“Consolidación Cultura de

Seguridad”

Constantes Vitales
Contexto
Cuando una persona va al médico hay
ciertas cosas que el profesional chequea
para tener un “panorama general” sobre
su estado de salud: le toma la presión, le
mide el ritmo cardiaco, le pide análisis
para evaluar su nivel de colesterol, de
glucosa, etc. La idea que subyace con
este ejemplo es que existen ciertas
“Constantes Vitales” que deben
permanecer dentro de determinados
parámetros para considerar a una
persona sana.
 Constantes vitales de la
Del mismo modo, cuando pensamos en la seguridad
Cultura de Seguridad de una organización,
hay parámetros que deben estar dentro de
ciertos límites para que la probabilidad de
protagonizar una catástrofe se mantenga
en un nivel aceptable.

Las Constantes Vitales de una cultura de

seguridad son atributos que una
organización debe poseer y que, cuando
no se contemplan, indican una mayor
probabilidad de ocurrencia de accidentes.

Estos parámetros se han elaborado

estudiando a las organizaciones que han
tenido éxito en el manejo del riesgo, a
pesar de dedicarse a actividades
extremadamente peligrosas.
Constantes vitales
de la seguridad
 01 Una organización informada

Incentivo del reporte.

D1
D2 Uso de los sistemas de reporte.

D3 Herramientas de reporte.

OI D4
Feedback del sistema de reporte.

“La información es poder”

Es imposible gestionar la seguridad sin información de calidad, oportuna y objetiva.

Las organizaciones más seguras desarrollan una especie de “obsesión” por desarrollar métodos de captura de
información.
 02 Una organización que aprende

Integración de la experiencia a la práctica.

D1
Calidad del análisis de accidentes e incidentes.
D2

D3 Calidad de las acciones de mejora.

OA D4 Comunicación descendente.

“El aprendizaje es experiencia. Todo lo

demás es información”.
A. Einstein.

Una organización sana en materia de seguridad tiene la capacidad de aprender de las cosas que le ocurren. En la
historia de los accidentes más significativos, suele ocurrir que algo similar ha sucedido antes, pero el conocimiento
que se podría haber obtenido de esa experiencia no se supo o no se pudo capitalizar adecuadamente. Por otra parte,
para que una organización pueda aprender debe contar con un ingrediente indispensable: la información.
 03 Una organización justa

Reconocimiento.
D1
Criterios de sanción.
D2

D3 Culpabilización.

OJ

Las grietas en los sistemas de información proliferan en las organizaciones “poco justas”. Pretender que las personas
informen de las fallas detectadas en organizaciones que sancionan a quienes estén involucrados, es obviamente
ilusorio. Aunque tradicionalmente se creía que las organizaciones que más sanciones impartían eran las más seguras,
hoy se sabe que esto puede provocar el resultado contrario: se generan conductas defensivas que afectan seriamente
los mecanismos de notificación de problemas de seguridad, y por ende los mecanismos de aprendizaje.
¿Qué se busca?
Árbol de Decisión (ejemplo)

1. Fijar criterio claro y formal sobre comportamientos

sancionables y reconocibles.
2. Eliminar la “arbitrariedad” en la aplicación de una
sanción o un reconocimiento.
3. Establecer el equilibrio entre lo sancionable y lo
reconocible. No todo se puede sancionar (error
Involuntario).
4. Elaborar un “árbol de decisión” para Transelec
frente a la aplicación de una sanción o
reconocimiento.
Nota: de ningún modo el modelo sistémico implica eliminar la sanción. Lo que se
propone es, en todo caso, evaluar cuándo los comportamientos tienen relación
con un componente organizativo, y cuándo claramente tienen un componente
individual. Por ejemplo, cuando hay elementos suficientes para demostrar que
una persona omite hacer algo por falta de capacitación, no tendría ningún
sentido proponer como solución una sanción, teniendo en cuenta que el
problema seguirá allí, latente, a la espera de otro trabajador sin capacitación. Lo
que se propone entonces es FIJAR UN CRITERIO CLARO y FORMAL, acerca
de los comportamientos sancionables y reconocibles. Una “línea roja” clara
sobre cuál es el límite.
 04 Una organización que se siente vulnerable

Autoconfianza.
D1
D2
Confiabilidad de los sistemas de seguridad.

D3 Confianza en los indicadores.

SV
D4 Uso de EPPs y materiales de seguridad.

D5
Estado de las instalaciones.

En las organizaciones con una cultura de seguridad sólida, existe un estado permanente de alerta sobre las
condiciones que potencialmente podrían romper las barreras de defensa del sistema y provocar un accidente. Incluso,
teniendo muy pocos accidentes, estas organizaciones se caracterizan por buscar de manera incesante en sus
operaciones normales, datos que permitan brindar información sobre la seguridad del sistema.
 05 Liderazgo en Seguridad

Comunicación ascendente y participación.

D1
D2 Intolerancia de las jefaturas a prácticas peligrosas.

D3 Liderazgo con el ejemplo.

LS
D4 Prioridad a la seguridad de jefes y
supervisores.
D5
D6 Prioridad altas Gerencias.
“Todo parece imposible hasta que se hace”. Presencia y comunicación en terreno.
N. Mandela

Las ideas tradicionales sobre lo que implica ser un buen líder tienen que ver con establecer una visión clara, una comunicación adecuada, un reconocimiento de
las buenas prácticas, etc. Sin embargo, las decisiones de riesgo en muchas industrias son tomadas por quienes realizan efectivamente la tarea considerar
riesgosa, y no por quienes más autoridad formal tienen en el organigrama. Es así que, paradójicamente, muchas veces el liderazgo en seguridad consiste en
ceder este rol a otros y combinar las estrategias de liderazgo clásicas, con otras como son promover el reporte de los errores, incentivar la participación de
quienes están en la línea de fuego, tener una presencia real y constructiva en el campo, comprender los contextos operativos reales, entre otros.
 06 Una organización flexible

Gestión y transmisión del conocimiento.

D1
Capacitación.
D2

D3 Cumplimiento de los procedimientos.

OF
D4
Calidad procedimientos de trabajo.

D5
FLEXIBILIDAD D6 Proactividad.
“Capacidad estratégica, en lo que respecta, al análisis y
toma de decisiones, que debe de tomar una organización,
debido a los constantes cambios y a las exigencias de los Capacidad de recuperación.
mercados, para que, de este modo, la empresa conserve o
mejore su situación competitiva”.

Una organización que funciona de modo burocrático: tiene procedimientos, normas, capacitación, supervisión, pero simultáneamente
apela a la iniciativa y profesionalismo de la gente.
En situaciones de crisis o anómalas, los operadores las pueden anticipar, “tomar el mando” y tomar decisiones.
Se debe orientar los esfuerzos para que la organización tenga la capacidad de combinar una “buena dosis” de ambas.
 07 Gestión de Contratistas

Interés en la seguridad de los prestatarios.

D1
D2
Conformidad a las reglas.

D3 Alerta/Identificación de
situaciones riesgosas.
GC D4 Formación de los empleados
temporales.

Artículo 183 bis, Ley 20123

“La empresa principal será solidariamente
responsable de las obligaciones laborales y
previsionales de dar que afecten a los contratistas
en favor de los trabajadores de éstos, incluidas las No es solo un deber legal la preocupación de la Seguridad y Salud Ocupacional de
eventuales indemnizaciones legales que
correspondan por término de la relación laboral. Tal nuestro trabajadores contratistas, sino que moral. Son ellos los más expuestos a los
responsabilidad estará limitada al tiempo o período Riesgos Críticos de nuestras faenas y desde una perspectiva de gestión integral de
durante el cual el o los trabajadores prestaron SSO, los trabajadores contratistas deben ser actores activos en la construcción,
servicios en régimen de subcontratación para la
empresa principal”. implementación y seguimiento de los objetivos que la organización se plantea en
materia de SSO.
“Consolidación Cultura de
Seguridad”

Constantes Vitales