‫أهمية القيام بتحليل االستراتيجي الداخلي في المؤسسات االقتصادية‬

-‫ دراسة مقارنة بين مجمعي السوناطراك وسونلغاز‬-‫الجسائرية‬

‫ بوطالعة محمد‬.‫د‬ ‫ بطاهر بختة‬.‫أ‬

‫ الجزائر‬،‫المركز الجامعي بميلة‬ ‫ الجزائر‬، ‫جامعة مستغانم‬
‫ملخص‬

‫فهي تساعدىا على معرفة معظم نقاط‬. ‫تعترب البيئة الداخلية من العناصر األساسية اليت تؤثر على عمل ادلؤسسة‬
‫قوهتا وضعفها وذلك من خالؿ حتليلها و تركيزىا على أىم مكوناهتا الداخلية واليت تشتمل على اذليكل التنظيمي الذي‬
‫ وادلوارد اليت ىي ادلصدر الوحيد والرئيسي الذي يساعد ادلؤسسة على اصلاز‬،‫ؽلثل األساس الذي تبىن عليو ادلؤسسة‬
‫ أما الثقافة التنظيمي فهي تعرب بشكل كبًن عن سلوكيات وعادات ادلوظفٌن شلا يساىم يف نشر الوعي بينهم‬،‫أعماذلا‬
‫وقد ركزنا يف ىذه الدراسة على دراسة حالة مقارنة‬.‫وخلق جو عمل مناسب يسوده التالف والتوافق بٌن كل أفراد ادلؤسسة‬
.‫بٌن مؤسسيت سوناطراؾ وسونلغاز‬

.‫ سونلغاز‬،‫ سوناطراؾ‬،‫ الثقافة التنظيمية‬،‫ ادلوارد‬،‫ اذليكل التنظيمي‬،‫ البيئة الداخلية‬:‫الكلمات المفتاحية‬
Abstract
The internal environment is one of the fundamental factors that affect the work of the
institution. It helps it to know most of its strengths and weaknesses by analyzing and
focusing on its most important internal components, which include the organizational
structure that is the foundation on which the institution is based, the resources that are
the sole and main source Helps the organization to accomplish its work, and the
organizational culture is a great expression of the behaviors and habits of employees,
which contributes to the awareness of them and create an atmosphere of work suitable
for the damaged and compatibility between all members of the institution. In this study
we focused on a comparative case study between the Sonatrach Sonelgaz.
Keywords: Internal environment, Organizational structure, Resources, Organizational
culture, Sonatrach, Sonlegaz.
 ‫تمهيد‬
‫ـ‬

‫ادلؤسسة ليست مبعزؿ عن ما ػلدث يف زليطها‪ ،‬لذا أصبح لزاما عليها أف هتتم مبتغًنات بيئتها الداخلية اليت تشتمل‬
‫على اذليكل التنظيمي‪ ،‬الثقافة التنظيمية‪ ،‬ادلوارد‪ ،‬وغًنىا‪ .‬فهذه ادلتغًنات ختلق للمؤسسة مسار غلعلها تتميز عن غًنىا‬
‫وذلك من خالؿ القياـ بتحليلها واستنباط طرؽ ونتائج اليت تعترب سبل كل مؤسسة يف التقدـ والنجاح‪ .‬و رفع وحتسٌن‬
‫أدائها الذي لو فضل كبًن يف حتقيق أىداؼ التنظيمية للمؤسسة ‪ ،‬وسيطرة على إدارهتا وتطوير برامج نشاطها والعمل على‬
‫خلق ميزة تنافسية من خالؿ حسن تنظيمها دلوظفيها ومشاريعها االستثمارية‪ .‬ومنو ؽلكن طرح التساؤؿ التايل‪ :‬ما مدى‬
‫أهمية القيام بالتحليل االستراتيجي الداخلي للمؤسسات االقتصادية الجزائرية؟‬
‫األسئلة الفرعية‬
‫‪ -‬ما ماىية التحليل االسرتاتيجي الداخلي؟‬
‫‪ -‬ما عناصر البيئة الداخلية؟‬
‫‪ -‬ماىي كيفية مقارنة بٌن اجملمعٌن؟‬
‫الفرضيات‬
‫‪ -‬حتليل البيئة الداخلية للمؤسسة يساعدىا يف تطوير منتجاهتا‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى أداء ادلوارد البشرية يف رلمع سونطراؾ أحسن من رلمع سونلغاز‪.‬‬
‫المنهج المستخدم‬
‫اعتمدنا على ادلنهج الوصفي التحليلي وذلك لتالؤـ مع معطيات دراستنا يف احملور األوؿ‪ ،‬ويف احملور الثاٍل على ادلنهج‬
‫دراسة حالة من خالؿ ادلقارنة بٌن رلمعي سوناطراؾ و سونلغاز‪.‬‬
‫هيكل الدراسة‬
‫لإلجابة عن التساؤؿ التايل قسمنا حبثنا إىل ثالث أقساـ‪:‬‬
‫أوال‪ :‬ماىية التحليل االسرتاتيجي الداخلي؛‬
‫ثانيا‪ :‬عناصر البيئة الداخلية؛‬
‫ثالثا‪ :‬دراسة مقارنة بٌن مؤسسة سوناطراؾ‪ ،‬ومؤسسة سونلغاز‪.‬‬

‫أأالًال‪ :‬ماهية التحليل االستراتيجي الداخلي‬

‫يعترب التحليل االسرتاتيجي الداخلي زلطة اليت ؽلكن أف تنطلق منها ادلؤسسة الكتشاؼ ما ػليط هبا وتسهل ذلا معرفة‬
‫ما يناسبها إلدتاـ عملها على أكمل وجو‪.‬‬
‫‪ .1.1‬مفهوم البيئة الداخلية‬
‫إف البيئة الداخلية للمنظمة دتثل ادلستوى البيئي التنظيمي الداخلي ادلرتبط بشكل زلدد ودقيق بالتطبيقات اإلدارية‬
‫والتنظيمية دلنظمة األعماؿ‪ ،‬حيث تعطي ىذه البيئة للمنظمة قدرات وميزات تنافسية جتعل منها منظمة متفردة يف أساليب‬
‫وطرؽ عملها وبالتايل يف أدائها وحتقيق أىدافها‪ .‬لذلك فاف اختالؼ قدرات ىذه ادلنظمات ونواحي قوهتا اجلوىرية أو‬
 ‫ضعفها يتجسد باختالؼ البيئة الداخلية دلنظمات األعماؿ واليت من ادلمكن أف تصبح زلددا أساسيا الستغالؿ الفرص‬
‫‪1‬‬
‫أو التعامل مع التهديدات يف البيئة اخلارجية للمنظمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫وقد عرفها) عبد العزيز(‪":‬بأهنا البيئة اليت يعمل فيها األفراد داخل ادلنظمة الواحدة ‪,‬واإلطار الذي يتم من خاللو العمل‪" .‬‬
‫وؽلكن تعريفها بػ ػ ػ‪ ":‬رلموعة العوامل وادلتغًنات اليت ؽلكن للمنظمة التحكم فيها و السيطرة عليها ومن أمثلتها ما يتعلق‬
‫بإمكانات التنظيم وموارده ادلالية أو ادلادية وذلك إضافة إىل موارده البشرية و ادلعنوية واليت ؽلكن حتويلها إىل رلموعة‬
‫‪3‬‬
‫أنشطة و أعماؿ إنتاجية وتسويقية ومالية"‪.‬‬
‫وتعرؼ أيضا‪ ":‬تتمثل يف حتديد دقيق جلوانب القوة اليت تتصف هبا ادلنظمة ودتيزىا عن منافسيها‪ ،‬وجوانب الضعف‬
‫الكامنة داخل ادلنظمة اليت هتدد أعماؿ ونشاطاهتا‪ ،‬بل قد يكوف ذلا انعكاسات سلبية على مستقبل ادلنظمة ‪"4.‬‬
‫ومن خالؿ التعاريف السابقة نستنتج أف البيئة الداخلية ماىي إال تعبًن عن ما ػلدث داخل ادلؤسسة من عمليات‬
‫وأنشطة اليت ؽلكنها السيطرة عليها من طرفها‪.‬‬
‫‪ .2.1‬مداخل التحليل االستراتيجي الداخلي‬
‫يسعى ادلديروف اإلسرتاتيجيوف داخل ادلنظمة إىل حتديد تلك ادلتغًنات اليت ؽلكن النظر إليها باعتبارىا رلاالت حيوية‬
‫للقوة أو الضعف‪ .‬فادليزة التنافسية ىي كل شيء ؽلكن للمنظمة أف تفعلو أو تؤديو بدرجة أفضل نسبيا من ادلنافسٌن‬
‫احلاليٌن أو احملتملٌن ويعترب ادلتغًن مصدرا للقوة إذا ما مكن ادلنظمة من حتقيق ميزهتا التنافسية ‪ ،‬بينما ينظر إىل ادلتغًن‬
‫‪5‬‬
‫باعتباره مصدرا للضعف إذا كاف شيئا ما تؤديو ادلنظمة بدرجة اقل من منافسيها‪.‬‬
‫وؽلكن لفريق اإلسرتاتيجية القياـ مبهمة حتليل البيئة الداخلية من خالؿ االعتماد على احد ادلداخل التالية أو مزغلا منها‬
‫واليت تتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪.1.2.1‬مدخل‪7-S‬‬
‫يتضمن ىذا ادلدخل يف حتليل البيئة الداخلية للمنظمة جتميع معلومات عن سبعة متغًنات تنظيمية رئيسية تبدأ‬
‫مجيعها حبرؼ اؿ)‪ )S‬وىي موضحة يف الشكل التايل ‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)01‬نموذج مدخل‪7-S‬‬

‫‪.1‬ماجد عبد ادلهدي مساعدة‪،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المفاهيم‪ ،‬عمليات‪،‬حاالت تطبيقية)‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬دار ادليسرة‪،‬األردف‪ ،2013،‬ص ‪.184، 183‬‬
‫‪ .2‬منصور عبد القادر زلمد منصور‪ ،‬اثر عوامل البيئة الداخلية على الوالء التنظيمي من أجهة نظر الموظفين اإلداريين (حالة جامعة األقصى بغزة)‪ ،‬مجلة‬
‫رؤي االقتصادية‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬جواف ‪ ،2014‬ص‪.79‬‬
‫‪ .3‬عبد احلميد عبد الفتاح ادلغريب‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية بقياس األداء المتوازن‪ ،‬ادلكتبة العصرية‪ ،‬مصر‪ ،2006،‬ص‪.21‬‬
‫‪ .4‬ادلعهد التخصيصي لدراسات‪ ،‬المسح البيئي أتحليل البيئة الداخلية أالخارجية‪ ،‬مركز الدراسات اإلسرتاتيجية‪ ،‬األردف‪ ،2012 ،‬ص‪.9‬‬
‫‪ .5‬ثابت عبد الرمحن إدريس‪ ،‬مجاؿ الدين زلمد مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاهيم أنماذج تطبيقية)‪،‬دار اجلامعية‪ ،‬مصر‪ ،2003-2002،‬ص‪.212 ،210‬‬
 ‫‪Structure‬‬

‫ىيكل‬

‫‪Stratégique‬‬ ‫‪Systèmes‬‬

‫اإلسرتاتيجية‬ ‫االنظمة‬

‫‪Shared values‬‬

‫‪Skills‬‬ ‫القيم ادلشرتكة‬

‫‪Style‬‬
‫مهارات‬
‫ظلط االدارة‬

‫‪Staff‬‬

‫أفراد‬

‫‪Source: Theophilus Francis Gyepi-Garbrah, Frederick Binfor,‬‬ ‫‪An Analysis of Internal‬‬

‫‪Environment of a Commercial- oriented Research Organization: Using Mckinsey 7S‬‬
‫‪Framework in a Ghanaian Context, International Journal of Academic Research in Business‬‬
‫‪and Social Sciences, Vol. 3, No. 9, September 2013,P93.‬‬
‫‪ -‬القيم المشتركة( ‪ : (Shared values‬ىي رلموعة من الصفات والسلوؾ وخصائص تؤمن هبا منظمة ‪ ،‬مبا يف‬
‫ذلك رؤية ورسالة حيث رؤية ىي "باستخداـ القوة حتويل للعلوـ والتكنولوجيا )‪ (S & T‬خللق الثروة"؛‬
‫‪ -‬إستراتيجية )‪ :)stratégique‬ىي رلموعة من ادلوارد والقدرات اليت غلب أف دتتلكها ادلنظمة للفوز يف‬
‫السوؽ‪.‬حيث أف ادلستوى االسرتاتيجي احلايل كاف نتيجة إلدارة ادلنظمة يف بداية؛‬
‫‪ -‬هيكل )‪ :(structure‬ىذا يصف كيفية تنظيم ادلنظمة ويشمل األدوار وادلسؤوليات والعالقات ادلساءلة واختاذ‬
‫القرارات؛ – األفراد (‪ :)Staff‬يتناوؿ ىذا العنصر فحص قاعدة ادلوظف‪ ،‬وخطة التوظيف وإدارة ادلواىب؛‬
‫‪ -‬المهارات(‪ :)Skills‬ىي القدرة على القياـ بعمل ادلنظمة‪ ،‬وتنعكس يف أداء ادلنظمة؛‬

‫‪ -‬نمط اإلدارة(‪ :(style‬ىو العنصر السلوكي الذي يعٌن االستخدامات القيادة التنظيمية والتأثًنات التفاعل مع‬
‫ادلوظفٌن ‪.6‬‬

‫‪6‬‬
‫‪. Theophilus Francis Gyepi-Garbrah, Frederick Binfor, An Analysis of Internal Environment of a‬‬
‫‪Commercial- oriented Research Organization: Using Mckinsey 7SFramework in a Ghanaian‬‬
 ‫‪ .2.2.1‬مدخل تحليل التأثير الربحي إلستراتيجية السوق‪PIMS‬‬
‫إف ىذا ادلدخل يساعد ادلدير االسرتاتيجي من الناحية العملية يف حتديد تلك العوامل الداخلية الرئيسية ذات التأثًن‬
‫القوى على األداء مثل كثافة االستثمار الطاقة‪...‬اخل‪ .‬وعلى الرغم من ذلك فقد وجهت العديد من االنتقادات دلدخل‬
‫حتليل التأثًن الرحبي أعلها‪ ،‬أف أىم العوامل ادلؤثرة يف األداء مثل كثافة االستثمار واحلصة السوقية واجلودة النسبية للمنتج‬
‫واستغالؿ الطاقة‪ ،‬دتيل إىل أف تكوف متغًنات خارج نطاؽ سيطرة اإلدارة‪ ،‬خاصة يف األجل القصًن ‪،‬واليت ؽلكن االستناد‬
‫‪7‬‬
‫عليها يف حتديد نقاط القوة والضعف مقارنة بالشركات األخرى يف نفس الصناعة‪.‬‬
‫‪ .3.2.1‬مدخل تحليل سلسلة القيمة بالمنشاة‪ :‬توضح سلسلة القيمة اخلطوات اليت حتدد قدرة ادلنظمة على حتقيق‬
‫ميزة تنافسية يف عرض تقييمها من قبل العميل على وجو التحديد‪ ،‬وىذا العرض ىو نتيجة لسلسلة من فئتٌن من األنشطة‬
‫أو ادلهاـ‪.8:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)02‬سلسلة القيمة في المنشاة‬

‫التطور التكنولوجي (البحوث‪ -‬التطوير‪ -‬حتسٌن ادلنتج والعمليات)‬

‫ادلشرتيات( شراء ادلواد اخلاـ‪ ،‬اآلالت‪ ،‬اإلمدادات) الربح‬

‫البنية األساسية للمنشاة( اإلدارة العامة‪ -‬احملاسبة‪ -‬التمويل‪ -‬التخطيط‬ ‫األنشطة‬

‫ىامش الربح‬ ‫االسرتاتيجي)‬ ‫ادلساعدة‬

‫إدارة ادلوارد البشرية (االختيار‪ -‬التدريب‪ -‬التنمية)‬
‫اخلدمة‬ ‫التسويق و‬ ‫نظاـ اإلمداد‬ ‫العمليات‬ ‫نظاـ‬
‫ادلبيعات‬ ‫اخلارجي‬ ‫اإلمداد‬

‫الداخلي‬

‫األنشطة األساسية‬
‫‪Source : Maratine maadani, karim said, management e pilotage de la performance,‬‬
‫‪édition 1 ,collection 06, hachette supérieur, paris , juillet 2009, p23‬‬

‫‪Context, International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 3, No. 9,‬‬
‫‪September 2013,p94-97.‬‬
‫‪.7‬مجاؿ الدين زلمد مرسي‪ ،‬التفكير االستراتيجي أ اإلدارة اإلستراتيجية(منهج تطبيقي)‪ ،‬دار اجلامعية اإلسكندرية ‪،‬مصر‪ ،2002 ،‬ص‪.232 ،231‬‬
‫‪8‬‬
‫‪. Jean-Charles Mathé , Jean-Charles Mathé, management stratégique concurrentiel, Librairie‬‬
‫‪Vuibert, paris, France, 2001,p29.‬‬
‫يالحظ من الشكل أعاله أف نشاطات ادلنظمة قد مت تقسيمها إىل نشاطات أساسية ونشاطات ساندة‪ .‬تشمل النشاطات‬
‫األساسية اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬نظاـ اإلمداد الداخلي‪ :‬ويتضمن ادلواد األولية اليت جتري عليها العمليات التصنيعية والستالـ وخزف وتوزيع ادلدخالت‪،‬‬
‫أو األجزاء ادلكونة؛‬
‫‪ -‬نظاـ اإلمداد اخلارجي‪ :‬ونقل وتوزيع ادلنتجات إىل الزبائن النهائيٌن‪ .‬ويتعلق مبعاجلة الطلبيات؛‬
‫‪9‬‬
‫‪ -‬العمليات‪ :‬وتشمل عمليات تصنيع ادلدخالت وجتميعها هبدؼ إنتاج ادلنتج النهائي؛‬
‫‪ -‬التسويق وادلبيعات‪ :‬إدارة العالقات مع الزبائن احملتملٌن‪ ،‬وتنظيم عمليات البيع والتسعًن؛‬
‫‪10‬‬
‫‪ -‬اخلدمة‪ :‬تتضمن خدمات ما بعد البيع اليت تلتزـ هبا كثًن من منظمات حبكم طبيعة عملها‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫أما النشاطات السائدة فإهنا تتضمن األيت‪:‬‬
‫‪ -‬البنية التحتية‪ :‬وتشمل الشؤوف القانونية والتخطيط احملاسيب والتمويل ذلياكل التنظيمية‪ ،‬ثقافة ادلنظمة؛‬
‫‪ -‬إدارة ادلوارد البشرية‪ :‬وتتضمن نشاطات اإلحالؿ‪ ،‬التدريب‪ ،‬التنمية‪ ،‬الرتويج‪ ،‬والرواتب؛‬
‫‪ -‬التطور التكنولوجي‪ :‬فمثال ادلعرفة الفنية و مدخالت التكنولوجيا من ادلعلومات تعد ذات أعلية كبًنة يف النظاـ اإلمداد‬
‫الداخلي أو التسويق‪...‬اخل؛‬
‫‪ -‬ادلشرتيات‪ :‬وتتضمن ىذه األنشطة شراء ادلوارد األولية أو األجزاء نصف مصنعة أو األجزاء تامة الصنع اليت حتتاجها‬
‫العملية التصنيعية‪.‬‬
‫‪ .4.2.1‬مدخل التحليل الوظيفي‬
‫يتناوؿ ىذا ادلدخل حتليل القدرات والسمات ادلميزة للمنظمة واليت قد تكوف مصدرا زلتمال للقوة أو الضعف‪ .‬إذ‬
‫يعترب من ابسط ادلداخل ادلستخدمة يف الواقع العملي لتحليل البيئة الداخلية‪.‬‬
‫ووفقا ذلذا ادلدخل فإف حتديد العوامل اإلسرتاتيجية الداخلية يتطلب تركيزا خارجيا على الظروؼ الصناعة واجتاىات‬
‫ومقارنات ادلنافسٌن ‪ ،‬أي حتديد ماىي العوامل اليت ساعدت يف حتقيق األداء ادلتميز أو الضعيف يف رلاالت التسويق‪،‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬اإلدارة‪ ،‬ادلالية ‪.‬فاحمللل االسرتاتيجي يقوـ بفحص األداء ادلاضي لتحديد العوامل الرئيسية ادلؤثرة يف األداء اإلغلايب‬
‫أو السليب‪ .‬من ناحية أخرى فإف حتليل األداء ادلاضي للمبيعات والتكلفة والرحبية يساعد يف استكشاؼ العوامل‬
‫اإلسرتاتيجية الداخلية‪.‬‬
‫فهذا ادلدخل يركز على األنشطة أو الوظائف اليت غلب أف ترتكز عليها القرارات اإلسرتاتيجية‪ ،‬فهو يلفت نظر‬
‫‪12‬‬
‫ادلديرين باليها بطريقة موضوعية‪.‬‬

‫‪ .9‬لعجاؿ عادؿ‪ ،‬دأر تحليل الموارد أالكفاءات في تحديد استراتيجيات النمو المؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستًن يف علوـ التسيًن‪،‬جامعة سطيف‪،‬‬
‫اجلزائر‪ ،2012/2011،‬ص‪.21‬‬
‫‪.10‬سعيد مربوؾ إبراىيم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المكتبات أمرافق المعلومات)‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار وفاء للطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪، 2014 ،‬‬
‫ص‪.103‬‬
‫‪ .11‬سعد غالب ياسٌن تلخيص رحبي عبد القادر جديل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار اليازوري لنشر‪ ،‬عماف‪ ،1998 ،‬ص‪.13‬‬
‫‪.12‬ثابت عبد الرمحن إدريس‪ ،‬مجاؿ الدين زلمد مرسي‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.215‬‬
 ‫ثانياًال‪ :‬عناصر البيئة الداخلية‬
‫سنتطرؽ يف ىذا الفرع إىل أىم مكونات البيئة الداخلية كل على حدا‪.‬‬
‫‪ .1.2‬أبعاد الهيكل التنظيمي‬
‫ػلدد اذليكل التنظيمي كتجمع من الناس وادلهاـ اليت توكل إىل الوحدات ادلختلفة لتعزيز االتصاالت والقرارات‬
‫‪ .13‬أيتم وضع اذلياكل التنظيمية‬ ‫واإلجراءات‪ ،‬أي حتقيق عالقة وثيقة بٌن العمليات اليت جتري داخل ادلنظمة وتوجيها‬
‫لتنسيق العمليات اليت مت تقسيمها إىل مهاـ أصغر‪14 .‬و يشمل اذليكل التنظيمي على عدة أبعاد منها أربعة أبعاد أساسية‬
‫‪15‬‬
‫تتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬هيكلة األنشطة ‪ :‬ويشًن إىل أي مدى ىناؾ تنظيم رمسي داخل ادلنظمة اليت تسيطر على ادلوظفٌن "السلوؾ " من‬
‫خالؿ عملية التخصص وتوحيدىا؛‬
‫‪ -‬تركيز السلطة‪ :‬ويشًن إىل أي مدى تتم عملية صنع القرار يف اجلزء العلوي من منظمة؛‬
‫‪ -‬السيطرة على خط سير العمل‪ :‬إىل أي مدى مديري يسيطروا على سًن العمل بأنفسهم؛‬
‫‪ -‬الدعم‪ ،‬فإنو يشًن إىل أف حجم ادلوظفٌن غًن سًن العمل ادلساعد اإلداري وغًنىا من ػلدد إىل أي مدى ؽلكن أف‬
‫تنظر إليها ادلنظمة‪.‬‬
‫باستخداـ ىذه األبعاد ؽلكن التوصل إىل استنتاج مفاده أف منظمة لديها قناعاهتا فريدة من نوعها "بصمة"‪ ،‬وبالتايل ال‬
‫ؽلكن ببساطة أف تسيطر عليها البًنوقراطية ‪.‬كما ؽلكنها حتديد أي نوع من اذليكل ادلعتمد حاليا ‪ .‬باإلضافة إىل األبعاد‬
‫السابقة ؽلكننا أف نشًن إىل أبعاد أخرى تتمثل فيمايلي‪:16‬‬
‫‪ -‬إضفاء الطابع الرسمي ‪ :‬يستخدـ القواعد واإلجراءات لوصف السلوؾ ‪ ،‬فاؿطبيعة إضفاء الطابع الرمسي ىي الدرجة‬
‫توضح تقدـ العماؿ للقواعد واإلجراءات اليت حترـ مقابل تشجيع ادلبدعٌن‪ ،‬والعمل ادلستقل والتعلم يف ادلؤسسة مع إضفاء‬
‫الطابع الرمسي عليها‪ ،‬فهناؾ قواعد واضحة واليت من ادلرجح أف تعوؽ العفوية وادلرونة الالزمة لالبتكار الداخلي؛‬
‫‪13‬‬
‫‪. Johanna Andersson Alena Zbirenko, Effect of organizational structure, leadership and‬‬
‫‪communication on efficiency and productivity - A qualitative study of a public health-care‬‬
‫‪organization , Umeå School of Business and Economics, Bachelor thesis, 15 hp, Umeå School of‬‬
‫‪Business and Economics, Sweden ,2014 , p07.‬‬
‫‪14‬‬
‫‪. Eric M. Olson, Stanley F. Slater, G. Tomas M. Hult , The Performance Implications of Fit‬‬
‫‪Among Business Strategy, Marketing Organization Structure, and Strategic Behavior , Journal‬‬
‫‪of Marketing, Vol. 69, No. 3,north american ,July 2005 p51.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪. Johanna Andersson Alena Zbirenko, Effect of organizational structure, leadership and‬‬
‫‪communication on efficiency and productivity - A qualitative study of a public health-care‬‬
‫‪organization, Umeå School of Business and Economics, Bachelor thesis, 15 hp, Umeå School of‬‬
‫‪Business and Economics, Sweden ,2014 ,p8-9.‬‬
‫‪16‬‬
‫‪. Quangyen Tran, Yezhuang Tian, Organizational Structure: Influencing Factors and Impact‬‬
‫‪on a Firm Journal of Industrial and Business Management, American , April 2013,p230.‬‬
‫‪(http://www.scirp.org/journal/ajibm(.‬‬
 ‫‪ -‬المركزية ‪ :‬تشًن إىل ادلستوى اذلرمي الذي لديو سلطة اختاذ القرار‪ .‬إذا مت تفويض القرارات دلستويات أدٌل ومركزية‬
‫التنظيم وإذا ما كاف قرار ‪ ،‬و يمت االحتفاظ بالسلطة على أعلى مستوى ىو ادلركزية ‪ ،‬كما ختلق ادلركزية وغًن ادلشاركة‪،‬‬
‫البيئة مبا يقلل من االتصاالت‪ ،‬وااللتزاـ‪ ،‬وتورط مع ادلهاـ بٌن ادلشاركٌن؛‬
‫‪ -‬السيطرة التنظيمية ‪ :‬ىي دورة تتضمن ادلراحل الثالث من حتديد األىداؼ‪ ،‬وقياس أو مراقبة وردود الفعل‪ .‬تتحكم يف‬
‫البًنوقراطية ؽلكن أف تتكوف من القواعد وادلعايًن واإلجراءات الداخلية وفرض السيطرة و حتسٌن القرارات ويزيد من القدرة‬
‫على التنبؤ باألداء‪.‬‬
‫‪ .2.2‬نموذج دينسيون (‪ ) Denison’s‬لثقافة التنظيمية‬
‫ويشًن ىذا ظلوذج إىل أربعة مسات ثقافية واسعة تساعد قدرات ادلؤسسة لتنسيق وتكامل ادلوارد الداخلية وأيضا على‬
‫التكيف مع البيئة اخلارجية‪ .‬فادلؤسسات تسعى دائما إلغلاد توازف بينهما‪ ،‬وتتمثل ىذه السمات فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬سمة المشاركة‪ :‬املشاركة مسة ختلق الشعور بادللكية وادلسؤولية وكذلك زيادة القدرات واحلكم الذايت وىو يساعد يف‬
‫تنفيذ القرارات؛‬
‫‪ -‬سمة االتساق(الثبات) ‪ :‬حتد د مسة الثبات على القيم والنظم اليت ىي أساس ثقافة قوية‪ .‬وىي توفر ادلركزية اليت ىي‬
‫مصدر التكامل والتنسيق‪،‬إذف االتساؽ ىو مصدر داخلي مؤثر من التكامل واالستقرار الذي ينطلق من إطار مشرتؾ و‬
‫‪17‬‬
‫ومطابق؛‬
‫‪ -‬سمة القدرة على التكيف ‪ :‬ىي قدرة ادلؤسسة على مسح البيئة اخلارجية واالستجابة إىل تغيًن من أي وقت مضى‬
‫الحتياجات عمالئها وأصحاب ادلصلحة اآلخرين‪ .‬فهي تدعم قدرهتا على التنظيم وتفسًن وترمجة إشارات من بيئتها إىل‬
‫السلوؾ الداخلي من التغيًنات اليت تزيد من فرصها للبقاء والنمو (‪)1990 ، Denison‬؛‬
‫‪ -‬سمة البعثة‪ :‬مهمة ىي عرب عن ادلؤسسة وأعضائها الذين يعرفوف أين ىم ذاىبوف‪ ،‬كيف يعتزموف وصوؿ إىل ىناؾ‪،‬‬
‫وكيف ؽلكن لكل فرد أف يسهم يف صلاح ادلؤسسة‪ .‬فادلنظمات الناجحة لديها إحساس واضح اذلدؼ واالجتاه الذي ػلدد‬
‫األىداؼ التنظيمية واألىداؼ اإلسرتاتيجية‪ 18 .‬وىكذا‪ ،‬فقد مت توضيح الصفات أربعة من ظلوذج الثقافة وفعالية لدينيسوف‬
‫يف الشكل التايل‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)03‬نموذج دينسيون (‪ ) Denison’s‬لثقافة التنظيمية‬

‫‪17‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪Awais‬‬ ‫‪Imam,‬‬ ‫‪Dr.‬‬ ‫‪Abdus‬‬ ‫‪Sattar‬‬ ‫‪Abbasi,‬‬ ‫‪Dr.‬‬ ‫‪Saima‬‬ ‫‪Muneer,‬‬ ‫‪Mubashar‬‬ ‫‪Majeed‬‬
‫‪Qadri, Organizational Culture and Performance of Higher Educational Institutions: the‬‬
‫‪Mediating Role of Individual Readiness for Change, European Journal of Business and‬‬
‫‪Management, Vol.5, No.20 ,Europe, 2013, p24.‬‬
‫‪18‬‬
‫‪. Mariama Zakari, Kofi Poku Wilberforce Owusu-Ansah, Organizational Culture and‬‬
‫‪Organisational Performance: Empirical Evidence from the Banking Industry in Ghana ,‬‬
‫‪International Journal of Business, Humanities and Technology Vol. 3 No. 1, USA , January 2013,p98.‬‬
 ‫‪Source : Mariama Zakari, Kofi Poku Wilberforce Owusu-Ansah, Organizational Culture‬‬
‫‪and Organisational Performance: Empirical Evidence from the Banking Industry in‬‬
‫‪Ghana , International Journal of Business, Humanities and Technology Vol. 3 No. 1, USA ,‬‬
‫‪January 2013,p97.‬‬
‫‪ .3.2‬نظام تخطيط موارد المؤسسات‬
‫ومن الواضح أف ىناؾ توافق يف اآلراء بشأف تعريف ختطيط موارد ادلؤسسات و تنفيذ ختطيط موارد ادلؤسسات‪ ،‬ؽلكن‬
‫ختطيط موارد‬ ‫أف ختتلف على نطاؽ واسع من جهة أخرى‪ .‬ولعل اخلالفات تؤكد على ادلرونة اليت ؽلكن أف جتعل‬
‫ادلؤسسات كأداة عمل قوية حقا‪.‬‬
‫فتخطيط موارد ادلؤسسات ىو اختصار دلوارد ادلؤسسات ‪ ،‬فهو غلمع بٌن كل من سلتلف العمليات اليت ال غىن عنها‬
‫لتشغيل مشروع جتاري‪ ،‬مبا يف ذلك ادلخزوف وإدارة النظاـ‪ ،‬احملاسبة وادلوارد البشرية‪ ،‬وإدارة عالقات العمالء داخلها‬
‫العمليات‬ ‫وخارجها‪ .‬وختطيط موارد ادلؤسسات غلمع بٌن وظائف سلتلفة من األعماؿ يف نظاـ واحد كعامل لتبسيط‬
‫وادلعلومات يف مجيع أضلاء ادلنظمة بأكملها ‪.19‬‬
‫نظم ختطيط موارد ادلؤسسات ىي نظم ادلعلومات ادلتكاملة واليت ؽلكن استخدامها إلدارة كافة ادلعلومات وادلوارد‬
‫وظيفة يف منظمة من قاعدة بيانات مشرتكة‪ .‬ىذه النظم كمحاولة لدمج مجيع ادلعلومات يف قاعدة بيانات مركزية واحدة‪،‬‬
‫مث نسمح للمستخدمٌن يف مواقع تنظيمية سلتلفة دلراقبة دلستويات ادلعلومات ( ‪ Dechow‬و‪2005 ،Mouritsen‬‬
‫) وقد سجلت ظلوا كبًنا من قبل السوؽ العادلية لتخطيط موارد ادلؤسسات خالؿ السنوات العشرين ادلاضية ‪.‬على الرغم‬
‫من أف نظم ختطيط موارد ادلؤسسات لديها العديد من ادلزايا وتصبح نقطة مركزية يف شركات التصنيع‪ ،‬إال أهنا زلفوفة‬
‫بادلخاطر ومكلفة لتنفيذ ‪ ،‬وحتتاج وقتا طويال ( ‪ .)1998 ،Sweat‬وعالوة على ذلك‪ ،‬فإف معظم نظم ختطيط موارد‬
‫ادلؤسسات صممت من قبل البائعٌن الغربيٌن‪.20‬‬
‫‪19‬‬
‫‪. Rifat O. Shannak, The Impact of Implementing an Enterprise Resource Planning System on‬‬
‫‪Organizational Performance Using Balanced Scorecard, Journal of Management Research, Vol.‬‬
‫‪8, No.01, Macrothink Institute( www.macrothink.org/jmr), 2016,p38-39.‬‬
‫‪20‬‬
‫‪. Ali Parto, Saudah Sofian, Maisarah Mohammed Saat, The Impact of Enterprise Resource‬‬
‫‪Planning on Financial Performance in a Developing Country ,International Review of‬‬
 ‫ثالثاًال‪ :‬دراسة مقارنة بين مؤسسة سونطراك أمؤسسة سونلغار‬
‫يعترب حتليل البيئة الداخلية ألي مؤسسة عامل مهم فهو يساعدىا يف حتديد قدراهتا وإمكانيتها احتياجاهتا لقياـ‬
‫بأنشطتها ويف ذلذا قمنا بإسقاط ىذه الدراسة على مؤسسة ميناء مستغاًل و رلمع سونلغاز وذلك من خالؿ إجراء دراسة‬
‫مقارنة بينهما‪.‬‬
‫‪ .1.3‬نشأة مؤسسة سوناطراك أ مؤسسة سونلغاز‬
‫سنتطرؽ يف ىذا الفرع إىل التعريف بادلؤسسة ميناء مستغاًل ورلمع سونلغاز‪.‬‬
‫‪ .1.1.3‬لمحة تاريخية عن مجمع سوناطراك‬
‫مت إنشاء شركة سوناطراؾ يف ‪ 1963/21/31‬ويف عاـ ‪ 1964‬قامت سوناطراؾ‪ ،‬لتأكد نشأهتا‪ ،‬بتشييد أوؿ‬
‫خط أنبوب نفطي يف اجلزائر ‪ OZ1‬ويبلغ طولو ‪ 805‬كلم‪ ،‬يربط ما بٌن حوض احلمراء وارزيو‪ .‬ويف سنة ‪ 1967‬شرعت‬
‫اجلزائر يف عملية تأميم نشاطات التكرير والتوزيع‪ ،‬باعتبار سوناطراؾ الشركة لتويع ادلنتجات النفطية السوؽ الوطنية‬
‫وتدشٌن أوؿ زلطة بااللولن الرمزية للشركة‪ ،‬وكاف اوؿ اكتشاؼ يف الربمة (حاسي مسعود شرؽ)‪ ،‬ومت بناء خط انابيب‬
‫جديد مسدار ‪-‬سكيكدة انطالؽ‪ -‬وتوسعت الشركة عن طريق انشاء مصنع لالمونيا وختطط لبناء للبرتوكيماويات يف‬
‫سكيكدة وهتيئة ميناء لناقالت الغاز الطبيعي ادلساؿ‪ .‬ففي فرتة ‪ 1990-1986‬صدور قانوف رقم ‪ 14-86‬ادلؤرخ يف‬
‫‪ 19‬اوت ‪ 1986‬ادلتعلق بتحديد االشكاؿ القانونية النشطة التنقيب واالستكشاؼ والبحث ونقل احملروقات اليت تسمح‬
‫لسوناطراؾ باالنفتاح على الشراكة مع شركات اخرى‪ .‬اما يف فرتة ‪ 1999-1991‬اجريت التعديالت على القانوف‬
‫‪91/01‬يف ديسمرب ‪ ، 1991‬تسمح للشركات االجنبية خاصة يف قطاع الغاز واسرتاد االمواؿ ادلستثمرة ومنحهم مكافأة‬
‫عادلة للجهود ادلبذولة‪ ،‬وأقامت أزيد من ‪ 130‬شركة نفطية منها الكربى مع شركة نفطية منها الكربى اتصاؿ مع شركة‬
‫سوناطراؾ ومت اإلمضاء على ‪ 26‬عقود البحث والتنقيب خالؿ السنتٌن اليت اعقبت االطار ادلؤسسي اجلديد‪.‬‬
‫ومن سنة ‪ 2000‬اىل يومنا ىذا قامت سوناطراؾ ببذؿ جهود معتربة يف االستكشاؼ والتطوير واستغالؿ احلقوؿ ويف‬
‫اذلياكل لنقل احملروقات (خطوط انابيب وزلطات الضغط) ويف مصانع دتييع الغاز الطبيعي ويف ناقلة الغاز ادلساؿ‪ .‬ومنذ‬
‫سنة ‪ ، 2000‬مت إطالؽ العديد من ادلشاريع يف إطار عملية تطوير األداء والتدويل وتطوير البرت وكيماويات والتنويع يف‬
‫أنشطة رلمع سوناطراؾ‪ ،‬وكذا جتاوز اذلدؼ احملدد للفرتة‪ 2007-1999‬وادلتعلق باإلنتاج األويل‪.‬‬
‫حققت احلقوؿ اليت وضعت حيز اإلنتاج يف الفرتة ( ‪ )2009-99‬من قبل اجملهود الذايت لسوناطراؾ أو عن طريق‬
‫‪21‬‬
‫ادلشاركة تزايدا يف اإلنتاج الذي ارتفع من ‪ 8‬مليوف طن معادؿ إىل ‪ 233‬مليوف طن برتوؿ‪.‬‬

‫‪ .2.1.3‬لمحة تاريخية عن مجمع سونلغاز‬

‫‪Management and Business Research Vol. 5 Issue.1 R M B R, (www.irmbrjournal.com), March‬‬

‫‪2016,p177.‬‬
‫‪.21‬وثائق من مؤسسة سو ناطراؾ‬
 ‫لقد مت إنشاء مؤسسة (كهرباء وغاز اجلزائر))‪ 1947 (E.G.A‬وبعد االستقالؿ مت إنشاء ادلؤسسة الوطنية‬
‫للكهرباء والغاز سونلغاز زلل (كهرباء وغاز اجلزائر))‪ (E.G.A‬يف ‪ 1969‬بادلرسوـ التنفيذي رقم ‪ 6959‬ادلؤرخ يف‬
‫‪ 1969/07/26‬الصادر باجلريدة الرمسية يف ‪ 1969/08/01‬وقد حدد ذلا ادلرسوـ مهمة تتمثل يف االندماج بطريقة‬
‫منسجمة يف سياسة الطاقة الداخلية للبلد وهبذا أصبحت سونلغاز حتوز على احتكار إنتاج ونقل وتوزيع واستًناد وتصدير‬
‫الطاقة الكهربائية‪ .‬وقد مرت بعدة مراحل نوجزىا يف ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬إعادة ىيكلة مؤسسة سونلغاز يف ‪ 1983‬وفيها مت خلق ادلؤسسات التالية‪:‬‬
‫مؤسسة إشعاؿ الكهرباء (كهريف‪ ، (KHARIF ،‬مؤسسة تركيب البىن التحتية و إالنشاءات الكهربائية (كهركيب‪،‬‬
‫‪ ،)KHARAKIB‬مؤسسة إصلاز قنوات نقل وتوزيع الغاز (كنغاز ‪ ،) KANAGAZ‬مؤسسة أشغاؿ اذلندسة‬
‫ادلدنية(انًنڤا ‪ ، (INERGA،‬مؤسسة الرتكيب الصناعي(الرتكيب ‪ ،) ETTERKIB،‬مؤسسة صناعة العدادات‬
‫وآالت القياس وادلراقبة(اـ س ‪.(AMC،‬‬
‫‪-‬تغيًن النظاـ األساسي والطبيعة القانونية دلؤسسة سونلغاز يف ‪ 1995‬فأصبحت ادلؤسسة العمومية ذات الطابع‬
‫الصناعي والتجاري وفقا للقرار التنفيذي رقم‪ 91 -475‬ادلؤرخ يف ‪.1991/12/14‬‬
‫‪-‬دتنح مؤسسة سونلغاز الشخصية ادلعنوية وتتمتع باالستقالؿ ادلايل وختضع لقواعد القانوف العاـ يف عالقتها مع الدولة‬
‫وتعرؼ كتاجر قي تعامالهتا مع اآلخرين وفقا للمادة ‪ 4‬وفقا للقرار التنفيذي رقم‪ 95/ 280‬ادلؤرخ يف‬
‫‪.1995/09/17‬‬
‫ويف نفس القرار حتدد مهاـ سونلغاز مبا يلي ‪: -‬إنتاج الكهرباء‪ ،‬نقل وتوزيع الطاقة الكهربائية‪ ،‬التوزيع العمومي للغاز‪،‬‬
‫‪22‬‬
‫احملافظة على شروط اجلودة واألمن‪ ،‬البيع بأقل األسعار يف إطار مهمتها يف تقدَل اخلدمات العامة‪.‬‬
‫‪ .2.3‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة سوناطراك أسونلغاز‬
‫سنتطرؽ يف ىذا الفرع إىل اذليكل التنظيمي يف مؤسسي سوناطراؾ و سونلغاز‪.‬‬
‫‪ 1.2.3‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة سوناطراك‬
‫يعرب الشكل التايل على اذليكل التنظيمي وىو يوضح سلتلف اللجاف و ادلديريات ادلتداخلة يف أنشطة‬

‫الشكل رقم(‪ :)04‬الهيكل التنظيمي للمؤسسة سوناطراك‬

‫‪22‬‬
‫‪. Direction Générale Groupe sonelgaz, Direction des ressources humaines Organigramme Sonelgaz.‬‬
 ‫رئيس ادلدير العاـ‬

‫اللجنة التنفيذية‬ ‫جلنة دراسة ادلشاريع‬

‫جلنة األخالقيات‬ ‫جلنة تنسيق ادلشاريع الدولية‬

‫األمن الداخلي للمؤسسة‬ ‫مديرية العالقات العامة‬

‫نشاط التسويق‬ ‫نشاط ادلصب‬ ‫نشاط النقل عرب األنابيب‬ ‫نشاط ادلنبع‬

‫الشركة قابضة‬
‫مديريات تنسيق اجملموعة‬
‫مديريات مركزية‬ ‫تكرير وكيمياء‬
‫احملروقات‬ ‫مديرية تنسيقية للمجمع للهندسة والتطوير‬
‫املديرية املركزية للشؤوف القانونية‬ ‫الشركة القابضة‬
‫احملروقات‬
‫سوناطراؾ الدولية‬
‫مديرية تنسيقية للمجمع للشؤوف ادلالية‬
‫املديرية املركزية دلراجعة احلسابات‬ ‫شركة قابضة‬
‫تثمٌن احملروقات‬ ‫مديرية تنسيقية للمجمع للموارد البشرية‬
‫ادلديرية ادلركزية للصفات‬ ‫الشركة القابضة‬
‫خدمات برتولية‬
‫مديرية تنسيقية للمجمع االسرتاتيجية والتخطيط واالقتصاد‬
‫شركات تسيًن‬
‫املديرية املركزية للصحة و األمن والبيئة‬ ‫مديرية تنسيقية للمجمع للفروع واالشراكات‬
‫وخدمات الدعم‬
‫الشركة القابضة‬
‫املديرية املركزية لتسيًن الشراكات‬ ‫سوناطراؾ لالستثمار‬ ‫مديرية تنسيقية للمجمع للنشاطات ادلركزية‬
‫شركات قابضة‬ ‫واالشرتاكات‬
‫نشاطات صناعية‬
‫خارجية‬
‫المصدر‪ :‬وثائق من مؤسسة سوناطراؾ‬
‫‪23‬‬
‫يفي ادلخطط اجلديد للهيكل التنظيمي للبنية الكربى لسوناطراؾ بادلتطلبات اآلتية‪:‬‬
‫‪ -‬تزويد سوناطراؾ بإنشاء مديرية تنسيقية للمجموعة للهندسة و التنمية بقدرة إدارية إلصلاز ادلشاريع التنموية الكربى وذلك‬
‫هبدؼ توحيد وتنسيق مجيع موارد الشركة وكذا جعلها مركز تفوؽ وتؤىلها للتحكم بالتكنولوجيات‪ ،‬تطوير اخلربة والبحث‬
‫والتنمية؛‬

‫‪ .23‬وثائق من مؤسسة سوناطراؾ‬

 ‫‪ -‬ضماف التنسيق‪ ،‬ادلتابعة ومراقبة ميزانية الفروع وادلشاركات‪ ،‬يف اجلزائر ويف اخلارج وذلك بإنشاء مديرية تنسيقية للمجموع فروع‬
‫ومشاركات واليت تسهر على تسجيل أىداؼ ادليزانية يف إطار إسرتاتيجية سوناطراؾ واخلروج بقرارات ادلديرية العامة السيما من‬
‫اجلوانب اإلسرتاتيجية‪ ،‬التخطيط‪ ،‬ادلالية‪ ،‬ادلوارد البشرية‪ ،‬الشؤوف القانونية و التدقيق؛‬
‫‪ -‬تعزيز إجراء إبراـ الصفقات لسوناطراؾ‪ ،‬بإنشاء مديرية مكلفة بإحياء وتنسيق ىذا النشاط يف ظل احرتاـ اإلجراءات الشرعية‬
‫القانونية‪.‬‬
‫‪ -‬إيالء اىتماـ خاص دلتابعة أنشطة ادلشاركات‪ ،‬يف نشاط ادلنبع مبراعاة ادلسائل العملية‪ ،‬اإلسرتاجتية وادلالية لسوناطراؾ وذلك‬
‫بإنشاء مديرية تنسيقية تسًنىا يعود مباشرة للمديرية العامة‪.‬‬
‫اتخذ أيضا قرار إنشاء جلنات خاصة على مستوى ادلديرية العامة وىي‪:‬‬ ‫‪ -‬ا‬
‫‪ .1‬جلنة اختيار ادلشاريع‪ ،‬مكلفة بالنظر دلقبولية ادلشاريع الصناعية والتهيئة لإلنشاء من طرؼ الشركة واختاذ القرار إلطالقها؛‬
‫‪ .2‬جلنة التنسيق بٌن ادلشاريع الدولية مكلفة مبتابعة وتنسيق ادلشاريع الدولية؛‬
‫‪ .3‬جلنة لألخالقيات مكلفة بالسهر على احرتاـ أحكاـ قانوف األخالقيات وتعزيز االمتثاؿ للممارسات األخالقية يف‬
‫ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ 2.2.3‬الهيكل التنظيمي لمؤسسة سونلغاز‬
‫يعترب اذليكل التنظيمي للمؤسسة من بٌن العوامل اليت تؤدي إلبراز طريقة نشاطها‪ ،‬فانتظاـ الوظائف وترابطها يؤدي‬
‫بالضرورة إىل مسايرة احمليط الذي تعيش فيو‪ ،‬حيث تسعى مؤسسة توزيع الكهرباء والغاز إىل االىتماـ هبذا التنظيم من‬
‫خالؿ إجراء التعديالت الالزمة حسب متطلبات النشاط‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪:)05‬الهيكل التنظيمي لمجمع سونلغاز‬

 ‫الرئيس و ادلدير التنفيذي‬

‫مديرية اإلنتاج‬
‫األمانة العامة‬
‫مديرية نقل الغاز‬
‫مساعد ادلدير العاـ ادلكلف بالشؤوف‬
‫مديرية نقل الكهرباء‬

‫مساعد العالقات اخلارجية‬ ‫مديرية توزيع الكهرباء والغاز‬

‫الغلز‬
‫مديرية االتصاالت‬ ‫النشاطات احمليطة‬

‫فروع األشغاؿ‬

‫ادلديرية العامة للتطوير‬ ‫مديرية العامة ادلالية‬ ‫مديرية ادلراجعة التقنية‬ ‫مديرية مراجعة التسيًن‬ ‫مديرية ادلوارد البشرية‬

‫فروع النشاطات ادلالية‬ ‫فروع االنشغاؿ‬ ‫فروع النشاطات احمليطة‬

‫مركز البحث والتطوير للكهرباء والغاز‬

‫الشركة اجلزائرية إلنتاج الكهرباء‬ ‫فروع األشغال‬ ‫شركة نقل البضائع الصناعية و الكهربائية‬

‫الشركة اجلزائرية لتسيًن شبكات نقل الغاز‬ ‫‪KAHRKIB‬‬ ‫ادلصرؼ اجلزائري لعتاد الكهربائي الكهربائي‬
‫نقل‬
‫الشركة اجلزائرية لتسيًن شبكات نقل الكهرباء‬ ‫‪ETRKIB‬‬ ‫شركة صيانة ادلعدات الصناعية‬

‫الشركة اجلزائرية تكنولوجيا ادلعلومات‬

‫‪KANAGAZ‬‬
‫تقدَل بالعمؿيات اخلاصة بالنظاـ الكهربائي‬
‫رجاؿ األمن‬
‫‪INGERA‬‬
‫شركة توزيع الكهرباء و الغاز ؿؿشرؽ‬ ‫شركة الصيانة ادلركبات‬

‫شركات خدمات مواكبات الكهرباء‬

‫شركة توزيع الكهرباء و الغاز للغرب‬
‫مؤسسة طلب العمل‬
‫شركة توزيع الكهرباء و الغاز للوسط‬
‫الشركة اذلندسية يف الكهرباء و الغاز‬
‫‪Soue: Direction Générale Groupe sonelgaz, Direction des ressources humaines Organigramme‬‬
‫‪Sonelgaz‬‬
‫كأي رلمع صناعي فإف اذليكل التدرجي للمجمع يتشكل من‪:24‬‬

‫‪24‬‬
‫‪. Direction Générale Groupe sonelgaz, Direction des ressources humaines Organigramme Sonelgaz.‬‬
 ‫‪ -‬األمانة العامة؛‬
‫‪ -‬اجمللس اإلداري؛‬
‫‪-‬الرئيس ادلدير العاـ‪.‬‬
‫‪ -‬مديريات (مدير ادلوارد البشرية – مدير ادلالية – تدقيق – ادلديرية العامة لتطوير األنظمة‪ ،)...‬وقد مت تفريع اجملمع يف‬
‫شكل شركات مساعلة مستقلة ذاتيا حتت إشراؼ اجملمع كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬تفريع األنشطة الثانوية (حظًنة السيارات – تصليح الفواصم – الطباعة – النقل االستثنائي– الصيانة الصناعية‪.)...‬‬
‫‪ -‬تفريع ادلهن القاعدية ‪:‬‬
‫‪ )SPE( -‬إنتاج الطاقة الكهربائية؛‬
‫‪)GRTG (-‬نقل الغاز سونلغاز؛‬
‫‪ )SDE/A/C/O(-‬التوزيع؛‬
‫‪(CREG) -‬وخلية الضبط )‪ (O.S‬إنشاء منظم شبكة التوزيع؛‬
‫إعادة ادماج شركات االشغاؿ( ‪KAHRIF ،KAHRAKIB ،KANAGAZ ،INERGA‬‬
‫؛‪ ( ETTARKIB‬وتفريع وظائف اإلعالـ اآليل والتكوين (قيد اإلصلاز)‪.‬‬
‫شلا سبق يتضح لنا أف رلمع سونلغاز يظم عدة فروع حسب ثالث شعب رئيسية‪:‬‬
‫‪ -‬شعبة الفروع ادلهنية القاعدية‪ :‬واليت تظم سونلغاز إنتاج الكهرباء)‪، (SPE‬سونلغاز نقل الكهرباء )‪ (GRTE‬نقل‬
‫الغاز)‪، (GRTG‬منظم شبكة توزيع )‪، (OS‬سونلغاز توزيع اجلزائر )‪،(SDA‬سونلغاز توزيع الشرؽ )‪(SDE‬‬
‫‪،‬سونلغاز توزيع الوسط)‪، (SDC‬سونلغاز توزيع الغرب )‪ (SDO‬؛‬
‫‪ -‬شعبة فروع األشغاؿ‪ :‬واليت تظم كال من شركة إنتاج شبكة الكهرباء الريفية)‪، (KAHRIF‬شركة إنتاج الشبكات‬
‫وادلنشآت الكهربائية )‪ (KAHRAKIB‬شركة إنتاج الشبكات وادلنشآت الكهربائية)‪،(KAHRAGAZ‬شركة‬
‫تركيب ادلنشآت الصناعية )‪، (ETTARKIB‬شركة بناء ادلنشآت الكهربائية والغازية )‪(ENERGA‬؛‬
‫الثانوي‪ :‬واليت تظم شركة خدمات النقل والصيانة )‪ ، (MPV‬شركة الطباعة)‪،(SAT-INFO‬شركة‬ ‫ة‬ ‫‪ -‬شعبة الفروع‬
‫صيانة احملوالت الكهربائية )‪ ،(TRANSFO‬ادلصرؼ اجلزائري لعتاد الكهرباء والغاز– التسويق)‪، (CAMEG‬‬
‫شركة النقل االستثنائي)‪....(TRANSMEX‬‬
‫‪ .3.2.3‬مقارنة بين هيكل التنظيمي للمؤسستي سوناطراك أ سونلغاز‬
‫نالحظ أف كال اذليكلٌن لديها مدير عاـ رئيسي كما أهنما يتكوناف من رلموعة من ادلديريات ولديهما عدة فروع‪.‬كما صلد أف‬
‫كال اذليكلٌن يهدفاف إىل حتقيق األىداؼ التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬وضع األشخاص ادلناسبٌن يف األماكن ادلناسبة؛‬
‫‪ -‬خلق وظائف جدد تتناسب مع احتياجات اجملمع و معطيات سوؽ العمل؛‬
‫‪ -‬توزيع ادلهاـ حسب مؤىالت العلمية باإلضافة إىل اخلربة اليت تعترب كعامل مهم لدي أي مؤسسة؛‬
‫‪ -‬إنشاء مديرية تنسيقية للمجموع فروع ومشاركات واليت تسهر على تسجيل أىداؼ ادليزانية يف إطار إسرتاتيجية ادلوضوعة من‬
‫طرؼ اجملمع؛‬
 ‫‪ -‬يساىم يف حتسٌن السياسة ادلنهجية من طرؼ ادلديرية العامة فيما ؼلص األداءات ادلقدمة للعمالء؛‬
‫‪ -‬تعزيز إجراء إبراـ الصفقات جملمع‪ ،‬بإنشاء مديرية مكلفة بإحياء وتنسيق ىذا النشاط يف ظل احرتاـ اإلجراءات الشرعية‬
‫القانونية؛‬
‫‪ -‬ضماف دتثل اجملمع بأحسن صورة وباىى حلة‪.‬‬
‫كما صلد أف ىناؾ اختالؼ بٌن اذليكلٌن للمجمعٌن من خالؿ‪:‬‬
‫‪ -‬التخطيط ووضع الربامج السنوية وكذا ادلراكز ادلعدة لسنوات؛‬
‫‪ -‬اختالؼ الوحدات وأنشطتها وذلك يرجع إىل اختالؼ يف عمل اجملمعٌن؛‬
‫‪ -‬التحديد والتعريف بالكيفيات و اإلمكانيات ادلتعلقة بالتطبيق األنشطة؛‬
‫‪ -‬اختالؼ مصادر دتويل الالزـ لتحقيق وتنفيذ ادلشاريع ادلرجوة من طرؼ اجملمعٌن؛‬
‫‪ -‬إجراء التعديالت الالزمة حسب متطلبات أنشطة اجملمعٌن‪.‬‬
‫‪ .3.3‬تطور الموارد في مؤسستي سوناطراك أمجمع سونلغاز‬
‫سنتطرؽ يف ىذا الفرع إىل أىم ادلوارد البشرية و أىم إمكانيات مؤسسة رلمع سوناطراؾ‪ ،‬وأيضا إىل أىم موارد‬
‫البشرية يف رلمع سونلغاز‪.‬‬
‫‪ .1.3.3‬موارد مؤسسة سوناطراك‬
‫‪ .1.1.3.3‬سياسة المؤسسة للموارد البشرية‬
‫نظرا لوجود بيئة اقتصادية تنافسية‪ ،‬أجرت سوناطراؾ مؤخرا حتديثا لسياستها للموارد البشرية‪ .‬ترتكز حوؿ تنفيذ‬
‫األىداؼ ومؤشرات األداء ادلكيفة‪ ،‬والعمل على تشغيل مشاريع التنمية‪ ،‬وذلك لضماف أمثل للمهارات‪ .‬ىذه السياسة‬
‫تكافئ من خالؿ نظامها اجلديد لألجور إسهامات موظفيها لتنمية ادلؤسسة‪ ،‬وذلك بضماف أجر عادؿ يكرس االعرتاؼ‬
‫باألداء الفردي واجلماعي‪.‬‬
‫وأخًنا‪ ،‬فاف السياسة العامة للموارد البشرية تشجع اختاذ ادلبادرة وتنشيط ادلمارسة ادلهنية‪ ،‬وتربط بشكل وثيق نظاـ‬
‫إدارة األعماؿ بنظاـ األجور‪ .‬وتفضل سوناطراؾ توظيف الشباب اخلرجٌن ادلوىوبٌن وذلك باحلرص على تنمية عالقات‬
‫وثيقة مع ادلدارس واجلامعات‪ ،‬تسليط الضوء واإلعالـ بفرص التنمية اليت دتنحها دلوظفي ادلستقبل‪.‬‬
‫‪ .2.1.3.3‬الموظفين‬
‫ارتفع عدد ادلوظفٌن الدائمٌن من ‪ 47566‬موظف يف ‪ 2009‬إىل ‪ 47963‬موظف يف ‪ ،2010‬موزعٌن حبسب‬
‫الوظيفة على النحو التايل‪%55:‬يف وظائف قلب ادلهنة‪ %23،‬يف وظائف الدعم و ‪ %22‬يف وظائف الوسائل‪.‬‬
‫ووصل عدد ادلوظفات الدائمات ‪ 7001‬موظفة يف ‪ ،2010‬شلثالت نسبة ‪ %14‬من النسبة اإلمجالية للموظفٌن‬
‫الدائمٌن‪ %36 .‬منهم ينشطوف على مستوى وظائف الوسائل‪ %48 ،‬يف وظائف الدعم ‪ %16‬يف وظائف قلب‬
‫ادلهنة‪.‬‬
‫عرؼ عدد ادلوظفٌن خالؿ فرتة ‪ 2010-2006‬زيادة معتربة تقدر ب ‪ . %53‬وقد عرفت الرواتب اإلمجالية زيادة تقدر‬
‫بػ ػ ػ ػ ‪ %11.7‬منتقلة من ‪ 80.5‬مليار دينار يف ‪ 2009‬إىل ‪89.9‬مليار دينار يف ‪ 2010‬دتيزت أساسا باندماج ثالث‬
‫فروع سابقة نافتاؾ‪ ،‬إقزياو إقزيك وأيضا زيادة ب ‪%15‬من األجور‪.‬‬
 ‫الشكل رقم (‪ :)06‬تطور القوى العاملة‬
‫‪60000‬‬

‫‪50000‬‬

‫‪40000‬‬

‫‪30000‬‬ ‫دائمين‬
‫مؤقتين‬
‫‪20000‬‬

‫‪10000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬

‫الباحثباعتماد على وثائق من مؤسسة سوناطراؾ‪.‬‬

‫ة‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد‬
‫نالحظ من خالؿ ىذا الشكل أف عدد موظفٌن الدائمٌن أكثر من عدد ادلوظفٌن ادلؤقتٌن‪ ،‬كما صلد أف عدد ادلوظفٌن‬
‫الدائمٌن يف تزايد مستمر من سنة ‪ ،2009 -2006‬مث صلد انو اطلفض خالؿ سنة ‪ .2010‬أما عدد موظفٌن مؤقتٌن‬
‫كاف منخفض وازداد اطلفاض من سنة ‪ ،2009-2006‬أما يف سنة ‪ 2010‬صلده قد ارتفع‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪:)07‬طور قوى العاملة الدائمة‬
‫‪25000‬‬

‫‪20000‬‬

‫‪15000‬‬
‫اطارات‬
‫اعوان التحكم‬
‫‪10000‬‬
‫اعوان التنفيذ‬

‫‪5000‬‬

‫‪0‬‬
‫‪2006‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2010‬‬

‫الباحثباعتماد على وثائق من مؤسسة سوناطراؾ‪.‬‬

‫ة‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد‬
‫نالحظ من خالؿ الشكل السابق أف عدد أعواف التحكيم ىي اكرب قيمة فهي حتتل ادلرتبة األوىل وىي يف تزايد مستمر‬
‫خالؿ سنوات ‪ ، 2010-2006‬مث يليها عدد اإلطارات اليت حتتل ادلرتبة الثانية وىي أيضا يف تزايد مستمر خالؿ‬
‫سنوات ‪ ، 2010-2006‬مث يأيت عدد أعواف التنفيذ يف ادلرتبة الثالثة وعددىم متزايد بشكل طفيف خالؿ نفس‬
‫سنوات‪.‬‬
 ‫‪ .2.3.3‬موارد مؤسسة سونلغاز‬
‫يبلغ عدد العماؿ اإلمجايل وفق آخر اإلحصائيات اليت دتت يف‪ 2013/05/31‬حوايل ‪25429‬عامل ويتواجد‬
‫‪2050‬منهم يف ادلديرية ادلركزية‪ ،‬أما الباقي فيتواجدوف يف ادلديريات احمللية التابعة دلؤسسة سونلغاز على مستوى الواليات‬
‫ولغرض التعرؼ على أفراد مديرية التوزيع بشكل أدؽ ضلاوؿ من خالؿ ما يلي تقسيمها حسب الفئات من حيث‪:‬‬
‫‪ -‬توزيع العمال حسب الفئات ‪ :‬يتم ىذا التوزيع للعماؿ ادلتواجدين على مستوى ادلديرية إىل غاية ‪2013/05/31‬‬
‫‪.‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)08‬توزيع العمال حسب الفئات‬

‫‪%33.87‬‬
‫‪%47.53‬‬
‫اعوان التحكيم‬
‫اطارات‬
‫اعوان التنفيذ‬
‫‪%18.57‬‬

‫الباحثباعتماد على وثائق مؤسسة سونلغاز‪.‬‬

‫ة‬ ‫المصدر‪:‬من إعداد‬
‫نالحظ من خالؿ الشكل أف ادلؤسسة زلل الدراسة حتتوي على ‪ 136‬إطارا بنسبة‪ ،% 18.57‬مث فئة أعواف التحكم‬
‫والبالغ عددىم ‪ 384‬بنسبة‪ ، % 47.53‬باإلضافة إىل فئة أعواف التنفيذ الذين يبلغ عددىم ‪ 248‬بنسبة‪% 33.87‬‬
‫‪ -‬توزيع األفراد حسب الجنس‪:‬‬

‫الشكل رقم(‪:)09‬توزيع األفراد حسب الجنس‬

 ‫‪%7.78‬‬

‫ذكور‬
‫‪%92.22‬‬ ‫اناث‬

‫الباحثباعتماد على وثائق مؤسسة سونلغاز‪.‬‬

‫ة‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد‬
‫من خالؿ الشكل نالحظ أف نسبة العاملٌن الذكور يف ادلؤسسة بلغت ‪ ، %92.22‬أما نسبة العامالت اإلناث‬
‫فهي‪ % 7.78‬وىذا راجع إىل طبيعة ادلهاـ والوظائف اليت ختتص هبا ادلؤسسة واليت تستدعي القياـ مبجهودات بدنية‬
‫وتقنية ال تناسب خصائص العنصر النسوي‪.‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)10‬توزيع األفراد حسب المؤهالت‬

‫‪800‬‬
‫‪700‬‬
‫‪600‬‬
‫‪500‬‬
‫اإلطارات‬
‫‪400‬‬
‫أعوان التحكم‬
‫‪300‬‬
‫أعوان التنفيذ‬
‫‪200‬‬ ‫المجموع‬
‫‪100‬‬
‫‪0‬‬
‫دون‬ ‫ابتدائي‬ ‫متوسط‬ ‫ثانوي‬ ‫تقني‬ ‫ليسانس‬ ‫المجموع دراسات مهندس‬
‫المستوى‬ ‫سامي‬ ‫دولة‬ ‫عليا‬

‫الباحثباعتماد على وثائق مؤسسة سونلغاز ‪.‬‬

‫ة‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد‬
‫نالحظ من خالؿ الشكل أعاله ارتفاع ادلستوى التعليمي عند فئة اإلطارات حيث يرتاوح بٌن تقين سامي ودراسات عليا‪،‬‬
‫حيث صلد) ‪ ( 06‬أفراد تقنيٌن ساميٌن‪ ( 43 )،‬حاملي شهادة ليسانس‪ ( 71 )،‬مهندس دولة‪ ( 16 )،‬دراسات عليا‪.‬‬
‫أما باقي الفئات فترتاوح بٌن ادلستوى االبتدائي ومهندس دولة‪ ،‬حيث أف فئة أعواف التحكم تتوفر على عاملٌن ذا مستوى‬
‫ابتدائي‪ )53(،‬مستوى متوسط‪ ( 90 )،‬مستوى ثانوي‪ (157)،‬تقين سامي و) ‪ )46‬مهندس دولة‪ .‬أما فئة أعواف التنفيذ‬
‫فتتوفر على ) ‪ ( 12‬فردا ذووا مستوى ابتدائي‪ ( 26 ) ،‬مستوى متوسط‪ )57(،‬مستوى ثانوي‪ ( 80 ) ،‬تقين سامي‪( ،‬‬
‫) ‪44‬حائز على شهادة الليسانس‪) 29 ) ( ،‬مهندس دولة‪.‬‬
 ‫‪ .3.3.3‬مقارنة بين موارد مؤسستي سوناطراك أسونلغاز‬
‫نالحظ من خالؿ مصدر ادلوارد داخل اجملمعٌن أف كالعلا لديهما طاقة ىائلة من العماؿ واخلاصة الدائمٌن‪ ،‬كما اتضح‬
‫لنا اف ىناؾ رلموعة من ادلميزات اليت توجد عند كال اجملمعٌن نذكر من بينها‪:‬‬
‫‪ -‬توفًن ادلنشاة الضرورية لضماف سًن ادلهاـ؛‬
‫‪ -‬وضع التخطيط ادلناسب للموارد من خالؿ خلق جو عمل مريح؛‬
‫‪ -‬التحكم اجليد يف ادلوارد وحتسٌن سبل استغالذلا؛‬
‫‪ -‬ضماف تطبيق التنمية فيما ؼلص البناء واستغالؿ ادلوارد؛‬
‫‪ -‬توفًن التسيًن احلسن للموارد البشرية و العتاد الالزـ للعمل؛‬
‫‪ -‬ضماف أمن األشخاص و ادلوارد اليت ذلا عالقة مع نشاط العمل و التوزيع‪.‬‬
‫كما يتضح لنا بعض أوجو االختالؼ بٌن موارد اجملمعٌن واليت تتمثل فيمايلي‪:‬‬
‫‪ -‬اختالؼ من حيث طوؿ مدة التدريب والتكوين لدى ادلوظفٌن؛‬
‫‪ -‬تطوير مجيع األنشطة داخل سوناطراؾ يف حٌن تطوير كل نشاط لو عالقة غًن مباشرة بالصناعات الكهربائية والغازية‬
‫جملمع سونلغاز؛‬
‫‪ -‬القياـ بتكرير البرتوؿ ودتيع الغاز من طرؼ سوناطراؾ‪ ،‬يف حٌن القياـ بتوزيع الكهرباء والغاز بالتساوي من طرؼ‬
‫سونلغاز؛‬
‫‪ -‬استغالؿ وصيانة األنابيب البرتوؿ والغاز يف سوناطراؾ‪ ،‬يف حٌن قياـ بتطوير شبكات التوزيع اليت ؽلكن من تزويد زبائن‬
‫جدد يف سونلغاز‪.‬‬
‫خالصة‬
‫فالتحليل االسرتاتيجي الداخلي لو دور بارز يف حتسٌن عمل ادلؤسسة خاصة وأهنا حباجة ماسة إىل التطور واحلصوؿ‬
‫على مكانة يف السوؽ‪ .‬وبالتايل فإف حتسٌن أدائها يساعد يف فرض اسرتاتيجياهتا ‪ ،‬وبلوغ األىداؼ ادلسيطرة‪ .‬وذلك من‬
‫خالؿ االعتماد على مديريها الذين لديهم ادلؤىالت و القدرة الكافية يف حتقيق ذلك ذلا‪ .‬فبما أف حتليل البيئة الداخلية‬
‫للمؤسسة ال يقل أعلية عن حتليل بيئتها اخلارجية ‪ ،‬فيجب أف يكوف ذلا دافع قوى يف التحليل الداخلي السرتداد مكانتها‬
‫اليت ىي سبب وجودىا‪ ،‬أي أف ادلؤسسة دائما تبحث عن ماىو مفيد وجديد لكي تستفيد منو يف بلوغها غاياهتا كما‬
‫حاؿ يف مؤسسة ميناء مستغاًل ومؤسسة سونلغاز‪.‬‬
‫ومن أىم النتائج ادلتوصل إليها‪:‬‬
‫‪ -‬ضعف التحليل االسرتاتيجي داخل ادلؤسسات االقتصادية اجلزائرية؛‬
‫‪ -‬إعلاؿ البيئة اخلارجية لكال اجملمعٌن بسب عدـ وجود منافسة؛‬
‫‪ -‬نقص توظيف اإلطارات ذوي ادلؤىل العلمي إال يف سنوات األخًنة؛‬
‫‪ -‬عدـ وجود ترابط تسلسلي يف توزيع الوظائف حسب ادلؤىالت يف ىيكل التنظيمي؛‬
‫‪ -‬اعتماد كال اجملمعي على مورد واحد وىو ما غلعلها عرضة للخطر‪.‬‬
‫ومن أىم التوصيات‪:‬‬
 ‫‪ -‬العمل على تطوير التحليل البيئي الداخلي لكال اجملمعٌن الف لو دور فعاؿ يف حتسن مردوديتهم؛‬
‫‪ -‬إعطاء األعلية للموظفٌن وذلك من خالؿ حتفيزىم على جد يف العمل؛‬
‫‪ -‬البحث عن طرؽ جديدة الستخراج ادلوارد (البرتوؿ‪ ،‬الغاز‪...‬اخل)‪.‬‬
‫قائمة المراجع‬
‫‪- 1‬المراجع باللغة العربية‬
‫‪ 1-1‬الكتب‬
‫‪ .1‬ماجد عبد ادلهدي مساعدة‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المفاهيم‪ ،‬عمليات‪،‬حاالت تطبيقية)‪ ،‬الطبعة األوىل‪،‬‬
‫دار ادليسرة‪ ،‬األردف ‪.2013‬‬
‫‪ ،‬ادلكتبة العصرية‪،‬‬ ‫‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية بقياس األداء المتوازن‬ ‫‪ .2‬عبد احلميد عبد الفتاح ادلغريب‬
‫مصر‪.2006،‬‬
‫‪ .3‬ثابت عبد الرمحن إدريس‪ ،‬مجاؿ الدين زلمد مرسي ‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (مفاهيم أنماذج تطبيقية)‪ ،‬دار‬
‫اجلامعية‪ ،‬مصر‪.2003-2002 ،‬‬
‫دار اجلامعية‬ ‫‪ .4‬مجاؿ الدين زلمد مرسي‪ ،‬التفكير االستراتيجي أ اإلدارة اإلستراتيجية(منهج تطبيقي)‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫الطبعة األوىل‪ ،‬دار وفاء‬ ‫‪ .5‬سعيد مربوؾ إبراىيم‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية (المكتبات أمرافق المعلومات)‪،‬‬
‫للطباعة والنشر‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2014 ،‬‬
‫‪ .6‬سعد غالب ياسٌن تلخيص رحبي عبد القادر جديل‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية ‪ ،‬الطبعة األوىل‪ ،‬دار اليازوري‬
‫لنشر‪ ،‬عماف‪.1998 ،‬‬
‫‪ .7‬ادلعهد التخصيصي لدراسات‪ ،‬المسح البيئي أتحليل البيئة الداخلية أالخارجية‪ ،‬مركز الدراسات‬
‫اإلسرتاتيجية‪ ،‬األردف‪.2012 ،‬‬
‫‪ 2-1‬الرسائل أاألطرأحات أالمجالت‬
‫‪ .8‬لعجاؿ عادؿ‪ ،‬دأر تحليل الموارد أالكفاءات في تحديد استراتيجيات النمو المؤسسة ‪ ،‬رسالة ماجستًن‬
‫يف علوـ التسيًن‪،‬جامعة سطيف‪ ،‬اجلزائر‪.2012/2011،‬‬
‫اثر عوامل البيئة الداخلية على الوالء التنظيمي من أجهة نظر‬ ‫‪ .9‬منصور عبد القادر زلمد منصور‪،‬‬
‫الموظفين اإلداريين (حالة جامعة األقصى بغزة)‪ ،‬رللة رؤي االقتصادية‪ ،‬العدد السادس‪ ،‬اجلزائر‪ ،‬جواف‬
‫‪.2014‬‬
‫‪- 2‬المراجع بالغة األجنبية‬
‫‪ 1-2‬الكتب‬
‫‪10. Jean-Charles Mathé, Jean-Charles Mathé, management stratégique concurrentiel‬‬
‫‪,Librairie Vuibert, paris, France, 2001.‬‬
‫‪ 2-2‬رسائل أاألطرأحات أمجالت‬
11. Theophilus Francis Gyepi-Garbrah, Frederick Binfor, An Analysis of Internal
Environment of a Commercial- oriented Research Organization: Using
Mckinsey 7SFramework in a Ghanaian Context, International Journal of
Academic Research in Business and Social Sciences, Vol. 3, No. 9, September 2013.
12. Johanna Andersson Alena Zbirenko, Effect of organizational structure,
leadership and communication on efficiency and productivity - A qualitative
study of a public health-care organization , Umeå School of Business and
Economics, Bachelor thesis, 15 hp, Umeå School of Business and Economics, Sweden
,2014.
13. Eric M. Olson, Stanley F. Slater, G. Tomas M. Hult , The Performance
Implications of Fit Among Business Strategy, Marketing Organization
Structure, and Strategic Behavior , Journal of Marketing, Vol. 69, No. 3,north
american ,July 2005.
14. Quangyen Tran, Yezhuang Tian, Organizational Structure: Influencing Factors
and Impact on a Firm Journal of Industrial and Business Management, American ,
April 2013.
15. Awais Imam, Dr. Abdus Sattar Abbasi, Dr. Saima Muneer, Mubashar Majeed
Qadri, Organizational Culture and Performance of Higher Educational
Institutions: the Mediating Role of Individual Readiness for Change,
European Journal of Business and Management, Vol.5, No.20 ,Europe, 2013.
16. Mariama Zakari, Kofi Poku Wilberforce Owusu-Ansah, Organizational Culture
and Organisational Performance: Empirical Evidence from the Banking
Industry in Ghana , International Journal of Business, Humanities and Technology
Vol. 3 No. 1, USA , January 2013.
17. Rifat O. Shannak, The Impact of Implementing an Enterprise Resource
Planning System on Organizational Performance Using Balanced Scorecard,
Journal of Management Research, Vol. 8, No.01, Macrothink Institute(
www.macrothink.org/jmr), 2016.
18. Ali Parto, Saudah Sofian, Maisarah Mohammed Saat, The Impact of Enterprise
Resource Planning on Financial Performance in a Developing Country
,International Review of Management and Business Research Vol. 5 Issue.1 R M B
R, (www.irmbrjournal.com), March 2016.