Szöveggyűjtemény III.

Szervezet

LEADERSHIP

MENTORING MILLENNIALS FOR FUTURE LEADERSHIP (American Association

for Physician Leadership 2018) James S. Hernandez, MD, MS, FCAP; Kenneth G. Poole
Jr., MD, MBA; and Thomas E. Grys, PhD, D(ABMM)

1. Mit jelent a T – formájú modell?

A T-formájú modell lényege, hogy a függőleges tengely reprezentálja a szakmai elmélyülést,

egy egyénnek a specializált tudását, míg a vízszintes tengely a

2. Miért fontos a fiatal nemzedékek integrációja?

Az ezredfordulósok a munkát az élet kulcsfontosságú részének tekintik, nem pedig egy

különálló tevékenységnek, amelyet "kiegyensúlyozni" kell. Ezért nagy hangsúlyt fektetnek
arra, hogy olyan munkát találjanak, amely személyesen is kielégítő. Azt akarják, hogy a
munka lehetőséget adjon számukra arra, hogy új barátokat szerezzenek, új készségeket
tanuljanak, és kapcsolódjanak egy nagyobb célhoz.

3. Mik a főbb módszerei a cikk szerint az integrációnak?

 Fordított mentorálás: Ez a megközelítés a mentorálás megszervezésének felelősségét a

vonalbeli alkalmazottakra hárítja, akik a felsővezetők mentorálásával tanulnak a
vezetőktől. Egy ezredfordulós munkatársat társítanak egy vezetőhöz, és megbízzák,
hogy tanítsa meg neki, hogyan használja például a közösségi médiát az ügyfelekkel
való kapcsolattartásra. Ez egy hatékony módja annak, hogy a fiatalabb alkalmazottak
betekintést nyerjenek a szervezet magasabb szintjeibe, így amikor a tanítványok
nyugdíjba mennek, a fiatalabb generáció már jobban érti az üzletet. Ugyanennek a
folyamatnak van egy olyan része is, amikor a felsővezető visszajelzést, tanácsot ad a
fiatalabb vezetőnek.
 Csoportos mentorálás: A csoportos mentorálás egy kevésbé erőforrás-igényes, de
mégis hatékony módja annak, hogy az ezredfordulósok megkapják az általuk áhított
visszajelzést. Ezt vezetheti egy magasabb beosztású vezető, vagy lehet egyenrangúak
közötti, de mindkét esetben a vállalat olyan technológiai platformot hoz létre, amely
lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy a mentorálást a saját feltételeik szerint
határozzák meg.
  Anonim mentorálás: Ez a módszer pszichológiai tesztek és háttérvizsgálat segítségével
párosítja a tanítványokat a szervezeten kívüli, képzett mentorokkal. A cserék teljes
egészében online zajlanak, és mind a tanítvány, mind a mentor, aki általában egy profi
coach vagy tapasztalt vezető, névtelen marad. A megbízás, amelyet általában a
mentorált vállalata fizet, hat-tizenkét hónapig tart.

Women Are Better Leaders During a Crisis (HBR 2021) Jack Zenger and Joseph
Folkman

1. Milyen módszerekkel folyt a kutatás?

A kutatáshoz felhasználtak például egy globális adatbázist, amiben mintákat kerestek, hogyan
reagáltak férfi és női vezetők a koronavírus-krízisre. Ezekben különböző kompetenciákra
kaptak osztályozást férfi és női vezetők. A Covid-19 alatt összegyűjtött adatokat
összehasonlították olyan adatbázissal, ami a Covid-19 előtt készült. Ehhez különféle leíró
statisztikai módszereket használtak.

2. Idézz fel néhány területet, ahol női vezetők felülmúlták a férfiakat a kutatás szerint!

Például olyan országokban, USA-beli államokban alacsonyabb a halálozási ráta, ahol női
vezetők irányítják az országot, államot.

3. Kik bizonyultak elkötelezettebb vezetőknek a krízis idején?

A krízis idején a nők bizonyultak elkötelezettebb vezetőknek. Olyan kompetenciák voltak

magasabbak a nőknél, mint az inspiráció és motiváció, kiváló kommunikáció, együttműködés
és csapatmunka, kapcsolatépítés. A kutatás szerint az emberek olyan vezetőkre vágynak, akik
képesek a váltásra és új készségek elsajátítására; akik hangsúlyt fektetnek a munkavállalók
fejlesztésére még akkor is, amikor nehéz idők járnak; akik őszinték és becsületesek; és akik
érzékenyek és megértőek a stressz, a szorongás és a frusztráció iránt, amit az emberek
éreznek. Ezt a nőkben látták leginkább.

Clegg et al (2011): Managing and organizations

1. Mit jelent a szolgáló vezetés?

S (servant): a vezető szolgálja a munkavállalóit, így munkavállalói szolgálják a vevőket. A

vezető nem különbözteti meg magát a követőitől.

E (empowers): a vezető felhatalmazza a munkavállalót a demokráciában való résztvételre.

R (recounter of stories): a vezető történeteket mesél a szervezet történetéről, hőseiről.

V (visionary): tisztán kell artikulálnia a vezetőnek, hogy a követői mi mellett elkötelezettek,
miben hisznek.

A (androgynous): a vezetőnek meg kell ütnie a női és férfi hangokat is egyszerre, „no gender”

N (networker): a vezető menedzseli a csapatok alakulását

T (team builder): a vezető mobilizálja, vezeti és szolgálja az önállóan működő team-eket

2. Mit üzen a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness)

kutatás a vezetőknek?

Kvantitatív és kvalitatív eszközökkel vizsgálja kultúrák között a leadership társadalmi és

szervezeti összekapcsolódásait; a kulturális különbségek miként hatnak és formálják a
vezetést, viselkedést és hatékonyságot. A gyakorlatban hat kézzelfogható üzentet közvetít:

 karizmatikus és értékalapú vezetés: tartalmaz víziót, inspiráló, önfeláldozó, önazonos,

 csapatorientált: kollaboratív, diplomatikus, törődik másokkal, kompetens,
 emberi vezetés: szerényen és emberségesen vezet,
 részvételen alapuló vezetés: demokratikus és egy a sok közül,
 önvédő vezetés: énközpontú, státusztudatos, folyamatközpontú
 autonóm vezetés: magasan egyénközpontú, független, egyéni

Ezek azok a formák, amelyek leginkább elterjedtek a vezetők között világszerte. Ezek közül a
kultúrák között is szétterjedt az értékalapú és a csapatorientált vezetési módok.

SZERVEZETI KULTÚRA

Schein, E. (1985): The corporate culture survival guide, 14-58. old.

1. Mi a szervezeti kultúra három szintje?

Az első szint az artifaktumok és viselkedési minták szintje, amely a látható és tapasztalható

szervezeti struktúrák és folyamatok színtere (amit érzel, hallasz, látsz, amikor a szervezetben
vagy). Nehezen megfejthető.

A második szint a vallott értékeké. Ide tartozik minden olyan mögöttes ok, stratégia, cél,
filozófia és értékvilág, ami kimondott magyarázatot nyújt a cselekvésekhez.

A harmadik szint képvisel mindent, ami a szervezet szempontjából történetileg fontos, és még
mélyebben húzódik meg a vallott értékek alatt. Ezek tudattalan, alapként kezelt hiedelmek,
feltevések, gondolatok és érzések, közös meggyőződések. Ezek a cselekvések és értékek igazi
forrásai.
2. Mi a legnagyobb veszélye a kultúra megértésének?

A legnagyobb veszélye a kultúra megértésének az, hogyha megpróbáljuk túlságosan is

leegyszerűsíteni. Csábító azt mondani, hogy a kultúra nem más, mint az, ahogyan a
vállalatban a dolgokat csinálják, rítusok és szertartások, a vállalati légkör, a jutalmazási
rendszer, az alapvető értékek stb. Ezek mind a kultúra megnyilvánulásai, de egyik sem a
kultúra azon szintjén, ahol az igazán számít. A kultúra több szinten létezik, és a mélyebb
szinteket kell megértenünk és kezelnünk.

3. Melyik a szervezeti kultúra legmélyebb szintje?

A szervezetileg osztott, tacit feltételezések szintje. Ennek megértéséhez historikus módon kell
a szervezeteket szemlélnünk. Meg kell vizsgálni, milyen volt a tulajdonos/vezető
meggyőződése, hiedelemvilága, vallott értékei a cég alapításakor, kkv korában. A kultúra
lényege tehát a közösen megtanult értékek és hiedelmek, amelyek olyan jól működnek, hogy
magától értetődővé és vitathatatlanná válnak. Ezen a ponton ezek inkább hallgatólagos
feltételezésekként működnek, amelyek megosztottá és magától értetődővé válnak, ahogy a
szervezet továbbra is sikeres marad. Fontos megjegyezni, hogy ezek a feltételezések egy
közös tanulási folyamat eredményeként jöttek létre.

Barsade, S. -O’Neill, O. (2016): Manage your emotional culture, HBR

1. Mire gondolnak általában, amikor az emberek a szervezeti kultúráról beszélnek?

Amikor az emberek vállalati kultúráról beszélnek, általában a kognitív kultúrára utalnak: a

közös intellektuális értékekre, normákra, artifaktumokra és feltételezésekre, amelyek a
csoport számára útmutatóként szolgálnak a szervezet működéséhez. A kognitív kultúra
határozza meg, hogyan gondolkodnak és viselkednek az alkalmazottak a munkahelyükön -
például, hogy mennyire ügyfélközpontúak, innovatívak, csapatorientáltak vagy
versenyképesek, illetve mennyire kell annak lenniük.

2. Mi a másik kritikus (az emberek számára nem evidens) része a szervezeti kultúrának?

A kognitív kultúra mellett a másik kritikus rész az, amit a csoport érzelmi kultúrájának
nevezünk: a közös érzelmi értékek, normák, artifaktumok és feltételezések, amelyek
meghatározzák, hogy az emberek milyen érzelmeket táplálnak és fejeznek ki a
munkahelyükön, és melyeket jobb, ha elfojtják. Bár a legfontosabb különbségtétel itt a
gondolkodás és az érzés között van, a kétféle kultúra másképp is terjed: A kognitív kultúrát
gyakran verbálisan közvetítik, míg az érzelmi kultúrát inkább nonverbális jelzésekkel, például
a testbeszéddel és az arckifejezéssel.

3. Mi mindent befolyásol az érzelmi kultúra?

A legtöbb vállalat kevés figyelmet fordít az érzelmi kultúrájára - arra, hogy az emberek
milyen érzelmeket táplálnak (és kellene, hogy tápláljanak) a munkahelyükön, és melyeket
tartják meg maguknak. Ez mind az egyének, mind a szervezetek számára problémát jelent. A
kutatások azt mutatják, hogy az érzelmek befolyásolják az alkalmazottak elkötelezettségét,
kreativitását, döntéshozatalát, a munka minőségét és a maradás valószínűségét. Ezért fontos,
hogy az emberek érzéseit ugyanolyan tudatosan figyeljük és kezeljük, mint a
gondolkodásmódjukat.

 Culture of joy – akadályozhatja a munkát

 Culture of companionate love – elmaradhatnak az őszinte beszélgetések,
visszajelzések
 Culture of fear

Az érzelmi kultúra megteremtése:

 Rá kell erősíteni azokra az érzésekre, amelyeket már most is éreznek a munkavállalók.

A toxikus érzelmeket le kell építeni/át kell alakítani.
 Játszd el azokat az érzéseket, amelyeket el akarsz ültetni a kultúrában.
 Vedd rá az embereket, hogy addig imitáljanak dolgokat, amíg nem érzik azokat.

Maldonado, T., Vera, D., & Ramos, N. (2018): How humble is your company culture?

And, why does it matter? Business Horizons, 61(5), 745–753.

1. Miért hisz a Zappos az alázatosságban? Miben segít ez a szervezet szerint és mit jelent
szerintük?

A Zappos azért hisz különösen az alázatosságban, mert szerintük nagyobb együttműködést

eredményez a munkavállalók között. Ez a meggyőződés olyan erős, hogy 2013-ban leépítették
a hagyományos menedzseri szerepeket, és egy önmenedzsment-rendszert vezettek be
(holacracy), amiben a munkavállalók nem közvetlen feletteseiknek jelentenek, illetve
nagyobb döntési jogkörrel ruházzák fel őket.

2. Milyen viselkedési normák szükségesek az alázatos szervezeti kultúra kialakításához?

Az alázatos CEO viselkedésjegyei:

  öntudatos, megbecsüli önmagát,
 megbecsül másokat; felismeri, mások mivel járulnak hozzá a szervezethez,
 képes tanulni másoktól,
 nem önmagát teszi a középpontba; alacsony egó,
 önmagán túlmutató törekvések; mások szolgálata

Az alázatos szervezeti kultúra a versenyelőny forrása lehet. Hat értéket és normát

intézményesít: *ide még beleírni a companies with részeket is*

1. Az alázatos, erős „utólagos látásmóddal” (hindsight) rendelkező kultúra képes egy

helyzetre vagy eseményre reflektálni és megérteni azt, miután megtörtént.
1. Promote accurate awareness: A tudatosság normája arra utal, hogy a szervezet
és alkalmazottai milyen mértékben képesek elfogulatlanul és pontosan
értékelni saját maguk és mások erősségeit és gyengeségeit. Az alázatos
kultúrában az egyéneket önismeretre, valamint erősségeik és gyengeségeik
átgondolására és elismerésére ösztönzik; ez lehetővé teszi számukra, hogy
kihasználják erősségeiket, és megtalálják azokat a területeket, ahol lehetőségük
van a fejlődésre.
2. tolerate competent mistakes: Ez a norma azt mutatja meg, hogy a hatékony
tanulás érdekében milyen mértékben tolerálják a „kompetens” hibákat - az
újszerű ötletekből és nem a hibás kivitelezésből eredő hibákat. Ez a norma egy
személyek közötti folyamat, amely a hibák és korlátok beismerésének mintáit
ragadja meg egy csoportkörnyezetben.
2. Az alázatos, erős belátással (insight) rendelkező kultúra képes egy személy vagy
helyzet pontos és mély megértésére.
1. reward transparency and honesty: Az átláthatóság és őszinteség viselkedési
normája arra utal, hogy az egyének mennyire őszinték és nyíltak a korlátaikkal
kapcsolatban, és mennyire vállalják a felelősséget a tetteikért. A szervezeti
tagoknak nem kell elrejteniük korlátjaikat, és ez az elfogulatlan öntudatosság
ösztönzi az együttműködést és fokozza a szervezeti tanulást.
2. value and model openness to the ideas of others: A nyitottság normája azt
mutatja meg, hogy milyen mértékben veszik figyelembe és fogadják a külső és
új ötleteket.
3. Egy alázatos, erős előrelátással rendelkező kultúra képes megjósolni, hogy mi fog
történni vagy mire lesz szükség a jövőben.
 1. prioritize employee development: A munkatársak fejlesztése a folyamatos
tanulás ápolásának mértékére utal. Az alázatos kultúrában az egyéni
erősségeket az elhelyezés és a növekedési lehetőségek elérhetősége révén
ápolják; ugyanakkor az ilyen típusú kultúrában az egyének támogatják egymást
abban, hogy a gyengeségek terén fejlődjenek.
2. practice employee recognition regularly: Az alkalmazottak elismerésének
viselkedési normája arra utal, hogy az egyének sikereit milyen mértékben
ünneplik és értékelik rendszeresen és őszintén. Nem az alkalmazottak
szolgálati idejét kiemelő elismerési programokról beszélünk (pl. a tipikus óra
vagy plakett, amelyet a szolgálati évekért adnak). Ehelyett olyan gyakorlatokra
utalunk, amelyekkel a vállalatok kiemelik és megünneplik az egyének
teljesítményét.

DIVERZITÁSMENEDZSMENT

Romani, L., Holck, L. és Risberg, A. (2019): Benevolent discrimination: explaining how

human resources professionals can be blind to the harm of diversity initiatives,
Organization, 26(3), 371-390 old.

1. Mit jelent a jóindulatú diszkrimináció fogalma? Kik gyakorolják?

A jóindulat egy vágy a jótettre, ezzel egyidőben meghatározva a kívánatos világképet, ami
ezáltal nem lehet semleges. Az a probléma a jóindulat ilyen értelmezésével, hogy elismeri az
alá-fölérendeltséget és hozzájárul fennmaradásához.

Svédországban gyakorolják sokan, mivel fontos az országban az integráció kérdése. Négy

nagyobb kezdeményezés: közfoglalkoztatási szolgáltatások (Public Employment Services),
egy NGO, egy mentorprogram és egy szakiskolai együttműködés, ezen belül is a HR területén
van kiemelt jelentősége új munkatársak kiválasztásakor.
2. Milyen vakfoltjaira világít rá a diverzitásmenedzsmentnek a jóindulatú diszkrimináció?
Melyek a legfőbb gátjai a diverzitásmenedzsment sikeres működtetésének?

Figyelmen kívül hagyja, hogy az emberek megkülönböztetett kezelésére hatással lehetnek az

alárendeltség következményei. Olyan kritériumok is felmerülhetnek pozícióknál, melyek
indirekt módon akadályozzák az egyenlő esélyeket.

Lehetséges gátak: az etnikumok átfedhetnek társadalmi osztályokkal az egyenlőtlenség

tekintetében; láthatatlan etnikai hierarchia alakulhat ki átfedésben a szervezeti hierarchiával és
fizetésekkel; olyan folyamatok alakulhatnak ki, melyek egyenlőtlenséget teremtenek és
kontrollálnak; az egyenlőtlenségeket kifogásokkal akár legitimálhatják is a szervezetben.

A három dimenzió, amik vakfoltok lehetnek: a cselekedetet a cselekvő jóindulatúnak véli,

pedig csak a saját uralkodó értékrendje alapján az; akármilyen szolidáris is, a kialakult
társadalmi rendet erősíti; a cselekvő várakozása, hogy a jóindulatú diszkrimináció
kedvezményezettje a meglévő társadalmi rendbe beilleszkedjen.

Leslie, L. (2019): Diversity initiative effectiveness: a typological theory of unintended

consequences, Academy of Management Review, 44(3), 538-563 old.;

1. Milyen típusai ismertek a diverzitás menedzsmentnek?

Megkülönböztetésmentes gyakorlatok: érdem alapú döntéshozatal (kvalitásokon és

képességeken alapuló döntéshozatal), diverzitás tréning (munkatársak oktatása az előítéletről,
diszkriminációról).

Erőforrás gyakorlatok: kedvezményes eljárás (előnyben részesítés akár jobban képzettekkel

szemben is), célzott rekrutáció (hozzáférés és attraktivitás javítása a célcsoport számára),
diverzitási nyilatkozatok (attraktivitás növelése nyilvános állításokkal), célzott tréning
(célcsoport esélyeinek növelése), diverzitási networking csoportok (együttműködő csapatok
működésének támogatása), diverzitási mentorprogramok (célcsoport összekötése hatalommal
rendelkezőkkel).

Felelősségi gyakorlatok: diverzitás tervek (célkitűzések meghatározása, akár számszerűen),

diverzitásbéli teljesítményértékelés (bevonás a menedzserek teljesítményének értékelésébe),
diverzitáspozíciók (felelős kijelölése a diverzitás támogatására), sérelmi rendszerek
(panaszbejelentési lehetőségek).
2. Milyen nem tervezett hatásai vannak az egyes diverzitásmenedzsment megközelítéseknek?
Ezek tükrében hogyan javítható a különböző diverzitásmenedzsment gyakorlatok
hatékonysága?

Nem tervezett következmények: backfire (negatív fejlődés a diverzitási célban), negatív

spillover (a diverzitási célon kívül más, nemkívánatos fejlődési hatás az eredményre), pozitív
spillover (a diverzitási célon kívül más, kívánatos fejlődési hatás az eredményre), hibás
fejlődés (javuló diverzitási metrikák valós diverzitási fejlődés nélkül).