LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)

e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PADA DEPARTEMEN PENGADAAN
PT INALUM (Persero)

Soulthan S. Batubara
Universitas Pembangunan Pancabudi
soulthanbatubara@dosen.pancabudi.ac.id

Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang signifikan antara gaya
kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada Departemen Pengadaan PT Inalum
(Persero).Adapun jenis penelitian yang digunakan adalah metode penelitian kuantitatif.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada Departemen Pengadaan di
PT Inalum (Persero) yang berjumlah 36 orang.Sampel dipilih dengan menggunakan
metode sensus.Data diolah menggunakan metode uji statistik regresi linear berganda.
Hasil penelitian ini membuktikan bahwa gaya kepemimpinan direktif berpengaruh
signifikan terhadap kinerja karyawan pada Departemen Pengadaan PT Inalum (Persero).
Hal ini dibuktikan dari hasil pengujian parsial yang menunjukkan bahwa variabel gaya
kepemimpinan direktif (X) memiliki nilai t-hitung lebih besar dibadingkan t-tabel (2,748
> 1,691) dengan nilai signifikansi 0,008 (Sig = 0,008 < 0,05).

Kata Kunci : Gaya Kepemimpinan, Kinerja Karyawan

Abstract

The study aims to determine the significant influence between the leadership style and the
employee's performance at the procurement Department of PT Inalum (Persero). The
types of research used are quantitative research methods. The population in this study is
all employees of the procurement department at PT Inalum (Persero) which amounted to
36 people. Samples were chosen using the census method. Data is processed using a
statistical test method of multiple linear regression. The results of this research proved
that the leadership style of the directive has a significant effect on the employee's
performance at the procurement Department of PT Inalum (Persero). This is evidenced
from the partial test result indicating that the variable leadership style Directive (X) has
a larger T-count value in the T-table (2.748 > 1.691) with a significance value of 0.008
(Sig = 0.008 < 0.05).

Keywords: Leadership style, employee performance

PENDAHULUAN alam, teknologi dan sumber daya

Pada era globalisasi saat ini,
persaingan antar perusahaan semakin
tinggi baik industri dagang maupun
jasa, sehingga perusahaan perlu
meningkatkan performancenya
disegala bidang, baik dalam hal
peningkatan finansial, sumber daya
manusia, meski sebuah perusahaan
telah memiliki finansial yang kuat,
bahan baku yang tersedia, memiliki
teknologi yang mutakhir, serta
ditunjang dengan sistem manajemen
yang baik, jika sumber daya
manusianya tidak memadai maka

40
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

seluruh faktor produksi tersebut tidak kepemimpinan.

dapat menunjang tercapainya tujuan Kepemimpinan adalah
perusahaan. Hal ini menjadikan kemampuan untuk memberikan
Sumber Daya Manusia menjadi salah pengaruh yang konstruktif kepada
satu aset terpenting bagi setiap orang lain untuk melakukan satu
perusahaan (Miftah, 2003), dapat usaha kooperatif mencapai tujuan
dikatakan bahwa karyawan adalah yang sudah direncanakan. Selanjutnya
salah satu faktor penting dalam menurut Rivai (2005), Kepemimpinan
menentukan terwujudnya tujuan suatu (Leadership) adalah proses
perusahaan. Dalam mewujudkan mempengaruhi atau memberi contoh
tujuan yang optimal tentunya kepada pengikut-pengikutnya melalui
perusahaan memerlukan kinerja peroses komunikasi dalam upaya
karyawan. mencapai tujuan organisasi. Seorang
Proses kegiatan suatu pemimpin dalam organisasi harus
organisasi suatu perusahaan pasti dapat menciptakan integrasi yang
akan mengalami hambatan dan serasi dengan para bawahannya juga
rintangan dalam mencapai tujuannya. termasuk dalam membina kerja sama,
Salah satunya adalah upaya dalam mengarah dan mendorong gairah
peningkatan sumber daya manusia kerja para bawahan sehingga tercipta
dalam perusahaan atau organisasi. motivasi positif yang akan
Banyak yang telah mengalami menimbulkan niat dan usaha (kinerja)
kemunduran bahkan kegagalan dalam yang maksimal juga didukung oleh
mencapai tujuanya hanya karena fasilitas-fasilitas organisasi untuk
permasalahan peningkatan sumber mencapai sasaran organisasi. Dimana
daya manusia. seorang pemimpin sebagai salah satu
Pola hubungan yang terjadi bagian dari manajemen memainkan
antara atasan dengan bawahan dapat peran yang penting dalam
menyebabkan karyawan merasa mempengaruhi dan memberikan sikap
senang atau tidak senang bekerja di serta perilaku dan kelompok,
perusahaan tersebut, untuk itulah sehingga membentuk gaya
dalam organisasi selalu dilakukan kepemimpinan yang pemimpin
perencanaan pengolahan sumber daya terapkan.
manusia untuk mendapatkan orang Dapat dipastikan bahwa
yang tepat untuk jabatan yang tepat. perilaku seorang pemimpin adalah
Salah satu sasaran pengolahan sumber pengaruh yang akan menimbulkan
daya manusia pada fungsi manajemen pemahaman tersendiri yang akan
organisasi adalah menyangkut berpengaruh terhadap kondisi
masalah kepemimpinan, seseorang psikologis bawahan, ada bawahan
yang ditunjuk sebagai pemimpin yang melihat, mengamati dan meniru
maupun yang diakui oleh anggota perilaku pemimpin yang ditampilkan
sebagai orang yang pantas memimpin atasan dirasakan sebagai sesuatu yang
mereka, dialah yang menjalankan diharapkan bawahan maka akan
fungsi organisasi tersebut. Cara dan memiliki dampak yang lebih baik
pola tingkah laku pemimpin diartikan terhadap kinerja karyawan,
oleh bawahan yang berkerjasama sebaliknya apabila perilaku
dengannya sebagai gaya kepemimpinan yang ditampilkan

41
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

atasan sebagai sesuatu yang tidak good manager dan organisasi yang
sesuai dengan harapannya maka akan baik. Berbicara soal organisasi, maka
berpengaruh kurang baik terhadap ada pihak yang memerintah yang
kinerja karyawan. disebut pimpinan yang
Oleh karena itu untuk diperintah/bawahan. Dengan
meningkatkan kembali kinerja demikian guna meningkatkan
karyawan tersebut, maka salah satu profitabilitas perusahaan sangat
faktor yang perlu diperhatikan adalah dipengaruhi oleh kemampuan seorang
menyangkut gaya kepemimpinan pemimpin dalam menggerakkan
yang diterapkan oleh pemimpin- bawahannya untuk bekerja sama
pemimpin pada perusahaan yaitu dalam melaksanakan tugasanya
bagaimana agar gaya kepemimpinan secara efektif dan efisien. Suatu
yang diterapkan para pemimpin dapat organisasi akanberhasil atau gagal,
menunjang kinerja karyawannya agar tergantung dari gaya kepemimpinan
lebih baik. Informasi mengenai gaya pada para atasannya, yang
kepemimpinan ini penting diketahui bertanggung jawab atas pelaksanaan
oleh pihak perusahaan sendiri karena atau pekerjaan dari semua jabatannya
gaya kepemimpinan merupakan salah yang ada dibawah tanggung
satu komponen penting yang akan jawabnya. Dalam suatu organisasi
mempengaruhi kinerja organisasi. yaitu perusahaan seorangpemimpin
PT Indonesia Asahan pasti mempunyai gaya
Aluminium (Inalum), sebuah kepemimpinan yang berbeda-beda,
perusahaan yang bekerjasama antara diantaranya gaya kepemimpinan
pemerintah Indonesia dengan Nippon otokrasi, demokratis dan lain
Asahan Aluminium Co, Ltd, didirikan sebagainya.
di Jakarta. PT. Inalum adalah Semua gaya kepemimpinan
perusahaan yang membangun dan tersebut tidak lepas dari
mengoperasikan Proyek Asahan, kekurangan dan kelebihan masing-
sesuai dengan Perjanjian Induk yang masing, tinggal bagaimana seorang
bergerak dalam produksi pemimpin menerapkan dalam suatu
aluminium.Tantangan utamaPT organisasi perusahaan. Dengan
Inalum (Persero) untuk membangun adanya kelemahan dan kekuatan
daya saing yang berkelanjutan dari gaya tersebut, maka dalam ini
terletak pada kompetensi penulis mengkhususkan pada gaya
sunberdaya manusianya. kepemimpinan. Gaya kepemimpinan
Kompetensi manajerial menjadi ini merupakan sarana untuk
penting dan mutlak dimiliki oleh mengarahkan segenap kekuatan
setiap SDM, khususnya di dibawahnya sehingga secara
departemen pengadaan PT. Inalum bersama-sama mencapai tujuan
(Persero), agar kerumitan organisasi efektif dan efisien (Lako,
menjalankan roda pengelolaan 2004). Untuk mencapai tujuan
perusahaan dapat ditangani dan perusahaan serta meningkatkan
diatasi secara benar. produktivitas PT Inalum (Persero)
Perusahaan memerlukan good supaya dapat bersaing diperlukan
management artinya harus adanya gaya kepemimpinan. Gaya
mengembangkan SDM sebagai kepemimpinan sangat berpengaruh

42
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

terhadap kinerja karyawan, dimana Departemen Pengadaan PT. Inalum.

dampak yang terjadi dengan gaya Berikut adalah data tingkat turnover
kepemimpinan dapat meningkat dan karyawan pada tahun 2016 hingga
menurunkan kinerja karyawannya. 2018:
Peneliti ketika melakukan Tabel 1.1
studi pendahuluan di bagian Tingkat Turnover Karyawan
Departemen Pengadaan PT Inalum Departemen Pengadaan PT.
(Persero) dengan memberikan Inalum 2016-2018
beberapa pernyataan tertulis tentang Jumlah Karyawan
gaya kepemimpinan kepada (orang) Turnover
Tahun
karyawan menemukan bahwa gaya Awal Akhir (%)
Resign
kepemimpinan yang dipakai oleh Tahun Tahun
pimpinan bagian Manajemen Sumber 2016 41 42 4 9.6
Daya Manusia hampir mendekati 2017 42 39 6 14.8
gaya kepemimpinan direktif. Hal 2018 39 36 7 18.6
itu terindikasi dari 10 orang yang Sumber: Departemen Pengadaan PT.
diberikan pertanyaan ada 7 orang Inalum
yang menjawab gaya
kepemimpinannya dengan jawaban Berdasarkan Tabel 1.1 dapat
yang menjurus kepada gaya dilihat bahwa PT. Inalum (Persero)
kepemimpinan direktif, itu mengalami tingkat turnover karyawan
merupakan dugaan sementara untuk yang meningkat di setiap tahunnya
lebih jelasnya peneliti melakukan pada periode 2016-2018. Begitu pula
penelitian terhadap objek yang akan dengan jumlah karyawan yang keluar
diteliti apabila gaya kepemimpinan di (resign) dari perusahaan yang
sana menggunakan gaya meningkat di setiap tahunnya. Pada
kepemimpinan direktif maka akan tahun 2016 tingkat turnover karyawan
menimbulkan masalah dan dapat di level 9,6 persen dan meningkat
mengakibatkan kinerja menjadi 14,8 persen pada tahun 2017
karyawanmenjadi menurun oleh yang selanjutnya pada tahun 2018
karena gaya kepemimpinan seperti mengalami kenaikan lagi menjadi
ini pemimpin berkuasa sepenuhnya 18,6 persen.
terhadap program-program yang Adapun jumlah karyawan
akan dibuat dan bawahan wajib yang keluar (resign) dari perusahaan
mengikuti perintah pemimpin, meningkat dari 4 orang pada tahun
karyawan tidak dilibatkan dalam 2016 menjadi 6 orang pada tahun
penentuan kegiatan dan keputusan 2017 dan kemudian mengalami
akibatnya bawahan menjadi tertekan kenaikan lagi menjadi 7 orang pada
terhadap kebijakan yang dibuat, tahun 2018. Terkait turnover
rutinitas kerja menjadi disarankan tidak lebih besar dari10%
membosankan dan bawahan tidak pertahun karena ini mengindikasikan
dapat mengembangkan potensi yang bahaya bagi kelangsungan SDMpada
dimilikinya. organisasi yang bersangkutan.
Secara empiris, terdapat Sementara itu pada tahun 2017-2018
fenomena turnover karyawan yang tingkat turnover karyawan PT.
meningkat dari tahun ke tahunnya di Inalum (Persero) berada di atas angka

43
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

10%, yang artinya melebihi kondisi menganalisis faktor-faktor dominan

ideal.
Turnover yang tinggi pada
suatu perusahaan menunjukkan
perusahaan yang bersangkutan perlu
diperbaiki kondisi atau
carapembinaannya.Faktor penyebab
terjadinya turnover dapat berasal dari
faktor gaya kepemimpinan. Ketika
karyawan merasa nyaman dengan
pemimpin mereka maka karyawan
lebih cenderung untuk tinggaldi
perusahaan, sebaliknya ketika
pemimpin merupakan sumber
ketidaknyamanan maka
kecenderungan untuk meninggalkan
perusahaan akan meningkat.
Gaya kepemimpinan direktif
memiliki ciri pemimpin banyak
memberi pengarahan dan sedikit
memberi dukungan akibatnya
kemampuan karyawan tinggi dan
kemauannya dalam bekerja menjadi
rendah. Kemampuan karyawan tinggi
dikarenakan karyawan diberikan
tekanan terhadap tugas pekerjaanya
yang mengakibatkan adanya unsur
keterpaksaan bukan dari kesadaran
pribadi karyawan dalam
menyelesaikan tugasnya itu.
Fenomena peningkatan turnover
karyawan yang terjadi bila dikaitkan
dengan ciri gaya kepemimpinan
direktif menimbulkan indikasi adanya
dketidakselarasan dalam pemilihan
gaya kepemimpinan yang ideal,
yang mempengaruhi kinerja
karyawan, dimana hasil penelitan
tersebut diharapkan mampu menjadi
acuan bagi manajemen dalam usaha
mengoptimalkan kinerja.
Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang
yang telah dijabarkan, maka rumusan
masalah penelitian ini adalah :
Apakah gaya kepemimpinan direktif
berpengaruh signfikan terhadap
kinerja karyawan pada Departemen
Pengadaan PT Inalum (Persero)?
Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin
dicapai dari penelitian ini adalah
untuk mengetahui pengaruh yang
signifikan antara gaya kepemimpinan
direktif terhadap kinerja karyawan
pada Departemen Pengadaan PT
Inalum (Persero).
Hipotesis Penelitian
Hipotesis adalah proposisi
yang dirumuskan dengan maksud
untuk diuji secara empiris yang
berupa pernyataan penjelasan
jawaban sementara yang dapat
dipercaya, disangkal atau diuji
kebenarannya. Sebelum dilakukan
penarikkan hipotesis penelitian,
berikut di gambarkan kerangka
konsep penelitian ini :
GAYA
KINERJA
KEPEMIMPINAN

dimana seyogianya kepemimpinan

yang mumpuni tidak meningkatkan
turnoverkaryawan. Gambar 1.1
Pentingnya Penelitian Kerangka Konseptual Penelitian
Dilaksanakan
Penelitian ini dianggap Berdasarkan perumusan
penting untuk dilaksanakan karena masalah, tujuan penelitian dan
hasil penelitian ini dapat membantu kerangka konsep yang telah
pihak Manajemen Departemen diuraikan, maka hipotesis dalam
Pengadaan PT Inalum (Persero) untuk penelitian ini adalah : Kepemimpinan

44
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581
direktif berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan
pada Departemen Pengadaan PT
Inalum (Persero).
Luaran Penelitian
Luaran pada penelitian ini
terdiri atas luaran wajib. Luaran wajib
penelitian ini adalah publikas jurnal
ilmiah pada tingkat lokal.
TINJAUAN PUSTAKA
Kinerja Karyawan
Pengertian kinerja atau
prestasi kerja diberi batasan oleh
maier sebagai kesuksesan seseorang
di dalam melaksanakan suatu
pekerjaan. Lebih tegas lagi Dessler
(2005) menyatakan bahwa kinerja
adalah “succesfull role achievment”
yang diperoleh seseorang dari
perbuatan-perbuatannya. Dari
batasan tersebut dapat disimpulkan
bahwa kinerja adalah hasil yang
dicapai seseorang menurut ukuran
yang berlaku untuk pekerjaan yang
bersangkutan.
Kinerja mengacu pada kadar
pencapaian tugas-tugas yang
membentuk pekerjaan seluruh
karyawan. Kinerja juga
merefleksikan seberapa baik para
karyawan memenuhi persyaratan
sebuah pekerjaan yang sudah
ditentukan oleh perusahaan sesuai
dengan bidang kerjanya masing-
masing.Kinerja menurut
Mangkunegara (2005) bahwa kinerja
adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang karyawandalam
melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang
dibeikan kepadanya.
Menurut Rivai (2005) kinerja
merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkan
karyawan sesuai dengan perannnya
dalam perusahaan, yang mana
kinerja karyawan sangat penting
dalam upaya perusahaan untuk
mencapai tujuannya. Sedangkan
menurut Dale S. Beach seperti yang
dikutip Ruky (2001) kinerja adalah
sebuah penilaian sistematis atas
individu karyawan mengenai prestasi
kerjanya dan potensinya untuk
pengembangan.
Manullang (2006)
berpendapat bahwa kinerja adalah
hasil kerja seseorang atau kelompok
selama periode tertentu dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan,
misalnya standar, target atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan disepakati bersama. Kartini
(2002) mendefinisikan kinerja
sebagai kinerja yang dapat dicapai
oleh seseorang atau kelompok
orang dalam suatu organisasi sesuai
dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing dalam rangka
upaya mencapaitujuan organisasi
bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan
moral dan etika.
Armstrong dan Baron (1998)
Mendefinisikan Bahwa kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang
mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen, dan memberikan
kontribusi pada ekonomi.Kinerja
karyawan muncul ketika mengukur
keberhasilan seseorang atau
kelompok dalam melaksanakan tugas-
tugasnya. Pada saat tersebut dapat
menjadi tolak ukur pemimpin ketika
ingin menilai terhadap penyelesaian
tugas yang diberikan pimpinan.
Dalam pelaksanaan kegiatan
organisasi, ada hal penting yang perlu
45
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581
dilakukan pimpinan yaitu mengukur
kinerja karyawan dengan tujuan untuk
mengetahui apakah kinerja karyawan
mengalami peningkatan atau
mengalami penurunan. Pengukuran
kinerja dalam organisasi perlu
dilakukan, karena dengan
dilakukannya pengukuran terhadap
karyawan, pimpinan atau pihak
manajemen dapat mengetahui kinerja
karyawan yang ada didalam
organisasinya.Hasil penilaian kinerja
karyawan digunakan perusahaan
untuk mengambil kebijakan
berkenaan dengan:
a. Promosi: adalah mutasi yang
memperbesar kewenangan dan
tanggung jawab karyawan ke jabatan
lain yang lebih tinggi didalam
didalam suatu organisasi.Karyawan
yang mendapat promosi adalah
karyawan yang memiliki kinerja
yang baik, perusahaan memberikan
promosi bertujuan untuk merangsang
karyawannya agar lebih bergairah
dalam bekerja, berdisiplin tinggi dan
dapat meningkatkan kinerjanya.
b. Mutasi: didefinisikan sebagai
suatu perubahan
posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang
dilakukan secara horizontal maupun
vertical (promosi dan demosi)
didalam satu organisasi yang pada
dasarnya merupakan salah satu
fungsi pengembangan karyawan,
karena tujuannya meningkatkan
efisiensi dan efektifitas kerja dalam
perusahaan tersebut. Mutasi
merupakan cara untuk menempatkan
karyawan pada posisi yang tepat, agar
lebih termotivasi dalam bekerja dan
dapat meningkatkan kinerjanya.
c. Demosi: Adalah suatu
perpindahan karyawan dalam suatu
organisasi dari satu posisi keposisi
lain yang lebih rendah baik posisi,
jabatan maupun kewenangannya dan
melibatkan juga penurunan status,
maupun gajinya. Demosi dilakukan
untuk melindungi organisasi dari
penempatan karyawan yang tidak
sesuai dan merupakan sebuah
hukuman bagi karyawan yang
memiliki kinerja dibawah standar.
Beberapa cara yang dapat
dilakukan untuk mengukur kinerja,
seperti yang dikemukakan oleh Rivai
(2005) yaitu sebagai berikut:
1. Melakukan pengukuran dengan
cara perbandingan antara kinerja
nyata dengan kinerja yang
direncanakan.
2. Melakukan pengukuran dengan
cara perbandingan antara kinerja
nyata dengan hasil (sasaran) yang
diharapkan.
3. Melakukan pengukuran dengan
cara perbandingan antara kinerja
nyata tahun ini dengan tahun-tahun
sebelumnya.
4. Melakukan pengukuran dengan
cara perbandingan kinerja suatu
perusahaan dengan perusahaan lain
yang unggul dibidangnya.
5. Melakukan pengukuran dengan
cara perbandingan capaian tahun
berjalan dengan rancana dalam (dua,
tiga, empat, atau lima tahun)
pencapaian.
Ukuran secara kualitatif dan
kuantitatif yang menunjukkan
tingkatan pencapaian suatu sasaran
atau tujuan yang telah ditetapkan
merupakan sesuatu yang dapat
dihitung serta digunakan sebagai
dasar untuk menilai atau melihat
bahwa kinerja setiap hari dalam
perusahaan dan perseorangan terus
mengalami peningkatan sesuai
dengan rencana yang telah ditetapkan.
Dari metode-metode penilaian
46
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

kinerja seperti yang dikemukakan kemampuan dan minat, penerimaan

diatas dapat diambil kesimpulan seorang pekerja. Semakin tinggi
bahwa metode penilaian kinerja faktor-faktor ini, maka semakin besar
karyawan sangat dibutuhkan oleh kinerja karyawan yang bersangkutan.
perusahaan. Oleh karena ketika Dalam hal penilaian kinerja
perusahaan menilai atau mengukur dapat memberi manfaat seperti
melalui skala perbandingan kinerja yang dikemukakan oleh Handoko
pada tahun lalu dan pada saat ini diantaranya: Keputusan-keputusan
apakah kinerja karyawan mengalami penempatan, Promosi dan transfer
peningkatan atau sebaliknya biasanya didasarkan atas prestasi
mengalami penurunan. Metode kerja atau kinerja masa lalu atau
penilaian kinerja merupakan salah antisipasinya. Perencanaan
satu langkah yang diambil ketika kebutuhan latihan dan
perusahaan ingin mempromosikan pengembangan, Prestasi kerja atau
karyawan yang mengalami kinerja yang jelek mungkin
peningkatan kinerjanya ataupun menunjukan perlunya latihan.
dampak yang lebih buruk adalah Demikian pula sebaliknya, kinerja
memberhentikan karyawan pada saat yangbaik mencerminkan potensi
kinerjanya menurun dan dianggap yang harus dikembangkan. Perbaikan
karyawan tersebut sudah tidak lagi prestasi kerja atau kinerja, Umpan
memberikan kontribusi dalam usaha balik pelaksanaan kerja
memajukan perusahaan. memungkinkan karyawan, manajer
Lebih jauh Mathis (2001) dan departemen personalia dapat
menambahkan bahwa kinerja pegawai memperbaiki kegiatan-kegiatan
adalah yang mempengaruhi seberapa mereka untuk meningkatkan
banyak mereka memberi kontribusi prestasi.
kepada organisasi yang antara lain Penyesuaian-penyesuaian
termasuk : kompensasi, Evaluasi prestasi kerja
1) Kuantitas kerja : Volume kerja membantu para pengambil
yang dihasilkan dibawah kondisi keputusan dalam menentukan
normal kenaikan upah, pemberian bonus
2) Kualitas kerja : Kerapian, dan bentuk kompensasi lainnya.
ketelitian, dan keterkaitan hasil Melihat ketidak akuratan
dengan tidak mengabaikan volume informasional, Prestasi kerja yang
pekerjaan. jelek menunjukan kesalahan-
3) Pemanfaatan waktu : Penggunaan kesalahan dalam informasi analisis
masa kerja yang disesuaikan dengan jabatan, rencana sumber daya
kebijaksanaan perusahaan. manusia, atau komponen-komponen
4) Kerjasama : Kemampuan lain dari sistem informasi
menangani hubungan dalam manajemen personalia,
pekerjaan. menggantungkan pada informasi
Berdasarkan keseluruhan yang tidak akurat dapat
definisi ini dapat dilihat bahwasannya menyebabkan keputusan-keputusan
kinerja karyawan ini adalah personalia tidak tepat.
merupakan output dari penggabungan Mendeteksi kesalahan-
faktor-faktor penting yakni kesalahan desain pekerjaan, Prestasi

47
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

kerja yang jelek merupakan tanda ketika dalam memberikan upah,

kesalahan dalam pekerjaan. promosi jabatan tidak ada yang
Penilaian pretasi membantu diagnosa merasa diperlakukan tidak adil.
kesalahan-kesalahan tersebut. manfaat penilaian kinerja dapat
Perencanaan dan penembangan karir. pula untuk mengetahui kondisi
Umpan balik prestasi mengarahkan keuangan personalia maupun
keputusan-keputusan karir, yaitu pegawai sert pelatihan
tentang jalur karir tertentu yang harus pengembangan yang berguna bagi
diteliti. Mendeteksi penyimpangan pegawai ketika melaksanakan tugas
proses staffing Prestasi kerja yang yang telah diberikan pelatihan dan
baik atau buruk adalah pengembangn pegawai berguna
mencerminkan kekuatan atau bagi individu pegawai maupun bagi
kelemahan prosedur staffing perusahaan.
departemen personalia. Melihat Gaya Kepemimpinan
tantangan-tantangan eksternal, Para ahli di bidang
Kadang-kadang prestasi seseorang manajemen banyak menyajikan
dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar literatur-literatur tentang
lingkungan kerja, seperti keluarga, kepemimpinan dari hasil penelitian
kesehatan, dan masalah pribadi dan penelaahan mendalam, dan
lainnya. Menjamin kesempatan kerja melahirkan berbagai teori
yang adil. Penilaian prestasi kerja kepemimpinan. Teori kepemimpinan
yang akurat akan menjamin banyak mengkaji masalah arti penting
keputusan-keputusan penempatan kepemimpinan, fungsi
internal diambil tanpa diskriminasi. kepemimpinan, efektivitas
Dari beberapa teori yang kepemimpinan, perilaku
diungkapkan di atas dapat diambil kepemimpinan dan segala hal yang
kesimpulan bahwa manfaat berkaitan dengan aktivitas
penilaian kinerja dapat mengetahui kepemimpinan.Kepemimpinan
kinerja dari karyawan tiap tahunnya merupakan salah satu fenomena yang
baik atau buruknya, berguna juga paling mudah untuk diobservasi,
dalam memberikan kompensasi atau namun menjadi salah satu hal yang
untuk jenjang karir pada perusahaan paling sulit untuk dipahami. Robbins
baik pula untuk mengetahui kesalahan (2001) memberikan pemahaman
dari karyawan yang dapat digunakan dengan mendefenisikan
untuk meningkatkan prestasi kerja kepemimpinan sebagai “sebuah
baik masalah intern maupun ekstern hubungan yang saling mempengaruhi
yang dapat menghambat laju antara pemimpin dan pengikut
perkembangan perusahaan. (bawahan) yang menginginkan
Penilaian kinerja juga perubahan nyata yang mencerminkan
bermanfaat dalam mengevaluasi tujuan bersama”.
kinerja, produktivitas organisasi serta Kepemimpinan adalah usaha
unit kerja pada umumnya kemudian seseorang untuk mengubah perilaku
dapat pula mengetahui kinerja dari pihak lain, apalagi anggota-anggota
tiap-tiap individu pegawai pada tiap tersebut secara nyata nampak berubah
jabatan sehingga mengetahui kearah yang baik maka
penurunan atau peningkatan sehingga kepemimpinannya dinyatakan

48
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

berhasil. Kepemimpinan adalah terhadap kerja kelompok, artinya

kemampuan untuk mempengaruhi, apapun tindakan yang dilakukan
menggerakan, dan mengarahkan dapat menurunkan atau pun menaikan
suatu tindakan pada diri seseorang produktivitas serta kinerja dari
atau sekelompok orang untuk karyawan. Pandjojo (2000)
mencapai tujuan tertentu pada situasi mendefinisikan pemimpin adalah
tertentu, kepemimpinan merupakan “leadership is the process of
salah satu aspek manajerial dalam influencing the activities of an
kehidupan oganisasi yang merupakan individual or group in effort toward
posisi kunci karena kepemimpinan goal achievment in a given situation”.
seorang manajer berperan sebagai Kepemimpinan adalah proses
penyelaras dalam proses kerja sama mempengaruhi aktivitas seseorang
antar manusia dalam organisasinya. atau suatu kelompok dalam
Menurut Stoner upayamencapai tujuan dalam situasi
kepemimpinan dapat didefinisikan tertentu.
sebagai suatu proses pengarahan dan Setelah menguraikan
pemberian pengaruh pada kegiatan- pengertian tentang kepemimpinan,
kegiatan dari sekelompok anggota selanjutnya menjelaskan definisi gaya
yang saling berhubungan tugasnya. kepemimpinan. Gaya kepemimpinan
Selanjutnya Robert Tannembaum, merupakan aspek penting untuk
Irving R, Weschler, dan Fred mencapai dan meningkatkan
Massarik mendefinisikan keberhasilan kepemimpinan
kepemimpinan sebagai pengaruh seseorang dalam suatu organisasi.
perseorangan dalam situasi tertentu Gaya kepemimpinan merupakan
secara langsung melalui proses norma perilaku yang digunakan oleh
komunikasi untuk mencapai tujuan- seseorang pada saat orang tersebut
tujuan umum dan khusus. Hal mencoba mempengaruhi perilaku
yang sama dikemukakan oleh orang lain seperti yang ia
stogdill bahwa kepemimpinan atau lihat.Selanjutnya dikemukakan
leadership adalah proses bahwa gaya kepemimpinan dapat
mempengaruhi kegiatan- pula diartikan sebagai norma
kegiatankelompok yang terorganisir perilaku yang digunakan seseorang
dalam usaha-usaha menentukan pada saat orang tersebut mencoba
tujuan dan mencapainya. mempengaruhi perilaku orang
Selain itu definisi yang lainseperti yang ia lihat. Dalam hal ini
dikemukan oleh Bennis tentang usaha menselaraskan persepsi
kepemimpinan (leadership) adalah diantara orang yang akan
“the prosses by which an agent mempengaruhi perilaku dengan yang
induces a subordinate to behave in akan dipengaruhi menjadi amat
a desired manner”. Kepemimpinan penting kedudukannya.
adalah proses dimana seorang agen Dalam perspektif lain gaya
menyebabkan seorang bawahan kepemimpinan adapat diartikan
bertingkah laku menurut satu cara sekumpulan ciri yang digunakan
tertentu. Segala kegiatan, tindakan pimpinan untuk memengaruhi
atau keputusan yang dilakukan bawahan agar sasaran organisasi
pemimpin sangat berpengaruh tercapai atau dapat pula dikatakan

49
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

bahwa gaya kepemimpinan adalah diantaranya adalah model demokrasi,

pola perilaku dan strategi yang autoritarian, dan laissez-faire:
disukai dan sering diterapkan oleh a. Model Demokrasi, tipe model
seorang pemimpin.Gaya pemimpin demokrasi sangat
kepemimpinan yang menunjukkan, membutuhkan masukan-masukan
secara langsung maupun tidak tambahan dari karyawan atau
langsung, tentang keyakinan seorang kelompok dalam memutuskan serta
pimpinan terhadap kemampuan memecahkan masalah dan sangat
bawahannya.Artinya gaya terbuka terhadap idea tau pendapat
kepemimpinan adalah perilaku dan baru. Tugasnya hanya memimpin
strategi, sebagai hasil kombinasi dari dalam rapat/musyawarah dan
falsafah, keterampilan, sifat, sikap, anggota lain bebas untuk
yang sering diterapkan seorang mengungkapkan pendapatnya serta
pemimpin ketika ia mencoba menampung semua pendapat dari
memengaruhi kinerja bawahannya. anggota kemudian meramunya untuk
Dari berbagi macam teori menemukan suatu solusi atau gagasan
yang disebutkan di atas dapat yang baik.
diambil kesimpulan bahwa gaya b. Model Autotarian (otoriter),
kepemimpinan adalah suatu usaha dalam tipe model kepemimpinan
yang dilakukan seseorang untuk ini seorang pemimpin merasa bahwa
mempengaruhi bawahan dengan ia memegang kekuasaan/wewenang
berbagai macam cara/tekniknya penuh terhadap apa saja program
masing-masing dan mempunyai yang dibuat juga ia tidak memerlukan
kemampuan untuk mempengaruhi, masukan atau usulan serta
menggerakan, mengarahkan musyawarah terlebih dahulu setelah
seseorang atau kelompok kearah yang itu anggota wajib mentaati serta
lebih baik dan positif melalui proses mematuhi program yang telah dibuat.
yang panjang. Apapun yang c. Model Laissezfaire (liberal)
diucapkan maupun yang diperbuat dalam tipe model pemimpin seperti
oleh pemimpin sangat berpengaruh ini dalam memimpin
terhadap kinerja dari karyawan anggota/bawahannya hanya
maka dari itu seorang pemimpin memutuskan kebijakan penting serta
harus mahir dalam berkomunikasi memberikan informasi dan
sehingga mengetahui kelemahan fasilitas yang dibutuhkan karyawan
ataupun kelebihan bawahan dia tidak mengajarkan bagaimana
disamping itu pemimpin haruslah cara mengerjakan pekerjaannya
mempunyai moral dan etika yang akibatnya pekerjaan dilaksanakan
baik sehingga akan tercipta hubungan sesuai dengan kemampuan yang
yang harmonis antara pemimpin dimiliki hasil dari pekerjaan
dengan bawahan dengan demikian tinggi/baik atau pun bisa
kemajuan perusahaan akan tercapai rendah/buruk.
sebagaimana yang telah dicita-citakan Hersey dan Blanchard
bersama. Dalam memimpin menjabarkan bahwa model
perusahaan terdapat 3 model kepemimpinan dibaginya kedalam
kepemimpinan yang mempengaruhi empat gaya diantaranya:
perilaku individu dalam perusahaan a. Direktif, pemimpin banyak

50
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

memberi pengarahan dan sedikit enggan untuk menyelesaikan

memberi dukungan akibatnya tugasnya dengan tepat waktu.
kemampuan karyawan tinggi dan Menurut Soewarno ada Tiga
kemauannya dalam bekerja menjadi tipe dasar pemimpin sebagai bentuk-
rendah. Kemampuan karyawan tinggi bentuk proses pemecahan masalah
dikarenakan karyawan diberikan dan mengambil keputusan, adalah
tekanan terhadap tugas pekerjaanya sebagai berikut:
yang mengakibatkan adanya unsur a. Pemimpin Otokratis
keterpaksaan bukan dari kesadaran Pemimpin yang bersifat
pribadi karyawan dalam otokratis memperlihatkan ciri-ciri
menyelesaikan tugasnya itu. sebagai berikut: perintah-perintahnya
b. Melatih, pemimpin banyak harus selalu diikuti, menentukan
mengarahkan dan banyak juga kebijaksanaan karyawan tanpa
mendukung akibatnya kemampuan sepengetahuan mereka, tidak
karyawan tinggi dan kemauannya memberikan penjelasan secara
dalam bekerja menjadi tinggi. terperinci tentang rencana yang
Artinya pemimpin memberikan akan datang, tetapi sekedar
pelatihan kepada karyawan terlebih mengatakan kepada anggotanya
dahulu terhadap tugas-tugas yang tentang langkah-langkah yang dibuat
harus diselesaikan dan banyak bawahan/karyawan wajib
memberikan petunjuk kepada menjalankannya, Memberikan
karyawan ketika karyawan pujian kepada meraka yang selalu
menemukan masalah dalam menurut kehendaknya dan
melaksanakan pekerjaannya. melontarkan kritik kepada mereka
c. Supportif, pemimpin banyak yang tidak mengikuti kehendaknya,
mendukung tapi kurang Selalu menjaga jarak dengan
memberikan arahan akibatnya anggota sehingga terlihat
kemampuan rendah dan kemauan kerenggangan hubungan antara
dalam bekerja tinggi. Artinya pemimpin dengan anggota .
pemimpin banyak memberikan b. Pemimpin demokratis
masukan atau dukungan moral Pemimpin seperti ini sangat
akan tetapi tidak memberikan menjunjung rasa kebersamaan
petunjuk pengerjaan agar tugas-tugas dengan anggota karyawan.
yang diberikan dapat diselesaikan pemimpin hanya memberikan
dengan cepat. perintah setelah mengadakan
d. Mendelegasikan, pemimpin musyawarah dahulu dengan
kurang memberi dukungan dan juga anggotanya dan mengetahui bahwa
kurang dalam hal memberikan anggota dapat menerima kebijakan
pengarahan akibatnya kemampuan yang akan dibuat, Pemimpin tidak
rendah dan kemauannya dalam akan meminta anggotanya
bekerja rendah. Artinya pemimpin mengerjakan sesuatu pekerjaan
tidak melakukan kedua hal tanpa terlebih dahulu
yangwajib diberikan kepada memberitahukan rencana yang akan
karyawan baik dukungan moral mereka lakukan baik atau buruk
maupun petunjuk pengerjaan tugas benaratau salah merupakan tanggung
yang dampaknya karyawan menjadi jawab yang diemban bersama-sama,

51
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

Dalam pelaksanaannya pemimpin meningkatkan kinerja karyawan

demokratis dapat menciptakan supaya dapat mendorong karyawan
hubungan yang baik antara pemimpin mau bekerja dengan baik.
dengan anggota. Keberhasilan perusahaan pada
c. Pemimpin Liberal atau Laissez- dasarnya ditopang oleh
Faire kepemimpinannya yang efektif,
Pemimpin liberal yaitu dimana dengan kepemimpinannya itu
pemimpin memberikan kebebasan dia dapat mempengaruhi bawahannya
tanpa pengendalian dalam kegiatan untuk membangkitkan motivasi kerja
kepemimpinannya, Pemimpin tidak mereka agar berpartisipasi terhadap
memimpin atau mengendalikan tujuan bersama. Pemimpin
bawahan sepenuhnya dan tidak merupakan orang yang menerapkan
pernah ikut serta dengan prinsip dan teknik yang memastikan
bawahannya ketika itu pemimpin motivasi, disiplin, dan produktivitas
hanya memberikan mengawasi saja jika bekerjasama dengan orang, tugas,
karena pemimpin seperti ini dan situasi agar dapat mencapai
beranggapan antara keduanya sasaran perusahaan.
mempunyai tugas dan kapasitasnya Mengerti dan
masing-masing. mengetahui hal-hal yang dapat
Hubungan Gaya Kepemimpinan membangkitkan motivasi dalam diri
dengan Kinerja Karyawan seseorang merupakan kunci untuk
Seperti kita ketahui bahwa mengatur orang lain. Tugas pemimpin
gaya kepamimpinan merupakan suatu adalah mengidentifikasi dan
pola tingkah laku yang disukai memotivasi dengan baik, yang pada
pemimpin dalam peroses akhirnya akan meningkatkan kinerja
mengarahkan dan mempengaruhi karyawan. Keadaan ini merupakan
pekerja. Setiap pemimpin mempunyai suatu tantangan bagi seorang
gaya kepemimpinanya sendiri. pemimpin untuk dapat menciptakan
Pemimpin dapat melaksanakan iklim organisasi yang dapat
pekerjaannya dengan baik apabila meningkatkan kinerja karyawan yang
pemimpin tersebut dapat tinggi. Dari uraian diatas dapat
menyesuaikan dengan situasi kerja disimpulkan bahwa gaya
yang dihadapinya, sedangkan jika kepemimpinan sangat mempengaruhi
karyawan kurang berprestasi maka kinerja karyawan.
sulit bagi organisasi perusahaan dapat
memperoleh hasil yang baik. METODE PENELITIAN
Hal ini mengharuskan
pemimpin menggunakan kewenangan Untuk memberikan gambaran yang
untuk mengubah sikap dan perilaku jelas dan memudahkan pelaksanaan
karyawan supaya mau berkerja giat penelitian ini, maka perlu diberikan
serta berkeinginan mencapai hasil materi penelitian yang akan diteliti
optimal. Untuk mempengaruhi sikap sebagai dasar dalam menyusun
dan perilaku karyawan yang kuesioner penelitian, materi yang
diinginkan, pemimpin harus akan dibahas dalam penelitian ini
meningkatkan kinerja karyawan yang terkait dengan Gaya Kepemimpinan
diinginkan, pemimpin harus dan Kinerja Karyawan.

52
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

1. Variabel dependen dalam untuk mengukur sikap, pendapat dan

penelitian ini adalah : persepsi seseorang atau kelompok
Kinerja merupakan perilaku nyata orang tentang fenomena sosial.
yang ditampilkan setiap orang sebagai c. Studi Dokumentasi dilakukan
kinerja yang dihasilkan oleh dengan mengumpulkan dan
karyawan sesuai dengan perannya mempelajari data atau dokumen yang
dalam perusahaan. mendukung penelitian yang diperoleh
2. Variabel Independen dalam dari buku-buku, dokumen, jurnal dan
penelitian ini adalah : arsip-arsip yang berkaitan dengan
Gaya kepemimpinan adalah usaha penelitian.
yang dilakukan seseorang untuk
mempengaruhi bawahan dengan HASIL PENELITIAN
berbagai macam cara/tekniknya
masing-masing dan mempunyai Uji Asumsi Klasik
kemampuan untuk mempengaruhi, Pengujian asumsi klasik yang
menggerakan, mengarahkan digunakan dalam penelitian ini
seseorang atau kelompok kearah yang meliputi uji normalitas, uji
lebih baik dan positif melalui proses multikolinearitas, dan uji
yang panjang. heteroskedastisitas.
Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data a. Uji Normalitas
dalam penelitian ini dilakukan Pada penelitian ini uji normalitas
melalui wawancara, kuesioner dan residual dapat dilakukan dengan uji
studi dokumentasi. Teknik statistik non-parametrik Kolmogorov-
pengumpulan data yang digunakan Smirnov (K-S), dan Normal P-P Plot.
dalam penelitian ini sebagai berikut : Uji K-S dilakukan dengan membuat
a. Wawancara yaitu pengumpulan hipotesis :
data dengan cara pengamatan H0 : Data residual terdistribusi normal
langsung pada objek yang deteliti, H1 : Data residual tidak terdistribusi
atau dapat dirumuskan sebagai proses normal
pencatatan pola perilaku subjek Untuk menentukannya maka
(orang) atau kejadian sistematik kriterianya adalah H0 diterima apabila
dengan pertanyaan atau komunikasi nilai signifikansi (Asymp. Sig) > 0,05
dengan individu yang diteliti. H1 diterima apabila nilai signifikansi
b. Angket/ kuesioner yaitu teknik (Asymp. Sig) < 0,05
pengumpulan data yang digunakan Hasil Uuntuk normalitas data dapat
dengan cara menyebarkan daftar dilihat sebagai berikut:
pertanyaan kepada responden
penelitian. Setiap jawaban pertanyaan Tabel 4.6 Hasil Uji Normalitas
berkaitan dengan kepemimpinan, etos One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
kerja, disiplin kerja dan kinerja serta Unstandardized
Residual
diberikan skor sesuai dengan masing- N 36
masing skala pengukuran. a
Normal Parameters Mean .0000000
Pengukuran dari variabel-variabel Std.
4.07400010
penelitian ini sendiri menggunakan Deviation
skala Likert. Skala Likert digunakan Most Extreme Absolute .051

53
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

Differences Positive .051 mengikuti garis diagonal membentuk

Negative -.030 lonceng berada di tengah-tengah.
Kolmogorov-Smirnov Z .520
Asymp. Sig. (2-tailed) .950

a. Test distribution is Normal.

Berdasarkan Tabel 4.6 dapat

diketahui bahwa nilai signifikansi
Kolmogorov-Smirnov (K-S) adalah
0,950 maka dapat disimpulkan bahwa
data variabel terdistribusi normal
karena signifikansi> 0,05.Pengujian Gambar 4.2 Normal P-Plot
normalitas data juga dapat diketahui
dengan melihat gambar grafik dan Berdasarkan Gambar 4.2
kurva distribusi normal. Data akan dapat disimpulkan bahwa grafik
terdistribusi secara normal jika nilai normal P-P Plot tersebar sepanjang
garis diagonal. Grafik ini
probabilitas yang diharapkan adalah
menunjukkan bahwa data terdistribusi
sama dengan nilai probabilitas normal.
harapan dan probabilitas pengamatan
ditunjukan dengan garis diagonal Uji Multikolinearitas
yang merupakan perpotongan antara Pengujian multikolinearitas
garis probabilitas harapan dan dilakukan dengan menggunakan
probabilitas pengamatan. Berikut ini Variance Inflation Factor (VIF). Data
dikatakan tidak mengalami
merupakan pengujian hasil normalitas multikolinearitas apabila nilai
data dalam bentuk grafik hitogram Tolerance ≥ 0,10 dan nilai VIF ≤ 10.
dan kurva P-P Plots seperti yang Hasil uji multikolinearitas dapat
terlihat pada gambar 4.1 berikut: dilihat pada Tabel 4.8.
Tabel 4.7 Hasil Uji
Multikolinearitas
Collinearity
Statistics
Model Tolerance VIF
(Constant)
1 Gaya
Kepemimpinan 1.573
Direktif .625

Gambar 4.1 Histogram a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan

Berdasarkan gambar grafik
histogram pada gambar 4.1 dapat
disimpulkan bahwa data telah
berdistribusi secara normal. Hal ini
dapat dilihat pada data yang
Berdasarkan Tabel 4.7
menunjukkan bahwa seluruh variabel
independen memiliki Tolerance ≥
0,10 dan nilai VIF ≤ 10 sehingga data
penelitian ini tidak mengalami
multikolinearitas.

54
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

Uji Heterokedastisitas Tabel 4.8 Hasil Analisis Regresi

Model regresi yang baik Linear Sederhana
a
adalah yang homoskodesitas atau Coefficients
Unstandardize Standardized t Sig.
tidak terjadi heteroskedastisitas.Uji d Coefficients Coefficients
ini dilakukan dengan menggunakan B Std. Beta
analisis grafik scatterplot antara nilai Model Error
prediksi variabel terikat ZPRED (Consta 19.81
1.379 .070 .000
nt) 8
dengan residualnya SPRESID. Dari Gaya
1
grafik scatterplot terlihat bahwa titik- Kepemi
-.838 .305 -.215 -2.748 .008
mpinan
titik menyebar secara acak di atas Direktif
maupun di bawah angka 0 pada a. Dependent Variable: Kinerja Karyawan
sumbu Y. Hal ini dapat disimpulkan Dari hasil regresi linear
bahwa tidak terjadi sederhana, maka dapat disusun
heteroskedastisitas pada model persamaan regresi sebagai berikut:
regresi. Scatterplot penelitian ini Y = 1,379 – 0,838 X
dapat ditunjukkan pada Gambar Berdasarkan persamaan
berikut: regresi terlihat bahwa:
1) Nilai konstanta sebesar 1,379
artinya bahwa variabel dependen akan
bernilai sebagaimana konstanta
meskipun variabel independen
bernilai nol.
2) Nilai koefesien untuk variabel X
(Gaya Kepemimpinan Direktif)
adalah sebesar -0,838 artinya setiap
Gambar 4.3 Scatterplot kenaikan variabel gaya
Berdasarkan grafik scaterplot kepemimpinan direktif sebesar 1
terlihat bahwa titik-titik menyebar satuanmaka variable kinerja karyawan
secara acak dan telah tersebar baik di akan turun sebesar 0,838 kali.
atas maupun dibawah angka 0 (nol) Uji Parsial (Uji t)
pada sumbu Y sehingga dapat Uji statistik t pada dasarnya
disimpulkan bahwa tidak terjadi menunjukkan seberapa jauh satu
heteroskedastisitas pada model variabel independen secara individual
regresi. dalam menerangkan variasi variabel
dependen. Hasil uji t dapat dilihat
Uji Hipotesis pada Tabel 4.8. Melalui Tabel dapat
Analisis Regresi Linear Sederhana diketahui bahwa nilai t-hitung
Untuk mengetahui pengaruh variabel gaya kepemimpinan direktif
variabel independen secara parsial senilai 2,748 lebih besar apabila
dan simultan berpengaruh signifikan dibandingkan dengan t-tabel dengan
terhadap variabel dependen, maka df = 36-2 = 34 pada taraf signifikansi
analisa statistik yang digunakan 5% yaitu 1,691 sehingga Ho ditolak
adalah dengan menggunakan analisis dan Ha diterima. Adapun variabel
regresi berganda. Hasil analisis linear gaya kepemimpinan direktif
berganda dapat dilihat pada Tabel 4.8. menunjukkan nilai signifikansi 0,008
(Sig = 0,000 < 0,05) sehingga secara

55
 LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581
parsial gaya kepemimpinan direktif
berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan Departemen
Pengadaan PT Inalum (Persero).
Koefisien Determinasi(R2)
Koefisien determinasi (R2)
digunakan untuk mengetahui
seberapa besar variabel independen
dapat menjelaskan variabel dependen.
Hasil uji koefisien determinasi (R2)
dapat dilihat pada Tabel 4.9.
Tabel 4.9 Hasil Koefisien
Determinasi
R R Adjusted Std. Error Durbin-
Square R Square of the
Model Estimate
1 .846 a
.615 .603 .25886
a. Predictors: (Constant), Gaya Kepemimpinan Direktif
Dari tabel 4.9 dapat diketahui
bahwa nilai koefisien (R) sebesar
0,846 menunjukkan besarnya
hubungan antara variabel, dengan
koefisien determinasi (R square)
sebesar 0,615 atau 61,5 %. Hal ini
berarti gaya kepemimpinan direktif
dapat menjelaskan variabel kinerja
karyawan sebesar 61,5%. Sedangkan
sisanya 38,5% dijelaskan oleh
variabel lain diluar model estimasi
ini.
Pembahasan Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil pengujian
variabel gaya kepemimpinan direktif
terhadap kinerja karyawan
menggunakan uji t, diperoleh hasil
bahwa variabel gaya kepemimpinan
direktif (X1) memiliki nilai t-hitung
lebih besar dibadingkan t-tabel (2,478
> 1,691) dengan nilai signifikansi
0,008 (Sig = 0,008< 0,05).
Hal ini menunjukkan bahwa
gaya kepemimpinan
direktifberpengaruh signifikan
terhadap keputusan menjadi
karyawan. Hasil pengujian menerima
hipotesis parsial. Secara teoritis, hal
ini sesuai bahwaemimpin yang
terdapat pada organisasi harus
memiliki kelebihan-kelebihan
dibandingkan dengan bawahannya,
sehingga dapat menunjukkan kepada
bawahannya untuk bergerak, bergiat,
berdaya upaya yang tinggi untuk
mencapai tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan.
Hasil inimendukung penelitian
olehManshur (2010) dan Cahyono
(2004). Kedua penelitian tersebut
mengungkapkan bahwa gaya
kepemimpinan berpengaruh terhadap
Watson
kinerja karyawan. Implikasi dari hasil
1.203 penelitian ini yaitu gaya
kepemimpinan merupakan faktor
penentu tinggi rendahnya gaya
kepemimpinan karyawan. Namun
demikian, perlu dicermati bahwa arah
pengaruh hubungan dalam hasil
penelitian ini berupa negatif (-2,478).
Ini berarti semakin direktif gaya
kepemimpinan yang dilakukan pada
Departemen Pengadaan PT Inalum
(Persero), akan menyebabkan
penurunan kinerja karyawan. Oleh
karena itu, PT Inalum (Persero) perlu
melakukan upaya perubahan
paradigma dan model kepemimpinan,
misalnya dengan pendekatan gaya
kepemimpinan transformasional
maupun gaya kepemimpinan
demokratis. Hal ini diharapkan
mampu selaras dalam meningkatkan
kinerja karyawan.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Bahwa gaya kepemimpinan direktif
berpengaruh signifikan terhadap
kinerja karyawan pada Departemen
Pengadaan PT Inalum (Persero). Hal
ini dibuktikan dari hasil pengujian
parsial yang menunjukkan bahwa
56
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

variabel gaya kepemimpinan direktif Diponegoro : Semarang. 2007.

(X) memiliki nilai t-hitung lebih besar Hasibuan, S.P. Malayu. Manajemen
dibadingkan t-tabel (2,748 >1,691) Sumber Daya Manusia, ,
dengan nilai signifikansi 0,008 (Sig = Jakarta : Bumi Aksara, 2003.
0,008< 0,05). Henry Simamora. Manajemen
Sumber Daya Manusia.
Saran Yogyakarta: STIE YKPN.
Adapun saran yang atas dasar 2004.
kesimpulan penelitian diatas, adalah Nur, Indriantoro dan Bambang
sebagai berikut: Supomo. Metode Penelitian
1. PT Inalum (Persero) perlu Bisnis. Edisi I. BPFE.
melakukan upaya perubahan Yogyakarta. 2002.
paradigma dan model Kartini, Kartono. Pemimpin dan
kepemimpinan, misalnya dengan Kepimimpinan-Apakah
pendekatan gaya kepemimpinan Pemimpin yang Abnormal
transformasional maupun gaya itu?. Edisi Pertama, Cetakan
kepemimpinan demokratis. Hal Ketigabelas, PT Raja Grafindo
tersebut dapat diwujudkan melalui Persada. 2002
program pendidikan dan pelatihan Kuncoro,Mudrajad. Metode Riset
kepemimpinan bagi karyawan, untuk Bisnis dan Ekonomi
2. Peneliti selanjutnya diharapkan Edisi 4. Jakarta: Erlangga.
menambah sampel data dengan 2013.
memperpanjang periode Lako, Andreas. Kepemimpinan dan
pengamatan. Kinerja Organisasi : Isu,
Teori dan Solusi, Cetakan
DAFTAR PUSTAKA Pertama, Penerbit Amara
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Books, Yogyakarta. 2004.
Penelitian, Rineka Cipta : Mangkunegara. Evaluasi Kinerja
Bandung, 2006. Sumber Daya Manusia.
Bawdy El, Tarek A., Manal Bandung : Rafika Aditama.
Bassiouny. Employee 2005,
Engagement as a Mediator Manulang, Marihot. Manajemen
between Transformational Personalia, gajah mada
Leadership and Intention to university press, 2006
Quit. Journal of Sekaran, Uma. 2000. Research
Management,12. 2014 Methods for business: A Skill
Dessler, Gary. Manajemen sumber Building Approach.
daya manusia jilid 2. Jakarta: Singapore: John Wiley &
Gramedia, 2005. Sons, Inc.
Dharma, Surya. Manajemen Siagian, Sondang.P. Organisasi
Kinerja.Yogyakarta:Pustaka Kepemimpinan dan perilaku
Pelajar. 2010. Administrasi, Gunung Agung.
Ghozali, Imam. Aplikasi Analisis Jakarta. 2001.
Multivariate Dengan Program Suwatno dan Donni Juni P.
SPSS Edisi Ketiga Badan Manajemen SDM dalam
Penerbit Universitas organisasi publik dan bisnis,

57
LIABILITIES (JURNAL PENDIDIKAN AKUNTANSI)
e-ISSN 2620-5866
Volume 3. No.1 April 2020 (40-58)
Doi 10.30596/liabilities.v3i1.4581

penerbit alfabeta, Bandung.

2011.
Suharyadi dan Purwanto
S.K..Statistika: Untuk
Ekonomi & Keuangan
Modern. Jakarta: Salemba
Empat. 2004
Sugiyono. Metode Penelitian Bisnis,
Alfabeta, Bandung, 2006.
Syalman, Popy. Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Path Goal,
Kominikasi Internal dan
Motivasi Ekstrinsik terhadap
Kinerja karyawan Pada
UMKM Foto Copy di Wilayah
Yogyakarta. Jurnal:
Universitas Muhammadiyah
Yogyakarta. 2017.
T. Hani, Handokko, Manajemen
Personalia dan Sumber daya
Manusia, Edisi 2, Penerbit
BPFE, Yogyakarta. 2000.

58