Бабицкий

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ОДЕСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Кафедра Економіки підприємства та організації підприємницької діяльності

(найменування кафедри)
Допущено до захисту
Завідувач кафедри
_____________ Семенова В.Г.
(підпис)
“___” _____________ 2020 р.
КВАЛІФІКАЦІЙНА робота
на здобуття освітнього ступеня магістра
зі спеціальності 076 «Підприємництво, торгівля та біржова діяльність»
(шифр та найменування спеціальності)
за магістерською програмою професійного спрямування
«Економіка та стратегія розвитку підприємства»
(назва магістерської програми)
на тему:
«ПІДВИЩЕННЯ РІВНЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА (на прикладі ПрАТ «Нова Лінія»)
(назва теми)
Виконавець:
студент ____________ факультету
Бабіцький Роман Володимирович ________
(прізвище, ім’я, по батькові) /підпис/
Науковий керівник:
д.е.н., доцент
(науковий ступінь, вчене звання)
Літвінов Олександр Сергійович ________
(прізвище, ім’я, по батькові) /підпис/
ОДЕСА – 2020
2
ЗМІСТ
ВСТУП ......................................................................................................................... 3
Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПІДПРИЄМСТВА ..................................................................................................... 6
1.1. Сутність категорії конкурентоспроможність підприємства ................. 6
1.2. Фактори конкурентоспроможності торгівельного підприємства ...... 14
1.3. Методики оцінки конкурентоспроможності продукції ...................... 24
Розділ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО-ФІНАНСОВОГО СТАНУ ТА

КОНКУРЕНТОПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПрАТ «Нова Лінія» 30
2.1. Оцінка фінансово-господарської діяльності торгового підприємства ПрАТ

«Нова Лінія»............................................................................................................... 30
2.2. Аналіз ринку DIY та основних конкурентів ПрАТ «Нова Лінія» ................. 48
2.3. Аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства ПрАТ «Нова Лінія» . 56
Розділ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА ПрАТ «НОВА ЛІНІЯ» ............................... 66
3.1. Збільшення конкурентоспроможності підприємства за рахунок

підвищення рівня маркетингової складової ........................................................... 66
3.2. Збільшення конкурентоспроможності підприємства за рахунок ...... 70
ВИСНОВКИ ............................................................................................................. 79
ЛІТЕРАТУРА ........................................................................................................... 83
3
ВСТУП
Особливості сучасних економічних відносин змусили підприємства
шукати інструменти для стимулювання розвитку, надаючи їм високий рівень
конкурентоспроможності. Стратегії конкурентоспроможності бізнесу
розглядаються як один із цих інструментів, оскільки їх успішне стійке
функціонування визначається їх конкурентною позицією на ринку.
Конкурентоспроможність підприємства передбачає, що вона може
підтримувати або розширювати своє конкурентне становище на ринку та
впливати на ситуацію на ринку, пропонуючи якісні послуги або продукти, що
відповідають конкретним потребам споживачів та забезпечують їх
ефективність. Це питання вважається актуальним сьогодні, коли в сфері
економічних відносин вносяться кардинальні зміни, одночасно враховуючи
потреби ринку та економічні можливості підприємств та їх потенційних
інвесторів. Важливість досліджень ще більше посилюється тим, що на
конкурентоспроможність впливають відкритість економіки та глобалізаційні
процеси.
Багато дослідників висловили своє бачення та висловили переконливі
пропозиції щодо деяких аспектів розробки стратегій підвищення
конкурентоспроможності підприємств, зокрема: Іжевський П., Гудзь О.Є. та
Степасюк О.С., Дибчук Л.В., Ільченко І.Ю., В. Стадник та Соколюк Г. , Шарко
В.В., Лоянич Г.С., Гавенко М.С. та ін. Їх наукові здобутки дали можливість
зрозуміти суть проблем в оцінці рівня та конкурентоспроможності
підприємств. Водночас слід зазначити, що в даний час немає наукових
дискусій щодо проблем розробки стратегій підвищення
конкурентоспроможності підприємств на основі споживчої інноваційної бази.
Мета та завдання дослідження. Метою кваліфікаційної роботи на
здобуття освітнього ступеню магістра є наукове обґрунтування та комплексна
оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства та надання практичних
рекомендацій щодо її підвищення.
4
Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі

завдання дослідження:
1) дослідити сутність конкурентоспроможності підприємства;
2) визначити ключові фактори, що впливають на рівень
конкурентоспроможності підприємства з ціллю визначення певних
факторних показників;
3) проаналізувати основні фінансово-економічні показники діяльності
ПрАТ «Нова Лінія»;
4) провести оцінку рівню конкурентоспроможності торгового
підприємства ПрАТ «Нова Лінія»;
5) надати підприємству ПрАТ «Нова Лінія» рекомендації щодо
підвищення рівня конкурентоспроможності.
Предмет дослідження – оцінка рівня конкурентоспроможності
підприємства.
Об'єктом дослідження є підприємство ПрАТ «Нова Лінія» .
Методологія дослідження. У процесі роботи використовувалися такі
методи: спостереження, узагальнення, кількісно-якісний, системний і
порівняльний аналіз, конкретизація, логічне узагальнення, статистичні методи
вибірки й групування.
У процесі дослідження використано такі загальнонаукові методи
пізнання: спостереження, порівняння, абстракції, індукції і дедукції,
вимірювання взаємозв’язків, поєднання аналізу та синтезу, узагальнення, а
також спеціальні методи – статистичних згрупувань, методи економічного
аналізу, економіко-математичні методи – для дослідження тенденцій розвитку
торгівлі товарами DIY.
Всі розрахунки в дипломній роботі здійснені за допомогою комп’ютерної
програми Mіcrosoft Excel.
Наукова новизна дослідження:
- запропонована система факторних показників для визначення рівня
конкурентоспроможності торгівельної організації.
5
Теоретичною основою дослідження є матеріали навчальної й учбово-

методичної літератури, праці вітчизняних і зарубіжних вчених-економістів з
питань оцінки конкурентоспроможності підприємства, періодична преса, і
навіть матеріали науково-практичних конференцій.
Інформаційні джерела дослідження – матеріали Державного комітету
статистики України, Євростату, інформаційний портал «Smіda», офіційна
документація підприємства, дані бухгалтерського обліку і звітність ПрАТ
«Нова Лінія», нормативні документи, аналітичні та статистичні матеріали.
Практичне значення результатів відображається в наданні рекомендацій
підприємству ПрАТ «Нова Лінія» щодо підвищення рівня
конкурентоспроможності підприємства за рахунок покращення окремих її
складових. Впровадження рекомендацій, що надані у роботі, а саме
покращення рівня обслуговування клієнтів та збільшення обсягів реалізації
через інтернет-магазин дозволять підприємству значно покращити власні
позиції.
Структура і обсяг роботи. Кваліфікаційна робота на здобуття освітнього
ступеня магістра складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку
використаних джерел (69 найменування). Загальний обсяг дипломної роботи
магістра становить 90 сторінки комп’ютерного тексту, містить 41 таблицю та
5 рисунків. Обсяг основної частини роботи 81 сторінок.
6
Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Сутність категорії конкурентоспроможність підприємства
Вивчення конкурентоспроможності підприємства як економічної

категорії слід починати з розгляду поняття «конкуренція». Конкуренція існує
як явище і предмет дослідження вже більше 200 років. Роль і механізми
конкуренції в ринковій економіці в різний час розглядали видатні вчені-
економісти. На даний момент склалося три підходи до розуміння конкуренції:
поведінковий (М. Портер, П. Хейне), структурний (А. Курно, Е. Чемберлін),
функціональний (Ф. фон Хайек, Й. Шумпетер). [18; 19; 20]. В рамках
поведінкового підходу конкуренція трактується як сила, яка характеризує
взаємодію попиту і пропозиції і забезпечує функціонування ринкового
механізму ціноутворення і регулювання пропорцій суспільного виробництва.
При структурному підході головний акцент ставиться на аналізі
структури ринку, оцінюється можливість окремо взятого господарюючого
суб'єкта впливати на загальний рівень цін на ринку.
Третій, функціональний підхід до вивчення конкуренції, розглядає
категорію конкуренції як активний процес соперничающего взаємодії і
неодмінний атрибут ринку.
Таким чином, з вищесказаного випливає висновок, що в західній
економічній науці стався перехід від концепції чистої конкуренції до відносної
і досить гнучкою теорії. На даний момент під конкуренцією розуміється стан
взаємовідносин, при якому відбувається вільне, повне, достовірне зіставлення
всіх господарюючих суб'єктів в плані як пропозиції, так і попиту на товари і
послуги, засоби виробництва і капітали.
Розглянемо конкуренцію з точки зору функціонального підходу. На нашу
думку, конкуренція – це активний процес формування і розвитку
7
конкурентоспроможності всіх діючих суб'єктів конкуренції, об'єднаних

спільною метою підвищення ефективності господарської діяльності .
З розвитком конкуренції у всіх галузях життєдіяльності людини зростає
інтерес до питань управління конкурентоспроможністю підприємств.
Щорічно у вітчизняній і зарубіжній пресі публікується велика кількість
наукових робіт в цій галузі. Різноманіття публікацій, застосування в них
різного понятійного апарату, підходів і методів дослідження побічно показує
складність категорії «конкурентоспроможність підприємства».
При проведеному аналізі публікацій в області конкурентоспроможності
підприємств виявляється, що кожен автор в залежності від цілей і завдань
дослідження, досліджуваних аспектів конкретних об'єктів, вимог суб'єктів
ринкових відносин дає своє визначення конкурентоспроможності
підприємства. Так, в результаті вивчення лише невеликої кількості робіт з
даної тематики було виявлено понад 30 визначень, деякі з яких наведені
нижче. Всі визначення ми умовно розділили на три групи:
1. Визначення, що базуються на внутрішній і зовнішньої діяльності
фірми.
2. Визначення, що базуються на товарної складової
конкурентоспроможності
3. Визначення, що поєднують товар і виробничу діяльність суб'єкта
1. Визначення, що базуються на внутрішній і зовнішньої діяльності
фірми.
Баринов О.В. дає таке визначення категорії: "конкурентоспроможність
об'єктів складається з конкурентоспроможності його елементів і їх
організованості для досягнення мети» [1].
Блінов А.О., Захаров В.Я. [2] під конкурентоспроможністю підприємства
пропонують розуміти здатність створювати таке перевагу над конкурентами,
яке дозволяє досягти поставлених цілей.
8
Захаров О.М. у роботі [6] визначає, що конкурентоспроможність

організації – це володіння властивостями, що створюють переваги для суб'єкта
економічного змагання.
Калашникова Л.М. під конкурентоспроможністю підприємства пропонує
розуміти комплексне поняття, яке зумовлене системою і якістю управління,
якістю продукції, широтою і глибиною асортименту, затребуваного
суспільством або окремими його членами, стабільним фінансовим станом,
здатністю до інновацій, ефективним використанням ресурсів,
цілеспрямованою роботою з персоналом, рівнем системи руху товару і сервісу,
іміджем фірми [9].
Селезньов А. у роботі [7] визначає конкурентоспроможність як
становище товаровиробника на внутрішньому і зовнішньому ринках, яке
обумовлене економічними, соціальними, політичними факторами, що
відображається через показники (індикатори), адекватно характеризують
такий стан і його динаміку.
Кінно Т. [7, с. 18] надає наступне визначення: «Конкурентоспроможність
підприємства – сукупність характеристик, що включають в себе: захоплену
підприємством частку ринку, здатність підприємства до виробництва, збуту і
розвитку, здатність вищої ланки керівництва до реалізації поставленої мети».
Купріянова Т. у роботі [10] стверджує, що конкурентоспроможність – це
боротьба за обмежений обсяг платоспроможного попиту, що ведеться фірмою
на доступних їй сегментах.
Маракулін М.В. «Конкурентоспроможність компанії – здатність компанії
працювати в динамічній конкурентному середовищі при утриманні наявних
конкурентних переваг, як мінімум, в незмінному вигляді (краще - з
позитивною динамікою)» [11].
Фігурне Е.Б., Донець Ю.Ю. [7, с.18] надають наступне визначення:
«Конкурентоспроможність підприємства – це ефективність використання його
виробничого потенціалу (здатність нарощувати конкурентоспроможність
9
продукції, що виготовляється в більш швидкому темпі, ніж потенціал

конкурента)».
На думку Старовойтова М.К. та Фоміна Б.Ф. конкурентоспроможність –
«рівень підприємства» є загальною мірою інтересу і довіри до послуг
підприємства на фондовому, фінансовому і трудовому ринках. У числі
головних визначальних чинників цього заходу виступають вартість
підприємства, технічна оснащеність робочих місць, що реалізується концепція
управління, управлінські технології, організаційна система, людський капітал,
стратегічний маркетинг, технічна, інвестиційна та інноваційна політики [15].
Яшин Н.С. [7] Конкурентоспроможність підприємства – це можливість і
динаміка пристосування його до умов ринкової конкуренції.
У роботі Петрова В. конкурентоспроможність підприємства
розкривається як внутрішня властивість суб'єкта ринкових відносин, що
виявляється в процесі конкуренції та дозволяє зайняти свою нішу в ринковому
господарстві капіталістичного типу для розширення відтворення, що
передбачає покриття всіх витрат виробництва та отримання прибутку від
легальної господарської діяльності [7].
Светуньков С.Г. визначає конкурентоспроможність як властивість
об'єкта, що має певну частку відповідного ринку, яке характеризує ступінь
відповідності техніко-функціональних, економічних, організаційних та інших
характеристик об'єкта вимогам споживачів, визначає частку ринку, що
належить даному об'єкту, і перешкоджає перерозподілу цього ринку на
користь інших об'єктів [14].
Зав'ялов П.С. [7] надає наступне визначення: «Конкурентоспроможність
підприємства – це можливість ефективної господарської діяльності та її
практичної прибуткової реалізації в умовах конкурентного ринку».
2. Визначення, що базуються на товарної складової
конкурентоспроможності
10
Миронов М.Г. [12] Конкурентоспроможність підприємства - це здатність

прибутково виробляти і реалізовувати продукцію за ціною не вище і за якістю
не гірше, ніж у будь-яких інших контрагентів у своїй ринковій ніші.
Фатхутдінов Р.А. [17] Конкурентоспроможність організації - це її
здатність виробляти конкурентоспроможний ТО18. Ерліх М., Хайн Дж. [7, с.
15] Конкурентоспроможність - це здатність країни або фірми продавати свої
товари.
«European management forum» [7, с. 18] Конкурентоспроможність фірми
- це реальна і потенційна здатність компаній, а також наявних у них для цього
можливостей проектувати, виготовляти і збувати товари, які за ціновими і
нецінових характеристиках в комплексі більш привабливі для споживача, ніж
товари конкурента.
У роботі Васильєвої З.А. конкурентоспроможність підприємств (для
споживачів) визначається як здатність задовольняти потреби (вирішувати
проблеми) споживачів на основі виробництва товарів і послуг, що
перевершують конкурентів за необхідним набором параметрів [3].
Дулісова І.Л.: «Властивість об'єкта, що характеризує ступінь задоволення
конкретної потреби в порівнянні з кращими аналогічними об'єктами, або
конкурентоспроможність - це здатність витримувати конкуренцію в
порівнянні з аналогічними об'єкта» [7].
Зулькарнаев И.У., Ільясова Л.Р. визначають інтегральну
конкурентоспроможність підприємства по відношенню до інших підприємств
- це його здатність займати певну частку ринку продукції і здатність
збільшувати / зменшувати цю частку [8].
3. Визначення, що поєднують товар і виробничу діяльність суб'єкта
Донцова Л.В. [7] Здатність підприємства протистояти на ринку іншим
виробникам аналогічної продукції (послуги) як за ступенем задоволення
своїми товарами конкретної суспільної потреби, так і по ефективності
виробничої діяльності.
11
Рубін Ю.В., Шустов В.В. [13] Реальна і потенційна здатність компанії, а

також наявних у неї для цього можливостей проектувати, виготовляти і
збувати товари, які за ціновими і нецінових характеристиках в комплексі
більш привабливі для споживачів, ніж товари конкурентів.
Сергєєв І.В. [13] Під конкурентоспроможністю підприємства розуміється
здатність підприємства виробляти конкурентоспроможну продукцію за
рахунок його вміння ефективно використовувати фінансовий, виробничий і
трудовий потенціал.
Фасхіев Х.А. [16] Під конкурентоспроможністю підприємства
розуміється як реальна, так і потенційна здатність компанії розробляти,
виготовляти, збувати і обслуговувати в конкретних сегментах ринку
конкурентоспроможні вироби, тобто товари, що перевершують по якісно-
ціновим параметрам аналоги і користуються більш пріоритетним попитом у
споживачів.
Єрмолов М.О. [7] Конкурентоспроможність підприємства - це відносна
характеристика, що відображає відмінність процесу розвитку даного
виробника від виробника конкурента як за ступенем задоволення своїми
товарами або послугами конкретної суспільної потреби, так і по ефективності
виробничої діяльності.
Прихильники тактичного підходу орієнтовані в більшою мірою на
вивчення внутрішнього (мікро) рівня підприємства. Вони визначають
конкурентоспроможність підприємства як економічний ефект, інтегральну
характеристику результатів його діяльності, здатність досягати кращих
показників по рівню ефективності діяльності і конкурентоспроможності
продукції на ринку, систему якісних характеристик продукції (відображення
економічної складової підприємства, мікрорівень КСП). У той же час
прихильники стратегічного підходу у визначенні конкурентоспроможності
підприємства роблять акцент на здатності підприємства конкурувати із
зовнішнім оточенням і досягати своєї мети розвитку в умовах протидії
конкурентів, відповідати вимогам ринку, запитам покупців, виходити на нові
12
ринки і збільшувати частку ринку (відображення організаційної складової

підприємства, макрорівень КСП економіки по відношенню до
конкурентоспроможності підприємства)
Порівняльний аналіз визначень «конкурентоспроможність підприємства»
дозволяє зробити наступні висновки.
1. Всю сукупність визначень можна розділити на 3 групи:
1) характеризують внутрішню і зовнішню діяльність фірми, без згадки
товару;
2) базуються тільки на товарної складової конкурентоспроможності;
3) поєднують товар і виробничу діяльність суб'єкта.
2. Лише один з наведених доводів містить слово «перевагу».
Конкурентоспроможність - це порівняльна категорія, тобто повинен
застосовуватися математичний апарат оцінки і ранжирування порівнюваних
об'єктів.
3. Використовувані визначення однозначно не встановлюють склад
змістотворних елементів терміна «конкурентоспроможність підприємства»,
що перешкоджає виробленню методу вимірювання її рівня.
4. Наведені визначення не орієнтовані на рішення управлінських завдань.
Менеджмент, перш за все, цікавить проблема управління рівнем
конкурентоспроможності підприємства. Порівнюючи результати оцінки
конкурентів по одній і тій же методиці, можна їх ранжувати за
конкурентоспроможністю.
5. Ні в одному з використовуваних визначень не вказується, хто ж оцінює
конкурентоспроможність підприємства. Однозначно, що для зовнішнього
користування вона повинна оцінюватися суб'єктами зовнішнього середовища.
6. У використаних визначеннях не вказується временнόй фактор
конкурентоспроможності. Конкуренція на ринку - процес безперервний, тому
«переможець» в конкурентній боротьбі визначається на конкретний момент
часу як баланс підприємства.
13
7. Лише в деяких визначеннях підкреслюється, що

конкурентоспроможність підприємства встановлюється на певному ринку.
Підприємство, по-перше, не може одночасно бути присутнім на всіх ринках,
по-друге, воно може бути конкурентоспроможним на одних і
неконкурентоспроможним на інших ринках, де присутня.
8. У використовуваних визначеннях, якщо навіть згадується товар, не
проводиться його конкретизація. Конкурентоспроможність підприємства
доцільно оцінити по відношенню до конкретного товару. Не виключається, що
у одного і того ж виробника можуть бути одні товари конкурентоспроможні,
а інші - роками «лежати на полицях».
9. Використовувані визначення частіше орієнтовані на оцінку
конкурентоспроможності підприємств на поточний момент, за фактичними
даними, тоді як для управлінських цілей важливіше орієнтація на майбутнє,
облік потенціалу зростання.
Проведений аналіз літературних джерел в досліджуваній області дозволяє
зробити висновок, що загальноприйнятого, що задовольняє всіх учасників
ринкових відносин визначення конкурентоспроможності підприємств, немає.
З урахуванням вищенаведених зауважень сформульований можливий
варіант визначення: «конкурентоспроможність підприємства - це оцінене
суб'єктами зовнішнього середовища його перевага на обраних сегментах
ринку над конкурентами в даний момент часу, досягнуте без шкоди
оточуючим, яке визначається конкурентоспроможністю його конкретних
товарів і рівнем конкурентного потенціалу, що характеризує здатність в
майбутньому розробляти, виготовляти, збувати і обслуговувати товари, що
перевершують за якістю і ціною аналоги ».
Дане визначення підкреслює такі аспекти конкурентоспроможності
підприємства такі як:
1) цілі громадського судження, які оцінюються зовнішніми суб'єктами;
2) оцінка, яка ведеться на сегментах ринку, де присутня підприємство;
3) оцінка, яка представляє собою перевагу над конкурентами;
14
4) оцінка, яка ведеться в конкретний момент часу, і тому можуть

використовуватися фактичні і прогнозні показники;
5) оцінка, інтегруюча два комплексних показника:
конкурентоспроможність товару і конкурентний потенціал
підприємства;
6) показник, орієнтований на майбутнє;
7) взаємозв'язок елементів маркетингу і кваліметрії;
8) метод вимірювання конкурентоспроможності підприємства;
9) рішення управлінських завдань.
Таким чином, критичний огляд поняття «конкурентоспроможність
підприємства» дозволив виявити недоліки відомих визначень і з урахуванням
їх сформулювати нове визначення, яке розширює горизонти подальших
досліджень в галузі управління конкурентоспроможністю суб'єктів
господарювання.
1.2. Фактори конкурентоспроможності торгівельного підприємства

Конкурентоспроможність, має мінливий характер. Оцінка стану
організації в конкретний момент часу і на конкретному ринку. Крім того,
конкурентоспроможність має відносну природу, так як розглядається щодо
певного ринку (в даному прикладі - ринку роздрібної торгівлі) конкурентів, які
здійснюють на ньому подібну діяльність.
Перш за все, потрібно розділити змістовну сторону понять, як
конкурентоспроможність підприємства і товарів. Категорії
конкурентоспроможності товару і підприємства, будучи тісно переплетеними,
мають і значущі відмінності.
Наведемо визначення поняття конкурентоспроможності товару.
Під конкурентоспроможністю товару розуміється комплекс споживчих,
цінових і якісних характеристик, що визначають його успіх на ринку [21, с. 47-
57].
15
У загальному вигляді конкурентоспроможність товарів – це міра їх

споживчої привабливості [22, с. 294].
При цьому конкурентоспроможність товару є важливим, але
недостатньою умовою конкурентоспроможності організації.
Організація може торгувати конкурентоспроможним товаром, але при
цьому не бути конкурентоспроможною.
З урахуванням вищевикладеного зробимо висновки:
- конкурентоспроможності притаманні такі властивості, як відносність,
прихильність її до конкретних умов, мінливість, відносна швидкість процесів
протікання;
- конкурентоспроможність тісно пов'язана з конкуренцією; існують
зовнішні і внутрішні чинники конкурентоспроможності організації, при цьому
кожен фактор при оцінці конкурентоспроможності організації може бути
виражений критерієм.
При цьому в явному вигляді конкурентоспроможністю управляти не
можна, але можливо чинити на неї вплив через підвищення кваліфікації
персоналу. Звідси випливає, що для підвищення рентабельності діяльності
організація повинна управляти цим процесом, наприклад, за рахунок
управлінського таланту керівника, щоб він вмів розвивати підлеглих.
Під конкурентоспроможністю пропонуємо розуміти здатність роздрібній
торговельній організації сформувати і використовувати в довгостроковій
перспективі такі фактори успіху, як лідерський потенціал керівника і взаємини
з персоналом, клієнтами та партнерами, що забезпечують підприємству стійке
ринкове становище, економічні переваги в порівнянні з іншими
господарюючими суб'єктами ринку і реалізацію його пріоритетних цілей.
Для визначення конкурентних позицій торгового підприємства на ринку
необхідно з'ясування факторів, що впливають на можливості виграшу чи
програшу в конкурентній боротьбі. Проблема вивчення класифікації факторів,
що впливають на конкретні позиції організації на ринку, привертає увагу
багатьох вчених. В їх число входять З.А.Васільева, Т. Данько, В.В.
16
Криворотов, Є.І. Мазілкіна, М. Портер, Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайників, Е.С.

Юднікова, Н.С. Яшин і багато інших.
Проведений аналіз літературних джерел показав, що:
- різні автори в залежності від своїх наукових поглядів і області ринкових
досліджень обґрунтовують різний набір факторів, що визначають
конкурентоспроможність господарюючого суб'єкта та товару;
- найбільш раціональний набір факторів, на нашу думку, наведений в
роботах Артура А. Томпсона-мл., А. Дж Стрікленд і З.А. Васильєвої.
Ряд авторів застосовують підхід угруповання факторів, що впливають на
конкурентні позиції суб'єктів. Залежно від середовища, в якій вони
виявляються, виділяють фактори зовнішнього і внутрішнього порядку.
Факторами зовнішнього порядку вважаються:
- сприятлива соціально-політична обстановка;
- підтримка вітчизняного підприємництва з боку держави;
- розвинені інфраструктура (транспорт, зв'язок та ін.) І фінансово-
кредитна система;
- потенційно висока місткість ринку;
- легкість доступу на ринок, низький рівень вихідних бар'єрів;
- зручне місце розташування, близькість до основних комунікацій і ін.
Основними внутрішніми для підприємства факторами
конкурентоспроможності є:
- застосування сучасних форм і методів організації управління,
інформаційних технологій;
- передовий технічний і технологічний рівень оснащення підприємства;
- чітка організація збуту (власна мережа, ефективна реклама, широкий
товарний асортимент, красива упаковка,
надійне гарантійне обслуговування);
- висока якість продукції і послуг;
- кваліфікований персонал;
17
- наявність високої організаційної культури, сприятливої репутації,

іміджу. Про важливість організаційний культури в формуванні
конкурентоспроможності організації пише П.В. Харитонова [23, с. 143].
Кожен з наведених вище підходів має право на існування, і його
використання буде залежати від мети проведеного дослідження і від того
принципу, який покладено в його основу. Узагальнивши вивчені підходи
теоретиків і спираючись на торговельну практику, вважаємо за доцільне
запропонувати таку класифікацію внутрішніх і зовнішніх факторів, що
впливають на конкурентоспроможність роздрібного підприємства. Ці фактори
виділені з метою визначення основних тенденцій і перспектив розвитку
роздрібної торгівлі, вивчення ступеня їх впливу на конкурентоспроможність
господарюючого суб'єкта [ 32, с. 19].
Під зовнішніми факторами конкурентоспроможності ми розуміємо
сукупність факторів, які визначають формальні і неформальні «правила гри»
на ринку, визначають ту зовнішнє середовище, в якій, доведеться працювати
роздрібному торговельному підприємству, і ті моменти, які воно повинно
враховувати при розробці конкурентоспроможної стратегії свого розвитку.
Внутрішні фактори конкурентоспроможності торгового підприємства
свідчать про наявність можливостей самого підприємства в умовах, що
склалися на даному ринку, з урахуванням зовнішнього оточення (зовнішні
фактори).
У нашій роботі при виділенні факторів конкурентоспроможності
стосовно роздрібним торговельним організаціям будемо дотримуватися
найбільш поширеного підходу – поділ факторів на внутрішні і зовнішні.
Останні в свою чергу поділяються на фактори прямого і непрямого впливу.
Зовнішні фактори непрямого впливу (державне регулювання і
законотворчість, рівень розвитку економіки і технології, соціально-
демографічні та культурні характеристики населення та ін.) Визначають умови
глобальної конкурентоспроможності в однаковій мірі для всіх підприємств.
Над зовнішніми факторами прямого впливу роздрібна торгова організація
18
умовно, із застереженням, все-таки має інструменти обмеженого контролю.

Поєднання цих факторів прямого впливу (особливо постачальників,
інвесторів, конкурентів) у кожній роздрібній торговельній організації
різниться і формує локальну конкурентоспроможність в зоні її розширення на
ринку.
Внутрішні фактори мають свої характерні ознаки в порівнянні з
факторами конкурентоспроможності промислового підприємства і включають
наступні:
• місце розташування, логістика та технології;
• асортимент і товарна політика; використання форм реалізації
товарів на ринку;
• організація до і післяпродажного обслуговування; цінова політика;
мерчандайзинг;
• управління фінансовими потоками; організація просування товарів
на ринку;
• можливість придбати через мережу інтернет.
Конкурентоспроможність підприємства роздрібної торгівлі визначається
безліччю факторів, які можна об'єднати в три великі групи:
1) Якість товару і його цінові характеристики. Очевидно, що якісний
товар, який реалізується за низькими цінами (у порівнянні з іншими
підприємствами торгівлі) на умовах довгострокового безвідсоткового
кредиту, є вельми привабливим для більшості споживачів. Але така ситуація,
як правило, веде до порушення фінансової стійкості підприємства, що в цілому
негативно відбивається на його конкурентоспроможності.
2) Асортимент товарів, його широта, глибина і насиченість також
визначають конкурентні переваги торгових підприємств. Торгове
підприємство повинно прагнути запропонувати такий набір товарів, який буде
максимально відповідати запитам цільової групи споживачів з урахуванням
бажаної глибини і широти асортименту.
19
3) Якість послуг, що надаються торговельним підприємством.

Підприємство торгівлі сама не виробляє реалізовану їм продукцію, воно лише
надає послуги споживачам по реалізації цих товарів. Від якості та змісту цих
послуг (а до них належать зручне для споживача розташування, доступність
товару для ознайомлення, компетентність і ввічливість персоналу
підприємства торгівлі і т.п.) багато в чому залежить величина попиту на товар
при рівних цінових характеристиках у конкуруючих підприємств.
Зі зростанням конкуренції між підприємствами торгівлі зростає рівень
обслуговування покупців, підприємства пропонують широкий круг
різноманітних додаткових послуг, що полегшують процес придбання товарів
або роблять його приємніше і комфортніше. До таких послуг традиційно
відносять послуги, що створюють зручності для покупців (паркінги, камери
схову, дитячі розважальні кімнати та ін.), А також послуги допоміжного
характеру такі як, наявність сервісів з обміну валюти, прокату двд дисків,
послуги зв'язку та інше.
Незважаючи на різноманітність додаткових послуг, пропонованих
торговими підприємствами, які не пов'язані з процесом продажу товару, для
покупця найважливіше саме ті сервіси та послуги, які дозволяють
максимально швидко, зручно і ефективно придбати потрібний покупцеві
товар.
В даний час найбільша конкуренція між підприємствами роздрібної
торгівлі відчувається саме в сфері надання послуг, що забезпечують торговий
процес. При цьому найчастіше реальним фактором вибору покупцем того чи
іншого торгового підприємства залишається саме рівень обслуговування в
магазині. У такій ситуації торговельні підприємства змушені шукати нові
шляхи залучення покупців, серед яких велике значення мають різні
технологічні інновації.
В умовах жорсткої конкурентної боротьби сучасні інформаційні
технології – це один з найважливіших факторів підвищення
конкурентоспроможності торговельних підприємств, засіб для скорочення
20
витрат, підвищення ефективності та залучення нових клієнтів. Серед

сьогоднішніх пріоритетів рітейлерів – впровадження систем взаємодії з
цільовими клієнтами, прогнозування попиту, управління ланцюгами
постачання й планування запасів.
Найбільш перспективним способом взаємодії з клієнтами для
задоволення їх все зростаючих потреб є використання в діяльності торгового
підприємства різних моделей електронної комерції.
В даному випадку, під електронною комерцією автори розуміють
здійснення будь-яких бізнес-процесів з використанням мережі Інтернет.
До основних бізнес-процесів, які здійснюються з використанням
сучасних інформаційних технологій, можна віднести наступні: надання
інформації про товар; отримання (оформлення) замовлення; забезпечення
доставки; прийом платежів, консультування [49].
Найбільш затребуваною послугою серед покупців залишається збір
інформації про товар в мережі інтернет. Так при покупці дорогих товарів
потенційні покупці воліють збирати інформацію про ціни і технічні
характеристики товарів в інтернеті, читають відгуки інших покупців, і лише
потім йдуть в традиційний (оффлайн) магазин, щоб «помацати» товар своїми
руками.
На сьогоднішній день існує достатня кількість методик оцінки
конкурентоспроможності підприємств, розроблених за двома основними
напрямками – визначення конкурентоспроможності на основі точки зору
експертної комісії (суб'єктивний спосіб) і шляхом розрахунку основних
критеріїв без урахування думки експертів (об'єктивні методи). Перевага в
основному віддається методам, що носять об'єктивний характер. Методики
оцінки конкурентоспроможності підприємств роздрібної торгівлі,
передбачають використання тільки організаційних показників
конкурентоспроможності компаній, або конкурентоспроможність
визначається в основному з фінансових параметрах підприємств.
21
На нашу думку, при розрахунку конкурентоспроможності необхідно

використовувати одночасно об'єктивні і суб'єктивні (засновані на точці зору
експертів) методи. В рамках оцінки багатьох показників
конкурентоспроможності розрахунковим способом неможливо врахувати всі
чинники, які надають на них вплив. В результаті визначення показників
конкурентоспроможності підприємств не відповідає реальному стану справ.
Особливо це характерно для оцінки конкурентоспроможності роздрібних
підприємств, так як даний вид діяльності за багатьма напрямками пов'язаний
з наданням ними психологічного впливу на споживачів. Крім того, оцінка
рівня конкурентоспроможності повинна здійснюватися не тільки по одному
комплексу показників – фінансових параметрів або організаційним, а
об'єднувати їх.
Вибір показників, відповідно до яких буде визначатися
конкурентоспроможність підприємств, повинен здійснюватися в такий спосіб.
Необхідно виділити ряд внутрішніх факторів (піддаються контролю з боку
керівництва), які є найбільш значущими для формування необхідного рівня
конкурентоспроможності, що відображають специфіку діяльності
підприємств роздрібної торгівлі і можуть бути переведені в критерії оцінки
конкурентоспроможності роздрібного торгівельного підприємства. Всі
показники конкурентоспроможності торгового підприємства повинні
включати дві основні групи:
- показники споживчих переваг;
- економічні показники.
В ході дослідження нами було визначено перелік основних показників
конкурентоспроможності торговельних підприємств (спрямованих на
задоволення потреб обслуговуваних сегментів споживачів), який включає
наступні критерії: асортимент продукції, що реалізовується, якість
реалізованої продукції, культуру обслуговування, місце розташування
роздрібного торгового підприємства, цінову привабливість, атмосферу
роздрібного торгового підприємства , інтегровані маркетингові комунікації.
22
Представлений перелік показників, на нашу думку, є найбільш повним для

визначення конкурентоспроможності, крім того, представляється можливим їх
оцінити, враховуючи різний рівень компетентності керівників і працівників
підприємств роздрібної торгівлі. Показники споживчих переваг повинні
розраховуватися з використанням об'єктивних і суб'єктивних методів. Так,
асортимент і якість продукції, що реалізовується повинні визначатися
об'єктивно. А всі інші показники визначаються за допомогою експертних
оцінок, тобто суб'єктивно.
Основними економічними показниками, які необхідно використовувати в
рамках визначення конкурентоспроможності роздрібного торгівельного
підприємства, є рентабельність продажів і частка ринку.
На сучасному етапі розвитку бізнесу торгові підприємницькі структури
діють в умовах жорсткої конкуренції, тому питання підвищення рівня сервісу,
що надається складовими якого є якість послуг, що надаються і рівень
обслуговування, є особливо актуальними. Саме вони безпосередньо
впливають на вподобання споживачів та формування їх попиту, а також на
прихильність до конкретного підприємства.
Слід зазначити, що ефективне ринкове поведінку можливо лише за умови
ретельного аналізу поточних і постійного прогнозу майбутніх потреб як своїх
реальних споживачів, так і тих, які можуть стати такими в перспективі [33].
Для прийняття раціонально вірних управлінських рішень за пропонованим
рівнем сервісу і його вдосконалення необхідно орієнтуватися на достовірну і
об'єктивну інформацію, отримання якої має орієнтуватися на залученні всіх
можливих джерел, як зовнішніх, так і внутрішніх.
Рівень сервісу безпосередньо впливає на перевагу покупців і формування
їх попиту, і визначається набором певних параметрів:
- площа торгового залу повинна бути раціонально організована,
наприклад, покупців приваблює наявність вільного простору між
торгівельним і технологічним устаткуванням, тому що є можливість уважно
ознайомитися з груповим асортиментом демонстрованих товарів;
23
- викладка (демонстрація) товарів на торговому обладнанні привертає або

відштовхує покупців і стимулює зробити покупку;
- наявність кваліфікованих продавців або консультантів в торговому залі
не тільки скорочує час на здійснення покупки, але і допомагає покупцеві
правильно зробити свій вибір;
- мотивація покупця формується створенням дисконтних карт, системи
накопичувальних бонусів, схем кредитування, проведенням рекламних акцій;
- додаткові послуги: наявність служби доставки товару, гарантій його
обміну і повернення і т.п. [35, с.21-22].
В даний час використовується кілька підходів до розуміння рівня сервісу
торгового підприємства.
З одного боку, рівень сервісу можна розглядати як систему властивостей
і особливих характеристик пропонованих послуг, які задовольняють певні
запити покупців і формуються на основі персональних стандартів і соціальних
складових портрета покупця. Тобто, його минулого досвіду, впливу думки
друзів і знайомих, партнерів і конкурентів, громадської думки, а також іміджу
[36] торгового підприємства і його зусиль по просуванню послуг.
У зв'язку з чим, необхідно пам'ятати, що сприйняття створених послуг має
відповідати очікуванням споживачів, що є основою для побудови
довгострокових відносин з клієнтами. Тобто, торгове підприємство повинно
закласти відповідний рівень якості сервісу, що задовольняє ключові потреби
покупців, а потім, в процесі надання торгової послуги, вивести його на
необхідний рівень.
З іншого боку, під рівнем сервісу можна розглядати відсутність недоліків,
що викликають високу ступінь задоволеності споживачів, і як наслідок
підвищення їх лояльності до торговельному підприємству. Відповідність
послуг очікуванням споживачів і обов'язковим вимогам, у всіх країнах світу
регламентується внутрішнім законодавством.
24
1.3. Методики оцінки конкурентоспроможності продукції

Оцінки конкурентоспроможності роздрібних торговельних мереж
сьогодні присвячена величезна кількість публікацій. Так, в методичному
підході З. А. Телєгіної [50] всі основні показники поділені на дві групи:
1) економічні показники: частка ринку і рентабельність продажів;
2) показники споживчого вибору: якість і асортимент продукції, що
реалізовується, обслуговування, привабливість цін, а також інтегровані
маркетингові комунікації.
Дана методика має великий недолік: вона включає в себе лише два
економічних показника, це рентабельність продажів і частка ринку. Такі
показники оцінки конкурентоспроможності не дозволяють розглянути її
рівень в роздрібній торговельній мережі в повній мірі. Однак показник
рентабельності продажів може містити в собі не зовсім точні дані. У
роздрібних торговельних мереж існує поняття «помилкова лояльність», під
ним мається на увазі процес покупок покупцями в мережі, тому що вона
знаходиться близько, але це зовсім не означає, що вона їм дійсно подобається.
Таким чином, стверджувати, що роздрібна торговельна мережа
конкурентоспроможна, можна лише при обліку показника лояльності покупця
до неї, що не враховано автором в даному методичному підході до оцінки
конкурентоспроможності.
Дещо схожа методика було запропоновано В. Л. Белоусовим [51], в якій
також були розділені основні показники і проведена оцінка
конкурентоспроможності торгової мережі при обліку таких економічних
показників, як забезпеченість власними коштами і поточна ліквідність рітейлу.
Інші показники, які використовувалися в оцінці, пов'язані з привабливістю
товару.
Е. А. Коло пропонує узагальнену оцінку конкурентоспроможності
роздрібній торговельній мережі [52], яка враховує здатність продавців
25
задовольнити вимоги різних покупців. В даному підході застосовуються

коефіцієнти:
- відносної значущості привабливості послуг торгової мережі;
- відносної значущості привабливості товару торгової мережі;
- відносної значущості привабливості цін торгової мережі.
Даний підхід не бере до уваги економічні показники діяльності роздрібній
торговельній мережі, на відміну від методичних підходів С. В. Іванова та М.
В. Станіславської. Розглядаючи конкурентоспроможність торгової мережі,
варто пам'ятати про те, що при оцінці важливо враховувати дві групи
показників: думки споживачів і показники економічної діяльності. Не можна
проводити оцінку конкурентоспроможності лише з одного боку. Так, в даній
методиці використовуються тільки три складові конкурентоспроможності
роздрібній торговельній мережі: привабливість цін, послуг і самого товару.
Таким чином, даний методичний підхід робить не оцінку
конкурентоспроможності мережі, а саме привабливість товару [53].
Методичні підходи, описані І.М. Лифиц [54], І. Ш. Дзахмішевой [55] і
С.В. Виноградової [56], також ставлять в центр саме привабливість товару, а
не привабливість самої торгової мережі, і при цьому не враховують економічні
показники її діяльності.
Істотно просту методику запропонувала Н. Н. Павлова [57]. Ця методика
заснована на вивченні ступеня задоволеності споживачів. Так, оцінка
конкурентоспроможності роздрібних торговельних мереж повинна включати
в себе порівняння з конкурентами, що в методичному підході даного автора не
враховано.
Більш повну методику оцінки конкурентоспроможності торгового
підприємства за економічними показниками запропонувала О. А. Косарєва
[58]. Вона використовує цілу систему показників, які розбиваються на чотири
блоки:
1) фінансове становище господарюючого суб'єкта;
2) ефективність процесів купівлі-продажу послуг і товарів;
26
3) оцінка стану на ринку економічного суб'єкта;

4) якість обслуговування в роздрібних торгових мережах.
Дана методика дає можливість оцінювати внутрішню
конкурентоспроможність торгової мережі в повній мірі, проте вона не
орієнтована на задоволення потреб споживачів.
Так, Ш. Ш. Магомедов [59] пропонує застосовувати при оцінці
конкурентоспроможності такі показники, як показник привабливості торгової
мережі, показник економічної ефективності і показник привабливості товарів.
Його методика вважається найбільш повною і дає можливість проводити
комплексну оцінку конкурентоспроможності роздрібній торговельній мережі,
на відміну від методичних підходів, розглянутих вище. При оцінці
привабливості товарів Ш. Ш. Магомедов застосовує показники: відсоток
повернення продукції, частка товарів з вичерпаним терміном придатності,
зовнішній вигляд і якість упаковки.
Такі показники зовсім не підтверджують розмір конкурентоспроможності
торгової мережі, а лише показують якість поставленого товару, тому що
зовнішній вигляд і якість упаковки не залежать від торгової мережі, яка надає
лише послуги реалізації. При цьому показники привабливості роздрібній
торговельній мережі сильно обмежені і не дають можливість оцінити цей
коефіцієнт повністю.
Найбільш системна оцінка за показниками комерційного потенціалу
мереж роздрібної торгівлі дана в методичному підході М. С. Богданова [60].
Оцінка враховує структуру потенціалу по його основних складових та ступеня
їх відповідності за принципом Парето-ефективності, коли зміна рівня
конкурентоспроможності одного елемента призводить до зміни всіх інших. До
подібних складових належать:
- фінансове становище (фінансова стійкість, виручка, середній чек, розмір
обороту і інвестиції);
- конкурентоспроможність товару (якість, ціна, товари власної торгової
марки, розмір асортименту і пакет послуг);
27
- кількість магазинів в торговій мережі (кількість дискаунтерів, поділ за

форматами, розширення діяльності в регіонах, відкриття нових торгових
точок, а також місця їх розміщення);
- бренд (ребрендинг, якість обслуговування та впровадження інновацій);
- зовнішнє середовище;
- торгова площа (орендна плата, загальна площа всіх точок, а також
функціональна площа, яка зайнята супутніми товарами).
Такий методичний підхід відображає існування показників, за якими
складно оцінювати конкурентоспроможність мережі: площа під супутні
товари, ставка орендної плати, кількість дискаунтерів і місце розміщення
точки. Такі показники складно оцінити, і більшість з них зовсім не належать
до оцінки конкурентоспроможності. Однак в даній методиці була зроблена
спроба багатосторонньої оцінки конкурентоспроможності роздрібній
торговельній мережі. Також оцінюються як внутрішні, так і зовнішні
показники діяльності мережі. При цьому в даному методичному підході були
запропоновані показники, що не використалися раніше: середній чек, власна
марка, бренд, розширення діяльності в регіоні. Ці показники впливають на
оцінку конкурентоспроможності торгової мережі і повинні бути враховані в
ній.
Г. Н. Чернухина [61; 62] зробила наголос на привабливість товарів, режим
роботи і зручність розміщення.
Даний підхід застосовується при оцінці факторів, що дозволяють
оцінювати конкурентоспроможність торгової мережі комплексно, так, він не
враховує економічні показники її діяльності.
А. С. Погарська [63] та І. Е. Сорокіна [64] в своїх підходах аналізують
маркетингову та фінансову сферу діяльності мережі, не враховуючи при цьому
показники зовнішньої діяльності роздрібній торговельній мережі.
Провівши комплексний аналіз даних методичних підходів, можна
зробити висновок про те, що ні в одній методиці не була запропонована
комплексна оцінка конкурентоспроможності роздрібній торговельній мережі.
28
Всі підходи спрямовані лише на оцінку конкурентоспроможності мережі за

показниками привабливості мережі та товару, економічної ефективності, але
жоден підхід не об'єднує їх в єдине ціле.
При оцінці конкурентоспроможності роздрібних торговельних мереж
важливо пам'ятати про те, що вся мережа є конкурентоспроможною, якщо
вона повноцінно задовольняє вимоги і потреби покупця [65]. В умовах
жорсткої конкуренції роздрібним торговельним мережам стає все важче
знаходити способи, за допомогою яких вони могли б формувати відмінні риси
своєї мережі в очах споживачів. Роздрібні мережі з кожним днем набирають
обертів, і їх головна мета - накопичувати і посилювати свої конкурентні
переваги [66].
Висновки до розділу 1
підприємства. Всі визначення ми умовно розділили на три групи: визначення,
що базуються на внутрішній і зовнішньої діяльності фірми; визначення, що
базуються на товарної складової конкурентоспроможності; визначення, що
поєднують товар і виробничу діяльність суб'єкта.
багатьох вчених. Залежно від середовища, в якій вони виявляються, виділяють
фактори зовнішнього і внутрішнього порядку.
Під зовнішніми факторами конкурентоспроможності ми розуміємо
сукупність факторів, які визначають формальні і неформальні «правила гри»
на ринку, визначають ту зовнішнє середовище, в якій, доведеться працювати
29
роздрібному торговельному підприємству, і ті моменти, які воно повинно

враховувати при розробці конкурентоспроможної стратегії свого розвитку.
Внутрішні фактори конкурентоспроможності торгового підприємства
свідчать про наявність можливостей самого підприємства в умовах, що
склалися на даному ринку, з урахуванням зовнішнього оточення (зовнішні
фактори).
вона повноцінно задовольняє вимоги і потреби покупця. В умовах жорсткої
конкуренції роздрібним торговельним мережам стає все важче знаходити
способи, за допомогою яких вони могли б формувати відмінні риси своєї
мережі в очах споживачів. Роздрібні мережі з кожним днем набирають обертів,
і їх головна мета - накопичувати і посилювати свої конкурентні переваги.
30
Розділ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО-ФІНАНСОВОГО СТАНУ ТА

КОНКУРЕНТОПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ПрАТ «Нова Лінія»
2.1. Оцінка фінансово-господарської діяльності торгового підприємства

ПрАТ «Нова Лінія»
Нова Лінія – українська мережа гіпермаркетів формату «DIY» (Do It
Yourself – «зроби сам»). Перший супермаркет мережі заснували брати
бізнесмени Олег і Ігор Шандар в 2001 році. Через два роки залучили в число
акціонерів інвестиційну компанію Dragon Capital і шведський фонд прямих
інвестицій East Capital. Налічує 14 магазинів по всій Україні. У жовтні 2013
року мережа «Нова Лінія» була куплена компанією «Епіцентр К», якій
належить також мережа магазинів «Епіцентр».
Рис. 2.1. Розміщення супермаркетів компанії «Нова Лінія» на території

крани у 2017 році
31
У 2014 році Ковтун Петро Олександрович зайняв посаду генерального

директора ПрАТ «Нова Лінія» - мережі торговельних центрів формату DIY і
Home Improvement, і вже в 2015 році компанія під його чітким керівництвом
збільшила чистий прибуток в 9 разів порівняно з 2014 роком – до 231, 46 млн.
грн., чистий дохід зріс на 12,9% і склав 3,29 млрд. грн.! Під керівництвом
генерального директора «Нова Лінія» адаптує асортиментну матрицю, щоб
кожен покупець міг придбати будь-який товар для будинку, саду, будівництва
з комфортом і залишився задоволений.
Розглядаючи фінансово-господарську діяльність підприємства слід в
першу чергу звернути увагу на показники фінансової діяльності, аналіз яких
наведено у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Динаміка показників фінансової стійкості та ліквідності
Абсолютна зміна
2016 2017 2018 2019 2019
Показники 2017 2018
0,40 0,32 0,31 0,27 -0,08 -0,01 -0,04

Коефіцієнт автономії
Коефіцієнт фінансової 0,46
2,52 3,12 3,26 3,72 0,60 0,14
залежності
Коефіцієнт концентрації -0,04
0,40 0,32 0,31 0,27 -0,08 -0,01
власного капіталу
Коефіцієнт співвідношення
засобів запозичених та 1,52 2,12 2,26 2,72 0,60 0,14 0,46
власних
Коефіцієнт маневреності 0,07
-0,08 -0,33 -0,50 -0,42 -0,25 -0,17
власного капіталу
Рентабельність власного 3,74
29,01 16,67 14,62 18,36 -12,34 -2,05
капіталу
Коефіцієнт поточної 0,06
0,9 0,8 0,8 0,8 -0,10 -0,06
ліквідності
Як видно з таблиці 2.1 підприємство покращило фінансові показники за

результатами діяльності у 2019р., зокрема:
1) коефіцієнт загальної ліквідності (покриття), який характеризує
здатність підприємства забезпечити свої короткострокові зобов'язання, станом
на кінець 2019 р. дорівнює 0,94 і знаходиться в межах норми;
32
2) коефіцієнт абсолютної ліквідності свідчить про можливість

підприємства негайно погашати поточні зобов'язання за рахунок наявних
грошових коштів та їх еквівалентів. Цей показник наближується до
нормативного значення. Відхилення пояснюється тим, що обов'язок сплатити
за товар за умовами укладених контрактів з постачальниками виникає тільки
після його реалізації підприємством, а тому поточні зобов'язання не вимагають
негайного виконання;
3) коефіцієнт фінансової стійкості свідчить про незначну вагу власного
капіталу у структурі балансу. Станом на 31.12.2019 р. цей показник дорівнює
0,31 і є в межах нормативного значення. Це свідчить про те, що компанія
здійснює свою діяльність переважно за рахунок позикового капіталу і є
специфікою діяльності підприємств роздрібної торгівлі;
4) коефіцієнт покриття зобов'язань власним капіталом обчислюється як
співвідношення залучених та власних засобів і характеризує залежність
підприємства від залучених засобів. Значення коефіцієнту максимально
наближене до середньогалузевого показника і свідчить про раціональне
використання оборотного капіталу підприємства.
Основними джерелами забезпечення ліквідності є:
1) товари в обороті у сумі 1 580,6 млн. грн. у цінах закупки без врахування
податку на додану вартість (або 1 896 млн. грн. у цінах закупки з врахуванням
податку на додану вартість)
2) грошові кошти та їх еквіваленти в сумі 144,0 млн. грн.
Зазначені вище джерела свідчать про можливість підприємства виконати
всі свої зобов'язання станом на кінець 2019р.
На наступному етапі проведемо аналіз основних техніко-економічних
показників. Для цього складемо аналітичну таблицю 2.2.
Таблиця 2.2
Техніко-економічні показники діяльності ПрАТ «Нова Лінія» у 2016-2019 роках
Відхилення 2017р. Відхилення 2018р. Відхилення 2019р. Відхилення 2019р.
Показники 2016 2017 2018 2019 до 2016р. до 2017 р. до 2018 р. до 2016 р.
Абс. % Абс. % Абс. % Абс. %
Чиста виручка від
3287945 3869865 4583038 5 029 564 581920 17,7 713173 18,4 446 526 9,7 1741619,0 52,97
РП, тис. грн.
Собівартість РП, тис.
2258791 2846454 3308964 3 611 212 587663 26,0 462510 16,2 302 248 9,1 1352421,0 59,87
грн.
Валовий
прибуток/збиток від 1029154 1023411 1274074 1418352 -5743 -0,6 250663 24,5 144 278 11,3 389198,0 37,82
реалізації, тис. грн.
Чистий прибуток, тис.
231456 139598 159668 137069 -91858 -39,7 20070 14,4 -22 599 -14,2 -94387,0 -40,78
грн.
Середньорічна
вартість ОВФ, тис. 831826 783886 746387 692925 -47940 -5,8 -37499 -4,8 -53 463 -7,2 -138901,5 -16,70
грн.
Середньооблікова
чисельність 3886 3500 3530 3476 -386 -9,9 30 0,9 -54 -1,5 -410,0 -10,55
робітників, ос.
вартість обігових 1315503 1582388 1685953 1772515 266885 20,3 103565 6,5 86 563 5,1 457012,0 34,74
коштів, тис. грн
Продуктивність праці,
846,1 1105,7 1298,3 1446,9 260 30,7 193 17,4 149 11,4 600,8 71,01
тис. грн./особу.
Фондовіддача,
3,95 4,94 6,14 7,26 0,98 24,9 1,20 24,4 1,12 18,2 3,31 83,63
грн./грн.
Коефіцієнт
оборотності обігових 2,50 2,45 2,72 2,84 -0,05 -2,2 0,27 11,2 0,12 4,4 0,3 13,53
коштів
Рентабельність
31,3 26,4 27,8 28,2 -4,9 -15,5 1,4 5,1 0,4 1,4 -3,1 -9,9
продажу, %
Як можна побачити з таблиці 2.2 чиста виручка від реалізації протягом
всього дослідженого періоду зростає. Так у 2016 році обсяг реалізації становив
3287945 тис. грн., у 2017 році показник зріс до 3869865 тис. грн., у 2018 – до
4583038 тис. грн. та у 2019-му до 5029564 тис. грн. Всього за період приріст
виручки від реалізації становив 1741619 тис. грн. або майже 53%.
Собівартість реалізованої продукції теж зростає. Але її зростання не має
чіткої тенденції: у 2017 році темпи приросту собівартості реалізованої
продукції значно перевищують темпи зростання виручки від реалізації (26% у
порівнянні з 17,7%). У наступних роках темпи росту собівартості значно
повільнішають та вже не перевищують темпи росту обсяги реалізації, але в
цілому за період показник демонструє більш високий приріст ніж показник
виручки (59,9% у порівнянні з 53%).
Така ситуація приводить до того, що зростання валового прибутку значно
відстає від зростання виручки від реалізації – всього лише 37,8%, що в свою
чергу приводить до погіршення показнику рентабельності продажу. У 2016
році рентабельність продажу становила 31,3%, а у 2017 – лише 26,4%. Хоча
показник покращується у 2018 та 2019 роках, все одно він не досягає рівню
2016 року та становить наприкінці періоду 28,2%
Ще гірші результати демонструє чистий прибуток від реалізації, який
майже протягом всього періоду скорочується. В цілому за чотири роки чистий
прибуток скоротився на 94387 тис. грн. або на 40,8%.
Середньорічна вартість основних фондів підприємства скорочується. Це
пов’язане з природним процесом зносу фондів та їх незначним відновленням.
Так за період скорочення вартості основних фондів становить 138901,5 тис.
грн. (або 16,7%).
Скорочення вартості основних фондів та зростання обсягів реалізованої
продукції позитивно впливають на показник фондовіддачі. Протягом всього
періоду показник демонструє впевнене зростання, яке становить у 2019 році у
порівнянні з 2016 83,63%.
35
Відповідно до зростання обсягів реалізації відбувається зростання

оборотних коштів, але останнє демонструє більш повільні темпи. Так у 2018
та 2019 роках приріст оборотних коштів значно менший за приріст чистої
виручки. Тому за період обігові кошти зростають лише на 34,74%, що у
абсолютному виразі становить 457012 тис. грн.
Випередження темпів росту виручки від реалізації темпів росту обсягів
оборотних коштів призводить до покращення коефіцієнту оборотності. Так у
2016 році показник становив 2,5 оберти за рік, у 2017 він незначно погіршився
(становив 2,45 оберти), а у 2018 та 2019 зріс відповідно на 0,27 та 0,12 оберти.
В цілому за період зростання коефіцієнту оборотності становить 13,5%.
Середньооблікова чисельність робітників поступово скорочується, хоча у
2018 році у порівнянні з 2017 відбувається незначний приріст на 0,9%. В
цілому за період з 2016 по 2019 роки чисельність працюючих скоротилася на
410 осіб, або 10,55%.
Скорочення чисельності працюючих разом зі зростанням виручки від
реалізації призвело до стрімкого підвищення продуктивності праці за період:
майже на 71%. Найбільше зростання відбулося у 2017 році, коли відбулося
найбільше скорочення чисельності працюючих. У цей період продуктивність
праці підвисилася на 269 тис. грн. на особу, що у відносному виразі становило
30,7%.
В цілому ґрунтуючись на показниках економічної ефективності, які
наведені у таблиці 2.2, можна зробити висновки про покращення економічного
стану підприємства. Розглянемо деякі з них більш детально.
Як показав аналіз чистий прибуток підприємства скорочується.
Розглянемо більш детально що вплинуло на його рівень. Для цього проведемо
аналіз динаміки витрат та доходів, що формують фінансовий результат від
операційної діяльності. Результати аналізу представимо у таблиці 2.3.
36
Таблиця 2.3
Динаміка складових фінансового результату від операційної діяльності
ПрАТ «Нова Лінія» у 2016-2019 рр.
Відносна зміна, %
Показники, тис.
2016 2017 2018 2019
грн.
2017 до 2018 до 2019 до 2019 до
2016 2017 2018 2016
3287945 3869865 4583038 5029564 17,7 18,4 9,7 52,97
РП
Собівартість РП 2258791 2846454 3308964 3611212 26,0 16,2 9,1 59,87
Інші операційні
35425 56825 22440 24 336 60,4 -60,5 8,4 -31,30
доходи
Адміністративні
71029 75773 95334 110 883 6,7 25,8 16,3 56,11
витрати
Витрати на збут 686129 824847 994431 1150121 20,2 20,6 15,7 67,62
24170 9617 12028 15668 -60,2 25,1 30,3 -35,18
витрати
Фінансовий
результат від
операційної 283251 169999 194721 166016 -40,0 14,5 -14,7 -41,39
діяльності
прибуток /збиток
Як вже було зазначено, собівартість реалізованої продукції зростає

більшими темпами ніж виручка від реалізації, що безумовно негативно
впливає на фінансовий результат підприємства від операційної діяльності.
Крім того у 2018 році у порівнянні з 2017 роком відбувається значне
скорочення (на 60,5%) інших операційних доходів. Таке суттєве скорочення
впливає й на динаміку показнику у цілому за чотири роки – інші доходи від
реалізації скорочуються на 31,3%.
Також негативний вплив на рівень показнику фінансового результату від
операційної діяльності здійснює поступове зростання адміністративних
витрат підприємства та витрат на збут. У період з 2016 по 2019 роки обидва
показники збільшуються відповідно на 56,1% та 67,6%.
37
Єдиним позитивним моментом є скорочення інших операційних витрат,

які хоча й не мають чіткої тенденції протягом періоду, але у цілому за чотири
роки скорочуються на 35,2%.
Таким чином можна спостерігати загальні негативні тенденції
фінансового результату від операційної діяльності, які обумовлені зростання
більшості статей витрат підприємства. В цілому за досліджуваний період
показник скоротився на 41,4%. Наочно динаміку витрат та доходів
підприємства від операційної діяльності можна побачити на рисунку 2.2.
6000000
5000000
4000000
Доходи від операційної

3000000 діяльності
Витрати операційної
2000000
1000000
0
2015 2016 2017 2018
Рис. 2.2. Динамік витрат та доходів підприємства від операційної

На рисунку видно, що прямі витрат та доходів поступово наближуються

одна до одної. Таким чином скорочується область прибутку, що
розташовується між ними.
Прибуток є одним з найважливіших показників ефекту діяльності
підприємства, тому важливо дослідити усі фактори, що утворюють негативний
вплив на його обсяг. Розглянемо структуру витрат підприємства від основної
38
діяльності та як вплинула зміна цих витрат на рівень прибутку від основної

діяльності. Для цього складемо аналітичну таблицю 2.4.
Таблиця 2.4
Структура витрат на основну діяльність та їх вплив на прибуток
підприємства ПрАТ «Нова Лінія» у 2016-2019 рр.
Показники Обсяг витрат, тис. грн. Структура витрат, %
2016 2017 2018 2019 2016 2016 2018 2019
Собівартість РП 2258791 2846454 3308964 3611212 74,9 76,0 75,2 74,1
Адміністративні
71029 75773 95334 110883 2,3 2,0 2,2 2,3
витрати
Витрати на збут 686129 824847 994431 1150121 22,8 22,0 22,6 23,6
Всього витрат 3015949 3747074 4398729 4872216 91,7 96,8 96,0 96,9
Прибуток від
основної 271996 122791 184309 157348 8,3 3,2 4,0 3,1
Чиста виручка 3287945 3869865 4583038 5029564 100 100 100 100
від РП
Як видно з таблиці, структура витрат протягом періоду майже не

змінюється. З основних тенденцій можна помітити незначне скорочення
питомої ваги собівартості реалізованої продукції, яке становить 0,8
відсоткових пункти та в свою чергу зростання частки витрат на збут на ті ж
самі 0,8 відсоткових пункти.
Але ж загальна частка витрат у структурі доходу підприємства від
реалізації суттєво зростає. Так у 2016 році частка прибутку від основної
діяльності у виручці від реалізації становила 8,3%, а у 2019 році лише 3,1%.
Враховуючи загальне зростання витрат підприємства, вважаємо
необхідним дослідити структуру витрат підприємства ПрАТ «Нова Лінія» по
економічним елементам. Результати аналізу наведено у таблиці 2.5.
З таблиці видно, що структура витрат за економічними елементами
поступово змінюється. Суттєво зростає питома вага витрат на оплату праці – з
33,3% у 2016 році до 44.6% у 2019. Відповідно до цього зростають й витрати
на ЕСВ. Незначною мірою зростають матеріальні витрати – на 0,6 відсоткових
пункти за весь період. Скорочення своєї частки демонструють інші операційні
39
витрати (41,5% у 2016 році до 34,3% у 2019му) та амортизація ( з 11,6% до

7,3%).
Таблиця 2.5
Структура витрат за економічними елементами
Обсяг витрат, тис. грн. Структура затрат, %
Статті витрат
2016 2017 2018 2019 2016 2017 2016 2019
Матеріальні витрати 27658 44930 49523 52 060 3,5 4,9 4,5 4,1
Витрати на оплату
260623 317399 459909 570 994 33,3 34,7 41,6 44,6
праці
Відрахування на
79421 69604 100340 125 682 10,1 7,6 9,1 9,8
соцстрах
Амортизація 90596 87503 90383 92 927 11,6 9,6 8,2 7,3
324680 394113 405920 439 670 41,5 43,1 36,7 34,3
витрати
Всього 782978 913549 1106075 1281333 100 100 100 100
Динаміка витрат за економічними елементами наведена у таблиці 2.6.

Таблиця 2.6
Динаміка витрат за економічними елементами
Обсяг витрат, тис. грн. Структура затрат, %
Статті витрат 2017/ 2018/ 2019/ 2019/
2016 2017 2018 2019
2016 2017 2018 2016
Матеріальні
27658 44930 49523 52 060 62,45 10,22 5,12 88,23
витрати
Витрати на оплату
260623 317399 459909 570 994 21,78 44,90 24,15 119,09
праці
Відрахування на
79421 69604 100340 125 682 -12,36 44,16 25,26 58,25
соцстрах
Амортизація 90596 87503 90383 92 927 -3,41 3,29 2,81 2,57
324680 394113 405920 439 670 21,39 3,00 8,31 35,42
витрати
Всього 782978 913549 1106075 1281333 16,68 21,07 15,85 63,65
Як видно з таблиці загальний обсяг витрат протягом періоду зростає на

63,65%. Найбільшими темпами зростають витрати на оплату праці. Їх обсяг
збільшується більш ніж у 2 рази – темп приросту у 2019 році у порівнянні з
40
2016 становить 119,1%. Відповідно до цього зросли й витрати на соцстрах. Їх

приріст становить 58,25% у порівняння з базисним роком.
На другому місті за обсягом збільшення матеріальні витрати. Найбільше
їх зростання відбулося у 2017-му році: майже на 63%. У наступні роки
динаміка зростання уповільнилася, але за чотири роки збільшення показнику
становить 88,23%.
На 35,4% за період зросли інші операційні витрати. Найбільше зростання
по цих витратах також відбулося у 2017 му році. Найменшим чином зросли
витрати на амортизаційні відрахування – лише на 2,57%. Це зростання можна
назвати позитивним фактором, тому що воно свідчить про оновлення
основних засобів підприємства протягом досліджуваного періоду.
Зростання витрат на оплату праці обумовлено зростанням мінімального
рівню оплати праці та загальним середнім рівнем оплати праці у країні.
Розглянемо ефективність використання персоналу торгового підприємства та
ефективність збільшення рівню оплати праці.
У таблиці 2.7 наведена динаміка середньорічної та середньогодинної
продуктивності праці у порівнянні з динамікою виручки від реалізації,
чисельності працюючих та тривалістю робочого дня.
З таблиці видно, що зростання продуктивності праці відбувається на фоні
росту обсягів реалізації підприємства та скорочення чисельності працюючих.
За весь період середньорічний виробіток збільшився на 71%.
Але ж це зростання обумовлено не лише цими екстенсивними факторами.
Протягом періоду відбувається поступове зростання середньогодинного
виробітку: у 2016 році показник середньогодинного виробітку становив 488,8
тис. грн., а вже у 2019-му – 772,35 тис. грн. таким чином середньогодинний
виробіток збільшився на 58%. Більш повільні темпи зростання показнику
обумовлені підвищенням ефективності використання робочого часу. За період
тривалість робочого дню підвищилася на 0,6 години, що у відносному виразі
становить 8,7%.
Таблиця 2.7
Аналіз продуктивності праці робітників торгового підприємства
Зміна 2017 р до Зміна 2018 р. до Зміна 2019 г до Зміна 2019 г до
Показники 2016 2017 2018 2019 2016р. 2017 р. 2018г. 2016г.
грн. % грн. % грн. % грн. %
Чиста виручка від РП, 1741619 53,0
3287945 3869865 4583038 5029564 581920 17,7 713173 18,4 446526 9,7
тис. грн.
Середньооблікова
чисельність робітників, 3886 3500 3530 3476 -386,0 -9,9 30 0,9 -54 -1,5 -410,0 -10,6
осіб.
Середньорічна ПП 1 600,8 71,0
846,1 1105,7 1298,3 1446,9 259,6 30,7 193 17,4 148,63 11,4
робітника, тис. грн.
Середньогодинна ПП 1 283,6 58,0
488,79 613,34 718,39 772,35 124,6 25,5 105 17,1 53,97 7,5
робітника, грн.
Середня тривалість 1 0,60 8,7
6,90 7,18 7,29 7,49 0,29 4,14 0,11 1,47 0,21 2,83
роб. дню, год.
Таким чином можна зробити висновок про загальне підвищення
ефективності використання персоналу підприємства за період з 2016 по 2019
роки.
Аналіз рівня заробітної платні не буде повним, якщо не порівняти темпи
росту заробітної платні с темпами росту продуктивності праці на
підприємстві. В таблиці 2.8 використаємо індексний метод. Індекси
випередження росту продуктивності праці в порівнянні із заробітною платою
в цьому випадку розраховуємо по формулі: ІЧПт = Іпт/Із.пл, де
Таблиця 2.8
Співвідношення індексів росту заробітної плати та продуктивності праці на
підприємстві ПАТ «Нова Лінія»
Індекс росту
Показники 2016 2017 2018 2019 2017 2018 2019
Середньорічна продуктивність
846,1 1105,7 1298,3 1446,9 1,31 1,17 1,11
праці 1 робітника, грн.
Середньорічний фонд оплати
67,1 90,7 130,3 164,3 1,35 1,44 1,26
праці 1 робітника, грн.
Індекс випередження росту
- - - - 0,966 0,817 0,884
продуктивності праці
З таблиці видно, що протягом всього періоду темпи росту оплати праці

на підприємстві випереджають темпи росту середньорічної продуктивності
праці. Так у 2017 році індекс росту продуктивності праці становив 1,31, тоді
як індекс росту оплати праці становив 1,35. У 2018 році у порівнянні з 2017
ситуація ще погіршилася, розрив між індексами ще збільшився, що призвело
до скорочення коефіцієнту випередження до 0,817. У 2019 році ситуація не
змінюється – індекс випередження росту продуктивності праці у порівнянні з
індексом продуктивності становить 0,884. Таким чином можна зробити
висновки, що не зважаючи на суттєве зростання продуктивності праці, рівень
оплати праці зростає ще стрімкіше. Ця ситуація свідчіть про неефективне
використання трудових ресурсів підприємства, тому що витрати на утримання
робочої сил зростають більше ніж виробіток.
43
Аналіз бухгалтерського балансу – це найважливіший етап фінансового

аналізу підприємства. На цьому етапі аналітик відповідає на наступні питання:
яка фінансова стійкість підприємства; чи є у підприємства проблеми з
ліквідністю; наскільки ефективно підприємство використовує позиковий і
власний капітал; яка структура активів підприємства та інші. Бухгалтерський
баланс – це один з найважливіших фінансових документів будь-якого
підприємства, який поряд зі звітом про прибутки і збитки може розкрити
інвестору масу важливої інформації про підприємство.
Таблиця 2.9
Аналіз структури бухгалтерського балансу підприємства
Значення, тис. грн. Структура, %
2016 2017 2018 2019 2016 2017 2018 2019
Актив
Необоротні
1272096 1401881 1061059 44,13 42,59 45,83 38,22
активи 887154
Оборотні активи 1123090 1715046 1656859 115045 55,87 57,41 54,17 61,78
Баланс 2010244 2987142 3058740 2776104 100 100 100 100
Пасив
Власний капітал 797805 957564 937404 746526 39,69 32,06 30,65 26,89
Довгострокові
- - - 1,05 0,00 0,00 0,00
обов’язки 21025
Поточні
обов’язки, тис. 1191414 2029578 2121336 2029578 59,27 67,94 69,35 73,11
грн.
Баланс 2010244 2987142 3058740 2776104 100 100 100 100
Найбільшу питому вагу у структурі активів підприємства займають

оборотні активи: їх частка у 2016 році становить 55,9%. Протягом періоду цей
показник не має чіткої тенденції, демонструючи у 2017 році підвищення, а у
2018 – скорочення відносно рівню 2016 року. У 2019 відбувається значне
зростання питомої ваги оборотних активів у структурі активів підприємства,
їх рівень досягає майже 62%. Відповідно до динаміки оборотних активів
відбувається зміна частки необоротних активів. На кінець періоду питома вага
цього розділу балансу становить 38,2%.
44
У структурі пасивів найбільшу частку займають поточні зобов’язання

підприємства. Динаміка показнику свідчить про поступово зростання обсягів
поточних зобов’язань. Так у 2016 році питома вага цього розділу балансу
становила 59,3%, а у 2019 перевищило 73%. Обсяги власного капіталу навпаки
скорочуються. Причому скорочення відбувається як у відносному виразі, так
й в абсолютному значенні.
Аналіз оборотних активів займає важливе місце в аналізі фінансового
стану підприємства, оскільки по відношенню до її господарської діяльності
вони виконують обслуговуючу функцію, тобто в процесі кругообігу
оборотних активів формується прибуток від продажів, багато в чому є
основним джерелом коштів, що забезпечує успішне функціонування
підприємства. Методика аналізу оборотних активів включає в себе наступні
етапи: аналіз обсягу, складу, структури і динаміки оборотних активів.
На першому етапі аналізу оборотних активів підприємства розглянемо їх
склад та структуру.
Таблиця 2.10
Структура оборотних засобів підприємства ПрАТ «Нова Лінія»
Питома вага, %
Показники 2016 2017 2018 2019
2016 2017 2018 2019
Запаси 1048728 1238700 1588040 1384826 69,55 74,84 86,80 80,75
Дебіторська
заборгованість за 13375 8205 17364 6603 0,89 0,50 0,95 0,39
виданими авансами
Дебіторська
заборгованість за товари 69586 71291 42108 75111 4,61 4,31 2,30 4,38
та послуги
Інша поточна дебіторська
54834 112352 25098 149185 3,64 6,79 1,37 8,70
заборгованість
Гроші та їх еквіваленти 318594 221342 144008 86696 21,13 13,37 7,87 5,06
Витрати майбутніх
1285 1560 1607 1331 0,09 0,09 0,09 0,08
періодів
Інші оборотні активи 1514 1573 11258 11294 0,10 0,10 0,62 0,66
Оборотні активи 1507916 1655023 1829483 1715046 100 100 100 100
45
Як видно з таблиці 2.10, що у складі оборотних активів підприємства

найбільшу питому вагу займають запаси, що є абсолютно типовим для
торговельного підприємства. Хоча протягом періоду їх обсяг у абсолютному
виразі та у питомої вазі не має чіткої тенденції, у цілому за період показник в
обох вимірах зростає. У 2019 році питома вага запасів дорівнює близько 81%.
Суттєвих змін набуває частка грошей та їх еквіваленту. Так у 2016 році
показник дорівнював 21,1%, а у 2019 році скоротився до 5,1%. Скорочення
показнику може мати для підприємства як позитивні, так й негативні наслідки.
Також суттєвих змін набув показник іншої поточної дебіторської
заборгованості. За період його питома вага зросла з 3,64% до 8,7%, тобто
більше ніж у 2 рази.
Таблиця 2.12
Динаміка показників ефективності використання оборотних коштів
підприємства ПрАТ «Нова Лінія»
Відносна зміна
Показники 2016 2017 2018 2019 2017/ 2018/ 2019/ 2019/
2016 2017 2018 2016
Оборотні активи,
1507916 1655023 1829483 1715046 9,76 10,54 -6,26 13,74
тис. грн.
3287945 3869865 4583038 5029564 17,70 18,43 9,74 52,97
РП, тис. грн.
Чистий прибуток,
231456 139598 159668 137069 -39,69 14,38 -14,15 -40,78
тис. грн.
оборотності
2,18 2,34 2,51 2,93 7,24 7,14 17,07 34,50
обігових коштів,
обертів
закріплення
0,46 0,43 0,40 0,34 -6,75 -6,66 -14,58 -25,65
обігових коштів,
грн./грн.
оборотних 15,35 8,43 8,73 7,99 -45,05 3,47 -8,43 -47,93
коштів,%
Відносне
вивільнення
- - - - 119772,9 130542,3 292683,8 591610,6
оборотних коштів,
грн
46
На підставі таблиці 2.11 можна зробити загальний висновок, що за період

з 2016 по 2019 роки ефективність використання оборотних коштів
підприємства покращилася. Негативний результат демонструє лише показник
рентабельності оборотних коштів, що в першу чергу обумовлено скороченням
чистого прибутку підприємства.
Таблиця 2.12
Аналіз стану основних фондів підприємства
ПрАТ «Нова Лінія» за 2016-2019 рр.
Показники Значення показників Темпи росту, %
2017/ 2018/ 2019/ 2019/
2016 2017 2018 2019
2016 2017 2018 2016
Первісна вартість ОФ
на кінець року, тис. 1493866 1538213 1578624 1605286 2,97 2,63 1,7 7,46
грн.
Знос ОС (сумарний) 694162 770145 853918 944143 10,9 10,88 10,6 36,0
Остаточна вартість
ОФ на кінець року, 799704 768068 724706 661143 -3,9 -5,65 -8,8 -17,3
тис. грн.
Коефіцієнт фізичного
0,465 0,501 0,541 0,588 7,8 8,04 8,7 26,6
зносу
0,535 0,499 0,459 0,412 -6,7 -8,06 -10,3 -23,1
придатності
У таблиці 2.12 розглянута динаміка стану основних засобів підприємства

за 2016-2019 роки. Можна відмітити, що протягом періоду первісна вартість
основних засобів поступово зростає, що свідчить про їх постійне оновлення.
Значне зростання первісної вартості відбувається у 2019 році, коли
підприємство здійснило інвестиції у оновлення автопарку, які відповідають
екологічному стандарту Євро-5. Всього за період первісна вартість основних
засобів зросла на 7,46%.
Знос основних фондів має поступовий характер та є слідством природніх
економічних процесів. Всього за період зростання зносу становить 36%.
Відповідно до цього остаточна вартість скорочується. Але ж у слідстві
постійного оновлення обладнання, яке відбувається на підприємстві, її
47
скорочення не є настільки значним, як зростання зносу. Всього за

досліджуваний період остаточна вартість скоротилася лише на 17,3%.
Усі процеси по оновленню основних засобів не знаходять своє
відображення у показниках зносу та придатності основних засобів. Коефіцієнт
фізичного зносу протягом періоду зростає. Так у 2016 році показник
дорівнював 0,465, тоді як у 2019 році його значення набуває 0,588. Таким
чином зростання коефіцієнту фізичного зносу за період становить 26,6%.
Зворотну тенденцію має коефіцієнт придатності, який характеризує
ступінь придатності основних засобів до здійснення діяльності за
призначенням. Протягом періоду відбувається скорочення показнику з 0,535
до 0,412. Виходячи з цього можна зробити висновок, що хоча стан основних
засобів не є незадовільним, він має тенденцію до погіршення. Тому
підприємству необхідно звернути увагу на інтенсивність оновлення
обладнання.
На заключному етапі аналізу ефективності використання основних
фондів підприємства ПрАТ «Нова Лінія» розглянемо показники
фондофіддачи, фондоємності та фондорентабельності (див. табл. 2.13).
Таблиця 2.13
Аналіз показників ефективності використання основних фондів
підприємства за 2016-2019 рр.
Показники Відносне відхилення, %
2016 2017 2018 2019 2017/ 2018/ 2019/ 2019/
2016 2017 2018 2016
Чиста виручка від 328794 458303 502956
3869865 17,7 18,4 9,7 53,0
РП, тис. грн. 5 8 4
Чистий прибуток, тис.
231456 139598 159668 137069 -39,7 14,4 -14,2 -40,8
грн.
вартість ОВФ, тис. 831826 783886 746387 692925 -5,8 -4,8 -7,2 -16,7
грн.
Фондовіддача,
3,95 4,94 6,14 7,26 24,9 24,4 18,2 83,6
грн./грн.
Фондоємність,
0,25 0,20 0,16 0,14 -19,9 -19,6 -15,4 -45,5
грн./грн.
Фондо
27,83 17,81 21,39 19,78 -36,0 20,1 -7,5 -28,9
рентабельність, %
48
Як видно з таблиці показник фондовіддачі за період з 2016 по 2019 роки

значно покращується. Його приріст становить 83,6%. Причиною такої
динаміки показнику став вплив двох факторів. З одного боку зросли обсяги
реалізації продукції на 53%, з іншого скоротилась середньорічна вартість
основних засобів на 16,7%.
Відповідно до цього скоротилася фондоємність. Якщо у 2016 році вона
становила 0,25 грн. на грн. реалізованої продукції, то у 2019 році лише 0,14
грн./грн.
Негативну тенденцію має показник фондорентабельності – за період його
скорочення становить 28,9%. Це відбувається у зв’язку з суттєвим
скороченням чистого прибутку підприємства. Його зниження становить
40,8%.
В цілому можна зробити висновок, що стан основних засобів
підприємства задовільний, фондоозброєність на рівні середньогалузевої, а
показники ефективності використання основних фондів покращуються.
2.2. Аналіз ринку DIY та основних конкурентів ПрАТ «Нова Лінія»

Назва формату DIY (або D.I.Y.) - це абревіатура відомого англійського
виразу Do It Yourself, тобто «Зроби це сам». Даний формат з'явився в економіці
західних країн ще в 50-60-ті роки минулого століття. Спочатку до категорії
«зроби сам» ставилися всі ті види діяльності, якими людина займалася
самостійно, найчастіше в домашніх умовах. Наприклад, виготовлення своїми
руками меблів, різних дизайнерських елементів інтер'єру і так далі.
На сьогоднішній день під DIY мережами найчастіше маються на увазі
будівельні гіпермаркети, що пропонують найширший асортимент товарів - від
сухих сумішей, бетону та фанери до сантехніки, світильників і різних
предметів для облаштування та прикраси будинку, тобто всього, що допоможе
49
людині самостійно або за допомогою професіоналів здійснити ремонт в

квартирі і облаштувати свій будинок.
Основним фактором динамічного розвитку світового ринку роздрібної
торгівлі товарами для дому, садівництва, будівництва і ремонту є оптимальне
поєднання найширшого асортименту, низьких цін і високої якості продукції,
наявності додаткових послуг, а також зручності здійснення покупок. У цьому
контексті широкого поширення набувають спеціалізовані магазини DIY
різних торгових форматів як по групах товарів (універсальні або ж з ухилом
на товари для будинку, меблі, будматеріали або садовий інвентар), так і за
розмірами, починаючи від гіпермаркетів, магазинів-складів, закінчуючи
невеликими по площі магазинами самообслуговування. Дотримуючись
досвіду розвинених країн, неорганізована форма торгівлі будматеріалами в
країнах, що розвиваються витісняється спеціалізованими супермаркетами
DIY, які в недалекому майбутньому неминуче стануть основним елементом
будівельного рітейлу.
Сучасні популярні спеціалізовані магазини DIY існують в абсолютно
різних торгових форматах, і в них можна придбати найбільший асортимент
потрібної саме Вам продукції. Гіпермаркети, магазини-склади, магазини
самообслуговування, інтернет-магазини і т.д. - це далеко не всі форми, в яких
представлений сучасний ринок DIY. Але варто сказати, що подібний стрімке
зростання було відмінною рисою «докризового» періоду, коли магазини DIY
активно замінювали звичну неорганізовану форму торгівлі. «Це справжній
роздрібний бум!» - вторили експерти перше десятиліття XXI століття.
На рисунку 2.3 представлена динаміка обсягів роздрібного збуту товарів
DIY за п’ять років. Як видно з рисунку протягом останніх років ринок
стабільно зростає. Середньорічний темп росту ринку становить 114,5%, що
характеризує ринок, як помірно зростаючий, тому, що у основу зростання
більшою мірою становить зростання цін на товари у результаті інфляції.
50
90000,0
80000,0
70000,0 78158,9
68595
60000,0 y = 8209,9x + 35989
45552,5 59078,5 R² = 0,9912
50000,0
51708,5
40000,0
30000,0
20000,0
10000,0
0,0
2015 2016 2017 2018 2019
Обсяги роздрібного збуту товарів DIY Линейная (Обсяги роздрібного збуту товарів DIY )
Рис. 2.3. Обсяги роздрібного збуту товарів DIY та тенденції його розвитку
[Складено автором за даними ]
На сьогоднішній день на українському організованому ринку

будівельного рітейлу можна виділити 4 основних мережевих компаній:
Епіцентр, Нова Лінія, Олді, Leroy Merlin.
Сегментація ринку за обсягом продажу
31%
59%
6%
1%
3%
"Епіцентр К" "Нова лінія"

Леруа Марлен Україна" "ОЛДІ"
Іньші гравці з долею збуту меньше 1%
Рис. 2.4. Сегментація ринку за обсягом продажу основних гравців у 2019

році [Складено автором за даними ]
51
Левова частка українського ринку DIY підконтрольна 2 локальних мереж

«Епіцентр» і «Нова Лінія», які в силу більш раннього виходу на ринок
утримують лідируючі позиції як за кількістю гіпермаркетів, так і за обсягами
продажів, а також створюють сильний конкурентний тиск на міжнародні
мережі, які вийшли на ринок Україна в кризовий період.
У 2019 році обсяг роздрібної торгівлі будівельними матеріалами в Україні
становив 78,2 млрд. грн. Абсолютним лідером в 2019 р. по чистому доходу, а
також за кількістю торговельних точок була компанія «Епіцентр К» (мережа
будівельних гіпермаркетів «Епіцентр»), яка показала зростання показника
чистого виторгу на 10%, що в грошовому вираженні склав 45,7 млрд. грн. В
Україні відкрито 62 гіпермаркети цієї мережі, яка належить подружжю
Олександру і Галина Герега. Частка ринку компанії «Епіцентр К» оцінюється
в 58,5%.
Чистий дохід компанії «Нова Лінія» в 2019 р виріс на 9,7% і склав 5 млрд.
грн. Компанія має 14 торгових точок. «Нова Лінія» хоч і розвивається під
власним брендом, проте контрольним пакетом акцій володіє компанія
«Оферент», що входить до групи компаній «Епіцентр К». Частка ринку «Нової
Ліній» оцінюється в 6,4%.
Єдиний іноземний гравець, що залишився на DIY ринку в Україні, -
компанія «Леруа Мерлен Україна» (в складі Groupe Adeo), яка представлена
шістьма магазинами. Компанія в 2019 р змогла збільшити чистий дохід в 1,9
рази, який склав 2,2 млрд. грн. Частка ринку компанія «Леруа Мерлен
Україна» оцінюється в 2,8%.
Вітчизняна компанія Торгово-будівельний дім «OLDI» в 2019 р.
збільшили чистий дохід на 5,1% відповідно. Торгово-будівельний дім «OLDI»
має, тільки 3 торгових точки. Частки ринку «OLDI» оцінюються в 1,1%
відповідно.
Український ринок DIY покинули два великих міжнародних гравця - OBI
і Praktiker. Німецька група Praktiker вийшла з України в лютому 2014 року,
продавши Kreston Guarantee Group свою мережу з чотирьох магазинів в Києві,
52
Львові, Миколаєві та Макіївці. Продаж українських гіпермаркетів обумовлена

фінансовими труднощами материнської компанії, які почалися ще в 2011 році,
а також збитковістю українського підрозділу. У 2014 р компанія «Практікер»
скоротила чистий дохід на 9%, який склав 296 млн. грн.
Виходячи з обсягів реалізації, динаміки розвитку компаній та галузі
побудуємо матрицю БКГ з ціллю визначення положення ведучих торгівельних
мереж у сегменті DIY.
2,5
1,5
0,5
0
-0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Відносна доля ринку
Рис. 2.5. Матриця БКГ для основних торгівельних мереж ринку DIY
Як видно з матриці найбільш привабливі позиції займає компанія

«Епіцентр», яка розташована у сегменті «Зірки» та має найбільшу частку
ринку. Усі інші компанії знаходяться у сегменті «Знаки питання», що свідчить
про невпевнені позиції торгівельних мереж. У перспективі вони можуть стати
як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення компаній в
зірки, то цей процес потребує великих обсягах інвестицій. В іншому випадку
від таких компаній потрібно позбавлятися. Саму гіршу позицію має мережа
будівельних матеріалів «ОЛДІ», яка має найменшу частку ринку та незначні
темпи зростання обсягів реалізації.
53
На підставі вище названих даних можемо оцінити рівень конкуренції по

індексу Херфіндаля (Herfindahl Index, Ih):
Ih = ∑xi², i = 1,2,…n,
де: хі = OPi / OP - частка i-тої фірми в загальному обсязі реалізації

продукції певного асортименту на ринку,%.
Коефіцієнт Херфіндаля-Хіршмана показує, яке місце, частку на цьому
ринку займають продавці, які володіють малими частками. За значеннями
коефіцієнтів концентрації (англ.) (CR) і індексів Херфіндаля-Хіршмана
виділяються три типи ринку:
I тип - висококонцентровані ринки: при 70% <CR <100%; 1800 <HHI
<10000
II тип – помірно концентровані ринки: при 45% <СR <70%; 1000 <HHI
<1800
III тип – низько концентровані ринки: при CR <45%; HHI <1000.
Ih = (0,585)²+ (0,064)²+ (0,011)²+
(0,028)²=0,3419+0,0041+0,0008+0,0001=0,3469
Таким чином значення індексу свідчить про низький рівень
внутрішньогалузевої конкуренції.
Конкурентний аналіз галузі по Майклу Портеру допомагає визначити
інтенсивність і вираженість конкурентних сил в галузі, знайти таку позицію, в
якій компанія буде максимально захищена від впливу конкурентних сил і
зможе зі свого боку впливати на них.
Золоте правило теорії п'яти сил конкуренції Майкла Портера полягає
наступному: чим слабкіша вплив конкурентних сил, тим більше можливостей
для отримання високого прибутку в галузі має компанія. І навпаки, чим вище
вплив конкурентних сил, тим вище ймовірність, що жодна компанія не в змозі
буде забезпечити високу прибутковість від капіталовкладень. А середня
54
прибутковість галузі визначається найбільш впливовими конкурентними

силами. Результати аналізу представимо у таблиці 2.14.
Таблиця 2.14
Результати аналізу п’яти сил конкуренції за М. Портером
Параметр Значення Опис Стратегічні напрями
Компанія володіє 1. Рекомендується
Загроза з боку
унікальною пропозицією на дотримуватися стратегії
товарів- низький
ринку, аналогів якому не зміцнення унікальності
замінників
існує обслуговування.
Ринок компанії є високо 2. Основні зусилля
Загрози конкурентним; існує компанія повинна
внутрішньо- можливість повного зосередити на побудові
середній
галузевої порівняння товарів різних високого рівня знання
конкуренції фірм; є обмеження в бренду і на побудові
підвищенні цін обізнаності про унікальні
Ризик входу нових гравців особливості мережі.
середній. Новим компаніям 3. Для збереження
складно отримати клієнтів конкурентоспроможності
через практично повністю необхідно постійно
Загроза з боку насиченого характеру проводити моніторинг
середній
нових гравців ринку, а також тому, що для пропозицій конкурентів і
досягнення належного рівня появи нових гравців.
професійної репутації 4. Знижувати вплив цінової
потрібні час і значні конкуренції на продажі
ресурси. компанії.
Клієнти не мають 5. Посилити роль програми
вирішальної влади в галузі, лояльності для покупців.
оскільки значна їх частина 6. Рекомендується
повторно звертається в диверсифікувати портфель
Загроза втрати
агентство, з яким вже клієнтів.
поточних середній
налагоджені контакти, і, 7. Потрібні спеціальні
клієнтів
відповідно, готові платити програми для для VIP -
дорого за послуги, якість клієнтів і економ-програми
яких зуміли перевірити для споживачів, чутливих
самі. до ціни.
Загроза Стабільність з боку 8. Зосередитися на
нестабільності низький постачальників усунення всіх недоліків
постачальників послуги
З таблиці видно, що незважаючи на те, що критерії мають рівень оцінки

низький та середній, учасникам ринку потрібно докладати певних зусиль для
утримання власних конкурентних позицій.
У таблиці 2.15 наведений SWOT-аналіз підприємства ПрАТ «Нова Лінія».
Таблиця 2.15
SWOT-аналіз підприємства ПрАТ «Нова Лінія»
Strengths Opportunities O T
Можливості Загрози
1. Зростання ринку будівництва 1. Збільшення конкуренції
2. Активізація ринку вторинної 2. Зниження реальних доходів населення
Weaknesses Threats
нерухомості 3. Збільшення поточних витрат
3. Розвиток туристичного бізнесу 4. Скорочення попиту
S1; S2 Забезпечення якості Т1 Підвищення кваліфікації та
1. Високий рівень O1-О3 робіт S1; S2 мотивації персоналу
кваліфікації
S3 Пошук інноваційних Т2 Пропозиція товарів послуг
управлінського
Сильні сторони
O1-О3 технологій S4 доступної вартості

персоналу
2. Багаторічний досвід на Збільшення витрат можна
Розширення спектру Т3
S
S1;S4;S6
ринку уникнути за рахунок
O1-О3 якісних послуг S2;S4
3. Стабільна доходність розширення клієнтської бази
4. Диференціація товарів Пропозиція ексклюзивних
5. Висока якість послуг S5;S6 Розширення Т4 послуг та товарів дозволить
та товарів O1-О3 клієнтської бази S5 уникнути значного
скорочення попиту
Розширення Т1; Т4 Розширення асортименту
Слабкі сторони
W1
1. Обмежений
O1-О3 асортименту W2 недорогих послуг та товарів
асортимент послуг
2. Слабка ефективність
W
Використання Активізація рекламної

маркетингової діяльності W2 широкого спектру Т1; Т2 діяльності знизить тиск
O1-О3 маркетингових W2 конкуренції та скорочення
інструментів попиту
2.3. Аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства ПрАТ «Нова
Лінія»
Спираючись на аналіз факторів конкурентоспроможності торгового
підприємства, який було наведено у пункті 1.2 цього дослідження , сформуємо
систему показників для оцінки конкурентоспроможності підприємства ПрАТ
«Нова Лінія». Виділимо основні групи та показники, що ті групи
характеризують.
Результати торгової діяльності, як результати основного виду діяльності
підприємства, займають ведучу роль у оцінці конкурентоспроможності
підприємства торгівлі, хоча опосередковано вони й залежать від інших
складових. Цю складову доцільно представити наступними показниками
1. Широта асортименту – показник, який характеризує кількість товарів,
представлених у торгової мережі.
2. Середній чек – середня вартість покупки одним споживачем.
3. Темп росту товарообігу
4. Виторг з 1 м² торгової площі – відношення обсягів реалізації до загальної
площини торгових залів.
Другою складовою конкурентоспроможності підприємства ми обрали
якість торгового обслуговування, яка буде розкрита наступними показниками:
1. Коефіцієнт плинності кадрів – відношення звільнених за власним
бажанням до середньорічної чисельності працюючих.
2. Середня вартість доставки.
3. Функціональність програми лояльності – експертна оцінка наповненості,
клієнто-орієнтованості програми лояльності та ступеню залучення до неї
клієнтів.
Маркетингова складова буде розкрита наступними показниками:
1. Впізнаваність торгової марки – експертна оцінка споживачів.
2. Інтенсивність реклами – кількість каналів та інтенсивність їх наповнення
(експертна оцінка).
3. Багатоканальність – наявність диференціації каналів збуту.
Таблиця 2.16
Складові конкурентоспроможності торгового підприємства та показники, що їх визначають
Складова 1 Складова 2 Складова 3 Складова 4 Складова 5
Результати торговельної Якість обслуговування Маркетингова Ринкове Ефективність
діяльності складова положення діяльності
Широта асортименту Коефіцієнт плинності Впізнаваність Частка ринку Рентабельність
кадрів торгової марки продажу
Середній чек Середня вартість Інтенсивність Кількість Коефіцієнт
доставки реклами магазинів фінансової
незалежності
Темп росту товарообігу Функціональність Багатоканальність Кількість міст
програми лояльності
Виторг з 1 м² торгової
площі
Ринкове положення фірми – важлива характеристика
конкурентоспроможності торгового підприємства. Пропонуємо розкрити її
наступними показниками:
1. Частка ринку – частка обсягу реалізації товарів DIY певної торгової мережі
у загальному обсязі реалізації даних товарів.
2. Кількість магазинів певної торгової мережі.
3. Кількість міст у яких присутня торгова мережа.
Остання складова – ефективність діяльності. Тут ми обмежені наявними
даними у свобідному доступі, тому будемо використовувати лише два
показники:
1. Рентабельність продажу – відношення прибутку підприємства до обсягів
реалізації товарів.
2. Коефіцієнт фінансової незалежності дорівнює відношенню власного
капіталу і резервів до суми активів підприємства.
Для оцінки кожної складової будемо використовувати метод відстані до
еталону з врахуванням вагомості кожного показника. Відповідно до цього
методу рівень кожного з конкурентів розраховується за формулою:
𝑃𝑖
𝑞𝑖 = ∑ 𝛼 ∗ ( ) × 100% (2.1)
𝑃𝑖𝑜
де 𝑞𝑖 - одиничний параметричний показник конкурентоспроможності по і

-му параметру;
α функціональна вагомість і – го показника в загальному наборі з m
параметрів, описуючих продукцію;
Pi - величина і -го параметра для продукції, що аналізується;
Pio - величина і -го параметра, за якого потреба задовольняється
повністю.
Складемо таблицю вихідних даних для розрахунку рівню складової 1
«Результати торгівельної діяльності».
59
Таблиця 2.17
Вихідні дані для розрахунку рівня складової 1 «Результати торгівельної
діяльності»
Показники Коеф. «Нова «Епіцентр «Леруа ОЛДІ
вагомості Лінія» К» Марлен»
Широта
0,4 60000 550000 45000 50000
асортименту, поз.
Середній чек, грн 0,3 678 762 611 600
Темп росту
0,15 109,7 110,2 189,7 102,8
товарообігу
Виторг з 1 м²
0,15 22727 35984 37931 23684
торгової площі
У таблиці 2.18 наведено результати розрахунку по складової «Результати

торгівельної діяльності».
Таблиця 2.18
Значення складової 1 «Результати торгівельної діяльності» з
урахуванням коефіцієнтів вагомості
Коеф. «Нова «Епіцентр «Леруа

Показники ОЛДІ
Широта асортименту,
0,4 0,044 0,400 0,033 0,036
поз.
Середній чек, грн 0,3 0,267 0,300 0,241 0,236
Темп росту товарообігу 0,15 0,087 0,087 0,150 0,081
Виторг з 1 м² торгової
0,15 0,090 0,142 0,150 0,094
площі
Разом 1 0,49 0,93 0,57 0,45
Як видно з таблиці, найвище значення складової має торгова мережа

«Епіцентр К». Найбільшу перевагу йому надає широта асортименту. Мережі
«Леруа Марлен Україна» посідає другу позицію завдяки високим темпам
росту товарообігу за останній період. «Нова Лінія» займає третю позицію.
Таблиця вихідних даних для розрахунку рівню складової 2 «Якість
обслуговування» наведена нижче. На підставі її розрахуємо рівень ції
складової (табл. 2.19-2.20).
60
Таблиця 2.19
Вихідні дані для розрахунку рівня складової 2 «Якість обслуговування»
0,25 0,38 0,35 0,32 0,27
плинності кадрів
Середня вартість
0,2 400 400 350 400
доставки, грн.
Функціональність
10
програми 0,55 2 4 0
лояльності, б.
Таблиця 2.20
Значення складової 2 «Якість обслуговування» з урахуванням
коефіцієнтів вагомості
Коеф. «Епіцентр «Леруа

Показники «Нова Лінія» ОЛДІ
вагомості К» Марлен»
0,25 0,191 0,177 0,207 0,250
0,2 0,175 0,175 0,200 0,175
програми 0,55 0,110 0,220 0,550 0,000
Разом 1 0,476 0,572 0,957 0,425
Виходячи з розрахунків найбільший рівень складової демонструє «Леруа

Марлен Україна», вагомою перевагою якого є розгорнута програма
лояльності. Торгова мережа «Епіцентр К» посідає друге місце, програма
лояльності якої має декілька напрямів взаємодії з клієнтом. Компанія «Нова
Лінія» посідає лише 3 позицію, програма лояльності якої демонструє
обмежений функціонал. По інших показниках компанії майже рівні.
Таблиця вихідних даних для розрахунку рівню складової 3
«Маркетингова складова» наведена нижче. На підставі її розрахуємо рівень
цієї складової. Результати наведемо у таблиці 2.21 та таблиці 2.22.
61
Таблиця 2.21
Вихідні дані для розрахунку рівня складової 3 «Маркетингова складова»
Впізнаваність
0,45 10 10 6 3
торгової марки, б.
Інтенсивність
0,2 6 9 7 4
реклами, б.
Обсяг реалізації
через інтернет- 0,35 8 10 12 0
магазин, %
Таблиця 2.22
Значення складової 3 «Маркетингова складова» з урахуванням
коефіцієнтів вагомості

0,45 0,450 0,450 0,270 0,135
0,2 0,133 0,200 0,156 0,089
реклами, б.
через інтернет- 0,35 0,233 0,292 0,350 0,000
магазин, %
Разом 1 0,817 0,942 0,776 0,224
Виходячи з розрахунків найбільший рівень складової демонструє «Леруа

Марлен Україна», вагомою перевагою якого є високий відсоток реалізації
продукції через Інтернет-магазин. Торгова мережа «Епіцентр К» посідає друге
місце за рахунок інтенсивності реклами та рівню продаж через Інтернет-
магазин. Компанія «Нова Лінія» знов посідає 3 позицію, демонструє високий
рівень впізнаності торгової марки, але програючи по таких компонентах, як
обсяги інтернет-торгівлі та інтенсивність реклами.
Таблиця вихідних даних для розрахунку рівню складової 4 «Ринкове
положення» наведена нижче. На підставі її розрахуємо рівень цієї складової.
Результати наведемо у таблиці 2.23 та таблиці 2.24.
62
Таблиця 2.23
Вихідні дані для розрахунку рівня складової 4 «Ринкове положення»
Частка ринку, % 0,35 6,4 58,5 2,8 1,1
Кількість магазинів,
0,45 14 62 6 3
од.
Кількість міст, од. 0,2 12 44 2 3
Таблиця 2.24
Значення складової 4 «Ринкове положення» з урахуванням коефіцієнтів
вагомості

Частка ринку, % 0,35 0,038 0,350 0,017 0,007

Кількість магазинів, од. 0,45 0,102 0,450 0,044 0,022
Кількість міст, од. 0,2 0,055 0,200 0,009 0,014
Разом 1 0,194 1,000 0,069 0,042
По складової «Ринкове положення» впевнену перевагу по всіх показниках

демонструє компанія «Епіцентр К», яка має найбільшу мережу магазинів по
всієї країні.
Таблиця вихідних даних для розрахунку рівню складової 5 «Ефективність
діяльності» наведена нижче. На підставі її розрахуємо рівень цієї складової.
Результати наведемо у таблиці 2.25 та таблиці 2.26.
Таблиця 2.25
Вихідні дані для розрахунку рівня складової 5 «Ефективність діяльності»
0,5 28,2 28,7 26,7 25,8
продажу, %
фінансової 0,5 0,27 0,24 0,35 0,42
63
Таблиця 2.26
Значення складової 5 «Ефективність діяльності» з урахуванням коефіцієнтів
вагомості

0,5 0,491 0,500 0,465 0,449
продажу, %
Коефіцієнт фінансової
0,5 0,321 0,286 0,417 0,500
Разом 1 0,813 0,786 0,882 0,949
За показниками ефективності діяльності перше місце посідає торговий

дім «ОЛДІ».
На основі отриманих результатів розрахуємо комплексний показний
конкурентоспроможності підприємства. Вихідні дані та результати
розрахунків наведемо у таблицях 2.27-2.28.
Таблиця 2.27
Вихідні дані для розрахунку рівня конкурентоспроможності
Складові Коеф. «Нова «Епіцентр «Леруа
ОЛДІ
конкурентоспроможності вагомості Лінія» К» Марлен»
Результати торгівельної
0,2 0,487 0,929 0,573 0,448
Якість обслуговування 0,2 0,476 0,572 0,957 0,425
Маркетингова складова 0,2 0,817 0,942 0,776 0,224
Ринкове положення 0,2 0,194 1,000 0,069 0,042
Ефективність діяльності 0,2 0,813 0,786 0,882 0,949
Таблиця 2.28
Рівень конкурентоспроможності підприємства ПрАТ «Нова Лінія»
ОЛДІ
0,2 0,097 0,186 0,115 0,090
Разом 1 0,557 0,846 0,651 0,418
64
Виходячи з розрахунків, можна зробити наступні висновки: компанія

«Епіцентр К» займає впевнені лідируючи позиції завдяки ринковому
положенню, якості обслуговування та маркетингової складової. На другому
місті торгова компанія «Леруа Марлен Україна», яка останнім часом
демонструє активізацію діяльності на території країни: розширює мережу
магазинів, вдосконалює програму лояльності, має гарні результати
ефективності діяльності.
Компанія «Нова Лінія» займає третє місце, поступаючись лідерам майже
по всіх складових. Особу увагу при вирішенні питань підвищення
конкурентоспроможності рекомендуємо приділити результатам торгової
діяльності та ефективності діяльності взагалі.
інвестицій East Capital. Налічує 14 магазинів по всій Україні.
Виручка від реалізації протягом всього дослідженого періоду зростає. Так
у 2016 році обсяг реалізації становив 3287945 тис. грн., у 2017 році показник
зріс до 3869865 тис. грн., у 2018 – до 4583038 тис. грн. та у 2019-му до 5029564
тис. грн. Всього за період приріст виручки від реалізації становив 1741619 тис.
грн. або майже 53%. В цілому ґрунтуючись на показниках економічної
ефективності, можна зробити висновки про покращення економічного стану
підприємства. Як показав аналіз чистий прибуток підприємства скорочується.
65

квартирі і облаштувати свій будинок. Протягом останніх років ринок
Коефіцієнт Херфіндаля-Хіршмана показує, яке місце, частку на цьому ринку
займають продавці, які володіють малими частками. За значеннями
коефіцієнтів концентрації (англ.) (CR) і індексів Херфіндаля-Хіршмана можна
зробити висновки про низький рівень внутрішньогалузевої конкуренції.
По результатам аналізу рівня конкурентоспроможності компанія
ефективності діяльності. Компанія «Нова Лінія» займає третє місце,
поступаючись лідерам майже по всіх складових. Особу увагу при вирішенні
питань підвищення конкурентоспроможності рекомендуємо приділити
результатам торгової діяльності та ефективності
66
Розділ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯЯ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ТОРГОВОГО ПІДПРИЄМСТВА
ПрАТ «НОВА ЛІНІЯ»

підвищення рівня маркетингової складової
Керівник відділу CRO & Analytics Webpromo компанії «Леруа Марлен

Україна» Владислав Сіднеї розповів про те, як вдалося значно поліпшити
юзабіліті сайту клієнта, поєднавши візуальну ідентичність компанії зі звичним
покупцеві інтерфейсом інтернет-магазину [68]. Після редизайну сайту і
поліпшення юзабіліті, а фактично – повного перезапуску проекту, дохід від
онлайн-продажів виріс на 315,91%, кількість транзакцій – на 361,07%, а
конверсія – на 217,80%.
Таких показників вдалося досягти завдяки правильно зібраним
статистичним даним від діючих користувачів, накопиченому досвіду наших
експертів, дослідження світових лідерів ніші DIY і застосування всіх кращих
рішень і отриманих інсайтів в новому сайті.
Перед командою Webpromo поставили завдання провести редизайн та
поліпшити юзабіліті сайту компанії «Лерой Марлен». При цьому було
важливо зберегти ДНК бренду, тобто систему абстрактних критеріїв і
стилістичних особливостей, що гарантують традиційну впізнаваність бренду.
Кінцевими цілями цих змін мало стати підвищення конверсії і зростання
інтернет-продажів.
Етап збору даних в такому великому проекті зайняв близько двох місяців,
і з якогось моменту він йшов уже паралельно з розробкою прототипів нового
сайту. Фахівці додатково налаштували відстеження взаємодії з усіма
кнопками, відстеження перегляду картки товару: не тільки перехід на сторінку
67
оплати, а й заповнюваність кожного з полів в ньому, заповнюваність даних для

авторизації.
У результаті ретельного збору інформації були отримані наступні
результати:
1. Знайшли більше 100 помилок в юзабіліті сайту.
2. Відстежили популярність варіантів доставки товару і способів
оплати та розмістили їх на сайті в порядку популярності.
3. Склали портрет постійного клієнта тільки з тих відвідувачів, хто
часто робить покупки, що дало отримати найбільш точні дані.
4. Скоротили кількість зайвих переходів споживача.
5. Вдосконалили робочий інтерфейс сайту та його мобільної версії,
зробивши їх більш ергономічними.
Витрати на використання певного програмного забезпечення, оплату
роботи фахівців щодо переробки сайту та аналітиків за даними Керівник
відділу CRO & Analytics Webpromo дорівнювала близько 5000 у.о., що у гривні
становить:
Всайт = 5000 ∗ 28,54 = 142700 (грн. )
Зростання обсягів реалізації через мережу інтернет на прикладі «Леруа
Марлен» становило 3,5 рази. Припустимо, що ефект для «Нової Лінії» не буде
таким суттєвим і зростання обсягів реалізації через інтернет магазин зросте у
двічі. Якщо у 2019 році частка продажу через інтернет-магазин становила 8%,
то за умов заходу зросте ще на 8%:
∆ВР = 5 029 564 × 0,08 = 402365,1 (тис. грн)
Рентабельність продажу у 2019 році становила 28,2%, тобто приріст
прибутку становитиме:
∆П = Р2019 × ∆РП = 402365,1 × 0,282 = 113467 (тис. грн. )
Термін окупності вкладень у редизайн сайту і поліпшення юзабіліті буде
становити 0,0013 року, тобто має не значну величину:
∆К 142,7
Т= = = 0,0013 (року)
∆П 113467
68
Визначимо як зміниться рівень конкурентоспроможності підприємства у

результаті заходу.
Таблиця 3.1
Вихідні дані для розрахунку рівня складової 3 «Маркетингова складова»
після редизайну сайту та поліпшення юзабіліті
0,45 10 10 6 3
0,2 6 9 7 4
реклами, б.
через інтернет- 0,35 16 10 12 0
магазин, %
Таблиця 3.2
Значення складової 3 «Маркетингова складова» з урахуванням
коефіцієнтів вагомості після редизайну сайту та поліпшення юзабіліті

0,45 0,450 0,450 0,270 0,135
0,2 0,133 0,200 0,156 0,089
реклами, б.
через інтернет- 0,35 0,350 0,219 0,263 0
магазин, %
Разом 1 0,933 0,869 0,688 0,224
Як видно з таблиці 3.2 підвищення обсягів реалізації товарів через мережу

інтернет у двічі надасть підприємству «Нова Лінія» лідируючи позиції не лише
по відсотку інтернет-продажу у загальному обсязі, але й по складової у цілому.
Розглянемо як це вплине на рівень конкурентоспроможності
підприємства ПрАТ «Нова Лінія».
69
Таблиця 3.3
Вихідні дані для розрахунку рівня конкурентоспроможності після
редизайну сайту та поліпшення юзабіліті
ОЛДІ
0,2 0,487 0,929 0,573 0,448
Таблиця 3.4
Рівень конкурентоспроможності підприємства ПрАТ «Нова Лінія» після
редизайну сайту та поліпшення юзабіліті
ОЛДІ
0,2 0,097 0,186 0,115 0,090
Разом 1 0,581 0,831 0,634 0,418
Таким чином покращення маркетингової складової за рахунок

збільшення інтернет продажу призвело до покращення рівня
конкурентоспроможності підприємства з 0,557 до 0,581. Але ця зміна не
змінила позицію підприємства у загальному рейтингу, ПрАТ «Нова лінія»
залишилася на третьому місці.
Зведені результати заходу щодо редизайну сайту та поліпшення юзабіліті
представимо у таблиці 3.5.
70
Таблиця 3.5
Зведені результати заходу щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства за рахунок редизайну сайту та поліпшення юзабіліті
Показники Од. виміру 2019 Після заходу Зміна
Товарообіг тис. грн. 5029564 5431929,1 402365,1
Капітальні вкладення тис. грн. - 142,7 142,7
Прибуток підприємства тис. грн. 1418352 1531819 113467
Термін окупності роки - 0,0013 0,0013
Рівень маркетингової доля
0,817 0,933 0,116
складової одиниці
Рівень доля
конкурентоспроможності одиниці 0,557 0,581 0,024
підприємства
Таким чином редизайн сайту та поліпшення його юзабіліті призведе до

зростання обсягів реалізації товарів через інтернет-магазин, зростанню
прибутку на 113467 тис. грн. Підвищення маркетингової складової у
результаті заходу становить 0,116 долі одиниць, а загальний рівень
конкурентоспроможності зросте на 0,024 долі одиниці.

Програма лояльності – це комплекс маркетингових заходів для розвитку
повторних продажів існуючим клієнтам в майбутньому, продажу їм
додаткових товарів і послуг, просування корпоративних ідей і цінностей,
інших видів потенційно прибуткової поведінки.
В мережі гіпермаркетів «Нова Лінія» програма лояльності спрямована як
для фізичних осіб (бонусна програма), так і для юридичних (дисконтна
програма).
Бонусні картки дають можливість покупцям накопичувати на картці
бонуси, які можна витрачати в маркетах мережі, оплачуючи ними товар (1
бонус = 1 гривня). Кількість бонусів становить 1%, 3%, 5% або 7% в залежності
від загальної суми накопичення по бонусній картці, яка дорівнює всій сумі
71
покупок, здійснених в «Новій лінії», під час яких покупець використовував

бонусну картку.
Покупцеві потрібно здійснити покупку на суму від 600,01 грн. одним
чеком (або накопичити суму покупок понад 600,01 грн. за наявності
тимчасової бонусної картки), після чого звернутись до відділу
«Обслуговування клієнтів», в якому здійснена покупка, та надати оригінал
(оригінали) фіскального чеку. Також покупцеві необхідно надати документ,
що засвідчує особу покупця та заповнити анкету на отримання бонусної
картки.
Право на використання бонусів виникає у покупця, починаючи з моменту
отримання пластикової бонусної картки але в будь-якому разі не раніше, ніж з
15 календарного дня, який рахується від дати здійснення покупки.
31 грудня кожного календарного року, бонусні рахунки покупців
обнуляються, при цьому ставка нарахування бонусів зберігається.
Таблиця 3.6
Умови програми лояльності для бонусних карток
Бонусна картка Відсоткова Сума покупок
ставка (статус)
Тимчасова (картонна) картка 1% від 0,01 до 600 грн.
3% від 600,01 грн., до 6 000 грн.
Постійна (пластикова) карта
5% від 6 000,01 грн., до 20 000 грн.
7% від 20 000,01 грн., до 60 000 грн.
Бонуси, нараховані в період 01 грудня по 31 грудня (включно), будуть

активовані та доступні для використання покупцем починаючи з 15 січня,
наступного за розрахунковим роком.
При здійсненні покупки товару, позначеного у ціннику написом «Акція»
або «Розпродаж» або «Спеціальна пропозиція» або «Уцінений товар»,
нарахування бонусів на вказаний товар не проводиться.
72
За наявності постійної (пластикової) бонусної картки перехід на карку з

більшою відсотковою ставкою здійснюється автоматично, після накопичення
на бонусній картці покупця загальної суми покупок, необхідної для отримання
картки.
Дисконтна програма для юридичних осіб являє собою гнучку систему
нарахування знижок залежно від суми покупки. Після перерахування грошей
на рахунок маркету «Нова лінія» за рахунком-фактурою на суму понад 2800
грн., покупець у відділі «Обслуговування клієнтів» може оформити дисконтну
карту з 3% скидкою. Дисконтна карта має ідентифікацію по номеру та штрих-
коду. При видачі дисконтної карти в комп'ютерній мережі гіпермаркету
формується файл карти покупця, де вказується сума першої покупки і назва
організації. Надалі рух грошових коштів на балансі карти підтримується
автоматично.
Надання знижки відбувається по диференційній ставці, яка залежить від
накопиченої суми покупок (історії накопичення грошових коштів).
Таблиця 3.7
Шкала надання знижок становить юридичним особам
Сума покупок, грн. Ставка отриманої знижки на
наступну покупку
2 800,01 - 7 200 3%
7 200,01 – 19 800 5%
більше 19 800 7%
Таким чином, існуюча програма лояльності по-факту – це система

знижок, якою покупець може скористуватися при здійсненні наступної
покупки. Але ж, виходячи з визначального змісту програми лояльності, вона
повинна стимулювати покупця до здійснення повторних покупок, чого у
цьому випадку не відбувається.
Тут треба відмітити, що більшість покупців не знає кількість бонусів, які
є у нього ка карті. Крім того, сьогодні середньостатистичний споживач має
картки лояльності (бонусні, дисконтні) у багатьох мережах. Таким чином у
більшості випадків при необхідності здійснення покупки він приймає рішення
73
відвідати той чи інший магазин керуючись принципом зручності (мені

сьогодні зручніше здійснити покупки тут) або наявність спеціальної
пропозиції, яка може зацікавити споживача у цей період. Таким чином.
наявність бонусної (дисконтної) карти не є запорукою здійснення покупки у
певній мережі, а лише додатковім бонусом.
Пропонуємо переглянути програму лояльності та додати їй стимулюючої
функції для здійснення покупки. Для цього нами були проаналізовані
програми лояльності, а також взаємодія той чи іншої мережі зі своїми
покупцями.
Мережа «Епіцентр К» крім накопичуваної системи бонусних балів
пропонує клієнтам спеціальні пропозиції, які формуються на базі покупок, що
були здійснені клієнтом за останній період.
Мережа супермаркетів «33м²» здійснює СМС розсилку клієнтам з
актуальними акційними пропозиціями.
Торгова мережа «Леруа Марлен Україна» пропонує найбільш розгорнуту
програму лояльності для володарів власних краток, а саме:
1. Споживач може повернути товар протягом 365 днів після придбання.
2. З кожної покупки на картку нараховується 3% бонусних балів. Бонуси
нараховуються на наступний день після покупки.
3. Є можливість сплатити доставку товару за рахунок накопичених бонусів.
4. Для володарів карток гарантійний термін служби на власні торгові марки
збільшується на 1 рік та становить 2 роки.
5. Існують знижки на кафе та послуги по встановленню та монтажу.
На підставі цього аналізу ми пропонуємо вдосконалити програму
лояльності, а саме:
1. Скоротити період нарахування бонусів з 15 днів до 1 та впровадити
СМС (Вайбер, Телеграм) розсилку з інформацією про суму
нарахованих або списаних бонусів та загальну суму бонусів на карті
клієнта. Таким чином бонуси будуть доступні у актуальний для
споживача період (період ремонту та інших господарських проектів)
74
та інформація про загальний обсяг бонусів буде зберігатися на

телефоні клієнта протягом тривалого періоду.
2. Надати можливість користуватися бонусною програмою у разі
відсутності у покупця картки клієнта (забив дома) по номеру телефону,
тим самим розширити можливість накопичування (списання) бонусів
та отримати актуальні номери клієнтів.
3. Диференціювати використання бонусів, а саме надати можливість
використовувати їх для послуг (доставка, оверлок, колорування фарб
та інші).
Основною метою цих нововведень буде використання бонусів, як якірних
елементів, що будуть стимулювати відвідувати магазини мережі «Нова лінія».
Спрощення процедури користування бонусною карткою надасть можливість
збільшити оборот бонусів за рахунок так званих «випадкових» покупців, які
не є постійними клієнтами мережі, але вирішили використати бонусну
програму свого друга чи родича. Відсутність жорсткого прив’язування
бонусного рахунку до бонусної картки дуже добре показало себе у
торгівельній мережі «COMFY», де за рахунок так званого «сумісного»
використання бонусних карток було збільшено обсяги реалізації на 0,2% (за
офіційними даними).
Використовуючи опит застосування запропонованих підходів до
вдосконалення програми лояльності зробимо розрахунки його ефективності.
Обсяги продажу за рахунок інформування споживачів про нараховані та
наявні бонуси за оцінками спеціалістів можуть бути збільшені на 5%. У своїх
розрахунках ми будемо брати за основу песимістичний сценарії, тобто
заложимо у розрахунки зростання обсягів реалізації всього на 3%. Плюс ефект
від «сумісного» використання бонусних карток 0,2%. Таким чином виручка
від реалізації збільшиться на:
3,2
∆РП = РП2019 × 3,2% = 5029564 × = 160946 (тис. грн. )
100
75
За даними компанії «АльфаSMS» (АльфаSMS є одним з найбільших

постачальників SMS трафіку в Україні) вартість 1 СМС повідомлення, яке
буде відправлено 0,35 грн. на номер будь-якого оператора [69]. Програма
лояльності компанії «Нова лінія» нараховує близько 1000000 активних карток,
за кожної з якої у системі закріплено номер телефону. Частота відвідування
середньостатистичним клієнтом магазинів мережі становить 10 разів на рік.
До цього пропонуємо додати інформування про бонусний рахунок у останній
місяць року (накопичені за рік бали анулюються кожного нового року). Таким
чином витрати на розсилку СМС при інформуванні споживачів одинадцять
разів на рік становитиме 12600 тис. грн. на рік:
1000000 × 11 × 0,35
ВСМС = = 3850 (тис. грн. )
1000
Розрахуємо можливий прибуток ПрАТ «Нова лінія» з урахуванням
поточних витрат на розсилку СМС:
∆П = Р2019 × ∆РП − ВСМС = 0,282 × 160946 − 3850 = 55299,1(тис. грн. )
Визначимо як зміниться рівень конкурентоспроможності підприємства у
результаті заходу.
Таблиця 3.8
Вихідні дані для розрахунку рівня складової 2 «Якість обслуговування»
після вдосконалення програми лояльності
0,25 0,38 0,35 0,32 0,27
0,2 400 400 350 400
програми 0,55 6 4 10 0
Як видно з таблиці 3.9 вдосконалення програми лояльності роботи з

клієнтами значно покращить стан підприємства «Нова Лінія» по складової
«Якість обслуговування». З третьої позиції, яку підприємство займало до
здійснення заходу, воно переміститься на другу.
76
Таблиця 3.9
Значення складової 2 «Якість обслуговування» з урахуванням
коефіцієнтів вагомості після вдосконалення програми лояльності
Коеф. «Епіцентр «Леруа
Показники «Нова Лінія» ОЛДІ
вагомості К» Марлен»
0,25 0,191 0,177 0,207 0,250
0,2 0,175 0,175 0,200 0,175
програми 0,55 0,330 0,220 0,550 0
Разом 1 0,696 0,572 0,957 0,425
Розглянемо як це вплине на рівень конкурентоспроможності

підприємства ПрАТ «Нова Лінія».
Таблиця 3.10
Вихідні дані для розрахунку рівня конкурентоспроможності після
вдосконалення програми лояльності
ОЛДІ
0,2 0,487 0,929 0,573 0,448
Таблиця 3.11
Рівень конкурентоспроможності підприємства після впровадження заходу
ОЛДІ
0,2 0,097 0,186 0,115 0,090
Разом 1 0,601 0,846 0,651 0,418
77
Таким чином покращення складової «Якість обслуговування» за рахунок

вдосконалення програми лояльності призвело до покращення рівня
конкурентоспроможності підприємства з 0,557 до 0,601. Але ця зміна не
змінила позицію підприємства у загальному рейтингу, ПрАТ «Нова лінія»
залишилася на третьому місці.
Зведені результати заходу щодо редизайну сайту та поліпшення юзабіліті
представимо у таблиці 3.12.
Таблиця 3.12
Зведені результати заходу щодо підвищення конкурентоспроможності
підприємства за рахунок вдосконаленню програми лояльності
Показники Од. виміру 2019 Після заходу Зміна
Товарообіг тис. грн. 5029564 5190510 160946
Прибуток підприємства тис. грн. 1418352 1473651,1 55299,1
Рівень складової Якість
доля одиниці 0,095 0,139 0,044
обслуговування»
Рівень
конкурентоспроможності доля одиниці 0,557 0,601 0,044
підприємства
Таким чином вдосконалення програми лояльності призведе до зростання

обсягів реалізації товарів, зростанню прибутку на 55299,1 тис. грн.
Підвищення складової конкурентоспроможності «Якість обслуговування» у
конкурентоспроможності зросте теж на 0,044 долі одиниці.
Таблиця 3.13
Результати впровадження двох заходів щодо підвищення
конкурентоспроможності підприємства ПрАТ «Нова Лінія»
ОЛДІ
0,2 0,097 0,186 0,115 0,090
Разом 1 0,625 0,831 0,634 0,418
78
У таблиці 3.13 показаний рівень конкурентоспроможності підприємства

«Нова Лінія» у результаті впровадження обох заходів. Як свідчать дані,
підприємство може значно покращити свої позиції, суттєво скоротивши
розрив між собою та другим місцем, яке займає мережа магазинів «Леруа
Марлен Україна».
Редизайн сайту та поліпшення його юзабіліті призведе до зростання
обсягів реалізації товарів через інтернет-магазин, зростанню прибутку на
113467 тис. грн. Підвищення маркетингової складової у результаті заходу
становить 0,116 долі одиниць, а загальний рівень конкурентоспроможності
зросте на 0,024 долі одиниці. Вдосконалення програми лояльності призведе до
зростання обсягів реалізації товарів, зростанню прибутку на 55299,1 тис. грн.
У результаті впровадження обох заходів підприємство ПрАТ «Нова
Лінія» може значно покращити свої позиції, суттєво скоротивши розрив між
собою та другим місцем, яке займає мережа магазинів «Леруа Марлен
Україна».
79
ВИСНОВКИ

підприємства. Всі визначення ми умовно розділили на три групи: визначення,
що базуються на внутрішній і зовнішньої діяльності фірми; визначення, що
базуються на товарної складової конкурентоспроможності; визначення, що
поєднують товар і виробничу діяльність суб'єкта.
багатьох вчених. Залежно від середовища, в якій вони виявляються, виділяють
фактори зовнішнього і внутрішнього порядку. Під зовнішніми факторами
конкурентоспроможності ми розуміємо сукупність факторів, які визначають
формальні і неформальні «правила гри» на ринку, визначають ту зовнішнє
середовище, в якій, доведеться працювати роздрібному торговельному
підприємству, і ті моменти, які воно повинно враховувати при розробці
конкурентоспроможної стратегії свого розвитку. Внутрішні фактори
конкурентоспроможності торгового підприємства свідчать про наявність
можливостей самого підприємства в умовах, що склалися на даному ринку, з
урахуванням зовнішнього оточення (зовнішні фактори).
вона повноцінно задовольняє вимоги і потреби покупця. В умовах жорсткої
конкуренції роздрібним торговельним мережам стає все важче знаходити
способи, за допомогою яких вони могли б формувати відмінні риси своєї
80
мережі в очах споживачів. Роздрібні мережі з кожним днем набирають обертів,

і їх головна мета - накопичувати і посилювати свої конкурентні переваги.
інвестицій East Capital. Налічує 14 магазинів по всій Україні.
Виручка від реалізації протягом всього дослідженого періоду зростає. Так
у 2016 році обсяг реалізації становив 3287945 тис. грн., у 2017 році показник
зріс до 3869865 тис. грн., у 2018 – до 4583038 тис. грн. та у 2019-му до 5029564
тис. грн. Всього за період приріст виручки від реалізації становив 1741619 тис.
грн. або майже 53%. В цілому ґрунтуючись на показниках економічної
ефективності, можна зробити висновки про покращення економічного стану
підприємства. Як показав аналіз чистий прибуток підприємства скорочується.
квартирі і облаштувати свій будинок. Протягом останніх років ринок
Коефіцієнт Херфіндаля-Хіршмана показує, яке місце, частку на цьому ринку
займають продавці, які володіють малими частками. За значеннями
коефіцієнтів концентрації (англ.) (CR) і індексів Херфіндаля-Хіршмана можна
зробити висновки про низький рівень внутрішньогалузевої конкуренції.
По результатам аналізу рівня конкурентоспроможності компанія
81

ефективності діяльності. Компанія «Нова Лінія» займає третє місце,
поступаючись лідерам майже по всіх складових. Особу увагу при вирішенні
питань підвищення конкурентоспроможності рекомендуємо приділити
результатам торгової діяльності та ефективності діяльності взагалі.
Редизайн сайту та поліпшення його юзабіліті призведе до зростання
обсягів реалізації товарів через інтернет-магазин, зростанню прибутку на
113467 тис. грн. Підвищення маркетингової складової у результаті заходу
становить 0,116 долі одиниць, а загальний рівень конкурентоспроможності
зросте на 0,024 долі одиниці. Вдосконалення програми лояльності призведе до
зростання обсягів реалізації товарів, зростанню прибутку на 55299,1 тис. грн.
У результаті впровадження обох заходів підприємство ПрАТ «Нова
Лінія» може значно покращити свої позиції, суттєво скоротивши розрив між
собою та другим місцем, яке займає мережа магазинів «Леруа Марлен
Україна».
82
83
ЛІТЕРАТУРА
1. Баринов, А.В. Развитие организации в конкурентной борьбе / А.В.

Баринов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. – № 6. – С. 3–13.
2. Блинов, А.О. Имидж организации как фактор ее
конкурентоспособности / А.О. Блинов, В.Я. Захаров // Менеджмент в России
и за рубежом. – 2003. – № 4. – С. 20–24.
3. Васильева, З.А. Иерархия понятий конкурентоспособности
субъектов рынка / З.А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.
– № 2. – С. 83–90.
4. Данилов, И.П. Проблемы конкурентоспособности
электротехнической продукции / И.П. Данилов. – М. : Пресс-сервис, 1997. –
129 с.
5. Долинская, М.Г. Маркетинг и конкурентоспособность
промышленной продукции / М.Г. Долинская, И.А. Соловьев. – М. : Экономика,
1999. – 43 с.
6. Захаров, А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность,
методы оценки и механизмы увеличения / А.Н. Захаров, А.А. Зокин // Бизнес
и банки. – 2004. – № 1–2. – С. 1–5.
7. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С.
Завьялов. – М. : ИНФРА-М, 2001. – 496 с.
8. Зулькарнаев, И.У. Метод расчета интегральной
конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых
предприятий / И.У. Зулькарнаев, Л.Р. Ильясова // Маркетинг в России и за
рубежом. – 2001. – № 4(24). – С. 17–27.
9. Калашникова, Л.М. Конкурентоспособность предприятия и их
продукции / Л.М. Калашникова // Машиностроитель. – 2003. – № 11. – С. 15–
18.
84
10. Куприянова, Т. Управляемая конкурентоспособность: как ее

добиться? / Т. Куприянова // Консультант директора. – 2001. – № 22. – С. 17–
29.
11. Маракулин, М.В. Управление компромиссами как фактор
конкурентоспособности компании / М.В. Маракулин // Менеджмент в России
и за рубежом. – 2003. – № 4. – С. 25–31
12. Миронов, М.Г. Ваша конкурентоспособность / М.Г. Миронов. – М.
: Альфа-Пресс, 2004. – 160 с.
13. Рубин, Ю.В. Конкуренция: реалии и перспективы / Ю.В. Рубин,
В.В. Шустов. – М. : Знание, 1990. – 64 с.
14. Светуньков, С.Г. Прогнозирование экономической конъюнктуры
в маркетинговых исследованиях / С.Г. Светуньков. – СПб. : Питер, 1997. – 264
с.
15. Старовойтов, М.К. Практический инструментарий организации
управления промышленным предприятием : монография / М.К. Старовойтов,
Б.Ф. Фомин. – М. : Высшая школа, 2002. – 294 с.
16. Фасхиев, Х.А. Анализ методов оценки качества и
конкурентоспособности грузовых автомобилей / Х.А. Фасхиев // Методы
менеджмента качества. – 2001. – № 3. – С. 24–29.
17. Фатхутдинов, Р.А. Управление конкурентоспособностью
организации / Р.А. Фатхутдинов. – М. : Эксмо, 2004. – 544 с.
18. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции:
переориентация теории стоимости. – М.: Экономика, 1996. – 393 с.
19. Хейне П. Экономический образ мышления: пер. с англ. / С.
Автономов, С. Аукционек и др. – М.: Каталаксия, 1997. – 704 с.
20. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и
конкурентов : пер. с англ. / Под. ред. О. Нижельской. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2005. – 454 с.
21. Андрианов В.С. Конкурентоспособность в мировой экономике //
МЭиМО. 2004. № 3. С. 47-57.
85
22. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоведение товаров: моногр.

Ставрополь: Пресса, 2005. 308 с.
23. Иванов М.Ю. Современные аспекты разработки программного
обеспечения экономико-управленческих систем и процессов // Системы.
Методы. Технологии. 2013. № 1 (17). С. 145-148.
24. Иванов М.Ю. Автоматизация сетевого планирования и управления
// Системы. Методы. Технологии. 2013. № 2 (18). С. 63-69.
25. Слинкова О.К. Обеспечение инновационной составляющей
технологических процессов // Вестн. Иркут. гос. техн. ун-та. 2010. Т. 41, № 1.
С. 115-119
26. Харитонова П.В. Организационная культура как фактор
конкурентоспособности предпринимательской деятельности в условиях
финансового кризиса // Вестн. Чел. гос. ун-та. 2010. № 26. С. 142-146.
27. Шуплецов А.Ф., Харитонова П.В. Организационная культура
предпринимательской деятельности компании и ее влияние на эффективность
результатов хозяйствования // Изв. Иркут. гос. экон. акад. 2012. № 3. С. 86-90.
9. Шупл
28. Шуплецов А.Ф., Харитонова П.В. Формирование и развитие
организационной культуры как фактора определяющего
конкурентоспособность предпринимательской деятельности организации
[Электронный ресурс] // Изв. Иркут. гос. экон. акад. (БГУЭП): электрон. журн.
2012. № 1. С. 24. URL:: http://eizvestia.isea.ru/reader /archive.aspx?n=414 (дата
обращения: 20.09.2013).
29. Слинкова О.К., Грудистова Е.Г. Управление организационной
культурой // Вестн. Юж.-Урал. гос. ун-та. Сер. Экономика и менеджмент. 2009.
№ 21 (154). С. 64-74.
30. Веснин В.Р., Данченок Л.А., Юрьева Т.В. Кризисное управление:
современные стратегии и технологии: моногр. М.: Проспект, 2012. 207 с.
86
31. Глебов М.П., Вахрушева М.Ю., Витковская Н.Н., Иванов В.Г.

Знания о земле как неотъемлемый элемент общей культуры // Вестн. Иркут.
гос. сельскохоз. акад. 2013. Т. 2, № 57-2. С. 83-88.
32. Косякова В. В., Боярчук Н. Я., Васильева С. А. Факторы
конкурентоспособности розничных торговых организаций //Проблемы
социально-экономического развития Сибири. – 2013. – №. 3. – С. 16-21.
33. Егоров В.Ф., Егорова Н.М. «Целевой маркетинг в коммерческой
деятельности торгового предприятия» / Журнал правовых и экономических
исследований. 2015. № 1. С. 128-133. [Электронный ресурс] Режим доступа:
https://elibrary.ru/ item.asp?id=23236424
34. Доан М.Л. «Качество сервиса и лояльность клиентов как
конкурентные преимущества торгового предприятия» / Вестник Российского
экономического университета им. Г.В. Плеханова. Вступление. Путь в науку.
2016. № 4 (16). С. 126-134
35. Куликова О.М., Суворова С.Д. «Механизм обеспечения
устойчивости розничных торговых предприятий современных форматов».
Монография / О. М. Куликова, С. Д. Суворова: М-во образования и науки
Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное
учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский торгово-
экономический ин-т" (ФГБОУ ВПО "СПбТЭИ"), Фак. торговли и экспертизы
потребительских товаров, Каф. внешнеэкономической деятельности и
торгового дела. Санкт-Петербург, 2012.
36. Сенин В.С., Денисенко А.В. Гостиничный бизнес: классификация
гостиниц и других средств - Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика,
2004. - 144 с. [Электронный ресурс] Режим доступа:
http://www.studmed.ru/senin-bc-denisenko-av-gostinichnyybiznes-klassifikaciya-
gostinic-i-drugih-sredstv_e876d1a52b8.html
37. Денисенко А.В. «Организационные и экономические проблемы
управления качеством гостиничных и туристских услуг» Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
87
[Электронный ресурс] Режим доступа:

http://dlib.rsl.ru/rsl01002000000/rsl01002326000/rsl01002326969/rsl01002326969
.pdf
38. Ермолаева Н.Н. «Новый импульс повышения качества услуг в
розничной торговле» / Актуальные проблемы экономики и права. 2007. № 1.
С. 102-107.
39. Гришина В.Т. Возможные маркетинговые решения магазина
одежды на этапе открытия // Социально-экономическое развитие регионов на
инновационной основе: Сборник научных статей по материалам
всероссийской научно-практической конференции, – М.: Издательство: ООО
«Научный консультант», 2015.
40. Ильяшенко С.Б. Дополнительные услуги как фактор увеличения
продаж в электронной торговле в сборнике: взаимодействие науки и общества:
проблемы и перспективы. сборник статей международной научно –
практической конференции. ответственный редактор: Сукиасян Асатур
Альбертович. Уфа, 2016. С. 60-62.
41. Калугина С.А., Макаров А.А., Депутатова Е.Ю. Качество и
культура обслуживания: теоретический аспект // Товарный менеджмент:
экономический, логистический и маркетинговый аспекты: материалы
международной научно-практической конференции, 21-22 апреля 2016 г. –
Воронеж: Издательско-полиграфический центр «Научная книга», 2016.С. 480-
484.
42. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм / Ф.Котлер,
Дж.Боуэн, Дж.Мейкенз / пер.с англ. – 4е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2012
43. Красюк И.Н., Калугина С.А.. Месторасположение розничного
торгового предприятия в контексте обеспечения его конкурентоспособности //
Regional sociohumanitarian researches: history and contemporary. Materials of the
V international scientific conference on January 25-26, 2016. –Prague: Sociosfera-
CZ, 2016
88
44. Mayorova E.A., Nikishin A.F., Pankina T.V. INTERNET AS A

FACTOR OF DEVELOPMENT OF REGIONAL GOODS DISTRIBUTION /
Sustainable economic development of regions. Vienna, 2016. С. 24-33.
45. Яковлев Г.И. Управление конкурентоспособностью
промышленных предприятий в условиях глобализации: моногр. – Самара:
Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2007. – 244 с.
46. Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий
«конкурентоспособность предприятия» и «управление
конкурентоспособность предприятия» // Маркетинг в России и за рубежом. –
2006. – №2 (52). – С. 91-94.
47. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций).
Теория и методология: учеб. пособ. / В.В. Царев, А.А. Кантарович, В.В.
Черныш. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 799 с.
48. Новоселова И.А. Региональная экономика: интегральная оценка
конкурентоспособности // Региональная экономика: теория и практика. – 2009.
– №27 (120). – С. 27-34.
49. Крис Донелли Виртуальная реальность шопинга [Электронный
ресурс]. – Режим доступа: http://rbcdaily.ru/economy/opinion/562949986810335
(дата обращения 31.10.13)
50. Ermolovskaya O. Yu. Problems of the Russian Market of Merger and
Absorption Transactions // Journal of Reviews on Global Economics. 2018. No. 7.
Pp. 825–833.
51. Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы //
Маркетинг в России и за рубежом. 2011. № 5.
52. Круг Э. А. Оценка конкурентоспособности розничных торговых
предприятий (на примере Амурской области) : автореф. дис. ... канд. экон.
наук. 2015. 23 с.
53. Габидуллина Л. Х. Управление конкурентоспособностью крупных
торговых сетей на региональном рынке продовольственных товаров: автореф.
дис. ... канд. экон. наук. 2012. 23 с
89
54. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности

товаров и услуг. М.: Юрайт-М, 2011. 224 с
55. Дзахмишева И. Ш. Методика оценки конкурентоспособности
услуги розничной торговой сети // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. №
3. С. 93–107.
56. Виноградова С. В., Маркина Н. В. Конкурентоспособность
торговой услуги // Вестник СПбГУ. 2016. № 2. С. 110–129
57. Павлова Н. Н. Маркетинговый подход к оценке
конкурентоспособности магазина (сервиса) // Маркетинг в России и за
рубежом. 2015. № 1. С. 120–123
58. Косарева О. А. Проблемы обеспечения качества и
конкурентоспособности продовольственных товаров // Социально-
экономическое развитие предпринимательства и его роль в экономике России
: материалы международной науч.-практич. конф. 2016. С. 98–100.
59. Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности
предприятия розничной торговли // Маркетинг. 2016. № 5. С. 91–102.
60. Богданов М. С. Оценка конкурентоспособности предприятия
сетевой розничной торговли // Теория и практика общественного развития.
2012. № 8. С. 350–354.
61. Чернухина Г. Н. Интеллектуализация трудовых ресурсов как
фактор повышения профессионализма в сфере обращения товаров и услуг //
Вестник Академии. 2017. С. 79–85.
62. Bogoviz A. V., Chernukhina G. N., Mezhova L. N. Subsystem of the
territory management in the interests of solving issues of regional development //
Quality — Access to Success. 2018. Vol. 19. No. S2. Pp. 152–156
63. Погарская А. С. Совершенствование управления
конкурентоспособностью предприятий сферы услуг: автореф. дис. ... канд.
экон. наук. 2011. 24 с
90
64. Сорокина И. Э. Конкурентоспособность торговых организаций

потребительской кооперации в условиях глобализации // Российский
экономический интернет-журнал. 2009. URL: https://readera.ru/142110195
65. Ермоловская О. Ю. Цифровая трансформация в отраслях
экономики: оценка и перспективы развития // Экономика и управление:
проблемы, решения. 2018. Т. 4. № 4. С. 73–76.
66. Ermolovskaya O. Y., Telegina Zh. A., Golovetsky N. Y. Economic
incentives of creation of high-productive jobs as a basis for providing globally-
oriented development of the economy of modern Russia // Quality — Access to
Success. 2018. Vol. 19. No. S2. Pp. 43–47.
67. Асоціація рітейлерів України: офіційний сайт URL :
https://https://rau.ua/
68. Як збільшити продажі інтернет-магазину в три рази за рахунок
редизайну сайту. Кейс Leroy Merlin Україна // Асоціація рітейлерів України:
офіційний сайт URL : https://rau.ua/dosvid/internet-magazynu-leroy-merlin/
69. Офіційний сайт «АльфаSMS»: https://alphasms.ua/about/prices/
70. Литвинова В. А. Методы оценки конкурентоспособности:
проблемы классификации / В. А. Литвинова // Вісник Дніпропетровського
університету. Серія «Економіка» – 2012. – Вип. 6 (2). – С. 235–240.

Бабицкий

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Бабицкий

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ОДЕСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра Економіки підприємства та організації підприємницької діяльності

Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

1.1. Сутність категорії конкурентоспроможність підприємства ................. 6

1.2. Фактори конкурентоспроможності торгівельного підприємства ...... 14

1.3. Методики оцінки конкурентоспроможності продукції ...................... 24

Розділ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО-ФІНАНСОВОГО СТАНУ ТА

2.1. Оцінка фінансово-господарської діяльності торгового підприємства ПрАТ

2.3. Аналіз рівня конкурентоспроможності підприємства ПрАТ «Нова Лінія» . 56

Розділ 3. НАПРЯМИ ПІДВИЩЕННЯЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

3.1. Збільшення конкурентоспроможності підприємства за рахунок

3.2. Збільшення конкурентоспроможності підприємства за рахунок ...... 70

Для досягнення поставленої мети були сформульовані та вирішені такі

Теоретичною основою дослідження є матеріали навчальної й учбово-

Розділ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ

1.1. Сутність категорії конкурентоспроможність підприємства

Вивчення конкурентоспроможності підприємства як економічної

конкурентоспроможності всіх діючих суб'єктів конкуренції, об'єднаних

Захаров О.М. у роботі [6] визначає, що конкурентоспроможність

продукції, що виготовляється в більш швидкому темпі, ніж потенціал

Миронов М.Г. [12] Конкурентоспроможність підприємства - це здатність

Рубін Ю.В., Шустов В.В. [13] Реальна і потенційна здатність компанії, а

ринки і збільшувати частку ринку (відображення організаційної складової

7. Лише в деяких визначеннях підкреслюється, що

4) оцінка, яка ведеться в конкретний момент часу, і тому можуть

1.2. Фактори конкурентоспроможності торгівельного підприємства

У загальному вигляді конкурентоспроможність товарів – це міра їх

Криворотов, Є.І. Мазілкіна, М. Портер, Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайників, Е.С.

- наявність високої організаційної культури, сприятливої репутації,

умовно, із застереженням, все-таки має інструменти обмеженого контролю.

3) Якість послуг, що надаються торговельним підприємством.

витрат, підвищення ефективності та залучення нових клієнтів. Серед

На нашу думку, при розрахунку конкурентоспроможності необхідно

Представлений перелік показників, на нашу думку, є найбільш повним для

- викладка (демонстрація) товарів на торговому обладнанні привертає або

1.3. Методики оцінки конкурентоспроможності продукції

задовольнити вимоги різних покупців. В даному підході застосовуються

3) оцінка стану на ринку економічного суб'єкта;

- кількість магазинів в торговій мережі (кількість дискаунтерів, поділ за

Всі підходи спрямовані лише на оцінку конкурентоспроможності мережі за

роздрібному торговельному підприємству, і ті моменти, які воно повинно

Розділ 2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРСЬКО-ФІНАНСОВОГО СТАНУ ТА

2.1. Оцінка фінансово-господарської діяльності торгового підприємства

Рис. 2.1. Розміщення супермаркетів компанії «Нова Лінія» на території

У 2014 році Ковтун Петро Олександрович зайняв посаду генерального

0,40 0,32 0,31 0,27 -0,08 -0,01 -0,04

Як видно з таблиці 2.1 підприємство покращило фінансові показники за

2) коефіцієнт абсолютної ліквідності свідчить про можливість

Відповідно до зростання обсягів реалізації відбувається зростання

Як вже було зазначено, собівартість реалізованої продукції зростає

Єдиним позитивним моментом є скорочення інших операційних витрат,

Доходи від операційної

Рис. 2.2. Динамік витрат та доходів підприємства від операційної

На рисунку видно, що прямі витрат та доходів поступово наближуються

діяльності та як вплинула зміна цих витрат на рівень прибутку від основної

Як видно з таблиці, структура витрат протягом періоду майже не

витрати (41,5% у 2016 році до 34,3% у 2019му) та амортизація ( з 11,6% до

Динаміка витрат за економічними елементами наведена у таблиці 2.6.

Як видно з таблиці загальний обсяг витрат протягом періоду зростає на

2016 становить 119,1%. Відповідно до цього зросли й витрати на соцстрах. Їх

З таблиці видно, що протягом всього періоду темпи росту оплати праці

Аналіз бухгалтерського балансу – це найважливіший етап фінансового

Найбільшу питому вагу у структурі активів підприємства займають