Razvoj ljudskih resursa

Brza i stalna promena uslova privređivanja stvara potrebu za kontinuiranim prilagođavanjem

organizacije njenom okruženju. Novi uslovi privređivanja podrazumevaju i stalno prilagođavanje
zaposlenih novonastalim zahtevima radnog mesta. Prošla su vremena kada su znanja stečena
redovnim školovanjem bila dovoljna za celi život. ”Rok trajanja” znanja usvojenog u školama i
na fakultetima sve više se skraćuje, a diplome koje se dobijaju po završetku obrazovanja
predstavljaju samo ”ulaznicu” za dobijanje, ali ne i za očuvanje radnog mesta. Uspeh
organizacije je u najvećoj meri uslovljen načinom na koji se prilazi upravljanju i razvoju ljudskih
resursa, a karijera i uspeh zaposlenih zavise od njihove opredeljenosti i privrženosti
permanentnom obrazovanju.

Pre nego što se pozabavimo suštinom razvoja ljudskih resursa, neophodno je pobliže objasniti
osnovne pojmove koji će biti korišteni u ovom radu.

Šta su to resursi organizacije? Kada govorimo o resursima organizacije, pre svega mislimo na tri
vrste resursa: fizičke, finansijske i ljudske. Fizičke resurse predstavljaju mašine, materijali,
oprema, radni prostor i dr. Njihova važnost je velika – pored toga što omogućavaju organizaciji
da privređuje i stvara dobit, oni mogu biti i neka vrsta merila uspeha organizacije jer su dostupni
”oku javnosti”. Na primer, u većini slučajeva, izgled poslovnog prostora može da ukaže na to da
li organizacija posluje uspešno ili ne. Finansijska sredstva, odnosno finansijski resursi
predstavljaju vitalni element organizacijske sigurnosti i sposobnosti. Finansijski resursi su bitni,
kako za održanje procesa rada i proizvodnje tako i za dalji rast i razvoj organizacije.

Učenje je sticanje veština i znanja i ono rezultira u relativno trajnu promenu ponašanja. Za
učenje je karakteristično usvajanje znanja, veština, i navika putem obrazovanja i prakse, ali se o
naučenom može suditi samo na osnovu promene ponašanja.

Trening znači svaki, manje-više, organizovan program uvežbavanja neke fizičke ili intelektualne
aktivnosti ili fizičke, odnosno psihičke karakteristike[1]. Po pravilu, u tradicionalnoj upotrebi
uvek je vezan za određeni posao i obučavanje, naravno, da bi se taj posao bolje obavljao[2].

Obrazovanje podrazumeva širenje ukupnih spoznaja, znanja, veština i sposobnosti lica koje se
osposobljava za samostalno odlučivanje i delovanje u različitim situacijama[3].

Razvoj znači sticanje novih znanja, veština i sposobnosti, koji omogućavaju pojedincu
preuzimanje složenijih i novih poslova i pozicija i pripremaju ga za budućnost i zahteve koji tek
dolaze[4].

Šta se podrazumeva pod razvojem ljudskih resursa? Pod razvojem ljudskih resursa
podrazumevaju se mere i aktivnosti kojima se obezbeđuje permanentno prilagođavanje znanja,
sposobnosti i veština zaposlenih, odnosno menadžera budućim zahtevima posla i budućim
potrebama i interesima organizacije[5]. Radi se o trajnom procesu čiji je cilj osposobljavanje
ljudskih resursa za savremene uslove privređivanje putem sticanja novih znanja, veština i
sposobnosti neophodnih za ispunjavanje individualnih ali i organizacionih ciljeva. Ciljevi
zaposlenih su ne samo očuvanje radnog mesta već i dalje napredovanje u struci i karijeri i
sticanje većih zarada, a ciljevi organizacije su poboljšanje kvaliteta robe ili usluga, a samim tim i
uvećanje profita.

Razvojem ljudskih resursa treba obezbediti: 1) individualni razvoj, koji se bazira na poboljšanju
učinka na trenutnom radnom mestu, i 2) razvoj karijere, koji se fokusira na poboljšanje učinka
na budućim radnim zadacima, 3) uspostavljanje sistema menadžmenta učinka, koji se koristi za
povećanje organizacione sposobnosti i kapaciteta organizacionog učinka, 4)
uspostavljanje organizacionog razvoja, koji rezultira ne samo boljom iskorištenošću ljudskih
potencijala nego i unapređenjem učinka, što zajedno poboljšava organizacionu kulturu, a samim
tim i organizacionu efikasnost[6]. Važnost individualnog razvoja, razvoja karijere,
menadžmenta, učinka i organizacionog razvoja nije jednak za sve organizacije. S druge strane,
svrha razvoja ljudskih resursa se ogleda u pokretanju promena koje dovode do poboljšanja
učinka neophodnog za jačanje organizacije[7].

Ono što posebno treba naglasiti jeste da razvoj ljudskih resursa ne može biti i nije briga samo
menadžmenta organizacije. Naprotiv, i zaposleni moraju imati aktivan odnos u tom procesu jer je
to i u njihovom interesu. Menadžment, i to njegovi najkompetentniji ljudi, trebalo bi da upravlja
tim razvojem, ali nikako ne bi trebalo da bude jedini inicijator tog procesa.

Shvatanje potrebe za razvojem ljudskih resursa

Ljudi su se pitanjem rada i obrazovanja zaposlenih bavili još od davnina. Tako je, na primer,
Tomas Mor isticao da rad treba da traje samo šest časova kako bi ljudi imali dovoljno vremena
da se bave obrazovanjem i razvojem svoje ličnosti[8]. Dakle, razmišljanja o razvoju i
obrazovanju ljudskih resursa nisu novina. Ono što je novo jeste pristup i način na koji se ovom
pitanju prilazi. Što je tehničko-tehnološki napredak brži, to je i potreba za razvojem ljudskih
resursa veća. A da bi ljudski razvoj mogao pratititi tehničko-tehnološki, neophodno je razviti
svest, kako kod zaposlenih tako i kod svih menadžera, o potrebi za kontinuiranim učenjem i
usavršavanjem. U proteklih pet decenija razvoj ljudskih resursa je izrastao u jednu od
najznačajnijih komponenti organizacije. Danas sve veći broj organizacija smatra da razvoj
ljudskih resursa predstavlja strateški prilaz povećanju njihove efikasnosti, produktivnosti i
profitabilnosti. Sem toga, u najvećem broju slučajeva i zaposleni i organizacije na razvoj ljudskih
resursa gledaju više kao na izazov, ulaganje i potrebu nego kao na teret i nepotrebno gubljenje
novca i vremena.

Obrazovanje postaje najvažniji segmenat upravljanja ljudskim resursima. Uspešne organizacije

sve više vremena, truda i sredstava troše na obrazovanje i usavršavanje zaposlenih. Menadžment
shvata da samo obrazovanjem svojih kadrova može da stvori konkurentsku prednost nad ostalim
oganizacijama. Nedovoljno ulaganje u ljude za organizaciju znači gubljenje udela u tržištu i
smanjenje profita. Procenjuje se da uspešne organizacije godišnje ulažu oko 5% svog profita na
obrazovanje zaposlenih. Takođe, one smatraju da je za obrazovanje radnika potrebno potrošiti od
pet do deset posto radnog vremena svakog od njih, zavisno od vrste posla i stepena obrazovanja.
Smatra se da bi visokoobrazovani kadrovi, na primer, inženjeri, trebalo da provedu 10% radnog
vremena na proširivanju svojih znanja da ni mogli ostati na nivou novodiplomiranih, a od 20 do
25% ako žele zadržati jednaku vrednost za poslodavca i društvo[9]. Za menadžere se procenjuje
da treba da potroše 20% godišnjeg radnog vremena na vlastito obrazovanje kako bi se sprečilo
”zastarevanje”[10]. Pojedine organizacije troše više novca na obrazovanje nego sve
visokoškolske ustanove u nekoj državi. Na primer, IBM je 1987. potrošio 750 miliona dolara na
obrazovanje, što je više od celog budžeta Harvard univerziteta[11]. Američke organizacije su u
2002. u proseku trošile 4,1% svog profita na trening i razvoj svojih zaposlenih i u proseku oko
62 časa za trening po zaposlenom.[12] Novčana ulaganja u obrazovanje ljudskih resursa znatno
rastu iz dana u dan, a logično je da će se taj trend nastaviti i intenzivirati u buduće. U prilog
tome govori i izjava predsednika Odbora federalnih rezervi SAD Alana Grinspena, koji je, u
februaru 2004, rekao ”da je ključni aspekat stvaranja bogatstva u SAD, a bez sumnje i u celom
svetu, nivo znanja i veština populacije. Danas je za upravljanje ekonomijom, koja je daleko
kompleksnija nego što je bila u prošlosti, potrebno mnogo dublje i šire znanje nego ikad pre. Mi
moramo obrazovanjem u SAD obezbediti veštine adekvatne za efektivno funkcionisanje naše
ekonomije”[13].

Značaj razvoja ljudskih resursa

Razvoj ljudskih resursa postaje imperativ i moto svake organizacije. Sve veće izdvajanje
sredstava za obrazovanje zaposlenih redovna je praksa u dobrostojećim kompanijama. Imati
vrednog radnika je želja svake kompanije. Imati vrednog i obrazovanog radnika postaje opsesija
svih menadžera. Zbog čega? Da bi povećale svoju konkurentsku sposobnost, tj. da bi mogle da se
suoče sa zahtevima okoline i da bi postale produktivnije i konkurentnije, organizacije ulažu
ogromna novčana sredstva. One posvećuju sve veću pažnju razvoju ljudskog kapitala jer time
povećavaju produktivnost rada, motivaciju zaposlenih itd., imajući pri tom na umu da su upravo
ljudi, a ne skupa tehnologija, njen najznačajniji resurs. Skupa i savremena tehnologija je skoro
podjednako dostupna svakom, ali konkurentsku prednost jednoj organizaciji nad drugom
obezbeđuju upravo ljudski resursi, odnosno njihova znanja i sposobnosti, kao i način na koji se
oni koriste. Ako se kapitalizam u proteklom periodu uglavnom oslanjao na eksploataciju
prirodnih resursa i fizičkog rada ljudskih resursa, decenije pred nama će pokazati da će se on u
budućnosti temeljiti isključivo na eksploataciji intelektualnih sposobnosti zaposlenih.

Kolika je važnost pravilnog upravljanja ljudskim resursima i njihovim razvojem najbolje

dokazuje primer Japana, gde ljudski resursi zauzimaju centralno mesto u organizaciji. Zahvaljući
upravo načinu na koji se prilazi njihovom upravljanju i razvoju, japanska privreda je i postala to
što jeste u svetu. Najbolja ilustracija toga je podatak da japanske kompanije za obrazovanje po
radniku godišnje troše 6500 dolara, a američke samo 2600 dolara[14]. U Nemačkoj se troši oko
2000 dolara u iste svrhe. Zbog čega su ulaganja u razvoj ljudskih resursa tako velika? Postoji
nekoliko razloga a najznačajniji su sledeći: [15]

 Promene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarevanje znanja i stalno zahtevaju nova znanja i
permanentno obrazovanje.
 Povećanje u kompleksnosti, turbulentnosti i neizvesnosti poslovne okoline, koja opet traži
veća i drugačija znanja i stavlja ljude i njihov razvoj u prvi plan, ne samo razvoja nego i
opstanka organizacije.
 Moderno poslovanje traži nove veštine, koje u tradicionalnom načinu poslovanja nisu bile
tako važne – interpersonalne i komunikacijske veštine, veštine upravljanja konfliktima i
vremenom, kao i nove oblike delotvornosti i izvrsnosti.
 Vrlo važan pragmatičan razlog intenziviranja obrazovanja u preduzećima i pojavljivanja
poslodavaca u ulozi nastavnika i učitelja jeste širenje jaza između sve većih zahteva rada i
aktuelnih znanja na tržištu rada. Savremeno poslovanje sve više zahteva neka znanja i
veštine koje se ne obrađuju dovoljno ili adekvatno u formalnom procesu obrazovanja.
 Sistem obrazovanja, poslovni život i zahtevi rada imaju različitu dinamiku, pri čemu je
dinamičnost ovog drugog mnogo veća, a promene mnogo brže, sad već svakodnevne.

Od pomenutih razloga najznačajniji je svakako onaj prvi koji se odnosi na promene u tehnologiji,
odnosno na ubrzan tehničko-tehnološki razvoj koji uzrokuje brzo zastarevanje postojećih znanja,
što zahteva stalno sticanje novih permanentnim obrazovanjem. Novi načini privređivanja ne
podrazumevaju samo potrebu prilagođavanja organizacija novonastalim uslovima nego i potrebu
prilagođavanja zaposlenih. U poređenju sa organizacijom koja se prilagođava promenama u
okruženju, radnici se prilagođavaju zahtevima radnog mesta i uslovima na tržištu radne snage.
Jednom stečena znanja blede. Svet je odavno postao globalno selo. Konkurencija više nisu samo
ljudi iz istog grada ili države, već mnogo šire. Prošla su vremena kada se završetkom formalnog
obrazovanja završavao i obrazovni vek radnika. Stečene diplome srednjih škola i fakulteta danas
predstavljaju samo dobru osnovu za dobijanje posla i dalje učenje i usavršavanje. Onaj ko
smatra da se njegovo obrazovanje završava izlaskom iz školskih klupa ubrzo će se suočiti sa
činjenicom da su njegova znanja i sposobnosti zastareli i da ne odgovaraju vremenu u kome živi.
Kao takav, postaće nepotreban teret organizaciji u kojoj je zaposlen ili, ako je nezaposlen, ”večiti
aplikant” za ”daj-kakav-daš” posao.

Ciljevi i metodi razvoja ljudskih resursa

Razvoj ljudskih resursa je važan kako za zadovoljavanje organizacionih tako i za zadovoljavanje

individualnih ciljeva. U kojoj meri će pomenuti ciljevi biti zadovoljeni zavisi od načina na koji
se pristupa razvoju ljudskih resursa. Da bi razvoj ljudskih resursa bio plodotvoran, neophodno je
razviti odgovarajuće metode koje bi imale za cilj povećanje razvojne uspešnosti.

Želja je svakog čoveka da se dokaže u sredini u kojoj živi i radi, da u prvi plan istakne svoje
kvalitete i sposobnosti i da bude cenjen i dobro prihvaćen član zajednice. Da bi u tome uspio,
neophodno je da stalno preispituje svoja znanja, veštine i sposobnosti koji su mu neophodni za
obavljanje sadašnjih ali i budućih poslova. U tom cilju je usmeren i razvoj ljudskih resursa.
Zahtevi posla se brzo menjaju, proširuju i usložnjavaju tako da samo neprestanim učenjem i
usavršavanjem radnik može da im udovolji.

Uspešnim razvojem ljudskih resursa zadovoljavaju se brojni ciljevi, od kojih se najznačajnijim

mogu smatrati sledeći[16]:

 stalno prilagođavanje znanja, sposobnosti, veština i drugih potencijala zaposlenih

promenama zahteva posla;
 obezbeđivanje i racionalnije korišćenje raspoloživih potencijala iz internih izvora;
 obezbeđivanje i povećavanje konkurentske prednosti organizacije;
 marketinški efekti na eksternom tržištu rada;
 stvaranje preduslova za uspešnije i racionalnije poslovanje organizacije u budućnosti;
 stvaranje preduslova za jačanje materijalnog i socijalnog položaja zaposlenih (povećanjem
plata, bržim napredovanjem i slično);
 povećanje motivacije za rad i produktivnosti rada i slično.
 Metodi razvoja ljudskih resursa

U zavisnosti od svojih mogućnosti i potreba, organizacije se koriste različitim metodima razvoja

ljudskih resursa. U stručnoj literaturi se najčešće nailazi da dve grupe metoda, a to su
individualni i grupni metodi razvoja ljudskih resursa[17].

Individualni metodi se još nazivaju i pojedinačnim. Oni se najčešće odnose na one oblike razvoja
kojim se poboljšavaju određena znanja, veštine i sposobnosti, neophodni zaposlenima za
obavljanje određenih poslova. Ono što je karakteristično za ove metode jeste da su oni
prilagođeni razvoju sposobnosti pojedinaca, a ne grupa. Najpoznatiji metodi razvoja ljudskih
resursa su: 1) trening, 2) proširivanje poslova istog nivoa složenosti, 3) obogaćivanje poslova
zadacima višeg nivoa složenosti, 4) rotacija i 5) razvoj individualnih potencijala uz pomoć
starijeg kolege[18].

Jednostavnost je jedan od razloga zbog čega je trening jedan od najčešće korištenih metoda. Cilj
treninga je razvijanje i poboljšavanje svih onih potencijala čoveka koji su neophodni zaposlenom
za zadovoljenje ne samo trenutnih zahteva radnog mesta nego i onih koji će se javiti u
budućnosti. Ono što karakteriše trening je njegova jednostavna primenjivost i lako održavanje,
kako na radnom mestu tako i van njega. Rezultati treninga su brzo uočljivi, a efekti transfera
stečenih znanja višestruki, što dodatno motiviše zaposlenog na dodatan napor i dodatno učenje.

Proširivanje poslova istog nivoa složenosti ima za cilj osposobljavanje zaposlenih za obavljanje
različitih, ali približno jednako odgovornih poslova. Ovaj metod podrazumeva razvijanje
individualnih veština, brzina, znanja i sposobnosti za uspešno obavljanje proširenih poslova istog
ili približnog značaja i nivoa odgovornosti: 1) u slučaju osposobljavanja zaposlenog za
obavljanje povećanog obima poslova na kojima već radi i 2) u slučaju osposobljavanja
zaposlenog i za obavljanje dodatnih poslova, koji se neznatno razlikuju od poslova na kojima već
radi[19].

Obogaćivanje poslova zadacima višeg nivoa složenosti ima za cilj osposobljavanje zaposlenih za
obavaljanje složenijih i odgovornijih poslova. Ovaj metod je značajan iz dva razloga: 1) stvaraju
se preduslovi za brže napredovanje zaposlenih i 2) zaposleni lakše mogu da se prilagode novim
zahtevima radnog mesta i sve češćim organizacionim promenama.

Rotacija ima za cilj upoznavanje radnika s različitim delovima organizacije i poslovima koji se
tamo obavljaju kako bi radnik stekao celokupnu sliku rada i funkcionisanja organizacije. Ovaj
vid individualnog razvoja ljudskih resursa je veoma efikasan i često se koristi za pripremanje
menadžera srednjeg nivoa za preuzimanje top menadžerskih pozicija.
Razvoj uz pomoć starijeg kolege je metod koji se najčešće koristi za osposobljavanje zaposlenih,
odnosno menadžera za postepeno preuzimanje rukovodećih položaja, odnosno viših
menadžerskih pozicija u organizaciji[20]. U praksi, zaposleni se postavlja na mesto pomoćnika
ili zamenika kako bi posao obavljao uz direktnu pomoć starijeg kolege, menadžera, od koga
naposletku i preuzima poziciju, odnosno položaj.

Grupni metodi razvoja ljudskih resursa imaju za cilj poboljšanje i razvijanje grupnih potencijala.
Najpoznatiji metodi takvog razvoja i osposobljavanja su: 1) trening, 2) projektne grupe, odnosno
projektni timovi i 3) radionice za učenje i slično. O treningu je bilo i biće još naknadno dosta
reči. Pravila koja se primenjuju u procesu njegove implementacije u slučaju razvoja indidualnih
potencijala na sličan način se primenjuju i u uslovima razvoja grupnih i timskih potencijala. U
ovom delu pažnju ćemo posvetiti samo projektnim grupama i pitanjima relevantnim za njihovo
funkcionisanje.

Projektne grupe najčešće funkcionišu po principu organizacionih jedinica. Brojna iskustva iz

prakse pokazuju da se aktivnosti projektnih grupa uglavnom odnose na pojedine specifične
zadatke, kao što su, na primer, procenjivanje organizacionih, liderskih ili menadžerskih
sposobnosti, preoblikovanje organizacione klime i kulture, planiranje karijere, osposobljavanje i
razvoj rukovodećih kadrova i slično.

BELEŠKE

[1] Petz, B. ur: Psihologijski riječnik, Prosvjeta, Zagreb, 1992, str. 475, prema: Bahtijarević-
Šiber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999, str. 721.

[2] Bahtijarević-Šiber, Fikreta, citirano delo, str. 721.

[3] Isto

[4] Isto, str. 722.

[5] Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str.
224.

[6] Gilley, Jerry W, Eggland, Steven A. & Gilley Ann Maycunich: Principles of Human Resource
Development, Perseus Publishing, 2002, str. 12. i 13.
[7] Isto

[8] Mor, T: Utopija, Kultura, Beograd, 1964. (prema: Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim
resursima, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002, str. 18. i 19.)

[9] Meggison, L. C.; Franklin, G. M.; Byrd, M. J.: Human Resources Management, Houston,
TX, DAME, 1995, str. 181.

[10] Waterman, R. H.; Waterman, J. A.; Collard, B. A.: Toward a Career Resilient Workforce,
Harward Business Review, 1994, str. 72 (4), 91.

[11] Daft, R. L.: Management, 4th ed. Forth Worth, TX, The Dryden Press, 1997, str. 431.

[12] Werner, Jon M. & DeSimone, Randy L.: citirano delo, str. 4.

[13] Isto, str. 5.

[14] Bahtijarević-Šiber, Fikreta, citirano delo, str. 717.

[15] Isto, str. 719.

[16] Kulić, dr Živko: Upravljanje ljudskim potencijalima, Radnička štampa, Beograd, 2005, str.
226.

[17] Isto

[18] Isto, str. 227.

[19] Isto

[20] Isto, str. 228.

Detaljnije u udžbeniku Menadžment ljudskih resursa