Étude pratique du bilan social de la Société Régionale de

Transport du Gouvernorat de Nabeul

Introduction

Après avoir présenté la revue de la littérature relative au bilan social de l’entreprise. Nous
allons consacrer ce deuxième chapitre dans une première section à la présentation de
l’entreprise ; son historique, ses activités, la direction... dans laquelle nous avons effectué
notre stage. Par la suite, dans une deuxième section , nous nous pencherons à l’explication de
la démarche de travail en indiquant l’approche méthodologique et la méthode de collecte des
données choisie que nous avons poursuivi pour traiter notre problématique et répondre à notre
questions de recherche.

Section 1 : Présentation de l’entreprise «  SRTGN »

Dans cette section nous allons tout d’abord présenter l’entreprise qui s’est déroule au sein de
la Société Régionale de Transport de Gouvernorat de Nabeul (SRTGN). Par la suite, nous
allons présenter son histoire, sa création, et ses activités.

Fiche signalétique

Nom : Société Régionale de Transport du Gouvernorat de Nabeul (SRTGN)

Date de création : 22 juillet 1961

Adresse : 144, Avenue Habib Thameur 8000 Nabeul

Téléphone : 72 287 000

Fax : 72 285 929

II.1.1 Historique et création de la SRTGN

La Société régionale de transport du gouvernorat de Nabeul (SRTGN) est une société

publique de transport en commun créée le 22 juillet 1961.

Fondée le 22 juillet 1961 et baptisée d’emblée « La Société nationale du Cap Bon » avec un
capital initial de 18 500 dinars tunisiens. Sa mission était d'assurer le transport des voyageurs
et des marchandises dans le gouvernorat de Nabeul. 
Le 1er août 1962, son capital s'accroît à 100 000 dinars et le nom est changé en « Société

1
régionale de transport du Cap Bon ». Le capital passe à 200 000 dinars en 1978 et à 300 000
dinars en 1979, 500 000 dinars en 1982, 700 000 dinars en 1984 puis 1 000 000 dinars en
1985.
Le 8 octobre 1987, la société étend ses activités et prend en charge le transport des voyageurs
dans le gouvernorat de Zaghouan. 
Au début de l'année 1988, la société sépare l'activité de transport de marchandises de celle de
transport des voyageurs. Les deux activités deviennent distinctes.
En 1989, « la Société régionale de transport du Cap Bon » devient « la Société régionale de
transport du gouvernorat de Nabeul ».
L'année 1992 marque un tournant décisif dans l’histoire de la société avec l'exploitation pour
la première fois de « bus conforts » sur la ligne Tunis-Nabeul. 
En 1995, le capital de la société passe à trois millions de dinars.
La SRTGN reçoit en 2001 la certification ISO 9002, version 1994, pour son activité de
transport de voyageurs sur la « ligne confort » Nabeul-Tunis (ligne 102) ; elle est la première
société tunisienne de transport à recevoir une telle certification. La certification ISO 9001,
version 2000, est obtenue le 25 avril 2007 pour son activité de transport de voyageurs sur les
lignes directes conforts et le développement de nouvelles lignes directes conforts.
Le capital de la SRTGN est de l’ordre de trois millions de dinars tunisiens, dont 47 %
d'origine privée et 53 % d'origine publique. 12 % du gouvernorat de Nabeul et 41 % de onze
municipalités du même gouvernorat.
En 2003, la SRTGN connaît une création de nouvelles agences dont dix situées dans le
gouvernorat de Nabeul, deux dans le gouvernorat de Zaghouan et une dans la gare routière de
Bab Alioua à Tunis.
La SRTGN dispose de 240 véhicules en 2008, dont 34 bus conforts ; l'âge moyen du parc est
de huit ans. Il assure l'exploitation de 248 lignes dont 83 interurbaines transportant ainsi 37
542 000 voyageurs en 2008 sur 18 362 000 kilomètres.

II.1.2 Présentation des activités et de la structure de la SRTGN

Elle assure le transport dans les gouvernorats de Nabeul et Zaghouan et de ces gouvernorats
vers les gouvernorats de Tunis, Ben Arous et l'Ariana, Sousse, Monastir et Mahdia ainsi que
le gouvernorat de Kairouan. La recette de la SRTGN est constituée essentiellement par les
ventes de billets, d’abonnements scolaire et civil, des locations des véhicules et des produits
de placements.

2
La SRTGN assure le transport scolaire dans les 2 gouvernorats de Nabeul et de Zaghouan et
joue un rôle commercial.

Un franc succès pour cette société qui fait l’exception parmi les sociétés de transport en
commun, un franc succès du, entre autres éléments, à l’écoute des besoins des clients et à la
réactivité de l’administration. Les ressources humaines de la société sont hors pairs et surtout
dirigés très adroitement par une direction exceptionnelle. 

II.1.2 Présentation des activités et de la structure de la SRTGN

L’examen de l’organigramme (voir annexe 1) de la SRTGN montre qu’elle est structurée

selon quatre principales entités rattachées directement à la direction générale qui sont :
direction Ressources Humaines, direction exploitation, direction technique et direction des
études et contrôle de gestion.

II.1.2.1 Direction Ressources Humaines  

Elle est rattachée directement à la direction générale. Elle a comme rôle de veiller à
l’application des activités ressources humaines en termes de politique salariale, du
développement et de l’évolution des Ressources. En effet, cette direction :

 Encadre et supervise les services et le personnel qui lui sont rattachés

 Veille sur le suivi des engagements afin d’atteindre l’équilibre financier de la
SRTGN
 Rend compte, périodiquement, à la direction générale ,la situation financière de la
SRTGN et l’avancement des travaux comptables
 Identifie et enregistre tout problème relatif aux prestations, au processus et au
système qualité.
L’équipe de service RH travaille autour de 7 pratiques : la gestion administrative, la formation
professionnelle, la rémunération et motivation du personnel, l’hygiène et sécurité ,le
recrutement, et la communication.

II.1.2.2 Direction exploitation 

Les prérogatives de cette administration sont :

 l’établissement des tableaux de marche des véhicules

 l’affectation du personnel roulant sur les véhicules

3
  la définition des itinéraires des lignes
 la coordination du transport de voyageurs entre différentes agences
II.1.2.3 Direction des études et de contrôle de gestion 
Le rôle de cette direction est de :

 veiller sur la collecte des données statistiques et la conception d’une base de

données avec la collaboration des différentes directions de la société
 réaliser toute étude économique nécessaire avant le lancement d’une nouvelle
activité ou d’un nouvel investissement
 élaborer des rapports d’activité et des tableaux de bord à l’intention de la direction
générale.

II.1.2.4 Direction technique 

Le rôle de cette direction est de suivre de près et de coordonner les activités des services
(magasin, maîtrise d’énergie) et d’assurer la maîtrise des véhicules. Ainsi la direction
technique est chargée des taches suivantes :

 gestion des stocks des pièces de rechange et des consommables

 achat des pièces de rechange, des pneumatiques, des carburants et lubrifiants
 suivi des consommations de carburants, des lubrifiants et de pneumatique et
recherche des solutions adéquates pour améliorer les performances énergétiques
des véhicules de la société
 définition des moyens de mise en œuvre de politique permettant de minimiser les
coûts de réparation et maintenance des véhicules
 organisation de la maintenance de façon à remplacer de plus les interventions
curatives imposées par des opérations programmées d’entretien préventif
 contrôle régulier de la bonne marche des ateliers et commande à la direction
générale toute mesure appropriée pour améliorer la qualité des services rendus par
le personnel technique.

II.1.3 Rappel de la problématique 

Le BS de la SRTGN est un document unique, centralisant plus d’une centaine d’indicateurs,
sur différentes thématiques sociales. Les données sont récoltées sur les trois dernières années,
afin d’offrir une vision évolutive.

4
Cependant, le BS n'appartient pas aux pratiques de la société et que les collaborateurs de la
SRTGN ne sont pas fiers de ce document et que leur bilan social demeure peu connu et peu
utilisé en raison, sans doute, d'un décalage croissant entre son contenu et la réalité des
conditions de travail et d'emploi. En outre nous pouvons toujours nous interroger sur
l’existence d’un bilan social dans la société mais malheureusement la méconnaissance de la
valeur de ce bilan conduit au manque de l'exploitation de leur contenu. « Le Bilan social met
en lumière un certain nombre de problématiques RH, tel l’absentéisme, le taux d’accidents du
travail, le turn-over, le nombre de litiges sociaux…. Pour avoir une vision complémentaire de
ces problématiques, les entreprises sont alors incitées à mettre en place des tableaux de bord
sociaux. Dans cette perspective projective de GRH, le bilan social devient alors un partenaire
de la GPEC » (Amélie Marçay, 2011, p 171 ).

Section 2 : Méthodologie de la recherche

Cette section sera consacrée à la détermination de l’approche méthodologique que nous
allons choisie, à la méthode de collecte des données, ainsi qu’à la technique de leur analyse.

II.2.1 L’approche méthodologique

Après un bref rappel d’une synthèse sur le bilan social, nous avons opté une approche
qualitative pour dénouer notre problématique. Cette méthode permet de collecter énormément
d’informations liées au bilan social de la société. L’entretien est une méthode qualitative très
utilisée en sciences de gestion, qui est définie comme « un dispositif de face-à-face où une
enquêteur a pour objectif de favoriser chez un enquêté la production d’un discours sur un
thème défini dans le cadre d’une recherche » (Gavard-Perret et al. 2008, p.88).

Ce choix s’explique par le fait que dans l’approche qualitative, nous permet de mesurer les
opinions de le DRH et d’évaluer quelle est la compréhension réelle des questions posées et
comment elles sont interprétées dans notre cas la SRTGN.

Cette recherche porte donc sur l’apport du bilan social à la gestion des ressources humaines et
plus spécifiquement au système d’information et de pilotage social selon une méthodologie
d’études de cas complétée par une exploitation quantitative. Enfin, une analyse explicative est
développée face au constat de la dualité de bilan social, s’achevant par une discussion sur la
pérennité du bilan social. Selon thietart et coll (1999) «il s’agit dans ce cas d’établir que les
variables utilisées pour opérationnaliser les concepts étudiés sont les bonnes et d’évaluer
dans quelle mesure la méthodologie de recherche (à la fois le design de la recherche et les

5
outils de recueil et d’analyse des données) permet de répondre aux questions initialement
posées qui constituent l’objet de la recherche. Il est alors indispensable, avant de commencer
le recueil des données de s’assurer que l’unité d’analyse et le type de mesure permettent bien
d’obtenir les informations nécessaires » (p. 263)

II.2.2 Les méthodes de collecte des données

A ce niveau, nous avons procédé à l'élaboration des méthodes de collecte des données. Au
cours de ce séjour, les données collectées viennent de plusieurs sources et notamment :,
l'observation, l’entretien . Ceci nous a permis d'avoir une vision plus large et de pouvoir
donner une interprétation plus juste des résultats. Elles ont été collectées à partir des
statistiques disponibles auprès de la SRTGN.

II.2.2.1 L’Observation

Selon Gavard-Perret et al. (2012, p.140), observer « consiste avant tout à voir ce que des
personnes, des objets ou des phénomènes sont et/ou font. Dans un sens plus abstrait,
l’observation peut porter non pas sur l’activité directe mais sur des traces et des indicateurs.
Il ne s’agit pas alors de voir mais plutôt d’évaluer un phénomène et de suivre ses évolutions».

Dans le cadre de notre stage d’observation, nous alternons des moments d’observation non
participante et des moments d’observation participante. En outre, étant donné que
l’observation doit servir à connaître, étudier et qu’elle véhicule une idée de conservation, la
prise de notes dans un carnet a été très utile.

II.2.2.2 L’entretien
Quant à la forme de l’entretien, nous avons opté un entretien individuel. Cette forme
d’entretien est la plus utilisée dans les recherches en gestion (Gavard-Perret et al. 2008).
L’entretien semi-directif, connu aussi sous les noms « semi-dirigé » ou « semi-structuré », «
est mené à l’aide d’un guide (ou grille ou encore canevas) d’entretien, sorte de liste des
thèmes/sujets, à aborder avec tous les répondants » (Gavard-Perret et al. 2008, p.92).

L’entretien est un outil pertinent qui présente sous ses différentes formes des avantages. Cet
outil permet de définir le bilan social au sein de l’entreprise, d’identifier ses objectifs, les
freins de son utilisation… L’entretien nous a permet d’exprimer et de dire tout ce que nous
souhaitons a dire dans un cadre professionnel où il se présente comme une réponse directe à
la problématique que nous cherchons à résoudre.

6
Notre guide d’entretien est composé de douze questions (voir annexe 2), ces questions
permettent de définir notre sujet dans la société, de savoir est ce que le bilan social est bien
exploité et bien diffuser entre les travailleurs ou non, de savoir leur position au sein de
l’entreprise , et de faire sortir les freins de bilan social.

Tableau n°3 : Explications des objectifs des questions

Questions Réponses Objectifs

1- A quoi sert le bilan Le bilan social est établi de manière annuelle. Il Montrer l’intérêt du
social pour la SRTGN doit être communiqué 15 jours au moins avant la bilan social pour la
? réunion au cours de laquelle le comité doit émettre SRTGN.
son avis. Cette réunion doit avoir lieu dans un
délai de 4 mois suivant la clôture de l’année civile
précédente (soit avant fin avril).Ce document est
adressé simultanément aux délégués syndicaux.
L’avis qui est émis par le comité doit figurer dans
le procès verbal qui est transmis à l’inspection du
travail dans les 15 jours qui suivent la réunion.

2- Le bilan social, Oui, le bilan social est obligatoire pour notre Savoir l’obligation
constituant d'abord entreprise parce qu’elle est de plus de 300 salariés du bilan social pour
une obligation pour depuis 1977 avoir s’il est
l'entreprise, est-il utilisable ou non
utilisé pour le dans la société.
dialogue et
l'information, tant
auprès des
partenaires sociaux
internes que des
partenaires externes?

3- Comment réalisez- Le bilan social est réalisé à l’aide d’un logiciel qui Savoir comment
vous votre bilan social est géré par notre responsable service social réaliser le bilan
? Monsieur Moez El Kefi chargée des statistiques. Il social dans la
assure tout l’aspect rédactionnel (tableaux,

7
 graphique…) selon les directives de la loi. Je me société.
charge de vérifier la pertinence des informations.
En effet la SRTGN a plusieurs systèmes de
données et il a fallu instaurer des interfaces de
programmes pour rassembler toutes les
informations. Cela peut provoquer des erreurs
qu’il faut corriger ce qui est ardue et contribue à
rendre le bilan social rébarbatif.

4 - Quelle est pour Dans les cas précis des accidents de travail, de Savoir quel chapitre
vous la partie la plus l’absentéisme par exemple, on peut partir des exploité par les
importante à données du bilan social pour faire des analyses. travailleurs dans le
développer ? Mais le plus souvent je vais avoir recours à bilan social.
d’autres données avec une périodicité de 2 à 3
mois.

5 - Quels graphiques Nous réalisons des graphiques surtout pour les Savoir quels
ou calculs utilisez- rémunérations, et l’emploi . Mais de plus en plus chapitres du bilan
vous pour interpréter nous nous contentons de rester dans le cadre légal plus utilisés et quels
votre bilan social ? du bilan social et de le faire le plus bref possible sont les
car nous préférons avoir recours à des tableaux de graphiques utilisés
bord qui peuvent être plus fréquents. pour interpréter
notre bilan social ..
6 - Faites-vous des Pas suffisamment …par manque de temps. En tout Savoir si la société
tableaux de bord ? cas, les éléments figurant dans le bilan social ne utilise les tableaux
sont pas suffisants à eux seuls pour constituer des de bord sociaux
tableaux de bord RH dignes de ce nom dans le bilan social
pour la mesure de
la performance.
7 - En faites-vous un Non ; je m’explique :
outil de gestion, de Pour nous, le bilan social nous embête plus
pilotage, pourquoi ? qu'autre chose et n’est pour nous qu’une
contrainte légale supplémentaire

8
8 - Si le bilan social Non Savoir l’importance
n’était plus de bilan social dans
obligatoire, la société.
continueriez vous à le
faire ?
9 - Quels sont les Le bilan social ne correspond pas toujours aux Savoir les points
freins à l’utilisation besoins d’informations de la SRTGN : J’ai une faibles du bilan
du bilan social ? boîte à outils faite sur mesure . J’utilise très peu social.
les indicateurs du bilan social car ils ne répondent
pas à leurs objectifs. Même si j’ai élaboré dans un
esprit d’aide au dialogue social et de meilleure
visibilité et d’information, sa constitution actuelle
ne permet pas de répondre à ses objectifs initiaux.
En effet, le domaine social dans la SRTGN a
profondément changé depuis sa création, et
aujourd’hui, les seuls indicateurs proposés par le
bilan social ne suffisent plus.

10 - Pensez-vous que Non, sauf pour les délégués Savoir si le bilan

le Bilan Social soit un social est bien
élément de réflexion utilisé, bien
pour les acteurs exploité pour les
internes ? acteurs internes au
sein de l’entreprise.
11 - Comment rendre Pour le moment la SRTGN ne se sert pas de
le bilan social progiciels qui lui permettrait de remplir
intéressant et directement son bilan social sur ordinateur. De
exploitable pour tous plus, il n’est pas sûr de l’efficacité de ces outils.
les départements de Mais pour rendre exploitable dans l’entreprise il
l’entreprise ? faut réaliser un outil d’information et d’utilisation
complémentaire au bilan social.

9
II.2.3 La technique d’analyse des données

L’analyse des données qualitatives est caractérisée par sa complexité. En effet, « une donnée
qualitative est par essence une donnée complexe et ouverte. Ses contours sont flous, sa
signification est sujette à interprétation et est inextricablement liée à son contexte de
production, à sa valeur d’usage ainsi qu’à son contexte d’appropriation » Gavard-Perret etal.,
2008, p.248).

Cette analyse est la méthode la plus répandue pour étudier les interviews ou les observations
qualitatives (Krippendorff, 2003). Elle consiste à retranscrire les données qualitatives, à se
donner une grille d’analyse, à coder les informations recueillies et à les traiter. L’analyse
décrit le matériel d’enquête et en étudie la signification. Cette partie approfondit les
principales étapes de l’analyse de Contenu.

Conclusion

Suite à la revue de la littérature , nous avons tenté de présenter la SRTGN, son historique, ses
activités. Ensuite nous avons montré la méthodologie de recherche adopté qui est en
cohérence avec le mode de raisonnement inductif pour une approche qualitative qui ressort
d’un entretien et des observations.

Chapitre III : Présentation des résultats, analyse et discussion

Section 1 : Présentation et analyse des résultats

10
Après avoir présenté l’entreprise dans laquelle nous avons effectué notre stage, nous allons exposer
dans ce chapitre et dans une première section, le contenu du bilan social de la société, l’analyse des
résultats puis, en deuxième section la discussion de ces résultats et leur validation.

III.1 Présentation du bilan social de la SRTGN

III.1.1 Données sur l’emploi

En matière de gestion sociale, le bilan des réalisations et des changements intervenus au cours
de l’année se résume comme suit :

III.1.1.1 Effectif 

La notion de l’effectif est un thème clé et essentiel de la GRH. Elle constitue ainsi le cœur
de nombreuses problématiques de service R.H au sein de la SRTGN et, par extension, des
pôles de contrôle de gestion sociale quand ils ont été mise en place.

Effectifs total : 914

-Effectif permanent : 686
-Effectif contractuel : 94
Apprentis : 51
SVIP : 63

Répartition de l’effectif par catégorie

- Cadres : 102
-Agents de maîtrise : 114
-Agents d’exécution : 632
Répartition par genre :
Hommes : 873
Femmes: 41

 Evolution de l’effectif

La SRTGN doit suivre avec attention l’évolution des effectifs. Annuellement, à partir des
informations disponibles dans le bilan social de l’entreprise pour trois ans, il est possible de
suivre diverses évolutions de l’effectif et de sa composition (voir annexe 3).

Figure n°1 : Evolution de l’effectif Tableau n° 4 :

11
 Année 2011 2012 2013

Effectif 700 702 914

Effectif total
1000
914
900
800
700 702
700
600
500
400
300
200
100
0
2011 2012 2013

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

D’après ce graphique, nous pouvons déduire que le nombre total de l’effectif de la SRTGN
est en évolution constante, est cela peut s’expliquer par la conséquence de recrutement et la
charge de travail importante de cette société.

 Evolution de l’effectif par catégorie 

Le tableau suivant nous montre l'évolution de l'effectif par catégories socioprofessionnelles

durant la période datant de l'année 2011 à 2013 :

Tableau n°5: Evolution de l’effectif par catégorie

Cadre Maîtrise Agent d’exécution

Année 2011 2013 2011 2013 2011 2013
Effectifs 76 102 107 114 519 632
Pourcentage 10.82% 11.15% 15.24% 12.47% 73.93% 69.14%

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

12
Selon le tableau, nous pouvons remarquer que l’effectif d’une façon générale a évolué de 702
membres à 914 employés et d’une façon plus particulière, nous pouvons déduire que cette
évolution a touché l’ensemble des catégories socioprofessionnelles de la SRTGN mais par des
taux différents.

Figure n°2: Evolution de l’effectif par catégorie

700
632
600
519
500

400
2011
300 2013

200

102 107 114

100 76

0
CADRE AGENT DE MAITRISE AGENT D'EXECUTION

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°5

Ce que attire aussi l’attention de ce graphique, c’est que le taux de la catégorie cadre bien
qu’il ait augmenté par un pourcentage égal à 14.60% entre l’année 2011 et 2013, reste faible
par rapport à l’effectif total puisqu’ il ne présente que 11.15% de l’effectif total. Ceci est
valable pour la catégorie agent de maîtrise qui a connu lui aussi une augmentation de son
effectif de 3.16%,néanmoins faible en comparaison avec la catégorie exécution.

La catégorie agent d’exécution représente la majorité du personnel de la SRTGN avec 632

employés, soit69.14% de l’effectif total. Cela peut s’expliquer par la nature des services de la
société qui nécessitent beaucoup de personnel dans le domaine technique, maintenance…

 Répartition de l’effectif par tranche d’âge pour 2013 :

Le tableau suivant nous montre l'évolution de l'effectif par tranche d’âge durant la période
2011 à 2013 :

Figue n°3: Pyramide des âges de l’effectif Tableau n°6 :

13
 Tranche d’âge Effectif
De 18 à 19 1
de 49 à 59 161 De 20 à 29 120
de 39 à 49 257 De 29 à 39 242
de 29 à 39 242
De 39 à 49 257
De 49 à 59 161
de 20 à 29 120
répartition du personnel
par tranche d'age
Total de l’effectif 781
de 19 à 20 1

0 50 100 150 200 250 300

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Ce que nous pouvons déduire de ce graphique, c’est que l’effectif de la SRTGN est un effectif
assez jeune vu que la population de 29 à 49 représente la majorité de l’effectif avec 517
employés.

Le graphique nous éclaire sur une politique de recrutement orientée vers le recrutement des
jeunes. Cette politique peut s’avérer intéressante vu le potentiel qu’ils peuvent fournir, une
population dynamique et actuelle au niveau des connaissances, de l’état d’esprit et de culture,
une population pleine d’énergie et de motivation. Néanmoins la compétence et l’expertise
devraient être pris en compte pour avoir un personnel plus expérimenté.

 Répartition de l’effectif par âge professionnel (ancienneté) 

Le tableau suivant nous montre la répartition de l'effectif par âge professionnel en 2013 :

Figure n°4: Répartition de l’effectif par âge professionnelle

Ancienneté Effectif Pourcentage

De 0 à 5 ans 318 38.12%
De 5 à 11 ans 95 11.39%
De 12 à 17 ans 156 18.70%
De 18 à 23 ans 137 16.42%
De 23 à 29 ans 70 8.39%
De 30 à 35 ans 51 6.11%
Plus de 30 ans 7 0.83%

Total effectif 834 100%

14
 Ancienneté

0.83000000000000
Plus de 30 3

de 30 à 35 6.11

de 23 à 29 8.39

de 18 à 23 16.42

de 12 à 17 18.7

de 5 a11 11.39

de 0 a 5 38.12

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Le tableau ci-dessus rassure l’idée que l’effectif de la SRTGN est un effectif jeune puisque le
pourcentage de la tranche dont l’ancienneté est de 12 et plus est moyenne par contre la
tranche qui comporte des employés dont leur ancienneté est de 0 à 5 ans est très élevée par
rapport aux autres tranches car elle présente 38.12% de l’ensemble de l’effectif, soit 318
salariés. La pyramide des âges de la SRTGN apparaît comme une pyramide « en poire
écrasée», caractérisée par une direction très jeune…mais aussi très peu expérimentée. Le
personnel de la SRTGN se caractérise ainsi par une variété au niveau des expériences ce qui
peut favoriser les échanges entre différents niveaux, garder les compétences et d’établir des
plans de carrières pour minimiser des départs potentiels.

III.1.1.2 Flux de personnel 

Cette section présente les flux de personnel enregistrés en 2013 à travers les campagnes de
recrutement, la mobilité, les départs en retraite et les promotions.

 Les recrutements : le recrutement est une phase clé dans la SRTGN puisqu’il vise à
chercher, renouveler ou consolider les compétences de la société qui sont la base de
son évolution (voir annexe 4).

Tableau n°8 : Répartition des recrutements par catégorie

Cadre Agent de maîtrise Agent d’exécution Total des recrutements

Nombre
d’employé 2 1 124 127
recruté
Pourcentage 1.57% 0.78% 97.63% 100%

15
 Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°5: Répartition des recrutements par catégorie

124
140
120
100
80
60
40 2 1
20
0
cadre maitise execution

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°8

Ce graphique nous montre que la plupart des recrutements ont touché la catégorie agent
d’exécution qui représente 97.63% du total des recrutements en 2013 en raison du besoin
énorme du service technique, alors que les autres catégories n’ont pas dépassé le 2% de
l’ensemble des recrutements.

En outre, quel que soit le mode de recrutement, les agents handicapés ont les mêmes droits et
obligations que les autres agents. Ils disposent notamment de la même rémunération, des
mêmes indemnités et droits à congés. Ainsi, les agents handicapés fait partie intégrante aux
agents d’exécutions de la SRTGN et qui peuvent bénéficier d’un CDI ( voir annexe 4).
 Les départs à la retraite : le départ à la retraite peut être volontaire ou proposé par
l'employeur : selon l'âge du salarié. Il s’effectue sous réserve du respect d’un préavis,
et donne lieu au paiement par l’employeur d’une indemnité de départ en retraite, tous
deux fixés par voie légale ou conventionnelle ( voir annexe 4 ).

Figure n°6 : Répartition des départs par catégorie

Cadre Agent de Agent Total

47
maîtrise d’exécution
50
45 Nombre 6 7 47 60
40
35 Pourcentag 10% 11.66% 78.33% 100%
e
30
25
20 7
6
15
10
5
0
cadre mairise exécution

16
 Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Ce que nous pouvons conclure de ce graphique, c’est que le nombre des départs est normal
vu que tous les membres qui ont quitté de la société en 2013 représentent au total 60 cas. Ces
départs sont principalement des départs de fin de contrat d’emploi, de formation et de départ
à la retraite, mais aucun cas de démission. On remarque aussi que la majorité de départ sont
des agents d’exécution 47.

Tableau n°10 : Répartition des départs par statut

Statut Personnel CDI CEF (contrat emploi Agent attaché à

/catégorie permanan formation) l’entreprise
t
Cadre 4 2
Agent de 5 1 1
maitrise
Agent 5 3 39
d’exécution
Total par 14 6 39 1
statut
Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°7: Répartition des départs par statut

45

40 39

35

30
personnel permanent
25
CDI
CEF
20
Agent de maîtrise (intere d'en-
treprise)
15

10

4 5 5
5 3
2 1 1
0 0 0 0
0
cadre agent de maîtrise agent d'exécuion

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°10

D’après ce graphique, les contractuels représentent plus que ½ de total des départs. Cela peut
s’expliquer parla mauvaise qualification et le niveau de compétence presque nulle de cette
catégorie et le refus de la société de renouveler leur contrat.

17
III.1.1.3 Les promotions

La promotion permet d’accéder à des fonctions et à un emploi d'un niveau supérieur, à une
échelle de rémunération plus élevée et à de nouvelles possibilités de carrière.

Tableau n°11 : Répartition des promotions par catégorie

Cadr Agent de Agent d’exécution Total

e maitrise
Nombre de 4 22 229 255
promotion
Pourcentage 1.57% 8.26% 90.15% 100%
Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°8 : Répartition des promotions par catégorie

229
250
200
150
100 4 22
Répartition des promotions
50 par catégorie
0
cadre agent de maitrise agent d'exécution

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°11

D’après le graphique ci-dessus la répartition des promotions par catégorie montre que la
majorité des promotions sont de la part des agents d’exécution. Cette catégorie qui comporte
un nombre élevé de salariés profite aussi des promotions (90.15% du total des promotions)
alors que les cadres et les agents de maîtrise ont une promotion très lente vue la structure de
l’organigramme.

Tableau n°12 : Répartition des promotions par nature ( voir annexe 6)

Nature Promotion Promotion Promotion Promotion

normale exceptionnelle d’échelon de grade
Catégorie
Cadre 4 - - -
Agent de maîtrise 3 1 5 13
Agent d’exécution 82 - 145 2
Total 89 1 150 15
Source : établi par nous à partir des données du département GRH.

18
Figure n°9 : Répartition des promotions par nature

160 145

140

120

100
82 promotion normale
80 promotion exceptionnelle
promotion d'échelon
promotion de grade
60

40

13
20
4 3 5 2
0 0 0 1 0
0
cadre agent de maitrise agent d'exécution

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°12

Ce que nous pouvons déduire de ce cette figure, est que la plupart des promotion sont des
promotions d’échelon car elle présente 58.82% du total des promotions et elles sont
principalement établies par la catégorie d’agent de maîtrise et d’agent d’exécution alors que
les promotions de grade sont très faibles par rapport aux promotions d’échelon. Cela
s’explique par la rigidité de la hiérarchisation de l’organigramme.

III.1.2 Données sur la rémunération

Cette section présente les éléments de rémunération essentiellement pour les personnels sur
emplois budgétaires.

III.1.2.1 Masse salariale

La masse salariale de l’année 2013 est de 14.626.514.000 mille dinars. Cette masse a

augmenté par rapport à l’année précédente qui a été 10.045.106.439 mille dinars. Cette
augmentation est due à l’évolution du nombre total de l’effectif de 702 à 914 employés.

 La masse salariale par catégorie :

Figure n°10: Répartition de la masse salariale par catégorie

Cadre Maîtrise Exécutions

Effectif 102 114 632

Masse 1.901.446 8.483.378 4.241.689.0
salariale .682 .12 6
Pourcentage 13% 58% 29%

19
 29% 13%

cadre. agent de maitrise

agent d'éxécution

58%

Source : établi par nous à partir des données du département GRH.

Ce que montre le graphique ci-dessus est que la masse salariale de l’année 2013 est équilibrée
entre les catégories, c’est parce que les catégories sont différentes en nombre d’effectif et en
niveau de rémunération. La catégorie agent de maîtrise est donc la catégorie qui dispose de la
part la plus élevée de la masse salariale. Ceci s’explique par son effectif important et sa
rémunération élevée alors que les cadres présentent 13% de la masse salariale bien que cette
catégorie soit la mieux rémunérée.

III.1.2.2 Hiérarchie de la rémunération

La hiérarchie des rémunérations doit refléter la contribution relative des emplois et des
individus au succès de l’entreprise. Les salaires bruts moyens par catégories sont classés
comme suit ; 1847.5 DT pour les cadres, 1428.817 DT pour les maîtrises et 1291.068 DT pour
les agents d’exécutions.

Figure n°11 : Les salaires bruts moyens par catégories

1291.068

5000
4500
4000
1428.817
3500 agent d'éxécution
agent de maitrise
3000
cadre
2500
2000
1847.5
1500
1000
500
0
Catégorie 1

Source : réalisé par nous même à partir des données du département GRH

 Charges salariales : les charges salariales de la SRTGN sont des charges liées
directement aux salariés. Il s'agit notamment des salaires, des cotisations sociales mais
aussi de l'intéressement et de la participation. Les charges salariales peuvent
représenter plus des deux tiers des charges totales de la SRTGN. De fait, une
modification de la règlementation ou une hausse des cotisations peut diminuer
sensiblement la rentabilité d'une entreprise à forte main d'œuvre.

Tableau n°14 : Les charges salariales par nature

20
 Nature des charges 2011 2012 2013
CNSS 1.875.320.160 DT 2.133.640.320 DT 1.854.126.000 DT
Assurances 744.522.965 DT 819.045.930 DT 1.105.727.000 DT
Autres 30.600.579 DT 20.399.421 DT 1.052.256.000 DT
Total 2.650.443.704 DT 3.156.085.671 DT 2.959.853.000 DT

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Les charges sociales de l’année 2013 ont augmenté par rapport de l’année 2011 de 18.56% ce
qui signifie que la SRTGN accorde une grande importance aux charges sociales et à la
sécurité sociale de ses salariés ce qui présente un grand avantage offert et une source de
motivation pour les employés.

 Charges accessoires :

Les prêts que la SRTGN offre à ses employées sont de quatre types tel que le montre ce
tableau :

Tableau n°15 : Les différents types de prêts

Nature de prêt Personnel Construction Maladie Mariage

Janvier 6.500.000 10.000.000 - -

Février 8.250.000 - - 1.200.000
Mars 4.200.000 - - -
Avril - - 686.000 1.200.000
Mai 22.100.000 - 5.390.000 12.000.000
Juin 1.000.000 - 6.160.000 4.800.000
Juillet - - 5.849.000 2.200.000
Août 1.183.333 - 5.808.670 -
Septembre 30.200.000 - 880.000 -
Octobre 3.100.000 - 10.210.000 1.200.000
Novembre 5.540.002 - 2.660.000 1.200.000
Décembre - - 2.800.000 -
Total 82.073.335 10.000.000 40.443.670 23.800.000
156.317.005

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Donc le total des prêts de l’année 2013 ont été de156.317.005 mille dinars. Ces prêts sont
remboursables sur 6 mois et plus, cela et tributaire du montant de prêt.

Les dons : le service social de la SRTGN offre à chaque occasion des prestations pour
satisfaire les besoins de ses agents, parmi ces dons nous pouvons citer :

21
  Une enveloppe de 50 000 000 DT fournie aux personnels à l’occasion de la rentrée
scolaire. Chaque enveloppe contient 80dinars et chaque salariée parent a droit à deux
enveloppes.
 Une 2 éme enveloppe de 3520 DT offerte aux enfants des personnels qui ont réussi à la
fin de l’année scolaire 2013.
 Une 3 éme enveloppe de 3600DT accordée aux veuves pour une période de 3 mois

III.1.3 Données sur la formation professionnelle

La gestion de la formation est l’une des pratiques du domaine social les plus importantes car
le progrès de l’entreprise passe tout d’abord par le développement de son capital RH et ceci
n’est possible que par l’acquisition de diplômés aux compétences élevées mais aussi par une
gestion de formation solide qui cherche à développer et à accroitre le niveau de leurs
compétences, leurs expériences académiques et professionnelles.

La formation fait partie de l’éducation permanente. Elle a pour objet de permettre l’adaptation
des travailleurs aux changements des techniques et des conditions de travail, de favoriser leur
promotion sociale par l’accès aux différents niveaux de qualification professionnelle tout en
contribuant à leur développement culturel‚ économique et social.

III.1.3.1 Objectif de la formation au sein de la SRTGN 

La politique de formation au sein de la SRTGN a pour principaux axes :

 La maîtrise du poste et la connaissance des interfaces avec les différentes étapes des
processus.
 La mise en adéquation et l’amélioration continue des compétences existantes, avec les
niveaux de qualification exigés, pour l’exécution des tâches liées aux différents postes.
 La polyvalence pour l’ensemble du personnel de la société.
III.1.3.2 Le recensement du besoin en formation au sein de la SRTGN
Suite à un recrutement.
Suite à l’introduction de nouvelles technologies, chaque nouveau membre du personnel suit,
au préalable, une formation interne aux méthodes de travail des sociétés de transport suivant
le poste. Lorsqu’un nouveau procédé ou nouvelle activité sont introduits, le personnel affecté
est systématiquement formé avant de l’appliquer (voir annexe 5).
III.1.3.3 Répartition des bénéficiaires par catégorie

22
 Personnel administratif Personnel d’exploitation Total de bénéficiaire
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013
137 151 60 248 512 8 385 663 68
22.9 % 35.59% 88.23% 77.08% 64.41% 11.76% 100% 100% 100%
Tableau n°16 : Nombre de bénéficiaire en formation par catégorie

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°12 : Nombre de bénéficiaire en formation par catégorie

100
88.23
90

80 77.08

70 66.41

60
2011
50
2012
40 2013
35.59

30
22.92
20
11.76
10

0
personnel administratif personnel d'exploitation

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°16

Ce tableau nous montre que le personnel d’exploitation constitue la majorité des bénéficiaires
en formation en 2011 et 2012avec une évolution de plus de 50% entre l’année 2011 à l’année
2012 alors que le nombre des bénéficiaires de la catégorie de personnel administratif a connu
aussi une augmentation mais qui reste significative par rapport au bénéficiaire de personnel
d’exploitation à contrario en 2013 qui a été une année exceptionnelle en matière de formation.
La plupart des bénéficiaires en formation sont du personnel administratif avec un taux qui

égale 88.23% soit plus de ¾ de l’ensemble des bénéficiaires ; par contre, le part de personnel
d’exploitation a régressé par rapport au nombre de bénéficiaires en 2011 ;cette régression est
égale a 52.65% .
D’une façon générale‚ le total des bénéficiaires a connu une décroissance très remarquable de
l’année 2013.
III.1.3.4 Répartition par type de formation

Tableau n°17 : Répartition par type de formation

2011 2012 2013

Nombre de % Nombre de % Nombre de %

23
 bénéficiaire bénéficiaire bénéficiaire
A l’étranger 0 0% 3 0.45% 0 0%

En Tunisie 385 100% 660 99.55% 68 100%

inter et intra
entreprises
Total 385 100% 663 100% 68 100%

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°13 : Répartition des formations par type

100 99.55 100

100
80
60
40 2011
0.45 2012
20 0 0
2013
0
A l'étranger inter -entreprise

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°17

D’après le tableau ci-dessus le type de formation le plus utilisé est la formation interne et ceci
s’explique par la création du centre intégré de formation de la SRTGN à Grombalia. Le taux
de formation à l’étranger est très faible en 2011 et nulle en 2013.

On constate aussi qu’en 2013 toutes les formation ont été de type intra entreprise vue qu’elle
coûte moins chère qu’en inter entreprise ou bien à l’étranger (voir annexe 7 et 8).
III.1.3.5 Nombre de jours de formation 
Tableau n°18 : Nombre de jours de formation 
Nature de Cadres Agents Total
bénéficiaire
Formation 2011 2013 2011 2013 2011 2013
H F H F H F H F H F H F
Inter-entreprise 274 91 0 0 1055 15 0 0 1359 112 0 0
Intra-entreprises 12 6 12 12 0 0 7 0 12 6 19 12

A l’étranger 18 0 0 0 0 0 0 0 18 0 0 0
Total 304 97 12 12 1055 15 7 0 1389 118 19 12
% 20.67 6.6 77.41 77.41 71.71 1.2 45.16 0 92.16 7.83 61.29 38.70
% % % % % % % % % % % %

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°14: Nombre de jours de formation

24
 100
92.16
90

80

70
61.29
60

50 2011
2013
40 38.7

30

20

10 7.83

0
HOMME FEMME

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°18

Ce tableau montre que la part des hommes en matière de jours de formation qu’il soit cadres
ou agents sont ceux qui profitent du nombre de jour en formation le plus élevé et cela est
valable pour 2011 et même pour 2013. Ils présentent plus de la moitié des jours passés en
formation. En 2011, le nombre a été de 1389 jours et représente en pourcentage 92.16% de
l’ensemble de jours de formation par opposition à la part des femmes qui est égale à 7.83%.
En outre, le graphique montre explicitement la grande chute en nombre de jours en formation
qu’a connu l’année 2013.Cette régression est égale à 1476 jours : en 2011, 1507 jours répartis
entre hommes et femmes, cadres et agents contre seulement 31 jours en 2013,consacrés
exclusivement à des hommes. La chute en nombre de jours de formation est liée à la condition
politique qui a caractérisé le pays et qui a perturbé la bonne marche du plan de formation de
2013.

III.1.3.6 Les dépenses en matière de formation 

La dépense en matière de formation dans la SRTGN comprend les frais de formation au sens
strict , la rémunération des stagiaires, les frais d'investissement.

Tableau n°19: Les dépenses en matière de formation 

Année 2011 2012 2013

Dépenses 48.537.000 55.865.596 135.000.000

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Pendant l’année 2013, les dépenses en matière de formation ont été 135 mille dinars avec des
dépenses consacrées pour l’achat des outils, des produits du centre intégré de formation. Ces
dépenses s’élèvent à 2775DT. Nous pouvons conclure de ce tableau que malgré la régression
pendant cette année‚ les dépenses ont augmenté par rapport aux années précédentes. Cette

25
augmentation peut être expliquée par la nature des formation (des formation sont plus chères
que d’autres selon le thème).

III.1.4 Données sur les conditions d’hygiène et de sécurité

La SRTGN doit veiller à la sécurité et à la protection de la santé de leurs salariés. Elle doit
prendre les mesures de prévention des risques professionnels nécessaires et informer et former
leurs salariés sur ces risques. Elle participe à l'amélioration des conditions de travail et veille
au respect des prescriptions légales de son domaine de compétence. Le suivi des accidents de
travail dans la SRTGN permet de connaître un certain nombre d’indicateurs précieux pour la
prévention des risques professionnels.

III.1.4.1 Evolution des accidents de travail 

Tableau n°20 : Evolution des accidents de travail

Année 2011 2012 2013

Nombre d’accident 44 50 49
Jour d’accident 734 844 1434

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°15 : Evolution des accidents de travail
51
50
50
49
49

48

47

46

45
44
44
nombred'accident
43

42

41
2011 2012 2013

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°20

En comparant le résultat de nombre des accidents de travail de la SRTGN‚ on constate qu’il a

augmenté de 6en 2012 par rapport à 2011 alors qu’en 2013 le nombre a connu une
diminution d’un accident par rapport à 2012 avec un nombre de 49 accidents pendant cette
année. Cette stabilité peut s’expliquer par les dépenses mises en place pour protéger le
personnel de la SRTGN.

26
 Mais par contre le nombre de jour d’accidents est en progression continue dès 2011et il est
presque devenu le double en 2013 puisque il a été de734 jours en 2011 pour devenir 1434
jours en 2013.Cette augmentation s’explique par la prolongation des jours de repos et aussi
par la gravité des accidents qui nécessite plus de jours de repos.

III.1.4.2 Répartition par catégorie

Tableau n°21: Répartition des accidents de travail par catégorie

Agent Apprentis Chauffeur Receveur Chauffeur Administrateur Ouvrier

technique receveur
Nombre 1 11 4 2 22 6 3
d’accidents
Nombre total 49
Pourcentage 2.04% 22.44% 8.16% 4.08% 44.89% 12.24% 6.12%

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°16 : Répartition des accidents par catégorie

2.04
12.24 6.12 22.44

agents techniques
apprentis
chauffeurs
receveurs
8.16 chauff_recev
administrateurs
ouvriers
4.08
44.89

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°21

Le pourcentage le plus élevé en matière d’accidents de travail concerne les chauffeurs

receveurs et les apprentis avec un faible taux pour les administrateurs et les agents techniques.
Ceci s’explique par la nature des tâches assignées à chaque catégorie professionnelle.

Par ailleurs‚ nous pouvons dire que le personnel ignore l’importance des moyens de sécurité
puisque les apprentis n’utilisent pas les outils de protection tel que les casques, les bottes, les
gants…

27
III.1.4.3 Répartition des accidents de travail par nature 

Figure n°17 : Répartition des accidents par nature

Tableau n°22 : Répartition par nature

Nature de Nombre Pourcentage

l’accident
Accident de 03 6.12%
trajet
Agression 10 20.40%
Chute d’objet 02 4.08%
Glissade 11 22.41%
Heurt 17 34.69%
Port charge 01 2.40%
lourde
Rechute 05 10.20%
Total d’accidents 49 100%

2.4 10.2 6.12

20.40

4.08
34.69

22.41

accident de trajet agression chute d'objet glissage heurte porte de charge lourde rechute

Source : établi par nous à partir des données de la

fonction des RH

Selon le tableau ci-dessus‚ on remarque que les taux d’accidents les plus élevés sont de type :
accident de trajet, de glissade, d’agression et heurts, soit au total 87.7% de l’ensemble des

28
accidents de travail. Alors que les taux d’accident relatif aux chute d’objet, port de charge
lourde et rechute sont faibles et représentent ensemble 12.6%.

Ces accidents même s’ils sont de différentes natures, leurs causes sont les mêmes et se
présentent comme suit :

 Le manque de connaissance de risques professionnels.

 Le manque de perception de la gravité de risques professionnels.
 L’ignorance de l’importance de la mise des équipements de protection individuelle
(des masques hygiéniques ; des combinaisons…).

III.1.4.4 Taux de gravité et de fréquence des accidents de travail 

Le taux de gravité représente le nombre de journées indemnisées pour 1 000 heures

travaillées, c’est à dire le nombre de journées perdues par incapacité temporaire pour 1 000
heures travaillées.

La formule utilisée est la suivante :

 Taux de gravité= (nombre de jours perdus/nombre d’heures travaillées)*1000

Le taux de fréquence représente le nombre d’accidents avec arrêt de travail supérieur à un

jour, survenus au cours d’une période de 12 mois par million d’heures de travail, alors que
l’indice de fréquence est le nombre d’accidents de travail pour 1 000 salariés.

Le taux de fréquence se définit par le rapport suivant:

 Taux de fréquence= (nombre d’accidents avec arrêt /nombre d’heures travaillées)

*1.000.000

Tableau n°23: Taux de gravité et de fréquence des accidents de travail 

2011 2012 2013

Taux de gravité 0.52% 0.25% 0.75%
Taux de fréquence 13.6% 18.4% 39.64%

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH.

Figure n°18 : Taux de gravité et de fréquence

29
 40
39.64
35

30

25

20 2011
18.34 2012
15 2013
13.6
10

5 0.52
0.25
0
0.75000000000001
TAUX DE GRAVITE
TAUX DE FREQUENCE

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°23

III.1.4.5 Les visites médicales par centre 

L'employeur se doit de veiller à la santé et à la sécurité de ses salariés au travail. Pour ce

faire, il doit notamment assurer leur suivi médical.

Tableau n°24: Activité de service médicale de 01/01/2013 à 31/12/2013 

Nombre total de l’effectif 914

Visites médicales régulières 549
Visites de contrôle spécifique 92
Nombre total de visite médicale 641
Pourcentage des visites régulières 67.61%

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

La SRTGN dépend administrativement des centres médicaux qui sont chargés d'organiser les
visites médicales et de répondre à toutes les demandes des salariés.

Tableau n°25: Les visites médicales par centre

Centre Nombre total de l’effectif Visites régulières Effectif restant pourcentage

Nabeul 103 38 65 36.89%
Grombalia 36 28 8 77.7%
Béni Khalled 25 20 5 80%
Korba 39 25 14 64.10%
Menzel Temime 52 45 7 86.53%
Kelibia 62 32 30 51.61%
Hawariya 33 23 10 69.69%
Zaghouan 48 29 19 60.41%
Soliman 33 20 13 60.60%
El Fahs 35 25 10 71.42%
Hammamet 43 21 22 48.83%
Menzel Bouzalfa 22 19 3 86.36%
Atelier Nabeul 66 58 8 87.87%
Atelier Grombalia 69 65 4 94.20%
Station Tunis 22 17 5 77.27%

30
Administration 124 84 40 67.74%
Total 812 549 263 67.61%

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°19: Les visites médicale par centre

100 94.2
90 86.53 86.36 87.87
77.7 80 77.27
80
69.69 71.42
70 67.74
64.1
60.41 60.6
60
51.61 48.83
50
40 36.89
30
20
10

ia
a
e

n
lf
0

is
d

im

al
eu
et
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Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°25

D’après ce tableau, nous pouvons déduire que la SRTGN accorde une grande importance à la
santé de son personnel car le taux des visites médicales dans tous les centres est supérieur à la
moyenne plus que 50%. Autrement dit‚ le taux des visites de l’ensemble de personnel de la
SRTGN est assez élevé et égale 67.61% .

III.1.4.6 Les dépenses en matière de sécurité sociale 

La SRTGN a mis des dépenses pour couvrir et diminuer les accidents de travail en mettant en
œuvre un budget spécifique en matière de sécurité sociale. Ces dépenses sont :

 Des outils de protection personnelle pour le personnel d’exécution dans les

ateliers de Nabeul et de Grombalia qui ont couté 3.300.000DT.
 Le contrôle pour 2013quiont couté 8.000.000 DT.

III.1.5 Données sur les conditions de travail

Cette rubrique traite des conditions de travail à travers la durée du temps de travail.

III.1.5.1 Durée du temps de travail 

Le salarié dans la SRTGN est tenu de respecter la durée du travail fixée par la loi ou par des
dispositions conventionnelles. Il ne doit pas travailler au-delà des durées maximales prévues.

31
  Personnel administratif 

Tableau n°26: La durée du travail fixée par la loi

Type d’horaires Jour Heures

Horaires normales Du 01 Janvier au 30 juin Matin : 8h :00 – 12h :30
Du 01 novembre au 31 décembre Après midi :
14h :30 à 18h : 00
Séance unique : Du 01 juillet au 31 août 7h : 30 à 13h :30
Eté Du 21 août au 19 septembre 8h : 00 à 14h 00
Ramadan

 Personnel technique 

Jour Heures
Séance unique toute l’année 7 : 30 h à 14h : 30
Vendredi 8 : 00 h à 13h : 00
Ramadan 8h :00 à 14h :00

III.1.5.2 Conditions de travail

Tableau n°27: Les conditions de travail pour 2013

2011 2012 2013

Nombre de jours travaillés (personnel 171 586 179 448 191 447
technique+personnel exploitation.)
Nombre d’agents travaillant les heures 563 578 589
supplémentaires. (technique +exploitation)
Nombre des heures régulières 1 142 763 1 275 044 1 293 043
Nombre des heures supplémentaires 660 380 714 172 775 733
Nombre des heures travaillées 1 803 143 1 911 216 1 989 776

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Ce qui concerne les conditions de travail pour 2013 on remarque que les nombres de jours
travaillés (personnels techniques et personnels d’exploitations) , nombre d’agents travaillant
les heures supplémentaires (personnels techniques et personnels d’exploitations) ainsi que

32
nombre des heures normales , nombres d’heures supplémentaires et les nombres d’heures
travaillées sont augmentées par rapport de 2011 et 2012 ainsi pour les raisons suivants :

 La création d’un niveau centre de formation « centre intégré de formation »

 L’augmentation de nombre d’employés
 Les heures de doublage

III.1.6 Données sur les relations professionnelles

Les relations professionnelles ont pour objectif de promouvoir l’amélioration du dialogue

social en milieu de travail ainsi qu’une meilleure prise en compte du facteur humain dans la

gestion et l’organisation de la SRTGN.

III.1.6.1 Délégués du personnel 

Selon Evelyn Bledniak (2009), les délégués du personnel se définie comme « une instance

représentative du personnel composée des représentants élus par les salariés chargés de

défendre les intérêts des salariés vis-à-vis de l’employeur .La mise en place des délégués du

personnel est obligatoire lorsque l’entreprise atteint le seuil de 11 salariés, et le nombre de

délégué du personnel reste tributaire de l’effectif de l’entreprise. »

La société SRTGN possède sept délégués du personnel, ces derniers sont élus selon leurs
statuts professionnels chaque deux ans. Ils sont classés en :

 Un délégué pour les cadres

 Deux délégués pour le personnel administratif : un pour les agents de maîtrise et
l’autre pour les agents d’exécution.
 Un délégué pour les chauffeurs.
 Deux délégués pour les agents techniques (les agents de maîtrises et d’exécutions).
 Un délégué pour les receveurs.

 Délégués syndicaux :
Selon Evelyn Bledniak(2009), le délégué syndical exerce « un rôle de représentation de
syndicat auquel il appartient et de négociateur de convention ou d’accord collectifs. Il
bénéficie d’une protection particulière en matière de licenciement. »

33
Le syndicat de la SRTGN est composé de trente trois délégués qui se divisent en :

 Sept délégués pour le centre de Nabeul, l’administration et l’atelier=7

 Deux délégués pour chaque centre (douze centres)= 24
 Deux délégués pour l’atelier de Grombalia=2
Ils ont pour mission :

*Former aux valeurs syndicales.

*Informer le personnel.

*Sensibiliser le personnel pour être conscient de leurs devoirs et leurs droits.

III.1.6.2 La communication 
Selon Jean-Pierre Lehnisch (2013), «  l’action de communiquer, d’établir une relation avec
autrui de transmettre quelque chose à quelqu’un, c’est l’ensemble des techniques et des
moyens permettant la diffusion d’un message. Elle peut être interne (soit ascendante
verticale ou descendante horizontale) ou bien externe. »

La question de la communication au sein de la SRTGN est désormais au cœur des

préoccupations des dirigeants. En effet, le conflit, le manque de dialogue… sont autant de
constats qui peuvent amener l’entreprise à des difficultés voire à la crise.

La communication interne a une grande importance au sein de la SRTGN. Elle La se fait par :

 Le comité de direction : chaque quinzaine de jour, la direction générale organise une

réunion périodique avec les cadres pour débattre des sujets et prendre des décisions.
 Neuf commissions internes qui se chargent des différentes tâches dans la société.
 Un bulletin mensuel d’information pour le personnel de la SRTGN qui contient toutes
les nouvelles informations.
 Des réunions périodiques et contact direct avec les agents techniques et les agents
d’exploitation pour résoudre les différents problèmes qui peuvent exister.

III.1.7 Autres conditions de vie relevant de l’entreprise

III.1.7.1 L’absentéisme

34
La maîtrise du seuil d’absentéisme est un élément-clé du management, car il affecte, à partir
d'un certain niveau, la santé de l’organisation elle-même. La SRTGN a donc tout intérêt à
mettre en place une systématique dans le suivi de l'absentéisme.

Le tableau ci-dessous nous montre la répartition des absences par mois en 2013 :

Tableau n°28: Répartition des absences par mois 

Mois J F M A M J J A S O N D Total
2013 42 51 46 36 36 44 37 38 36 41 45 33 485

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°20: Répartition des absences par mois

60
50
40
30
20
les ab-
10 sences par
mois

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0
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Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n° 28

On remarque que la majorité des absences sont au début de l’année: mois de janvier‚ février et
mars. Cela peut s’expliquer par l’entrée de la saison de l’hiver qui se caractérise par des
propagations des virus de grippe, les allergies…alors que pendant les derniers mois de l’année
nous pouvons remarquer que le nombres des absences est le plus faible par rapport aux autres
mois de l’année car en décembre il y a seulement 33 absences. Cette baisse remarquable
pendant ce dernier mois s’explique par le fait que les salariés évitent de s’absenter pour
obtenir une bonne prime de treizième mois.

Le calcul du taux d’absentéisme sera composé des absences non autorisées, absences
autorisées, arrêts maladies, des accidents du travail survenus sur le chemin du travail, et des
sanctions.

Tableau n°29: Répartition des absences par causes

Cause Absence non Absence Maladie Accident de Sanction

35
 autorisée autorisée travail
Nombre d’absence 296 14 139 40 8

Pourcentage 59.55% 2.81% 27.96% 8.04% 1.60%

Source : établi par nous à partir des données de la fonction des RH

Figure n°21: Répartition des absences par causes

1.6 8.04

27.96 absence non autorisée

absence autorisée
absence maladie
59.55 absence sanction
absences d'accident de travail

2.8
1

Source : réalisé par nous même à partir des données du tableau n°29

D’après le graphique ci-dessus on remarque que la part la plus élevée des accidents de travail
concerne les « absences non autorisées »qui représentent plus ½ de total des absences. Nous
pouvons ajouter aussi que ces absences viennent essentiellement de la part des apprentis qui
sont la catégorie professionnelle la plus jeune (de 15 à 18 ans, peu qualifiée et la moins
payée). Ainsi, la part des absences maladie est assez élevée comparée aux autres causes
d’absences qui représentent presque 30% de l’ensemble des absences. Le nombre de dépôts
de dossiers de reconnaissance de maladie professionnelle continue d’augmenter. Cette
évolution ne concerne pas un type de maladie particulier, la proportion de troubles musculo-
squelettiques (très largement majoritaires) et de maladies liées à l’amiante restant comparable
à celle des années précédentes.

L'absence est également source de problème dans la gestion du personnel de la SRTGN: le

recours à des remplacements, des formations supplémentaires, le choix des remplaçants des
collaborateurs absents, la gestion administrative des absences sont coûteux. Les absences,
autorisées et non autorisées, constituent une perte nette de productivité de 21% par jour.

III.1.7.2 Les conflits sociaux 

36
En matière de conflits sociaux, la SRTGN a connu durant l’année 2013 un seul conflit qui a
été un conflit collectif entre le syndicat de la société et le ministère du transport.

Ce conflit a duré presque toute l’année. Il a été engendré par les demandes du syndicat de
personnel qui étaient illégales. Le conflit s’est en effet manifesté par la demande de l’octroi à
tout le personnel statutaire d’une promotion de deux échelons alors que cette promotion est en
dehors des procédures légales et est impossible à obtenir.

Mais malgré cette impossibilité, la SRTGN a accepté de signer un procès verbal et l’a adressé
au ministère du transport pour approbation. Le ministère ayant refusé la demande en raison
des incidence financières et de l’impact sur le secteur de transport, le syndicat a déclaré une
grève qui a duré 8 jours mais sans résultat. Ce conflit a persisté même après la grève sans
encore trouver de solution.

III. 1.2 Analyse de contenu

Pour répondre aux objectifs du volet qualitatif, l’analyse de contenu a été retenue. D’après
L’Écuyer (1988), « l’analyse de contenu peut se définir comme une méthode servant à
classifier ou à codifier des éléments du document analysé à l’intérieur de catégories afin d’en
faire ressortir les caractéristiques et d’en comprendre le sens exact et précis. »

Dans le cadre de notre stage, les premières heures de notre observation se sont déroulées de
manière non participante. Après notre installation dans la société, nous observons globalement
ce terrain sans aucune interaction avec les employés, ni avec les travailleurs . Il était
indispensable dans un premier temps de prendre connaissance de cet environnement et de tout
ce que nous pouvons observer. C’est grâce à ces moments d’observation non participante que
nous avons pu d’abord me familiariser avec l’exercice d’observation en tant que tel, avec la
prise de notes sur le terrain, pour ensuite seulement commencer à étudier la situation. Assez
rapidement, nous avons interrogée sur ce que nous observons, comme par exemple de savoir
si le bilan social doit être connu ou pas et s’il est exploitable ou non…. Au sein de
l’entreprise, nous demeurons très en retrait afin d’observer et de récolter diverses
informations. Nous avons complètement abandonné notre rôle d’observatrice non participante
pour nous glisser dans le rôle d’assistante ressources humaines. Nous remarquons que pendant
ces moments nous avons pris moins de notes sur les activités en cours. Le fait de devenir
participante nous faisons oublier dans un premier temps que nous étions toujours une

37
observatrice. Toutefois, cette approche nous a permis de lier le contact avec les employés, ce
qui sera très important pour le recueil d’informations ultérieures.

A la fin de notre stage, nous avons remarqué qu’il devenait extrêmement difficile de prendre
des notes totalement différentes de ce que nous avions déjà inscrit les autres jours de stage.
L’observation dans la société ne suffisait plus. C’est pourquoi, notre observation sur le terrain
s’est achevée avec un entretien en dehors des heures de travail pendant lequel le DRH a
répondu aux questions que nous avons préparées à propos le bilan social .

L’entretien réalisé avec le DRH de la société SRTGN , ont été important et très riches en
informations dans la mesure où nous avons pu relever de nombreuses idées( voir en annexe).
Cet entretien nous a permis de dégager différentes idées parmi lesquelles : l’opinion de DRH
sur le bilan social de la société, le conscience à la réalisation de bilan social, le contenu de
bilan social, les difficultés rencontrées lors de bilan social, et enfin, les recommandations de
directeur des RH. Une enquête par entretien semi-directif nous a semblé adéquate pour
identifier les comportements relatifs au bilan social au sein de l’entreprise.

Le conduite de notre entretien semi-directif portant sur l’ intérêt des différents chapitres du
BS, son usage pour l’information interne et externe et la prise de décisions.

Les résultats de notre entretien font ressortir des conclusions significatives et homogènes sur
des tels que : le BS fait désormais partie des procédures routinières, sa préparation a été
automatisées grâce aux progiciels de paie et de gestion de personnel .On remarque des
exceptions dans l’enquête tels que , les partenaires sociaux ne s’intéressent pas au contenu du
bilan social, voire absolument nul (11%).

En outre, la diffusion du bilan social, sur laquelle la loi insiste fortement ; la diffusion au
groupe, à la direction générale, à l’administration est généralisée. On note une totale absence
de diffusion auprès des partenaires externe (clients..)et auprès du personnel de la société,
signe probable d’un faible intérêt des uns et des autres. Aussi bien, un faible intérêt porté à ces
indicateurs et sur l’absence de décision qui en découle.

Par ailleurs, les indicateurs utilisés pour le pilotage social sont beaucoup plus rares et très
largement différents du bilan social, soit par nature , soit par leur forme , soit encore par la
méthode de calcul utilisée.

38
D’après cet entretien, nous constatons que le BS ne joue jamais une fonction d’aide au
pilotage social ni n’alimente les indicateurs de pilotage social .Nous assistons dons à une
double réalité, à une dualité a priori étonnante : d’une part un bilan social considéré comme
une obligation et une contrainte (néanmoins relative) .D’autre part , des pratiques
décisionnelles dans le domaine de la GRH prises sur la base d’indicateurs sociaux très
largement dissociés et disjoints du bilan social

Section 2 : Discussion des résultats et validation

Dans cette partie, nous allons montrer la pertinence du référentiel de bilan social qui nous
avons élaboré et son importance dans l’entreprise. Tout ce que nous allons présenter ressort
des méthodes de récolte des données qui nous avons choisi, certaines sont repérés par
l’observation qui nous a permis de comprendre la situation actuelle de la société, et d’autres
sont les résultats de l’entretien qui nous avons mené avec le DRH de la SRTGN , qui nous a
permis de dégager différentes idées sur le bilan social de la société.

III.2.1 Points forts du bilan social de la SRTGN

L’étude du bilan social de la société régionale de transport du gouvernorat de Nabeul nous a

permis de détecter certaines forces qui caractérisent la politique sociale de la SRTGN :

Tout d’abord, la SRTGN favorise la stabilité de l’emploi puisque la majorité des employés
sont permanant 686 qui présente 75.05% de son effectif. Cette stabilité vient de la nature de
secteur qui est semi-étatique qui se caractérise par ce genre de fonctionnement ce qui a pour
conséquence de générer la motivation auprès des salariés.

Le deuxième point fort du bilan social dans la SRTGN apparaît dans une âge professionnelle
homogène ce qui favorise l’échange des connaissances des expériences de travail ce qui
facilite le travail.

De plus, une rémunération qui attire les employées et qui les motive, avec une gille des
salaires équitable en interne (entre ceux qui dispose du même diplôme et qui occupe le même
poste et le même niveau hiérarchique) et même en externe. Aussi bien, une grande importance
octroyée à ses salariées qui se manifestent par les primes versés, les dons, les prêts, les
charges sociales en matière de sécurité (CNSS, assurances …)).

Concernant la formation professionnelle, la SRTGN dispose un centre intégré de formation ce

qui explique le souci de l’entreprise dans le développement des connaissances et des

39
compétences. La disposition de ce centre distingue par rapport aux autres entreprises puisque
son investissement est très lourd ce qui montre et assure la responsabilité sociale de la
SRTGN envers ses salariés.

Enfin, le dernier point fort du bilan social se trouve dans le service médical de la SRTGN qui
s’occupe du contrôle de la santé des salariés et qui donne les traitements nécessaires
gratuitement.

III.2.2 Points faibles du bilan social de la SRTGN

Après des études menées dans la société, nous avons retenu quelques points clé qui explicitent
le fait que le bilan social est loin d'être aujourd'hui un outil stratégique pour les entreprises et
qu'il peut, à notre avis, difficilement le devenir. Ainsi, nous constatons que les collaborateurs
de la SRTGN ne sont pas fiers de ce document et que leur bilan social demeure inconnu par
ses travailleurs.

Tout d’abord le BS de la SRTGN par son ampleur, difficile d’accès dans sa présentation, il a
été constaté une très faible diffusion auprès de l'encadrement par rapport a son effectif , et une
absence totale de diffusion auprès des partenaires externes et du personnel ,il a été non
contrôlé et peu utilisé.

Nous pouvons dire également que, le BS de la SRTGN n’est pas être exploité. En effet, les
indicateurs du bilan social ne sont, le plus souvent, pas très exploitables car le bilan est un
document annuel, qui reflète peu « l’activité quotidienne » de la société . Il ne donne pas une
analyse assez fine pour pouvoir en extraire d’importantes informations et conclusions.

Ainsi, dans la société, nous pouvons nous interroger sur l'avenir et l'importance du bilan social
car la SRTGN ne publie pas leur bilan social et les textes adoptés sont restés inchangés depuis
leur adoption.

En outre, le nombre des absences et les jours d’accident et de congé d’accident sont très élevé
et en plein progression voire même se doubler ente deux années. Les absences non autorisée
sont toujours rattaché aux apprentis qui ne sont pas protéger ni par la loi ni par la société en
outre d’une rémunération très basse alors que la majorité des travaux risqués sont effectués
par eux.

40
Enfin concernant la formation professionnelles, la plupart des formations sont de la part des
agents administratifs alors que les agents techniques ont besoin plus de faire des formations
pour suivre les tendances en technologie en mécanique dans les méthodes de travail…

La majorité des formations établis en 2013 sont des formations internes puisqu’ils sont moins
coûteux qu’en ce qui prive l’entreprise des compétences externe.

III.2.3 Recommandations

L’élaboration de bilan social nous a permis de détecter les forces et les faiblesses de la
politique sociale de la SRTGN. Cette détection présente l’objectif préliminaire de cet outil
mais pour une bonne exploitation de ce document, il faut suivre cette analyse par des
propositions d’amélioration des recommandations qui ont pour but de repérer les anomalies
dégagé et de renforcer les points fort de la politique sociale suivi , voilà donc quelques
propositions pour résoudre les dysfonctionnements détecté :

Tout d’abord, nous recommandons pour faire face à l’évolution des accidents de travail et de
nombre de jour d’absences due par les accidents. La société doit lieu augmenter ses dépenses
en matière de sécurité, elle doit sensibiliser les agents les plus disposés aux risques d’accident
de par l’importance de l’utilisation des outils de sécurité tels que les casques les gans…Cette
sensibilisation peut s’effectuer par le biais des formations quelle animé par les supérieurs
hiérarchique de service visé par l’action ou bien par des formateurs spécialisés, et elle doit
créer un organisme qui contrôle les agents sur terrain pour veiller a ce que tous utilise ses
outils de protection.

Nous pouvons dire également que, pour diffuser le bilan social et devenir exploitable au sein
de la société, l’employeur met le bilan à la disposition des travailleurs qui le demandent. Il
doit donc seulement les laisser le consulter sur place, bien qu’il puisse leur en donner une
copie (en pratique chaque salarié est parfois destinataire d’un exemplaire du bilan social
reprenant les données concernant l'état des personnes occupées et les mouvements du
personnel au cours de l'exercice) . De plus, dans les sociétés par actions, il met le bilan social
à la disposition des actionnaires (ou il les leur communique) dans les mêmes conditions que
les documents auxquels ils ont accès avant la réunion de l’assemblée générale ordinaire. (ou
bien nous avons édité un guide pratique sur le bilan social que nous mettons gratuitement à la
disposition de nos actionnaires ou ils peuvent le télécharger ).

41
Nous recommandons par ailleurs, la SRTGN a essayer à accroître son taux d’encadrement vu
qu’elle est une société qui dispose d’un poids très important dans le secteur et de ce fait elle
doit améliorer son image par l’augmentation du nombre des cadres et elle peut recourir au
recrutement des compétences a des formation qui gère et qui augmente le niveau de
qualification des agent pour pouvoir bénéficier des promotions pour la catégorie cadre…

Nous allons nous pencher maintenant la société a augmenter son niveau de responsabilité
sociale envers ses salariées et précisément envers les apprentis en leur offrant des salaires qui
respectent au moins le SMIG pour pouvoir aussi les motiver de mieux apprendre les
techniques et les méthodes de travail.

Enfin, nous conseillons la SRTGN a élaborer son plan de formation en fonction de

l’importance des thèmes et des besoins détecté et non pas des formations pour être en
conformité avec la loi. Elles doivent être ainsi des formations qui prépare le futur en se basant
sur le développement des compétences.

Conclusion

Suite à la revue de la littérature , nous avons décrit une présentation et analyse des résultats
issues des entretiens menés avec le directeur des ressources humaines de la société.

Ensuite, grâce a l’entretien mené, nous en permis dans ce chapitre de dégager des points forts
ainsi que des points faibles du bilan social de la SRTGN.

Enfin, des recommandations ont été proposées pour répondre à notre problématique.

Conclusion Générale

42