Herramientas de DP Parte 1 v1

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
“ NADIE HACE PLANES PARA FRACASAR,
PERO MUCHAS PERSONAS FRACASAN PORQUE NO HACEN
PLANES”
HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 2

Herramientas de Dirección de Proyectos
Reglas de Juego:
Todas las asignaciones deberán ser entregadas al inicio de la clase del
día señalado.
No se recibirá ningún trabajo que no haya sido entregado a tiempo.
Todas las asignaciones se entregarán manuscritas.

Evaluación
Prácticas 20 puntos
1er. Parcial 20 puntos (5ta Semana)
2do. Parcial 20 puntos (11ra Semana)
Proyecto final 40 puntos (10ma Semana)

¿Qué es un proyecto?
¿Por qué hacemos proyectos?
¿Desde cuando se hacen Proyectos?
¿Qué es un gerente de proyectos?

Proyecto
Todo es proyecto: toda acción del ser humano posee una
razón de ser, una finalidad.

Proyecto
“Un proyecto puede ser definido como un sistema social (que por definición es
complejo) en el cual diferentes conjuntos de elementos en interacción dinámica
son organizados en función de una o de varias metas”.
“Un proyecto es un sistema social que es función de un conjunto de variables

interdependientes que varían según el Cronograma, el espacio y la energía de
los diferentes actores del ecosistema del proyecto”.
L’Homme y Ríos

Proyecto
“Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de
una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana”.
Nassir Sapag

Proyecto
Cualquiera sea la idea que se pretende implementar, la
inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella
conlleva necesariamente la búsqueda de proposiciones
coherentes destinadas a resolver las necesidades de la
persona humana.

Proyecto
Estas realizaciones y/o actividades son interdependientes y
conducen a la realización de un producto bien definido.
Proyecto vs. Producto.

Project Management
Institute (PMI)

Project Management Institute (PMI)
Es una de las mayores organizaciones profesionales en todo
el mundo.
Líder mundial de la gestión de proyectos.
Agrega valor para mas de 2.9 millones de profesionales.
Trabajo en casi todos los países del planeta.
Estándares mundialmente reconocidos.
Código de Etica.

De acuerdo al PMI
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un
principio y un final definidos.
Un proyecto se termina cuando se alcanzan los objetivos, cuando se determina
que dichos objetivos no podrán alcanzarse o porque ya no existe la necesidad
que dio origen al proyecto.
El proceso para desarrollar un proyecto esta compuesto de etapas a la vez
típicas, variables y permeables que forman el ciclo de vida de un proyecto.

De acuerdo al PMI
Para 2027, se espera que la fuerza laboral orientada a la gestión de proyectos en

siete sectores orientados a proyectos crezca en un 33 por ciento, o casi 22
millones de nuevos empleos.
Esto es 2.2 millones de empleos por año.
La escasez de talento en la profesión puede crear riesgos de casi US $ 208 mil
millones en el PIB durante el período de 10 años

De acuerdo al PMI
Los datos de Pulse of the Profession® de 2019 muestran que las organizaciones desperdiciaron
casi el 12 por ciento de su inversión en el gasto del proyecto el año pasado debido al bajo
rendimiento
El 2018 Pulse of the Profession® revela que alrededor de $ 1 millón se desperdicia cada 20
segundos colectivamente por organizaciones de todo el mundo debido a la implementación
ineficaz de la estrategia comercial a través de prácticas de gestión de proyectos deficientes.
Para vencer esto se necesita:
1. Personal competente
2. Se requiere patrocinadores comprometidos
3. Proyectos Alineados con la estrategia de la empresa
4. Control del Alcance

Conocimientos y Habilidades Requeridas
PMBOK® Guide
Conocimientos del área de aplicación,
estándares, regulaciones, normativas…
Comprender el ambiente del proyecto.
Habilidades y conocimientos generales de
gestión.
Habilidades interpersonales.

Conocimientos y Habilidades Requeridas

Gestionar vs. Liderazgo

Grupos de Procesos y Áreas de
Conocimiento
Basado en el PMBOK
5 grupos de procesos
◦ 49 procesos
10 áreas de conocimiento

Qué es un proceso?
Una serie de pasos secuenciales para llegar a un fin
determinado.

Qué es un proceso?
S C
U Conlleva a L
P I
L E
I Entradas Procesos Salidas
N
D T
O Serie de E
R con
Pasos S
E
S o
Satisfechos
Acciones

Proceso
Técnicas &
Inputs Outputs
Herramientas

Estructura de la 6ta. Edición
Conceptos claves
Tendencias y Prácticas Emergentes
Consideraciones de Adaptación.
Consideraciones para entornos agiles.

Procesos de Gestión de Proyectos
Inicio
Planificación
Ejecución
Seguimiento y Control
Cierre

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Tomado del PMBOK® Guide 5ta. Edición 25
Áreas de Conocimiento
Integración Aprovisionamiento
Alcance Recursos
Cronograma Comunicaciones
Costo Gestión del riesgo
Calidad Stakeholders

Grupos de Procesos y Áreas de Conocimientos
Monitoreo
Inicio Plan Ejecución Cierre
& Control
Integración
Alcance Alcance
Cronograma Cronograma
Costo Costo
Calidad
Recursos
Comunicaciones
Riesgo
Adquisiciones
Gestión de los Stakeholders

La empresa y la creación
de valor

Empresa y Creación de Valor
Cuál es el objetivo de una compañía?
El objetivo de una compañía es hacer dinero.
Como?
Supliendo bienes o servicios que sean capaces de satisfacer
las expectativas siempre cambiantes y crecientes.

Fundamentos de
Estrategia Empresarial

Definición de Estrategia
Una estrategia simplemente es el diseño de una fórmula de
cómo la empresa va a:
◦ Competir,
◦ Identificar o validar sus objetivos y
◦ Que medidas serán necesarias para alcanzar tales objetivos

Tipos de Planeación
Estratégica
Táctica
Operativa

Planeación Estratégica
Consiste en un conjunto de acciones que
deben ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratégicos,
Esto implica definir y priorizar los Problemas
a Resolver, Plantear Soluciones, determinar
los Responsables para Realizarlos, Asignar
Recursos y establecer la periodicidad para
Medir los Avances.

¿Cuándo Hacer Proyectos?

Proyecto
El proyecto surge como respuesta a una idea que busca:
La solución de un problema (reemplazo de tecnología,
eficientización de una línea,…)
Aprovechamiento de una oportunidad de negocios, que por
lo general corresponde a la solución de problemas de
terceros (demanda insatisfecha de algún producto)

Proyecto PROYECTO
PROBLEMA/
PRODUCTO
NECESIDAD
PROCESO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

Ejemplos de proyectos:
Desarrollar un nuevo producto o servicio,
Implementar un cambio en la estructura, el personal o el
estilo de una organización,
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o
modificado,
Construir un edificio o una infraestructura o
Implementar un nuevo proceso o procedimiento de
negocio.

Criterios de éxito de un proyecto
Alcance de los objetivos.
Respeto de las restricciones de calidad, de Cronograma y de
presupuesto.
Satisfacción de los múltiples actores: propietarios, clientes, la
comunidad, el equipo del proyecto, etc.…

Modelo Tradicional

Etapas en un proceso de formulación y evaluación de
proyectos.
Levantamiento de información.
Diagnóstico de la realidad
Generación de alternativas
Evaluación de alternativas
Selección e implementación de proyecto

Etapas en un proceso de formulación y evaluación de
proyectos.
Project Charter
• Caso de Negocio/ Justificación
Master Plan/ Plan Director
Ejecución, Monitoreo y Control
Cierre

Preguntas
¿Es infinito el presupuesto?
¿Son ilimitados los recursos?
¿Qué pasa cuando hay mas de un problema por resolver?
¿Cómo priorizamos?

¿Qué problema debo resolver?
Calidad Veloz, empresa reconocida por la entrega a tiempo de artículos de alta calidad,
acaba de despedir a su gerente general, debido al incumplimiento de los objetivos para el
año en curso, por lo que lo ha nombrado a usted como su sucesor.
El principal objetivo de la empresa es incrementar las ventas en un 10% en este año, pero
usted ha observado que se han incrementado las quejas de clientes y ha habido una pérdida
en la imagen de la empresa, por lo que las ventas a la fecha están por debajo del mismo
periodo del 2019.
Luego de evaluar la situación actual usted determinó que sólo puede ejecutar un proyecto
en lo que queda de 2020.
Su equipo de trabajo le ha presentado varias propuestas y usted debe tomar una decisión
¿Qué proyecto debe seleccionar?

¿Qué problema debo resolver?
Problemas de calidad. Fallos de máquina.
Incrementar ventas. Nuevo proceso producción.
Cambio de tecnología de producción. Tardanzas entrega a clientes.
Motivación de personal. Mejora captura de pedidos.
Campaña publicitaria para mejorar Averías en los vehículos.
imagen.
Capacitación al personal.
Accidentes laborales.
Reducción de costos

¿Cómo priorizamos?
Existe una tendencia en las empresas a utilizar los siguientes
criterios:
◦ Mayor Rentabilidad.
◦ Reducción de Costos.
◦ Mejoras Operativas.
¿..?

Análisis multicriterio

Análisis Multicriterio
Debido a esto surge el Análisis de Decisiones Multicriterio
(en inglés Multicriteria Decision Analysis, MCDA).
De manera que se puede abordar objetivamente y de
manera sistemática y ordenada, un problema en que prima
la subjetividad.
Uno de los métodos más utilizados es el Proceso Analítico
Jerárquico (en inglés Analytic Hierarchy Process, AHP).
Otra herramienta invaluable es la matriz de Vester.

Matriz de Vester

Matriz de Vester
Es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones
para identificar causas y consecuencias.
Se basa en la relación causal de los problemas o variables
identificados, por lo que se asigna un valor ponderado dicha
relación, donde:
◦ 0: No hay relación
◦ 1: Relación débil.
◦ 2: Relación media
◦ 3: Relación fuerte

Pasos Matriz de Vester
1. Se identifica los problemas/variables a evaluar.
2. Se asigna un ID o identificador a cada uno.
3. Se colocan igualmente en la matriz en filas y columnas.
4. Se asigna un valor a la relación de causalidad de la fila con la columna (0-3).
La relación de una variable consigo misma es cero.
5. Cuando se completan filas y columnas, se realiza la sumatoria de los valores,
de manera que se obtiene un punto en el plano cartesiano.
6. Colocar variable en el cuadrante correspondiente.

El tratamiento que se da a los cuadrantes es el siguiente:
◦ Cuadrante I: Problemas Críticos. Es el problema central. Si hay
más de uno se toma el de mayor influencia y dependencia.
◦ Cuadrante II: Problemas Pasivos. No tienen gran causalidad sobre
los demás, pero son causados por la mayoría. Puede decirse que
son el efecto del problema central.
◦ Cuadrante III: Problemas Indiferentes. Son de baja causalidad y de
prioridad baja.
◦ Cuadrante IV: Problemas Activos. Son las causas del problema
central.

Cuadrante II: Cuadrante I:
Pasivos Críticos
Cuadrante III: Cuadrante IV:

Indiferentes Activos

Pasos para construir un árbol de problemas desde la matriz de Vester :
1. Elegimos uno de los problemas que se encuentran en el cuadrante
de los críticos. Normalmente el de puntuación más alta en influencia
y dependencia. Los otros problemas que se encuentren en este
cuadrante, serán las causas primarias al problema central elegido.
2. Los problemas activos corresponden a las causas secundarias o
primarias en caso de que haya pocos o sólo un problema crítico.
3. Las consecuencias o efectos son los problemas pasivos.

PP1 PP2 PPn
Problema
Principal
PA1 PA2 PAn

Menor calidad de Pérdida de
vida productividad
Altos costos de atención Alta inasistencia Altos costos Pérdida de votos

de salud laboral reparaciones
Alta Grandes Descontento con la

Gran número de
mortalidad daños a la autoridad comunal
heridos
propiedad
Alta tasa de accidentes en la intersección
Exceso de Gran número de

velocidad de los peatones cruzando Visibilidad Falta de señalización
vehículos limitada
Gran distancia a Inexistencia de Hay vehículos No hay semáforo

semáforos aguas arriba un puente estacionados
y abajo peatonal
No hay señal de
Imprudencia de los Imprudencia de los prioridad
conductores peatones
Definir los objetivos para la solución
Árbol de objetivos (Árbol de Medios-Fines):
Representa la situación esperada al resolver el problema.
Se expresa por la manifestación contraria al problema
identificado.
◦ "Carencia " se transforma en "suficiencia "
◦ Efectos se transforman en fines
◦ Causas se transforman en medios

Construcción del Árbol de Objetivos
Menorcalidad
Mejor calidad Pérdida de
Buena
de vida productividad
Altos costos
Menores de de
costos Alta inasistencia
Menor inasistencia Altos
Bajoscostos
costos de Pérdida
Se de votos
mantiene
atención de salud laboral reparaciones apoyo electoral
Alta
Baja Menores
Grandes Descontento con
Satisfacción con
Pocos
Gran número de
mortalidad daños a la la autoridad
heridos
propiedad comunal
Baja tasa de
Alta tasa de accidentes
accidentesen
en la
la intersección
intersección
Exceso
Adecuadade Gran número de
Bajo número de
Buena
Visibilidad Falta de
Existe
velocidad de peatones
visibilidad
limitada señalización
los vehículos cruzando
Menor distanciaa a
Gran distancia Inexistencia de No hayvehículos
Hay vehículos Hay
No hay
semáforos aguas Existe un
un puente estacionados
estacionados semáforo
arriba y abajo puente
peatonalpeatonal
Hay
No hay
señal
señal
de
Imprudencia
Prudencia dede
loslos Imprudencia
Prudencia dede loslos prioridad
de prioridad
conductores peatones
Árbol de Objetivos
Si el "negativo " no es inmediato hay un problema en el
Árbol de Causas-Efectos
Se verifica la lógica y pertinencia del Árbol de Objetivos
Eliminar redundancias y detectar vacíos

Identificar acciones
Para cada base del árbol de objetivos se busca creativamente una acción que
concrete el medio
Menor distancia a
Existe un puente No hay vehículos Hay
semáforos aguas
peatonal estacionados semáforo
arriba y abajo
Prudencia de Prudencia de Hay señal de

los conductores los peatones prioridad
Instalar otros Construir Prohibir Instalar

semáforos Pasarela estacionamiento semáforo
Campaña Instalar
educacional disco PARE

Configurar alternativas de proyecto
Examinar las acciones propuestas en los siguientes
aspectos:
◦ Analizar su nivel de incidencia en la solución del problema.
priorizar las de mayor incidencia.
◦ Verificar interdependencias y agrupar acciones complementarias.
◦ Definir alternativas con base en las acciones agrupadas.
◦ Verificar la factibilidad (física, técnica, cultural, presupuestaria,
institucional) de cada alternativa.

Configurar alternativas de proyecto
Instalar otros Construir Prohibir Instalar
semáforos Pasarela estacionamiento semáforo
Campaña Instalar
educacional disco PARE
Alternativa 2 Alternativa 3
Alternativa 1
Instalar Instalar
Construir
disco PARE semáforo
pasarela
+ Campaña + Campaña
+ Campaña
educacional educacional
educacional
+Prohibir +Prohibir
estacionamiento estacionamiento
¿Qué es Integración?

INTEGRACIÓN
Es la misión fundamental del Gerente de Proyectos.
Incluye todos los procesos requeridos para asegurar que los
diferentes elementos son coordinados de manera adecuada, de
manera que se asegure el alcance del éxito del proyecto.
Es la única área de conocimientos presente en todos los procesos del
proyecto.

INTEGRACIÓN
La tarea consiste en equilibrar los objetivos del proyecto y las
expectativas de los stakeholders.
En el contexto de la gestión de proyectos implica la toma de
decisiones sobre:
◦ Donde concentrar recursos y esfuerzos en un día determinado
◦ Anticipar problemas potenciales.
◦ Coordinar todos los elementos del proyecto.
◦ Otros.

INTEGRACIÓN
Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades del
proyecto dentro de los grupos de procesos.
La integración incluye características de unificación, consolidación,
comunicación e interrelación.
Estas tareas deberán aplicarse desde el inicio hasta el final del
proyecto.

INTEGRACIÓN
Incluye tomar decisiones sobre:
◦ Asignación de recursos.
◦ Equilibrar demandas que compiten entre si.
◦ Estudiar enfoques alternativos.
◦ Adaptación de los procesos para cumplir los objetivos.
◦ Gestión de las interdependencias entre las áreas de conocimiento.

Grupo de procesos de INICIO

Grupo procesos Inicio
El Grupo de Procesos de Inicio está compuesto por aquellos
procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto
o fase.

Grupo de Inicio
INFORMACIONES A SER INCLUIDAS PROJECT CHARTER.
Título y descripción Descripción del
proyecto.(Que es el proyecto) producto(Entregables).
Director asignado y nivel de Objetivos medibles del proyecto.
autoridad.
Requisitos de aprobación del
Caso de negocio.
proyecto.
Recursos asignados.
Riesgos del proyecto de alto nivel.
Interesados (stakeholders).
Patrocinador del proyecto que
Requisitos de los interesados autoriza.
a la fecha.
Documentación FORMAL-LEGAL.
Desarrollar Plan De Gestión
INTEGRACIÓN
Desarrollar Plan de Gestión
Inputs Técnicas & Outputs
• Project Chárter. Herramientas • Plan de Gestión del
• Salidas de otros • Juicio de expertos Proyecto.
Procesos. • Recopilación de Datos.
• Factores Ambientales • Habilidades
de la Empresa. Interpersonales y de
• Activos Procesos Equipo.
Organizacionales. • Reuniones.

Plan del Proyecto
Puede incluir:
◦Ciclo de vida y etapas definidas del proyecto.
◦Consideraciones de diseño.
◦Descripción de cómo se alcanzarán los objetivos.

Plan del Proyecto
Está compuesto por el conjunto de planes

Alcance
RRHH

Plan del Proyecto

Gestión del Alcance
Incluye todos los procesos necesarios para completar
únicamente el trabajo requerido.
La tarea consiste en decidir que está o que no está incluido en el
proyecto:
Planear Gestión del Alcance: Describir y documentar como el
alcance del proyecto será definido, validado y controlado.
Recolectar Requerimientos: Definir y documentar las
necesidades de los stakeholders para alcanzar los objetivos del
proyecto.

Definir el Alcance: Realizar una descripción detallada del proyecto y
el producto del mismo.
Crear WBS: El proceso de subdividir el proyecto en entregables y

paquetes de trabajo.
Validar Alcance: Obtener aprobación de los entregables

completados del proyecto.

Controlar Alcance: Monitorear el estatus del alcance del
producto y el proyecto y gestionar los cambios en la línea de
base del proyecto.
Alcance del Producto: se refiere a los atributos que caracterizan
a determinado, producto, servicio o resultado.
Alcance del Proyecto: se refiere al trabajo que debe realizarse
para obtener determinado producto, servicio o resultado con las
prestaciones y funciones especificadas.

Planificar Gestión
del Alcance
Planear Gestión del Alcance:
Consiste en describir y documentar como el alcance del
proyecto será definido, validado y controlado.

Plan Gestión Alcance

•Project chárter. Herramientas • Plan Gestión del
•Plan de Gestión del • Juicio de expertos. alcance.
Proyecto. • Análisis de datos. • Plan de Gestión de
•Factores Ambientales Requerimientos.
• Reuniones.
de la Empresa.
•Activos Procesos
Organizacionales.

Plan de Gestión del Alcance
Puede incluir:
◦ Proceso para la preparación de la declaración de alcance.
◦ Creación WBS
◦ Aprobación y conservación línea de base del alcance.
◦ Definición como serán aceptados los entregables.

Plan de Gestión de Requisitos
Describe como se analizaran, documentaran y gestionaran los requisitos
del proyecto y del producto.
Puede incluir:
◦ Proceso de planificación, monitoreo y reporte de actividades asociadas a
requisitos.
◦ Actividades de gestión de la configuración: gestión de los cambios
◦ Priorización de requisitos.
◦ Métricas a utilizar.
◦ Estructura de trazabilidad.

Recolectar
Requerimientos
Recolectar Requerimientos:
Consiste en definir y documentar las necesidades y
requisitos de los stakeholders para alcanzar los objetivos del
proyecto.

Recolectar Requerimientos
Inputs Técnicas & Herramientas Outputs
• Project Chárter. • Juicio Experto • Documentación de
• Plan de Gestión del Proyecto. • Recopilación de datos. Requerimientos.
• Documentos del Proyecto. • Análisis de datos. • Matriz de trazabilidad de
• Documentos de Negocio del • Toma de decisiones. requerimientos.
Proyecto. • Representación de datos.
• Acuerdos. • Habilidades interpersonales y
• Factores Ambientales de la de equipo.
Empresa. • Diagramas de contexto.
• Activos de los procesos • Prototipos.
organizacionales.

Matriz de Trazabilidad de
Requerimientos
Es una tabla que vincula los requerimientos desde el origen y les da seguimiento
a todo lo largo del proyecto. Incluye:
◦ Requerimientos de necesidad de negocio, metas, objetivos.
◦ Requerimientos del alcance.
◦ Quien esta a cargo del requerimiento
◦ Estatus del requerimiento.

Matriz de Trazabilidad de Requerimientos
HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Tomado del PMBOK® Guide 5ta. Edición 88
Definición de
Alcance
Definir el Alcance:
Realizar una descripción detallada del proyecto y el producto del
mismo.

Definición de Alcance
• Project Chárter. Herramientas • Acta de Alcance del
• Plan Gestión Proyecto. • Juicio de expertos. Proyecto (Project Scope
• Documentación del • Análisis de Datos. Statement).
Proyecto. • Toma de Decisiones. • Actualización de la
• Factores Ambientales Documentación.
• Habilidades
de la Empresa. interpersonales y de
• Activos Procesos equipo.
Organizacionales. • Análisis del Producto.

Acta del Alcance del Proyecto
Describe en detalle los entregables y el trabajo necesario para obtenerlos.
Debe contener:
◦ Alcance del Producto.
◦ Alcance del Proyecto.
◦ Entregables.
◦ Criterios de Aceptación.
◦ Exclusiones.
◦ Restricciones y asunciones.

Creación WBS
Descomposición del Proyecto
Work Breakdown Structure.
Estructura de Desglose del Proyecto (EDP).
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
Estructura de Paquetes de Ejecución (EPE).
Estructura de Paquetes de Responsabilidades (EPR)

Creación WBS
• Plan Gestión Proyecto. Herramientas • Línea base del
• Documentos del • Descomposición. Alcance.
Proyecto. • Juicio expertos. • Actualización de la
• Factores Ambientales Documentación.
de la Empresa.
• Activos Procesos
Organizacionales.

Línea de Base de Alcance
Es la versión aprobada de:
◦ Acta Alcance.
◦ WBS.
◦ Diccionario WBS.
Solo se puede variar a través del proceso formal de gestión del cambio.
Se Incluye:
◦ Acta Alcance.
◦ WBS.
◦ Paquetes de Trabajo.
◦ Diccionario WBS.

Actualización a la Documentación
Incluyen:
Registro de supuestos.
Documentación de requisitos.

WBS
Proyecto
Etapa 1 Etapa 2 Etapa n
Entregable Entregable
….
1 n
Paquete de Paquete de
Trabajo 1 Trabajo n

Gestión del Cronograma

99
Incluye todos los procesos necesarios para completar el
proyecto a tiempo.
Los procesos de gestión del Cronograma incluyen:
Planear Gestión del Cronograma: Describir y documentar como
será definido, gestionado, ejecutado y controlado el cronograma
del proyecto.
Definir Actividades: Definir y documentar las acciones concretas
que deben realizarse para poder producir los entregables del
proyecto.

Secuenciación de Actividades: El proceso mediante el cual se define
y documenta las relaciones entre actividades.
Estimación Duración de Actividades: el proceso de realizar una
estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

Desarrollar Cronograma: el proceso de analizar secuenciación de
actividades, duración, requerimiento de recursos, restricciones de
programación, entre otros, para poder crear el cronograma del proyecto.
Controlar Cronograma: el proceso de monitoreo del estatus de las

actividades con el fin de mantener actualizado el cronograma y gestionar
los cambios en relación a la línea de base de Cronograma.

Determine la ruta crítica para:
Tarea Duración (días) Precedencia

A 3 -
B 2 -
C 1 -
D 2 -
E 5 A,B
F 4 C,D
G 3 E
H 4 G
I 5 F
J 3 H,I
K 7
J 103
Caso Práctico
Finalización
Inicio anticipado Duración
anticipada
Nombre de la tarea
Límite de
Límite de inicio Margen de demora
finalización

Gestión de los
RECURSOS

Los procesos de Gestión de Recursos del
Proyecto incluyen:
1 Planificar Gestión de Recursos: Es el proceso de estimar,
adquirir, gestionar y utilizar los recursos físicos de y el equipo
del proyecto .
2 Estimar Recursos de Actividades: Es el proceso de estimar los
recursos del equipo y el tipo y cantidades de materiales,
equipamiento y suministro para ejecutar el trabajo del
proyecto.
3 Adquirir el Recursos: Es el proceso por el cual se obtienen
miembros del equipo, instalaciones, equipamiento,
materiales, suministros y otros recursos necesarios para
completar el trabajo del proyecto.

Los procesos de Gestión de Recursos del
Proyecto incluyen:
4. Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en
mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo
y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño
del proyecto.
5. Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en
monitorear el desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño del proyecto.
6. Controlar Recursos: Es el proceso de asegurar que los recursos
asignados y adjudicados al proyecto están disponibles tal como se
planificó, así como monitorear la utilización de recursos planificada
frente a la real y realizar acciones correctivas según sea necesario.

Estructura de Desglose de Recursos
Proyecto
Recursos Recursos Recursos

Humanos de Capital Materiales
Supervisor Maquinaria Alambre
Cinta
Técnico Equipo
Aislante
Papel
Supervisor
Recursos Humanos
Técnico
Proyecto
Maquinaria
Recursos de
Capital
Equipo
Alambre
Recursos
Cinta Aislante
Materiales
Papel

Supervisor
Recursos
Humanos
Técnico
Maquinaria
Recursos de
Proyecto Capital
Equipo
Alambre
Recursos Cinta
Materiales Aislante
Papel

Planificar Gestión de los Recursos.

Requerimiento de Recursos
RECURSOS RECURSOS DE RECURSOS RECURSOS
No. TAREA MATERIALES
HUMANOS CAPITAL TÉCNICOS FINANCIEROS
Equipo o
1 Instalación Técnico Alambre No.10 $$
Maquinaria
Metodológico
2
Entrevistas

Matriz de Rastreabilidad

Gestión de los Costos
Gestión del Costo
Incluye todos los procesos necesarios para completar el
proyecto con el presupuesto aprobado.
Los procesos de gestión del costo incluyen:
Planear Gestión de Costos: establecer las políticas,
procedimientos y documentación para planear, gestionar,
ejecutar y controlar los costos del proyecto.
Estimación de Costos: el proceso de desarrollar un aproximado
de los recursos monetarios necesarios para completar las
actividades del proyecto.

Gestión del Costo
Determinar Presupuesto: El proceso mediante el cual se define
individuales de las actividades o paquetes de trabajo con el fin de
establecer la línea de base de costo.
Controlar Costos: El proceso de monitorear el estatus de los costos

del proyecto y gestionar cambios a la línea de base de costo.

Estimación Bottom Up

Componentes Presupuesto
HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS Tomado del PMBOK® Guide 5ta. Edición 118
Gestión de las
comunicaciones

Modelo emisor - receptor

Gestión de las Comunicaciones
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los
procesos requeridos para garantizar que las necesidades de
información del proyecto y sus stakeholders se satisfagan a
través de:
◦ Desarrollo de objetivos y de
◦ Implementación de actividades diseñadas para lograr un
intercambio eficaz de información.

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
1. Planificar Gestión de las Comunicaciones: es el proceso de

desarrollar un unfoque y un plan apropiados para las actividades de
comunicación con base en las necesidades de información de cada
Stakeholder o grupo y de los activos organizacionales disponibles.
2. Gestionar las Comunicaciones: Es el proceso crear, recopilar,

almacenar, recuperación, gestión, monitoreo y disposición de la
información del proyecto sea oportuna y adecuada.
3. Controlar las Comunicaciones: Es el proceso de asegurar que se

satisfagan las necesidades de información del proyecto y de sus
stakeholders.

Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto DIMENSIONES POSIBLES DEL
PROCESO DE COMUNICACION.
Interna (dentro del

Verbal y no verbal proyecto) y externa
(inflexiones de voz, (cliente, otros proyectos,
lenguaje corporal) medios de comunicación,
publico)
Formal (informes,
memorandos, instrucciones)
Escrita y oral e informal (correos
electrónicos, conversaciones
“ad hoc”)
Oficial (boletines, informe Vertical (hacia arriba y abajo

anual) y no oficial dentro de la organización) y
(comunicaciones extra horizontal (entre colegas)
oficiales)

PLANIFICAR GESTION DE LAS
COMUNICACIONES
A la hora de planificar las comunicaciones del Proyecto,
debería darse respuesta siguientes preguntas:
¿Quién necesita ¿Cuando la

cual información? necesita?
¿Cómo se le dará ¿Quién le dará

la información? la información?

Planificación Gestión de las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
Modelos de comunicación.
La codificación. Traducir pensamientos o ideas a un lenguaje que es comprendido por
otras personas.
El mensaje y el mensaje de retroalimentación. • La salida de la codificación.
El medio. El método utilizado para transmitir el mensaje.
El ruido. • Todo lo que interfiere con la transmisión y comprensión del mensaje (p.ej., la
distancia, la falta de familiaridad con la tecnología, la falta de información contextual).
La decodificación. :Traducir nuevamente el mensaje en pensamientos o ideas
coherentes.

Planificación Gestión de las Comunicaciones
Herramientas y Técnicas
Análisis de Requisitos de Comunicaciones
El análisis de los requisitos de comunicaciones determina las necesidades de
información de los interesados en el proyecto
La cantidad total de canales de comunicación potenciales es igual a n(n-1)/2,
donde n representa la cantidad de interesados.
Por consiguiente, un proyecto con 10 interesados tiene 10(10-1)/2 = 45

GESTIÓN DE LA CALIDAD
Concepto de Calidad
La calidad se refiere al conjunto de características inherentes al
producto que cumple con los requerimientos del cliente.

Gestión de la Calidad
Incluye los procesos para incorporar la política de calidad de la organización en
cuanto a la planificación, gestión y control de los requisitos de calidad del
proyecto y el producto.
También es compatible con actividades de mejora de procesos continuos.

Los procesos de gestión de la calidad son:
◦ Planificar la Gestión de la Calidad. Es el proceso de identificar los requisitos y/o estándares
de calidad para el proyecto y sus entregables, así como documentar como el proyecto
demostrará el cumplimiento de los mismos.
◦ Gestionar la Calidad. Es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en actividades
ejecutables.
◦ Controlar la Calidad. Es el proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de
las actividades, para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto sean
completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente.


Planeación de la Gestión de la Calidad
Consiste en la definición de:
◦ Requerimientos.
◦ Estándares.
◦ Políticas.
◦ Documentos.
◦ Otros.
El propósito es garantizar que el proyecto y el producto cumplirán

con los requerimientos.

Planeación Gestión de la
Calidad
• Acta de constitución del Herramientas • Plan de Gestión de la
Proyecto. • Juicio de Expertos. Calidad.
• Plan de Gestión del • Recopilación de Datos. • Métricas de Calidad.
Proyecto. • Análisis de Datos. • Actualización al Plan de
• Documentos del • Toma de decisiones. Gestión del Proyecto.
Proyecto. • Actualización de la
• Representación de
• Factores Ambientales Datos. Documentación.
de la Empresa.
• Planificación de Pruebas
• Activos Procesos e Inspecciones.
Organizacionales.
• Reuniones.

Representación de Datos

Planeación Gestión de la Calidad

Gestión de las
adquisiciones
HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN
136 DE PROYECTOS
Gestión de Adquisiciones
La gestión de adquisiciones del proyecto incluye los procesos
necesarios para obtener bienes y servicios (“productos”)
externos a la organización.
Esto considera las relaciones entre “comprador” y “vendedor”
(también denominado contratista, suministrador, etc.)
exclusivamente desde el punto de vista del comprador. El
vendedor, por su parte, considerará su trabajo como un proyecto
en el que comprador actúa como cliente.

Procesos relacionados
1. Planificar Gestión de adquisiciones. Proceso de documentar las decisiones de
adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque y especificar los proveedores potenciales.
2. Efectuar Adquisiciones. El proceso de obtener respuesta de los proveedores,

seleccionarlos y adjudicarles un contrato.
3. Controlar Adquisiciones. Proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y correcciones, según
corresponda y cerrar los contratos.

Requisitos del cronograma
Pueden influir considerablemente en la estrategia durante
el proceso Planificar la Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto.(PGA)
Las decisiones tomadas durante el desarrollo del PGA
también pueden influir en el cronograma del proyecto y
están integradas con el proceso Desarrollar el Cronograma
(Estimar Recursos de las Actividades y con las decisiones de
hacer o comprar).

1. Planificación de Adquisiciones
Comprende la identificación de qué necesidades del
proyecto es preferible cubrir mediante la adquisición de
productos o servicios externos.
◦ Cuando se considere conveniente, el equipo de proyecto solicitará
apoyo de los especialistas en adquisiciones y contratos de la
organización.
◦ Cuando convenga mantener un cierto grado de control sobre las
decisiones de ejecución, se optará por la subcontratación.

Roles y responsabilidades área de adquisiciones.
Deben definirse temprano.
Necesita tener conocimientos y experiencia de

acuerdo al proyecto.
Deben existir personal de la organización de área

legal y de compras.
Estas responsabilidades deben documentarse.

Preparándonos para planificar
Adquisiciones :
Los pasos típicos pueden ser:(Preparar y
presentar propuestas )
• Realizar una evaluación técnica de las
propuestas que incluya la calidad.
• Realizar evaluación de costos de las
propuestas.
• Preparar la evaluación final combinada de la
calidad y el costo para seleccionar la
propuesta ganadora.
• Finalizar las negociaciones y firmar el
contrato entre el comprador y el vendedor.
Datos de partida para la planificación de
adquisiciones
Plan de gestión del proyecto.
Documentación de requisitos.
Registro de riesgos.
Recursos requeridos para las actividades.
Cronograma del proyecto.
Estimación de Costo de las Actividades.
Registro de Stakeholders.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los procesos de la organización.

Datos de partida para la planificación de
adquisiciones
Otros datos de interés:
◦ Recursos de Compras Existentes
◦ para el caso de que el equipo de proyecto careciese de los recursos y experiencia necesarios para el procesado de
adquisiciones.
◦ Condiciones de Mercado
◦ Consideración de qué productos y servicios están disponibles en el mercado, por quiénes y bajo qué términos y
condiciones.
◦ Otros Productos Planificados
◦ Consideración de los productos obtenidos de otros procesos de gestión (por ejemplo, estimaciones preliminares de coste y plazo, planes de calidad,
previsiones de flujo de caja, estructura desagregada del proyecto, riesgos identificados y planificación de recursos).
◦ Restricciones Aplicables al Proyecto Factores que limitan las opciones del comprador (por ejemplo,
fondos aplicables)

Herramientas de DP Parte 1 v1

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Herramientas de DP Parte 1 v1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 2

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 4

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 5

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 6

“Un proyecto es un sistema social que es función de un conjunto de variables

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 7

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 8

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 9

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 10

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 11

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 12

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 13

Para 2027, se espera que la fuerza laboral orientada a la gestión de proyectos en

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 14

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 15

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 16

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 17

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 18

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 19

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 20

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 21

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 22

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 23

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 24

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 26

Gestión de los Stakeholders

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 27

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 28

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 29

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 30

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 31

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 32

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 33

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 34

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 35

PROCESO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 36

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 37

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 38

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 39

Selección e implementación de proyecto

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 40

Master Plan/ Plan Director

Ejecución, Monitoreo y Control

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 41

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 42

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 43

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 44

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 45

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 46

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 47

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 48

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 49

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 50

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 51

Cuadrante III: Cuadrante IV:

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 52

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 53

PA1 PA2 PAn

HERRAMIENTAS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS 54

Altos costos de atención Alta inasistencia Altos costos Pérdida de votos