Συστήματα Αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων

ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ
ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ
«ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ»
ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ
“Συστήματα αξιολόγησης της

απόδοσης των εργαζομένων”
Διπλωματική Εργασία του

ΜΠΑΤΣΙΟΥ ΧΡΗΣΤΟΥ (ΑΕΜ: 388)
Εξεταστική Επιτροπή
Επιβλέπουσα : κ. Πετρίδου Ευγενία
Μέλη: κ. Βακάλη Αθηνά
κ. Σπαθής Χαράλαμπος
ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ
ΙΟΥΝΙΟΣ 2013
Περίληψη
Η παρούσα διπλωματική εργασία έχει ως στόχο τη μελέτη των συστημάτων
αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων, τόσο από τη θεωρητική πλευρά όσο και
από την πρακτική που εφαρμόζονται από διάφορους οργανισμούς. Η αξιολόγηση της
απόδοσης αποτελεί μία από τις πιο σημαντικές λειτουργίες της στρατηγικής διοίκησης
ανθρώπινων πόρων μέσω της οποίας θα επιτευχθούν οι στόχοι που θέτει η
επιχείρηση. Η έννοια και το περιεχόμενο της αξιολόγησης είναι ιδιαίτερα χρήσιμες
για να κατανοήσουμε τα πλεονεκτήματα που μας προσφέρουν τα συστήματα
αξιολόγησης. Η περιγραφή του σκοπού και των στόχων, ο σχεδιασμός καθώς και τα
στάδια για την ανάπτυξη ενός συστήματος αξιολόγησης με συγκεκριμένες και
αξιοκρατικές προϋποθέσεις, σαφή κριτήρια και πρότυπα απόδοσης συμβάλλουν στην
αποτελεσματικότητα ενός συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων.
Συγκεκριμένα, η αξιολόγηση διενεργείται από τους υπεύθυνους, όπου έχουν τη
δυνατότητα να επιλέξουν μια πληθώρα ή συνδυασμό μεθόδων αξιολόγησης ανάλογα
με την περίπτωση και τις ανάγκες που θα αποφέρει στον οργανισμό το καλύτερο
αποτέλεσμα. Η αξιολόγηση μπορεί να αποτελεί παράγοντα μεταβολής της εργασίας
ενός εργαζομένου αλλά αποτελεί εξίσου ένα σημαντικό σύστημα πληροφόρησης, το
οποίο του παρέχει ανατροφοδότηση ώστε να εντοπίζει τις αδυναμίες, να τις αξιοποιεί
και να βελτιώνεται στην εργασία του. Όπως όλα τα συστήματα ενδέχεται να
αντιμετωπίσουν λάθη έτσι και στη διαδικασία αξιολόγησης μπορεί να παρουσιαστούν
λάθη κατά την εφαρμογή τα οποία όμως μπορεί να ξεπεραστούν ακολουθώντας
κάποια διαδικασία με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα οποία θα ενισχύουν την
εγκυρότητα για την επιτυχή εκτέλεση της. Συμπερασματικά, είναι πολύ σημαντικό οι
σύγχρονες επιχειρήσεις να διαθέτουν ένα αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης,
συγκεκριμένο και σαφές σε όλους, αξιόπιστο, αποδοτικό, αντικειμενικό
ευθυγραμμισμένο με τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης, ανάλογου μεγέθους.
Για να επιβεβαιώσουμε εμπειρικά, όλα όσα θεωρητικά προσεγγίσαμε, μελετήσαμε
και αναλύσαμε τη διαδικασία και ένα υπόδειγμα αξιολόγησης μέσα από ποιοτική
προσέγγιση έγινε ανάλυση ποιοτικών στοιχείων, και πιο συγκεκριμένα αναλύθηκε
ένα υπόδειγμα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων, που χρησιμοποιείται
από την διεθνούς φήμης εταιρεία συμβούλων Hay Group, προκειμένου να
διερευνήσουμε τις δυνατότητες εφαρμογής του σε Ελληνικές επιχειρήσεις.
Λέξεις – κλειδιά: αξιολόγηση απόδοσης, σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης,
© Χρήστος Δ. Μπάτσιος 2
Abstract
This master thesis aims to study the performance appraisal system of

employees, both the theoretical side and the practical applied by various
organizations. The performance evaluation is one of the most important functions of
strategic human resource management through which will be achieved the targets
which set by the company. The meaning and scope of evaluation is particularly useful
to understand the advantages that these appraisal systems offer to us. The description
of the purpose and objectives, the design and the stages in the development of an
evaluation system with specific and meritocratic conditions, clear criteria and
performance standards contribute to effectiveness of a performance appraisal system
of employees. Specifically, the evaluation carried out by the responsible, where they
have the possibility to choose a variety or combination of assessment methods
depending on circumstances and needs which afford the best result to the
organization. The evaluation may be a factor of modification in an employee’s work
but also constitutes important system information, which provides feedback to identify
weakness to exploit and improve the work. As all systems may encounter errors so the
evaluation process may appear errors in the application which can be overcome by
following a procedure with specific features that will enhance the validity for
successful execution. In conclusion, it is very important for current organizations to
have an effective evaluation system, specific and clear to all, reliable, efficient,
objective aligned with specificities of each organization of similar magnitude. Finally,
the research methodology was chosen for the needs of the empirical and qualitative
part. To confirm empirically the theoretical part which we approached, we studied and
we analyzed the process and an evaluation model through qualitative analysis
approach of qualitative data, and more specifically we analyzed an evaluation model
of employee performance, used by internationally renowned consulting firm Hay
Group in order to investigate the possibilities of application in Greek enterprises.
Keywords: performance evaluation, system.
Ευχαριστίες
Η παρούσα εργασία, αποτελεί διπλωματική εργασία, που πραγματοποιήθηκε

στα πλαίσια του Διατμηματικού Προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών
“Πληροφορικής και Διοίκησης” Τμημάτων Πληροφορικής και Οικονομικών
Επιστημών του Αριστοτέλειου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης.
Θα ήθελα να αποδώσω τις ευχαριστίες μου σε όλους όσους έμπρακτα με
βοήθησαν να πραγματοποιήσω τη διπλωματική εργασία και ιδιαίτερα να υποβάλλω
τις ευχαριστίες μου στην επιβλέπουσα καθηγήτριά μου κ. Ευγενία Πετρίδου, η οποία
μου προσέφερε την πολύτιμη βοήθειά της, την υπομονή, την υποστήριξη την
καθοδήγηση από αρχή και καθ’ όλη τη διάρκεια μέχρι την ολοκλήρωση της εργασίας
μου που ήταν απαραίτητη.
Τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω την οικογένεια μου και όλους όσους με
στήριξαν σε όλη τη διάρκεια της μελέτης και της ανάπτυξης της εργασίας μου.
Χρήστος Δ. Μπάτσιος
Θεσσαλονίκη, Ιούνιος 2013
Πρόλογος
Η διπλωματική εργασία μελετάει τα σύγχρονα συστήματα αξιολόγησης της
απόδοσης προσωπικού στο Α’ μέρος από την θεωρητική πλευρά αλλά και πρακτικά
στο Β’ μέρος μελετώντας το σύστημα αξιολόγησης της εταιρίας Hay Group.
Πιο αναλυτικά, στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται αναφορά στη στρατηγική της
Διοίκησης των ανθρώπινων πόρων όπου είναι οι συγκεκριμένες ενέργειες που πρέπει
να ακολουθήσει μια επιχείρηση για να επιτευχθούν οι σκοποί και οι στόχοι της καθώς
και μέσω ποιων λειτουργιών θα επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι από το τμήμα Διοίκησης
Ανθρώπινων Πόρων.
Στο δεύτερο κεφάλαιο γίνεται μια προσέγγιση στην έννοια και τον ορισμό της
αξιολόγησης της απόδοσης καθώς και στο πόσο σημαντική λειτουργία αποτελεί τόσο
για τον ίδιο τον εργαζόμενο όσο και για την ίδια την επιχείρηση. Στη συνέχεια,
γίνεται αναφορά στο αντικείμενο της αξιολόγησης τα οποία αποτελούν η γενική και
ειδική επαγγελματική ικανότητα του αξιολογούμενου καθώς και στα πλεονεκτήματα
και μειονεκτήματα της αξιολόγησης της απόδοσης.
Στο τρίτο κεφάλαιο γίνεται εκτενής αναφορά για τα συστήματα αξιολόγησης
απόδοσης, τους σκοπούς τους καθώς και τους στόχους ενός αποτελεσματικού
συστήματος στη διαδικασία και το σχεδιασμό του. Επιπρόσθετα, αναφέρονται τα
στάδια ανάπτυξης του και τους υπεύθυνους διενέργειας του.
Στο τέταρτο κεφάλαιο, περιγράφονται και αναλύονται διάφοροι τρόποι και
αντικειμενικές- υποκειμενικές μέθοδοι αξιολόγησης απόδοσης εργαζομένων, τα
θετικά και τα αρνητικά της κάθε μεθόδου, κάποιο υπόδειγμα εντύπου αξιολόγησης
απόδοσης καθώς και την επιλογή της καταλληλότερης μεθόδου αξιολόγησης κατά
περίπτωση.
Ακολουθεί το πέμπτο κεφάλαιο στο οποίο αναλύεται το σύστημα και η
πληροφόρηση που μπορεί να λάβει ο εργαζόμενος ώστε να καθοριστούν από κοινού
οι μελλοντικοί στόχοι μεταξύ προϊσταμένου και αξιολογούμενου, τα χαρακτηριστικά
που πρέπει να έχει η διαδικασία αξιολόγησης για να είναι αποτελεσματική καθώς και
τα προβλήματα και λάθη που μπορεί να προκύψουν κατά την διαδικασία εφαρμογής
της.
Τέλος, στο έκτο κεφάλαιο υπάρχουν τα συμπεράσματα της έρευνας του
συστήματος αξιολόγησης απόδοσης εργαζομένων της εταιρίας Hay Group καθώς και
ανάλυση του έντυπου αξιολόγησης της απόδοσης προσωπικού της εταιρίας.
Περιεχόμενα
Πρόλογος ............................................................................................................................... - 5 -
Εισαγωγή ............................................................................................................................. - 10 -
ΜΕΡΟΣ Α’ .......................................................................................................................... - 11 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ..................................................................................................................... - 11 -
Εισαγωγή στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων .................................................................... - 11 -
1.1 Στρατηγική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων............................................................... - 11 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ..................................................................................................................... - 13 -
Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων .................................................................. - 13 -
2.1 Η έννοια και ο ορισμός της αξιολόγησης της απόδοσης .......................................... - 13 -
2.2 Αντικείμενο της Αξιολόγησης ................................................................................... - 14 -
2.3 Πλεονεκτήματα της αξιολόγησης των εργαζομένων ............................................... - 16 -
2.4 Μειονεκτήματα της αξιολόγησης των εργαζομένων ................................................. - 17 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ..................................................................................................................... - 18 -
Τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων ............................................ - 18 -
3.1 Συστήματα αξιολόγησης .......................................................................................... - 18 -
3.2 Ο σκοπός ενός συστήματος αξιολόγησης ................................................................ - 20 -
3.3 Οι στόχοι ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης των

εργαζομένων .................................................................................................................... - 21 -
3.4 Η διαδικασία και ο σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης................................. - 22 -
3.5 Τα στάδια για την ανάπτυξη ενός συστήματος αξιολόγησης .................................... - 24 -
3.6 Οι υπεύθυνοι ενός συστήματος αξιολόγησης ............................................................ - 25 -
3.6.1 Αξιολόγηση από άμεσο προϊστάμενο ................................................................. - 25 -
3.6.2. Αξιολόγηση από εξωτερικούς συμβούλους....................................................... - 26 -
3.6.3. Αξιολόγηση από υφισταμένους ......................................................................... - 26 -
3.6.4 Αυτοαξιολόγηση................................................................................................. - 27 -
3.6.5 Αξιολόγηση από ομοιόβαθμους ......................................................................... - 27 -
3.6.6 Αξιολόγηση από πελάτες .................................................................................... - 28 -
3.6.7 Αξιολόγηση από επιτροπές................................................................................. - 28 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ..................................................................................................................... - 29 -
Τρόποι και Μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης ................................................................ - 29 -
4.1 Μέθοδοι αξιολόγησης ............................................................................................... - 29 -
4.1.1 Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει αποτελεσμάτων ή βάσει προτύπων απόδοσης ....... - 29 -
4.1.2 Μέτρηση παραγωγικότητας βάσει προτύπων.................................................... - 29 -
4.1.3 Μέθοδος μάνατζμεντ βάσει στόχων (MBO) ...................................................... - 30 -
4.2 Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων .................................................................... - 32 -
4.2.1 Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης........................................................................ - 32 -
4.2.2 Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών ....................................................................... - 32 -
4.2.3 Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής ....................................................................... - 33 -
4.2.4 Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου ............................................... - 33 -
4.2.5 Μέθοδος της διαγραμματικής κλίμακας ............................................................. - 34 -
4.3 Ηλεκτρονική παρακολούθηση της απόδοσης............................................................ - 35 -
4.4 Μέθοδοι συγκρίσεως υπαλλήλου .............................................................................. - 35 -
4.4.1 Μέθοδος απλής κατάταξης ................................................................................. - 36 -
4.4.2 Μέθοδος εναλλακτικής κατάταξης ..................................................................... - 36 -
4.4.3 Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών .......................................................................... - 37 -
4.4.4 Μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς .................................................................... - 38 -
4.5 Μέθοδοι μέτρησης συμπεριφοράς............................................................................. - 39 -
4.5.1 Μέθοδος μέτρησης αναμενόμενης συμπεριφοράς ............................................ - 40 -
4.5.2 Μέθοδος μέτρησης παρατηρούμενης συμπεριφοράς ......................................... - 40 -
4.6 Συνέντευξη αξιολόγησης ........................................................................................... - 42 -
4.7 Έντυπα αξιολόγησης ................................................................................................. - 43 -
4.8 Η επιλογή της καταλληλότερης μεθόδου αξιολόγησης ............................................. - 45 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ..................................................................................................................... - 46 -
Βελτίωση ή νέο σύστημα αξιολόγησης ............................................................................... - 46 -
5.1 Εργαζόμενος και σύστημα......................................................................................... - 46 -
5.2 Η πληροφόρηση του κάθε εργαζομένου................................................................... - 47 -
5.3 Αποτελεσματικότητα Διαδικασίας Αξιολόγησης ...................................................... - 48 -
5.4 Εμπόδια και λάθη στην εφαρμογή της Διαδικασίας Αξιολόγησης ........................... - 50 -
ΜΕΡΟΣ Β’........................................................................................................................... - 53 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ..................................................................................................................... - 53 -
Παρουσίαση του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων από την εταιρία
Hay ...................................................................................................................................... - 53 -
6.1 Η περίπτωση της Hay group ...................................................................................... - 55 -
6.1.1 Γενικά στοιχεία................................................................................................... - 55 -
6.1.2 Ιστορία ................................................................................................................ - 55 -
6.1.3 Κλάδοι ................................................................................................................ - 57 -
6.1.4 Οι υπηρεσίες της Hay Group .............................................................................. - 57 -
6.1.5 Hay group Spectrum ........................................................................................... - 59 -
6.2 Παράγοντες Αξιολόγησης εργασίας του συστήματος Hay ....................................... - 60 -
6.2.1 Υπευθυνότητα (Accountability) ......................................................................... - 61 -
6.2.2 Γνωρίζω– Πως (Know– How) ............................................................................ - 61 -
6.2.3 Επίλυση προβλημάτων (Problem – Solving)...................................................... - 63 -
6.2.4 Ειδικές συνθήκες (Special Conditions) .............................................................. - 63 -
6.3 Έντυπο Αξιολόγησης απόδοσης της εταιρίας Hay Group......................................... - 64 -
6.3.1 Αποτελέσματα επί των στόχων .......................................................................... - 65 -
6.3.2 Ικανότητες .......................................................................................................... - 67 -
6.3.3 Περίληψη απόδοσης ........................................................................................... - 69 -
6.3.4 Στόχοι για το επόμενο έτος................................................................................. - 70 -
6.3.5 Ατομικό σχέδιο μάθησης .................................................................................... - 71 -
6.3.6 Υπογραφές και Πρόσθετα Σχόλια ...................................................................... - 73 -
6.4 Συμπεράσματα Έρευνας ............................................................................................ - 74 -
6.5 Επίλογος .................................................................................................................... - 78 -
Βιβλιογραφία ....................................................................................................................... - 79 -
Παράρτημα .......................................................................................................................... - 82 -
Ευρετήριο σχημάτων ....................................................................................................... - 82 -
Ευρετήριο πινάκων .......................................................................................................... - 82 -
Εισαγωγή
Η στρατηγική της Διοίκησης Ανθρώπινων πόρων αποτελεί μία διαδικασία

μέσω της οποίας, η επιχείρηση μπορεί να υλοποιήσει τις στρατηγικές και πολιτικές
της, ώστε μέσα από αυτές να καταστήσουν ικανούς τους εργαζόμενους για να
φτάσουν στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Μία από τις λειτουργίες για την
επίτευξη των στόχων των επιχειρήσεων και των οργανισμών είναι η αξιολόγηση της
απόδοσης των εργαζομένων. Βέβαια για να επιτευχθεί η αξιολόγηση χρειάζονται και
τα κατάλληλα συστήματα αξιολόγησης. Τα σύγχρονα συστήματα αξιολόγησης
απόδοσης προσωπικού για να είναι αποτελεσματικά θα πρέπει να προσαρμόζονται
διαρκώς με τις εκάστοτε επιχειρηματικές συνθήκες. Επίσης, τα συστήματα αυτά
αξιολόγησης θα πρέπει να έχουν ως σκοπό και στόχο την επαγγελματική ανάπτυξη
των εργαζομένων καθώς και στη σωστή αξιοποίηση του προσωπικού ώστε να
επιτευχθούν οι στόχοι τους και ως επακόλουθο οι στόχοι της επιχείρησης. Έτσι για να
είναι αξιόπιστα τα συστήματα αυτά, θα πρέπει να χρησιμοποιούν ορισμένες τεχνικές
όπως κάποια γενικά κριτήρια και ποσοτικές και ποιοτικές μεθόδους, οι οποίες
αναπτύσσονται μέσα από διάφορα στάδια. Επίσης, αξίζει να σημειωθεί ότι τα
συστήματα αυτά που εφαρμόζονται στη διαδικασία της αξιολόγησης του προσωπικού
αποτελούν ένα δυνατό εργαλείο στα χέρια των υπευθύνων αξιολόγησης δίνοντας τους
έτσι τη δυνατότητα να επιλέξουν τη καταλληλότερη μέθοδο ανάλογα με την
περίπτωση. Η έκθεση αξιολόγησης του κάθε εργαζόμενου πραγματοποιείται στο
έντυπο αξιολόγησης το οποίο αποτελείται από διάφορα πεδία. Υπάρχουν διάφορα
έντυπα αξιολόγησης προσωπικού. Η επιτυχία του συστήματος της αξιολόγησης
εξαρτάται από την άμεση πληροφόρηση του εργαζομένου ώστε λαμβάνοντας τη
κατάλληλη ανατροφοδότηση να βελτιώνει τα αδύνατα σημεία του. Με αυτό τον
τρόπο είναι πιο αποτελεσματική η διαδικασία αξιολόγησης και ελαχιστοποιούνται τα
εμπόδια και λάθη που πιθανό θα προκύψουν από τη διαδικασία της αξιολόγησης. Η
έρευνα μας επικεντρώνεται στο θέμα της αξιολόγησης της απόδοσης στην πράξη του
πως εφαρμόζεται σε μια από τις καλύτερες εταιρίες συμβουλευτικής στο κόσμο τη
Hay Group και με βάση ποιους παράγοντες γίνεται η αξιολόγηση εργασίας από το
σύστημα Hay που χρησιμοποιεί η εταιρία. Τέλος, αναλύεται ένα δείγμα του εντύπου
αξιολόγησης απόδοσης της εταιρίας Hay Group και εξάγονται τα συμπεράσματα της
έρευνας.
ΜΕΡΟΣ Α’
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1
Εισαγωγή στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων
1.1 Στρατηγική Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων
Η επιχειρησιακή στρατηγική και η διοίκηση ανθρωπίνων πόρων ωθούν τα

στελέχη του τμήματος διαχείρισης ανθρώπινων πόρων στο να γίνουν περισσότερο
κατανοητοί οι στρατηγικοί στόχοι της επιχείρησης και να σχεδιάσουν αντίστοιχες
στρατηγικές ώστε να καταστήσουν τους εργαζόμενους ικανούς ώστε να επιτευχθούν
οι στόχοι. “Στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι η συστηματική ανάπτυξη και
υιοθέτηση συγκεκριμένων ενεργειών που αφορούν τη διοίκηση των εργαζομένων μιας
επιχείρησης με σκοπό αυτοί να οδηγηθούν στην επίτευξη των στρατηγικών σκοπών και
στόχων της” (Ξηροτύρη- Κουφίδου, 2001). Αξίζει σε αυτό το σημείο να σημειωθεί
ότι η διαδικασία στρατηγικής διοίκησης περιλαμβάνει δύο φάσεις: τον σχεδιασμό
στρατηγικής και την εφαρμογή στρατηγικής.
Ο σχεδιασμός στρατηγικής προσδιορίζει τη στρατηγική κατεύθυνση της
επιχείρησης, αφού προηγηθεί η ανάλυση της αποστολής, των αντικειμενικών σκοπών,
των ευκαιριών και απειλών του εξωτερικού περιβάλλοντος και τα δυνατά σημεία και
αδυναμίες του εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.
Η εφαρμογή στρατηγικής είναι η διαδικασία, μέσω της οποίας υλοποιούνται οι
στρατηγικές και πολιτικές μιας επιχείρησης. Το πιο σημαντικό όμως για την
επιχείρηση δεν είναι η απλή εφαρμογή της αλλά η αποτελεσματική εφαρμογή της.
Για να επιτευχθεί όμως αυτό, η στρατηγική που θα ακολουθήσει μια επιχείρηση
απαιτεί κάποιες αλλαγές στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης. Αυτές οι αλλαγές
περιλαμβάνουν την άσκηση των κατάλληλων πολιτικών για ανθρώπινους πόρους
όπως είναι για παράδειγμα η εξασφάλιση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού
που διαθέτει απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες, δυνατότητες ώστε να ανταποκρίνεται
στις σχετικές απαιτήσεις για υλοποίηση της στρατηγικής. Το τμήμα που είναι αρμόδιο
και ασκεί αυτές τις πολιτικές είναι το Τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων.
Πιο συγκεκριμένα, η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων περιλαμβάνει ένα σύνολο
στρατηγικών και λειτουργικών ενεργειών (Σχήμα 1) και είναι οι εξής:
 Προγραμματισμός Ανθρώπινων Πόρων
 Ανάλυση εργασίας
 Προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων
 Εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρωπίνων πόρων
 Αξιολόγηση εργαζομένων
 Εργασιακές σχέσεις
Επιλέγοντας αυτές λοιπόν τις λειτουργίες, το τμήμα Ανθρώπινων Πόρων
διασφαλίζει ότι η επιχείρηση επιλέγει και αξιοποιεί το κατάλληλο προσωπικό. Ακόμη
διασφαλίζει ότι το προσωπικό αμείβεται κατάλληλα, ότι βελτιώνεται διαρκώς και ότι
συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.
Λειτουργίες ΔΑΠ
Εξωτερικό
Οργανωσιακό
περιβάλλον περιβάλλον
Προγραμματισμός
Ανθρώπινου
Ανάλυση & Δυναμικού
Περιγραφή
Θέσεων Εργασίας
Προσέλκυση
Εργασιακές σχέσεις
Επιλογή
Εκπαίδευση - Αξιολόγηση Αμοιβές - Παροχές

Ανάπτυξη εργαζομένων
Διοίκηση απόδοσης
Σχήμα 1 Οι λειτουργίες της Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Πηγή: Μπουραντάς & Παπαλεξανδρή, 2002
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2
Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων
2.1 Η έννοια και ο ορισμός της αξιολόγησης της απόδοσης
Η αξιολόγηση είναι λειτουργία κατά την οποία μετρούμε ή διατυπώνουμε μία

εκτίμηση για την απόδοση των υπαλλήλων. Με την έννοια Αξιολόγηση της απόδοσης
των εργαζομένων, εννοούμε τη διαδικασία με την οποία υπολογίζεται ή μετριέται το
πόσο καλά ή όχι εκτελεί το καθήκον του ο κάθε εργαζόμενος, σύμφωνα με τα
κριτήρια που έχουν τεθεί σε προγενέστερο χρόνο. Η αξιολόγηση δεν αποτελεί την
πρόθεση να κριθούν οι υπάλληλοι ως πρόσωπα για να χαρακτηριστούν καλοί ή κακοί,
αλλά αυτό που πρέπει να κρίνεται είναι η απόδοση των υπαλλήλων ώστε να
διαπιστωθεί πόσο σύμφωνη είναι με τους στόχους της επιχείρησης. Έτσι η
αξιολόγηση μας δείχνει που βρισκόμαστε σε σχέση με τους στόχους μας και κατά
πόσο υπάρχει ανάγκη βελτίωσης. Επίσης, η αξιολόγηση της απόδοσης αποτελεί ένα
εργαλείο διοίκησης αλλά και ταυτόχρονα μια βασική λειτουργία της Διοίκησης
Ανθρώπινων Πόρων όπου περιλαμβάνει την επαναπληροφόρηση (ανατροφοδότηση)
προς τον εργαζόμενο και τον ρητό προσδιορισμό του για το πως και πόσο αυτή η
απόδοση είναι δυνατόν να βελτιωθεί. Για να είναι αποτελεσματική η αξιολόγηση της
απόδοσης ως τεχνική ελέγχου πρέπει να στηρίζεται σε πρότυπα, πληροφορίες και
διορθωτικές ενέργειες. Τα πρότυπα αποτελούν συγκεκριμένα αποδεκτά επίπεδα
απόδοσης που αντιστοιχούν σε κάποια θέση εργασίας. Οι πληροφορίες είναι χρήσιμες
διότι μέσω αυτών μπορεί να μετρηθεί η πραγματική απόδοση στην εργασία σε
σύγκριση με το πρότυπο απόδοσης. Επίσης οι διορθωτικές ενέργειες, είναι εκείνες οι
ενέργειες με τις οποίες οι μάνατζερ μπορούν να κρατούν μια ισορροπία μεταξύ του
πραγματικού ενός προτύπου απόδοσης (Τερζίδης & Τζωρτζάκης, 2004). Η
αξιολόγηση μπορεί να είναι τυπική ή άτυπη. Η άτυπη ενδεχομένως γίνεται σε
καθημερινή βάση που αφορά τον εργαζόμενο αλλά η τυπική είναι εκείνη που βοηθά
τους διευθυντές στο έργο τους και γενικότερα την επιχείρηση στο σύνολο της. Οπότε
ως αξιολόγηση της απόδοσης ορίζουμε την “διαδικασία της εκτίμησης του βαθμού
στον οποίο ο εργαζόμενος έχει επιτύχει τους στόχους που του έχουν ανατεθεί από την
τυπική οργάνωση και τους οποίους οφείλει να επιδιώξει” (Γκορέζης, χ.χ.). Αποτελεί
δηλαδή μία δομημένη και επίσημη διαδικασία που στηρίζεται στο σχεδιασμό ενός
συστήματος αξιολόγησης που αποσκοπεί στο να εκτιμήσει και να επηρεάσει τη
συμπεριφορά των εργαζομένων.
2.2 Αντικείμενο της Αξιολόγησης
Η αξιολόγηση είναι σημαντικό να έχει ξεκάθαρους σκοπούς και στόχους και

ως αντικείμενο να αξιολογεί την γενική επαγγελματική ικανότητα του και καθώς και
την ειδική επαγγελματική ικανότητα του αξιολογούμενου.
Όσον αφορά την γενική επαγγελματική ικανότητα τα χαρακτηριστικά του
εργαζομένου, που θα πρέπει το μάνατζμεντ να γνωρίζει για την επαγγελματική
καταλληλότητα ενός εργαζομένου σε συγκεκριμένες θέσεις δουλειάς σύμφωνα με τον
Σεϊτανίδη (1997) είναι τα εξής:
 Σωματικά χαρακτηριστικά. Στα σωματικά συγκαταλέγονται η
ιδιοσυγκρασία του σώματος (κανονικότητα, σωματικά προσόντα), η
κατάσταση της υγείας (ασθένειες, αναπηρίες), η ηλικία (ωριμότητα
ανωριμότητα), το φύλο.
 Νοησιακά χαρακτηριστικά. Στα νοησιακά συγκαταλέγονται οι ικανότητες
αντίληψης ή κατανόησης, δυνατότητα μάθησης (ταχύτητας πρόσληψης),
μνήμης, κρίσης (ανάλυση, σύνθεση), αξιολόγησης (επιλογή), φαντασίας,
επιδεξιότητας, μόρφωσης (επαγγελματική, ξένες γλώσσες κ.λπ.),
ειδικότητας, εμπειρίες (επαγγελματικές κ.α.)
 Ψυχοδυναμικά χαρακτηριστικά. Στα ψυχοδυναμικά συγκαταλέγονται η
βούληση (επιμονή, αντοχή κ.α.), το ενδιαφέρον (για τη δουλειά,
φιλοδοξίες), η συναισθηματική ιδιοσυγκρασία, η ικανότητα λήψης
απόφασης, η επιλογή αξιών (ηθικές, κοινωνικές, οικονομικές κ.λπ.), η
αίσθηση υπευθυνότητας (προσωπική, φιλοσοφία), χαρακτήρας (σταθερός,
μεταβαλλόμενος, επιπόλαιος κ.λπ.)
 Κοινωνικά χαρακτηριστικά. Στα κοινωνικά συγκαταλέγονται η
οικογενειακή κατάσταση (σημερινή, παρελθόντος, οικογενειακά βάρη
κ.λπ.), την εκπαίδευση (βαθμίδες, τόπο, χρόνο), την κοινωνική εμπειρία
(ταξίδια, συμμετοχή σε κοινωνικές ομάδες, χόμπι κ.λπ.), το
οικονομικοπολιτιστικό επίπεδο διαβίωσης (πόλεις, επαρχεία, εμπειρίες
γονέων), την προσαρμογή.
Όσον αφορά την ειδική επαγγελματική ικανότητα του εργαζομένου, εννοούμε
την προσαρμογή του εργαζομένου στην θέση εργασίας στην οποία κατέχει όπου
αφορά τα αποτελέσματα της δουλειάς του εργαζομένου και είναι τα εξής:
 Η εκπλήρωση και ο σκοπός της θέσης εργασίας του εργαζομένου και το
μετρούμενο ποσοστό.
 Η αποτελεσματικότητα του προγράμματος παραγωγής του έργου.
 Τα στοιχεία συνεργασίας με τους προϊστάμενους.
 Τα στοιχεία για το διοικητικό έργο του εργαζομένου (εκπαιδευτική
ικανότητα, εκχώρηση εξουσίας και αρμοδιοτήτων, έλεγχο, συντονισμό,
ανθρώπινες σχέσεις, ενδιαφέρον κ.λπ.)
 Η ανταπόκριση στην υπευθυνότητα της θέσης
 Τα αποτελέσματα (ποιοτικά και προσωπικά του προσωπικού του έργου)
 Τη συμβολή στο έργο των υφισταμένων του
 Την τελική αποτελεσματικότητα έργου σύμφωνα με παράγοντες όπως
αξιοποίηση του χρόνου, οικονομία πόρων και μέσων, αξιοποίηση και
ανάδειξη συνεργατών, ενδιαφέρον προσωπικό για το έργο
 Την τελική απόδοση με βάση τους στόχους.
Σ’ αυτό το σημείο είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι η αξιολόγηση δεν
“κρίνει” τον εργαζόμενο αλλά τον μετρά ως παράγοντα δουλειάς και τα
χαρακτηριστικά που είναι προέχοντα στην προσωπικότητα του, τα προσόντα και τις
αδυναμίες ώστε να καθορίσουν το δυνατό επίπεδο θέσεων στο οποίο ο εργαζόμενος
μπορεί να αποδώσει όσον αφορά την γενική επαγγελματική του ικανότητα. Για να
επιτευχθεί όμως αυτό είναι σημαντικό να μετρήσουμε την απόδοση του εργαζομένου,
αυτό δηλαδή το οποίο παράγει, την προσαρμογή του στην θέση εργασία που κατέχει
καθώς και τα αποτελέσματα τα οποία επιτυγχάνει ο εργαζόμενος. Αυτό αποτελεί την
ειδική επαγγελματική ικανότητα του εργαζομένου όπου μαζί με την γενική
επαγγελματική του ικανότητα συνθέτουν το αντικείμενο της αξιολόγησης
(Σεϊτανίδης, 1997).
2.3 Πλεονεκτήματα της αξιολόγησης των εργαζομένων
Η αξιολόγηση των εργαζομένων σύμφωνα με το Larson το 1984 αποτελεί

δομικό στοιχείο κάθε επιχειρησιακού συστήματος και διοίκησης, γιατί παρέχει ένα
σύνολο από ποσοτικά και ποιοτικά δεδομένα σχετικά με την εργασιακή συμπεριφορά,
τα οποία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για ανατροφοδότηση των υπαλλήλων και
προϊσταμένων και κυρίως για την ανάπτυξη της εταιρίας. Αξίζει να σημειωθεί, ότι η
αξιολόγηση πολλές φορές συνδέεται με τη δίκαιη κατανομή μισθών, αυξήσεων,
αδειών, προαγωγών. Πρόκειται δηλαδή για μια εφαρμογή συμπεριφοριστικών
αμοιβών ή αρνητικών ενισχύσεων, οι οποίες σύμφωνα με τις θεωρίες των κινήτρων
έχουν αμφιλεγόμενα αποτελέσματα (Παπάνης Ε & Ρόντος Κ., 2007).
Μια επιχείρηση μπορεί να ωφεληθεί από πολλές πλευρές από την εφαρμογή
μιας διαδικασίας αξιολόγησης της απόδοσης (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008).
Κάποια από τα οφέλη είναι τα παρακάτω:
 Ο σαφής καθορισμός προτύπων, που συμβαδίζει με τους στόχους της
επιχείρησης ώστε να συμβάλλει με την υλοποίηση τους.
 Η διαπίστωση από τους εργαζομένους ότι η καλή απόδοση αναγνωρίζεται και
επιβραβεύεται.
 Η ικανοποίηση που αισθάνονται οι εργαζόμενοι όταν εκτιμάται και
αναγνωρίζεται η συνεισφορά τους.
 Η αυτογνωσία του εργαζομένου καθώς με αυτό τον τρόπο διαπιστώνει τις
δυνατότητες και τις και τα όρια του πράγμα που αυξάνει την παραγωγικότητα
του και εξασφαλίζει την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης.
 Ενθάρρυνση εργαζομένων μέσα από τη δημιουργία ενός κλίματος
εμπιστοσύνης ώστε να υποβάλλουν οι εργαζόμενοι προτάσεις για την
βελτίωση της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης.
 Προσδιορίζονται και καλύπτονται τα κενά ανάπτυξης και κατάρτισης.
 Διευκολύνεται ο προγραμματισμός σταδιοδρομίας και η πρόοδος.
 Εκφράζονται και επιλύονται τα προβλήματα και τα παράπονα.
 Καταλαβαίνουν οι εργαζόμενοι ποιες συμπεριφορές εκτιμά η επιχείρηση.
2.4 Μειονεκτήματα της αξιολόγησης των εργαζομένων
Η αξιολόγηση της απόδοσης μπορεί να έχει και αρνητικές συνέπειες για το

εργασιακό περιβάλλον σύμφωνα με τον (Piggot-Irvine, 2003) εφόσον δεν είναι
δομημένη και συστηματική. Στην Ελλάδα κυρίως, όπου η επιχειρησιακή κουλτούρα
είναι βασισμένη σε κοινωνικοσυναισθηματικές σχέσεις των εργαζομένων και υπάρχει
αλληλοεπικάλυψη ευθυνών αυτό είναι αληθές. Η αξιολόγηση της απόδοσης είναι μια
συνεχής διαδικασία με πολλές προϋποθέσεις και ευκρινείς σκοπούς. Στην περίπτωση
που γίνεται αποσπασματικά και είναι αποσυνδεδεμένη από την κουλτούρα του
οργανισμού και τις ιδιαιτερότητες των εργαζομένων υπάρχει περίπτωση να
μεταβληθεί είτε σε μια διαδικασία ρουτίνας είτε σε εργαλείο άσκησης πίεσης από την
εργοδοσία προς τους προϊσταμένους. Επίσης ένα άλλο μειονέκτημα που θα μπορούσε
να σημειωθεί είναι ότι η αξιολόγηση της απόδοσης όσο συστηματική και να είναι δεν
μπορεί να άρει άμεσα οργανωτικές δυσλειτουργίες και αδόκιμες πολιτικές που μπορεί
να απασχολούν μια επιχείρηση. Οπότε δεν αποτελεί πανάκεια. Η αποτελεσματικότητα
της αξιολόγησης εξαρτάται σημαντικά από την αντικειμενικότητα του αξιολογητή,
την σαφήνεια των κριτηρίων που θέτει. Στην περίπτωση που ένα αξιολογητής έχει
εμπάθεια σε κάποιο αξιολογούμενο ή βασίζει τις κρίσεις του σε προσωπικές
εμπειρίες, ασαφείς στόχους και υποκειμενικούς παράγοντες τότε θα έχει αρνητικά
αποτελέσματα. Για να αποφθεχθούν τα αρνητικά αποτελέσματα θα πρέπει η επιείκεια
και καλοπροαίρετη διάθεση να συνδυάζεται με την αμεροληψία των κριτηρίων και τη
σταθερότητα τους έτσι ώστε ο αξιολογούμενος να γνωρίζει εκ των προτέρων τα
μέτρα που θα κρίνουν την εργασιακή του ταυτότητα. Τέλος είναι σημαντικό να
σημειωθεί ότι ο αξιολογητής πρέπει να αποφεύγει προσωπικούς χαρακτηρισμούς
όπου θα αξιολογεί την συμπεριφορά και όχι τον χαρακτήρα του εργαζομένου
(Παπάνης & Ρόντος , 2007).
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3
Τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων
3.1 Συστήματα αξιολόγησης
Κάθε σύγχρονη επιχείρηση θεωρείται να έχει συστήματα τόσο ελέγχων όσο και
αξιολόγησης με σκοπό την εναρμόνιση των προσωπικών στόχων με τη Στρατηγική
και τους στόχους της εταιρίας, την ανάπτυξη των εργαζομένων, την ενδυνάμωση της
ομαδικότητας και τέλος τη σύνδεση της απόδοσης με τις βασικές και μεταβλητές
αμοιβές (bonus).
Ένα σύστημα αξιολόγησης θα πρέπει να προσαρμόζεται διαρκώς με τις
εκάστοτε επιχειρηματικές συνθήκες, καθώς και με τις εξελίξεις των μεθόδων
διοίκησης προσωπικού (Μπιτσάνη, 2006). Οι εξελίξεις στις εργασιακές σχέσεις και
νέες προοπτικές έχουν δημιουργήσει νέες επιχειρηματικές συνθήκες οι οποίες είναι
αναγκαίες για ένα νέο σύστημα αξιολόγησης το οποίο θα είναι περισσότερο
αξιοκρατικό και θα διέπεται από τις παρακάτω αρχές:
 Θέσπιση κριτηρίων αξιολόγησης, ώστε η απόδοση του αξιολογούμενου και οι
επαγγελματικές του προοπτικές να αξιολογούνται συνολικά.
 Άντληση πληροφοριών για την ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού σχετικά
με σκοπό τη μεθοδική ανάλυση για προγραμματισμένη ανάπτυξη και
συστηματική αξιοποίηση του.
 Αξιολόγηση της απόδοσης για όλο το προσωπικό ανεξαρτήτως βαθμού και
θέσης.
 Υποχρέωση του αξιολογούμενου συμμετοχής του σε όλες τις φάσεις
διαδικασίας αξιολόγησης.
 Ανάπτυξη και αξιοποίηση στελεχών μέσα από σχεδιασμό εκπαιδευτικών και
επιμορφωτικών προγραμμάτων.
 Ο Διαχωρισμός του δελτίου αξιολόγησης σε δύο μέρη. Στο πρώτο μέρος, η
αξιολόγηση της απόδοσης εστιάζεται στα κριτήρια εκείνα, τα οποία
θεωρούνται σημαντικά για τον επηρεασμό της απόδοσης του
αξιολογούμενου. Στο δεύτερο μέρος, η ανάπτυξη και αξιοποίηση του
κρινόμενου επιχειρεί μια περιγραφή των δυνατοτήτων του.
 Η ανάλυση των κριτηρίων εξασφαλίζει ένα κοινό τρόπο αξιολόγησης ώστε να
μη δίνει ο κριτής τη δική του ερμηνεία.
 Ο έλεγχος των κριτών μέσα από τη παρακολούθηση της διαδικασίας
αξιολόγησης και της συσχέτισης με τη συνολική απόδοση του κάθε
εργασιακού χώρου.
 Βαθμολόγηση. Η κατάταξη των αξιολογούμενων γίνεται στις γνωστές πέντε
βαθμίδες με τις βαθμίδες απόδοσης Εξαίρετη (μέχρι 5%), πολύ καλή (μέχρι
10%), ικανοποιητική (μέχρι 70%), μέτρια (μέχρι 10%) και ανεπαρκής (μέχρι
10%). Η εφαρμογή της κλιμάκωσης χρησιμοποιείται ως ένα σημαντικό
πλαίσιο μέσα στο οποίο θα πρέπει να κινούνται οι αξιολογητές ώστε να
διαφυλάσσεται η αξιοπιστία ολόκληρου συστήματος αξιολόγησης και να
μην υπάρχουν σημαντικές αποκλίσεις σχετικά με το παραπάνω πλαίσιο. Με
αυτό τον τρόπο υπάρχει η δυνατότητα να αίρονται οι προκαταλήψεις και να
υπάρχει καλύτερος έλεγχος σχετικά με την υπερβολική αυστηρότητα ή
επιείκεια ορισμένων αξιολογητών.
 Αξιολόγηση κριτών. Όταν ο αξιολογούμενος είναι ανώτερο στέλεχος (και έχει
ασκήσει καθήκοντα αξιολογητή) , ο αξιολογητής του θα πρέπει να
συνεκτιμήσει κατά τη βαθμολόγηση του αν έκανε σωστά τις κρίσεις ως
αξιολογητής.
Ο υψηλός βαθμός τυποποίησης του συστήματος αξιολόγησης και η κατάλληλη
εκπαίδευση των αξιολογητών που λαμβάνει υπόψη την φύση της εργασίας αποτελούν
δύο σημαντικούς παράγοντες που οδηγούν σε ένα ακριβές και αντικειμενικό σύστημα
αξιολόγησης. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί ότι σε ένα σύστημα αξιολόγησης, η
αξιολόγηση οφείλει να είναι δίκαιη, αμερόληπτη, τεκμηριωμένη και να στηρίζει όλες
τις πολιτικές αξιοποίησης, υποκίνησης και εξέλιξης του προσωπικού. Το σύστημα
αξιολόγησης αποτελεί τον καθρέπτη των αρχών, της φιλοσοφίας, της γενικότερης
νοοτροπίας του μάνατζμεντ που ασκείται σε μια συγκεκριμένη επιχείρηση και κατά
προέκταση την πραγματική κατάσταση των εργασιακών της σχέσεων
(Γεωργακοπούλου, χ.χ.).
3.2 Ο σκοπός ενός συστήματος αξιολόγησης
Σκοπός του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης είναι η αποτελεσματική

καθοδήγηση και υποστήριξη του έργου των εργαζομένων ώστε να οι εργαζόμενοι να
επιτυγχάνουν τους στόχους τους και να αναπτύσσονται επαγγελματικά. Με αυτό τον
τρόπο ο εργαζόμενος μπορεί να αποκτήσει επίγνωση των στοιχείων της απόδοσης του
αναγνωρίζοντας τα αδύνατα σημεία του και με τις κατάλληλες ενέργειες να μπορεί να
τα βελτιώσει. Αξίζει σε αυτό το σημείο να σημειωθεί ότι για χρησιμοποιηθεί
αποτελεσματικά η αξιολόγηση πρέπει να αντιμετωπιστεί ως επιμέρους τμήμα της
συνολικής διαδικασίας διοίκησης και ανάπτυξης μιας επιχείρησης (Kamp, 1994).
Με βάση αξιολόγηση, μια επιχείρηση μπορεί να κάνει λήψη αποφάσεων για
προαγωγές, μετακινήσεις ή απολύσεις. Στην περίπτωση που κάποιος εργαζόμενος
αξιολογηθεί θετικά τότε υπάρχει το ενδεχόμενο της προαγωγής του. Αν η αξιολόγηση
είναι μέτρια τότε υπάρχει ενδεχόμενο μετακίνησης του αξιολογούμενου σε κάποια
άλλη θέση εργασίας που μπορεί να είναι περισσότερο αποτελεσματικός ενώ στην
περίπτωση που η αξιολόγηση ενός εργαζομένου είναι αρνητική τότε υπάρχει
επιχείρημα για την απόλυση του.
Ένας άλλος σημαντικός λόγος που η επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει
την αξιολόγηση είναι για να καθορίσει αυξήσεις μισθών ή επιπρόσθετων παροχών.
Αυτό συμβαίνει στην περίπτωση που η επιχείρηση θέλει να ικανοποιήσει τους
εργαζόμενους που πέτυχαν υψηλή βαθμολογία παρέχοντας υψηλότερους μισθούς και
κάποιες επιπρόσθετες παροχές όπως για παράδειγμα προσφορά πακέτου διακοπών
κ.α.
Μέσω της αξιολόγησης απόδοσης επίσης εντοπίζονται οι ανάγκες
εκπαίδευσης και τα σημεία βελτίωσης με σκοπό την αλλαγή στάσης και την
απόκτηση συγκεκριμένων γνώσεων ώστε να τον βοηθήσουν τον εργαζόμενο για να
βελτιώσει την αποτελεσματικότητα του. Επίσης με τον σχεδιασμό διαφόρων
προγραμμάτων ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού δίνεται η δυνατότητα των
ικανών και αποτελεσματικών στελεχών που θέλουν να αναπτυχθούν και να
εξελιχθούν.
Τέλος, με την αξιολόγηση, η επιχείρηση έχει τη δυνατότητα να προχωρήσει σε
οργανωτικές αλλαγές με σκοπό να γίνει περισσότερο ανταγωνιστική. Επειδή οι ικανοί
εργαζόμενοι αποτελούν ανταγωνιστικό όπλο προς τους πελάτες της και τους
ανταγωνιστές της, χρειάζεται συστηματικός τρόπος καταγραφής και αξιολόγησης της
απόδοσης των εργαζομένων. Οπότε δεν μπορούμε να αλλάξουμε κάτι αν δεν μετρηθεί
και αξιολογηθεί (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008).
3.3 Οι στόχοι ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης της

απόδοσης των εργαζομένων
Στόχος του συστήματος Αξιολόγησης είναι η θετική υποκίνηση, η σωστή

αξιοποίηση και η απρόσκοπτη ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της
επιχείρησης, με τη διασφάλιση συνθηκών ίσης μεταχείρισης, ισότητας ευκαιριών και
διαφάνειας και με βασικό εργαλείο τη συστηματική και τεκμηριωμένη εκτίμηση της
εργασιακής απόδοσης. Για να είναι αποτελεσματικό ένα σύστημα αμοιβών θα πρέπει
να εξασφαλίζεται η εσωτερική και εξωτερική δικαιοσύνη και να συμβάλλει στην
επίτευξη της συνολικής στρατηγικής της επιχείρησης. Με την έννοια εσωτερική
δικαιοσύνη εννοούμε ότι η υπεύθυνη και με υψηλές απαιτήσεις θέσεις εργασίας να
αμείβονται ανάλογα ενώ με τον όρο εξωτερική δικαιοσύνη εννοούμε την ισορροπία
και προσαρμογής της μισθολογικής πολιτικής της επιχείρησης σε σχέση με το πώς
αποτιμώνται ανάλογες θέσεις στην αγορά εργασίας.
Οι προϋποθέσεις της αποτελεσματικής αξιολόγησης (Χαραλαμπίδης, χ.χ.)
είναι οι εξής:
 Το σύστημα αξιολόγησης να είναι συγκεκριμένο και σαφές για όλους,
ευθυγραμμισμένο με τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης, αποδεκτό από
τους αξιολογούμενους, αξιόπιστο και αποδοτικό.
 Οι ικανότητες των αξιολογητών ως προς την κατανόηση των κριτηρίων και
των μεθόδων αξιολόγησης, τη στοχοθεσία, τη μέτρηση και την ανάλυση των
αποτελεσμάτων και την καθοδήγηση και ανάπτυξη των αξιολογούμενων.
 Η κουλτούρα – νοοτροπία της επιχείρησης που αποτελεί αίτιο και αποτέλεσμα
της αποτελεσματικής λειτουργίας της αξιολόγησης (πεποίθηση εργαζομένων
για αποτελεσματικότητα αξιολόγησης, κουλτούρα συνεχούς μάθησης)
 Σύνδεση του συστήματος αξιολόγησης με τα υπόλοιπα συστήματα Διοίκησης
Ανθρώπινων πόρων (αμοιβή, προαγωγές, εκπαίδευση κ.λπ.)
Βέβαια για να είναι ένα σύστημα αποτελεσματικό, η διαδικασία αξιολόγησης
πρέπει να βασίζεται σε αξιόπιστα κριτήρια και μεθόδους. Πιο συγκεκριμένα, η
χρηστικότητα, η ευκολία κατανόησης και η συνέπεια αποτελούν σημαντικά στοιχεία
για την επιτυχία κάθε θέσης εργασίας και αποτελούν βασικά χαρακτηριστικά που
πρέπει να βρίσκονται σε ένα σύστημα αξιολόγησης. Τα κριτήρια απόδοσης
προκύπτουν από την ανάλυσης εργασίας και έχουν σχέση με το χαρακτήρα του
εργαζομένου, τη συμπεριφορά που είναι απαραίτητη να επιδειχθεί για να γίνει η
εκτέλεση μιας εργασίας και τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτυγχάνει ο
εργαζόμενος (Χυτήρης, 2001).
3.4 Η διαδικασία και ο σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης
Η διαδικασία της αξιολόγησης πραγματοποιείται με τη χρήση ορισμένων

τεχνικών ώστε να είναι αποτελεσματική και αξιόπιστη η αξιολόγηση. Οι μέθοδοι που
χρησιμοποιούνται κυρίως είναι οι εξής (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003):
 Ποσοτικές, είναι εκείνες οι μέθοδοι που λαμβάνουν την καταμέτρηση της
απόδοσης της παραγωγής των εργαζομένων
 Ποιοτικές, είναι εκείνες οι μέθοδοι όπου γίνεται η μέτρηση στη στάση και
συμπεριφορά των εργαζομένων.
Τα συστήματα αξιολόγησης είναι τα δυσκολότερα στο σχεδιασμό και κυρίως στην
εφαρμογή τους διότι απαιτούν τόσο “ικανότητα ρεαλιστικής στοχοθεσίας” σε όλα τα
επίπεδα της επιχείρησης όσο και υψηλό βαθμό “προετοιμασίας, διαλόγου, γνώσεων
και τεκμηρίωσης” από τον αξιολογητή και τον αξιολογούμενο (Γεωργακοπούλου,
χ.χ.). Έτσι τα πιο σύγχρονα συστήματα αξιολόγησης θα λέγαμε ότι για να είναι
περισσότερο αξιόπιστα και επαρκή να χρησιμοποιούν ένα συνδυασμό τεχνικών
καθώς και να έχουν τη δυνατότητα να μετρήσουν την απόδοση μέσα από πολλές
παραμέτρους όπως συνδυασμός:
α) γενικών κριτηρίων, τα οποία έχουν οριστεί και επικεντρωθεί στα πραγματικά
αντικείμενα εργασίας του αξιολογούμενου.
β) συστηματικής συνέντευξης, η οποία είναι σημαντική πριν ο αξιολογητής
οριστικοποιήσει την κρίση του.
γ) βαθμού επίτευξης συγκεκριμένων εξαρχής γνωστών ποσοτικών και ποιοτικών
στόχων απόδοσης.
Στο στάδιο του σχεδιασμού σύμφωνα με τον (Grote,1996) ο αξιολογητής και ο
αξιολογούμενος πρέπει να συμφωνούν στα ακόλουθα βήματα της αξιολόγησης τα
οποία είναι τα εξής:
 Τα βασικά πεδία (ποιότητα, αποδοτικότητα κ.λπ.)
 Τους συγκεκριμένους στόχους για κάθε πεδίο
 Τα πρότυπα (standards) πάνω στα οποία θα βασιστεί η αξιολόγηση
 Οι παράγοντες αποδοτικότητας, η επάρκεια ή οι διάφορες συμπεριφορές οι
οποίες είναι κρίσιμες στο καθορισμό του τόπου επίτευξης των στόχων.
 Τα επιμέρους στοιχεία του αναπτυξιακού σχεδίου, το οποίο ο υφιστάμενος θα
πρέπει να ολοκληρώσει κατά τη διάρκεια του έτους.
Αξίζει να σημειωθεί η διαδικασία της αξιολόγησης περιλαμβάνει τον σχεδιασμό
της αξιολόγησης το οποίο αναλύθηκε παραπάνω, την εκτέλεση, την εκτίμηση, την
ανάλυση της αξιολόγησης και την ανανέωση και επανασχεδιασμό.
Ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης θα πρέπει να δίνει στον αξιολογητή μια
ανάλυση του έργου της κάθε εργασίας, να γνωρίζει ακριβώς τα καθήκοντα και τις
υποχρεώσεις που σχετίζονται με τη συγκεκριμένη θέση εργασίας που καλείτε να
αξιολογήσει και τέλος θα πρέπει να έχουν οριστεί με σαφήνεια οι επιδόσεις που
θεωρούνται ικανοποιητικές για το τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση του έργου. Έτσι
πρέπει ένα σύστημα αξιολόγησης για να είναι αξιόπιστο πρέπει να ακολουθεί τα
παρακάτω βήματα:
 Ανάλυση έργου μιας συγκεκριμένης θέσης εργασίας (job analysis)
 Καθορισμός του τι σημαίνει επιτυχημένη εκτέλεση έργου
 Ανάπτυξη τρόπων μετρήσεων των επιτεύξεων.
Τέλος, ένα σύστημα το οποίο έχει σχεδιαστεί σωστά θα πρέπει να περιλαμβάνει

διάφορα στοιχεία οποία φαίνονται στο παρακάτω σχήμα 2 όπως τα κριτήρια και τα
μέτρα απόδοσης με βάση τα οποία θα γίνεται η αξιολόγηση και την επίδοση που
θεωρείται σημαντική για κάθε κριτήριο (δηλ. μεθόδους με τις οποίες θα μετρηθούν οι
επιδόσεις) των αξιολογουμένων ώστε να είναι δυνατή η πληροφόρηση που οι
εργαζόμενοι λαμβάνουν την ανατροφοδότηση (feedback) ώστε να μπορούν να
βελτιωθούν. Με αυτό τον τρόπο εκτός από την πληροφόρηση που θα λαμβάνουν οι
εργαζόμενοι, το τμήμα Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων μέσα από τα αρχεία
πληροφόρησης που διαθέτει για τους εργαζομένους θα μπορεί να λαμβάνει τις
κατάλληλες αποφάσεις.
Απόδοση εργαζομένου Αξιολόγηση Απόδοσης Πληροφόρηση εργαζομένου
Μέτρα απόδοσης
Κριτήρια απόδοσης
Αποφάσεις ΔΑΠ Αρχεία Εργαζομένου
Σχήμα 2: Στοιχεία που πρέπει να περιλαμβάνει ένα σύστημα αξιολόγησης

Πηγή: Werther and Davis, 1996
3.5 Τα στάδια για την ανάπτυξη ενός συστήματος αξιολόγησης
Τα στάδια για την ανάπτυξη ενός δίκαιου και αντικειμενικού συστήματος

αξιολόγησης (Δρίβα, 2009) είναι τα εξής:
 Καθορισμός στόχων. Οι στόχοι τίθενται στην αρχή κάθε έτους σε κάθε
εργαζόμενο μπορεί να είναι είτε ατομικοί είτε ομαδικοί και αντανακλούν σε
προσδοκώμενα αποτελέσματα. Θεωρείται σημαντικό, οι αρμοδιότητες του
εργαζομένου και ο ρόλος του να είναι σαφείς για να είναι κατανοητοί. Επίσης,
ακολουθεί η διαμόρφωση του πλάνου δράσης του υπαλλήλου και η
γνωστοποίηση του και η ερμηνεία της «επιτυχίας» για το πώς βαθμολογείται.
 Καθοδήγηση και Υποστήριξη. Ο άμεσος προϊστάμενος του εργαζομένου πρέπει
κατά τη διάρκεια του έτους να τον καθοδηγεί και να τον υποστηρίζει με στόχο
την επίτευξη της αναμενόμενης απόδοσης του. Πιο συγκεκριμένα, πρέπει να
παρέχει τα απαραίτητα μέσα για την εκπλήρωση του στόχου και την ενίσχυση
των σημείων που πρέπει να βελτιώσει. Για να το πετύχει αυτό, πρέπει να
διακρίνει τις εκπαιδευτικές του ανάγκες και να προβαίνει στις κατάλληλες
ενέργειες για να καλυφθούν.
 Αξιολόγηση. Οι κύριοι άξονες της αξιολόγησης θεωρούνται οι “Στόχοι”, οι
“Ιδιότητες” και τα “Κριτήρια απόδοσης”, ανάλογα με την ομάδα
εργαζομένων.
 Αναγνώριση της απόδοσης. Η αξιολόγηση συνδέεται με υλικές και άλλες
ανταμοιβές ενώ παράλληλα καθορίζονται οι κατάλληλες ενέργειες ανάπτυξη
που προκύπτουν από την αξιολόγηση όπως για παράδειγμα η εκπαίδευση. Το
σύστημα προβλέπει δύο αξιολογητές, ο ένας είναι ο Α’ Αξιολογητής ο οποίος
είναι άμεσος προϊστάμενος και ο άλλος είναι ο Β’ Αξιολογητής, ο οποίος είναι
προϊστάμενος του προϊσταμένου. Ο Β’ Αξιολογητής εγκρίνει τη στοχοθεσία
καθώς και την αξιολόγηση του υφιστάμενου του Α’ αξιολογητή.
3.6 Οι υπεύθυνοι ενός συστήματος αξιολόγησης
Η αξιολόγηση μπορεί να πραγματοποιηθεί από τον άμεσο προϊστάμενο, από

εξωτερικούς συμβούλους, από υφισταμένους, από τον ίδιο τον αξιολογούμενο, από
ομοιόβαθμους, από πελάτες καθώς και από επιτροπές.
3.6.1 Αξιολόγηση από άμεσο προϊστάμενο
Η αξιολόγηση αυτού του είδους επιτυγχάνεται από τον άτομο το οποίο κατέχει
ιεραρχικά μια υψηλότερη θέση από τον αξιολογούμενο υπάλληλο. Ο άμεσος
προϊστάμενος παίζει αποφασιστικό ρόλο στον καθορισμό καθώς και τον τρόπο
απονομής των ανταμοιβών ή επιβολής πειθαρχικών κυρώσεων. Επίσης, ο
προϊστάμενος λόγω των καθηκόντων του, έχοντας άμεση γνώση της εργασίας του
υπαλλήλου που εποπτεύει μπορεί να εκφέρει έγκυρη και υπεύθυνη γνώμη για τις
ικανότητες και την απόδοση του αξιολογούμενου υπαλλήλου. Για την αποφυγή όμως
περιπτώσεων εύνοιας και αδικίας θεωρείται σκόπιμο να υπόκειται σε έλεγχο και
έγκριση η αξιολόγηση του άμεσου προϊσταμένου από τον ανώτερο προϊστάμενο έτσι
ώστε να εξασφαλιστεί η αξιοπιστία των στοιχείων και παρατηρήσεων της έκθεσης
αξιολόγησης (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008). Τέλος, κάποια προβλήματα που
προκύπτουν σε περίπτωση αξιολόγησης από τους προϊσταμένους είναι ότι πολλές
φορές δημιουργείται μια φοβία στους υφισταμένους, όπου θεωρούν σκόπιμο να
δίνουν εξηγήσεις για κάθε πράξη τους στον προϊστάμενο καθώς και ο προϊστάμενος
να μην αισθάνεται άνετα στο ρόλο του εκτιμητή λόγω του ότι ο ρόλος του απαιτεί
ικανότητες ή να αποξενώνεται από τους υφισταμένους του σε περίπτωση αρνητικής
αξιολόγησης.
3.6.2. Αξιολόγηση από εξωτερικούς συμβούλους
Η διεξαγωγή αυτής της διαδικασίας αξιολόγησης εφαρμόζεται από ειδικούς

εξωτερικούς συμβούλους (outsourcing) ή ακόμα και από ένα ειδικό σύμβουλο, όπου
θα πρέπει να γίνει πρώτα η συλλογή των απαραίτητων πληροφοριών (με τη μέθοδο
της συνέντευξης από τον προϊστάμενο) σχετικά με τις επιδόσεις των εργαζομένων
που θα αξιολογηθούν. Πολλές επιχειρήσεις ακολουθούν αυτού του είδους αξιολόγηση
όταν δεν διαθέτουν το κατάλληλο στελεχιακό δυναμικό προκειμένου να κάνουν τις
αξιολογήσεις, ή όταν δεν διαθέτουν το κατάλληλο υλικό (έντυπο ή ηλεκτρονικό) με
το οποίο θα διεξαχθεί η αξιολόγηση.
3.6.3. Αξιολόγηση από υφισταμένους
Η συγκεκριμένη μέθοδος αξιολόγησης χρησιμοποιείται για την βελτίωση της

απόδοσης και της εξέλιξης των στελεχών και ενδείκνυται για τη συλλογή απόψεων
των υφισταμένων σχετικά με τον προϊστάμενο τους. Με αυτόν τον τρόπο δηλαδή
δίνεται η δυνατότητα στους υφισταμένους να βαθμολογήσουν τον προϊστάμενο τους
σχετικά το διοικητικό του έργο, τη συμπεριφορά του και την αποτελεσματικότητα
του. Βέβαια αυτό προϋποθέτει να υπάρχει ένα κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και
εκτίμησης στο εργασιακό περιβάλλον, πράγμα που είναι λίγο δύσκολο σε μια
επιχείρηση όπου το περιβάλλον είναι ανταγωνιστικό. Εάν πάντως εξασφαλισθούν οι
απαραίτητες συνθήκες η αξιολόγηση από υφισταμένους δίνει χρήσιμες πληροφορίες
και ενδεχόμενα προβλήματα τα οποία ο άμεσος προϊστάμενος δεν είναι σε θέση να τα
αντιληφθεί. Επίσης, η αξιολόγηση πρέπει να είναι ανώνυμη και εμπιστευτική και οι
υφιστάμενοι θα πρέπει να είναι αμερόληπτοι ώστε τα αποτελέσματα της αξιολόγησης
να είναι ακριβή. Στις περιπτώσεις που οι αξιολογήσεις γίνονται επώνυμα, υπάρχει η
τάση να διογκώνονται οι παρατηρήσεις και τα σχόλια για πιο θετικά αποτελέσματα.
3.6.4 Αυτοαξιολόγηση
Με την συγκεκριμένη μέθοδο δίνεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο να

αξιολογήσει τον εαυτό του και πιο συγκεκριμένα την απόδοση, κάνοντας την
αυτοκριτική του και επισημαίνοντας τα θετικά του στοιχεία. Επίσης δίνεται η
δυνατότητα στο αξιολογούμενο να εξηγήσει τους πιθανούς λόγους καθυστέρησης για
την επιτυχία των στόχων του αλλά και την πρόταση τρόπων για μελλοντική βελτίωση
συνθηκών που θα τον βοηθήσουν να επιτύχει όλους τους στόχους του στην θέση
εργασίας του. Η αυτοαξιολόγηση μπορεί να επιτευχθεί μέσω προσωπικής
συνέντευξης με κάποιο έντυπο αξιολόγησης ή μέσω έκθεσης πεπραγμένων. Αξίζει να
σημειωθεί ότι, η αυτοαξιολόγηση προϋποθέτει υψηλό επίπεδο ωριμότητας του
ατόμου που κρίνεται καθώς και υπάρχει ο κίνδυνος ο εργαζόμενος να υπερεκτιμήσει
τις ικανότητες του ιδιαίτερα όταν παίζει σημαντικό ρόλο η αξιολόγηση για τον
καθορισμό των ανταμοιβών του και την περαιτέρω εξέλιξη του. Τέλος, έρευνες
δείχνουν ότι η βαθμολογία που οι εργαζόμενοι βαθμολογούν τους εαυτούς τους λίγες
είναι οι φορές που συμφωνεί με τη βαθμολογία των προϊσταμένων τους (Ξηροτύρη-
Κουφίδου, 2001).
3.6.5 Αξιολόγηση από ομοιόβαθμους
Η μέθοδος αυτή αξιολόγησης εφαρμόζεται όταν οι συνάδελφοι ενός

εργαζομένου έχουν τη δυνατότητα της αξιολόγησης του στην περίπτωση που οι
εργαζόμενοι βρίσκονται χωροταξικά σε απόσταση από τον προϊστάμενο τους.
Χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτής της κατηγορίας αξιολόγησης είναι η αξιολόγηση
των πωλητών που αποτελούν κάποια ομάδα που εμπνέονται από την συμμετοχή τους
στην ομάδα και με σκοπό να πετύχουν τους ομαδικούς στόχους. Γενικά θεωρείται ως
αποδεκτή μέθοδος από τη στιγμή που οι αξιολογήσεις δεν κοινοποιούνται, τηρείται η
εμπιστευτικότητα και χρησιμοποιούνται από την επιτροπή αξιολόγησης για την
ενημέρωση και επαναπληροφόρηση των εργαζομένων σχετικά με την απόδοση τους.
3.6.6 Αξιολόγηση από πελάτες
Οι εργαζόμενοι που λόγω της ειδικότητας τους έρχονται σε καθημερινή επαφή

με πελάτες, τους οποίους εξυπηρετούν είναι δυνατό να αξιολογηθούν από αυτούς. Η
συγκεκριμένη αξιολόγηση κυρίως αφορούν την προσφορά υπηρεσιών και μπορεί να
πραγματοποιηθεί είτε μέσω ερωτηματολογίων, είτε μέσα τηλεφωνικής επικοινωνίας
με πελάτες. Τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται στην συγκεκριμένη αξιολόγηση είναι
ο τρόπος συμπεριφοράς, η ταχύτητα εξυπηρέτησης, η άμεση ανταπόκριση, η έλλειψη
λαθών, η έγκαιρη αποκατάσταση ελλείψεων, ο ορθός χειρισμός μηχανών και μέσων,
η διαθεσιμότητα για παροχή πληροφοριών, κατοχή γνώσεων, η παροχή χρήσιμων
στοιχείων για τη λήψη αποφάσεων κ.λπ. (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008). Επίσης η
αξιολόγηση αυτού του είδους μπορεί να γίνει από άτομα που εμφανίζονται ως
πελάτες, οι οποίοι παρακολουθούν και αξιολογούν το προσωπικό εξυπηρέτησης, για
λογαριασμό της ίδιας της επιχείρησης.
3.6.7 Αξιολόγηση από επιτροπές
Πολλές φορές οι εργαζόμενοι είναι δυνατό να αξιολογηθούν από επιτροπές,

που συνήθως αποτελούνται από τον άμεσα προϊστάμενο και από τέσσερα πέντε
στελέχη αλλά που γνωρίζουν καλά το αντικείμενο της θέσης που θα αξιολογήσουν. Η
επιτροπή όταν συνέρχεται συμπληρώνει το ειδικό έντυπο αξιολόγησης και κάποιες
φορές είναι πιθανό να καλέσει τον αξιολογούμενο σε συνέντευξη για αξιολόγηση
καθώς και να γνωστοποιηθεί ο τρόπος αξιολόγησης του.
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4
Τρόποι και Μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης
4.1 Μέθοδοι αξιολόγησης
Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων αποτελεί ένα μεγάλο

πρόβλημα που καλούνται να αντιμετωπίσουν οργανισμοί και επιχειρήσεις. Οι
μέθοδοι αξιολόγησης που χρησιμοποιούν αντικειμενικά (ποσοτικά) και υποκειμενικά
(ποιοτικά) κριτήρια αποτελούν στην πράξη ένα πλήρες σύστημα αξιολόγησης
(Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Παρακάτω αναφέρονται οι πιο γνωστές
μέθοδοι.
4.1.1 Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει αποτελεσμάτων ή βάσει προτύπων

απόδοσης
Η αξιολόγηση βάσει προτύπων ή βάσει προτύπων απόδοσης αποτελούν μια

αντικειμενική μέθοδο με την οποία οι εργαζόμενοι καθορίζουν με τους
προϊστάμενους τους προσωπικούς τους στόχους. Οι μέθοδοι αξιολόγησης βάσει
αποτελεσμάτων ή βάσει προτύπων περιλαμβάνουν την μέτρηση παραγωγικότητας
βάσει προτύπων και τη γνωστή σε όλους μέθοδο μάνατζμεντ βάσει στόχων (MBO).
4.1.2 Μέτρηση παραγωγικότητας βάσει προτύπων
Με τη μέθοδο βάσει προτύπων εξετάζονται ποσοτικά τα αποτελέσματα της

απόδοσης κάθε εργαζομένου ενός συγκεκριμένου χρονικού διαστήματος και συνήθως
ενός έτους. Στην περίπτωση αυτή τα μετρήσιμα στοιχεία της μεθόδου αυτής στην
παραγωγή μπορεί να είναι για παράδειγμα τα τεμάχια παραγωγής που παρήχθησαν, η
μείωση ελαττωματικών προϊόντων, η αύξηση του αριθμού των προϊόντων που
πουλήθηκαν ενώ για παροχή υπηρεσιών μπορεί να είναι ο αριθμός των πελατών που
εξυπηρετήθηκε, η μείωση παραπόνων των πελατών κ.α. Επίσης ως στοιχεία
μετρήσιμα για τα στελέχη θα μπορούσαν να θεωρηθούν τα αύξηση πωλήσεων, των
συνολικών κερδών, η βελτίωση της εικόνας της επιχείρηση κ.λπ.
Βέβαια η μέθοδος εκτός από πλεονεκτήματα εμφανίζει και κάποια
μειονεκτήματα, τα οποία είναι ότι η αποδοτικότητα μπορεί να εξαρτάται και από
παράγοντες εκτός των δυνατοτήτων των εργαζομένων όπως παράγοντες του
εξωτερικού περιβάλλοντος. Επίσης, μπορεί να υπάρχει δυσκολία στην εφαρμογή της
μεθόδου σε όλες τις θέσεις εργασίας και όταν η αξιολόγηση γίνεται σε βραχυχρόνια
βάση, οι εργαζόμενοι να μην στρέφονται στους μακροχρόνιους στόχους της
επιχείρησης. Τέλος η επίτευξη κάποιων στόχων είναι δυνατό να δημιουργούν
ανταγωνιστικές σχέσεις μεταξύ υπαλλήλων ίδιου τμήματος ή και χρησιμοποιώντας
αρκετές φορές αθέμιτα μέσα με αποτέλεσμα να δημιουργούνται αρνητικές επιπτώσεις
για την παραγωγικότητα και την εικόνα της επιχείρησης (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης,
2008).
4.1.3 Μέθοδος μάνατζμεντ βάσει στόχων (MBO)
Η μέθοδος μάνατζμεντ βάσει στόχων (MBO) προτάθηκε από τον Peter

Drucker το 1954 ως φιλοσοφία διοίκησης αποτελεί μία πολύ σημαντική μέθοδο
αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων. Σύμφωνα με την μέθοδο αυτή οι
εργαζόμενοι για να πετυχαίνουν τους στόχους τους πρέπει να είναι “συγκεκριμένοι,
μετρήσιμοι, συμφωνημένοι, ρεαλιστικοί και πραγματοποιήσιμοι και κάποιο χρονικό
διάστημα” (Drucker, 1995). Τα πιο σημαντικά στοιχεία ώστε ένα σύστημα Διοίκησης
με Στόχους να είναι πετυχημένο είναι ο καθορισμός των στόχων, η συμμετοχή των
εργαζομένων και η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. Σ’ αυτό το σημείο αξίζει να
σημειωθεί ότι η συμμετοχή των υφισταμένων στο καθορισμό των αντικειμενικών
στόχων μαζί με τους προϊσταμένους δίνει αρκετά πλεονεκτήματα στην επιχείρηση
από την πείρα και τις γνώσεις τους. Επίσης αποτελεί ένα μεγάλο πλεονέκτημα στην
“υποκίνηση των ατόμων” διότι δίνει στους υφισταμένους “ενεργητικό ρόλο” δίνοντας
τους την αίσθηση ότι “ασκούν έλεγχο πάνω στο περιβάλλον τους” με αποτέλεσμα να
μειώνεται “η εξάρτηση των υφισταμένων από τους προϊσταμένους τους” (Πετρίδου,
2011). Με αυτό τον τρόπο οι εργαζόμενοι νιώθουν ικανοποίηση μέσα από την
εργασία τους με αποτέλεσμα να είναι περισσότερο αποδοτικοί στην εργασία τους. Το
πρόγραμμα αξιολόγησης σύμφωνα με τους Τερζίδη & Τζωρτζάκη (2004)
περιλαμβάνει τα εξής βήματα:
 Καθορισμός των στόχων της επιχείρησης. Καθορίζονται οι στόχοι και
καταρτίζεται το πρόγραμμα για ολόκληρη την επιχείρηση για τον επόμενο
χρόνο.
 Καθορισμός των στόχων για το τμήμα. Οι επικεφαλής των τμημάτων και οι
ανώτεροι υπάλληλοι ή προϊστάμενοι θέτουν από κοινού τους στόχους με τα
τμήματα τους ή τους υφισταμένους τους.
 Συζήτηση για τους στόχους των τμημάτων. Συζητούνται οι στόχοι μεταξύ των
επικεφαλών των τμημάτων με τους ανώτερους υπαλλήλους στο τμήμα και
τους ζητούν να θέσουν τους δικούς τους ατομικούς στόχους. Γενικότερα ο
κάθε εργαζόμενος συμβάλλει στην επίτευξη των γενικών στόχων του
τμήματος και καταβάλλεται προσπάθεια ώστε οι στόχοι να εκφράζονται σε
ποσοτικά μεγέθη.
 Καθορισμός των αναμενόμενων αποτελεσμάτων (ατομικοί στόχοι). Οι
επικεφαλείς των τμημάτων καθορίζουν τους βραχυχρόνιους στόχους
απόδοσης με τους υφισταμένους τους.
 Επισκόπηση απόδοσης και μέτρηση των αποτελεσμάτων. Συγκρίνεται η
πραγματική απόδοση του κάθε εργαζομένου με τα αναμενόμενα
αποτελέσματα από τους επικεφαλείς των τμημάτων.
 Δυνατότητα επαναπληροφόρησης. Συγκαλούνται συναντήσεις των επικεφαλείς
των τμημάτων με τους υφισταμένους τους ώστε να συζητήσουν και να
αξιολογήσουν την πρόοδο των υφισταμένων τους στην επίτευξη των
αναμενόμενων αποτελεσμάτων.
4.2 Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων
Η μέθοδος βάσει κριτηρίων αποτελεί μια ποιοτική μέθοδο όπου οι

εργαζόμενοι κρίνονται με βάση κάποια κριτήρια που αφορούν για παράδειγμα το
πόσο αφοσιωμένος είναι εργαζόμενος στο έργο του, η επαγγελματική του συνέπεια,
στη δυνατότητα να θέτει στόχους, στην ικανότητα να αντιμετωπίζει δύσκολους
πελάτες, στην ικανότητα λήψης αποφάσεων κ.α. Οι μέθοδοι αξιολόγησης βάσει
κριτηρίων περιλαμβάνουν την μέθοδο αφηγηματικής έκθεσης, την μέθοδο κρίσιμων
περιστατικών, την μέθοδο υποχρεωτικής επιλογής, την μέθοδο σταθμισμένου
καταλόγου ελέγχου και την μέθοδο διαγραμματικής κλίμακας.
4.2.1 Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης
Στην μέθοδο αφηγηματικής έκθεσης ο αξιολογητής συντάσσει ένα έντυπο

αξιολόγησης απόδοσης για τον υφιστάμενο του, στο οποίο προτείνει διάφορα σημεία
βελτίωσης. Με αυτό τον τρόπο ο υφιστάμενος έχει τη δυνατότητα να ενημερωθεί με
αφηγηματικό τρόπο για τα δυνατά και αδύνατα του σημεία ώστε να βελτιώσει την
απόδοση του. Τα μειονεκτήματα της μεθόδου αυτής είναι δεν έχει συγκεκριμένα
πρότυπα και σαφή κριτήρια αξιολόγησης με αποτέλεσμα να είναι υποκειμενική. Η
χρήση της μεθόδου αυτής απαιτεί μεγάλη εμπειρία και εκπαίδευση από τον
αξιολογητή και αρκετό χρόνο για την προετοιμασία της. Αξίζει να σημειωθεί ότι η
μέθοδος αυτή μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους όταν
χρειάζεται να τονιστούν συγκεκριμένες ικανότητες και χαρακτηριστικά του
αξιολογούμενου.
4.2.2 Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών
Με τη μέθοδο κρίσιμων περιστατικών καταγράφονται σε ένα κατάλογο

(ημερολόγιο) από τους εργοδότες τα στοιχεία που αφορούν την απόδοση των
εργαζομένων. Τα στοιχεία που έχουν καταγραφεί, παίζουν σημαντικό ρόλο στην
αποτελεσματικότητα του εργαζομένου, υποδεικνύουν τα σημεία που ο εργαζόμενος
χρειάζεται βελτίωση, είναι σημαντικά και γι’ αυτό ονομάζονται κρίσιμα περιστατικά.
Έτσι με βάση τη διατήρηση του καταλόγου των κρίσιμων περιστατικών οι εργοδότες
κάνουν μια τελική αξιολόγηση. Αξίζει να σημειωθεί ότι το μειονέκτημα αυτής της
μεθόδου είναι ότι τα αποτελέσματα αξιολόγησης είναι ποιοτικά οπότε καθίσταται
δύσκολη η επεξεργασία τους.
4.2.3 Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής
Με τη μέθοδο υποχρεωτικής επιλογής δίνονται διάφορα κριτήρια τα οποία

αντιστοιχούν σε ζεύγη προτάσεων. Έτσι ο αξιολογητής επιλέγει την πρόταση η οποία
είναι πιο αντιπροσωπευτική στα χαρακτηριστικά του αξιολογούμενου. Στο ζεύγος
προτάσεων μπορεί να υπάρχουν είτε δύο θετικές προτάσεις, είτε δύο αρνητικές
προτάσεις και ποτέ δεν βρίσκονται μία θετική και μια αρνητική πρόταση διότι σ’
αυτή την περίπτωση θα μπορούσε εύκολα ο αξιολογητής να επιλέξει την πρόταση που
θεωρείται σημαντική για την επιχείρηση.
4.2.4 Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου
Η μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου αποτελείται από μια λίστα

(κατάλογο) με διάφορα χαρακτηριστικά των εργαζομένων όπου ο αξιολογητής
καλείται να απαντήσει με ένα “Ναι” ή “Όχι” σε αυτά που χαρακτηρίζουν τους
εργαζόμενους. Ο κατάλογος αυτός χρησιμοποιεί μια σειρά κριτηρίων, όπου τα
κριτήρια αυτά αντιστοιχούν σε ένα συντελεστή βαρύτητας. Ο αξιολογητής βέβαια
δεν γνωρίζει τον συντελεστή βαρύτητας της κάθε πρότασης ώστε να μην επηρεάζεται
από τη διαδικασία αξιολόγησης και είναι γνωστή μόνο στο τμήμα Ανθρώπινων
Πόρων. Το μειονέκτημα της μεθόδου της είναι ο αρκετός χρόνος προετοιμασίας για
την δημιουργία του καταλόγου καθώς και η εφαρμογή διαφορετικού καταλόγου για
διαφορετικές θέσεις εργασίας.
4.2.5 Μέθοδος της διαγραμματικής κλίμακας
Η μέθοδος της διαγραμματικής κλίμακας αποτελεί μια αντικειμενική μέθοδο

στην οποία γίνονται γνωστά τα κριτήρια εκ των προτέρων στον αξιολογούμενο. Ο
αξιολογητής μπορεί να χρησιμοποιήσει κλίμακες βαθμολογίας στον παρακάτω πίνακα
1, στις οποίες κάθε βαθμός αντιστοιχεί σε χαρακτηρισμούς όπως παρακάτω:
Άριστος Πολύ καλός Καλός Μέτριος Κάτω του μετρίου Απαράδεκτος
Πίνακας 1: Μέθοδος Διαγραμματικής Κλίμακας
Επίσης, ο αξιολογητής εκτός από τους λεκτικούς χαρακτηρισμούς μπορούσε

να χρησιμοποιήσει και κλίμακα βαθμολογίας από 0 -10.
Στην μία περίπτωση που ο αξιολογητής επιλέξει αυτή τον τύπο της
βαθμολόγησης έχει ως εξής:
 Η “άριστη απόδοση” συμβολίζεται με το βαθμό 10 – “ικανοποιητικός”
 Η “μέτρια απόδοση” συμβολίζεται με το βαθμό 5 – “πολύ καλός”
 Η “έλλειψη ικανότητας” συμβολίζεται με βαθμούς κάτω από το 5 –
“απαράδεκτος”
Σε διαφορετική περίπτωση βαθμολόγησης της κλίμακας του 100% ο αξιολογητής

επιλέξει αυτή τον τύπο της βαθμολόγησης έχει ως εξής:
 “Άριστος” με βαθμολογία 91-100
 “Πολύ καλός” με βαθμολογία 81-90
 “Καλός” με βαθμολογία 71-80
 “Ικανοποιητικός” με βαθμολογία 61-70
 “Μέτριος” με βαθμολογία 51- 60 κ.ο.κ.
Αξίζει να σημειωθεί ότι η μέθοδος χρησιμοποιεί ένα έντυπο στο οποίο οι

ερωτήσεις είναι συγκεκριμένες και αφορούν στη συμπεριφορά, τις υποχρεώσεις και
τα χαρακτηριστικά της ανάλυσης της θέσης εργασίας του ατόμου που θα αξιολογηθεί.
Παρόλο που η μέθοδος είναι απλή στη χρήση της και γίνεται εύκολη σύγκριση των
εργαζομένων εμπεριέχει και διάφορα μειονεκτήματα όπως ο μεγάλος χρόνος
προετοιμασίας των εντύπων καθώς και επαρκής κατάρτιση των αξιολογητών ώστε να
αξιολογήσουν με ακρίβεια.
4.3 Ηλεκτρονική παρακολούθηση της απόδοσης
Η ηλεκτρονική παρακολούθηση της απόδοσης αποτελεί μια μέθοδο η οποία

δημιουργήθηκε στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής και παρέχεται στους μάνατζερ
πρόσβαση στους ηλεκτρονικούς υπολογιστές των υφισταμένων τους. Ο τρόπος αυτός
“παρέχει τη δυνατότητα στους μάνατζερ να επιβλέπουν οποιαδήποτε στιγμή κατά τη
διάρκεια της ημέρας το ρυθμό με τον οποίο εργάζονται οι εργαζόμενοι και γενικότερα
οποιαδήποτε κίνηση τους. Μέσα από έρευνες αναφέρθηκαν ότι μπορεί να βελτιώσουν
την παραγωγικότητα με συγκεκριμένες προϋποθέσεις. Για παράδειγμα άτομα με
υψηλές δεξιότητες υπο παρακολούθηση σημείωσαν καλύτερη απόδοση σε εργασία
ρουτίνας που τους ανατέθηκε σε σχέση με άτομα υψηλών δεξιοτήτων που δεν ήταν
υπο παρακολούθηση. Αντίθετα, άτομα με χαμηλές δεξιότητες υπο παρακολούθηση
σημείωσαν χειρότερη απόδοση με σχέση με άτομα χαμηλών δεξιοτήτων χωρίς
παρακολούθηση (Τερζίδης & Τζωρτζάκης, 2004 :143-144).
4.4 Μέθοδοι συγκρίσεως υπαλλήλου
Οι μέθοδοι συγκρίσεως περιλαμβάνουν τις μεθόδους απλής κατάταξης,

εναλλακτικής κατάταξης, σύγκρισης ζευγαριών και υποχρεωτικής διασποράς. Οι
μέθοδοι σύγκρισης περιλαμβάνουν την μέθοδο απλής κατάταξης, την μέθοδο
εναλλακτικής κατάταξης, την μέθοδο σύγκρισης ζευγαριών και τη μέθοδο
υποχρεωτικής διασποράς σύμφωνα με Βαξεβανίδου & Ρεκλείτη το 2008 και οι
οποίες αναλύονται παρακάτω.
4.4.1 Μέθοδος απλής κατάταξης
Η μέθοδος απλής κατάταξης είναι μία μέθοδος στην οποία κατατάσσονται οι

αξιολογούμενοι σε ένα πίνακα ανάλογα με τις επιδόσεις και τις συγκρίσεις που
γίνονται μεταξύ τους σε αριθμητική σειρά. Η κατάταξη των αξιολογούμενων γίνεται
άτυπα ανεξάρτητα από τη θέση εργασίας στην οποία απασχολούνται. Ως μέθοδος
χαρακτηρίζεται χαμηλής αντικειμενικότητας διότι ο εργαζόμενος αξιολογείται χωρίς
ανάλυση των χαρακτηριστικών του βάση κριτηρίων αλλά συνολικά.
4.4.2 Μέθοδος εναλλακτικής κατάταξης
Με τη μέθοδο εναλλακτικής κατάταξης ο αξιολογητής χρησιμοποιεί ένα

κατάλογο με τα ονόματα όπου γίνεται η βαθμολόγηση των εργαζομένων έναν νέο
κατάλογο από τον καλύτερο στον χειρότερο σχετικά με την επίδοση του κάθε
εργαζόμενου. Για παράδειγμα η κατάταξη εργαζομένων για σύνολο 8 εργαζομένων ο
πίνακας 2 εναλλακτικής κατάταξης θα έχει την ακόλουθη μορφή στον παρακάτω
πίνακα. Ο εργαζόμενος Χ με την υψηλότερη επίδοση αναγράφεται στη θέση ένα ενώ
ο εργαζόμενος με την χειρότερη επίδοση στην τελευταία θέση. Η διαδικασία
συμπλήρωσης του πίνακα ολοκληρώνεται μόλις γίνει η κατάταξη όλων των
εργαζομένων.
1. Όνομα εργαζόμενου Χ 5.
2. 6.
3. 7.
4. 8. Όνομα εργαζόμενου Υ
Πίνακας 2: Κατάταξης εργαζομένων με την εναλλακτική μέθοδο
4.4.3 Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών
Η μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών γίνεται με τη μέθοδο σύγκρισης ανά ζεύγη

ομοιόβαθμων αξιολογουμένων για μια σειρά κριτηρίων και χαρακτηριστικών. Σ’ αυτό
το σημείο αξίζει να σημειωθεί ότι στη κάθε σύγκριση ελέγχεται ένα χαρακτηριστικό.
Με αυτό τον τρόπο δημιουργούνται όλα τα πιθανά ζεύγη, στα οποία ο αξιολογητής
επιλέγει ποιο είναι το καλύτερο. Στην περίπτωση που έχουμε να συγκρίνουμε
τέσσερις εργαζόμενους Κ, Λ, Μ, Ν τότε η σύγκριση θα γίνει μεταξύ:
Κ,Λ Λ, Μ Μ, Ν
Κ, Μ Λ, Ν
Κ, Ν
Για να δούμε την εφαρμογή της μεθόδου καλύτερα θα χρησιμοποιήσουμε τον

παρακάτω πίνακα όπου στην κάθετη στήλη και στην οριζόντια τοποθετούνται τα
ονόματα των εργαζομένων. Στην περίπτωση που ο Κ εργαζόμενος είναι καλύτερος
τον Λ Εργαζόμενο τότε βάζουμε ένα το σύμβολο (+) στη στήλη του Κ εργαζόμενου
στο τετράγωνο όπου γίνεται η διασταύρωση με τον Λ εργαζόμενο. Στο σημείο όπου
γίνεται η διασταύρωση του εργαζόμενου Κ με τον εαυτό του δηλαδή (Κ εργαζόμενος
– Κ εργαζόμενος) δεν βάζουμε τίποτε και μένει κενό. Αντίστοιχα, στην περίπτωση
που ο εργαζόμενος Λ δεν είναι τόσο καλός όσο ο εργαζόμενος Μ τότε στη στήλη του
εργαζόμενου Λ, στο τετράγωνο διασταύρωσης με τον εργαζόμενο Μ βάζουμε το
σύμβολο (-). Ο εργαζόμενος που συγκεντρώσει τα περισσότερα θετικά σύμβολα
θεωρείται ο πιο καλός και η κατάταξη γίνεται με βάση τα θετικά σύμβολα που έχουν
Αξιολογούμενοι υπάλληλοι
Σύγκριση με Κ Εργαζόμενος Λ Εργαζόμενος Μ Εργαζόμενος Ν Εργαζόμενος
Κ Εργαζόμενος
Λ Εργαζόμενος +
Μ Εργαζόμενος -
Ν Εργαζόμενος
Πίνακας 3: Σύγκρισης ομοιόβαθμων εργαζομένων
εισπράξει. Βέβαια αυτό που θεωρείται σημαντικό είναι ότι για κάθε πίνακα που
συγκρίνονται οι εργαζόμενοι εξετάζεται ένα μόνο χαρακτηριστικό.
Στην περίπτωση που αντί για τέσσερις υπαλλήλους έχουμε ένα μεγάλο αριθμό
εργαζομένων όπως για παράδειγμα οχτώ υπαλλήλους τότε χρειάζεται να γίνουν
μεγάλος αριθμός συγκρίσεων.
Ο αριθμός συγκρίσεων προκύπτει από τον παρακάτω τύπο:
Ν*(Ν-1) / 2
όπου Ν = ο αριθμός των εργαζομένων που θα αξιολογηθούν.

Οπότε στην περίπτωση μας ο αριθμός των συνδυασμών που χρειάζεται να κάνουμε
για να αξιολογήσουμε τους οχτώ υπαλλήλους αντικαθιστώντας στο τύπο έχουμε
είκοσι οχτώ συνδυασμούς εξετάζοντας μόνο ένα χαρακτηριστικό. Στην περίπτωση
που χρησιμοποιήσουμε πέντε χαρακτηριστικά τότε θα πρέπει να γίνουν εκατόν
σαράντα συγκρίσεις.
Οπότε συμπεραίνουμε ότι η συγκεκριμένη μέθοδος είναι χρονοβόρα και
υποκειμενική στην περίπτωση που έχουμε να εξετάσουμε αρκετά χαρακτηριστικά
ομοιόβαθμων υπαλλήλων στο ίδιο αντικείμενο εργασίας.
4.4.4 Μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς
Η μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς αποτελεί μια μέθοδο κατάταξης των

εργαζομένων με βάση την απόδοση τους. Πιο συγκεκριμένα δημιουργούνται μια
σειρά από κατηγορίες απόδοσης, στις οποίες καλείται ο αξιολογητής να τοποθετήσει
τους αξιολογούμενους σε εκείνη που τους αντιπροσωπεύει όπως “πολύ υψηλή”,
“υψηλή”, “μεσαία”, “χαμηλή”, “πολύ χαμηλή”. Αξίζει να σημειωθεί ότι η κατάταξη
αυτή στη σειρά από κατηγορίες απόδοσης γίνεται με ποσοστά και με αναλογίες των
τυπικών αποκλίσεων της κανονικής κατανομής. Επίσης το κριτήριο αξιολόγησης
εκτός από την αποδοτικότητα μπορεί να αφορά την ποιότητα εργασίας, τον έλεγχο
κόστους ή άλλους παράγοντες. Παρακάτω ακολουθεί ένα πίνακας υποχρεωτικής
διασποράς της αποδοτικότητας κάποιων εργαζομένων.
Αποδοτικότητα
15 % 20% 30% 20 % 15 %
Πολύ υψηλή Υψηλή Μεσαία Χαμηλή Πολύ χαμηλή
Εργαζόμενος Α Εργαζόμενος Β Εργαζόμενος Δ
Εργαζόμενος Γ
Πίνακας 4: Κατάταξης εργαζομένων υποχρεωτικής διασποράς
Με τη μέθοδο αυτή είναι ο αξιολογητής δεν έχει τη δυνατότητα να κατατάξει

πάνω από ένα συγκεκριμένο ποσοστό τους εργαζομένους σε μια κατηγορία απόδοσης
με αποτέλεσμα να μειώνονται τα λάθη λόγω υπερβολικής επιείκειας. Βέβαια στην
μέθοδο αυτή φυσικά υπάρχουν διαφορές στην απόδοση και γι’ αυτό θα πρέπει αυτές
οι διαφορές να καταγράφονται κατά την αξιολόγηση και όχι να εξαλείφονται
(Χυτήρης, 2001). Η μέθοδος επίσης μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο λήψης
αποφάσεων στις αυξήσεις μισθών. Για παράδειγμα, αν αποφασίσει μια εταιρία να
δώσει αυξήσεις στο 35% των εργαζομένων τότε σύμφωνα με αποτελέσματα του
παραπάνω πίνακα κατάταξης θα δοθούν αυξήσεις στους εργαζομένους που έχουν
καταταχθεί στην “πολύ υψηλή” και “ψηλή” κατηγορία.
Το μειονέκτημα την μεθόδου είναι η πιθανότητα να υπάρξει λάθος κατάταξη
στις περιπτώσεις που υπάρχουν διαφορετικά δεδομένα μέσα στα διαφορετικά
τμήματα μιας εταιρίας. Για παράδειγμα σε ένα τμήμα που επικρατούν συγκρούσεις
μεταξύ των εργαζομένων, ανταγωνισμός και κάποιος αναποτελεσματικός
προϊστάμενος τότε ο χαρακτηρισμός της απόδοσης των εργαζομένων θα είναι
αρνητικός παρόλο που στο συγκεκριμένο τμήμα μπορεί να υπάρχουν εργαζόμενοι οι
οποίοι μπορεί να είναι αρκετά αξιόλογοι και αποδοτικοί των οποίων η απόδοση δεν
μπορεί να προβληθεί λόγω της αρνητικής συνολικής εικόνας του τμήματος.
4.5 Μέθοδοι μέτρησης συμπεριφοράς
Οι μέθοδοι μέτρησης της συμπεριφοράς περιλαμβάνουν διάφορες μεθόδους

που χρησιμοποιούν κάποιες επιχειρήσεις για να αναπαραστήσουν την συμπεριφορά
των εργαζομένων. Παρακάτω θα αναλυθούν δύο από αυτές τις μεθόδους, η μέθοδος
παρατηρούμενης συμπεριφοράς καθώς και η μέθοδος αναμενόμενης συμπεριφοράς.
Πιο συγκεκριμένα, οι μέθοδοι μέτρησης συμπεριφοράς είναι μέθοδοι μέσω των
οποίων ορίζονται συγκεκριμένες συμπεριφορές μέσω των οποίων αξιολογείται η
απόδοση του κάθε εργαζομένου.
4.5.1 Μέθοδος μέτρησης αναμενόμενης συμπεριφοράς
Η συγκεκριμένη μέθοδος χρησιμοποιείται για να εντοπίσει το μέγεθος της

απόδοσης με το πραγματοποιούμενο έργο. Με αυτό τον τρόπο αξιολογείται ο
εργαζόμενος ανάλογα με τη συμπεριφορά που θα επιδείξει. Η συμπεριφορά του αυτή
θα ελεγχθεί με βάση ορισμένα κριτήρια τα οποία έχει στη διάθεση του ο αξιολογητής.
Πιο συγκεκριμένα, ο αξιολογητής έχει έναν κατάλογο με διαβαθμισμένα κρίσιμα
περιστατικά (περιγραφές εργασιακής συμπεριφοράς), από τα οποία πρέπει να επιλέξει
ένα όπου να χαρακτηρίζει τη συμπεριφορά του αξιολογούμενου. Στη συγκεκριμένη
μέθοδο η διαβάθμιση μπορεί να περιλαμβάνει 4- 5 βαθμούς, όπου το πιο σημαντικό
περιστατικό θα βαθμολογείται με 5, το επόμενο με 4 κ.λπ. με αποτέλεσμα ο
εργαζόμενος να αξιολογείται ανάλογα με το βαθμό που θα λάβει από το κρίσιμο
περιστατικό. Η κατάταξη του εργαζόμενου που γίνεται στις διάφορα κρίσιμα
περιστατικά ανάλογα με την επίδοση του προκύπτουν από τα συμπεράσματα για τις
δυνάμεις και αδυναμίες καθώς και για την θέση εργασίας στην οποία ταιριάζει να
απασχοληθεί ο εργαζόμενος (Davis & Werther, 1996). Το μειονέκτημα της μεθόδου
είναι ότι κατά την αξιολόγηση εξετάζεται ένα περιορισμένος αριθμός κατηγοριών
απόδοσης, όπου κάθε ένα από αυτά τα διαβαθμισμένα κρίσιμα περιστατικά
περιλαμβάνουν συγκεκριμένες εργασιακές συμπεριφορές.
4.5.2 Μέθοδος μέτρησης παρατηρούμενης συμπεριφοράς
Η μέθοδος παρατηρούμενης συμπεριφοράς εντοπίζει τη συχνότητα που

παρουσιάζεται μια ενέργεια και μια συγκεκριμένη συμπεριφορά. Έτσι ο αξιολογητής
βαθμολογεί τη συχνότητα της συγκεκριμένης συμπεριφοράς για όλα τα κρίσιμα
περιστατικά. Τα κρίσιμα περιστατικά όπως αναφέρθηκε παραπάνω αποτελούν
περιγραφές εργασιακής συμπεριφοράς. Η κλίμακα που χρησιμοποιείται συνήθως
αναλύεται σε πέντε βαθμίδες συχνότητας από το “Ποτέ” έως το “Πάντα”. Αξίζει να
σημειωθεί ότι για να είναι επιτυχημένη η εν λόγω μέθοδος πρέπει να στηρίζεται στην
κατάλληλη βαθμολόγηση καθώς και στην ορθότητα των περιστατικών. Παρακάτω
ακολουθεί ένα παράδειγμα πίνακα μεθόδου παρατηρούμενης συμπεριφοράς για την
ποιοτική παροχή υπηρεσιών προς τον πελάτη.
Ποιοτική παροχή υπηρεσιών προς τον πελάτη (κυκλώστε στο βαθμό που
ανταποκρίνεται καλύτερα στη συμπεριφορά του εργαζομένου
Άμεση ανταπόκριση στα αιτήματα του πελάτη
1. Ποτέ 2. Σπάνια 3. Αρκετά συχνά 4. Πολύ συχνά 5. Πάντα
Ακρίβεια στην παροχή στοιχείων προς τον πελάτη
Ενημέρωση του πελάτη σε περίπτωση καθυστέρησης ή κακής παρτίδας
προϊόντων
Αυστηρή τήρηση των χρονικών πλαισίων και των ημερομηνιών παράδοσης των
προϊόντων στον πελάτη
Ευελιξία και προσαρμογή στα νέα αιτήματα του πελάτη
Προσεκτική ακρόαση του πελάτη ως προς τα αιτήματα του
Διαθεσιμότητα χρόνου για συνεργασία με τον πελάτη
Πίνακας 5: Μέτρηση παρατηρούμενης συμπεριφοράς
Πηγή : Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008
4.6 Συνέντευξη αξιολόγησης
Η συνέντευξη αξιολόγησης αποτελεί το στάδιο ολοκλήρωσης της

αξιολόγησης κατά το οποίο οι εργαζόμενοι - υφιστάμενοι συζητούν με τους
προϊσταμένους τους και καθορίζουν τους στόχους τους. Η συνέντευξη πρέπει να έχει
προκαθορισμένους και συγκεκριμένους στόχους και είναι σημαντική για τον
εργαζόμενο γιατί περιλαμβάνει θέματα που αφορούν την μελλοντική εξέλιξη και
καριέρα του (Lawler et al., 1984). Οι αντικειμενικοί στόχοι της συνέντευξης
αξιολόγησης σύμφωνα με τους Παπαλεξανδρή και Μπουραντά (2003) είναι οι εξής:
 Η δραστηριοποίηση των εργαζομένων για την επιτυχία τους σε ανώτερα
επίπεδα απόδοσης.
 Η ενημέρωση τους σε ποιο επίπεδο βρίσκονται τη συγκεκριμένη χρονική
περίοδο.
 Η επιβράβευση εκείνων που παρουσιάζουν καλή επίδοση με σκοπό την
υποκίνηση τους για να τη διατηρήσουν ή και να τη βελτιώσουν και να
πληροφορηθούν τις αδυναμίες τους εκείνοι που δεν παρουσιάζουν καλή
επίδοση με σκοπό να τις εξαλείψουν.
 Να γίνει πιο στενή η σχέση προϊσταμένου – υφισταμένου
 Η συμφωνία από κοινού για τα μελλοντικά προγράμματα βελτίωσης.
Οι βασικότερες προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητα της συνέντευξης είναι

ότι ο αξιολογητής θα πρέπει να είναι κατάλληλα εκπαιδευμένος ώστε να μπορέσει να
χειριστεί πιθανά θέματα που ενδέχεται να προκύψουν και η δεύτερη προϋπόθεση
είναι ότι ο προϊστάμενος θα πρέπει να γνωρίζει πολύ καλά τα θετικά και αρνητικά
στοιχεία στο χαρακτήρα του υφισταμένου του έτσι ώστε να δώσει στη συζήτηση την
επιθυμητή κατεύθυνση και να προκύψουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Αξίζει να
σημειωθεί ότι το βάρος της συζήτησης θα πρέπει να δοθεί “στην αποδοτική
συμπεριφορά και στον τρόπο εκτέλεσης του συγκεκριμένου έργου και όχι στα
προσωπικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου” (Ξηροτύρη- Κουφίδου, 2001). Τέλος,
για να έχει εποικοδομητικό σκοπό η συζήτηση ώστε να μπορέσει ο εργαζόμενος να
καταλάβει τα λάθη του και να διδαχθεί από αυτά θα πρέπει το πνεύμα της συζήτησης
να μην είναι αυστηρά κριτικό.
4.7 Έντυπα αξιολόγησης
Το έντυπο αξιολόγησης αποτελεί την έκθεση αξιολόγησης του κάθε

εργαζόμενου, στην οποία βαθμολογούνται οι επιδόσεις του εργαζόμενου σε
διάφορους τομείς των καθηκόντων του και χαρακτηριστικά του που έχουν σχέση με
την εργασία, όπως η γνώση του αντικειμένου, οι διαπροσωπικές δεξιότητες, η
δημιουργικότητα κ.α. Υπάρχουν διάφορα έντυπα αξιολόγησης της απόδοσης των
εργαζομένων τα οποία διαφέρουν ανάλογα με την θέση εργασίας ή την κατηγορία
εργαζομένων. Το συγκεκριμένο έντυπο (Ιόνιο Πανεπιστήμιο, χ.χ.) που θα
αναφερθούμε περιλαμβάνει τις κατηγορίες εκπαίδευσης ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ (παράρτημα –
έκθεση αξιολόγησης). Το έντυπο αξιολόγησης αποτελείται από διάφορα μέρη. Τα
μέρη από τα οποία αποτελείται το έντυπο αξιολόγησης αναλύονται παρακάτω και
είναι τα εξής:
Το πρώτο μέρος του εντύπου περιλαμβάνονται τα προσωπικά στοιχεία του
αξιολογούμενου όπως ονοματεπώνυμο, το πατρώνυμο, ο τίτλος θέσης που κατέχει ο
εργαζόμενος καθώς και άλλα στοιχεία που βοηθούν στο έργο της αξιολόγησης.
Το δεύτερο μέρος του εντύπου αναφέρει το επίπεδο της ακαδημαϊκής του
μόρφωσης όπως τίτλους σπουδών, μετεκπαίδευση ή μεταπτυχιακά προγράμματα,
εξειδικεύσεις και σεμινάρια επιμόρφωσης που έχει παρακολουθήσει ο εργαζόμενος.
Το τρίτο μέρος του εντύπου υπάρχει μια σύντομη περιγραφή τις κυριότερες
δραστηριότητες που ανατέθηκαν στον εργαζόμενο πέρα από τα κύρια καθήκοντα του
και τα αποτελέσματα που επέτυχε, διάφορες βραβεύσεις, προτάσεις του για βελτίωση
καθώς και δυσχέρειες και προβλήματα που πιθανόν να έχει αντιμετωπίσει. Αξίζει να
σημειωθεί ότι το πεδίο με τις προτάσεις για βελτίωση και ανάπτυξη θεωρείται αρκετά
σημαντικό διότι στο συγκεκριμένο πεδίο περιγράφονται οι στόχοι που ο
προϊστάμενος θέτει σε συνεργασία με τον εργαζόμενο για υλοποίηση μέχρι την
επόμενη αξιολόγηση και γίνεται αναφορά στους παράγοντες που θα μπορούσαν να
βοηθήσουν στην επίτευξη των στόχων.
Το τέταρτο μέρος του εντύπου αξιολόγησης περιλαμβάνει τα κριτήρια
αξιολόγησης όπως την γνώση του αντικειμένου, την επαγγελματική του επάρκεια, το
ενδιαφέρον και η αφοσίωση για εργασία, τη συμπεριφορά προς πολίτες αν πρόκειται
για εξυπηρέτηση κοινού κ.α. και δίπλα σε κάθε κριτήριο το πεδίο συμπλήρωσης
βαθμολογίας του αξιολογητή Α’. Ο αξιολογητής Α’ όπου είναι ο πρώτος αξιολογητής
είναι ο άμεσος προϊστάμενος του αξιολογούμενου. Στο επόμενο μέρος του εντύπου
αξιολόγησης που είναι το πέμπτο, υπάρχει ένα πίνακας συνολικής βαθμολογίας με
βάση τα κριτήρια. Αξίζει να σημειωθεί ότι τα κριτήρια μπορεί να διαφέρουν σε κάθε
έντυπο αξιολόγησης ανάλογα με τη θέση εργασίας ή την κατηγορία των
εργαζομένων. Παρόλα αυτά σε όλα τα έντυπα ισχύει ότι “τα κριτήρια θα πρέπει να
είναι απλά (με απλή διατύπωση), σαφή, μετρήσιμα και σχετικά με το αντικείμενο
εργασίας” (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008).
Στο έκτο μέρος υπάρχει το πεδίο συμπλήρωσης για πιθανά μέτρα για
βελτίωση της απόδοσης του αξιολογούμενου τα οποία προτείνονται από τον
αξιολογητή ενώ στο έβδομο μέρος υπάρχει το πεδίο στο οποίο καταγράφονται τα
στοιχεία της προσωπικής συνέντευξης όπως ημερομηνία και υπογραφές μεταξύ του
αξιολογητή και του υφισταμένου του. Στα επόμενα μέρη του εντύπου αξιολόγησης
ακολουθούν οι παρατηρήσεις του Β’ αξιολογητή, ο οποίος είναι άλλος προϊστάμενος
που είναι ιεραρχικά ανώτερος του άλλου αξιολογητή. Ο ρόλος του Β’ αξιολογητή
είναι να επιβεβαιώνει την ορθότητα της αξιολόγησης ή τη διαφωνία του με
τεκμηριωμένες απόψεις (έχοντας γνώση της εργασίας του αξιολογούμενου). Στη
συνέχεια του εντύπου αξιολόγησης το επόμενο μέρος της περιλαμβάνει έναν
συνολικό πίνακα με κριτήρια και πεδία για βαθμολόγηση και στο τέλος της
αξιολόγησης υπογράφουν και οι δύο αξιολογητές, φέροντας την ευθύνη για όλα όσα
αναφέρουν στην αξιολόγηση τους.
Στην περίπτωση μας επειδή το έντυπο αξιολόγησης πρόκειται για αξιολόγηση
θέσεων εργασίας σε δημόσιο τομέα υπάρχει και το πεδίο ΙΑ για αποτελέσματα τυχόν
ένστασης που έχει υποβάλλει κάποιος υπάλληλος εντός του χρονικού διαστήματος το
οποίο προβλέπεται. Το προβλεπόμενο διάστημα της ένστασης είναι από την ημέρα
που κοινοποιείται στον εργαζόμενο η έκθεση αξιολόγησης, εφόσον διαφωνούν με τη
βαθμολογία και τα σχόλια του Α’ και του Β’ αξιολογητή. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί
ότι στο πεδίο Ι της έκθεσης αξιολόγησης, το οποίο συμπληρώνεται από την υπηρεσία
επιθεωρείται από την ειδική επιτροπή (απαρτίζεται από Διευθυντή Διοίκησης και
άλλα στελέχη ανώτερων βαθμίδων από τον αξιολογούμενο. Η ειδική επιτροπή δεν
μπορεί να αλλάξει το περιεχόμενο της αξιολόγησης και εφόσον ο αξιολογητής
επιμένει στην αρχική του αξιολόγηση, καταγράφονται και οι απόψεις των δύο μερών
δηλ του αξιολογητή και της ειδικής επιτροπής και όλο το υλικό αποστέλλεται μαζί με
την έκθεση αξιολόγησης για καταχώρηση στον υπηρεσιακό φάκελο του υπαλλήλου
(Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008).
4.8 Η επιλογή της καταλληλότερης μεθόδου αξιολόγησης
Η απόδοση των εργαζομένων αποτελεί ένα σύνολο αποτελεσμάτων που

παράγονται σε μια εργασία κατά τη διάρκεια μιας χρονικής περιόδου. Γι’ αυτό το
λόγο η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων θεωρείται σημαντική διαδικασία
για το ποσοστό που ο κάθε εργαζόμενος συνέβαλε στην ολοκλήρωση των στόχων του
κατά την εκτέλεση του έργου του που αυτό συνεπάγεται την ανάπτυξη της
επιχείρησης. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα ώστε να αποτελεί καίριας σημασίας η επιλογή
της πιο κατάλληλης μεθόδου από την επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Mondy et al
(1999) οι μέθοδοι αξιολόγησης που θεωρούνται καταλληλότερες είναι αυτές που
βασίζονται στη συνεργασία και στοχεύουν στην ανάπτυξη των εργαζομένων καθώς
και στην υποβοήθηση τους. Βέβαια αξίζει να σημειωθεί, ότι η κάθε επιχείρηση
μπορεί να χρησιμοποιήσει την μέθοδο που αυτή θεωρεί σημαντική ανάλογα με τις
ανάγκες της ή ακόμα και τον αντίστοιχο συνδυασμό μεθόδων που θα της αποφέρει το
καλύτερο αποτέλεσμα.
Επίσης θεωρείται σημαντικό για να είναι κατάλληλη μια μέθοδος
αξιολόγησης, να έχουν καθοριστεί τα πρότυπα απόδοσης ή οι βασικοί δείκτες
απόδοσης, οι οποίοι οδηγούν το επιχειρησιακό σχέδιο της επιχείρησης πιο κοντά στην
ολοκλήρωση του και να συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων και σκοπών που οι
επιχειρήσεις έχουν προγραμματίσει και έχουν καθορίσει. Γι’ αυτό είναι πολύ
σημαντικό να έχουν καθοριστεί με σαφήνεια αυτά τα πρότυπα απόδοσης και τα
αναμενόμενα αποτελέσματα από την ολοκλήρωση της εργασίας. Με αυτό τον τρόπο
επιτυγχάνεται η σύνδεση μεταξύ των επιχειρησιακών σχεδίων και της απόδοσης του
εργαζομένου, πράγμα θεωρείται σημαντική ώστε να βοηθήσουν τους εργαζομένους
να επιτύχουν τους επιχειρησιακούς σκοπούς και στόχους που τους έχουν ανατεθεί.
Όταν έχουν τεθεί σαφείς στόχοι δίνεται η
δυνατότητα στο εργαζόμενο να αξιολογηθεί η
απόδοση του με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Τα
βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να έχουν τα
πρότυπα αυτά απόδοσης είναι να είναι ΕΞΥΠΝΑ
(SMART) δηλαδή συγκεκριμένα (Specific),
μετρήσιμα (Measurable), συμφωνηθέντα
(Acceptable), ρεαλιστικά (Realistic) και εντός
χρονικών πλαισίων (in Time) (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008 : 293-295).
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5
Βελτίωση ή νέο σύστημα αξιολόγησης
5.1 Εργαζόμενος και σύστημα
Ο εργαζόμενος στην εργασία του δέχεται διάφορες επιδράσεις και μεταβολές

από την εργασία του. Πιο συγκεκριμένα, ο εργαζόμενος αντιμετωπίζει “διάφορους
παράγοντες, οι οποίοι δρουν και αντιδρούν σε αυτόν, έτσι ώστε να κρατούν την όλη
προσπάθεια επιβίωσης του σε μία κατάσταση διαρκούς έντασης” (Πατρινός, 2005).
Εξαιτίας της φυσικής του παρόρμησης αντιστέκεται σε οποιαδήποτε μεταβολή στην
εργασία του καθώς φοβάται κάθε τι καινούργιο. Η αντίδραση αυτή για τις μεταβολές
της εργασίας οφείλεται στην μέθοδο για εισαγωγή της αλλαγής. Η αξιολόγηση θα
μπορούσε να πούμε ότι αποτελεί ένα παράγοντα που συμβάλλει σε κάποια μεταβολή
της εργασίας του εργαζομένου με διάφορους τρόπους. Για παράδειγμα ένας
εργαζόμενος που έχει αρνητικά αποτελέσματα σε κάποια αξιολόγηση της απόδοσης
της εργασίας του τότε μπορεί έχει αρνητικές αντιδράσεις όπως για παράδειγμα να μην
εμπιστεύεται τον προϊστάμενο του, να νοιώθει αρνητικά συναισθήματα όπως θυμό,
απογοήτευση κ.α. Γι’ αυτό το λόγο είναι σημαντικό το έργο κάθε διευθυντικού
στελέχους να μειώσει τις ανασταλτικές αυτές δυνάμεις και να ενδυναμώσει τις
υποκινητικές (καθοδηγητικές), “εφαρμόζοντας όλες τις τεχνικές διοίκησης που έχει
στη διάθεση του” (Ξηροτύρη – Κουφίδου, 2001 :209). Η διαδικασία της υποκίνησης,
η οποία αν εφαρμοστεί κατάλληλα μπορεί να πετύχει να κινητοποιήσει τους
εργαζομένους και να τους οδηγήσει στην επιθυμητή συμπεριφορά και συγκεκριμένα
στην αποδοτική συμπεριφορά.
Ένα σύστημα αξιολόγησης που είναι πετυχημένο πρέπει να υποστηρίζει τη
συνεχή επαγγελματική ανάπτυξη του προσωπικού. Για να επιτευχθεί αυτό θα πρέπει
το σύστημα να περιορίζει όσο το δυνατό την υποκειμενικότητα. Τα βασικά στάδια
που περιορίζουν αυτή την υποκειμενικότητα είναι τα εξής:
 Η ανάλυση του έργου μιας συγκεκριμένης θέσης. Πρέπει να υπάρχει μελέτη των
καθηκόντων και των δραστηριοτήτων της θέσης εργασίας, το σκοπό των
δραστηριοτήτων, το βαθμό ευθύνης και εξουσίας απέναντι στο προσωπικό,
τον τρόπο συμπεριφοράς, τις γνώσεις καθώς και τις ικανότητες του
εργαζομένου.
 Καθορισμός της σημασίας της επιτυχημένης εκτέλεσης του έργου. Να
καθορίζονται τα αποτελέσματα και οι τρόποι συμπεριφοράς που βοηθούν
στην επιτυχή εκτέλεση του έργου.
 Ανάπτυξη των τρόπων μέτρησης των επιτεύξεων. Για να είναι αντικειμενική η
αξιολόγηση της αποδοτικής συμπεριφοράς των υπαλλήλων πρέπει οι στόχοι
να είναι συγκεκριμένοι, μετρήσιμοι και ρεαλιστικοί.
Επίσης το σύστημα αξιολόγησης και η διαδικασία αξιολόγησης πρέπει να
συνδέονται και με άλλες παραμέτρους της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού όπως
είναι το σύστημα αμοιβών, το σύστημα προαγωγών και η εκπαιδευτική διαδικασία.
Εάν η αξιολόγηση είναι αποκομμένη από τις παραπάνω παραμέτρους τότε παύει να
είναι αποτελεσματική και δεν λειτουργεί ως κίνητρο για την απόδοση του υπαλλήλου
και παίρνει τη μορφή τιμωρίας. Γενικά, ο στόχος της διαδικασίας αυτής πρέπει να
είναι δυναμικός, αναπτυξιακός και όχι στατικός και υποτιμητικός (Κλουκινιώτου,
2002).
5.2 Η πληροφόρηση του κάθε εργαζομένου
Ένα σύστημα αξιολόγησης για να είναι πετυχημένο θα πρέπει να παρέχει

ανατροφοδότηση στον εργαζόμενο ώστε να εντοπίζει τις αδυναμίες του και να τις
αξιοποιεί για περαιτέρω βελτίωση. Σημαντικό ρόλο στην βελτίωση έχει η συνέντευξη
αξιολόγησης όπως αναφέρθηκε παραπάνω ότι καθορίζονται από κοινού οι
μελλοντικοί στόχοι μεταξύ προϊσταμένου και αξιολογούμενου. Οπότε η
πληροφόρηση του εργαζομένου θεωρείται καθοριστικής σημασίας για την
αποτελεσματικότητα της διαδικασίας αξιολόγησης. Η πληροφόρηση του εργαζόμενου
σύμφωνα με τη Δρίβα (2009) γίνεται με τρεις τρόπους οι οποίοι είναι οι εξής:
 Στον πρώτο τρόπο, ο εκτιμητής είναι γνωρίζει την απόδοση του εργαζομένου
και συζητά για να τον πείσει ώστε να γίνει περισσότερο αποτελεσματικός
(εφαρμόζεται περισσότερο σε νέους υπαλλήλους).
 Στον δεύτερο τρόπο, ο προϊστάμενος συζητά με τον εργαζόμενο ακούγοντας
τη δική του εκδοχή για την αποδοτικότητα του και στη συνέχεια τον
συμβουλεύει και τον καθοδηγεί για το πώς πρέπει να εργάζεται και τα
στοιχεία που χρειάζεται να βελτιώσει.
 Στο τρίτο και τελευταίο τρόπο, ο αξιολογητής εντοπίζει τα προβλήματα που
εμποδίζουν την επίτευξη υψηλής απόδοσης του εργαζόμενου και ακολουθεί η
απαιτούμενη εκπαίδευση και τίθενται με καθοδήγηση οι μελλοντικοί στόχοι.
Αξίζει να σημειωθεί ότι μετά το τέλος των αποτελεσμάτων από την αξιολόγηση
και τη γνωστοποίηση από τον υπάλληλο ο προϊστάμενος θα πρέπει να παρατηρεί την
εργασιακή συμπεριφορά του υφισταμένου του και να ενισχύει τις προσπάθειες του
ώστε να φτάσει στην επίτευξη των στόχων του. Σύμφωνα με τον Meyer (1991) τα
αρνητικά και μόνο συμπεράσματα στον υπάλληλο μπορεί να του δημιουργήσουν
δυσάρεστα συναισθήματα και αυτό να έχει αρνητικό αντίκτυπο στην απόδοση του. Η
ενημέρωση του εργαζόμενου θεωρείται αρκετά σημαντικό σημείο της αξιολόγησης
διότι με αυτόν τον τρόπο ο εργαζόμενος παίρνει ανατροφοδότηση του ώστε να
βελτιώσει τα αδύνατα σημεία του και να δεχθεί αποφάσεις της επιχείρησης για
ανταμοιβή απόδοσης, αύξηση μισθών κ.α. Τέλος, θα πρέπει να σημειωθεί ότι λόγω
της εξέλιξης των σύγχρονων τεχνολογιών υπάρχουν ηλεκτρονικά συστήματα
αξιολόγησης στα οποία οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση με τους ατομικούς τους
κωδικούς και έχουν τη δυνατότητα να παρακολουθούν τους στόχους που τους έχουν
τεθεί καθώς και την αξιολόγηση που του έχουν κάνει οι προϊστάμενοι τους. Βέβαια ο
αξιολογούμενος στη συνέχεια πραγματοποιεί συνάντηση με τους προϊσταμένους του
και καθορίζονται μελλοντικοί στόχοι και σχέδια δράσης όπως έχει αναφερθεί (Δρίβα,
ό.π.).
5.3 Αποτελεσματικότητα Διαδικασίας Αξιολόγησης
Η διαδικασία της αξιολόγησης για να είναι αποτελεσματική είναι σημαντικό

να ακολουθεί ορισμένα χαρακτηριστικά, τα οποία ενισχύουν την εγκυρότητα για την
επιτυχή εκτέλεση της. Σύμφωνα με τους Παπαλεξανδρή & Μπουραντά (2003) τα
χαρακτηριστικά είναι τα εξής:
 Εγκυρότητα. Η εγκυρότητα θα πρέπει να είναι συμβατή με τη διαδικασία
σύμφωνα με το περιεχόμενο και τη δομή της κάθε εργασίας. Για να γίνει η
εφαρμογή του θα πρέπει να αναπτυχθεί μια καλή ανάλυση απόδοσης για κάθε
εργασία πριν το καθορισμό του μέτρου απόδοσης λαμβάνοντας υπόψη και τις
παρεμβολές από διάφορες παραμέτρους ώστε να μπορεί να είναι περισσότερο
ακριβής η μέτρηση της απόδοσης κάτω από τις απαραίτητες προϋποθέσεις.
 Αξιοπιστία. Για να υπάρχει αξιοπιστία στην απόδοση, χρειάζεται να είναι
γνωστά οι αντικειμενικές μετρήσεις απόδοσης και ο τύπος των δεικτών που
χρησιμοποιούνται. Τα είδη αξιοπιστίας είναι τα εξής:
Α. Ενδοβαθμολογική αξιοπιστία ή συνέπεια μεταξύ των εκτιμήσεων
διαφορετικών βαθμολογητών. Η συνέπεια μεταξύ των εκτιμήσεων
διαφορετικών αξιολογητών είναι υψηλή, όταν δύο ή περισσότεροι
αξιολογητές συμφωνούν με την απόδοση ενός εργαζομένου και χαμηλή όταν
δεν είναι σε συμφωνία. Τα αποτελέσματα των αξιολογητών πρέπει να είναι σε
συμφωνία εκτός αν υπάρχει μια μικρή διαφωνία στις εκτιμήσεις τους λόγω
του ότι ίσως να είχαν πληροφορίες από διαφορετικά επίπεδα, όπως από ένα
συνάδελφο και ένα προϊστάμενο του εργαζομένου αντί από δύο
προϊστάμενους, ή από δύο συναδέλφους.
Β. Εσωτερική αξιοπιστία ή συνέπεια μεταξύ διαφορετικών παραγόντων
απόδοσης.
Γ. Διαχρονική αξιοπιστία ή σταθερότητα των εκτιμήσεων μέσα στο χρόνο.
Η εσωτερική αξιοπιστία και η διαχρονική αξιοπιστία δεν θεωρούνται τόσο
σημαντικές για τις εκτιμήσεις της απόδοσης γιατί η απόδοση δεν είναι
πάντοτε σταθερή. Αυτό ισχύει διότι κάποια άτομα μπορεί να είναι καλά σε
ορισμένα σημεία της εργασίας και σε άλλα να είναι αδύναμα. Έτσι ο δείκτης
που προσπαθεί να αποδώσει με ακρίβεια όλα τα διαφορετικά σημεία της
απόδοσης δεν θα παρουσιάσει υψηλή εσωτερική σταθερότητα. Η απόδοση
μπορεί να βελτιωθεί με την εμπειρία, την εκπαίδευση, την προσπάθεια, οπότε
η σταθερότητα της στο χρόνο δεν είναι πάντα η αναμενόμενη.
 Αντικειμενικότητα. Η αντικειμενικότητα αφορά τη κρίση του αξιολογητή
κατά την εκτέλεση της διαδικασία της αξιολόγησης. Για να επιτευχθεί αυτό,
θα πρέπει ο αξιολογητής μέσα από τις ικανότητες του να εκτιμήσει την
απόδοση των εργαζομένων. Σ’ αυτή την εκτίμηση αντικατοπτρίζονται αυτά
που έχουν προσφέρει και επιτύχει μέσα στην εργασία τους και όχι να
στηρίζονται σε χαρακτηριστικά στοιχεία της προσωπικότητας τους, που
ενδέχεται να μην έχουν καμιά σχέση με τις υποχρεώσεις τους. Επίσης, οι
προσωπικές συμπάθειες και αντιπάθειες που έχει ο αξιολογητής δεν θα πρέπει
να τον επηρεάσουν στην απόδοση της εικόνας των εργαζομένων, διότι αυτό
θα έχει ως αποτέλεσμα στην ελαχιστοποίηση ή μεγιστοποίηση της
υποκειμενικής του κρίσης.
 Συγκρισιμότητα. Μετά την ολοκλήρωση της αξιολόγησης, πραγματοποιείται
σύγκριση μεταξύ των εργαζομένων ανάλογα με το πεδίο της βαθμολογικής
κλίμακας που διαθέτουν με όσο το δυνατόν σωστό και αποτελεσματικό
τρόπο.
 Συνάφεια με τη θέση. Η συνάφεια σχετίζεται με την αξιολόγηση που
αντιστοιχεί στα χαρακτηριστικά και στις απαιτήσεις των εργαζομένων.
Επίσης, για να υπάρχει περισσότερη σαφήνεια σε κάθε κατηγορία θέσης
εργασίας θα πρέπει να διερευνηθούν με άλλα κριτήρια η απόδοση των
διευθυντικών στελεχών και με άλλα στοιχεία η απόδοση των υπαλλήλων.
5.4 Εμπόδια και λάθη στην εφαρμογή της Διαδικασίας Αξιολόγησης
Κάποια από τα εμπόδια που μπορεί να παρουσιαστούν κατά την εφαρμογή της
αξιολόγησης σύμφωνα με το Ζαβλάνο (2002) αναλύονται παρακάτω και είναι τα
εξής:
 Προβλήματα του συστήματος κατά τη σχεδίαση και λειτουργία του. Πριν την
εφαρμογή του συστήματος απαραίτητη προϋπόθεση είναι η σχεδίαση του με
επαρκή κριτήρια και αξιόπιστες τεχνικές ώστε η αξιολόγηση να αποτελέσει
σημαντικό παράγοντα στη βελτίωση της απόδοσης.
 Καθορισμός παραγόντων. Οι παράγοντες που έχουν καθοριστεί είναι

σημαντικό να συγκεκριμένοι ώστε με αυτό τον τρόπο να μην
χρησιμοποιούνται αυτοί που δεν αντιπροσωπεύουν την συγκεκριμένη θέση
εργασίας.
 Οι αντιδράσεις των υπαλλήλων. Οι εργαζόμενοι που πρόκειται να

αξιολογηθούν αντιδρούν λόγω του φόβου τους για την κρίση των
αξιολογητών στη περίπτωση που δεν είναι αντικειμενικοί ή λόγω των
προκαταλήψεων που μπορεί να έχουν γι’ αυτούς. Γι’ αυτό θεωρείται
σημαντικό να υπάρχει ένα θετικό κλίμα εμπιστοσύνης όσον αφορά την
αξιολόγηση μέσα στον οργανισμό ώστε να αποφεύγονται τα αρνητικά αυτά
συναισθήματα.
 Η πολλαπλή χρήση των αποτελεσμάτων της. Πολλοί εργαζόμενοι έχουν

συνδέσει την αξιολόγηση με την ανάγκη για εκπαίδευση και αμοιβή ανάλογα
με την απόδοση τους. Έτσι με αυτό τον τρόπο οι εργαζόμενοι προσπαθούν
να μην δείξουν τις αδυναμίες τους και να παρουσιάσουν το καλύτερο τους
εαυτό με στόχο την καλύτερη αμοιβή τους πράγμα που έχει ως αποτέλεσμα
την λανθασμένη εκτίμηση των συμπερασμάτων για την εκπαιδευτική τους
ανάγκη.
Επίσης εκτός από τα εμπόδια υπάρχουν και διάφοροι παράγοντες από τους
οποίους θα μπορούσε να επηρεαστεί η τελική κρίση του αξιολογητή. Ο αξιολογητής
“ερμηνεύει την απόδοση των υφισταμένων του και όλα όσα καταγράφει γι’ αυτούς, μέσα
από το δικό του σύστημα αξιών, προκαταλήψεων, προσωπικών σχέσεων, αντιλήψεων,
ιδιοσυγκρασίας και συναισθηματικής κατάστασης” (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, ό.π.).
Έτσι μπορεί να υποπέσει σε λάθη κατά την κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης τα
οποία μπορεί να είτε “συνειδητά” είτε “ασυνείδητα”. Σύμφωνα με Σαλεσιώτη (1999)
ορισμένα από τα λάθη αυτά είναι τα εξής:
 Το σφάλμα της επιείκειας. Στην περίπτωση αυτή ο αξιολογητής βαθμολογεί

τους υφισταμένους του με μεγαλύτερη απόδοση από την πραγματική (λόγω
συμφερόντων ή για άλλους λόγους). Αυτό έχει ως αποτέλεσμα κατά την
αξιολόγηση να βαθμολογεί έναν εργαζόμενο το ίδιο σε σχέση με κάποιον που
είναι καλύτερος από αυτόν.
 Το σφάλμα της αυστηρότητας. Με την αυστηρότητα του αξιολογητή μπορεί

επίσης να προκύψει αδικία και άνιση μεταχείριση μεταξύ των εργαζομένων
καθώς εργαζόμενοι με ίδιες αποδόσεις μπορεί να βαθμολογούνται
διαφορετικά.
 Το σφάλμα με κρίση προς το κέντρο. Εδώ ο αξιολογητής βαθμολογεί με τη

χρήση της μέσης κλίμακας αποφεύγοντας μια πολύ υψηλή ή πολύ χαμηλή
βαθμολογία. Έτσι με τον τρόπο αυτό δεν ικανοποιείται ο στόχος της
αξιολόγησης, διαμορφώνεται θετική εικόνα για τις επιδόσεις διοίκησης του
τμήματος και όλοι οι υφιστάμενοι του συγκεκριμένου αξιολογητή κρίνονται
ως “κατάλληλοι” (Βαξεβανίδου & Ρεκλείτης, 2008).
 Γενίκευση κρίσης ή σύνδρομο του φωτοστέφανου. Το λάθος εδώ συμβαίνει

όταν ο βαθμολογητής λαμβάνει υπόψη του για παράδειγμα ένα θετικό
χαρακτηριστικό του αξιολογούμενου (όπως μια πολύ καλή εξυπηρέτηση ενός
πωλητή στους πελάτες) και μπορεί να επηρεαστεί και για την εκτίμηση των
άλλων χαρακτηριστικών του (να αξιολογηθεί θετικά και για χαρακτηριστικά
που η πραγματική του απόδοση δεν είναι τόσο καλή) .
 Οι προσωπικές προκαταλήψεις. Στην περίπτωση αυτοί ορισμένοι αξιολογητές

μπορεί να έχουν κάποιες προκαταλήψεις όπου μπορεί να κατατάσσουν
διάφορους εργαζόμενους σε κατηγορίες ανάλογα το φύλο, τη θρησκεία, την
εθνικότητα, πολιτικές πεποιθήσεις, οικογενειακή κατάσταση, ηλικία κ.α. και
οι οποίες μπορούν να επηρεάσουν ασυνείδητα τον αξιολογητή με
αποτελέσματα να δημιουργηθούν λάθη κατά την αξιολόγηση.
ΜΕΡΟΣ Β’
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6
Παρουσίαση του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης

των εργαζομένων από την εταιρία Hay
Εκτός από τη θεωρητική προσέγγιση του θέματος, για να ερευνήσουμε το

θέμα της αξιολόγησης απόδοσης εργαζομένων στην πράξη θα πρέπει να δούμε το πώς
εφαρμόζεται σε κάποια εταιρία. Έτσι η ερευνητική μεθοδολογία που θα
χρησιμοποιηθεί είναι η ποιοτική έρευνα διότι περιλαμβάνει θέματα με θεωρητικό
υπόβαθρο. Πιο συγκεκριμένα, με τη μελέτη περίπτωσης της εταιρίας θα
προσπαθήσουμε να εξετάσουμε με όσο το δυνατόν το καλύτερο τρόπο το υπάρχον
σύστημα αξιολόγησης προσωπικού, τη μεθοδολογία που χρησιμοποιεί η εταιρία, το
πώς χρησιμοποιούνται κάποια έντυπα αξιολόγησης της απόδοσης ώστε να προκύψουν
κάποια συμπεράσματα. Σύμφωνα με τον Sturman (1999) ένα στοιχείο των μελετών
περίπτωσης είναι ότι “τα ανθρώπινα συστήματα χαρακτηρίζονται από μια
συνολικότητα ή ακεραιότητα και όχι από μια χαλαρή σύνδεση συστατικών, γεγονός το
οποίο καθιστά αναγκαία μια εις βάθος διερεύνηση”. Τα περιβάλλοντα αυτά είναι
μοναδικά και δυναμικά και γι’ αυτό το λόγο οι μελέτες περίπτωσης ερευνούν και
αποτυπώνουν περίπλοκες, δυναμικές και αλληλεπιδράσεις γεγονότων, ανθρώπινων
σχέσεων και άλλων παραμέτρων σε μια μοναδική περίσταση (Cohen et al, 2008).
Έτσι θα προσπαθήσουμε να διερευνήσουμε τα χαρακτηριστικά και τα στοιχεία με
βάση τα οποία, η συγκεκριμένη εταιρία έχει καταφέρει να έχει συγκρίσιμα σημεία
αναφοράς, τα οποία την κατέδειξαν να είναι ανάμεσα στις καλύτερες εταιρίες στον
τομέα τους ανά τον κόσμο. Θεωρείται σημαντικό σε αυτό το σημείο να αναφέρουμε
ότι ένα από τα χαρακτηριστικά, τα οποία διαθέτει και είναι ένα από τα πιο ισχυρά
εργαλεία σε θέματα αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού είναι η μεγαλύτερη,
βελτιωμένη και οργανωμένη βάση δεδομένων κυρίως για θέματα ηγεσίας στον κόσμο
ώστε να μπορούν να γίνονται ακριβείς συγκρίσεις.
Μελέτη Περίπτωσης
6.1 Η περίπτωση της Hay group
6.1.1 Γενικά στοιχεία
Η Hay Group είναι μια διεθνής συμβουλευτική εταιρία που συνεργάζεται με

ηγέτες, όπου τους βοηθάει να μετατρέψουν τη στρατηγική τους σε πράξη
αξιοποιώντας τις δυνατότητες των ανθρώπων και των επιχειρήσεων. Μέσω της Hay
Group οργανώνεται το ανθρώπινο δυναμικό ώστε να είναι πιο αποτελεσματικό
κινητοποιώντας το ώστε να αποδίδει στο μέγιστο των ικανοτήτων, αναπτύσσοντας
έτσι ταλέντα. Επίσης η εταιρία επικεντρώνεται στο να επιτύχει την αλλαγή και να
βοηθήσει τους ανθρώπους και τους οργανισμούς να επιτύχουν τους στόχους τους.
Η εταιρία απασχολεί περισσότερους από 2.600 εργαζομένους και διαθέτει 89
γραφεία σε 47 χώρες. Οι πελάτες της εταιρίας είναι από τον ιδιωτικό και δημόσιο
τομέα, από μη-κερδοσκοπικές επιχειρήσεις και από μεγάλες βιομηχανίες. Η εταιρία
είναι γνωστή για 60 χρόνια για την ποιότητα στην έρευνα και το σθένος στην εργασία
της. Μετατρέπει την έρευνα σε στοιχεία που παρέχουν στους πελάτες σημαντικές
προοπτικές και παρέχει στους πελάτες προοπτικές για τον οργανισμό τους
λειτουργώντας με πιο αποτελεσματικό τρόπο για να επιτύχει τα επιθυμητά
αποτελέσματα. Αυτό βέβαια είναι γνωστό και από το όραμα της εταιρίας είναι το
οποίο είναι να βοηθήσουν “στην επίτευξη της αλλαγής υποστηρίζοντας τα στελέχη και
τους οργανισμούς να επιτύχουν τους στόχους τους”.
6.1.2 Ιστορία
Η εταιρία Hay Group ιδρύθηκε το 1943 από τον οραματιστή Edward N. Hay,
μέσω του οποίου σχεδιάστηκαν πολλές από τις σημερινές οργανωτικές μεθόδους. Για
περισσότερες από έξι δεκαετίες εργάστηκαν με πολλές από τις καλύτερες εταιρίες
στον κόσμο, βοηθώντας τις να διαχειριστούν το ανθρώπινο δυναμικό τους με νέους
και αποτελεσματικούς τρόπους. Πιο συγκεκριμένα η ιστορική εξέλιξη της εταιρίας
από το 1943 έως το 2013 (HayGroup, χ.χ.) έχει ως εξής:
1943 Ο Edward N. Hay και οι συνεργάτες, Σύμβουλοι επιχειρήσεων,
ίδρυσαν την εταιρία ως ατομική επιχείρηση σε νοικιασμένο χώρο από
την πρώτη τράπεζα της Πενσυλβανία. Το πρώτο μεγάλο έργο ήταν η
αποζημίωση με την General Foods. Ο Edward N. Hay αγόρασε την
εφημερίδα του προσωπικού, η οποία παρείχε μια πλατφόρμα για τις
απόψεις του σχετικά με την εργασία, τους ανθρώπους και τον
εργασιακό χώρο.
1946 Η Hay συγχωνεύτηκε ως E.N. Hay και συνεργάτες.
1958 Ο Edward N. Hay πέθανε σε ηλικία 67 ετών και η E.N. Hay
Συνεργάτες έκαναν σύμπραξη με τον συν-διαχειριστές εταίρους
(Milton Rock και Dale Purves).
1966 Ο Dale Purves πέθανε και ο Milton Rock έγινε Διευθύνων Σύμβουλος.
1984 Η Saatchi & Saatchi Εταιρεία, PLC, απέκτησε την Hay Group και ο
Milton Rock ονομάστηκε πρόεδρος της Chairman της Saatchi
συμβουλευτικής.
1985 Η Hay Group σε συνδυασμό με την Saatchi-ιδιοκτησίας McBer &
Company, μία προσχεδιασμένη ανθρώπινων πόρων και σε
αναδιοργάνωση εταιρία.
Ο Milton Rock αποχώρησε από την εργασία και ο Charles Fiero έγινε
Διευθύνων Σύμβουλος της Hay Group.
1986 Ο Robert Rock αναπλήρωσε τον Fiero ως Διευθύνων Σύμβουλος.
1987 Ο Chris Matthews διορίστηκε ως Διευθύνων Σύμβουλος
2013 Ο Stephen D Kaye, o Γενικός Οικονομικός Διευθυντής της Hay
(Ιανουάριος) Group καθορίστηκε να είναι ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρίας.
Πίνακας 6: Ιστορική εξέλιξη Hay Group από 1943 - 2013
Πηγή: Hay Group
6.1.3 Κλάδοι
Για οποιοδήποτε είδος οργανισμού οι σύμβουλοι της HayGroup εργάζονται σε

εξειδικευμένες ομάδες με εξειδικευμένη εμπειρία ώστε να αντιμετωπίσουν
οποιοδήποτε θέμα. Η Hay group συνεργάζεται με ένα ευρύ φάσμα εταιριών σε
κλάδος όπως:
 Φαρμακευτικός
 Εκπαίδευση
 Χρηματοοικονομικές υπηρεσίες
 Καταναλωτικά προϊόντα
 Υγεία
 Υπηρεσίες Υγείας
 Μεταποίηση
 Καύσιμα και αέριο
 Δημόσιος τομέας και μη-κερδοσκοπικές επιχειρήσεις
 Λιανεμπόριο
 Τεχνολογία
 Τηλεπικοινωνίες
6.1.4 Οι υπηρεσίες της Hay Group
Οι υπηρεσίες που παρέχει η Hay Group είναι σημαντική διότι μετατρέπει τη

στρατηγική της εταιρίας στην πράξη, την βελτιστοποίηση της απόδοσης του
οργανισμού και την αύξηση της αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού τους. Αυτό
επιτυγχάνεται μέσω καινοτόμων ερευνών και με την υποστήριξη βάσεων δεδομένων
τους σε παγκόσμιο επίπεδο εξασφαλίζουν ότι οι κατάλληλοι άνθρωποι θα εργάζονται
για την υλοποίηση της στρατηγικής τους, σε ρόλους κατάλληλα σχεδιασμένους για
την αξιοποίηση των δεξιοτήτων τους. Πιο συγκεκριμένα οι υπηρεσίες είναι οι εξής:
 Ηγεσία και ταλέντο (Αξιολόγηση ικανοτήτων, Leadership transformation,
Διαχείριση ταλέντων). Η Hay Group βοηθάει στην ανάπτυξη και διατήρηση
ηγετών, ηγετικών ομάδων και ταλέντων που εστιάζουν στους
επιχειρηματικούς στόχους και στην επιτυχία του οργανισμού.
 Αμοιβές και παροχές (Στρατηγική αμοιβών, Πλαίσιο στρατηγικής αμοιβών,
αμοιβές ανωτάτων στελεχών, Αξιολόγηση θέσεων εργασίας, έρευνες αμοιβών
και παροχών, παροχές). Οι αμοιβές αποτελούν την υπηρεσία που με την οποία
διαμορφώνεται η κουλτούρα απόδοσης. Πιο συγκεκριμένα τα συστήματα
αμοιβών αποτελούν αποτελεσματικό εργαλείο για την ενθάρρυνση της
εξαιρετικής απόδοσης σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο. Η προσπάθεια για να
διαμορφωθούν αποτελεσματικά προγράμματα αμοιβών είναι σημαντική διότι
σύμφωνα με έρευνα της Hay Group κατά μέσο όρο σε μια εταιρία κοστίζει
μισθούς έξι μηνών για να αντικατασταθεί ο άνθρωπος που αποχωρεί. Αυτό
επιτυγχάνεται με εισαγωγή του PayNet μια βάσης δεδομένων αμοιβών και
παροχών της Hay Group που περιέχει περισσότερα από επτά εκατομμύρια
στοιχεία από περισσότερους από 13.000 μεγαλύτερους οργανισμούς του
κόσμου.
 Χτίζοντας αποτελεσματικούς οργανισμούς (Μετατρέποντας τη στρατηγική σε
πράξη). Η επιδίωξη της αλλαγής ή προσπάθεια καλύτερης αξιοποίησης των
πλάνων, η δημιουργία αποτελεσματικών οργανισμών αποτελούν το κλειδί για
τη μετατροπή της στρατηγικής στην πράξη. Η Hay Group βοηθά τους πελάτες
της στο να δημιουργήσουν αποτελεσματικούς οργανισμούς γεφυρώνοντας το
χάσμα μεταξύ στρατηγικής, λειτουργίας, δομής και ανθρώπων –εστιάζοντας
στην εκτέλεση.
 Έρευνες εργαζομένων και πελατών (Δέσμευση εργαζομένων). Οι πολύ καλές
επιδόσεις των εργαζομένων προκύπτουν από τη δέσμευση τους (που κτίζεται
από ηγέτες που γνωρίζουν τον τρόπο) να παρακινούν τους άλλους και να
υποστηρίζονται από τις απαραίτητες προτεραιότητες, επενδύσεις και
διαδικασίες. Για να εξασφαλιστούν τα καλύτερα αποτελέσματα στην
επιχείρηση το κλειδί είναι να προσδιορίσει και να μετρήσει αν υπάρχει
απαραίτητη ενέργεια και το κίνητρο. Από έρευνες που χρησιμοποιούν οι
οργανισμοί τα πραγματικά οφέλη έρχονται από την ανατροφοδότηση
(feedback) των εργαζομένων που μεταφράζεται σε πλάνο δράσης. Η Hay
Group βοηθάει να γίνουν οι σωστές ερωτήσεις, να κατανοηθεί η σημασία των
αποτελεσμάτων και η ιεράρχηση ενεργειών (χρησιμοποιώντας όλη τη βάση
δεδομένων και σημεία αναφοράς) ώστε με αυτό τον τρόπο να βοηθήσουν τον
οργανισμό και τους ανθρώπους να μεγιστοποιήσουν τις δυνατότητες τους.
6.1.5 Hay group Spectrum
Η ολιστική κατανόηση της εργασίας που διαθέτει η Hay Group, όπου

συνδυάζει την μεθοδολογία αξιολόγηση θέσεων και την τεχνογνωσία σε θέματα
ιδιοτήτων και αξιολόγησης ικανοτήτων, βοηθάει την σύνδεση μεταξύ ανθρώπων,
δομής, αμοιβής και απόδοσης και τη σύνδεση όλων με την επιχειρησιακή στρατηγική.
Το Spectrum το οποίο απεικονίζεται στο σχήμα 3 και θα πρέπει να απαντάει στα
παρακάτω τέσσερα ερωτήματα:
 Μέτρηση εργασίας (Work measurement): Γνωρίζετε πως, που και γιατί
γίνεται η εργασία; Σ’ αυτό το σημείο πέρα από τους τίτλους θέσεων και
περιγραφές, αναλύονται όλες οι διαστάσεις της θέσης σε επίπεδο ανθρώπινου
παράγοντα και δομής. Αναπτύσσονται μέσα από ένα εύρος εργαλείων η
ανάλυση και η μέτρηση εργασίας. Όλα αυτά τα εργαλεία έχουν ως βάση την
ολιστική κατανόηση της εργασίας χωρίς περιορισμό σε μια προσέγγιση. Με
αυτό τον τρόπο αξιοποιείται η επένδυση εμβαθύνοντας ή διερευνώντας την
κατανόηση της εργασίας εάν και όποτε χρειαστεί.
 Ευθυγράμμιση εργασίας (Work alignment): Η οργανωτική δομή ταιριάζει
με τη στρατηγική σας; Σ’ αυτό το σημείο είναι σημαντικό οι θέσεις να έχουν
τη σωστή αναλογία υπευθυνοτήτων και τον ίδιο βαθμό δυσκολίας. Έτσι
χρησιμοποιώντας την υπηρεσία Hay Group Spectrum η εταιρία μπορεί να
βοηθήσει να εξασφαλιστεί ο σωστός αριθμός εργαζομένων στη σωστή θέση.
 Ταίριασμα εργασίας (Work fit): Έχετε τους σωστούς ανθρώπους στις
σωστές θέσεις; Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες
και συμπεριφορές. Με τη μεθοδολογία Hay Group Spectrum σχεδιάζονται οι
στρατηγικές εξέλιξης καριέρας και διαδοχής που αξιοποιούν στο μέγιστο τις
ικανότητες και δυνατότητες των ανθρώπων. Για να αξιοποιηθούν αυτές οι
δυνατότητες των εργαζομένων θα πρέπει να κρατά τους ανθρώπους
παρακινημένους και δεσμευμένους και να παίρνεις το μέγιστο του ταλέντου
τους. Θα πρέπει να ακολουθούν οι εργαζόμενοι σωστά βήματα. Όταν οι
εργαζόμενοι εξελίσσονται ιεραρχικά χωρίς σαφή πορεία σταδιοδρομίας
μπορεί να καταλήξουν σε δουλειές που δεν τους ταιριάζουν όπως στη
διοίκηση λόγω παλαιότητας ακόμα και αν δεν έχουν κατάλληλες δεξιότητες
και προσωπικότητα γι’ αυτό.
 Αξία εργασίας (Work value): Ποια είναι η πραγματική αξία του κάθε ρόλου
στον οργανισμό σας; Η υπηρεσία της Hay Group Spectrum φέρνει τη
σαφήνεια και αντικειμενικότητα στο πώς να πληρώνονται οι εργαζόμενοι
γνωρίζοντας που βρίσκονται και γιατί. Επίσης δίνεται η δυνατότητα
κατανόησης τι απόδοση ταιριάζει σε διαφορετικούς ρόλους, έτσι ώστε να
ορίζονται οι στόχοι που ευθυγραμμίζονται με την στρατηγική. Έτσι θα είναι
γνωστό τι πληρώνετε για τους ρόλους που πραγματικά αξίζουν.
Σχήμα 3: Hay Group Spectrum

Πηγή: http://www.haygroup.com/gr/services/index.aspx?id=30132
6.2 Παράγοντες Αξιολόγησης εργασίας του συστήματος Hay
Η αξιολόγηση θέσεων εργασίας εταιρίας Hay Group γίνεται μέσα από το

σύστημα Hay, ένα εργαλείο που χρησιμοποιεί η εταιρία Hay Group για το
προσδιορισμό της “μέτρησης” της εργασίας, συνήθως με τη μορφή ενός αριθμού από
“σημεία” (δηλαδή μια εργασία με 400 σημεία, είναι μεγαλύτερη από μια εργασία με
200 σημεία) . Το σύστημα της Hay έχει αναπτυχθεί και χρησιμοποιείται σε όλο τον
κόσμο από πολλούς οργανισμούς τόσο στο δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα.
Το πλαίσιο εισροών - εκροών απόδοσης αντανακλάται στη μέθοδο Hay
σύμφωνα με διάφορους παράγοντες οι οποίοι είναι οι εξής: “Γνωρίζω – Πως, Επίλυση
προβλημάτων, Υπευθυνότητα και Ειδικές Συνθήκες”. Κάθε ομάδα παραγόντων μπορεί
επίσης να διαιρεθεί ακόμα και σε οκτώ στοιχεία για την καθορισμό αξίας της
εργασίας. Ο παράγοντας απόδοση – υπευθυνότητα καλύπτεται πρώτα, από κάθε
εργασία που είναι σχεδιασμένη να πετύχει προκαθορισμένα αποτελέσματα. Αυτός ο
παράγοντας τυπικά λαμβάνει τουλάχιστον την προσοχή και το βάρος σε πολλές άλλες
μεθοδολογίες αξιολόγησης.
6.2.1 Υπευθυνότητα (Accountability)
Κάθε εργασία υπάρχει για να προσθέτει οργανωτική αξία προσφέροντας κάποιο

σύνολο αποτελεσμάτων. Η υπευθυνότητα μετρά το είδος και το ύψος αξίας μιας
εργασίας μπορεί να προσθέσει. Με την έννοια αυτή, αυτό που έχει μετρηθεί επιδρά
στη αλυσίδα αξίας ενός οργανισμού. Αυτό έχει τρεις διαστάσεις:
1. Ελευθερίας πράξης. Ο βαθμός ενδυνάμωσης για να λάβει δράση και η
καθοδήγηση που παρέχεται για να επικεντρωθεί στη λήψη αποφάσεων.
2. Πεδίο εφαρμογής. Η επιχείρηση μετράει την εργασία που έχει σχεδιαστεί να
έχει θετική επίδραση.
3. Επιπτώσεις. Η φύση της εργασίας του επηρεάζουν τα αποτελέσματα (εκροές)
των επιχειρήσεων.
6.2.2 Γνωρίζω– Πως (Know– How)
Σ’ αυτό τον παράγοντα καθορίζονται το επίπεδο των γνώσεων, ικανοτήτων και

εμπειρίας (που αποκτήθηκε από την εμπειρία της εργασίας, εκπαίδευση και
κατάρτισης), τα οποία απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας με επιτυχία. Αυτό
είναι ανάλογο με το μέγεθος και την πολυπλοκότητα των αποτελεσμάτων της
εργασίας (υπευθυνότητα). Το “Γνωρίζω – Πως” έχει τρεις διαστάσεις:
4. Τεχνικές / Ειδικευμένες δεξιότητες: βάθος και εύρος των τεχνικών ή ειδικών
γνώσεων που χρειάζονται για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα.
5. Διοικητικές ικανότητες: Η απαίτηση να αναλάβει διοικητικά καθήκοντα, όπως
σχεδιασμός και οργάνωση του προσωπικού ή διοίκηση και τον έλεγχο πόρων,
για την επιτυχή αποτελέσματα εργασίας στην πάροδο του χρόνου.
6. Δεξιότητες Ανθρώπινων Σχέσεων: Οι διαπροσωπικές δεξιότητες που
απαιτούνται για επιτυχή αλληλεπίδραση με άτομα και ομάδες εντός και εκτός
του οργανισμού.
Οι βαθμολογητές της Hay αντιστοιχούν έναν αριθμό με το συνολικό “Γνωρίζω –
Πως” για μια θέση εργασίας, η οποία περιλαμβάνει ξεχωριστές επιλογές για κάθε ένα
από τα τρία αυτά στοιχεία και μια συνολική εκτίμηση. Ως ένα παράδειγμα, το
“Γνωρίζω – Πως” εκφράζεται σε μία έκθεση ως EI2 200
όπου το Ε επίπεδο αποτελεί βάθος και εύρος
ενσωματώνοντας την επιπέδου Ι “Γνωρίζω – Πως”
επίπεδο ανθρώπινων σχέσεων 2 στα 200 σημεία της “Γνώσης του Πως”.
Σύμφωνα με το διάγραμμα οδηγού “Γνωρίζω – Πως”, το “Γνωρίζω – Πως”
αποτελεί το σύνολο του κάθε είδους δεξιοτήτων και γνώσεων, που αποκτήθηκαν και
απαιτούνται για διεξαγωγή και την προετοιμασία λειτουργιών που αναμένονται εντός
του ρόλου της εργασίας. Μια θέση εργασίας μπορεί να απαιτεί κάποιες γνώσεις
σχετικά με πολλά πράγματα, ή πολλές γνώσεις από λιγότερα πράγματα. Η συνολική
βαθμολογία του “Γνωρίζω – Πως” αντικατοπτρίζει ένα συνδυασμό εύρους και βάθους
και αποτελεί την πιο μεγάλη αναλογία 50% στη συνολική αξιολόγηση της εργασίας
και φαίνεται από το παρακάτω σχήμα 4.
Σχήμα 4 : Παράγοντες εργασία (Hay system)

Πηγή: (Hay Operating Manual, 2011)
6.2.3 Επίλυση προβλημάτων (Problem – Solving)
Η πολυπλοκότητα της σκέψης που απαιτείται, τόσο στο είδος προβλημάτων που
συναντάμε και το βαθμό, στον οποίο ο κάτοχος της θέσης έχει προηγούμενη βοήθεια
στην επίλυση τους (Εφαρμόζοντας το Γνωρίζω– Πως) . Η επίλυση προβλημάτων
θεωρείται χρήση του Γνωρίζω – Που και έχει δύο διαστάσεις:
7. Σκεπτόμενο περιβάλλον. Το πλαίσιο εργασίας και ο βαθμός στον οποίο τα
προβλήματα και οι λύσεις ορίζονται.
8. Σκεπτόμενη πρόκληση. Η φύση των αποδεκτών προβλημάτων και η δυσκολία
στην εξεύρεση λύσεων που προσθέτουν αξία.
Η επίλυση προβλημάτων μετράει την απαίτηση να χρησιμοποιήσεις το “Γνωρίζω
– Πως” εννοιολογικά, αναλυτικά και παραγωγικά.
6.2.4 Ειδικές συνθήκες (Special Conditions)
Ένας τέταρτος παράγοντας για την αξιολόγηση των θέσεων εργασίας είναι οι
ειδικές συνθήκες και χρησιμοποιούνται για ακριβείς θέσεις εργασίας όπου η φυσική
προσπάθεια, επιβλαβής φυσικές συνθήκες, φυσικοί κίνδυνοι και / ή αισθητήρια
προσοχή αποτελούν σημαντικά στοιχεία. Πριν το 1995 αυτή η ενότητα ονομαζόταν
“συνθήκες εργασίας”.
6.3 Έντυπο Αξιολόγησης απόδοσης της εταιρίας Hay Group
Προσωπικές Πληροφορίες
Όνομα εργαζόμενου: Τμήμα:
Τίτλος Θέσης: Περιοχή / έδρα:
ID εργαζομένου: Διεύθυνση:
Όνομα αξιολογητή: Ημερομηνία αξιολογ.
Τίτλος αξιολογητή:
Πίνακας 7: Προσωπικές πληροφορίες έντυπου αξιολόγησης απόδοσης Hay

Πηγή: http://www.hr.gov.nt.ca/forms/documents/sampleperformancereview.pdf
Το έντυπο αξιολόγησης απόδοσης της Hay Group περιέχει στην έναρξη τις
προσωπικές πληροφορίες του εργαζομένου. Η διαδικασία συμπλήρωσης της φόρμας
προσωπικών στοιχείων (πίνακας 7) συμπληρώνεται από τον εργαζόμενο στα πράσινα
πεδία από τον αξιολογούμενο ενώ τα μπλε πεδία συμπληρώνονται από τον
αξιολογητή – προϊστάμενο του (supervisor). Σε περίπτωση που οι επιβλέποντες
απαιτούν και άλλες πρόσθετες πληροφορίες σχετικά με την απόδοση του υπαλλήλου,
τότε αυτοί μπορούν να επιλέξουν να χρησιμοποιήσουν και άλλη φόρμα εισροών από
τρίτους για αυτό το σκοπό, στέλνοντας την μέσα σε δύο με τρεις εβδομάδες πριν τη
ημερομηνία συνεδρίασης του εργαζομένου. Η ανατροφοδότηση του θα πρέπει να
λάβει υπόψη της προς όφελος του εργαζομένου την αυτοκριτική του, κάθε εισροή από
τρίτους, την περιγραφή θέσης εργασίας, τεκμηριωμένους στόχους, τεκμηριωμένη
ανατροφοδότηση κατά τη διάρκεια του έτους και άλλες πηγές πληροφοριών. Επίσης
θεωρείται χρήσιμη η πρόσβαση σε παλαιότερες αξιολογήσεις σχετικά με την
ικανότητα και διαχείριση απόδοσης εγγράφων αναφοράς. Αξίζει να σημειωθεί ότι ο
εργαζόμενος και προϊστάμενος συναντιούνται για να συζητήσουν για την αξιολόγηση
και να επεξεργαστούν το έντυπο (με στόχους, σχέδια εκμάθησης, πρόσθετες
σημειώσεις κ.λπ.) μετά από την εν λόγω συνεδρίαση. Στη συνέχεια, το έντυπο
αξιολόγησης υπογράφεται από τον εργαζόμενο και τον προϊστάμενο και στην πορεία
από την επόμενη γραμμή διοίκησης. Τέλος, το έντυπο υποβάλλεται σε έντυπη μορφή
(έτσι ώστε να υπάρχουν οι υπογραφές στο αρχείο) και μέσω ηλεκτρονικού
ταχυδρομείου (έτσι ώστε να υπάρχει ηλεκτρονική μορφή, πράγμα που μπορεί να
ενσωματωθεί στο νέο σύστημα διαχείρισης της απόδοσης). Τα σχόλια θα πρέπει να
υποβληθούν και να διαχειριστούν σε απευθείας σύνδεση (online) (Hay Group, 2013).
6.3.1 Αποτελέσματα επί των στόχων
Σ’ αυτή την ενότητα (πρώτη) περιέχονται όλα τα σχετικά σε τι συνέβαλε ο

εργαζόμενος το προηγούμενο έτος. Στις περιοχές που ακολουθούν παρέχεται
ανατροφοδότηση - πληροφορίες για το πώς ο εργαζόμενος έχει συνεισφέρει
(Ικανότητες – μόνο για ανώτατα διευθυντικά στελέχη). Για το τέλος του έτους η
αξιολόγηση της απόδοσης του τρέχοντος έτους, θα πρέπει να θεωρείται μόνο για τα
αποτελέσματα επί των στόχων. Οι ικανότητες συμπεριλαμβάνονται για να αναπτυχθεί
η κατανόηση και να συζητηθούν οι ευκαιρίες για ανάπτυξη. Στο μελλοντικό έντυπο
της αξιολόγησης της απόδοσης θα πρέπει να εξεταστούν από κοινού τα αποτελέσματα
ως προς τους Στόχους και τις Ικανότητες.
Όσον αφορά τον εργαζόμενο στο σημείο αυτό εισάγονται πληροφορίες για
κάθε έναν από τους στόχους που τέθηκαν το προηγούμενο έτος,
συμπεριλαμβανομένων τόσο των στόχων όσων και των μέτρων όπως συμφωνήθηκαν
με τον άμεσο προϊστάμενο. Επίσης, στο σημείο αυτό συμπεριλαμβάνονται τυχόν
ενημερώσεις / αλλαγές που συμφωνήθηκαν κατά τη διάρκεια του έτους. Τέλος,
παρέχονται τα σχόλια σχετικά με τα αποτελέσματα που έχουν επιτευχθεί καθώς και
κάθε σημαντικό πλαίσιο.
Όσον αφορά το προϊστάμενο στο σημείο αυτό του εντύπου αξιολόγησης,
εξετάζονται οι πληροφορίες που παρέχονται από τον εργαζόμενο, προστίθενται τα
σχόλια σχετικά με την πραγματοποίηση και τα αποτελέσματα και / ή την
ανατροφοδότηση για τον υπάλληλο. Επίσης σε αυτό το πεδίο παρέχεται η βαθμολογία
για την επίτευξη επί του κάθε στόχου (τεκμηριωμένη με σχόλια). Τέλος, παρέχεται η
συνολική βαθμολογία, όπου θα πρέπει να είναι σε μια περίληψη τεκμηριωμένη με την
κριτική της σχετικής σημαντικότητας του κάθε στόχου, τα αποτελέσματα που
επιτεύχθηκαν και το περιεχόμενο.
Στον παρακάτω πίνακα 8 εμφανίζονται τα αποτελέσματα επί των στόχων όπως
αποτυπώνεται στο έντυπο αξιολόγησης της απόδοσης της Hay Group που
χρησιμοποιήθηκε από το Τμήμα Ανθρώπινων Πόρων της Κυβέρνησης των
Βορειοδυτικών περιοχών της Αμερικής (Northwest Territories) και αφορά τα
αποτελέσματα επί στόχων του εργαζομένου (Hay Group, 2013). Στην πρώτη στήλη
τίθενται οι στόχοι μεταξύ εργαζομένου και προϊσταμένου ενώ στη δεύτερη στήλη τα
μέτρα που πάρθηκαν για το στόχο καθώς και τον βαθμό επίτευξης του κάθε στόχου.
Στόχοι Μέτρα
1.
Σχόλια εργαζομένου σχετικά με τα

αποτελέσματα
Σχόλια προϊσταμένου σχετικά με τα □ Δεν επιτεύχθηκε

□ Έχει επιτευχθεί
□ Έχει επιτευχθεί πλήρως
□ Πιο πάνω από το αναμενόμενο επίπεδο
2.

3.
4.
Συνολική βαθμολογία □ Δεν επιτεύχθηκε

προϊσταμένου
Πίνακας 8: Πεδίο Ι – Αποτελέσματα επί των στόχων
6.3.2 Ικανότητες
Το μοντέλο Διοίκησης Ικανοτήτων (δεύτερο πεδίο) αφορά και απευθύνεται

για εργαζόμενους σε ανώτερες διευθυντικές θέσεις. Τα επίπεδα αυξάνουν καθώς
κινούμαστε από αριστερά προς τα δεξιά έχοντας το υψηλότερο επίπεδο στο επίπεδο 4
για κάθε ικανότητα.
Όσον αφορά τους εργαζομένους στο σημείο αυτό του εντύπου αξιολόγησης
θα πρέπει να παρέχουν τα σχόλια τους σχετικά με τις συμπεριφορές που
υποδεικνύουν κάτω από κάθε ικανότητα, να δίνουν παραδείγματα όπου αυτό είναι
δυνατό.
Όσον αφορά τους προϊσταμένους στο σημείο αυτό του εντύπου αξιολόγησης
εξετάζουν τις πληροφορίες που παρέχονται για τους εργαζομένους και επιλέγουν το
επίπεδο της κάθε ικανότητας που επιδεικνύεται για κάθε εργαζόμενο. Επίσης, οι
προϊστάμενοι επιλέγουν το επίπεδο της κάθε ικανότητας που επιδεικνύεται από τον
εργαζόμενο μέσα σε ένα δεδομένο επίπεδο που μπορεί να υποδεικνύεται χαμηλό,
μεσαίο ή υψηλό επιλέγοντας το κατάλληλο πλαίσιο αξιολόγησης. Για παράδειγμα, αν
οι συμπεριφορές ευθυγραμμίζονται με το επίπεδο και είναι ενδεδειγμένες και ο
εργαζόμενος αρχίζει να δείχνει συμπεριφορά επιπέδου 3, θα μπορούσε να προταθεί το
δεξιότερο από τα τρία κουτιά κατάταξης στο επίπεδο 2. Επίσης ο προϊστάμενος θα
πρέπει να βεβαιωθεί ότι κατά την συμπλήρωση του εντύπου αξιολόγησης τα σχόλια
του καλύπτουν τα μέτρα ή τα αποδεικτικά στοιχεία που συνδέονται με τις ικανότητες
των εργαζομένων, τις συγκεκριμένες δυνάμεις τους που αφορούν τις ικανότητες, τις
ευκαιρίες για βελτίωση (διατυπώνονται ως εποικοδομητική ανατροφοδότηση) και
συνολικά εάν ο εργαζόμενος εμφανίζει το επίπεδο – στόχο (ή υψηλότερο) για κάθε
ικανότητα. Παρακάτω ακολουθεί μια προσέγγιση στον πίνακα 9 από το δείγμα του
εντύπου αξιολόγησης της απόδοσης που χρησιμοποιήθηκε από το Τμήμα
Ανθρώπινων Πόρων της Κυβέρνησης των Βορειοδυτικών περιοχών της Αμερικής
(Northwest Territories) και αφορά τις ικανότητες των εργαζομένων (Hay Group,
2013).
Πίνακας 9: Πεδίο ΙΙ – Ικανότητες
6.3.3 Περίληψη απόδοσης
Το πεδίο αυτό (τρίτο) έχει ως στόχο να παρέχει μια γενική περίληψη της
απόδοσης του εργαζόμενου. Όσον αφορά τους εργαζόμενους στο πεδίο αυτό
παρέχονται σχόλια για τα επιτεύγματα τους, τους τομείς για ανάπτυξη,
ανατροφοδότηση και για την οργάνωση τους. Ενδεικτικά κάποια από τα σχόλια των
εργαζομένων στην ερώτηση για το ποια είναι τα κορυφαία τρία πλεονεκτήματα ή
επιτεύγματα που θα ήθελαν να επισημάνουν οι εργαζόμενοι απάντησαν ότι πιστεύουν
ότι αποτελούν ένα καλό πρότυπο υπευθυνότητας και ακεραιότητας της ομάδας τους.
Επίσης νομίζουν ότι έχουν κάνει μια καλή πρόοδο με την οικοδόμηση της ομάδας
τους να εμπλέκονται τα μέλη της ομάδας και να συμμετέχουν. Ακόμα, υποστήριξαν
ότι είναι πολύ περήφανοι για το έργο που έχουν κάνει στην οικοδόμηση των σχέσεων
με τους ενδιαφερόμενους όπως αποδεικνύεται από την ανατροφοδότηση που είχαν
από το πλαίσιο καθώς και με το επίπεδο συμμετοχής και δέσμευσης. Τέλος,
πιστεύουν ότι συνολικά έχουν ανεβάσει τον πήχη για την αυστηρότητα και ποιότητα
και αυτό έχει ως αποτέλεσμα είναι ότι τα δημογραφικά στοιχεία είναι έγκυρα και
αξιόπιστα από το κοινό που τα χρησιμοποιεί.
Όσον αφορά τους προϊσταμένους, στο πεδίο αυτό παρέχουν τα σχόλια τους
για τα επιτεύγματα των εργαζομένων, παρέχουν της συνολική βαθμολογία για τους
εργαζομένους λαμβάνοντας υπόψη:
o Ποια είναι η συνεισφορά του εργαζόμενου – (1) Αποτελέσματα
o Πώς αυτά συνέβαλαν – (2) Ικανότητες (ανώτατα διευθυντικά στελέχη
μόνο).
Ενδεικτικά τα σχόλια των προϊσταμένων και το ποσοστό που βαθμολογούν οι
περισσότεροι προϊστάμενοι αναμένεται ότι η απόδοση ανταποκρίνεται στις
προσδοκίες (για αποτελέσματα και ικανότητες) περισσότερο ή όλο το χρόνο, και
κάποιες φορές πολύ πιο πάνω από το αναμενόμενο επίπεδο των προσδοκιών.
6.3.4 Στόχοι για το επόμενο έτος
Στο πεδίο αυτό (τέταρτο) προσδιορίζονται οι στόχοι που θα παρθούν σε αυτό

το τρέχον / επόμενο έτος μαζί με τα μέτρα και το κατάλληλο χρονοδιάγραμμα και η
ημερομηνία ολοκλήρωσης για κάθε στόχο. Τα μέτρα για κάθε στόχο θα πρέπει να
είναι συγκεκριμένα, ευδιάκριτα και να υποδεικνύουν πρόοδο ή τελική ολοκλήρωση
στόχου. Κατά τον προσδιορισμό των στόχων θεωρείται σημαντικό οι στόχοι που
δημιουργούνται να είναι έξυπνοι (smart) δηλαδή συγκεκριμένοι (Specific),
μετρήσιμοι (Measurable) δηλ. γραμμένοι με αξιοπαρατήρητους όρους καθορίζοντας
ένα μετρήσιμο επιθυμητό αποτέλεσμα όπου είναι δυνατόν, Εφικτοί (Acceptable) δηλ.
πραγματικοί και πραγματοποιήσιμοι αλλά να αντιπροσωπεύουν ένα κατάλληλο
επίπεδο πρόκλησης, σχετικοί (Relevant) δηλ. να σχετίζονται άμεσα με τις
αρμοδιότητες του εργαζομένου καθώς και μέσα από έλεγχο και εντός χρονικών
πλαισίων (Time-based) δηλ. περιορισμένου χρόνου και πρόοδος προς το επιθυμητό
αποτέλεσμα που μπορεί να αναφερθεί. Αξίζει να σημειωθεί ότι, το πεδίο αυτό του
εντύπου αξιολόγησης θα πρέπει να συμπληρωθεί μαζί με τον εργαζόμενο και τον
προϊστάμενο.
Το τέταρτο πεδίο του εντύπου αξιολόγησης αποτελείται από 3 στήλες όπου

περιλαμβάνει στην πρώτη στήλη τους στόχους, στην δεύτερη τα μέτρα και στη τρίτη
στήλη το χρονοδιάγραμμα και την ημερομηνία ολοκλήρωσης και ακολουθεί στον
παρακάτω πίνακα 10 – Στόχοι για το επόμενο έτος.
Στόχοι Μέτρα Χρονοδιάγραμμα & ημερομηνία
ολοκλήρωσης
1. Ανάπτυξη 5ετούς Έγκριση σχεδίου και δημοσίευση Πρόχειρο στρατηγικό σχέδιο από
στρατηγικού σχεδιασμού για στην ώρα τους 1η Ιουνίου 2013
δημογραφικά, αξιοποιώντας με Η ομάδα εμπλέκεται με την
τη συμβολή των ανάπτυξη του σχεδίου σε 2 Τελικό σχέδιο που εγκρίθηκε και
ενδιαφερόμενων μερών από ολοήμερες συνεδριάσεις δημοσιεύτηκε από 31 Αυγούστου
την ανάπτυξη πλαισίου (του εργασίας. του 2013
2012) 80% ή υψηλότερη έγκριση των
ενδιαφερόμενων για το σχέδιο.
2. Νέα δεδομένα ποιότητας Εκπαίδευση όλων των μελών της Ολοκλήρωση εκπαίδευσης μέχρι
από διαδικασία αξιολόγησης ομάδας 1η Ιουνίου 2013
που εφαρμόστηκε από Όλες οι αναφορές δεδομένων που
ομότιμους αξιολογήθηκαν από ομότιμους Αρχίζοντας 1 Ιουνίου 2013, όλες
οι αναφορές δεδομένων που
αξιολογηθήκαν από ομότιμους.
3. Αυτοί οι στόχοι αποτελούν μόνο
δείγματα. Στην πράξη
περισσότερο από δύο είναι
πιθανοί.
4.
5.
Εάν δεν υπάρχουν νέοι στόχοι που τίθενται, για ποιο λόγο;
Πίνακας 10: Πεδίο ΙV – Στόχοι για το επόμενο έτος
6.3.5 Ατομικό σχέδιο μάθησης
Στο πέμπτο πεδίο του εντύπου αξιολόγησης της Hay Group αφορά το ατομικό
σχέδιο μάθησης του εργαζομένου. Πιο συγκεκριμένα στο πεδίο αυτό υπάρχουν τρεις
στήλες όπου προσδιορίζονται οι μαθησιακοί στόχοι (1η στήλη), ο τύπος του
μαθησιακού στόχου (2η στήλη) και οι προτεινόμενες στρατηγικές μάθησης (3η στήλη)
οι οποίες περιλαμβάνουν τις συσχετιζόμενες δραστηριότητες μάθησης, το κατάλληλο
χρονοδιάγραμμα και τους χρόνους ολοκλήρωσης (πίνακας 11 – πεδίο V εντύπου
αξιολόγησης Hay). Οι στόχοι που έχουν δημιουργηθεί θα πρέπει να είναι έξυπνοι
(Συγκεκριμένοι, Μετρήσιμοι, Επιτεύξιμοι, Σχετικοί και εντός Χρονικών πλαισίων)
δηλαδή Smart και να έχουν επικεντρωθεί σε μερικούς τομείς όπου απαιτείται
περαιτέρω ανάπτυξη και μπορεί να έχουν σημαντική επίδραση στην απόδοση του
εργαζομένου. Οι μαθησιακοί στόχοι θα πρέπει να προσδιορίζουν τις δεξιότητες και
ικανότητες που θα είναι το επίκεντρο της μάθησης του προσεχούς έτους. Όταν
προσδιορίζεται ένας στόχος, θα πρέπει να σκεφτούμε την επιθυμητή προσδοκώμενη
μάθηση ή το τελικό αποτέλεσμα. Οι τύποι του μαθησιακού στόχου είναι οι εξής:
 Επιχειρησιακοί στόχοι: Εκπαίδευση στην εργασία ή εκπαίδευση στη τάξη που
επιτρέπει στους εκπαιδευόμενους να αποκτήσουν τις γνώσεις και δεξιότητες
που είναι απαραίτητες για να φθάσουν στο επίπεδο των ικανοτήτων που
απαιτούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων μιας πλήρες θέσης.
 Αναπτυξιακοί στόχοι: Κάθε μαθησιακή δραστηριότητα να βελτιώσεις τις
δυνατότητες, τις ικανότητες, την αποδοτικότητα και τις συμπεριφορές για την
αντιμετώπιση των εταιρικών αναγκών.
Τύπος Προτεινόμενη Στρατηγική Μάθησης

Μαθησιακοί Επιχειρη- Αναπτυ- Χρονοδιάγραμμα και
Δραστηριότητες μάθησης
στόχοι σιακοί ξιακοί ημερομηνία χρόνου
κλειδιά
ολοκλήρωσης
Βελτίωση
□ x  Ανάπτυξη ενός χάρτη ·Τα φύλλα εργασίας
“Επίδραση & επιρροής έχουν ολοκληρωθεί
επιρροή” μηνιαία ως το τέλος του
ενδιαφερομένων για να
δεξιοτήτων μήνα
χρησιμοποιηθεί κατά
τη διάρκεια του έτους · Πρώτη πανελλήνια
συνάντηση της ομάδα
εργασίας 15 Μάιου 2013
□ □ Το παραπάνω αποτελεί μόνο
ένα δείγμα. Επιπρόσθετοι
στόχοι μάθησης και
δραστηριότητες θα
μπορούσαν τυπικά να είναι
στη θέση αυτή.
□ □
Πίνακας 11: Πεδίο V – Ατομικό σχέδιο μάθησης
6.3.6 Υπογραφές και Πρόσθετα Σχόλια
Το έκτο και τελευταίο πεδίο του εντύπου αξιολόγησης αποτελείται από τον
πίνακα 12, στον οποίο υπογράφουν ο προϊστάμενος, ο εργαζόμενος και η ανώτερη
γραμμή διοίκησης. Επίσης, στον πίνακα 13 σημειώνονται κάποια σχόλια από τον
προϊστάμενο, τον εργαζόμενο και την επόμενη γραμμή διοίκησης. Το υπόδειγμα του
εντύπου αυτού του πεδίου ακολουθεί στους δύο παρακάτω πίνακες.
Πεδίο 6 - Υπογραφές
Για τον προϊστάμενο:
Υπογραφή Ημερομηνία:
Ονοματεπώνυμο:
Για τον εργαζόμενο:
Υπογραφή: Ημερομηνία:
Για την επόμενη γραμμή διοίκησης:
Υπογραφή: Ημερομηνία:
Πίνακας 12: Πεδίο VI - Υπογραφές
Πρόσθετα Σχόλια
Πρόσθετα σχόλια από τον προϊστάμενο:
Πρόσθετα σχόλια από τον εργαζόμενο:
Πρόσθετα σχόλια από την επόμενη γραμμή διοίκησης:
Πίνακας 13: Πεδίο VI - Πρόσθετα Σχόλια
6.4 Συμπεράσματα Έρευνας
Με βάση τη δομή, το περιεχόμενο του εντύπου αξιολόγησης της Hay Group

(συστήματος Hay) και με βάση τη θεωρία, προκύπτουν τα συμπεράσματα της έρευνας
μας. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι το έντυπο αξιολόγησης της Hay Group (Hay Group,
2013), το οποίο χρησιμοποιήθηκε από το Τμήμα Ανθρώπινων Πόρων της
Κυβέρνησης των Βορειοδυτικών περιοχών της Αμερικής (Northwest Territories)
αποτελείται από έξι πεδία συνολικά. Αυτά τα πεδία κατά σειρά είναι τα εξής: οι
προσωπικές πληροφορίες βρίσκονται στην αρχή του εντύπου και ακολουθούν τα
αποτελέσματα επί των στόχων (πεδίο Ι), οι ικανότητες των αξιολογούμενων (πεδίο
ΙΙ), η περίληψη απόδοσης (πεδίο ΙΙΙ), οι στόχοι για το επόμενο έτος (πεδίο IV), το
ατομικό σχέδιο μάθησης (πεδίο V) και οι υπογραφές – πρόσθετα σχόλια (πεδίο VI).
Το πρώτο πεδίο, το οποίο είναι τα αποτελέσματα επί των στόχων
περιλαμβάνει όλα τα σχετικά που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του
αξιολογούμενου που έχουν τεθεί καθώς και τη δυνατότητα ανατροφοδότησης –
πληροφοριών για τη συνεισφορά του εργαζομένου με βάση τους στόχους. Θεωρητικά
σε αυτό το σημείο ελέγχεται κατά πόσο έχουν επιτευχθεί οι στόχοι που έχουν τεθεί
μεταξύ αξιολογούμενου και άμεσου προϊστάμενου. Συγκρίνεται η πραγματική
απόδοση του κάθε εργαζομένου με τα αναμενόμενα αποτελέσματα από τον άμεσο
προϊστάμενο δηλαδή γίνεται μέτρηση των αποτελεσμάτων. Οι στόχοι βρίσκονται
στην πρώτη στήλη του εντύπου του πεδίου αυτού. Αντίστοιχα, η δεύτερη στήλη του
πεδίου αποτελέσματα επί των στόχων περιέχει τα μέτρα που πρέπει να ληφθούν
δίπλα σε κάθε στόχο του αξιολογούμενου και μια κλίμακα βαθμολόγησης την οποία
συμπληρώνει ο προϊστάμενος. Όπως είναι γνωστό από τη θεωρία, τα μέτρα και τα
κριτήρια αποτελούν σημαντικά στοιχεία, με τα οποία θα επιτευχθεί η αξιολόγηση
απόδοσης. Με αυτό τον τρόπο παρέχεται μία ανατροφοδότηση στον εργαζόμενο ώστε
να είναι σε θέση να γνωρίζει τα κριτήρια και τα μέτρα με τα οποία θα αξιολογηθεί η
απόδοση του, πράγμα το οποίο θα τον βοηθήσει στην βελτίωση της απόδοσης του.
Τέλος, το έντυπο αξιολόγησης της Hay Group περιέχει στη στήλη των στόχων ένα
πεδίο στο οποίο ο προϊστάμενος θα βαθμολογήσει συνολικά τον αξιολογούμενο για
τους στόχους ενώ στη διπλανή στήλη που αναφέρεται στα μέτρα δίνεται μια κλίμακα
βαθμολόγησης για το βαθμό επίτευξης των στόχων. Με βάση τη θεωρία τα
αποτελέσματα επί των στόχων αποτελούν την τελική απόδοση με βάση τους στόχους.
Το δεύτερο πεδίο στο έντυπο αξιολόγησης της Hay είναι οι ικανότητες με
βάση τις οποίες θα αξιολογηθεί ο εργαζόμενος. Ενδεικτικά κάποιες από αυτές είναι η
Ηγεσία, η Διαχείριση Ανθρώπων και η Εμπλοκή των άλλων εργαζομένων, η
διαχείριση της δράσης κ.α. Δίπλα στο πεδίο των ικανοτήτων των εργαζομένων
τίθενται οι στόχοι ανά επίπεδα με διαβάθμιση από το επίπεδο ένα ως το επίπεδο
τέσσερα. Στην διαβάθμιση των στόχων τα δύο πρώτα επίπεδα (ένα και δύο) τίθενται
από το διευθυντή και τα ανώτερα κλιμάκια, ενώ τα επίπεδα στόχων τρία και τέσσερα
τίθενται από τον άμεσο προϊστάμενο. Επίσης θα πρέπει να σημειωθεί ότι, δίνεται η
δυνατότητα για σχόλια του εργαζομένου και του προϊστάμενου δίπλα σε κάθε
ικανότητα – δεξιότητα. Ακόμα, αξίζει να σημειωθεί είναι ότι ο παράγοντας
αξιολόγησης της εργασίας του συστήματος Hay, “Γνωρίζω – Πως” ή Τεχνογνωσία
συγκαταλέγεται στις ικανότητες των εργαζομένων όπου διακρίνονται σε τεχνικές /
ειδικευμένες ειδικότητες, σε διοικητικές ικανότητες και δεξιότητες ανθρώπινων
σχέσεων. Οι ικανότητες αυτές απαιτούνται ώστε να εκτελεστεί η εργασία με επιτυχία.
Με βάση τη θεωρία όπως έχει αναφερθεί, οι ικανότητες των εργαζομένων αποτελούν
τη γενική επαγγελματική ικανότητα και χαρακτηριστικά του εργαζομένου και πιο
συγκεκριμένα τα νοησιακά χαρακτηριστικά του εργαζομένου.
Το τρίτο πεδίο στο έντυπο αξιολόγησης της Hay, η περίληψη της απόδοσης
του εργαζομένου περιλαμβάνει μια σύνοψη της απόδοσης του αξιολογούμενου. Πιο
συγκεκριμένα στο πεδίο αυτό, παρέχονται σχόλια από τους εργαζομένους για τα
επιτεύγματα τους, τους τομείς για ανάπτυξη - ανατροφοδότηση καθώς και για την
οργάνωση τους. Επίσης υπάρχουν κάποιες σημαντικές περιοχές – ερωτήσεις κλειδιά
που θα πρέπει να απαντήσουν οι αξιολογούμενοι. Ενδεικτικά κάποιες από τις
ερωτήσεις είναι ποια είναι τα τρία κορυφαία πλεονεκτήματα ή επιτεύγματα που θα
ήθελε να επισημάνει ο αξιολογούμενος (λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα και τις
ικανότητες τους). Επίσης σε μια άλλη σημαντική περιοχή του εντύπου αξιολόγησης
αναφέρεται η ερώτηση, στην οποία θα πρέπει να απαντήσουν οι αξιολογούμενοι είναι
ποιες αποτελούν τις τρεις πιο σημαντικές περιοχές τους για ανάπτυξη ή βελτίωση.
Τέλος, υπάρχει η περιοχή της συνολικής βαθμολόγησης από το προϊστάμενο καθώς
και τα σχόλια του, στα οποία αναμένεται ότι οι περισσότεροι εργαζόμενοι θα λάβουν
το ποσοστό / περιγραφή ότι η απόδοση τους ανταποκρίνεται περισσότερο στις
προσδοκίες (για αποτελέσματα και ικανότητες). Με βάση τη θεωρία σε αυτό το πεδίο
του εντύπου αξιολόγησης δίνεται η δυνατότητα στον εργαζόμενο, να αξιολογήσει τον
εαυτό του και πιο συγκεκριμένα την απόδοση του, κάνοντας την αυτοκριτική του
(αυτοαξιολόγηση) και επισημαίνοντας τα θετικά του στοιχεία.
Στο τέταρτο πεδίο στο έντυπο αξιολόγησης της Hay περιγράφονται οι στόχοι
για το επόμενο έτος. Το πεδίο αυτό στο συγκεκριμένο έντυπο περιλαμβάνει τους
στόχους όπου και εδώ πρέπει να είναι έξυπνοι (SMART). Επίσης περιλαμβάνει, τα
μέτρα που θα παρθούν για την υλοποίηση των στόχων, το χρονοδιάγραμμα
υλοποίησης τους καθώς και την ημερομηνία ολοκλήρωσης. Σε αυτό το σημείο αξίζει
να αναφερθεί ότι ο σαφής καθορισμός των προτύπων απόδοσης, η σύνδεση
επιχειρησιακού σχεδιασμού και απόδοσης των εργαζομένων θεωρούνται σημαντικοί
παράγοντες ώστε να τους βοηθήσουν να αξιολογήσουν την απόδοση τους με το
καλύτερο δυνατό τρόπο. Έτσι όταν οι στόχοι είναι σαφείς και έξυπνοι (smart) όπως
συγκεκριμένοι (Specific), μετρήσιμοι (Measurable), συμφωνημένοι (Acceptable),
ρεαλιστικοί (Realistic) και εντός χρονικών πλαισίων (in Time) δίνουν τη δυνατότητα
στους εργαζομένους και τους βοηθούν να πετύχουν τους στόχους που έχουν θέσει.
Στο πέμπτο πεδίο του εντύπου αξιολόγησης της Hay βρίσκεται το ατομικό
σχέδιο μάθησης και αποτελείται από τους μαθησιακούς στόχους, το τύπο του
μαθησιακού στόχου αν είναι επιχειρησιακός ή αναπτυξιακός και τη προτεινόμενη
στρατηγική μάθησης. Ο τύπος του μαθησιακού στόχου αν είναι επιχειρησιακός τότε η
εκπαίδευση στην εργασία επιτρέπει στους εκπαιδευόμενους να αποκτήσουν τις
γνώσεις και δεξιότητες που είναι απαραίτητες για να φθάσουν στο επίπεδο των
ικανοτήτων που απαιτούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων. Αν τύπος του
μαθησιακού στόχου είναι αναπτυξιακός τότε μέσα από κάθε μαθησιακή
δραστηριότητα δίνεται η δυνατότητα στον αξιολογούμενο να βελτιώσει τις
δυνατότητες του, τις ικανότητες του, την αποδοτικότητα του και τις συμπεριφορές
του για την αντιμετώπιση των εταιρικών αναγκών. Η προτεινόμενη στρατηγική
μάθησης περιλαμβάνει τις δραστηριότητες μάθησης και το χρονοδιάγραμμα με την
ημερομηνία χρόνου ολοκλήρωσης. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι μαθησιακοί στόχοι θα
πρέπει να είναι έξυπνοι (Smart) και να έχουν επικεντρωθεί σε μερικούς τομείς όπου
απαιτείται περαιτέρω ανάπτυξη και μπορεί να έχουν σημαντική επίδραση στην
απόδοση του εργαζομένου.
Το έκτο και τελευταίο πεδίο στο έντυπο αξιολόγησης της απόδοσης της Hay
Group είναι το πεδίο του προϊσταμένου για υπογραφή, την ημερομηνία και το
ονοματεπώνυμο του. Ακολουθεί το πεδίο υπογραφής του εργαζομένου, η ημερομηνία
και το ονοματεπώνυμο τους και τέλος το πεδίο υπογραφών για την επόμενη γραμμή
διοίκησης που είναι τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη. Τέλος, ακολουθεί η περιοχή
Πρόσθετα Σχόλια στην οποία και κατά σειρά προϊστάμενος, εργαζόμενος και επόμενη
γραμμή διοίκησης έχουν τη δυνατότητα να σχολιάσουν σε αντίστοιχα θέματα που
καλύφθηκαν από τη συζήτηση καθώς και στα πορίσματα αξιολόγησης.
Ένα άλλο σημαντικό σημείο που αξίζει να αναφερθεί είναι ότι το μοντέλο της
Hay Group Spectrum αποτελείται από τα στοιχεία: ευθυγράμμιση, ταίριασμα και αξία
της εργασίας. Όπως αποδεικνύεται από τη βιβλιογραφία, ένα αποτελεσματικό
σύστημα αξιολόγησης προϋποθέτει να είναι συγκεκριμένο και σαφές για όλους,
ευθυγραμμισμένο με τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης. Επίσης ένα άλλο
χαρακτηριστικό στοιχείο του Hay Spectrum είναι η μέτρηση εργασίας, όπου μέσα
από τη θεωρία γνωρίζουμε ότι η μέτρηση της απόδοσης και παραγωγικότητας του
εργαζομένου αποτελεί προϋπόθεση για ένα αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης.
Τέλος, στο μοντέλο της Hay συνδυάζεται η μεθοδολογία αξιολόγησης των θέσεων
εργασίας με την τεχνογνωσία και την αξιολόγηση ικανοτήτων, με αποτέλεσμα τη
σύνδεση αμοιβής και απόδοσης καθώς και τη σύνδεση όλων αυτών των στοιχείων με
την επιχειρησιακή στρατηγική της εταιρίας. Όπως είναι γνωστό η σύνδεση της
επιχειρησιακού σχεδιασμού και της απόδοσης των εργαζομένων αποτελούν
σημαντικούς παράγοντες ώστε να βοηθήσουν να αξιολογήσουν την απόδοση τους και
να βελτιωθούν με το καλύτερο δυνατό τρόπο επιτυγχάνοντας τους στόχους της
επιχείρησης που έχουν θέσει.
Χωρίς αμφιβολία, το σύστημα που χρησιμοποιεί η εταιρία Hay Group
αποτελεί ένα αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης, το οποίο είναι σαφές σε όλους
τους εργαζομένους, αποδοτικό, αντικειμενικό, ευθυγραμμισμένο με τις ιδιαιτερότητες
της κάθε επιχείρησης ανάλογου μεγέθους και δραστηριοτήτων και είναι ιδιαίτερα
αποδεκτό από τους αξιολογούμενους.
6.5 Επίλογος
Στην διπλωματική εργασία παρουσιάστηκαν, η έννοια και το αντικείμενο της

αξιολόγησης της απόδοσης καθώς και τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της.
Επίσης, αναφέρθηκαν τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης, οι σκοποί και οι
στόχοι ενός αποτελεσματικού συστήματος η διαδικασία, ο σχεδιασμός και τα στάδια
ανάπτυξης του. Τα συστήματα αυτά χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση των
εργαζομένων από τους υπεύθυνους αξιολόγησης, οι οποίοι επιλέγουν τη
καταλληλότερη μέθοδο ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης και την περίπτωση
και πραγματοποιούν την αξιολόγηση επιλέγοντας κάποια έντυπα αξιολόγησης. Αξίζει
να σημειωθεί ότι ένα επιτυχημένο σύστημα αξιολόγησης θα πρέπει να παρέχει στον
εργαζόμενο τη κατάλληλη ανατροφοδότηση ώστε να βελτιώνει τα αδύνατα σημεία
του και να επιτυγχάνει τους στόχους του με επακόλουθο την επίτευξη των στόχων
των οργανισμών και των επιχειρήσεων.
Ακόμα, παρουσιάστηκαν τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης και σε
πρακτικό μέρος μέσα από τη μελέτη περίπτωσης της διεθνούς συμβουλευτικής
εταιρίας Hay Group που συνεργάζεται με εταιρίες ηγέτες, βοηθώντας τους να
μετατρέψουν τη στρατηγική τους σε πράξη, αξιοποιώντας τις δυνατότητες των
ανθρώπων και των επιχειρήσεων. Η εταιρία Hay Group χρησιμοποιεί το σύστημα
αξιολόγησης Hay, ένα δυνατό εργαλείο για το προσδιορισμό της “μέτρησης” της
εργασίας. Έτσι λοιπόν, μελετήθηκε ένα δείγμα του εντύπου αξιολόγησης της Hay
Group, αναλύθηκε και από τη μελέτη προέκυψε ότι το μοντέλο της Hay Group (και το
έντυπο αξιολόγησης) εστιάζεται τόσο στους στόχους της επιχείρησης όσο και στη
βελτίωση των εργαζομένων με στόχο την αποτελεσματικότητα ενός συστήματος
αξιολόγησης, το οποίο είναι συγκεκριμένο και σαφές σε όλους, αξιόπιστο,
αντικειμενικό, ευθυγραμμισμένο με τις ιδιαιτερότητες της κάθε επιχείρησης
ανάλογου μεγέθους και δραστηριοτήτων και ιδιαίτερα αποδεκτό από τους
εργαζομένους.
Βιβλιογραφία
Ελληνική
1. Βαξεβανίδου Μ. & Ρεκλείτης Π. (2008). Management Ανθρώπινων πόρων.

Θεωρία & Πράξη. Εκδ. Προπομπός.
2. Γεωργακοπούλου Β. (χ.χ.). Συστήματα Αξιολόγησης της απόδοσης. Ανακτημένο

στις 2-3-2013 από το δικτυακό τόπο
http://www.otoe.gr/GESS/drasthriothtes/meletes/ARTICLEAXIOL.htm.
3. Δρίβα Α. (2009). Αξιολόγηση αποδοτικότητας και συστήματα αμοιβής προσωπικού

στις Ελληνικές Επιχειρήσεις. Μεταπτυχιακή εργασία τμήματος Διοίκησης
επιχειρήσεων Πανεπιστημίου Πατρών.
4. Ζαβλάνος Μ. (2002). Οργανωτική συμπεριφορά. Εκδ. Σταμούλη.
5. Ιόνιο Πανεπιστήμιο (χ.χ.). Έντυπα αξιολόγησης. Ανακτημένο στις 05-04-2013 από

το δικτυακό τόπο www.ionio.gr/central/gr/administrative-docs
6. Κλουκινιώτου Ε. (2002). Το σύστημα αξιολόγησης των δημόσιων υπαλλήλων.

Ανακτημένο στις 06-04-2013 από το δικτυακό τόπο
www.ekdd.gr/ekdda/files/ergasies_esdd/13/2/402.pdf
7. Μπιτσάνη Ε. (2006). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Ζητήματα και σύγχρονες

προσεγγίσεις στη θεωρία της οργανωσιακής συμπεριφοράς και διοικητικής
συμπεριφοράς. Εκδ. Διόνικος.
8. Ξηροτύρη – Κουφίδου Σ. (2001). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Η πρόκληση του

21ου αιώνα στο εργασιακό περιβάλλον. 3η έκδοση. Εκδ. Ανικούλα.
9. Παπαλεξανδρή Ν. & Μπουραντάς Δ. (2003). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Εκδ.

Μπένου
10. Παπάνης Ε. & Ρόντος Κ. (2007). Αξιολόγηση απόδοσης των εργαζομένων.
Ανακτημένο στις 14-3-2013 από το δικτυακό τόπο
http://epapanis.blogspot.gr/2007/09/blog-post_285.html
11. Πατρινός Δ. (2005). Μάνατζμεντ ΙΙ. Διοίκηση και εποπτεία Προσωπικού. Εκδ.
Παπαζήση.
12. Πετρίδου E. (2011). Διοίκηση – Management. Μια εισαγωγική προσέγγιση, Τρίτη

Έκδοση, σελ. 297-304, Εκδ. Σοφία, Θεσσαλονίκη.
13. Σαλεσιώτης Μ. Π. (1999). Ανθρώπινες εργασιακές σχέσεις. Εκδ. Interbooks.
14. Σεϊτανίδης Π. (1997). Αξιολόγηση προσωπικού. Εκδ. Γαλαίος
15. Τερζίδης, Κ. & Τζωρτζάκης, Κ. (2007). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Διοίκηση

Προσωπικού. Εκδ.Rosili.
16. Χαραλαμπίδης Ι. (χ.χ.). Διοίκηση Προσωπικού. Ανακτημένο στις 2-3-2013 από το

δικτυακό τόπο
http://www.icsd.aegean.gr/website_files/metaptyxiako/254075585.pdf
17. Χυτήρης Λ. (2001). Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Εκδ. Interbooks
Ξενόγλωσση Βιβλιογραφία
18. Cohen L., Manion L., Morrison K (2008). Μεθοδολογία Εκπαιδευτικής Έρευνας
(επιμ. Κλαυδιανού Μ.). Εκδ. Μεταίχμιο.
19. Davis K. & Werher W. (1996). Human Resources and Personnel Management,
Fifth Edition, 1996, McGraw – Hill, Inc.
20. Drucker P (1995). The practice of Management, London, Heinemann.
21. Grote, D. (1996). The Complete Guide to Performance Appraisal. New York:
Amacom
22. Hay Advisory Team (2010). Hay Operating Manual. 4th Edition.
23. Hay Group (2013). Sample Year- End Performance Review. Ανακτημένο στις 15-
4-2013 από το δικτυακό τόπο
http://www.hr.gov.nt.ca/forms/documents/PerformanceReviewForm.pdf
24. Haygroup (χ.χ.). Hay group through years: 1943 – 2008. Ανακτημένο στις 11-4-
2013 από το δικτυακό τόπο
http://www.haygroup.com/downloads/ww/misc/hay_group_timeline_1943-
2008.pdf
25. Kamp, Di (1994). Επιτυχημένη Αξιολόγηση Προσωπικού. Μετάφραση Ταουσάνης.

Εκδ. Nubis
26. Lawler, E.E., Mohrman, A.M., & Resnick, S. (1984). Performance Appraisal
Revisited. Organizational Dynamics, 13 (1), 20-35.
27. Meyer H., (1991). A solution to the performance appraisal feedback enigma,
Academy of Management Executive, Vol.5, No1, pg.68-76.
28. Mondy, W., Noe, R., Premeaux, S. (1999). Human Resource Management.
Prendice Hall
29. Sturman, A.(1999). Case study methods. Στο J.P. Keeves and G. Lakomski (επιμ.)
Issues in Educational Research. Oxford: Elsevier Science Ltd., 103-112.
30. Wurther W, Davis K. (1996). Human Resources and Personnel Management, Fifth
Edition. Irwin Mc Graw – Hill.
Παράρτημα
Ευρετήριο σχημάτων
Σελίδα
Σχήμα 1 : Οι λειτουργίες της Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων 12

Σχήμα 2: Στοιχεία που πρέπει να περιλαμβάνει ένα σύστημα αξιολόγησης 24
Σχήμα 3: Hay Group Spectrum 60
Σχήμα 4: Παράγοντες εργασίας (Hay system) 62
Ευρετήριο πινάκων
Σελίδα
Πίνακας 1: Μέθοδος Διαγραμματικής Κλίμακας 34

Πίνακας 2: Κατάταξης εργαζομένων με την εναλλακτική μέθοδο 36
Πίνακας 3: Σύγκρισης ομοιόβαθμων εργαζομένων 37
Πίνακας 4: Κατάταξης εργαζομένων υποχρεωτικής διασποράς 39
Πίνακας 5: Μέτρησης παρατηρούμενης συμπεριφοράς 41
Πίνακας 6: Ιστορική εξέλιξη Hay Group από 1943 - 2013 56
Πίνακας 7: Προσωπικές πληροφορίες έντυπου αξιολόγησης απόδοσης Hay 64
Πίνακας 8: Πεδίο Ι – Αποτελέσματα επί των στόχων 66
Πίνακας 9: Πεδίο ΙΙ – Ικανότητες 68
Πίνακας 10: Πεδίο ΙV – Στόχοι για το επόμενο έτος 71
Πίνακας 11: Πεδίο V – Ατομικό σχέδιο μάθησης 72
Πίνακας 12: Πεδίο VI - Υπογραφές 73
Πίνακας 13: Πεδίο VI - Πρόσθετα Σχόλια 73
ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ
ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ................................... . Ε Ν Τ Υ Π Ο Β΄
ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. (Υπαλλήλων των κατηγοριών
ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ............................ ΠΕ, ΤΕ και ΔΕ)
ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ .... ......_..........................
Αριθ. Πρωτ.:.............. .
ΕΚΘΕΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Χρονική περίοδος ……………………………………….
Α. ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ
(Συμπληρώνεται από τον αξιολογούμενο)
(Επώνυμο με κεφαλαία) (Όνομα) (Πατρώνυμο)
(Κατηγορία & Κλάδος) (Βαθμός) (Τίτλος θέσης)
Β. ΤΙΤΛΟΙ ΣΠΟΥΔΩΝ – ΜΕΤΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ - ΕΠΙΜΟΡΦΩΣΗ

(Συμπληρώνεται από τον αξιολογούμενο)
Γ. ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΤΟΥ ΕΡΓΟΥ ΠΟΥ ΕΠΙΤΕΛΕΣΘΗΚΕ:

(Συμπληρώνεται από τον αξιολογούμενο. Περιγράφονται οι δραστηριότητες και τα αποτελέσματα που επέτυχε και εκείνες
που του ανατέθηκαν πέρα από τα κύρια καθήκοντά του):
α) Συνοπτική περιγραφή του έργου:
ΑΠΟ ΤΟ ΕΘΝΙΚΟ ΤΥΠΟΓΡΑΦΕΙΟ ΑΡΙΘ. ΕΡΓ. 971/2000
β) Μελέτες- άρθρα - προτάσεις - βραβεύσεις:
γ) Δυσχέρειες και προβλήματα: .;...._ _
;.··
(Ημερομηνία) Υπογραφή
Αξιολογούμενου
Δ. KΡITΗΡIA ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Βαθμολογία
I. ΓΝΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ (1-10)
Α' Αξιολογητή
1. Επαγγελματική επάρκεια (θεωρητική κατάρτιση, ειδικές γνώσεις
και εμπειρία).
2. Ικανότητα εφαρμογής των γνώσεων και της εμπειρίας κατά την
εκτέλεση των καθηκόντων του.
3. Σφαιρική γνώση του αντικειμένου του φορέα (Υπουργείου, αυτο-
τελούς δημόσιας υπηρεσίας ή ν.π.δ.δ.).
- Ειδική και συγκεκριμένη αιτιολογία του Α' Αξιολογητή για βαθμολο
γία κάθε κριτηρίου με βαθμούς 9 ή 10 ή 4 και κάτω, βάσει πραγματι-
κών στοιχείων:
(1 -10)
Ι Ι. ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ
4. Ενδιαφέρον και αφοσίωση στην εργασία.
5.Πρωτοβουλία - Καινοτομίες, εκπόνηση σχετικών με την υπηρεσία μελετών,

άρθρων ή προτάσεων και βράβευση τέτοιων εργασιών.
6. Ανάληψη ευθυνών.
- Ειδική και συγκεκριμένη αιτιολογία του Α' Αξιολογητή για βαθμολο

γία κάθε κριτηρίου με βαθμούς 9 ή 10 ή 4 και κάτω, βάσει πραγματι
(1-10)
ΙΙΙ. ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

* 7. Συμπεριφορά προς πολίτες. Εξυπηρέτηση του κοινού.
8. Επικοινωνία και συνεργασία με συναδέλφους και άλλες υπηρεσίες.

-Ειδική και συγκεκριμένη αιτιολογία του Α' Αξιολογητή για βαθμολογία
κάθε κριτηρίου με βαθμούς 9 ή 1Ο ή 4 και κάτω, βάσει πραγματικών
στοιχείων:
* Αξιολογούνται οι υπάλληλοι που λόγω των αρμοδιοτήτων τους έρχονται σε επικοινωνία με το κοινό.
.. .ι..
(1-10)
Α΄ Αξιολογητή
IV. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
9. Ποιότητα και ποσότητα εργασίας.
10. Ικανότητα να προγραμματίζει, οργανώνει, συντονίζει και ελέγ
χει τις εργασίες του.
- Ειδική και συγκεκριμένη αιτιολογία του Α΄ Αξιολογητή για βαθμολο
γία κάθε κριτηρίου με βαθμούς 9 ή 1Ο ή 4 και κάτω, βάσει πραγματι
Ε. ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΕΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ (Συμπληρώνονται από τον Α' αξιολογητή βάσει πραγματικών στοιχείων)
α. Αξιολογητής:
β. Κρίση ειδικής επιτροπής αξιολόγησης:

(Αν οι εξαιρετικές επιδόσεις γίνουν δεκτές από την ειδική επιτροπή τα κριτήρια που κατά την εκτίμηση της επιτροπής,
συνδέονται με τις εξαιρετικές επιδόσεις βαθμολογούνται με το βαθμό 10 άλλως δεν βαθμολογούνται καθόλου).
A/A ΚΡΙΤΗΡΙΑ Βαθμός

10
1 ΓΝΩΣΗ ANΤΙKEIMENOY
2 ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

Ημερομηνία : ...............................
3 ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ
Υπογραφή Προέδρου: .................................

4 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
Ονομ/μο Προέδρου : .................................
ΣΥΝΟΛΟ
ΣΤ. ΜΕΤΡΑ ΓΙΑ ΤΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ ΑΞΙΟΛΟΓΟΥΜΕΝΟΥ

(Προτείνονται από τον Α' Αξιολογητή)
Ζ. * ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ ΥΠΟΓΡΑΦΕΣ
Η. ΠΑΡΑΤΗΡΗΣΕΙΣ Β΄ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ:
Θ. ΠΙΝΑΚΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
ΣΥΜΠΛΗΡΩΝΕΤΑΙ ΜΟΝΟ ΑΠΟ ΤΗΝ ΥΠΗΡΕΣΙΑ
*** Οριστική Βαθμολογία

9
1 2 ** 3 4
5 7 8
6 Συμπληρωματική βαθμο-
Αυτοα- Β΄ Αξιο-Α΄ Αξιο- Επιθεω- Α' Αξιο-
ΚΡΙΤΗΡΙΑ Β΄ Αξιο- Επιθεω- Μέσος όρος Βαθμολογίας Α΄, λογία για εξαιρετικές
ξιολόγηση λογητήςλογητής ρητής λογητής λογητής ρητής Β΄ Αξιολογητή & Επιθεωρητή επιδόσεις
α/α (1-10) (1-10)
(1-10)(1-10) (1-10) (1-10)
(1-10) (1-10) (10)
ΓΝΩΣΗ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ
ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ
2 ΔΗΜIΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ
ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ
3
ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡIΦΟΡΑ
4 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
Γενικός
μέσος όρος ΣΥΝΟΛΟ
Ι. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΚΡΙΣΗΣ ΕΙΔΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ Τ ΗΝ ΕΙΔΙΚΗ ΑΙΤΙΟΛΟΓΙΑ

(Συμπληρώνεται από την
Υπηρεσία)
ΙΑ. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΥΧΟΝ ΕΝΣΤΑΣΗΣ

(Συμπληρώνεται από την
Υπηρεσία)
Α΄ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗΣ
(Ονοματεπώνυμο) (Τίτλος Θέσης & Βαθμός) (ημερομηνία)
(υπoγραφή)
Β΄ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗΣ
' J ••
* Πραγματοποιείται πριν από την αξιολόγηση, κατά την κρίση του αξιολογητή, οπωσδήποτε όμως εφόσον ζητηθεί
από τον αξιολογούμενο.
** Τίθεται ο μέσος όρος της βαθμολογία των επί μέρους κριτηρίων με προσέγγιση εκατοστού.
*** Τίθεται η βαθμολογία αφού ληφθούν υπόψη τα αποτελέσματα της κρίσης της Ειδικής Επιτροπής αξιολόγησης για
την ειδική αιτιολογία και του Υπηρεσιακού Συμβουλίου για τυχόν ενστάσεις.

Συστήματα Αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Συστήματα Αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ

ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ

«ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ»

ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

“Συστήματα αξιολόγησης της

Διπλωματική Εργασία του

Επιβλέπουσα : κ. Πετρίδου Ευγενία

Μέλη: κ. Βακάλη Αθηνά

This master thesis aims to study the performance appraisal system of

Keywords: performance evaluation, system.

Η παρούσα εργασία, αποτελεί διπλωματική εργασία, που πραγματοποιήθηκε

Εισαγωγή στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων .................................................................... - 11 -

1.1 Στρατηγική Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων............................................................... - 11 -

Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων .................................................................. - 13 -

2.1 Η έννοια και ο ορισμός της αξιολόγησης της απόδοσης .......................................... - 13 -

2.2 Αντικείμενο της Αξιολόγησης ................................................................................... - 14 -

2.3 Πλεονεκτήματα της αξιολόγησης των εργαζομένων ............................................... - 16 -

2.4 Μειονεκτήματα της αξιολόγησης των εργαζομένων ................................................. - 17 -

Τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων ............................................ - 18 -

3.1 Συστήματα αξιολόγησης .......................................................................................... - 18 -

3.2 Ο σκοπός ενός συστήματος αξιολόγησης ................................................................ - 20 -

3.3 Οι στόχοι ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης των

3.4 Η διαδικασία και ο σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης................................. - 22 -

3.5 Τα στάδια για την ανάπτυξη ενός συστήματος αξιολόγησης .................................... - 24 -

3.6 Οι υπεύθυνοι ενός συστήματος αξιολόγησης ............................................................ - 25 -

3.6.1 Αξιολόγηση από άμεσο προϊστάμενο ................................................................. - 25 -

3.6.2. Αξιολόγηση από εξωτερικούς συμβούλους....................................................... - 26 -

3.6.5 Αξιολόγηση από ομοιόβαθμους ......................................................................... - 27 -

3.6.6 Αξιολόγηση από πελάτες .................................................................................... - 28 -

3.6.7 Αξιολόγηση από επιτροπές................................................................................. - 28 -

Τρόποι και Μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης ................................................................ - 29 -

4.1 Μέθοδοι αξιολόγησης ............................................................................................... - 29 -

4.1.1 Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει αποτελεσμάτων ή βάσει προτύπων απόδοσης ....... - 29 -

4.1.2 Μέτρηση παραγωγικότητας βάσει προτύπων.................................................... - 29 -

4.1.3 Μέθοδος μάνατζμεντ βάσει στόχων (MBO) ...................................................... - 30 -

4.2 Μέθοδοι αξιολόγησης βάσει κριτηρίων .................................................................... - 32 -

4.2.1 Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης........................................................................ - 32 -

4.2.2 Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών ....................................................................... - 32 -

4.2.3 Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής ....................................................................... - 33 -

4.2.4 Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου ............................................... - 33 -

4.2.5 Μέθοδος της διαγραμματικής κλίμακας ............................................................. - 34 -

4.3 Ηλεκτρονική παρακολούθηση της απόδοσης............................................................ - 35 -

4.4 Μέθοδοι συγκρίσεως υπαλλήλου .............................................................................. - 35 -

4.4.1 Μέθοδος απλής κατάταξης ................................................................................. - 36 -

4.4.2 Μέθοδος εναλλακτικής κατάταξης ..................................................................... - 36 -

4.4.3 Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών .......................................................................... - 37 -

4.4.4 Μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς .................................................................... - 38 -

4.5 Μέθοδοι μέτρησης συμπεριφοράς............................................................................. - 39 -

4.5.1 Μέθοδος μέτρησης αναμενόμενης συμπεριφοράς ............................................ - 40 -

4.5.2 Μέθοδος μέτρησης παρατηρούμενης συμπεριφοράς ......................................... - 40 -

4.6 Συνέντευξη αξιολόγησης ........................................................................................... - 42 -

4.8 Η επιλογή της καταλληλότερης μεθόδου αξιολόγησης ............................................. - 45 -

Βελτίωση ή νέο σύστημα αξιολόγησης ............................................................................... - 46 -

5.1 Εργαζόμενος και σύστημα......................................................................................... - 46 -

5.2 Η πληροφόρηση του κάθε εργαζομένου................................................................... - 47 -

5.3 Αποτελεσματικότητα Διαδικασίας Αξιολόγησης ...................................................... - 48 -

6.1 Η περίπτωση της Hay group ...................................................................................... - 55 -

6.1.1 Γενικά στοιχεία................................................................................................... - 55 -

6.1.2 Ιστορία ................................................................................................................ - 55 -

6.1.3 Κλάδοι ................................................................................................................ - 57 -

6.1.4 Οι υπηρεσίες της Hay Group .............................................................................. - 57 -

6.1.5 Hay group Spectrum ........................................................................................... - 59 -

6.2 Παράγοντες Αξιολόγησης εργασίας του συστήματος Hay ....................................... - 60 -

6.2.1 Υπευθυνότητα (Accountability) ......................................................................... - 61 -