2!™* partie: METTRE EN @UVRE LA STRATEGIE HEME 3 : Adapter la structw [Dossier 2 : Faire évoluer la structure CHAP.5 : LA DYNAMIQUE STRUCTURELLE Compétences : ~ Montrez V'incidence des choix stratégiques et de évolution de environnement sur Padaptation des structures ; = Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs 4 I’évolution des structures, | Pour traiter ce théme, vous disposez : = du cas 3Suisses page 2 ~ du questionnement du cas 3Suisses page 3 a 4 des documents page 5.48 et, les ressources notionnelles page 9 11. Plan de Ia legon I. Les earactéristiques et les déterminants du changement organisationnel ] A) Les caractéristiques du changement organisationnel 1) Définition de la notion de changement structure! ql 2) Les différents types de changement structurel q2 B) Les déterminants du changement structurel resource 3 I- Les diffieultés (ow la rési fance) et acceptation des changements organisationnels A) La résistance des salariés face aux changements B) L’impact des crises sur le changement organisationnel Auteurs : M. Crozier L.E Greiner Notions : changement organisationnel (structurel) - crise- ¢: changement le de vie des organisations- résistance au ‘Dossier Etudiant Cas 3Suisses vilLancement de la séance : Vidéo : Le collaboratif transforme Bonduelle (31 octobre 2013) /http:// www.mydsitv.accenture. fr/gestion-du-changement-293 | -le-collaboratif-transforme-bonduelle- '50221-video. html ‘A Vissue de la vidéo, répondre aux questions suivantes : 1) Quelle innovation managériale a été mise en place par l'entreprise Bonduelle ? 2) Quels sont les impacts au niveau organisationnel de la mise en place de ces outils ? 3) Comment lentreprise Bonduelle gére-telle les risques de résistances au changement face a intégration de tels outils ? LE CAS 3 SUISSE: Révolution pour 3Suisses en cette rentrée 2014 ! Nouveau logo, nouvelle organisation, nouveau style. Le site inter- Fs a U | S s E S| net est pour sa part refondu et modernisé pour étre la Vitrine de la métamorphose d’une marque emblématique implantée en France depuis 82 ans. | ambition de cette entreprise de vente & distance, filiale du Groupe 3SI, est claire : se hisser | au rang de leader francais de la mode et de la déco sur Internet. | Les habitudes de consommation des clients ont changé. Ils attendent davantage de renou- | vellement des collections et de réactivité sur les prix. lis revendiquent aussi une qualité de | service sur ensemble de la chaine e-commerce, de la production de contenus numeériques & la relation clients en passant par la livraison. Une opportunité pour le Groupe 3S! qui, s'appuyant | sur son expertise, peut adjoindre au métier de e- commercant celui de prestataire de services pour des entreprises du e-commerce. Ce n’est pas le cas de tous les commercants en ligne qui préferent, | pour la plupart, faire appel a des prestataires spé- | cialisés plutot que d’investir dans la logistique. | Le Groupe 3S1 produit ainsi aujourd'hui des conte- | Rus numériques pour un grand nombre de commer- cants en ligne ;il assure un service de relation client multicanal et multilingue, et propose, a travers ses filiales Dispeo et Mondial Relay, la préparation des colis et leur livraison en France et a ’intemnational. Les changements de stratégie opérés n’auront ainsi pas été sans conséquence sur la structure et orga nisation du Groupe 3SI ainsi que sur celles de ces filiales commerciales francaises phares : 3Suisses, Becquet, Blancheporte. 3Suisses, depuis tes années 1930, avait pour activité la vente par correspondance a partir de son catalogue papier. A partir de 1995, Ventreprise a développé une activité de vente distance alliant d'un cété le catalogue papier et de autre un site intemet, 3Suisses.ff. En 2014, alors que le chiffre d'affaires est réalisé & 80% sur le Web, la décision est prise de stopper l'édition du catalogue pour privilégier la vente en ligne. Nathan Compétences -Eiition 2015 Dossier Etudiant Cas 3Suisses 2atYous réaliseres les travaux suivants en exploitant les ressources proposées et en Procédant @ Vétude du cas des 3 Sui Ques nnement Ressource 1 et Resource 2, page 9 du polycopié Pélinissez la notion de changement organisationnel pour une entreprise. 2. Montrez que le changement organisationnel peut étre partiel (une dimension de Ventreprise) ou global (toutes les dimensions de 'entreprise), Ressource 3, page 9 du polycopié 3. A partir de Ia ressource 3 et en faisant appel & vos connaissances sur les stratégies ‘émergentes et délibérées selon Mintzberg, expliquez la difference entre changement delibérs es changement émergent. 4. Mlustrez deux modalités du changement organisationnel par un exemple de votre choix, Situation page 2 et Document 1, page 5 du polycopi 5. Analysez 'évolution du e-commerce en France, 6. Expliquez.en quoi la croissance du e-commerce ju c les choix stratégiques opérés par 3Suisses Document 2, page 6 du polycopié g Comment se caracterisait le marché de la vente par correspondance avant Parrivée Internet ? 8. Comment les TIC ont-elles transformé le secteur de la vente i distance ? 9. Quel risque prenait le Groupe 381 & ne pas réagir ? Document 3, page 6 du polycopié 1p [entities les changements de structure et d'organisation opérés par le Groupe 3SI 11. Comment ces changements servent-ils les nouveaux objectifs stratégiques de Groupe ? Document 4, page 7 du polycopié 12. Comment le Groupe 3S! compte-t-il développer son activité 15. Comment le changement de structure répond-il ici a cet impératif de erois 14, Pourquoi une stratégie de croissance peut-elle ‘ance? ecompagner d'un changement de structure ? Question de synthése 15. Montrez incidence des choix stratégiques et de 'évolution de environnement sur adaptation des structures, ‘Dossier Etudiant Cas 38uisses 3aLes és ou (la résistance) et ’acceptation des changements organisat Document 5, page 7 du polycopié Ressource 4, Ressource 3, Resource 6, Ressource 7, page 10 et Resource 8, page 11 du polycopié 16. Selon M. Crozier, pourquoi les acteurs sont-ils spontanément opposés au changement ? 17. Comment se traduisent les résistances ? 18. Par quels moyens la direction peut-elle prévenir les résistances au changement ? 19. Selon Crozier et Friedberg, comment les salariés expriment-ils leur résistance au changement ? 20. Quappelle-t-on le phénoméne de résistance au changement ? Quelles en sont les causes ? 21. Précisez.quels sont les jeux d'acteurs évoqués par M. Crozier et expliquez pourquoi l'existence de jeux dacteurs peut entrainer des résistances au changement de structure dans une entreprise. Illustrez votre réponse, Document 6, page 7 du polycopié 22. Pourquoi une entreprise comme la Maison de Valérie n’: prendre le virage du e-commerce ? 23. Démontrez. qu'une culture enracinée n'est pas toujours un obstacle au changement. 24. En vous basant sur lexpérience des 3Suisses, expliquez comment la direction dune entreprise peut accompagner le changement, elle pas, comme les 3Suisses, réussi a Document 7, page 8 du polvcopié Ressource 9, page 11 du polycopié 25. Pourquoi, selon Greiner, la vie d'une organisation elle chaotique ? 26. Qu’est-ce qu'une phase dans le modéle de croissance des entreprises de Greiner ? 27. D'aprés cet auteur, quelle est 'utilité d'une crise ? 28. Repérez. les crises que rencontre une entreprise durant son évolution, Illustrez-les par des exemples que vous pouvez inventer. 29. Quels peuvent étre les signes avant-coureurs d'une crise & venir ? 30. Quel est le role des dirigeants au cours des différentes phases décrites par Greiner ? 31. Expliquez le lien entre les crises et l'évolution des structures d'entreprises. Document 8, page 8 du polycopi 32. La direction de Dispeo assimile- 1 A une crise telle que la congoit Greiner ? Justifiez votre répon: 33. Montrez, a partir de cet exemple, qu'une restructuration compléte n' toutes les crises 34. Expliquez en quoi le changement est un processus continu et non discontinu, Juestion de synthése 35. Mettez en évidence les difficultés et les enjeux relatifs & l’évolution des structur: elle ce mouvement soci t pas la solution systématique a Dossier Etudiant Cas 3Suisses anDocument 1: prendre en compte Pévolution du marché L'e-commerce francais en 2015 ‘Nombre de sites marchands actifs en France 200 000 He Nome desis an match. +00 000 50.000 ° ee 2007 200820207018 2008 a1 2122012018 732016 ‘Source Fevad - vie ZDNet frchiffres-cles Marché du e-commerce (milliards d'euros) a0 Marche tue. 6 i “0 2 ° 7008) zon 2018 2a 2010 2012 2016 2016 (pévsion) Source Fevad - vis ZDNet fichitres-cles Dépenses moyennes par acheteur par an en ligne (euros) 2000 + Dégense moyenne par acheiew 500 0 2007 2008 2009 2010 2012012 201 _BoIs 2015 Source iCE Fevad et Méciamétrie/NetRatings - via ZDNet.f/ chiffres-cles dttp:/www.cdnet. fr/actualites/chiffres-cles-I-e-commerce-en-france-39381111.htm Dossier Etudiant Cas 3Suisses SvDocument 2 : comprendre les incidences de l'environnement technologique La vente & distance en pleine révolution La vente par correspondance (VPC) avait tout d'un secteur tranguille. [...] Les leaders - les grands cataloguistes généralistes — exergaient une domination solidement établie, ce qui n'empéchait pas une [multitude] de petites entreprises de prospérer en concentrant leur activité sur des segments tres spécialisés. La clientéle, qui certes commengait 4 montrer des signes inquiétants de vicillissement, était une clientéle fidale. [..] vet Vactivité commer [nouvelle}.Tous n’ont pas réussi. is Intemet est arrivé. Les grands VPCistes ont trés vite entrevu le potentiel de cette technologie pour je [...], voyant Li un moyen de rajeunir leur image et d'accéder une clientele | [Car] de jeunes entreprises, sans héritage 4 assumer, se sont ruées en masse vers ce nouve Eldorado [...] Nombre de petits VPCistes n’ont pas pu suivre et ont disparu. Les plus gros ont dans l'ensemble sous-estimé la profondeur de l'effort d'adaptation qu'exigeait d'eux la nouvelle donne. Certains Vont payé au prix fort. Au total, en T'espace d'une (VAD) a connu une profonde restructur: aine d'années, la vente a distance ion, signe d'un secteur en mutation structurelle. Philippe Moati, « La vente a distance dans la nouvelle révolution commerciale », CREDOC. Cahier de recherche n° 261, décembre 2009 Document 3 : comprendre les incidences des changements stratégiques Lafin des 35 « espaces 3Suisses» Les 35 « espaces 3Suisses » ont baissé le rideau, entrainant la suppression de 250 postes. Pour 3Suisses, les boutiques, dont la mission principale était de proposer les catalogues en consultation, aider a la commande, servir de point de retrait et de point de souscription a des cartes de cré- dit, sont dépassées, Pour répondre aux nouveaux modes de consommation, 3Suisses est devenu ‘pure player et Sappuie sur les 4 500 Points Relais® d'un presta- taire (Mondial Relay) pour la livraison de ses colis en France, Lacréation de Dispeo, filiale dédiée a la préparation de commandes Le site de Hem symbolise le changement de modéle logistique du Groupe 3SI, qui passe d'une structure divisionnelle par enseigne (3Suisses, Blancheporte, Bec- quet...), a une structure par pales dlexpertise. Si Hem est par exemple dédié a la préparation de commandes, lesite de Toufers est en charge de laéception des pro- uits et collections.« Pour fensemble de nos activités de services, nous avions déja les outils et expertises dans cchacune des fenseignes], remarque Denis Terrien, Pré- sident du Groupe 351, Nous les avons regroupés dans des. filiales afin de mieux les développer. » A la cl, synergies, baisse des coiits et efficacité pour répondre aux attentes. des clients particuliers et professionnels. La flialisation permet par ailleurs le démarchage de sociétés exté- rieures. En donnant un maximum de liberté a chaque maillon dela chaine de valeur, le Groupe 35 fait progres- ser chacun et trouve de nouvelles sources de revenus. Nathan Compétences -Edition 2015 Dossier Etudiant oiDocument 4 ; accompagner la croissance de l'activité 200 millions d'euros d'investissements pour aecompagner la mutation Dans le méme temps, le Groupe 381 investit plus de 70 millions deuros pour modemiser ses systémes information, étre capable d'analyser finement ses bases de données clients et répondre aux enjeux du e-commerce. Le Groupe 3SI inaugure par ailleurs, en avril 2013Dispeo, une filiale de service spécialisée dans la préparation de commandes pour le e-commerce, matérialisée par la création du plus grand centre de préparation de commandes francais ouvert aux e-commercants (40 000 m? & Hem, dans le Nord) Le Groupe 3S1 aura ainsi investi sur quatre ans prés de 200 millions dleuros pour V'informatique, la logistique et la formation des salariés concemés. Cette mutation a provoqué la fermeture de deux sites logistiques, en France et en Belgique Un impératit rouver de nouveaux clients pour relaneer la croissance A Hem [...] les énormes trieuses traitent en simultané plus de 1 000 commandes, dont un tiers ressortent estampillées Showroomprivé.com. [Cette enseigne] a en effet confié la préparation de la quasi-totalité de ses 10 millions de colis annuels Dispeo, la filiale logistique de 3S1. [...] Ce contrat est [important] pour Dispeo, qui travaillait jusqu'alors exelusivement pour des enseignes de 3SI [...]. Or, sa maison mére lui a fixé comme objectif de réaliser au moins la moitié de son activité avec des clients extérieurs. [..] Olivia Detroyat-Derreumaux, « Pourquoi les 3 Suisses emballent les colis de Showroomprivé », www.lefigaro.fi, 17 septembre 2014 ur le Groupe 381: Document § les jeux d’acteurs source de résistance au changement ‘SeLoN Michel Crozier le bon fonctionnement d'une | Le pevenie de lorganisation devient ‘organisation repose sur sa capacitéa faire adhérer son | ainsi le résultat des jeux de pouvoirs projet lesacteurs quis'ytrouventalors que tousont des | exercés par les acteurs qui cherchent intéréts personnels, ceci par la contrainte (ordre) ou | soit & améliorer leur situation soit a la négociation (le contrat). Toutefois, méme dans un | maintenirleur marge de liberté.Siles ! 4 systme social apparemment controlé, chaque indi- | acteursont une cendance « naturelle» refuserle chan- vidu garde une marge de manceuvre dont il use pour | gement cest que chacun sait ce quill aa perdre mais satisfaire dabord ses intéréts personnels. exerce sur | ne sait pasce quia ay gagner. Toute modification de organisation le pouvoir que peut lui donnerla déten- | organisation menace donc les acteurs, qui auront, pour tion d'une information, la maitrise d'une compétence | premiére réaction, une attitude de refus, ou au moins ‘ou le contrdle d'une zone d’incertitude, cde méfiance, légard de tout projet de changement. Nathan Compétences -Eidition 2015 Document 6 : la culture et latitude des dirigeants comme leviers ou freins La renaissance de 3Suisses ta fin de fa Matson QQ Paani rnd te de fuses en 20 ie de dealerie Jen chute ire.) flak se transformer ou moun. .]Commentltterface Sila Moon de Valve, ‘des concurentscaiement meileurse-commergants7Enrevenant &(RON de pours ferme Tentreprise. Les drigeants des 35usses se sont interrogéssurce quilssavalent fare bougu prs 40 anees etsurtout mieux fate que les autres La réponse ieursavolaie en relation cent. dace elas ‘Comment rojeuni et adapter la proposition de valeur "Toujours enrepartant des Salou, dest quent fendamentaux dela marque: les femmes la mode [Toute es 35uses ont dO pa ssa maton iotolementse éinventer et acquértun extraordinaire savoir‘are nie. Laurence Leveson top veut! Paganin! acquis deux convictions le changement ne se dcr pas, sit Cla ‘ip loud Hop yp suppose que toute management situne von parte Ifautparalleursaccepter pear Ten ‘des investsements tes consequents Pour le Svat ae Groupe 35 pas moins de 200millons deuros ———emaacatvosaon sh tensystemes dinformation et loaistique et pus . Mare Grosclaude, « Hem : une gréve au La direction [...] coneéde que ite de préparation de commandes Dispeo pour de meilleures conditions de travail », www.nordeclair.fr, avril 2014 Dossier Etudiant Cas 3Suisses, mnRessources notionnelles - 3 Suisses Ressource 1 - Les déters ants du changement Liobservation des changements structurels permet de mettre en évidence au moins quatre déterminants : | = La pression de environnement, qui contraint | entreprise a réorienter sa stratégique (recentrage, changement dactivités, ete.). élargissement du marché. Déterminants internes Déterminants externes = La croissance de Vactivité qui se traduit par une augmentation du chiffre d'affaires et des effectifs. - Liinfluence des nouvelles technologies. Ces changements présentent plusieurs caractéristiques. Ils peuvent étre décidés par le management ou étre subis, Ils peuvent éire radicaux ou progressifs (incrémental). Ressouree 2 - La définition du changement organisationnel Le changement organisationnel est une séquence ’événements entrainant une modification dans la forme, la qualité ‘ou Métat d'une composante de organisation au cours d'un certain intervalle de temps. On peut étudier le changement & partir de son contenu, Le changement peut par exemple porter sur la répartition et la formalisation des tches, sur les processus de travail et les diverses fagons dlaccomplir ces tiches. Les deux autres dimensions clés du changement sont, 'une part, le contexte dans lequel il se déroule et, d'autre part, le processus, c'est-a-dire la maniére dont il se déploie dans te temps et espace. [..] Il est utile également de distinguer le niveau auquel le changement steffectue. Le changement organisationnel est un changement au niveau d'un systeme (organisation) Il se distingue du changement au niveau des individus ou des petits groupes qui comportent organisation. [..] On peut distinguer des changements en fonction de leur intensité, distinction qui renvoie a la nature plus ou moins radicale du changement : les changements (...] qui ne modifient pas la logique dominante, comme par exemple un nouveau systéme de gestion de la qualité, Ix suppression d'un niveau hiérarchique, introduction d'un nouvel applicatif au sein d'un systéme d'information existant, etc. ; les changements (...] qui bouleversent significativement Te fonctionnement de la structure de organisation par exemple la reconfiguration de la chaine de valeur, une refonte compléte du systéme de gestion des ressources humaines, etc. Sous ta direetion de Laurence Lehmann-Ortega. Strategor. Dunod, 2013 pour Ia 6e él Ressource 3 - Le changement délibéré (ou planifié) « Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement. » Francis Blanche Lorsque l'objectif d'un changement est connu ou bien résumé a une ou quelques mesures objectives, le changement planifié peut siavérer la meilleure des stratégies. II n'y a pas de débat sur la finalité, et la cible visée est connue de tous [.... La cible et 'échéanee temporelle sont connues avec précision, de telle manigre quill est possible de construire un plan d'actions pour la réalisation du changement poursuivi, id As jer, Jean-Michel Moutot, La boite 8 outils de la conduite du changement, Dunod, 2013 La dynamique structurelle La structure d'une entreprise est soumise a des modifications plus ou moins fréquentes et profondes, au rythme duu développement, des réorientations stratégiques, des évolutions des nouvelles technologies de l'information et de la ‘communication, de la mobilité du personnel... Chaque entreprise doit en permanence savoir s'adapter et faire Evoluer ses structures, c'est ce qu'on appelle la dynamique structurelle. Le changement structure peut se définir comme une modification ow une transformation de la structure de Ventreprise qui affecte les différents acteurs (actionnaires, dirigeants, managers, employés). Ce changement peut prendre des formes multiples. Il peut étre progressif ou rapide, mineur (logique de continuité) ou majeur (logique de rupture), global ou partiel Dossier Etudiant ‘Cas 3Suisses “9ACertains auteurs distinguent deux types de changement : = le changement planifié qui découle de l'analyse anticipée de !évolution d'une situation ou de l'environnement. Le changement organisationnel peut dés lors étre conduit selon une approche rationnelle et délibérée par les managers ; ~ le changement spontané qui émerge naturellement de organisation sans avoir été initié et piloté par le mana- gement Les changements, notamment planifiés, peuvent générer des résistances, voire des crises quill convient de piloter. Le management est ainsi essentiel dans la dynamique structurelle. Delagrave, 2018, Ressource 4 - L'acteur stratége La stratégie, comme ensemble dactions coordonnées en vue d'un ou de plusieurs objectifs, n'est pas V'apanage des dirigeants. Cest un des apports principaux de l'analyse stratégique promue par Michel Crozier et Erhard Friedberg! que davoir montré comment, dans toutes les organisations et & tous les niveaux, les individus se comportent en stratéges: ils utilisent les marges de liberté dont ils disposent, ils jouent (et trichent) avec les régles, ils élaborent des plans, passent des alliances, ete. Cette approche a profondément renouvelé la fagon de penser les comportements en organisation. Philippe Cabin, « Stratégie », Les Organisations. Etat des savoirs, Editions Sciences humaines, Ressource 5 - L'évolution des structures est génératrice de résistances au changement hups:/Avww.youtube.com/watch’v=WyI3H1p_Ybe Resource 6 - Un salarié en situation de résistance au changement Votre grand patron décide d'installer un progiciel de gestion, Depuis 6 mois vous assistez aux allées et venues d'une grosse équipe de consultants. Is travaillent seuls. En paralléle, les bruits de couloir se multiplient. UIs parlent de plans de licenciement. Puis on vous convoque & de grandes réunions ot! Yon vous explique que le nouveau projet entreprise va permettre le renouveau de la société, Vous en sortez sans avoir rien compris. Puis vous participez & des séances de formation & l'utilisation du progiciel. Vous ne comprenez. pas mieux. Dans ces conditions comment allez-vous pouvoir utiliser ce progiciel, ou le faire utiliser & vos équipes ? Que vous arrive-til ? Vous étes inquiet Ll. Mais vous ne savez pas ce qu'on attend de vous. Vous étes incapable de vous engager dans lapprentissage quexige de vous le changement. [...] Cest de ld que vient votre résistance au changement. Cette résistance est naturelle [-.] © Christophe Faurie, express. 16 mars 2009 Ressource 7 - Les étapes d'un changement réussi Face au changement voulu par les dirigeants, les salariés vont réagir différemment, Ces detniers vont traverser généralement cing étapes successives motivation. I peut entrer dans une période depressive émaillée d'arréts de travail Etape Attitude des salariés Réle de la direction Lenied Le salarié ne voit pas Tutilité du changement. | Exposer clairement les changements et en Il refuse de voir son quotidien modifié. expliquer leur nécessité. Le salar admet J possiblité du changement | Afficher de ia fermeté “et le caractée ; mais ne le pergoit pas comme inéluctable, II | iméversible du changement La résistance va développer des. stratégies deposition (contestation individuelle ou collective). Le salarié est abattu. I sait- que le changement est inéluctable et que la | Accompagner le changement, écouter les Ladécompensation | résistance est inutile. Ilva perdre_ sa | réticences, accepter que chacun l'intégre & son rythme. La résignation Le salarié entre dans la phase du «était micux avant ». Le passé est embelli. Le changement est accept sans conviction, Metre en avant les points positifs, les progrés, encourager, valoriser les succes, Liintégration Le salarié a aceepté le changement et commence & en pereevoir les aspects positifs. Rester vigilant tout en soutenant les équipes, | Michel Crovier et Erhard Fricdberg sont des sociologues fangs. Cas 38ui totRessource 8 - Les facteurs de résistance au changement Le changement impose de faire un apprentissage de techniques et de méthodes nouvelles. Comme le soulignent Crozier et Friedberg, « tout processus de changement est un processus d'apprentissage c'est-a-dite de découverte voire de eréation et d'acquisition par les acteurs concernés de nouveaux modéles relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, de nouvelles capacités collectives ». Or, celles-ci ne se déerétent pas mais se construisent bon ers imal gré dans Vaction. Facteurs de résistance au | Le changement est un puissant «stresseur> qui provoque un état de changement déséquilibre psychologique. Annieté (résistance | Le changement provogue une remise en cause de Pidentité de la personne en psychologigue) ‘modifiant la nature de la relation qui la lie organisation. Relation i _—__‘Ventreprise | Le changement est une menace lorsqu'il met en cause les conditions des jeux (résistance identitaire) de pouvoir des acteurs et leurs libertés d'action, deux de pouvoir (n politique) sistance Le changement peut briser I'équilibre eréé par les normes de groupes. Influence du groupe (résistance | Le changement peut véhiculer des valeurs qui divergent avee celles de collective) Yorganisation. Culture d'entreprise (résistance [Le changement impose Tapprentissage de techniques et de méthodes cculturelle) nouvelles. Connaissanees. et compétences des individus (résistance cognitive) Le changement provoque une remise en cause de Videntité de Ia personne en ‘modifiant la nature de la relation qui la lie a Vorganisation. Ressource 9 - Les cycles de vie des organisations selon Greiner Selon Larry Greiner, la croissance de lentreprise se fait par une alternance de périodes de développement et de crises, qui doivent étre surmontées pour pouvoir continuer le processus de croissance. Phase Développement Cri Les ns entre les membres sont amicaux. La Entrepreneuriat | structure est simple et repose sur T'implication personnelle de ses membres. Crise de leadership : les fondateurs atteignent les limites de leur capacité de gestion. Les fondateurs admettent Ia nécessité de structurer Tentreprise. IIs peuvent céder la place ou se donner les Collectivité moyens dorganiser rationnellement Vactivité par Ia ‘mise en place de directions fonctionnelles qui restent centralisées Crise de Tautonomie: les directions revendliquent davantage d'autonomie. On sort de cette crise en déléguant le pouvoir et en | Crise de contréle: Tautonomie rend Delegation donnant de Tautonomie aux directions, Llentreprise se | indispensable la mise en place de procédure diversi, de contrdle, Lentreprise doit trouver un équilibre entre Tautonomie | Crise de la bureaucratie : Fexeés de contréle souhaitée par les directions et le nécessaire controle | freine Tactivité ct engendre des. lourdeurs Formalisation | des activités et des performances. Le systéme | administratives. information se développe alors et permet de mettre en place des procédures (tableau de bord, reporting...) issue de cette crise passe par une remise en cause du pouvoir et lacceptation d'un travail collectif dans une Collaboration | structure allégée. La coordination repose sur implication des cadres, qui deviennent moteurs pour ‘motiver les équipes. Crise du renouveau: le risque de cette derniére phase est le surmenage et le stress de la ligne higrarchique, Dossier Etudiant Cas 38uisses 1