Actividad Clase 2: Caso Fusiones

Caso Fusiones

La empresa “Genius Co.” es un laboratorio multinacional de origen inglés, con

filiales alrededor del mundo. Es el 7° laboratorio farmacéutico del mundo, con 274
sucursales y 195 plantas alrededor del globo, incluyendo la planta de Argentina,
con 250 empleados administrativos y 500 de planta. Estructuralmente, es muy
formalizado, con una burocracia que se impone a la creatividad.

Entre sus productos líderes se encuentra el segundo analgésico de mayor venta

en el mundo, la gama más amplia de vacunas contra la hepatitis y la gripe. Se
mueven en un mercado muy estable, donde la innovación es casi nula en lo
referido a vacunas.

La organización brinda a sus empleados un contexto de "gran familia". No son

pocos los que superan los 35 años de trabajo en Genius Co., y el promedio de
antigüedad es de 20 años. Permanecer y mantener la estabilidad son dos
aspectos muy importantes en la organización. Podríamos decir que el estilo de
management dominante está caracterizado por la seguridad en el empleo, la
permanencia en el puesto y la predictibilidad.

Por otra parte, ”Harris & Sons”, laboratorio norteamericano dedicado al mercado
de pastas dentales medicamentosas y adhesivos para prótesis dentales. Son los
primeros a escala mundial en este mercado. En Argentina poseen una filial (de
aproximadamente 50 empleados) que importa todos los productos desde Brasil,
Escocia y México.

El personal está muy capacitado y sabe desarrollar tareas multidisciplinarias,

aunque tienen el poder de decisión bastante acotado por la rigidez de la política de
Casa Matriz y el hecho de no tener planta de producción en el país. A pesar de
ello, el clima que se vive en la organización es de alta cooperación y trabajo en
equipo, generando un contexto personal y afectivo de confianza mutua.

El promedio de antigüedad es de 7 a 9 años. Como principal objetivo en el ámbito

mundial, el éxito se da en la organización por tener una fuerte penetración de
mercado y ser el número uno en el nicho de mercado en el que se mueven.
Asimismo, se observa que se comparte la triada misión, visión y valores y la
constante comunicación a los integrantes de la organización es la garantía de un
funcionamiento ordenado, así como de un comportamiento esperado para el logro
de los objetivos.

Por último, tenemos a “Zoltrix Inc.” Laboratorio de vanguardia en lo referido a

medicina relacionada con el tratamiento de HIV y enfermedades
infectocontagiosas: Es el 1° laboratorio mundial en medicamentos par a el
tratamiento del SIDA. En la Argentina posee una instalación, con 100 empleados
administrativos y 286 de planta, con una antigüedad promedio de 12 años, a pesar
de que en el sector de Investigación y Desarrollo este número baja a 5 años.

En la organización la conducción se caracteriza por incentivar la iniciativa

individual, la competitividad y el logro de objetivos. Su personal está altamente
capacitado, acostumbrado a enfrentar nuevos desafíos en un mercado de
muchísima rapidez e innovación. "Liderazgo e innovación" es uno de sus lemas.
En la organización se toman riesgos para llegar a "nuevos descubrimientos".

Descripción de la situación

Hacia fines de 2003 se informa mundialmente que Genius Co. y Zoltrix Inc. se
fusionan, oficializándose recién para fines de 2004, en el mercado farmacéutico.

Durante este último año, y antes de la oficialización de la fusión entre Genius y

Zoltrix, Genius compra Harris &Sons mundialmente, por lo que la sucursal
argentina de Genius se hace cargo de la filial argentina de Harris & Sons. Como
resultado de estos mergers and acquisitions, la gente de Harris & Son es
trasladada a la planta de Genius Co. en la provincia de Bs. As. porque hubo una
reducción de personal del 50% en Harris&Sons debido a la duplicación de tareas.

La planta de Zoltrix Inc. se cierra y el personal administrativo y de planta se

traslada a la planta de Genius Co, sin todavía realizarse un downsizing ni en
Genius ni en Zoltrix debido a que es necesaria una descripción de tareas y
evaluación de puestos.

Descripción de la Consigna

1. Señalar las características dominantes de las culturas de cada

organización

La empresa ”Genius Co.” se caracteriza por ser una cultura organizacional

orientada a la norma, donde este tipo de cultura se caracteriza por cumplir con el
reglamento de forma estricta, lo cual genera estabilidad y seguridad a sus
empleados. Se clasifica por ser una cultura intensa, dada la forma en que se
comparten las creencias y la fuerza que condiciona el comportamiento dentro de la
organización. A su vez, se relaciona con la afinidad de valores que comparten los
miembros de la organización. Los esquemas culturales muy fuertes matan la
innovación, la creatividad y la espontaneidad, porque inhiben otros
comportamientos. Concomitantemente, sobreviven con mayor facilidad a los
diversos entornos e imponen rituales como algo natural y tienden a pensar que “su
cultura” es la mejor.
Por otra parte,”Harris & Sons” se caracteriza por estar orientada al
cumplimiento de los resultados y a lograr la mayor eficacia posible, reduciendo
costos y recursos y en donde el comportamiento de los miembros de la
organización es singular donde la cultura de la organización se da de manera
espontánea, a través del comportamiento de sus integrantes que se sienten
identificados con el paradigma de la organización que conforman.

Por último, la empresa “Zoltrix Inc.” se destaca por estar orientada hacia las
personas, ya que este tipo de organización tiene como objetivo la satisfacción de
sus miembros, el desarrollo y crecimiento personal de estos como fuente de
motivación para lograr objetivos y se caracteriza por tener una alta
impermeabilidad de adaptación a los cambios externos incorporando procesos de
innovación y creatividad.

2. ¿Cuáles consideran que fueron los problemas que surgieron ante las
sucesivas mezclas de estas tres culturas?

El principal problema es que en las sucesivas fusiones no se realizo una

descripción de tareas y evaluación de puestos, no se considero al personal y ello
ocasiona la imposibilidad de incorporar nuevas ideas, tecnologías o formas de
hacer las cosas lo cual genera una falta de adaptación de la organización a los
cambios para poder sobrevivir.

La importancia de la cultura organizacional radica en que a través de ella se les

demuestra a los individuos de una organización su valor fundamental, provocando
en ellos motivación, mayor productividad y el placer de ser funcionales para la
compañía.

Por ello, es importante que las organizaciones implementen programas de

capacitación y desarrollo para estimular y mejorar las destrezas de su fuerza
laboral.

Asimismo, al mantener una cultura organizacional será posible conocer con

antelación aquellos problemas a los que podrían enfrentarse los grupos de trabajo
y lograr que se estructuren equipos con ideas claras y positivas que conduzcan a
mejores resultados.

3. Proponer los rasgos que serán dominantes en la nueva cultura de la

empresa fusionada
La preservación de la cultura depende de las políticas que la organización
implemente para su mantenimiento. Ello implica definir las reglas de juego que van
a imperar frente a las distintas opciones y decisiones que se van a tomar.

Las políticas se entienden como decisiones permanentes que la organización elige

en los distintos escenarios en que le toca actuar, por lo general son declaraciones
escritas o no que definen cursos de acción, por ejemplo:

a) No es política de nuestra organización inmiscuirse en la forma de trabajo

de nuestros empleados;
b) Es política de nuestra organización la diversidad de la gente que la
conforma;
c) Es política de nuestra organización el cambio permanente.

Es de vital importancia poder describir la visión porque es allí a donde vamos y

tampoco se debe descuidar la misión que es de donde venimos y el motivo de
nuestra existencia.

Asimismo, resulta esencial elegir los valores con los cuales se deberá trabajar y
que se materializará como cultura organizacional. La definición de esta triada
Misión, Visión, Valores y la constante comunicación a la organización. Ello será la
garantía de un funcionamiento ordenado y de un comportamiento esperado para
lograrlo.

El cambio organizacional presenta dos etapas, la primera es forzar la inercia

actual para interrumpir lo que venía dándose y el segundo consiste en incorporar
el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente.

El líder deberá actuar sobre las causas emocionales que frenan el cambio y
reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas del cambio y disminuir
las fuerzas negativas. Los procesos de comunicación resultan claves ya que un
mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad o como una
amenaza para distintos observadores. Es por ello que, como parte final de un
proceso de cambio, es importante plantear la responsabilidad del líder en
demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han alcanzado
a obtener los resultados deseados. Dicho reconocimiento a los empleados los
predispone de forma favorable para enfrentar nuevos desafíos.

Existirá siempre resistencia a desaprender lo que nos sirvió para volver a aprender
lo que nos va a servir, pero no obstante debe aprenderse que, si la cultura no
cambia, la organización no sobrevive a los nuevos escenarios.

Hay una única manera de aprender a cambiar y es ejercitando el cambio, siendo el

encargado de llevar adelante esta gimnasia del cambio el líder que, como buen
facilitador, tendrá la tarea de adaptar a las personas a las nuevas circunstancias a
través del aprendizaje, la inducción, la interacción y la capacitación.
Sin cambio no hay progreso y sin progreso no se avanza. La decisión de cambiar
depende de las personas, no de sus circunstancias, debe evitarse ser víctima de
las circunstancias y adoptar un rol activo.