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  • El Arte de Negociar Sin Ceder - Roger Fisher. William Ury. Bruce Patton

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    Obtenga IMC SOE LL NMOL a Rocer Fisuer ¢ WitiiaM Ury « Bruce Patron Un Método directo y universalmente aplicable, para negociar las disputas personales y profesionales, sin que se aprovechen de Usted y sin enfadarse. Obtenga el Sf ofrece una estrategia concisa, probada, y paso a paso, para conseguir llegar a acuerdos, mutuamen- te aceptables, en cualquier clase de conflictos. No importa si se trata de pa- dres ¢ hijos, vecinos, jefes y empleados, clientes 0 corporaciones, inquilinos o diplomiaticos. Basandose en el trabajo del Proyecto Harvard de Negociacién, un grupo que maneja continuamente todos los niveles de negociacién y de solucion de conflictos, tanto domésti- cos como internacionales, Obtenga el Sfle dice como * separar a la gente del problema, * centrarse en los intereses, no en las posiciones, * trabajar juntos para crear opciones que satisfagan a ambas partes, y * negociar, con éxito, con gente que es mis poderosa, que se niega a jugar se- gtin las reglas, 0 recurre a "trucos sucios", TT TT TTT Obtenga el “Sh. El arte de negociar sin ceder ROGER FISHER, WILLIAM URY ¥ BRUCE PATTON Titulo original: Getting to Yes Autores: Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton © 1981, 1991, Roger Fisher y William Ury © de la presente edicién, Ediciones Gestin 2000, S.A; Barcelona, 1996 Disefio cubierta: Manuel Couto/ASf Disseny Visual Cuarta edicién: Marzo de 1998 Fotocomposicién: gama, s1 Impreso por Romanya-Valls, S.A.; Capellades (Barcelona) Impreso en Espafia - Printed in Spain Prefacio Durante los tltimos diez afios, la negociacién, como sujeto de pre- ocupacién profesional y académica, ha crecido de una forma especta- cular. Se han publicado nuevas obras teéricas, se han hecho estudios de casos y se ha Ilevado a cabo una investigacién empirica. Hace diez afios, muy pocas escuelas profesionales ofrecian cursos sobre negociaci6n; ahora son casi universales. Las Universidades estén em- pezando a nombrar facultades que se especializan en la negociaci6n. Las empresas consultoras hacen lo mismo, en el mundo corporativo. Frente a este cambiante panorama intelectual, las ideas de Obten- gael Sise han mantenido muy bien. Han conseguido obtener una considerable atencién y aceptacién de una amplia audiencia y son ci- tadas, con frecuencia, como puntos de partida para otras obras. Fe- lizmente, siguen siendo convincentes, también, para los autores. La mayoria de preguntas y comentarios se han centrado en 4reas, en las que el libro ha demostrado ser ambiguo, o donde los lectores han querido disfrutar de un consejo més concreto. En esta revisin, he- mos intentado tratar los més importantes de estos t6picos. En lugar de retocar el texto (y pedir a los lectores que ya lo co- nocen que busquen los cambios), hemos decidido afiadir nuevo ma- terial en una parte separada, al final de esta segunda edicién. El texto principal sigue siendo el mismo del original, sin cambio alguno, ex- cepto que hemos puesto al dia las cifras de los ejemplos, para mante- ner el ritmo de la inflacién y. volver a escribir ciertas frases, para cla- rificar su significado y climinar ef lenguaje sexista. Confiamos que nnuestras respuestas a «Las diez preguntas que se hacen sobre Obten- ga el Si» seran de ayuda y satisfaran algunos de los intereses, que los Tectores nos han expresado. Tratamos cuestiones sobre (1) el significado y los limites de la 8 Prefacio negociacién basada en los principios (se trata de un consejo précti- co, no moral); (2) el trato con alguien que parece irracional que tiene un sistema de valores, un punto de vista o un estilo de nego- ciacién diferente; (3) preguntas sobre tacticas, como dénde reunirse, quién debe hacer la primera oferta y como pasar de la invencidn de opciones a la adquisicién de compromisos, y (4) el papel del poder en la negociacién. Agradecimientos Este libro empezé como una pregunta. ¢Cuél es el mejor modo de que las personas traten sus diferencias? Por ejemplo, zeudl es el me- jor consejo que uno podria dar a un matrimonio que se esté divor- ciando y quiere saber la forma de llegar a un acuerdo justo y mucua~ mente satisfactorio, sin terminar en una amarga pelea? Y puede que més dificil atin, qué consejo le daria a uno de ellos que quisiera ha- cer lo mismo? Cada dia, familias, vecinos, parejas, empleados, jefes, empresas, consumidores, vendedores, abogados y naciones se en- frentan a este mismo dilema de cémo obtener el si sin tener que ir a la guerra, Echando mano a nuestros respectivos antecedentes en de- recho internacional y antropologia, ademés de una extensa colabora- cién a lo largo de los afios, con profesionales, colegas y estudiantes, hemos elaborado un método practice para negociar acuerdos, de forma amistosa, sin ceder en nada. Hemos probado nuestras ideas con abogados, hombres de nego- cios, funcionarios del gobierno, jueces, guardianes de cércel, diplo- miaticos, agentes de seguros, oficiales del ejército, mineros y ejecuti- vos de empresas petroliferas. Nuestro sincero agradecimiento 2 todos aquellos que contestaron con criticas y con sugerencias reco- gidas de su propia experiencia. Nos han sido de inmensa utilidad. La verdad es que han sido tantas las personas que han contribui do, de forma tan amplia y a lo largo de los aitos, a nuestros conoci- mientos, que ya no es posible decir exactamente a quién debemos qué ideas y de qué forma. Los que han contribuido mas, compren- deran que las notas de pie de pagina han sido omitidas, no porque pensemos que cada idea es original, sino mas bien para hacer que el texto siga siendo leible, ;Debemos tanto a tantos! Sin embargo, no podemos dejar de mencionar nuestra deuda con 10 — Agradecimientos Howard Raiffa. Sus criticas, amables pero francas, han mejorado re- petidamente el enfoque, y sus ideas sobre la biisqueda de beneficios conjuntos, gracias a la explotacién de las diferencias y la utilizaci6n de procedimientos imaginativos para solucionar temas dificiles, han inspirado partes del libro que tratan de dichos temas. Louis Sohn, un inventor y negociador extraordinario, nos dio siempre 4nimos y fue siempre creativo, con la mirada puesta en el futuro. Entre las muchas deudas que tenemos con él, le debemos nuestra introduc~ cién a la idea de utilizar un solo texto de negociacién, al que Hlama- mos el Procedimiento del Texto Unico. También deseariamos dar las gracias a Michael Doyle y David Strauss por sus ideas creativas en la forma de conducir las sesiones de brainstorming. Las buenas anécdotas y ejemplos son dificiles de encontrar. Esta- mos en deuda con Jim Sebenius por sus relatos de la Conferencia de la Ley del Mar (asi como por su meditada critica del método), a'Tom Griffith por un relato de su negociacién con un perito de seguros, y a Mary Parker Follet por la historia de dos hombres que se peleaban en una biblioteca. Queremos dar las gracias, especialmente, a todos aquellos que han lefdo este libro en varios borradores y nos han concedido el be- neficio de sus eriticas, incluyendo nuestros estudiantes de los Talle~ res de Negociacién, en la Escuela de Derecho de Harvard, y Frank Sander, John Cooper y William Lincoln, que dieron esos talleres junto con nosotros. Queremos dar las gracias muy especialmente a aquellos miembros del Seminario sobre Negociacién de Harvard a los que no hemos mencionado; nos escucharon pacientemente du- rante esos dos tiltimos afios y nos ofrecieron muchas sugerencias que nos han servido de gran ayuda: John Dunlop, James Healy, Da- vid Kuechle, Thomas Schelling y Lawrence Susskind. A todos nues- tros amigos y asociados les debemos mas de lo que podemos men- cionar, pero la responsabilidad final del contenido de este libro recae en los autores; si el resultado atin no es perfecto, no es por falta de esfuerzos de nuestros colegas. Sin la familia y los amigos, escribir seria intolerable. Por su criti- ca constructiva y apoyo moral damos las gracias a Caroline Fisher, David Lax, Frances Turnbull y Janice Ury. Sin Francis Fisher, este li- bro no se hubiera escrito jamas. Tuvo la oportuna ocurrencia de pre- sentarnos a los dos, hace unos cuatro afios. Agradecimientos 19 No podriamos haber tenido unas secretarias mejores. Gracias a Deborah Reimel por su infalible competencia, apoyo moral y sus re- cordatorios firmes pero agradables, y a Denise Trybula, que no titu- beé nunca en su diligencia y alegria. Un agradecimiento especial a la gente de Word Processing, dirigida por Cynthia Smith, que soport la prueba de una interminable serie de borradores y fechas limite casi imposibles. Luego estén los correctores. Al reorganizar y partir este libro por la mitad, Marty Linsky lo hizo mucho mas legible. Para no herir a nuestros lectores, tuvo el buen sentido de no dejar de herir nues- tros sentimientos. Gracias también a Peter Kinder, June Kinoshita y Bob Ross. ‘También queremos dar las gracias a Andrea Williams, nuestra consejera; a Jualian Bach, nuestro agente; y Dick McAdoo y sus asociados de Houghton Mifflin, que hicieron que la produccién de este libro fuera posible y placentera. Finalmente, queremos dar las gracias a Bruce Patton, nuestro amigo y colega, editor y mediador, Nada ha contribuido mas a este libro. Desde el mismo instante de su inicio, ha ayudado al brainstor- ming y a organizar el silogismo del libro. Ha reorganizado casi cada capitulo y repasado cada palabra. Si los libros fueran peliculas, a éste se le conoceria como una Produccién Patton. Roger Fisher William Ury indice Prefacio 7 Agradecimientos 9 Prélogo 15 1. EL PROBLEMA ... 19 1. No regatee con las posiciones . 21 Il, EL METODO 33, 2. Separe a las personas del problema ... 35 3. Céntrese en los intereses, no en las posiciones 59 4. Invente opciones en beneficio mutuo . 75 5, Insista en utilizar criterios objetivos . . 9 am. oe PERO.. 113 6. Qué pasa si los otros son més poderosos? 115, " (Desarrolle su MAPAN ~ Mejor Alternativa Posible aun Acuerdo Negociado) 7. Qué pasa si no quieren seguir el juego? ....... 2... 125 (Utilice el jiu-jitsu de negociacién) 8. ;Qué pasa si juegan sucio? 147 (La forma de domesticar al negociador duro) IV. EN CONCLUSION .............. 0.00 e cece eee eee 161 V. DIEZ PREGUNTAS QUE HACE LA GENTE SOBRE COMO OBTENER EL Si ............-....--2--0-5 165 14 indice DIEZ PREGUNTAS QUE LA GENTE HACE SOBRE COMO OBTENER EL Sf Preguntas sobre la justicia e imparcialidad y la negociacién basada en los «principios» Pregunta 1: «La negociacién posicional tiene sentido alguna vez?» Pregunta 2: «Qué pasa si la otra parte tiene un criterio distinto de justicia c imparcialidad?> .......... 169 Pregunta 3: «gDebo ser justo e imparcial cuando no tengo Bor quésetloye 00 con. 0s eee nents 170 Preguntas sobre cémo tratar con los demas Pregunta 4: «¢Qué hago si el problema son los demas?» ..... 173 Pregunta 5: «gDeberia negociar incluso con terroristas o alguien como Hitler? ¢Cudndo tiene sentido no negociar?» Pregunta 6: Nonneviis (nna eRn 191 Preguntas sobre el poder Pregunta 10: «El modo en que yo negocie, grepresentara realmente alguna diferencia si la otra parte es mas poderosa?»y . Garcia da un paso hacia delante. Mas tarde el lider sindical se enfrenta con Pérez: «gPor qué si- gues fastidiando a Garcfa? Dice que le has puesto en el equipo de su- plentes cinco veces en dos semanas. {Qué pasa?» Pérez responde: «Elijo a Garcia porque es el mejor. Sé que puedo fiarme de él para que las cosas no se lien en un grupo que esta sin su persona més importante. Lo envio como suplente tnicamente cuan- do me falta una persona clave, Si no, envio a Sanchez o a cualquier otro. Lo que pasa es que con la gripe que corre por aqui, nos faltan muchas de las personas clave. No he sabido nunca que Garcia pusie- ra reparos, pensaba que le gustaba esa responsabilidad.» En otra situacién de la vida real, una abogado de una compaiiia aseguradora le dice al comisionado estatal de seguros: “Le agradezco el tiempo que me dedica, Comisionado Alonso. Quisiera comentarle algunos de los problemas que hemos estado te- niendo con la clausula de presuncién de las regulaciones de estricta responsabilidad (seguros contra terceros). Basicamente, creemos que el modo en que se redacté la cléusula hace que ésta tenga un impacto injusto sobre aquellos aseguradores cuyas pdlizas actuales contienen 2 «Vale, gquién ha convo- 36 = EL METODO limitaciones de ajuste de tarifas, y desearfamos considerar de qué forma podrfan revisarse.» E] Comisionado la interrumpe: «Sra. Montero, su compafifa ha dispuesto de abundantes oportunidades para exponer cualquier ob- jecién que pudiera tener sobre esas regulaciones, antes de emitirlas, durante las vistas que mi departamento celebré. Yo conduje esas vis- tas, Sra. Montero. Escuché cada una de las palabras de testimonio y redacté, personalmente, la versi6n final de las estipulaciones de es- tricta responsabilidad. ;Me est diciendo que me equivoqué?> «No, per «Esta usted diciendo que soy injusto?» «Por supuesto que no, sefior, pero creo que esta regulacién ha te- nido unas consecuencias que ninguno de nosotros pudo prever, y...» «Escticheme, Sra. Montero, cuando hice mi campafa para las clecciones a este puesto, le prometi al piiblico que acabaria con los secadores de cabello asesinos y con bombas de 1 millén y medio de pesetas disfrazadas de coche. Y estas regulaciones lo han conseguido. »E] afio pasado, su compaiifa obtuvo un beneficio de 150 millo- nes de pesetas, con sus pélizas de estricta responsabilidad. ¢Quiere explicarme qué clase de idiota cree usted que soy, para venir aqui ha- blando de regulaciones “injustas” y “consecuencias imprevistas”? No quiero ofr ni una palabra més sobre el tema, Buenos dias, Sra. Montero.» aY ahora, qué? gLa abogado de la compaiiia de seguros sigue presionando al Comisionado sobre este punto, haciendo que se pon- ga furioso y, probablemente, sin conseguir Ilegar a ninguna parte? Su empresa hace muchos negocios en ese Estado. Una buena relacién con el Comisionado es importante. ¢Deberia dejarlo estar, a pesar de que esté convencida de que esta regulacién es realmente injusta; de que sus efectos a largo plazo es probable que vayan en contra del in- terés ptiblico, y de que ni siquiera los expertos fueron capaces de prever este problema en el momento de la vista original? Qué sucede en estos casos? Los negociadores son, ante todo, personas Un hecho bisico con respecto a la negociacion, que es facil de olvi- dar en las transacciones corporativas ¢ internacionales, es que usted no est tratando con unos representantes abstractos de «la otra parte», Separe a las personas del problema 37 sino con seres humanos. Tienen emociones, valores profundamente arraigados y distintos antecedentes y puntos de vista; ademas son impredecibles. Como usted. Este aspecto humano de la negociacién puede ser una ayuda 0 un desastre. El proceso de elaborar un acuerdo puede producir un compromiso psicolégico con un resultado mutuamente satisfacto- rio. Una relacin activa en la que la confianza, la comprensién, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo pucde hacer que cada nueva negociacion sea més facil y eficiente. Ademis, el deseo de los seres humanos de sentirse bien consigo mismos y su preocupacién por lo que los demés pensaran de ellos, pueden, con frecuencia, hacerles mas sensibles a los intereses de otro negociador. Por otra parte, la gente se enfada, se deprime, tiene miedo, se vuelve hostil, se siente frustrada y ofendida. Tiene egos que se sien-~ ten fécilmente amenazados. Ve el mundo desde su propia posicién ventajosa y, con frecuencia, confunde sus percepciones con la reali- dad. Ya ¢s de rutina que no interprete lo que usted dice, del modo que usted lo dice; y no quiere decir lo que usted oye que dicen. Los malentendidos pueden reforzar los prejuicios y producir reacciones contrarias, creando un circulo viciosos se hace imposible realizar una exploracién racional de las posibles soluciones y, por lo tanto, la ne- gociacién fracasa. El propésito del juego se convierte en conseguir tantos, confirmar las impresiones negativas y repartir las culpas, a expensas de los intereses sustanciales de ambas partes. No conseguir tratar a los demas de una manera sensible, como se- res humanos propensos a las reacciones humanas, puede ser desastroso para una negociacién. Sea lo que sea lo que esté usted haciendo en cualquier momento de una negociacidn, desde la preparacién al segui- miento, vale la pena que se pregunte a si mismo: «Estoy dedicando la suficiente atencidn al problema que me presentan?> Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relacién Cada negociador quiere alcanzar un acuerdo que satisfaga sus inte- reses esenciales; se negocia para ello, Ademés, un negociador tam- bién tiene interés en su relacién con la otra parte. Un anticuario quiere sacar provecho de la venta y, al mismo tiempo, conseguir que 38 © EL METODO cl cliente se convierta en habitual. Como minimo, un negociador quiere mantener viva una relacién, que sea lo bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es que existe la posibilidad de lle- gar a uno, dados los intereses de cada una de las partes. Es habitual que haya més en juego. La mayoria de las negociaciones tiene lugar dentro del contexto de una relacidn existente, en la que es impor- tante conducir cada negociacién de una forma que ayude, en lugar de perjudicar, a las relaciones y negociaciones futuras. De hecho, en el caso de la mayorfa de clientes antiguos, socios en los nego- cios, miembros de una familia, colegas de profesi6n, funcionarios gubernamentales 0 naciones extranjeras, la relacién existente es mucho mas importante que el resultado de cualquier negociacién en especial. La relaci6n tiende a entremezclarse con el problema. Una de las consecuencias més importantes del «problema de la gente» en la negociacién es que la relacién de las partes tiende a entremezclarse con sus discusiones sobre la esencia, ‘Tanto en el lado que recibe como en el que da, es mas que probable que tratemos a los demas y al problema como una misma cosa. Dentro del ambito de la familia, una frase como por ejemplo «La cocina esté hecha un desastre 0 «La cuenta del banco esté muy baja», puede que, simplemente, intente identificar un problema, pero es muy probable que se entien- da como un ataque personal. La ira que siente hacia una situacién puede llevarle a expresar enfado hacia algin ser humano con quien usted lo ha asociado mentalmente. Los egos tienden a verse involu- crados en las posiciones esenciales. Otra de las razones por las que los temas esenciales se mez clan con los psicoldgicos es que se sacan deducciones sin funda mento de los comentarios hechos sobre lo esencial, y luego se con- sideran como hechos probados sobre las intenciones y actitudes de quien ha hecho los comentarios hacia ellos. A menos que tenga- mos cuidado, este proceso es casi automitico; y s6lo muy raramen- te nos damos cuenta de que hay otras explicaciones que pueden ser, igualmente, validas. Asi pues, en el ejemplo del sindicato, Gar- cfa se habia imaginado que Pérez, el encargado, se la tenfa juradas cuando Pérez, en cambio, pensaba que estaba elogiando a Garcia y que ademas le hacfa un favor al darle unos trabajos de responsabi- lidad. Separe a las personas del problema 39 La negociacién posicional pone en conflicto la relacién y la esencia. Considerar una negociacién como una pugna de voluntades con respecto a las posiciones agrava el proceso de confusisn. Yo veo su posicién como una declaracin del modo en que a usted le gusta- rfa que terminara la negociaci6n; desde mi punto de vista ello de- muestra lo poco que a usted le importa nuestra relacién. Si yo adop- to una postura firme que usted considera poco 0 nada razonable, usted supone que yo también creo que se trata de una postura extre- ma; es facil sacar la conclusion de que yo no valoro mucho nuestra relacién -o a usted. La negociacién posicional trata con los intereses del negociador, tanto en esencia como en una buena relacién, y lo hace renunciando a la una a cambio de la otra. Si para su empresa lo que cuenta, a la larga, es la relacién con el Comisionado de seguros, es probable que deje usted correr el asunto. O, si le importa més una solucién favo- rable que el gustarle o ser respetado por el otro lado, puede intentar cambiar relacién por esencia. «Si no esta de acuerdo conmigo en este punto, peor para usted, Serd la diltima vez que nos veamos.» Sin em- bargo, ceder en un punto esencial puede que no le proporcione nin- guna amistad; puede que no haga otra cosa que convencer a la otra parte de que puede darle gato por liebre. Separe la relacién de Ia esencia; trate directamente con el problema de las personas ‘Tratar un problema esencial y mantener una buena relacién de traba- jo no tienen por qué ser objetivos opuestos, si las partes se compro- meten y estén preparadas psicolégicamente para tratar a cada uno separadamente, y de acuerdo con sus propios y legitimos fundamen- tos. Base la relacién en percepciones exactas, comunicacién clara, emociones apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futu- ro. Trate los problemas de los demas de forma directa; no intente re- solverlos por medio de concesiones importantes. Para solucionar los problemas psicolégicos, utilice técnicas psi- colégicas. En los casos en que las percepciones son inexactas, puede buscar la forma de informar. Si las emociones estan en su punto algi- do, puede buscar la forma de que cada una de las personas involu- cradas se desahogue. Cuando existan malas interpretaciones, puede usted trabajar para mejorar la comunicacién. 40 = EL METODO Para encontrar su camino entre la jungla de los problemas de los demas, es util pensar en términos de tres categorias basicas: percep- cién, emocién y comunicacién. Los miiltiples y diversos problemas de las personas caben todos ellos en una de estas tres posibilidades. Al negociar es facil olvidar, no sdlo que debe tratar usted con los problemas de las personas, sino también con los suyos propios. Es probable que sus percepciones sean unilaterales y que no esté escu- chando 0 comunicéndose adecuadamente. Las técnicas que indica- mos a continuaci6n funcionan igual de bien con los problemas de su gente que con los del otro lado. Percepcion Comprender la forma de pensar de la otra parte no es, simplemente, tuna actividad til que le ayudar a solucionar su problema. El pro blema es su manera de pensar. Tanto si estd usted haciendo un trato, como solucionando una disputa, las diferencias vienen definidas por la diferencia entre su pensamiento y el de ellos. Cuando dos perso nas se pelean, acostumbran a hacerlo por culpa de un objeto -puede que ambos reclamen un reloj-, 0 por culpa de un acontecimiento =cada uno de ellos puede decir que la culpa fue del otro, al ocasionar un accidente de automévil-. Pasa igual con las naciones. Marruecos y Argelia se pelean por una secci6n del Sahara Occidental; la India y Pakistan se pelean por el desarrollo que cada una de ellas hace de las bombas nucleares. En tales circunstancias, la gente tiende a asumir que necesita saber més con respecto al objeto o al acontecimiento. Se analizan el reloj y mide las marcas de frenazos en la escena del acci- dente. Se estudia el Sahara Occidental o la historia detallada del de- sarrollo de las armas nucleares en la India y Pakistan. Fundamentalmente, sin embargo, el conflicto no reside en la rea- lidad objetiva, sino en las mentes de las personas. La verdad es, sen- cillamente, un argumento mas ~puede que uno muy bueno, o puede que no- para hacer frente a la diferencia. La diferencia, en si misma, existe porque ya existe en sus pensamientos. Los temores, incluso si no estan justificados, son temores reales y hay que enfrentarse a ellos. Las esperanzas, incluso si son ilusorias, pueden ocasionar una guerra. Los hechos, incluso si son reconocidos, puede que no ayu- den en nada a la solueién del problema. Ambas partes pueden po- nerse de acuerdo en que una perdié el reloj y la otra lo encontré, Separe a las personas del problema pero seguiran en desacuerdo sobre quién debe quedarse con él. Pue- de que, finalmente, se compruebe que el accidente automovilistico fue ocasionado por el reventén de una rueda que se habia utilizado durante mas de 70.000 km., pero puede que las partes sigan discu- tiendo sobre quién debe pagar los dafios. La historia y la geograffa del Sahara Occidental, no importa lo cuidadosamente estudiadas y documentadas que estén, no son el material con el que uno solucio- nar4 este tipo de disputa territorial. Ningiin estudio sobre quién de- sarrollé qué artefactos nucleares, ni cudndo, solucionaré el conflicto existente entre la India y Pakistan. ‘Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy til, es en vilti- ma instancia la realidad, segtin la ve cada parte, la que constituye el problema en una negociacién y la que abre la via para una solucién. Péngase en el lugar del otro. La forma en que usted ve el mundo depende del lugar en que esté situado. Se tiende a ver aquello que se desea ver. De entre una masa de informacién detallada, se acostumbra a clegir y centrarse en aquellos hechos que confirman las percepcio- nes previas y hacer caso omiso, 0 malinterpretar, aquellos que cues- tionan las percepciones. En una negociacién, cada parte puede ver, tinicamente, las circunstancias de su caso y, también tinicamente, las faltas de la otra parte. La capacidad para ver una situaci6n de la misma forma que la ve la otra parte, por dificil que pueda ser, es una de las habilidades més importantes que un negociador puede poser. No es suficiente saber que los dems ven las cosas de forma distinta. Si quiere usted influir en ellos, también necesita conocer empaticamente el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con que ercen en él. No es sufi- ciente con estudiarlos como si fueran escarabajos bajo un microsco- pio; necesita usted saber cémo se siente uno al ser un escarabajo. Para llevar a cabo esta tarea debe estar usted dispuesto a no emitir un juicio hasta tanto no haya

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