T.C. Beykent Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü İşletme Anabilim Dali İnsan Kaynaklari Ve Örgütsel Değişim Bilim Dali

T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM BİLİM DALI
KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA

İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARININ
ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ
Yüksek Lisans Tezi
Tezi Hazırlayan:
Yonca KESKİN ÖZYER
İstanbul, 2020
T.C.
BEYKENT ÜNİVERSİTESİ
LİSANSÜSTÜ EĞİTİM ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
İNSAN KAYNAKLARI VE ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM BİLİM DALI
KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA

İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARININ
ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ
Yüksek Lisans Tezi
Tezi Hazırlayan:
17550788023
0000-0002-7197-5433
Danışman:
Dr. Öğr. Üyesi Alptekin GÜNEY
İstanbul, 2020
Adı ve Soyadı : Yonca KESKİN ÖZYER
Danışmanı : Dr. Öğr. Üyesi Alptekin GÜNEY
Türü ve Tarihi : Yüksek Lisans / 2020
Alanı : İnsan Kaynakları ve Örgütsel Değişim
Anahtar Kelimeler :Kurumsal Yönetim, İnsan Kaynakları Yönetimi, Örgütsel
Bağlılık
ÖZ
KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA İNSAN

KAYNAKLARI UYGULAMALARININ ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ
Modern yönetimlerle birlikte çalışanlar artık mekanik bir faktör olarak değil
sosyal bir faktör olarak işletmelerin devamlılığı ve verimliliği üzerinde oldukça etkili
bir unsur olarak görülmeye başlanmış ve çalışan bağlılığı günümüzde oldukça önem
verilen bir konu haline gelmiştir. Çalışan bağlılığı üzerinde etkisi olan faktörlerin
başında insan kaynakları uygulamaları gelmektedir. İnsan kaynakları uygulamaları
çalışanların bağlılıklarını etkileme dereceleri bakımından oldukça önemlidir. Bu
uygulamaların çalışanlar tarafından şeffaf, adil ve objektif olarak algılanması
bağlılıklarını artırırken, bunların tersinin olması ise çalışan bağlılığı üzerinde negatif
etki yaratmaktadır. Çalışanlar işletmelerinden adillik, şeffaflık, objektif yaklaşım,
fırsat eşitliği, belirlilik, güven ortamı ve haklarının korunmasını beklerler. Tüm bunlar
ise kurumsal yönetim ilkelerinin başarılı bir şekilde uygulanmasıyla mümkün
olmaktadır. Kurumsal yönetim işletmelerde menfaat çatışmalarının önlenmesi ve
çalışanlar da dâhil olmak üzere tüm menfaat sahiplerinin çıkarlarının gözetilmesi
konusunda oldukça önemli bir yönetim sistemidir.
Bu çalışmanın amacı kurumsal yönetim ilkelerini benimseyen işletmelerin

insan kaynakları uygulamalarının çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerinde nasıl bir
etkisi olduğunu belirlemektir. Bu kapsamda BİST Kurumsal Yönetim Endeksi’ne
kayıtlı halka açık özel bankalarda çalışılan kişilerle irtibata geçilmiş ve araştırmaya
katılmaya gönüllü olan 25 kişiyle derinlemesine mülakat çalışması yapılmıştır.
Katılımcılara 10 açık uçlu soru sorulmuş ve verilen cevaplara dayanarak insan
kaynakları süreçlerinin kurumsal yönetim ilkeleri gözetilerek yürütülmesinin
çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerinde olumlu etkisi olduğu sonucuna ulaşılmıştır.
Name and Surname : Yonca KESKİN ÖZYER
Supervisor : Dr. Academician Alptekin GÜNEY
Degree and Date : Master / 2020
Major : Human Resources and Organizational Change
Key Words : Corporate Governance, Human Resource Management,
Organizational Commitment
ABSTRACT
THE EFFECT OF HUMAN RESOURCES PRACTICES INTO

ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN THE CONTEXT OF
CORPORATE GOVERNANCE PRINCIPLES
With modern management systems, employees are no longer become

mechanical figure, but social figure and started to be seen as a very effective factor on
organisations' continuity and efficiency also employee commitment became a very
important issue nowadays. Human resources practices are very important influencing
factors for employee commitment and also highly important in terms of the degree of
effect on employee commitment. This study shows that these practices increase the
employee commitment if these are perceived as transparent, equal and objective, and
decrease the employee commitment if not. Employees expect to have transparency,
equality, objectivity, equality of opportunity, certainty, environment of trust and
protection of rights from their organisation and all of these are possible if the corporate
governance principles carried out successfully. Corporate governance is a very
important management system to avoid conflict of interests and to preserve the
interests of stakeholders including the employees.
The purpose of this study is to determine how human resources practices affect
the employees in organisations which are adopted corporate governance principles. In
this context the interview has done deeply with 25 volunteered employees who are
working in private banks which are open to public and registered to BIST Corporate
Governance Index. In the study, 10 open-ended questions were asked to the volunteers
and the result is based on these volunteers' answers. The result shows that if human
resources practices is carried out by preserving corporate governance principles,
organisational commitment on employees observed to be affected positively.
İÇİNDEKİLER
Sayfa No.
ÖZ
ABSTRACT
TABLOLAR LİSTESİ .............................................................................................. v
ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................................................................... vi
KISALTMALAR ..................................................................................................... vii
SÖZLÜK .................................................................................................................. viii
GİRİŞ .......................................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM
KURUMSAL YÖNETİM
1.1. Kurumsal Yönetimin Tanımı ................................................................................ 4

1.2. Kurumsal Yönetimin Dünya’daki Gelişimi ve Yapılan Düzenlemeler ................ 6
1.3. Kurumsal Yönetimin Türkiye’deki Gelişimi ve Yapılan Düzenlemeler ............ 10
1.3.1. Kurumsal Yönetim En İyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun Yapısı ve
İşleyişi .......................................................................................................... 11
1.3.2. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Tarafından Yapılan
Düzenlemeler ............................................................................................... 11
1.3.3. Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim İlkeleri ..................... 12
1.3.4. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK) Tarafından Yapılan
Düzenlemeler ............................................................................................... 13
1.3.5. Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi ve Kurumsal Yönetim Endeksi
..................................................................................................................... 14
1.3.6. Türk Ticaret Kanunu (TTK)’nda Yer Alan Düzenlemeler .......................... 15
1.4. Kurumsal Yönetimin Ortaya Çıkış Nedenleri .................................................... 17
1.5. Kurumsal Yönetim Teorileri............................................................................... 18
1.5.1. Vekâlet Teorisi ............................................................................................ 18
1.5.2. Paydaş Teorisi.............................................................................................. 19
1.5.3. Temsil Teorisi .............................................................................................. 21
i
1.6. Kurumsal Yönetimin Amacı ............................................................................... 21
1.7. Kurumsal Yönetimin Önemi ve Yararları .......................................................... 23
1.8. Kurumsal Yönetim İlkeleri ................................................................................. 25
1.8.1. Adillik .......................................................................................................... 25
1.8.2. Sorumluluk .................................................................................................. 26
1.8.3. Şeffaflık ....................................................................................................... 27
1.8.4. Hesap Verebilirlik........................................................................................ 28
1.9. Kurumsal Yönetim Modelleri ............................................................................. 29
1.9.1. Anglo-Sakson Modeli .................................................................................. 30
1.9.2. Kıta Avrupası Modeli .................................................................................. 31
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
2.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı .................................................................................. 32

2.2. Örgütsel Bağlılığın Önemi .................................................................................. 33
2.3. Örgütsel Bağlılık Türleri ..................................................................................... 34
2.3.1. Duygusal Bağlılık......................................................................................... 34
2.3.2. Devam Bağlılığı ........................................................................................... 35
2.3.3. Normatif Bağlılık ......................................................................................... 35
2.4. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler ................................................................ 36
2.4.1. Kişisel Faktörler ........................................................................................... 37
2.4.1.1. Yaş ......................................................................................................... 37
2.4.1.2. Cinsiyet .................................................................................................. 38
2.4.1.3. Eğitim Düzeyi ........................................................................................ 38
2.4.1.4. Çalışma Süresi (Kıdem) ........................................................................ 38
2.4.1.5. Medeni Durum....................................................................................... 39
2.4.2. Örgütsel Faktörler ........................................................................................ 39
2.4.2.1. İşin Niteliği ............................................................................................ 40
2.4.2.2. Rol Belirsizliği ve Rol Çatışması .......................................................... 41
2.4.2.3. Yönetim Şekli ........................................................................................ 42
2.4.2.4. Örgüt Kültürü ........................................................................................ 43
2.4.2.5. Örgütsel Adalet ...................................................................................... 44
ii
2.4.2.6. Örgütsel Güven ...................................................................................... 45
2.4.3. İnsan Kaynakları Uygulamaları ................................................................... 47
2.4.3.1. Çalışan Bulma ve Seçme ....................................................................... 47
2.4.3.2. Eğitim ve Geliştirme.............................................................................. 48
2.4.3.3. Kariyer Yönetimi ................................................................................... 49
2.4.3.4. Performans Değerleme .......................................................................... 50
2.4.3.5. İş Değerleme ve Ücret Yönetimi ........................................................... 51
2.4.4. Örgüt Dışı Faktörler ..................................................................................... 53
2.5. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları ............................................................................. 53
2.5.1. Düşük Örgütsel Bağlılık .............................................................................. 54
2.5.1.1. Devamsızlık...................................................................................... 54
2.5.1.2. İşe Geç Kalma .................................................................................. 55
2.5.1.3. İşten Ayrılma Niyeti ......................................................................... 55
2.5.2. Ilımlı Örgütsel Bağlılık ................................................................................ 56
2.5.3. Yüksek Örgütsel Bağlılık ............................................................................ 56
2.5.3.1. Performans ....................................................................................... 58
2.5.3.2. İş Tatmini ......................................................................................... 58
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA İNSAN KAYNAKLARI
UYGULAMALARININ ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ ÜZERİNE BİR
ALAN ARAŞTIRMASI
3.1. Araştırmanın Amacı ve Yöntemi ........................................................................ 60

3.2. Araştırmanın Evreni, Kapsamı ve Sınırları ........................................................ 60
3.3. Araştırmanın Modeli ........................................................................................... 61
3.4. Araştırmanın Hipotezleri .................................................................................... 61
3.5. Verilerin Analizi ................................................................................................. 62
3.6. Bulgular ve Yorumlar ......................................................................................... 62
3.6.1. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumu .......................... 62
3.6.2. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumunun İşe Alım
Sürecine Etkisi ............................................................................................. 67
3.6.3. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme Sürecinin Eşitlik Ve Yeterlilik
Açısından Değerlendirilmesi ....................................................................... 72
iii
3.6.4. Çalışılan Bankanın Kariyer Yönetim Sisteminin Adillik, Objektiflik Ve
Şeffaflık Açısından Değerlendirilmesi ........................................................ 78
3.6.5. Çalışılan Bankanın Performans Değerlendirme Ve Ödüllendirme
Uygulamalarının Değerlendirilmesi ............................................................ 85
3.6.6. Çalışılan Bankanın İnsan Kaynakları Uygulamaları İle İlgili Konulardaki
Bilgilendirme Sisteminin Değerlendirilmesi ............................................... 92
3.6.7. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme, Kariyer Ve Ücret Yönetimi Gibi
Konularda Çalışan Fikirlerini Alma Noktasında Değerlendirilmesi ........... 97
3.6.8. Çalışılan Bankada Kurumsal Yönetim Sistemi Uygulanması Ve Bankanın
İnsan Kaynakları Süreçlerini Gerçekleştirirken Kurumsal Yönetim İlkelerini
Baz Almasının Çalışanların Örgütsel Bağlılığını Etkileme Düzeyi .......... 101
3.6.9. Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyum Sağlamasının Nitelikli
Çalışanları Kurumda Tutabilmesi Hususunun Değerlendirilmesi ............. 105
3.6.10.Çalışılan Bankayı Tercih Etmelerinde Kurumsal Yönetim İlkelerine
Uyumunun Ne Ölçüde Etkili Olduğunun Değerlendirilmesi .................... 110
SONUÇ ................................................................................................................... 114

KAYNAKÇA .......................................................................................................... 120
EKLER
Ek-1: Derinlemesine Mülakat Soruları ................................................................ 134
iv
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa No.
Tablo 1. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumu ......................... 66

Tablo 2. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumunun İşe Alım
Sürecine Etkisi........................................................................................... 71
Tablo 3. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme Sürecinin Eşitlik Ve Yeterlilik
Açısından Değerlendirilmesi ..................................................................... 77
Tablo 4. Çalışılan Bankanın Kariyer Yönetim Sisteminin Adillik, Objektiflik Ve
Şeffaflık Açısından Değerlendirilmesi ...................................................... 84
Tablo 5. Çalışılan Bankanın Performans Değerlendirme Ve Ödüllendirme
Uygulamalarının Değerlendirilmesi .......................................................... 91
Tablo 6. Çalışılan Bankanın İnsan Kaynakları Uygulamaları İle İlgili Konulardaki
Bilgilendirme Sisteminin Değerlendirilmesi ............................................. 96
Tablo 7. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme, Kariyer Ve Ücret Yönetimi Gibi
Konularda Çalışan Fikirlerini Alma Noktasında Değerlendirilmesi ....... 100
Tablo 8. Çalışılan Bankada Kurumsal Yönetim Sistemi Uygulanması Ve Bankanın
İnsan Kaynakları Süreçlerini Gerçekleştirirken Kurumsal Yönetim
İlkelerini Baz Almasının Çalışanların Örgütsel Bağlılığını Etkileme
Düzeyi ..................................................................................................... 104
Tablo 9. Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyum Sağlamasının Nitelikli
Çalışanları Kurumda Tutabilmesi Hususunun Değerlendirilmesi .......... 109
Tablo 10. Çalışılan Bankayı Tercih Etmelerinde Kurumsal Yönetim İlkelerine
Uyumunun Ne Ölçüde Etkili Olduğunun Değerlendirilmesi .................. 113
v
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa No.
Şekil 1. Araştırmanın Modeli .................................................................................... 61
vi
KISALTMALAR
ABD : Amerika Birleşik Devletleri

a.g.e. : Adı Geçen Eser
BDDK : Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu
bkz. : Bakınız
BİST : Borsa İstanbul
Dr. Öğr. : Doktor Öğretim
Ed. : Editör
İK : İnsan Kaynakları
İMKB : İstanbul Menkul Kıymetler Borsası
OECD : Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü
SPK : Sermaye Piyasası Kurulu
ss. : Sayfa Sayısı
TKYD : Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği
TTK : Türk Ticaret Kanunu
TÜSİAD : Türk Sanayicileri ve İş İnsanları Derneği
vb. : ve benzeri
vd. : ve diğerleri
vii
SÖZLÜK
İş Tatmini: Çalışanların işletme üyeliği ve yaptıkları görevlerle ilgili doyum

düzeyidir.
Kurumsal Yönetim: Adillik, şeffaflık, sorumluluk ve hesap verebilirlik

ilkelerine dayanarak, işletmenin uzun dönemde varlığını sürdürebilmesi, yüksek
performans gösterebilmesi, etkin ve verimli çalışabilmesi, rekabet avantajı elde
edebilmesi ve bunları gerçekleştirirken tüm paydaşlarının menfaatlerini gözetebilmesi
ve çıkar çatışmalarını engelleyebilmesi için oluşturulmuş kurallara dayalı bir yönetim
ve kontrol sistemidir.
Örgütsel Adalet: Örgütsel kaynakların dağıtımının ve örgütle ilgili

uygulamaların çalışanlar tarafından tarafsız ve adil bir şekilde gerçekleştirildiğine
yönelik algılamalarıdır.
Örgütsel Bağlılık: Çalışanların işletmeyle özdeşleşmesi, kendilerini örgütün

bir parçası olarak görmeleri, işletmenin amaç ve değerlerini benimseyerek hedeflerine
ulaşabilmesi için mecburiyet duymadan çaba göstermeleri ve işletmeye karşı sadakat
duyarak ayrılmak istememeleridir.
Örgütsel Güven: Çalışanların işletmenin ve yöneticilerin tüm karar ve

uygulamalarının kendi lehine olacağına ilişkin inancı ve emin olma derecesidir.
Örgüt Kültürü: Bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, çalışanlar tarafından

benimsenen ve çalışanların davranışlarını düzenleyen tutum ve davranışlar bütünüdür.
Rol Belirsizliği: Çalışanın göreviyle ilgili kendisinden beklenenlerin belirgin

olmaması, kendisine görevini yerine getirebilmesi için yeterli ve net bilgi verilmemesi
durumunda ortaya çıkan belirsizliklerdir.
Rol Çatışması: Aynı anda birden fazla rolü gerçekleştirmesi beklenen kişinin
bu duruma uyum gösterememesi sonucu roller arasındaki çıkan çatışmadır.
viii
GİRİŞ
Küreselleşmeyle birlikte değişen ekonomik ve ticari koşullar rekabetin

uluslararası hale gelmesine neden olmaktadır. Bu yoğun rekabet ortamında
işletmelerin ayakta kalabilmeleri ve uzun vadede varlıklarını sürdürebilmeleri sahip
oldukları en önemli faktör olan insan kaynağı ve bu kaynağın etkin ve verimli şekilde
kullanılmasıyla mümkün olmaktadır.
İş koşullarının değişmesi, rakip firma sayısının artması ve çalışanların

beklentileri nedeniyle çalışanları örgütte tutabilmek her geçen gün daha da
zorlaşmaktadır. Nitelikli çalışanlar işletmelerin hedeflerini gerçekleştirebilmesi
açısından önemli bir unsur olmasına rağmen yeterli değildir. Çalışanların nitelikli
olmasının yanı sıra işletmeyle özdeşleşmesi ve işletmenin hedeflerini
gerçekleştirebilmesi için katkıda bulunmaya istekli olması da gerekmektedir. Örgütsel
bağlılık, çalışanların işletmeyle özdeşleşmesi, kendilerini örgütün bir parçası olarak
görmeleri ve işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi için mecburiyet duymadan çaba
göstermeleridir. İşletmeyle bağ kuran çalışanlar işletmenin hedeflerine ulaşabilmesi
için daha fazla çaba göstermekte bu şekilde işletmenin verimliliği artmaktadır.
Para artık nitelikli çalışanları işletmede tutmak için tek başına yeterli değildir.
Nitelikli çalışanlar artık yeterli ve eşit ücret dışında adil, şeffaf ve güvenli bir iş ortamı,
eğitim ve geliştirme uygulamalarıyla becerilerinin çeşitlendirilmesi, yeteneklerinin
arttırılması, objektif değerlendirme, kariyer gelişimine fırsat tanınması, fikir ve
eleştirilerinin dikkate alınması, kararlarda söz hakkı tanınması, desteklenmek ve takdir
edilmek istemektedir. Bütün bunlar etkin insan kaynakları uygulamalarıyla mümkün
olmaktadır. Günümüzde işletmeler çalışanların bağlılıklarını arttırmak için insan
kaynakları uygulamalarına daha fazla önem vermektedir. İnsan Kaynakları
uygulamaları işe ve örgüt kültürüne uygun personelin seçilmesi, eğitimi ve
geliştirilmesi, denetlenmesi, motive edilmesi, işletmenin hedefleri doğrultusunda
performans göstermesi, görevinde ilerlemesi ve en önemlisi de bu çalışanların örgütte
kalmasının sağlanması açısından büyük öneme sahiptir. İnsan kaynakları uygulamaları
1
çalışanların örgütsel bağlılık düzeyleri ve işletmede kalma oranlarını önemli ölçüde
etkileyen faktörlerden biridir.
Tüm bu insan kaynakları uygulamalarının etkili bir şekilde adil, şeffaf ve

objektif olarak yürütülmesi ise kurumsal yönetim ilkelerine uyum sağlanmasıyla
mümkün olmaktadır. Kurumsal yönetim, geleneksel yönetim fonksiyonlarını da
kapsayan daha geniş bir kavramdır. Kurumsal yönetim, işletmenin hedeflerine
ulaşabilmesi için faaliyetlerini gerçekleştirirken aynı zamanda tüm paydaşlarının
menfaatlerini de gözeterek çıkar çatışmalarını engellemek için oluşturulmuş bir
yönetim sistemidir. Kurumsal yönetim işletmelerin adil, şeffaf, sorumluluk sahibi ve
hesap verebilir bir yönetim anlayışı ile etkin ve verimli çalışabilmesi ve uzun vadede
varlığını sürdürebilmesi açısından büyük öneme sahiptir. Çalışanlar da işletmenin en
önemli paydaşlarından biridir. İnsan kaynakları uygulamalarının çalışanların istek ve
ihtiyaçları göz önüne alınarak gerçekleştirilmesi ve kurumsal yönetim ilkeleri
çerçevesinde adil, şeffaf ve objektif olarak algılanması çalışanların işletme tarafından
kendilerine değer verildiğini hissetmelerini ve işletmeye olan bağlılıklarının artmasını
sağlamaktadır.
Bu tez çalışmasında kurumsal yönetim ilkelerini uygulayan işletmelerdeki

insan kaynakları uygulamalarının çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerindeki etkisi
gözlemlenmeye çalışılmıştır.
Üç bölümden oluşan bu çalışmanın birinci bölümünde kurumsal yönetim

sistemi açıklanarak kavramsal çerçevesi ele alınmıştır. Bu doğrultuda kurumsal
yönetimin gelişimi ve yapılan düzenlemeler, kurumsal yönetim teorileri, kurumsal
yönetim ilkeleri ve kurumsal yönetim modelleri incelenmiştir.
İkinci bölümde örgütsel bağlılık kavramı ele alınarak örgütsel bağlılık türleri,
örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler, örgütsel bağlılığın sonuçları ve insan kaynakları
uygulamalarının örgütsel bağlılıkla ilişkisi incelenmiştir.
Üçüncü bölümde ise çalışanların bankalarının kurumsal yönetim ilkelerine

uyum düzeyine ve insan kaynakları uygulamalarına yönelik algısı ve bunun örgütsel
bağlılıklarına etkisine yönelik araştırmaya yer verilmiştir. Araştırma yöntemi olarak
2
derinlemesine mülakat yöntemi tercih edilmiş ve BİST Kurumsal Yönetim Endeksi’ne
kayıtlı halka açık özel bankalarda çalışılan 25 gönüllü katılımcıyla görüşmeler
yapılmıştır. Elde edilen sonuçlar ortak cevaplara göre gruplandırılarak tablolar haline
getirilmiş ve çalışmaya aktarılmıştır. Çalışma sonunda işletmelerin kurumsal yönetim
ilkelerine uyum sağlamasının çalışanların insan kaynakları uygulamalarına dair
algıları üzerinde etkisi olduğu gözlemlenmiştir.
3
BİRİNCİ BÖLÜM
KURUMSAL YÖNETİM
1.1. Kurumsal Yönetimin Tanımı
Kurumsal Yönetim, Türkçe’ye, İngilizce’de kullanılan “corporate governance”

deyiminin çevrilmesiyle girmiştir. Bu kavrama bazı kaynaklarda “Kurumsal
Yönetişim” olarak da rastlamak mümkündür.1 Fakat Sermaye Piyasası Kurulu,
Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu, Türk Sanayicileri ve İş İnsanları
Derneği ve Türk Ticaret Kanunu gibi önemli kuruluşların “yönetişim” yerine
“yönetim” kelimesini kullanmasından dolayı kavram “Kurumsal Yönetim” şeklinde
kullanılmaktadır.2 Kurumsal yönetim, geleneksel yönetim fonksiyonlarını da kapsayan
daha geniş bir kavramdır. Yönetim, işletmenin hedeflerine ulaşabilmek maksadıyla
yaptığı planlama, yürütme ve koordinasyon faaliyetlerinin gerçekleştirilmesini
anlatırken, kurumsal yönetim ise tüm bu faaliyetleri gerçekleştirirken aynı zamanda
menfaat sahiplerinin çıkarlarını da gözetmeyi içermektedir.3
Kurumsal yönetim teriminin dünya üzerinde kabul edilmiş tek bir tanımı
bulunmamakla birlikte, kim tarafından, nerede ve ne amaçla kullanıldığına ve
kurumsal yönetim ilkelerinin hangi örgüt aracılığıyla yayınlandığına göre farklı
biçimlerde tanımlanabilmektedir.4 Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği kurumsal
yönetimi, işletmelerin ve kurumların adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk
ilkeleri kapsamında başarılı bir şekilde yönetilerek yüksek performans göstermelerini,
kar elde etmelerini ve rekabet avantajı sağlamalarını hedefleyen bir yönetim sistemi
olarak tanımlamaktadır.5 Dünya Bankası’na göre kurumsal yönetim, işletmelerin
gerek beşeri gerekse mali sermayeyi çekmesini, etkin ve verimli çalışmasını, uzun
dönemde varlığını devam ettirebilmesini, bunu yaparken de toplum değerlerine saygı
göstermesini sağlayan yasa, yönetmelik ve uygulamaları kapsamaktadır. TÜSİAD’a
1
Ali Alp, Saim Kılıç, Kurumsal Yönetim Nasıl Yönetilmeli?, Doğan Kitap, İstanbul, 2014, ss. 23.
2
Önder Uzkaralar, Kurumsal Yönetim ve Sermaye Maliyeti, Akademisyen Kitabevi, Ankara, 2017, ss.
8-9.
3
Deloitte, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Nedir Bu Kurumsal Yönetim?, Kurumsal Yönetim
Serisi, 2006, ss. 4.
4
Alp ve Kılıç, a.g.e., ss. 23.
5
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Tüzüğü, ss. 1.
4
göre ise kurumsal yönetim geniş olarak, kişilerin amaçlarına ulaşabilmeleri için
oluşturdukları işletme yönetimine ait düzenlemelerdir.6 Can, kurumsal yönetimi en
basit şekliyle “işletmenin üst yönetiminin yönetilmesi” şeklinde tanımlarken7 Aktan
ise, kurumsal yönetimi, “kurallara dayalı bir işletme yönetim sistemi” olarak
tanımlamaktadır. Burada bahsedilen kurallar düzenleme ve denetleme yetkilerine
sahip bir kamu kuruluşu tarafından belirlenmekte ve kuralların bir kısmına uyulması
zorunlu tutulurken bir kısmı da tavsiye niteliğinde yer almaktadır. 8 Genç, kurumsal
yönetimin paydaş odaklı bir yönetim sistemi olduğunu belirtmekte ve alınan tüm karar
ve uygulamalarda işletmenin temelini oluşturan paydaşların (pay sahipleri, çalışanlar,
müşteriler, tedarikçiler, rakipler, finansal kuruluşlar, toplum ve devlet) gözetilmesi ve
tatmin edilmesinin sağlanması gerektiğini belirtmektedir.9 Yeşilada ve Ateş ise
kurumsal yönetimi, işletmenin yönetiminde ve tüm paydaşlarıyla olan ilişkilerinde
adillik, hesap verebilirlik, şeffaflık ve sorumluluk ilkeleri ışığında hareket etmeyi esas
alarak bir yönetim ve kontrol sistemi oluşturulması olarak tanımlamaktadır.10 Bu
tanımlamalara göre kurumsal yönetimin, işletmelerin tüm paydaşlarına karşı
sorumluluklarının farkında olarak faaliyetlerini yürüten, işletme verimliliğini ve
değerini arttıran, bunu yaparken tüm paydaşlarının menfaatlerini de gözeten ve çıkar
çatışmalarını engelleyen yasalara uygun bir yönetim sistemi olduğu görülmektedir.11
Bu tanımlardan hareketle, kurumsal yönetimin, adillik, şeffaflık, sorumluluk

ve hesap verebilirlik ilkelerine dayanarak, işletmenin uzun dönemde varlığını
sürdürebilmesi, yüksek performans gösterebilmesi, etkin ve verimli çalışabilmesi,
rekabet avantajı elde edebilmesi ve bunları gerçekleştirirken tüm paydaşlarının
menfaatlerini gözetebilmesi ve çıkar çatışmalarını engelleyebilmesi için oluşturulmuş
kurallara dayalı bir yönetim ve kontrol sistemi olduğu söylenebilir.
6
Mehmet Doğan, Kurumsal Yönetim, Pelikan Yayınevi, Ankara, 2017, ss. 50.
7
Mustafa Can, Küreselleşen Dünyada Farklı Perspektiflerden Kurumsal Yönetim İlkeleri Temel İlke;
Uygulama, Süreç ve Hukuksal Düzenlemeler, Gazi Kitabevi, Ankara, 2015, ss. 39.
8
Coşkun Can Aktan, Kurumsal Şirket Yönetimi, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri Dergisi, 5, 1,
2013, ss. 157.
9
Kurtuluş Yılmaz Genç, “Kurumsal Yönetişim Bağlamında Çevresel Duyarlılık”, Tuğsal, T. (Eds.),
Liderlik ve Kurumsal Yönetim Teori ve Güncel Araştırmalar, Gazi Kitabevi, Ankara, 2019, ss. 77.
10
Tahir Yeşilada, Nuri Ateş, “İşletmelerde Denetimin Kurumsal Yönetim Performansı Üzerindeki
Etkisi”, Tuğsal, T. (Eds.), Liderlik ve Kurumsal Yönetim Teori ve Güncel Araştırmalar, Gazi Kitabevi,
Ankara, 2019, ss. 119.
11
Uzkaralar, a.g.e., ss. 14.
5
Kurumsal Yönetim, işletmelerin, sermayeyi ve insan kaynaklarını kendine
çekmesini, belirlenen amaçlara ulaşmasını, yasal zorunluluklar ve sosyal beklentileri
karşılamasını, dinamik bir performans göstermesini hedeflemiş yasa, düzenleme ve
gönüllü gerçekleştirilen özel sektör uygulamalarını ele almaktadır.12 Kurumsal
yönetim, işletmenin faaliyetlerini etkileyen tüm menfaat sahiplerinin (hissedarlar,
yöneticiler, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler, kreditörler ve devlet) birbirleriyle olan
ilişkilerine odaklanmakta ve işletmenin sürekliliğine zarar verecek çıkar çatışmalarını
önlemek üzere bir yönetim sistemi uygulanmasını hedeflemektedir. Kurumsal yönetim
ile işletme sahibinin menfaatini gözeten bir görüşten tüm menfaat sahiplerinin
çıkarlarını koruyan bir anlayışa geçiş söz konusu olmaktadır.13
1.2. Kurumsal Yönetimin Dünya’daki Gelişimi ve Yapılan Düzenlemeler
Kurumsal yönetimin gelişmesi geçmiş dönemde yaşanan mali krizler ve

özellikle 1990’lı yıllarda başlayarak ilerleyen yıllarda da devam eden, İngiltere’de
Maxwell şirketinin çöküşü, Barings Bankası’nın iflası, ABD’de Enron’ın iflası,
Madoff şirketinin saadet zinciri skandalı, İtalya’da Parmalat skandalı, Fransa’da
Vivendi Universal şirketinin iflasın eşiğinden dönmesi gibi bir dizi skandal neticesinde
gerçekleşmiştir. Skandalların hepsinin yolsuzluk ve muhasebe usulsüzlükleri
sonucunda gerçekleşmesi14 hem ülkelerin hem de işletmelerin bu tür olumsuzluklara
karşı koruyucu bir takım uygulamalara ihtiyaçları olduğunu ortaya çıkarmıştır.15
Kurumsal yönetimin bu tür olumsuzluklara cevap olarak gelişim gösterdiği
görülmektedir.16 Özellikle şirket skandalları, işletmelerdeki yönetim başarısızlıklarını
meydana çıkararak var olan yönetim sisteminin sorgulanmasına neden olmuştur.
Skandallar sonucunda birçok işletmenin faaliyetlerini sonlandırmak durumunda
kalmasının sadece sahiplerine zarar vermekle kalmadığı, yatırımcılara, ülke
ekonomisine ve işletmeyle ilişkili herkese olumsuz şekilde yansıdığı görülmektedir.
12
Deloitte ve Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, a.g.e., ss. 4.
13
Hüseyin Öcal, Tüm Yönleriyle Kurumsal Yönetim, Akademisyen Kitabevi, Ankara, 2019, ss. 5.
14
Can, a.g.e., ss. 48-49.
15
Yeşim Şendur, Hatice Doğukanlı, Kurumsal Yönetimin Kar Dağıtım Politikasına Etkisi: Teoriler ve
Literatür, Gazi Kitabevi, Ankara, 2019, ss. 20.
16
Can, a.g.e., ss. 48.
6
Bu durum işletmelerde iyi yönetim olabileceği gibi kötü yönetimin de olduğunu
göstermekte ve kurumsal yönetimle ilgili düzenlemeleri beraberinde getirmektedir.17
Kurumsal yönetim uygulamalarının temelini oluşturan ve bu konuda

uygulamalar geliştirilmesine ilham veren ilk ülke İngiltere’dir.18 1990’da İngiltere’de
patlak veren Polly Peck skandalının ardından Londra Borsası tarafından tavsiye
niteliğinde hazırlanan Cadbury Raporu ile işletmelerin uyması gereken genel
standartlar belirlenmiştir.19 Cadbury Raporu, hisseleri borsada işlem gören
işletmelerin yönetim kurullarının uyması gereken kuralları belirtmektedir. Yönetim
kurulunun faaliyetleri, alt komitelerin kurulması ve faaliyetleri, icracı olmayan
üyelerin sorumlulukları, oluşturulacak raporlama ve denetim mekanizmaları gibi
konuları içermektedir.20 Bu rapor OECD kurumsal yönetim ilkelerinin
oluşturulmasına kılavuzluk edici nitelikte bir düzenlemedir.21
Uluslararası çapta yapılan en önemli düzenleme ise Ekonomik İşbirliği ve

Kalkınma Örgütü (OECD) tarafından yapılan OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri’dir.
Uluslararası çapta yaşanan şirket skandalları ve tüm Dünya’yı etkileyen mali krizler
neticesinde OECD’nin 1998’de üye olan ülkelerin kurumsal yönetim ile ilgili
düşüncelerini almak ve bağlayıcılığı olmayan ilkeler belirlemek için bir ekip
oluşturduğu görülmektedir. İlkelerin temel amacı, üye olan ülkelerin kurumsal
yönetimle ilgili yapacakları çalışmalar ve yasal düzenlemeler için yönlendirici ve
teşvik edici bir temel oluşturmaktır.22 Düzenlemelerin diğer bir amacı da ülkelerin
kendi özelliklerini göz önüne alarak hazırlanmış olmaları ve zaman içinde değişime
uğrayabilecekleridir.23
Hissedarların haklarının korunması, hissedarlara adil muamele yapılması,

paydaşların görevlerinin belirlenmesi, yönetim kurulunun sorumlulukları ve kamuyu
17
Sena Erden Ayhün, Kurumsal Yönetişim Başarısızlıkları ve Şirket İflasları, Kriter Yayınevi,
İstanbul, 2018, ss. 1-2.
18
19
20
Zeynep Özsoy, Kurumsal Yönetim ve Yönetim Kurulları, İmge Kitabevi, Ankara, 2011, ss. 56.
21
İdil Özlem Koç, Kurumsal Yönetim ve Sigortacılık Sektörü, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara,
2015, ss. 7.
22
23
Fatma Pamukçu, Finansal Raporlama İle Kamuyu Aydınlatma ve Şeffaflıkta Kurumsal Yönetimin
Önemi, Muhasebe ve Finansman Dergisi, 50, 2011, ss. 136.
7
aydınlatma ve şeffaflık konularını içeren ilkeler24 1999 yılında onaylanmıştır. İlk
olarak halka açık işletmeleri kapsayacak olan ilkelerin sonrasında halka kapalı
şirketler, kamu işletmeleri, aile şirketleri ve sivil toplum kuruluşlarını da kapsayacak
şekilde genişletildiği,25 tüm Dünya’daki şirketler, yatırımcılar, yöneticiler ve diğer
paydaşlar için uluslararası bir kaynak haline geldiği,26 yapılan bütün bilimsel ve
akademik çalışmalarda bu ilkelerin baz alındığı ve ilkeler doğrultusunda
değerlendirmeler yapıldığı görülmektedir.27
OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri’nin ardından yapılan düzenlemelerin en

dikkat çekeni ABD tarafından çıkarılan Sarbanes-Oxley Yasası’dır.28 ABD’de
yönetim ve denetim sürecindeki köklü değişikliklerin başlamasının Enron skandalı ile
olduğu görülmektedir. ABD’de ses getiren en büyük skandallar olan Enron ve
Worldcom skandallarının nedeninin denetim firması tarafından şirketlere ait borçların
gizlenmesi, şirket karlarının olduğundan yüksek açıklanması ve yöneticilerin şirket
paralarını paravan şirketler üzerinden aktarması olduğu görülmektedir. Büyük yankı
uyandıran diğer skandallardan Tyco ve Parmalat’ ta şirketin iflasını getiren olayın
şirket yöneticilerinin şirkete ait hesaplardaki paraları şahsi veya paravan şirket
hesaplarına aktarmaları, Xerox ve Ahold’ ta ise şirkete ait karları yüksek gösterme ve
muhasebe hileleri olduğu ortaya çıktığı görülmektedir.29
Tüm Dünya’da ses getiren bu şirket iflaslarında temel nedenin, yöneticilerin

şirketleri esas pay sahibi olan hissedarların faydalarına uygun değil de kendi çıkarları
doğrultusunda yönetmeleri, hissedarların ise eksik denetim mekanizması nedeniyle
yöneticileri denetleyememeleri olduğu görülmektedir.30 Ortaya çıkan sahiplik ve
yönetim ayrılığı şirketleri riske açık hale getirmekte, kötü yönetim ve şirket içi
usulsüzlükler nedeniyle şirket iflaslarında artışa neden olmaktadır.31
24
A. Kadir Tuna, Bankalarda Kurumsal Yönetim, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2013, ss. 5.
25
Asuman Sönmez, Andaç Toksoy, Kurumsal Yönetim İlkelerinin Türkiye’deki Aile İşletmelerine
Uygulanabilirliği, Maliye Finans Yazıları Dergisi, 1, 92, 2011, ss. 62.
26
27
Hasan Türedi, Gencay Karakaya, Mehmet İldem, Kurumsal Yönetim ve İç Denetim İlişkisi, Sayıştay
Dergisi, 96, 2015, ss. 61.
28
29
Tuna, a.g.e., ss. 25-27.
30
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Ekonomi Gazeteciliği İçin Kurumsal Yönetim El Kitabı,
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Yayınları, İstanbul, 2011, ss. 20.
31
Tuna, a.g.e., ss. 5.
8
Yaşanan şirket skandalları üzerine ABD tarafından “Sarbanes-Oxley Yasası”
yürürlüğe konulmuştur.32 “Yatırımcıyı Koruma Yasası” olarak da bilinen Sarbanes-
Oxley Yasası, işletmelerin finansal raporlarına yönelik denetim eksikliklerini
gidermeyi ve kurumsal yönetimin işletmelerde etkili bir şekilde uygulanmasını
desteklemeyi hedeflemektedir.33 Yasa, işletmelere ve yöneticilerine denetleme
sorumluluğu yükleyen, yapılmaması durumunda ise cezai yaptırımlar ile
karşılaşmalarına neden olan bir düzenleme olarak kurumsal yönetime oldukça katkı
sağlamaktadır. OECD İlkeleri’nin bağlayıcılığı olmayan, yol gösterici nitelikte
olmalarına karşın Sarbanes-Oxley Yasası, ABD için kurumsal yönetim ile ilgili hukuki
bir temel olmaktadır.34 Finansal piyasalara tekrar güven duyulmasını amaçlayarak
hazırlanan ve 2002’de yürürlüğe giren Sarbanes-Oxley Yasası kurumsal yönetimle
ilgili gerçekleştirilen en önemli gelişmedir.35 ABD gibi Almanya da kurumsal yönetim
ilkelerini yasaya bağlayarak uygulanmasını zorunlu kılmış, Japonya şirketler
hukukunu yeniden değerlendirerek revize etmiş36 ve diğer ülkeler de OECD Kurumsal
Yönetim İlkeleri’ni referans alarak kendi ülke koşullarına göre ilkelerini
oluşturmuşlardır.37
OECD İlkeleri, 2002’de üye ülkelerin kurumsal yönetimle ilgili karşılaştıkları

sorunlara istinaden gözden geçirilmiş, özel sektör kuruluşları, sivil toplum örgütleri,
sendikalar ve OECD üyesi olmayan ülkelerin temsilcilerinin de bulunduğu
toplantılarda oluşturulan yeni taslak önce internet ortamında yayınlanarak kamuoyu
görüşüne sunulmuş ve ardından 2004’te revize ilkeler yayınlanmıştır.38 Kurumsal
Yönetim İlkeleri ve Kurumsal Yönetim İlkeleri ile İlgili Açıklamalar olmak üzere iki
ana bölümden oluşan revize ilkeler, etkin bir kurumsal yönetim sisteminin
oluşturulmasının sağlanması, pay sahiplerinin temel hakları, pay sahiplerine adil
muamele yapılması, paydaşların rolü, kamuyu aydınlatma ve şeffaflık, yönetim
kurulunun sorumlulukları ile ilgili açıklamalar içermektedir.39 Değişen koşullara
32
33
34
Koç, a.g.e., ss. 14.
35
Sönmez ve Toksoy, a.g.e., ss. 62.
36
37
Koç, a.g.e., ss.8.
38
39
OECD, Kurumsal Yönetim İlkeleri, Kurumsal Yönetim Derneği, 2005, ss. 7.
9
istinaden 2014’de başta G20, Basel Komitesi, Finansal İstikrar Kurulu ve Dünya
Bankası gibi kuruluşlar katkı sağlayarak var olan ilkeleri geliştirmek adına çalışmalar
gerçekleştirmiş ve OECD’ye sunmuşlardır. Sunulan çalışma OECD tarafından
2015’de G20/OECD İlkeleri olarak onaylanmıştır. Revize ilkeler, önceki ilkeleri
korumakta olup bazı ilkelere daha fazla vurgu yapmakta, bazı ilkelere ise ek
açıklamalar getirerek kapsamlarını genişletmektedir. G20/OECD İlkeleri; etkin bir
kurumsal yönetimin temelinin oluşturulması, pay sahiplerinin temel hakları ve adil
muamele yapılması, yatırımcılar, hisse senedi piyasaları ve diğer aracılar, menfaat
sahiplerinin rolü, kamuyu aydınlatma ve şeffaflık, yönetim kurulunun sorumlulukları
olmak üzere altı bölümden oluşmaktadır.40
1.3. Kurumsal Yönetimin Türkiye’deki Gelişimi ve Yapılan Düzenlemeler
Türkiye’de kurumsal yönetimle ilgili çalışmalara, uluslararası çapta yaşanan

mali krizler, şirket skandalları ve başta OECD’nin yapmış olduğu düzenlemeler
neticesinde 2000’li yıllarda başlandığı görülmektedir.41 Özellikle Türkiye’de 2001
yılında yaşanan ekonomik krizin olumsuz etkilerinden kurtulmak ve ekonomik
istikrarın yeniden sağlanması amacıyla hem kamu hem de özel sektörde bir takım
düzenlemelere ihtiyaç duyulmuştur.42
Bu gelişmelerin ışığında 2002’de TÜSİAD önderliğinde Kurumsal Yönetim

Çalışma Grubu tarafından “Kurumsal Yönetim - En İyi Uygulama Kodu” adlı çalışma
hazırlanmış ve 2003’de “Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği” oluşturulmak amacıyla
konu ile ilgili gruplar bir araya getirilmiştir.43 Aynı sene SPK tarafından, halka açık
şirketlere tavsiye olması amacı ile “Kurumsal Yönetim İlkeleri” yayınlanmıştır.44
SPK’nın ardından 2006’da BDDK tarafından bankalarla ilgili düzenlemeler yapılmış
ve bu düzenlemeleri 2012’de yürürlüğe giren 6102 sayılı yeni Türk Ticaret Kanunu
izlemiştir.45
40
OECD, G20/OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri, G20 ve OECD Ortak Yayını, 2015, ss. 4-6.
41
Asiye Nur Zengin, Ayşe Altıok Yılmaz, Kurumsal Yönetim İlkeleri ve Standartları, Uluslararası
Sosyal Araştırmalar Dergisi, 10, 48, 2017, ss. 692.
42
Pelin Ataman Erdönmez, Türkiye’de 2001 Yılındaki Mali Kriz Sonrasında Kurumsal Sektörde
Yeniden Yapılandırma, Bankacılar Dergisi, 47, 2003, ss. 38.
43
44
Pamukçu, a.g.e., ss. 137.
45
Zengin ve Yılmaz, a.g.e., ss. 692.
10
1.3.1. Kurumsal Yönetim En İyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun
Yapısı ve İşleyişi
Türkiye’de kurumsal yönetim konusundaki ilk çalışma TÜSİAD tarafından

2002’de hazırlanan “Kurumsal Yönetim En İyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun
Yapısı ve İşleyişi” isimli çalışmadır. TÜSİAD tarafından hazırlanan bu çalışma hem
halka açık olan hem de açık olmayan tüm işletmeler için referans niteliğinde
maddelerden oluşmaktadır.46 Çalışmada yönetim kurulunun üstlendiği sorumluluklar,
yönetim kurulu üyelerinin taşıması gereken kriterler, yönetim kuruluna yeni seçilecek
üyelerin prosedürleri, yönetim kurulu başkanı ile icra başkanının görevlerinin
birbirinden ayrılması, yönetim kurulunun üye sayısının belirlenmesi, yönetim
kurulunun hizmet süresi, yönetim kurulunun toplanma süresi, yönetim kurulunun
performans değerlendirme, ödüllendirme ve emeklilik prosedürleri, yönetim
kurulunun paydaşlarla ilişkileri, yönetim kurulu bünyesinde meydana getirilen
komitelerin sayısı, yapıları, faaliyet süreleri gibi konular yer almaktadır.47 Her
işletmenin yapılanması, kültürü, değerleri, stratejileri birbirinden farklılık göstereceği
için kodda yer alan maddeler işletmelerin kendi özelliklerine göre şekillenmektedir.48
1.3.2. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Tarafından Yapılan

Düzenlemeler
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, kurumsal yönetim sisteminin

Türkiye’deki kamu veya özel fark etmeksizin tüm kurumlar tarafından doğru
uygulanabilmesi adına kılavuzluk etmek ve kurumsal yönetim sisteminin Türkiye’de
gelişmesine katkı sağlamak göreviyle 2003 yılında kurulmuştur.49 Dernek, kurumsal
yönetim ilkelerine bağlı kalarak tüm kurumların şeffaflık, adillik, hesap verebilirlik ve
sorumluluk çerçevesinde yönetilmelerini ve buna bağlı olarak da işletmelerin yüksek
46
Zengin ve Yılmaz, a.g.e., ss. 692.
47
TÜSİAD, Kurumsal Yönetim En İyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun Yapısı ve İşleyişi,
TÜSİAD-T/2002-12/336, 2002, ss. 15-28.
48
Hasan Abdioğlu, İşletmelerde Kurumsal Yönetim Anlayışı Kapsamında İç Denetim, Gazi Kitabevi,
Ankara, 2019, ss. 47.
49
Kobirate, Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirme Raporu, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği,
2018, ss. 7.
11
karlılık, performans ve istihdam artışı sağlayarak ülke ekonomisinin de gelişmesini
amaçlamaktadır.50
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği bu amacı gerçekleştirebilmek adına web

sayfası üzerinden raporlar ve yayınlar paylaşmakta, kurumsal yönetim dergisi ile
güncel bilgilere ulaşılmasını sağlamakta, kurumsal yönetim zirveleri düzenleyerek iş
dünyasını ve kurumsal yönetim sistemini benimsemiş kesimleri bir araya getirmekte
ve eğitim programları düzenleyerek kurumsal yönetim ile ilgili bilgileri
arttırmaktadır.51
1.3.3. Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim İlkeleri
Kurumsal Yönetim ilkeleri ile ilgili en önemli düzenleme SPK tarafından 2003
yılında yapılmıştır.52 SPK’nın yayınlamış olduğu “Kurumsal Yönetim İlkeleri”
1999’da yayınlanan “OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri” esas alınarak hazırlanmış ve
başta halka açık işletmeler için oldukça önemli bir düzenlemedir. Ayrıca kurumsal
yönetime dair uygulamaların başarılı bir şekilde uygulanabilmesi adına rehber görevi
görmektedir.53 İlkeleri uygulamak işletmelere itibar kazandırırken uygulamamak ise
işletmelerin eksikliği olarak görülmektedir.54
SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri; Pay Sahipleri, Kamuyu Aydınlatma ve

Şeffaflık, Menfaat Sahipleri ve Yönetim Kurulu olmak üzere 4 ana bölümden meydana
gelmektedir.55 İlkeler, başta gönüllülük esasına dayanmakta, “uygula, uygulamıyorsan
açıkla” prensibini benimsemektedir ve yasal bir bağlayıcılığı yoktur. İşletmelerin SPK
Kurumsal Yönetim İlkeleri’ne uymaları, uymadıkları takdirde ise nedenini
açıklamaları gerekmektedir.56 OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri’ne istinaden 2005
yılında SPK’da ilkeleri revize ederek tekrar yayınlamıştır.57 SPK değişen koşullara
50
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Tüzüğü, ss. 1.
51
Kobirate, Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirme Raporu, ss. 7-9.
52
Alp ve Kılıç, a.g.e., ss.106-107.
53
A. Osman Gürbüz, Yakup Ergincan, Kurumsal Yönetim Türkiye’deki Durumu ve Geliştirilmesine
Yönelik Öneriler, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2004, ss. 19.
54
Erkmen Onbulak, Kurumsal Yönetim ve Türkiye Yansımaları, Sosyal Siyaset Konferansları Dergisi,
1, 72, 2017, ss. 105.
55
56
Öcal, a.g.e., ss. 118.
57
Abdioğlu, a.g.e., ss. 33.
12
istinaden zaman içerisinde birkaç tebliğ yayınlamış, daha sonra bazılarını değiştirmiş
bazılarını ise yürürlükten kaldırmıştır.58 30 Aralık 2012’de ise, 6362 sayılı Sermaye
Piyasası Kanunu yayınlanmış ve SPK’ya kurumsal yönetim ilkelerini zorunlu tutma
ve ilkelere uyulmaması halinde işlem yapma yetkisi verilmiştir. Bunun yanı sıra
kurumsal yönetim uygulanabilecek kuruluşların kapsamı genişletilmiştir.59
1.3.4. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK) Tarafından

Yapılan Düzenlemeler
Bankacılık sektörü adına kurumsal yönetim ile ilgili ilk düzenleme 2005
yılında çıkarılan 5411 sayılı Bankacılık Kanunu’dur. İlgili kanunun “Kurumsal
Yönetim” başlıklı üçüncü kısmı Yönetim, İç Sistemler, Yetkili Kuruluşlar ve Finansal
Raporlama başlıklarıyla dört alt bölüme ayrılmakta ve bankaların yönetim kurulu
yapısı, iç denetimi, risk yönetimi, faaliyet raporları ve raporlama sistemleri, belgelerin
saklanması gibi konular hakkında düzenlemelere yer vermektedir.60
5411 sayılı Bankacılık Kanunu’nun Kurumsal Yönetim başlıklı bölümüne

istinaden BDDK tarafından 2006 tarihinde “Bankaların Kurumsal Yönetim İlkelerine
İlişkin Yönetmelik” yayınlanmıştır.61 İlgili yönetmelik bankaların uyması gereken 7
ilke üzerinde durmaktadır:62
 “Banka içerisinde kurumsal değerler ve stratejik hedefler

oluşturulmalıdır.”
 “Banka içinde yetki ve sorumluluklar açıkça belirlenmeli ve

uygulanmalıdır.”
 “Yönetim kurulu üyeleri, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirecek

nitelikleri haiz ve kurumsal yönetimde üstlenmiş oldukları rolün bilincinde olmalı ve
banka faaliyetleri hakkında bağımsız değerlendirme yapabilmelidir.”
58
59
60
61
62
Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu, Bankaların Kurumsal Yönetim İlkelerine İlişkin
Yönetmelik, Resmi Gazete, 1 Kasım 2006.
13
 “Üst düzey yönetim görevlerini etkin bir şekilde yerine getirecek
nitelikleri haiz ve kurumsal yönetimde üstlenmiş oldukları rolün bilincinde olmalıdır.”
 “Bankaların müfettişleri ile bağımsız denetim elemanlarının

çalışmalarından etkin olarak yararlanılmalıdır.”
 “Ücret politikalarının bankanın etik değerleri, stratejik hedefleri ve iç

dengeleri ile uyumu sağlanmalıdır.”
 “Kurumsal yönetimde şeffaflık sağlanmalıdır.”
1.3.5. Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi ve Kurumsal Yönetim

Endeksi
Kurumsal yönetim ilkelerinin gerek Dünya’da gerekse Türkiye’de öneminin

artması ile birlikte ilkelerin ülkelerdeki uygulanma düzeyini belirlemek ve ilkeleri
uygulayan işletmeler arasında kıyaslama yapabilmek için bir ölçüte gerek duyulmuş
ve ortaya Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi çıkmıştır.63 Kurumsal Yönetim
Uyum Derecelendirmesi, işletmelerin SPK tarafından yayımlanan Kurumsal Yönetim
İlkeleri’ne ne ölçüde uyduklarını, derecelendirme faaliyetinde bulunan kuruluşlar
tarafından adil ve tarafsız bir şekilde değerlendirilmesidir.64
Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi işletmelerin mali durumlarıyla

değil yönetim kaliteleri ve davranış biçimleriyle ilgili olduğundan niteliksel bir
derecelendirmedir. Her derecelendirme kuruluşunun derecelendirme işlemi için veri
toplama yönetimi benzerlik göstermekte ve genelde işletmenin hissedarlarına karşı
tutumu ve hissedarların haklarını gözetme, işletmenin yönetim kurulunun yapısı,
işletmenin kamuyu aydınlatma ve şeffaflık konusundaki tavrı olmak üzere üç ortak
konu üzerinden ilerlemekte ayrıca derecelendirme kuruluşları işletmenin mali
tablolarını, faaliyet raporlarını, basın bültenlerini, kamu açıklamalarını kullanmakta,
işletme yöneticileri ile görüşmeler ve anketler yaparak da veri elde etmektedirler.65
63
Ayça Sandıkçıoğlu, Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi, Sermaye Piyasası Kurulu
Ortaklıklar Finansmanı Dairesi, Ankara, 2005, ss. 9.
64
Sermaye Piyasası Kurulu, Sermaye Piyasasında Derecelendirme Faaliyeti ve Derecelendirme
Kuruluşlarına İlişkin Esaslar Tebliği, Resmi Gazete, 12 Temmuz 2007.
65
Sandıkçıoğlu, a.g.e., ss. 9-13.
14
Elde edilen verilerin derecelendirmesi SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri baz alınarak
%25 oranında Pay Sahipleri, %25 oranında Kamuyu Aydınlatma ve Şeffaflık, %15
oranında Menfaat sahipleri ve %35 oranında Yönetim Kurulu ana bölümlerine göre
hesaplanarak ulaşılan notlar 10’luk sisteme çevrilerek derecelendirme notuna
ulaşılmaktadır.66 Notun düşük olması işletmenin kurumsal yönetime uyumunun düşük
seviyede olduğunu, notun yüksek olması ise işletmenin kurumsal yönetime uyumunun
yüksek seviyede olduğunu göstermektedir.67
Derecelendirme faaliyetleri neticesinde hem kurumsal yönetim ilkelerinin

hem de kurumsal yönetim uyum derecelendirmesinin yaygınlaştırılmasına katkıda
bulunmak amacıyla Ağustos 2007 itibariyle Borsa İstanbul bünyesinde Kurumsal
Yönetim Endeksi oluşturulmuştur.68 Endeksin temel amacı, hisse senetleri Borsa
İstanbul’da işlem gören işletmelerin fiyat-getiri performansının ölçülmesidir.69
İşletmelerin Kurumsal Yönetim Endeksi’ne dâhil olabilmeleri için kurumsal yönetim
uyum derecelendirme notlarının 10 üzerinden 7, ana bölümlerin her birinin ise 10
üzerinden 6,5 olması gerekmektedir ayrıca derecelendirme notunun her yıl
yenilenmesi şarttır. Endeks kapsamındaki işletmelerin derecelendirme notlarına
Kamuyu Aydınlatma Platformu (KAP) üzerinden ulaşılabilmektedir. 70
Kurumsal
Yönetim Endeksi’ndeki puanlarının yüksek olması, işletmeler hakkında yatırımcılara
bilgi ve güvence vermektedir.71 Kurumsal Yönetim Endeksi’nde yer almaları
işletmelere itibar sağlarken aynı zamanda yatırımcıların ilgisini çekmelerine de
yardımcı olmaktadır.72
1.3.6. Türk Ticaret Kanunu (TTK)’nda Yer Alan Düzenlemeler
Uluslararası çaptaki gelişmeler neticesinde var olan Ticaret Kanunu’nda

değişiklik yapılmasına ve daha kullanılabilir bir kanuna ihtiyaç duyulmuştur. Bu
66
Kobirate, Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyum Derecelendirme Raporu, Türkiye Kurumsal Yönetim
Derneği, 2015, ss. 7.
67
Sandıkçıoğlu, a.g.e., ss. 12-13.
68
69
Şendur ve Doğukanlı, a.g.e., ss. 32.
70
Borsa İstanbul Endeks ve Veri Direktörlüğü, BIST Pay Endeksleri Temel Kuralları, Borsa İstanbul,
2018, ss. 10.
71
Erden Ayhün, a.g.e., ss. 39.
72
İclal Attila, Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim Uygulamaları, Türkmen
Kitabevi, İstanbul, 2016, ss. 88.
15
nedenle 6102 sayılı Yeni Türk Ticaret Kanunu, 14 Şubat 2011’de Resmi Gazete’ de
yayımlanmış ve 01 Temmuz 2012’de yürürlüğe girmiştir.73 Yeni kanun ile şirketlere
ilişkin önemli düzenlemeler getirilmekle birlikte kurumsal yönetim anlayışı ilk defa
yasal bir düzenlemede yerini almıştır.74
Yeni Türk Ticaret Kanunu, adillik, şeffaflık, sorumluluk ve hesap verebilirlik

olmak üzere kurumsal yönetim ilkelerini temel almış ve kurumsal yönetim
uygulamaları için yasal bir altyapı meydana getirmektedir.75 Kanun ile bilhassa
anonim ve limited şirketlerin yapılanmalarına odaklanılmış ve yönetim kurulunun üye
sayısı, işletmenin en az ve en çok kaç ortaktan meydana gelebileceği, ortakların ve
yönetim kurulunun üstlendikleri sorumluluklar, minimum sermaye miktarı, internet
sitesi açma zorunluluğu, işletme birleşme ve bölünme prosedürleri, kamunun
aydınlatılması, pay sahiplerinin hakları, bağımsız denetim gibi konularda önemli
değişikliklere gidilmiştir.76
Yeni Türk Ticaret Kanunu, Türkiye’ye has şartları çağdaş yönetim anlayışıyla
bir araya getirerek hem işletmenin işleyişini hem de işletmenin tüm paydaşlarının
haklarını ve yetkilerini düzenlemektedir.77 Düzenlemelerin amacı işletme
kaynaklarının en verimli şekilde kullanılması, işletmelerin başarılı bir yönetim sistemi
oluşturmaları ve işletme paydaşlarının çıkar çatışmalarının engellenmesidir.78 Ayrıca
bu düzenlemelerle işletmelerin rekabet düzeyinin artması ve sürekliliğinin sağlanması
da amaçlanmaktadır. 79
6102 sayılı kanundan önce herhangi bir bağlayıcılığı veya
yaptırımı olmayan kurumsal yönetimin yeni kanun ile uygulanması
yaygınlaşmaktadır.80
73
Öcal, a.g.e., ss. 131.
74
75
Sedat Yenice, Tuğba Dölen, İMKB’de İşlem Gören Firmaların Kurumsal Yönetim İlkelerine
Uyumunun Firma Değeri Üzerindeki Etkisi, Uluslararası Yönetim İktisat ve İşletme Dergisi, 9, 19,
2013, ss. 202.
76
Öcal, a.g.e., ss. 132-136.
77
Alp ve Kılıç, a.g.e., ss. 127-128.
78
Rauf Karasu, 6102 Sayılı Türk Ticaret Kanunu İle Anonim Şirketlerde Kurumsal Yönetim İle İlgili
Getirilen Yenilikler, İnönü Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi, 4, 2, 2013, ss. 35.
79
80
16
1.4. Kurumsal Yönetimin Ortaya Çıkış Nedenleri
Kurumsal yönetimin ortaya çıkmasının ve bu yönde uygulamalar

geliştirilmesinin temel nedeni uluslararası çapta yaşanan şirket skandalları olmakla
birlikte, yaşanan mali krizlerin ve küreselleşmeyle birlikte uluslararası sermaye
hareketlerinin artması sonucu yatırımcıların öneminin anlaşılması da kurumsal
yönetimin ortaya çıkmasında önemli rol oynayan faktörlerdir.81
Kurumsal yönetimin ortaya çıkış nedenlerinin başında 1990’da İngiltere’de

başlayarak, 2000’li yıllarda ABD’ye yayılan ve devam eden yıllarda ise Dünya’nın
çeşitli yerlerindeki ülkelerde patlak veren şirket skandalları gelmektedir.82 Kurumsal
yönetimin, çağdaş yönetimin savunduğu ilkeler ışığında kendiliğinden oluşan ve belli
bir süre içerisinde uygulanmaya başlanan bir sistem olmadığı, yaşanan şirket
skandalları ve finansal krizlere çözüm sunmak için zorunlu olarak uygulanmaya
başlandığı görülmektedir.83 Yaşanan şirket skandalları sonucunda şirket değerlerinin
ciddi miktarlarda düşüş gösterdiği, çok fazla yatırımcının zarara uğradığı ve finansal
piyasalara olan güvenin ciddi şekilde sarsıldığı, bu durumun borsada işlem gören diğer
işletmelerin de değer kaybı uğramasına ve finansal piyasaların olumsuz şekilde
etkilenmesine neden olduğu görülmektedir.84 Skandallar neticesinde şirketlerin
yönetim sistemlerinin tekrar sorgulanmaya başlandığı,85 dikkatlerin kötü yönetim ve
denetim eksikliğine çekildiği görülmektedir.86
Kurumsal yönetimin ortaya çıkmasının diğer nedeni mali krizlerdir.

Küreselleşmeyle birlikte bir ülkede baş gösteren mali kriz sadece o ülke içinde
kalmayıp diğer ülkelere de yayılmaktadır.87 Örneğin 1997 yılında Doğu Asya’da
başlayan Asya Mali Krizi ve sonrasında 2008 yılında patlak veren Küresel Mali
Krizi’nin sadece ülkelerin ekonomilerini ciddi şekilde etkilemekle kalmamış,
işletmelerin faaliyetlerini de olumsuz şekilde etkilemiştir. Yaşanan krizler sonucunda
81
82
83
Aktan, a.g.e., ss. 162.
84
Alp ve Kılıç, a.g.e., ss.49.
85
86
87
Ahmet Ağca, Şerife Önder, Kar Yönetimi Teknikleri ve Kurumsal Yönetim ile İlişkisi, Ekin
Yayınevi, Ankara, 2018, ss. 55.
17
birçok ülkede kurumsal yönetim sisteminin uygulanması adına yasal düzenlemelere
gidildiği ve kurumsal yönetimin, işletmelerin finansal krizleri daha hafif
atlatabilmeleri adına koruyucu bir önlem olarak uygulandığı görülmektedir.88
Kurumsal yönetimin ortaya çıkmasının bir diğer nedeni de küreselleşme

sonucu uluslararası sermaye hareketlerinin artmasıdır. Küreselleşmeyle birlikte
sınırların ortadan kalkması yatırımcıları kendi ülkeleri dışındaki ülkelere de yatırım
yapmaya yöneltmektedir. Yatırımcılar, sermayelerini güvence altına almak için
yatırım yapacakları işletme veya ülkede başta istikrar olmak üzere iyi bir yönetim
sistemi olmasını beklemektedirler. Kurumsal yönetim sisteminin uygulanması
uluslararası yatırımcıları çekmenin önemli etkenlerinden biri olarak görülmektedir.
Eğer bir işletmede kurumsal yönetim ilkelerine uyum tam ise o işletmede belirsizlik
olmadığından yatırımcıların herhangi bir sürprizle karşılaşma durumu söz konusu
olmamaktadır. Ayrıca yatırımcılar haklarının korunduğundan ve yatırımlarının
karşılığını alacaklarından emin olmaktadırlar.89
1.5. Kurumsal Yönetim Teorileri
Kurumsal yönetim kavramının ortaya çıkmasında şirket skandalları, mali

krizler, küreselleşme ve sermaye hareketlerinin artması önemli rol oynamakla birlikte
kurumsal yönetim kavramı üzerinde geliştirilen, bazı yönetim yaklaşımlarının etkisi
olduğu da görülmektedir. Bu yaklaşımlardan özellikle vekâlet, paydaş ve temsil
yaklaşımlarının kurumsal yönetim kavramı üzerinde önemi bulunmaktadır.90
1.5.1. Vekâlet Teorisi
İşletmelerin birleşmeler veya yeni ortaklıklar nedeniyle zaman içerisinde

büyümeleri, içinde bulundukları çevre koşullarının değişmesi, üretim ve hizmet
çeşitliliklerindeki artışlar işletme sahiplerinin daha çabuk ve doğru kararlar almasını
güçleştirmektedir.91 Ayrıca işletmelerin büyüme nedeniyle iş yükünün işletme
sahibinin fiziksel kapasitesini aşması ve farklı alanlara yatırım yapmak isteyen
88
89
90
91
Cem Cüneyt Arslantaş, Kurumsal Yönetimin Yönetim Kuruluna Yansımaları, Beta Yayıncılık,
İstanbul, 2012, ss. 8.
18
girişimcilerin yatırım yapacakları alanda yeterli bilgi ve deneyime sahip profesyonel
yöneticilerden destek almak istemeleri92 işletme sahiplerinin işletmenin yönetimini
profesyonellere bırakmasına neden olmakta ve işletme sahipliği ile işletme kontrolü
birbirinden ayrılmaktadır.93
İşletme sahipleri (vekâlet veren) ile profesyonel yöneticiler (vekil) arasında

yapılan vekâlet sözleşmesi vekâlet teorisini de ortaya çıkarmaktadır. Vekâlet
sözleşmesine göre, işletme sahibi, vekile, kendi adına karar alma yetkisi devretmekte
ve vekil, işletme sahibi adına kendisine düşen görevleri yapmaktadır. 94 İşletme
sahibinin yönetimi profesyonel bir yöneticiye bırakmasının en önemli avantajı,
tecrübesizliği, eğitim eksikliği veya mesleki yetersizliği durumlarında işletmenin
alanında uzman bir kişi tarafından yönetilerek yönetimsel problemlerin önüne
geçilmesi olduğu görülmektedir.95 Fakat sahiplik ve kontrolün birbirinden ayrılması
ile işletme sahibinin işletme üzerindeki denetimi azalmaktadır.96
Vekâlet teorisi, işletmelerdeki yetki devri sonucu sahip ile vekil arasındaki
çıkar çatışmalarını ele almaktadır.97 Teorinin temelini, vekilin yani yöneticinin,
işletmenin çıkarlarını gözetmesi gerekirken kendi menfaatlerine göre hareket etmesi
ve kendi çıkarları doğrultusunda kararlar vermesi oluşturmaktadır.98 Kişilerin fırsatçı
olduklarını ileri sürmekte olan vekâlet teorisi, yöneticilerin kendi menfaatleri yerine
işletme sahiplerinin menfaatleri doğrultusunda hareket etmelerini teşvik etmeye
yönelik faktörleri bulmakla ilgilenmektedir.99
1.5.2. Paydaş Teorisi
Toplumsal değişimlerle birlikte işletmeler kendilerini toplumdan soyutlamak

yerine onlarla bağlarını güçlendirmek ve kar elde etmenin yanı sıra tüm paydaşlarının
92
Mehmet Özbirecikli, Kayahan Tüm, Aile İşletmelerinde Sürdürülebilir Kurumsal Yönetim ve İç
Denetimin Rolü, Karahan Kitabevi, Adana, 2015, ss. 27.
93
Cem Cüneyt Arslantaş, a.g.e., ss. 8.
94
95
96
97
Ağca ve Önder, a.g.e., ss. 45.
98
99
Arslantaş, a.g.e., ss. 10.
19
beklentilerini de karşılamaya yönelik bir çaba içerisine girmektedirler.100 Paydaş;
işletmeyle hem doğrudan hem de dolaylı olarak bağlantı içinde olan ve işletme
faaliyetlerinden olumlu veya olumsuz şekilde etkilenen şahıs veya kurumlar olarak
tanımlanmaktadır. Paydaşlar dar anlamda; şirket içi paydaşlar ve şirket dışı paydaşlar
olarak gruplandırılabilmektedir.101 Şirket içi paydaşlar, işletmeyle doğrudan bağlantı
içinde olan ve işletme faaliyetlerinden direkt olarak etkilenen kişilerden meydana
gelmektedir. Şirket içi paydaşları hisse sahipleri, yöneticiler ve çalışanlar
oluşturmaktadır. Bu gruptaki paydaşlar, işletmeye kaynak sağlama, onu yönetme ve
faaliyetleri sürdürme görevlerini üstlendiklerinden işletme için kilit rol
oynamaktadırlar. Şirket dışı paydaşlar ise, işletmenin varlığını devam ettirebilmesi için
dolaylı olarak etkisi bulunan müşteriler, tedarikçiler gibi grupları kapsamaktadır.102
Paydaşlar geniş anlamda ise; işletme sahiplerini, hissedarları, yöneticileri, çalışanları,
rakipleri, yatırımcıları, müşterileri, tedarikçileri ve toplumu kapsamakta ayrıca işletme
faaliyetlerinden fayda veya zarar görecek tüm şahıs ve kurumlar bu kapsama dâhil
edilebilmektedir.103
Paydaş teorisi, işletmenin tek amacının sahibinin refahını en üst seviyeye

çıkarma fikrini reddetmekte, işletmenin tüm paydaşlarının menfaatlerini gözetmesi,
refahlarını arttırması104 ve bunların işletme yönetiminde dikkate alınması gerektiğini
savunmaktadır.105 Teori, işletmenin sahipleri dâhil tüm paydaşlarının birbirleriyle
çatışan beklentilerinin etik davranışlar içerisinde çözülmesini ve işletmenin uzun
vadede devamlılığının sağlanmasını amaçlamaktadır.106 Paydaş teorisi, işletmeler ve
paydaşları arasındaki bağı incelemektedir. İşletmelerin paydaşlarıyla sağlam ve
güvene dayalı ilişki kurabilmeleri için yol göstermektedir.107 Çatışma yaşamayan,
pozitif ve karşılıklı güvene dayalı ilişkiler kuran paydaşlar işbirliği içerisinde çalışmak
100
Arslantaş, a.g.e., ss. 12.
101
102
Arcan Tuzcu, Halka Açık Şirketlerde Kurumsal Yönetim Anlayışı İMKB-100 Örneği, Turhan
Kitabevi, Ankara, 2004, ss. 71-73.
103
104
105
Erdal Şen, Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetişim, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2017, ss. 41.
106
Ağca ve Önder, a.g.e., ss. 48.
107
Cihan Becan, Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Paydaş Teorisi ve İletişim Yaklaşımı
Açısından Değerlendirilmesi: Bankaların Basın Bültenlerine Yönelik Bir İçerik Analizi, Selçuk
İletişim, 7, 1, 2011, ss. 24.
20
için daha istekli olmakta bu durum işletmenin maliyetlerini düşürerek verimliliğini
arttırmakta ve işletmenin devamlılığını sağlamaktadır.108
1.5.3. Temsil Teorisi
Yöneticilerin, işletmenin çıkarlarını koruma gayreti temsil teorisinin temelini

oluşturmaktadır. Bu teoriye göre, yönetici için sorumluluk alma, motive olma ve
yönetme bir ilke olarak görülmektedir.109 Temsil Teorisi’ne göre yöneticilerin temel
amacı işletmenin hedeflerini gerçekleştirmesi ve buna bağlı olarak büyümesi
olduğundan kişisel menfaatleri yerine işletmenin hedefleri doğrultusunda hizmet
etmekte ve kendilerini işletmeyle özdeşleştirerek işletmenin değerlerine bağlı
kalmaktadırlar.110
İşletme değerlerine bağlı kalan yöneticinin işletmeden en büyük beklentisi,

devamlılığını sağladığı işletmedeki varlığını sürdürebilmek ve işletme adına
çalışanları tatmin edebilmek amacıyla ödüllendirilmelerini sağlamaktır. Yönetici bunu
yaparak farklı beklentilere sahip olan çalışanların ortak amaçlarla uyumlaştırılmasını
hedeflemektedir.111
1.6. Kurumsal Yönetimin Amacı
İşletmelerin kurumsal yönetim sistemini uygulamalarının birden fazla nedeni

olmakla birlikte temel amacı tüm paydaşlarının haklarının korunmasının
sağlanmasıdır.112 Kurumsal yönetim, tüm menfaat sahiplerinin çıkarlarını korumaya
yönelik dengeli bir yönetim sistemi oluşturmayı amaçlamaktadır. 113 Kurumsal
yönetimin diğer amaçlarını ise şu şekilde sıralayabiliriz;114
108
Tuzcu, Halka Açık Şirketlerde Kurumsal Yönetim Anlayışı İMKB-100 Örneği, ss. 58.
109
Adnan Akın, Mülkiyet Sahipliğinden Kaynaklanan Yönetim Hakkının Devri Açısından Post-
Modern Yönetsel Kontrol Yaklaşımları ve Stratejileri, Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 22, 2004, ss. 133.
110
Banu Dinçer, Kurumsal Yönetimin Farklı Teoriler Yoluyla Değerlendirilmesi, Dumlupınar
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 36, 2013, ss. 17.
111
Akın, a.g.e., ss. 133-135.
112
Aktan, a.g.e., ss. 160-161.
113
Ali Rıza Saklı, Stratejik Kurumsal Yönetişim, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2012, ss. 104.
114
Cengiz Alp Eroğlu, Kurumsal Yönetim İlkeleri Çerçevesinde Kamunun Aydınlatılması, Sermaye
Piyasası Kurulu Hukuk İşleri Dairesi, Ankara, 2003, ss. 4-5.
21
 İşletmenin faaliyetlerinin, yasalara, düzenlemelere ve halkın
beklentilerine uygunluğunun temin edilmesi,
 İşletmelerin, piyasalarda öngörülemeyecek farklılıklara ve önüne

geçilemeyen finansal krizlere anında aksiyon alarak adapte olmalarının sağlanması,
 Başarısızlık durumunda pozisyonlarını kaybetme riski ile karşı karşıya

olan yöneticilerin, performanslarını arttırmak için işlerine odaklanmalarının ve daha
verimli çalışmalarının sağlanması,
 Piyasada oluşabilecek suiistimallerin ve illegal faaliyetlerin minimuma

indirilmesinin sağlanması,
 Üst yönetimin elinde bulundurduğu yetkileri kötüye kullanarak

kendilerine has çıkar sağlamalarının engellenmesi, bu sayede tüm paydaşların
haklarının korunarak adil muamele yapılmasının sağlanması,115
 Şirket üzerinde büyük paya sahip olan hissedarların, azınlık paylarına

el koymalarının engellenerek tüm hak sahiplerine payları doğrultusunda geri
kazanımın sağlanması,
 Üst yönetimin aldığı kararlar nedeniyle tüm paydaşlarına hesap verme

zorunluluğunun doğması,
 Vekâlet masraflarının minimuma indirilmesi,
 İşletmenin faaliyetleri ve finansal durumuyla ilgili bilgileri zamanında

ve eksiksiz bir şekilde kamuoyu ile paylaşarak şeffaflığın sağlanması,
 Yönetim kurulunun görev ve sorumluluklarının net bir şekilde

belirlenmesi,
 Sermayedarların haklarının korunması,
115
Aktan, a.g.e., ss. 160-161.
22
 Yatırımcı ile profesyonel arasındaki menfaat ilişkisinin kontrol altına
alınması adına kurallara bağlanması,
 Uzun süreli yatırım yapma düşüncesine sahip olan yatırımcılara güven

ortamının sağlanması ve sermaye maliyetlerinin minimuma indirilmesi.
1.7. Kurumsal Yönetimin Önemi ve Yararları
Küreselleşmeyle birlikte işletmelerin daha rekabetçi duruma geldikleri ve etkin

bir kurumsal yönetimin işletmeler üzerinde kritik öneme sahip olduğu
görülmektedir.116 Özellikle yaşanan mali krizler ve şirket skandalları sonucunda
şeffaflığın, denetimin ve hesap verebilirliğin yani dolaylı olarak kurumsal yönetimin
önemi daha net anlaşılmaktadır.117 Kurumsal yönetimin varlığı sadece işletmelere
değil, işletmelerle doğrudan veya dolaylı olarak bağlantılı olan tüm paydaşlara yararlar
sağlamaktadır.118
İşletmelerin kurumsal yönetimi başarılı bir şekilde uygulaması ile likidite ve

finansman olanaklarının artması sağlanırken sermaye maliyetlerinin düşmesi,
işletmelerin finansal krizleri daha hafif atlatabilmeleri,119 kaynak sağlanmasının
kolaylaşması, daha yüksek karlılık ve işletmenin değerinin artması sağlanmaktadır.120
Kurumsal yönetim işletmelerin kaynak, müşteri, tedarikçi ve çalışan bulmasını
kolaylaştırmakta, bu sayede işletmeler etkin bir şekilde faaliyetlerini gerçekleştirerek
uzun vadede ekonomik değer yaratabilmektedirler.121 İyi bir kurumsal yönetimin
olması işletme içi yolsuzlukları engellerken ücretlendirme politikalarında uygunluğu
sağlamakta, işletmenin karar alma kalitesini arttırmakta ve etkili planlamayı
sağlamaktadır.122 Kurumsal yönetim işletmenin her kademesindeki çalışanı etkileyen
bir yönetim anlayışı olduğundan çalışanlara fırsat eşitliği sağlanmakta, performanslar
116
Özgür Çatıkkaş, Kurumsal Yönetim İlkeleri, Marmara Üniversitesi Sürekli Eğitim Merkezi, 2013,
ss. 7.
117
118
Aktan a.g.e., ss. 170.
119
M. Kemalettin Çonkar, Cemal Elitaş, Gökhan Atar, İMKB Kurumsal Yönetim Endeksi’ndeki
(XKURY) Firmaların Finansal Performanslarının Topsis Yöntemi İle Ölçümü ve Kurumsal Yönetim
Notu İle Analizi, İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Mecmuası, 61, 1, 2011, ss. 87.
120
Şendur ve Doğukanlı, a.g.e., ss. 1.
121
122
23
ödüllendirilmekte, çalışanların eğitim ve gelişimleri teşvik edilmekte, etkin
performans yönetimi sistemi oluşturulmakta ve kariyer geliştirme konusunda fırsatlar
sunulmaktadır.123 Ayrıca kurumsal yönetim işletmeleri denetimsiz bir yönetimden
kurtararak bağımsız ve şeffaf bir denetim sistemi ile yönetilmelerini sağlamaktadır.124
İyi bir şekilde uygulanan kurumsal yönetimin işletmelere sağladığı faydalar

topluma ve ülkenin ekonomisine de aynı oranda yansımaktadır.125 Kurumsal
yönetimin uygulanması ile işletmelerin finansman imkânlarına daha rahat
erişebilmeleri yatırımlarını arttırarak yeni iş imkânları ortaya çıkarmakta bu durum
ülkenin istihdam imkânını arttırmaktadır. Kurumsal yönetim ile işletmenin tüm
hissedarlarının hakları korunarak finansal sistemin derinliğinin artması sağlanırken
bankacılık ve finans sektörünün gelişmesine de katkı sağlanmış olunmaktadır.126
Ayrıca kurumsal yönetim ile şeffaflığın arttırılması yolsuzluk ve rüşvetlerin
önlenmesinde önemli bir önlem olarak görülmektedir.127
Kurumsal yönetimin hem işletmeler hem de ülke ekonomisi açısından risklerin

azaltılmasında oldukça önemli bir faktör olduğu görülmektedir. Yaşanan finansal
krizlere bakıldığında kurumsal yönetimin eksikliği nedeniyle işletmelerin riskleri takip
edebilme ve önlem alabilme esnekliğinin düşük olması, işletmelerin krizlere karşı
gereken direnci gösteremediği ve bu durumun da ülke açısından riskleri arttırdığı
görülmektedir.128 Ayrıca kurumsal yönetim sisteminin uygulanması ile yabancı
yatırımcıların ülkeye çekilmesi kolaylaşmaktadır. Yatırımcılar menfaatlerini gözeten
ülkelerde kendilerini daha güvende hissettikleri için daha fazla yatırım yapma isteği
içinde olmakta,129 yatırım yapacakları ülkelerde haklarını koruyan yasal
düzenlemelerin bulunmaması durumunda ise ya o ülkelere yapacakları yatırımdan
vazgeçmekte ya da yatırımları karşılığında daha yüksek miktarda prim talep
etmektedirler.130
123
124
Saklı, a.g.e., ss.91.
125
126
Aktan, a.g.e., ss. 171-172.
127
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Ekonomi Gazeteciliği İçin Kurumsal Yönetim El Kitabı, ss.
19.
128
129
Uzkaralar, a.g.e., ss. 2-3.
130
Çatıkkaş, a.g.e., ss. 7.
24
1.8. Kurumsal Yönetim İlkeleri
Küreselleşme ile birlikte sınırlar ortadan kalkmakta, ülkeler birbirine

yakınlaşmakta ve kurumsal yönetimle ilgili yaptıkları düzenlemeler birbirine benzerlik
göstermektedir. Bu nedenle kurumsal yönetim konusunda bazı ilkeler kurumsal
yönetim sisteminin uluslararası çapta kabul gören temel ilkeleri olarak kabul
edilmektedir.131 Kurumsal yönetim ilkeleri, iyi kurumsal yönetim uygulanabilmesi
için bir referans noktasıdır ve ilkelerin herhangi bir bağlayıcılığı yoktur. İlkeler, zaman
içerisinde ve ülkelerin içinde bulundukları durumlara göre değişime ve gelişime
açıktır. Kurumsal yönetimin iyi bir şekilde uygulanabilmesi için örnek bir model
yoktur, ülkelerin bu ortak ilkeler üzerinden, kendi özelliklerini de göz önüne alarak
kendi kurumsal yönetim sistemlerini oluşturmaları, şirketlerin de ayakta kalabilmek
için değişen koşullara göre kurumsal yönetim sistemlerini güncellemeleri
gerekmektedir.132
Kurumsal yönetim ilkeleri, ülkelerin kurumsal yönetim sistemini başarılı bir

şekilde uygulayabilmesi için baz alacağı ortak temeldir ve ilkelerin tüm ülkeler,
işletmeler ve kişiler tarafından anlaşılır, kesin ve erişilebilir olması gerekmektedir.
Kurumsal yönetim ilkelerinin hedefi, şirketlerinde kurumsal yönetim sistemini
uygulamak veya geliştirmek isteyen ülkelere yardımcı ve yol gösterici olmaktır.
İlkelerin odak noktası halka açık işletmelerdir fakat uygulanabildiği takdirde halka
kapalı işletmelerde de faydalı olabileceği düşünülmektedir.133
Kurumsal yönetim dört temel ilke üzerine kurulmaktadır. Bunlar; adillik,

sorumluluk, şeffaflık ve hesap verebilirliktir.134
1.8.1. Adillik
Adillik ilkesi, işletmelerin tüm paydaşlarına eşit şekilde davranmasını ifade

etmektedir.135 İşletmeler azınlık veya çoğunluk, yerli veya yabancı olarak ayırmadan
tüm hissedarlarına adil davranmalı ve temel hissedar haklarını eşit bir şekilde
131
Şen, a.g.e., ss. 52.
132
TÜSİAD ve OECD, Kurumsal Yönetim İlkeleri, TÜSİAD-T/2000-06-285, 2000,, ss. 16-17.
133
TÜSİAD ve OECD, a.g.e., ss. 15.
134
135
25
kullandırmalıdır. Aynı şekilde işletmeler müşterilerine de eşit davranmalı, farklı
fiyatlama veya avantaj sağlamamalıdır. İşletmeler hissedarların haklarını korurken
diğer paydaşlarının haklarını ihlal etmemeli, çıkar çatışmalarını önleyerek durumu
dengeli bir şekilde yürütmeli136 ve paydaşlar haklarının ihlali durumunda tazminat elde
edebilmelidirler.137
Adillik ilkesi işletmenin çalışanları açısından da oldukça önemlidir. Günümüzde

insan kaynaklarının işletmeler için kilit rol oynadığı bilinmektedir. İnsan kaynakları,
işe alım, terfi, eğitim, kariyer geliştirme ve performans değerlendirme süreçlerinde
tüm çalışanlarına karşı eşit olmalı, çalışanları ırk, din, cinsiyet, siyasi görüş vb.
konularda tarafsız şekilde yönetebilmelidir. İnsan kaynaklarının bu adil yaklaşımı
sayesinde çalışanların verimliliklerinin artması sağlanırken, farklı görüşlerle ilgili
alınan geri bildirimleri değerlendirerek yönetimde iyileşmelere de katkıda
bulunulmaktadır.138
1.8.2. Sorumluluk
Sorumluluk ilkesi, işletmelerin paydaşlarına fayda sağlarken, faaliyetlerini yasal

düzenlemelere uygun şekilde yürütmesini ifade etmektedir. Sorumluluk ilkesi
kapsamında tüm paydaşların hakları korunmalı ve işletmelerin devamlılığı teşvik
edilmelidir.139
İşletmelerin başarılı kurumsal yönetim sistemi uygulamaları yalnızca pay

sahiplerinin değil üst yönetimin de üzerine düşen sorumluluklara uygun
davranmalarına bağlıdır. Yönetim kurulu üst yönetimi denetleme, danışmanlık yapma
ve kaynak sağlama sorumluluklarını yerine getirirken üst yönetimin de yaptıkları tüm
eylemler ve aldıkları tüm kararlar hakkında pay sahiplerine bilgi vermeleri bu ilke
kapsamındadır.140 Aynı zamanda işletmelerin ve üst yönetimin eylemlerinin
sorumluluğunu da üstlenmesi gerekmektedir. İşletmelerin faaliyetlerinden dolayı
sorumlu tutulamaması halinde paydaşlarının beklentilerini karşılaması da mümkün
136
137
TÜSİAD ve OECD, a.g.e., ss. 23.
138
Erden Ayhün, a.g.e., ss. 20-21.
139
140
26
olmamaktadır.141 Ayrıca bu ilke gereği işletmeler çalışanlarını yönetime katılması için
isteklendirmeli ve çalışanların endişelerini üst yönetime aktarabilecek ortamı
yaratabilmelidir.142
1.8.3. Şeffaflık
Şeffaflık ilkesi, işletmelerin kamuoyuyla açık, doğru ve kıyaslanabilir bilgi

paylaşmasını ifade etmektedir.143 Şeffaflık ilkesi gereği işletmelerin paydaşlarının
kararlarını etkileyebilecek finansal olsun veya olmasın tüm bilgileri açıklaması
gerekmektedir. İşletmenin faaliyet raporları, mali tabloları, vizyonu, misyonu, ortaklık
yapısı, yönetim yapısı, işletmenin işe alım politikası, organizasyon yapısı, yürüttüğü
satış ve tedarik politikaları gibi bilgiler bu kapsama girmektedir ve bu bilgilerin açık,
doğru, objektif, denetlenebilir, analiz edilebilir, karşılaştırılabilir ve kolay erişilebilir
olması gerekmektedir. Ayrıca şeffaflık ilkesi, işletmelerin karar alma, prosedürleri
uygulama, yetki ve sorumluluk dağıtma süreçlerinde ve çalışan ilişkilerinde de açık
olmasını gerektirmektedir.144 Yalnız şeffaflığın da bir sınırı bulunmaktadır. Hükümet
sırrı ve ticari sır dışında kalan tüm bilgiler ancak bilgi paylaşımı kapsamındadır.
Bilgiyi açıklamakla yükümlü olan kişilerin de bilgi gizliliğini bahane ederek bu
sorumluluklarından kaçmalarının engellenmesi gerekmektedir.145
Şeffaflık ilkesi kurumsal yönetim ilkeleri arasında en önemlisi olarak kabul

edilmektedir. Çünkü şeffaflık, adillik, güvenilirlik ve hesap verebilirliğin neticesinde
meydana gelmektedir ve şeffaflık olmadığı takdirde diğer ilkelerin sağlanması
beklenememektedir.146 Kurumsal yönetim sistemi işletmelerin tüm paydaşlarının
haklarının korunmasını gerektirdiğinden işletmelerin yürüttükleri faaliyetlerde şeffaf
olması tüm paydaşlarının bilgi alabilme ve doğru karar verebilmeleri açısından
oldukça önemlidir.147 Şeffaflığın sağlanması ile belirsizlikler önlenerek hem ulusal
hem de uluslararası çapta yatırımcıların çekilmesi kolaylaşmaktadır. Şeffaflık
141
142
143
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Kurumsal Yönetim İlkeleri Işığında Aile Şirketleri Yönetim
Rehberi (5. Baskı), Pasifik Ofset, İstanbul, 2013, ss. 13.
144
145
146
Şafak Narbay, Melih Sönmez, Kurumsal Yönetimde “Şeffaflık” ve Türk Ticaret Hukukundaki
Uygulamaları, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 18, 1, 2016, ss. 372.
147
27
sayesinde yatırımcılar, yatırım yapmak istedikleri işletmeyi inceleyip, işletmeler arası
karşılaştırma yapabilmekte ve yatırımlarını güvende hissedecekleri işletmeyi tercih
edebilmektedirler.148
Doğu Asya Krizi başta olmak üzere yaşanan mali krizler de şeffaflığın ne denli
önemli olduğunu net bir şekilde gözler önüne sermektedir. Şeffaflık düzeyinin düşük
olması mali krizlerin patlak vermesine neden olan etkenlerden biridir. Mali bilgi
eksikliğinin olduğu durumlarda erken uyarı işaretleri görülemeyeceğinden bu durum
alınması gereken tedbirlerin alınamamasına yol açmaktadır.149 Şeffaflığın yüksek
düzeyde uygulaması ile hem işletmeler başarılı bir kurumsal yönetim sistemi
oluşturmakta hem de sermaye piyasalarının daha etkin bir şekilde işleyişi
sağlanmaktadır.150
1.8.4. Hesap Verebilirlik
Hesap verebilirlik; kişilerin herhangi bir konudaki kararları veya eylemleri

nedeniyle sorumlu tutulabilmesi ve konuyla ilgili kendisinden açıklama yapmasının
talep edilebilmesidir. Hesap verme ve hesap sorma yetkisi kişilerin bulundukları
pozisyonlara göre değişmektedir. Şirket çalışanları bağlı oldukları yöneticilere hesap
vermekle yükümlüyken, yöneticiler yönetim kuruluna, yönetim kurulu ise hissedarlara
hesap vermekle yükümlüdürler. Hesap verecek kişiler hesap soracak kademedeki
kişilere yetkilerini, işletmenin amaçlarına, prosedürlerine ve yasal düzenlemelere
uyacak şekilde kullandıklarını ispat etmek durumundadır.151 Hesap verebilirlik,
kişilerin aldıkları kararların doğru olduğunu ispatlamasını ve sorumluluğunu
üstlenmesini gerektirmektedir. Bu şekilde kişiler işletmeyle ilgili karar verirken daha
dikkatli davranmaktadırlar.152
Hesap verebilirlik ilkesi ile şeffaflık ilkesi benzerlik göstermekle birlikte

aslında farklı kavramlardır. En temel farklılıkları; şeffaflık ilkesi, işletmelerin finansal
olsun veya olmasın tüm faaliyetlerinin açık bir şekilde bütün paydaşları ile
148
Yeşilada ve Ateş, a.g.e., ss. 97.
149
150
Narbay ve Sönmez, a.g.e., ss. 373.
151
152
28
paylaşılmasını kapsarken, hesap verebilirlik ilkesi, işletmelerin olumlu veya olumsuz
yaptıkları tüm eylemlerin nedenini üst mevkilere açıklamasını kapsamaktadır.153
Ayrıca şeffaflık ilkesi, işletmelerin faaliyetleri öncesi, sırası ve sonrasında açıklama
yapmasını kapsarken hesap verebilirlik ilkesi, işletmelerin sadece faaliyet sonrasında
açıklama yapmasını kapsamaktadır.154
Şeffaflık ve hesap verebilirliğin ortak hedefi ise işletmelerin denetimlerinde

etkinliklerini arttırarak başarılı bir yönetim sistemi oluşturmalarıdır.155 İşletmelerin
hesap verebilir bir sistem kurmasıyla, daha objektif bir yönetim oluşturularak
işletmenin performansının artmasına katkı sağlanırken,156 müşterilerin gözündeki
itibar korunarak müşteri memnuniyetinin sürekliliği de sağlanmış olmaktadır.157
Ayrıca hesap verebilirlik ilkesi ile etik olmayan faaliyetlerin ortaya çıkması
kolaylaşacağından etik davranış teşvik edilmektedir.158
1.9. Kurumsal Yönetim Modelleri
Kurumsal yönetim uygulamalarını uluslararası çerçevede sermaye piyasası

düzenlemeleri, ticaret ve şirketler hukuku, muhasebe ve denetim standartları gibi
unsurlar belirlerken, ülkeler bazında kültürel değerler ve sosyoekonomik yapı
şekillendirmektedir.159 Ayrıca ülkelerin kurumsal yönetim seviyesini içinde
bulunduğu koşullar, mali piyasaların durumu ve işletmelerin uygulamaları da
belirlemektedir. Bu nedenle kurumsal yönetim uygulamaları ülkelerin yönetim
şekline, hukuk sistemine, kültürel yapısına ve hatta işletmelerin oluşumuna göre
farklılık göstermektedir.160 Dünya çapında kurumsal yönetim modelleri temel olarak
iki şekilde sınıflandırılmaktadır. Bunlardan ilki işletme hissedarlarının menfaatini
gözetmeye odaklanan Anglo-Sakson Modeli, diğeri ise işletmenin tüm paydaşlarının
menfaatlerini gözeten Kıta Avrupası Modelidir.161
153
Erden Ayhün, a.g.e., ss. 18-19.
154
155
156
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Kurumsal Yönetim İlkeleri Işığında Aile Şirketleri Yönetim
Rehberi, ss. 28.
157
158
159
160
Mutlu Başaran Öztürk, Kartal Demirgüneş, Kurumsal Yönetim Bakış Açısıyla Entellektüel
Sermaye, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 19, 2008, ss. 397.
161
29
1.9.1. Anglo-Sakson Modeli
“Hissedar odaklı yaklaşım” olarak da bilinen Anglo-Sakson Modeli, ABD ve

İngiltere başta olmak üzere işletme hissedarlarının menfaatlerinin gözetilmesiyle ilgili
oldukça katı düzenlemelere sahip olan Anglo-Sakson hukuk sisteminin geçerli olduğu
ülkelerde uygulanmaktadır.162 Bu modelde pay sahipleri sermayeyi kendileri koyarak
işletmeyi finanse etmektedirler. Bu nedenle bu model pay sahiplerine ve onları
korumaya yönelik bir sistem olarak görülmektedir.163
Anglo-Sakson Model’inde işletmeler çok fazla küçük hissedarı barındırdığı

için dağılmış hissedarlık yapısını meydana getirmektedir. Bu yapıda pay sahiplerinin
birden çok işletmede küçük miktarlarda hisseye sahip olduğu fakat işletmelerin
idaresinin hissedarlar adına yetki verilen yöneticilerde olduğu görülmektedir. Bu
durum işletmelerde hak sahibi ile söz sahibi ayrımını doğurmaktadır.164 Ayrıca bu
yapıda payı daha küçük olan hissedarlar büyük pay sahipleri karşısında yönetim kurulu
ve üst yönetimi denetlemede yetersiz kalabilmektedirler. Bu durum yöneticileri güçlü
kılarken küçük pay sahiplerini güçsüz konuma getirmektedir.165 Hissedarların üst
yönetimi yeterli ölçüde denetleyememesi ise üst yönetimin işletme varlıklarını kendi
menfaatleri doğrultusunda kullanmalarına yol açabilmektedir.166
Anglo-Sakson Modeli kar odaklı bir yapı olduğundan işletme yöneticileri kısa
sürede büyük miktarlar kazanma düşüncesiyle hareket ederek riskli yatırımlara
girebilmektedir. Ayrıca dağılmış hissedarlık yapısı nedeniyle performansı kötü olan
işletmelerin değerleri düşüş gösterebileceğinden, bu durum hisse senedi fiyatlarını da
düşürerek hisselerin rakip firmalar tarafından ele geçirilmelerine neden
olabilmektedir. Fakat dağılmış hissedarlık yapısı ile işletmelere kolay finansman
imkânı sağlayan bu yapının küçük işletmelerin kısa sürede büyümelerine katkı
sağlayabilme gibi bir avantajı da bulunmaktadır.167
162
163
164
165
Tuna, a.g.e., ss. 13-14.
166
167
Deniz Can Yücel, Türkiye’de Aktivist Yatırımcı Olur Mu?, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği
Yayını, 27, 2015, ss. 65-66.
30
1.9.2. Kıta Avrupası Modeli
Hisse sahipleri de dâhil olmak üzere bütün paydaşlarının menfaatlerini ön

planda tutma amacı taşıyan ve “paydaş yaklaşımı” olarak da bilinen Kıta Avrupası
Modeli, başta Almanya ve Fransa olmak üzere Kıta Avrupası ülkelerinde
uygulanmaktadır. Kıta Avrupası Model’inde, bankaların, aile şirketlerinin,
holdinglerin ve finansal şirketlerin ortaklık payı daha fazla olduğundan yoğunlaşmış
hissedarlık yapısı meydana gelmektedir.168 Bu sistemde, işletmeler bankalar
aracılığıyla finanse edildiklerinden bankalar işletmelerin ortağı sayılmakta ve Anglo-
Sakson Modeli’nin tersine bireysel yatırımcılar bu sistemde geri planda
kalmaktadırlar.169
Bu model, işletmelerin yalnızca hisse sahiplerine kar sağlamak amacıyla

kurulması düşüncesini reddederek, hisse sahiplerinin karlarını arttırmak adına
uygulanan kısa dönemli stratejiler yerine hem işletmenin, hem toplumun, hem de
işletme paydaşlarının refahları için uzun dönemli stratejiler uygulanmasını
desteklemektedir.170 Anglo-Sakson Modeli’nin tersine bu modelde, işletme
yöneticilerinin sadece hisse sahiplerine değil, işletmenin faaliyetlerinden doğrudan
veya dolaylı olarak etkilenebilecek tüm paydaşlarına (şirket çalışanları, tedarikçiler,
müşteriler, rakipler, finansal kurumlar vb.) karşı sorumlulukları bulunmaktadır.171
Kültürel değerlere ve çevreye duyarlı, sürdürülebilirliğin ön planda olduğu bu

yapıda tüm paydaşların yönetime dâhil olması işletmelerde şeffaflığı arttırmaktadır.
Fakat ortaklık paylarında bir grubun daha avantajlı olması küçük ve orta büyüklükteki
işletmeler için finansman bulunmasını zorlaştırmaktadır. Ayrıca, işletme yönetiminde
büyük hissedarların sözü geçtiğinden küçük pay sahiplerinin haklarının korunabilmesi
için bu yapıda mutlaka yasal yaptırımların olması gerekmektedir.172
168
169
170
Arcan Tuzcu, (13-14 Mayıs), İMKB-100 Şirketlerinin Kurumsal Yönetim Anlayışı, Orta Anadolu
İşletmecilik Kongresi, Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi,
2005, ss. 3.
171
172
Yücel, a.g.e., ss. 66-67.
31
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK
2.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı
Bağlılık, “birine karşı sevgi, saygı ile yakınlık duyma ve gösterme, sadakat”
olarak tanımlanmaktadır.173 Bağlılık, psikolojik bir kavramdır174 ve temelini aidiyet
duygusu oluşturmaktadır. Çalışanların, işletmeye karşı aidiyet duygusu içine girmeleri
örgütsel bağlılık kavramını meydana getirmektedir.175
Örgütsel bağlılıkla ilgili net bir tanım olmamakla birlikte, bu kavram örgütsel
davranış, psikoloji, sosyoloji, sosyal psikoloji gibi birden fazla bilim dalıyla ilişkili
olduğundan her alana göre farklı tanımlarla karşılaşmak mümkündür.176 Güney,
örgütsel bağlılığı kısaca çalışanların işletmelerine yönelik hisleri ve tutumları olarak
tanımlamaktadır.177 Uçar ve Bayrak Kök örgütsel bağlılığı, çalışanların işletmenin
hedeflerini benimseyerek o hedeflere ulaşabilmek adına çaba göstermeleri, işletmeye
karşı sadakat duymaları ve işletmede kalmak için istekli olmaları olarak
tanımlarken,178 Sarıoğlu Uğur örgütsel bağlılığı, çalışanların işletmeyi benimseyerek
ayrılmak istememeleri, işletme hedeflerini gerçekleştirebilmek adına tüm
sorumlulukları mecburiyet duymadan alabilmeleri olarak tanımlamaktadır.179 Keser ve
Kümbül Güler ise örgütsel bağlılığı, çalışanların işletmeyle özdeşleşmesi, kendi
hedefleriyle işletmenin hedeflerini uyumlu hale getirmesi olarak tanımlamaktadır.180
173
Türk Dil Kurumu, Bağlılık, https://sozluk.gov.tr/, (Erişim Tarihi: 24.01.2020).
174
Hakan Koç, Örgütsel Bağlılık ve Sadakat İlişkisi, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 8, 28, 2009,
ss. 201.
175
Ünsal Sığrı, İş Görenlerin Örgütsel Bağlılıklarının Meyer ve Allen Tipolojisiyle Analizi: Kamu ve
Özel Sektörde Karşılaştırmalı Bir Araştırma, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 7, 2,
2007, ss. 262.
176
Akyay Uygur, Bir Araştırma İle Örgütsel Bağlılık ve İşe Bağlılık, Barış Kitap, Ankara, 2015, ss. 3.
177
Salih Güney, Örgütsel Davranış (4. Baskı), Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2017, ss. 277.
178
Pınar Uçar, Sabahat Bayrak Kök, Özel Banka Çalışanlarının Örgütsel Bağlılık Düzeyleri, Asia
Minor Studies, 6, AGP Özel Sayısı, 2018, ss. 235.
179
Sevtap Sarıoğlu Uğur, Örgütsel Bağlılık İle Örgütsel Sapma Davranışı Arasındaki İlişki: Banka
Çalışanlarına Yönelik Bir Araştırma, Economics, Business & Organization Research, 1, 1, 2019, ss.
87.
180
Aşkın Keser, Burcu Kümbül Güler, Çalışma Psikolojisi, Umuttepe Yayınları, İstanbul, 2016, ss.
245.
32
Örgüte bağlılık, örgütü içten benimsemeyi, örgütün kurallarını, hedeflerini,
stratejilerini, kültürünü kabul ederek saygı göstermeyi ve örgütü desteklemeyi
gerektirmektedir. Örgüte bağlı çalışanlar örgüt ile özdeşleşerek kimlik birliği
kurmaktadırlar.181
2.2. Örgütsel Bağlılığın Önemi
Küreselleşme ve teknolojinin gelişmesiyle birlikte rekabet avantajı

sağlayabilmek artık işletmeler için kritik bir hal almakta, daha üretken ve daha yaratıcı
olan işletmeler ön plana çıkmaya başlamaktadır.182 Bu ortamda işletmelere rekabet
avantajı sağlayabilecek en önemli unsur ise insan kaynağıdır. Geleneksel yönetim
sisteminde çalışanlar mekanik bir faktör olarak görülürken modern yönetimlerde
çalışanlar sosyal bir faktör olarak görülmeye başlanmış ve günümüzde işletmeler
açısından vazgeçilemez bir unsur olarak kabul edilmiştir.183 Çalışanların aidiyet
duygusu ile işletmeyle aralarında bir bağ kurmak istemeleri sonucunda ortaya çıkan
örgütsel bağlılık, örgüt kültürünün oluşması ve işletmenin devamlılığının sağlanması
adına büyük öneme sahiptir. Örgütsel bağlılık işletmelerin yoğun rekabet ortamında
ayakta kalabilmeleri ve başarılı olabilmeleri için en önemli etkenlerden biridir.184
Toplumsal değişimlerle birlikte kişilerin ihtiyaçları da değişim göstermekte ve

farklılaşan ihtiyaçlar karşısında çalışanları işletmede tutmak gittikçe zorlaşmaktadır.
Örgüt kültürüne uyum sağlamış olan çalışanların işletmeden ayrılması işletmenin
maliyetlerini artırırken zaman ve verimlilik kaybına neden olmaktadır.185 Örgütsel
bağlılık, işletmelerin devamlılığının sağlanması için temel unsur olan çalışanların
performanslarından en iyi şekilde yararlanabilmek adına oldukça önemli bir
faktördür.186 Çalışanlarda bağlılık sağlandığı takdirde gösterdikleri motivasyon
181
Erol Eren, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (16. Baskı), Beta Yayıncılık, İstanbul, 2017,
ss. 555.
182
Alptekin Güney, Yeni Çalışma Paradigmaları ve Tutum, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2014, ss. 65.
183
Kasım Kaya, Ferit Küçük, Baran Arslan, Eğitimcilerde Tükenmişlik Sendromu ve Kurumsal
Bağlılık, Kriter Yayınevi, İstanbul, 2017, ss. 1.
184
Tahir Akgemci, Aslı Uğur Aydın, Emine Aktaş, “İnsan Kaynakları Yönetimi, Örgütsel Bağlılık ve
Örgütsel Vatandaşlık”, Sağır, M. (Eds.), İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgüt İçi Etkileşim, Beta
Yayıncılık, İstanbul, 2019, ss. 31-33.
185
Sefer Gümüş, Beşir Sezgin, Motivasyonun Örgütsel Bağlılığa ve Performansa Etkisi, Hiperlink
Yayınları, İstanbul, 2012, ss. 79.
186
Sevdiye Ersoy, Serkan Bayraktaroğlu, “Örgütsel Bağlılık”, Ergun Özler, N. D. (Eds.), Örgütsel
Davranışta Güncel Konular (3. Baskı), Ekin Yayınevi, Bursa, 2015, ss. 3.
33
yüksek olacağından hem çalışanların hem de işletmenin performansı artış
göstermektedir.187 Verimliliğin artmasıyla birlikte işgücü devrinden doğan maliyetler
minimuma inmekte ve yapılan işlerin kalitesi artmaktadır.188 Ayrıca çalışanların
performansının pozitif yönde etkilenmesi devamsızlık, işe geç gelme veya işten
ayrılma gibi işletme açısından istenmeyen sonuçları da azaltmaktadır.189
2.3. Örgütsel Bağlılık Türleri
Örgütsel bağlılık konusunda yapılan çalışmalarda en çok kullanılan model

Meyer ve Allen tarafından geliştirilen üç boyutlu örgütsel bağlılık modelidir. Üç
boyutlu örgütsel bağlılık modeli, duygusal, devam ve normatif bağlılık olmak üzere
üç alt boyuttan meydana gelmektedir.190
2.3.1. Duygusal Bağlılık
Duygusal bağlılık, çalışanların işletmeyle ilgili olumlu duygulara sahip olması,

işletme amaç, değer ve normlarını benimsemesi ve işletmeyle özdeşleşmesi sonucu
oluşan bir bağlılık türüdür. Duygusal bağlılıkta çalışanlar herhangi bir dış faktöre
ihtiyaç duymadan içten bir bağlılık duymakta, kendini işletmenin bir parçası olarak
görmekte ve içten istek duyarak işe devam etmektedirler.191
Duygusal bağlılık örgütsel bağlılık türleri içinde en önemlisi ve işletme

tarafından çalışanlarda olması istenen türüdür. Bu bağlılık türüne sahip olan çalışanlar
gerektiğinde kendi menfaatlerinden fedakârlık ederek hizmet etmekte,192 işletme
başarısına katkı sağlayabilmek için yüksek performans göstermektedirler.193
187
Ahmet Hüsrev Eroğlu, Orhan Adıgüzel, Umut Can Öztürk, Sessizlik Girdabı ve Bağlılık İkilemi:
İşgören Sessizliği İle Örgütsel Bağlılık İlişkisi ve Bir Araştırma, Süleyman Demirel Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 16, 2, 2011, ss. 119.
188
Ufuk Ünlü, Örgüt Kültürünün ve Terfi Uygulamalarının Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkisi,
Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2019, ss. 65.
189
Levent Bayram, Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Sayıştay Dergisi, 59, 2005, ss.
125.
190
Özlem Yenidoğan, Otelcilik Sektöründe Örgütsel Öğrenmenin Örgütsel Bağlılığa Etkisi, Cinius
Yayınları, İstanbul, 2017, ss. 43.
191
Hasan Tutar, Örgütsel Davranış (Örgüt Teorileri ve Çağdaş Yaklaşımlar Açısından), Detay
Yayıncılık, Ankara, 2016, ss. 229.
192
Eren, a.g.e., ss. 557.
193
Ergun Özler, a.g.e., ss. 5.
34
2.3.2. Devam Bağlılığı
Devam bağlılığı, çalışanların işletmeden ayrıldıklarında elde ettikleri maddi ve

manevi kazanımları kaybetmeyi göze alamamaları sonucu işletmede kalmaya devam
etmeleri sonucu oluşan bir bağlılık türüdür.194 Çalışanlar, işletmeye sağladıkları katkı
sonucunda maaş, prim, ikramiye gibi maddi ve unvan, statü, yetki gibi manevi bazı
kazanımlar elde etmekte, örgütten ayrıldıklarında ise bunları kaybedecek olmayı göze
alamamaktadırlar.195
Bu bağlılık türü iki faktörden oluşmaktadır. İlki işletmeye yapılan yatırımlar

sonucu sağlanan kazanımlar, ikincisi ise alternatif iş olanaklarının olmamasıdır.196
Devam bağlılığı olan çalışanlar işletmeden ayrıldıklarında kazanımların yitirilmesi
gibi bir takım maliyetlere ve başka bir iş bulmak ya da işsiz kalmak gibi güçlüklere
katlanmak yerine işletmede kalmaya devam etmektedirler.197 Devam bağlılığı zorunlu
bir bağlılık türü olduğundan çalışan örgütüyle özdeşleşememekte,198 sadece
gereklilikler nedeniyle işletmede kalmaya devam etmektedir.199
2.3.3. Normatif Bağlılık
Normatif bağlılık, çalışanların meslek ahlakı veya etik değerleri nedeniyle

işletmede kalmalarını bir yükümlülük olarak görmeleri sonucu oluşan bir bağlılık
türüdür.200 Normatif bağlılığı olan çalışanlar, işten ayrılmak istediklerinde işletmeye
karşı sadık olmadıklarını düşünerek suçluluk hissetmekte,201 ayrıca işletmenin
kendisine sağladığı katkılardan dolayı minnet duymakta ve işletmede kalmayı bir
zorunluluk olarak görmektedirler.202
194
195
Tutar, a.g.e., ss. 228.
196
H. Alpay Karasoy, “Örgütsel Bağlılık”, Bedük, A. (Eds.), Örgüt Psikolojisi - Yeni Yaklaşımlar,
Güncel Konular (3. Baskı), Atlas Akademi, Konya, 2018, ss. 56.
197
Güner Çöl, Hasan Gül, Kişisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkileri ve Kamu
Üniversitelerinde Bir Uygulama, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 19, 1, 2005,
ss. 293.
198
199
İrem San, Murat Yalçıntaş, Örgütsel Adalet İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin
Belirlenmesine Yönelik Ampirik Bir Çalışma, Uluslararası İktisadi ve İdari İncelemeler Dergisi, 16.
UİK Özel Sayısı, 2017, ss. 505.
200
201
Sağır, a.g.e., ss. 36.
202
San ve Yalçıntaş, a.g.e., 505.
35
Normatif bağlılık ahlaki duyguları temel almaktadır.203 Manevi unsurlar ön
planda tutulmakta, maddi ve fiziki unsurlar ise geri plana atılmaktadır. 204 Normatif
bağlılığı olan çalışanlar görevleri gereği işletmeye bağlılık göstermeleri gerektiğini ve
doğru ve etik olanın da bu olduğunu düşünmektedirler.205 Bu nedenle ahlaki değerleri
yüksek olan kişilerin normatif bağlılıkları da yüksek olmaktadır.206
Özetle çalışanlar duygusal bağlılıkta istedikleri için, devamlılık bağlılığında

ihtiyaç duydukları için, normatif bağlılıkta ise zorunlu hissettikleri için işletmede
kalmaya devam etmektedirler.207
2.4. Örgütsel Bağlılığı Etkileyen Faktörler
Örgütsel bağlılık dinamik bir yapı olup çalışanların işletmelerine olan

bağlılıklarının seviyesi bazı faktörlerden farklı seviyelerde etkilenmekte ve kişilerin
bağlılık seviyeleri bu faktörlere göre değerlendirilmektedir. Bağlılık üzerinde etkisi
olan bu faktörlerin ortak özelliği, çalışanların işletmede kalma veya işletmeden
ayrılma kararlarını vermelerinde anahtar rol üstlenmeleridir.208 Çalışanların işlerini
benimsemesi, severek yapması ve tatmin olabilmesi işletmelerin başarılı bir şekilde
faaliyetlerini sürdürebilmeleri açısından oldukça önemlidir. İşe girdikten bir süre sonra
işletmeye karşı olumsuz duygular beslemeye başlayan çalışanlar yeni bir iş arayışına
girme veya işten ayrılma eğilimi göstermekte bu durum işletmenin performansını da
etkilemektedir.209 Bu nedenle bu faktörlerin belirlenmesi ve gerekli önlemlerin
alınması çalışanların bağlılığını arttırabilmek adına büyük önem taşımaktadır.210
203
Bedük, a.g.e., ss. 57.
204
Gökhan Uludağ, Örgütsel Bağlılık İle İşgören Performansı İlişkisini İncelemeye Yönelik Bir Alan
Araştırması, Bitlis Eren Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 7, 1, 2018, ss. 179.
205
Eyüp Bayram Şekerli, Duygusal, Devam ve Normatif Bağlılık Boyutlarının İşten Ayrılma Eğilimi
Üzerindeki Etkisinin Meta Analiz İle Araştırılması, Ekonomi ve Yönetim Araştırmaları Dergisi, 6, 2,
2017, ss. 63.
206
Fatih Uçan, Örgütsel Bağlılık, İş Tatmini ve Kişi-Örgüt Uyumu Bağlamında Kamu Personel
Hareketliliği, Ekin Yayınevi, Ankara, 2019, ss. 33.
207
Ümit Deniz İlhan, Burcu Kümbül Güler, Mehmet Aksaraylı, Çalışma Değerleri ve Örgüte
Duygusal Bağlılık: X ve Y Kuşağı Mavi Yakalı Çalışanlar Üzerine Bir Çalışma, Journal of Yaşar
University, 14, 56, 2019, ss. 383.
208
209
Güney, Örgütsel Davranış, ss. 280-281.
210
Serap Benligiray, Harun Sönmez, Hekimlerin ve Hemşirelerin Örgütsel Bağlılıklarını Artırmayı
Sağlayan Faktörler, “İş, Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 13, 3, 2011, ss. 52.
36
Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler, çalışanların kişisel faktörlerinden, örgütsel
faktörlerden ve örgüt dışı faktörlerden kaynaklanmaktadır.211
2.4.1. Kişisel Faktörler
İşletmelerin en önemli parçalarından biri olan çalışanların demografik

özellikleri örgüte bağlılıklarını etkileyen önemli faktörlerdendir. Kişilerin düşünceleri
ve algıları sabit kalmamakta birçok faktöre göre değişim göstermektedir. Yaş, cinsiyet,
eğitim düzeyi, çalışma süresi, medeni durumu gibi faktörler kişilerin bakış açılarına
etki ederek yaşamları veya çalıştıkları örgütle ilgili düşüncelerini değiştirmektedir.212
Örgütsel bağlılığı etkileyen kişisel faktörler yaş, cinsiyet, eğitim düzeyi, medeni
durum, hizmet süresi gibi demografik özelliklerden oluşmaktadır.213
2.4.1.1. Yaş
Yaş ilerledikçe çalışanların örgütsel bağlılığı artmaktadır. Bunun temel nedeni

yaşın ilerlemesiyle birlikte alternatif iş olanaklarının azalmasıdır. Çalışanlar belli bir
yaştan sonra risk alarak yeni iş arama sürecine girmek veya işsiz kalmak yerine aynı
pozisyonda da olsa işe devam etmektedirler. Bu durum çalışanların devam bağlılığını
artırmaktadır.214 Ayrıca teknolojinin gelişmesi ile birlikte ona uyum sağlayabilmek de
oldukça önemli bir hale gelmiştir. Yaşı ilerlemiş olan çalışanlar genç çalışanlara göre
teknolojiye uyum sağlamakta zorlanmakta ve kendilerini geliştirme konusunda genç
çalışanlara oranla geride kalmaktadırlar. Buna bir de düşük eğitim seviyesi
eklendiğinde yaşı ilerlemiş olan çalışanların alternatif bir iş bulamayacaklarını
düşünmeleri örgüte bağlılıklarını artmaktadır.215
211
Ersoy ve Bayraktaroğlu, a.g.e., ss. 7.
212
Mustafa Babadağ, Demografik Faktörlerin Örgütsel Bağlılığa Etkisi: Bir Uygulama, Çankırı
Karatekin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6, 2, 2015, ss. 314.
213
Ümit Deniz İlhan, Kuşaklar Açısından Çalışma Değerleri ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Akademik
214
Meltem Onay Özkaya, İpek Deveci Kocakoç, Emre Karaa, Yöneticilerin Örgütsel Bağlılıkları ve
Demografik Özellikleri Arasındaki İlişkileri İncelemeye Yönelik Bir Alan Çalışması, Yönetim ve
Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 13, 2, 2006, ss. 85.
215
Tamer Gündoğan, Örgütsel Bağlılık: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası Uygulaması, Türkiye
Cumhuriyet Merkez Bankası İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğü, Ankara, 2009, ss. 21-22.
37
2.4.1.2. Cinsiyet
Geleneksel toplumlarda kadınların ev ve çocuklarını ön planda tutması

sebebiyle ailenin geçim sorumluluğunun erkeklere yüklenmesinden dolayı erkeklerin
örgütte kalma ihtiyaçları doğmakta ve bu durum devam bağlılıklarını arttırmaktadır.
Ayrıca genellikle erkeklerin kadınlardan daha yüksek pozisyonlarda ve daha yüksek
ücretlerle çalışması kadınların örgütlerine bağlılıklarını azaltmaktadır.216
2.4.1.3. Eğitim Düzeyi
Eğitim düzeyi arttıkça çalışanların örgütlerine olan bağlılıkları azalmaktadır.

Bunun temel nedeni eğitim düzeyi artan çalışanların işletmeden beklentilerinin de
artmasıdır. Fakat işletmelerin bu beklentileri karşılaması her zaman mümkün
olmamaktadır.217 Eğitim düzeyi yükseldikçe çalışanlar kendilerini daha donanımlı
olarak gördüklerinden daha çok seçeneğe sahip olduklarını düşünmektedirler218 ve
işletme beklentilerini karşılayamadığı takdirde örgüte bağlılıkları azalma eğilimi
göstermektedir.219 Bu nedenle eğitim düzeyi yüksek olan çalışanları, eğitim düzeyi
düşük olan çalışanlara göre işletmede tutmak daha zordur. Özellikle uzmanlık
gerektiren üst düzey görevler için eğitim oldukça önemli olduğundan işverenlerin bu
kişileri örgütte tutabilmek için yüksek maliyetlere katlanması gerekmektedir.220
2.4.1.4. Çalışma Süresi (Kıdem)
Kıdem, “bir görevde geçirilen süre” anlamına gelmektedir.221 Çalışanların

görevlerinde geçirdikleri süre arttıkça tecrübeleri ve çeşitli hakları da artış göstermekte
bu durum çalışanın işten ayrılma niyetini azaltmaktadır. Dolayısıyla çalışanların
görevlerindeki süreleri arttıkça örgütsel bağlılıkları da artmaktadır.222 Kıdemli
216
İlhan, a.g.e., ss. 115.
217
Polat Yücekaya, Nepotizmin, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışına Etkisi, Gazi
Kitabevi, Ankara, 2019, ss. 38.
218
Hatice Ulusoy, Erhan Kılınç, Aysun Dinçer, “Sağlık Sektöründe Örgütsel Bağlılık, Sosyo-
Demografik ve Kişisel Değişkenlere Göre İncelenmesi”, Ulusoy, H., Kılınç, E. (Eds.), Sağlık
Kurumlarında Örgütsel Bağlılık (Teoriden Uygulamaya Bir Bakış), Eğitim Yayınevi, Konya, 2019,
ss. 42.
219
Çöl ve Gül, a.g.e., ss. 295.
220
Uçan, a.g.e., ss. 25.
221
Türk Dil Kurumu, Kıdem, https://sozluk.gov.tr/, (Erişim Tarihi: 20.02.2020).
222
38
çalışanlar işletmede çalıştıkları süre içerisinde yükselerek iyi konumlara gelmekte,
işletmeden ayrılmak istediklerinde sahip oldukları statülerini bırakmak
istememektedirler. Ayrıca kıdemli çalışanlar geçirdikleri süre zarfında işletmenin
kültürünü ve hedeflerini çok iyi öğrendiklerinden dolayı işletmeyle bütünleşmekte ve
bu durum örgütsel bağlılığı arttırmaktadır.223
2.4.1.5. Medeni Durum
Evli olan çalışanların bekâr çalışanlara göre örgütsel bağlılığı daha yüksek
olmaktadır. Bunun en önemli nedeni evli çalışanların bakmakla yükümlü olduğu
kişilerin olması ve bu nedenle daha fazla sorumluluk duygusu taşıyor olmalarıdır.224
Evli kadınların evi ve çocuğu nedeniyle üstlendiği rolün ağırlıklı olması ve bu sebeple
iş hayatını geri planda tutmak zorunda kalması evli erkeklerin sorumluluğunun
artmasına neden olmakta ve çalıştığı örgütte kalması gerekliliğini meydana
getirmektedir. Evli bireylerin sahip oldukları çocukların sayısı veya bakmakla
yükümlü oldukları aile büyüklerinin de olması devam bağlılıklarını
desteklemektedir.225 Evli çalışanlar taşıdıkları büyük sorumluluklar nedeniyle riske
girmekten kaçınmaktadırlar fakat bekâr çalışanlar bakmakla yükümlü oldukları
kimsenin olmaması nedeniyle alternatif iş olanaklarını değerlendirme ve iş değiştirme
konusunda daha cesur davranmaktadırlar.226
2.4.2. Örgütsel Faktörler
Örgütler açısından kişisel faktörlerin kontrolü sadece işe alım aşamasında

gerçekleştirilebileceğinden sınırlıdır. Demografik faktörler incelenerek işe alınan
çalışanların bir süre sonra örgüte bağlılıkları değişebilmekte ve düşüş eğilimi
gösterebilmektedir. Bu nedenle işletmeler için örgütsel faktörler oldukça önemlidir ve
bu faktörlerde iyileştirmelere giderek çalışanların bağlılıklarına müdahale etme
olasılığı daha yüksektir.227
223
Özlem Güllüoğlu, Örgütsel İletişim, İletişim Doyumu ve Kurumsal Bağlılık (2. Baskı), Eğitim
Yayınevi, Konya, 2012, ss. 80.
224
225
Gümüş ve Sezgin, a.g.e., ss. 110.
226
Gündoğan, a.g.e., ss. 25.
227
Uçan, a.g.e., ss. 26-27.
39
Örgütsel faktörler, çalışanların örgütle ilgili karşılaştıkları ve
karşılaşabilecekleri her türlü problem ve örgütün kültürünü öğrenmeleri açısından
oldukça önemli etkenlerdir.228 Örgütsel faktörleri işin niteliği, rol belirsizliği ve rol
çatışması, yönetim şekli, örgüt kültürü, örgütsel adalet ve örgütsel güven
oluşturmaktadır.229
2.4.2.1. İşin Niteliği
İşin çeşitliliği, zorluk derecesi, etki ve yetki alanı, motive etme gücü gibi
özellikleri örgütsel bağlılığa etki eden faktörler arasındadır.230 İşin niteliğinin çalışanın
ilgisini çekmesi, yeniliğe ve gelişime açık olması çalışana kendini gösterme olanağı
vereceğinden bağlılığı desteklemektedir.231 İşin anlamsız, sıkıcı ve basit görülmesi,
ücret düzeyi yeterli olsa dahi bir süre sonra çalışanların bağlılığını olumsuz
etkilemekte,232 tekdüze işler bir süre sonra çalışanlar üzerinde mental yorgunluk
yarattığından verimlilik düşüşüne ve örgüte bağlılıklarında azalmaya neden
olmaktadır.233 Fakat işin niteliğinin önemli olması çalışanların işi anlamlı bulmasına,
ücret düzeyi düşük olmasına rağmen manevi olarak tatmin sağlamasına neden olmakta
bu da bağlılığı desteklemektedir.234 İşin güçlük derecesinin artması ve yetki alanının
genişlemesi işe anlamlılık kazandırmakta, üstlenilen sorumluluk ve başarı halinde
tatmin duygusu artacağından örgütsel bağlılığı da arttırmaktadır. Ayrıca işe ilişkin
olumlu geribildirimler çalışanın başarı duygusunu kamçılayacağından bağlılığa
olumlu etki etmektedir.235
228
229
Leyla Şenol, Burcu Üzüm, Birey – Örgüt Etkileşimi: Örgütsel Bağlılık – İşten Ayrılma Niyeti –
Örgütsel Destek, Umuttepe Yayınları, İstanbul, 2019, ss. 25.
230
İlhan, a.g.e., ss. 124.
231
Güllüoğlu, a.g.e., ss. 82.
232
Ayşe Oya Özçelik, Ömer Sadullah, Cavide Uyargil, Ahmet Cevat Acar, Gönen İlkar Dündar,
İsmail Durak Ataay, Zeki Adal, Vala Lale Tüzüner, İnsan Kaynakları Yönetimi (8. Baskı), Beta
Yayıncılık, İstanbul, 2018, ss. 8.
233
234
Özçelik vd., a.g.e., ss. 35.
235
Cevat Celep, Eğitim Örgütlerinde Örgütsel Adanma (2. Baskı), Nobel Akademik Yayıncılık,
Ankara, 2014, ss. 30.
40
2.4.2.2. Rol Belirsizliği ve Rol Çatışması
Rol, “bir işte bir kimse veya şeyin üstüne düşen görev” olarak
tanımlanmaktadır.236 Kişiler yaşamları süresince kendilerinden beklenen rollere uygun
şekilde davranış sergilemektedirler. Bazı durumlarda kişilerin bilgi eksikliği veya
birden fazla rolü üstlenmeleri nedeniyle bir takım sorunlar ortaya çıkmaktadır.
Çalışanların verimini etkileyen unsurlardan olan rol belirsizliği ve rol çatışması
işletmelerde en çok karşılaşılan problemlerdendir.237
Rol belirsizliği, çalışanın göreviyle ilgili kendisinden beklenenlerin belirgin

olmaması, kendisine görevini yerine getirebilmesi için yeterli ve net bilgi verilmemesi
durumunda ortaya çıkan belirsizliklerdir. Rol belirsizliği, çalışanlara işletme
tarafından göreviyle ilgili kendisinden beklenenlerin kesin bir şekilde bildirilmemesi
sonucunda ortaya çıkmaktadır ve çalışanın görevi, yetkileri ve sorumlulukları
bakımından bir kesinliğin olmaması durumudur.238
Rol çatışması ise, aynı anda birden fazla rolü gerçekleştirmesi beklenen kişinin
bu duruma uyum gösterememesi sonucu roller arasındaki çıkan çatışma olarak
tanımlanmaktadır. Başka bir deyişle rol çatışması, aynı anda birden çok role sahip olan
kişinin görevi gereği uyması gereken bir role diğerlerinden daha fazla uyması, onu
diğer rollerinden daha ön plana çıkarmasıdır. Rol çatışması yalnızca çalışanların
birden fazla rolü üstlendiklerinde değil, kişi-iş uyumu sağlanamadığında veya
çalışanın rolünü benimseyememesi durumlarında da yaşanmaktadır.239
İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için çalışanlarının rollerini iyi bilmesi ve

bu doğrultuda davranışlarını sergilemeleri gerekmektedir. Rol belirsizliği ve rol
çatışması çalışanlardan istenilen performansın ve verimliliğin sağlanmasının ve
işletmenin amaçlarına ulaşmasının önündeki en büyük engellerdendir.240 Rol
belirsizliği ve rol çatışmasının olması alternatif iş seçeneklerinin cazibesinin artmasına
236
Türk Dil Kurumu, Rol, https://sozluk.gov.tr/, (Erişim Tarihi: 16.03.2020).
237
Mehmet Şahin, Ayşen Çona, “İnsan Kaynakları Yönetimi, Rol Belirsizliği – Rol Çatışması”, Sağır,
M. (Eds.), İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgüt İçi Etkileşim, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2019, ss. 220-
222.
238
Murat Şengöz, Çalışanların Liderlik Algısı ve Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki, Astana
Yayınları, Ankara, 2019, ss. 74-75.
239
Güney, Örgütsel Davranış, ss. 179.
240
Sağır, a.g.e., ss. 228-229.
41
ve örgütsel bağlılığının düşmesine neden olurken,241 işletme içindeki rolünü net bir
şekilde bilen çalışanlar işletmeye maksimum yarar sağlamakta, rolünü benimseyen
çalışanların aidiyet duyguları artmaktadır.242
2.4.2.3. Yönetim Şekli
Yönetim şeklinin, çalışanların işletmenin değerlerini benimseme ve

hedeflerine bağlanma derecesinde önemli etkileri bulunmaktadır.243 Yöneticilerin
davranış ve denetleme biçimleri örgütsel bağlılığı etkileyen önemli faktörlerden
biridir. Yöneticilerin anlayış ve davranış biçimi astlarıyla olan ilişkilerini ve onlara yol
gösterebilme derecelerini belirlemektedir.244 Esnek ve katılımcı bir yönetim biçimi
örgütsel bağlılığı desteklerken,245 baskıcı bir yönetim biçimi çalışan üzerinde stres
yarattığından örgütsel bağlılığı olumsuz olarak etkilemektedir.246 Çalışanların sürekli
yönlendirilmesi ve kontrol edilmesi, kendilerini sorgulamalarına ve yetersizlik
duygusuna kapılmalarına neden olmakta bu durum bağlılıklarını etkilemektedir.
Bağlılığın artırılması adına çalışanlar desteklenmeli, gerektiğinde inisiyatif
kullanmalarına izin verilmeli ve güven duygusu hissettirilmelidir.247 Bunu
gerçekleştirirken yöneticilerin çalışanlarla aradaki mesafeyi çok iyi ayarlamaları, çok
samimi veya çok mesafeli olmamaları, tüm çalışanlara karşı eşit mesafede durarak adil
ve hakkaniyetli davranmaları gerekmektedir.248
Ayrıca yöneticilerin çalışanların istek ve ihtiyaçlarına karşı duyarlı olması da

örgütsel bağlılık üzerinde etkili olan faktörlerden biridir. İstek ve ihtiyaçları
karşılandığı takdirde çalışanlar tatmin olmakta ve yöneticilerine karşı minnettarlık
duymaktadırlar. Bu da örgüte bağlılıklarını arttırmaktadır. Bu nedenle yöneticiler hem
çalışanların hem de işletmenin hedefleri doğrultusunda bağlılığı destekleyecek ve
arttıracak uygulamalar geliştirmeli,249 çalışanları yenilikçiliği artırma konusunda
motive edebilmelidir.250
241
Arzu Gürdoğan, Liderlik Davranışları ve Örgütsel Bağlılık, Kriter Yayınevi, İstanbul, 2018, ss. 50.
242
Sağır, a.g.e., ss. 233-237.
243
244
Celep, a.g.e., ss. 30-33.
245
246
Celep, a.g.e., ss. 33.
247
248
Keser ve Kümbül Güler, a.g.e., ss. 240.
249
250
Şengöz, a.g.e., ss. 76-77.
42
2.4.2.4. Örgüt Kültürü
Her işletme kendine özgü duyguları, davranışları, değerleri ve prensipleri olan

çalışanlardan meydana gelmekte ve kişiler zamanla bunları paylaştıkça örgüt içinde
bir kültürü meydana getirmektedirler.251 Örgüt kültürü bir işletmeyi diğerlerinden
ayıran ve çalışanlar tarafından benimsenen değerler, inançlar, davranışlar ve tutumlar
bütünüdür. Örgüt kültürü, yazılı olmayan, çalışanlar tarafından benimsenen ve
çalışanların davranışlarını düzenleyen, işletmenin içine işlemiş bir kurallar
sistemidir.252
Her örgütün mutlaka bir kültürü bulunmaktadır. Burada önemli olan örgüt
kültürünü oluşturan değerlerin çalışanlar tarafından anlaşılması ve
benimsenmesidir.253 İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmelerinde kendilerine has
kültürleri önemli bir rol oynamakta ve faaliyetlerini başarılı bir şekilde
sürdürebilmeleri için güçlü bir örgüt kültürüne sahip olmaları gerekmektedir.254 Güçlü
bir örgüt kültürü, çalışanlara bir kimlik duygusu kazandırmakta, kimlik duygusu
kazanan çalışanların aidiyet duygusu ve iş tatminleri artmakta, bu durum çalışanların
performanslarının ve verimliliklerinin artmasına katkı sağlamakta, ayrıca örgüte
bağlılıklarını artırmaktadır. Bu nedenle örgüt kültürü önemli bir motivasyon
aracıdır.255 Ayrıca çalışanların örgüt kültürünü benimsemeleri, kişisel değerlerinin ve
inançlarının örgütün değer ve inançlarıyla benzeşmesi de örgütsel bağlılıklarını
desteklemekte,256 örgüt kültürünün kişiliğiyle uyuşmadığını düşünen çalışanların ise
bağlılıkları azalmakta ve işten ayrılma niyetine girmektedirler.257
Örgüt kültürünün meydana getirilmesinde işletme kurucularının, çalışanların

ve çevrenin önemli rolü bulunmaktadır. Örgüt kültürünün oluşturulması kısa bir sürede
olmamakta, uzun bir süreci kapsamaktadır. Örgüt kültürü sosyalizasyon yoluyla
işletmeye katılan her çalışana aktarıldığından değiştirilmesi de oldukça güç
251
Harun Şeşen, “Örgüt Kültürü”, Sığrı, Ü., Gürbüz, S. (Eds.), Örgütsel Davranış (5. Baskı), Beta
252
253
254
Ebru Şengül Doğan, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2013, ss. 7.
255
256
Enver Aydoğan, Yunus Bıyık, “Örgütsel Bağlılık”, Aydoğan, E. (Eds.), Örgütsel Davranış Odaklı
Yönetsel Yaklaşımlar, Gazi Kitabevi, Ankara, 2018, ss. 112.
257
43
olmaktadır.258 Örgüt kültürü içinde bulunduğu toplumun değerlerine ters
düşmemelidir. Bu durumda işletmenin varlığı tehlikeye girmektedir. Örgüt kültürü
işletmenin değerlerini, standartlarını, düzeylerini, çevre ve rakipleriyle ilişkilerini
yansıtmaktadır. Bu nedenle örgüt kültürü, işletmenin toplum içerisindeki yerini,
önemini ve başarısını belirleyen önemli faktörlerden biridir.259
2.4.2.5. Örgütsel Adalet
Çalışanlar adalet algılarına göre davranışlar sergilediklerinden örgütsel adalet

işletmeler açısından büyük önem taşımaktadır.260 İşletmelerde kaosun önlenebilmesi,
çalışanların refahının ve örgütsel düzenin sağlanabilmesi için örgütsel adalet
işletmelerde kesinlikle olması gereken faktörlerden biridir.261
Örgütsel adalet, örgütsel kaynakların dağıtımının ve örgütle ilgili

uygulamaların çalışanlar tarafından tarafsız ve adil bir şekilde gerçekleştirildiğine
yönelik algılamalarıdır. Burada önemli olan gerçekten bir adaletsizliğin olup olmaması
değil çalışanın bunu ne şekilde algıladığıdır.262 Bu algılar çalışanların işletmeyi,
yöneticileri ve iş arkadaşlarını benimsemelerini desteklemekte ve örgütsel
bağlılıklarına olumlu etki etmektedir.263
Örgütsel adaletin, dağıtım adaleti, işlem adaleti ve etkileşim adaleti olmak

üzere üç boyutu bulunmaktadır. Dağıtım adaleti, örgütsel kaynakların çalışanların
işletmeye sağladığı katkı oranında paylaştırılmasıdır. Burada önemli olan nokta
çalışanların örgüt için sağladıkları katkıdır.264 Başka bir deyişle dağıtım adaleti, her
türlü örgütsel kazanımın çalışanlara hakkaniyet kurallarına göre dağıtımını ifade
etmektedir. Dağıtım adaleti, çalışanların işletme tarafından beklenen katkıları
sağladıkları takdirde kazanacakları kazanımların güvencesidir. Sadece ödüllendirme
258
Sığrı ve Gürbüz, a.g.e., ss. 625-626.
259
260
Necmettin Cihangiroğlu, Bayram Şahin, Atılhan Naktiyok, Hekimlerin Örgütsel Adalet Algıları
Üzerine Bir Araştırma, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 6, 12, 2010, ss. 69.
261
N. Öykü İyigün, Örgütsel Adalet: Kuramsal Bir Yaklaşım, İstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, 21, 2012, ss. 60.
262
263
264
Yavuz Demirel, Evren Dinçer, “Örgütsel Adalet”, Bedük, A. (Eds.), Örgüt Psikolojisi - Yeni
Yaklaşımlar, Güncel Konular (3. Baskı), Atlas Akademi, Konya, 2018, ss. 29.
44
değil cezalandırma uygulamalarının adil gerçekleştirilmesi de bu adalet türü içine
girmektedir. İşlem adaleti, örgütün faaliyetleri için kullandığı yöntemler ile takip ettiği
süreçlerin çalışanlar tarafından adil bir şekilde gerçekleştirildiğine ilişkin
algılamalarıdır. İşlem adaleti, örgüt kaynaklarının dağıtım kararlarının verilme
süreciyle ilgilidir. Dağıtım adaleti, ücret, terfi, ödül, ceza gibi faktörleri kapsarken,
işlem adaleti, çalışma koşulları, terfi kriterleri, performans değerlendirme süreci gibi
faktörleri kapsamaktadır. Yani dağıtım adaleti sonuçlarla, işlem adaleti ise süreçle
ilgilidir. Etkileşim adaleti ise, yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkiye yönelik
algılamalardır. Çalışanlara değer verilmesi ve haklarına saygı gösterilmesi, çalışanlara
zamanında ve doğru bilgi verilmesi, çalışanlar arasında ayrım yapılmaması gibi
davranışlar etkileşim adaleti kapsamındadır.265
Yöneticisini veya örgütünü adil olarak görmemesi sonucunda olumsuz adalet

algısına kapılan çalışanlar sorumluluktan kaçma, devamsızlık yapma gibi olumsuz
tutumlar sergilemekte, performansları düşüş göstermekte ve örgütsel bağlılıkları
azalarak işten ayrılma niyetine girmektedirler. Olumlu adalet algısına sahip olan
çalışanların ise motivasyon ve verimlilikleri artmakta, daha kaliteli performans
sergilemekte, örgüte ve yöneticilerine karşı güvenleri pekişmektedir. Bu durum
çalışanların iş tatminlerini ve örgütsel bağlılıklarını artırmaktadır.266
2.4.2.6. Örgütsel Güven
Örgütsel güven, çalışanların işletmenin ve yöneticilerin tüm karar ve

uygulamalarının kendi lehine olacağına ilişkin inancı ve emin olma derecesidir.267
Doğruluk ve dürüstlüğe dayalı bir kavram olan örgütsel güven kısa sürede
oluşmamakta özveri gerektiren uzun bir süreci almaktadır.268
Örgütsel güvenin, örgüte güven, yöneticiye güven ve iş arkadaşlarına güven

olmak üzere üç boyutu bulunmaktadır. Örgüte güven, çalışanların riskli ya da belirsiz
durumlarla karşılaştıklarında işletmenin karar ve davranışlarının tutarlı olacağına ve
265
Tutar, a.g.e., ss. 272-273.
266
İyigün, a.g.e., ss. 60.
267
Tutar, a.g.e., ss. 295-296.
268
Nigar Demircan, Adnan Ceylan, Örgütsel Güven Kavramı: Nedenleri ve Sonuçları, Yönetim ve
Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 10, 2, 2003, ss. 139-
140.
45
kendileri aleyhine bir tutum sergilemeyeceklerine ilişkin inançlarıdır. Örgüte güven,
çalışanların örgütsel rollerine, ilişkilerine ve deneyimlerine dayanan olumlu
beklentilerinden kaynaklanmaktadır. İşletmeler, çalışanların güvenini kazanabilmek
adına açık iletişim sağlamalı ve kritik bilgileri çalışanlarla paylaşmalı, çalışanların
kararlara katılımını desteklemelidir.269 Terfi, eğitim, ücretlendirme gibi konularda adil
ve şeffaf davranıldığının algılanması da çalışanların işletmeye güven duymaları
açısından oldukça önemlidir.270 Yöneticiye güven, yöneticilerin tutum ve davranışları
arasındaki tutarlılık ve bütünlük sonucunda oluşmaktadır. İş hayatında çalışanlar ile
yöneticiler arasında sürekli bir iletişim bulunmakta ve güven sürecinin yöneticiler
tarafından başlatılması gerekmektedir. Başta adillik olmak üzere dürüstlük, tutarlılık,
yetkinlik, açıklık, duyarlılık, ilgililik gibi vasıflar yöneticilere karşı güveni artırmakta,
sadece kendini düşünen veya sürekli suçlayıcı ve azarlayıcı tavırlar takınan
yöneticilere güven ve bağlılık azalmaktadır.271 Çalışanlar işletmeye güven duymasa
bile yöneticilerle kurdukları iyi iş ilişkileri nedeniyle veya yöneticileri işletmenin
temsilcisi olarak görmeleri ve onlara güven duymaları nedeniyle işletmeye de
güvenebilmektedirler.272 Bu nedenle çalışanların yöneticilere güven duyması
işletmeye de güven duymaları açısından oldukça önemlidir.273 İş arkadaşlarına güven
ise, çalışanların iş arkadaşlarının söz ve davranışlarında adil, dürüst ve etik
olacaklarına olan inançlarıdır. Çalışanlar arasındaki güven karşılıklıdır ve birbirlerinin
çıkarlarına saygı duymaları, birbirlerine yardım etmeleri, birbirlerine karşı açık ve
dürüst olmaları güven duygusunu pekiştirmektedir.274 Çalışanlar iş hayatlarındaki
tutumlarını işletmeye, yöneticilere ve iş arkadaşlarına bağlı olarak geliştirmektedir.275
Örgütsel güven örgütsel bağlılığın sağlanması açısından oldukça önemli bir

kavramdır. Çünkü hiç kimse güven duymadığı bir ortamda veya bir grupta bulunmak
istemez.276 Çalışanların işletmeye, yöneticilere ve birbirlerine yüksek düzeyde güven
269
270
Rüveyde Pabuçcu, Ömer Faruk İşcan, Algılanan Örgütsel Destek ve Örgütsel Güvenin, Örgütsel
Bağlılık İle İlişkisi, Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 60, 2017, ss. 431.
271
Tutar, a.g.e., ss. 301-302.
272
Zeyyat Sabuncuoğlu, Melek Vergiliel Tüz, Örgütsel Davranış (6. Baskı), Alfa Aktüel Yayınları
Alfa Akademi, Bursa, 2016, ss. 76.
273
Pabuçcu ve İşcan, a.g.e., ss. 429.
274
275
Güney, Yeni Çalışma Paradigmaları ve Tutum, ss. 80.
276
İsmail Bakan, Örgütsel Stratejilerin Temeli Örgütsel Bağlılık – Kavram, Kuram, Sebep ve
Sonuçlar (2. Baskı), Gazi Kitabevi, Ankara, 2018, ss. 169.
46
duyması ile işletmenin hedeflerine ulaşması daha kolay olmaktadır. Güven duygusu
yüksek olan çalışanlar daha huzurlu çalıştıklarından motivasyonları, performansları ve
verimlilikleri artmakta bu durum işletmelerin rekabet avantajı sağlayarak varlıklarını
devam ettirebilmelerini sağlamaktadır.277 Örgütsel güven sağlanamadığında ise
çalışanların bağlılıkları azalmakta bu durum performans düşüşü, devamsızlık ve işten
ayrılma gibi sonuçlar doğurmaktadır.278 İşletmelerin başarılı olabilmeleri ve hem
yönetici hem de işletmeye duygusal olarak bağlı çalışanlar yaratılabilmesi için örgütsel
güven olmazsa olmaz bir kavramdır.279
2.4.3. İnsan Kaynakları Uygulamaları
Çalışan bulma ve seçme, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, iş

değerleme ve ücretlendirme, kariyer yönetimi gibi insan kaynakları uygulamaları
çalışanların bağlılığı üzerinde oldukça etkili olan faktörlerdendir. Bu uygulamaların
çalışanlar tarafından adil olarak algılanması bağlılık derecelerini belirlemektedir.280
İnsan kaynakları uygulamalarının adil, şeffaf ve objektif olarak

gerçekleştirilmesi çalışanlar üzerinde olumlu etki yaratmakta, çalışanlar kendini
yeterli ve değerli hissetmektedir. Bu duygular çalışanların işletmeye karşı olumlu
duygular besleyerek duygusal bir bağ kurmalarını, işletmenin amaçlarını ve
değerlerini benimsemelerini sağlamaktadır. Duygusal bağ kuramayan çalışanlar ise
kendilerine sunulanlardan dolayı minnettarlık duyarak karşılığında işletmede kalmaya
devam etmektedirler.281
2.4.3.1. Çalışan Bulma ve Seçme
Çalışan bulma ve seçme, işletmedeki boş pozisyonlar için başvuran adaylar

arasından pozisyona en uygun adayın belirlenmesi, seçilmesi ve işe başlatılması
277
Asuman Nurhan Şakar, “Örgütsel Güven”, Ergun Özler, N. D. (Eds.), Örgütsel Davranışta Güncel
Konular (3. Baskı), Ekin Yayınevi, Bursa, 2015, ss. 32-35.
278
Mehmet Mete, Cenk Aksoy, Çalışanların Adalet Algıları Açısından Örgütsel Güven İle Örgütsel
Bağlılığın Karşılaştırılması: Bankacılık Sektöründe Bir Uygulama, Elektronik Sosyal Bilimler
Dergisi, 14, 54, 2015, ss. 234.
279
280
281
Neşe Çakı, İş’te Bağlılık – Pilotlar Üzerine Bir Alan Araştırması, Türkmen Kitabevi, İstanbul,
2018, ss. 31.
47
sürecidir. Bu sürecin temel amacı, işe alınacak kişilerin pozisyon için gereken
özelliklere sahip bilgili, yetenekli ve uyumlu kişiler olması yani kişi-iş uyumunun
sağlanmasıdır. Kişi-iş uyumunun sağlanmadığı bir seçim sonucunda çalışanlar
yaptıkları işten memnun olmamakta, örgüte bağlılıkları azalmakta ve işten ayrılma
niyetine girmektedirler. Bu durum işletmeye mali yük getirmenin yanı sıra vakit
kaybına da neden olmaktadır.282
Örgütler için büyük önem taşıyan çalışanların temini ve seçimi en önemli insan
kaynakları yönetimi uygulamalarından biridir.283 Bu sürecin insan kaynakları
uzmanları tarafından adil, tutarlı ve şeffaf bir biçimde, güvenilir ve tarafsız seçim
yöntemleri kullanılarak yürütülmesi gerekmektedir.284 Bu aşamada yapılacak hatalı bir
seçim sadece tek bir bölümü etkilememekte örgütün tüm birimlerinin işleyişinde
aksaklıklara neden olmaktadır.285
2.4.3.2. Eğitim ve Geliştirme
İşletmelerin küreselleşmeyle birlikte yaşanan değişim ve gelişmelere ayak

uydurabilmeleri ve yoğun rekabet ortamında varlığını devam ettirebilmeleri nitelikli
çalışanlara sahip olmalarına bağlıdır. Bunun için işletmelerin nitelikli elemanları
seçmeleri yeterli olmayıp, onları sürekli eğitmek ve geliştirmek de zorundadır. Ayrıca,
işletmelerin ekonomik, teknolojik, sosyal ve yasal değişimlere ayak uydurabilmeleri
286
ve rekabet avantajı sağlayabilmek adına müşterilerin değişen istek ve beklentilerini
karşılayabilmeleri için kendilerini ve çalışanlarını sürekli yenilemeleri ve
geliştirmeleri gerekmektedir.287
Örgütsel anlamda eğitim, çalışanların iş ile ilgili gerekli olan bilgi, yetenek,
beceri, tutum ve davranışlarını işletmenin hedefleri doğrultusunda kazandırılması veya
282
Salih Güney, İnsan Kaynakları Yönetimi (3. Baskı), Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2019, ss.
74.
283
Canan Çetin, Esra Dinç Elmalı, Mehmet Lütfi Arslan, İnsan Kaynakları Yönetimi (5. Baskı), Beta
284
Fahri Erenel, Personel Temin ve Seçim Sürecinde Adaylarda Oluşan Adalet Algısının Örgüte
Etkilerinin Analizi, Maliye Finans Yazıları, 1, 95, 2012, ss. 19.
285
Çetin vd., a.g.e., ss. 71.
286
Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi (11. Baskı), Beta Yayıncılık, İstanbul, 2019, ss. 294.
287
Sait Gürbüz, İnsan Kaynakları Yönetimi – Teori, Araştırma ve Uygulama (3. Baskı), Seçkin
48
geliştirilmesi sürecidir. Geliştirme ise, çalışanların performanslarının arttırılması veya
potansiyellerinin ortaya çıkarılması için işin gereklerine uygun olacak şekilde bilgi,
yetenek, beceri, tutum ve davranışlarının yükseltilmesi faaliyetlerinin tümüdür.288
Eğitim ve geliştirme hem çalışanlar hem de işletmeler açısından oldukça

önemli insan kaynakları yönetimi uygulamalarından biridir. Eğitim ve geliştirme
sayesinde verimlilikleri artan çalışanların yaptıkları işten aldıkları tatmin artmakta,
motivasyonları yükselmekte, mesleklerine olan bağlılıkları artmaktadır. Bu durum
işletmelerin verimliliğini de arttırmakta ve rakiplerine karşı güçlü konuma
getirmektedir.289 Eğitim ve geliştirme, çalışanların örgütsel bağlılıklarını da
artırmaktadır. Eğitim ve geliştirme uygulanan işletmelerde kendilerine değer
verildiğini düşünen çalışanların duygusal bağlılıkları, kendilerine yarar
sağlandığından dolayı minnet duyan çalışanların ise normatif bağlılıkları
artmaktadır.290
2.4.3.3. Kariyer Yönetimi
Eğitim ve öğrenmenin öneminin ve rekabetin artması ile günümüzde çalışanlar

sadece işe sahip olmakla yetinmeyip yükselerek iyi mevkilere gelme ve refahlarını
arttırma düşüncesi içinde olmaktadırlar. Çalıştıkları işletmede yükselme olanağı
bulamayan çalışanlar ise iş veya meslek değiştirme yoluna gitmektedirler. Bu durum
ortaya kariyer kavramını çıkarmaktadır.291 Kariyer, kişilerin iş hayatlarındaki
konumlarını ve statülerini belirlemeye yarayan önemli bir kavramdır. Çalışanların
toplumda bir kimlik sahibi olmalarını sağlayarak hayatlarını daha anlamlı hale
getirmektedir. İşinde ilerleme ve gelişme sağlayan çalışanların verimliliği ve örgüte
bağlılığı artmaktadır.292
288
Güney, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 120-123.
289
290
Ahmet Tayfun, Karabey Palavar, Serdar Çöp, İşgörenlerin Eğitim ve Örgütsel Bağlılık Düzeyleri
Arasındaki İlişki: Belek Bölgesindeki Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir Araştırma, İşletme
Araştırmaları Dergisi, 2, 4, 2010, ss. 7.
291
Adnan Çelik, “Kariyer Kavramı, Kapsamı ve Temel Boyutları”, Şimşek, Ş., Çelik, A., Akatay, A.
(Eds.), İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Uygulamaları (3. Baskı), Eğitim Kitabevi, Konya, 2016,
ss. 128-129.
292
Güney, İnsan Kaynakları Yönetimi, ss. 147.
49
Kariyer yönetimi, önemli insan kaynakları yönetimi uygulamalarının biridir.293
Her çalışan yükselmek ister ve bu nedenle kariyerini geliştirme planları yapar.294
İşletmelerde yükselme ve kariyer geliştirme olanaklarının bulunması kişilerin
çalışacakları örgütü seçmelerini ve o örgütte kalmaya devam etmelerini
etkilemektedir.295 Kişi, çalıştığı işletmede kariyer hedeflerini gerçekleştirebileceğini
düşünüyorsa işletmeye karşı olumlu, hedeflerine ulaşamayacağını algıladığı takdirde
ise işletmeye karşı olumsuz tutum geliştirmektedir.296 Bu nedenle etkin bir kariyer
yönetimi uygulanması işletmeler açısından rekabet avantajı sağlarken,297 çalışanların
motive edilmesi, geliştirilmesi ve örgütsel bağlılıklarının da arttırılması
sağlanmaktadır.298
2.4.3.4. Performans Değerleme
Çalışanlar işe alınma sürecinde değerlendirildiği gibi o işletmede çalıştığı süre

boyunca da belli aralıklarla değerlendirilmeye devam ederler.299 Çalışanlardan
maksimum verimin alınabilmesi için yakından takip edilmeleri ve belirli periyotlarda
değerlendirilmeleri gerekmektedir.300 Performans değerlendirme, bir çalışanın belli bir
dönemdeki performansının işletmenin belirlediği kriterlere göre objektif bir şekilde
değerlendirilmesidir.301 Değerlendirme sonucunun olumlu olması çalışanın görev ve
sorumluluklarını başarılı bir şekilde yerine getirdiğini ve yüksek performans
sergilediğini, olumsuz olması ise çalışanın görev ve sorumluluklarında başarılı
olamadığını ve düşük performans sergilediğini göstermektedir.302 Performans
değerlendirmenin temel amacı, işletme tarafından koyulan hedeflerin, çalışanlar
tarafından ne ölçüde gerçekleştirdiğinin belirlenebilmesidir. Diğer amacı ise,
performans düzeyi belirlenen çalışanlara hakkının verilmesidir.303
293
Gürbüz, a.g.e., ss. 247.
294
295
296
297
Şimşek, Çelik ve Akatay, a.g.e., ss. 170.
298
299
Özçelik vd., a.g.e., ss. 217.
300
Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi (9. Baskı), Aktüel Yayınları, Bursa, 2018, ss. 228.
301
302
Bingöl, a.g.e., ss. 386.
303
50
Performans değerleme insan kaynakları uygulamaları içinde en kritik ve özen
gösterilmesi gereken faaliyettir. Çünkü performans değerlendirme sonucuna göre
çalışanın başarılı olup olmadığı belirlenmekte ve buna göre işe devam, ödüllendirme
(terfi, ücret artışı) veya işten çıkarma yapılmaktadır.304 Çalışanın başarılı olması
durumunda alacağı ödüllendirme motivasyonunu arttırmakta, daha istekli bir şekilde
çalışmasını sağlamakta ve işletmeye olan bağlılığını arttırmaktadır. Ayrıca performans
değerlemenin bireysel performansa dayalı olması işletme içi adil bir rekabet
oluşmasına neden olmakta bu da işletmenin verimliliğinin artmasını sağlamaktadır.305
Performans değerleme çalışanların başarıları kadar eksikleri ile ilgili de bilgi
vermektedir. Bunun sonucunda eğitim ihtiyacı belirlenmekte ve çalışanın eksiklerinin
tamamlanması beklenmektedir. Performansı yüksek olan çalışanlar işe karşı ilgisiz ve
iş yapmaktan kaçınan çalışanlarla aynı sonuçları elde ettiklerini gördükleri takdirde
işletmenin kendilerine değer vermediğini hissetmekte, haklarını alamadıklarını
düşünerek motivasyonları düşüş göstermekte ve örgüte olan bağlılıkları azalmaktadır.
Bu nedenle bu sürecin adil ve objektif bir şekilde yürütülmesi oldukça önemlidir.
Ücretlendirme, terfi, cezalandırma, işten çıkarma konularında alınacak kararların
performans değerlendirme sonucunda yapılıyor olması nedeniyle bu sürecin objektif
ve adil bir şekilde yürütüldüğünün bilinmesi çalışanların işletmeye duydukları güveni
ve motivasyonlarını artırmakta, örgütsel bağlılıklarını yükseltmektedir.306
2.4.3.5. İş Değerleme ve Ücret Yönetimi
İşletmelerde birden fazla görev ve her görevin kendine has özellikleri

bulunmaktadır. Her görevin niteliğine göre adil bir şekilde ücretlendirme
yapılabilmesi için görevler arasındaki farklılıkların belirlenmesi gerekmektedir. Her
görevin değerinin belirlenebilmesi için de iş değerlemesi yapılması her işletme için bir
zorunluluktur. İş değerlemesi, işletmedeki her işin önem derecesini belirlemek
amacıyla karşılaştırılması sürecidir.307 İş değerlemenin amacı, önemli olan işleri doğru
304
305
306
Sabuncuoğlu, a.g.e., ss. 230-231.
307
51
şekilde tanımlayabilmek, kolay ve zor işleri birbirinden ayırabilmek ve işin niteliğine
göre ücretlendirmede eşitlik sağlayabilmektir.308
Ücret, çalışanlar tarafından ortaya konan bedensel ve zihinsel emeğin maddi

olarak karşılığı olarak tanımlanmaktadır. Ücretlendirme yapılırken, işletmenin mali
koşulları dikkate alınarak işletmeyi zorda bırakmayacak fakat çalışanların da
motivasyon ve tatminlerini sağlayacak şekilde yeterli ve adil bir sistem kurulması
gerekmektedir. Bu da önemli insan kaynakları uygulamalarından biri olan ücret
yönetimi ile mümkün olmaktadır. Ücret yönetimi, hem işletmenin hem de çalışanların
beklentilerini ortak bir noktada buluşturan faaliyetler bütünüdür.309
Ücret çalışanlar açısından oldukça önemli bir maddi unsurdur. Çünkü kişiler
aldıkları ücret karşılığında hayatlarını devam ettirebilmektedirler. Bunun yanı sıra
ücretin çalışanlar üzerinde sosyal ve psikolojik etkileri de bulunmaktadır. Ücret
seviyeleri kişilerin satın alma gücü ve yaşam kaliteleri üzerinde oldukça etkili bir
faktördür.310 Ücretin düşük olması çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini
düşürerek işletmeye olan katkısını azaltmaktadır.311 Bu durumda kişilerin örgüte olan
bağlılıkları da azalmakta ve başka bir işletmeye geçmek için fırsat kollamaktadırlar.312
Ücret yetersizliğinin yanı sıra çalışanların ücretlendirmedeki adalet algısı da
bağlılıkları üzerinde etkili olmaktadır. Çalışanlar işletmenin ücretlendirme sistemini
ne kadar adil algılarlarsa bağlılıkları da o kadar yüksek olmaktadır.313
İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmeleri

nitelikli elemanlara sahip olmalarına bağlıdır. Nitelikli elemanları işletmeye çekmek
ve işletmede kalmalarını sağlamak açısından ise ücret oldukça önemli bir unsurdur.314
308
Sabuncuoğlu, a.g.e., ss. 283.
309
Sabuncuoğlu, a.g.e., ss. 298-299.
310
311
Nuri Tortop, Burhan Aykaç, Hüseyin Yayman, M. Akif Özer, İnsan Kaynakları Yönetimi (7.
Baskı), Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2017, ss. 262.
312
Sabuncuoğlu, a.g.e., ss. 300.
313
Güllüoğlu, a.g.e., ss. 84.
314
52
2.4.4. Örgüt Dışı Faktörler
Kişisel ve örgütsel faktörler dışında örgüt dışı faktörler de çalışanların örgütsel

bağlılıkları üzerinde etkili olmakta, bu faktörlerin kişilerin üzerindeki etkilerine göre
örgütsel bağlılıklarını artırmakta veya azaltmaktadırlar.315 Bu faktörlerin başında
alternatif iş olanakları gelmektedir.316 Alternatif iş olanaklarının olması çalışanların
örgüte olan bağlılıklarını olumsuz etkilemektedir. Kişilerin alternatif iş olanaklarına
sahip olmasında etkili olan en önemli unsur ise eğitimdir. Eğitimi yüksek olan
çalışanların alternatif iş olanakları, eğitimi düşük olan çalışanlara göre daha
yüksektir.317 Bu nedenle eğitimi düşük olan çalışanların alternatif iş olanaklarının daha
az olması devam bağlılıklarını olumlu etkilemektedir.318 Alternatif iş olanakları
üzerinde sadece eğitim veya kişinin nitelikleri yeterli olmamakta, bunlar dışında
sektörün durumu, küreselleşme ve ülkenin sosyoekonomik durumu gibi faktörler de
etkilemektedir.319 Alternatif iş olanakları dışında çalışanların profesyonel olup
olmaması320 ülkedeki işsizlik oranı, sektörün istikrarlılığı ve rekabet koşulları, ülkenin
sosyoekonomik durumu da çalışanların özellikle devam bağlılıkları üzerinde etkili
olmaktadır.321
2.5. Örgütsel Bağlılığın Sonuçları
Çalışanların işletmelerine karşı olan kişisel, örgütsel ve örgüt dışı faktörlerden

etkilenme dereceleri onların örgütsel bağlılık düzeylerini etkilemektedir. Bunun
sonucunda ise hem işletme hem de çalışanlar açısından olumlu veya olumsuz bir takım
sonuçlar ortaya çıkmaktadır.322 Örgütsel bağlılığın, düşük, ılımlı ve yüksek olmak
üzere üç düzeyi bulunmakta ve çalışanlar her düzeye göre farklı davranışlar
sergilemektedirler.323
315
Erhan Kılınç, “Sağlık Sektöründe Örgütsel Bağlılığın Örgüt İçi Ve Örgüt Dışı Özelliklere Göre
İncelenmesi”, Ulusoy, H., Kılınç, E. (Eds.), Sağlık Kurumlarında Örgütsel Bağlılık (Teoriden
Uygulamaya Bir Bakış), Eğitim Yayınevi, Konya, 2019, ss. 66.
316
Şengöz, a.g.e., ss. 77.
317
Gümüş ve Sezgin, a.g.e., 122.
318
Şengöz, a.g.e., ss. 77.
319
Ulusoy ve Kılınç, a.g.e., ss. 66-67.
320
Aydoğan, a.g.e., ss. 112.
321
322
323
Yenidoğan, a.g.e., ss. 45.
53
2.5.1. Düşük Örgütsel Bağlılık
Kişilerin işletmeye karşı olan zayıf aidiyet duygusu düşük örgütsel bağlılık
olarak ifade edilmektedir. Düşük örgütsel bağlılığa sahip çalışanlar işletme açısından
arzu edilmeyen çalışanlar olarak nitelendirilmektedirler.324 İşletmeler çalışanlarından
görev tanımları dışında işletmeyi koruyacak veya gelişmesine katkı sağlayacak fikirler
geliştirmelerini de beklemektedirler. Düşük örgütsel bağlılığa sahip çalışanlar
kendilerinden beklenen görevler dışında işletmeye bir katkı sağlamamaktadırlar.325 Bu
boyuttaki çalışanlar görevlerini yerine getirirken memnuniyet duymamakta bu nedenle
performansları, motivasyonları ve iş tatminleri düşük olmaktadır.326
Örgütsel bağlılığı düşük olan çalışanlar işletmeye katkı sağlamaktan ziyade

zararlar da vermektedir. Bu tarz çalışanlar yaşadıkları olumsuzlukları abartmakta ve
çevrelerine örgüt ile ilgili olumsuz söylemlerde bulunmaktadırlar.327 Bu tür söylemler
nitelikli çalışanların işletmeyi sorgulamalarına, bağlılıklarının zayıflamasına ve
alternatif kurumlara yönelmelerine yol açmakta, bu durum işletmenin personel devir
oranını yükselterek maliyet ve zaman kayıplarına neden olmaktadır. Bağlılığı düşük
olan çalışanlar devamsızlık, işe geç kalma ve işten ayrılma niyeti olmak üzere olumsuz
iş davranışları da sergilemektedirler.328
2.5.1.1. Devamsızlık
Devamsızlık, olması gereken iş saatleri içinde çalışanın işyerinde olmaması

durumudur.329 Örgütsel bağlılığın düşük olmasından kaynaklanan devamsızlık,
çalışanların herhangi bir mazeretleri olmadan kendi istekleri ile işe gelmemeleri
durumunda ortaya çıkmaktadır.330 Özellikle duygusal ve normatif bağlılığı yüksek
olan çalışanlar hastalandıklarında veya mazeretleri olduğunda bile devamsızlık
324
Koç, a.g.e., ss. 206.
325
Bakan, a.g.e., ss. 55.
326
Murat Ak, Özcan Sezer, Türk Kamu Sektöründe Örgütsel Bağlılığın Etkileri, The Journal of
International Lingual, Social and Educational Sciences, 3, 2, 2017, 115.
327
328
Ak ve Sezer, a.g.e., ss. 112-115.
329
Keser ve Kümbül Güler, a.g.e., ss. 244.
330
54
yapmamaya çalışmaktayken,331 örgütsel bağlılığı düşük olan çalışanlar devamsızlığı
alışkanlık hale getirmektedirler. Bu durum hem işletmelerin hem de çalışanların
verimliliklerini düşürmekte ve işletmelerin hedeflerine ulaşmalarında engel teşkil
etmektedir.332
2.5.1.2. İşe Geç Kalma
İşe geç kalma, çalışanların işe başlaması gereken süreden daha geç işinin
başına geçmesi durumudur.333 Örgütsel bağlılığı düşük olan çalışanlar işe gitmek
istememekte, çeşitli mazeretler üreterek işe geç kalabilmektedirler.334 İşletme
tarafından olağan dışı aksilikler dışında çalışanların işe geç kalma davranışını
sergilememeleri beklenmektedir. İşe geç kalma da devamsızlık gibi çalışanların görev
ve sorumluluklarının aksamasına neden olan335 ve hem çalışanların hem de işletmenin
verimliliğini azaltan bir davranıştır. Örgütsel bağlılığı düşük olan çalışanlar geç kalma
davranışını daha sık sergilemektedirler.336
2.5.1.3. İşten Ayrılma Niyeti
Çalışanların örgütsel bağlılıklarının düşük olması işten ayrılma niyetlerini

artırmaktadır.337 İşletmeler açısından olumsuz bir sonuç olan işten ayrılma niyeti,
kişinin işten ayrılma eylemini gerçekleştirmesinden önce gerçekleşmektedir.338 İşten
ayrılma niyetine giren çalışanlar bilinçli olarak işletmeye ve bulundukları ortama karşı
duyarsızlaşmakta, görevleri için gereken çabayı en az seviyede tutmakta ve işletmeye
katkı sağlamak için ekstra bir çaba göstermemektedirler.339 İşten ayrılma niyetine
giren çalışanların performans ve verimlilikleri düşüş göstermekte, işe devamsızlıkları
331
Nurperihan Tosun, “Sağlık Sektöründe Örgütsel Bağlılık İle İlişkili Olan Kavramlar”, Ulusoy, H.,
Kılınç, E. (Eds.), Sağlık Kurumlarında Örgütsel Bağlılık (Teoriden Uygulamaya Bir Bakış), Eğitim
Yayınevi, Konya, 2019, ss. 80.
332
Ak ve Sezer, a.g.e., ss. 114.
333
334
335
336
337
Aydoğan, a.g.e., ss. 114.
338
Şenol ve Üzüm, a.g.e., ss. 29.
339
Barış Seçer, “İçsel İşten Ayrılma”, Keser, A., Yılmaz, G., Yürür, S. (Eds.), Çalışma Yaşamında
Davranış - Güncel Yaklaşımlar (4. Baskı), Umuttepe Yayınları, İstanbul, 2018, ss. 582.
55
artmaktadır. İşten ayrılma niyetinin eyleme dönüşmesi ise işletmelerin personel devir
oranını artırmakta, zaman ve maliyet kayıplarına uğramalarına neden olmaktadır.340
2.5.2. Ilımlı Örgütsel Bağlılık
Ilımlı örgütsel bağlılık, çalışanların kendilerini tam olarak işletmeye ait

hissedememeleri durumudur.341 Bunun nedeni ise işletmenin tümü yerine bazı
değerlerini kabul etmeleridir.342 Bu bağlılık boyutuna sahip olan çalışanlar işletmenin
kendilerine yönelik istek ve beklentilerini yerine getirmeye çalışmakta fakat
işletmenin beklentilerinin kendi değerleri ile ters düşmesi durumunda sessiz
kalmamaktadırlar.343 Bağlılığı düşük olan çalışanlar, herhangi bir olumsuz durum
yaşadıklarında işletmeyi eleştirmekte, bu durum örgütsel bağlılığı düşük olan iş
arkadaşlarının işletmeden ayrılma sürecini hızlandırırken, örgütsel bağlılığı yüksek
olan iş arkadaşlarının ise işletmeyi sorgulamalarına neden olmaktadır.344 Buna karşın,
bu bağlılık boyutundaki çalışanlar kısıtlı da olsa işletmeye olumlu duygular
beslediğinden düşük bağlılık düzeyine sahip olan çalışanlara oranla daha az işten
ayrılma niyetine girmekte ve daha yüksek performans sergilemektedirler.345
2.5.3. Yüksek Örgütsel Bağlılık
Yüksek örgütsel bağlılık, çalışanların işletmenin amaç ve değerlerini kabul

edip benimsediği, işletmeyle özdeşleşerek derin bir sadakat duygusu içine girdiği
bağlılık düzeyidir. Kişi bu bağlılık düzeyinde işletmenin hedeflerini
gerçekleştirebilmesi adına gereken tüm çabayı göstermekte ve işletmede kalmak için
derin bir istek duymaktadır.346 Duygusal bağlılıkla ilişkilendirilen bu bağlılık
düzeyindeki çalışanlar, işletmenin hedeflerini gerçekleştirebilmesi ve varlığını
340
Bora Yenihan, Mert Öner, Kemal Çiftyıldız, İş Stresi ve İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişki:
Otomotiv İşletmesinde Bir Araştırma, Çalışma İlişkileri Dergisi, 5, 1, 2014, ss. 45.
341
Koç, a.g.e., ss. 206.
342
343
Koç, a.g.e., ss. 206.
344
345
Ahmet İlhan, “İşletme Başarısında Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Bağlılığın Ölçülmesi”, Ulusoy,
H., Kılınç, E. (Eds.), Sağlık Kurumlarında Örgütsel Bağlılık (Teoriden Uygulamaya Bir Bakış),
Eğitim Yayınevi, Konya, 2019, ss. 113.
346
Koç, a.g.e., ss. 207.
56
sürdürebilmesi adına görev tanımları dışındaki işleri bile tereddüt etmeden
yapmaktadırlar.347
İşletmeyle özdeşleşerek yüksek bağlılık sergileyen çalışanlar hem bireysel hem

de işletme açısından önemli sonuçlar ortaya çıkarmaktadırlar.348 Bağlılığı yüksek olan
çalışanların motivasyonları ve iş tatminleri yüksek olmakta bu durum performans ve
verimliliklerini artırmakta, devamsızlık ve çalışan devrini ise azaltmaktadır.349 Yüksek
performans ve olumlu iş tutumları sergileyen çalışanlar işletme tarafından daha fazla
ödüllendirilmekte, bu durum performans ve iş tatminlerini daha da artırmakta
dolayısıyla hem çalışan hem de işletme açısından olumlu bir döngü oluşmaktadır.350
Bu bağlılık boyutundaki çalışanlar, işletmenin imajını artıracak söylemlerde
bulunduklarından işletmenin daha fazla müşteri çekmelerine ve mali kazanç elde
etmelerine neden olmaktadır.351 Ayrıca çalışanların yüksek performans sergilemeleri
ile mal veya hizmetin kalitesi de artmakta bu da işletmelerin rekabet avantajı elde
etmelerini sağlamaktadır.352 Bu bağlılık düzeyi hem çalışanlar hem de işletmeler için
genelde olumlu sonuçlara neden olmakla birlikte çalışanların işletmeyle haddinden
fazla bütünleşmesi nedeniyle kendilerini geri plana atmalarına ve kariyerleri adına
doğru karar verememelerine neden olabilmektedir.353 Ayrıca kendilerini tamamen işe
veren çalışanlar zamanla etraflarından da koparak sosyal ilişkilerinde zayıflamalar
yaşamaktadırlar.354
İşletmeler örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanlarla hedeflerine daha kolay

ulaşabilmektedirler.355 Bu nedenle yüksek örgütsel bağlılık, özellikle yüksek
performans ve iş tatmini gibi olumlu iş davranışlarına neden olması bakımından
oldukça önemlidir.356
347
348
Refik Balay, Yönetici ve Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık (2. Baskı), Pegem Akademi, Ankara,
2014, ss. 97.
349
350
351
Yenidoğan, a.g.e., ss. 46.
352
353
Sağır, a.g.e., ss. 40.
354
Celep, a.g.e., ss. 47-48.
355
Ünlü, a.g.e., ss. 65.
356
Tayfun vd., a.g.e., ss. 6.
57
2.5.3.1. Performans
Performans, işin tanımına ve niceliğine göre çalışanların sergiledikleri

başarının derecesidir.357 İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmesi, varlıklarını
sürdürebilmesi ve rekabet avantajı elde edebilmeleri çalışanlarının gösterdikleri
performansa bağlıdır. Çalışanların performansı ise örgüte olan bağlılıklarına bağlı
olarak değişmektedir. Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanlar görevlerini yerine
getirebilmek ve işletmenin hedeflerine ulaşmasını sağlayabilmek için ekstra çaba
sergilemektedirler. Bu sayede performansları da yüksek olmaktadır. 358 Özellikle
duygusal bağlılığı yüksek olan çalışanların kendilerini işletmenin önemli bir parçası
olarak hissetmeleri ve işletmeye sahip çıkmaları sonucunda performansları da yüksek
olmaktadır.359 Çalışanların yüksek performans sergilemeleri yöneticilerin işlerini
kolaylaştırırken çalışanların da daha kaliteli mal veya hizmet sunmalarını
sağlamaktadır.360
2.5.3.2. İş Tatmini
İş tatmini, çalışanların işletme üyeliği ve yaptıkları görevlerle ilgili doyum

düzeyidir. Çalışanlar işletmenin bir üyesi olmaktan, yerine getirdikleri görevlerden ve
görevlerinin sağladığı maddi ve manevi imkânlardan memnunlarsa iş tatmini
sağlanmış olmaktadır.361 Örgütsel bağlılığı yüksek olan çalışanların iş tatminleri de
yüksek olmaktadır.362 Özelikle duygusal ve normatif bağlılığı yüksek olan çalışanlar,
hem sorumluluklarını yerine getirebilmek hem de işletmenin hedeflerini
gerçekleştirebilmesine katkı sağlamak için yüksek performans sergilemekte ve
yaptıkları işten içsel bir tatmin duymaktadırlar.363 İş tatmini sağlanan çalışanlar daha
üretken, etkin ve verimli olmakta364 bu durum motivasyonlarını ve performanslarını
357
358
Sabahat Bayrak Kök, İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığın İncelenmesine Yönelik Bir Araştırma,
Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 20, 1, 2006, ss. 309.
359
Ömer Turunç, Mazlum Çelik, Çalışanların Algıladıkları Örgütsel Destek ve İş Stresinin Örgütsel
Özdeşleşme ve İş Performansına Etkisi, Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 17, 2, 2010, ss. 184.
360
Süleyman Murat Yıldız, Lider-Üye Etkileşimi, İşyerinde Mobbing ve Mesleki Tükenmişlik İlişkisi,
Detay Yayıncılık, Ankara, 2015, ss. 76.
361
362
363
Ulusoy ve Kılınç, a.g.e., ss. 85.
364
58
daha da artırmaktadır.365 Devam bağlılığı sergileyen çalışanlar ise iş tatminsizliği
yaşamakta, işten ve işyerinden kendini soyutlamakta ve işletme için ekstra bir çaba
göstermemektedirler. Çalışanların işlerinden tatmin sağlamaları tutum ve
performansları üzerinde etkili olmakta, olumlu tutum ve yüksek performans gösteren
çalışanlar işletmenin başarısını etkilemektedir.366
365
366
59
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA İNSAN KAYNAKLARI

UYGULAMALARININ ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ ÜZERİNE BİR
ALAN ARAŞTIRMASI
Bu bölümde araştırmanın amacı ve yöntemi, kapsamı ve sınırları, araştırmadan

elde edilen veriler ve bunların değerlendirilmesi üzerinde durulmuştur.
3.1. Araştırmanın Amacı ve Yöntemi
Bu araştırmanın amacı kurumsal yönetim ilkelerini benimseyen işletmelerin

insan kaynakları uygulamalarının çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerindeki etkisini
ortaya koymaktır. Araştırma yöntemi olarak derinlemesine mülakat yöntemi tercih
edilmiş ve bu kapsamda BİST Kurumsal Yönetim Endeksi’ne kayıtlı halka açık
bankalar arasından seçilen 25 banka çalışanıyla derinlemesine mülakat çalışması
yapılmıştır. Etik kurallar sebebiyle bankaların ve görüşülen kişilerin isimleri gizli
tutulmuş, banka çalışanları numaralandırılarak belirtilmiştir. Mülakatlarda banka
çalışanlarına 10 açık uçlu soru sorulmuş (bkz. Ek-1) ve alınan cevaplar neticesinde
konu ile ilgili tespitte bulunulmaya çalışılmıştır.
3.2. Araştırmanın Evreni, Kapsamı ve Sınırları
BİST Kurumsal Yönetim Endeksi’ne kayıtlı halka açık 51 şirket

bulunmaktadır. Bunlardan 6 tanesini bankalar oluşturmaktadır.367 Bu bankalarda
çalışan kişilerle irtibata geçilmiş ve gönüllü olarak çalışmaya katılmayı kabul eden 25
özel banka çalışanı ile görüşmeler gerçekleştirilmiştir. Bu tip araştırmalara katılmanın
işlerini riske atacağını düşünmeleri çoğu banka çalışanını tedirgin etmiş ve bundan
dolayı çalışmaya katılmayı tercih etmeyenler kapsam dışında bırakılmıştır. Ayrıca
çalışmanın özel banka çalışanlarının katılımıyla yapılması ve devlet bankası
çalışanlarının kapsam dışı bırakılması araştırmanın sınırlarını oluşturmaktadır.
367
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Kurumsal Yönetim Endeksi – Tüm Firmalar,
http://www.tkyd.org/tr/tkyd-kurumsal-yonetim-komisyonlar-calisma-gruplari-sermaye-piyasasi-
calisma-grubu-ve-bist-kurumsal-yonetim-endeksi-kurumsal-yonetim-endeksi-tum-firmalar.html,
(Erişim Tarihi: 17.10.2020).
60
Katılımcıların 14’ü şube çalışanı 11’i ise genel müdürlük çalışanı olmakla birlikte
pozisyonları değişiklik göstermektedir.
3.3. Araştırmanın Modeli
Araştırma için belirlenen modele göre kurumsal yönetim ilkeleri olan adillik,
sorumluluk, şeffaflık ve hesap verebilirlik bağımsız değişken, insan kaynakları
uygulamaları aracı değişken, örgütsel bağlılık ise bağımlı değişken olarak
belirlenmiştir.
Kurumsal Yönetim İnsan Kaynakları Örgütsel Bağlılık

İlkeleri Uygulamaları
Şekil 1. Araştırmanın Modeli
3.4. Araştırmanın Hipotezleri
Birinci ve ikinci bölümde yapılan literatür taramaları sonucunda araştırmanın

amacına dair oluşturulan hipotezler ve alt hipotezler şunlardır:
H1: Kurumsal yönetim ilkelerini benimseyen işletmelerin insan kaynakları

uygulamalarının çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerinde pozitif etkisi
bulunmaktadır.
H1a: İnsan Kaynaklarının çalışan bulma ve seçme faaliyetlerinin kurumsal

yönetim ilkelerine uygun olarak yürütülmesi çalışanların örgütsel bağlılıklarını olumlu
yönde etkilemektedir.
61
H1b: İnsan Kaynaklarının eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin kurumsal yönetim
ilkelerine uygun olarak yürütülmesi çalışanların örgütsel bağlılıklarını olumlu yönde
etkilemektedir.
H1c: İnsan Kaynaklarının kariyer yönetimi faaliyetlerinin kurumsal yönetim

etkilemektedir.
H1d: İnsan Kaynaklarının performans değerleme faaliyetlerinin kurumsal

yönetim ilkelerine uygun olarak yürütülmesi çalışanların örgütsel bağlılıklarını olumlu
yönde etkilemektedir.
H1e: İnsan Kaynaklarının ücret yönetimi faaliyetlerinin kurumsal yönetim

etkilemektedir.
3.5. Verilerin Analizi
Çalışmada araştırma yöntemi olarak derinlemesine mülakat yöntemi

kullanılmıştır. Mülakat sırasında sorulan sorularla katılımcıların çalıştıkları bankanın
kurumsal yönetim ilkelerine uyum düzeyleri, insan kaynakları süreçlerine yönelik
algıları ve kurumsal yönetim ilkeleri uygulanmasının örgütsel bağlılıklarını etkileme
derecesine yönelik tespitlerde bulunulmaya çalışılmıştır. Verilen cevaplar
gruplandırılarak tablolar haline getirilmiş ve çalışmaya aktarılmıştır.
3.6. Bulgular ve Yorumlar
Bu başlık altında banka çalışanlarına yöneltilen sorular dâhilinde alınan

cevaplar sunulmuştur.
3.6.1. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumu
Banka Çalışanı 1: Çalıştığım bankanın kurumsal yönetim ilkelerine uyduğunu

düşünüyor ve bunu yaşayarak da görüyorum.
62
Banka Çalışanı 2: Çalıştığım bankada kurumsal yönetim ilkelerine oldukça
önem veriliyor. Özellikle son yıllarda bu daha fazla hissedilmeye başlandı. Yürütülen
her faaliyet şeffaf bir biçimde paylaşılıyor fakat her yerde insan faktörü olduğu için
bazı değerlendirmeler objektif ve adil bir şekilde yapılamayabiliyor.
Banka Çalışanı 3: Kurumsal yönetimde şeffaflık ön plandadır. Bizim

bankamızda da başta şeffaflık olmak üzere kurumsal yönetim ilkelerine oldukça önem
veriliyor.
Banka Çalışanı 4: Genel işleyiş olarak kurumsal yönetim ilkelerinin tamamına

uymaya çalışsalar da çalışanlar açısından uygulayamadıkları süreçler mevcut.
Banka Çalışanı 5: Önceden kurumsal yönetim ilkelerine uyduğunu

düşünüyordum. Fakat yapılan yönetim değişikliğinden sonra özellikle şeffaflık
konusunda bazı şeyler tamamen değişti. Eskiden tüm bilgiler şeffaf bir şekilde
paylaşılıyorken şu anda bu şeffaflık yavaş yavaş ortadan kalkmaya başladı.
Banka Çalışanı 6: Bankamın kurumsal yönetim ilkelerine uyduğunu

düşünüyorum. Banka tarafından yürütülen her faaliyet şeffaf bir şekilde paylaşılıyor.
Tüm menfaat sahiplerine eşit bir şekilde adil olarak yaklaşıyor. Her şeyi prosedürlere
uygun bir şekilde gerçekleştiriyor ve hesabını veremediği bir durum da olmuyor.
Ayrıca çalışanlarına çok değer veriyor ve söz hakkı sağlıyor.
Banka Çalışanı 7: Her konuda olmasa da çoğu konuda kurumsal yönetim

ilkelerini başarılı bir şekilde uyguladıklarını düşünüyorum.
Banka Çalışanı 8: İyi buluyorum. Kurumsal yönetim ilkelerini benimsemiş,

bunları personellerine de yansıtmaya çalışan ve bu ilkelerin uygulandığını hissettiren
bir kurum bankam.
Banka Çalışanı 9: Yürütülen tüm uygulamalar şeffaf bir şekilde paylaşılıyor,

çalışanlarına değer veriyor, onlardan aldığı geri bildirimleri önemsiyor ve tüm
süreçlere katılımını destekliyor. Adil bir çalışma ortamı sağlıyor ve tüm çalışanlarına
eşit şekilde yaklaşıyor. Bu nedenle olumlu değerlendiriyorum.
63
Banka Çalışanı 10: Bankanın kurumsal yönetim ilkelerine uyduğunu çalışanı
olarak düşünmüyorum. Diğer menfaat sahiplerine karşı daha farklı bir yaklaşım
sergiliyorlar fakat çalışanlarına karşı adil ve şeffaf davranmıyor, bizi
desteklemiyorlar. Çalışanlar arasında da durum bu şekilde. Kimse kimseye yardım
etmiyor. Banka içinde güven duygusu yok.
Banka Çalışanı 11: Bazı faaliyetlerde eksikleri olsa da genel anlamda kurumsal
yönetim ilkelerine uyduklarını düşünüyorum.
Banka Çalışanı 12: Kurumsal yönetim ilkelerine uyuyorlar ve bu ilkelere

uyulması konusunda çok hassaslar.
Banka Çalışanı 13: Bankamız kurumsal yönetim ilkeleriyle gayet uyumlu.

Yürüttüğü tüm işlemlerde şeffaf, adil, açık, anlaşılabilir, sorumluluk sahibi ve hesap
verebiliyor. Sadece çalışanlarına karşı değil tüm menfaat sahiplerine bu şekilde.
Banka Çalışanı 14: Çalıştığım bankanın kurumsal yönetim ilkelerinin

tamamına uyduğunu düşünmüyorum. Diğer menfaat sahiplerine karşı bu ilkeleri
gözetse de iş çalışanlarına gelince her konuda çalışanlarının çıkarlarını gözetmiyor.
Kendi içinde adillik ve eşitlik ilkesini savunsa da aslında öyle olmadığını görüyoruz.
Banka Çalışanı 15: Çalıştığım bankanın yapısal büyüklüğü nedeniyle kurumsal

yönetim ilkeleriyle uyumlu olduğunu söyleyebilirim. Genel işleyiş anlamında bu
ilkeleri uyguladıklarını düşünmekle birlikte belli aşamalarda bazı şeylerin bu ilkeler
gözetilmeden yapıldığına şahit oluyorum.
Banka Çalışanı 16: İlkelere büyük ölçüde uyduğunu düşünüyorum. Genel

olarak adil ve şeffaf. Aklımıza yatmayan noktaları sorgulayabiliyoruz.
Banka Çalışanı 17: Bankam tüm süreçlerini kurumsal yönetim ilkelerine

uyumlu şekilde yürütmektedir.
Banka Çalışanı 18: Genel işleyişinde ilkelerin çoğuna uymaya çalışmakla

birlikte çalışanların menfaatlerini koruyamadıklarını düşünüyorum.
64
Banka Çalışanı 19: Bankanın her anlamda kurumsal yönetim ilkelerine
uyduğunu düşünmüyorum. Bazı süreçlerde uyum sağlarken bazı süreçlerde uyum
sağlayamayabiliyor.
Banka Çalışanı 20: Çalıştığım bankanın kurumsal yönetim ilkelerini oldukça

önemsediğini düşünüyorum. Dört ilkeyi de bir şekilde uygulamaya özen gösteriyor ve
bunları artırmaya yönelik çalışmalar yapıyor.
Banka Çalışanı 21: Bankanın genel olarak kurumsal yönetim ilkelerine uymaya
özen gösterdiğini ve tüm süreçlerini bu ilkeler çerçevesinde yürütmeye çalıştığını
düşünüyorum.
Banka Çalışanı 22: Bankam tüm süreçlerinde menfaat sahiplerinin haklarını

gözeten bir banka. Bu nedenle ilkelere uyduğunu düşünüyorum.
Banka Çalışanı 23: Belli kurallar dâhilinde ilkelere uymaya çalışıyor. Fakat her
süreçte uyabildiğini düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 24: Genel olarak ilkelere uymaya çalışıyor diyebilirim.
Banka Çalışanı 25: Diğer bankalarla karşılaştırdığım zaman bu ilkeleri daha

başarılı uyguladığını söyleyebilirim. Özellikle de müşterilerine karşı. Fakat
çalışanlarına karşı zaman zaman bu ilkeler göz ardı edilebiliyor.
65
Tablo 1. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumu
Kurumsal Yönetim Kurumsal Yönetim Kurumsal Yönetim
İlkelerinin İlkelerinin Bir Kısmına İlkelerine Uymuyor
Tamamına Uyuyor Uyuyor
Banka Çalışanı 1 +
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankanın kurumsal yönetim ilkelerine

uyumunu nasıl değerlendiriyorsunuz?” sorusuna verdikleri cevaplar incelendiğinde 11
katılımcının çalıştıkları bankanın kurumsal yönetim ilkelerinin tamamına uyduğunu,
13 katılımcının ise çalıştıkları bankanın kurumsal yönetim ilkelerinin bir kısmına
uyduğunu belirttikleri görülmektedir. 1 katılımcı ise çalıştığı bankanın kurumsal
yönetim ilkelerine uymadığını ifade etmiştir. Buna göre katılımcıların %44’ünün
bankalarının kurumsal yönetim ilkelerinin tamamına uyduğunu, %52’sinin
66
bankalarının kurumsal yönetim ilkelerinin bir kısmına uyduğunu, %4’ünün ise
bankalarının kurumsal yönetim ilkelerine uymadığını belirttikleri görülmektedir.
3.6.2. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumunun İşe

Alım Sürecine Etkisi
Banka Çalışanı 1: Banka işe alım sürecini belirli kriterler üzerinden hem sınav
hem de mülakat yöntemi uygulayarak gerçekleştiriyor. Gereken kriterler de sınav ve
mülakat sonuçları da şeffaf bir şekilde açıklanıyor. Bu nedenle işin niteliğine uygun
olarak çalışan alımı yapılıyor. Yapılan sınavların yeterince objektif ve adil olduğunu
düşünüyorum.
Banka Çalışanı 2: İşe alım süreci çalıştığım banka tarafından kurumsal yönetim
ilkeleri gözetilerek yapılmaktadır. Banka işe alım sürecini birden çok eleme yöntemi
uygulayarak objektif bir şekilde gerçekleştiriyor. Bu nedenle hem kurum kültürüne
hem de işin niteliğine uygun olan kişiler seçilerek adil bir şekilde işe alınıyor.
Banka Çalışanı 3: İşe alım süreci hem sınav hem de mülakat şeklinde yapıldığı
için oldukça objektif ve adil olduğunu, hak edenin ve işe uygun olanın işe alındığını
düşünüyorum.
Banka Çalışanı 4: Bankanın işe alım sürecinde işin gerektirdiği kriterlere sahip
adaylara eşit fırsat sunduğunu düşünüyorum. Bu nedenle ilk eleme yöntemi olarak
sınav uyguluyor. Sonrasında ise eğer içerden birinin referansı varsa o adaya öncelik
tanınabiliyor. Ama ben bunu ayrımcılık olarak değil referans araştırması olarak
algılıyorum. Sonuçta belli kriterler üzerinden belli elemelerle öne çıkmış. Bu konuda
şeffaf davranıyorlar zaten.
Banka Çalışanı 5: İşe alım sürecinin genel olarak kurumsal yönetim ilkelerine
uygun olarak yürütüldüğünü düşünüyorum. Her şey şeffaf olarak ilerliyor. Fakat tam
olarak adil yürütüldüğünü düşünmemekle birlikte böyle bir olaya şahit olmuşluğum da
yok açıkçası.
Banka Çalışanı 6: İşe alım sürecinin tamamen şeffaf ve adil bir şekilde
ilerlediğini düşünüyorum. İşin gerektirdiği kriterler herkesin rahatlıkla ulaşabileceği
67
platformlarda şeffaf bir şekilde paylaşılıyor. Herhangi torpil vs. gibi bir durum söz
konusu olmuyor. Tamamen kişinin kendi çabasına ve yeterliliğine bağlı olarak işe alım
gerçekleşiyor. Banka kadın adaylara daha çok istihdam sağlıyor ama ben bunu
cinsiyetçilik veya ayrımcılık olarak algılamıyorum.
Banka Çalışanı 7: İşe alım süreci üç veya gerek duyulursa dört aşamalı şekilde
gerçekleştirildiğinden gayet adil olduklarını düşünüyorum. İşe alım kriterleri de açık
bir şekilde paylaşılıyor. Ne cinsiyet ne de farklı bir konuda herhangi bir ayrımcılık
yapıldığına şahit olmadım şimdiye kadar.
Banka Çalışanı 8: İşe alım sürecinde hem sınav hem de mülakat yöntemi
kullanarak hem işin kriterlerine hem de kurum kültürüne en uygun adayları seçiyorlar.
Bu süreçte gerçekten ilkeleri gözetiyorlar.
Banka Çalışanı 9: Banka işe alım sürecinde herhangi bir ayrım gözetmiyor.
Evli-bekâr, kadın-erkek her kesimi destekliyor. Hatta erkeklerin askerlik durumlarını
bile engel olarak görmüyor. Bu nedenle oldukça adil davranıyor. Eleme yöntemi
olarak da hem sınav hem mülakat uyguluyor. Süreçlerle ilgili bilgileri de açık bir
şekilde paylaşıyor. Yani ilkelere uyularak bu süreç gerçekleştiriliyor.
Banka Çalışanı 10: İşe alım sürecinde adiller. Çünkü yeri geldiğinde büyük
sınavlar yapıp yeni mezunları sınava tabii tutuyorlar. Torpil gibi bir durum varsa da
ben şahit olmadım açıkçası. İşe alım kriterlerini de şeffaf bir şekilde kendi internet
siteleri üzerinden paylaşıyorlar.
Banka Çalışanı 11: Banka işe alım sürecini hem sınav hem de mülakat
uygulayarak yürütüyor. İşin içinde sınav olmasından dolayı bu sürecin adil olarak
yürütüldüğünü düşünüyorum. İşe alım kriterleri, sınav ve mülakat sonuçları da şeffaf
bir şekilde paylaşılıyor. Bu süreçle ilgili herhangi bir olumsuz düşüncem yok.
Banka Çalışanı 12: İşe alım sürecinin banka tarafından bu ilkeler çerçevesinde
yapıldığını düşünüyorum. Kriterler ve süreç şeffaf bir şekilde adaylarla paylaşılıyor.
Online bir sınav uygulayarak işin kriterlerine uygun yetkinlikteki kişileri belirliyorlar.
Mülakat aşamasında tüm adaylara eşit davranıyorlar. Bazı bankalarda mülakat
aşamasında medeni durum sorulurken bankamda bu tip sorular sorulmuyor.
68
Banka Çalışanı 13: Banka işe alım sürecini belli kriterler üzerinden sınav ve
mülakat uygulayarak adil ve şeffaf bir şekilde gerçekleştiriyor. İşe uygun yetkinlikte
adaylar değerlendiriliyor. Başta cinsiyet olmak üzere herhangi bir ayrımcılığa imkân
sağlamıyor.
Banka Çalışanı 14: İşe alım sürecinde kurumsal yönetim ilkelerine uyduğunu
düşünüyorum. Çünkü işe alım sürecinde adayları eşit ve adil bir şekilde sınava
sokuyorlar ve sonuçlarını şeffaf bir şekilde açıklıyorlar. Herhangi bir itiraz olduğunda
rahatlıkla cevabını verebiliyorlar. Bu konuda hakkaniyetli olduklarını düşünüyorum.
Banka Çalışanı 15: Banka tarafından işe alım süreçlerinde özellikli olmayan
meslek grupları için bazı özel profiller örneğin başörtülü kişiler dışında tüm herkese
eşit fırsat sunulduğunu düşünüyorum. Bu tip özel profillere karşı adil davranılmadığını
söyleyebilirim. Bunlar dışında banka tarafından cinsiyet, medeni durum vs. gibi
konularda herhangi bir ayrımcılık yapılmıyor.
Banka Çalışanı 16: Banka işe alım sürecinde hem sınav hem de mülakat
yöntemi izliyor. Sınavı işin kriterlerine uygun olan herkese eşit şekilde uyguluyor.
Sonrasında da iki kere mülakat aşaması oluyor. Bu sürecin şeffaf ve adil olarak
yürütüldüğünü düşünüyorum. Herhangi bir kesime yönelik adaletsizlik yapıldığını
düşünmüyorum işe alım sürecinde. Banka kadınlara daha fazla istihdam sağlamaya
yönelik bir politika izliyor. Ama bunu ayrımcılık olarak algılamıyorum. Kadınları
destekliyor olması olumlu bir etki yaratıyor.
Banka Çalışanı 17: İşe alım sürecinin bu ilkeler çerçevesinde yapıldığını

düşünmekle birlikte bankanın özellikle adil olmaya özen gösterdiğini düşünüyorum.
Banka Çalışanı 18: Bu süreçte bankam tarafından herhangi bir ayrım

yapıldığını düşünmüyorum. Kriterler zaten açık ve net. Bu süreci sorunsuz
yürüttüklerini düşünüyorum.
Banka Çalışanı 19: İşe alım sürecinde kriterler ve süreç şeffaf bir şekilde
paylaşılıyor fakat adil alım yapıldığını düşünmüyorum. Tanıdık vasıtasıyla bazı
adaylara ayrımcılık sağlanabiliyor.
69
Banka Çalışanı 20: Mümkün olduğunca şeffaf, mümkün olduğunca adil
davranılarak alım yapılacak pozisyonlar açıklanıyor. İşe alım sürecinde de bankam
çeşitliğe oldukça önem veriyor. Bu süreci kurumsal yönetim ilkelerini gözeterek
yürüttüklerini düşünüyorum.
Banka Çalışanı 21: İşe alım sürecinde banka uygun kriterlere sahip olan
herkese eşit imkân sunuyor. Bu süreçte bankanın en önem verdiği nokta kişi-görev
uyumudur. Bu nedenle bu sürecin kurumsal yönetim ilkeleri gözetilerek
yürütüldüğünü düşünüyorum.
Banka Çalışanı 22: İşe alım sürecinde görev için gereken kriterler ne ise o göz
önünde bulundurularak işe alım yapılıyor. Bu konuda ilkelere uyduğunu
düşünüyorum.
Banka Çalışanı 23: İşe alım sürecinin ilkeler gözetilerek yapıldığını

düşünüyorum. Bu konuda herhangi olumsuz bir gözlemim olmadı. Zaten ilk eleme
kriteri sınav. Onun da eşit kriterlerdeki kişilere eşit şartlarda yapıldığını düşünüyorum.
Sınavı geçtikten sonra ise kurum kültürüne uygun adaylar değerlendiriliyor. İçerden
birinin referansı varsa o aday öne çıkartılabiliyor. Ama bunun ayrımcılık olduğunu
düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 24: İlkelere uygun yapıldığını düşünüyorum. İşe alım süreci
belli kriterler ve yazılı dokümanlar üzerinden ilerlediği için herkese aynı
değerlendirme yapılıyor. Yapılan sınavlarda da mülakatlarda da süreç herkes için aynı
ilerliyor.
Banka Çalışanı 25: İşe alımda şeffaf olduklarını düşünüyorum. Tüm adaylar
ciddi bir mülakat sürecinden geçiyorlar. Tam olarak adiller midir emin değilim ama
ben şahit olmadım.
70
Tablo 2. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumunun İşe Alım
Sürecine Etkisi
Kurumsal Yönetim Adil Oldukları İşe Alım Sürecinde Adil
İlkeleri Gözetiliyor Konusunda Şüphelerim Değiller
Var
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankanın kurumsal yönetim ilkelerine

uyumunun işe alım sürecine etkisini nasıl değerlendiriyorsunuz?” sorusuna verdikleri
cevaplar incelendiğinde 21 katılımcının bankaları tarafından işe alım sürecinin
kurumsal yönetim ilkeleri gözetilerek yürütüldüğünü belirttikleri, 2 katılımcının şahit
olmasalar da bu süreçte bankalarının adil olmadığını düşündükleri, 2 katılımcının ise
bankaları tarafından bu sürecin adil olarak gerçekleştirilmediğini belirttikleri
görülmektedir. Buna göre katılımcıların %84’ü bankalarının işe alım sürecini
71
kurumsal yönetim ilkelerini gözeterek yürüttüğünü düşünürken %16’sı ise bu sürecin
adil ilerlemediği görüşündedir.
3.6.3. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme Sürecinin Eşitlik Ve

Yeterlilik Açısından Değerlendirilmesi
Banka Çalışanı 1: Eğitim konusunda Türkiye’nin önde gelen bankalarından bir

tanesi bankam. Gerek işe ilk girişte gerekse sonraki süreçlerde verilen eğitimler
oldukça yeterli. Herkese eşit bir şekilde atanıyor eğitimler. Sadece göreve yönelik
eğitimlerle sınırlı kalmıyor çalışanlarının kendini geliştirebilmesi için kişisel gelişim
eğitimleri de veriliyor.
Banka Çalışanı 2: Çalıştığım banka eğitimlere çok fazla önem veriyor.

Özellikle çalışanların görevleri gereği alması gereken zorunlu eğitimler her yıl
güncellenerek tekrar verildiğinden dolayı oldukça yeterli buluyorum. Banka sadece
zorunlu eğitim vermekle kalmayıp çalışanlarının gelişimini desteklemek adına kişisel
gelişim eğitimleri de veriyor. Görevin gerektirdiği eğitimler dışındaki tüm eğitimler
online olarak yapıldığından çalışanlar eğitimlere kolay bir şekilde ulaşabiliyorlar.
Banka Çalışanı 3: Bankam hem online hem de yüz yüze eğitim veriyor özellikle
online eğitimleri çok fazla bu nedenle gayet yeterli buluyorum. Göreve yönelik
eğitimlere tüm çalışanların katılımı zorunlu oluyor. Göreve yönelik eğitimler dışında
motivasyona yönelik eğitimler de vererek çalışanlarının gelişimini destekliyor.
Banka Çalışanı 4: Herkese eşit şekilde eğitim verildiğini düşünüyorum. İşe ilk
girişte yaklaşık iki aylık eğitim sürecimiz oluyor. Bu süre oldukça yeterli bana göre.
Sonrasında ise gerek sınıf içi gerekse online olarak eğitimlerimiz devam ediyor. Eğitim
konusunda yöneticiler de banka da bizi oldukça destekliyor. Sık sık konferanslar
düzenleniyor. Ayrıca eğitim düzeyimizi ilerletmemiz için gerekli bursları ve esnekliği
de sağlıyorlar.
Banka Çalışanı 5: Kurumumda verilen eğitimleri yeterli bulmuyorum.

Eğitimlerin süresinin az ve içeriğinin yetersiz olduğunu düşünüyorum. Verilen
eğitimler de genelde teoride kalıyor pratiğe dökmek pek mümkün olmuyor. Eşit
olduğunu da düşünmüyorum çünkü bazı çalışanların görevi gereği yurtdışında eğitim
72
almasına izin verirken bazılarına vermeyebiliyor. Personelinin kendini geliştirme
konusunda da herhangi bir destek sağlamıyor.
Banka Çalışanı 6: Çalıştığım banka eğitime yeterince önem veriyor. İşe ilk
girişte verilen eğitimlerin süresi ve içeriği oldukça yeterli. Sonraki süreçte de eğitimler
devam ediyor, sürekli değişen ve gelişen bir sektörde çalıştığımız için eğitimler asla
kesilmiyor. Eğitim konusunda hiçbir personelini ayırmıyor herkese eşit bir şekilde
eğitim olanağı sunuyor.
Banka Çalışanı 7: İşe ilk girdiğimiz andan itibaren eğitime tabi tutuluyoruz.
Tüm bu eğitimlerin oldukça yeterli olduğunu düşünüyorum. Atanan zorunlu eğitimler
dışında kişisel gelişime yönelik eğitim seçme hakkımız da bulunuyor. Zorunlu
eğitimler yüz yüze olmakla birlikte kişisel gelişime yönelik eğitimler online veriliyor.
Banka tüm çalışanlarının eğitimini destekliyor ve eksik olduğumuz konuları
kapatabilmemiz adına yönlendirmeler yapıyor.
Banka Çalışanı 8: Çok iyi buluyorum, bankam eğitime gerçekten çok yatırım
yapıyor. Bankacılık sektörü sürekli değişen ve gelişen bir sektör olduğu için eğitimler
hiç kesilmez. Tecrübesiz başlayanlar için işe ilk girişte dolu dolu ve gayet yeterli bir
sürede eğitim veriliyor. Sonrasında da gerek sınıf içi gerekse online olarak eğitimler
devam ediyor. Değişen mevzuatlar için zaten zorunlu eğitimler atanıyor. Onlar dışında
hayata yönelik eğitimler de vererek geliştiriyor tüm çalışanlarını. Eğitim düzeyini veya
yabancı dil bilgisini ilerletmek isteyen çalışanlara hem kurum anlaşmalarıyla kolaylık
sağlanıyor hem de bankanın kaynaklarından yararlanma imkânı sunuyorlar. Yani
eğitim ve gelişimimizi sürekli destekliyorlar.
Banka Çalışanı 9: Her ay mutlaka mevzuata yönelik zorunlu eğitimlerimiz

oluyor. Eğitimlerin içeriği bence yeterli. Bunun dışında akademik alana, yabancı dile
ve kişisel gelişime yönelik eğitimler konusunda da tüm çalışanlarını destekliyor ve
gerekli kaynakları sağlıyorlar.
Banka Çalışanı 10: Bankalar arasında en fazla eğitim veren bankalardan bir
tanesi çalıştığım banka. Bir akademisi var. Zorunlu eğitimler zaten banka tarafından
akademide sınıf içi olarak veriliyor. Bu eğitimlere tüm çalışanların katılımı zorunlu
73
oluyor. Onun dışında eğitim portalı da var. Bu portal üzerinden istediğimiz eğitimleri
seçip online olarak alabiliyoruz. Bu eğitimleri almak çalışanların tercihine kalmış.
Banka Çalışanı 11: Bankanın bir eğitim binası var orada sınıf içi eğitimler
veriliyor. İşe yeni başlayan çalışanlar için oldukça yeterli bir eğitim programı
uyguluyorlar. Sonrasında ise bankanın eğitim platformu üzerinden online eğitim
şeklinde devam ediliyor. Zorunlu eğitimler dışında tüm çalışanların kişisel gelişimine
yönelik eğitim alma hakkı da bulunuyor. Bu platform üzerinden eğitim talep de
edebiliyoruz.
Banka Çalışanı 12: Bu konuda çok iyi olduklarını düşünüyorum. İşe yeni
başlayanlara bir ay süreyle oldukça yeterli bir eğitim veriyorlar kendi akademilerinde.
Sonrasında ise bankanın kendi eğitim portalı üzerinden eğitimler devam ediyor.
Mevzuata yönelik eğitimler tüm çalışanlara sürekli olarak veriliyor herhangi bir
eksiklik kalmasına izin vermiyorlar. Zorunlu olmayan eğitimleri de var fakat onlarla
ilgili herhangi bir yaptırım olmadığından eğitimi alıp almamak tamamen çalışana
kalmış bir şey.
Banka Çalışanı 13: Bankamın eğitim konusunda oldukça yeterli olduğunu

düşünüyorum. İşe ilk girişte kırk beş güne yakın hem teorik hem de pratiğe yönelik bir
eğitim veriliyor. Sonrasında ise her ay bilgilerimizin güncelliğini ölçmek adına online
sınava tabi tutuluyoruz. Bu sınav sonucunda eksik olduğumuz noktalar varsa eğitim
atanarak bu eksiklikler hemen kapatılıyor. Ayrıca yılda iki defa da eğitim müdürlüğü
tarafından görüşmeye çağırılıyoruz. Bu görüşmede işimizin gerektirdiği yetkinliğe
uyup uymadığımız belirleniyor. Bunlar tüm çalışanlar için aynı olan prosedürler.
Bunun dışında çalışanların bankanın online bir eğitim platformu bulunuyor. Bu
platformda birçok eğitim var. Kendini geliştirmek isteyen çalışanlar bu platform
üzerinden eğitim seçebiliyor.
Banka Çalışanı 14: Bu konuda herkese eşit davranıldığını düşünmüyorum.

Şubede çalışacak kişilere görevlerine hazırlamak adına eğitimler verilirken genel
müdürlük tarafında özellikle birimler arası geçişlerde bu uygulanmıyor. Bunun yerine
ekipten arkadaşların işi öğretmesi bekleniyor. İşi yaptıkça doğruyu yanlışı
öğreniyorsunuz. Bunun da sağlıklı olduğunu düşünmüyorum. Bunun dışında belirli
74
dönemlerde mevzuata yönelik zorunlu eğitimler oluyor bunları online olarak alıyoruz.
Bankanın çalışanlarına sunduğu kişisel gelişime yönelik eğitimleri de bulunuyor.
Herhangi bir zorunluluğu olmadığı için bu eğitimleri almak çalışanlara kalmış.
Yabancı dile yönelik kurum anlaşmaları ve ücret iadesi gibi teşvikleri de bulunuyor
fakat genel anlamda yetersiz buluyorum bankayı.
Banka Çalışanı 15: Banka her çalışanına bulunduğu birime göre eşit eğitim
veriyor. Bazı birimlerde daha yoğun bir eğitim programı uygulanıyor ama bu işin
gerektirdiği bilgi çokluğu nedeniyle olduğundan dolayı bunu eşitsizlik olarak
algılamıyorum. Hem zorunlu hem de seçmeli eğitimlerle çalışanlarına gelişim imkânı
sunuyor. Eğitimleri gayet yeterli buluyorum.
Banka Çalışanı 16: Bankanın bir eğitim platformu var. Tüm çalışanlar bu
eğitim platformu üzerinden eğitimlere rahatlıkla ulaşıp ister mevzuata yönelik ister
gelişime yönelik eğitimleri seçip alabiliyor. Zorunlu eğitimler dışındaki eğitimleri alıp
kendini geliştirmek çalışanın kendisine kalmış. Herkesin öğrenme kapasitesi farklı
ama bence verilen eğitimler gayet yeterli.
Banka Çalışanı 17: Banka tarafından özverili, adilane ve herkesi kapsayan

eğitimler atanıyor, çalışanlarını eğitim konusunda hiç boş bırakmıyor. Ama pratik
olmadığı takdirde alınan teorik eğitimler yetersiz kalıyor.
Banka Çalışanı 18: Bankam eğitim konusunda kendi akademisi olan ve bu

konuda ödül almış tek kurumdur. Eğitim süreci bizim kurum kültürümüzü yansıtan en
önemli süreçtir. Tüm çalışanlar olarak oldukça fazla eğitim alıyoruz, bu konuda çok
çok iyi olduğunu düşünüyorum bankamın.
Banka Çalışanı 19: Banka eğitim ve geliştirmeye çok fazla kaynak ayırıyor.
Gerek sınıf içi gerek online olarak tüm çalışanlarına çok fazla eğitim atıyor. Sürekli
çalışanlarını geliştirmeye yönelik eğitimler alınmasını sağlıyor. Bu nedenle gayet
yeterli olduğunu düşünüyorum.
Banka Çalışanı 20: İşe girişte tüm çalışanlara oldukça yeterli bir sürede ve
verimli bir eğitim veriliyor. Devamında da bankanın çalışanlarına sunduğu eğitim
çeşitliliği son derece fazla. Mevzuat gereği alınması gereken zorunlu eğitimler dışında
75
çalışanlarının eksiklerini kapatabilmesine yönelik eğitimler de veriliyor banka
tarafından. Bu geliştirme eğitimleri bankanın eğitim portalı üzerinden tüm çalışanların
rahatça ulaşabileceği şekilde tasarlanmış. Ayrıca çalışanlarının eğitim durumlarını ve
yabancı dillerini geliştirmeleri için onları teşvik ediyor ve önde gelen kurumlarla
anlaşmalar sağlıyor.
Banka Çalışanı 21: Banka tarafından zorunlu verilen eğitimler çalışanların

deneyimlerine ve bulundukları birimlere göre değişkenlik gösteriyor. Burada eşitliğin
olması görev farklılığı nedeniyle mümkün olmayabiliyor. Fakat kişisel gelişime
yönelik eğitimler herkes için aynıdır. Tüm çalışanlar bankanın eğitim portalından bu
eğitimlere ulaşıp istedikleri eğitimleri seçebiliyorlar. Eğitim konusunda oldukça iyi
seviyede olduğunu düşünüyorum bankanın.
Banka Çalışanı 22: Eğitim bizim banka için oldukça önem verilen bir konu.
Mevzuata yönelik eğitimler standart zaten tüm çalışanlar almak zorunda. Onun dışında
kişisel gelişime yönelik eğitimler de var. Bunlar online eğitim platformu üzerinden
tüm çalışanlara açık. Eğitimlerin içeriği ve süresi de yeterli bana göre. Ayrıca banka
yabancı dile veya eğitim durumunu ilerletmeye yönelik yaptığı anlaşmalarla
çalışanlarını kendini geliştirmeleri için destekliyor.
Banka Çalışanı 23: Eğitim konusunu eşit ve adil bir şekilde yönetebildiklerini
düşünmüyorum. Eğitimler tüm çalışanlara duyurulsa da eğitime katılıp katılmamak
bizim değil yöneticinin inisiyatifine kalmış. Eğer o eğitimi almamız gerektiğini
düşünüyorsa izin veriyor yoksa imkân sağlamıyor. Bu durum birim içi sayıyla da
alakalı olabiliyor. Bazen birimden sadece birkaç kişinin eğitime gitmesine izin
veriliyor. Bu sınıf içi eğitimler için böyle, istersek online eğitim de alabiliyoruz.
Online eğitimler tüm çalışanlara açık alıp almamak çalışana kalmış ama onların pek
katkısı olduğunu düşünmüyorum ben.
Banka Çalışanı 24: Banka çalışanlarının eğitimine ve gelişimine oldukça önem

veriyor. Herkesin eşit bir şekilde ulaşabildiği online bir eğitim portalı var. Zorunlu
eğitimler dışında kişisel gelişime yönelik eğitimleri de içeriyor bu portal. Bir çalışana
yeterli gelen eğitim başka bir çalışana yeterli gelmeyebilir. Ama bence gayet yeterli.
76
Banka Çalışanı 25: Çok başarılı buluyorum. Kurumum çok fazla eğitim
veriyor. Tüm çalışanlarının gelişmesi için onları destekliyor, teşvik ediyor. Bence
eğitimler oldukça yeterli.
Tablo 3. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme Sürecinin Eşitlik Ve Yeterlilik

Açısından Değerlendirilmesi
Eğitim ve Eğitim ve Eğitim ve Eğitim ve
Geliştirme Geliştirme Geliştirme Geliştirme
Sürecinde Tüm Sürecinde Tüm Sürecini Yeterlilik Sürecini Yeterlilik
Çalışanlara Çalışanlara Eşit Açısından Yeterli Açısından Yetersiz
Eşit Davranılmıyor Buluyorum Buluyorum
Davranılıyor
Banka Çalışanı 1 + +
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankanın eğitim ve geliştirme sürecini eşitlik

ve yeterlilik açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?” sorusuna verdikleri cevaplar
incelendiğinde 21 katılımcının bankaları tarafından eğitim ve geliştirme sürecinin tüm
77
çalışanları kapsayan şekilde eşit olarak yürütüldüğünü, 4 katılımcının ise bu sürecin
bankaları tarafından eşit davranılarak yürütülmediğini belirttikleri görülmektedir.
Eğitim ve geliştirme uygulamalarının yeterlilik açısından değerlendirilmesi noktasında
ise 21 katılımcı bankaları tarafından verilen eğitimleri yeterlilik açısından yeterli
bulurken 4 katılımcı ise yetersiz bulmaktadır. Eğitim ve geliştirme sürecinde tüm
çalışanlara eşit davranıldığını ve yeterlilik açısından da yeterli olduğunu düşünen ortak
katılımcı sayısı 20’dir. Bu sayı katılımcıların %80’ini oluşturmaktadır. Geriye kalan
%20’lik dilime baktığımızda katılımcıların 3’ü bu süreçte hem eşit davranılmadığı
hem de yeterlilik açısından yetersiz olduğunu, 1’i eşit davranıldığını fakat yeterlilik
açısından yetersiz olduğunu, 1’i ise eşit davranılmadığını ama yeterlilik açısından
yeterli olduğunu belirtmektedir.
3.6.4. Çalışılan Bankanın Kariyer Yönetim Sisteminin Adillik,

Objektiflik Ve Şeffaflık Açısından Değerlendirilmesi
Banka Çalışanı 1: Birkaç yıl öncesine kadar terfiler yöneticilerin inisiyatifiyle

gerçekleşiyordu. Son birkaç yılda bu tamamen değişti. Artık tamamen adil bir şekilde
ve belli kriter üzerinden kariyer yönetimi gerçekleştiriliyor. Kim gerçekten hak
ediyorsa o yükseltiliyor.
Banka Çalışanı 2: Çalıştığım bankanın kariyer yönetim sisteminin son yıllarda

daha objektif ve şeffaf bir şekilde gerçekleştirildiğini düşünüyorum. Performansa
dayalı kariyer planlamaları daha ön plana çıkmış durumda. Kariyer yolları şeffaf bir
biçimde çalışanlara bildiriliyor ve çalışanların yükselmesi destekleniyor. Önceki
yıllarda performanstan ziyade kayırma ön plandaydı. Tamamen adillik sağlanamasa
da şu anda bu durum eskiye nazaran çok daha azalmış durumda.
Banka Çalışanı 3: Bu sürecin şeffaf, objektif ve adil yürütüldüğünü

düşünüyorum. Sadece biraz yavaş ilerliyor. Ama sabreden mutlaka emeğinin
karşılığını alıyor.
Banka Çalışanı 4: Kariyer yönetim sisteminin bu ilkeler çerçevesinde

yürütüldüğünü düşünmüyorum. Kriterleri yerine getiren ve hak eden kişilerin
yükselemediğine şahit oluyoruz. Yöneticiniz sizi desteklerse ancak
78
yükselebiliyorsunuz. Bu konuda hem şeffaf değiller hem de adil ve objektif
yaklaşmıyorlar tüm çalışanlara. Arkanızda size destek olan bir yönetici olmadan da ne
itiraz edebiliyor ne de hakkınızı arayabiliyorsunuz.
Banka Çalışanı 5: Çalıştığım bankanın kariyer yönetim sisteminin oldukça kötü

işlediğini düşünüyorum. Herhangi bir şeffaflık yok. Yükselme ve yer değiştirme
kriterleri şeffaf bir şekilde paylaşılmıyor. Adil olarak da yürütüldüğünü
düşünmüyorum. Özellikle yükselmede performanstan ziyade kayırma ön planda.
Ayrıca her ne kadar kurumumda cinsiyet ayrımı yok denilse de böyle bir eşitliğin
olmadığını çok net görüyoruz.
Banka Çalışanı 6: Kariyer yönetim sisteminin tamamen adil olarak

yürütüldüğünü düşünüyorum. Terfi için gereken kriterler şeffaf bir şekilde tüm
çalışanlarla paylaşılıyor. Ve sadece performans odaklı yürütülmüyor. Performansının
yanı sıra kişinin uyumu ve aldığı geri bildirimlere uyma derecesi de objektif bir şekilde
değerlendiriliyor. Asla kayırma gibi bir durum söz konusu olmuyor.
Banka Çalışanı 7: Kariyer yolları banka tarafından şeffaf bir şekilde

çalışanlarla paylaşılıyor. Yükselmek de tamamen çalışanın performansına bağlı bir
şekilde gerçekleştiriliyor. Performansı kötü olan bir çalışan hiçbir şekilde
yükselemiyor. Fakat performans değerlendirme ölçütlerinin ne olduğu belirsiz.
Banka Çalışanı 8: Bankam kariyer yönetiminde çalışanlarını küstürmemek ve

onları kaybetmemek adına oldukça adil bir yaklaşım sergiliyor. Kariyer yollarında bizi
bekleyen unsurları ve yükselme kriterlerini şeffaf bir şekilde paylaşıyor. Bu kriterleri
belirlerken de o dönemdeki koşulları göz önüne alıp en adil şekilde bu süreci
gerçekleştirmeye çalışıyor. Her çalışanına eşit şekilde yaklaşıyor ve çalışanlarının
motivasyonlarını düşürmemek adına kariyer yollarını çeşitlendirebiliyor. Yükselme de
tek kriter performans olmuyor çalışanların niteliklerine de bakıyorlar mutlaka. Bu
nedenle kariyer yönetimini desteklemek adına kişisel gelişimlerine destek vererek ve
eğitim kaynaklarını kullanarak çalışanlarını sürekli destekliyor.
Banka Çalışanı 9: Kariyer yolları şeffaf bizim bankamızda. İşe ilk girişte tüm
çalışanlara bildiriliyor. Yükselme kriterleri ve gereken nitelikler de açık bir şekilde
79
paylaşılıyor. Yükselmek için temel kriter performans olmakla birlikte tek başına
yeterli değil. Performansın yanı sıra çalışanların aldıkları eğitimler, sertifikalar ve en
önemlisi de yükselme sınavı etkili oluyor. Bu nedenle bu sürecin oldukça adil ve
objektif bir şeklide ilerlediğini düşünüyorum.
Banka Çalışanı 10: Bankayı kariyer yönetimi konusunda oldukça sıkıntılı

buluyorum. Bankadaki kariyer yolları belli ama yöneticiler tarafından bu kariyer
yolları tıkanıyor. Kariyerinde ilerlemek tamamen yöneticinin inisiyatifine kalmış.
Çalışanlarının kariyerlerini pek önemsemiyorlar. Değişikliklere çok açık değiller.
Bulunduğun pozisyonu değiştirmek çok zor. Pozisyon değişiklik talepleri yöneticiler
tarafından hoş karşılanmıyor. Çünkü hali hazırda eğitilmiş, işi bilen elemanı kaybedip
yerine başkasını eğitmekle uğraşmak istemiyorlar. Bu nedenle çalışanların önleri hep
tıkanıyor. Bunu ya seni baskılayarak, gitmeni engelleyerek ya da diğer birimlerle
irtibata geçip araya yöneticileri sokarak yapıyorlar. Bu konuda hiç adil ve objektif
değiller. Yöneticin seni desteklemiyorsa performansın ne kadar iyi olursa olsun
pozisyonunu değiştiremiyorsun. Kariyer yolunu çizmene, kariyer planını senin
yapmana izin vermiyor. Bu konuda hiçbir yere başvuramıyorsun çünkü insan
kaynakları da sıkıntılı. Onlar da çalışması gerektiği gibi çalışmıyorlar. 2 sene önce
yönetimsel bir değişiklik oldu insan kaynaklarında ondan sonra her şey daha da kötüye
gitmeye başladı. Bir problemle gittiğinizde herhangi bir aksiyon alınmıyor yani çözüm
odaklı değiller.
Banka Çalışanı 11: Kariyer yolları tüm çalışanlara işe girişte verilen eğitim
programında detaylıca anlatılıyor. Yükselme kriterleri açık bir şekilde paylaşılıyor.
Fakat iş uygulamaya gelince adil davrandıklarını düşünmüyorum. Çünkü yükselme
için çalışanın performansına, eğitimlerine, niteliklerine bir bütün olarak bakıldığını
söyleseler de sadece performans odaklı davranabiliyorlar. Yani bankanın kazanımları
doğrultusunda adil olmayan bir yol izleyebiliyorlar.
Banka Çalışanı 12: Kariyer yönetim sisteminde gayet şeffaf bir yol izliyorlar.
Terfi kriterleri çalışanlarla açık bir şekilde paylaşılıyor. Sadece performans yeterli
olmayıp oldukça önemli olan bazı sertifikaların alınması ve yükselme sınavının da
kazanılması gerekiyor. Sınav sistemi uygulandığı ve ancak bu yetkinliklere sahip olan
çalışanlar yükselebildiği için oldukça adil ve objektif olduklarını düşünüyorum.
80
Banka Çalışanı 13: Kariyer yönetimi üzerine bir sistemimiz var bizim. O sistem
üzerinden girerek tüm kariyer yollarını ve yükselme için gereken kriterleri hepimiz
görebiliyoruz. Yükselmek için çalışanların hem performanslarına hem de aldıkları
eğitimlere bakılıyor. Değerlendirmelerde üst yöneticiler ve insan kaynakları da aktif
rol aldığından dolayı kariyeriniz bir kişinin ellerine bırakılmıyor, adil ve objektif
yaklaşılıyor.
Banka Çalışanı 14: İşe girişte tüm çalışanlara kariyer yolları ile ilgili bilgiler
veriliyor. Ama yükselebilmeniz için yöneticinizin sizi desteklemesi ya da bir arkanızın
olması gerekiyor. Bu nedenle adil olduklarını kesinlikle düşünmüyorum. Çoğu zaman
bu durum mevzuata uydurularak yapıldığından ve hesap sorduğunuzda “onlar bu
şekilde uygun görmüş” cevabını aldığınızdan dolayı yapacak bir şeyiniz kalmıyor.
Banka Çalışanı 15: Kariyer yönetimi daha çok performansa dayalı olarak
gerçekleştiriliyor. Fakat performans değerlendirmede yöneticilerin rolü oldukça fazla.
Yöneticilerin kişilere olan sübjektif yaklaşımı kişinin kariyer yönetimini de etkiliyor.
Bu nedenle bu sürecin tam anlamıyla adil bir şekilde yürütüldüğünü düşünmüyorum.
Bankaya girdiğinizde tüm kariyer yollarını, yükseleceğiniz seviyeleri açık bir şekilde
görüyorsunuz. Fakat herhangi bir yönetim değişikliğinde bazı ara pozisyonlar
çıkartılıyor ya da yeni pozisyonlar ekleniyor. Bu çalışanların önünü görmesinde bir
engel oluşturuyor.
Banka Çalışanı 16: İnsan kaynakları sistemimizde kariyer yollarının bulunduğu

bir bölüm var. Her çalışan o bölümden yükselebileceği veya geçiş yapabileceği
pozisyonları açık bir şekilde görebiliyor. Kariyer yönetimi hem performansa hem de
çalışanın yetkinliğine bağlı olarak yapılıyor. Kriterleri uygunsa mutlaka terfi alıyor.
Bu konuda herhangi bir adaletsizlik yapıldığını düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 17: Bankamı kariyer yönetimi konusunda oldukça başarılı

buluyorum. Bu süreç eşit ve adil bir şekilde yönetiliyor. Yükselmek için gereken
kriterleri sağlarsanız her türlü yükseliyorsunuz. Tüm kriterler açık ve net. Sonrası
tamamen çalışanın performansına ve kendini geliştirmesine bağlı.
81
Banka Çalışanı 18: Kariyer yönetiminde başarılı olduğunu düşünmüyorum
bankanın. Yükselme kriterleri şeffaf ama bir takım değişikliklerle çalışanların önüne
setler koyulabiliyor. Ne kadar performans temel kriter olsa da yükselme biraz da
yöneticilere bağlı. Yöneticilerin adil ve objektif değerlendirme yaptıklarını
düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 19: Kariyer yönetim sisteminin çalışanlardan çok yöneticilere

bağlı olduğunu düşünüyorum. Sadece performans ve yetkinlik yükselmek için yeterli
olmuyor. Yöneticin yükselmeni desteklerse ancak yükselebiliyorsun. Bu konuda
şeffaf, objektif ve adil değiller maalesef. Çoğu zaman itiraz da edilemiyor.
Banka Çalışanı 20: Kariyer yolları tamamen şeffaftır bizim bankamızda.

Yükselme ve geçiş için gereken kriterler intranet üzerinden tüm çalışanlara açıktır.
Eğer çalışanların kriterleri uygunsa mutlaka değerlendirmeye alınıyor uygun değilse
de mutlaka geri bildirimde bulunuluyor. Zaten burada önemli olan kişinin performansı
ve yetkinlikleri oluyor. Herhangi birinin kayırılması veya engellenmesi gibi bir durum
söz konusu değil. O açıdan oldukça şeffaf ve adil bir şekilde yürütülüyor bu süreç.
Banka Çalışanı 21: Kariyer yönetimi sürecini oldukça başarılı yönettiğini

düşünüyorum bankanın. İşe girdiği anda tüm çalışanlar bankada nereye kadar
yükselebileceklerini veya başka hangi bölümlere geçebileceklerini görüyorlar.
Kriterler ve basamaklar açık bir şekilde belirtiliyor. Herhangi bir bilinmezlik veya soru
işareti olmuyor. Tabii burada önemli olan nokta kişinin performansı. Performansı
iyiyse ve kriterleri karşılıyorsa mutlaka yükseliyor. Herhangi bir adaletsizliğin olması
mümkün değil.
Banka Çalışanı 22: Kariyer yönetimini tam anlamıyla adil yürüttüklerini

düşünmüyorum. Aslında tüm kriterler, yükselme basamakları şeffaf. Bunları bankanın
intranetinden tüm çalışanlar görebiliyor. Yükselmek için de en önemlisi kişinin
performansı ve sahip olduğu sertifikalar. Fakat yönetici desteği de yükselmek için
oldukça önemli. Kriterleri aynı olan ve terfi bekleyen birden fazla çalışan olursa sadece
yöneticinin desteklediği yükselebiliyor.
82
Banka Çalışanı 23: Terfi prosedürleri belli, tüm çalışanlar neye göre bu sürecin
yürütüldüğünü biliyorlar. Fakat performanstan ziyade ikili ilişkiler öne çıkıyor bu
süreçte. Bunun olması bu sürecin adil ve objektif yürütülmediği hissine neden oluyor.
Yükselmek için performansın iyi olması yetmiyor biraz da kendini göstermeye bağlı,
yöneticinin seni desteklemesine bağlı. Çoğu zaman görmezden gelebiliyorlar hakkını
aramayanı.
Banka Çalışanı 24: Çok şeffaf ve adil işliyor diyemeyeceğim bu süreç için.
Eğer kaybedilmemesi gereken bir çalışansanız yönetici desteğini de alarak kısa sürede
yükselebilirsiniz ama yeriniz kolay doldurabilecekse yükselmeniz epey zaman
alacaktır.
Banka Çalışanı 25: Adil olduklarını düşünmüyorum. Bağlı olduğu yönetici

çalışan için önemli bir faktör. Yükselme için yöneticinin seni desteklemesi
performansının bile önüne geçiyor. Yöneticinle aran iyiyse rakamsal performansın
kötü olsa bile ortalamadan puanın yükselerek terfi sürecine girebiliyorsun. Bu süreçte
şeffaf ve objektif de değiller.
83
Tablo 4. Çalışılan Bankanın Kariyer Yönetim Sisteminin Adillik, Objektiflik Ve
Şeffaflık Açısından Değerlendirilmesi
Kariyer Kariyer Yönetim Kariyer Yönetim Kurumsal
Yönetim Sistemi Objektif Sistemi Şeffaf Yönetim
Sistemi Adil İlkelerine
Uyulmuyor
Banka Çalışanı 3 + + +
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankanın kariyer yönetim sistemini adillik,

objektiflik ve şeffaflık açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?” sorusuna verdikleri
cevaplar incelendiğinde katılımcıların iki gruba ayrıldıkları görülmektedir. 13
katılımcı bankalarının bu süreçte adillik, objektiflik ve şeffaflık bakımından tamamına
ya da bir kaçına uyduğunu bu nedenle bankalarının bu süreci kurumsal yönetim ilkeleri
çerçevesinde gerçekleştirdiğini düşünmektedir. Bu sayı katılımcıların %52’sini
oluşturmaktadır. Kalan 12 katılımcının 6’sı bu süreçte kurumsal yönetim ilkelerine
84
uyulmadığını belirtirken, 6’sı ise şeffaflık ilkesine uyulsa da sürecin adil ve objektif
yürütülmediğini düşündüklerini belirtmektedir. Buna göre katılımcıların %48’i
bankalarının bu süreci tamamen ya da kısmen kurumsal yönetim ilkeleri gözetilmeden
yürüttüğünü düşünmektedir.
3.6.5. Çalışılan Bankanın Performans Değerlendirme Ve Ödüllendirme

Uygulamalarının Değerlendirilmesi
Banka Çalışanı 1: Performans değerlendirme hem çalışanların gösterdikleri

performansa hem de yöneticilerinin değerlendirmelerine bağlı olarak
gerçekleştiriliyor. Değerlendirme kriterleri tüm çalışanlarla şeffaf bir şekilde
paylaşılıyor. Akla yatmayan bir nokta olduğu takdirde rahatlıkla itiraz edebiliyor ve
bir üst yöneticiye çıkabiliyoruz. Bu nedenle yapılan değerlendirmelerin objektif ve adil
bir şekilde gerçekleştiğini düşünüyorum. Ödüllendirme uygulamalarını ise yetersiz
buluyorum. Ödüllendirme sadece performansa dayalı gerçekleştiriliyor. Motivasyona
yönelik herhangi bir ödüllendirme uygulaması yok maalesef. Performansa dayalı
ödüllendirmenin de gittikçe zorlaştırıldığını düşünüyorum.
Banka Çalışanı 2: Bankada uygulanan performans değerlendirmesi sadece

çalışanların görevlerini yerine getirmelerine bağlı olarak yapılmıyor. Bunların yanı
sıra çalışanların kendilerini ne kadar geliştirdiği, ekibiyle ve yöneticileriyle olan
uyumu da göz önüne alınarak gerçekleştiriliyor. Eskiden sadece rakamsal
değerlendirme yapılırdı. Artık farklı değerlere de bakıldığı için sadece iş odaklı değil
insan odaklı da olduğunu düşünüyorum. Performans değerlendirme kriterleri şeffaf
olduğundan dolayı her çalışan adil ve objektif bir şekilde değerlendiriliyor ve olumsuz
durumlarda bağlı bulunan yöneticilere rahatlıkla gidilebiliyor. Ödüllendirme
uygulamalarını ise yeterli bulmuyorum. Eskiden daha tatmin edici ödüllendirmeler
yapılıyordu. Fakat bunun bankadan çok ülkenin içinde bulunduğu ekonomik
koşullardan kaynaklandığını düşünüyorum.
Banka Çalışanı 3: Her bankada olduğu gibi belli hedefler dâhilinde performans
değerlendirme yapılıyor. Değerlendirme kriterleri şeffaf. Performansın rakamsal kısmı
sistem tarafından değerlendiriliyor. Yöneticilerin değerlendirdiği kısımda da objektif
85
olduklarını düşünüyorum. Ödüllendirme performans bazlı ilerlediğinden adil bir
şekilde yönetildiğini düşünüyorum. Miktarı da yeterli bence.
Banka Çalışanı 4: Performans kriterleri bankanın intraneti üzerinden tüm

çalışanlara açık. Değerlendirme rakamsal oranlar üzerinden performansa dayalı olarak
yapılıyor. Rakamsal veriler şeffaf olduğu için bu noktada herhangi bir adaletsizlik
yapılamıyor. Yıllık performansa göre de ödüllendirmeler yapılıyor. Eskiden daha
yüksek oranda ödüllendirme uygulamaları vardı ama bu oran şu anda çok azalmış
durumda. Ödüllendirmelerin yeterli olduğunu düşünmüyorum. Banka daha çok kendi
karlılığını düşünüyor artık.
Banka Çalışanı 5: Performans değerlendirme çalışanların hedeflerini

tutturmasına bağlı olarak gerçekleştiriliyor. Fakat değişen yönetimden sonra çalışan
performansının işe devam edebilmek veya yükselebilmek adına yeterli olduğunu
düşünmüyorum. Performansı yüksek olsa dahi çalışanlara bilgi verilmeden işten
çıkartılabiliyor. Ne performans değerlendirme ne de ödüllendirme uygulamaları için
gereken kriterler çalışanlarla şeffaf bir şekilde paylaşılmıyor. Bu durumda bazı
çalışanlar haksızlığa uğradığından dolayı adil bulmuyorum. Ödüllendirmeler zaten
yetersiz, emeğimizin karşılığı aldığımızı düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 6: Tabii ki belli hedeflerimiz dâhilinde adil bir şekilde

değerlendiriliyoruz. Fakat banka tamamen sayısal veriler üzerinden ilerlemiyor.
Kendini geliştirmene ve uyumuna da bakıyor. Ama tabii ödüllendirmeler tamamen
performansa dayalı ve şu anki ekonomik koşullar altında yeterli buluyorum.
Banka Çalışanı 7: Performans değerlendirme ve ödüllendirme kısmında çok

yeterli bulmuyorum bankayı. Özellikle performans değerlendirme konusunda
sıkıntılar olduğunu düşünüyorum. Performans değerlendirme kriterleri çalışanlarla
şeffaf bir şekilde paylaşılmıyor. Performansımızın neye göre değerlendirildiğini
bilmeden çalışıyoruz. Yöneticiden yöneticiye de değerlendirmeler değişiklik
gösteriyor. Bu konuda her yöneticinin objektif davrandığını düşünmüyorum.
Ödüllendirmeler de performansa dayalı olarak yapılıyor. Performans dışında herhangi
bir ödüllendirme uygulaması bulunmuyor.
86
Banka Çalışanı 8: Performans hedef bazlı olduğundan kişinin bulunduğu
konumu, durumu vs. göz önüne alınıp ona göre hedefler veriliyor. Bu şekilde hedef
verilmesinin gayet adil olduğunu düşünüyorum. Ödüllendirme de performansa bağlı
olarak yapılıyor. Hedefini tutturursan ödül almaya hak kazanıyorsun. Ödüllendirme
kriterleri şeffaf bir şekilde paylaşıldığından ne kadar çalışırsan o kadar yüksek
ödüllendirme yapılacağını biliyor ve bu motivasyonla işine daha sıkı sarılıyorsun.
Banka tarafından hem bireysel hem de takım bazlı ödüllendirme yapıldığından gayet
yeterli buluyorum.
Banka Çalışanı 9: Performansımız hem yöneticilerimiz hem de müdürümüz

tarafından objektif bir şekilde değerlendiriliyor. Buna bağlı olarak da hem bireysel
hem de takım bazlı ödüllendirmeler yapılıyor. Eskiden ödüllendirme uygulamaları
daha fazlaydı ve bu durum çalışanlara olumlu şekilde yansıyordu şimdi ise
ödüllendirme uygulamaları ülkenin içinde bulunduğu ekonomik ortam nedeniyle
azaltılmış durumda.
Banka Çalışanı 10: Bahsettiğim gibi yöneticiler maalesef objektif ve adil bir
şekilde değerlendirmiyorlar. Ödüllendirme de performansa dayalı olarak
gerçekleştiriliyor. Daha önce oldukça tatmin edici ödüllendirmeler yapılıyordu ama şu
anda öncekine kıyasla oldukça düşük bir oranda yapılıyor. Bu nedenle ödüllendirme
olarak bile adlandıramıyorum. Motivasyona dayalı ödüllendirme zaten uygulanmıyor.
Banka Çalışanı 11: Performans değerlendirme çalışanlara verilen hedefler

doğrultusunda adil bir şekilde yapılıyor. Ölçme değerlendirme kriterleri açık bir
şekilde paylaşıldığı için herhangi bir sürprizle karşılaşılmıyor. Ödüllendirme
uygulamalarını ise oldukça yetersiz buluyorum.
Banka Çalışanı 12: Bu konuda da gayet adil buluyorum bankamı.

Değerlendirme kriterleri de ödüllendirme kriterleri de gayet açık ve şeffaf. Herhangi
bir adaletsizlik yapılmıyor. Ödüllendirme de performansa göre yapılıyor. Önceki
dönemlerde daha yüksek ödüllendirmeler yapılıyordu ama bence ülkenin ekonomik
şartları göz önüne alındığında ödüllendirmeler yeterli.
87
Banka Çalışanı 13: Performans değerlendirme noktasında oldukça iyiler.
Herhangi bir adaletsizliğe yer verilmiyor çünkü çok fazla değerlendirmeden
geçiyoruz, yöneticilerin değerlendirmesi tek başına yeterli değil. İşin içinde üst
yönetim ve insan kaynaklarının da olmasından dolayı değerlendirmeler objektif bir
şekilde yapılıyor. Her şey açık ve net bir şekilde paylaşılıyor. Hedefler doğrultusunda
çalışıyoruz ve ödüllendirmeler de bu doğrultuda yapılıyor. Fakat ödüllendirmelerin
sadece performansa ve paraya odaklı olmasını yeterli bulmuyorum. Eskiden
motivasyona dayalı ödüllendirmeler de yapılıyordu ve bu çalışanları teşvik ediyordu.
Banka Çalışanı 14: Performans değerlendirmede yöneticilerin rolünün oldukça

önemli olduğunu düşünüyorum. Değerlendirme belli bir kotaya göre yapıldığından
dolayı her zaman emeğimizin karşılığı şeklinde değerlendirilmiyoruz. Şeffaflık adı
altında değerlendirmeler paylaşılıyor, itiraz hakkınız da var deniyor ama itiraz
ettiğinizde önemsenmiyor, bir açıklama alamıyoruz. Ödüllendirme de performansa
bağlı olarak yapılıyor. Performans ne kadar iyiyse o kadar yüksek prim alıyorsunuz.
Motivasyona yönelik bir ödüllendirme yapılmıyor. Bu nedenle ödüllendirme
uygulamalarını yeterli bulmuyorum.
Banka Çalışanı 15: Performans değerlendirmelerin objektif olarak yapıldığını

düşünmüyorum. Performansa dayalı sayısal hesaplamalar var ama bunun dışında
yöneticinin çalışanı değerlendirmesi de oldukça önem taşıyor değerlendirme notu
üzerinde. Bu noktada kayırma yapıldığını görebiliyorsunuz. Ödüllendirmeler de bu not
üzerinden gerçekleştiğinden dolayı bu sürecin şeffaf, objektif ve adil olarak
yürütüldüğünü düşünmüyorum. Motivasyona dayalı ödüllendirmeler ise genelde
plaket tarzında oluyor. Bunları yeterli bulmuyorum.
Banka Çalışanı 16: Performans değerlendirme çalışanlara verilen hedefler

üzerinden sistem değerlendirmesi şeklinde yapılıyor. İşin içinde sistemin olması
nedeniyle değerlendirme aşamasında herhangi bir haksızlık veya bilinmezlikle
karşılaşmıyorsunuz. Her şey sistemde açık ve net görülüyor. Ödüllendirme de
performansa dayalı olarak gerçekleştiriliyor. Fakat bu kadar uğraşa ve bu kadar
özveriye karşılık verilen ödüllendirmeyi yeterli bulmuyorum. Motivasyona dayalı
herhangi bir ödül uygulaması zaten yok bankada.
88
Banka Çalışanı 17: Değerlendirmelerin objektif bir şekilde yapıldığını ve bu
sürecin adil yürütüldüğünü düşünüyorum. Eğer performansınız iyiyse zaten hak
ettiğiniz ödüllendirmeyi alıyorsunuz. Bu konuda her şey şeffaf ilerliyor. Çoğu çalışan
ödüllendirme oranlarını yeterli bulmuyor ama bence yeterli.
Banka Çalışanı 18: Performans değerlendirmenin 360 derece performans

değerlendirme sistemi uygulanmadığı müddetçe adil olabileceğine inanmıyorum.
Bankada da henüz bu sistem uygulanmıyor. Bu nedenle yöneticiler objektif
değerlendirme yapmıyor ve arkanızda duran bir yönetici olmadan ilerleyemiyorsunuz.
Ödüllendirme sisteminin de sağlam temellere dayandığını düşünmüyorum. Verilen
hedefler çalışanların gerçekleştirebileceğinden çok daha yüksek olduğu için genelde
hedefleri tutturamıyor ve ödüle de hak kazanamıyorsunuz.
Banka Çalışanı 19: Değerlendirmede performansın yanı sıra yönetici takdiri de

önemli bir rol oynadığından burada adaletsizlik devreye giriyor. Çünkü bazı
yöneticiler adil ve objektif bir şekilde değerlendirirken bazıları bu şekilde
değerlendirmiyor. Ödüllendirme uygulamalarını ise yetersiz buluyorum.
Banka Çalışanı 20: Performans değerlendirme bankada iki yıldır 360 derece
performans değerlendirme sistemi kullanılarak yapılıyor. Bu sistemin
uygulanmasından sonra bu sürecin daha şeffaf, adil ve objektif bir şekilde
gerçekleştirildiğini düşünüyorum. Ödüllendirme uygulamaları da hem performansa
dayalı hem de motivasyona yönelik olarak yürütülüyor. Performansa dayalı
ödüllendirmeler parasal olarak verilirken motivasyona yönelik ödüller maddiyata
dayalı olmuyor. Bankanın sizin adınıza bir eğitim satın alarak size bunu ücretsiz
vermesi, belli konferanslara ya da zirvelere katılımınızı sağlaması, yurt dışına
göndermesi gibi. Bunların çalışanlar üzerinde pozitif etki yarattığını ve gayet yeterli
olduğunu düşünüyorum.
Banka Çalışanı 21: Performans değerlendirme kriterleri bankanın portalı

üzerinden tüm çalışanlara açık. Değerlendirme hedef bazlı yapıldığından adil ve
objektif olarak yürütüldüğünü düşünüyorum. Herhangi bir kayırma vs. yapılamıyor
çünkü her şey sistem üzerinden ilerliyor. Ödüllendirme konusunda çoğu firmadan
89
önde olduğunu düşünüyorum bankanın. Hem performansa yönelik ödüllendirme
yapılıyor, hem de motivasyona yönelik. Ben gayet yeterli olduğunu düşünüyorum.
Banka Çalışanı 22: Performans değerlendirme hedef bazlı ölçülüyor. Kriterler

belli zaten. Hedefini ne kadar tutturursan performans puanın o kadar yükseliyor ona
göre de ödüllendirmeye hak kazanıyorsun. Bu noktada yöneticilerin objektif ve adil
olduğunu düşünüyorum. Ödüllendirmeler de yeterli bence.
Banka Çalışanı 23: Performans değerlendirme sisteminin doğru işlemediğini

düşünüyorum. Hatta bu konuyla ilgili yöneticilerime de bilgi verdim ama dikkate
alınmadım. Değerlendirmenin doğru şekilde yapılmaması adaletsizliğe neden oluyor.
Ödüllendirme de hedef bazlı olduğu için orada da adaletsizlik yaşanıyor.
Ödüllendirmeler zaten yetersiz, motivasyona yönelik bir ödüllendirme uygulanmıyor.
Banka Çalışanı 24: Hedefe bağlı performanslar esas olarak sistem tarafından
denetleniyor. Bu noktada adaletsizlik veya şeffaf olmama söz konusu olmuyor. Fakat
değerlendirme yapılırken yönetici görüşü de dikkate alınıyor. Bu noktada önemli olan
yönetici-çalışan ilişkisi. Her yönetici objektif olarak değerlendirmeyebiliyor.
Ödüllendirme uygulamalarını yeterli buluyorum. Zaten yaptığımız işin karşılığını
maaş olarak alıyoruz. Ekstra aldığımız ödüllendirmelerin yetersiz olduğunu düşünmek
yanlış geliyor bana.
Banka Çalışanı 25: Performans değerlendirme sayısal veri ve yönetici

değerlendirmesiyle yapılıyor. Fakat bahsettiğim gibi yöneticiler objektif
olmadıklarından adil değerlendirme yapamıyorlar. Sayısal verilere dayalı kısım
dikkate alınarak da ödüllendirme yapılıyor. Hedefiniz tutarsa ödüllendirmeye hak
kazanıyorsunuz. Ama ödüllendirmeleri yeterli bulmuyorum.
90
Tablo 5. Çalışılan Bankanın Performans Değerlendirme Ve Ödüllendirme
Uygulamalarının Değerlendirilmesi
Performans Performans Performans Kurumsal Ödüllen Ödüllend
Değerlendirme Değerlendirme Değerlendirme Yönetim dirme irme
Adil Objektif Şeffaf İlkelerine Yeterli Yetersiz
Uyulmuyor
Banka Çalışanı 1 + + + +
91
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankanın performans değerlendirme ve
ödüllendirme uygulamalarını nasıl değerlendiriyorsunuz?” sorusuna verdikleri
cevaplar incelendiğinde 16 katılımcının bankalarının bu süreçte adillik, objektiflik ve
şeffaflık bakımından tamamına ya da bir kaçına uyduğunu belirttikleri, 9 katılımcının
ise bu süreçte bankaları tarafından kurumsal yönetim ilkelerine uyulmadığını
belirttikleri görülmektedir. Buna göre katılımcıların %64’ü bu sürecin kurumsal
yönetim ilkeleri çerçevesinde yürütüldüğünü düşünürken %36’sı bu sürecin kurumsal
yönetim ilkeleri gözetilmeden yürütüldüğünü düşünmektedir. Ödüllendirme
uygulamalarını ise 9 katılımcı yeterli bulurken 16 katılımcı yetersiz bulmaktadır. Buna
göre katılımcıların %64’ü ödüllendirmeleri yetersiz, %36’sı yeterli görmektedir.
3.6.6. Çalışılan Bankanın İnsan Kaynakları Uygulamaları İle İlgili

Konulardaki Bilgilendirme Sisteminin Değerlendirilmesi
Banka Çalışanı 1: İntranet üzerinden tüm bilgileri şeffaf bir şekilde

paylaşıyorlar. Ayrıca destek hattı üzerinden insan kaynaklarına rahatlıkla ulaşabiliyor
ve kafamızı kurcalayan tüm sorulara cevap alabiliyoruz.
Banka Çalışanı 2: Tüm güncel gelişmeler mutlaka duyuruluyor. İntranet

üzerinden güncel gelişmeleri anlık olarak paylaşıyorlar. Ayrıca çalışanlar bağlı
bulundukları yöneticiler tarafından sürekli bilgilendiriliyor.
Banka Çalışanı 3: Gerekli bilgilendirme banka tarafından her zaman yapılıyor.

Her süreçten mutlaka bilgimiz oluyor. Genelde mail yöntemi kullanılıyor ama insan
kaynaklarıyla görüşme talep de edebiliyoruz.
Banka Çalışanı 4: Bankanın intraneti üzerinden sürekli güncel bilgilere

erişebiliyoruz. İstersek insan kaynaklarına ulaşıp bilgi talep de edebiliyoruz.
Banka Çalışanı 5: Bankanın genel işleyişi ile ilgili konularda mail yoluyla
bilgilendirme yapıyorlar. Fakat bu bilgilendirmeleri yeterli bulmuyorum. Aklımıza
takılan herhangi bir noktada kişisel olarak yardımcı olmuyorlar. İnsan kaynaklarına
kolay ulaşım sağlanamıyor. Ulaşıldığı zaman ise problemi çözme odaklı olmuyorlar.
92
Banka Çalışanı 6: Banka içindeki tüm bilgi akışı mail üzerinden dönüyor. Onun
dışında intranet üzerinden de paylaşılıyor tüm bilgiler. Bir sorumuz olduğunda insan
kaynaklarına oldukça rahat bir şekilde ulaşabiliyoruz. Biz ulaşmasak bile mutlaka
onlar bize ulaşıyorlar. Her konuda yanımızda olduklarını hissettiriyorlar.
Banka Çalışanı 7: Bilgilendirme konusunda gayet yeterli olduğunu

düşünüyorum. Her konu ile ilgili mutlaka mail yoluyla bilgilendirme yapılıyor.
Bireysel olarak aklımıza takılan noktalar olduğunda da insan kaynaklarına kolaylıkla
ulaşabiliyor ve cevap alabiliyoruz.
Banka Çalışanı 8: Bilgilendirme noktasında çok iyiler, her konudan mutlaka

haberimiz oluyor. Sadece mail yoluyla bilgilendirmekle kalmayıp çok önemli
konularda bireysel olarak mesajla bile bilgi veriyorlar. Her türlü süreçte çalışanlarının
yanında oluyorlar, devamlı bilgilendirme yapıyorlar. Aklımıza takılan bir nokta
olduğu zaman da çok rahatlıkla kendilerine ulaşabiliyor ve soru işaretlerini
giderebiliyoruz.
Banka Çalışanı 9: Çoğu zaman başarılı buluyorum. Her türlü değişiklikle ilgili
mutlaka mail yoluyla bilgilendirme yapılıyor.
Banka Çalışanı 10: İnsan kaynaklarıyla ilgili olan her konuda mutlaka mail
yoluyla bilgilendirme yapıyorlar. Ayrıca sirküler de yayınlanıyor bizim bankamızda.
Bunlar dışında herhangi bir değişiklik olduğu takdirde bağlı bulunan yönetici veya
müdürler aracılığıyla da bilgilendirmeler yapılıyor.
Banka Çalışanı 11: Oldukça başarılı buluyorum. Hiçbir zaman bilgisiz

bırakmıyor, intranet ve mail aracılığıyla sürekli bilgilendiriyorlar. İstediğimizde biz de
kendilerine rahatlıkla ulaşabiliyoruz.
Banka Çalışanı 12: Her konu ile ilgili bilgilendirme yapıyorlar. Sürekli sirküler
yayınlanıyor. Ayrıca mail ve çalışanlara yönelik internet sayfalarından da duyurular
yapıldığından herhangi bir bilgiyi kaçırma imkânı olmuyor çalışanların. İstediğimizde
biz de insan kaynaklarına rahatlıkla ulaşıp bilgi alabiliyoruz.
93
Banka Çalışanı 13: Bilgilendirmeleri oldukça yeterli buluyorum. Hem mail
atıyor hem de bankanın platformu aracılığıyla duyuru yapıyorlar. Herhangi bir
sıkıntımız olduğunda biz de rahatlıkla ulaşabiliyoruz kendilerine.
Banka Çalışanı 14: Bilgilendirmeleri yeterli bulmuyorum. Belli başlı konularda

bilgilendirme yapıyorlar. Ortak mail ya da intranet aracılığıyla bilgilendiriliyoruz.
Fakat bu bilgileri edinebilmek için bizim de takip etmemiz, gözden kaçırmamamız
gerekiyor.
Banka Çalışanı 15: Genel anlamda çoğu bilgiye bankanın intraneti üzerinden
ulaşılabiliyor. Ayrıca insan kaynakları iletişim kanalı hep açık. Bir sorumuz olduğunda
oradan rahatlıkla ulaşıp bilgi alabiliyoruz. Bu sistemleri gayet yeterli buluyorum.
Banka Çalışanı 16: Tüm konularla ilgili mail yoluyla zamanında ve yeterli
düzeyde bilgilendiriliyoruz. Biz ulaşmak istediğimizde de iletişim kanalları açık
oluyor rahatlıkla ulaşabiliyoruz kendilerine.
Banka Çalışanı 17: Her konuda maille mutlaka bilgilendiriliyoruz. Kafamıza

takılan bir soru olduğunda da insan kaynaklarını arayıp rahatlıkla bilgi alabiliyoruz.
Banka Çalışanı 18: İntranet üzerinden banka ile ilgili tüm bilgilendirmeleri
takip edebiliyoruz. Eğer daha fazla ayrıntılı bilgi edinmek istediğimiz bir konu olursa
da insan kaynaklarına kolaylıkla ulaşabiliyoruz.
Banka Çalışanı 19: Bankanın intranetinden her konu ile ilgili detaylı bir şekilde
bilgilendiriliyoruz. Ayrıca mail yoluyla bilgilendirme de yapılıyor.
Banka Çalışanı 20: Bilgilendirmeler insan kaynaklarından mail şeklinde

olabildiği gibi üst düzey yöneticiler tarafından video kaydı veya canlı yayın ile de
yapılabiliyor. Tüm bilgilendirmelerin vaktinde ve yeterli oranda yapıldığını
düşünüyorum.
Banka Çalışanı 21: Banka intranet üzerinden tüm bilgilendirmeleri yapıyor.

Biraz çalışanların takip etmesine bağlı. Takip edilirse zaten her konudan bilgimiz
oluyor ama takip edilmediği zaman bazı bilgileri kaçırabiliyoruz. Detaylı öğrenmek
istediğimiz bir şey olursa insan kaynaklarına ulaşıp bilgi de alabiliyoruz.
94
Banka Çalışanı 22: Tüm bilgiler açık bir şekilde intranette herkesin
ulaşabileceği şekilde yayınlanıyor. Herhangi bir sorumuz olursa insan kaynaklarına
ulaşıp sorularımıza cevap alabiliyoruz.
Banka Çalışanı 23: Eskiden bilgilendirme ve şeffaflık yoktu bankada.

Yönetimin değişmesiyle bilgilendirmeler arttı. İntranet üzerinden tüm bilgilere
ulaşabiliyoruz artık.
Banka Çalışanı 24: Bilgilendirme sisteminin gayet açık olduğunu

düşünüyorum. En ufak bir şeyle ilgili mail yoluyla bilgilendirme yapılır. Ayrıca
intranet üzerinden tüm duyurulara erişilebiliyor. Duyuruları takip etmek kişilerin
sorumluluğunda ama istendiği zaman insan kaynaklarına ulaşıp bilgi de alabiliyoruz.
Banka Çalışanı 25: Tüm bilgilendirmeler mail yoluyla yapılıyor. Bilmemiz

gereken her konuda bilgimiz oluyor.
95
Tablo 6. Çalışılan Bankanın İnsan Kaynakları Uygulamaları İle İlgili Konulardaki
Bilgilendirme Sisteminin Değerlendirilmesi
İntranet İK Yöneticiler Mail Mesaj Sirküler Bilgilendirme
Destek Yetersiz
Hattı
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankanın insan kaynakları uygulamaları ile

ilgili konulardaki bilgilendirme sistemini nasıl değerlendiriyorsunuz?” sorusuna
verdikleri cevaplar incelendiğinde 23 katılımcının bilgilendirmeleri yeterli bulduğu,
bankalar tarafından bilgilendirmelerin başta mail ve intranet üzerinden yapıldığı, insan
kaynakları destek hattından da kolaylıkla bilgi alınabildiği görülmektedir. 2 katılımcı
ise bilgilendirmeleri yeterli bulmadıklarını belirtmişlerdir. Buna göre katılımcıların
96
%92’si banka tarafından yapılan bilgilendirmeleri yeterli bulurken %8’i yetersiz
bulmaktadır.
3.6.7. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme, Kariyer Ve Ücret

Yönetimi Gibi Konularda Çalışan Fikirlerini Alma Noktasında
Değerlendirilmesi
Banka Çalışanı 1: Banka tarafından eğitim dışındaki konularda maalesef

fikirlerimiz alınmıyor.
Banka çalışanı 2: Genel olarak çalışanların fikirlerini almak için anketler

düzenleniyor fakat bir aksiyon alınmıyor. Çalışanlardan ziyade üst yönetimin
fikirlerinin daha fazla önemsendiğini düşünüyorum.
Banka Çalışanı 3: Primler konusunda fikrimiz alınıyor ama diğer konularla

ilgili fikrimiz alınmıyor.
Banka Çalışanı 4: Banka içi anket uygulaması ile bu konularla ilgili fikrimiz
alınıyor. Ücret dışındaki konularla ilgili iyileştirmeler yapılıyor ama ücret konusunda
fikrimiz önemsenmiyor.
Banka Çalışanı 5: Belirli periyotlarda anketler düzenleniyor. Fakat genelde

personelin nabzını yoklamaya yönelik oluyor anketler. Anket içerisinde taleplerimize
de yer verebiliyoruz. Fakat taleplerin dikkate alındığını düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 6: Bankam çalışanlarının görüşlerini önemsiyor ve sık sık geri

bildirim almak istiyor. Bununla ilgili de sık sık anketler düzenliyor.
Banka Çalışanı 7: Eğitim ile ilgili konularda mutlaka fikrimiz alınıyor ve

çalışanlara söz hakkı tanınıyor. Onun dışındaki konularda belli standartları olduğu için
fikrimize başvurulmuyor. Yılda bir defa bankayı değerlendirebilmemiz adına anket
düzenleniyor. Fakat anket sonucunda herhangi bir aksiyon alınmıyor.
Banka Çalışanı 8: Fikir alma noktasında bankam hem anketler düzenliyor hem
de birebir irtibata geçiyorlar. Eskiden birebir irtibata geçme sayısı daha fazlaydı fakat
çalışan sayısının artmasına bağlı olarak bu gün geçtikçe zorlaşıyor. Bu nedenle şu anda
97
sadece yılda bir kere yapılabiliyor, anketlere ağırlık verilmiş durumda. Bu anketlerde
tavsiye, öneri ve şikâyetlerimizi rahatlıkla belirtebiliyoruz ve bunun sonucunda da
aksiyon alınması gerekiyorsa geciktirmeden alıyorlar.
Banka Çalışanı 9: Banka eğitim ve kariyer yönetimi konularında fikirlerimize

önem veriyor ve mutlaka çalışanlardan geri bildirim istiyor. Ücret yönetimi konusunda
ise belli bir standart üzerinden ilerliyor. Genel olarak ise fikirlerimizi almak adına
yılda bir veya iki kere anketler uygulanıyor. Bu anketlerde bankanın eksik ve hatalı
yanlarını ve bunlara yönelik fikirlerimizi belirtebiliyoruz fakat anketlerin sayısını
yetersiz buluyorum. Anket sonuçlarına yönelik aksiyon çoğunlukla alınıyor fakat bazı
durumlar için araya üst yönetimi sokmak gerekebiliyor.
Banka Çalışanı 10: Bu tür süreçlerle ilgili çalışanlar tarafından fikir alınmıyor.
Sadece mevcut durumu değerlendirmek adına anketler düzenleniyor.
Banka Çalışanı 11: Banka tarafından eğitim dışındaki konularda çalışanlardan

fikir alınmıyor. Ara sıra mail yoluyla değerlendirme anketleri geliyor fakat anket
sonucunda herhangi bir aksiyon alınmıyor.
Banka Çalışanı 12: Yılda dört kez bu konuları içeren anketler yapılıyor.
Anketlerde bu süreçleri değerlendirebiliyor ve taleplerde bulunabiliyoruz. Banka
tarafından bu geri bildirimler mutlaka değerlendiriliyor ve duruma uygun şekilde
aksiyonlar alınıyor.
Banka Çalışanı 13: Yılda iki defa insan kaynakları tarafından tüm çalışanlarla
görüşülüyor. Bu görüşmelerde fikirlerimiz alınıyor. Ayrıca yılda bir veya iki defa
anket yapılıyor. Bu anketlerin sonuçları mutlaka bizimle paylaşılıyor ve gerekirse
aksiyon da alınıyor.
Banka Çalışanı 14: Eğitim ve geliştirme konularında bazen fikrimiz

alınabiliyor ama kariyer ve ücret konularında alınmıyor.
Banka Çalışanı 15: Bu konularda çalışanlardan fikir alınmıyor. Genelde kendi

politikalarını uyguluyor, çalışanların da buna uyum sağlamasını bekliyorlar.
98
Banka Çalışanı 16: Bankanın fikirlerimizi önemsediğini düşünüyorum. Belli
dönemlerde anket uygulayarak fikirlerimizi alıyorlar. Ayrıca insan kaynakları ile üç
ayda bir veya altı ayda bir birebir görüşmelerimiz oluyor. Bu görüşmelerde
dilediğimizi sorup, taleplerimizi bildirebiliyoruz.
Banka Çalışanı 17: Çalışanlarının fikirlerine önem veren bir kurum bankam.
Yılda bir kez çalışanlardan talepleri toplayıp bunları değerlendiriyorlar. Ve sonucunda
da mutlaka gerekli aksiyonları alıyorlar. Ara ara da küçük anketler uygulayarak bu
iyileştirmelerle ilgili memnuniyetimizi ölçüyorlar.
Banka Çalışanı 18: Kurum içi anketler uygulanarak bu konularla ilgili fikrimiz
alınıyor. Ama bunları nabız yoklamak olarak değerlendiriyorum. Çünkü herhangi bir
iyileştirme yapılmıyor.
Banka Çalışanı 19: Eğitim konusunda fikirlerimiz alınıyor, bu konuda çok

destekliyor banka. Kariyer ve ücret yönetimi konularında ise anket yoluyla fikirlerimiz
alınıyor ama herhangi bir aksiyon alınmadığından önemsendiğini düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 20: İntranet aracılığıyla tüm bu süreçlerle ilgili fikirlerimiz

alınıyor. Fikirlerimiz değerlendirilip belirli dönemlerde bizimle şeffaf bir şekilde
paylaşılıyor. Ve çoğu zaman aksiyon da alınıyor.
Banka Çalışanı 21: Banka tarafından memnuniyet anketleri yapılıyor ama

bunları kapsamıyor. Bu konularla ilgili fikrimiz alınmıyor.
Banka Çalışanı 22: Anketler yapılarak fikirlerimiz alınıyor. Eğer alınması

gereken bir aksiyon varsa da alıyorlar.
Banka Çalışanı 23: Fikirlerimiz alınıyor bu noktada anketler uyguluyorlar.

İstersek taleplerimizi doğrudan insan kaynaklarına da bildirebiliyoruz.
Banka Çalışanı 24: Bankamız bizi dinliyor, fikirlerimize önem veriyor. Genel
olarak bir memnuniyetsizlik varsa ve iyileştirme yapılabilecekse de mutlaka yapılıyor.
Banka Çalışanı 25: Fikrimiz alınıyor ama önemsendiğini düşünmüyorum,

genelde kendi belirledikleri şekilde ilerliyorlar.
99
Tablo 7. Çalışılan Bankanın Eğitim Ve Geliştirme, Kariyer Ve Ücret Yönetimi Gibi
Konularda Çalışan Fikirlerini Alma Noktasında Değerlendirilmesi
Eğitim ve Kariyer Ücret Yönetimi Fikrimiz
Geliştirme Yönetimi Konusunda Alınmıyor
Konusunda Konusunda Fikrimiz
Fikrimiz Fikrimiz Alınıyor
Alınıyor Alınıyor
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankayı eğitim ve geliştirme, kariyer ve

ücret yönetimi gibi konularda fikirlerinizi alma noktasında nasıl
değerlendiriyorsunuz?” sorusuna verdikleri cevaplar incelendiğinde 14 katılımcının
banka tarafından fikirlerinin alındığını belirttikleri görülmektedir. Bunların 11’ i banka
tarafından fikirlerinin önemsediğini ve bu konularla ilgili fikirlerinin alındığını, buna
yönelik de iyileştirmeler yapıldığını belirtmektedir. 3 katılımcı banka tarafından
100
fikirlerinin alınmadığını belirtirken, 8 katılımcı ise fikirleri alınsa da herhangi bir
iyileştirme yapılmadığından dolayı banka tarafından fikirlerinin önemsenmediğini
düşündüklerini belirtmişlerdir. Buna göre banka tarafından fikirlerinin alındığını
belirtenler katılımcıların %88’ini oluştururken, banka tarafından fikirlerinin
alınmadığını belirtenler ise katılımcıların %12’sini oluşturmaktadır.
3.6.8. Çalışılan Bankada Kurumsal Yönetim Sistemi Uygulanması Ve

Bankanın İnsan Kaynakları Süreçlerini Gerçekleştirirken
Kurumsal Yönetim İlkelerini Baz Almasının Çalışanların
Örgütsel Bağlılığını Etkileme Düzeyi
Banka Çalışanı 1: Birebir etkiliyor. Bağlılığım tamamen kurumsal yönetim

ilkelerine uymasına bağlı. Bankam tamamen adil olduğu ve benim menfaatimi
koruduğu sürece bağlılığım da her zaman devam edecektir. İyi bir kurumda çalıştığımı
düşünüyorum ve burada çalışmaktan mutluyum.
Banka Çalışanı 2: Bankamın kurumsal yönetim ilkelerine bağlı olması örgütsel

bağlılığımı olumlu yönde etkiliyor. Kendimi bu kurumun bir parçası olarak görüyor
ve daha değerli hissediyorum. Bu kurumda çalışmaktan keyif alıyorum.
Banka Çalışanı 3: Her süreçte bizim yanımızda olmaya çalışıyorlar. Bizi

destekliyorlar. Bir sorunumuz olduğunda çözmek için uğraşıyorlar. Tüm bunlar
bağlılığım üzerinde olumlu etki yaratıyor.
Banka Çalışanı 4: Kurumuma bağlıyım fakat bunun sebepleri bu ilkeleri

uyguluyor olması değil. Bana sunduğu haklardan ve gelişimime sağladığı katkılardan
dolayı bağlıyım. Tabii bu ilkeleri başarılı bir şekilde uygulayabilse bağlılığım daha da
artar fakat bazı adaletsizlikleri görünce olumsuz olarak etkileniyor insan.
Banka Çalışanı 5: Yönetim değişikliğinden önce oldukça etkiliydi. Fakat şu

anda kurumuma artık güvenemiyorum. Şu anda tamamen kendi menfaatlerim adına
çalışmaya devam ediyorum.
Banka Çalışanı 6: Daha bağlı hissediyorum kendimi. Ciddiye alındığımı, her

çalışana objektif ve adil bir şekilde yaklaşıldığını ve emek veren herkesin emeğinin
101
karşılığını aldığını gördükçe motivasyonum, bağlılığım ve minnet duygum artıyor.
Bütün bunlar devam ettiği sürece de bankamdan ayrılmayı düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 7: Pozitif yönde etkiliyor. Kurumsal yönetim ilkelerine uyması

güven duygusu oluşturduğundan bağlılığım da olumlu yönde artıyor.
Banka Çalışanı 8: Oldukça etkiliyor. Bu ilkeler bizi kurumda tutan en önemli

etkenler ve ancak birlikte uygulandıklarında etkili oluyor. Biri zayıf olduğu zaman
çalışan memnuniyeti de sağlanamıyor.
Banka Çalışanı 9: Olumlu yönde etkiliyor. Bu ilkeler çerçevesinde tüm

çalışanlar birbirini destekliyor ve çabasına saygı gösteriyor. Bu şekilde çalışanlar
olarak birbirimize ve bankaya daha çok bağlanıyoruz.
Banka Çalışanı 10: Köklü bir kurumda hele ki uzun yıllar çalışınca ister istemez
bir bağlılığınız oluyor çalıştığınız yere karşı ama bu süreçlerin kurumsal yönetim
ilkeleri çerçevesinde yürütülmemesi tabii bu bağlılığı ister istemez zayıflatıyor.
Banka Çalışanı 11: Bu ilkelerin uygulanması sadece benim değil tüm

çalışanların bağlılığı olumlu yönde etkiler. Etkilemeli de. Çünkü bu ilkelerin
uygulanması çalışanlarda güven duygusu yaratıyor. Tüm süreçler belli, belirsizlik yok.
Banka Çalışanı 12: Olumlu yönde etkiliyor. Bu ilkelerin uygulanması güven

duygusu yaratıyor.
Banka Çalışanı 13: Tabii ki olumlu yönde etkiliyor. Kurumsal yönetim

ilkelerine uyduğunu bilerek çalışmak insana ayrı bir keyif veriyor. İyi bir kurumda
çalıştığını hissediyorsun. Sürekli çalışanlarını destekliyor, arkasında duruyor.
Banka Çalışanı 14: Bankamın benim haklarımı gözettiğini ve emeklerimin

karşılığını aldığımı görseydim bağlılığım olumlu yönde etkilenirdi. Fakat banka size
bir şeyler sunamadığı zaman önünüzün kapandığını ve mutsuzlaştığınızı görüyor ve
farklı kurumlara yönelmek istiyorsunuz.
Banka Çalışanı 15: Eğer kurumsal yönetim ilkelerine bağlı bir şekilde tamamen
adil, şeffaf bir yönetim sergilenirse bu tabii ki benim örgütsel bağlılığımı da arttırır.
102
Fakat bu ilkelerin gözetilmediğine şahit olduğum durumlarda tabii ki ben de olumsuz
yönde etkileniyorum.
Banka Çalışanı 16: Olumlu yönde etkiliyor. Tüm çalışanlarına adil davranan,
tüm süreçlerinde şeffaf olan, çalışanlarına karşı sorumluluğunun bilincinde olan bir
kurumda çalışmak güven hissi uyandırıyor.
Banka Çalışanı 17: Oldukça etkiliyor. Bu ilkeler çerçevesinde bana kurumun

bir parçası olduğumu hissettiriyorlar. İşyerim olarak değil ailemin bir parçası olarak
görüyorum kurumumu.
Banka Çalışanı 18: Çok fazla etkiliyor. Kurum kültürünü oluşturan temel unsur
bu ilkeler bence.
Banka Çalışanı 19: Bir takım olumsuzlukları olmasına rağmen artıları da

olduğunu düşünüyorum bankamın. Bu nedenle de bağlıyım ve kolay kolay bu
kurumdan ayrılmayı düşünmüyorum.
Banka Çalışanı 20: Tüm bu ilkelerin başarılı bir şekilde uygulanması örgütsel
bağlılığım üzerinde olumlu etki yaratıyor. Zaten bankam da çalışan bağlılığına oldukça
önem veriyor ve çalışanların memnun olmadıkları noktalarda devamlı iyileştirmeler
yaparak bağlılığı artırmaya çalışıyor.
Banka Çalışanı 21: Olumlu yönde etkiliyor. Bankamın benden ne istediğini

karşılığında onun da benim haklarımı gözettiğini biliyorum.
Banka Çalışanı 22: Bankam tüm çalışanlarının haklarını koruyor ve güven

ortamı yaratıyor. Tüm süreçleri şeffaf. Herhangi bir bilinmezlikle, bir korkuyla
yaşamıyoruz. Bu nedenle bankama oldukça bağlıyım.
Banka Çalışanı 23: Emeğimin karşılığını alabildiğimi görürsem tabii ki

bağlılığımı artırır ve güven duymamı sağlar. Ama bazı şeylerin tam olarak adil
yürütülmediğini görmek bağlılığımı olumsuz yönde etkiliyor.
Banka Çalışanı 24: Kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması güven ortamı

yarattığından bağlılığım üzerinde olumlu etki yaratıyor.
103
Banka Çalışanı 25: Eksileri olsa da artıları da var bankanın, onları göz ardı
edemem. Ben bu bankada büyüdüm. Bana kattıkları çok fazla. Bu nedenle gönül
bağlılığım var.
Tablo 8. Çalışılan Bankada Kurumsal Yönetim Sistemi Uygulanması Ve Bankanın

İnsan Kaynakları Süreçlerini Gerçekleştirirken Kurumsal Yönetim İlkelerini Baz
Almasının Çalışanların Örgütsel Bağlılığını Etkileme Düzeyi
İlkelerin Uygulanması Örgütsel Bağlılığım İlkelerden Farklı
Bağlılığımı Olumlu Yönde Nedenlere Dayanıyor
Etkiliyor
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankada kurumsal yönetim sistemi

uygulanması ve kurumsal yönetim ilkelerine uyum sağlanması sizin örgütsel
bağlılığınızı nasıl etkiliyor? / Bankanızın insan kaynakları süreçlerini gerçekleştirirken
104
kurumsal yönetim ilkelerini baz alması sizin örgütsel bağlılığınızı nasıl etkiliyor?”
sorusuna verdikleri cevaplar incelendiğinde 17 katılımcı bankaları tarafından
kurumsal yönetim ilkelerine uyulmasının örgütsel bağlılıkları üzerinde olumlu yönde
etkisi olduğunu, 8 katılımcı ise bankaları tarafından kurumsal yönetim ilkelerinin
başarılı bir şekilde uygulanamadığını, bağlılıklarının farklı nedenlere dayandığını
belirttikleri görülmektedir. Buna göre katılımcıların %68’i kurumsal yönetim
ilkelerine uyulmasının bağlılıkları üzerinde pozitif etkisi olduğunu belirtirken
%32’sinin bağlılıklarının farklı nedenlere dayandığı görülmektedir.
3.6.9. Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyum Sağlamasının

Nitelikli Çalışanları Kurumda Tutabilmesi Hususunun
Değerlendirilmesi
Banka Çalışanı 1: Nitelikli çalışanlar açısından hak ettiklerini alabilmek

oldukça önemli bence. Emeğinin karşılığını alan çalışanlar hem daha yüksek
motivasyon hem de minnet duygusu ile işine ve kurumuna daha sıkı sarılır. Ama
alamadığı takdirde alternatiflere yönelir. Kesinlikle nitelikli çalışanlar kurumsal
yönetim ilkelerine uyum sağlamayan bir kurumda çalışmak istemezler.
Banka Çalışanı 2: Banka performansları iyi olduğu sürece nitelikli çalışanına

değer veriyor ve elinde tutmaya çalışıyor. Fakat özellikle iş hayatına bu banka ile
başlayıp farklı kurum tecrübesi olmayan çalışanlar banka içinde yapılan haksızlıklar
nedeniyle farklı iş arayışlarına girebiliyorlar. Ben farklı kurum tecrübelerine de sahip
olduğum için bankamın ayrıcalıklarını daha net görebiliyorum. Benim gibi düşünen
çalışanlar da oldukça fazla bu nedenle bankanın personel devir oranı çok yüksek değil.
Banka Çalışanı 3: Bu konuda çok başarılı olduklarını düşünmüyorum. Terfi

sürecinin yavaş ilerlemesi nitelikli çalışanları ellerinden kaçırmalarına neden
olabiliyor.
Banka Çalışanı 4: Çoğu zaman başarılı olamadığını düşünüyorum.

Yöneticilerin objektif olmayan yaklaşımları nitelikli çalışanların kaçmasına neden
oluyor çoğu zaman.
105
Banka Çalışanı 5: Bankanın nitelikli çalışanları elinde tutabildiğini
düşünmüyorum. Çünkü nitelikli çalışanlara hak ettiği karşılığı veremiyor. Bu durum
nitelikli çalışanların motivasyonunu ve bağlılığını azalttığından alternatif iş
arayışlarına neden oluyor.
Banka Çalışanı 6: İçinde bulunduğumuz sektör oldukça zor ve bilgiye dayalı

bir sektör. Banka çalışanlarına eğitim verebilmek için belli maliyetlere katlanıyor. Ve
nitelikli çalışanlarını da kolay kolay kaybetmek istemiyor. Gerek maddi gerekse farklı
olanaklar sunarak onları ellerinde tutmaya çalışıyor.
Banka Çalışanı 7: Bankanın verdiği eğitimler de ödüllendirmeler de aslında

nitelikli çalışanları elinde tutabilmek adına yaptığı şeyler. Bunlardan tatmin olan
çalışanlar da bankada kalmaya devam ediyor.
Banka Çalışanı 8: Bu ilkelerin olması zaten nitelikli çalışanlar için bağlayıcı

bir unsur oluyor. Bu ilkelerin olmadığı bir ortamda önünüzü görmeniz mümkün
olmazken ilkelerin olduğu bir ortamda yönünüzü bilir ve motive bir şekilde ilerlersiniz.
Banka Çalışanı 9: Yaklaşık bir sene öncesine kadar nitelikli çalışanları elinde
tutma konusunda çok iyiydi. Fakat bu bir senede hem ekonomik hem de sektörel bazda
değişen koşullar nedeniyle gerek yüksek ücret gerekse yüksek statü teklifleri
karşısında nitelikli çalışanlarını kaybetmeye başladı.
Banka Çalışanı 10: Bankanın nitelikli çalışanları kurumda tutabilmek için

yeterli çabayı göstermediğini düşünüyorum. Çünkü biliyor ki dışarıda yerine
koyabileceği çok fazla kişi var.
Banka Çalışanı 11: Nitelikli çalışanları ellerinde tutabilmek adına gayret

gösterdiklerini düşünüyor ve gözlemleyebiliyorum.
Banka Çalışanı 12: Gereken çabayı gösteriyorlar fakat daha yüksek ücret veya
yan haklar olan bir yeri tercih edebiliyorlar nitelikli çalışanlar. Ama bence çalışılan
kurumun kurumsal yönetim ilkelerini uygulaması diğer menfaatlerden daha önemli.
Banka Çalışanı 13: Nitelikli çalışanı ücretlendirme ve kariyer yönetimi

uygulamalarıyla elinde tutmaya çalışıyor. Bu konuda başarılı olduğunu düşünüyorum.
106
Banka Çalışanı 14: Banka nitelikli çalışanları tutabilmek adına gerçekten çok
çabalıyor. Nitelikli çalışanlara daha fazla değer veriyor, maddi ve manevi tüm
destekleri sağlıyorlar.
Banka Çalışanı 15: Kurumsal yönetim ilkelerine tam anlamıyla uyan bir banka
hem nitelikli kişileri çeker hem de onları daha rahat bir şekilde elinde tutar. Ama bu
tip belli özel profillere yapılan eşitsizlik veya tüm süreçlerde şeffaflığın olmaması gibi
durumlar güvensizlik yarattığından dolayı kişilerin kafasında soru işaretleri olmasına
ve bankadan uzaklaşmasına neden oluyor.
Banka Çalışanı 16: Genel olarak başarılı olduklarını düşünüyorum bu noktada.

Nitelikli çalışanlar için bu ilkelere uyulmasının öncelikli olduğunu düşünüyorum.
Fakat bazen maddi olanaklar bu ilkelerin önüne geçebiliyor.
Banka Çalışanı 17: Nitelikli çalışanları kurumda tutmak zor oluyor. Çünkü
nitelikli çalışanlar hep daha iyisini isterler.
Banka Çalışanı 18: Bizim bankamızın en önemli özelliği kurum kültürü.

Yöneticiler de bu kültürün önemli bir parçası. Bu kültüre ve ilkelere uymayan
yöneticiler olduğunda nitelikli çalışanlar da farklı arayışlara giriyor. İşin içine yüksek
ücretler de girince farklı kurumları tercih ediyorlar.
Banka Çalışanı 19: Bu konuda çok başarılı olduklarını düşünmüyorum.

Nitelikli çalışanlar daha fazla desteklenmek, daha fazla takdir edilmek ve daha fazla
fikirlerinin alınmasını istiyor. Banka bu noktada yetersiz kalıyor. Maaş ve kariyer
yönetiminde de yetersiz kaldıkları zaman başka kurumlara kaptırabiliyorlar nitelikli
çalışanları.
Banka Çalışanı 20: Nitelikli çalışan daha çok sorgular, daha çok talepkâr olur
bu nedenle önce tabii ki bu ilkelerin olması nitelikli çalışanları kurumda tutabilmek
için oldukça önemli. Ama tüm çalışanları mutlu etmek imkânsız ve herkesin hayat
standartı farklı. Maddi olarak yeterli karşılığı alamadığını düşündüğü zaman nitelikli
çalışanlar başka kurumları da tercih edebiliyor.
107
Banka Çalışanı 21: Bu durum nitelikli çalışanların tercihlerine göre değişebiliyor.
Bazıları bu ilkeleri uygulayan kurumlarda çalışmayı yüksek maaşa tercih ederken
bazıları daha yüksek maaşı tercih edebiliyor. Fakat genele baktığımızda yüksek maaş
öncelikli tercih oluyor.
Banka Çalışanı 22: Nitelikli çalışanlar genelde hangi kurumun ücreti daha yüksekse o
kurumu tercih ederler. Bu tür ilkeler onlar için pek önemli olmuyor.
Banka Çalışanı 23: Bankanın bu ilkeleri uygulaması nitelikli çalışanları elinde tutması
için önemli olabilir ama nitelikli çalışanların beklentisi farklı olabilir. Daha özgür bir
ortam, daha esnek çalışma saatleri, daha yüksek ücretler nitelikli çalışanların başka
kurumları tercih etmesine neden olabiliyor.
Banka Çalışanı 24: Sonuçta para nitelikli çalışanları çeken en önemli unsurdur. Kim
daha çok parayı veriyorsa nitelikli çalışan da orayı tercih eder. Ama bizim gibi çalışan
sayısının oldukça fazla olduğu bir bankada bu oran oldukça düşüktür.
Banka Çalışanı 25: Yüzde seksen tutabiliyor diyebilirim. Fakat bu ilkelere daha fazla
önem verse bu oran daha da yükselecektir.
108
Tablo 9. Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyum Sağlamasının Nitelikli
Çalışanları Kurumda Tutabilmesi Hususunun Değerlendirilmesi
İlkeler Nitelikli İlkeleri Başarılı Bir İlkeler Nitelikli
Çalışanları Kurumda Şekilde Çalışanları Kurumda
Tutabilmek İçin Yeterli Uygulayamadıklarından Tutmak İçin Yeterli
Nitelikli Çalışanları Olmuyor
Kurumda Tutamıyorlar
Banka çalışanlarının “Bankanızın kurumsal yönetim ilkelerine uyum

sağlamasının nitelikli çalışanları kurumda tutabilmesi hususunu değerlendirir
misiniz?” sorusuna verdikleri cevaplar incelendiğinde 12 katılımcının kurumsal
yönetim ilkelerinin nitelikli çalışanları kurumda tutabilmek için yeterli olduğunu
düşündükleri görülmektedir. 7 katılımcı bankanın ilkeleri başarıyla
uygulayamadığından dolayı nitelikli çalışanları elinde tutamadığı görüşündeyken 6
109
katılımcı ise bankanın nitelikli çalışanları kurumda tutamamasının farklı nedenlerden
kaynaklandığını belirtmektedir. Buna göre kurumsal yönetim ilkelerinin nitelikli
çalışanları kurumda tutabilmek için yeterli olduğunu düşünenler katılımcıların
%48’ini oluştururken bankanın ilkeleri başarıyla uygulayamadığından dolayı nitelikli
çalışanları elinde tutamadığını düşünenler katılımcıların %28’ini oluşturmaktadır.
Bankanın nitelikli çalışanları kurumda tutamamasının farklı nedenlerden
kaynaklandığını belirtenler ise katılımcıların %24’üne denk gelmektedir.
3.6.10. Çalışılan Bankayı Tercih Etmelerinde Kurumsal Yönetim

İlkelerine Uyumunun Ne Ölçüde Etkili Olduğunun
Değerlendirilmesi
Banka Çalışanı 1: Tamamen bu ilkeler etkili oldu. Burası benim ikinci bankam.
Daha önce çalıştığım bankadan menfaatlerimi yeterince koruyamaması nedeniyle
ayrılmıştım. Bu bankaya da araştırarak girdim.
Banka Çalışanı 2: Ağırlıklı olarak kurumsal yönetim ilkelerine uyması etkili

oldu. Daha önce çalıştığım kurumlarda adillik, şeffaflık ve objektiflik yoktu. Her şey
yöneticilerin inisiyatifine bağlıydı. Şu anda bankada bunların çok çok azına
rastlıyorum.
Banka Çalışanı 3: Bu bankayı tercih etmemdeki temel neden şeffaflığı.

Şeffaflığın bu ilkelere dâhil olduğunu bilmiyordum. Şimdi olsa mutlaka bu ilkeleri
uygulayıp uygulamadığına bakarım.
Banka Çalışanı 4: Bankaya girmeden önce kurumsal yönetim ilkeleri

konusunda bir bilgim yoktu, girdikten sonra öğrendim.
Banka Çalışanı 5: Etkisi oldukça fazlaydı. Kurumsal yönetim ilkelerine uyum

sağlaması güven ortamı yaratıyordu. Banka içinde farklı bir işleyiş vardı.
Banka Çalışanı 6: Oldukça etkili oldu. Çünkü hak ettiğin değeri görmek ve
emeğinin karşılığını almak ancak bu ilkelere uyum sağlanmasıyla mümkün oluyor. Bu
şekilde çabanın boşa gitmediğini ve sağlam adımlarla ilerlediğini görüyorsun.
110
Banka Çalışanı 7: İşe başlamadan önce kurumsal yönetim ilkeleri konusunda
herhangi bir bilgim olmadığından çok fazla bir etkisi olmadı.
Banka Çalışanı 8: Büyük ölçüde etkili oldu. Bu ilkelerin uygulanmadığı veya

uygulandığını hissettirmediği bir kurumu tercih etmezdim.
Banka Çalışanı 9: Bankaya girmeden önce yaptığım araştırmalardan tüm

çalışanların birbirine destek olduğu, bankanın tüm süreçlerinde çalışanını desteklediği
ve çalışanına çok değer verdiğini öğrendim. Bu nedenle çok büyük etkisi oldu.
Banka Çalışanı 10: Tercih sebeplerimden biri de bu. Bunlar dışında köklü bir
kuruluş olduğu ve kurum kültürü de etkilemişti beni.
Banka Çalışanı 11: İlkelerin oldukça etkisi oldu. Çünkü bana o güveni
verebildi. Bu ilkelere uyması kurumun marka değerini de arttırıyor bence ve bu
nedenle çalışanlar da o kurumun bir parçası olmak istiyorlar.
Banka Çalışanı 12: Bankaya girmeden önce kurumsal yönetim ilkeleri

hakkında bilgim yoktu, bankaya girdikten sonra bilgi sahibi oldum. Bu nedenle bir
etkisi olmadı.
Banka Çalışanı 13: Bu bankayı tercih etmemin sebebi insan kaynaklarıyla

yaptığım görüşme oldu. O sırada farklı bankalarla da görüşüyordum. İnsan
kaynaklarıyla yaptığım görüşme neticesinde bana değer vereceklerini ve her zaman
destekleyeceklerini ve bu kurumun bir parçası olmak istediğimi anladım.
Banka Çalışanı 14: Bu kurumu tercih etmemdeki neden kurumsal yönetim

ilkelerine uygunluğu olmamıştı. Aslında kurumsal yönetim ilkelerini uyguladığını
bilmiyordum o zaman. Amacım sadece bir işe girmek ve paramı kazanmaktı. Bu
ilkeleri bankaya girdikten sonra öğrendim.
Banka Çalışanı 15: Bankayı tercih etme nedenim kurumsal yönetim ilkeleri
değildi. Bankada iyi bir pozisyon fırsatı elde etmiştim. Bu nedenle tercih ettim.
Banka Çalışanı 16: Büyük ölçüde etkisi oldu. Böyle bir kurumda çalışmanın
bana getireceği faydaların farkında olarak tercih ettim bu kurumu.
111
Banka Çalışanı 17: Oldukça fazla etkisi oldu. Zaten tavsiye üzerine bu kuruma
başvurmuştum. Bu ilkelerin de öneminin farkındaydım.
Banka Çalışanı 18: Bankayı tercih ederken bu ilkeler hakkında bilgim yoktu.
Zaman içinde bankada öğrendim.
Banka Çalışanı 19: Çalıştığım bankayı tercih etme nedenim çalışanlarına

sunduğu maddi olanaklar ve yan haklar aslında. Bir de saygın bir kurum olması tercih
nedenim olmuştu.
Banka Çalışanı 20: Bu kurumu tercih ederken kurumsal yönetim ilkelerinin ne

olduğu hakkında bir fikrim yoktu. Tamamen yeni mezun biri olarak bana sağlayacağı
olanaklar nedeniyle tercih etmiştim.
Banka Çalışanı 21: İlkeleri bilerek tercih etmedim bankayı. Yeni mezun ve
askerden gelmiş biri olarak tercihlerimden biriydi bu banka.
Banka Çalışanı 22: Ailem bu bankayla çalışan kişiler. Dolayısıyla

çocukluğumdan beri bu bankaya ayrı bir sempati duyuyorum. Tercih sebebim de bu
aslında.
Banka Çalışanı 23: Kurumu tercih etmemde kurumsal yönetim ilkeleri etkili
olmadı. Farklı nedenlerle tercih ettim bu bankayı.
Banka Çalışanı 24: Yeni mezun biri olarak başvurmuştum bu bankaya.

Kurumsal yönetim ilkelerini bilmiyordum o zaman.
Banka Çalışanı 25: Bankacılık istediğim için başvurduğum 3-4 bankadan

biriydi. Özellikle tercih etmemiştim bu kurumu.
112
Tablo 10. Çalışılan Bankayı Tercih Etmelerinde Kurumsal Yönetim İlkelerine
Uyumunun Ne Ölçüde Etkili Olduğunun Değerlendirilmesi
Tamamen İlkeler Büyük Ölçüde İlkeler İlkelerin Herhangi Bir
Etkili Oldu Etkili Oldu Etkisi Olmadı
Banka çalışanlarının “Çalıştığınız bankayı tercih etmenizde kurumsal yönetim

ilkelerine uyumunun ne ölçüde etkili olduğunu açıklar mısınız?” sorusuna verdikleri
cevaplar incelendiğinde 9 katılımcının büyük ölçüde kurumsal yönetim ilkelerine
uyumunun etkili olduğunu, 1 katılımcının tamamen kurumsal yönetim ilkelerine
uyumunun etkili olduğunu, 15 katılımcının ise kurumsal yönetim ilkelerine uyumunun
herhangi bir etkisi olmadığını belirttikleri görülmektedir. Buna göre katılımcıların
%40’ının tamamen ya da kısmen çalıştıkları bankayı tercih etmelerinde kurumsal
yönetim ilkelerine uyumunun etkili olduğu %60’ının ise tercihleri üzerinde
bankalarının kurumsal yönetim ilkelerine uyumunun herhangi bir etkisi olmadığı
görülmektedir.
113
SONUÇ
Günümüzde artık işletmeler rekabet avantajı elde edebilmek ve uzun vadede

varlıklarını devam ettirebilmek için en önemli faktör olan insan kaynağına ve onun
işletmeye olan bağlılığına büyük önem vermektedir. Çalışanların bağlılıkları üzerinde
büyük ölçüde etkili olan faktörlerden biri de insan kaynakları uygulamalarıdır. Bu
uygulamaların adil, şeffaf ve objektif şekilde yapılması çalışanların bağlılık
düzeylerini büyük ölçüde etkilemekte ve işletmeyi benimseyerek hedeflerine ulaşması
için gereken maksimum çabayı göstermelerini sağlamaktadır. İnsan kaynakları
uygulamalarının adil, şeffaf ve objektif olarak yapılabilmesi, denetlenebilmesi ve
gerektiğinde hesap sorulabilmesi ancak işletmelerin kurumsal yönetim ilkelerine
uyum sağlamasıyla mümkün olmaktadır.
Bu çalışmada kurumsal yönetim ilkelerini benimseyen işletmelerin insan

kaynakları uygulamalarının çalışanların örgütsel bağlılıkları üzerinde nasıl bir etkisi
olduğu incelenmiştir. Bu amaçla BİST Kurumsal Yönetim Endeksi’ne kayıtlı ve halka
açık özel bankalar tercih edilmiş, burada çalışan kişilerle irtibata geçilmiş ve
araştırmaya gönüllü olarak katılmayı kabul eden 25 banka çalışanıyla derinlemesine
mülakat yöntemi kullanılarak görüşmeler yapılmıştır.
Elde edilen sonuçlar neticesinde katılımcıların %44’ü çalıştıkları bankanın

faaliyetlerinde tamamen kurumsal yönetim ilkelerine uyduğunu, %52’si çalıştıkları
bankanın faaliyetlerinde kurumsal yönetim ilkelerinin bir kısmına uyduğunu, %4’ü ise
çalıştıkları bankanın faaliyetlerinde kurumsal yönetim ilkelerine uymadığını
düşündüklerini belirtmişlerdir. Kısmen ilkelere uyulduğunu ve ilkelere uyulmadığını
düşündüklerini belirten katılımcılar bankaları tarafından diğer paydaşlarına bu ilkeler
çerçevesinde yaklaşım sergilenirken çalışanlarına karşı farklı yaklaşım sergilendiğini
belirtmişlerdir. Buna göre araştırmaya dâhil edilen bankaların paydaş odaklı bir
yönetim sistemi olan kurumsal yönetime tam anlamıyla uyamadıkları, tüm karar ve
uygulamalarında işletmenin temelini oluşturan ve en önemli iç paydaş olan
çalışanlarının menfaatlerini korumakta yetersiz kaldıkları görülmekte ve BİST
Kurumsal Yönetim Endeksi’ne kayıtlı bu bankaların, derecelendirme kuruluşları
114
tarafından değerlendirilirken bankanın en önemli iç paydaşlarından olan çalışanlar göz
ardı edilerek derecelendirme yapıldığı sonucuna ulaşılmaktadır.
Genel olarak bankaların işe alım süreçlerinde kurumsal yönetim ilkelerini

gözettikleri, bu ilkeler çerçevesinde işe alım kriterleri ile sınav ve mülakat sonuçlarını
şeffaf bir şekilde açıkladıkları, özellikle bu süreçte sınav ve mülakat yöntemi ile eleme
yaparak işe ve kuruma en uygun adayı bulmaya çalıştıkları görülmektedir.
Katılımcıların %84’ü bankalarının bu süreci gerçekleştirirken eşitlikçi davranmaya
dikkat ettiklerini belirtmişlerdir. %16’sının ise tanıdığı olanlara ayrımcılık yapılarak
işe alımda öncelik verildiğini ve bazı özel profillere karşı eşit davranılmadığını
belirttikleri ve bankalarının bu süreçte adil olmadığı kanısını taşıdıkları sonucuna
ulaşılmaktadır.
Bankaların nitelikli çalışanlarının eğitimine önem verdiği ve gelişimleri için

onları desteklediği görülmektedir. Katılımcıların %80’i eğitim ve geliştirme sürecinin
bankalar tarafından eşit davranılarak yürütüldüğünü ve eğitimlerin içeriği ile süresini
yeterlilikleri bakımından yeterli bulduğunu belirtmişlerdir. Özellikle teknolojinin
gelişmesiyle birlikte bankaların sürece uyum sağlayabilmek adına teknolojilerine
yatırım yaptığı, eğitim ve geliştirme süreçlerini online platformlara taşıyarak tüm
çalışanların kolay ve rahat ulaşabilmesine olanak sağladığı sonucuna ulaşılmıştır.
Ayrıca bankaların sadece görev odaklı değil kişisel gelişim odaklı eğitimler verdiği de
görülmektedir. Katılımcıların %20’si ise gerek eşitlilik gerekse yeterlilik açısından
bankalarının bu süreci iyi bir şekilde yönetemediğini belirtmişlerdir. Buna göre, teorik
olarak alınan pratiğe dökülmeyen eğitimlerin yetersiz kaldığı, eğitim sürecine
yöneticilerin müdahale ederek hedeflerin eğitimin önüne geçtiği ayrıca işe yeni
başlayanlara yönelik eğitimlerin çalışanların yeterlilikleri açısından önemli olduğu
fakat işletme içi başka departmana geçişte herhangi bir eğitim verilmemesinin bu
süreçte bankaları tarafından çalışanlara eşit davranılmadığı algısına neden olduğu
sonucuna ulaşılmaktadır.
Bankaların kariyer yönetim sürecinde kurumsal yönetim ilkelerine gerektiği

kadar uyum sağlayamadıkları görülmektedir. Banka çalışanlarının %52’si bu sürecin
tamamen ya da kısmen de olsa kurumsal yönetim ilkeleri uyularak yürütüldüğünü
düşünseler de %48’i bu sürecin ya hiç ilkeler gözetilmeden yürütüldüğü ya da şeffaflık
115
ilkesine uyulsa da adil ve objektif yürütülmediğinden dolayı ilkelere uyum
sağlayamadığı görüşündedirler. Bankaları tarafından bu süreçte sadece şeffaflığa
uyduğunu düşünen katılımcılar bunun sebebinin kariyer yollarının ve yükselme
kriterlerinin banka tarafından çalışanlarla paylaşılması olduğunu fakat yöneticilerin bu
süreçte adil ve objektif davranmadığını belirtmişlerdir. Buna göre kariyer yönetimi
sürecinde yöneticilerin oldukça önemli bir rol oynadığı görülmektedir. Çalışanların
performansının yanı sıra bağlı oldukları yöneticinin kişiliğinin ve yöneticileriyle olan
ilişkilerinin yükselmeleri adına oldukça önemli olduğu ve yöneticisiyle iyi ilişkileri
olmayan çalışanların sübjektif tavırlara maruz kalarak kariyer yollarının tıkandığı
görülmektedir. Bazı yöneticiler bu süreçte çalışanlarını adil ve objektif olarak
değerlendirirken, bazı yöneticilerin çalışanlarının kariyerlerini önemsemeyerek sadece
kendi çıkarlarını gözettiği ve kendi hedefleri doğrultusunda bu sürece müdahale
edebildiği sonucuna ulaşılmaktadır. Yöneticileri tarafından desteklenmeyen ve
arkasında duracak bir yöneticisi olmadığını düşünen çalışanlar itiraz etmesinin
yöneticisiyle olan ilişkisini daha da bozacağını düşünmekte bu durum yöneticileri
işletmenin temsilcisi olarak görmeleri nedeniyle bankalarının da bu süreçte adil ve
objektif olmadığı algısına kapılarak motivasyonuna ve bağlılığına olumsuz etki
etmektedir. Buna göre kariyer yönetiminin sadece yöneticilerin inisiyatifine
bırakılmaması insan kaynaklarının daha çok bu sürecin içinde olması gerektiği
sonucuna ulaşılmaktadır.
Performans değerlendirme sisteminde katılımcıların %64’ünün bankaları

tarafından bu sürecin kurumsal yönetim ilkeleri çerçevesinde yürütüldüğünü
belirttikleri görülmektedir. Banka çalışanlarının hedef bazlı çalışması ve
performanslarının büyük bir kısmının bu hedefler doğrultusunda rakamsal veriler
üzerinden ölçülmesi bu cevabın verilmesi için başlıca nedendir. Sürecin kurumsal
yönetim ilkelerine uyulmadan yürütüldüğünü düşünen katılımcıların %36’sının ise
buluştukları ortak nokta yine adil ve objektif olmayan yönetici faktörüdür.
Değerlendirme notu üzerinde yöneticinin çalışanı değerlendirmesinin de katkısı
olduğu, bu noktada bağlı olunan yöneticinin objektif olup olmamasının yönetici
değerlendirmesi kısmında önem taşıdığı ve objektif olmayan yöneticilerin düşük not
vermesinin çalışanların performans notuna etki ettiği görülmektedir. Buna göre
yönetici değerlendirmelerinin objektif yapılmamasının çalışanlar tarafından bu süreçte
116
de bankalarının adil olmadığı algısını yarattığı sonucuna ulaşılmakta ve 360 derece
performans değerlendirme sisteminin eksikliği göze çarpmaktadır.
Ödüllendirme noktasında ise bankaların sadece performans odaklı

ödüllendirme yaptığı görülmektedir. Performans odaklı ödüllendirmeleri
katılımcıların %36’sı yeterli bulurken, %64’ü gerek ekonomik olarak gerekse
motivasyona dayalı olmaması sebebiyle yetersiz bulmaktadır. Buna göre sadece
performansa dayalı ödüllendirmelerin çalışanların motivasyonu ve bağlılığı üzerinde
yetersiz kaldığı görülmekte, çalışanların para dışında kendilerini motive edecek farklı
ödüllendirmelere de ihtiyaç duyduğu sonucuna ulaşılmaktadır.
Bankalar tarafından çalışanlara mail, insan kaynakları destek hattı ve intranet

başta olmak üzere yöneticiler, mesaj ve sirküler aracılığıyla da bilgi paylaşımı
yapıldığı görülmektedir. Katılımcıların %92’si bu bilgilendirme araçlarının yeterli
olduğunu ve bu araçları kullanarak istedikleri bilgiye kolaylıkla erişim
sağlayabildiklerini belirtmişlerdir. %8’i ise bankaları tarafından yapılan
bilgilendirmeleri takip edemedikleri, gözden kaçırabildikleri veya bilgi almak
istediklerinde insan kaynaklarına ulaşmakta zorluk yaşadıkları gerekçeleriyle yetersiz
bulmaktadır.
Katılımcıların %88’i bankaları tarafından çalışanların fikirlerinin alındığını

belirtmişlerdir. Bu nokta da ise çoğunlukla anket yöntemi uygulandığı görülmektedir.
Katılımcıların %44’ü banka tarafından fikirlerinin gerçekten önemsendiğini
düşünmesine rağmen %32’si herhangi bir iyileştirme yapılmadığı gerekçesiyle
fikirlerinin önemsenmediğini düşünmektedir. Buna göre çalışanların fikirlerinin
tekdüze anketler uygulanarak alınması ve anket sonuçlarına göre herhangi bir
iyileştirme yapılmaması çalışanların fikirlerinin önemsenmediği algısına kapılmasına
ve kendilerini değersiz hissetmelerine neden olduğu sonucuna ulaşılmaktadır. Anket
sonuçları ve bu sonuçlara göre yapılabilecek iyileştirmeler veya iyileştirme
yapılamıyorsa da neden yapılamadığı şeffaf bir şekilde paylaşıldığı takdirde
çalışanların bankaları tarafından fikirlerine değer verdiğini düşünmelerinin
motivasyonlarına ve bağlılıklarına olumlu şekilde yansıyacağı görülmektedir.
117
Kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması ve insan kaynakları süreçlerinin bu
ilkeler baz alınarak yürütülmesinin katılımcıların bankalarına olan bağlılıkları
üzerinde oldukça etkili olduğu görülmektedir. Katılımcıların %68’i kurumsal yönetim
ilkelerinin bankalarında uygulanmasının ve insan kaynakları süreçlerinin de bu ilkeler
gözetilerek yürütülmesinin bağlılıkları üzerinde olumlu etkisi olduğunu belirtirken,
katılımcıların %32’si ise bağlılıklarının farklı nedenlere dayandığını belirtmişlerdir.
Buna göre bankalarının başta adillik olmak üzere kurumsal yönetim ilkelerine
uymadığını, haklarını gözetmediğini ve emeklerinin karşılığını alamadığını
düşünmelerinin çalışanların bankalarına olan güvenlerini azaltarak bağlılıkları
üzerinde olumsuz etki yarattığı, bu çalışanların bankanın kendilerine sunduğu maddi
ve manevi kazanımları kaybetmeyi göze alamamaları ve bankalarının gelişimlerine
sağladığı katkılardan dolayı minnet duymaları gibi etik nedenlerden dolayı bankada
kalmaya devam ettikleri görülmektedir.
Kurumsal yönetim ilkelerinin nitelikli çalışanları kurumda tutabilmesi

noktasında katılımcıların %48’i nitelikli çalışanların kurumda kalabilmesi adına
kurumsal yönetim ilkelerinin yeterli olduğunu, %28’i bankanın kurumsal yönetim
ilkelerini başarıyla uygulayamadığından dolayı nitelikli çalışanları kurumda
tutamadıklarını, %24’i ise farklı nedenlerden dolayı nitelikli çalışanların
kaybedildiğini belirtmişlerdir. Buna göre bankaların kurumsal yönetim ilkelerini
başarıyla uygulayamaması nedeniyle nitelikli çalışanların emeklerinin karşılığını
alamadıklarını düşünmeleri, insan kaynakları süreçlerinde şeffaflık ve adilliğin
olmaması, yöneticilerin objektif olmayan tavırları, daha yüksek ücret, daha yüksek
statü teklifleri, daha iyi yan haklar, daha özgür bir ortam ve daha esnek çalışma saatleri
gibi nedenlerin nitelikli çalışanların bankadan uzaklaşmalarına ve farklı kurumları
tercih etmelerine neden olduğu sonucuna ulaşılmaktadır.
Katılımcıların %40’ı çalıştıkları bankayı tercih etmelerinde kurumsal yönetim

ilkelerinin etkili olduğunu, %60’ı ise tercihlerinde kurumsal yönetim ilkelerinin
herhangi bir etkisi olmadığı belirtmişlerdir. İlkelerin herhangi bir etkisi olmadığını
belirten katılımcıların tercihlerini yaparken kurumsal yönetim ilkelerini de
bilmedikleri, yeni mezun olarak bir işe girmek, başka bir kurumda çalışırken daha iyi
bir pozisyon fırsatı elde etmek, bankanın sunduğu maddi olanaklar ve yan haklar,
118
saygın bir kurumda çalışmanın kariyerine sağlayacağı katkılar gibi nedenlerden dolayı
çalıştıkları bankayı tercih ettikleri ve kurumsal yönetim ilkelerini zaman içerisinde
öğrendikleri görülmektedir.
Elde edilen bulgular neticesinde bankaların insan kaynakları uygulamalarını

kurumsal yönetim ilkelerini gözeterek uygulamasının çalışanların örgütsel bağlılıkları
üzerinde pozitif etki yarattığı görülmektedir. İşe alım, eğitim ve geliştirme, kariyer
yönetimi, performans değerlendirme ve ödüllendirme süreçlerinin kurumsal yönetim
ilkelerine bağlı olarak yürütülmesinin, insan kaynakları tarafından yeterli
bilgilendirme yapılmasının, tüm bu süreçlerle ilgili banka tarafından çalışanlarından
fikir alınması ve buna göre iyileştirme yapılmasının çalışanların bağlılıklarının
arttırılmasında oldukça etkili olduğu görülmektedir. Bankalar tarafından bu süreçler
ne kadar şeffaf, adil ve objektif yürütülürse, çalışanlardan geri bildirim alınarak ne
kadar iyileştirme yapılırsa, çalışanlarını kendini geliştirmesi ve yükselmesi için ne
kadar teşvik eder ve desteklerse, çalışanlar menfaatlerinin korunduğunu ve
emeklerinin karşılığını alabildiklerini ne kadar görürlerse örgütlerine bağlılık
düzeyleri de o oranda artmaktadır.
Bu bilgiler ışığında tez çalışması için kurulan “Kurumsal yönetim ilkelerini

benimseyen işletmelerin insan kaynakları uygulamalarının çalışanların örgütsel
bağlılıkları üzerinde pozitif etkisi bulunmaktadır” hipotezi ve buna bağlı tüm alt
hipotezler doğrulanmaktadır.
Konu ile ilgili gerçekleştirilen bu çalışma insan kaynakları süreçlerinin banka

çalışanları tarafından nasıl algıladığıyla ilgili insan kaynakları yöneticilerine önemli
bilgiler vermektedir. Bu çalışmadan yola çıkarak aynı araştırmanın BİST Kurumsal
Yönetim Endeksi’ne kayıtlı kamu bankalarında yapılması özel ve kamu sektörleri
arasındaki farklılıkların belirlenmesine imkân verecektir.
119
KAYNAKÇA
Kitap
Abdioğlu, H., İşletmelerde Kurumsal Yönetim Anlayışı Kapsamında İç Denetim,

Gazi Kitabevi, Ankara, 2019.
Ağca, A., Önder, Ş., Kar Yönetimi Teknikleri ve Kurumsal Yönetim ile İlişkisi,
Ekin Yayınevi, Ankara, 2018.
Alp, A., Kılıç, S., Kurumsal Yönetim Nasıl Yönetilmeli?, Doğan Kitap, İstanbul,
2014.
Arslantaş, C. C., Kurumsal Yönetimin Yönetim Kuruluna Yansımaları, Beta

Yayıncılık, İstanbul, 2012.
Attila, İ., Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetim Uygulamaları,

Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2016.
Aydoğan, Enver (Ed.), (2018). Örgütsel Davranış Odaklı Yönetsel Yaklaşımlar.

Aydoğan, E., Bıyık, Y., “Örgütsel Bağlılık”, Gazi Kitabevi, Ankara, 2018, 109-
117.
Bakan, İ., Örgütsel Stratejilerin Temeli Örgütsel Bağlılık – Kavram, Kuram,

Sebep ve Sonuçlar (2. Baskı), Gazi Kitabevi, Ankara, 2018.
Balay, R., Yönetici ve Öğretmenlerde Örgütsel Bağlılık (2. Baskı), Pegem

Akademi, Ankara, 2014.
Bedük, Aykut (Ed.), (2018). Örgüt Psikolojisi – Yeni Yaklaşımlar, Güncel Konular
(3. Baskı). Karasoy, H. A., “Örgütsel Bağlılık”, Atlas Akademi, Konya, 2018,
49-68.
Bedük, Aykut (Ed.), (2018). Örgüt Psikolojisi – Yeni Yaklaşımlar, Güncel Konular
(3. Baskı). Demirel, Y., Dinçer, E., “Örgütsel Adalet”, Atlas Akademi, Konya,
2018, 29-48.
120
Bingöl, D., İnsan Kaynakları Yönetimi (11. Baskı), Beta Yayıncılık, İstanbul, 2019.
Can, M., Küreselleşen Dünyada Farklı Perspektiflerden Kurumsal Yönetim

İlkeleri Temel İlke; Uygulama, Süreç ve Hukuksal Düzenlemeler, Gazi
Kitabevi, Ankara, 2015.
Celep, C., Eğitim Örgütlerinde Örgütsel Adanma (2. Baskı), Nobel Akademik
Yayıncılık, Ankara, 2014.
Çakı, N., İş’te Bağlılık – Pilotlar Üzerine Bir Alan Araştırması, Türkmen Kitabevi,
İstanbul, 2018.
Çetin, C., Dinç Elmalı, E., Arslan, M. L., İnsan Kaynakları Yönetimi (5. Baskı), Beta
Yayıncılık, İstanbul, 2017.
Doğan, M., Kurumsal Yönetim, Pelikan Yayınevi, Ankara, 2017.
Doğan, E. Ş., Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Türkmen Kitabevi, İstanbul,

2013.
Erden Ayhün, S., Kurumsal Yönetişim Başarısızlıkları ve Şirket İflasları, Kriter

Yayınevi, İstanbul, 2018.
Eren, E., Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi (16. Baskı), Beta Yayıncılık,
İstanbul, 2017.
Ergun Özler, N. Derya (Ed.), (2015). Örgütsel Davranışta Güncel Konular (3.
Baskı). Ersoy, S., Bayraktaroğlu, S., “Örgütsel Bağlılık”, Ekin Yayınevi,
Bursa, 2015, 1-19.
Ergun Özler, N. Derya (Ed.), (2015). Örgütsel Davranışta Güncel Konular (3.
Baskı). Şakar, A. N., “Örgütsel Güven”, Ekin Yayınevi, Bursa, 2015, 21-40.
Güllüoğlu, Ö., Örgütsel İletişim, İletişim Doyumu ve Kurumsal Bağlılık (2. Baskı),
Eğitim Yayınevi, Konya, 2012.
121
Gümüş, S., Sezgin, B., Motivasyonun Örgütsel Bağlılığa ve Performansa Etkisi,
Hiperlink Yayınları, İstanbul, 2012.
Güney, A., Yeni Çalışma Paradigmaları ve Tutum, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2014.
Güney, S., Örgütsel Davranış (4. Baskı), Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2017.
Güney, S., İnsan Kaynakları Yönetimi (3. Baskı), Nobel Akademik Yayıncılık,
Ankara, 2019.
Gürbüz, S., İnsan Kaynakları Yönetimi – Teori, Araştırma ve Uygulama (3.

Baskı), Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2019.
Gürbüz, A. O., Ergincan, Y., Kurumsal Yönetim Türkiye’deki Durumu ve

Geliştirilmesine Yönelik Öneriler, Literatür Yayıncılık, İstanbul, 2004.
Gürdoğan, A., Liderlik Davranışları ve Örgütsel Bağlılık, Kriter Yayınevi, İstanbul,

2018.
İlhan, Ü. D., Kuşaklar Açısından Çalışma Değerleri ve Örgütsel Bağlılık, Nobel

Akademik Yayıncılık, Ankara, 2019.
Kaya, K., Küçük, F., Arslan, B., Eğitimcilerde Tükenmişlik Sendromu ve

Kurumsal Bağlılık, Kriter Yayınevi, İstanbul, 2017.
Keser, A., Kümbül Güler, B., Çalışma Psikolojisi, Umuttepe Yayınları, İstanbul,
2016.
Keser, Aşkın (Ed.), Yılmaz, Gözde (Ed.), Yürür, Senay (Ed.), (2018). Çalışma
Yaşamında Davranış – Güncel Yaklaşımlar (4. Baskı). Seçer, B., “İçsel İşten
Ayrılma”, Umuttepe Yayınları, İstanbul, 2018, 581-594.
Koç, İ. Ö., Kurumsal Yönetim ve Sigortacılık Sektörü, Nobel Akademik Yayıncılık,

Ankara, 2015.
Öcal, H., Tüm Yönleriyle Kurumsal Yönetim, Akademisyen Kitabevi, Ankara,

2019.
122
Özbirecikli, M., Tüm, K., Aile İşletmelerinde Sürdürülebilir Kurumsal Yönetim
ve İç Denetimin Rolü, Karahan Kitabevi, Adana, 2015.
Özçelik, A. O., Sadullah, Ö., Uyargil, C., Acar, A. C., Dündar, G. İ., Ataay, İ. D., Adal,
Z., Tüzüner, V. L., İnsan Kaynakları Yönetimi (8. Baskı), Beta Yayıncılık,
İstanbul, 2018.
Özsoy, Z., Kurumsal Yönetim ve Yönetim Kurulları, İmge Kitabevi, Ankara, 2011.
Sabuncuoğlu, Z., İnsan Kaynakları Yönetimi (9. Baskı), Aktüel Yayınları, Bursa,
2018.
Sabuncuoğlu, Z., Vergiliel Tüz, M., Örgütsel Davranış (6. Baskı), Alfa Aktüel
Yayınları Alfa Akademi, Bursa, 2016.
Sağır, Mehmet (Ed.), (2019). İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgüt İçi Etkileşim.
Akgemci, T., Aydın, A. U., Aktaş, E., “İnsan Kaynakları Yönetimi, Örgütsel
Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık”, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2019, 27-60.
Sağır, Mehmet (Ed.), (2019). İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgüt İçi Etkileşim.
Şahin, M., Çona, A., “İnsan Kaynakları Yönetimi, Rol Belirsizliği – Rol
Çatışması”, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2019, 219-246.
Saklı, A. R., Stratejik Kurumsal Yönetişim, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara,

2012.
Sığrı, Ünsal (Ed.), Gürbüz, Sait (Ed.), (2019). Örgütsel Davranış (5. Baskı). Şeşen,
H., “Örgüt Kültürü”, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2019, 596-632.
Şen, E., Kurumsallaşma ve Kurumsal Yönetişim, Beta Yayıncılık, İstanbul, 2017.
Şendur, Y., Doğukanlı, H., Kurumsal Yönetimin Kar Dağıtım Politikasına Etkisi:
Teoriler ve Literatür, Gazi Kitabevi, Ankara, 2019.
Şengöz, M., Çalışanların Liderlik Algısı ve Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişki,

Astana Yayınları, Ankara, 2019.
123
Şenol, L., Üzüm, B., Birey – Örgüt Etkileşimi: Örgütsel Bağlılık – İşten Ayrılma
Niyeti – Örgütsel Destek, Umuttepe Yayınları, İstanbul, 2019.
Şimşek, Şerif (Ed.), Çelik, Adnan (Ed.), Akatay, Ayten (Ed.), (2016). İnsan
Kaynakları Yönetimi ve Kariyer Uygulamaları (3. Baskı). Çelik, A.,
“Kariyer Kavramı, Kapsamı ve Temel Boyutları”, Eğitim Kitabevi, Konya,
2016, 125-152.
Tortop, N., Aykaç, B., Yayman, H., Özer, M. A., İnsan Kaynakları Yönetimi (7.
Baskı), Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, 2017.
Tuğsal, Türker (Ed.), (2019). Liderlik ve Kurumsal Yönetim Teori ve Güncel

Araştırmalar. Genç, K. Y., “Kurumsal Yönetişim Bağlamında Çevresel
Duyarlılık”, Gazi Kitabevi, Ankara, 2019, ss. 77-95.
Tuğsal, Türker (Ed.), (2019). Liderlik ve Kurumsal Yönetim Teori ve Güncel

Araştırmalar. Yeşilada, T., Ateş, N., “İşletmelerde Denetimin Kurumsal
Yönetim Performansı Üzerindeki Etkisi”, Gazi Kitabevi, Ankara, 2019, ss. 97-
122.
Tuna, A. K., Bankalarda Kurumsal Yönetim, Nobel Yayınevi, Ankara, 2013.
Tutar, H., Örgütsel Davranış (Örgüt Teorileri ve Çağdaş Yaklaşımlar Açısından),

Detay Yayıncılık, Ankara, 2016.
Tuzcu, A., Halka Açık Şirketlerde Kurumsal Yönetim Anlayışı İMKB-100

Örneği, Turhan Kitabevi, Ankara, 2004.
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Ekonomi Gazeteciliği İçin Kurumsal Yönetim

El Kitabı, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Yayınları, İstanbul, 2011.
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Kurumsal Yönetim İlkeleri Işığında Aile

Şirketleri Yönetim Rehberi (5. Baskı), Pasifik Ofset, İstanbul, 2013.
Uçan, F., Örgütsel Bağlılık, İş Tatmini ve Kişi-Örgüt Uyumu Bağlamında Kamu

Personel Hareketliliği, Ekin Yayınevi, Ankara, 2019.
124
Ulusoy, Hatice (Ed.), Kılınç, Erhan (Ed.), (2019). Sağlık Kurumlarında Örgütsel
Bağlılık (Teoriden Uygulamaya Bir Bakış). Ulusoy, H., Kılınç, E., Dinçer,
A., “Sağlık Sektöründe Örgütsel Bağlılık, Sosyo-Demografik ve Kişisel
Değişkenlere Göre İncelenmesi” Eğitim Yayınevi, Konya, 2019, 30-52.
Ulusoy, Hatice (Ed.), Erhan, Kılınç (Ed.), (2019). Sağlık Kurumlarında Örgütsel
Bağlılık (Teoriden Uygulamaya Bir Bakış). Kılınç, E., “Sağlık Sektöründe
Örgütsel Bağlılığın Örgüt İçi ve Örgüt Dışı Özelliklere Göre İncelenmesi”,
Eğitim Yayınevi, Konya, 2019, 54-73.
Bağlılık (Teoriden Uygulamaya Bir Bakış). Tosun, N., “Sağlık Sektöründe
Örgütsel Bağlılık İle İlişkili Olan Kavramlar”, Eğitim Yayınevi, Konya, 2019,
76-101.
Bağlılık (Teoriden Uygulamaya Bir Bakış). İlhan, A., “İşletme Başarısında
Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Bağlılığın Ölçülmesi”, Eğitim Yayınevi, Konya,
2019, 104-123.
Uygur, A., Bir Araştırma İle Örgütsel Bağlılık ve İşe Bağlılık, Barış Kitap, Ankara,
2015.
Uzkaralar, Ö., Kurumsal Yönetim ve Sermaye Maliyeti, Akademisyen Kitabevi,

Ankara, 2017.
Ünlü, U., Örgüt Kültürünün ve Terfi Uygulamalarının Örgütsel Bağlılık

Üzerindeki Etkisi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2019.
Yenidoğan, Ö., Otelcilik Sektöründe Örgütsel Öğrenmenin Örgütsel Bağlılığa

Etkisi, Cinius Yayınları, İstanbul, 2017.
Yıldız, S. M., Lider-Üye Etkileşimi, İşyerinde Mobbing ve Mesleki Tükenmişlik

İlişkisi, Detay Yayıncılık, Ankara, 2015.
Yücekaya, P., Nepotizmin, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık Davranışına
Etkisi, Gazi Kitabevi, Ankara, 2019.
125
Süreli Yayın
Ak, M., Sezer, Ö., Türk Kamu Sektöründe Örgütsel Bağlılığın Etkileri, The
Journal of International Lingual, Social and Educational Sciences, 3, 2, 2017,
111-119.
Akın, A., Mülkiyet Sahipliğinden Kaynaklanan Yönetim Hakkının Devri

Açısından Post-Modern Yönetsel Kontrol Yaklaşımları ve Stratejileri,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 22, 2004, ss.
127-148.
Aktan, C. C., Kurumsal Şirket Yönetimi, Organizasyon ve Yönetim Bilimleri

Dergisi, 5, 1, 2013, ss. 150-191.
Babadağ, M., Demografik Faktörlerin Örgütsel Bağlılığa Etkisi: Bir Uygulama,

Çankırı Karatekin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 6, 2, 2015,
313-332.
Bayrak Kök, S., İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılığın İncelenmesine Yönelik Bir

Araştırma, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 20, 1, 2006,
291-317.
Bayram, L., Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Sayıştay Dergisi,
59, 2005, 125-139.
Becan, C., Kurumsal Sosyal Sorumluluk Kavramının Paydaş Teorisi ve İletişim

Yaklaşımı Açısından Değerlendirilmesi: Bankaların Basın Bültenlerine
Yönelik Bir İçerik Analizi, Selçuk İletişim, 7, 1, 2011, ss. 16-35.
Benligiray, S., Sönmez, H., Hekimlerin ve Hemşirelerin Örgütsel Bağlılıklarını

Artırmayı Sağlayan Faktörler, “İş, Güç” Endüstri İlişkileri ve İnsan
Kaynakları Dergisi, 13, 3, 2011, 49-64.
Cihangiroğlu, N., Şahin, B., Naktiyok, A., Hekimlerin Örgütsel Adalet Algıları
Üzerine Bir Araştırma, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, 6, 12, 2010, 67-82.
126
Çatıkkaş, Ö., Kurumsal Yönetim İlkeleri, Marmara Üniversitesi Sürekli Eğitim
Merkezi, 2013, ss. 1-15.
Çonkar, K., Elitaş, C., Atar, G., İMKB Kurumsal Yönetim Endeksi’ndeki
(XKURY) Firmaların Finansal Performanslarının Topsis Yöntemi İle
Ölçümü ve Kurumsal Yönetim Notu İle Analizi, İstanbul Üniversitesi İktisat
Fakültesi Mecmuası, 61, 1, 2011, ss. 81-115.
Çöl, G., Gül, H., Kişisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerine Etkileri ve Kamu
Üniversitelerinde Bir Uygulama, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Dergisi, 19, 1, 2005, 291-306.
Deloitte ve Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Nedir Bu Kurumsal Yönetim?,

Kurumsal Yönetim Serisi, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği ve Deloitte
Ortak Yayını, 2006, ss. 1-12.
Demircan, N., Ceylan, A., Örgütsel Güven Kavramı: Nedenleri ve Sonuçları,

Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, 10, 2, 2003, 139-150.
Dinçer, B., Kurumsal Yönetimin Farklı Teoriler Yoluyla Değerlendirilmesi,

Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 36, 2013, ss. 15-26.
Erdönmez, P. A., Türkiye’de 2001 Yılındaki Mali Kriz Sonrasında Kurumsal

Sektörde Yeniden Yapılandırma, Bankacılar Dergisi, 47, 2003, ss. 38-55.
Erenel, F., Personel Temin ve Seçim Sürecinde Adaylarda Oluşan Adalet

Algısının Örgüte Etkilerinin Analizi, Maliye Finans Yazıları, 1, 95, 2012, 9-
21.
Eroğlu, A. H., Adıgüzel, O., Öztürk, U. C., Sessizlik Girdabı ve Bağlılık İkilemi:
İşgören Sessizliği İle Örgütsel Bağlılık İlişkisi Ve Bir Araştırma, Süleyman
Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 16, 2, 2011,
97-124.
127
İlhan, Ü. D., Kümbül Güler, B., Aksaraylı, M., Çalışma Değerleri ve Örgüte
Duygusal Bağlılık: X ve Y Kuşağı Mavi Yakalı Çalışanlar Üzerine Bir
Çalışma, Journal of Yaşar University, 14, 56, 2019, 379-406.
İyigün, N. Ö., Örgütsel Adalet: Kuramsal Bir Yaklaşım, İstanbul Ticaret

Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 21, 2012, 49-64.
Karasu, R., 6102 Sayılı Türk Ticaret Kanunu İle Anonim Şirketlerde Kurumsal
Yönetim İle İlgili Getirilen Yenilikler, İnönü Üniversitesi Hukuk Fakültesi
Dergisi, 4, 2, 2013, ss. 33-60.
Koç, H., Örgütsel Bağlılık ve Sadakat İlişkisi, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi,
8, 28, 2009, 200-211.
Mete, M., Aksoy, C., Çalışanların Adalet Algıları Açısından Örgütsel Güven İle
Örgütsel Bağlılığın Karşılaştırılması: Bankacılık Sektöründe Bir
Uygulama, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, 14, 54, 2015, 233-246.
Narbay, Ş., Sönmez, M., Kurumsal Yönetimde “Şeffaflık” ve Türk Ticaret

Hukukundaki Uygulamaları, Muhasebe Bilim Dünyası Dergisi, 18, 1, 2016,
ss. 369-417.
Onay Özkaya, M., Deveci Kocakoç, İ., Karaa, E., Yöneticilerin Örgütsel Bağlılıkları
ve Demografik Özellikleri Arasındaki İlişkileri İncelemeye Yönelik Bir
Alan Çalışması, Yönetim ve Ekonomi: Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve
İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 13, 2, 2006, 77-96.
Onbulak, E., Kurumsal Yönetim ve Türkiye Yansımaları, Sosyal Siyaset

Konferansları Dergisi, 1, 72, 2017, 101-126.
Öztürk, M. B., Demirgüneş, K., Kurumsal Yönetim Bakış Açısıyla Entellektüel

Sermaye, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 19, 2008, ss.
395-411.
128
Pabuçcu, R., İşcan, Ö. F., Algılanan Örgütsel Destek ve Örgütsel Güvenin,
Örgütsel Bağlılık İle İlişkisi, Akademik Sosyal Araştırmalar Dergisi, 60,
2017, 414-434.
Pamukçu, F., Finansal Raporlama İle Kamuyu Aydınlatma ve Şeffaflıkta

Kurumsal Yönetimin Önemi, Muhasebe ve Finansman Dergisi, 50, 2011, ss.
133-148.
San, İ., Yalçıntaş, M., Örgütsel Adalet İle Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkinin
Belirlenmesine Yönelik Ampirik Bir Çalışma, Uluslararası İktisadi ve İdari
İncelemeler Dergisi, 16. UİK Özel Sayısı, 2017, 503-514.
Sandıkçıoğlu, A., Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi, Sermaye Piyasası

Kurulu Ortaklıklar Finansmanı Dairesi, Ankara, 2005.
Sarıoğlu Uğur, S., Örgütsel Bağlılık İle Örgütsel Sapma Davranışı Arasındaki
İlişki: Banka Çalışanlarına Yönelik Bir Araştırma, Economics, Business &
Organization Research, 1, 1, 2019, 85-96.
Sığrı, Ü., İş Görenlerin Örgütsel Bağlılıklarının Meyer ve Allen Tipolojisiyle

Analizi: Kamu ve Özel Sektörde Karşılaştırmalı Bir Araştırma, Anadolu
Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 7, 2, 2007, 261-278.
Sönmez, A., Toksoy, A., Kurumsal Yönetim İlkelerinin Türkiye’deki Aile

İşletmelerine Uygulanabilirliği, Maliye Finans Yazıları, 92, 2011, ss. 51-90.
Şekerli, E. B., Duygusal, Devam ve Normatif Bağlılık Boyutlarının İşten Ayrılma

Eğilimi Üzerindeki Etkisinin Meta Analiz İle Araştırılması, Ekonomi ve
Yönetim Araştırmaları Dergisi, 6, 2, 2017, 60-77.
Tayfun, A., Palavar, K., Çöp, S., İşgörenlerin Eğitim ve Örgütsel Bağlılık Düzeyleri
Arasındaki İlişki: Belek Bölgesindeki Beş Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir
Araştırma, İşletme Araştırmaları Dergisi, 2, 4, 2010, 3-18.
129
Turunç, Ö., Çelik, M., Çalışanların Algıladıkları Örgütsel Destek ve İş Stresinin
Örgütsel Özdeşleşme ve İş Performansına Etkisi, Yönetim ve Ekonomi:
Celal Bayar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 17, 2,
2010, 183-206.
Türedi, H., Karakaya, G., İldem, M., Kurumsal Yönetim ve İç Denetim İlişkisi,
Sayıştay Dergisi, 96, 2015, ss. 55-74.
Uçar, P., Bayrak Kök, S., Özel Banka Çalışanlarının Örgütsel Bağlılık Düzeyleri,
Asia Minor Studies, 6, AGP Özel Sayısı, 2018, 234-245
Uludağ, G., Örgütsel Bağlılık İle İşgören Performansı İlişkisini İncelemeye

Yönelik Bir Alan Araştırması, Bitlis Eren Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi, 7, 1, 2018, 171-193.
Yenice, S., Dölen, T., İMKB’de İşlem Gören Firmaların Kurumsal Yönetim
İlkelerine Uyumunun Firma Değeri Üzerindeki Etkisi, Uluslararası
Yönetim İktisat ve İşletme Dergisi, 9, 19, 2013, ss. 200-214.
Yenihan, B., Öner, M., Çiftyıldız, K., İş Stresi ve İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki
İlişki: Otomotiv İşletmesinde Bir Araştırma, Çalışma İlişkileri Dergisi, 5, 1,
2014, 38-49.
Yücel, D. C., Türkiye’de Aktivist Yatırımcı Olur Mu?, Kurumsak Yönetim Derneği
Yayını, 27, 2015, 64-67.
Zengin, A. N., Altıok Yılmaz, A., Kurumsal Yönetim İlkeleri ve Standartları,

Uluslararası Sosyal Araştırmalar Dergisi, 10, 48, 2017, ss. 684-702.
130
İnternet Kaynağı
Türk Dil Kurumu, Bağlılık, https://sozluk.gov.tr/, (Erişim Tarihi: 24.01.2020).
Türk Dil Kurumu, Kıdem, https://sozluk.gov.tr/, (Erişim Tarihi: 20.02.2020).
Türk Dil Kurumu, Rol, https://sozluk.gov.tr/, (Erişim Tarihi: 16.03.2020).
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Kurumsal Yönetim Endeksi – Tüm Firmalar,

http://www.tkyd.org/tr/tkyd-kurumsal-yonetim-komisyonlar-calisma-
gruplari-sermaye-piyasasi-calisma-grubu-ve-bist-kurumsal-yonetim-endeksi-
kurumsal-yonetim-endeksi-tum-firmalar.html, (Erişim Tarihi: 17.10.2020)
131
Diğer Kaynaklar
Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu, Bankaların Kurumsal Yönetim

İlkelerine İlişkin Yönetmelik, Resmi Gazete, 1 Kasım 2006.
Borsa İstanbul Endeks ve Veri Direktörlüğü, BIST Pay Endeksleri Temel Kuralları,
Borsa İstanbul, 2018, ss. 1-17.
Eroğlu, C. A., Kurumsal Yönetim İlkeleri Çerçevesinde Kamunun Aydınlatılması,

Sermaye Piyasası Kurulu Hukuk İşleri Dairesi, Ankara, 2003.
Gündoğan, T., Örgütsel Bağlılık: Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası

Uygulaması, Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası İnsan Kaynakları Genel
Müdürlüğü, Ankara, 2009.
Kobirate, Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyum Derecelendirme Raporu, Türkiye

Kurumsal Yönetim Derneği, 2015.
Kobirate, Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirme Raporu, Türkiye Kurumsal

Yönetim Derneği, 2018.
OECD, Kurumsal Yönetim İlkeleri, Kurumsal Yönetim Derneği, 2005.
OECD, G20/OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri, G20 ve OECD Ortak Yayını, 2015.
Sermaye Piyasası Kurulu, Sermaye Piyasasında Derecelendirme Faaliyeti ve

Derecelendirme Kuruluşlarına İlişkin Esaslar Tebliği, Resmi Gazete, 12
Temmuz 2007.
Tuzcu, A., (13-14 Mayıs), İMKB-100 Şirketlerinin Kurumsal Yönetim Anlayışı,

Orta Anadolu İşletmecilik Kongresi, Kurumsal Yönetim Bildiri Kitabı, TOBB
Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi, 2005, ss. 1-465.
Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği Tüzüğü,

ss. 1-16.
132
TÜSİAD ve OECD, Kurumsal Yönetim İlkeleri, TÜSİAD-T/2000-06-285, 2000, ss.
1-49.
TÜSİAD, Kurumsal Yönetim En İyi Uygulama Kodu: Yönetim Kurulunun

Yapısı ve İşleyişi, 12, 336, 2002, ss. 1-39.
133
EKLER
Ek-1: Derinlemesine Mülakat Soruları
1. Çalıştığınız bankanın kurumsal yönetim ilkelerine uyumunu nasıl

değerlendiriyorsunuz?
2. Çalıştığınız bankanın kurumsal yönetim ilkelerine uyumunun işe alım

sürecine etkisini nasıl değerlendiriyorsunuz?
3. Çalıştığınız bankanın eğitim ve geliştirme sürecini eşitlik ve yeterlilik

açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?
4. Çalıştığını bankanın kariyer yönetim sistemini adillik, objektiflik ve

şeffaflık açısından nasıl değerlendiriyorsunuz?
5. Çalıştığınız bankanın performans değerlendirme ve ödüllendirme

uygulamalarını nasıl değerlendiriyorsunuz?
6. Çalıştığınız bankanın insan kaynakları uygulamaları ile ilgili

konulardaki bilgilendirme sistemini nasıl değerlendiriyorsunuz?
7. Çalıştığınız bankayı eğitim ve geliştirme, kariyer ve ücret yönetimi gibi

konularda fikirlerinizi alma noktasında nasıl değerlendiriyorsunuz?
8. Çalıştığınız bankada kurumsal yönetim sistemi uygulanması ve

kurumsal yönetim ilkelerine uyum sağlanması sizin örgütsel bağlılığınızı nasıl
etkiliyor? / Bankanızın insan kaynakları süreçlerini gerçekleştirirken kurumsal
yönetim ilkelerini baz alması sizin örgütsel bağlılığınızı nasıl etkiliyor?
9. Bankanızın kurumsal yönetim ilkelerine uyum sağlamasının nitelikli

çalışanları kurumda tutabilmesi hususunu değerlendirir misiniz?
10. Çalıştığınız bankayı tercih etmenizde kurumsal yönetim ilkelerine

uyumunun ne ölçüde etkili olduğunu açıklar mısınız?
134
ÖZGEÇMİŞ
3 Ocak 1989 tarihi, İstanbul ili doğumluyum. İlk, orta ve lise eğitimlerimi
tamamladıktan sonra 2010 yılında İstanbul Aydın Üniversitesi, Bankacılık ve
Sigortacılık bölümünden mezun oldum. 2012 yılında Anadolu Üniversitesi, İktisat
bölümünde lisans eğitimimi tamamladıktan sonra özel bir bankada çalışmaya
başladım. 2017 yılında Beykent Üniversitesi, İşletme Anabilim Dalı, İnsan Kaynakları
ve Örgütsel Değişim programında yüksek lisans eğitimine başladım.
135

T.C. Beykent Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü İşletme Anabilim Dali İnsan Kaynaklari Ve Örgütsel Değişim Bilim Dali

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

T.C. Beykent Üniversitesi Lisansüstü Eğitim Enstitüsü İşletme Anabilim Dali İnsan Kaynaklari Ve Örgütsel Değişim Bilim Dali

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA

KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA

KURUMSAL YÖNETİM İLKELERİ KAPSAMINDA İNSAN

Bu çalışmanın amacı kurumsal yönetim ilkelerini benimseyen işletmelerin

THE EFFECT OF HUMAN RESOURCES PRACTICES INTO

With modern management systems, employees are no longer become

1.1. Kurumsal Yönetimin Tanımı ................................................................................ 4

2.1. Örgütsel Bağlılık Kavramı .................................................................................. 32

3.1. Araştırmanın Amacı ve Yöntemi ........................................................................ 60

SONUÇ ................................................................................................................... 114

Tablo 1. Çalışılan Bankanın Kurumsal Yönetim İlkelerine Uyumu ......................... 66

Şekil 1. Araştırmanın Modeli .................................................................................... 61

ABD : Amerika Birleşik Devletleri

İş Tatmini: Çalışanların işletme üyeliği ve yaptıkları görevlerle ilgili doyum

Kurumsal Yönetim: Adillik, şeffaflık, sorumluluk ve hesap verebilirlik

Örgütsel Adalet: Örgütsel kaynakların dağıtımının ve örgütle ilgili

Örgütsel Bağlılık: Çalışanların işletmeyle özdeşleşmesi, kendilerini örgütün

Örgütsel Güven: Çalışanların işletmenin ve yöneticilerin tüm karar ve

Örgüt Kültürü: Bir işletmeyi diğerlerinden ayıran, çalışanlar tarafından

Rol Belirsizliği: Çalışanın göreviyle ilgili kendisinden beklenenlerin belirgin

Küreselleşmeyle birlikte değişen ekonomik ve ticari koşullar rekabetin

İş koşullarının değişmesi, rakip firma sayısının artması ve çalışanların

Tüm bu insan kaynakları uygulamalarının etkili bir şekilde adil, şeffaf ve

Bu tez çalışmasında kurumsal yönetim ilkelerini uygulayan işletmelerdeki

Üç bölümden oluşan bu çalışmanın birinci bölümünde kurumsal yönetim

Üçüncü bölümde ise çalışanların bankalarının kurumsal yönetim ilkelerine

1.1. Kurumsal Yönetimin Tanımı

Kurumsal Yönetim, Türkçe’ye, İngilizce’de kullanılan “corporate governance”

Bu tanımlardan hareketle, kurumsal yönetimin, adillik, şeffaflık, sorumluluk

1.2. Kurumsal Yönetimin Dünya’daki Gelişimi ve Yapılan Düzenlemeler

Kurumsal yönetimin gelişmesi geçmiş dönemde yaşanan mali krizler ve

Kurumsal yönetim uygulamalarının temelini oluşturan ve bu konuda

Uluslararası çapta yapılan en önemli düzenleme ise Ekonomik İşbirliği ve

Hissedarların haklarının korunması, hissedarlara adil muamele yapılması,

OECD Kurumsal Yönetim İlkeleri’nin ardından yapılan düzenlemelerin en

Tüm Dünya’da ses getiren bu şirket iflaslarında temel nedenin, yöneticilerin

OECD İlkeleri, 2002’de üye ülkelerin kurumsal yönetimle ilgili karşılaştıkları

1.3. Kurumsal Yönetimin Türkiye’deki Gelişimi ve Yapılan Düzenlemeler

Türkiye’de kurumsal yönetimle ilgili çalışmalara, uluslararası çapta yaşanan

Bu gelişmelerin ışığında 2002’de TÜSİAD önderliğinde Kurumsal Yönetim

Türkiye’de kurumsal yönetim konusundaki ilk çalışma TÜSİAD tarafından

1.3.2. Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Tarafından Yapılan

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği, kurumsal yönetim sisteminin

Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği bu amacı gerçekleştirebilmek adına web

1.3.3. Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) Kurumsal Yönetim İlkeleri

SPK Kurumsal Yönetim İlkeleri; Pay Sahipleri, Kamuyu Aydınlatma ve

1.3.4. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK) Tarafından

5411 sayılı Bankacılık Kanunu’nun Kurumsal Yönetim başlıklı bölümüne

 “Banka içerisinde kurumsal değerler ve stratejik hedefler

 “Banka içinde yetki ve sorumluluklar açıkça belirlenmeli ve

 “Yönetim kurulu üyeleri, görevlerini etkin bir şekilde yerine getirecek

 “Bankaların müfettişleri ile bağımsız denetim elemanlarının

 “Ücret politikalarının bankanın etik değerleri, stratejik hedefleri ve iç

 “Kurumsal yönetimde şeffaflık sağlanmalıdır.”

1.3.5. Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi ve Kurumsal Yönetim

Kurumsal yönetim ilkelerinin gerek Dünya’da gerekse Türkiye’de öneminin

Kurumsal Yönetim Uyum Derecelendirmesi işletmelerin mali durumlarıyla

Derecelendirme faaliyetleri neticesinde hem kurumsal yönetim ilkelerinin

1.3.6. Türk Ticaret Kanunu (TTK)’nda Yer Alan Düzenlemeler

Uluslararası çaptaki gelişmeler neticesinde var olan Ticaret Kanunu’nda

Yeni Türk Ticaret Kanunu, adillik, şeffaflık, sorumluluk ve hesap verebilirlik

Kurumsal yönetimin ortaya çıkmasının ve bu yönde uygulamalar