Regrutovanje

Regrutovanje je proces identifikacije, privlačenja i obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata, u broju

koji organizaciji omogućuje da između više njih izabere one koji najviše odgovaraju zahtevima
upražnjenih radnih mesta. Potrebe za ljudskim resursima mogu se zadovoljavati na dva načina:
zapošljavanjem novih ljudi i razvojem potencijala postojećih. Opredeljenje za prijem novih ljudi
obično je povezano sa proširenjem poslova, tehničko-tehnološkim unapređenjima, odlivom radne
snage, penzionisanjem starijih radnika i slično.

Proces regrutovanja otpočinje donošenjem odluke o popunjavanju upražnjenih radnih mesta i

sagledavanjem traženih zahteva. Kada se ti zahtevi utvrde, pristupa se traganju za potencijalnim
kandidatima za popunu upražnjenih mesta. U isto vreme, prave se procene i o mogućim izvorima za
regrutovanje pogodnih kandidata.

Da bi se došlo do kandidata koji u potpunosti ispunjavaju zahteve posla i potrebe organizacije, mora
se obezbediti znatno više kandidata od broja koji organizaciji nedostaje. Iskustva mnogih
organizacija ukazuju da samo šestina prijavljenih kandidata zaslužuje detaljni postupak selekcije,
odnosno poziv za intervju. Taj odnos nije isti za sva zanimanja. Za atraktivnije i bolje plaćene
poslove, na primer, broj prijavljenih i zainteresovanih kandidata uvek je veliki, naročito u zemljama s
velikim brojem nezaposlenih, kao što je slučaj i s našom zemljom.

Regrutovanje je dvosmeran proces, jer u njemu učestvuju dve strane: organizacija koja ima potrebu
da popuni upražnjena radna mesta i kandidat koji je zainteresovan da sa organizacijom zasnuje
radni odnos. I jedna i druga strana imaju pravo da biraju, budući da ni kandidatima nije sve jedno šta
će raditi, za koju organizaciju će se vezati i slično. U procesu regrutovanja kandidatu se moraju
predočiti uslovi rada, kako bi imao dovoljno podataka za donošenje odluke o prihvatanju ili
neprihvatanju upražnjenog posla. U zemljama u kojima ponuda radne snage uveliko premašuje
tražnju, retke su situacije u kojima kandidat odbija da prihvati ponuđene uslove upražnjenog radnog
mesta. Međutim, u zemljama u kojima je odnos između ponude i tražnje za ljudskim resursima
uravnoteženiji, takvo ponašanje kandidata je sasvim uobičajeno.

Ciljevi regrutovanja

Regrutovanje je proces koji se, po prirodi stvari, nadovezuje na proces planrianja i analize posla, ako
se proceni da je tražnja za određenim profilima kadrova veća od ponude i ako se organizacija
opredeli za popunu upražnjenih radnih mesta. Osnovni ciljevi regrutovanja su:

 definisanje tekućih i budućih potreba za radnom snagom, u skladu sa politikom planiranja

ljudskih resursa i analizom poslova u organizaciji,
 privlačenje što većeg broja kvalifikovanih kandidata, uz što manje troškova,
 povećanje procenta izbora kvalifikovanih kandidata i smanjenje procenta prijema neadekvatnih
kandidata,
 smanjenje procenta napuštanja organizacije od strane novoprimljenih kadrova,
 praćenje uspešnosti različitih programa regrutovanja i izvora potencijalnih kadidata, radi
iznalaženja najracionalnijih i najefikasnijih modaliteta za privlačenje i obezbeđivanje optimalnog
broja kvalifikovanih kandidata.

Opšta strategija regrutovanja

Procesu regrutovanja i selekcije, po pravilu, prethodi utvrđivanje opšte politike i strategije
poslovanja. Ta politika se temelji na misiji i stretegiji organizacije i izvire iz njene opšte poslovne i
razvojne filozofije. Drugim rečima, politikom zapošljavanja opredeljuje se ne samo proces
regrutovanja nego i proces selekcije, zbog toga što se njome određuje:

 kakve ljude organizacija želi,

 da li će se nedostajući kadrovi tražiti unutar organizacije ili izvan nje,
 da li će se kadrovi prilagođavati poslu ili poslovi kadrovima,
 da li će se favorizovati individualisti ili “timski” igrači,
 da li će se naglasak stavljati na razvojne potencijale ili na aktuelnu upotrebljivost kandidata,
 da li su organizaciji neophodni “specijalisti” ili “generalisti”,
 koliko je organizacija spremna da uloži u pronalaženje i obezbeđivanje kvalifikovanih kandidata,
 koji kriterijumi i instrumenti će se koristiti u procesu selekcije i slično.

U poslednje vreme organizacije se sve više opredeljuju za ljude koji imaju opšte razvojne
potencijale, koji poseduju inovativne i kreativne sposobnosti, koji su komunikativni i fleksibilni i
slično, stavljajući njihova aktuelna znanja i sposobnosti u drugi plan. Znači, važnije je šta neko može
postati nego šta je sada. Svima je stalo do talentovanih, ambicioznih, poletnih i kreativnih kadrova,
pa makar se u njihov razvoj moralo mnogo ulagati. Mnoge kompanije u svojim brošurama
namenjenim potencijalnim kandidatima naglašavaju da su njihove opšte sposobnosti i karakteristike
njihove ličnosti važnije od njihovih stručnih znanja i veština. Analizirajući potrebe, odnosno zahteve
pojedinih kompanija za nedostajućim kadrovima, može se zaključiti da se najčešće insistira na
inicijativi, kreativnosti, komunikacijskim veštinama, analitičkim sposobnostima, sposobnosti timskog
rada, odlučnosti i fleksibilnosti kandidata.

Izvori regrutovanja

Potencijalni kandidati za popunu upražnjenih radnih mesta, načelno uzevši, mogu se obezbeđivati
na dva načina: 1) iz redova zaposlenih u organizaciji i 2) izvan organizacije, odnosno sa tržišta
radne snage. U prvom slučaju radi se o internim ili unutrašnjim izvorima regrutovanja, a u drugom –
o eksternim ili spoljašnjim izvorima regrutovanja. Koji način regrutovanja će se primeniti u
konkretnom slučaju zavisi od ljudskih resursa s kojima organizacija raspolaže i procena njenog
menadžmenta. Organizacije, po pravilu, koriste oba izvora, od kojih svaki ima određene prednosti i
nedostatke.

Savremene organizacije se najčešće opredeljuju za kombinovanu primenu i internih i eksternih

izvora regrutovanja. Smatra se da se takvim pristupom obezbeđuju najbolji i za organizaciju
najprihvatljiviji rezultati. Gde sistem upravljanja ljudskim resursima funkcioniše u skladu sa
savremenim shvatanjima i principima, vodi se računa o tome da se prednosti i jednog i drugog
načina regrutovanja racionalno iskoriste, a nedostaci minimiziraju. Značajnu ulogu u tome, osim
menadžmenta organizacije, imaju i zaposleni u službi za ljudske resurse.

Izvori regrutovanja zavise i od prirode posla, odnosno kategorije i značaja slobodnih radnih mesta.
Za neke poslove se više koriste interni izvori, a za neke eksterni izvori regrutovanja i obezbeđivanja
željenih kadidata. I pored toga, može se zaključiti da su unutrašnji izvori regrutovanja aktuelni za sve
poslove

Da bi se došlo do najboljih kandidata, proces regrutovanja treba dobro osmisliti i pripremiti, što nije
lak i jednostavan posao. U tom smislu, može se konstatovati da:
 regrutovanje treba da bude dugoročna strategija (obezbeđivanje kvalitetnih i sposobnih ljudi,
privlačenje talentovanih i ambicioznih i vezivanje za kreativne i fleksibilne kadrove zahtevaju
dugoročna rešenja i permanentno angažovanje određenih subjekata);
 proces regrutovanja treba planirati (kako bi se znalo ko je zašta odgovoran, kada se koje
aktivnosti preduzimaju, kada se koja mesta popunjavaju, koji profil kadrova je neophodan, da li
će se favorizovati intereni i/ili eksterni izvori regrutovanja i slično);
 proces regrutovanja mora uvažavati i potrebe kandidata (kada se utvrde interesi i potrebe
potencijalnih kandidata, treba im, u granicama mogućeg, prilagoditi beneficije i druge
pogodnosti, kako bi se vezali za organizaciju);
 u procesu regrutovanja treba da učestvuju odabrani i za to obučeni kadrovi (mora se znati kako
se osmišljava regrutovanje, kako se vodi razgovor s kandidatima, šta iz tog razgovora treba
doznati i slično, što mogu samo odabrani i za to dobro obučeni kadrovi);
 organizaciju i upražnjeni posao treba prikazati u realnom svetlu (realan prikaz posla i stanja u
organizaciji veoma je važan za očekivanja i kasnije ponašanje na poslu novoprimljenih kadrova).

Ako se kandidatima predoči realno stanje u organizaciji i ponudi realna slika o poslu koji je
upražnjen, smanjiće se njihova nerealna očekivanja i mogućnosti izbijanja neželjenih situacija i
konflikata. Da bi kandidati stekli što realniju predstavu o onome što ih stvarno očekuje na poslu i
povodom posla, u novije vreme sve više se pribegava snimanju i prikazivanju filmova, izradi i
deljenju posebnih brošura i publikacija i slično, o organizaciji i upražnjenim radnim mestima. U nekim
slučajevima, organizacije se opredeljuju za odvođenje kandidata u pojedine delove organizacije,
uključujući i delove u kojima su locirana nepopunjena radna mesta, kako bi se i lično uverili u ono što
im se prezentira. Bolje je i tako nego primati ljude koji o poslu i organizaciji imaju idealnu predstavu,
jer se njihovo “suočavanje sa istinom” može izroditi u nešto što niko ne želi i što nikom ne donosi
dobro. Na žalost, takvi slučajevi nisu retki i najčešće se završavaju incidentima i demonstrativnim
napuštanjem organizacije.

U razgovoru s kandidatima treba nuditi realnu sliku o poslu i organizaciji i tražiti realnu sliku o
kandidatu i njegovim potencijalima. Treba se upoznati s licem i naličjem i jedne i druge “slike”, zašta
je neophodno posebno umeće ljudi koji razgovor osmišljavaju i vode. Za uspešno odvijanje procesa
pregovora važna je i klima koja se tim povodom u organizaciji stvara. Da bi se obezbedila
plodotvorna strategija privlačenja i regrutovanja potrebnih kandidata, treba znati:

 koliko ljudi je organizaciji neophodno?

 koje veštine i sposobnosti se od kandidata zahtevaju?
 da li kandidati na koje se računa već rade i ako rade gde rade?
 kakve su publikacije takve osobe mogle čitati?
 kakve nagrade – kompenzacije, beneficije, mogućnosti razvoja karijere i slično takve osobe
verovatno očekuju?
 kakvo je stanje na tržištu rada s takvim kandidatima?
 u kojoj meri su takve osobe zadovoljne postojećim poslom?
 šta konkurencija radi i nudi, kako bi privukla takve osobe?[1]

Navedena pitanja i odgovori na njih pretpostavka su razvoja programa regrutovanja, izbora medija
za oglašavanje i sadržaja koji mogu zainteresovati potencijalne kandidate. Osim toga, takvim
pristupom se umanjuje rizik od potencijalnih konflikata, koji nisu u interesu ni jedne ni druge strane u
procesu regrutovanja. Naprotiv, u interesu je i organizacije i kandidata da se proces regrutovanja
odvija na korektan, profesionalan i fer način, kako bi se eliminisali ili sveli na minimum eventualni
razlozi za bilo kakve konflikte i nesporazume.

Interni izvori regrutovanja

Interno regrutovanje podrazumeva nalaženje kvalifikovanih kandidata u samoj organizaciji, među
zaposlenima, odnosno među menadžerima. Takav pristup je uobičajen i pribegava mu većina
organizacije. Svrha internog regrutovanja je pružanje mogućnosti kadrovima iz “kuće” da promene
posao, da napreduju, odnosno da dođu do poslova za koje su zainteresovani i kvalifikovani. Takav
način regrutovanja ima određene prednosti i nedostatke.

Prednosti popunjavanja upražnjenih radnih mesta putem internog regrutovanja su brojne: 1) veća
pouzdanost u proceni, 2) poznavanje sposobnosti i kvaliteta kandidata, 3) motivaciono dejstvo
ponuđene šanse za napredovanje, 4) kandidat dobro poznaje organizaciju i način rada u njoj, 5)
razvoj potencijala zaposlenih, pružanjem mogućnosti da savladaju veštine potrebne i na drugim
poslovima, 6) brzina i manji troškovi regrutovanja i selekcije i 7) osećaj pripadnosti i brige
organizacije o dobrim radnicima.

Unutrašnji izvori regrutovanja, osim navedenih prednosti, imaju i određene nedostatke: 1) manja
ponuda kvalifikovanih kandidata i manja mogućnost izbora talentovanih i natprosečnih kadidata; 2)
opredeljenjem za kandidate iz organizacije popunjavaju se upražnjena radna mesta, a mesta na
kojima su kandidati do tada radili ostaju upražnjena; 3) organizacija postaje zatvorena za nove ljude
i nove ideje, što, u dužem roku, može dovesti do veoma ozbiljnih posledica, 4) pojavljuju se problemi
u vezi sa dobijanjem dozvole od pretpostavljenih za otsustvo s posla zbog intervjuisanja, testiranja i
slično.

Osnovni oblici internog regrutovanja su:

 interno oglašavanje,
 preporuke neposrednih menadžera i
 preporuke i predlozi službe za ljudske resurse.

Interno oglašavanje

Interno oglašavanje slobodnih radnih mesta jedan je od najčešćih i najpopularnijih načina

regrutovanja, odnosno obezbeđivanja kvalifikovanih kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta
u organizaciji. Istraživanja su pokazala da oko 75% kompanija koristi taj način za popunu slobodnih
radnih mesta u proizvodnji, preko 60% za popunu službeničkih poslova i oko 50% za popunu
stručnih i nižih menadžerskih pozicija.[2] Što je kompanija bogatija ljudskim resursima veći su izgledi
da će se povodom popune upražnjenih poslova opredeliti za interno oglašavanje, odnosno
regrutovanje.

Interno oglašavanje se vrši na različite načine:

 preko oglasne table preduzeća,

 putem radio stanice,
 preko organizacijskog lista,
 posredstvom posebnih biltena,
 putem računara (elektronske pošte),
 preko telefona i slično.

Interni oglasi moraju biti dostupni svim zaposlenima, kako bi se svima koji ispunjavaju tražene
uslove pružile jednake šanse. Zahvaljujući njima, organizacija dolazi do dragocenih podataka o
ambicijama, planovima, željama i motivima zaposlenih, kao i o njihovom zadovoljstvu, odnosno
nezadovoljstvu postojećim radnim mestom. Interno oglašavanje mora pratiti logiku eksternog načina
oglašavanja: u pogledu uslova i postupka prijave, u pogledu rokova, u pogledu kriterijuma za izbor i
u pogledu drugih pitanja značajnih za uspešno i profesionalno sprovođenje celog postupka. U
suprotnom, posledice koje neprimeren postupak regrutovanja i izbora, a posebno utisak nejednakog
i nefer tretmana zainteresovanih kandidata, može imati na moral i zadovoljstvo zaposlenih mogu da
budu veoma velike. Jasnim i primerenim definisanjem politike internog oglašavanja i “pravila igre”,
mogućnost za nastupanje takvih posledica svedena je na minimum.

U novije vreme organizacije se sve više opredeljuju za oglašavanje putem računara i telefona,
odnosno putem elektronske pošte. Prednosti takvog načina oglašavanja su očigledne: 1) troškovi
regrutovanja se smanjuju i do tri puta, 2) skraćuje se vreme za popunjavanje slobodnih radnih
mesta, 3) povećano zadovoljstvo zaposlenih zbog njegove fleksibilnosti, korektnosti i povećanih
mogućnosti za praćenje i kontrolisanje čitavog postupka i slično. Zahvaljujući navedenim
prednostima, upražnjena radna mesta se sve više popunjavaju uz pomoć takvog načina
oglašavanja, a “papirnati” način komuniciranja i rada polako ali sigurno potiskuje se u drugi plan.

Za organizaciju je veoma važno da obrati pažnju na one koji su na internom nadmetanju “loše”
prošli, kako bi se predupredile njihove negativne reakcije. Poželjno je da se sa njima obavi poseban
razgovor, u kome bi, osim odbijenih kandidata, učestvovali i kompetentni menadžeri ili stručnjaci za
ljudske resurse. Razgovor treba voditi tako da se ne priča samo o razlozima odbijanja nego i o
budućim planovima organizacije i njihovim šansama i mogućnostima.

Preporuke neposrednih menadžera

Preporuke neposrednih menadžera jedan su od najznačajnijih oblika obezbeđivanja potrebnih

kandidata iz internih izvora. Jer, menadžeri su značajn izvor znanja i informacija o zaposlenima,
posebno onima kojima neposredno rukovode. Uostalom, njihova je obaveza da prate i usmeravaju
rad zaposlenih, da podstiču njihov razvoj i njihovo usavršavanje i da u izvesnoj meri upravljaju
njihovom karijerom. U procesu internog regrutovanja, menadžeri imaju dvostruku ulogu:

 da informišu zaposlene o potrebama i mogućnostima organizacije,

 da informišu zaposlene o upražnjenim poslovima,
 da informišu više menadžere, kao i službu za ljudske resurse o rezultatima rada, mogućnostima i
razvojnim potencijalima svojih saradnika,
 da predlažu i preporučuju kandidate za veća i atraktivnija radna mesta i slično.

Menadžeri imaju posebnu ulogu i u otkrivanju menadžerskih talenata i potencijalnih kandidata za

menadžerske pozicije, koje se u većini organizacija i inače mahom popunjavaju “iznutra”. Takvim
odnosom prema ljudima u organizaciji, povećava se njihovo zadovoljstvo i njihova motivacija za rad,
jer im se na najočigledniji način demonstrira neophodna i uvek dobrodošla briga o svojim kadrovima,
a posebno briga o najuspešnijima. Kada svima postane jasno da se njihov rad prati i da se dobri
rezultati cene i posebno vrednuju, smanjuju se razlozi za kojekakve nesporazume i izlive
nezadovoljstva. Naravno, pod uslovom da sistem napredovanja i razvoja karijere počiva na
principima pravičnosti i jednakosti šansi.

Preporuke i predlozi službe za ljudske resurse

Službe, sektori, odeljenja i drugi organizacioni delovi za ljudske resurse imaju dobro razrađen sistem
informisanja i evidencije zaposlenih, njihovih potencijala i njihovih potreba i interesa. Potreba
popunjavanja slobodnih radnih mesta zahteva analizu i pretraživanje informacionog sistema ljudskih
resursa i identifikovanje onih koji po svojim sposobnostima, znanjima, kvalitetima i interesovanjima
ispunjavaju tražene uslove. Preporuke službe za ljudske resurse imaju posebnu težinu i zbog toga
što se smatraju objektivnijim od preporuka neposrednih rukovodilaca, koji su ponekad subjektivni i
pristrasni u davanju ocena o pojedinim kandidatima.

Preporuke koje se oslanjaju na planove napredovanja i planove razvoja individualne karijere imaju
veću težinu, jer su bolje ukomponovane u proces regrutovanja i planiranja ljudskih resursa. U
postupku davanja preporuka, predloga i mišljenja, mora se demonstrirati profesionalan i pravedan
odnos prema svim kandidatima. Preporuke se moraju zasnivati na realnim činjenicama a ne na
pretpostavkama i poluistinama. Bolje je pogrešiti u korist sto kandidata nego na štetu jednog
kandidata. Svaki stav, svaku ocenu i svaku reč u preporuci treba dobro odmeriti, jer se ništa ne sme
prepuštati slučaju. Samo na taj način, regrutovanje će uspeti, a prohodnost će dobiti kandidati koji
najviše odgovaraju zahtevima upražnjenih poslova i radnih mesta.

Eksterni izvori regrutovanja

Eksterni izvori regrutovanja pretpostavljaju ukupnu ponudu radne snage izvan organizacije. Ponuda
može dolaziti od strane nezaposlenih, a radno sposobnih lica, kao i od strane lica zaposlenih u
drugim organizacijama, zainteresovanih za promenu radnog mesta i obezbeđenje boljih uslova rada.
Iako su metodi eksternog regrutovanja skuplji, kako s aspekta utrošenog novca, tako i s aspekta
potrebnog vremena da se do odgovarajućih kandidata dođe, od internog načina regrutovanja,
činjenica je da organizacije često nemaju mogućnost izbora. Ako u organizaciji, na primer, nema
kandidata potrebnih potencijala, ne predstoji joj ništa drugo nego da se osloni na eksterne izvore
regrutovanja.

Za eksterne izvore regrutovanja se vezuju određene prednosti, ali i određeni nedostaci (pogledaj
prilog br. 5). Najznačajnije prednosti eksternog regrutovanja su: 1) otvaranje organizacije prema
tržištu rada; 2) povećanje šansi za obezbeđivanje dobrih kandidata, u uslovima veće ponude i većeg
izbora; 3) priliv novih ljudi, novih potencijala i novih ideja; 4) razmena informacija o načinu i
rezultatima regrutovanja konkurentskih i drugih organizacija; 5) sagledavanje pozicije organizacije u
očima kandidata; 6) nepojavljivanje problema nepopunjenosti radnih mesta izabranih kandidata, kao
u slučaju internog regrutovanja i slično.

Osnovni nedostaci eksternog načina regrutovanja, u poređenju sa internim metodima regrutovanja

su: 1) povećani troškovi korišćenja eksternih izvora, 2) produženo vreme za dobijanje odgovarajućih
kandidata, 3) povećan rizik za donošenje odluke o izboru zbog nepoznanica i neizvesnosti u pogledu
kvalifikacija, sposobnosti i osobina ličnosti potencijalnih kandidata itd.

Zbog navedenih prednosti i nedostataka, organizacije se najčešće opredeljuju za kombinovanu

primenu i internih i eksternih izvora regrutovanja. Kada je reč o efikasnosti eksternih izvora, treba
znati da na nju značajno utiču dve stvari: stanje na tržištu rada i atraktivnost organizacije za
odgovorajuću ciljnu grupu. Ako je na tržištu rada ponuda kvalifikovanih kadrova znatno veća od
potražnje, efikasnost eksternih izvora dolazi do punog izražaja, naročito ako treba popuniti atraktivne
i dobro plaćene poslove. U takvim okolnostima je dovoljno dobro osmisliti proces eksternog
regrutovanja i rezultati ne mogu izostati.

Metodi eksternog regrutovanja mogu da budu neformalne i formalne prirode. Neformalni metodi se
koriste u slučaju regrutovanja kandidata koji su na neki način povezani sa organizacijom. U pitanju
su studenti koji su na bilo koji način sarađivali sa organizacijom, kandidati koji su se već obraćali
organizaciji sa zahtevom da u njoj rade, kandidati koje preporuče zaposleni, kandidati koji su ranije
radili u organizaciji i drugi. Formalni metodi eksternog regrutovanja se vezuju za kandidate koji sa
organizacijom nikada nisu bili povezani. U takvim okolnostima, obično se pribegava metodima
oglašavanja slobodnih radnih mesta, posredovanja agencija za traganje za talentima i menadžerima
i slično. U novije vreme, oglašavanje slobodnih radnih mesta sve intenzivnije se vrši i putem
bilborda, interneta i veb sajtova.

Grupisanjem navedenih metoda dobijaju se osnovni izvori i načini eksternog regrutovanja. To su:

 eksterno oglašavanje,
 preporuke zaposlenih,
 agencijsko posredovanje,
 obrazovne institucije,
 direktne prijave zainteresovanih kandidata,
 korišćenje baze podataka,
 regrutovanje putem interneta i
 ostali izvori i načini regrutovanja.

Eksterno oglašavanje

Eksterno oglašavanje je jedan od vrlo popularnih i najčešće korišćenih metoda regrutovanja

kandidata za popunu upražnjenih radnih mesta. Da bi oglašavanje bilo uspešno, mora se znati:

 šta se oglasom želi postići (koliko ljudi i u kom vremenu treba zainteresovati za organizaciju, koje
su dobre, a koje loše strane upražnjenog posla i slično);
 koje i kakve kandidate treba privući (treba znati i razviti psihološki profil ciljne grupe, kako bi se
sročio adekvatan tekst oglasa i izabrao odgovarajući medij za oglašavanje);
 šta treba obuhvatiti tekstom oglasa (pri sastavljanju teksta oglasa treba voditi računa da on ima
dvostruku namenu – da privuče dovoljno kandidata za posao i da ponudi osnovne informacije o
organizaciji i prirodi upražnjenog posla, uslovima rada, traženim kvalifikcijama i slično).

Potreba privlačenja kandidata upućuje na važnost ne samo sadržaja nego i dizajna oglasa. Naime,
pri oblikovanju sadržaja i izgleda oglasa moraju se poštovati osnovna marketinška pravila. Na isti
način, mora se razmišljati i o informacijama koje se putem oglasa nude potencijalnim kandidatima.

Savremene organizacije koriste brojne medije za eksterno oglašavanje svojih potreba za

nedostajućim ljudskim resursima. Najčešće korišćeni mediji za oglašavanje slobodnih radnih mesta
su:

 dnevne i nedeljne novine,

 specijalizovani stručni časopisi,
 radio i televizija,
 Internet,
 direktna pošta,
 bilbordi,
 posebni priručnici i bilteni i
 posebni promotivni materijali.

Svaki od navedenih medija je manje-više podesan za oglašavanje. Nekada se daje prednost jednim,
a nekada drugim medijima. Mnogo toga zavisi od situacije u kojoj se vrši oglašavanje. U jednom
slučaju su, na primer, delotvorniji elektronski mediji, a u drugom – bilbordi i posebni bilteni. Nema
medija bez određene prednosti, ali ni bez određenog nedostatka.

Pošto su uobičajeni metodi oglašavanja manje-više poznati, pažnju treba usredsrediti na one koji se
kod nas manje koriste i one koji u poslednje vreme postaju sve aktuelniji. U tom kontekstu, najpre će
se govoriti o direktnom obraćanju kandidatima, a potom o oglašavanju putem interneta.

Direktno obraćanje kandidatima

U savremenim uslovima privređivanja i sve zaoštrenijoj konkurenciji na tržištu, do sposobnih,

kreativnih i nadarenih ljudi sve se teže dolazi, zbog čega se pojedine organizacije opredeljuju za
način direktnog obraćanja, putem pisama, ciljnim, već zaposlenim, kandidatima. Namera je da se
takvim obraćanjem i nuđenjem povoljnijih uslova rada privuku kvalitetni i dokazani stručnjaci, koji već
rade. Na taj način se ne regrutuju samo stručnjaci nego i menadžeri. Pri tome se polazi od
pretpostavke da se kvalitetni i kompetentni kadrovi, koji su u radnom odnosu, retko javljaju na oglase
objavljene u štampi ili u stručnim časopisima. Jer, njima nije stalo do aktivnog traženja novog posla.

Direkto obraćanje zaposlenim stručnjacima i menadžerima, putem pisama, e-mail pošte i slično,
skreće njihovu pažnju na druge mogućnosti i povećava njihovu zainteresovanost za organizaciju
koja im se obraća i nudi povoljnije uslove rada. Pre obraćanja kandidatima, u organizaciji se
razrađuje strategija kojom se definišu pravila koja se moraju ispoštovati. Najpre se utvrđuje ciljna
lista kandidata kojima se organizacija želi direktno obratiti. Potom se priprema materijal za slanje,
koji osim teksta poziva, odnosno ponude posla, sadrži i atraktivno oblikovane brošure kompanije,
opis upražnjenog posla ili menadžerske pozicije, pogodnosti koje organizacija nudi (beneficije,
stimulacije, posebne pogodnosti) i slično. Kandidatima se najčešće upućuje i materijal za odgovor,
uključujući i obrazac za prijavu za posao i za davanje ključnih podataka o sebi i svojim
kvalifikacijama. Sve što je kandidatima namenjeno, po pravilu, se šalje na njihove kućne adrese.

Uobičajeno je da se nakon upućivanja poziva i pratećeg materijala, kandidati pozovu telefonom, da

bi se pojačala njihova zainteresovanost za ponuđeni posao i učvrstila međusobna komunikacija.
Dosadašnja iskustva potvrđuju da se putem direktnog obraćanja kandidatima obezbeđuje veći
odaziv kvalifikovanih kandidata nego putem klasičnog oglašavanja. Osim toga, takvim metodom
regrutovanja se postiže i najjeftiniji način popunjavanja upražnjenih poslova, naročito menadžerskih.
Naravno, pod uslovom da organizacija nudi povoljnije uslove rada od uslova koje kandidati već
imaju.

Oglašavanje putem Interneta

Internet je postao moćno i veoma popularno sredstvo posredovanja u zapošljavanju. Na tom, kako
ga neki zovu “informacijskom autoputu”[3] sve više organizacija oglašava svoje potrebe,
usmeravajući ih različitim grupama korisnika. Prednosti Interneta ogledaju se u brzom i jeftinom
načinu prenošenja željenih informacija za potrebe korisnika širom sveta. Zahvaljujući Internetu i
takvoj dostupnosti informacija o slobodnim radnim mestima i mogućnostima zaposlenja, tržište rada
zaista postaje globalno. Pojedine institucije preko Interneta nude određene uslove onima koji traže
posao i onima koji ga nude, stvarajući tako baze podataka za potrebe organizacija i onih koji tragaju
za poslom. Iz dana u dan raste broj organizacija koje su uključene u Internet, koristeći ga kao
pogodno, jeftino i delotvorno sredstvo za dolaženje do kvalitetnih i kompetentnih ljudi. Postoje brojne
stranice na kojima se upisuju podaci o licima koja traže posao i koja preko elektronske pošte mogu
slati svoje biografske i druge podatke.
Zahvljajući neslućenim mogućnostima u pogledu širenja i globalizacije tržišta rada, otklanjanja
usputnih barijera, brzine povezivanja organizacija koje nude poslove i kandidata zainteresovanih za
njihovo obavljanje i slično, Internet sve više postaje pravo i nezamenljivo sredstvo za globalno
posredovanje u zapošljavanju. Njime se smanjuju troškovi i omogućava brzo i jeftino dolaženje do
kvalifikovanih kandidata. Osim toga, njime se obezbeđuje brza i pouzdana prethodna selekcija,
kojom se iz mnoštva kandidata, putem odabira, izdvajaju oni koji idu u dalju proceduru, s ciljem da
se na kraju izaberu oni koji najviše odgovaraju zahtevima posla.

Uprkos brojnim prednostima, oglašavanje putem Interneta prate i određeni nedostaci:

 Internet, a priori, isključuje kandidate koji imaju ograničen pristup kompjuterskoj tehnologiji (da bi
se ovaj problem prevazišao pribegava se javnim internet “šalterima” i “kafićima” u kojima se
zainteresovanima omogućava ili iznajmljuje upotreba Interneta po satu);
 u otvorenom sistemu kakav je Internet pitanje zaštite poverljivosti i tajnosti podataka uvek je
aktuelno (organizacije zbog toga vode računa o prirodi, značaju i stepenu poverljivosti podataka
koji se postavljaju na Internet) itd.

Preporuke zaposlenih

Preporuke zaposlenih, kao svojevrsnu garanciju za dobre i uspešne kandidate, koriste mnoge
organizacije. Takav vid učešća u procesu regrutovanja u mnogim organizacijama se, čak, stimuliše,
odnosno nagrađuje, jer se smatra relativno jeftinim i delotvornim načinom obezbeđivanja
kvalifikovanih kandidata. Pojedina preduzeća razvijaju posebne programe, kojima se za privlačenje
kvalitetnog kandidata garantuju novčane nagrade od više stotina dolara. U slučaju da preporučeni
kandidat prihvti ponudu za posao i ostane u preduzeću bar nekoliko meseci, obezbeđuju se i
dodatne nagrade, bilo u novcu, bilo u vidu nagradnog putovanja i slično.

Nagrađivanju zaposlenih za date preporuke obično pribegavaju organizacije koje teško dolaze do
kvalitetnih i kvalifikovanih kandidata. Njima se više isplati da stimulišu zaposlene da se aktivno
uključuju u proces regrutovanja i pronalaženja uspešnih i perspektivnih kandidata nego da “sede
skrštenih ruku” i čekaju na bolje dane.

Prednosti ovakvog načina regrutovanja ogledaju se u činjenici da se njime stvaraju mali troškovi i
okolnosti da se njime obezbeđuje bolje uklapanje kandidata u novu radnu sredinu. Međutim, njegov
osnovni nedostatak je ograničena mogućnost izbora. I pored toga, mnoge organizacije su prinuđene
da se u značajnoj meri oslanjaju na preporuke zaposlenih.

Agencijsko posredovanje

Agencijsko posredovanje je postalo čest i vrlo popularan način obezbeđivanja kvalifikovanih

kandidata, kako za poslove zaposlenih tako i za poslove menadžera. Zahvaljujući tome, nastale su
brojne agencije za posredovanje u zapošljavanju. Iako se, u principu, može govoriti o državnim i
privatnim agencijama za zapošljavanje, nije na odmet pozabaviti se i pojedinim specijalizovanim
vrstama agencija. U tom kontekstu, pažnju treba usredsrediti na:

 državne agencije,
 privatne agencije,
 “lovce na talente”, i
 agencije za privremenu pomoć.
Državne agencije

Državne agencije za zapošljavanje su posebne javne institucije koje funkcionišu u većini zemalja.
Države se opredeljuju za njihovo osnivanje zbog važnosti politike zapošljavanja, organizovanijeg i
efikasnijeg rešavanja problema nezaposlenosti i kvalitetnijeg zadovoljavanja potreba privrednih i
drugih subjekata. Državne agencije prave bazu podataka o nezaposlenim licima, sarađuju s
preduzećima u procesu regrutovanja, obavljaju profesionalnu orijentaciju, a često i prekvalifikaciju i
pripremu osoba za zapošljavanje, prave analize i izdaju biltene o stanju nezaposlenosti, obezbeđuju
ostvarivanje pripadajućih prava po osnovu nezaposlenosti i slično. Da bi se pravo na naknadu, pravo
na zdravstveno osiguranje, pravo na penzijsko-invalidsko osiguranje i druga prava, priznata po
osnovu nezaposlenosti, mogla nesmetano ostvarivati neophodno je da se nezaposlena lica i lica
koja ostaju bez posla, na propisan način, prijave nadležnoj zajednici zapošljavanja.

Državne institucije za zapošljavanje su obično osposobljene za značajan deo predselekcije u korist

preduzeća. Veoma je važna i njihova uloga u domenu profesionalne orijentacije mladih, jer se
zahvaljujući njoj uspešnije usklađuju individualne i društvene potrebe i interesi. U zemljama u kojima
je uspostavljena veća saradnja između državnih agencija i obrazovnih institucija, efekti profesionalne
orijentacije su znatno veći, a uobičajeni “viškovi” pojedinih zanimanja znatno manji.

Privatne agencije

Privatne agencije su veoma popularne, naročito u zemljama tržišne privrede. Njihove usluge su sve
traženije, jer raspolažu vrlo sređenim i, po pravilu, svežim podacima o licima bez posla, kao i
zaposlenima, odnosno menadžerima koji su zainteresovani da menjaju posao. Obezbeđivanje
potrebnih kandidata i vršenje drugih usluga (uglavnom predselekcije ili čak i selekcije) za potrebe
preduzeća postaje vrlo unosno, zbog čega se interesovanje za osnivanje takvih agencija iz godine u
godinu povećava. Povećano interesovanje za njihovo osnivanje uočljivo je i u našoj zemlji. Za
očekivati je da će u dogledno vreme njihova uloga u sferi zapošljavanja postati veoma značajna.

Mnoga preduzeća su zainteresovana za posredničke usluge privatnih agencija. Razlozi za takvo

interesovanje su brojni:

 manja preduzeća često nemaju svoju službu za ljudske resurse, a ne retko ni stručnjake za
kvalitetno regrutovanje i uspešnu selekciju kandidata;
 uz pomoć privatnih agencija ponekad se dolazi do kvalitetnijih kandidata;
 ponekad se traži manji broj ljudi, pa se preduzeću ne isplati da u svojoj režiji organizuje proces
regrutovanja, a katkad ni proces selekcije;
 ako je neophodno hitno popunjavanje slobodnih poslova, posredovanje privatnih agencija se
može pokazati kao najdelotvornije;
 ako su potrebni kandidati koji već rade, lakše će ih obezbediti privatne agencije nego
zainteresovana preduzeća, jer zaposleni ljudi radije kontaktiraju i sarađuju sa takvim agencijama;
 ako preduzeće želi posebne kategorije kandidata, kao što su, na primer, žene, pripadnici etničkih
zajednica i manjinskih naroda, invalidi i slično, postoji verovatnoća da će ih lakše i brže
obezbediti uz pomoć privatnih agencija;
 uz posredovanje privatnih agencija ponekad se lakše dolazi do kandidata deficitarnih zanimanja i
posebno traženih stručnjaka.

Privatne agencije nisu uvek u stanju da obezbede najkvalitetnije kandidate. Potrebe za agencijskim
uslugama moraju se iskazati agenciji iza koje stoje nesporni rezultati. Uporedo s tim moraju joj se
postaviti jasni zahtevi, dati precizni podaci o upražnjenom poslu i precizirati instrumenti koje treba
koristiti u traženju i odabiru kandidata (prijave, testovi, intervjui i slično), kako bi se preduzeću uputili
samo oni kandidati koji zaista ispunjavaju sve postavljene zahteve. Dugoročnija saradnja sa
određenim agencijama daje bolje rezultate, naročito u procesu regrutovanja kandidata za stručne i
menadžerske poslove, s obzirom na to da se privatne agencije, po pravilu, teže odlučuju za
posredovanje u zapošljavanju nekvalifikovane radne snage.

“Lovci na talente”

Iza sve prepoznatljivijeg naziva “lovci na talente” skrivaju se privatne agencije specijalizovane za
regrutovanje kandidata za više menadžerske pozicije, menadžerske talente i uopšte stručnjake za
ključne organizacione pozicije. Njihove posredničke usluge su često jedini način obezbeđivanja
kvalitetnih menadžera izvan organizcije. Zahvaljujući dobrim kontaktima sa stručnim i sposobnim
kandidatima, koji već obavljaju menadžerske poslove u različitim preduzećima, “lovci na talente”
mogu reagovati brže i uspešnije od drugih institucija za posredovanje u zapošljavanju. U centru
njihove pažnje, pre svega, su zaposleni stručnjaci i menadžeri. U njihovom poslu diskrecija je
zagarantovana, pa se najčešće ne zna za koga rade i koga “love”.

Uz pomoć navedenih agencija najčešće se popunjavaju menadžerske i druge važnije i bolje plaćene
pozicije u organizaciji. Naknada za njihove usluge obično se kreće u rasponu od 25 do 35%
godišnjih primanja za obavljanje posla za koji se kandidat obezbeđuje. Ako se zna da se primanja
vrhunskih menadžera u dobrostojećim kompanijama, na godišnjem nivou mere milionima, pa i
desetinama miliona dolara, nije teško zaključiti da su te naknade vrlo solidne. Da bi “lov” na talente
bio uspešan, mora se dobro proceniti koga i za koga treba “loviti”, kako bi se uloženi trud isplatio.
Procenjuje se da se samo 50 do 60% svih ugovora za obezbeđivanje stručnjaka ispuni, a svega
40% u okviru predviđenog vremena. Da je reč o veoma osetljivom i složenom poslu govori i činjenica
da je za realizaciju 50% ugovora o posredovanju, po pravilu, potrebno dva do tri puta više vremena
od predviđenog.[4]

Agencije za privremenu pomoć

Agencije za privremenu pomoć su posebne institucije zadužene za obezbeđivanje nedostajuće

radne snage za podmirivanje dnevnih, nedeljnih ili mesečnih potreba. One pomažu preduzećima da
lakše premošćavaju probleme vezane za povećanu potražnju za ljudskim resursima u slučajevima
privremenog povećanja obima posla, zamene porodilja, zamene ljudi koji su na odmoru ili bolovanju
i slično. U svakom sluačju, radi se o angažovanju novih ljudi bez trajnog zaposlenja.

S ubrzanim razvojem nauke i tehnologije i sve većom tehnologizacijom i intelektualizacijom rada, u

mnogim organizcijama dolazi do smanjivanja broja zaposlenih, naročito na nekim poslovima, što
agencije za privremenu pomoć čini sve popularnijim i aktuelnijim. Novija istraživanja, na primer,
ukazuju da u mnogim zemljama blizu 85% preduzeća koristi njihove usluge.[5] U 78% slučajeva
privremeno angažovani kadrovi zamenjivali su otsutne uposlenike.

Agencije za privremenu pomoć se koriste u procesu realizacije posebnih kratkoročnih projekata i

poslovnih planova, u cilju privremenog angažovanja nedostajućih ljudi i njihovog zadržavanja u
organizaciji do trajnog popunjavanja određenih radnih mesta. Smatra se da će agencije za
privremenu pomoć vremenom postati još aktuelnije i traženije. Takve pretpostavke se temelje na
sledećim razlozima: 1) tendencija smanjivanja broja stalno zaposlenih i povećanja broja privremeno
zaposlenih i dalje jača, 2) fleksibilni oblici zapošljavanja (na određeno vreme) i radnog angažovanja
sve su aktuelniji, 3) promene u okruženju, fleksibilizacija organizacione strukture, česte promene
proizvodnog asortimana i drugi savremeni procesi povećavaju potrebu za privremenim
angažovanjem radne snage i slično. Nesporno je da će agencije za privremenu pomoć u takvim
okolnostima imati šta da rade.

Obrazovne institucije

Obrazovne institucije su postale jedan od najznačajnijih i najčešćih izvora regrutovanja mladih

talenata i kandidata za menadžerske, stručne i druge najodgovornije pozicije u organizaciji.
Preduzeća ulažu ogromne napore da pre drugih identifikuju i za svoje potrebe obezbede neophodan
broj dobrih studenata, mladih talenata i nadarenih postdiplomaca. Pri tome se ne “love” samo
studenti završnih godina studija i postdiplomci nego i studenti prve i druge godine studija.
Organizacije, po pravilu, imaju po jednog ili više ljudi zaduženih za uspostavljanje kontakata s
mladim talentima, za njihovo “snimanje” i intervjuisanje i slično, kako bi se s njima čvršće povezale i
ostale u nadi da će ih jednog dana imati u svojim redovima.

Na mnogim univerzitetima i fakultetima u svetu postoje centri za pomoć pri zapošljavanju studenata,
s kojima se koordiniraju navedene aktivnosti ljudi koji u ime i za potrebe preduzeća tragaju za
mladim i perspektivnim kandidatima. U otkrivanju dobrih studenata i talenata značajnu ulogu imaju i
profesori. Istraživanja pokazuju da je više od polovine novozaposlenih fakultetski obrazovnih ljudi
svake godine inicijalno regrutovano na njihovim fakultetima, odnosno univerzitetima.[6] Mnoge
organizacije više od polovine svojih menadžera i stručnjaka, s manje od tri godine radnog staža,
odnosno radnog iskustva, obezbeđuju preko fakulteta i univerziteta.

Organizacije se na različite načine dovijaju za privlačenje talentovanih studenata: stvaraju posebne

programe za privlačenje pažnje perspektivnih studenata, štampaju i distribuiraju brošure s
informacijama o sebi, kvalitetu radnog života, poslovima i slično, šalju pisma s pozivom za
uspostavljanje kontakta, pripremaju i na fakultetima ili u studentskim domovima prikazuju
videofilmove u cilju privlačenja talenata i slično. Pre organizovanih poseta fakultetima, odnosno
univerzitetima, studentima se mogu slati videokasete, brošure i određene inforamcije, kako bi se
zainteresovali za prijavu na preliminarne invtervjue koje obavljaju za to obučeni ljudi iz organizacije.
Filmovi se prave tako da, osim informativnih ciljeva, zadovolje i propagandne ciljeve, do kojih je
organizaciji posebno stalo, jer se njima stvara i pojačava interes kandidata za uspostavljanje prvog
kontakta i obavljanje intervjua “na licu mesta”, u cilju odabira najboljih.

Pojedini teoretičari ukazuju da su rezultati regrutovanja u obrazovanim institucijama ispod

očekivanih, zbog nedovoljne radne uspešnosti i negativnih stavova novozaposlenih talenata i
stručnjaka prema poslu.[7] Polovina njih, u prvih pet godina, napušta posao, zbog nezadovoljstva i
razočarenja onim što su dobili. Razlozi za to mogu biti višestruki: nedovoljna pripremljenost i
obučenost onih koji regrutuju i intervjuišu kandidate, različita očekivanja organizacije i kandidata,
razlike između onog što se nudi i onog što se daje, odnosno dobija i slično. Tako se pokazuje da su
percepcije studenata o tome šta organizacije preferiraju različite od onog što one stvarno žele

Jedan od ključnih razloga kasnijih nesporazuma na poslu (u obliku manjih rezultata rada, negativnih
stavova, nezadovoljstva, fluktuacije, konflikata i slično), po svemu sudeći, proizlazi iz činjenice da i
organizacije i kandidati, u procesu regrutovanja i selekcije, nastoje o sebi pružiti što bolju sliku, koja
je često daleko od realnosti.

Poslednjih godina se događa da organizacije u procesu selekcije pokazuju više rezervi prema
kandidatima regrutovanim na fakultetima i univerzitetima, bez obzira na to što su prošli inicijalne
intervjue. Razlozi koje službe za ljudske resurse povodom toga navode su veoma različiti:
 nepoželjne osobine ličnosti kandidata (nedostatak stava, loše predstavljanje, nedostatak
samopouzdanja, bojažljivost, oklevanje, arogancija, uobraženost i slično);
 slabe ocene na studijama, odnosno u srednjoj školi, bez razumnog opravdanja;
 lični izgled i nemarno odevanje;
 nedostatak entuzijazma i inicijative;
 nedostatak ciljeva i ambicija, neodlučnost i nedostatak interesa;
 loše govorne navike i izražavanje;
 nerealni zahtevi u vezi plate (veće interesovanje za platu nego za posao i mogućnosti koje
posao pruža);
 nedostatak zrelosti, nepostojanje menadžerskih predispozicija;
 nepostojanje želje za daljim profesionalnim obrazovanjem, bez jasnog i iole racionalnog razloga;
 nepripremljenost za intervju, nezainteresovanost za informacije o organizaciji i nesposobnost za
postavljanje inteligentnih pitanja;
 nedostatak interesovanja za kompaniju i posao;
 preterano interesovanje za sigurnost na poslu i korišćenje određenih privilegija i pogodnosti (što
se najčešće pojašnjava pitanjem “šta možete da učinite za mene”);
 primedbe i nespremnost za odlazak iz grada na druge radne lokacije;
 neposredna vojna obaveza;
 odsustvo pomoći u finansiranju obuke i eudkacije mladih talenata;
 nedostatak slobodnih radnih mesta i slično.[8]

Navedeni razlozi mogu biti dobar putokaz budućim kandidatima za posao, naročito u pogledu
njihove pripreme za intervjue u procesu selekcije. U svakom slučaju treba ih imati na umu, jer uvek
mogu biti od koristi. I pomisao na njih, kandidatima pomaže da manje greše, kako bi kod
predstavnika organizacija ostavljali povoljniji utisak.

Da bi se prevazišli visoki troškovi tradicionalnog načina regrutovanja kandidata u obrazovnim

institucijama i umanjili drugi nedostaci takvog načina obezbeđivanja kandidata, u novije vreme sve
više se pribegava kompjuterizovanom, tj. internetizovanom načinu njihovog regrutovanja.
Zahvaljujući tome, dolazi do smanjenja troškova i intenziviranja i produbljivanja odnosa sa
studentima i fakultetima. Takav sistem regrutovanja mladih talenata ne zaobilazi ni našu zemlju.
Naprotiv, studentima pojedinih fakulteta prirodnih i tehničkih nauka stižu odgovarajuća pisma i
ponude za posao od strane poznatih svetskih kompanija, što upućuje na zaključak da “lov” na
talente i privlačenje kvalitetnih i perspektivnih ljudi ne trpe granice i postaju globalni proces.

Naše organizacije ne bi smele stoički posmatrati kako im inostrane kompanije “ispred nosa” odvode
mlade talente, nadarene pojedince i ambiciozne kadrove. Sa tako ozbiljnim izazovom moraju se što
pre “hvatati u koštac”, u interesu svih. Jer, najbolji odlaze tamo gde im se nude najpovoljniji uslovi
života i rada. Pozivanje na patriotizam ne može ih sprečiti da odlaze. Mora im se nešto i ponuditi.

U cilju prevazilaženja navedenih nedostataka i problema, kako u procesu regrutovanja i selekcije,

tako i kasnije – u toku rada, kao i u cilju elminisanja situacija koje dovode do razočarenja i iznverenih
očekivanja s obe strane, neophodan je osmišljeniji pristup celoj stvari. Takav pristup, između
ostalog, podrazumeva:

 dobro pripremanje plana i programa regrutovanja;

 obezbeđivanje stručnih i dobro obučenih ljudi za regrutovanje, a posebno za vođenje intervjua i
stvaranje realne “slike” o kandidatima;
 davanje tačnih i neulepšanih informacija o organizaciji i poslu i traženje takvih informacija o
kandidatu i njegovim potencijalima.[9]
Direktne prijave zainteresovanih kandidata

Direktne prijave zainteresovanih kandidata, upućene poštom ili lično iskazane, značajan su i vrlo
čest način regrutovanja, naročito za manje složene i odgovorne poslove. To je jednostavan i vrlo
jeftin način obezbeđivanja kandidata za upražnjena radna mesta, posebno za proizvodne, pomoćne
i niže administrativne i službeničke poslove. Poslednjih godina, takav način regrutovanja postaje
aktuelan i za kadrove sa završenim fakultetom ili višom školom, koji treba da zauzmu početne, tj.
“ulazne” pozicije u organizaciji.

Kod takvog načina prijavljivanja i regrutovanja, obično je kvalitet kandidata tesno povezan s imidžom
i ugledom organizacije, osim u slučajevima enormnog raskoraka između ponude i tražnje za ljudskim
resursima. Ako ponuda značajno premašuje tražnju i ako se do radnog mesta veoma teško dolazi,
kao što je, na žalost, slučaj i u našoj zemlji, o navedenoj povezanosti se teško može govoriti. Jer,
mladi ljudi i ljudi bez posla u celini, u uslovima teškog zaposlenja, nisu u poziciji da biraju i vode
računa o adekvatnosti izabranog posla ličnim kvalitetima i ambicijama. Kada se ne nudi ništa i
najmanja ponuda postaje zlata vredna.

Kandidati zainteresovani za posao obično se javljaju velikim, poznatim i dobrostojećim

organizacijama, I kada nema slobodnih mesta, to je dobar način da se dopuni evidencija
kvalifikovanih kandidata koji traže posao, kako bi se mogli pozvati kada se ukaže potreba za
njihovim radom. Takav način evidentiranja i regrutovanja kandidata za posao sve više praktikuju i
strane kompanije i njihova predstavništva kod nas. U interesu je naših preduzeća da se i sama
okrenu takvoj praksi, uspostavljajući primereniji odnos prema direktnim prijavama i kandidatima koji
iza njih stoje.

Ostali izvori i načini regrutovanja

Izvori eksternog regrutovanja, osim navedenih, mogu da budu i sledeći: 1) stručna praksa studenata
i učenika, 2) stručni skupovi, 3) konferencije, simponzijumi, kongresi i slično.

Jedan od čestih izvora eksternog regrutovanja je letnja praksa i uopšte stručna praksa studenata i
učenika. Takva praksa ima više funkcija:

 da studenti i učenici upoznaju radnu situaciju i stvarne probleme, proveravaju i primenjuju

naučeno i stiču praktična iskustva;
 da organizacije u kojima su na praksi proveravaju njihov rad i potencijale u konkretnom radnom
ambijentu, kako bi se lakše opredelile oko eventualne ponude posla;
 da se stvaraju svojevrsni “ambasadori” preduzeća za prenošenje informacija i popularisanje
organizacije u studentskoj, odnosno učeničkoj, populaciji, u cilju proširenja potencijalne baze za
regrutovanje kandidata za posao.[10]

Savremena preduzeća se svi više interesuju za stručne skupove, seminare, savetovanja,

konferencije, kongrese, naučne simpozijume i druge oblike okupljanja stručnjaka, privrednika i
naučnih radnika, kako bi na licu mesta uspostavili odgovarajuće kontakte, predstavili svoje poslovne
rezultate i buduće planove i predočili svoje potrebe za ljudskim resursima. Da bi u tome uspeli,
stručnjaci za regrutovanje sve više putuju i sve više vremena troše u traganju za sposobnim,
nadarenim i kompetentnim menadžerima, ekspertima i drugim nedostajućim kadrovima. Ujedno, to
je i način za bolje međusobno upoznavanje i uspostavljanje čvršćih veza, u cilju regrutovanja i
eventualnog zapošljavanja najboljih među njima.
Evaluacija procesa regrutovanja

Osnovni cilj regrutovanja je da se uz najmanje troškove obezbede kvalifikovani kandidati koji će

uspešno obavljati dobijeni posao i ostati u organizaciji. Po okončanju procesa regrutovanja
neophodno je evaluirati njegove efekte, što organizacije retko čine.

Osnovni smisao procesa regrutovanja sastoji se u maksimiziranju dobrih i racionalnih odluka, kojima
se obezbeđuju kvalitetni kandidati, odnosno kadrovi. Troškovi loših i pogrešnih odluka su veliki za
svako preduzeće. Neposredne troškove čine sredstva utrošena za oglašavanje, analizu prijavljenih
kandidata, intervjuisanje, testiranje velikog broja kandidata i slično. Tu, zatim, spadaju i troškovi
socijalizacije i obučavanja za posao onih koji svojim ponašanjem i rezultatima potvrđuju da su loš
izbor. Ti troškovi se realtivno lako utvrđuju.

Međutim, mnogo je teže utvrditi troškove i štetne posledice pogrešnih odluka, bez obzira na to što su
oni, po pravilu veći od neposrednih troškova. Organizacije se uglavnom ne bave posledicama odluka
o odbijanju kvalitetnih kandidata za posao. Na drugoj strani, troškovi “pogrešno zaposlenih”
kandidata obično su veliki, ali i teško procenjivi. Tu nije reč samo o manjem učinku nego i o
mogućem negativnom delovanju na moral i zadovoljstvo onih s kojima rade. A ne isključuje se ni
mogućnost izazivanja konflikata i nesporazuma.

Kvalitet regrutovanja i odabira i njihovo unapređenje mogu se obezbediti povećanjem broja dobrih
odluka i smanjenjem broja loših odluka. U evaluaciji procesa regrutovanja ljudskih resursa potrebno
je prikupiti i analizirati:

 troškove aktivnosti, odnosno troškove rada osoblja zaduženog za regrutovanje, operativne

troškove (putovanja, naknade agencijama, troškovi oglašavanja i slično) i opšte troškove
(iznajmljivanje privremenih prostora i opreme);
 troškove po izabranom kandidatu, prema izvoru regrutovanja;
 razmere prihvatanja ponuda;
 prijave, bez obzira na to kako su rešene (i pozitivno i negativno rešene);
 ponuđene plate (u kojoj meri su prihvatane, a u kom procentu odbijane).[11]

Za preduzeće je veoma važno da ustanovi koji izvor regrutovanja mu obezbeđuje najbolje efekte.
Istraživanja pokazuju da je za regrutovanje kandidata za obavljanje službeničkih, proizvodnih i
stručnih poslova, kao i poslova u sferi komisione prodaje, najdelotvorniji izvor novinsko oglašavanje,
dok je za regrutovanje menadžera najdelotvorniji izvor interno regrutovanje. Najpopularniji način za
regrutovanje manuelnih i drugih proizvodnih radnika, kao i radnika za obavljanje uslužnih,
komunalnih i drugih neproizvodnih delatnosti, je neposredno prijavljivanje zainteresovanih kandidata.

Dosadašnja iskustva mnogih kompanija navode na zaključak da se troškovi regrutovanja mogu

racionalizovati. Ako se izvori regrutovanja bitno ne razlikuju u pogledu obezbeđivanja kvalitetnih
kandidata, a razlikuju u pogledu troškova, organizacije treba da se opredele za jeftinije izvore (na
primer, novinsko oglašavanje, preporuke zaposlenih, neposredne prijave zainteresovanih kandidata i
slično), izbegavajući privatne agencije, koje, po pravilu, skupo naplaćuju svoje usluge. Tim pre, što
se često potvrđuje pravilo da su najkvalitetniji radnici, odnosno kandidati, oni koje preporuče i
dovedu zaposleni. Koristeći se različitim izvorima regrutovanja, organizacije vremenom moraju
stvarati i sopstvene baze podataka o potencijalnim kandidatima. Koristeći se prednostima i
mogućnostima savremenih komunikacijskih i informacionih sredstava, to može biti sasvim dovoljna
osnova za uspešno regrutovanje. S obzirom na to da se informaciona tehnologija i dalje ubrzano
razvija, može se očekivati da će takav način obezbeđivanja kvalitetnih kandidata postajati sve
aktuelniji i primereniji, potiskujući u drugi plan tradicionalne izvore regrutovanja.

BELEŠKE

[1] Prilagođeno prema: M.R. Carrell, N.F. Elbert, R.D. Hatfield, citirano delo, str. 292 .

[2] H. Gorlin: An Overview of Corporate Personnel Practices, Personnel Journal, 72 (4), 1993, str.
115-118.

[3] D. Goss: Human Resource Management, The Basics, London, International Thomson Business
Press, 1997, str. 36.

[4] W.F. Cascio: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4th ed,
New York, McGraw Hill, 1995, str. 177.

[5] G. Dessler: Personnel / Human Resource Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall,
1991, str. 140.

[6] D.P. Schultz, S.E. Schultz: Psychology and Industry Today, 4th ed, New York, Macmillan, 1996,
str. 74.

[7] T. Bergmann, M.S. Taylor: College Recruitment: What Attracts Students to Organizations?
Personnel, 1994, str. 34-46 i 61.

[8] M.R. Carrell et al: citirano delo, str. 137.

[9] Prilagođeno prema: Bahtijarević-Šiber, Fikreta: citirano delo, str. 315.

[10] Isto.

[11] W.F. Cascio: citirano delo, str. 183.

Detaljnije u udžbeniku Menadžment ljudskih resursa