Prof. Dr.

Jaime Martins de Sousa Neto

 Novo Cenário Mundial
AUMENTO DA COMPETIÇÃO A NÍVEL
GLOBALIZAÇÃO DA CONCORRÊNCIA MUNDIAL
ECONOMIA
CRESCIMENTO DO
SETOR DE SERVIÇOS
FOCO NO
CLIENTE ECOLOGIA E
QUALIDADE DE
VIDA
APERFEIÇOAMENTO
TECNOLÓGICO E DA COMPETITIVIDADE
DIVERSIFICAÇÃO DA EM PREÇO E
TECNOLOGIA DA
PRODUÇÃO QUALIDADE
INFORMAÇÃO

Prof. Dr. Jaime Neto

 CONSEQUÊNCIAS PARA AS EMPRESAS
(ENTIDADES EM GERAL)

NOVO CENÁRIO
EMPRESAS PRECISAM NECESSÁRIO À
SER EFICAZES E SOBREVIVÊNCIA E AO
PRODUZIR COM DESENVOLVIMENTO
EFICIÊNCIA EMPRESARIAL

MUNDIAL

NOVOS
DELEGAÇÃO DE MODELOS DE
DESCENTRALIZAÇÃO AUTORIDADE GERENCIAMENTO

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Planejamento Estratégico Missão da Empresa
• Planejar → estratégia Postura
Propósitos
Estratégica
para aumentar as
chances de sucesso da
Objetivos da
empresa
Empresa
• Foco da Controladoria
estratégica Objetivos Funcionais
• Prepara a empresa para Marketing Produção Finanças RH
o que estar por vir
• Objetivos corporativos → Desafios Desafios Desafios Desafios
Fonte: Oliveira (2010)
metas → missão da
empresa

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Planejamento Estratégico
• Estratégia → teoria empresarial (ideia) de como obter
vantagens competitivas em relação a outras no mercado
(BARNEY, 2008)

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Fundamentos de Estratégia Empresarial

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Processo de Administração Estratégica

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 Apenas 10% das
estratégias são
implementadas
Symnetics (2003)

Barreiras à implementação da Estratégia

Barreira da Barreira da Barreira Barreira do

Visão Motivação Cultural Orçamento
Apenas 5% dos Apenas 25% dos 85% dos 60% das empresas
colaboradores executivos têm executivos não estabelecem
entendem a incentivos dedicam menos um link entre o
estratégia associados à de uma hora por orçamento e a
estratégia mês discutindo a estratégia
estratégia

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PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA FINANCEIRA 3. A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA

➢O GAP na Execução da Estratégia

(Stephen R. Covey, 2005)

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PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA FINANCEIRA 3. A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA

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Processo de Administração Estratégica

• Formulação da
estratégia → analisar as
tendências do ambiente
externo e conhecer as
competências e recursos
da organização
• Análise SWOT

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Análise SWOT

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Análise SWOT
Impacto das forças e fraquezas na
expectativa da empresa

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Posturas Estratégicas 2.1 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1.4. Modelo Swot

Fonte: Moura et al. (2011)

Postura Estratégica Postura Estratégica

de Desenvolvimento de Crescimento
Ex.: Desenvolvimento de
mercado; Estratégia de inovação;
desenvolvimento de novos internacionalização;
produtos ou serviços Estratégia de joint venture

Postura Estratégica Postura Estratégica

de Manutenção de Sobrevivência

Estratégia de estabilidade; Redução de Custos;

especialização; nicho desinvestimento; liquidação
 2.1 Diagnóstico Estratégico
2.1.4. Análise Interna

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça

as fraquezas, agarre as oportunidades e
proteja-se contra as ameaças.” (SUN TZU,
500 a.C.)
• Identificação dos pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças → não pode ser feita de maneira pretensiosa
• Metodologia GUT – Gravidade/Urgência/Tendência
(KEPNER; TREGOE, 1978)

Prof. Dr. Jaime Neto

Modelo das 5 Forças de Porter
• Análise do ambiente
externo → modelo de cinco
forças da competitividade
→ Michael Porter (década
de 70)
• Analisar o grau de
atratividade de um setor da
economia

Prof. Dr. Jaime Neto

Análise dos concorrentes
• Vantagem competitiva → identificação estruturada dos produtos ou
serviços e dos mercados nos quais a empresa está realmente
capacitada para atuar de maneira diferenciada em relação aos
concorrentes
EMPRESA
Fatores controláveis

CONCORRÊNCIA
(Não controlável)

▪ Qual o nosso diferencial?

▪ Qual o diferencial de cada concorrente?
▪ Qual o diferencial que o mercado quer comprar?

Prof. Dr. Jaime Neto

CASO 1. Pesquise ou
escolha uma empresa de
seu conhecimento.
Identifique o conjunto de
fatores ou assuntos
internos – controláveis –
e externos – não
controláveis – que você
julga necessário para
realizar o diagnóstico
estratégico da empresa
que você estará
analisando.
A partir da elaboração da Matriz SWOT (CASO 1), discuta,
classifique e justifique a postura estratégica correta para a
empresa analisada.
• Plano de Ação
✓desenvolver ainda mais as forças
✓corrigir as fraquezas
✓explorar ao máximo as oportunidades
✓se precaver contra as ameaças que foram identificadas

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PLANEJAMENTO E CONTROLADORIA FINANCEIRA 3. A CONTROLADORIA NA ESTRATÉGIA

Prof. Dr. Jaime Neto

A partir da elaboração da Matriz SWOT (CASO 1), pesquise, discuta e
elabore o Plano de Ação para a empresa, conforme o modelo
apresentado na nota de aula (abaixo).
• Estabelecimento dos objetivos
▪ Inicialmente abordagem qualitativa
▪ Posteriormente → consolida-se com abordagem quantitativa →
resultados esperados quantificados
• Quantificação → Balanced Scorecard (BSC) – Kaplan & Norton
(1992)
• Balanced Scorecard → ferramenta/metodologia que traduz a missão
e a visão das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e
gestão estratégica

Prof. Dr. Jaime Neto

• Balanced Scorecard (BSC) → criar mapas estratégicos →
potencial de criação de valor das estratégias formuladas a partir de
4 perspectivas diferentes:
i. Perspectiva Financeira
ii. Perspectiva do Cliente
iii. Perspectiva dos Processos Internos
iv. Perspectiva da Inovação e Aprendizagem

Prof. Dr. Jaime Neto

 Financeira: “Para sermos bem sucedidos financeiramente,
como deveríamos ser vistos pelos acionistas?” Um exemplo de
Balanced Scorecard (BSC) resposta poderia ser: aumentar receitas e aumentar a
rentabilidade. Como medir isso? Por meio dos demonstrativos
financeiros

Dos clientes e do mercado: “Para alcançarmos nossa visão,

como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” Exemplo de
resposta: precisamos mostrar ao mercado que nossos
produtos têm qualidade superior a concorrência. Como
medir isso? Por meio de pesquisas de satisfação do cliente
Dos processos internos: “Para satisfazermos nossos
clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a
excelência?” Exemplo de resposta: controle de qualidade e
inovação. Como medir isso? Pela análise estatística dos
relatórios do serviço de atendimento ao consumidor, redes
sociais e de sites como o “Reclame Aqui”
Da inovação e do aprendizado: “Para alcançarmos nossa
visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?” Exemplo de resposta: com a intensificação de
treinamentos e capacitação de funcionários. Como medir isso?
Pela verificação do n° de horas gastas em treinamento e do nº
de certificados obtidos pelos funcionários
 BALANCED SCORECARD → 4 perspectivas
Fluxo Dinâmico
Retorno sobre o
Financeira Investimento

Lealdade
Cliente
dos Clientes

Pontualidade
das Entregas

Processos Qualidade dos Ciclo dos

Internos Processos Processos

Aprendizado e Competência e motivação

Crescimento do funcionário
 Mapa da
Perspectivas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Estratégia
• Crescer a • EBTIDA • EBTIDA de 20 • Programa para
rentabilidade % redução de
FINANCEIRA • LL/ PL custos
Lucro • Expandir o • Faturamento • ROE de 30 %
• Redução Ciclo
market share anual • Faturamento Financeiro
anual de R$ 1,5 • Expandir a rede
Receitas bi de distribuição.

• Fidelizar • % de retenção • Aumento de 50 • Reforçar o

de clientes % na retenção serviço de
CLIENTES atendimento e de
Qualidade • Índice de • Aumento de 15
• Aumentar a e de pós-venda
Rapidez penetração de % satisfação
Satisfação • Help Desk
Bom produtos
atendimento • Implantação do
• % Satisfação de
SAC
clientes

• Melhorar a • % de produtos • Índice de • Programa de

PROCESSOS Excelência qualidade dos fabricados sem produtos com Qualidade Total
Operacional defeitos e sem defeitos – no • Revisão dos
INTERNOS produtos
devoluções máximo 1 % processos
• Reduzir o ciclo
• Prazo fabricação • Redução de 15 • Investimento
de fabricação e para 10 dias no
• Prazo de em tecnologia e
de estocagem ciclo
entrega novos
equipamentos
Qualificação e
Motivação • Elevar a • Produtividade • Aumento de 10 • Ações de
capacitação das pessoas % produtividade treinamento
APRENDIZADO E
técnica das • Melhoria de 20 • Apoio a cursos
CRESCIMENTO • Melhoria do
Boa gestão de equipes % na satisfação de
clima especialização.
pessoas • Aumentar a organizacional das pessoas
motivação • Política de
meritocracia
3.1 Instrumentos Prescritivos
3.1.2. Quantificação dos objetivos e desafios
3.1 Instrumentos Prescritivos
3.1.2. Quantificação dos objetivos e desafios
3.1 Instrumentos Prescritivos
3.1.2. Quantificação dos objetivos e desafios
Com base no diagnóstico estratégico realizado a partir do CASO 1 e a partir do
conhecimento da ferramenta BSC, elaborar o mapa estratégico para a empresa
considerada (utilizar Tabela abaixo).