Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle

Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería

2020

Propuesta para la reducción de desperdicios en el proceso de

garrafas en la empresa Colfoplas S.A utilizando la metodología
Lean Seis Sigma
Andrea Johana Chinome Rincón
Universidad de La Salle, Bogotá

Adriana del Pilar Torres Tapias

Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada
Chinome Rincón, A. J., & Torres Tapias, A. d. (2020). Propuesta para la reducción de desperdicios en el
proceso de garrafas en la empresa Colfoplas S.A utilizando la metodología Lean Seis Sigma. Retrieved
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PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL PROCESO DE
GARRAFAS EN LA EMPRESA COLFOPLAS S.A UTILIZANDO LA
METODOLOGÍA LEAN SEIS SIGMA.

ADRIANA DEL PILAR TORRES TAPIAS

ANDREA JOHANA CHINOME RINCON

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2020

1
PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS EN EL PROCESO DE
GARRAFAS EN LA EMPRESA COLFOPLAS S.A UTILIZANDO LA
METODOLOGÍA LEAN SEIS SIGMA.

ADRIANA DEL PILAR TORRES TAPIAS

ANDREA JOHANA CHINOME RINCON

Trabajo de grado presentado para optar al título de:

Ingeniero Industrial

Director
HERIBERTO ALEXANDER FELIZZOLA JIMÉNEZ
Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2020

2
 Nota de Aceptación:

Director: Ing. Heriberto Alexander Felizzola Jiménez

Firma Jurado

Bogotá D.C, Octubre de 2019

3
 CONTENIDO
1. RESUMEN ........................................................................................................................... 12
2. ABSTRACT ......................................................................................................................... 13
3. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 14
4. CAPÍTULO 1. GENERALIDADES ...................................................................................... 16
4.1. Planteamiento del problema: .............................................................................................. 16
4.2. Formulación del problema ............................................................................................. 17
4.3. Justificación 17
4.4. Objetivo General ........................................................................................................... 18
4.4.1. Específicos ............................................................................................................18
4.5. Metodología ..................................................................................................................18
4.5.1. Fase 1 Definir ........................................................................................................18
4.5.2. Fase 2 Medir ..........................................................................................................19
4.5.3. Fase 3 Analizar ......................................................................................................19
4.6. Alcances y limitaciones .................................................................................................19
4.6.1. Alcance..................................................................................................................19
4.6.2. Limitaciones ..........................................................................................................20
4.7. Marco teórico ................................................................................................................20
4.7.1. Introducción a Seis Sigma ......................................................................................20
4.7.2. Metodología DMAIC .............................................................................................22
4.7.3. Roles y responsabilidades de Seis sigma.................................................................23
4.7.4. Lean Manufacturing ...............................................................................................25
4.7.5. Lean Seis Sigma (LSS) ..........................................................................................25
4.8. Marco Conceptual .........................................................................................................26
4.8.1. Calidad ..................................................................................................................26
4.8.2. Corrección .............................................................................................................26
4.8.3. Desecho .................................................................................................................26
4.8.4. Eficiencia...............................................................................................................26
4.8.5. Efectividad ............................................................................................................26
4.8.6. Costos de producción .............................................................................................27
4.8.7. Mejora continua .....................................................................................................27
4.8.8. Reproceso ..............................................................................................................27
4.8.9. Project Charter .......................................................................................................27
4.8.10. SIPOC ...................................................................................................................27

4
 4.8.11. Pareto ....................................................................................................................28
4.8.12. Diagrama de Ishikawa ............................................................................................28
4.8.13. Proceso analítico Jerárquico (AHP) ........................................................................28
4.8.14. Industria Transformadora del plástico.....................................................................28
4.9. Marco Legal 29
4.10. Antecedentes 30
5. CAPÍTULO II. FASE 1 – DEFINIR ..................................................................................... 31
5.2. Descripción general de la empresa ................................................................................. 31
5.2.1. Localización ..........................................................................................................32
5.2.2. Misión ...................................................................................................................32
5.2.3. Visión ....................................................................................................................32
5.2.4. Familia de Productos ..............................................................................................32
5.3. Descripción del proceso .................................................................................................33
5.4. Caracterización del Proceso ...........................................................................................36
5.4.1. Diagrama SIPOC ...................................................................................................36
5.5. Project Charter .............................................................................................................. 37
5.6. Definición de focos de mejora ....................................................................................... 40
6. CAPÍTULO III. FASE MEDIR ............................................................................................. 41
6.2. Definición de variables y métricas del proceso ............................................................... 41
6.3. Definición de la Línea base ............................................................................................ 41
6.3.1. Plan de recolección de datos ...................................................................................41
6.4. Estudio de capacidad del proceso ................................................................................... 43
7. CAPÍTULO IV. FASE ANALIZAR ...................................................................................... 45
7.1. Identificación de la causa raíz ........................................................................................ 45
7.1.1. Identificación de Causas.........................................................................................45
7.2. Análisis de Causas .........................................................................................................48
7.3. Priorización de Causas...................................................................................................51
7.3.1. Aplicación de la Matriz Causa- Efecto....................................................................53
8. CAPÍTULO V. FASE MEJORAR ......................................................................................... 56
8.1. Metodología 5 S ............................................................................................................ 56
8.1.1. Clasificación ..........................................................................................................56
8.1.2. Ordenar..................................................................................................................59
8.1.3. Limpiar ..................................................................................................................60
8.1.4. Estandarizar ...........................................................................................................64
8.1.5. Disciplina ..............................................................................................................66

5
 8.2. Metodología TPM para la mejora continua de la máquina fabricadora de garrafa en la
empresa Colfoplas S.A ..............................................................................................................69
8.2.1. Calculo de indicadores OEE para las máquinas ......................................................69
8.2.2. Análisis de Confiabilidad & Disponibilidad............................................................73
8.2.3. Desarrollo de la Metodología TPM ........................................................................76
8.3. Estandarización de trabajo: ............................................................................................86
8.3.1. Identificar el proceso..............................................................................................87
8.3.2. Cálculo de Takt Time .............................................................................................88
8.3.3. Estándar de actividades del proceso........................................................................89
8.3.4. Diagrama Hombre – Máquina ................................................................................91
9. CAPITULO VI FASE CONTROLAR ................................................................................... 93
9.1. Cartas de Control para Seguimiento de Métricas ............................................................ 94
9.2. Tablero de Indicadores o Dashboar ................................................................................ 96
9.3. Gerencia visual (Visual management) ............................................................................ 97
9.3.1. Estrategia de tarjetas rojas ......................................................................................97
9.3.2. Estrategia de señales ..............................................................................................98
9.3.3. Marcas blancas ......................................................................................................99
9.3.4. Marcas rojas ..........................................................................................................99
9.3.5. Marcas verdes ...................................................................................................... 100
9.3.6. Andon:................................................................................................................. 100
9.3.7. Kanban: ............................................................................................................... 101
9.3.8. Tablero de gestión de producción: ........................................................................ 101
9.3.9. Gráfico de operaciones estándares ........................................................................ 102
9.3.10. Exhibición de elementos defectuosos ................................................................... 102
9.3.11. Tablero de prevención de errores .......................................................................... 103
9.3.12. Cuadro de mando integral .................................................................................... 103
10. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 105
11. RECOMENDACIONES.................................................................................................. 107
12. BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 109
13. ANEXOS ........................................................................................................................ 112

6
 ÍNDICES DE FIGURAS

Figura 4-1 Metodología DMAIC ................................................................................................. 23

Figura 5-1 Logo de la empresa ................................................................................................... 31
Figura 5-2 Localización de la empresa…..................................................................................... 32
Figura 5-3 Diagrama de Flujo de proceso .................................................................................... 35
Figura 5-4 Diagrama del SIPOC.................................................................................................. 37
Figura 7-1 Diagrama de Ishikawa- Garrafa contaminada….......................................................... 48
Figura 7-2 Diagrama de Ishikawa- Orificios en la Garrafa… ....................................................... 49
Figura 7-3 Diagrama de Ishikawa- Forma de la Garrafa ................................................................50
Figura 7-4 Árbol de Priorización de Causas.................................................................................. 52
Figura 7-5 Matriz Causa – Efecto… ............................................................................................. 53
Figura 8-1 Formato de levantamiento de Inventario ...................................................................... 56
Figura 8-2 Formato control de entradas ........................................................................................ 56
Figura 8-3 Formato control fecha de ingreso ................................................................................ 56
Figura 8-4 Procedimiento para almacenamiento de materia prima… ............................................. 57
Figura 8-5 Propuesta de delimitación en el área de almacén… ...................................................... 58
Figura 8-6 Fotografía de almacenamiento actual........................................................................... 59
Figura 8-7 Procedimiento de Limpieza ......................................................................................... 61
Figura 8-8 Formato control de la organización. ............................................................................ 62
Figura 8-9 Formato control estándar de inventario. ......................................................................... 63
Figura 8-10 Diagrama de flujo de entradas y control de materias primas. ........................................ 64
Figura 8-11 Diagrama de flujo para seguimiento y control ............................................................. 66
Figura 8-12 Formato para seguimiento y control ............................................................................ 67
Figura 8-13 Pilares del TPM…...................................................................................................... 76
Figura 8-14 Organigrama de encargados ........................................................................................ 76
Figura 8-15 Formato de tareas ....................................................................................................... 78
Figura 8-16 Recursos para un mantenimiento planificado ............................................................. 79
Figura 8-17 Formato de Recursos. ................................................................................................. 79
Figura 8-18 Ejemplo del formato de recursos ................................................................................. 81

7
Figura 8-19 Ficha de vida del equipo......................................................................................... 83
Figura 8-20 Procedimiento para la seguridad ambiental ............................................................. 84
Figura 8-21 Diagrama de operaciones ........................................................................................ 86
Figura 8-22 Diagrama para la estandarización del ingreso y alistamiento… ................................ 88
Figura 8-23 Diagrama para la estandarización del proceso de producción. ..................................89
Figura 8-24 Diagrama Hombre máquina..................................................................................... 90
Figura 8-25 Diagrama para la estandarización del proceso de producción… ...............................92
Figura 8-26 Tablero de indicadores ............................................................................................ 95
Figura 8-27 Tarjeta roja 5’s ....................................................................................................... 97
Figura 8-28 Estrategia de señales .............................................................................................. 97
Figura 8-29 Estrategia de señales blancas. ................................................................................. 98
Figura 8-30 Indicador de papel rojo........................................................................................... 98
Figura 8-31 Indicador de papel verde… ..................................................................................... 99
Figura 8-32 Andon ..................................................................................................................... 99
Figura 8-33 Implementación de Kanban… ............................................................................... 100
Figura 8-34 Tablero de gestión de producción. .......................................................................... 101
Figura 8-35 Gráfico de operación estándar ................................................................................ 101
Figura 8-36 Exhibición de elementos defectuosos..................................................................... 102
Figura 8-37 Tablero general de prevención de errores ............................................................... 102
Figura 8-38 Cuadro de mando integral ...................................................................................... 103

8
 INDICE DE TABLAS

Tabla 4-1 Roles y responsabilidades de Seis Sigma. .................................................................... 24

Tabla 4-2 Normatividad del proyecto .......................................................................................... 29
Tabla 4-3 Organizaciones que implementaron Seis Sigma… ...................................................... 30
Tabla 5-1 Project Charter ............................................................................................................ 37
Tabla 7-1 Datos de defecto (Pareto) ........................................................................................... 46
Tabla 8-1 Calificación para el indicador OEE ............................................................................. 68
Tabla 8-2 Etapas de mantenimiento de calidad… ....................................................................... 82
Tabla 8-3 Riesgos en la empresa…............................................................................................. 85
Tabla 9-1 Ejemplo de datos para la carta P ................................................................................. 93

9
 INDICE DE GRÁFICAS

Gráfica 7-1 Gráfica de Pareto. ....................................................................................................47

Gráfica 8-1 Indicadores OEE por máquinas… ............................................................................ 72
Gráfica 8-2 Confiabilidad de las máquinas ................................................................................ 72
Gráfica 9-1 Cartas de control P….............................................................................................. 72

10
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Familia de productos. ...................................................................................................107

Anexo 2. Formato de toma de datos… ........................................................................................ 111
Anexo 3. Datos recopilados .........................................................................................................112

11
 1. RESUMEN

En el presente proyecto de grado se realiza una detallada descripción sobre la metodología lean seis
sigmas y DMAIC, implementado en la empresa Colfoplas S.A. con el objetivo de disminuir los
problemas presentados, para ello se trabajará solo cuatro fases del DMAIC (Definir, Medir, Analizar
y Mejorar). Al avanzar sobre las distintas fases, se profundiza la importancia de cada una para la
aplicación de la metodología Lean Seis Sigma en la empresa. Para la ejecución del proyecto se inicia
con la definición del problema, seguidamente de la definición de la línea base para determinar el
enfoque mediante la recopilación de datos, luego se identifica la causa raíz del problema
anteriormente planteado, es decir, identificación de las diferentes causas que conllevan al aumento de
los rechazos mediante análisis estadísticos, herramientas de decisión multi-criterio como el proceso
de análisis jerárquico (AHP), además de herramientas de Lean Manufacturing, que permitieron la
formulación de acciones de mejora en la empresa.

Durante la ejecución del proyecto se identifican diferentes causas que indican el alto índice en
porcentaje y dinero que representa cada reproceso, para darle posibles soluciones implementado
herramientas que permitan la mejora para la posterior validación y estudio de caso.

Finalmente se pretende presentar a la empresa las soluciones de mejora que permiten a la compañía
con soportes validos estadísticamente que garanticen la disminución de desperdicios y con mejoras
que le permitan a la empresa trabajar bajo la metodología Lean seis sigma.

12
 2. ABSTRACT

In this degree project a detailed description is made on the lean six sigma methodology and DMAIC,
implemented in the company Colfoplas S.A. With the objective of reducing the problems presented,
only four phases of the DMAIC will be worked on (Define, Measure, Analyze and Improve). When
advancing on the different phases, the importance of each one is deepened for the application of the
Lean Six Sigma methodology in the company. For the execution of the project begins with the
definition of the problem, followed by the definition of the baseline to determine the approach through
data collection, then the root cause of the problem raised above is identified, that is, identification of
the different causes that lead to the increase of rejections through statistical analysis, multi-criteria
decision tools such as the hierarchical analysis process (AHP), in addition to Lean Manufacturing
tools, which allowed the formulation of improvement actions in the company.

During the execution of the project, different causes are identified that indicate the high percentage
percentage and money that each reprocess represents, to give possible solutions implemented tools
that allow the improvement for the subsequent validation and case study.

Finally, it is intended to present to the company the improvement solutions that allow the company
with statistically valid supports that guarantee the reduction of waste and with improvements that
allow the company to work under the Lean six sigma methodology.

13
 3. INTRODUCCIÓN

Seis sigma es una metodología proyectada en el mejoramiento de calidad, implementada en empresas

desarrolladas a nivel internacional, la cual ha tenido dificultades en su desarrollo o proyección
aplicando esta metodología a la PYMES (Pequeñas y Medianas empresas), con base en los estudios
realizados por investigadores la implementación de esta metodología tendrá éxito con un nivel alto
de compromiso por parte de la alta gerencia tomando como referencia el ámbito económico e
informativo (Felizzola & Luna, 2014)

Seis Sigma es una estrategia que además de eliminar errores identifica y determina defectos y retrasos
en organizaciones permitiendo una mejora continua del negocio, la metodología está enfocada a
problemas que son críticos e importantes para el cliente y su empresa. Seis sigma se fundamenta en
una metodología estadística tanto sistemática como cuantitativa, direccionada a mejorar los procesos
de una empresa determinada, tiene los siguientes enfoques los cuales son: satisfacción del cliente,
reducción en los tiempos de ciclo y disminución de los defectos. El objetivo de Seis Sigma es obtener
procesos con una superioridad en términos de calidad, es decir, 3.4 defectos por millón de
oportunidades de errores (Gutiérrez & de la Vara, 2009).

Por otra parte, Lean Manufacturing es una ideología y filosofía del ámbito laboral colectivo, donde
define la manera de optimizar y mejorar un sistema de producción enfocándose en identificar y excluir
cualquier tipología de “residuos” o “desperdicios”, tratándose así, como aquellos procesos o
actividades que implementan exceso de recursos innecesarios de lo que requiere un proceso
fundamental. . Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción tales como:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y
defectos.(Hernández Matias & Vizán Idolpe, 2013).

Conforme con lo anteriormente mencionado, el presente proyecto se enfatizó en la integración de las

dos metodologías mencionadas obteniendo como resultado un proyecto Lean Seis Sigma (LSS),
basado en la herramienta DMAIC, la cual, contempla cinco etapas; definir, medir, analizar, mejorar
y controlar. Por lo tanto, este proyecto se centra en una empresa PYME (pequeña y mediana empresa)
del sector manufacturero de plásticos en el Municipio de Tocancipá, en donde se integran diferentes
herramientas, como análisis estadístico, identificación de variables y métricas en el proceso
productivo, entre otras, con el fin de plantear acciones de mejora para la empresa.

14
El presente trabajo contiene cinco capítulos, los cuales se describen brevemente a continuación; En
el primer capítulo se presentan las generalidades del proyecto, las cuales son planteamiento del
problema, objetivos y el marco teórico referentes a la metodología Lean Seis sigma.

En el segundo capítulo se muestra la caracterización de la empresa, de igual forma se describe e

identifica el problema principal mediante un diagrama de flujo, además, se realiza un SIPOC y por
último el cuadro del proyecto denominado Project Charter.

En el tercer capítulo y cuarto capítulo se desarrolla la fase de medición y análisis, donde se determina
el proceso a mejorar, se identifican variables a medir y los costos de oportunidad en este caso el
rechazo del producto terminado, luego se realiza un estudio de capacidad binomial para conocer el
estado del proceso, es decir, el nivel sigma del proceso. Por último se analizan las causas raíces del
problema que incide en gran medida en el proceso identificando focos de mejora mediante
herramientas como diagrama de pareto, Ishikawa y metodología AHP.

En el quinto capítulo se plantea las acciones de mejora, establecidas en la fase de análisis mediante
la implementación de las herramientas Lean Seis sigma específicamente 5’s, metodología TPM y la
estandarización de trabajo. Por último el capítulo seis donde se establecen propuestas de control y
seguimiento para la implementación en la empresa, tales como seguimiento de indicadores con cartas
de control P, gerencia visual y tablero de indicadores en cuanto producción, rechazos y costos de mala
calidad.

Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones del proyecto.

15
 4. CAPÍTULO 1. GENERALIDADES

4.1. Planteamiento del problema:

En la producción de la empresa COLFOPLAS S.A, el polietileno es la materia fundamental para

los procesos de fabricación de plástico, esta empresa presenta fallas de producción en la línea de
garrafas de 20 litros, en promedio por turno se deben fabricar 165 unidades de Garrafas por
máquina y actualmente se tienen 3 máquinas, es decir, se fabrican por turno 495 unidades
aproximadamente, para que esta cantidad de unidades se cumpla diariamente depende de varios
factores tales como la materia prima se encuentre en buen estado y además que la máquina se
encuentre en condiciones idóneas para producir la cantidad requerida. Sin embargo, en algunos
turnos no se cumple con el objetivo de planeación de la producción, alterando el porcentaje de
reprocesos que se generan al interior del proceso de producción, este índice se encuentra
actualmente en promedio del 20% del total de unidades que se dejan de fabricar, causando
retrasos en las entregas de pedidos.
A continuación, se presenta los porcentajes y datos obtenidos en una muestra de 20 turnos
seleccionados aleatoriamente, aclarando que la empresa cuenta con tres turnos de 8 horas, de las
cuales una hora es de almuerzo y el tiempo restante de trabajo, en los cuales se fabricaron 7408
unidades representando tan solo el 80.17% del 100% que son las 9240 unidades en condiciones
ideales, en este caso se presentó una pérdida de 19.8% , esto en términos de costo reflejan
$49.870.652 en dichos turnos, cuando lo pronosticado para las unidades son $20.149.760, es
decir, hubo una diferencia por encima de $29.720.896, es decir costos mayores a lo que se
esperaba. Teniendo en cuenta que los costos de fabricar una garrafa corresponden a $4.012 en
condiciones ideales.

Una de las posibles causas identificadas es la mano de obra, ya que se observó la falta de
capacitación, por lo cual se requiere de capacitación a los operarios, debido que la empresa es
nueva en el sector, y los operarios no tienen los suficientes conocimientos en el manejo de la
maquinaria o en el mantenimiento de las mismas. Por ejemplo se evidencio que en un turno de la
noche se estimaban sacar 462 unidades y tan solo se fabricaron 126 unidades la diferencia es de
336 unidades que se dejaron de fabricar, incurriendo a costos muy altos, es decir, si la garrafa
salía a un costo de $4.012/unid, con esta pérdida el costo de la garrafa sería de $6.732$/unid, por
lo tanto esto incurre en pérdidas costo por un turno de $342.750 y en pérdidas de producción de
$281.366 para un total de pérdida de $624.086.

16
 Lo mencionado anteriormente trae consecuencias negativas a la empresa ya que disminuye
su participación en el mercado, reduciendo el portafolio de clientes, y aumentando en 167% los
costos por unidad.

4.2. Formulación del problema

¿Cómo mejorar la calidad y la eficiencia en la fabricación de garrafas de 20 litros en la empresa

COLFOPLAS SA mediante el desarrollo de estrategias lean Seis sigma?

4.3. Justificación

Debido a la gran evolución y el auge que ha experimentado el entorno empresarial, Los expertos
en áreas afines a la administración y la ingeniería han implementado esta herramienta logrando
aumentar la efectividad en sus resultados. (Felizzola & Luna, 2014).

El sector académico se ha enfocado en realizar estudios en las Pymes ya que por lo general este
tipo de herramientas se implementan en grandes industrias debido a que los resultados obtenidos
son más significativos, por otra parte, el interés por parte de las pymes se ha incrementado ya que
representa una oportunidad de crear ventajas competitivas frente a la competencia, lo que permite
brindar mayor satisfacción al cliente y ofrecer una mejor calidad.

Una de las características que posee esta metodología es el enfoque en cuanto a los procesos y
toma de decisiones de esto permitiendo reducir la variación de los mismos, los cuales permiten
un control más efectivo por parte de la empresa, lo que ayudará a identificar más fácilmente los
problemas, (Plata, 2013).

La implementación del sistema Lean Seis Sigma en la empresa COLFOPLAS S.A. proyecta,
pretende y busca la disminución de costos de no calidad generados por rechazos en el producto
terminado y aumentar su producción. Por ende, es relevante identificar y determinar mejoras que
permitan la posibilidad de disminución de costos y por lo tanto aumentar su producción.

17
 4.4. Objetivo General

Proponer un proyecto Lean Seis Sigma en la línea de producción de garrafas, implementando la

metodología DMAIC.

4.4.1. Específicos
● Definir el problema, en el proceso de fabricación de garrafas encontrando focos de
mejora.
● Establecer un plan de recopilación de datos, basado en el muestreo, el cual permita un
análisis estadístico para observar el desempeño actual del proceso.
● Identificar la causa raíz del problema por medio de métodos estadísticos, para encontrar
el problema de mayor impacto.

4.5. Metodología

El proyecto consta de las siguientes fases, las cuales se basan en la metodología DMAIC de Seis
Sigma y las herramientas de Lean Manufacturing:

4.5.1. Fase 1 Definir

Se basa en la caracterización del proyecto, en el cual, se caracteriza los aspectos generales del
proyecto, siendo estos: el título, los objetivos generales y específicos, el planteamiento del
problema entre otros aspectos importantes. La realización de la fase de definir se complementa
de tres pasos o actividades (Felizzola & Luna, 2014).

● Realizar el Project Charter, el cual como mínimo debe contener el título, planteamiento del
problema, estado actual de las métricas Lean Seis Sigma, ahorro proyectado y el equipo
conformado para el proyecto.

● Consecuentemente se debe definir las variables que afectan el proceso a intervenir, realizando
un mapa de proceso para poder identificar y así mismo implementar diferentes tipos de
diagramas para poder reconocer más claramente donde se encuentra la problemática.

18
● Por último, se identifican las métricas del proceso, basado en un análisis detallado sobre el
proceso seleccionado anteriormente.

4.5.2. Fase 2 Medir

En la presente fase, se realiza la línea base, en donde el manejo de información es requerido
para realizar un buen análisis de los procesos, además, el diseño de las estrategias permite la
mejora y la toma de decisiones, las cuales son fundamentales para el enfoque de la metodología
Seis Sigma.

● Validar el sistema de medición, en exactitud, linealidad, estabilidad y sensibilidad.

● Definir un plan de recopilación de datos, basado en el muestreo, luego realizar un análisis

estadístico que permita identificar el problema de la causa raíz.

● Definir la línea base es decir el estado inicial del proceso, mediante un análisis de capacidad
de proceso.

● Por último identificar principales focos de mejora.

4.5.3. Fase 3 Analizar

En esta fase deben analizar las causas potenciales, luego deben ser validad por métodos
estadísticos, y se selecciona las de mayor impacto sobre el problema.

● Generar escenarios de ahorro mediante el uso de herramientas estadísticas.

● Comparar resultados obtenidos, respecto a las variables de interés.
● Proponer mejoras para el proceso de producción en la empresa.

4.6. Alcances y limitaciones

4.6.1. Alcance

El proyecto Lean Seis Sigma se llevará a cabo en la empresa COLFOPLAS S.A., específicamente
en el proceso de producción de garrafas, el cual se desarrollará en la primera fase del proyecto
identificando los posibles focos de mejora, en la cual se utilizará la metodología DMAIC, los
cuales incluyen procesos de análisis y proceso además de incluir las herramientas de Lean Seis
Sigma para la toma de decisiones, con el objetivo de formular propuestas de mejora,

19
 desarrollando escenarios alternativos con las mejoras propuesta para la solución de la
problemática inicialmente identificada. Empleando para su validación herramientas como el
diseño experimental o pruebas piloto, según lo requiera el estudio del problema.

El proyecto tendrá una duración aproximada de seis meses, donde la fase de medir dure dos
meses, la fase de analizar dos meses y la fase de mejorar un mes igualmente la fase de controlar
escenarios alternativos con la solución hallada mediante pruebas de diseño experimental..

4.6.2. Limitaciones

Se realizara solo una propuesta para la reducción de desperdicios en el proceso de garrafas, es

decir se realizaran las primeras cuatro fases de la metodología DMAIC, por tanto, no se
controlaran o evaluarán el comportamiento de los resultados después de terminada dichas fases.

El impacto financiero del proyecto se basa tanto en los costos de producción como de desperdicios
asociados a las referencias de estudio durante la fase de análisis de la metodología DMAIC, y no
a través de costeo de mala calidad.

Finalmente, los ahorros esperados con la realización del proyecto se calculan a partir de
proyecciones o simulaciones de implementación de las mejoras propuestas, y no estarán basados
en cálculos reales verificables en los estados financieros de dicha empresa.

4.7. Marco teórico

Dado que el proyecto se realiza mediante el enfoque de la metodología Lean Seis Sigma hacia un
proceso de control estadísticos y una mejora del tiempo del ciclo de proceso, es necesario plantear
algunos parámetros y definiciones que sirvan de guía conceptuales para la interpretación del proyecto.
Debido a esto, se expone definiciones y características de Seis Sigma y Lean, para finalmente
comprender el concepto de Lean Seis Sigma (LSS).

4.7.1. Introducción a Seis Sigma

La historia de Seis sigma se inicia a mediados de los años 80 en Motorola cuando un ingeniero
Mikel Harry empieza a estudiar la reducción en la variación de los procesos con el objetivo de
optimizarlos. Se observó que esta herramienta tenía una fuerte base estadística y pretendía
alcanzar niveles altos de calidad en los procesos y en los productos de la organización próximos

20
a cero defectos. Es decir constituye una metodología sistemática para la reducción de errores,
enfocándose en la mejora de procesos, trabajo en equipo y colaboración por parte de la dirección.
Desde entonces, Seis sigma se ha convertido en una de las herramientas de mejora más utilizada,
siendo adoptada por compañías como General Electric, Allied Signal, Polaroid, Toshiba, City
Bank o American Express entre otras. (Yepes & Pellicer, n.d.)

Seis sigma es una metodología proyectada en el mejoramiento de calidad, implementada en

empresas desarrolladas a nivel internacional, la cual ha tenido dificultades en su desarrollo o
proyección aplicando esta metodología a la PYMES (Pequeñas y Medianas empresas), con base
en los estudios realizados por investigadores la implementación de esta metodología tendrá éxito
con un nivel alto de compromiso por parte de la alta gerencia tomando como referencia el ámbito
económico e informativo (Felizzola & Luna, 2014).

Seis Sigma es una estrategia que además de eliminar errores identifica y determina defectos y
retrasos en organizaciones permitiendo una mejora continua del negocio, la metodología está
enfocada a problemas que son críticos e importantes para el cliente y su empresa. Seis Sigma se
fundamenta en una metodología estadística tanto sistemática como cuantitativa, direccionada a
mejorar los procesos de una empresa determinada, tiene los siguientes enfoques los cuales son:
satisfacción del cliente, reducción en los tiempos de ciclo y disminución de los defectos. El
objetivo de Seis Sigma es obtener procesos con una superioridad en términos de calidad, es decir,
3.4 defectos por millón de oportunidades de errores (Gutiérrez & de la Vara, 2009).

Para Montgomery, Seis Sigma es muy exitoso y considera como la estrategia más poderosa para
la mejora de negocios en los últimos años. Su símbolo es la letra Sigma (σ) que representa en
estadística la denominada desviación estándar, la cual es un parámetro que permite conocer la
distribución de una serie de datos o identificación de la variación que tienen los mismos con
respecto a un valor referente llamado media o promedio. (Montgomery, 2014).

Es una erudición en la que se pretende obtener resultados con calidad (productos y servicios),
mediante procesos alta complejidad, con la cual, permite disminuir los defectos, errores y
reprocesos. Es una metodología tanto lógica, analítica como disciplinaria de pautas, por medio
de diferentes herramientas ensayadas para la posible solución del problema a estudiar. El
concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos comunes, a la vez que
inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo en equipo (Portilla, 2008).

21
4.7.2. Metodología DMAIC

La metodología Seis Sigma está compuesta de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar, denominada DMAIC, la cual la ejecución de estas fases se fundamenta en una
estrategia de calidad basada en la estadística, en lo cual la recolección de información y la
veracidad de los datos es lo más importante como base de un foco de mejora; el objetivo principal
es disminuir la variabilidad de la salida de los procesos, procurando obtener solo 3.4 (DPMO)
defectos por cada millón de oportunidad (Felizzola & Luna, 2014).

La metodología DMAIC consta de cinco pasos (Figura 4-1), en los cuales se van desarrollando
una serie de pasos o actividades que permiten la mejora progresiva de los procesos existente.
Estas etapas se enfocan en alcanzar los mejores resultados posibles para minimizar un posible
error, se basa en el uso de herramientas estadísticas.

● En la etapa de definición se determina y visualiza las posibles propuestas de proyecto

relacionadas con la metodología de Seis Sigma, las cuales, tendrán que ser calificadas por la
dirección para eludir el mal registro de recursos de la organización. Seguidamente, el proyecto
seleccionado debe definir su misión y seleccionar un equipo de trabajo adecuado (Pérez & García,
2014).
● En la etapa de medición se enfoca en la caracterización de procesos determinando y
diligenciando los requisitos claves de los clientes, las cualidades claves de un producto las cuales
es la variable del resultado (Pérez & García, 2014).
● La tercera etapa “análisis”, el equipo debe analizar, observar e identificar la base de datos
actuales e históricos. Se elabora y verifica la hipótesis sobre las posibles relaciones causa-efecto
(Pérez & García, 2014).
● En la etapa denominada “mejora”, El equipo deberá determinar la causa-efecto entre las
variables entrada y la variable de respuesta con el objetivo de optimizar y mejorar dicho proceso
a evaluar (Pérez & García, 2014).
● La etapa final denominada “control”, se basa en diseñar y registrar los controles requeridos
para asegurar la implementación de los cambios conseguidos con el proyecto Seis Sigma (Pérez
& García, 2014).

22
 Caracterización de Proyectos:
Identificar los problemas que existen y que influyen directamente en la empresa.
DEFINIR Realizar el mapeo del proceso.
Definir las variables y métricas del proceso.

Definición de Línea Base:

Análisis de datos
Definir plan de recolección de datos.
MEDIR Validad el sistema de medición.

Identificación de la Causa Raíz

Identificar las causas potenciales
Validar causas
ANALIZAR
Priorizar y seleccionar causas.

Definición de acciones de Mejora:

Definir acciones de mejora
Implementar acciones de mejora
MEJORAR
Validar resultados

Control y mantenimiento de las mejoras:

Estandarizar e integrar mejoras
CONTROL Definir mecanismos de control
AR Cierre del proyecto.

Figura 4-1. Metodología DMAIC para proyecto Lean Seis Sigma en PYMES
Nota: Fuente: Autores Adaptado (Felizzola & Luna, 2014)

4.7.3. Roles y responsabilidades de Seis sigma

Seis Sigma además de ser una metodología que se encargue de los procesos, también involucra
al capital humano de las organizaciones, es decir, el proceso de gestión del talento humano y para
esto se debe realizar una mejora de estructuración en la organización ajustar los perfiles de los
diferentes cargos relacionados con Seis sigma, y es de vital importancia que los líderes, expertos,
facilitadores y empleados se involucren y apoyen el proceso, de esta manera se podrá aumentar
la satisfacción del cliente, reducir los tiempos de ciclo y los desperdicios (Andrés, Montoya, &
Barrera, 2011).

Estructura Directiva: La metodología de seis sigma manifiesta el compromiso por medio de la

creación de una estructura que integre un conjunto de líderes con facultades de negocio, proyectos
y con experiencia del mismo. Por tanto, deben poseer roles y responsabilidades detalladas y
específicas para lograr obtener proyectos de mejora exitosos. Los cuales son: líder
23
 ejecutivo, Champion (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta negra o
asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow belt (cinta amarilla),
(Gutiérrez & de la Vara, 2009).

Tabla 4-1:
Roles y responsabilidades de Seis Sigma.

NOMBRE ROL CARACTERÍSTICAS FORMACIÓN

Liderazgo, calidad,
Gerentes: Establecen problemas y Capacidad para
Champions conocimiento estadístico
prioridades. Responsables del éxito. administrar
básico y se Seis Sigma.

Dedicados en su totalidad a Seis

Master Conocimientos técnicos, Amplios conocimientos
Sigma. Dirigen o asesoran
Black Belt estadísticos y en estadísticos y en los
proyectos claves, son mentores de
(MBB) liderazgo de proyectos. métodos de Seis Sigma.
los Black Belt.

Capacidad de
Dedicados a tiempo completo a comunicación. Recibir el entrenamiento
Black Belt
Seis sigma, realizan y asesoran Reconocido por su BB con una base
(BB)
proyectos. experiencia y estadística sólida.
conocimientos.

Ingenieros, analistas financieros; Trabajo en equipo,

Dedicados parcialmente a Seis motivación, aplicación Recibir el entrenamiento
Green Belt
Sigma, participan y lideran equipos de métodos, capacidad BB.
Seis Sigma. para dar seguimiento.

Cultura básica de calidad

Conocimiento de los y entrenamiento en
Yellow Personal de piso que tiene
problemas, motivación y herramientas estadísticas
Belt problemas en su área.
voluntad de cambio. y en solución de
problemas.

Nota: Fuente. Adaptado (Gutiérrez & de la Vara, 2009). Control estadístico de calidad y Seis Sigma (2da
edición).

24
4.7.4. Lean Manufacturing

La manufactura esbelta o lean Manufacturing es una filosofía de producción moderna, su origen

se otorga luego de la segunda Guerra Mundial a un grupo de ingenieros de la fábrica de Toyota
los cuales buscaban una forma de producción diferente a la tradicional es decir producción en
masa, el cual les permitiera ser más competentes en mercado a finales de 1940. (Socconini, 2019).

Los principales propósitos es la eliminación del desperdicio, mejorar la capacidad del sistema,
reducir el tiempo de flujo, disminuir inventarios, eliminar cuellos de botella y satisfacer a los
clientes, esto mediante la aplicación del ciclo de mejora continúa de Deming (Planear, Hacer,
Verificar y Actuar). Los desperdicios los cuales identifica Lean Manufacturing son tales como la
sobreproducción, sobre inventario, productos defectuosos, procesamiento, tiempo de espera,
movimiento, transporte y baja utilización de recursos humano (Hernández Matias & Vizán
Idolpe, 2013).

Lean Manufacturing se compone de 5 principios los cuales son elementos distintivos en su

metodología, estos son: Identificar a los clientes y especificar el valor (Identify Value), Identificar
y mapear el flujo del valor (Map The Value Stream), Crear flow de eliminación de residuos
(Créate Flow), Permitir que el cliente hale (Establish Pull) y Perseguir la perfección (Seek
Perfection), los anteriores principios logran que la organización crezca a través de la
implementación de un cambio sostenible. A través de estos principios se tienen las siguientes
herramientas Lean basadas en la fiabilidad como 5’S, (TPM) Mantenimiento Productivo Total,
Poka Yoke, Herramientas de flexibilidad como (SMED) Single Minute Exchange of Die,
Rediseño, (VSM) Value stream Mapping y herramientas de Agilidad como Kanban, Pull Flow y
Quality Tools entre otros, las cuales buscan eliminar los diferentes desperdicios mencionados
anteriormente.(Felizzola & Luna, 2014).

4.7.5. Lean Seis Sigma (LSS)

Los principios de Seis sigma y Lean Manufacturing comenzaron a fusionarse a finales del año
1990, con el propósito de obtener una técnica mejorada, es decir que integre lo mejor de cada
parte, tales como la reducción de desperdicios y tiempo de ciclo por parte de Lean Manufacturing
y por el lado de Seis Sigma el control estadístico de los procesos. En conclusión Seis Sigma se
encarga del acondicionamiento de cada etapa para la agregación de valor, mientras que las

25
herramientas Lean sr enfocan en las actividades que no agregan valor. Esta fusión genera como
principales beneficios la reducción de costos, tiempo de entrega, tiempo de ciclo y niveles de
inventario. (Atmaca & Girenes, 2013).

Lean Seis Sigma es una metodología la cual integra dos corrientes, Lean y Seis Sigma, estas
permiten la maximización de la mejora en la satisfacción de los clientes, la calidad, velocidad en
los procesos, la productividad y minimiza los costos. La fusión de estas dos corrientes debido que
Lean no puede hacer que un proceso esté bajo control estadístico y Seis Sigma por su cuenta no
puede mejorar la velocidad en los procesos y reducir la inversión de capital.(Romero Hernández,
2014).

4.8. Marco Conceptual

4.8.1. Calidad
Nivel en el que un conjunto de características cumple con lo establecido o
requisitos.(NORMA TÉCNICA NTC-ISO COLOMBIANA 9001, 2015).

4.8.2. Corrección
Actividad tomada para suprimir una no conformidad localizada. Pueden tomar varios
tipos de acciones: reproceso o reclasificación. (NORMA TÉCNICA NTC-ISO
COLOMBIANA 9001, 2015).

4.8.3. Desecho
Actividad sobre un producto final no conforme, es decir rechazado en el cual se impida
su utilización prevista originalmente (reciclaje, destrucción o interrupción del servicio).
(NORMA TÉCNICA NTC-ISO COLOMBIANA 9001, 2015).

4.8.4. Eficiencia
Vínculo entre un resultado alcanzado y los recursos utilizados o requeridos. (NORMA
TÉCNICA NTC-ISO COLOMBIANA 9001, 2015).

4.8.5. Efectividad
Relación entre el resultado y el objetivo. (NORMA TÉCNICA NTC-ISO COLOMBIANA
9001, 2015).

26
4.8.6. Costos de producción
Cualquier empresa en el momento de producir un producto bien o servicio tiene la
obligación de incluir ciertos costos que son requeridos para su elaboración. Estos costos
dependerán de la materia prima que se requiera, por ejemplo la mano de obra, el alquiles
de la locación, el pago de impuesto estatales y públicos tales como agua, electricidad,
teléfono, entre otros. (Romero Hernández, 2014).

4.8.7. Mejora continua

El sistema organizacional de cualquier institución o empresa debe suplir las mejoras en
un lapso de tiempo corto con énfasis en la convivencia, adecuación y eficacia de la
gestión de calidad. La organización está obligada a considerar los resultados de análisis
y la evaluación, además de sus salidas de la revisión por la alta dirección para establecer
si se presenta la necesidad de oportunidades, que deben considerarse como parte de la
mejora continua. (NORMA TÉCNICA NTC-ISO COLOMBIANA 9001, 2015).

4.8.8. Reproceso
Actividad tomada sobre un producto rechazado de la producción para que cumpla con
los requisitos. (NORMA TÉCNICA NTC-ISO COLOMBIANA 9001, 2015).

4.8.9. Project Charter

Es una acta de constitución de proyecto, donde se delimitan los alcances, se definen los
objetivos y se establecen entregable, además se asignan responsabilidades. (Garcia Jose
Antonio, 2013).

4.8.10. SIPOC
El diagrama SIPOC, que por sus siglas se componen de: Supplier – Inputs –Process –
Outputs – Customers, el cual representa figurativamente un proceso, donde permite
visualizar el proceso de una manera detallada y entendible, identificando las diferentes
partes interesadas dentro del proceso de la organización.(“AEC - Diagrama SIPOC,”
n.d.).
⮚ Proveedor (supplier): persona que contribuye al proceso los recursos
necesarios.
⮚ Recursos (inputs): Son todos aquellos que se requieren para la producción o
desarrollo de cierto proceso, estos pueden ser la información, materiales e
incluso personas.

27
 ⮚ Proceso (process): Grupo de actividades que modifican una materia prima en
un producto terminado, otorgando un valor añadido.
⮚ Cliente (customer): Individuo o entidad que obtiene como beneficiario un
producto o servicio terminado mediante un proceso industrial, el propósito es
obtener la satisfacción del cliente.

4.8.11. Pareto
Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los valores graficados
están organizados ascendente, es decir de mayor a menor. En cual se identifican los defectos
que se producen con mayor frecuencia, es decir, las causas más comunes de los defectos. El
diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20". Es
decir, 20% de las personas poseen 80% de la riqueza; o 20% de la línea de producto puede
generar 80% de los desechos; o el 20% de los clientes pueden generar 80% de las quejas.
(Minitab 18, 2019b).

4.8.12. Diagrama de Ishikawa

Es una herramienta de lluvia de ideas que permite investigar las diversas causas que influyen
en un efecto específico. Las causas se organizan con frecuencia en seis categorías principales
para usos en el proceso de fabricación como: Personal, máquinas, materiales, métodos,
mediciones y medio ambiente. Las aplicaciones de calidad de servicio incluyen por lo general
el Personal, los Procedimientos y las Normas. Sin embargo, los diagramas de Ishikawa pueden
incluir cualquier tipo de causa que se desee investigar. (Minitab 18, 2019a)

4.8.13. Proceso analítico Jerárquico (AHP)

AHP es una técnica multicriterio discreta que pretende proporcionar una evaluación
cuantitativa para las alternativas inherentes a problemas en los que concurren varios criterios,
sin necesidad de que los responsables hagan explícitas sus preferencias ni cuantifiquen
exhaustivamente la contribución de cada alternativa. Las preferencias de cada alternativa
frente al resto, se infieren a partir de comparaciones sucesivas codificadas de acuerdo con una
escala convencional. (Carlos Piñeiro Sánchez, 2009).

4.8.14. Industria Transformadora del plástico

Se basa en la elaboración y producción de plásticos conforme a la materia prima de origen
petroquímico a utilizar. La industria se conforma de diversidad de Pequeñas y Medianas empresas
(PYMES) y también compañías grandes. Además, la industria se caracteriza por producir

28
 productos semi-elaborados (que son insumos para otras industrias) y productos plásticos
terminados para el consumo final: envases, materiales de construcción, electricidad y electrónica,
medicina, etc. (ECOPLAS, 2017).

4.9. Marco Legal

Para la realización de este proyecto se debe tener un conocimiento previo de la normativa legal
nacional e internacional, ya que de esta manera se logra un mayor conocimiento legal del mercado
de fabricación de envases de plástico. A continuación el tabla 4-2, se puede visualizar alguna de
estas leyes:
Tabla 4-2
Normatividad
Norma Descripción

Norma técnica colombiana Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos.

Esta norma internacional tiene como objetivo los elementos de
NTC - ISO 9001.2008 un sistema de gestión de calidad

Sistema de gestión de la calidad - Fundamentos y

vocabulario.
Describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
Norma técnica colombiana calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión
NTC - ISO 9000 de calidad.

Sistemas de gestión de la calidad - Directrices para la

mejora del desempeño.
Norma técnica colombiana Proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como
NTC - ISO 9004 la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.

Norma técnica colombiana Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la

NTC - ISO 19011 calidad y/o ambiental.
Proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de
gestión de la calidad y de gestión ambiental.
"Por la cual se reglamenta la gestión ambiental de los
Resolución No. 1407 del residuos de envases y empaques de papel, cartón, vidrio,
2018 metal y se toman otras determinaciones"

Importancia de la fabricación de materiales como los envases

Resolución 683 DE 2012
que son destinados a entrar en contacto con los alimentos.

Nota: Fuente. Autores. Extraído de (Técnica, 2015).

29
 4.10. Antecedentes

La implementación de proyectos de Seis Sigma en los últimos años se ha dado a conocer en las
organizaciones que han tenido mayor interés encontrando el éxito en el sector de servicios con el
cumplimiento con la calidad en las organizaciones y así satisfacer las necesidades de los clientes, se
han realizado varios estudios encaminados con Lean Seis Sigma, a continuación en la tabla 4-3, se
presentan algunos casos representativos en las industrias:
Tabla 4-3
Organizaciones que implementaron Seis Sigma
Titulo Objetivo Resultados Temas
“Aplicación de Seis sigma en ● Seis sigma no ● Introducción y
las organizaciones” debe tomarse como una enfoque a la calidad y Seis
Evidenciar la moda pasajera sigma
(Portilla, 2008) eficiencia y
eficacia de ● Las políticas de ● Estructura para la
implementar la toda organización búsqueda realización de trabajo
herramienta de constante que afectan a la
Seis sigma. empresa

“Aplicación de Seis Sigma en Aplicación de la ● Se redujo el 13% ● Implementación

una Microempresa del Ramo herramienta seis del producto no conforme de la metodología seis
Automotriz” sigma a un caso en el área de pintura sigma
específico
(Jacobo Tolamatl Michcol, ● Oportunidades de
David Gallardo García, & mejora en los procesos seis
José Antonio Varela Loyola sigma.
M C Elena Flores Ávila,
2011)

“Seis Sigma mejora de Análisis de los ● Reducción de los ● Desarrollo fases

procesos en la producción de costos generados a gastos de la herramienta de la
piezas automotrices” partir del proceso para el 40% metodología Seis Sigma
de corte por
(Sokovie, 2006) gravedad de dichas ● Reducción de
piezas, costos de mala calidad el
permitiendo una 55%
reducción en esto. ● Reducción de los
gastos de labores el 59%
“Propuesta de aplicación de Realizar una ● Al verificar los ● Determinación de
la filosofía seis sigma a las investigación sobre resultados de la mejora a la muestra
empresas certificadas la situación actual largo plazo, se obtiene un
con Iso 9000 y orientadas al de la empresa panorama de disminución ● Implementación
procesamiento de plásticos” fabricante de de costos por unidades que de la metodología
productos de antes eran desperdicio
(Quintanilla, 2004) plásticos en el país.

Nota: Fuente. Autores.

30
 5. CAPÍTULO II. FASE 1 – DEFINIR

El presente capítulo inicia con un descripción general de la empresa, donde se muestra a que se
dedica, su logo, localización, misión y visión, por último el portafolio de los productos de la
empresa.

Luego se muestra la descripción detallada del proceso de elaboración de garrafas de 20 litros el

cual permite dar una visión general de las actividades descritas. Posteriormente se encuentra el
diagrama de SIPOC el cual ilustra de manera general quienes son los proveedores para la
ejecución, cuales son las entradas del proceso, las salidas y los clientes finales de la empresa.

Finalmente se encuentra el Project Charter como guía a la planificación del proyecto.

5.2. Descripción general de la empresa

COLFOPLAS S.A es una empresa de inyección y soplado PYME de carácter privado, dedicada
a la fabricación de envases y tapas plásticas fundada en noviembre del año 2011. Esta empresa
cuenta con un logo desde su creación, el cual se puede observar en la figura 5-1.

Figura 5-1. Logo de la empresa COLFOPLAS S.A

Fuente: Colfoplas.

31
5.2.1. Localización

La planta de producción de la empresa COLFOPLAS se encuentra ubicada en el municipio

de Tocancipá, Cundinamarca, en el parque industrial Gran Sabana como se muestra en la
figura 5-2.

Figura 5-2. Localización de la empresa COLFOPLAS S.A

Fuente: Google maps.

5.2.2. Misión

Somos una empresa dedicada a la fabricación de envases y tapas plásticas con el permanente
compromiso de ser factor importante en la solución de las necesidades de nuestros clientes, que
vela por el mejoramiento continuo de calidad y servicio y por la preservación del medio ambiente.

5.2.3. Visión

Ser una empresa líder en la fabricación de envases y tapas plásticas, obteniendo una rentabilidad
que garantice un crecimiento no solo en medios de producción sino en oportunidades para todos
nuestros empleados y proveedores.

5.2.4. Familia de Productos

La industria manufacturera que se encuentra la empresa Colfoplas se caracteriza por fabricar

envases y tapas plásticas con materia prima recuperada y original, sin embargo, este proyecto se
enfocó en el estudio de garrafas de 20 litros, en el anexo 1, se puede observar las tres familias de
producto que tiene la empresa.

32
 5.3. Descripción del proceso

Se presenta la descripción detallada de las actividades que se ejecutan durante el proceso de

elaboración de garrafas, las actividades descritas a continuación se encuentran representadas en la
Figura 5-3 Diagrama de Flujo Del Proceso.

El proceso de fabricación lleva una línea ordena de tareas, la primera es la obtención de materia prima
que es transportada hasta la empresa Colfoplas, para la fabricación se utiliza el polietileno como
materia prima.

A. Ingreso de la Materia prima a la máquina:

Un colaborador llamado patinador es el encargado de transportar la materia prima en bultos
hacia la máquina, para ingresar la materia prima a cada una de las máquinas, cada
una cuenta con una tolva que debe ser llenada, aproximadamente caben dos bultos
de 25 Kg de materia prima y debe ser llenada en promedio cada treinta minutos.

B. Procesos de fabricación:
En el proceso de fabricación se tienen variables controlables de la máquina como la
temperatura, la presión y velocidad de la misma. La máquina tiene un tiempo de setup
de dos horas aproximadamente la cual se realiza una vez cada semana, empezando
el primer turno el domingo en la noche hasta el día sábado.
Luego que la máquina llega la temperatura deseada la materia prima pasa por un tornillo sin
fin el cual con presión y temperatura logran que la materia prima pase de fase solida
a fase liquida. Después de dos minutos aproximadamente sale la manga del producto,
seguido de esto los moldes se cierran y para darle la forma de garrafa con aire a
presión se acopla al molde deseado.
En esta etapa se tienen variables no controlables como los factores medioambientales y las
propiedades de la materia prima.

C. Retiro de la garrafa por parte del operario:

Seguido de que el molde de la forma deseada este se abre, permitiendo que el operario pueda
extraer el producto, antes de que este se contamine al caer al suelo.

33
 D. Retiro de exceso (Rebaba)
El operario cuenta con menos de un minuto para retirar la rebaba, debido que si se espera un
poco más el material se endurece haciendo que el trabajo de rebabado sea más
complicado o pueda afectar al producto final, ocasionando algún error en el producto
el cual deba ser rechazado.
En este proceso el operario cuenta con un implemento para su ejecución un objeto corto
punzante (Cuchillo) y pulidor, siendo consciente que estas herramientas son útiles
para el proceso de rebabado, pero peligrosas para el colaborador.

E. Control de calidad
Seguido del rebabado se detalla el producto final si cumple con los estándares de calidad
propuestos por la empresa, si este no cumple deberá ser procesado y para esto deberá
ser cortado en partes muy pequeñas para así ser llevado a la molienda; para volver al
paso A.
Si el producto terminado cumple con los estándares de calidad se empaca por seis unidades
en una bolsa industrial.

F. Almacenamiento
Por último se tiene el almacenamiento, el cual el patinador encargado recoge las bolsas y las
lleva al almacén para su respectivo almacenamiento. Se tiene como variables
controlables el nivel de inventario del producto terminado.

Fin del proceso

34
Figura 5-3. Diagrama de Flujo del proceso.

Fuente: Autores

35
5.4. Caracterización del Proceso

5.4.1. Diagrama SIPOC

Con el propósito de conocer detalladamente el proceso de fabricación de garrafas y sus factores

de entrada y salida en Colfoplas S.A. se elabora un diagrama SIPOC que permite determinar la
materia prima que se espera de los proveedores y el producto terminado ofrecido al cliente
final.

Se cuentan con tres proveedores los cuales se encargan del polietileno tanto recuperado como
original, para las entradas se tienen la materia prima, la maquinaria automatizada, los
herramientas para el rebabado, empaque y equipo de seguridad para el operario. Luego se tiene
el proceso anteriormente explicado desde la recepción e inspección de la materia prima hasta la
distribución al cliente final. En la salida podemos observar que se cuenta con dos casos producto
rechazado el cual debe ser reprocesado, por lo tanto no tiene un cliente final y el producto en
perfectas condiciones, este último es distribuido al cliente, los cuales encontramos las empresas
interesadas en el producto y los puntos de distribución de la empresa. La siguiente Figura 5-4
muestra el diagrama resultante del SIPOC:

36
 Figura 5-4. Diagrama del SIPOC.

Fuente: Autores

5.5. Project Charter

En la tabla 5-1 se observa el Project Charter como herramienta de la planificación del proyecto
de mejora, con el propósito de especificar las intenciones del proyecto, proporcionando un
acuerdo respecto a cuándo se debe considerar terminado o exitosa la ejecución.

37
 Tabla 5-1
Project Charter
Project Charter
1. Identificación del Proyecto
Propuesta para la reducción de desperdicios en el proceso de garrafas en la empresa
Titulo/Propósito
Colfoplas S.A. utilizando metodología Lean Seis Sigma

En el proceso de fabricación de envases de garrafa de 20 litros en la empresa Colfoplas

S.A, se generan cantidades considerables de desperdicios en cuanto a productos
defectuosos, debido a la mala programación de las máquinas y las fallas que estas
presentan, como también la materia prima defectuosa. Este desperdicio es medido en
unidades de productos que se dejan de fabricar, actualmente la empresa fábrica por turno
495 unidades de garrafas. En el último año el porcentaje promedio de unidades
defectuosas llegó a 22% y en los últimos meses se encuentra 36.87%. Para ello la
Declaración del problema
importancia de reducir el porcentaje al 20% de la producción diaria.
Teniendo en cuenta que el costo de producción unitaria es de $4012 y que se verificaron
aproximadamente 43810 unidades defectuosas desde enero hasta mediados de abril del
presente año, es un problema que genera un impacto en los costos de mala calidad y en
las pérdidas en costos de producción del presente año, el cual es de aproximadamente $
175.749.672 en los últimos meses. La empresa ha fijado como objetivo reducir los
reprocesos por concepto de 20%, lo cual generaría un ahorro en los costos de mala calidad
de aproximadamente $ 95.325.120 de los últimos meses.

Reducir el porcentaje de rechazos debido a defectos en el producto terminado del 20% al

Objetivo
1% a través de la mejora en el proceso de fabricación de garrafas.

Este proyecto pretende abordar la problemática presentada en la sección de garrafas de

plástico de 20 litros, del proceso de producción, proponiendo estrategias de mejora para
Alcance la misma

2. Impactos en la organización & partes interesadas

Teniendo en cuenta la problemática presentada en el proceso de fabricación envases de

20 litros. La implementación de este proyecto de mejora genera un impacto representativo
en la empresa a nivel económico y productivo, aumentando la cantidad de productos
Impacto en la Empresa conformes y la productividad, obteniendo mayores ingresos para la organización. Al no
presentar gran cantidad reprocesos en la producción de productos terminados, se tendrá
mayor productividad en la cantidad de unidades fabricadas empleando la misma cantidad
de materia prima, personal y tiempo cumpliendo con las metas establecidas por la
empresa.
Al aumentar la productividad del proceso de envases, el impacto se verá reflejado en el
consumidor o con el cliente final, ya que los clientes estarán satisfechos con los tiempos
Impacto en el cliente
de entrega de pedidos dando cumplimiento a las órdenes de entrega, satisfaciendo la
demanda y creando mayores oportunidades de compra.

38
 Área Producción - Garrafas
Foco de Proceso Envase de garrafa
Mejora
Producto-
Garrafas de 20 litros
servicio

Se estima un horizonte de tiempo en el cual se proyectan los ahorros. Debe utilizarse

Ahorro Proyectado métodos estructurados que garanticen la confiabilidad y precisión de la información.
3. Equipo del Proyecto
Black Belt Heriberto Felizzola

Green Belt Andrea Chinome, Adriana Torres

Personal de Apoyo Operarios del área
4. Métricas del proyecto
Mide el desempeño del proceso, producto o servicio, en términos de calidad,
oportunidad y cumplimiento de estándares.
El tiempo ponderado de elaboración y revisión por unidad:
Actual: 3,88 min
Métricas Operacionales
Objetivo: 2,9 min
% No conforme (Rechazado)
Actual: 20%
Objetivo: 2%

Mide el desempeño del proceso, producto o servicio, en términos financieros.

Métricas financieras Costo por unidad Actual: $4.012

5. Cronograma del Proyecto

Duración 6 meses
Fecha de inicio 4-abr-19
Fecha de Finalización 10-oct-19

Fases Actividades Herramientas Inicio-Fin Responsable

Formato
Caracterización Adriana Torres
Project
del proyecto Inicio: 1/04/2019 Andrea Chinome
Definir Charter
Fin: 2/05/2019
Análisis del Diagrama de Adriana Torres
proceso flujo - SIPOC Andrea Chinome
Tamaño de los
Definir el plan de subgrupos Adriana Torres
muestreo Frecuencia Inicio: 3/05/2019 Andrea Chinome
Medir Longitud Fin: 4/07/2019
Análisis de los Adriana Torres
Toma de datos
datos Andrea Chinome

39
 Desempeño Adriana Torres
Cartas de control
actual del proceso Andrea Chinome

Estudios de Adriana Torres

Capacidad
capacidad Andrea Chinome
Identificación de Diagrama de Adriana Torres
causas Causa-Efecto Andrea Chinome
Inicio: 5/07/2019
Analizar AHP Fin: 02/08/2019 Adriana Torres
Priorizar causas Análisis de
Andrea Chinome
Pareto

Definir acciones Herramientas Inicio: 03/08/2019 Adriana Torres

Mejorar
de mejora Lean Fin: 04/10/2019 Andrea Chinome

Cierre del Informe de cierre Adriana Torres

Controlar Fin: 4/10/2019
proyecto del proyecto Andrea Chinome

Fuente: Autores

5.6. Definición de focos de mejora

Con el objetivo de incrementar la producción y la participación en el mercado de la empresa Colfoplas

S.A, por medio del aumento de la calidad de los productos ofrecidos y la disminución de reprocesos
o rechazos del producto en el proceso productivo, el presente proyecto define los focos de mejora en
la empresa tomando como referencia la información relacionada con los rechazos o reprocesos de la
producción de garrafas de 20 litros en el proceso productivo.

Esto se tomó desde dos perspectivas la primera de problemas de calidad en los productos para
identificar cuáles son los defectos que se presentan con mayor frecuencia y la segunda desde la
perspectiva del producto que presente mayor cantidad de rechazos o reprocesos; el cual dio como
resultado el producto de garrafas de 20 litros

40
 6. CAPÍTULO III. FASE MEDIR

Este capítulo tiene como propósito la definición de la línea base y determinar la capacidad del
proceso.

En esta fase se procede al levantamiento de la información para conocer la situación actual de

procesos, se definen las métricas para el proyecto, luego de recopilar la información se procede
a realizar un análisis para determinar las variables críticas del proceso.

Finalmente se realiza un estudio de capacidad del proceso.

6.2. Definición de variables y métricas del proceso

Para identificar y definir las variables y métricas del proceso de producción de garrafas fue
necesario observar y analizar detalladamente el procedimiento de fabricación de garrafas. Como
resultados se tienen las siguientes variables de estudio:

⮚ Máquinas para el proceso de fabricación de garrafas de 20 litros

⮚ Tiempos de proceso
⮚ Número de reprocesos por hora
⮚ Mantenimiento de las máquinas
⮚ Conocimiento y experiencia del operario
⮚ Tipo de materia prima
⮚ Técnica de rebabado

Para las métricas del proyecto se tiene el porcentaje de rechazos por defectos de producto
terminado por hora y el costo de oportunidad por rechazo.

6.3. Definición de la Línea base

6.3.1. Plan de recolección de datos

41
Los datos tomados son recopilados en 20 horas de proceso de producción de garrafas, estos datos
se registraron en el formato de rechazos que se encuentra en el Anexo 2. Para los días de la toma
de datos se encontraban en funcionamiento dos tipos de cuatro máquinas que fabrican garrafas
de 20 litros, en las que se obtuvo de la máquina A un total de 623 datos, dónde 88 datos fueron
rechazados, es decir un 20% de la producción registrada.

En el área de producción de garrafas para detectar si un producto es conforme o no y si cumple

con los estándares o requerimientos del cliente se realiza de inspección visual y táctica, para la
empresa es muy importante el peso de cada garrafa, esto es una de las especificaciones del cliente
pero no es tomada por todos los productos, sino se toma de manera aleatoria a la producción y es
una falla grave de calidad lo que identifica que no se tiene una estandarización de procesos. Una
de las maneras de identificar características de no conformidad es la inspección que realiza el
operario que se ve visible en la fabricación como orificios, grumos, burbujas, color, transparencia,
manchas por materia prima contaminada.

En la gráfica 6-1 representan que en un total de 623 datos tomados en el proceso de fabricación
de los cuales 88 datos fueron rechazados por (Orificios, producto contaminado, acabado, forma,
tamaño o peso).

PORCENTAJE RECHAZADOS

20%

80%

DATOS RECHAZOS

Gráfica 6-1. Porcentaje de producto terminado rechazados.

Fuente. Autores

42
 Cabe resaltar que la efectividad del método de evaluación de calidad se debe analizar por medio
de la concordancia de atributos, considerando la consistencia entre los criterios de inspección del
operario y el nivel de acuerdo entre los demás operario del área de producción de garrafas.

6.4. Estudio de capacidad del proceso

Para la realización del estudio de capacidad del proceso se utiliza el software MINITAB con
distribución binomial debido que los datos recogidos tiene dos opciones (Rechazado /No rechazado).
Con este estudio de capacidad el objetivo es observar y determinar la proporción de rechazos por cada
hora observada, los resultados se muestran en la gráfica 6-2.

Gráfica 6-2. Informe de capacidad del proceso binomial (Rechazados / No rechazados)

Fuente. Autores (Minitab 2018).

43
En el anterior informe de capacidad del proceso binomial se puede observar que se encuentra
dividido en cuatros partes, las cuales se componen de la gráfica P, Tasa de defectuosos, el
porcentaje de defectuosos acumulado y por último el Histograma.

Para la primera gráfica “gráfica P” se encuentra los límites de control, el límite de control superior
LCS indica que no son constantes los datos, debido a que los subgrupos de la muestra no son
iguales, de igual forma se observa que no hay puntos fuera de los límites de control, por ende,
representa que el proceso posee condiciones de un estado estable. Además, la gráfica P muestra
que en promedio un 13% de los elementos son rechazados en cualquier hora dada.

En la gráfica de tasa de defectuosos se observa que los puntos están dispersos de manera aleatoria
alrededor de la línea central representando que los datos siguen una distribución Binomial.

Para la gráfica de porcentaje de defectuoso acumulado, nuestro objetivo es de 0% de rechazos,

en el cuadro estadística resumen se observa que él % de defectuoso es de 13,8% es decir mucho
mayor a nuestro objetivo (Datos de la estadística resumen). El IC superior tiene un %defectuoso
en 16,76% representando un porcentaje alto respecto al objetivo. Es decir, se debe mejorar el
proceso. De igual forma se infiere que existen datos suficientes para el análisis de capacidad,
debido que los datos se establecen a partir de la muestra 10.

Por último, para la gráfica del Histograma se observa que el porcentaje de defectuosos (rechazos)
presenta una mayor frecuencia para los intervalos del 10% al 15% con una frecuencia del 6,0.

Se obtienen las siguientes métricas establecidas de Seis Sigma (Cuadro Estadística de resumen):

PPM Nivel Sigma Z % Defectuosos

138042 2,5 α 1,08 13,8%

Para determinar el dato del nivel sigma, se utilizó el PPM observado en el cuadro de estadística
en la anterior gráfica el cual es de 138.042 PPM, y comparando con las tablas de nivel Seis Sigma
se determinó que el nivel Seis Sigma del proceso actual es del 2,5.

44
 7. CAPÍTULO IV. FASE ANALIZAR

En este capítulo se presenta la fase Analizar la cual me permite la identificación de las causas
mediante un análisis detallado con apoyo de métodos como Pareto, Ishikawa y el método de proceso
de análisis jerárquico conocido comúnmente como (AHP). Con el objetivo de establecer la causa raíz
de los rechazos presentados en el proceso de garrafa de 20 Litros.

7.1. Identificación de la causa raíz

Luego de establecer la línea base y determinar la situación actual de proceso de elaboración de

garrafas de 20 litros, se procede a determinar y analizar las causas que generan mayor porcentaje de
problemas de rechazos, con una correcta identificación nos permitirá el adecuado desarrollo de
formulación de estrategias de mejora.

Para esta fase se hace uso de las herramientas de análisis de pareto, diagramas de Ishikawa conocidos
también como espinas de pescado, método de proceso de análisis jerárquico (AHP) y por último la
matriz AMFE que me permite validar los resultados anteriores.

7.1.1. Identificación de Causas

Para la identificación de las causas potenciales del problema de rechazos en el proceso de

garrafas de 20 litros se procede a realizar una estratificación de cada uno de los rechazos
teniendo en cuenta el motivo del rechazo del producto final. Para este paso se utilizó el análisis
de pareto.

Los datos recolectados anteriormente Anexo 2, se estratifica por motivo de rechazo,

presentando las siguientes razones de defectos, las cuales son explicadas detalladamente a
continuación:

● Materia Prima Contaminado: Este tipo de rechazo se debe cuando el producto

terminado presenta unas manchas de otro color en especial (Negro). Esto se presenta
cuando la materia prima se encuentra contaminada, debido que es una clasificación

45
 de polietileno recuperado donde se encuentra mezclado con otro color del mismo
producto dando como resultado que la garrafa salga con manchas. Cabe aclarar que
esto se debe a los proveedores.

● Orificios: Este problema se presenta cuando el producto terminado se observan

pequeños orificios. Esto se debe a la hora de extraer la rebaba el operario no lo realiza
con el adecuado proceso ocasionando orificios en la garrafa. Es decir, a la hora de
retirar la rebaba no puede ser inmediatamente debido que está muy reciente (blando)
ocasionado orificios y de igual forma cuando dura mucho tiempo ya que el material
se endurece y el operario tiene que ejercer mayor fuerza y utilizar de una herramienta
para su extracción así ocasionando los orificios. No se tiene un tiempo establecido
para el retiro de rebaba.

● Forma: Se observa este problema cuando el producto final presenta en alguna de la

superficie deformidades, como la boquilla, la pared del producto muy delgada o en su
defecto muy grueso, no cumple con los estándares de calidad que requiere el cliente
final. Esto debido al funcionamiento de la máquina, algún problema interno como
temperatura o el tornillo sin fin dejo de funcionar, entre otras, ocasionando que se pare
la producción. De igual forma se presenta cuando la máquina no se alimenta a tiempo,
es decir el operario no lleva el tiempo que dura el procesamiento de un bulto de
materia prima en la máquina (estandarización del proceso), y esta se queda sin materia
prima ocasionando que cuando se alimente esta no funcione por mucho tiempo en
óptimas condiciones.

● Acabado: El acabo se presenta cuando el producto final tiene grumos o burbujas. Esto
se debe a dos factores la materia prima en mal estado y la máquina en mal
funcionamiento.

● Por último el Peso y el tamaño: Para la garrafa de 20 litros este debe tener ciertas
especificaciones del cliente, actualmente el peso estándar es de 1100 gramos. Se
produce por los dos factores mencionados anteriormente.

46
 Se tienen seis (6) tipos de defectos, y 3 causas principales. En la tabla 7-1 se pueden observar
los datos obtenidos de defectos de mayor a menor porcentaje, los cuales son utilizados para la
realización del análisis de pareto:

Tabla 7-1
Datos de defecto (Pareto)
Frecuencia %
Razón de Defecto Frecuencia %
Acumulada Acumulado

MP Contaminados 93 93 27,11% 27,11%

Orificios 91 184 26,53% 53,64%

Forma 78 262 22,74% 76,38%

Acabado 56 318 16,33% 92,71%

Peso 15 333 4,37% 97,08%

Tamaño 10 343 2,92% 100,00%

Fuente: Autores

Los tres mayores defectos que se presentan son la de contaminados con un 27.11% por la materia
prima, seguido de los orificios con un 26,53% por los operarios y por último la forma con un
22,74% por el funcionamiento de las maquinas. A continuación se observar la gráfica 7-1 de
pareto:

47
 PARETO
350 100,00%
90,00%
300
80,00%
250
FRECUENCIAS

70,00%
200 60,00%
50,00%
150 40,00%
100 30,00%
20,00%
50
10,00%
0 0,00%
MP
Contamina Orificios Forma Acbado Peso Tamaño
dos
Frecuencia 93 91 78 56 15 10
% Acumulado 27,11% 53,64% 76,38% 92,71% 97,08% 100,00%
DEFECTO

Frecuencia % Acumulado

Gráfica 7-1. Gráfica de Pareto

Fuente. Autores
En la gráfica 7-1 se muestra el análisis de Pareto, el cual confirma que los primeros tres errores
con mayor impacto o relevancia para la organización son el producto contaminado, los orificios
y la forma del producto final, representando 27.11%, 26.53% y 22.74% respectivamente.

7.2. Análisis de Causas:

Seguido de identificar las tres principales causas de rechazo del producto final, se procede a identificar
las posibles causas raíces de cada uno de los defectos identificados anteriormente, por medio de
diagramas de Ishikawa, los cuales clasifican las causas en seis categorías conocidas como las 6M
(Maquinaría, Método, Mano de Obra, Materiales, Medición, Medio Ambiente). Como se muestran
en las Figuras 7-1, Figura 7-2 y Figura 7-3.

En la implementación de algunas herramientas en el proceso para la mejora continua se busca la

satisfacción del cliente para ello se emplea el diagrama de Ishikawa desde diferentes causas que llevan
a la raíz del problema, este diagrama permite un análisis profundo evitando las posibles causas, donde
la maquinaria se ve representada por que la empresa trabaja con mantenimiento correctivo no

48
preventivo lo que ha causado pares de producción por horas y días, así como otros problemas se
presentan desde tres causales diferentes.

Figura 7-1. Diagrama de Ishikawa – Garrafa Contaminada

Fuente. Autores.
La figura 7-1 se presenta el diagrama de Ishikawa de garrafa contaminada el cual muestra la relación
sistemática de los resultados y sus causas, identificando los problemas que se han venido presentando
a través del tiempo, los reprocesos (Producto terminado que no cumple con estándares de calidad), se
ven reflejados en este caso los productos terminados no conformes donde se evidencian como causa
principal la materia prima recuperada, este tipo de material no es bien seleccionado por parte de la
empresa que lo suministra, lo que representa en el momento de fabricación manchas en el producto
terminado y es una no conformidad por lo que es producto que pasa a ser reprocesado.

49
 Figura 7-2. Diagrama de Ishikawa – Orificios en la Garrafa
Fuente. Autores.

La figura 7-2 se presenta el diagrama de Ishikawa de orificios en la Garrafa el cual representa uno
de los principales problemas en los que se ve afectado la producción de garrafas de 20 litros esta
causa son los orificios presentados al momento de la fabricación y esto se debe a varios efectos como
la materia prima, la mano de obra, la maquinaria, el método empleado. Por cada una de los efectos
presentados existen esas causas que ocasionan la causa principal; los orificios se ven reflejados por
que la materia prima esté contaminada, la máquina presente problemas de temperatura, pero el más
importante por el operario en la técnica de retiro de rebabado.

50
 Figura 7-3. Diagrama de Ishikawa – Forma de la garrafa.
Fuente. Autores.

La figura 7-3 se presenta el diagrama de Ishikawa de acabado del producto final, este defecto es
principalmente al funcionamiento de la máquina, algún problema interno como temperatura o el
tornillo sin fin dejo de funcionar, entre otras, ocasionando que se pare la producción. De igual forma
se presenta cuando la máquina no se alimenta a tiempo, es decir el operario no lleva el tiempo que
dura el procesamiento de un bulto de materia prima en la máquina (estandarización del proceso), y
esta se queda sin materia prima ocasionando que cuando se alimente esta no funcione por mucho
tiempo en óptimas condiciones.

7.3. Priorización de Causas

Luego de haber identificado las causas raíces en los defectos encontrados anteriormente, se
procede a realizar un AHP (Proceso de análisis jerárquico) el cual permite priorizar las causas y
los posibles factores, para luego determinar las estrategias de mejora en la organización.

A continuación se muestra la metodología y resultados del AHP:

51
 Criterios Escala Importancia
O - Orificios por parte del operario O 25% 2
C - Contaminación de materia prima C 20% 3
F - Forma inadecuada del producto F 22% 1

Matriz de comparación de Criterios Matriz normalizada

O C F O C F W
O 1 2/3 2 O 1/3 1/3 1/3 1/3
C 1 1/2 1 3 C 1/2 1/2 1/2 1/2
F 1/2 1/3 1 F 1/6 1/6 1/6 1/6
3 2 6

Matriz de comparación de causas - Orificios Matriz normalizada de causas - Orificios

Operario Materia Máquina Operario Materia Máquina W
Operario 1 1 1/2 1 1/2 Operario 3/7 3/7 3/7 3/7
Materia 2/3 1 1 Materia 2/7 2/7 2/7 2/7
Máquina 2/3 1 1 Máquina 2/7 2/7 2/7 2/7
2 1/3 3 1/2 3 1/2

Matriz de comparación de causas - Contaminado Matriz normalizada de causas - Contaminado

Operario Materia Máquina Operario Materia Máquina W
Operario 1 1/3 1/2 Operario 1/6 1/6 1/6 1/6
Materia 3 1 1 1/2 Materia 1/2 1/2 1/2 1/2
Máquina 2 2/3 1 Máquina 1/3 1/3 1/3 1/3
6 2 3

Matriz de comparación de causas - Forma Matriz normalizada de causas - Forma

Operario Materia Máquina Operario Materia Máquina W
Operario 1 1/2 1/3 Operario 1/6 1/6 1/6 1/6
Materia 2 1 2/3 Materia 1/3 1/3 1/3 1/3
Máquina 3 1 1/2 1 Máquina 1/2 1/2 1/2 1/2
6 3 2

Datos Finales
O C F W PRIORIZACIÓN
Operario 3/7 1/6 1/6 1/3 0,254 25,70% Operario
Materia 2/7 1/2 1/3 1/2 0,401 40,10% Materia
Máquina 2/7 1/3 1/2 1/6 0,345 34,50% Máquina

52
 Figura 7-4. Árbol de Priorización de Causas.
Fuente. Autores.

En las anteriores tablas se puede observar el paso a paso de la metodología de AHP, para obtener los
resultados que se pueden observar en la figura 7-4 el cual representa el árbol de priorización de causas.
Los criterios son los problemas identificados: orificios, contaminado y forma, de los cuales el de
mayor importancia o relevancia en el contaminado con un 0,5 el cual tiene como causa principal la
materia prima con un 0.5, seguido de los orificios con un 0,33 que tiene como causa principal el
operarios con un 0.428 y por último la forma con un 0,167 con causa principal de la maquinaria de
un 0,5.

El resultado del AHP nos da que la materia prima es el factor principal con un 40,10%, seguido la
máquina con un 34,50% y finalizando con el operario con un valor del 25,70%. Es decir, para los tres
factores influyentes se plantea una estrategia de mejora, centrándonos principalmente en los de mayor
peso, anteriormente mencionados.

7.3.1. Aplicación de la Matriz Causa- Efecto

Esta matriz es un método cualitativo el cual permite la valoración de diversas alternativas en

el proyecto, para la realización de dicha matriz fue necesario definir las causas principales e
identificar el proceso de fabricación por pasos para asegurar en que parte de la fabricación de
garrafas de 20 litros presenta mayor impacto, en la que se identifican los factores más
relevantes en el proceso de fabricación y se prosigue hacer un listado de los resultados
obtenidos por parte del equipo, para así establecer el diseño de clasificación y valoración de

53
 los impactos. Una parte importante es la subjetividad en el momento de asignar los valores
de importancia y magnitud, para ello se realizó una escala de valoración de 0, 1, 5, 9 en donde
0 no representa interacción y 9 presenta directamente interacción.

A continuación se muestra en la figura 7-5 la matriz causa- efecto para validar el factor de
mayor importancia:

Figura 7-5. Matriz Causa - Efecto.

Fuente. Autores.

La figura 7-5 se observa la matriz Causa – Efecto, la cual nos arroja un resultado muy
significativo en el proyecto el cual muestra que el porcentaje donde mayor impacta la matriz es
el proceso de fabricación por medio del soplado donde los rechazos de mayor importancia se ven
reflejados en las materias primas, ya sea porque el material no estaba en óptimas condiciones o

54
que la materia prima es de baja calidad y está mal seleccionada, lo que permite productos no
conformes de fabricación y se proceden a ser reprocesados; Aunque existan más factores que
afecten el proceso de fabricación en óptimas condiciones como la revisión de garrafas después
de ser fabricadas, porque no son medidas una a una para saber si cumplen con los estándares de
calidad establecidos y si son aptas para ser empacadas y llevadas a los diferentes clientes.

En conclusión, con los métodos implementados se obtuvieron las causas raíz del problema de los
rechazos presentados en el proceso de fabricación de garrafas de 20 litros los cuales fue
contaminación, orificios y forma, además de los factores influyentes en el proceso, los cuales
fueron materia prima contaminada, el mantenimiento de la maquinaria y por último el manejo
por parte del operario en el proceso de rebabado. Para estos tres factores se procederá a realizar
las acciones de mejora los cuales se puede observar en el siguiente capítulo.

55
 8. CAPÍTULO V. FASE MEJORAR

En el siguiente capítulo se plantean las estrategias de mejora de los tres principales factores que
influyen en los defectos identificados en el proceso de fabricación de garrafas de 20 litros, a
continuación, se muestra las alternativas planteadas a través de la metodología Lean.

● Materia prima: Metodología 5 s

● Maquinaría: Metodología TPM
● Operarios: Estandarización de Trabajo.

8.1. Metodología 5 S

Implementación de la metodología 5S:

Para el planteamiento de la mejora en cuanto la materia prima (Manejo, Proveedores,

almacenamiento) se decide plantearlo mediante la metodología 5s, la cuales están constituidas de la
siguiente forma:

● seiri: subordinar y clasificar

● seiton: sistematizar, ordenar
● seiso: sanear y limpiar
● seiketsu: simplificar y estandarizar
● shitsuke: sostener el proceso, disciplinar

8.1.1. Clasificación
La empresa cuenta con dos tipos de materia prima (original y recuperada) la materia prima
original naturalmente es de color blanco y el recuperado de colores, aunque no siempre se maneje
de la misma manera eso depende del proveedor, la materia prima es entregada en forma de pellet.

Para el control de inventarios de la materia prima es necesario diseñar dos tipos de formatos, el
primer formato denominado Formato de levantamiento de inventarios se realiza para llevar un
control de materia prima en cuanto a lo que se tiene almacenado, de igual formar para lo que se
requiere pedir de materia prima, como se observa en la Figura 8-1. El segundo formato está
diseñado para controlar la materia prima que ingresa según las ordenes de pedido y su

56
clasificación esto se observa en la Figura 8-2 permitiendo un control de proveedores y calidad de
la materia prima, de igual forma su fecha de ingreso y la cantidad, para llevar un inventario
controlado y organizado, para ello es necesario la implementación de una calcomanía que debe
llevar cada bulto con la fecha de ingreso esto con el objetivo de saber cuánto tiempo lleva la
materia prima almacenada, esta se puede ver en la figura 8-3.

Figura 8-1. Formato de levantamiento de inventario.

Fuente. Autores.

Figura 8-2. Formato de control de entradas

Fuente. Autores.

Figura 8-3. Formato de control de fecha de ingreso (Calcomanía).

Fuente. Autores.

57
Luego, se realiza un diagrama de procedimiento estándar para dar un orden de
almacenamiento y ubicación de la materia prima ingresada, con el propósito de llevar un
orden adecuado en cuanto ubicación de la materia prima ya ingresada con el nuevo pedido
de materia prima, es decir, los operarios contaran con una serie de pasos para la ubicación de
la nueva materia prima de igual forma para que no se mezclen, ocasionando que no se maneje
el sistema FIFO, y pueda generar al final del proceso producto terminado rechazado. Este
diagrama se observa en la figura 8-4.

Figura 8-4. Procedimiento para almacenamiento de materia prima.

Fuente. Autores.

58
8.1.2. Ordenar
Delimitación de áreas para la respectiva clasificación de materia prima y el orden según las
materias primas, con el objetivo de llevar un orden y clasificación para que así se utilicen
según lo necesiten. Para llevar un orden adecuado se implementa el método de inventario
FIFO (primero en entrar, primero en salir) está diseñado para limitar los problemas
presentados con el vencimiento u obsolescencia, en los que se ve afectado los productos
almacenados como se puede observar en la figura 8-5.

13,039 m
C

12,500 m

Figura 8-5. Propuesta de delimitación de materia prima (área de almacén).

Fuente. Autores.
En la anterior figura se presenta una propuesta de delimitación del inventario de la materia
prima, teniendo como restricción el área del lugar del almacén que cuenta la empresa (12,5
m x 13,039 m). Dado lo anterior se propone dividir el área en tres secciones, donde la sección
representada en la figura con la letra A (Verde) contará con un área de (5 m x 10 m), esta
sección será destinada para la materia prima con mayor inventario en su defecto demanda,
para la empresa Colfoplas es la materia prima Original color blanco. Para la sección B (Rojo)

59
tiene un área de (12,5 m x 3,03 m), la cual será destinada para la segunda materia con mayor
demanda la cual es Recuperado color blanco. Para la última sección C (Amarillo) cuenta con
un área de (5 m x 10 m), en este espacio será almacenados las demás materias primas de
diferentes colores como: Negro, Rojo, Verde, Amarilla, azul, entre otros, dado que este tipo
de color no presenta una alta demanda, es decir, su inventario es mínimo.
Además, se propone que el almacén esté señalizado por las secciones mencionadas
anteriormente para mayor visualización y facilidad de ubicación de la materia prima. De igual
forma, los lugares están marcados con las calcomanías o en su defecto letreros, como aparece
en la figura anterior.

8.1.3. Limpiar

El orden y la limpieza son fundamentales en una organización ya que te permite la facilidad

de trabajar, permite la inspección de averías para lograr que la compañía, actualmente
colfoplas no tiene un buen manejo de recepción de material por lo que en muchas ocasiones
se ve disperso o desordenado por varias partes el material, para ello es necesario que cada
materia prima o herramienta esté en su lugar, actualmente en la empresa presenta un desorden
de materia prima como se puede observar en la Imagen 8-6; es necesario la concientización
del desorden presentado en la empresa para un manejo adecuado del espacio y una
organización, para esto es necesario capacitar al personal encargado, para que la empresa en
un corto tiempo solucione su problema de desorden.
Además de limpiar, implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Los
beneficios de la implementación de limpieza e inspección directamente con la materia prima
es que la mejora de calidad del producto y se evitan pérdidas por suciedad, y contaminación
de la materia prima.

Figura 8-6. Fotografía de almacenamiento de la empresa actualmente.

Fuente. Autores.

60
Para esto se debe seguir una serie de pasos que permitan crear el hábito de limpieza en el
almacenamiento de la materia prima. Este proceso se apoya en un programa de entrenamiento
(capacitación) y suministros de los elementos necesarios para su debida realización.

1. Paso 1. Jornada de Limpieza: Como primer paso se procede a la eliminación de

elementos innecesarios y limpieza del lugar, en este caso el área de almacenamiento. Este
paso permite obtener un estándar de la forma como debe quedar el lugar y elementos dentro
del almacén. Además, permite la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de
mantenimiento de la limpieza.

2. Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza: Para este paso el encargado del

área debe asignar unas pautas y procedimiento de limpieza, no solo en el área de
almacenamiento, también las demás áreas de la planta. Las asignaciones y procedimientos
deben quedar registrado en un formato por día en el cual se muestre las responsabilidades por
área y responsable.

3. Paso 3. Realización de un procedimiento de Limpieza: Para estandarizar el proceso

de limpieza se propone realizar un procedimiento de limpieza, el cual contenga las
instrucciones del debido proceso para la realización de las tareas correspondiente, en la Figura
8-6 presenta el debido procedimiento.

61
 Figura 8-7. Procedimiento de Limpieza.
Fuente. Autores.

Para dar cumplimiento a los pasos anteriormente mencionados fue necesario realizar un
formato de limpieza con el objetivo de llevar un control de aseo y organización de todas las
áreas de la compañía, este formato se debe realizar diariamente para llevar un control y
seguimiento en cada una de las áreas seleccionadas mostrando la responsabilidad y los buenos
hábitos. El formato se puede observar en la figura 8-8.

62
 Código
CONTROL DE ORGANIZACIÓN Y ASEO Fecha
Proceso gestión de mantenimiento y servicios generales
versión
Ubicación Tipo:
Máquina:
Área de almacenamiento:
Materia prima:
Organización de materiales:
Organización de productos no reutilizables:
Datos Actividades Supervisor (Coordinador)

MATERIA PRIMA

ORGANIZAR LOS
MATERIALES DE

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN
DE PRODUCTOS
ALMACENAMIE

ERUTILIZABLES
LIMPIEZA DEL

DEL ÁREA DE
LIMPIEZA DE

GENERADAS
NOMBRE DE LA

RECOGER

TRABAJO

TRABAJO

POR LAS
AREA DE

GRASAS
HORA DE
FECHA PERSONA

NO
SERVICIO REVISÓ OBSERVACIÓN
(DD-MM-AA) ENCARGADA DE
O TURNO
LA LABOR

MARQUE CON UNA E SI EL ÁREA SE ENCUENTRA EN

E
BUES ESTADO EN ORGANIZACIÓN Y LIMPIEZA
MARQUE CON UNA NC SI EL ÁREA SE OBSERVA ALGUNA
NC
NOVEDAD DE MEJORA
Figura 8-8. Formato control Organización y aseo.
Fuente. Autores.

63
 8.1.4. Estandarizar

Para cumplir con las 3S mencionadas anteriores se emplearán las tarjetas Kardex la cuales
permite llevar el orden de todas las etapas de la metodología 5S, para ellos es necesario
diseñar una tarjeta de acuerdo las necesidades requeridas y al cumplimiento que diariamente
debe darse, estas permiten que al finalizar el turno correspondiente se lleve un control
estándar del inventario, mediante el formato de la figura 8-9, como se observa a continuación:

Figura 8-9. Formato de control estándar de inventario.

Fuente. Autores.

Este formato permite registrar durante el turno el número de bultos (materia prima) requerida
durante el turno, permitiendo un control detallado de entradas y salidas, y finalizando la jornada
de trabajo el número de bultos que me quedan en el inventario, con esto estandarizar el número
de pedidos realizado a los proveedores.

Como siguiente herramienta, se decide estandarizar el proceso de ingreso y control de materia

prima, desde la solicitud de compra hasta la revisión de la calidad de la materia prima que ingresa,
como se puede observar en la figura 8-10.

64
Figura 8-10. Diagrama de flujo de entradas y control de materia primas.
Fuente. Autores.

65
La empresa actualmente no cuenta con un proceso de selección de proveedores, o un proceso
estandarizado de recepción de la materia prima, ocasionando poco control de la calidad de la
materia prima ingresa en el área de almacenamiento, para esto se decide estandarizar tal
proceso como se puede observar en la figura 8-10. En el cual se enfatiza la verificación del
número de bultos ingresados, la materia prima requerida en la orden de compra y por último
la calidad de la materia prima. Se tiene dos cosas el primero es si cumple con todo lo anterior
se almacena en su área y la segunda es si por el contrario la materia prima presenta algún
incumplimiento de los requerimientos mencionados anteriormente se informa al encargado
de compras para su respectiva devolución, permitiendo un control detallado de mi inventario
de materia prima.

8.1.5. Disciplina
Para este último paso se propone la realización de una política de calidad, la cual involucre
control de materia prima, de inventarios a la finalización de la jornada y la selección de
proveedores. Es decir, definir un desarrollo de la cultura del autocontrol en la empresa,
respetando el código interno de la empresa y los estándares establecidos en la política interna.
Al finalizar el proceso propuesto se garantizara que los clientes se sentirá más satisfechos
debido que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado los
procedimiento planteados en la metodología 5S.

Para crear el hábito de limpieza en las diferentes áreas, se propone realizar un procedimiento
de seguimiento y control de las actividades propuestas para el almacenamiento y máquina.
Las cuales se muestran procedimiento para el control y mejora, donde se tendrá al supervisor
que para nuestro caso se designara al jefe de turno, el cual deberá llevar un registro de las
fallas encontradas por área, para luego proponer mejoras en el cumplimiento de las
actividades por parte de los operarios de turno. En la figura 8-11 se puede observar tal
procedimiento.

Luego en la figura 8-12, se observa el formato de control y seguimiento, es decir el documento

soporte de las actividades asignadas y los responsables de estas mismas. Permitiendo un
control riguroso de las actividades de limpieza implementadas en las áreas de trabajo.

66
Figura 8-11. Diagrama de flujo para seguimiento y control.
Fuente. Autores.

67
 Código
Fecha
FORMATO DE SEGUIMIENTO & CONTROL DE
ACTIVIDADES versión
Ubicación
Máquina:
Área de almacenamiento:

Datos Actividades Supervisor

(Coordinador)

ALMACENAMIEN
MATERIA PRIMA
ORGANIZAR LOS

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN
DE PRODUCTOS
MATERIALES DE

ERUTILIZABLES
APELLIDOS Y OBSERVA

LIMPIEZA DEL

DEL ÁREA DE
LIMPIEZA DE
RECOGER

AREA DE

GRASAS
NOMBRES CIÓN
TURNO ÚLTIMA

NO
(PERSONA (PENDIE
(1-2-3) REVISIÓN
ENCARGADA DE NTE/CO
LA ACTIVIDAD) MPLETO)

MARQUE CON UNA X SI LA

ACTIVIDAD SE REALIZÓ X
CORRECTAMENTE
SI EL ÁREA NO CUMPLE CON EL
ASEO, DEJE EL ESPACIO EN -
BLANCO

Figura 8-12. Formato para seguimiento y control.

Fuente. Autores.

68
8.2. Metodología TPM para la mejora continua de la máquina fabricadora de garrafa en la
empresa Colfoplas S.A:

Para la implementación de la metodología TPM, se realizan principalmente indicadores de

efectividad y confiabilidad de la máquina, ya que es esencial medir estos indicadores para
disponer de mediciones que indiquen el rendimiento actual de una forma objetiva y concreta, de
igual forma que estos se puedan asociar a un seguimiento y control en la cual se asocie con
objetivos de futuro. Mediante estos indicadores podemos definir planes o estrategias de actuación
orientadas a conseguir las mejoras propuestas y mantener el seguimiento de su desarrollo en
función del tiempo (Nicholas, 2015).

Esta metodología se implementa en el proyecto porque es un sistema de mejora continua, en el

cual uno de sus objetivos es lograr que los colaboradores sientan confianza de las máquinas que
operan. Actualmente en la empresa se presentan paros operacionales indefinidos debido a que los
equipos sufren constantes averías, esto se debe a factores como la carencia de equipos para
realizar mantenimientos preventivos, no ejecutar los ajustes básicos a las máquinas,
obsolescencia de los equipos, entre otros. Lo que se busca con TPM es identificar las habilidades
de los colaboradores con el fin de poder realizar el mantenimiento a las máquinas mediante
labores elementales como la limpieza, programación adecuada, ajustes básicos, lubricación,
reparaciones pequeñas y así solventar las grandes paradas que se generan en la empresa y las
cuales repercuten nocivamente en los costos de oportunidad de la misma (Nicholas, 2015).

8.2.1. Calculo de indicadores OEE para las máquinas

Primero se calcula el OEE de la máquina encargada del proceso para conocer el porcentaje de
eficiencia. Para esto se calcula la disponibilidad, el rendimiento y la calidad para luego con estos
tres componentes obtener el OEE.

Para calcular estos indicadores se toman los datos recolectados en los estudios realizados en la
empresa, estos datos se pueden observar en el Anexo 3. A continuación se muestra la tabla con
las clasificaciones de método OEE extraída del libro OEE Overall Equipment Effectiveness del
autor Peter Belohlavek, para luego determinar en qué estado o clasificación se encuentra la
máquina. De igual forma se tienen en cuenta los resultados en cuanta disponibilidad, rendimiento
y calidad para su debido análisis (Belohlavek, 2015).

69
 Tabla 8-1:
Calificación para el Indicador OEE.
OEE CALIFICACIÓN CARACTERISTICAS
< 65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas o costos de
oportunidad y baja competitividad.
≥65% <75% Regular Aceptable si se encuentra en mejora, por el contrario
pérdidas económicas o costos de oportunidad y baja
competitividad.
≥75% <85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas o costos de oportunidad y
competitividad ligeramente baja.
≥85% <95% Buena Valores y competitividad buenos.
≥85% Excelente Excelente valores y competitividad alta.
Fuente: Adaptado de (Belohlavek, 2015). Overall Equipment Effectiveness

8.2.1.1. Disponibilidad
Este indicador resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo
(TO=Tiempo de operación) por el tiempo que la máquina podría haberse estado produciendo
(TPO= Tiempo planificado de operación). Mediante la siguiente ecuación se obtiene el
porcentaje de disponibilidad de las máquinas.

𝑇𝑂
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑋100
𝑇𝑃𝑂

Dónde:
TPO= Tiempo Total de Trabajo – Tiempo de Paradas Planificadas
TO= TPO – Paradas y/o Averías

Según la ecuación se obtiene los siguientes datos:

 Primera Máquina:
TPO= 480 min – 0 = 480 min
TO= 480 min – 90 min = 390 min
390 𝑚𝑖𝑛
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑋100 = 𝟖𝟏, 𝟐𝟓%
480 𝑚𝑖𝑛

70
El anterior indicador de disponibilidad para la primera máquina da como resultado el 80,25%
de disponibilidad, teniendo en cuenta que se tiene un tiempo total de trabajo de 480 minutos,
sin ningún tiempo de parada planificada, mientras que paradas y/o averías se tiene un
promedio de 90 minutos para la primera máquina.

 Segunda Máquina:
TPO= 480 min – 0 = 480 min
TO= 480 min – 120 min = 360 min
360 𝑚𝑖𝑛
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑋100 = 𝟕𝟓%
480 𝑚𝑖𝑛

El anterior indicador de disponibilidad para la segunda máquina da como resultado el 75%

de disponibilidad, teniendo en cuenta que se tiene un tiempo total de trabajo de 480 minutos,
sin ningún tiempo de parada planificada, mientras que paradas y/o averías se tiene un
promedio de 120 minutos para la segunda máquina.

8.2.1.2. Rendimiento

Este indicador resulta de dividir la cantidad el tiempo de ciclo ideal entre tiempo de operación
de la máquina que a su vez se divide en número total de unidades. Mediante la siguiente se
obtiene el rendimiento:

𝑁° 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ∗ 100%
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
El rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo tanto se expresa en porcentaje.

Según la ecuación se obtiene los siguientes datos:

 Primera Máquina:
134
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ∗ 100% = 𝟖𝟏, 𝟐𝟏%
165

El anterior indicador de rendimiento para la primera máquina da como resultado el 81,21%

de disponibilidad, teniendo en cuenta que se tiene 134 unidades producidas y la capacidad es
de mínimo 165 unidades.

71
  Segunda Máquina:
80
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = ∗ 100% = 𝟒𝟖, 𝟓%
165

El anterior indicador de rendimiento para la primera máquina da como resultado el 48,5% de

disponibilidad, teniendo en cuenta que se tiene 80 unidades producidas y la capacidad es de
mínimo 165 unidades.

8.2.1.3. Calidad:
Este indicador resulta de dividir el número de unidades conformes con respecto al de unidades
fabricadas. La calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se debe expresar porcentualmente.

𝑁° 𝑑𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑄 = ∗ 100%
𝑁° 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠

Según la ecuación se obtiene los siguientes datos:

 Primera Máquina:

86
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑄 = ∗ 100% = 𝟔𝟒, 𝟐%
134

El anterior indicador de Calidad para la primera máquina da como resultado el 64,2% de

calidad con respecto a los productos conformes que son 86, con un total de la producción de
134.

 Segunda Máquina:

64
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑄 = ∗ 100% = 𝟖𝟎%
80

El anterior indicador de Calidad para la primera máquina da como resultado el 80% de calidad
con respecto a los productos conformes que son 64, con un total de la producción de 80.

8.2.1.4. OEE
Se procede a calcular el OEE para esto se utiliza la siguiente fórmula:

𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 ∗ 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

72
 Los resultados obtenidos tanto de los anteriores indicadores (disponibilidad, rendimiento y
calidad) como el OEE, se presentan en la siguiente gráfica 8-1.

INDICADORES OEE POR MÁQUINAS

90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Máquina 1 81,25% 81,21% 64,20% 42,36%
Máquina 2 75,00% 48,50% 80,00% 29,10%

Máquina 1 Máquina 2

Gráfica 8-1. Indicadores OEE por máquinas

Fuente. Autores.
Los resultados obtenidos se ven altamente afectados por el rendimiento de la máquina, es decir
estas no cumplen con lo mínimo establecido el cual es 480 minutos, de igual forma con la calidad
del producto en cuanto el número de conformes (No rechazados) durante el turno esto aplica para
las dos máquinas, estos dos indicadores se realizan debido que el rendimiento baja ocasionado
por la calidad.

El OEE para la primera máquina es de 42,36% y la segunda máquina de 29,10%, siendo

considerablemente bajos.

8.2.2. Análisis de Confiabilidad & Disponibilidad

Para las averías se debe manejar el manejar el principio de cero (0) fallas, debido que si se
desarrolla un programa de mantenimiento bien estructurado puede llegar a esta meta de cero
fallas, pero para esto se debe implementar indicadores básicos de desempeño con la finalidad de
medir y generar trazabilidad de los problemas para aprovechas las oportunidades de mejora.

A continuación se presentan los indicadores:

73
 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 = 𝑇𝑀𝐸𝐹 =
𝑁° 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑟 = 𝑇𝑀𝑃𝑅 =
𝑁° 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

Para determinar la tasa de fallas se tiene una distribución poisson, dado que se calcula la
probabilidad de que ocurra una falla en un cierto tiempo para determinar la probabilidad de que
la máquina no falle en un tiempo (t). Donde se parte de la siguiente fórmula para determinar la
fórmula de confiabilidad:

(𝜆𝑡)𝑒−𝜆𝑡
𝑃(𝑋 = 0) = = 𝑒−𝜆𝑡
0!

1
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 = =𝜆
𝑇𝑀𝐸𝐹

𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑅 = 𝑒−𝜆𝑡

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 − 𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 − 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎
=
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

Aplicando la formula se tiene los siguientes resultados:

8.2.2.1. TMEF (TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS)

Nuestro primer objetivo es determina el tiempo medio entre fallas, considerando los
siguientes datos: el tiempo programado, para este caso se toma el tiempo de un turno 8 horas,
donde se observaron en un total de ocho (2) fallas en este tiempo.

8 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 = 𝑇𝑀𝐸𝐹 = =4
2 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

El tiempo medio entre fallas fue de 4. Es decir en un periodo de 20 horas se presentaron 8

fallas y como tiempo medio entre fallas de 4 horas falla.

74
8.2.2.2. TMPR (TIEMPO MEDIO HASTA PUESTA EN MARCHA)
El segundo objetivo representa el tiempo medio de duración de las diversas paradas ocurridas
en el periodo analizado.

35 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑀𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑅𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑟 = 𝑇𝑀𝑃𝑅 = = 17,5
2 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠

Para esto los datos utilizados fueron el tiempo de mantenimiento de parada en un turno es de
35 minutos y el número de paradas el cual corresponde a 2, para tener un tiempo medio para
reparar de 17,5 minutos por fallas.

8.2.2.3. TASA DE FALLAS

Para calcular la tasa de fallas se necesitan el resultado de TMEF el cual es 2.5, donde se
determina la landa 𝜆.

1
𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝐹𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 = =𝜆
4

8.2.2.4. DISPONIBILIDAD
La disponibilidad es el cociente entre el tiempo disponible para producir y el tiempo total de
parada. Se obtuvo una disponibilidad del 62%.

8−0−3
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = ∗ 100% = 62%
8

En conclusión se tiene una disponibilidad del 62%.

8.2.2.5. CONFIABILIDAD
La confiabilidad de un elemento es la probabilidad de que dicho elemento funcione sin fallas
durante un tiempo determinado, para nuestro caso de ocho horas bajo condiciones dadas.
Siendo la confiabilidad que la máquina no falle en determinado tiempo t.

𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑅 = 13,53%

Se concluye que la probabilidad que funcione sin fallas es del 13,53%, se analiza que es muy
bajo.

Dado landa (𝜆), se procede a realizar la gráfica de confiabilidad de las máquinas de no falla
dado en tiempo. En el cual se determina el comportamiento de probabilidad de que las
maquinas no fallen. Se puede observar en la gráfica 8-2.

75
 CONFIABILIDAD DE LAS MÁQUINAS
0,9
0,77
0,8
0,7 0,61
0,6
Confiabilidad
0,47
0,5
0,37
0,4
0,28
0,3 0,22
0,17
0,2 0,13
0,1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Horas

Gráfica 8-2. Confiabilidad de las máquinas.

Fuente. Autores.
En la anterior gráfica se puede observar la confiabilidad de que no falle la máquina en el
transcurso del tiempo, es decir para la primera hora se tiene una confiabilidad del 0,77 de que la
máquina falle, y transcurriendo el tiempo en horas disminuye la confiabilidad de que la máquina
falle, finalizando el turno tan solo se tiene una confiabilidad del 0,13 de que la máquina no falle.
En conclusiones la confiabilidad es muy baja finalizando el turno de ocho (8) horas.

8.2.3. Desarrollo de la Metodología TPM

Luego de haber calculado los indicadores, se procede al detalle de la metodología TPM:

La metodología de mejora continua TPM (Mantenimiento productivo total) se fundamenta
en ocho pilares fundamentales que del ser aplicadas en la empresa garantizan la obtención de
mejoras en el sistema productivo.

76
 Figura 8-13. Pilares TPM
Fuente: (Tuarez, 2013)editado por autores.

Estructura TPM de la empresa, para una buena implementación del TPM (Mantenimiento productivo
total) se debe organizar una estructura de responsabilidades involucrando directamente a la alta
dirección, por lo cual se propone el siguiente organigrama según la estrategia definida.

Figura 8-14. Organigrama de Encargados en el proceso de producción

Fuente: Autores.

8.2.3.1. Mejoras enfocadas

El objetivo de este pilar es eliminar lo que ocasionan grandes pérdidas en el sistema

productivo como; desperdicios y reproceso, Fallas en el equipo, ocio y paradas, productos de
baja calidad, entre otras.

77
Las actividades desarrolladas en este proceso se deben evidenciar de forma eficiente con los
colaboradores, donde son ellos los que se deben involucrar en el mantenimiento rutinario y
en actividades que aporten en la mejora de las máquinas, para evitar el deterioro,
contaminación, etc. Esto es posible si se trabaja con un equipo organizado y funcional que se
encarguen de implementar diariamente la metodología aportando a la compañía. Esto se
empleará con reuniones cada semana de 10 a 15 minutos con los colaboradores, escuchando
posibles problemas y son los jefes quienes solucionan este problema en menos de una semana,
generalmente se realizan este tipo de reuniones que generan más confianza e interés por parte
de los colaboradores.

8.2.3.2. Mantenimiento de áreas de soporte:

Su objetivo es lograr que las mejoras que se presenten lleguen a la gerencia del departamento
administrativo y los entes encargados de darle soporte a las mejores y proyectos que se llevan
a cabo por la empresa, con esto se busca el fortalecimiento de estas áreas logrando un
equilibrio ante las propuestas y mejoras que deben ser implementadas por la compañía.

Para llevar a cabo esto se implementará reuniones mensuales, que tienen como objetivo
solucionar problemáticas presentadas en la compañía y posibles proyectos para que la
empresa se acople siempre al cambio, esto en cuanto a tecnologías y medio ambiente que
sean favorables para estar a la altura de las demás compañías.

8.2.3.3. Mantenimiento autónomo:

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal en las actividades de
mantenimiento, este proceso generará un gran impacto positivo en la compañía ya su
propósito es involucrar al colaborador no solo en las labores ya capacitadas si no las del
cuidado de los equipos; respecto a la operación y ejecución del proceso de fabricación.

Es fundamental que los colaboradores tengan el conocimiento necesario para salir de posibles
problemas que presentan las máquinas cuando fallan y evitar paros operacionales indefinidos.
Una vez los trabajadores tenga el conocimiento para dominar el mantenimiento se realizan
inspecciones preventivas, para luego asimilar acciones de mantenimiento complejas, para dar
cumplimiento a lo establecido se realiza el siguiente formato que debe estar implementado
en cada una de las máquinas y que debe ser revisado por el jefe encargado de turno.

78
 Formato de tareas

Operario:
Se realizó la Programación
tarea
Revisión Tareas
Fecha
SI NO DD-MM-AA
Revisar que la máquina esté
Diario funcionando con
normalmente
Revisar que la maquina este
Diario
programada adecuadamente
Revisar que no hayan ruidos
Diario
inusuales
Revisar que no hayan fugas de
Diario
aire y grasas
Revisar que la maquina este
Diario en óptimas condiciones de
limpieza
Semanal Recoger mangueras, cables
Hacer limpieza de maquinaria
Semanal
en residuos, aceites y demás
Semanal Reportar fallas presentadas
Reportar falencias no
Mensual solucionadas en el trascurso
de la semana
Realizar una Limpieza interna
Mensual de la máquina, retirando
residuos
Observaciones:
Firma del jefe encargado:

Figura 8-15 Formato de tareas

Fuente: Autores.

8.2.3.4. Mantenimiento planificado:

Aquí se busca eliminar los problemas del equipamiento, para ello es necesario recopilar
información obtenida de conocimientos a partir de los datos registrados, para contar con una
gestión de actividades para el mantenimiento, es importante contar con:

79
 Información
de incidencias
y posibles
problemas

Información
Trabajo en
interna y
equipo
externa

Programació
Motivación n de
recursos

Figura 8-16. Recursos para un mantenimiento planificado.

Fuente: Autores

Para lograr un mantenimiento preventivo adecuado se realizará una programación de maquinaría

que se va realizar entre los dos y tres meses posteriores del último mantenimiento, para llevar un
orden adecuado y disponer del equipo en las fechas según este programado:

N°
PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO REGISTRO Y CONTROL
NOMBRRE: CODIGO: UBICACIÓN:
SEMANA FRECUENCIA
MES ANU OBSERVACIONE
1 2 3 4 MEN. TRIM. SEM. . S
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
DIC

80
Simbología: E = Eléctrico
CP = Completar
L = Lubricación EE = Electrónico
IG = Inspección general
I = Inspección H = Hidráulico
A = Aseo
IT = Inspección de tornillería N = Neumático
R = Reparación
M = Mecánico C = Cambio
MPS = Mantenimiento parcial
IT = Inspección de Tornillería MGA = Mantenimiento
semestral
General Anual

Observación: Los mantenimientos se realizaran teniendo en cuenta las inspecciones generales

y estado o condición de las partes o elementos, así como la vida útil recomendada

ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR

NOMBRES:
FECHA:

Figura 8-17. Formato de Recursos para un mantenimiento planificado.

Fuente: Departamento de mantenimiento editado por autores

Para dar cumplimiento a esto se realiza un ejemplo de cómo debería llenarse el formato de
recursos de mantenimiento planificado, en donde semanalmente se realizan ciertas tareas
como inspección, aseo, inspección general, mecánico que se realizara en las cuatro semanas
del mes de enero, para dar cumplimiento se realizara una inspección, cambio y reparación de
los problemas que se presentan durante el mes. Trimestralmente se realizará un
mantenimiento completo de las maquinas que implica un día de control y mantenimiento en
funcionamiento de la maquina; además, se realizará anualmente un mantenimiento
verificando el proceso de la máquina y su funcionamiento.

81
 N°
PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO 00001
PREVENTIVO REGISTRO Y CONTROL
RESPONSABLE: MÁQUINA: ÁREA:
SEMANA FRECUENCIA OBSERVACIONE
MES
1 2 3 4 MEN TRIM SEM. ANU. S
ENE I A IG M I,C,R
FEB IT L E C I,C,R MS
MAR M I A C I,C,R
MPS
ABR IT IG L M I,C,R
MAY M L N I I,C,R MS
JUN I A IG L I,C,R
MGA
JUL N H CP EE I,C,R
AGO CP IG H A I,C,R MS
SEP I L N M I,C,R
MPS
OCT A H EE IG I,C,R
NOV M N L I I,C,R MS
DIC H IG A M I,C,R
E = Eléctrico CP = Completar
EE = Electrónico IG = Inspección general
Simbología:
H = Hidráulico A = Aseo
L = Lubricación
N = Neumático R = Reparación
I = Inspección
C = Cambio MPS = Mantenimiento parcial
IT = Inspección de tornillería
MGA = semestral
M = Mecánico
Mantenimiento MS = Mantenimiento semestral
IT = Inspección de Tornillería
General Anual

Observación: Los mantenimientos se realizaran teniendo en cuenta las inspecciones generales

y estado o condición de las partes o elementos, así como la vida útil recomendada

ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR

NOMBRES:
FECHA:

Figura 8-18. Ejemplo del Formato de Recursos para un mantenimiento planificado.

Fuente: Departamento de mantenimiento editado por autores

8.2.3.5. . Educación y entrenamiento:

Este es uno de los modelos de educación y entrenamiento esenciales para toda compañía,
tradicionalmente Colfoplas brinda a los colaboradores una capacitación para el manejo de las

82
maquinas a operar, en el momento de ingreso a la compañía. El modelo TPM busca no solo
el aprendizaje manual sino también técnico, el desarrollo integral de cada persona como ser
humano, esto ayuda a cada persona a fortalecer y ayudar a crecer, esto conduce al cambio de
imagen que tienen de la compañía y el sistema de gestión.

Se quiere planificar en Colfoplas la formación y el desarrollo pertinentes de acuerdo a este

pilar de TPM con capacitaciones que brinde bienestar, con una visión hacia la mejora, a partir
de esto desarrollar planes de desarrollo y estos son valorados para conocer su aporte a la
mejora de resultados de empresa.

8.2.3.6. Mantenimiento de Calidad:

Para realizar acciones de mantenimiento está orientada al cuidado que se deben tener en lo
equipos para que no se generen defectos por calidad, prevenir cada uno de los defectos de
calidad certifica que cada máquina funciona en condiciones ideales cumpliendo los ceros
defectos cumpliendo los estándares técnicos.

Para cumplir con el mantenimiento de calidad se realiza una tabla listando los principios que
son fundamentales para la implementación, el cual debe realizarse cada mes para dar
conocimiento utilizado en todos los equipos, los resultados presentados deben quedar
reportados en un informe, y debe ser revisado por el jefe de calidad y lo debe realizar el
personal encargado de recopilar dicha información.

Tabla 8-2
Etapas de mantenimiento de calidad.
Etapas Actividades
1 Identificación de la situación actual del equipo
2 Investigación de la forma como se generan los defectos
Identificación y análisis de las condiciones 3M (Materiales,
3 Máquina y Mano de obra)
Estudiar las acciones correctivas para eliminar las
4 anomalías.
Analizar las condiciones del equipo para productos sin
5 defectos y comparar los resultados
6 Realizar acciones y mejorar las condiciones 3M
7 Definir las condiciones y estándares de las 3M

83
 8 Reforzar el método de inspección
9 Valorar los estándares utilizados
10 Revisar los estándares establecidos
Fuente: Apsoluti editado por autores

8.2.3.7. Mantenimiento preventivo:

Esta es una de las actividades de mejora que se podrían implementar en empresa ya que
permitiendo un control en el manejo persuasivo de las máquinas y su funcionamiento. El
desarrollo de este pilar está enfocado en el diseño, construcción y propuesta que se realiza
durante las fases, esto con el objetivo de reducir costos de mantenimiento durante la
ejecución.

Así también, se emplearon herramientas de análisis para la mejora, como la toma del tiempo
en que las máquinas no operan. El diagnóstico serán medidos con TPM aplicando la mejora
continua, encontrando máquina obsoletas lo que generan un bajo funcionamiento del equipo
y de la que depende el colaborador, para ellos se crean formatos que permite identificar la
última fecha de mantenimiento que se realiza a cada máquina, las fallas que se presentan
durante el día, una casilla para observar que tanto apoyo se tuvo por parte del colaborador
durante la revisión, arreglo o reparación de las máquina, este formato debe ser diligenciado
por el jefe encargado del área.

Finalmente, este proyecto planea una mejor planificación de los equipos con el
mantenimiento preventivo, esta actividad es de gran importancia para monitorear los equipos;
para ello se establecen un tiempo estimado para el mantenimiento de 2 semanas o un mes,
para asegurar que la máquina funcione adecuadamente, cumpliendo con las órdenes de
producción establecidas, evitar reprocesos, evitar fallas correctivas que afecten la operación
y con ello mejorar la ejecución actual.

84
 Figura 8-19. Ficha de vida del equipo
Fuente: Autores

8.2.3.8. Seguridad y entorno

Es importante que la empresa incorpore un sistema de gestión integral de seguridad con el

objetivo de prevenir riesgos en los que se puedan ver afectados negativamente el medio
ambiente, como la rebaba de cada producto, materia prima contaminada, residuos de aceite,
contaminación auditiva, todo esto para evitar accidentes e incidentes ambientales.

Almacenar producto
Seguridad en el Tomar conciencia de terminando en el
los accidentes
puesto laboral lugar adecuado y a
laborales
tiempo

Personal
Recoger rebaba debidamente
uniformado

Separar y organizar
la materia prima Empacar de manera
segura y oportuna
contaminada

Figura 8-20. Procedimiento para la seguridad ambiental.

Fuente: Autores

85
 Se presenta la siguiente tabla de riesgos que debe revisar la empresa Colfoplas, esta
caracterización es representativa de maquinaria y colaboradores con los elementos de
protección personal y los riegos a los que se exponen a diario, se listan en la siguiente tabla
los riesgos más representativos de la empresa y los que requieren total atención.

Tabla 8-3:
Riesgos en la empresa

Categoría
Explicación
de acción
Manejo y manipulación de la
1 materia prima ingresada a la
máquina
Retirar cado producto
2 entrenamiento y
terminado
Dotación de uniformes y
herramientas que son
3 Peligro de lesiones, térmico
importantes para evitar
posibles accidentes
Manipulación de la maquina
en el proceso de fabricación,
4 confiabilidad en el proceso lo
que ocasionan accidentes,
atrapamientos, etc.
Peligro Acción
Se requiere de
Peligro térmico, eléctrico, concientización de los
mecánico peligros asociados con
este tipo de manipulación
Se requiere
Peligro térmico, mecánico,
lesiones
capacitación pertinente
Se requiere de dotación
adecuada a las labores
desempeñadas por el
colaborador
Peligro térmico, exposición al Se requiere tomar
ruido, exposición a vibraciones, acciones correctivas
mecánico inmediatamente
Fuente: Autores

8.3. Estandarización de trabajo:

Esta herramienta nos permitirá la identificación y eliminación de las operaciones que no aportan valor
al proceso. El trabajo estandarizado permite mejorar significativamente las operaciones involucradas
en el proceso de elaboración de garrafas de 20 litros. Algunas de las mejoras son disminución en el

86
tiempo de la actividad y la reducción de tiempo perdido en casos como alimentación de la máquina,
cambio de operarios, preparaciones de operaciones en los quipos, además capacidad para mejorar el
rendimiento del proceso (Nicholas, 2015).

Para la realización de la estandarización de trabajo se sigue una serie de pasos que nos van a permitir
obtener estrategias:

8.3.1. Identificar el proceso:

Para una clara identificación del proceso se presenta en la figura 8-19 el diagrama de operaciones
el cual se observan detalladamente los tiempos de fabricación de un producto en este caso la
garrafa.

En el diagrama de operaciones se pueden observar las operaciones involucradas en el proceso de

fabricación para una sola garrafa, dividida en tres los cuales son el alistamiento de la materia
prima, el proceso de la máquina y el proceso de operación. El tiempo de operación total es de 22
minutos aproximadamente, teniendo en cuenta que involucra todas partes.

87
 Figura 8-21. Diagrama de operaciones
Fuente: Autores

8.3.2. Cálculo de Takt Time

El cálculo del tak time es el tiempo disponible de producción por día, el cual la empresa cuenta con
tres turnos de ocho (8) horas, es decir 480 minutos. Con la fórmula que se puede observar a
continuación se procede a calcular el Tak Time.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑟

T=
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

88
 480 𝑚𝑖𝑛
T= = 2,90 min/unid
165 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Es decir, en el turno deben salir por lo mínimo 165 unidades y para esto se tiene por producto
terminado un tiempo de 2,90 minutos. Actualmente la garrafa dura entre dos a tres minutos en la
mayoría de casos.

8.3.3. Estándar de actividades del proceso

Las actividades que se deben estandarizar, son aquellas que se involucran directamente con el
proceso, y la principal es la alimentación de la máquina cada cierto tiempo, debido que no se tiene un
tiempo establecido para esta actividad. Se recomienda según los datos recolectados alimentar la
máquina cada treinta (30) minutos por el patinador, para que la máquina no presente algún
inconveniente en el producto final.

La segunda actividad es el tiempo de rebabado debido que los operarios no tiene un tiempo preciso
para iniciar esta actividad, se recomienda que esta actividad se inicie a los 5 segundos después de la
extracción del producto de la máquina y no puede durar más de 20 segundos, debido que si se demora
el operario en iniciar y realizar la actividad, tiene mayor probabilidad de generar algún defecto.

La realización del operario no puede durar más 30 segundos. Es decir la máquina en promedio se
demora un minuto y cuarenta segundos (100 segundos), y luego el operario dispondrá de treinta (30)
segundos para retirar la rebaba. Cabe aclarar que mientras el operario realiza la actividad de rebabado
la máquina se encuentra procesando la siguiente garrafa, esto al final genera un espacio el cual el
operario podrá empacar y almacenar el producto que lleva.

La cuarta actividad es la manera de selección y transporte de la materia prima, para este caso el
encargado (patinador) deberá llevar la materia prima antes de cumplir los treinta (30) minutos
establecidos, exactamente cinco (5) minutos antes. Para la selección de la materia prima deberá seguir
los formatos establecidos anteriormente, donde me permiten el seguimiento y control de la materia
prima en almacenamiento, según tipo y fecha de llegada.

En la actividad de inspección se deberá implementar un supervisor de calidad el cual, deberá realizar

una revisión rigurosa antes de que el operario encargado empaque y almacene. Esta actividad de

89
calidad deberá llevar un registro de las unidades aceptadas y rechazadas, para determinar la causa
principal del rechazo.

ESTANDARIZACIÓN PARA EL INGRESO Y ALISTAMIENTO DE MATERIA PRIMA

Empresa:
Prepara
Colfoplas S.A Producto: Garrafa apilable Cantidad requerida por turno:
do por:
Área: Proceso: Ingreso y alistamiento de 165
Autores
Producción Materia prima
Tiempo
Tiempo
de
Operaciones Camina
Trabajo
N° (min) do
1 Ingreso de Materia Prima 20 20
Verificación de calidad de
2 la materia prima 10 0
Almacenamiento adecuado
3 de la materia prima 10 10
Alistamiento de materia
4 prima 3 1
Desplazamiento de la
materia prima hacia la
5 máquina 3 3
6 Alimentación de la máquina 5 0
Total 51 34

Trabajo en
Verificación de Calidad Seguridad
proceso Estándar

Figura 8-22. Diagrama Para la estandarización del ingreso y alistamiento de materia prima.
Fuente: Autores

90
 ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Empresa: Preparado
Colfoplas S.A Producto: Garrafa apilable por: Cantidad requerida por turno: 165
Área: Producción Proceso: Producción Autores Tiempo Takt: 2,90 Minutos
Tiempo
de Tiempo
Operaciones
Trabajo Caminado
N° (min)
1 Proceso de la máquina 1,6 0
2 Retiro la garrafa de la máquina 0,3 0
3 Retiro de rebaba del producto 0,5 0,33
Pulimiento con herramienta
4 adecuada 0,1 0
Verificación de calidad del
5 producto terminado 0,2 0
Empacamiento del producto
6 terminado 0,2 0,33
Total 2,9 0,66

Trabajo en
Verificación de Calidad Seguridad
proceso Estándar

Figura 8-23. Diagrama Para la estandarización del Proceso de Producción

Fuente: Autores

8.3.4. Diagrama Hombre – Máquina

El diagrama hombre – máquina representa de forma simultánea y cronológicamente, las

actividades realizadas por el operario y la máquina, permitiendo un mayor entendimiento en
cuanto a la producción de garrafas de 20 litros.

DIAGRAMA HOMBRE - MAQUINA

Proceso: Producción de
Hoja N° 1 De:_1_ Diagrama N°:_01_ Garrafas de 20 Lt

91
Fecha: Elaborado por: Autores
Método: Actual Operario:

Operario Maquina 1

Tiem. Carga Actividad Carga Actividad

1
2
3
4
8 Alimentación de la máquina 8 Inactividad
5
6
7
8

6
2 Inactividad 2 Elaboración de la garrafa
7
Retiro de la garrafa de la
8 0,4
máquina
9 0,8 Retiro de rebaba 2 Elaboración de la garrafa
10 0,5 Pulimiento de la garrafa
11 0,4 Verificación de calidad
12 0,3 Empacamiento del producto
Retiro de la garrafa de la Elaboración de la garrafa
13 0,4 2
máquina
14 0,8 Retiro de rebaba
15 0,5 Pulimiento de la garrafa
16 0,5 Verificación de calidad
85 0,3 Empacamiento del producto
2
90

Resumen y Análisis de la información

Tipo Tiempo del Ciclo Seg.
Operario 14,90
Maquina
16,00
2

Actividad Operario

92
 Actividad Maquina 1
Inactividad

Figura 8-24. Diagrama Hombre máquina.

Fuente: Autores

En el diagrama de hombre - máquina se observa el trabajo realizado tanto del operario como la
máquina, donde la maquina solo presenta un tiempo de ocio de 5 minutos mientras que el operario
alimenta la máquina con materia prima, luego se muestra que la máquina cada dos minutos
produce una nueva garrafa, en cuanto el operario el presenta ocio de tan solo dos minutos que es
al inicio del turno, es decir, la primera garrafa del turno o cada media hora si no se llegase
alimentar la máquina cada 20 minutos.

9. CAPITULO VI FASE CONTROLAR

93
En la fase de controlar se proponen tres temas importantes la primera de ellas es el seguimiento de
métricas mediante cartas de control, la segunda es un tablero de indicadores o comúnmente conocido
un dashboard y por último la gerencia visual o visual management.

9.1. Cartas de Control para Seguimiento de Métricas

Para la parte de control, se propone realizar una carta de control basado en la métrica operacional
planteada en proyecto la cual es “Producto no conforme”, para esto se define el siguiente
indicador:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
% Producto no conforme = ∗ 100%
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

Código FIC-01
INDICADOR DE CALIDAD
Fecha XXX
Porcentaje de productos no
NOMBRE:
conformes versión 1
Garantizar que los productos no conformes no excedan el 2% de la producción
OBJETIVO total mediante implementación de propuestas de 5S, TPM, Gerencia Visual entre
otros por medio de control por parte de la gerencia y el área de calidad.
Los datos deberán ser en un turno aleatorio preferiblemente uno de cada uno, y
MÉTODO DE
registro mediante formatos ya establecidos para determinar la producción total
OBTENCIÓN
del turno y los productos no conformes.
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje (%)
FRECUENCIA Mensual
3 Turnos, Cada turno de (8) horas.
FUENTE DE DATOS:
TOMA DE DATOS 2 Máquinas
RESPONSABLE Auxiliar de Calidad
DATOS FINALES Producción total en el turno Número de productos rechazados
RESULTADO XX%
OBSERVACIONES "Detallar si existe un producto no conforme y el porqué del rechazo"
REVISADO: APROBADO:
Jefe de Calidad Gerente General

Figura 8-25. Diagrama Para la estandarización del Proceso de Producción

Fuente: Autores

Luego de haber dado los diferentes parámetros para el cálculo del indicador, se procede a realizar
una gráfica de proporciones o comúnmente conocida como carta de control P, la cual se utilizan
datos de atributo: “aceptable” o “defectuoso”, para nuestro casos estamos calculando los

94
 productos defectuosos de los cuales no se pueden exceder del 2% de la producción total de un
turno de ocho (8) horas. Luego de tomar los datos, se procede a calcular los limite (Línea central,
límite Inferior y Límite Superior). Para la línea central se realiza con el total de defectuosas o
rechazadas de la producción sobre el total de la producción en el turno, siendo este nuestro P.
Para el Límite Inferior (LCI) se calcula con la siguiente fórmula:
𝑃(1 − 𝑃)
𝑃 − 3√
𝑛

Donde:
 P: Promedio
 n: Producción por muestra.
Por último, para el límite superior se utiliza la siguiente fórmula:
𝑃(1 − 𝑃)
𝑃 + 3√
𝑛
Los dos limites utilizan la misma ecuación, solo se diferencia que para el límite superior
utilizamos la suma (+), mientras que el inferior la resta (-).
A continuación se muestra la tabla 9.1, el cual es un ejemplo de los datos calculados para la
realización de una carta de control P.
Tabla 9-1:
Ejemplo de datos para carta P

MUESTRA N Defectuosas np/n LCI LC LCS

1 30 1 0,033 -0,05739576 0,020833 0,099062
2 30 1 0,033 -0,05739576 0,020833 0,099062
3 30 1 0,033 -0,05739576 0,020833 0,099062
4 30 0 0,000 -0,05739576 0,020833 0,099062
5 30 1 0,033 -0,05739576 0,020833 0,099062
6 30 1 0,033 -0,05739576 0,020833 0,099062
7 30 0 0,000 -0,05739576 0,020833 0,099062
8 30 0 0,000 -0,05739576 0,020833 0,099062
Fuente: Autores

Luego de tener los datos, se procede a realizar la carta de control P, la cual se puede observar en la
gráfica 9-1.

95
 CARTA DE CONTROL P
0,120
0,100
0,080
0,060
0,040
0,020
0,000
-0,020 1 2 3 4 5 6 7 8
-0,040
-0,060
-0,080

np/n LCI LC LCS

Gráfica 9-1. Carta de control P.

Fuente. Autores.
Para este ejemplo se utiliza una muestra de 8 horas, donde se consideró una producción perfecta sin
ningún tipo de fallas o paradas. Y por hora aproximadamente un defecto que lo máximo que se espera,
es decir nuestro límite superior. El límite inferior con el cálculo de la muestra nos da negativos, pero
en la empresa se conoce que el límite inferior es 0 unidades defectuosas.

Luego de tener nuestra carta de control, se realiza el cálculo del indicador de porcentaje de producto
no conforme:

% Producto no conforme = 5
∗ 100% = 2%
240

Es decir, para el ejemplo planteado, se cumplió con el objetivo del indicador, que los productos
defectuosos no sean mayor al 2% de la producción total.

96
9.2. Tablero de Indicadores o Dashboar

Figura 8-26. Tablero Dashboard

Fuente: Autores, Herramienta: Power BI

96
9.3. Gerencia visual (Visual management)

Visual management es una herramienta que ayuda en las organizaciones a la estandarización de

los procesos y políticas, esto se logra con distintos medios de comunicación visible y fácil de
entender. Actualmente, se recibe mucha información de manera visual, por lo sencilla de
comunicar y hace que se cree un impacto directo en las personas; cuando la compañía logra un
complemento de gerencia visual con indicadores, tablas, cartas e imágenes claras y precisas se
evitan re trabajos, desperdicios, además ayuda al aprendizaje y los tiempos de operación, evitando
rutinas como revisar manuales preguntar a los operarios que en tal caso no estén enterados.
[leanmanufacturing10]

9.3.1. Estrategia de tarjetas rojas

Estas tarjetas son empleadas para marcar los elementos considerados innecesarios para la
actividad actual, como:

 Producto roto, con falencias, no cumple con estándares de calidad

 Objetos que no se utilizan para la producción en un tiempo largo (se sugiere definir
tiempos día, semana o mes)
 Separar por cada tipo de producto y herramienta
 En reserva poner los objetos que tiene un uso desconocido
 Registrar la frecuencia de uso, desechos y desperdicios en intervalos
 Se recomida señalizar mediante las siguientes tarjetas rojas donde se permita identificar
visualizar

97
 Figura 8-27. Tarjeta roja 5’s
Fuente: (Johnny Cruz, 2010)

9.3.2. Estrategia de señales:

Estas señales muestran claramente donde deben estar ubicados las herramientas de trabajo
como carpetas y otros elementos esto para que cualquier persona pueda encontrar lo que
necesita con facilidad. Esto permite detectar lugares asignados en los cuales los elementos no
están ubicados o no son posibles de encontrar porque no se encuentras ubicados en el lugar
correspondiente.

Figura 8-28. Estrategias de señales

Fuente: (Johnny Cruz, 2010)

98
9.3.3. Marcas blancas:

Se emplea cinta o pintura blanca marcando las áreas para reforzar el orden, marcar caminos,
lugares de almacenaje y otras zonas, esto es importante para demarcar los caminos y lugares.
Con el objetivo de enmarcar las áreas es indispensable para la correcta operación y tránsito
de los trabajadores y los espacios de trabajo.

Figura 8-29. Estrategias de señales blancas

Fuente: Baroig safe y intelligent mro

9.3.4. Marcas rojas

Estas marcas rojas son utilizadas en los estantes de almacenaje de inventario en proceso y en
otros lugares de almacenaje de stock que indican las cantidades máximas permitidas, esto se
implementara para indicar que hay exceso de materia prima o producto terminado, esto se
implementara con papeles como se presentan a continuación:

Figura 8-30.Indicador de papel rojo

Fuente: (“EKOPACK,” n.d.)

99
9.3.5. Marcas verdes

Como lo indican las tarjetas rojas pero esta vez mostrando los niveles mínimos de existencias.
Con estos papeles se quiere resaltar que producto o materia prima se está agotando, evitando
faltantes que son importantes para la empresa:

Figura 8-31.Indicador de papel Verde

Fuente: (“EKOPACK,” n.d.)

9.3.6. Andon:

Es una ayuda porque permite tener alerta a los supervisores y al personal en general, de
problemas o anomalías en el proceso. Indicando el estatus actual de las operaciones de un
área. Existen cuatro tipos de Andon. Andon de llamada los cuales se encienden para pedir
materias primas requeridas. Andon de emergencia, son las alertas de los supervisores. Andon
de operación, indican las tasas de operación actual de las máquinas. Y Andon de progreso,
utilizado para monitoreas el progreso de las operaciones.

Figura 8-32. Andon

Fuente: (Ingeniería Industrial en linea, 2016)

100
9.3.7. Kanban:

Es un instrumento administrativo que le permitiría a la compañía la implementación del

sistema Pull (arrastre) y producción con justo a tiempo, estos se implementaran para
transporte y producción. Con la ayuda de los kanbab se pretende facilitar el trabajo de todos
los colaboradores mejorando la eficiencia, esto por medio de la reducción de estar
supervisados por el jefe directo; aplicando los kanban no solo en el área de producción si no
en el área administrativa.

Figura 8-33. Implementación de Kanban

Fuente: (Kanban tool, 2010)

9.3.8. Tablero de gestión de producción:

Es un tablero que muestre las condiciones actuales de las líneas de producción, mostrando
los resultados estimados. Esto mantiene a los encargados del área en constante información
del ritmo en la relación con el volumen estimado. En el tablero de la imagen XXX reflejaría
los problemas presentados en el área de producción, el responsable y el tiempo en el que se
encontró dicho problema; los indicadores permiten observar cómo se comporta la producción
mes a mes y encontrar posibles focos de mejora; se emplean indicadores de producción,
seguridad, calidad, costo, servicios que permiten una visualización clara del proceso.

101
9.3.9. Gráfico de operaciones estándares

Indica la representación gráfica de fácil interpretación de los layouts de proceso y procedimientos de

trabajo. Identificando como es el comportamiento porcentual de las actividades de diseño y
disposición de las operaciones realizadas en el área de trabajo. La gráfica representara a la compañía
la evolución de producción de garrafas mes a mes, cuando disminuye se evaluarán causas y
consecuencias de la baja de producción, si es alta se estudiará que fue lo mejor de proceso y se
replicara cuando hayan bajas de fabricación con el objetivo de nivelar la producción y cumplir la
demanda.

% de producción de garrafas - 2019

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

Producción Meta

Figura 8-35.Gráfico de operación estándar

Fuente: Autores.

9.3.10. Exhibición de elementos defectuosos

Esto ayuda a la compañía a tomar conciencia de los problemas presentados en producción,

detectando causas y aplicando medidas para evitar la generación de nuevos defectos. Esta es una de
las imágenes tomadas en la empresa Colfoplas en las que se evidencia muchos de los elementos
defectuosos que ya no pueden ser empleados para la producción.

102
 Figura 8-36. Exhibición de elementos defectuosos
Fuente: Autores

9.3.11. Tablero de prevención de errores

Toma de conciencia de las equivocaciones cometidas, de manera tal que la probabilidad de repetir
sea menor. Se diseña un tablero general que estará ubicado por áreas ya que los problemas que se
presentan son diferentes, Las alertas de mayor riesgo están representadas con un circulo de color
rojo y las alertas que están en proceso de solución se representan con un circulo verde, la línea base
permite ver en qué porcentaje se encuentra la alerta y la fecha para saber la promesa de servicio.

TABLERO DE PREVENCIÓN DE ERRORES

Línea
Fecha Errores presentados Área Alerta
base (%)

Figura 8-37. Tablero general de prevención de errores

Fuente: Autores

9.3.12. Cuadro de mando integral

Permite el monitoreo de la marcha de la empresa a los principales directivos. Esto mediante el uso
de diferentes tipos de gráficos, no solo de los procesos productivos y de servicios. Se implementará
un cuadro de mando de visión y estrategia, que permitirá la monitorización en la empresa, logrando

103
mejorar los resultados involucrando a los empleados y directivos; estableciendo objetivos que se
requieren para que la empresa y que sea monitoreados de forma visual regularmente.

Financiero
Satisfacer las necesidas
de los accionistas

Proceso interno Clientes

Nivel de excelencia de ¿Como deben ver los
nuestros servicios clientes a la compañia?

Aprendizaje y
crecimiento
Aprender para mejorar
mi empresa

Figura 8-38. Cuadro de mando integral

Fuente: Autores

104
 10. CONCLUSIONES

 Se presenta un diagrama de SIPOC representando el funcionamiento de la empresa de

forma detallada y un Project chárter que establece la información relevante para el éxito
del proyecto, en donde se definen iniciación, límites y terminación. Por medio de la
definición del problema que se presenta en la producción de garrafas de 20 litros, se
identifican dos factores de mejora, el primero es la calidad de los productos el cual se vio
afectado por la materia prima y la perspectiva que se tiene de fabricación del producto.

 Se crean formatos para la recopilación de datos, los cuales fueron muy eficientes en la
toma de datos y la información requerida para la realización del diseño de estrategias que
con llevan a las mejoras planteadas en el proyecto. Identificando que el objetivo del
proyecto es cero por ciento defectos, los datos analizados arrojan un 20% identificando
fallas en el proceso, con este análisis se logró obtener el nivel sigma del proceso actual
el cual es un 2.6 y un 138.042 PPM.

 Se identifica la causa raíz del problema mediante diagramas como Pareto, Ishikawa y el
método de proceso de análisis jerárquico conocido comúnmente como (AHP).
Realizando una estratificación por rechazos encontrados tres causas principales
contaminación de materia prima con un 27.11%, seguido de los orificios con un 26,53%
esto se debe a los colaboradores y por último la forma con un 22,74% por el
funcionamiento de las máquinas, con los métodos implementados se obtuvo la causa raíz
del problema de los rechazos y reprocesos de fabricación.

 Se establecen los principales factores que afectan el proceso de producción y se pretende

dar soluciones efectivas a la empresa aplicando la metodología 5S para el manejo de
materia prima, creando formatos, procedimientos, propuestas delimitadas de áreas,
diagramas de procesos que puedan ser implantadas para mejorar el método de trabajo, la
Mejora continua de los procesos aumenta el porcentaje de eficiencia que actualmente
tiene la empresa. En el proceso para identificar y eliminar las operaciones que no aportan
valor se empleó la estandarización del trabajo identificando cada uno del proceso y
calculando el Takt Time indicando que por 2.90 minutos por unidad que es el tiempo de
producción por día. Se implementaron indicadores con el cálculo del OEE de las
maquinas fabricadores de garrafas para obtener una disponibilidad de 81,25% el

105
 rendimiento de 81,21% y la calidad 64,2% para luego con estos tres componentes obtener
el OEE que es de 42,36% siendo considerablemente bajo.

 El proyecto está diseñado para mejorar la calidad y la eficiencia en la fabricación de

garrafas de 20 litros en la empresa colfoplas, mediante el desarrollo de estrategias
lean Seis sigmas, para ello se proponen tres técnicas importantes: el seguimiento de
métricas mediante cartas de control, un tablero de indicadores o comúnmente conocido
un dashboard y por último la gerencia visual o visual management. Aportando a la
estandarización del proceso y a la métrica operacional.

106
 11. RECOMENDACIONES

 Debido al desarrollo del proyecto, se identifica la necesidad de consolidar y mantener un

sistema de medición según las necesidades de la empresa, mediante el fortalecimiento de
la cultura de medición que se propone a los largo de este proyecto, dado que esto permite
controlar y evaluar el impacto del proyecto para el desarrollo del proceso de producción
de garrafas de 20 litros a través del tiempo.

 Se sugiere, la continuación de la aplicación de Lean seis sigma para las demás áreas o
procesos de producción de la empresa, como producción de galones, preformas y tapas.
Ya que este proyecto permite la implementación de las diferentes líneas de producción
mediante algunos cambios y mejoras.

 Se recomienda tener presentes los indicadores de mayor importancia en el proceso de la

empresa, comúnmente conocidos como (KPI) estudiados en la presente tesis, tanto en las
mediciones, análisis y el control del proyecto.

 Es conveniente aumentar significativamente el control de inventario de la materia prima,

que abastece a la línea de producción de garrafas, mediante implementación de formatos,
calcomanías y la estandarización del procedimiento de ingreso de materia prima y control
del inventario, para evitar pérdidas y defectos en el producto final, contribuyendo al
fortalecimiento de la mejora continua en la empresa.

 Se recomienda la implementación de un sistemas de costeo de mala calidad de la materia

prima para determinar el rubro mensual que ocasionan los rechazos y reprocesos en la
línea de producción de garrafas de 20 litros, dado que mediante este sistema se pueden
establecer proyectos que generen beneficio económico a la organización, calidad en el
producto final y la eficiencia en los procesos productivos, mejorando considerablemente
la entrega de pedidos a tiempo.

 Mantener un flujo de información constante entre operarios y jefe de turno de la línea de

producción de garrafas, de tal forma que se permita la retroalimentación de las
actividades o procedimientos que desarrollan en las diferentes áreas, con el propósito de

107
 generar nuevas estrategias de mejora en pro del crecimiento de la empresa COLFOPLAS
S.A.

 Desarrollar la estandarización de trabajo mediante procedimientos, procesos

documentados, y un plan de inspección detallado en el área de producción de garrafas,
en el cual se unifiquen criterios de rechazo para el control de defectos en el producto.

 Por último, se recomienda concientizar las áreas involucradas acerca de la importancia

de la implementación del proyecto, además del impacto significativo en el proceso de
producción de garrafas de 20 litros y en la empresa en general para garantizar el apoyo
gerencial y operativo.

108
 12. BIBLIOGRAFIA

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111
13. ANEXOS
FORMATOS

A. Línea PET:

Fuente: COLFOPLAS S.A adaptado por los autores.

112
 B. Línea Polietileno:

Fuente: COLFOPLAS S.A adaptado por los autores.

113
C. Tapas

Fuente: COLFOPLAS S.A adaptado por los autores.

114
Anexo 2. Formato de Toma de datos

115
Anexo 3.

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117
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125