CONGRÉS PENITENCIARI INTERNACIONAL: 413

La funció social de la política penitenciària

Barcelona 2006

Bloc 4: Parlem dels treballadors penitenciaris

TAULA RODONA
MODELS ORGANITZATIUS I RELACIONS LABORALS

REPENSAR LA PRESÓ: ALTERNATIVES

ORGANITZATIVES A UNA INSTITUCIÓ
TRADICIONALMENT JERÀRQUICA
CARLES RAMIÓ MATAS
Professor Ciència Política i de l’Administració. Universitat Pompeu Fabra

I INTRODUCCIÓ.

L’objectiu de la ponència es presentar un conjunt de reflexions de caràcter organitzatiu

i de gestió en relació els centres penitenciaris en el context de la política penitenciaria a
Catalunya que està gestionat pel govern autonòmic, la Generalitat de Catalunya i a la resta
d’Espanya està gestionada per l’Administració General de l’Estat.

Actualment a Espanya les institucions penitenciàries son tractades a nivell de gestió de forma
molt clàssica i tradicional. En aquest sentit es mouen dins els paradigmes de burocràcia
weberiana, de burocràcia maquinal dins l’univers de Mintzberg, amb un model de producció
fordista on s’articulen els principis de jerarquia, de supervisió directa, d’estandarització
dels processos i de les activitats. A aquesta arquitectura organitzativa s’ha d’afegir una
cultura administrativa en la que predominen els valor de la jerarquia i de la disciplina.
Aquest elements s’han de relacionar, també, amb les característiques del model continental
d’Administració en l’organització de la funció pública estructurada en grups i cossos de
caràcter totalment jeràrquic i corporatiu.

En aquest sentit l’objectiu de la ponència rau en analitzar les patologies organitzatives i en

explorar mecanismes de gestió alternatius que siguin més moderns i estiguin més en
sintonia en la realitat i la complexitat actual de les polítiques penitenciaries.

La ponència s’articula en dos apartats: primer, una revisió crítica dels elements dels elements
institucionals que aplega un centre pentinenciari; segon, una proposta de polítiques de
formació del personal penitenciari com a instrument de canvi del paradigma de gestió de
les institucions penitenciaries.
414 CONGRÉS PENITENCIARI INTERNACIONAL: La funció social de la política penitenciària
Bloc 4: Parlem dels treballadors penitenciaris

II REVISIÓ CRÍTICA DELS ELEMENTS INSTITUCIONALS D’UN CENTRE

PENITENCIARI.

1) Un model burocràtic, maquinal i fordista que ha quedat obsolet que, en

ocasions, pot contribuir a generar un model de gestió perversa i corrupta.

El model d’organització burocràtic i maquinal vinculat a les activitats de custòdia, seguretat

i vigilància en el que els valors de la jerarquia i la disciplina son molt destacats pot tenir
dos potencials aspectes negatius:
a) Generar per simpatia i isomorfisme un model de producció fordista (producció
estandaritzada, mecànica i inflexible) en la prestació dels serveis socials, educatius
i sanitaris que no té present les necessitats i especificitats de les persones
individualitzades.
b) Generar per esgotament i manca de manteniment del model burocràtic i maquinal
una relaxació del sistema que podria afavorir pràctiques corporatives, corruptes
i de manca de disciplina.
És lògic que la dimensió de vigilància penitenciària s’articuli amb els valors de jerarquia
i disciplini i operi tècnicament de forma burocràtica i estandaritzada però, en canvi, es
una error vincular aquests paràmetres organitzatius a tota una institució penitenciaria
i, aleshores, contaminar negativament les dimensions organitzatives de caràcter
resocialitzador: prestacions socials, educatives i sanitàries.

En aquest sentit no es pot confondre el continent (seguretat, vigilància i disciplina) amb

contingut (activitats socialitzadores). La cultura administrativa predominant d’una institució
penitenciària ha de estar la vinculada fonamentalment als continguts i incorporant com a
amb elements marginals els valors vinculats amb el continent.

2) La realitat de les institucions penitenciaries és molt complexa i contingent.

Les institucions penitenciaries son organitzacions molt sensibles als canvis econòmics i
socials. Representen un dels primers i espectaculars sensors d’aquests canvis. El perfil social,
ètnic, educatiu, sanitari, etc. de la població reclusa canvia molt ràpidament en funció de les
transformacions socioeconòmiques. En aquest sentit ni els centres educatius ni els centres
sanitaris, paradigmes de la complexitat derivades de les contingències socioeconòmiques,
arriben al grau de sincronia en el temps entre canvi socioeconòmic i impacte immediat
com en el cas dels centres penitenciaris.

Es evident que un fenòmen dels anys setanta com la drogadicció on més van afectar va
ser als centres penitenciaris; que el fenòmen de la crisi econòmica dels anys vuitanta
on més va afectar va ser als centres penitenciaris; que el fenòmen de la SIDA de finals
del vuitanta i dels anys noranta on més va afectar va ser als centres penitenciaris, la
transformació del rol de la dona a partir dels anys noranta on més va a afectar va ser als
centres penitenciaris i, per finalitzar els exemples, el fenòmen de la immigració de finals
dels noranta i de principis del 2000 on més està afectant és als centres penitpènciaris.

En aquest sentit la població reclusa actual té un perfil socioeconòmic, ètinic, sanitari,

educatiu, etc. radicalment diferent al que tenia fa 10 anys. Des de aquesta perspectiva
 Repensar la presó: alternatives organitzatives a una institució tradicionalment jeràrquica 415
Carles Ramió Matas

és difícil localitzar altres institucions públiques o privades que estiguin obligades a digerir
canvis tant ràpids i tant radicals com els que es produeixen en els centres penitenciaris.

Com a conclusió s’ha de destacar que no és possible ni dissenyar ni implantar models

institucionals i organitzatius penitenciaris senzills (amb arquitectures organitzatives simples,
amb formes rígides i constants, amb perfils professionals superficials, amb plans formatius
senzills, etc.). Un centre penitenciari com a organització ha de ser contingent, flexible i
obert constantment a l’aprenentatge i al coneixement.

3) La pobresa del debat i de la dialèctica entre la custodia, la seguretat i la

disciplina versus la rehabilitació, la reeducació i la resocialització.

Catalunya i Espanya hi ha uns nivell de delinqüència, i en concret de delictes violents, dels

més baixos d’Europa i del mon. Es podria dir que tenim la sort de viure en una societat
extraordinàriament poc violenta. També es podria dir que els nostres centres penitenciaris
no estan a l’altura de la nostre societat ja que en les seves escasses manifestacions de
violència penalitzada no responen amb institucions rehabilitadores i resocialitzadores dels
actors que han manifestat conductes agressives i/o delictives. En la nostra societat no estem
afortunadament amb un model com a EE.UU. que genera una quantitat tant espectacular
de presos que és institucional i econòmicament inviable anar més enllà d’una vigilància
repressiva. En la nostre realitat amb mes recursos que els que s’inverteixen actualment,
sense posar en dubte la sostenibilitat econòmica del sistema, es podria implantar un
autèntic model penitenciari rehabilitador i resocialitzador.

En aquest marc es mou un debat força superficial entre un plantejament que aposta
més per la vigilància, la seguretat i la disciplina versus un model que aposta més per la
socialització, l’educació o la salut pública dels interns. Es tracte d’un fals debat entre «falcons
i colomes» que es pot resoldre de forma senzilla i no dicotòmica i excloent: la premissa
bàsica (que no la prioritat) d’un centre penitenciari rau en la seguretat, la vigilància i la
disciplina com a elements fonamentals que permeten que els interns tinguin una vida
ordenada i es comportin dins unes regles del joc que faciliten en aquest marc l’educació,
la socialització i la millora de la salut personal. Sense disciplina i vida ordenada no es pot
generar els principals valors d’educació i socialització d’una institució penitenciària. Amb
aquest argument es poden generar cinc eixos organitzatius de caràcter normatiu:
1) S’ha d’invertir suficients recursos en vigilància i seguretat que representen
la condició necessària per a implantar els objectius socialitzadors d’un centre
penitenciari. En aquest punt no queda altre opció que respondre amb una
organització de caràcter jeràrquic on la cultura i la pràctica de disciplina del
personal i dels interns ha de ser semblant als cossos de policia i militars.
2) S’ha d’invertir suficients recursos en el personal de vigilància i seguretat per
aconseguir que aquesta es realitzi amb una jerarquia i disciplina «intel·ligent»
que faciliti al màxim les tasques educadores i socialitzadores. De fet una jerarquia
i una disciplina intel·ligent és en si mateixa educadora i socialitzadora.
3) També, s’ha d’invertit en personal psicològic, treballador social i sanitari amb
l’objectiu d’assolir els objectius últims de la funció social d’una presó. Aquests
col·lectius operen com a burocràcies professionals que han de ser respectades
i no obligar-les a funcionar de forma jeràrquica o amb un negatiu model, com
s’ha esmentat anteriorment, de producció fordista.
416 CONGRÉS PENITENCIARI INTERNACIONAL: La funció social de la política penitenciària
Bloc 4: Parlem dels treballadors penitenciaris

4) La direcció del centre ha de tenir la capacitat directiva per articular un model

de burocràcia jeràrquica i tradicional amb un model de burocràcia professional.
Aquesta convivència no es fàcil i s’han d’evitar transferències de pràctiques i
cultures d’un àmbit a un altre, així com s’ha d’evitar que els interns rebin una
uns impactes institucionals duals o esquizofrènics.
5) L’èxit de l’articulació dels quatre eixos anteriors rau en potenciar al màxim dues
característiques: per una banda el disseny d’una vigilància «intel·ligent» (flexible
i amable dins la rigidesa, atenta a les contingències, etc.). Per una altre banda
la potenciació d’unes competències d’una funció directiva pròpia i especialitzada
en l’àmbit penitenciari. En les dos sentits destaquen les reflexions i propostes
realitzades per l’Administració de EE.UU. que amb modificacions es podrien
implantar en el nostre model (U.S. Departament of Justice-National Institute of
Corrections, 2005, Correctional Leadership Competencies for the 21 st Century.
Executive and Senior-Level Leaders).

4) La necessitat de conceptualizar un nou paradigma de gestió i una nova cultura

organitzativa per a les institucions penitenciàries.

Com a resultat de les reflexions dels apartats anteriors es proposen les següents propostes
organitzatives que articulen a nivell institucional i organitzatiu el plantejament normatiu
de la ponència:
a) La preeminència de la funció rehabilitadora que es sustenta sobre l’ordre i la
disciplina.
b) La convivència entre dos models de burocràcia amb una relació sistèmica: la
preeminència d’una burocràcia professional que es sustenta sobre una burocràcia
maquinal.
c) La definició d’un model de gestió gerencial de caràcter institucional que tingui la
complexa capacitat de triple direcció: direcció del personal de vigilància, direcció
del personal de socialització (treballadors socials, educadors i sanitaris) i direcció
dels interns aconseguint uns elevats rendiments institucionals que van molt més
lluny que una simple visió i dinàmica gerencial d’economia, eficàcia i eficiència.
d) La definició d’una nova cultura híbrida però institucionalment coherent. La cultura
d’un centre penitenciari ha d’aplegar:
– la cultura de la disciplina de la vigilància;
– les cultures professionals de personal sanitari, personal educatiu i
treballadors socials;
– la cultura gerencial de la direcció.
L’articulació d’aquestes tres cultures ha de permetre el disseny d’una cultura
penitenciària pròpia.

5) La importància del aspectes físics, materials i tecnològics per a la construcció

d’un nou paradigma de gestió.

Entre els elements de model de gestió (tractats fins el moment) i els elements de política
de formació i recursos humans (que s’exposaran en els propers apartats de la ponència)
 Repensar la presó: alternatives organitzatives a una institució tradicionalment jeràrquica 417
Carles Ramió Matas

queda un tema molt rellevant que permet articular el model de gestió amb la política de
personal. Aquest element integrador és l’arquitectura i els aspectes materials i tecnològics
de les presons.

Usualment s’ha afirmat que una política penitenciaria no és un tema de «pedra» o

d»infraestructures» ja que aquesta dimensió no és el més important. Això no és cert ja
que els aspectes físics, materials i tecnològics d’una presó son bàsics i son un dels tres
pilars (model de gestió, política de personal i infraestructures) que permeten configurar
una forta y eficaç institució penitenciaria. A més s’ha de tenir present que en la situació
actual hi ha una situació molt precària e nivell de recursos materials: per exemple el 80
del personal penitenciari de Catalunya consideren que no disposen de suficients eines i
recursos per prestar de manera adient els serveis de seguretat (Cuaresma, 2005).

L’arquitectura, les dimensions de les instal·lacions, la imatge corporativa de la presó, la

racionalització dels espais, el mobiliari i els recursos tecnològics son centrals per reforçar
un determinat model de gestió i per edificar un determinat model de cultura administrativa.
Per exemple, en la proposta d’aconseguir una vigilància intel·ligent és imprescindible un
disseny arquitectònic i un us de les TIC que facin bona part de les tasques mecanitzades
i estandaritzades de la vigilància afavorint que el personal de vigilància es puguin ocupar
de funcions amb un major valor afegit i que siguin més empàtiques amb els interns. Com
paradoxa es pot dir que les TIC poden afavorir una vigilància més «humana» (per exemple
mitjançant la utilització de detectors de situació individual GPS, etc.).

Una determinada arquitectura facilita l’articulació entre les activitats de vigilància, de

socialització i de gestió. En aquest sentit sembla oportú plantejar-se centres penitenciaris
de dimensions raonables (no grans centres) que facilitin una escala «humana» en la
articulació de les tres dimensions.

S’ha de desenvolupar al màxim les Tecnologies de la Informació i la Comunicació com una

espectacular oportunitat de modernització ràpida dels centres penitenciaris. En aquesta
dimensió no té sentit l’actual procés d’informatització i s’hauria de passar directament a
iniciar un procés de vincular l’Administració de penitenciaria a la Societat de la Informació.
En aquest camp les possibilitats de millora son moltes des de la domòtica aplicada a les
presons fins a sistemes d’informació dels expedients dels interns que facilitin la presa de
decisions sobre règims oberts, etc.

També s’ha de percebre les TIC com una eina molt útil per fer front al fenomen del
creixement de la població penitenciària (37% de creixement acumulat a Catalunya en els
darrers 5 anys). Increment de la població reclusa implica necessàriament increment dels
espais i del personal socialitzador però gràcies a les TIC aplicades a la vigilància no té per
que implicar un increment significatiu en personal de vigilància.

6) El personal penitenciari com element central en el nou paradigma de

gestió.

El present apartat reflexiona sobre possible polítiques de recursos humans adreçades

al personal penitenciari en funció d’un model general de política penitenciària que es
caracteritza per destacar la funció de rehabilitació social del interns dins un marc de
seguretat en la vigilància que permeti desenvolupar la primera funció i l’acompliment de
les sentències.
418 CONGRÉS PENITENCIARI INTERNACIONAL: La funció social de la política penitenciària
Bloc 4: Parlem dels treballadors penitenciaris

Aquest model consistiria en un sistema penitenciari en el que predomina una xarxa de

centres penitenciaris de reduïdes dimensions amb personal de nova incorporació (i també
amb una part de personal antic) que ha de representar una nova cultura i filosofia de
caràcter penitenciari. Aquesta nova xarxa coexistiria amb centres penitenciaris antics,
amb personal antic i no del tot reciclat.

Un model en que tots els centres penitenciaris estaran dirigits per personal molt
experimentat, amb una sòlida base de coneixements directius, i de la màxima confiança
de l’Administració ja que el model de gestió serà híbrid entre noves i velles pràctiques
especialment en el col·lectiu de vigilància. Finalment, en relació a les velles pràctiques
s’han de definir uns límits que en cap cas es poden creuar (maltractaments, tràfic de
substàncies, etc.).

Estratègies concretes en relació a l’àmbit dels recursos humans:

5.1. Model de personal basat en la mobilitat amb la resta d’àmbits de gestió de l’Administració
per superar el problema dels professionals «cremats».

A nivell de personal un model possible seria el que es podria denominar de mobilitat

consistent en aconseguir de forma continuada noves incorporacions que compensin les
sortides, que s’hauria de facilitar i canalitzar institucionalment, dels efectius que no puguin
aguantar la pressió de treballar molts anys seguits dins el sistema. El model consistiria
en reclutar gent jove amb una mínima formació i amb una consistent formació d’entrada.
Es podria preveure un sistema on aquests professionals presten els seus serveis per un
període de 15 a 20 anys. Posteriorment les sortides podrien ser:
– Personal que passa a ocupar llocs de comandament dins les instal·lacions i els
serveis penitenciaris.
– Personal que passa a ocupar llocs de educador, psicòlegs, juristes criminòlegs.
– Personal que passa a prestar els seus serveis en altres àmbits del Departament
de Justícia i de la Generalitat. Establir un pla de mobilitat horitzontal.
– Personal que es queda en el mateix destí.
Un altre model podria ser l’invers: una política de reclutament de personal oberta a personal
senior dels cossos de policia que per cansament o per la recerca d’una vida professional
més sedentària i ordenada estiguessin interessats en prestar serveis de vigilància interna
en els centres penitenciaris.

Finalment, també s’ha d’esmentar que quedaria oberta la possibilitat d’un model mixta amb
personal propi i amb personal externalitzat (empreses de seguretat). En tot cas el personal
extern, dins uns estrets límits, sempre actuarà sota les ordres del personal propi.

5.2. Un model de personal que intenti superar la lògica corporativa i les seves manifestacions
perverses.

Establir un model que permeti superar els sistemes corporatius i endogàmics que tendeixen
a l´autoregulació i a l’autogovern i capturen l’agenda institucional penitenciaria. Es tractaria,
doncs, d’implementar unes estratègies que impliquen que l’agenda està dominada per
les instàncies directives i centrals dels centres penitenciaris i dels conjunt del sistema
penitenciari.
 Repensar la presó: alternatives organitzatives a una institució tradicionalment jeràrquica 419
Carles Ramió Matas

5.3. Transformar la imatge social de la política penitenciaria i dels seu personal: la política
penitenciaria com una política social o una política de serveis personals.

Vincular conceptualment la política penitenciaria com una política social o com una política
de serveis personals més. Que la ciutadania i el personal penitenciari percebi aquest canvi
simbòlic i substantiu. El personal penitenciari, sigui de vigilància o socialitzador, té un
paper fonamentalment social. Aquesta transformació pot donar sentit el terme «vigilància
intel·ligent». S’ha de tenir present que el col·lectiu de personal penitenciari té un elevat
nivell de formació (més del 50% tenen estudis universitaris) que els permet protagonitzar
aquest canvi de perfil institucional i professional.

III DE LA TEORIA A LA PRÀCTICA: LES POLÍTIQUES DE FORMACIÓ

DEL PERSONAL PENITENCIARI COM A INSTRUMENT DEL CANVI DEL
PARADIGMA DE GESTIÓ.

Les anteriors propostes que configuren el plantejament normatiu de la ponència es poden

implementar parcialment mitjançant la millora dels recursos humans i, especialment,
mitjançant estratègies de formació del personal. En aquest sentit es coincideix amb la
tradicional visió que la formació és un instrument que possibilita el canvi de paradigma de
gestió. Les estratègies que es proposen son:

1. La formació dels directius dels centres penitenciaris.

L’objectiu és aconseguir un perfil de directiu públic especialitzat en gestió de centres

penitenciaris per als directors i subdirectors dels centres penitenciaris catalans. Reforçar la
dimensió estratègica, relacional, de gestió i organització, de direcció de recursos humans,
de planificació, etc. dels directors i subdirectors dels centres penitenciaris. Impulsar una
procés de formació predirectiva que vagi generant massa crítica per aconseguir directius
en el futur. Possibles estratègies d’actuació:
– Dissenyar un pla específic de formació directiva pels directius dels centres
penitenciaris catalans.
– Dissenyar un pla de mobilitat de directius entre els diferents centres penitenciaris.
– Dissenyar una modesta carrera directiva postdirecció de centre orientada a ocupar
algun càrrec als serveis centrals de la secretaria o a un reduït cos d’inspectors.
– Impulsar intercanvis per estades a centres penitenciaris estrangers (per exemple
a França).
– Realitzar visites d’un grup de directius a dos o tres països per veure altres
experiències.
– Formació en habilitats directives orientades a la delegació de funcions que
permetin configurar llocs de treball de caire predirectiu i implica institucionalment
als directius intermedis.
– Formació específica pel personal directiu i predirectiu: formació directiva i formació
en la gestió de conflictes.
– Incrementar els llocs de directius de règim interior (de vigilància) per potenciar la
vigilància (i per vigilar i millorar de forma incremental la gestió dels horaris, etc.).
420 CONGRÉS PENITENCIARI INTERNACIONAL: La funció social de la política penitenciària
Bloc 4: Parlem dels treballadors penitenciaris

– Buscar com a «cantera» directiva gestors i càrrecs de comandament intermedis

d’hospitals o en altres «jaciments» de directius.

2. Procés de selecció, formació d’entrada i «acomodació» dels nous efectius

de personal de vigilància penitenciaria que permeti superar la tendència a
l’endogàmia d’aquests col·lectius.

L’objectiu és reclutar als millors perfils personals i formar i socialitzar a les persones
seleccionades en unes habilitats i en uns valors prèviament definits (mitjançant la definició
d’un perfil professional). Establir mecanismes de convivència i de no «contaminació» entre
els valors antics del personal i els nous valors del personal de recent incorporació. Possibles
estratègies d’actuació:
– Definir un perfil professional pel personal de vigilància penitenciària (competències,
habilitats i valors).
– Definir un procés de reclutament i selecció altament publicitat per atreure el
major nombre de candidats i la major diversitat social i territorial d’aquests i
incrementant el nivell d’exigència en les proves de coneixements generals i en
les proves psicològiques.
– Definir un itinerari de formació d’entrada intensiu de 6 mesos de duració.
Continguts bàsics: habilitats i valors.
– Definir del personal actual aquells perfils que millor representin les competències
i els valors professionals de futur. Aquest personal hauria de jugar un paper
important en el procés de formació d’entrada dels nous efectius.
– Definir un nou contingut de la formació de les noves entrades basat en la formació
tècnica (vigilància, seguretat, etc.) acompanyada per formació específica en ètica
penitenciària en el marc de l’ètica general i de l’ètica pública. La formació de
caràcter normatiu ha de ser molt pràctica i concreta (fonamentalment mitjançant
anàlisi i discussió de casos).
– Establir un sistema d’»acomodació» dels nous efectius que no permetin la
«contaminació» amb tradicions i valors antics. Seleccionar dins del personal actual
aquells perfils que millor representin les competències i els valors professionals
de futur. Aquest personal hauria de jugar un paper important en el procés d’
«acomodació» dels nous efectius. Definir àmbits de treball (previ a la ubicació
en els nous centres penitenciaris) que agrupin els nous efectiu amb el personal
definit en el punt anterior haurien de ser els companys seniors (amb experiència)
i les persones que ocupessin els càrrecs intermedis-baixos d’aquests àmbits de
treball.

3. Disseny d’un perfil professional pel personal penitenciari.

L’objectiu consisteix en dotar d’identitat professional al personal penitenciari en general i

al personal de vigilància en particular. La identitat professional, en aquest cas, consisteix
en definir la constel·lació de competències professionals associades a aquests grups
professionals, les habilitats necessàries, els valor predominants. La definició de la identitat
professional d’aquests col·lectius professionals ha de possibilitat un reforç de l’status
professional dins l’entorn de treball públic i en la societat en general. Algunes possibles
Estratègies d’actuació en aquest àmbit podrien ser:
– Definir les competències i les habilitats professionals vinculades als perfils
professionals del personal penitenciari.
 Repensar la presó: alternatives organitzatives a una institució tradicionalment jeràrquica 421
Carles Ramió Matas

– Definir els valors públics generals i específics vinculats a aquest grup professional.
– Dissenyar una campanya de màrketing públic orientat a reforçar el prestigi social
del personal penitenciari.
– Crear un grup de treball intern (amb personal de base, càrrecs intermedis i
directius) i extern amb l’objectiu de redactar un codi deontològic específic de la
professió.
– Millora en les condicions de seguretat i higiene en el treball.
– Definir uns mecanismes de mobilitat horitzontal fora del sistema penitenciari.
• Mobilitat llocs administratius administració general i administració de
justícia.
• Mobilitat a cossos policials.
• Mobilitat empreses de seguretat.
– Definir una nova arquitectura de les instal·lacions penitenciàries comunes amb
els interns i de les instal·lacions específiques del personal penitenciari orientat a
configurar una nova cultura i un nou clima organitzatiu.
– Impulsar una estratègia de formació i reciclatge del personal antic més permeable
al nou model i filosofia de gestió.
– Jubilacions anticipades: perfilar un programa

4. Disseny pla de socialització pels directius intermedis del personal de vigilància

penitenciària.

L’objectiu d’aquesta estratègia rau en socialitzar institucionalment als directius intermedis del
personal de vigilància penitenciària amb un doble objectiu: per una banda que assumeixin
el seu rol de comandament (que és un dèficit usual en totes les organitzacions amb els
directius intermedis) i, per una altre banda, que estiguin més vinculats a la institució.
Estratègies d’actuació:
– Redefinir el rol i les funcions dels càrrecs de comandament intermedis del personal
de vigilància penitenciària.
– Formar als actuals càrrecs intermedis en habilitats directives.
– Reclutament dels futurs directius intermedis mitjançant la superació d’un curs
selectiu.
– Associar la permanència en els llocs de directiu intermedi a l’avaluació.
– Dissenyar un pla de promoció pels directius intermedis que doni la possibilitat
d’accedir a llocs d’alta direcció.
– Crear més llocs directius i de comandament (també als centres més petits) com
a estratègia d’incentius, de dinamització (moviment), d’aprofitar nous valors. La
inflació orgànica permet estructures en els que coeixisteixin els nous càrrecs de
comandament amb els càrrecs de comandament que funciónen l’»antiga» que
no es poden canviar.
422 CONGRÉS PENITENCIARI INTERNACIONAL: La funció social de la política penitenciària
Bloc 4: Parlem dels treballadors penitenciaris

5. Disseny d’un model d’aprenentatge que canalitzi els coneixements.

S’han d’establir els mecanismes institucionals necessaris per aconseguir intercanvis

d’opinions, d’experiències que permetin una aprenentatge institucional que canalitzi i
distribueixi els coneixements acumulats per les experiències del personal penitenciari. En
aquest senti és significatiu que a l’enquesta realitzada per Cuaresma (2005) el 88% del
personal penitenciari afirma que té idees per a la millora en la prestació del servei però,
en canvi, el 79% d’aquest personal considera que la institució no l’escolta i que no té
oportunitats d’incorporar les millores que ha ideat. És a dir, hi ha potencialitat intel·lectual
i motivació del personal i, en canvi, manca capacitat institucional per a canalitzar totes
aquests experiència i energia acumulada.

6. L’elaboració d’un codi deontològic u de comissions d’ètica professional a

diferents nivells.

És molt rellevant que el col·lectiu del personal penitenciari generi un codi deontològic i de
bones i males pràctiques de forma participativa i per consens. A nivell pràctic s’haurien de
establir comissions d’ètica professional a cada centre penitenciari o a cada mòdul penitenciari
(García Valdés, 1997) com a espai de discussió permanent i de control i avaluació de les
pràctiques professionals de tot el persona penitenciari. Aquestes comissions s’haurien
d’entendre més com espais de discussió, de reflexió, i de correcció de desviacions que
com espais disciplinaris.

7. Un perfil de competències professionals que ens derivi cap a un perfil de formació híbrid i
polivalent a nivell institucional i professional: la formació pròpiament penitenciaria vinculada
a la formació de seguretat pública i a la formació de assistència social.

La formació inicial del personal penitenciari s’ha de desenvolupar fonamentalment en

centres formatius específics. De tota manera la polivalència de les seves competències
professionals es pot aprofitar per que es dissenyi una convivència entre la seva formació
específica i formació a l’Escola de Policia per matèries de seguretat pública i en programes
de formació de polítiques socials.

IV CONCLUSIONS.

Resulta totalment indiscutible que l’Administració penitenciària està obsoleta a nivell de

gestió, de prestació de serveis al ciutadà, també de manca d’una cultura administrativa
orientada a l’eficàcia i a l’eficiència.

S’ha d’iniciar les reflexions a partir de la certesa de:

a) Les dificultats de les polítiques i de la gestió penitenciaria: la complexitat de la
gestió penitenciaria.
b) La diversitat professional del personal penitenciari.
c) Que per una banda la seguretat i vigilància i, per una altre banda, la reeducació
i socialització son complementaris i compatibles.
 Repensar la presó: alternatives organitzatives a una institució tradicionalment jeràrquica 423
Carles Ramió Matas

d) La importància de la gestió directiva en aquest àmbit com una funció de conciliar

tensions molt diverses.
e) La importància de les infraestructures, de les TIC i dels recursos materials en la
prestació d’un bon servei.
f) La necessitat de repensar la política i la gestió penitenciaria com una política
social o una política de serveis personals més.
g) La rellevància de la formació del personal penitenciari com a instrument de
canvi.
A partir del darrer punt, de la rellevància de la formació del personal penitenciari com a
instrument de canvi, es pot anar articulant un conjunt de propostes que poden contribuir
a incrementar i millorar el rendiment institucional dels centres penitenciaris.

Les polítiques formatives del personal penitenciari poden ser força innovadores i articular
estratègies d’aprenentatge institucional i de canalització del coneixement, definició de
competències professionals que es superposen amb les competències professionals i dels
assistents socials, etc.

BIBLIOGRAFIA

– Cuaresma, D., 2005, La Formació del Funcionari Penitenciari. Estudi de les Necessitats
Formatives dels Funcionaris en Centres Catalans en Matèria de Seguretat, Documents
de Treball, Barcelona, Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada.

– García Valdés, C., 1997, Del Presidio a la Prisión modular, Madrid, Opera Prima
Editorial.

– U.S. Departament of Justice-National Institute of Corrections, 2005, Correctional