Kto jest winny porażki wdrożenia ERP

Porażka tego typu projektów ma zwykle setki przyczyn. Jak wyeliminować chociaż część z nich? Przyjrzyjmy się
kilku spektakularnym porażkom wdrożeniowym…

Na projekt wdrożenia zintegrowanego systemu wspierającego zarządzanie składa się zazwyczaj szereg skomplikowanych
technicznie działań wymagających przy tym bliskiej współpracy i podległości wobec wszystkich komórek biznesowych.
Wdrożenie poprzedzają zwykle wnikliwe analizy wymagające od specjalistów z zakresu IT znalezienia wspólnego języka z
działami biznesowymi. Później trzeba dojść do porozumienia z dostawcą. Nawet to nie zawsze jest proste. Jednak żadne to
usprawiedliwienie dla faktu, że statystycznie 50% projektów wdrożenia systemu klasy ERP nie mieści się w ustalonym
wcześniej budżecie, a 33% jest opóźnionych.

Aż 50% wdrożeń nie przynosi również oczekiwanych korzyści biznesowych, ale tylko nieliczne kończą się spektakularną
porażką. Nie chodzi tu tylko o przekroczone koszty i opóźnienie, mowa tu o zdarzeniu, które skutkuje m.in. korektą danych
finansowych, wycofaniem finansowania dla projektów publicznych, a nawet upadkiem przedsiębiorstwa. John F. Kennedy
powiedział kiedyś: "sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą". W świecie projektów wdrożeniowych niemal zawsze
prawdziwe jest stwierdzenie odwrotne - porażka wdrożenia ma zwykle setki przyczyn. Większość z nich wynika z
nierównego stosunku trzech najważniejszych sił zaangażowanych w projekt: klienta biznesowego, producenta systemu i
firmy wdrożeniowej.

Wina klienta

Przyczyny porażki projektu wdrożeniowego zazwyczaj zaczynają się po stronie klienta biznesowego. Najczęściej przybierają
one formę niedostatecznego planowania.

Według niego większość firm nie jest przygotowana na wdrożenie systemu ERP. "Firmy generalnie nie radzą sobie ze
zmianami. Tymczasem wdrożenie systemu ERP pociąga ich za sobą nadzwyczaj dużo. Poza tym wiele organizacji ma
problemy z odpowiednim definiowaniem procesów biznesowych. To właśnie te firmy będą miały największe problemy w
uzyskaniu wymiernych korzyści z posiadanego systemu" - mówi David Bergen, były szef informatyki w firmie Levi Strauss,
który uczestniczył w realizacji kilku projektów wdrożenia systemu SAP. Na to nakładają się również problemy wynikające z
nadmiernie rozdmuchanych wyobrażeń dotyczących wdrażanego rozwiązania. Nierzadko handlowcy - po stronie producenta
systemu lub bezpośredniego dostawcy - kreślą przed przyszłymi użytkownikami oprogramowania wizje trudne lub wręcz
niemożliwe do zrealizowania w praktyce. Ponadto takie działania sprzyjają sztucznemu rozdmuchiwaniu zakresu
funkcjonalnego oprogramowania.

Przykładem takiego nieudanego wdrożenia jest choćby przykład amerykańskiej firmy jubilerskiej Shane. W 2006 roku
władze firmy zdecydowały się na wdrożenie zintegrowanego systemu wspierającego zarządzanie. Cały projekt miał zamknąć
się w kwocie 10 mln USD i trwać maksymalnie rok. W rzeczywistości wdrożenie trwało trzykrotnie dłużej i kosztowało
niecałe 40 mln USD. Zdaniem analityków było to zbyt dużo jak na firmę, której roczne przychody kształtowały się na
poziomie 200 mln USD. W 2009 roku przedstawiciele kierownictwa firmy Shane złożyli wniosek o ogłoszenie upadłości. W
oficjalnych dokumentach jako jedną z przyczyn bankructwa wymieniono m.in. nieprawidłowości dotyczące gospodarki
magazynowej oraz obsługi łańcucha dostaw. Miały one być skutkiem nieprawidłowego funkcjonowania systemu ERP na
przestrzeni dwóch lat poprzedzających upadłość.

Jednocześnie, nawet dobrze przygotowany i zaplanowany projekt może zakończyć się niepowodzeniem, jeśli jest źle
zarządzany. Przyszli użytkownicy systemów wspierających zarządzanie nad wyraz często zrzucają na dostawcę większość
własnych obowiązków związanych z realizacją projektu. Często za koordynację wdrożenia odpowiadają osoby
niedoświadczone i zbyt nisko osadzone w strukturach organizacyjnych firmy. Najczęściej nietrafione decyzje związane z
koordynacją projektu po stronie klienta skutkują tym, że wdrożenie stopniowo staje się oderwane od założonego
harmonogramu, a w efekcie także kosztów. Jeśli nałożyć na to niekompetencję konsultantów wdrożeniowych - porażka
murowana.

Błędy na etapie planowania i zarządzania projektem wdrożeniowym dobrze obrazuje przykład firmy FoxMeyer. Swego czasu
był to czwarty pod względem wielkości dystrybutor farmaceutyków na rynku amerykańskim. Obroty firmy FoxMeyer
sięgały 5 mld USD rocznie. Na fali sukcesów zdecydowano się na wdrożenie zintegrowanego systemu, który miał wspierać
przede wszystkim zarządzanie gospodarką magazynową. Wbrew zastrzeżeniom zgłaszanym przez menedżerów średniego
szczebla zarząd przystał na ambitny plan realizacji projektu. Mimo szerokiego zakresu wdrożenia przyjęto stosunkowo krótki
harmonogram wdrożenia. Na tym nie koniec. W obliczu przewidywanych korzyści, które miały przecież wynikać z
uruchomienia zintegrowanego rozwiązania rozpoczęto agresywną kampanię marketingową, zdecydowano się obniżyć ceny
sprzedawanych farmaceutyków, a jednocześnie zawarto nowe umowy dystrybucyjne.

W miarę realizacji projektu rzeczywiste postępy prac coraz bardziej odbiegały od założonego planu. Sytuację dodatkowo
pogorszyły częste zmiany wymagań funkcjonalnych oraz zmiana procesów biznesowych wynikająca z zawartych
kontraktów. W miarę pogarszania się sytuacji przedstawiciele firmy wdrożeniowej sugerowali ograniczenie zakresu
funkcjonalnego i rozbicie projektu na etapy. Jednak dyrektor generalny i szef IT firmy FoxMeyer naciskali wręcz na
rozszerzenie zakresu wdrożenia. Ta decyzja przyspieszyła porażkę wdrożenia, co dodatkowo zakłóciło funkcjonowanie
firmy. Po dwóch latach firma zbankrutowała.

Wina integratora

Większość prac bezpośrednio związanych z wdrożeniem systemu biznesowego spada na firmę wdrożeniową. W
nieunikniony sposób od zaangażowania i kompetencji konsultantów zależy powodzenie całego projektu. Tymczasem
najważniejsze zarzuty adresowane w ich kierunku dotyczą: nieznajomości oprogramowania, które mają wdrażać,
nieznajomości podstaw funkcjonowania systemów klasy ERP i słabej organizacji pracy. Ostatni zarzuty jest bezpośrednio
związany z klasycznym modelem zakładającym godzinowe rozliczanie pracy konsultantów. W rezultacie, z punktu widzenia
integratora, najbardziej opłacalne jest kierowanie do prac wdrożeniowych najmniej doświadczonych konsultantów. Ten
konflikt interesów często odbija się negatywnie na relacjach między klientem, a dostawcą oprogramowania.

I tak, zazwyczaj w pierwszej kolejności do realizacji projektu wdrożeniowego kierowani są niedoświadczeni konsultanci.
Stosowna od lat praktyka firm wdrożeniowych zakłada, że wszystko jest w porządku, jeśli klient nie zgłasza nadmiernych
uwag, a wdrożenie zdaje się posuwać do przodu. Tymczasem w większości procesów sądowych związanych z nieudanymi
wdrożeniami oprogramowania biznesowego jednym z głównych zarzutów wobec integratorów jest właśnie niekompetencja
zespołu konsultantów. "Do wyboru firmy wdrożeniowej należy podchodzić jak do procesu rekrutacji nowych pracowników.
W ramach analizy ofert warto choćby porozmawiać z kadrą zarządzająca i kierownikami zespołów wdrożeniowych oraz
przeanalizować, a najlepiej także potwierdzić u źródła ich referencje" - twierdzi Greg Hatch z firmy konsultingowej Alvarez
& Marsal Business Consulting.

Według niego, każde odchylenie od budżetu lub harmonogramu jest skutkiem szerszego problemu, który powinien zostać
wykryty i rozwiązany w ramach ścisłej współpracy między klientem, a zespołem wdrożeniowym. Jest jednak jeszcze druga
strona medalu. Zdaniem ekspertów przedstawiciele firmy wdrożeniowej często przyjmują zbyt uległą postawę wobec
nieuzasadnionych roszczeń klientów.

Wina producenta

Handlowcy specjalizujący się w sprzedaży oprogramowania biznesowego mają tendencję do przeceniania kompetencji
konsultantów oraz możliwości systemów, które oferują. Główną winą po stronie producentów oprogramowania
wspierającego zarządzanie, na czele z systemami klasy ERP, są właśnie udzielane na wyrost obietnice dotyczące funkcji
systemu lub korzyści wynikających z jego zastosowania. Częste są m.in. deklaracje dotyczące faktu, że jeśli w standardowej
wersji systemu brak jest określonych funkcji, to mogą być one stworzone na potrzeby konkretnego projektu. Bywa, że tego
typu obietnice są niemożliwe do realizacji w praktyce. Problem pojawia się, gdy to właśnie z tej konkretnej funkcji wynikać
miały największe korzyści oczekiwane po całym wdrożeniu.

Taka sytuacja miała miejsce w amerykańskiej firmie Waste Management. Spółka wyspecjalizowana w utylizacji odpadów w
2008 roku wytoczyła proces sądowy firmie SAP. Niemiecki koncern oskarżono m.in. o wprowadzenie władz firmy Waste
Management w błąd celem zachęcenia ich do wyboru oprogramowania SAP. Konsultanci niemieckiego koncernu podczas
prezentacji poprzedzających podpisanie umowy wdrożeniowej mieli wręcz demonstrować rzekomo działające, fikcyjne
funkcje systemu. Ostatecznie proces zakończył się ugodą.

Greg Hatch twierdzi, że tego typu sytuacji można uniknąć m.in. opierając się na pisemnych zobowiązanych producenta
oprogramowania. Według niego warto również wymusić na dostawcy przeprowadzenie prezentacji pożądanych
funkcjonalności na rzeczywistych - choćby historycznych - danych. Przy tej okazji ekspert raz jeszcze podkreśla, że podczas
negocjacji warunków wdrożenia warto opierać się na referencjach producenta oprogramowania. Zwłaszcza liderom branży
ERP takich referencji nie powinno brakować. Michael Krigsman, dyrektor generalny firmy konsultingowej Asuret, dodaje, że
jeśli producent proponuje wdrożenie standardowej wersji systemu przygotowanej na bazie doświadczeń z konkretnej branży,
to zazwyczaj warto na taką propozycję przystać. "Jedną z ważniejszych rzeczy, za jakie płaci się największym dostawcom
rozwiązań ERP, jest ich wiedza dotycząca najlepszych praktyk i procesów biznesowych specyficznych dla różnych branż.
Wobec tego, tam gdzie jest to możliwe, należy unikać modyfikowania standardowych funkcji systemów, a zamiast tego
postarać się o dopasowanie własnych procesów do najlepszych praktyk zaimplementowanych w systemie" - mówi Michael
Krigsman.

Opracowanie na podstawie "ERP gone bad: Lessons from real-world failures" autorstwa Andrew Binstocka z
amerykańskiego wydania Infoworld.

https://www.computerworld.pl/news/Kto-jest-winny-porazki-wdrozenia-ERP,364565,3.html