La ética en la empresa

iQué slgnlflca actualmente la ética en la em­

presa? iSólo una lista ~e reglas para contro­
lar la conducta de los ~rabajadores? iO tam­
bién, como demuestra Marvln T. Brown, un
poderosrslmo Instrumento para la toma de
decisiones? Con el fln de mejorar la comuni­
cación, resolver los desacuerdos y establecer
normas que resulten justas para los emplea­
dos, este libro Intenta crear condiciones que
promuevan la eflcacla de la organización y,
sobre todo, pretende conseguir que se
preste una mayor atención a la ética enten­
dida como reguladora de las relaciones admi­
nistrativas.
En este sentido, el autor revela que los com­
ponentes clave del proceso de la toma de de­
cisiones éticas -las observaciones, los juicios
de valor, las hipótesis y las opiniones contra­
puestas- suelen ser Invisibles y en modo al­
guno explrcltos, lo cual le conduce, a través
de múltiples ejemplos y ejercicios prácticos,
a Intentar convertir esos elementos en recur­
sos apropiados para un enfoque argumenta­
tivo de la toma de decisiones: un enfoque en
el que la expresión abierta de creencias en­
.

contradas pueda permitir a gerentes y em­

'
pleados considerar la gama completa de las
opciones adecuadas para abordar las cuestio­
nes éticas más Importantes.
El objetivo del libro es, por lo tanto, la cons­
trucción de un proceso organlzaclonal de
reflexión ética que enseñe a usar las argu­
mentaciones de un modo constructivo; di­
rigiendo la discusión hacia el núcleo de los
temas básicos: las desigualdades entre los
empleados, el propio ejercicio del poder o
las relaciones entre los derechos Individuales
y la justicia. De este modo, tanto los geren­
tes como los empleados aprenderán a asumir
algunos riesgos personales en beneflclo de
una toma de decisiones más ágil y honesta:
en otras palabras, sabrán cómo exponer y
analizar los supuestos y valores que subya­
cen en sus creencias, creando así un am­
biente moral y socialmente más responsable.
Marvin T. Brown

La ética
en la empresa
Estrategias para la
toma de decisiones

~ Ediciones Paidós
Barcelona-Buenos Aires-México
Título original: Warking Ethics. Strategies lar Decision Making and INDICE

Organizational Responsability
Publicado en inglés por Jossey-Bass Publishers, San Francisco

Traducción de Jorge Piatigorsky

Cubierta de Víctor Viano

Prefacio .................................................................... 9

1. Enfrentando las preocupaciones éticas de las

organizaciones ............................................. ...... 19
2. Cómo desarrollar una perspectiva ética..... ... .. . ... . 33
3. Descubriendo la decisión correcta ..... ...... ...... ...... 53
4. Forjando acuerdos a partir de los desacuerdos
y de las opiniones opuestas ........................ ....... . 83
vtt-°IlP'}
5. Análisis de la organización y sus acciones ........... 103

l ." edición, 1992 6. Comprendiendo bien los hechos para una toma
:>~ 'l, ..., .....
QUl'dan rigurusalTIl'llIL' pruhibida!'!, sin la auturi/aCI<.H1 ,.::'lTila oc lo!'> IIlularl..'!'o <.id .. Lop'­ de decisiones fiable ........ .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. .. .... .. .... 131

dghlOl. bajo la!) sancio ne s t,.'stabk'ciuas en las 1c~'L'~, 1(.1 n.:proouL'l:iúll 1u1al o parL' ial tilo 1.':-,13
obra por cualquiL'r método o prucc.:oimiclllu, L'omprL'nuiuu:-. h.l n..' prugralia \ l'Ilt<.lJalllil..'n­ 7. La administración de los sistemas de poder y las
10 infurmálku, ,\ la distribució n ut.' L' jl.'mplarl'!) de dla Illt,'dianll' alquih..·1 o rrl'~lallllJ
públicos. relaciones corporativas .................................. .... 149
..../¡:-\... ;)
8. Conocer las desigualdades de justicia y derechos.. 167
© 1990 by Jossey-Bass Inc. Publishers, San Franciscu 9 . Resolución de las diferencias entre supuestos y
., v,l......'
© de todas las ediciones en castellanu,
Ediciones Paidós Ibérica, S.A. , valores .............................................................. 193
Mariano Cube 92 - 0802 1 Barcelona 10. Establecer hábitos de comunicación responsable .. 219
y Editorial Paidós, SAICF, 11. Crear condiciones para la reflexión ética en las
Defensa, 599 - Buenos Aires organizaciones ..... ... ........................................... 233
ISBN: 84-7509-776-6
Depósito legal: B - 24.928/ 1992 Bibliografia ............................................................... 261

Indice analítico ....................................... .... .. ............. 267

Impreso en Nova-Grafik, S.A.,

Puigcerda, 127 - 08019 Barcelona
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Impreso en España - Printed in Spain

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La ética es una actividad humana y. como ocurre con la

mayoría de las actividades. podemos mejorar nuestro cometi­
do con la práctica. Debe ponerse el mismo empeño en ejercer
la ética que en llegar a ser un gerente o un maestro competente
mediante la experiencia que da la práctica. Al igual que dirigil) ~
una empresa y enseñar. el estudio y la práctica de la ética no f " . p,e... 1
generan un producto. sino que nos comprometen con un pro- ~ rp.. . ,((,
ceso que consiste en tomar decisiones para descubrir lo que
debe hacerse.
De esa actividad puede obtenerse la redacción de documen­
tos. guías o incluso pronunciamientos. pero éstos no deben re­
emplazar a la actividad en sí. La~ mejores guí~ éti<:~ no nos ')
dicen lo que hay que hacer; más bien nos indican cómo (
desc~..2.!:!r_eL~é!ffiiño aae~uado para llevar acabo la acción. El /
propósito de este libro es ser una guía de ese tipo.
El reciente desarrollo de la ética empresaria y de la organi­
zación ha distorsionado el papel de la ética en la toma de de- ')
cisiones. En lugar de basarse en un proceso de reflexión ética. ""\
los empleados y los gerentes han usado la ética para controlar ,~.: '1"­
y sancionar conductas. Por ejemplo. una importante empresa
de California exige ahora que sus empleados suscriban un "có­
digo ético" en el que prometen notificar a la gerencia cuando
observen que un trabajador viola cualquiera de las disposicio­
nes estipuladas. Tales intentos de sacar un provecho interesa­
do de la ética no sólo la desacreditan sino que también impiden

D I '>'7" C? 11. 5:6'- ---;> /~I(pA. r ,) '--'..) {J "

 -r::o 4v?
~ CJ)¿L <y'lo~
que Íos miembros de las organizaciones la utilicen de modo
apropiado. La ética forma parte del proceso de toma de
decisiones de la organización. Puede realmente aumentar los
recursos para esa actividad y asegurar que se tomen las
decisiones más adecuadas.
Aunque esto podría parecer extraño, el propósito de la ética
no consiste en cambiar el comportamiento de las personas
sino en ayudarlas a toinar mejores decisiones. Las decisiones
sobre lo que deben hacer los grupos u organizaciones -las de­
cisiones políticas- pueden beneficiarse con la reflexión ética.
Cuando se piensa en las consecuencias que las decisiones
respecto de la organización tienen para nosotros, es evidente
f"'-.-que quienes las toman necesitan toda la ayuda que puedan
obtener. Este libro proporciona alguna ayuda: t!.)esbozando el
proceso de la reflexión ética de modo que las personas puedan
utilizarlo al enfrentarse con sus propios problemas ~ ) vincu­
lando nociones éticas como las de derecho y justicia con la
administración de sistemas de poder, de manera tal que las
personas puedan dirigir esos sistemas adecuadamente;L-ª)
mostrando cómo se analizan y evalúan los diferentes compo­
nentes del proceso de toma de decisiones para disponer de
tantos recursos como sea posible, ~ ) ofreciendo métodos
para desarrollar un clima de organización en el que pueda
practicarse y mejorarse la reflexión ética.
QUIENES DEBEN LEER ESTE LIBRO
Este libro ha sido escrito principalmente para personas que
se beneficiarán con el análisis ético de la toma de decisiones
relacionadas con la organización. Los gerentes, bajo la presión
de fuentes diversas, descubrirán nuevos recursos para nego­
ciar con diferentes grupos. Los especialistas en recursos hu­
manos, formación de personal, comunicación y relaciones la­
borales, encontrarán estrategias que les permitirán crear las
condiciones necesarias para la participación responsable del
10
c4.
-7
'(.
,)(1).> L . ..:>4 c..,
empleado en la vida de la organización. Este libro ofrece una
metodología para dar poder a los empleados. Los expertos en
el diseño de sistemas humanos (por ejemplo, asesores de
desarrollo de la organización y gerentes superiores) pueden
aprender a usar los conceptos de justicia social y derechos
individuales como guías para la distribución del poder dentro
de la organización. Y todos esos grupos descubrirán el modo
como las prácticas éticas se integran en los procesos actuales
de sus organizaciones. Recomiendo a esos lectores que usen
el material de cada capítulo para interpretar sus propios pro­
. blemas y situaciones. Este libro también se dirige a profesores
y alumnos de instituciones de enseñanza sobre la empresa, la
gerencia pública o privada y las organizaciones. Aunque
carezcan de experiencia, pueden adquirir competencia en la
práctica del análisis ético y en discernir las condiciones
requeridas para la justicia de la organización. Finalmente, el
número creciente de personas de diferentes tipos de organiza­
ciones que se interesan por la ética comprenderán la diferen­
cia entre una ética de reglas --que intenta controlar la con­
ducta- y una ética de ratoma de decisiones, que da poder a
personas y organizaciones.
VISION GENERAL DEL CONTENIDO
El capítulo 1 establece las coordenadas del libro, al mostrar ~
10 que necesita considerarse en el desarrollo de una ética
operativa: Lel lugar de la ética en el proceso de toma de
decisiones, ~a dinámica del poder del sistema de la organiza­
ción, ~ modo .como la justicia y los derechos individuales
pueden servir de guías para mantener ese sist em a y el papel
de los supuestos básicos en el desarrollo de organizaciones
responsables. .
El capítulo 2 ofrece una perspectiva ética como método parac.,
interpretarnos a nosotros mismos, e interpretar a los otros y
a las organizaciones. Esa perspectiva nos permite ver a las
J - r í V)
.-:JP 1-' "","
11
"""" /;1
 personas como agentes morales que pueden ser responsables,
y a las organizaciones como comunidades y agentes morales.
Este capítulo reseña algunas opiniones corrientes sobre la ac­
tuación moral de las empresas, tomando como ejemplo el caso
del derrame de petróleo del Valdez.
C,f?"~ El capítulo 3 presenta un modelo de argumentación para la
eflexión ética. Examina el proceso de toma de decisiones y
muestra la necesidad de los juicios de valor y de los supuestos
en la toma de decisiones políticas. Explica de qué modo se
incluyen puntos de vista opuestos a fin de que funcionen como
reéursos para tomar mejores decisiones. .El capítulo concluye
ilustrando el uso del modelo de argumentación en un debate
sobre si los grupos vinculados a las empresas deben tener re­
presentación en las juntas directivas.
f ~ l El capítulo 4 retoma el problema de las opiniones opuestas
v.JJ', j y muestra cómo situarlas en el contexto de los acuerdos
básicos. Ofrece estrategias que permiten utilizar la fuerza de
. I
las concepciones opuestas para perfeccionar la búsqueda de
la decisión idónea. Este capítulo, lo mismo que la totalidad del
libro, indica que las diferencias no deben interpretarse como
amenazas o factores competitivos sino como oportunidades
para aumentar el propio conocimiento y ampliar la propia
comprensión. El capítulo concluye mostrando, en una discu­
sión sobre la participación obrera, cómo abordar los desa­
cuerdos.
of? .)- El capítulo 5 analiza enfoques éticos para. estudiar proble­
mas y decisiones políticas. Discute un caso que plantea el
interrogante de qué hacer después de haber cometido un
error, y muestra cómo nos llevan a interpretar el caso los
diversos enfoques éticos -ética del propósito, del principio o
de la consecuencia-o Vemos entonces de qué modo esos tres
enfoques en realidad se complementan recíprocamente y
cómo, en conjunto, pueden aumentar la probabilidad de que
se tome la decisión correcta.
l/6(JJ /; El capítulo 6 aborda un aspecto de la toma de decisiones
que muy pocas veces es considerado en los1ibros de ética: el
12
análisis de los enunciados fácticos. Presenta temas tales como
la relación entre las partes y el todo, la causa y el efecto, las
generalizaciones Y los casos específicos, lo abstracto y lo
concreto, la analogía y el contraste; muestra cómo el conoci­
miento de estas relaciones puede hacer mu.c ho más eficaces
los enfoques éticos expuestos en el capítulo 5.
El capítulo 7 trata de la ética de los sistemas. Analiza la ~
dinámica de los sistemas -interacción sistema-ambiente, en­
tropía negativa y estado estable-o y demuestra la pertinencia
de esos conceptos para la cuestión de las relaciones con los
grupos vinculados a la empresa para la comprensión del poder
\ .... empresario. A continuación, tomando como ejemplo a los
.,¿ trabajadores por contrato y otros problemas, muestra que
~\.. las organizaciones tienen la responsabilidad de conservar su
"\
f"
poder como un factor integrador que las fortalezca. Pero el
poder por sí mismo no tiene ningún sistema de orientación, de
I modo que para determinar cómo hay que usarlo o distribuirlo
es necesario abordar los conceptos de derecho y justicia.
El capítulo 8 explica por qué los derechos y la justicia ~G1
son criterios conjuntos para guiar el mantenimiento del siste­
may las relaciones de poder. Discute la cuestión de cómo jus­
tificar la desigualdad en los grandes sistemas de organización
y expone lo que dicen las concepciones contemporáneas de la
justicia sobre la desigualdad. Después se plantea la cuestión
de los diferentes tipos de derechos que tienen los empleados
de las empresas, y se los compara con los derechos de éstas. <..~
El capítulo 9 proporciona un modo de analizar los supues- •
tos básicos. en especial los relativos a la elaboración o realiza­
ción de las cosas. Uno de estos supuestos podría ser "lsiembra
y recogerás". También presenta métodos para manejar situa­
ciones de toma de decisiones en las que las personas compar­
ten valores similares pero tienen distintos supuestos, y otras
situaciones en las que se comparten supu~stos pero existen
diferentes valores. Este capítulo proporciona a q\lienes toman
las decisiones los medios para acceder a los supuestos básicos
que intervienen en ese proceso.
13
 O)@' I o -- - - Q/.:l (,..;¡ -()
~ <P {o El capítulo lOse centra en un conjunto de supuestos par­
ticularmente importantes para la toma de decisiones y para el
proceso de la reflexión ética: los supuestos sobre la comunica­
ción en las organizaciones. El método de análisis que presen­
tamos aquí permitirá comprender por qué hablar de valores o
plantear interrogantes críticos resulta más fácil en unos
grupos que en otros. Con esta comprensión se puede empezar
a ver qué cambios se necesitan para crear las condiciones de
la reflexión ética.
el p , í 1 El capítulo 11 contiene algunos consejos para lograr que la
. ética funcione. Primero describe algunas de las condiciones
necesarias para practicar la reflexión ética en las organizacio­
nes y ofrece algunos planteamientos y ejercicios para formar
a otros en el proceso de la reflexión ética. Con el capítulo 11 el
libro completa su tarea de facilitar material para formar a los'
miembros de las organizaciones en la práctica de la reflexión
ética.
CONCLUSION
He enseñado principalmente a estudiantes adultos, cuyos
problemas de organización proporcionaron el contexto de gran
parte de este libro. También he trabajado como asesor, por lo
general dirigiendo sesiones de capacitación destinadas a
ayudar a los empleados a acceder a sus propios recursos para
la reflexión y la toma de decisiones. Debido a mi experiencia,
sé que la reflexión ética puede dar poder a las personas y
aumentar su reacción frente a importantes cuestiones socia­
les y de organización. Cuando estas personas tienen los recur­
sos para elegir y poner en práctica las mejores opciones y to­
man conciencia de éstas, contribuyen al desarrollo de una
sociedad más hum¡;ma. Comprometerse en la reflexión ética es
un proceso de aprendizaje y puede crear una organización que
va aprendiendo y evolucionando. /'
14
AGRADECIMIENTOS
Este libro surgió de las muchas clases y seminarios en los
que junto con otras personas traté de descubrir cómo se logra
que la ética sea eficaz. Agradezco esas oportunidades y a los
numerosos estudiantes que contribuyeron al desarrollo de las
ideas y herramientas analíticas del libro.
Como la mayor parte de los docentes, estoy en deuda con los
maestros que me enseñaron el oficio. Edward Hobbs, Paul
Lehmann y L. E. Mattingly han sido especialmente significa­
tivos. También agradezco a mis amigos Stanley Brown, Rae
Levine, Michael Maeder, John Moyer, Lee Townsend y Gene
Ulansky por revisar versiones anteriores de este libro. Estoy
especialmente en deuda con mi suegro Eberhard Müller, de
quien hace años aprendí a tomar en serio la vida de las
organizaciones. También quiero expresar mi gratitud a mis
, padres, Thomas y Mildred Brown. Además agradezco profun­
damente a Erdmut. mi esposa y querida amiga, que me brindó
constante apoyo y críticas valiosas. Les dedico este libro a ella
y a Mark y Kirsten.
Marvin T. Brown
Berkeley, California
Agosto de 1990
15
 EL AUTOR

Marvin T. Brown es profesor en el College of Professional

Studies y lector en el Departamento de Filos<¡>fia de la Univer- ]
sidad de San Francisco, donde enseña ética social y de la :::» )1
organización y pensamiento crítico. También trabaja como
asesor ético y formador en el proceso de reflexión ética. Desde
1983 hasta 1988 dirigió la Organizational Ethics Newsletter.
Brown obtuvo su licenciatura en artes (1965) en Nebra~ka
Wesleyan University, en la especialidad de ffiosofia y religión.
En el Union Theological Seminary se graduó en teología prác­
tica (1969) yen la Graduate Theologtcal Union fue doctor en
\ ftlosoña ( 1978), en: las especialidades de teología y retórica.
Las principales áctividades de investigación de Brown
apuntaron a la ética empresaria y de la organización, la
retórica de la argumentación, el desarrollo de las organizacio­
nes y el pensamiento crítico. Pasó varios años en Alemania y
en 1980 escribió On Time and in Place, un informe sobre el
trabajo de las Academias Laicas de Alemania Occidental con
diferentes organizaciones privadas y públicas. En 1989 recibió
el premio al maestro del año otorgado por el College of
Professional Studies, Universidad de San Francisco.

17

 1
ENFRENTANDO LAS PREOCUPACIONES
ETICAS DE LAS ORGANIZACIONES

A medida que nos acercamos al siglo que viene. crece en

nosotros la preocupación por la moralidad de nuestras insti­
tuciones. A veces esas preocupaciones constituyen una res­
puesta a individuos que utilizan su situación dentro de las
instituciones para obtener ventajas egoístas. A veces son
respuestas al daño que las instituciones producen en nuestro
ambiente social y natural. En otras ocasiones responden al
sufrimiento que las instituciones imponen a sus propios
empleados y gerentes. Estas preocupaciones han llevado a
muchos a abogar por la enseñanza de la ética a los alumnos
\1' que ingresarán en esas instituciones y a los empleados y
gerentes que ya están en ellas. Pero. ¿qué necesitan aprender
esas personas?
¿Necesitan "aprender a comportarse bien"? ¿Es posible en- ~\,W
señarles eso a los miembros de las organizaciones? ¿Necesitan rJV.~ t-:'r....."""
aprender que pueden ser sorprendidos si no se comportan
adecuadamente? Ahora bien. ese enfoque sólo concierne a
unos pocos. Las dos ideas. de hecho. constituyen lo que podría
denominarse lafalada de la manzana podrida. según la cual
el cajón de manzanas está básicamente bien. con la excepción
1I
de unas pocas frutas. Esta falacia simplifica demasiado la
cuestión y sirve como cortina de humo que impide preguntar
por todas las manzanas del cajón.
Hay quienes sostienen que las organizaciones tienen que
aprender a ser responsables. ¿Se puede enseñar la responsa­

19
 e 0 ~ I {..,.~ v~ "\

bilidad? Depende de lo que entendamos por responsabilidad. La ética es lo mismo. Si uno les dice a las personas lo que está ,9;::
Si lo que queremos decir es que tienen que rendir cuentas. las bien. tendrá que reiterárselo mañana. Si uno les enseña a des­
organizaciones en efecto pueden aprender que deben rendir cubrir lo que está bien. encontrarán el camino por ellas mis­
cuentas de sus acciones. pero generalmente lo aprenden mas. La ética ofrece un método. supuestos viables y herra­
debido a multas gubernamentales o procesos judiciales inicia­ mientas conceptuales para decidir qué curso de acción es el
.' más apropiado.
dos por consumidores o empleados. Sin embargo. estas "lec­
ciones" éticas tienen un valor limitado. ya que sólo proporcio­ De modo que en lugar de considerar la ética como un con­
nan información sobre lo que no se puede hacer. Aunque ese junto de reglas o castigos. o incluso como un "código". la deft- (
enfoque ético a veces es necesario. realmente no modifica la niremos como el proceso de decidir lo que debe hacerse. Todas Ario.> \·1
capacidad de la organización para hacer lo correcto. sino sólo estas decisiones podrían generar un código ético, pero en
su aptitud para equivocarse. Necesitamos una definición más realidad la meta consiste en generar recursos para que las í I\tA~f'"
amplia de la responsabilidad si lo que queremos es influir en personas puedan tomar mejores decisiones. Los códigos de
el corazón de la vida de la organización. conducta se convierten con demasiada facilidad en sustitutos
Podemos movernos en esa dirección contrastando la orien­ de la reflexión ética. Pueden ser útiles como orientaciones o
tación ética negativa con la positiva. Una ética negativa sólo como interlocutores; pero cuando ocupan el lugar del proce­
nos dice lo que no hay que hacer: "No robar". "No mentir". Una so interrumpen el diálogo fluido que mantiene viva la ética.
¡\.," J'lf" El enf.2.,que de este libro se basa en la co~p!~s!.<in c;J.eJa
ética positiva. en cambio. nos aconseja lo que debemos hacer.
En lugar de impedir el daño. promueve el bien. La mayoría de ' responsabilidad c0.!!l?__!.~g!.rª,o_'p~a _r~~ponder. Considera
los sistemas éticos contienen planteamientos negativos y po­ esencial "la éapacfdad 4e las personas para sopesar los pros y
sitivos. Y lo mismo ocurre con la noción de responsabilidad. La los contras de los diferentes cursos de acción, así cdmo la de
f., H'f" responsabilid~d negativa se refiere a la obligación de no
examinar las razones que los respaldan y elegir el más idóneo.
Este enfoque ve la ética como un proceso de reflexión sobre las
"'~ {./ causar daños. Las empresas tienen la responsabilidad nega­
razones que existen para adoptar un curso de acción propues­
'!!ya de no dañar el ambiente. no fabricar prOductos peligrosos.
'íb~ to. Por medio de este proceso. los participantes pueden gene­
no explotar a los obreros. etcétera. En cambio. la re§~?bi-
y li.flad positiva implica obrar bien; por ejemplo. capacitar y
otorgar poder a los empleados. proporcionar un buen retorno
a la inversión. contribuir al desarrollo de la sociedad. etcétera.
rar los recursos esenciales para tomar las mejores decisiones.
Este tipo de ética no ofrece respuestas. sino que más bien per­
mite formular mejores preguntas y descubrir las respuestas,
j
El significado positivo se funda esencialmente en la capacidad por uno mismo. Proporciona a los miembros de una organiza- ~
de respuesta. Las organizaciones tienen recursos para res­ ción herramientas conceptuales y estrategias de comunica- J
ponder a sus miembros. a su sociedad y al mundo en general. ción para actuar con responsabilidad.
Los miembros de las organizaciones pueden aprender a ser La acción resppnsable de los miembros de las organizacio­
responsables. a considerar seriamente cómo deben responder nes requiere que se tomen en serio por lo menos tres elementos '>
a los problemas con los que se encuentran. básicos: el proceso de toma de decisiones, los sistemas de "y.
¿Recuerda el lector la historia del hombre hambriento? Si producción y mantenimiento. y la cultura. Este libro ofrece .>
uno le da comida. al día siguiente pedirá más. Si uno le enseña estrategias y márcos conceptuales para analizar y mejorar la
a cultivar su propio alimento. nunca volverá a pasar hambre. calidad de los tresJ Demuestra de qué modo el proceso ~e

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rV-:: /(~ ')
") (
"')(.1., ,1:­
 reflexión ética puede generar recursos útiles para tomar las
decisiones correctas lJiesarrolla una ética de los sistemas a
cuya luz los derechos y la justicia pueden orientar el diseño de
sistemastL proporciona una estrategia para analizar los su­
puestos. Esbozaremos brevemente estas contribuciones a la
estructura de la organización y las desarrollaremos en los
capítulos siguientes.
EL PROCESO DE LA REFLEXION ETICA
Una característica fundamental de las organizaciones es su
estructura para la toma de decisiones (Argyris y Schón, 1978;
French, 1984; McCoy, 1985). Actuando dentro de esa estruc­
tura, cada miembro de la organización toma decisiones que
afectan no sólo su propia vida sino también las vidas de todos
los grupos vinculados a la organización -trabajadores, con­
sumidores, inversores, ciudadanos, etcétera-o El proceso de
reflexión ética puede ayudar a tomar tales decisiones porque
permite tener conciencia de los juicios de yalor y ~os
supuestos que operan de modo implícito en el proceso de toma
/.--------
de decisiones.
Como lo demostraremos en el c~o 3, uno no puede
tomar una decisión sobre qué hacer -una decisión política­
sin emplear juicios de valor y supuestos. Lamentablemente,
como estos asp;ctos del proceso detoma de decisiones no son
tan obvios como los datos empíricos, a menudo se los ignora
aunque desempeñan un papel más importante en la determi­
nación de las elecciones que todos los datos de los que se
disponga. El análisis ético ayuda a comprender, evaluar y
tí) emplear esos elementos del proceso. El capítulo 5 proporciona
para tales evaluaciones algunos criteriós éticos que han resis­
tido la prueba del tiempo. ­ el proceso de decidir lo que hay que hacer. Pero en realidad su
El descubrimiento y la evaluación de los juicios de valor
pueden crear desacuerdos importantes el} los grupos. Tal vez
ésta sea una de las razones por las cuales la gente ignora los
22
juicios de valor tan a menudo. En todo caso, para que el
análisis ético sea realmente eficaz en las organizaciones
necesitamos aprender a tratar los ~cuerdos. Esto se ana- , .
-
lizará en el capítulo 4 y será uno de los temas tratados en todo
el libro. Carecer de habilidad para tratar los desacuerdos
puede significar, como muestra el incidente que sigue, que en
-16)
la reflexión ética llegue realmente a impedirse que un grupo
tome decisiones.
Una asesoría de dirección se enfrentó recientemente con el dilema de
aceptar o no un proyecto con una compañía productora de combustible para
armas nucleares. Algunos de los asociados y el personal de apoyo sintieron
que debían participar en el proyecto -lo que la compañía produjera no tenía
nada que ver-oOtros creían que la producción de armas nucleares era algo
equivocado y querían rechazar el contrato. De modo que la empresa convocó
una conferencia para discutir lo que se debía hacer. (Yo fui invitado como
Masesor ético".) ( 't
Desarrollamos una agenda c~n tre~ partes: ~rnpartir la información,[he­
rramientas para el análisis, ~espués aiscusi6n. Yo estaba a cargo de la
segunda parte. Les proporcioné a todos algunos conceptos para evaluar sus
relaciones con el trabajo y también con las organizaciones. Todo ocurrió
según lo planeado hasta que llegamos a la etapa de discusión.
Después de la fase inicial de la discusión. el director de la empresa pidió
simplemente que todos hicieran conocer sus opiniones. Durante las tres
horas siguientes. veinticinco personas compartieron las experiencias perso­
nales que las llevaban a aceptar o rechazar la propuesta. Después el director
pidió que se votara levantando la mano ; más o menos la mitad del grupo
aprobaba el proyecto y la otra mitad lo desaprobaba. un porcentaje muy
parecido al de la división anterior a la discusión. Aunque todos manifestaron
'"
'.
su criterio y cada uno escuchó las historias de los otros con respeto y
", comprensión. el grupo en sí realmente no se había acercado a una decisión.
De modo que el comité ejecutivo decidió más tarde que cada asesor decidiera
si él trabajaría o no en el proyecto.
Ciertamente el grupo se enfrentaba con un problema im­
portante que requería reflexión ética, si entendemos por ética
práctica de la reflexión ética nunca abordó los desacuerdos.
No intentó mostrar por qué una posición era mejor que otra ni
analizar los puntos fuertes y las debilidades de las diversas
23
 pOSICIones. No se plantearon desafíos. Cada miembro dio a
conocer "de dónde venía". pero el conjunto no aprendió a
dónde tenía que ir la organización. Aprendieron a comprender­
se mejor entre sí. pero no aumentaron su comprensión de los
puntos débiles y fuertes del proyecto. No tenían habilidades
para desafiarse entre sí de una manera constructiva y abordar
con eficacia el desacuerdo. Carecían de aptitud para la comu­
nicación y de herramientas conceptuales para participar en
un buen análisis de la propuesta.
'11 ~ En mi trabajo con las personas en las organizaciones
0~ . desarrollé un modelo de argumentación para la toma de deci­
siones que permite a los participantes dominar el desacuerdo.
" incluso utiUzarlo como recurso para tomar mejores decisio­
'- nes. En cuanto los participantes descubren que se puede
discutir sin pelear. y que éste puede ser un modo eficaz de
investigar los puntos fuertes y débiles de todas las propuestas.
están en condiciones de aprender mucho más respecto del res­
paldo de las diferentes posiciones.
. Este proceso. planteado detalladamente en el capítulo 3 ~e
inicia con la necesidad de tomar una decisión sobre una
cu~tión política.~ continuación se analizan iaS r arones de los
cursos de acción alternativos. incluyendo los diferentes datos
u observaciones sonrelo que está sucediendo y los diferentes
juicios de valor y supuestos que utilizan los participantes para
respaldar sus respectivas posicionesl Final~ente. los partici­
pantes examinan sus acuerdos y desacuerdos y seleccionan
los aspectos más persuáSTv~s parael grupo. A diferencia de
al l f''t >(a lgunos procesos de toma de decisiones que se inicÍan acumu­
1ando datos para después pasar a las propuestas. este proceso
empieza con propuestas para seguir con el progresivo descu­
brimiento de los puntos fuertes y débiles de cada una. Al
empezar por las propuestas. los participantes pueden marite­
ner centrada la discusión en el problema y la tarea que tienen
entre manos. Asimismo. en muchos casos ya tienen alguna
noción de lo que hay que hacer. El enunc~ado de las opciones
posibles al principio le permite a todo el grupo tomar concien­
24
cla de las diferencias y preferencias que de otro modo tal vez
nunca saldrían a colación. o sólo lo harían indirectamente por
medio de discusiones improductivas sobre quién tiene lainfor­
mación o la autoridad pertinentes.
Empez~~r l~_ «!ifE~as. en otras palabras, realza el
posible proceso de descubrir qué se puede y qué se debe hacer.
Desde luego que, a veces, cuando nadie tiene ntnguña idea de
lo que se debe hacer necesitamos recoger información antes de
poder formular los interrogantes correctos. El análisis al que
nos referimos tiene sus límites y sólo puede emprenderse
después de la formulación inicial de las propuestas. Pero, en
muchos casos, quienes toman las decisiones llegan a lareu­
nión sabiendo lo que quieren que el grupo decida, y sabiendo
también que los otros tienen ideas diferentes. En tales casos,
el análisis basado en la argumentación puede ser un método
muy eficaz para llegar a decisiones conjuntas. Este proceso no
asegura que el grupo tomará la decisión correcta, pero garan- fl.i
tiza que la decisión será responsable --esto es, que los .
participantes han tomado la mejor decisión en función de sus
recursos-o <. A
Para que el análisis de la argumentación sea fructífero, los
miembros ti~I!~n que saber que sus opiniones serán conside- ,IV v
radas seriamente y que el análisis se centrará en los puntos .,
fuertes y débiles de sus argumentos y no en los de carácter ..U;i
personal. Todos las participantes deben estar protegidos del
ataque personal y ser desafiados a sostener todas las opinio­
nes. Para que las diferencias resulten productivas, los parti­
cipantes tienen que superar toda tendencia a ponerse a la
defensiva y a evitar el conflicto; también tienen que compro­
meterse recíprocamente en el examen abierto de los materiales
que todos los miembros aportan a la discusión. r(.,
Las personas discuten no sólo sobre juicios de valor y _
supuestos sino también sobre la información, y he descubierto ~,­
que alguna habilidad para analizar las generalizaciones, las
relaciones de causa y efecto, las relaciones entre las partes y
el todo, y para encontrar semejanzas y desigualdades, ayuda
25

a los participantes a plantear interrogantes cuando dudan de
los hechos presentados. Sin embargo no saben cómo expresar
esas dudas del mejor modo posible. El capítulo 6 presenta
varios modos eficaces de evaluar los enunciados fácticos. El
proceso de reflexión ética incluye la consideración de observa­
ciones. juiciQsde valor y supuestos. así como su utilización
conjunta-para exponer razones de peso favorables a un curso
de acción propuesto. Este proceso puede ayudar a quienes
toman decisiones a hacerlo lo mejor posible. en todos los
niveles de la organización.
3· Cuando los grupos han llegado"a una decisión. una buena
pregunta es "¿Y ahora qué?". La respuesta requiere que aten­
damos al sistema de la organización. porque en muchos casos
las decisiones buenas sólo se instrumentarán si de algún
modo son compatibles con ese sistema. Si no concuerdan con
éste. eÍ sistema mismo debe ser cambiado antes de que las
personas puedan hacer lo que han decidido que es correcto.
Dada la importancia del sistema de la organización para llevar
a cabo los resultados de la reflexión ética. y como el sistema
determina que los recursos sean o no distribuidos con justicia.
las organizaciones responsables necesitan desarrollar una
( ética de los sistemas para orientar su diseño y administración.
, LA ETICA DE LOS SISTEMAS
El juego del baloncesto nos permite comprender mucho
sobre la naturaleza de los sistemas. Como la mayoría de los
deportes. tiene reglas escritas y no escritas. Una regla no
escrita es que hay que quitarle la pelota al adversario siempre
que se pueda. en la medida en que no se viole ninguna regla
escrita. Si un jugador cree que está mal quitar la pelota y se
niega a hacerlo. perjudica a todo su equipo. Si uno quiere que
los jugadores dejen de quitarse la pelota. tiene que cambiar el
modo en que todos juegan. En el sistema actual del baloncesto
tienen derecho a quitar la pelota. Si un indiViduo cree que está
26
(1. ~.-:) r tlo? ( ')' - ~ )4"? f.Z' ¡V;;
-
- -/ "1­
-z,~ ....... >~t. v"l ' -, ...­
,,­
mal. tiene que cambiar las reglas del juego o dejar de jugar.
Desde luego. a veces se establecen nuevas reglas. principal­
mente por una de estas tres razones: para proteger a los indi­
viduos. para hacer el juego más justo o para asegurar que siga
siendo interesante y activo. Estas tres razones no sólo se I"""./"::J
aplican al baloncesto; también a otros sistemas humanos. LoS)
sistemas humanos deben reconocer los derechos de sus
miembros. tienen que ser justos y deben ser activos. O. para
utilizar otra palabra. tienen que generar poder. Para desarro­
llar una organiz~c!91! re~ponsah¿e necesitamos comprender '
L cómo ge!lera y usa «:!_poder¿"el tipo de justicia que debe
practic~ y los derechos individuales que tiene que respetar. Si
un sistema es justo y respeta los derechos. los grupos tendrán
el poder para hacer lo correcto. D "t (f
En las últimas décadas. los diversos grupos vinculados a
las organizaciones han expresado sus derechos. Los trabaja­
dores hablan del derecho a organizarse. del derecho a igual
salario por igual trabajo y a la igualdad de oportunidades.
a.
Derecho juego limpio. a la huelga. al aprendizaje. al debido
proceso y a condiciones seguras de trabajo. Los consumidores
hablan del derecho a productos seguros. al trato honesto. a la
información y al debido cuidado. Los ciudadanos hablan del
derecho a un medio ambiente seguro Y no contaminado. a
obligar al uso de la tierra. al crecimiento controlado y a la
estabilidad económica. Los inversores hablan del derech o a la
u tilidad. a la administración eficaz y a la responsabilidad ftdu ­
ciaria. Las empresas reclaman el derecho a hacer negocios. a
contratar y despedir personal y a formar a los empleados. Pero
el énfasis puesto exclusivamente en los derechos tiende a -t,x IU:)
ignorar los sistemas de organización dentro de los cuales apa­
recen las reclamaciones. También tiende a ignorar la necesi­
dad de examinar el sistema y particularmente el modo en que
el sistema distribuye su poder.{§.n otras palabras. ignoran l
importancia de la puesta en práctica. por parte de la organi­
zación. de la justicia interna y externa. La importancia de la
justicia ha sido claramente formulada por John Rawls: "La
tí7
J<v)'MI)
27
 justicia es la primera virtud de las instituciones sociales, como social. Lo que pensamos acerca de cómo debe practicarse la
la verdad lo es de los sistemas de pensamiento. Por elegante justicia en las organizaciones, o acerca de qué significa real­
y económica que sea una teoría, debe ser rechazada o revisada mente respetar los derechos de la persona, depende no sólo de
si es falsa; de modo análogo, las leyes e instituciones deben ser nuestra comprensión de estos criterios éticos sino también de
reformadas o abolidas si son injustas, por eficientes y bien or­ nuestros supuestos sobre cómo funcionan las cosas en una
denadas que sean" (1971, pág. 3). Pero reconocer el significa­ organización y, más en general, de nuestros supuestos sobre ·
do de la justicia no basta para saber qué tipo de justicia tienen nosotros mismos y los otros. De modo que una ética de los
que practicar las organizaciones. Está claro que no practican sisteEl..!l.§' así como el proce~~~ la reflexión ética, 1'íílafíiiente
una justicia igualitaria. De hecho, la estructura de una requieren un método para an~ar lq~_ supuestos básicos.
organización determina un amplio conjunto de "desigualda­ Esto nos conducea nuestratercera preocupación: los supues­
des". ¿Cómo es posible justificarlas? En el capítulo 8 se pre­ tos básicos de una organización y sus miembros.
~entaránalgunas estrategias para responder a esta cuestión.
~.. lt.V¡frJ{} Desde luego, una organización no es sólo una red de rela­
ciones de poder sino también una red de personas. Por un ANALISIS DE LOS SUPUESTOS
lado, las organizaciones estructuran las relaciones para lograr
alguna meta de organización. Los cargos, las posiciones, las La noción de supuestos se refiere a lo que Alfred Schutz ha
descripciones de tareas y los organigramas esbozan la estruc­ denominado el "~~9 de)~ ~da", que él de&é así: "Por el
tura del sistema de la organizaCión. Por otra parte, una orga­ mundo de la vida cotidiana hay que entender esa provincia de
nización es también un conjunto de personas, y la interacción la realidad que el adulto normal y despierto simplemente da
de ellas en el ambiente de trabajo es mucho más significativa por sentada en la actitud del sentido
I común. Con este dar-por-
_ _ ._

que lo establecido en el papel, en el organigrama. En términos sentado designamos todo lo que experimentamos como in­
simples, las organizaciones organizan a seres humanos. Son cüe8tlonable; todo estado de cosas no es para nosotros pro­
al mismo tiempo sistemas y comunidades. Las personas blemático hasta nuevo aviso" (1973, pág. 3).
hablan y actúan , escuchan y reaccionan, responden o se re­ Edgar Schein ha dado una defmición similar de la cultura
tractan. Una ética de los sistemas tiene que considerar de qué de una organización al defmirla como "los supuestos y las
modo el sistema de la organización afecta a su comunidad hu­ creencias básicos compartidos por los miembros [... 1, que
mana, especialmente en términos de derechos humanos y operan inconscientemente, y que de una manera 'dada-por­
justicia de organización. sentada' definen la concepción que la organización tiene de sí
Como comunidades humanas, las organizaciones son luga­ misma y su ambiente" (las bastardillas son de Schein) (1985,
1'?~1",\ res comunes é"'n 10;-qu~ las personas se, convierten en alguien pág. 6). Dada esta comprensión de la cultura como constituida
...,;.;;!: mientras hacen algo para la organizaciont.~on el lugar donde por supuestos dados-por-sentados o inconscientes, sería casi
,~ :.-. Jídi" ¡uno "se gaJ}~ l~ vida", en el cJoQl~l?entido de obtener los medios imposible analizar los supuestos en una sociedad completa­
neces~ios 'par~ .yivir y desarrollar el sig!!ific:ado de la vida. mente homogénea o monolítica. Tendríamos pocas oportuni­
Como las organizaciones son comunidades humanas, los dades de tomar conciencia de ellos. En nuestra sociedad plu­
miembros hacen preguntas no sólo sobre su supervivencia ralista y cambiante, sin embargo, continuamente enfrenta­
sino también sobre sus derechos humanosy sobre la justicia mos supuestos anticuados o disfuncionales, y en algunos

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'.> - 4.'-1."").-, ~
 casos pasamos de lo que hasido "sentido común" aloque tiene
"lógica".
Muchos de nosotros hemos descubierto que vivimos en
S <103 subculturas. y no en una única cultura unificadora. Habla­
Cv'-'~
....¡: kos de la cultura judía. de la cultura protestante anglosajona.
de las culturas afroamericana e hispana. de las culturas
,J)
masculina y femenina. Como Schein lo demuestra en su
análisis de las culturas de la organización. diferentes organi­
zaciones pueden también tener culturas muy distintas. La
mayor parte tiene. asimismo. subculturas diferentes. Por lo
menos. los diferentes grupos vinculados tendrán diferentes
supuestos sobre la organización (Mason y Mitroff. 1981). . La
presencia de subculturas nos posibilita la reflexión sobre
nuestros propi~s supuestosdados-por-sentados- y la evalua­
ción de su 'adecuación en situaciones particulares. su perti­
nencia para las pOSibilIdades reales y su coherencia con
nuestras acciones y aspiraciones. Pero estas posibilidades
siguen siendo dificUes de realizar. porque los supuestos sirven
para apuntalar nuestra interpretación de la realidad. Sin
embargo. es posible y tal vez inevitable que cambien si
descubrimos otros soportes que parezcan funcionar mejor.
Los tipos de supuestos que tienen una pertinencia particu­
lar para la reflexión ética son los que Schutz ve como determi­
nados por un "motivo pragmático" (1973. pág. 6). A esos
supuestos podríamos'considerarlos conocimiento implícito de
cómo conseguir que algo se haga. o sup_uestos _sobre "cómo
funcionan las cosas". Por ejemplo, dos grupos pueden usar la
justicia COino~juicio de valor. pero uno la promueve desarro­
llando reglas y otro estimulando la interacción social. Incluso,
aunque los grupos compartan sus valores. sus supuestos
acerca de cómo la justicia se convierte en realidad son
diferentes. El capítulo 9 muestra el modo de profundizar el
análisis de éste y otros supuestos.
Y\ l,.(..~'" ; Este libro se funda en el principJo de que las personas
pueden discutir lo que ~be hacerse ,<:.n las organizaciones. En
é'V ""(>(1")-l J 0(..::.. J ,3Q (-:;;~"fI
(,,);:";>
..' (. •
un n ivel. desde luego. la comunicación es necesaria para el
mantenimiento de cualquier organización. En otro nivel. el
tipo de discusión requerida por la reflexión ética no debe darse
por senta do. Para que las organizaciones emprendan la refle­
xión ética como medio para aumentar su capacidad de res­
puesta --su responsabilidad- deben desarrollar una cultura
en la cual el análisis ético de su proceso de toma de-decisiones A
no sólo s ea lógico sino también de sentido común. --\
En los capítulos siguientes el lector tendrá oportunidad de
compartir la reflexión y el análisis éticol El capítulo 2 empiéza ~ /)
con una descripción de la perspectiva ética, mostrando de qué
modo la ética interpreta la acción y las organizaciones huma­
nas. Ese capítulo establece el marco básico para el resto del
libro. El capítulo 3 esboza y muestra cómo usar los cinco ~
recursos dela r eflexión ética (las propuestas políticáS,1as
observaciones. los juicios de valor. los supuestos y las opinio­
nes opüestas) para descubrir la decisión correcta. El modelo
de debate desarrollado en el capítulo 3 permite a los grupos
examinar cada uno de los aspectos del proceso y sus interre­
laciones. l Los capítulos 4. 5 y 6 presentan estrategias y f' S
conceptos para tratar las diferencias en las propuestas políti- L
caso los juicios de valor y las observaciones. Después de
aprender a usar'estos recursos, los grupos deben contar con
materiales adecuados para comprometerse en la reflexión
ética productiva sobre las cuestiones de la política de la
organización.
L El capítulo 7 trata nuestra seg1!...nda preocupación princi­
pal: una ética de los sistemas. Presentá un enfoque sistémico
d e la s organizaciones y analiza las conexiones entre los siste­
mas y el poder. ~omo ni los sistemas nf el poder tienen su
propio mecanismo de orientación. el capítulo 8 aborda las
idea s de ' derechos y justicia como pautas para determinar
cuáles desigualdades se justifican en las organizaciones. El
capítulo 9 plantea la cuestión de los supuestos básicos y .... i?
muestr~ cómo analizar la relación entre tales supuestos y los
juicios de valor en la vida de la organización. También examina
31
\ I ....Jl , i (.,>,,)
e¡> l
'<, 2. \.<) S <..,.'., (".l ' " ¡J >
.! , ,'t¡
\0.- ~'v-' '" .¿ f1 """
r )
 algunos supuestos sobre la vida y el funcionamiento de las or­
ganizaciones. Las alternativas desarrolladas permitirán al
(/¡jI lector examinar sus propios supuestos. En el capítulo 10 se
retoman nuestros supuestos sobre la comunicación de las or­
ganizaciones, dado que éstos determinarán que las personas
se comprometan o no en reflexiones éticas en el trabajo. El
capítulo 11 unifica gran parte de lo presentado en el libro,
primero describiendo algunas de las condiciones necesarias
para que la ética opere en las organizaciones, ya continuación
proporcionando algunos planes de capacitación en el proceso
de la reflexión ética. Las hojas de trabajo del capítulo 11, a las
que se hace mención en el libro, son útiles a medida que se
avanza en su lectura. También pueden utilizarse como mate­
rial para la formación de grupos.
r dependían de su capacitación, su subgrupo y su vida personal
32
2
COMO DESARROLLAR UNA PERSPECTIVA
ETICA
Frente a una reducción del ingreso proyectado para el año siguiente. la
dirección envió un memorando a los distintos Jefes de departamento para
que recortaran sus gastos en un 20 por ciento. El memorando decía también
que los Jefes de departamento podrían decidir si incluir o no a su personal
en la decisión acerca del modo de realizar el recorte.
El Jefe del departamento financiero. Jill Wong. estudió los costos y
beneficios de incluir a todo el departamento. Por un lado pensó que sería
bueno para el departamento que la participación del personal elevara la
moral. Por otra parte. le costaría al departamento tiempo de trabajo y tal vez
incluso le impediría alcanzar sus metas. También era posible que el personal
desarrollara una alternativa inaceptable para la gerencia -un costo poten­
cial-. Jill consideró los costos y los beneficios de incluir al personal porque
su decisión dependía de que prevalecieran unos u otros.
En el departamento de recursos humanos. Ray Jones pensó en una
dirección diferente. Le pareció que otorgarle poder al personal elevaría la
calidad de su trabajo. Permitir que el personal participara también aumen­
taría la satisfacción en el trabajo y llevaría a que cada empleado se sintiera
"propietario" de la decisión . Sabía también que tenía una pauta de no
respetar o expresar su propio poder. Quizás en esa ocasión debería usarlo
en lugar de cederlo. Ray no consideró costos y beneficios. sino que evaluó el
efecto de la decisión sobre la autoestima y el enriquecimiento personales.
Si repasamos de qué modo Jill y Ray pensaron en sus elec­
ciones, resulta claro que Jill empleó una perspectiva económi­
ca y Ray una perspectiva psicológica. Los administradores de
otros departamentos podrían tener otras interpretaciones de
la situacióp. en función de sus respectivas perspectivas, que
y social.
33
 La mayoría de nosotros estamos acostumbrados a que se
nos presenten diversas perspectivas. Por ejemplo. durante la
cobertura por los medios de comunicación del terremoto de
Loma Prieta. en el Norte de California. en 1989. nos enteramos
de sus probables consecuencias políticas. económicas y psico­
lógicas. El mismo acontecimiento fue interpretado de diferen­
tes modos. desde puntos de vista diferentes. y cada interpre­
tación aumentó nuestra comprensión de todas las consecuen­
cias del desastre. Otra perspectiva. y la que nos interesa aquí,
es la ética. Para emprender con éxito la reflexión ética necesi­
tamos visualizar las diversas dimensiones morales de la vida
de la organización.
Un rasgo distintivo de cada perspectiva es su lenguaje.
Cuando uno empieza a usar un lenguaje particular. también
empieza a seleccionar los aspectos de una situación que el
lenguaje nombra. Si hablamos como economistas. vemos las
cosas en términos económicos. Si hablamos como psicólogos.
vemos las cosas psicológicamente. Además. el empleo de un
lenguaje particular nos lleva a formular el tipo de preguntas
que se pueden contestar en ese lenguaje. La pregunta "¿Cuá­
les son los costos y beneficios?" abre la posibilidad de respues­
tas económicas. La pregunta "¿Qué nivel de necesidades
satisfará esta política?" abre la posibilidad de respuestas
psicológicas.
Las preguntas que una perspectiva ética nos alienta a
formular llevan a pensar en algunas cosas que otras perspec­
tivas pasan por alto. Por ejemplo. la pregunta ética "¿Estoy
siendo responsable para con los otros?" puede sacar a luz las
obligaciones que tenemos recíprocamente. El lenguaje de la
responsabilidad. desde luego. representa sólo "Uña parte del
lenguaje de la ética. La disciplina de la ética trae consigo una
rica tradición y una gran variedad de enfoques para interpre­
tar la conducta humana. Cada enfoque configura la situación
de"una manera especial. permitiéndonos ver cosas que proba­
blemente no se vieron antes.
Aunque es necesario hablar con un vocábulario particular
34
para adoptar una cierta perspectiva. éste no garantiza que di­
cha perspectiva realmente se asuma. Las palabras pueden
quedar separadas de su visión original del mundo. y las perso­
nas pueden emplearlas con libertad. Esto sucede de continuo.
La palabra interfase es un buen ejemplo. En un determinado
momento. interfase se usaba primordialmente en informáti­
ca. pero ahora es frecuente decir que las personas se encuen­
tran en interfase ("en contacto") entre sí. Cuando las palabras
se desconectan de su contexto, se convierten fácilmente en
piezas extraviadas de jerga, que suenan como importantes
pero que no nos dicen mucho. ¿Sabe el lector qué hace la gente
cuando está "en interfase" ? Olvidamos que las palabras no
sólo pertenecen a un pensamiento sino también a un mundo
(Gusdorf, 1965, págs. 42-43) porque lo articulan o formulan
de una manera particular. Lo ponen en perspectiva.
En realidad, las palabras tienen tanto un significado con- r .,.... .,7-') tAn,
notativo como denotativo. El significado denotativo apela a
una interpretación particular de las situaciones. Es la referen­
cia de la palabra al mundo. El significado connotativo perte­
nece a la palabra en sí. Es el significado emotivo que la palabra
evoca. El lenguaje ético, lamentablemente, parece particular­
mente susceptible de perder su significado denotativo -su
referencia a acciones y actitudes particulares- y derivar ha­
cia el abuso de su significado connotativo -su significado
motivacional-oRecientemente, por ejemplo. una empresa de
California le dio el título de "orientaciones éticas" a su antigua
lista de reglas y regulaciones para los empleados. Utilizar de
este modo el lenguaje ético es una especie de "magia verbal"
que no significa nada. Los empleados sabían que nada había
cambiado en su mundo real de trabajo. Para que la ética sea ""
eficaz en las organizaciones. y para impedir que la gente la
explote en beneficio propio, es necesario conservar el camino
del significado denotativo del lenguaje ético. Y lo hacemos
aSUmiendo la perspectiva ética.
Por ejemplo. el término responsable tiene un significado
connotativo positivo pero puede fácilmente convertirse en
\ 35
 O) 1;A..f?~"" ~
mera jerga si no revela también algo sobre el mundo real.
¿Cuál es el significado denotativo de la palabra responsabili­
dad? ¿No revela un mundo de decisión humana. de personas
y organizaciones con poder. de la capacidad para responder?
¿No presenta asimismo a las personas como actores a quienes
preocupan las consecuencias que sus actos tienen para los
otros? Esa palabra revela un mundo particular y asume un
modo particular de ver las cosas. una perspectiva ética.
La ética supone que las personas tienen libertad y poder
para responder -esto es. responsabilidad y poder para con­
siderar opiniones diferentes. analizar los puntos fuertes y
débiles de las opciones y eligir sobre la base de los méritos de
cada alternativa-o Estos supuestos proporcionan una pers­
pectiva de las situaciones y un modo de responder a las
diversas partes involucradas. y pueden refinarse adicional­
mente examinando algunas de las principales características
<.
de una perspectiva ética de la conducta humana. Una pers­
pectiva ética se centra en la acción y no en la conducta. busca
las razones que justifican actos en vez de explicar conductas
. y reconoce la diferencia entre el "debe ser" y el "es".
7.., LA ETIeA SE CENTRA EN LA ACCION y NO EN LA CONDUCTA
Sé que la ética se ha asociado con la buena conducta. pero
quiero demostrar que este énfasis traiciona el poder real de la
reflexión ética y que en realidad no pertenece a una perspec­
tiva ética de la conducta humana. La diferencia entre conduc­
ta y acción puede ilustrarse con las diferencias de las dos
oraciones que siguen:
E~ Congreso se comportó bien.
El Congreso actuó bien.
La primera oración. ¿no se refiere más a la etiqueta o. tal vez.
a una ética negativa de no hacer nadá incorrecto -los
36
( t~""'? ¡,,(.. too t''¡Q ~ ,,,,(..1''''''' e ~ I !Ó ir-ir-,;"
,
,6 t t..t ~ "" G ~"" ,..,..?
(', r;_
miembros no crearon problemas-. mientras la segunda se re­
fiere a que se promulgó legislación correcta? Incluso cuando
comportarse bien tiene como consecuencia una conducta
moral. su significado denotativo se refiere más a adecuarse a
las reglas que a usar el propio poder (aptitud) para dar una
respuesta apropiada. e ,,¡..-1)v. .11,."""
El d~ffiñño' cónducta ha quedado asimismo enredado en la
teoría del conductismo psicológico. y esta noción de conducta
está incluso más alejada de la responsabilidad ética (Nye,
1975). Según el conductismo, las personas no actúan sino que
sólo reaccionan. Su condicionamiento social determina su
respuesta a los estímulos externos; para cambiar la respuesta
basta con cambiar los estímulos. Por medio del refuerzo po­
sitivo y negativo, se puede incluso conseguir que hagan lo
correcto. Esa persona que "se porta bien" hace lo correcto a
causa del condicionamiento previo y no por propia decisión.
En contraste con el conductismo (que supone que las perso­
nas se comportan como lo hacen a causa de la pauta de sus
reacciones) la ética supone que las personas actúan porque
han decidido qué es lo correcto. En otras palabras, los actores
eligen no sólo sobre la base de su experiencia pasada, ni
siquiera sólo sobre la base de sus valores -también los con­
ductistas hablan de valores-, sino porque en ese momento
particular se han decidido a favor de una posibilidad particu­
lar en perjuicio de otra.
El conductismo concuerda, en parte, con nuestra compren­
sión cotidiana de la conducta. Pensamos que una persona que
se comporta bien es alguien que automáticamente hace lo co­
rrecto gracias a su entrenamiento apropiado. Desde luego que
en algunas situaciones, como en la de conducir un coche, es
esencial un entrenamiento apropiado. Necesitamos actuar
casi instintivamente, y tan predecible y rápidamente como un
perro que responde a una campanilla. Pero cuando el lenguaje
ético se utiliza como una "campanilla" para suscitar ciertas
conductas del empleado, la ética ha renunciado a su potencial
real en la promoción de la responsabilidad de la organización.
37
 Cuando uno considera si debe aceptar la teoría conductis­
ta, de inmediato resulta aparente una inconsistencia: ¿cómo
preguntarse si uno acepta una teoría que niega la posibilidad
de tales elecciones? Esta inconsistencia puede verse en la
apelación de Gullett y Reisen a que los gerentes emprendan la
modificación de la conducta: "Finalmente, necesitamos con­
vencernos del valor y la utilidad del enfoque operante para la
motivación. Ha demostrado su utilidad, pero sólo puede tener
éxito si lo estudiamos, lo comprendemos y tenemos el coraje
de aplicarlo" (1980, pág. 219). Las decisiones de estudiar y
comprender, y especialmente el coraje de aplicar, no pueden
explicarse desde el conductismo. Estas inconsistencias apare­
cen siempre que las personas asumen respecto de los otros
una perspectiva distinta de aquella con la que se ven a sí
mismas.
r,.dr'(?<""" •• Como se puede usar el lenguaje ~tic_o para controlar la
conducta presionando a otros a fin de que se sometan a reglas
éficas: o bien para otorgarles poder haciéndolos participar en
el proceso de la reflexión ética, es necesario que aprehenda­
mos completamente la perspectiva requerida para el análisis
ético. Para lograr la equivalencia necesaria entre lo que de­
cimos y lo que vemos, tenemos que desarrollar una perspec­
tiva de la conducta humana que suponga que las personas
hacen algo más que simplemente comportarse, y que también
ponderan y actúan basándose en su mejor juicio. Al observar
\ la conducta humana buscamos la acción responsable y no la
conducta condicionada. Al preguntar por las razones de tal
h')
acción, buscamos una justificación y no una explicación
(nuestro segundo refmamiento de la perspectiva ética).
'$ LA ETICA JUSTIFICA LA ACCION EN LUGAR DE EXPLICAR LA CONDUCTA
Supongamos que alguien llega continuamente tarde al
trabajo y que le pedimos una razón. Se pueden recibir d~ ti­
pos diferentes de respuestas: l~na explicac(ón (q. una justifica­
38
clón· l Una explicación demostrará qué es lo que causa esa
conducta. TalVez escuchemos algo sobre no saber organizar
el tiempo, la falta de atención adecuada para hijos pequeños,
u otras causast..E stas explicaciones difieren tajantemente de
la posible justificación de un empleado. Incluso aunque a ve­
ces utilizamos ertermino justificación con el sentido de racio­
nalización o incluso de excusa, su significado básico es total­
mente distinto. Justificar, según el Random House Dlctlonary
ofthe Engllsh Language (1971, pág. 776), es "mostrar que es
justo, correcto e irreprochable (un acto, un reclamo, un
enunciado, etcétera)". Mientras que la explicación indica la
causa de la acción, una justificación mostrará qué principios
o valores utilizó el actor al realizar su elección. Si el empleado
que llega tarde intentara justificarse, lo haría con referencia a
normas particulares de conducta o principios -por ejemplo,
que las obligaciones de padre o madre son más importantes
que el trabajo-.
Aunque el contraste entre explicación y justificación se
aplica usualmente en la vida adulta, cuando buscamos las
razones que hay detrás de la conducta de un niño, la distinción
se desdibuja. Así se podría explicar que un hijo deje a sus
padres aduciendo las etapas del crecimiento, etcétera. Pero si
uno ve al hijo como eligiendo -y no meramente como desple­
gando una conducta-, reconoce el poder de ese chico para
optar por una alternativa en perjuicio de otra. Las dos inter­
pretaciones pueden ser válidas. En realidad son complemen­
tarias; también son diferentes.
Nuestro sistema judicial proporciona otra ilustración inte­
resante de esta distinción. Al defender a un sospechoso de
asesinato, su abogado tal vez trate de demostrar que el
acusado no eligió matar a la víctima sino que se vio impulsado
a hacerlo. Explicaciones psicológicas y sociológicas pueden
mostrar que el acusado no tuvo opción: simplemente los
hechos sucedieron. En otras palabras, el acusado no es
responsable de su conducta (no tuvo aptitud para responder).
El uso de estas defensas, incluso cuando son convincentes
39
/"''':';7 I "._ ,l
c: /f • \..' C':' '~'¿ VA :..-V)'\
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r' '-$ ""'1 -? V:l { ~: G-I
(como a veces los son). no debe cegarnos ante el supuesto
básico de nuestro sistema legal. a saber: las personas son
~--
re~onsables de su conducta. La justicia supone que tenemos
-'­
aptitudes parar espoñder. . los principios de la equidad y la dignidad humana. En lugar de
Las interpretaciones psicológicas y sociológicas de la mayor
parte de nuestra conducta, como individuos y como grupos,
pueden ser muy persuasivas. En ·muchos casos descubrimos
que lo que pensamos haber elegido libremente, en gran medi­
da ha sido causado por nuestra primera etapa familiar o cul­
tural. La elección siempre se produce dentro del denso contex­
to de la totalidad de nuestra vida, que en su mayor parte no he­
mos elegido. Al mismo tiempo, también debemos decidir lo que
haremos. Para justificar nuestras deCisiones en estos casos
vamos más allá de lo que ya hemos hecho, hacia lo que debe­
mos hacer. Incluso dentro del contexto dado de nuestras vidas
tenemos algunas opciones acerca de lo que debemos hacer.
LA ETICA RECONOCE LA DIFERENCIA ENTRE EL "DEBE SER" Y EL "ES"
La ética filosófica moderna se funda en el supuesto de que
' mio no puede decidir qué debe hacer a partir de lo que es.
Quien toma una decisión así comete la "falacia naturalista" de
suponer que algo debe ser por el solo hecho de que es. G. E.
Moore discu te este punto con referencia a la ética evolucionis­
ta: "Estas doctrinas son las que sostienen que el curso de la
'evolución', en tanto nos muestra la dirección en la que esta­
mos desarrollándonos, de tal modo y por esa razón, nos mues­
tra la dirección en la que debemos desarrollarnos" ( [1903],
1978, pág. 46). Este tipo de razonamiento cae en la falacia na­
turalista. En otras palabras, decir que la evolución es buena
implica el juicio de que debemos considerarla buena. En
realidad, permanentemente damos por sentada la distinción
entre "es" y "debe ser". Sabemos que aunque todo el mundo
esté haciendo algo, esto no significa que sea lo correcto. Lo que
las personas o las organizaciones hacen no nos dice lo que
40
deben hacer. Si no podemos descubrir lo que debemos hacer
a partir de lo que es, ¿dónde lo encontraremos? Lo encontrare­
mos en nuestros 'Valores, creencias y principios; por ejemplo,
fundar nuestra decisión explicando lo que nos impulsó a to­
marla o con referencia a lo que han hecho otros (ellos podrían
estar equivocados), nuestra base está constituida por prin­
cipios u otros criterios éticos que sirven como justificación.
La distinción entre el "es" y el "debe ser" en muchos sentidos
es paralela a una distinción entre ética descriptiva y ética nor­
mativa. [ba ética descriptiva expone cómo actúan las personas
y explica su aéclóñ-eñ los términos de los juicios de valor y de
los supuestos de e~as personas. ~ ética~~riptiva o norma­
tiva estudia de que modo deben actuar las personas y analiza
los juicios de valor y los supuestos que justificarían esas
acciones. Aunque la ética descriptiva nos aumenta la com­
prensión de nosotros mismos y de los otros, y por lo tanto de
la conducta correcta, tenemos que elegir cómo debemos
actuar y determinar cómo podemos justificar tales elecciones.
Estas se basan en nuestros juicios de valor y. en última
instancia. en nuestros supuestos. Las diferencias entre la éti­
ca descriptiva y la normativa son paralelas a las otras diferen­
cias que hemos reseñado. como lo muestra la siguiente lista:
Etica de$criptiva Etica normativa
Lo que es Lo que debe ser
Explicación Justificación
Conducta Acción
Estas columnas representan dos direcciones de la reflexión
ética. Aunque la de la é,!!ca nOQIlativa sea la que se sigue con
menos frecuencia, es la única ~ue tiene potencial para hacer
posible la responsabilidad de- la ~orgaD.~ación. Pero la direc­
ción normafivá sólo conduce a descubrir nuestros juicios de
valor y no nuestros supuestos básicos. El ejemplo que sigue
41
7L Ú) :;7 5'/' 'S.- :> <";;J.C)"i ~
e:::- ti u;J
/ " o t?'''-?? ! 1..·1 "- )­

------~=-' - +- ~
ayudará a explicar la diferencia entre juicios de valor y
supuestos.
Rosalee Peterson decide continuar su educación haciendo
un master. Sus razones son que las personas con título tienen
mayores oportunidades de promoción en su empresa, y ella
aspira a poder ascender. La. primera razón describe una prác­
tica corriente. No nos dice lo que Rosalee debe hacer, sino sólo
lo que está sucediendo. La segunda razón expresa indirecta­
mente lo que Rosalee valora, que podríamos traducir como la
creencia de que debe desarrollar su potencial o elevar su nivel
de vida. Tales valores podrían justificar su decisión. Si inda­
gamos en esos valores nos movemos hacia los supuestos de
Rosalee. Ella supone ~igamos-- que las personas deben
realizar su propio potencial porque "nacemos para convertir­
nos en lo mejor que podemos ser". O bien, tal vez supone que
si uno no saca partido de las oportunidades cuando las tiene
es posible que nunca se repitan. Esos supuestos indican sus
creencias sobre lo que es, en vez de sobre lo que debe ser.
También sirven como base para la decisión de Rosalee de
seguir estudiando. Tales creencias expresan nuestros su­
puestos sobre la realidad, sobre lo que es. Introducen en
nuestra perspectiva la dimensión del "es", en un nivel que ya
no es el de la observación.
Hay otro ejemplo de cómo operan nuestros supuestos sobre
la realidad en la reflexión ética. Algunas personas creen que
los trabajadores tienen derecho a conocer las metas de su
empresa, porque esto acrecienta la aptitud de cada trabajador
para controlar su propia vida. De modo que el derecho a
controlar la propia vida justifica esta postura. Si se analiza
este principio, necesitamos una justificación adicional de
apoyo: ¿por qué los individuos y grupos tienen que controlar
sus propias vidas? Podríamos decir que "porque ejercer el
control aumenta la responsabilidad moral, y la responsabili­
dad moral es un aspecto necesario de la madurez humana".
Este enunciado se refiere a nuestra idea bá~ica del carácter de
una persona madura. ¿Cómo sabemos que es cierto? Nuestra
42
-
\
c>' --"" - -;:) t; ~
'l...I( (
("--'-
7
- - - ... - - "'"" y~,.
~ ....
única respuesta es que somos el tipo de seres que tienen - <-. -"":..
capacidad para la responsabilidad moral, que esperan respon- . ~_
sabilidad moral de los otros, que viven en una tradición de res­
ponsabilidad moral y que sin interrupciones han transmitido
esa tradición de generación en generación. No se trata sólo de
que debemos ser moralmente responsables sino de que,
fundamentalmente, lo somos. Pero lo que somos no se refiere
a algo observado (por cierto observamos la conducta irrespon­
sable) sino a lo que suponemos sobre la naturaleza de los sere,s _
humanos. En otras palabras, cuando investigamos la baSe )
final de nuestros "debe ser", hallamos nuestra comprensión de
la realidad, nuestros supuestos básicos sobre lo que es.
Nuestro"s supuestos básicos disuelven cualquier distinción
absoluta entre "es" y "debe ser" y complican la relación entre
lo uno y lo otro. En lugar de só!2J!~ conceptos -"es" y "debe
ser"- tenemos un tercero gu~los conecta: nuestros supues- )~<:'> - J
tos básicos sobre la realidad. Después de todo, estos supues­
tos básicos proporcionan el sustento final de nuestra perspec- .. \.
tiva ética. Los supuestos básicos que establecen el marco ne­
cesario del análisis ético se basan en que las personas son I
age~~s_ moques y que las organizaciones son_ comu~idades / )
morales y agentes morales.
LAS PERSONAS COMO AGENTES MORALES
Los agentes morales son personas que pueden considerar
cursos de acción alternativos y justificar su elección con
razones válidas. Adoptar una perspectiva ética respecto de
otro -respecto de quienes trabajan con nosotros- significa
atribuirle este poder. La. otra implicación del poder de elegir es,
desde luego, la responsabilidad de la elección. A las personas
se les pueden pedir cuentas por sus acciones. Tal vez algunos
individuos no posean, o incluso hayan perdido, su poder de
elección, y por lo tanto no se les pueda pedir cuentas. Por
43

ejemplo, la alegación de "capacidad disminuida" intenta
demostrar que el acusado --en el momento de su acto-- no
podía diferenciar el bien del mal ni tenía la aptitud de elegir.
En tales casos se intenta demostrar, desde una perspectiva
ética, que esos individuos no deben ser considerados agentes
morales.
Tampoco atribuimos agencia moral a los recién nacidos o a
los niños pequeños. Aunque en general tienen potencial para
convertirse en agentes morales, todavía carecen de capacidad
para realizar juicios morales. Por ello tenemos tribunales de
menores. No está del todo establecido en qué momento las
personas se convierten en agentes morales, y las cuestiones
implícitas son muy complicadas. Tal vez tienen poder y se les
podrían pedir cuentas a una edad temprana en algunas situa­
ciones, pero no en otras. Tratar a niños muy pequeños como
si fueran moralmente competentes es sin duda erróneo.
Algunas actividades humanas simplemente no deben inter­
pretarse moral o éticamente --esto es, en los términos de lo
correcto y lo erróneo, o del bien y el mal-o Como a nosotros nos
interesa primordialmente la práctica de la ética en las organi­
zacionesadultas, podemos dar por sentada la agencia moral
hasta que nos sorprenda su ausencia.
De modo que nuestro primer supuesto básico es que los
miembros de las organizaciones -=-nu estros cclabor~dores­
son ~!,~s mo~ales . En contraste con una perspectiva con­
ductista, que podría tratar de manipular la conducta de otros
por medio de sistemas de recompensa y castigo, o por medio
de técnicas modernas de modificación de la conducta, una
perspectiva ética considera que los otros son individuos con
poder y voluntad propios. Si Jill Y Ray aplicáraii u na perspec­
tiva ética, ¿cree el lector que elegirían incluir a sus colabora­
dores en la resolución del problema de cómo abordar el recorte
presupuestario? Desde una perspectiva ética, la percepción de
la capacidad moral del personal--de su poder y libertad para
elegir lo que es correcto hacer- bien puede significar que
elegirán incluir a los colaboradores. r vecindario y las comunidades religiosas, y ellas tienen distin­
44
Jill Y Ray también tendrán que considerar el efecto de su
decisión en la comunidad moral de la organización.
LAS ORGANIZACIONES COMO COMUNIDADES MORALES
A causa del uso amplio y a veces vago de la palabra comu­
nidad, es preciso que utilicemos este término con cuidado.
Pocos libros de ética comercial empresaria o de la organización
han hecho uso de él, aunque existen algunas excepciones
(McCoy, 1985). Desde luego, nuestra preocupación no es
observar las organizaciones como comunidades, sino resolver
si es realista suponer que son comunidades a pesar de algunas
contradicciones. La reticencia a utilizar el término comunidad
puede provenir del anonimato que existe en las grandes
corporaciones. Si son comunidades, se trata de "comunidades
de extraños". Es simplemente imposible que miles de miem­
bros de la organización se conozcan entre sí, lo que parece una
característica principal de .cualquier comunidad real. Pero la
necesidad de conocimiento recíproco puede no ser el mejor
criterio para determinar la presencia de una comunidad. En'-(
todo caso, si vamos a interpretar las organizaciones como co­
munidades, necesitaremos justificar la noción de una,.:sQmu­
nid~ública" en la que las personas son extrañas entre sí, eñ
el sentido de no saber mucho sobre sus respectivas vidas
privadas, pero al mismo tiempo pueden reconocer que el
bienestar de cada una está ligado al bienestar de la organiza­
ción como un todo. En otras palabras, la comunidad es una
cierta forma de solidaridad.
En contraste con la cultura de masas, compuesta por indi- /
Viduos aislados y anónimos, una cultura comunal se basa en
el interjuego de los intereses individuales y comunales. En una
comunidad uno encuentra interdependencia entre la madurez
comunal y la madurez individual. Desde luego, vivimos en di­
ferentes comunidades, entre las que se cuentan la familia, el
45
tos significados para nosotros. Aunque a veces se ha conside­
rado el lugar de trabajo como sustituto de la comunidad más
tradicional, para considerar a la organización una familia hay
que forzar la imaginación --sobre todo si se trata de una gran
organización-o Al mismo tiempo, como las organizaciones son
redes de interacción humana, pueden considerarse un tipo de
comunidad entre otros. Esperamos diferentes cosas de esas
comunidades, pero en todas ellas las dinámicas del autodesa­
rrollo y el desarrollo comunitario son interdependientes. Aun­
que de diferentes modos en las distintas comunidades, "en
gran medida estamos conformados por las comunidades de
las que formamos parte, y por medio de nuestras acciones, que
dan forma a nuestras comunidades, influimos en nuestro de­
sarrollo y en el desarrollo de los otros" (Kammer, 1988,
pág. 141).
Algunos estarían de acuerdo con la idea de una comunidad
de trabajadores y una comunidad de gerentes o propietarios,
pero no con la de una comunidad de la corporación. Esta
posición pasaría por alto la interdependencia <;le esos dos
grupos. Solidarid~d no significa falta de conflicto o desacuer­
do, sino una unidad prevaleciente que mantiene la unidad
frente a conflictos y desacuerdos. La historia de la industria­
lización revela épocas en las que los gerentes y los trabajadores
no compartieron ninguna unidad de ese tipo, pero ¿debemos
interpretar que ése es el estado normal de las cosas, o la
ruptura de la comunidad básica de la organización? Como
sostendré en el capítulo 8, cuando examine la justicia y los
derechos, los derechos humanos en última instancia pertene­
cen a todos los miembros de la comunidad humana, y la
justicia de esta comunidad determina que las personas disfru­
ten o no de los derechos que les corresponden. En este punto,
el análisis ético está exponiendo los supuestos básicos que
hacen humana la vida humana.
Llamar a una organización "comunidad moral" nos permite
reconocer la significación moral de la interacción y de las re­
laciones humanas dentro de las organizaci6nes. Lleva a pen­
46
47
sar en los vínculos o relaciones que unen a los miembros. El
tipo Yla estructura de esos vínculos, desde luego, pueden, dife­
rir en comunidades distintas, y los miembros pueden estar,
unidos como aliados o como adversarios. Comunidad no
significa ausencia de conflicto, sino conflicto entre miembros.
Incluso en conflicto, todo lo que mantiene unida a lacomuni- 7
dad sirVe de fundamento para su carácter moral. y{ cuestión
no es si una organización es una comunidad mOltal, sino de
qué tipo de comunidad moral se trata. j ,
LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES MORALES
Considerar las organizaciones, y especialmente las corpo­
raciones empresarias, como agentes morales supone que son
responsables de sus actos. ¿Es éste un supuesto plausible?
Quizá sea más adecuado emplear una perspectiva conductis­
tao Algunos prefieren creer que, como los animales o los niños
pequeños, las empresas se limitan a reaccionar a los estímulos
externos -por ejemplo, la opinión pública, las condiciones del
mercado y los gustos del consumidor-, y que realmente no
consideran lo que es correcto o erróneo. Sin embargo, esto es
más una interpretación de lo que hacen algunas empresas que
una interpretación de lo que deben hacer. Para pensar sobre
lo que deben hacer, necesitamos comprender lo que significa
llamarlas agentes morales. Como ya hemos dicho, la agencia
moral implica la aptitud de considerar cursos de acclón
alt~rñativos, elegir uno y no otro, y justificar la décisión
apelando a normas apropiadas de conducta. ¿Pueden las
organizaciones hacer esto? Este interrogante ha suscitado
considerables debates, y examinar algunas de esas discusio­
nes nos permite descubrir lo que significa hablar de las
organizaciones como agentes morales.
Consideremos la tragedia del derrame de petróleo del
Valdez eI.1 1989, en Alaska, para ayudarnos a comprender las
diferentes posiciones sobre la agencia moral. Según una


posiciono sólo los individuos. o primordialmente los indivi­
duos. son responsables de sus actos. Manuel Velásquez. por
ejemplo. sostiene que sólo los individuos toman realmente de­
cisiones y actúan. Piensa que llamar a sus actos "actos corpo­
rativos" es sólo una convención lingüística (1988, pág. 21). Por
otro lado, es cierto que las corporaciones son "ficciones
legales", 10 que significa que su status legal depende de la ley
y no de su existencia real. En cierto sentido, las corporaciones
sólo existen a gusto y placer de los gobiernos que les aseguran
su status. El pueblo, por medio de su gobierno representativo,
siempre puede disolverlas. Como se demostrará en el capítulo
8, aunque las corporaciones tengan algunos de los derechos
legales o civiles de los seres humanos, no comparten los
mismos derechos humanos. Por lo tanto, tiene sentido distin­
guir entre seres humanos y corporaciones.
En el caso del Valdez fueron responsables muchos indivi­
duos. Los directamente involucrados tuvieron alguna respon­
sabilidad. Parece que el capitán del barco actuó irresponsable­
mente al beber, lo mismo que algunos miembros de la tripu­
lación al tolerar su conducta, y que quienes tenían informes
sobre su comportamiento pasado le permitieron seguir en el
cargo. Podríamos preguntarnos si fueron responsables l~
personas que le vendieron alcohol a la tripulación. Esas per­
sonas tenían otras opciones y eran responsables de su elec­
ción. La gerencia de la corporación también tuvo opciones.
Podría haber desarrollado e instrumentado políticas · que
crearan una fuerza de trabajo más responsable. Podría haber
decidido usar petroleros reforzados que resistieran el golpe
que sufrió el buque siniestrado. Podría haber decidido que se
operara sólo con el equipo de emergencia perfectamente
emplazado. De modo que los individuos fueron sin duda
responsables. Pero si sólo fueron responsables los individuos,
¿por qué no se les exigió a ellos que se encargaran de la
descontaminación? Puesto que ésta se le reclamó a la Exxon,
tal vez la corporación haya sido responsable t'a mbién. Para ver
48
( 49
T f'T ... "'--1 -.re
{,4A "e 1,,..1<:.6),;.141. ~n··) f~"...o
" e '" 't.f?- /'r') eVo) -1". ~ (\.
- .... ~ c.'<41
cómo pudo ser responsable necesitamos examinar cómo se
toman las decisiones corporativas.
Al describir el proceso de toma de decisiones en las corpo­
raciones, Peter French sostiene que debemos atribuirles agen­
cia m oral. En su Collective and Corporate Responsability,
French inicia su explicación trazando una distinción entre
muc.!!.e dul!lbres y cO!por~i.?nes (1984, pág. 19). Las prime­
ras, afirma, son simplemente agregados de individuos, mien­
tras que las corporaciones son sistemas para la toma de
decisiones que les confieren las características de una perso­
na m oral. French utiliza el término persona como unareferen­
cia a nosotros mismos, no en tanto seres humanos sino como
actores intencionales. Desde esta perspectiva, la palabra per­
sona denota intencionalidad y racionalidad. De modo que para
tratar a una corporación como Persona moral tenemos que
poder describir 10 que la corporación hace como "querido por
la corporación misma" (1984, pág. 39). French explica que la
"estructura de Decisión Interna Corporativa (PIC)" le da
intenciones a la organización. Los tres elementos de la estruc­
tura DIC son el diagrama de flujo u org~igrama, las reglas de
procedimiento y las políticas corporativas. Cuando las decisio­
nes sé- procesan por medio de esas estructuras, se convierten
en decisiones corporativas. "Simplemente, cuando el acto de
la corporación consiste en una instanciación o instrumenta­
ción de la política corporativa establecida, debe describirse
como realizado por razones corporativas, como causado por
un deseo corporativo en función de una creencia corporativa
y a SÍ, en otras palabras, como intencional de la corporación"
(1 984, pág. 44).
Mientras French interpreta las corporaciones como posee­
d oras de intenciones, y por lo tanto de agencia moral, Velás­
quez sostiene que sólo las personas humanas tienen intencio­
nes. Para Velásquez (1983) las intenciones tienen que ver con
los movimientos mentales y corporales, y puesto que las
corporaciones no tienen un cuerpo humano no pueden tener
intenciones. Quizá podamos resolver esta diferencia trazando
o '\ &.1" "1 ~ A-)
)
Fl/l.J (f fl :~) ~M ,;
l r:1~', tV)}
 \
una distinción entre motivo e intención. El motivo sería la "mo­
tivación" de una persona, o sus más subjetivas razones para
actuar. La intención se refleja en la elección de un acto en par­
ticular. Por ejemplo, yo puedo estar motivado por la calidad y
hablarle a un colaborador sobre su trabajo mediocre. También
podría motivarme la cólera. Pero esta motivación difiere de lo
que quiero hacer: hablarle a mi colaborador. También podría
expresar mi preocupación hablándole al supervisor. Si esta
distinción es válida, podríamos decir que las corporaciones no
tienen motivos pero sí tienen intenciones, como afirma
French.
Sin embargo, llamar a una corporación persona moral pare­
ce extraño. La persona era originalmente la máscara que lle­
vaban los actores en el teatro griego; quizá se emplee ese tér­
mino para "enmascarar" cualquier proceso de toma de decisio­
nes. Pero generalmente usamos la palabra con el sentido de
"personal", denotando la subjetividad de la existencia huma­
na. Las corporaciones no poseen este tipo de subjetividad. Co­
mo dice Velásquez, las corporaciones no experimentan placer
o dolor (1988, pág. 20). De modo que cuando decimos que son
personas morales no aplicamos el término con su uso normal.
Una mejor expresión sería, simplemente, agente moral o agen­
cia moral. Charles McCoy, por ejemplo, usa "agencia moral" en
su análisis de la toma de decisiones corporativas: "La agencia
moral corporativa no consiste en la adhesión a una lista de
normas ideales. Se refiere al proceso de elegir ciertas metas en
lugar de otras, seleccionar medios para alcanzarlas, esta­
blecer normas para la ejecución, orientar la instrumentación
y evaluar los resultados" (1985, pág. 72l. Afirmando la agen­
cia moral de las organizaciones podemos atribuirles las mis­
mas características que a los agentes morales humanos: po­
der para elegir y responsabilidad de las elecciones realizadas.
~r Volviendo al caso del VJ!Jdez, la noción de agencia moral cor­
~ Qt o!.porativa nos ayuda a comprender por qué la Exxon es también
responsable. Las políticas de la Exxon sobréla- responsabili­
dad de los empleados, el tipo de barcos quése usaron y los re­
(
50
Ac. {i/~t<
querimientos de seguridad se desarrollaron por medio de las
estructuras corporativas para la toma de decisiones y respon­
dían a razones corporativas. Podemos decir que en este sen­
tido tanto los individuos como las corporaciones pueden verse
como agentes morales. Algunas de estas decisiones -por
ejemplo, la de usar sólo petroleros seguros- deben tomar en
cuenta el problema de la competencia internacional y por lo
tanto requieren un enfoque sistémico, que examinaremos en
el capítulo 7. Como veremos, los participantes de sistemas son
también responsables de sus diseños. La Exxon resultaría asi­
mismo condenada por la rf::gla de la "responsabilidad estricta"
[strict liability) según la · ~ual, sea quien fuere el culpable, el
actor debe reparar el daño, más o menos como cuando uno
pide prestado un automóvil. El dueño espera que se lo
devolvamos en el mismo estado. De manera análoga, las
comunidades pueden esperar que cuando las corporaciones
"toman prestados" recursos naturales para sus negocios se
asegurarán de restituir a esos recursos su condición previa.
En tales casos, las corporaciones son responsables incluso del
daño accidental porque han elegido asumir el riesgo. Esa
elección las hace responsables.
Después de haber reconocido que tanto los individuos como
las corporaciones son agentes morales, debemos saber cómo
están relacionados entre sí. Larry May piensa que debemos ver
a los individuos actuando "vicariamente" por la organización.
"J\ctuE-'vi2~i~eI\te' significa que una persona actúa en
nombre de otra, o la inversa, que una entidad actúa a través
de una persona cuya acción es entonces interpretada como
acción de la entidad" (1987, pág. 51 l. La noción de acción
vicaria nos impide olvidar que las corporaciones no pueden
actuar por sí mismas. Si nadie se presenta a trabajar, la orga­
nización no puede actuar. Creo que la mayoría de las personas
estará de acuerdo con la opinión de Mayen cuanto a que una
organización "no es una entidad específica que actúa sino un
proceso a través del cual se producen acciones" (1987, pág.
43). Durante ese proceso, a veces los individuos deciden
51 .... J
, /t (pf.l/:;¡vr tI/U
 realizár actos que también habrían elegido para ellos mismos;
en otros casos apoyan decisiones que ellos no habrían toma­
do, pero que son las mejores para la corporación. Esos
individuos justificarán su decisión con el objetivo y las normas
de conducta de la corporación, y no con los suyos propios. Lo
que es bueno para la corporación, así como lo que es bueno
para ellos como individuos, finalmente quedará determinado
por sus elecciones. Puesto que todo el proceso se caracteriza
por elecciones que comprenden el objetivo y las políticas de la
corporación, el diseño del proceso y la selección de los parti­
cipantes, la corporación puede considerarse un agente moral.
Para explorar qué elecciones tiene una organización cuando se
enfrenta con una cuestión en particular, se puede utilizar el
test propuesto en la Muestra 2 del capítulo 11 , que pregunta
por la decisión, las opciones y las razones para la selección de
una opción.
El proceso para realizar tal elección merece todos los
recursos que pueden reunirse para asegurar que sea la
correcta. Este proceso puede sacar partido de la reflexión ética
porque, como veremos en el capítulo siguiente, el proceso de
la reflexión ética aumenta los recursos para tomar decisiones
sobre lo que se debe hacer. El proceso de la reflexión ética
depende de que las personas adopten una perspectiva ética de
la acción y de las organizaciones humanas. Sin esa perspec­
tiva, la reflexión ética puede perder su propia integridad con
demasiada facilidad y convertirse en un instrumento de
innumerables propósitos.
/'
52
3
DESCUBRIENDO LA DECISION CORRECTA
'- A~/V' ~ ? VA' 1
Nuestras reflexiones siguen la dirección de nuestras pre­
guntas.La reflexiÓn étTcase 'iniCia cuando exiUñfñañibs una
pólítica o una propuesta de acción. Sigue el camino abierto por
interrogantes como: "¿Qué debemos hacer?","¿qué es lo que
sabemos?","¿qué significa?", "¿por qué significa eso?". Cuan­
do afrontamos decisiones, no siempre formulamos esas pre­
guntas. A veces simplemente actuamos, y nuestra acción
cuenta como decisión. Otras Veces, incluso aunque reconoce­
mos posibles cursos de acción diferentes, elegimos sin dar las
razones de nuestra opción. Si otros disienten, lo hacen en
sUencio. Pero en algunos casos no sólo enfrentamos elecciones
alternativas, sino que las personas también presentan versio­
nes diferentes de lo que está sucediendo y lo evalúan de
distinto modo. En hiles casos, antes de que un grupo pueda
llegar a una decisión, tiene que analizar esas diferencias. El
proceso de la reflexión ética se refiere a este tipo de análisis.
Suponga el lector que es miembro de un grupo que afronta
una decisión sobre lo que ese grupo tiene que hacer. Tal vez
tenga una idea, pero el grupo no ha llegado todavía a un
consenso, ni siquiera ha discutido todas las opciones. El lector
no sabe siquiera si todos tienen la misma información o una
noción similar de la importancia de lo que sucede. Lo mejor
que puede imaginar, sin embargo, es que las personas tengan
diferentes ideas sobre lo que se debe hacer. Dada esta situa­
ción, y suponiendo que existan condiciones adecuadas para la
53

 discusión abierta, se pueden dar varios pasos para comprome­
ter al grupo en una conversación sobre qué hacer.
El..er,tmer paso consiste en reunir los recursos pertinentes
para tomar la decisión. Por recursos enténaemos los medios
que tienen los grupos para descubrir la decisión correcta. En­
tre ellos se cuentan,~ primer lugar, las pr~p~:~~as políticas
de los participantest-sus datos u observaciones, que a su vez
implican (también como recursos ) l!.o~)Uicios de valor y los
l !upuestos básicos. Una vez iniciada la discusión, los partici­
pantes descubren un quinto recurso: las opiniones opuestas.
Ya identificados estos ciñC'o recursos, el grupo-puede dar el
paso siguiente: evaluarlos y utilizarlos para analizar los pun­
tos fuertes y débiles de los diferentes cursos de acción. A
medida que los grupos desarrollan sus aptitudes para hacer
uso de esos recursos, también generan otro recurso significa­
tivo: los medios para emprender la reflexión ética.
Sus observaciones. ('
Sus juicios de valor. )
Sus supuestos básicos.
CINCO RECURSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Para tomar ·una decisión conjunta se necesitan recursos
diferentes de los que usaríamos para nuestras decisiones in­
dividuales. Cuando tomamos decisiones individuales pode­
mos confiar en la intuición, la experiencia, los sentimientos o
la autoridad externa. Cuando los otros miembros de un grupo
tienen intuiciones, experiencias, sentimientos y autoridades
diferentes, esos recursos, más que promover el proceso de la
toma de decisiones, suelen confundir. Si Greg objeta: "Yo no
puedo hacer eso porque no me parece bien"; y Tim responde:
"Pero yo me siento muy bien con ello", no queda mucho por
decir. Aunque los sentimientos nos proporcionan claves
importantes sobre los problemas, pocas veces llevan a discu­
siones productivas con personas que verbalizan sentimientos
diferentes. Por ejemplo, tal vez yo sienta con mucha intensidad
que las corporaciones deben proveer atención para los hijos de
las empleadas, pero si me limito a expresaf mis sentimientos,
54
55
quienes no los comparten probablemente no quedarán con­
vencidos. Si, en cambio, justifico esos sentimientos hablando
de la relación adecuada entre el trabajo y la vida familiar, o de
los b eneficios de tales programas para todos los interesados,
es posible que los otros sigan pensando que mis sentimientos
no son valederos, pero concuerden en que hay que hacer los
cambios. En otras palabras, necesitamos dar razones que
otros puedan investigar y sobre las que puedan reflexionar.
Las cuatro preguntas de la reflexión ética generarán los
siguientes recursos:
Pregunta
¿Qué debemos hacer?
Recurso
Las propuestas políticas
-.¿
de la gente.
¿Qué sabemos?
¿Qué significa?
¿Por qué significa eso?
Es tos cuatro recursos -propuestas, observaciones, juicios
de valor y supuestos básicos- pertenecen por igual al proceso
de la toma de decisiones, aunque no siempre los diferenciamos
tan nítidamente en nuestro trabajo cotidiano. El quinto recur­
so, las opiniones opuestas, ofrece otra visión de la selección y
el uso adecuados de los cuatro anteriores. Para vis u alizar los
pasos del uso de los recursos en la toma de decisiones
podemos ubicarlos en un diamante de la toma de decisiones,
como se muestra en la Figura l .
Partimos de la base (B). Alguien nos hace una pregunta
política, como por ejemplo: "¿Debemos recortar nuestro pro­
grama de asistencia a los empleados?". Nosotros proponemos
un curso de acción y vemos si todos están de acuerdo. Si lo
hacen, simplemente actuamos. Si no lo hacen, debemos hallar
los desacuerdos. Pasamos al primer vértice, el de las observa­
ciones. Tal vez alguien informe que sólo el 5 por ciento de los
empleados usaron el programa. Otro quizá describa cómo el


Figura 1
Propuestas
Observaciones Supuestos
Juicios de valor
programa ayudó a un empleado a superar un problema de
drogas. Un tercero podría tener el dato de cuánto cuesta por
empleado. Es posible que. en lugar de disentir. simplemente
recojamos información distinta. Sacar a luz esas diferencias y
abarcarlas no puede sino aumentar nuestra comprensión de
la situación total.
Si concordamos sobre las observaciones pertinentes para
responder a nuestra pregunta podemos pasar al segundo
vértice. el de los juicios de valor. Tal vez algunos sostengan que
la organización tiene la obligación de ayudar a los empleados.
Otros quizá se detengan en la relación entre beneficios y
costos. o señalen que promover la salud es congruente con las
metas generales de la organización. Estos diferentes juicios de
valor también enriquecen la discusión. Incluso los desacuer­
dos ayudan a los miembros del grupo a comprender los puntos
fuertes y débiles de sus posiciones. Al empezar a examinar los
respectivos valores. naturalmente se pasa al tercer vértice. el
de los supuestos. Allí algunos podrían sostener que las
personas sólo se vuelven fuertes si se las dej~ solas. mientras
56
otros tal vez crean que todos pertenecemos a la misma familia.
Si podemos coincidir acerca de los supuestos que inciden en
la cuestión. .estamos en condiciones de volver a la base.
El recorrido por los vértices puede habernos hecho cambiar
de opinión o haber generado otras propuestas políticas. Las di­
ferenciasen cualquier vértice pueden detener nuestra carrera.
En todo caso. circular por el diamante permite. por lo menos.
descubrir los recursos disponibles para la toma de decisiones.
Incluso. aunque con algunas personas sea imposible "ganar el
primer vértice". conocer los recursos para "volver a la base"
puede ayudarnos a tomar una mejor decisión. Puesto que es
fácil confundir estos recursos porque por lo general los em­
pleamos conjuntamente. necesitamos identificarlos y desa­
rrollar criterios para evaluarlos.
~
Las propuestas políticas. Son respuestas a preguntas sobre
lo que debemos hacer. A veces olvidamos este hecho y las
tratamos como enunciados aislados o. lo que es incluso peor.
como respuestas a preguntas distintas de las que quien habla
tiene en mente. La propuesta de recortar los programas de
asistencia a los empleados. ¿responde a una pregunta sobre
cómo equillbrar el presupuesto o a una pregunta sobre los
beneficios apropiados para los empleados? Si se trata de la
primera pregunta. querremos considerar una variedad de
modos de equilibrar el presupuesto. Si se trata de la segunda.
querremos analizar todos los beneficios. Para concordar con
una polític:.~ ~ d}~~ntir de ella. cte~eIt10s saber a_qué pregu nta
responae: Asimismo. iniciando conscientemente nuestras
refIeXioñe s críticas con preguntas sobre lo que debe hacerse.
nos aseguramos de que todos trabajen con la misma cuestión.
Incluso cuando entramos en discusiones sobre los juicios de
valor y los supuestos. podemos dirigirlas manteniéndolas
centradas en la pregunta principal.
Para ~valuar las propuestas tenemos que examinar las ra­
zones que las sustentan. Hay que hacer una pregunta simple
y . sin embargo. fundamental en la reflexión ética: "¿Por qué?".
57

 Si préguntamos por qué alguien cree que debemos adoptar
una cierta política, apelará inevitablemente a observaciones,
juicios de valor o supuestos para respaldar su conclusión.
Examinando estos refuerzos podemos descubrir las bases de
la propuesta y evaluar mejor sus puntos fuertes y débiles.
Roger Fisher y William Ury dicen algo análogo en su Getting to
Ves: "No hay que iniciar negociaciones partiendo de las posi­
ciones que las personas adoptan, sino de los intereses (obser­
vaciones y juicios de valor) que las llevan a asumirlas (1987,
págs. 41 y siguientes)". Para investigar diferentes propuestas
políticas tenemos que pasar, desde la postura de juzgar qué
política tiene el mayor mérito, a la indagación de los antece­
dentes y el trasfondo. Una postura de indagación no sólo le
permite al grupo mantener opiniones opuestas, sino que
también salva la conversación de quedar detenida en dilemas
("o esto o aquello"). El lenguaje moral nos introduce en tales
dilemas con demasiada facilidad porque tiende a considerar
las propuestas como correctas o incorrectas. Pero en muchos
escenarios organizacionales podríamos encontrar más de dos
alternativas. Para descubrirlas debemos centrarnos én la
cuestión original y ver qué otras propuestas podemos desarro­
_llar, en lugar de limitarnos a defender las nuestras. Cuando
todo el grupo indaga las diferentes propuestas puede descu­
brir con qué respaldo cuenta, realmente, cada una de ellas.
1 Las observaciones. El modo en el que responden a la pre­
gunta sobre lo que debemos hacer depende mucho de los cam­
bios en nuestro ambiente y de nuestras respuestas a esos
cambios. Los gerentes, por ejemplo, podrían abogar por una
mayor atención a los niños (porque hay más empleadas que la
necesitan), o por una mayor participación de la corporación en
la comunidad (porque en esta última han aumentado las ne­
ceSidades). Desde luego, nuestra descripción de esos cambios
nunca es totalmente objetiva. Siempre interpretamos las
situaciones desde una perspectiva particular y por una razón.
Sin embargo, en la mayoría de los casos pódemos distinguir
58
entre un.E,lunciado descriptivo de lo que sucedió y un e~­
~ (fvalnatlvo de 10 q.ue stgnlflca~ Si digo que estoy saturado
de t rabajo, formulo un enunciado evaluativo. Si digo que debo
terminar dos informes antes del fin de semana, simplemente
describo. Los otros pueden disentir del enunciado evaluativo
y sin embargo concordar con el descriptivo.
La característica clave de los enunciados descriptivos u ob­
servaciones es que se pueaen verificar.- Tiatar a los trabaja­
dores con respetoé1ev~ ta moraI'7 por ejemplo, es una obser­
vación porque puede comprobarse. Podemos comparar dife­
rentes lugares de trabajo y ver si existe una correlación alta
entre el tratamiento que se da a los trabajadores y su moral.
Sin embargo, si decimos que deberrws tratar a los trabajado­
res con respeto, no podemos investigar si ello es cierto o no,
porque depende de nuestros juicios de valor. Algunos enun­
ciados parecen caer en algún punto intermedio entre las
observaciones y los juicios de valor. Si se dice que las personas
quieren ser tratadas con respeto, podemos tomar ese enuncia­
do como una generalización de; observaciones o como una
creencia. Siempre se pueden pedir pruebas para tener la se­
guridad de que los enunciados son descriptivos, y las pruebas
pueden resolver la mayor parte de estos desacuerdos. ~ e,
~esacuerdos sobre observaciones generalmente se producen r;
or ue las ersonas tienen info mación diferente o asi nan u ~
eso diferente a a información que se comparte. Estos son los I
m ás fáciles de resolver. Si no contamos con información e
::;uficiente investigamos mas; si nuestra ipformación no es ~
fiable hay que ponerla a prueba. IJ
A veces no se puede obtener suficiente información como ~
para cambiar la opinión de alguien, o bien es imposible de
verificar, de modo que el desacuerdo subsiste. Pero en muchos
casos las personas pueden concordar acerca de una acción o
política que proporciona el mejor curso de acción a la luz de lo
que saben. Pocas veces tenemos todos los hechos, de modo
que con la información disponible tomamos la mejor decisión
a nuestro alcance. Por lo general decidimos basándonos en
59
 información suficiente, pero no total. Si un grupo no puede
llegar a un acuerdo después de haber repasado la información
y puesto a prueba su exactitud, el desacuerdo probablemente
tiene su origen en diferentes valores o diferentes supuestos.
l LosJuicios de valor. Durante la Guerra de Vietnam, el pre­
sidente Johnson acusó a sus adversarios de oponerse a la
política norteamericana sin contar con información "adecua­
da" para hacerlo. Si ellos supieran lo que sabía él-informa­
ción confidencial, por supuesto- respaldarían el esfuerzo del
país. John Bennett, entonces presidente del Union Theological
Seminary, respondió que el desacuerdo básico no se refería a
la información sino a la interpretación. En otras palabras, el
desacuerdo residía más en las creencias y en los valores que
en las observaciones.
Nuestros valores determinan el mérito de las cos<!§. Tam­
bién influyen en la selección y formulación de los hechos. No
hay ninguna observación totalmente exenta de valores. Cuan­
do empezamos a examinar nuestros valores, también acrecen­
tamos nuestra aptitud para analizar la profundidad de nues­
tras observaciones. Al mismo tiempo, podemos trazar una
distinción entre el interrogante informacional sobre lo que ha
sucedido y el interrogante valorativo sobre lo que aquello
significa. Las personas suelen concordar acerca de los hechos
y disentir sobre su significado porque se basan en diferentes
valores para sopesarlos.
La vida de la OI:ganización está saturada de valores. Al de­
sarrollar una escala salarial, por ejemplo, debemos conocer
tanto el valor de los diversos aspectos de diferentes tareas
como los criterios para establecer las retribuciones. Para lo
primero tenemos que diferenciar las tareas basándonos en el
grado de responsabilidad, nivel de aptitud, nivel educativo,
oportunidades de capacitación, etcétera. Estos factores cons­
tituyen algunos de los valores de la organización. También
determinan qué hechos buscará la gente y de cuáles prescin­
dirá.
60
Los diferentes factores nos permiten comparar y contrastar
las distintas tareas, pero no establecer la valía del trabajo.
Algunos pensarán que los salarios deben basarse en la equi­
dad interna. Otros dirán que tiene que determinarlos el
mercado. En los dos casos hay implícita una norma para
determinar qué hacer: un juicio de valor. La categoría de los
Juicios de valor puede referirse a una variedad de normas que
aplicamos al tomar decisiones: valores como la integridad y la
riqueza, principios éticos o normas morales como el del mayor
bien para el mayor número, y las diferentes formas de la
Justicia. En los capítulos 5 y 8 consideraremos esos diferentes
tipos de juicios de valor. Sean cuales fueren nuestros juicios
de valor, al investigar cómo los usamos llegamos al cuarto
recurso implícito en la toma de decisiones: nuestros supues­
tos.
~
Los supuestos. Nuestros supuestos son las creencias que
damos por sentadas. En cierto sentido, constituyen aquello en
lo qu~ tenemos fe, aquello con lo que contamos. Por lo general
tomamos conciencia de nuestros supuestos básicos sólo
cuando algo los contradice. En el pasado, muchos empleados
suponían que el buen desempeño significaba estabilidad en
los puestos de trabajo. Los recientes cierres y fusiones de
plantas fabriles les han llevado a pensar que fueron ingenuos.
y efectivamente lo fueron, pero sólo en el sentido de que los
supuestos básicos son usualmente ingenuos mientras nada
determine que los analicemos o cuestionemos, aunque influ­
yen mucho en nuestras decisiones.
El desacuerdo sobre los supuestos puede ser lo más dificil
de resolver, porque indica diferentes orientaciones hacia uno
mismo, los otros y el mundo. Los supuestos surgen de la
experiencia, la educación y las reflexiones personales. Aunque
adoptamos muchos, no todos son igualmente pertinentes
para cualquier problema o cuestión ética. Si dejamos la inves­
tigación de los supuestos para el final del proceso de la
61

reflexión ética, el trabajo que hagamos con las observaciones
y los juicios de valor nos ayudará a comprender qué supuestos
tienen que examinarse. Desde luego, a veces no tendremos que
examinarlos, en especial si nuestra reflexión sobre las obser­
vaciones y los juicios de valor clarifica tanto las cuestiones que
estamos de acuerdo sobre lo que hay que hacer.
q Las opiniones opuestas. Normalmente los grupos empren­
den la reflexión ética porque no se ponen de acuerdo sobre lo
que debe hacerse. En muchos casos la discusión empieza con
miembros que presentan diferentes propuestas y dan distin­
ta s razones para respaldarlas. Al_principio podemos interpre­
I
ty que una opinión opuesta es hostil y competitiva.~ro esa
a!:,titud competitiva hace que el grupo juzgue, en lugar <:!~
investigar. También le impide utilizar los recursos implicitos
en las opfuiones opuestas. En lugar de establecer un marco en
---"
~ se contrastan las distintas opiniones..el proceso de la
.
reflexión ética necesita de un ámbito en el que las opiniones
diferentes enriquezcan los recursos disponibles para la toma
de decisiones. En lugar de asumir un número limitado de
buenas ideas que compiten por su aceptación, necesitamos
asumir una abundancia de ideas -tal vez incluso más de las
que queremos-, con la que todos ganan al aumentar los
recursos disponibles.
Desde luego, la reflexión ética nunca garantiza el acuerdo,
pero descubrir por qué las personas disienten puede segura­
mente ayudaí=nos a desarrollar un mejor curso -de-a cción. De
hechQ:erdesacueraoe s- casf e-senc íal parala reflexión-ética. La
mayoría de nosotros considera que sus opiniones son bastan­
te buenas hasta que alguien manifiesta su desacuerdo con
ellas. Hemos desarrollado una solución bastante buena para
un problema particular, pero en lugar de darle sólo ese alcance
la extendemos a otros problemas; incluso aunque un nuevo
problema difiere sustancialmente del problema original, vol­
vemos a aplicar la misma solución "bastante buena". Para
62
''-"'' 1". " ""S ~CI-~-
ilDpedirlo , la mayoría de los individuos, y !odas las orgauÍza­
:tones, necesitan socios críticos, gue ayuden a poner a prueba
'¡;;u estra solución sigue sien~ficientemente buena o si
existe una alternativa mejor. '!lna opinión opuesta-la opo,¡Si­
ciÓ ~al- nos procura oportunid~s para encontrar solu do­
nes innovadoras a los problemas contemporáneos. ') e 'O /c ¿, '"¡
~Tener conciencia de estos cinco diferentes tipos de recursos
no sólo aumenta la posibilidad d~ que se descubra la mejor
deci§iÓn; también exclü§C'nluéhas formaS de comunicación
coñ fusa y disfuncional producidas porqüé~ los ¡Jaiticipantes
hablañ -ñaS'áñdose en recursos' diferentes. Mientras algunos
hacen observaciones, otros las evalúan o, incluso, enuncian
una política. Por ejempl(), es posible que un empleado trate de
describir los problemas de una situación de trabajo, mientras
que su supervisor se refiere a lo que la organización quiere
alcanzar. Al centrarse en la política en lugar de atender a las
observaciones del empleado, el supervisor impide la compren­
sión en ambos lados. Si las dos partes atendieran a una misma
tarea, podrían dejar de lJablar una a continuación de la otra
y empezar a hablar una con la otra.
para escuchar bien se necesita especificar qué recursos usa
!!,!en habla. Ahveces resulta importante decir: "Espera un
minuto. Veamos primero si estamos hablando de lo mismo.
¿Qué tenemos entre manos: observaciones, juicios de valor o
supuestos?". Desde luego, en la vida cotidiana pasamos con­
tinuamente de un recurso a otro y decimos cosas que pueden
expresar más de un recurso al mismo tiempo. Pero por medio
de la escucha consciente podemos empezar a discerñir el ti o
de recurso que con uce la conversacion. Como un modo de
á clarar los cuatro recursos que las opiniones opuestas pueden
usar, consideremos dos enunciados diferentes por cadarecur­
s o en una discusión sobre un compañero de trabajo con
S IDA.
11 \}") -t\ ~ 6/'- '11 (]le(" \,,<:1 )
63
_$--- "" (
( \.....;J¡A$ ( (." ..
 -- Propuestas: A: Debemos proteger ala gente contra
la discriminación.
B: Los portadores de SIDA no deben
estar en el trabajo.
Observaciones: A: El SIDA no se transmite a través de
contactos casuales.
B: Los accidentes son posibles, y se
han producido.
\ Juicios de valor: A: Todos los individuos tienen dere­
cho a igual trato.
B: La empresa tiene la obligación de
proporcionar un lugar de trabajo
seguro.
Supuestos: A: Casi siempre se puede confiar en la
gente.
B: El mundo es un lugar peligroso.
Con estos enunciados el desacuerdo entre Ay B parece glo­
bal, pero por lo menos vemos diferentes vías para acercarse a
la cuestión. Exruninando los enunciados de cada uno de los
cuatro recursos .quizá podamos ubicar los temas que debe
abarcar la discusión, yen qué orden debemos abordar los dife­
rentes desacuerdos. Si la resistencia reside en el nivel de los
supuestos, por ejemplo, trabajar sólo en el nivel de las obser­
vaciones tendrá poco efecto; necesitrunos aclarar los supues­
tos y ver si son apropiados para la situación actual. Para tra­
bajar en cada uno de los cuatro niveles necesitrunos criterios
que nos permitan examinar su pertinencia y adecuación.
x CRITERIOS PARA EVALUAR LOS RECURSOS
~
¿Cómo podemos evaluar la adecuación o significación de los
64
/'
~ t"l,'I/O
'"
enunciados sobre las propuestas políticas, las observaciones,
los juicios de valor y los supuestos? ¿Cuáles son los interro­
gantes pertinentes? Parte de la pregunta proviene del recono­
ctmiento del nivel de discurso propio de cada recursoJ~~xpre­
samos las prop~e~tas políticas en términos prescriptivos:
"Debemos hacer X".t!fuestras o~servaciones son elm-nciados
de~cr!p.!ivos sobre situaciones y acontecimientos. ~unque
nuestros juicios de valor pueden aparecer como enunciados
descriptivos (::-Todo el mundo tiene derecho a la intimidad"), en
realidad son normativos y dicen cómo deben ser las cosas. No
se basan en observaciones sino en supuestos. La. diferencia
entre los enunciados descriptivos y los normativos es paralela
a la diferencia entre el "es" y el "debe ser". El "es", o nivel
descriptivo del discurso, pertenece a la categoría de las
observaciones. El "debe ser", o nivel normativo, es el de los
valores y creencias.
~uestros supuestos, que expresan nuestras comprensio­
nes básicas de lá realidad, habitualmente toman un estilo
e~!ivo. Desde luego, muchos de los supuestos básicos
pocas veces se expresan y sólo se mencionan si les prestrunos
una especial atención. Por lo general los supuestos son lo que
damos por sentado. Al investigar encontrrunos que exponen
nuestro modo de ver las cosas y de relacionarnos con lo que
vemos. Por lo tanto, el estilo lingüístico apropiado para los su­
puestos es expresivo o expositivo. De modo que para los cuatro
recursos tenemos los siguientes niveles de discurso:
Recurso Nivel de discurso
Propuestas Prescriptivo
Observaciones Descriptivo
Juicios de valor Normativo
Supuestos Expresivo J
Más adelante, en este mismo capítulo, cuando considere­
mos la lógica de las discusiones, veremos cómo se incluyen y
conectan los diferentes enunciados. Antes de realizar tales
65
 conexiones habrá que explicar qué criterios son apropiados
para decidir si se aceptan o no los enunciados de alguien que
habla en cualquiera de estos niveles del discurso. En- prinler
lugar, debemos reconocer que no todos los niveles comparten
los mismos criterios. Experimentamos esto continuamente. Si
alguien me dice que salarios más altos aumentarán la produc­
tividad, puedo pedir pruebas que convaliden la afirmación.
¿Existen ejemplos de que el aumento de los salarios haya
tenido ese efecto? ¿Hay ejemplos de que, con salarios estables,
otros cambios aumentaron la productividad? Al pedir prue­
bas, uso el criterio de verdadero o falso. Si alguien me dice que
debemos respetarnos entre nosotros, no puedo verificar este
enunciado del mismo modo, pues no se refiere a observacio­
nes sino a valores o principios éticos. Necesito un criterio
diferente para decidir si acepto este enunciado. Cada uno de
!?s cuatro recursos tiene su propio criterio. 4'
el. . Para una R!0puesta politic~ elccriterio es ,sorrecto o inc~­
rrecto. Queremos saber si esa política indica lo que es correcto
hacer. Aunque nos diga qué hacer, si preguntamos por qué
debemos hacerlo debemos' apelar a los otros recursos flara
responder. A lo largo de todo el proceso de la discusión
buscamos la política correcta, pero sólo podemos determinar
en qué consiste después de haber examinado los hechos, los
juicios de valor y los supuestos. De modo que el criterio político
es correcto o incorrecto, pero sólo podemos descubrir y
satisfacer las normas de este criterio investigando los otros
\ elementos del proceso de la discusión.
O~)/' .. ' Cuando evaluamos las observaciQpes (los enunciados des­
criptivos l, en lugar de usar el criterio de lo correcto o incorrecto
queremos saber si la descripción es verdadera o falsa. Tam­
bién queremos saber si excluye aspectos relevantes de la si­
tuación hasta el punto de que cometamos la falacia de la ver­
dad a medias. Caemos en esta falacia cuando ñ os atenemos a
información que respalda nuestra posición pero que ignora
todos los hechos que la contradicen. Las descripciones que
dejan fuera todos los datos opuestos, ó los ejemplos en
66
-
'\.
.:; t'...
\.1t"1""~
~
contrario, raramente satisfacen l~ prueba de la inclusivid..a d
-una norma inlportante para tomar buenas decisiones-.
Núéstra preocupación primordial es si las observaciones real­
t
mente describen lo que sucedió, si es posible confirmarlas con
otros testigos, realizar nuestra propia investigación o tratar de
recrear las situaciones para verlo con nuestros propios ojos. "
Respecto de muchos problemas de las organizaciones, un \
medio eficaz de satisfacer la prueba de la inclusividad consiste
en asegurarse de que estén representados todos los grupos
vinculados.
Per o los juicios de valor no pueden comprenderse atendien- ":)VI ~
do exclusivamente a los hechos del caso. Aunque los hechos \.' d ,
r,t:...
Y los valores son interdependientes, juzgamos su validez con
diferentes normas. Cuando alguien enuncia un hecho pode­
mos preguntar si es verdadero: "¿Ocurrió eso realmente?",
"¿es así como sucede?". Cuando trabajamos con hechos,
tratamos de verificarlos. Cuando alguien enuncia un valor, en
cambio, no tratamos de verificarlo: n-;~ pr~guñia:m.os si cree­
,---- - - ~ ­
mos en lo mismo o si sustentamos los mismos valores. Por lo
general concordamos c'o ñ la creeIÍcfi:ro el valor de alguien no
porque sean empíricamente verificables sino porque para
nosotros "tienen sentido". Lo que tiene sentido, concuerda
tanto con nuestros-añtecedentes y experiencias como con
nuestras otras creencias y valores. Por lo tanto, en lugar de
usar el criterio de verdadero o falso, u tilizamos el de lo humano
y lo prácticó; nos reservamos la discusión completa sobre los
juicios de valor para los capítulos 5 y 8 .
También nuestros supuestos tienen que ser humanos y ~ C-roPts
prácticos, pero estos dosfér minos no son aplicables a todos
los supuestds. En realidad, en tanto que supuestos nuestros,
los otros y el mundo, en última instancia, proporcionan la
base para todas las otras evaluaciones. Ellos tienen su propio I
criterio: deben ser consistentes, pertinentes, coherentes y ')
ofrecer respuestas. Tal vez el mejor c¡:¡te;:"io de los supuestos
sea la capacidad de respuesta: "¿Los supuestos atinentes a
67
esta situación proporcionan alguna respuesta a las diversas
pretensiones y contrapretensiones que aparecen en ella?".
Cuando aparejamos los cuatro recursos con sus correspon­
dientes criterios. advertimos las siguientes relaciones:
Recurso Criterio
Propuestas Correcto / Incorrecto
Observaciones Verdadero / Falso
Juicios de valor Humano/Inhumano
Supuestos Ofrece respuesta/No ofrece
respuesta
Como los cuatro criterios se refieren a cuatro aspectos del
proceso de la toma de decisiones podemos aplicarlos a cual­
quier enunciado de política. ya que estos enunciados implíci­
tamente contendrán esos criterios. Veamos de qué modo
funcionan. aplicando los cuatro criterios al enunciado si­
guiente:
Debemos reclutar más mujeres para puestos ejecutivos.
Podemos empezar aplicando el criterio de las propuestas y
preguntar si hacer eso es correcto: "¿Debemos reclutar más
mujeres para puestos ejecutivos?". Suponiendo que se disien­
ta. pasamos a las observaciones.)Aplicamos el criterio de ver­
,
hecho algun ­
dadero o falso preguntando por tos hechos del caso. ¿Hemos
esfuerzo? ¿Hay mujeres que puedan reclutarse?
Jambién podemos preguntar por los v~s (por ejemplo. la
equidad) que ese enunciado implica. ¿Tenemos la obligación
moral de corregir desequilibrios en la fuerza de trabajo?
¿Cumpliremos así nuestras obligaciones para con los intere­
sados? ¿Cuáles son esas obligaciones? e or último. podemos
preguntar qué es lo que este enunciado el'Er~sa realmente. ¿A
qué está respondiendo? ¿Responde a una realidad de las
mujeres. que se verían excluidas de los niveles superiores de
la fuerza de trabajo? ¿O a un trabajo de relaciones públicas?
68
69
¿O a ambas cosas? ¿O bien se trata de un esfuerzo tendiente
a acallar las preguntas sobre la labor financiera de la empre­
sa? ¿Tenemos conciencia del efecto que tendrá esa política
sobre los hombres y las mujeres de la compañía? Como vemos.
el trabajo con estos criterios puede generar una multitud de
preguntas. pero en el proceso de:la reflexión ética sólo necesi-­
tamos formular las que promoverán la exploración de los
acuerdos y desacuerdos en el proceso de la toma de decisiones.
Nuestro propósito no es hacer todas las preguntas posibles.
sino utilizar los diversos criterios para encontrar los interro­
gantes que corresponde plantear con el fin de descubrir lo que
debe hacerse. En la práctica real de la reflexión ética. los
recursos y sus correspondientes criterios se combinan para
desarrollar la discusión. Asumimos posiciones. damos razo­
nes para respaldarlas. investigamos los puntos fuertes y
débiles de las opiniones opuestas y tratamos de persuadir al
grupo de que se avenga a nuestra propuesta. Consideremos
ahora este proceso.
COORDINACION DE LOS RECURSOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
En nuestro pensamiento irreflexivo cotidiano pocas veces
necesitamos trazar una distinción entre pensar sobre cosas y
pensar sobre relaciones. pero cuando realmente empezamos
a reunir nuestros recursos para la toma de decisiones tenemos
que pasar de un pensamiento al otro. Supongamos que
alguien observa una declinación entre colaboradores y decide
iniciar más proyectos conjuntos. Esto parece una buena idea.
Pero cuando la gente empieza a cuestionarla. tal vez piense no
sólo en la observación (¿es cierto?) y en la política (¿es
correcta?) sino también en qué tipo de relación existe entre
una y otra. ¿Cómo se pasa de la observación a la política? "
Podemos responder a estas preguntas después de haber comJ \
prendido la lógica de la reflexión ética.

 LA LOGlCA DE LA REFLEXION ETlCA
Aunque un análisis completo de la toma de decisiones
incluye todos los recursos, empezaremos por los ~§. usados
habitualmente en las etapas iniciales de la reflexión ética: las
lyropuestas políticas,ll.a s observaciones(,'y los juicios de valor.
Como ya hemos dicho, el desacuerdo suele iniciarse en el nivel
de la política o de la acción. Cuando se nos pregunta por qué
respaldamos una propuesta, respondemos remitiéndonos a lo
que está sucediendo o ajuicios de valor específicos. Larelación
de las observaciones y los juicios de valor con la política tiene
una trayectoria paralela a la relación que existe entre las
premisas mayor y menor, por un lado, y por el otro a la con­
clusión, en el silogismo tradicional:
Juicio de valor
Premisa mayor
Premisa menor Observaciones
Política
Conclusión
prescriptivo
Como en el silogismo la premisa mayor vincula la premisa
menor a la conclusión, nuestros juicios de valor conectan las
observaciones con la política. El siguiente es un ejemplo:
Todo empleado que incrementa las ventas en un 20 por
ciento merece un ascenso.
Jane incrementó sus ventas en un 25 por ciento.
Jane debe ser ascendida.
Nuestra discusión se inicia de nuevo con la "conclusión":
"Jane debe ser ascendida". Nuestra supervisora pregunta por
qué. ("¿Por qué?" es una herramienta esencial para el análisis
ético.) Respondemos con la información pertinente: "Ella ha
incrementado sus ventas en un 25 por ciento". La supervisora
no comprende. Pregunta: "¿Y con eso qué?" ("¿Y con eso qué?"
es otra herramienta esencial). "Oh", respondemos , "creemos
que hay que ascender a todo el que increménta sus ventas en
70
un 20 por ciento". Entonces la supervisora contesta: "No lo
s abía , pero si acepto su premisa tengo que estar de acuerdo
con u sted".
Si la supervisora no acepta la premisa mayor -nuestro
Juicio de valor- tampoco estará de acuerdo con la conclusión,
aunque no niegue el hecho de que J ane incrementó sus ventas
en un 25 por ciento. La supervisora no concordará si no
comparte el juicio de valor que sirve como transición entre la
observación Y la política. Los juicios de valor, en otras pala­
bras, conectan las observaciones con la política.
La interrelación entre tres de los niveles de discurso -el
descrip tivo, el prescriptivo y el normativo-- se muestra en la
Figura 2 .
Figura 2
Lenguaje Lenguaje
descriptivo
Lenguaje
nonnativo
La Figura 2 describe la naturaleza compuesta de la reflexión
ética. En lugar de centrarse en sólo un tipo de lenguaje, como
el normativo y el prescriptivo, incluye el descriptivo, el pres­
criptivo y el normativo. Los tres son esenciales y difieren entre
s í. Las verdades empíricas no pueden decirnos qué es lo pres­
Crlptivamente correcto: de un "es" no puede derivar un "debe
s er". Mientras el lenguaje descriptivo nos muestra lo que ha
sucedido, el lenguaje prescriptivo dice lo que debería suceder
71

 y necesita una justificación. La obtendremos mostrando la
cOllexión -el enunciado normativo-- entre la descripción y la
prescripción.
Supóngase que nos enteramos de que la mayoría de los
empleados está a favor de servicios para la atención de niños
en la empresa. Aunque aceptemos que los datos son precisos.
no sabremos qué hay que hacer hasta que de esos datos
extraigamos inferencias. Quienes creen que el lugar de trabajo
sólo debe proporcionar empleos no se sentirán obligados por
la observación. Quienes creen que la empresa debe responder
a las necesidades de las familias de los empleados probable­
mente pensarán en el desarrollo de tales centros.
..é' A pesar del énfasis que los estudios sobre organización
ponen en la investigación. los hechos no hablan por sí mismos.
Son mudos. Pero. como eternos interpretadores. nosotros
siempre les prestamos voz. y cualquier entidad que se vuelve
un hecho para nosotros ya tiene significado. LO que signifique
dependerá de nuestros valores y creencias.
Al extraer inferencias de las observaciones podemos pasar
por alto la función esencial de los valores y creencias si
trabajamos con otros que los comparten. Sólo el desacuerdo
o el análisis cuidadoso muestran nuestras migraciones silen­
ciosas desde los hechos hasta la política. En muchos casos. los
valores y creencias permanecen tácitos y funcionan como
premisas implícitas. Considérense los siguientes enunciados:
1. A los directores debe de gustarles nuestro proyecto. ya
que continúan fmanciándolo.
2. Debemos de tener un problema de comunicación. por­
que usted nunca está de acuerdo conmigo.
3. P uesto que la empresa paga los cursos. me inscribiré en
el programa.
Todos tienen sentido. pero sólo si los completamos con la
premisa ausente. /'
72
Figura 3
Limitación
Datos Conclusión
I
Justificación
I
Respaldo
Fuente: Adaptado de Toulrnln. 1957. pág. 101.
l. A los directores debe de gustarles lo que financian.
2. E l desacuerdo significa falta de comprensión.
3. H ay que aprovechar todas las oportunidades.
Desde luego. sin las premisas tácitas los enunciados están
incompletos. Les falta alguna conexión entre las observacio­
nes y las conclusiones. Gran parte del trabajo de la reflexión
ética apunta a determinar los juicios de valor implícitos en
nuestros argumentos.
Los valores son necesarios para la reflexión ética. pero no
suficientes. Para elegir la política correcta tenemos que cono­
cer los hechos y trabajar por medio de las conexiones posibles
entre los hechos y las diversas opciones políticas. Además ne­
cesitamos considerar los supuestos y las opiniones opuestas.
A fin de incluirlos en la lógica de la reflexión éticaYcomprender
su función en el desarrollo de los argumentos éticos. debemos
ampliar nuestro modelo triádico y convertirlo en un modelo
argumentativo más amplio.
73
 Figura 4 tativo de Toulmin puede entonces presentarse en los términos
de la reflexión ética, como se ve en la Figura 4.
En la discusión típica de una propuesta política comenza­
Opiniones opuestas (5) ríamos con el planteamiento de: "Hagamos X". Entonces al­
guien pregunta: "¿Por qué piensa que debemos hacerlo?". Para
Observaciones (2) I Propuestas (1) responder pasamos a la observación o información: "Basados
en los siguientes hechos". Entonces nuestro interlocutor pre­
I

Juicios de valor (3)

gunta por la conexión entre la política propuesta y la observa­
ción "¿Pero cómo llegó usted desde estos hechos a esta
política?", o bien "¿Qué justifica el tránsito desde estos hechos
a esta política?". La justificación es un juicio de valor. Como
I
Supuestos (4) una premisa mayor, sirve de transición el}tre la observación y
la política.
Los dos elementos restantes del II\odelo revisado -los__s~
puestos
------.
y las opiniones opuestas- llevan el argumento más
---...~

allá del silogismo tradicional. Los supuestos brindan sustento

EL MODELO ARGUMENTATIVO
a los juicios de valor. Reconocer los puntos fuertes de las opi­
niones opuestas le permite a quien habla considerar los
El filósofo Stephen Toulmin, en su The Uses 01 Argument
límites de su propuesta. El modelo suscita un diálogo más o
(1957), y más tarue en An1ñifOduction to Reasoning (Toulmin
menos como sigue:
yotros, 1984), ha proporcionado un modelo de los argumentos
que podemos convertir en modelo p~a relacionar los cinco
"Queremos hacer X."
recursos (Toulmin, 1957, pág. 94). Su modelo (que se muestra
"¿Por qué?"
en la Figura 3 de la página anterior) incluye cinco términos:
"Sobre la base de nuestras observaciones."
conclusión, datos, justificación, respaldo y limitación.
"¿Y entonces?" (¿Cómo conecta usted las observaciones
En este modelo, los tres términos primordiales --con­
y la política?)
clusión, datos y justificació n- funcionan como la conclusión
"Porque valoramos Y."
y las dos premisas en el silogismo. Empezamos con la conclu­
"¿Por qué valora y?"
sión, la respaldamos con datos (u observaciones) y después
"Porque suponemos Z."
proporcionamos la justificación para relacionar datos y con­
"Pero, ¿qué me dice de las opiniones opuestas?"
clusión. La justificación legitima el tránsito de los datos a la
"Queremos hacer X a menos que esas opiniones des­
conclusión, así como la premisa mayor legitima el de la mientan sus puntos fuertes."
premisa menor a la conclusión en el silogismo.
Los términos respaldo y limitación entran en juego cuando Gráficamente, el proceso aparece como en la Figura 5 de la
la justificación necesita más apoyo o existen ciertos límites o página siguiente, empezando por (1) Y concluyendo en (5).
fronteras que condicionan la conclusión. El ~odelo argumen­

-r
, ~
74
75

{ OUv"4/\,1 1-o¿
 Figura 5
A menos que (5)
MEn razón de estas MDebemos hacer X'
observaciones" (2) (¿Y entonces?) (¿Por qué?) (1)
MPorque valoramos Y" (3)
I que llamaremos la propuesta de los vinculados (PVl y la
My suponemos Z' (4)
Para ilustrar cómo opera este modelo argumentativo, exa­
minaremos los dos lados de la cuestión que plantea si los
grupos vinculados a una corporación deben tener voz en su
administración. En algunos países europeos los trabajadores
se sientan en las juntas de directores. El tema se ha discutido
un tanto en Estados Unidos. En 1990, dos directores de un
gran fondo de retiro reclamaron voz en la selección de un nu~­
vo presidente de General Motors. Los ecologistas y otros
grupos de intefés público, así como los líderes cívicos, también
han planteado tales cuestiones y ahora forman parte de
algunas juntas directivas de corporaciones. Como las dos
partes de este debate tienen buenas razones para sostener sus
respectivas posiciones, encontramos aquí un ejemplo útil para
la reflexión ética. Podemos desarrollar argumentos a favor yen
contra de que los grupos vinculados a las corporaciones
tengan voz en la política de éstas.
¿DEBEN LOS GRUPOS VINCULADOS A LA CORPORACION TENER VOZ
EN LA POLITICA DE ESTA?
Primero debemos estar seguros de que cc;>mprendemos la
pregunta a la que queremos dar respuesta. "¿Los grupos pri­
76
77
mordialmente vinculados a una corporación -inversores,
trabajadores, la comunidad global- deben tener voz en las de­
cisiones gerenciales de dicha corporación?" Pero, ¿qué enten­
demos por "voz"? Digamos que tendrían representación sin
derecho a voto en el planteamiento estratégico y en la evalua­
ción de las reuniones. Las definiciones pueden desviarnos,
pero no necesariamente si recordamos que nuestro propósito
aquí no es desarrollar el debate, sino ilustrar el modelo
argumentativo. Primero debemos desarrollar dos propuestas,
propuesta de la gerencia (PG l. En sus enunciados opuestos, la
PV aboga por la representación de los vinculados, y la PG
disiente. Entonces les preguntamos por qué han dado esas
respuestas a nuestro interrogante político. Los abogados de la
PV responden: "Pensamos que los vinculados deben tener voz
porque la política de la corporación afecta nuestro bienestar".
¿Es esto cierto? Parece probable. De modo que la observación
pasa la primera prueba. Pregú'ntamos: "¿Y con eso qué?". Los
abogados de la PV necesitan entonces establecer una conexión
entre la observación y la política. Deben proporcionar un juicio
de valor. Tal vez aduzcan que corresponde que tengan voz en
todo lo que afecta a su bienestar. Este juicio de valor consti­
tuye una norma difundida. Si algo nos afecta debemos tener
voz en su control. De modo que los defensores de la PV pueden
realizar un diagrama de su argumento tal y como se muestra
en la 'Figura 6 de la página siguiente.
Podemos cuestionar este juicio de valor. Después de todo,
incluso el clima afecta nuestro bienestar, pero no tenemos
mucha voz al respecto. Los defensores de la PV podrían
responder que ellos hablan de hechos que resultan de selec­
cionar una entre varias opciones, y que las diferentes opciones
tendrán diferentes efectos en ellos. En otras palabras, les
preocupan las ~cisiones tomadas por las organizaciones
Como agentes mor~es. Esto parece aclarar la aplicación de los
JUicios de valor, y si la gerencia de la corporación tiene

 Figura 6
(Observación) (propuesta)
Como nos afecta Debemos tener voz en las
su decisión decisiones gerenciales.
Porque debemos tener voz
en las decisiones que nos afectan.
(Observación)
(Juicio de valor)
Porque son
efectivamente varias opciones, el juicio de valor conecta la
observación con la política. Esto parece un buen argumento,
de modo que veamos lo que podemos desarrollar desde la otra
postura.
Los abogados de la PG podrían aducir contra la represen­
tación de los grupos vinculados a las juntas corporativas. que
tales representantes serían, como dicen, "ajenos". Suponga­
mos que por "ajenos" se entiende "que no comparten los
intereses de la corporación y realmente no conocen lo normal
y lo anormal de la vida corporativa --el modo como las cosas
funcionan realmente-". Necesitamos evaluar esta descrip­
ción como una observación: "¿Es esto cierto?". Para descubrir­
lo podemos realizar algunas investigaciones. Por ejemplo, po­
dríamos someter a una especie de test a los futuros represen­
tantes para constatar su conocimiento acerca de la vida de la
corporación, o si por lo menos reconocen los intereses de ésta.
Supongamos, al finafde la argumentación, que se ha tomado
ese test, tal vez en entrevistas, y se ha descubierto que la
observación es correcta. Son "ajenos", según hemos defmido
la palabra. Para continuar argumentando tenemos que encon­
trar el lazo entre esta observación y la política. Podemos
preguntar: "Así que son ajenos. ¿Y con eso qué?". Los defen­
78
79
s ores de la PG deben desarrollar un juicio de valor, como por
ejemplo: "Las corporaciones deben ser dirigidas por quienes
están dentro". "Los que están dentro" digamos que son quie­
nes "pertenecen" a la corporación y comparten sus intereses.
"En este punto debemos recordar la distinción entre el "debe
ser" y el "es". El juicio de valor no dice que las corporaciones
sean dirigidas por personas que pertenecen a ellas, sino que
deben serlo. El argumento toma entonces el aspecto de la
Figura 7.
Figura 7
(Propuesta)
Los grupos vinculados no
ajen os. deben tener voz en la
dirección de las
corporaciones.
Las corporaciones deben ser dirigidas
por quienes están dentro .
(Juicio de valor)
Hemos dicho que estamos de acuerdo con la observación,
pero ¿lo estamos con el juicio de valor? Tal vez necesitemos
investigar más. ¿A qué otra cosa podría referirse la expresión
"los que están dentro"? ¿O qué supuestos podríamos propor­
cionar que la fortalecieran? Recuérdese que al desarrollar
estos argumentos queremos descubrir todos los puntos fuer­
tes, no las debilidades. Son aquéllos los que se convierten en
los mejores recursos para tomar decisiones correctas. A uno
se le ocurre la pregunta "¿Cómo llegó usted a estar dentro?".
Puede ser que fuera seleccionado. Si es así, los abogados de la

PG sustentan el supuesto de que la corporación tiene derecho
a elegir los miembros de sus juntas directivas. Este supuesto
nos ayuda a comprender el argumento de los abogados de la
PG. Desde luego. los norteamericanos asignan una alta priori­
dad a la libre elección. de modo que el argumento parece fuer­
te. ¿Hasta qué punto es fuerte. y qué otros derechos podrían
incluirse en este caso? Permítasenos responder a esta pregun­
ta en el capítulo 8. que examina los derechos y la justicia.
Considerando estas dos argumentaciones nos parece que
es muy fácil verificar las observaciones. Si las decisiones de la
corporación afectan realmente el bienestar de los diversos
grupos vinculados a ella. tiene que haber pruebas disponibles.
Silos representantes de los grupos vinculados no comprenden
la vida de la corporación ni comparten sus intereses. también
podremos descubrirlo. Pero. ¿deben compartir los intereses de
la corporación? La respuesta supone un juicio de valor capaz
de afectar el status de "ajenos" de los grupos vinculados. En
realidad. les interesa estar en la junta de directores para re­
p,resentar intereses que difieren de los de la corporación. o por
lo menos difieren de esos intereses defmidos tal como lo hacen
algunas corporaciones. La cuestión de los intereses de la
corporación y los intereses de los grupos vinculados es. de he­
cho. probablemente uno de los puntos de discusión más
fructíferos. Para comprender estas relaciones adecuadamente
necesitamos llevar a cabo un análisis de los sistemas de la
corporación y sus grupos vinculados. Este análisis no sólo nos
ayudará a ver el carácter de las relaciones interdependientes
sino que también nos permitirá abordar la cuestión del poder
de la corporación y de sus grupos vinculados. Los capítulos 7
y 8 estudiarán esas cuestiones. Incluso. si descubriéramos un
fuerte lazo entre los intereses de la corporación yesos grupos.
nos basta un acuerdo en el nivel de las observaciones. aunque
subsista el desacuerdo en el nivel de los juicios de valor.
Necesitamos encontrar alguna conexión entre el juicio de
valor de los abogados de PV (en cuanto a que deben tener voz
en las decisiones que los afectan) y el juicio de valor de los de
80
81
pO (según el cual la corporación debe elegir a los que "entran"
ya quienes participan en el proceso de la toma de decisiones).
¿Hay alguna manera de sumar los puntos fuertes de todos los
jUiciOS de valor? Podemos intentar hacerlo desarrollando más
preguntas o hipótesis que incluyan los dos juicios de valor; Por
ejemplo. preguntar acerca de los juicios de valor de los de­
fensores de la PG: "¿Deben las corporaciones tomar decisiones
que dañan seriamente a sus grupos vinculados. cuando
recoger información en esos grupos los habría convencido de
que seleccionaran un curso de acción diferente?". Por una
parte podría argüirse que las corporaciones tienen derecho a
equivocarse. esto es. a tomar una decisión que más tarde des­
cubran errónea. Por otro lado. si la corporación pudiera im­
pedir su error dando voz a sus grupos vinculados. ¿no tendría
la obligación de hacerlo?
También podemos encarar eljuicio de valor de los abogados
de la PV: "¿Se debe permitir que los grupos vinculados influyan
en las decisiones de las corporaciones. cuando tienen en
mente sus propios intereses y no los intereses de la corpora­
ci6n?". Esta cuestión plantea de nuevo la posibilidad de los
Intereses compartidos. pero asimismo nos conduce a una
discusión sobre el carácter de la vida de la organización o de
la corporación. tal vez mostrando más supuestos que final­
mente nos llevarán a un conjunto de valores comunes capaces
de asignar equitativamente la responsabilidad. Pero ya hemos
avanzado bastante. Por lo menos. al movernos a través del
proceso de argumentación hemos visto algunos de los puntos
de desacuerdo. así como puntos por elaborar sobre el desarro­
llo de acuerdos. Hemos considerado algunas estrategias para
abordar los desacuerdos. que en el capítulo siguiente exami­
naremos más minuciosamente.

LA REFLEXION ETICA COMO ANALISIS DE LA ARGUMENTACION
En este capítulo he sostenido que la reflexión ética puede
hacer posible a las organizaciones el desarrollo de mejores
políticas. porque el proceso de la reflexión aumenta los recur­
sos para la toma de decisiones. La premisa implícita es que
cuando tenemos más recursos elevamos la calidad de nues­
tras decisiones. Detrás de esta premisa hay otra según la cual
las personas tenderán a usar los recursos de modo apropiado.
lo que en última instancia depende de nuestro supuesto de
que las personas son agentes morales. que poseen poder y
libertad para elegir el curso de acción correcto.
El proceso esbozado aquí es una especie de "análisis de la
argumentación". Algunos pueden pensar que argumentar y
analizar son extremos opuestos. Tal vez haya quienes crean
que los que argumentan constantemente nunca examinan
sus premisas ni toman en serio las opiniones de sus oponen­
tes. Por otro lado. los analistas nunca entran en la palestra
pública con la pasión de la persona verdaderamente argumen­
tadora. En lugar de uno u otro de esos modos de ver. el análisis
de la argumentación usa las diferencias para ampliar y
comprender los diversos recursos de la toma de decisiones. los
coordina y después utiliza todas sus fuerzas a fin de tomar la
decisión correcta. El lector puede practicar este análisis de la
argumentación contestando el test de trabajo para la reflexión
ética. el del desarrollo de argumentos y el mapa de argumen­
tación incluidos en el capítulo 11.
( ~remos que el desacuerdo es el origen de la invención y de la
/'
82
4­
FORJANDO ACUERDOS A PARTIR DE
LOS DESACUERDOS Y DE LAS OPINIONES
OPUESTAS
./"
---- 7J éJ ~?
A,.·~=Vd
.{­
Los individuos. los grupos y las organizaciones pueden 11'e...,
tener actitudes muy diferentes sobre el desacuerdo. Algunos \
parecen asumir el supuesto de un mundo de escasez en el que
lo que gana una persona lo pierde otra. En un mundo así. el
desacuerdo usualmente amenaza a los individuos y bloquea
la comunicación. Interpretan como "enemigo" lo que podría
interpretarse como "otro". Ven como pérdida la ganancia de
cualquier otro. Esta mentalidad de ''yo gano-tú pierdes" nos
impide indagar los méritos de las propuestas opuestas o
diferentes sobre lo que debe hacerse. Una actitud estrecha­
mente r elacionada con esto. que también limita nuestra
actitud para abordar los desacuerdos. supone que se apela a
las personas sólo para que digan lo que saben. per~a
pa;a ~reg\!.nten s~!?!.e lo que; ,20 ~a~. La adecuada refle-
Xion ética requiere que los participantes provean y obtengan
material para la discusión. Cuando los grupos pueden abrirse
y considerar diferentes puntos de vista. aumentan sus cono­
cimientos. Esta es la promesa de la reflexión ética: aumentar
los recursos de una organización haciendo que cada parte
considere ideas diferentes sobre lo que se debe hacer. en lugar
de m antener defensivamente su posición y cerrar la puerta a
otra información. Cambiando ligeramente un viejo cliché. dio)
innovación.
La confrontación no sólo conduce al descubrimiento de
83
Df} d c...f 'l¡)~ -;,.>
' ... ~ !;ÍQV,;....
{/,,,1
~ A \..(
~ A'"
 e;,.- "
NV "'v', ~~ev~ ideas sino que también nutre el acuerdo.(1a lógica del
~~... desacuerdo dice lo siguiente:- p ru:adiSeñfrr de otros en las
(; organizaciones se necesita un grado de g9nfianza. La confian_
za exige un compromiso mutuo sobre algo (por ejemplo. el
propósito de la organización). y el compromiso mutuo genera
acuerdo. Cuando descubrimos las fuentes de la confrontación
también sacamos a luz las fuentes. incluso. más profundas del
acuerdo. De hecho. el desacuerdo requiere acuerdo. Sólo
podemos disentir de otros cuando concordamos sobre algunas
cosas. o por lo menos sobre algún elemento del proceso de la
toma de decisiones. Si no hallamos ese acuerdo. el desacuerdo
acabar~ºner la ~fOn 9.u~re~~ente existe dentro
de la. <?rg~~n. o entre la organización y la comunidad
global: Al argumentar siempre asumimos ese riesgo. Pero.
puesto que es dificil conocer de antemano los acuerdos
fundamentales. por lo general sólo los encontramos a través
,,?>' del proceso de la reflexión ética.
.;"p • El reconocimiento de las opiniones opuestas como recursos
~
ylf'.( ..~ '" potenciales tiene otr as c~nsecuenc, ias para la reflexión ética.
,;~ ~ Nos ayuda a salir del dilema de~ ,e sto o aquello". un dilema
\.> ..
, I,,<ji.\,\ '" lamentablemente creado a veces por la ética misma...§!1of!nu­
lamos preguntas como si tuvieran sólo una respuesta correc­
ta. toda_!:..e~u,.esta ser á J2Qrrecta o errónea. Pero en muchos
~ casos. si permitimos que todas las partes participen. conta­
" mos con mas de dos alternativas. En vez de afrontar la
discusión con una postura de "si yo tengo razón. tú debes estar
equivocado". podemos explorar las posibilidades de varios
aportes alternativos en busca de la mejor respuesta: "Veamos
qué respaldo podemos desarrollar para nuestras diferentes
posiciones". Partiendo de la regla básica de que los argumen­
tos de todos recibirán no sólo nuestra atención sino también I
interrogantes y análisis. podemos establecer el tipo de clima de !
grupo que alentará la exploración de diferentes posibilidades. '
t..
t1 Naturalmente. creemos que nuestra posición es correcta. lo
~ cual no significa necesariamente que la posJción del otro sea
errónea. Como hemos visto en la discusión sobre si los grupos
(f(..¿,e,,1'- .; ....
/'~)
J~ v 2.1;Lo-~ , 84
85
H~,.,. , "'" (""<,,, ...!~
a las corporaciones deben tener voz en la política
ueu\,;&cu. ambas partes pueden desarrollar argumentos fuer­
con los cuales probablemente concordarán muchas per­
Esto suele ocurrir. Es posible comprenderlo conside- G$
la afirmación siguiente: .... 1.. fI .. 1:J
~ L.-:.(.(~ .;.
gente suele hacer lo que piensa que es correcto teniendo \
en cuenta el mundo en el que cree que vive.
¿Está de acuerdo el lector? Me parece que muchas perso­
lo están. Tal vez este enunciado diga demasiado. Después
todo. las personas se equivocan. Pero la afirmación citada
,gtere que todos quieren justificar lo que hacen. Son pocos
lD8 que deciden que cierto acto es erróneo y eligen realizarlo a
,endas. Más bien se trata. en lo posible. de construir su
ndo para justificar lo que se hace. Por lo tanto. para com­
der las diferentes posiciones tenemos .,que compren<fer de
ur0061ñierpretaneI muñdOqui~ defienden esas posi­
,es.' ésloes:necesitamos interrogar sobre las observacio­
• los juicios de valor y los supuestos que dan forma a su
(jlJ'\h~
punto de vista. ~. V~"f31'i."
/
~ /1 f ,.I~''''
'<
,11. .•
LAS NORMAS ETICAS y LAS DIFERENCIAS POLITICAS ~i' Ó", ~".II'.""'" "
" /, . t·~ " \;-1<'
..
La consideración de las diferentes observaciones. juicios de
valor y supuestos puede parecer contraria a una concepción
eomún de la ética. según la cual se toma posición sobre lo que
es correcto o incorrecto. El que nuestra concepción difiera de
esa. noción común de la ética depende de dónde se asuma una
PG81ción en el proceso de la reflexión ética. Tomar automática­
IIlente posición sobre una política o sobre un acto en particular
~taría nuestra flexibilidad y. sin embargo. a veces parece la
Untca solución. Si uno considera los diferentes elementos del
Pl'oceso de la argumentación -propuestas políticas. observa­
ct9Des. juicios de valor y supuestos- advierte que en realidad

 hay c~puntos en los que se toma posición. Analicémoslos
uno por uno.\Jomar posición sobre una obse\Vación parece Un
poco extraño, puesto que las observaciones pueden verificarse
con pruebas empíricas. ¿Por qué no dejar que las pruebas
demuestren que nuestras observaciones o generalizaciones
tienen mérito o no? \!omar posición sobre los sU.RlJ~~tos sí
tiene sentido, ya que son los cimientos de todo lo demás.
Nuestros supuestos básicos ~specialmente aquellos que ni
siquiera reconocemos conscientemente- nos proporcionan la
orientación fundamental para tomar posición en cualquier
otro punto. Al mismo tiempo, parece discutible que tomemos
posición en unos supuestos que todavía no hemos examinado.
l.podríamos tomar posición sobre la base de nuestros jpicio,s de
v&or.. 10 que también tiene sentido. De hecho, ¿no está en
nuestros valores la base de cualquier posición ética? Lo que da
forma a nuestro carácter moral es nuestro compromiso con
valores tales como la justicia y la dignidad humana, o hacer el
bien y no causar daño. De modo que podemos tomar posición
al respecto. l También podemos tomar posición sobre 10 que
debe hacerse p olí!J.ca), pero cuando es absoluta bloquea la
participación en el proceso completo de la reflexión ética.
Además ignora la distinción entre juicios de valor y propuestas
de acción, y entre enunciados l1Qrmativos y prescriptivos.
C. o! ,., ~;-:"F-¡,;"" La disolución de la diferencia entre juicio de valor y acción
''¡ ~, -¡''' 0'1 ' o política ~ventua1mente confundidos en un solo factor­
• (",.f ~' "deja poco espacio para discutir las observaciones. Como los
juicios de valor se han introducido en el ámbito político, ya no
hacen de puente entre la observación y la política. En tales
casos, las nuevas observaciones que hablan contra la política
tendrán menos oportunidades de ser escuchadas. La confu·
sión en un solo factor de juicios de valor y política también nos
obliga a volvernos inflexibles en el nivel de la política., Supone
que podemos afirmar un juicio de valor sólo de un modo, que
podría no ser verdadero.
;I"rt1'....~ Por ejemplo, en el debate sobre el t~t de drogadicción , los
partidarios de realizarlo podrían ponerse a favor de una
86
iDlftlca particular para administrarlo o basarse en un juicio de
_or, como por ejemplo la seguridad del trabajador. El que la
:~lfidad del trabajador respalde o no el argumento favorable
test depende de las pruebas sobre el abuso de drogas, sus
~tos en el ambiente de trabajo, etcéter~. Pero si los partida­
..,-··nos del test toman posición sobre la política, puede impedirse
descubrimiento de pruebas capaces de fortalecer o debilitar
esa posición. También pierden la posibilidad de encontrar
modos distintos y más eficaces de afirmar su preocupación por
laseguridad del trabajador. Tomar posición sobre la seguridad
del trabajador, en contraste, permite a los gerentes evaluar
una particular política del test de drogadicción en los términos
del clima de la organización y la comunidad, y tal vez descu brir
otras políticas que promueven la seguridad del trabajador. Por
.mplo, una planta de Valva en Suec~a transfirió de la
gerencia a los sindicatos la responsabilidad por la seguridad
cíel trabajador; el resultado fue una reducción espectacular de
los accidentes. Esto no se hizo en respuesta al abuso de
drogas, pero sugiere que tal vez los trabajadores sepan mejor
cómo tratar sus propios problemas de seguridad, incluso la
cuestión de las drogas. Posibilidades de este tipo se les esca- ~
parán a quienes tomen posición sobre la política en vez de ha­
cerlo sobre los juicios de valor. Esta postura pasa por alto la
distinción entre el objetivo y el modo de lograrlo. En especial
cuando 'se trata de problemas complejos, esta distinción tiene
una importancia enorme t SupongamÓs que nuestra organiza:-~~'~ :
clón ha decidido seguir un curso de acción que uno considera (,'<.o!"Y"t
Incorrecto, y además tenemos alguna información que no pa­
rece haber recibido la atención que merece. Hay que decidir
qué hacer. ¿Habrá que difundir esa información? Si uno deci­
de hacerlo, tendrá que tomar una segunda decisión: con quién
y cómo compartirla. Estas son decis[ones~stratégicas que
dependen de numerosos factores. Para no pasarlos por alto
hay que tener presente la distinción entre el juicio de valor (lo
iUe merece la pena hacer) y los problemas políticos (lo que uno
, 87
• f"\ .... i' l (- "......, )
C:.,.r, ¡(! '''' h ~oc:.
IV '- e (~;r ~~
.
J VI 4J I),: (f) .... ~'~,
ot t./ ~.....
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rt . . ¡? ... ~ ~) v/') "-.... tte;
 _....... -_._".
",
~~ !/~rt~) '\J
1""4-'"
;(~, .,. "\..E!.;
debé hacer). Si se toma posición sobre el juicio de valor man­
teniéndose flexible respecto de la política, la acción puede no
ser sólo "correcta" sino también generar algún bien.
Incluso en la cuestión de la franqueza se puede sacar
partido de esta distinción entre el juicio de valor y la política.
¿Es la franqueza la mejor política? Sí, pero también es una
política, respaldada por valores tales como la integridad y el
respeto por los otros. Al mantener separados política y juicio
de valor, uno conserva la libertad necesaria para decidir cómo
afirmar la integridad y el respeto por los otros en situaciones
específicas. Se puede decidir cómo decir la verdad, cuándo
decirla y a quién decírsela. Si bien afirmo la importancia de
las normas éticas, y analizaré algunas en los capítulos 5 y 8,
también considero que las normas son sólo un elemento en el
proceso de la reflexión ética. Funcionan como juicios de valor,
no como políticas. A veces, desde luego, algunas personas
encontrarán que una propuesta política satisface sus juicios
de valor mejor que cualquiera y pueden desarrollar argumen­
tos para convencer a otras personas. Incluso, aunque estas
otras no queden convencidas, las primeras pueden seguir abo­
gando por la política que han elegido, pero basando su opción
en juicios de valor seguirán abiertas a la nueva información y
a las circunstancias cambiantes. La ética tiene en cuenta nor­
mas, pero cuando éstas se convierte-;~ri"ñormas de conducta
. nadá más -lo qu~ las personas deben h.acer- y no normas
para tomar d.ecisione~, ,la ética no tiene mucho que aportar a
la consideración del dificil problema de las organizaciones
. complejas. La distinción entre juicio de valor y política debe
permitir que cada uno respete sus valores y que considere di­
ferentes propuestas políticas o, en otras palabras, que consi­
dere las diferencias y aborde los desacuerdos.
ESTRATEGIAS PARA ABORDAR LAS DIFERENCIAS
Después de exponer todas las pro~as -U,olíticas que el
grupo puede elaborar tenemos que pasar a1a investigación de
~
88
observaciones, los juicios de valor y los supuestos de
.esPaldo. Las personas con opiniones opuestas tal vez tengan
información o diferentes interpretaciones de los datos.
CoJllpartiendo la información, la totalidad del grupo aumenta
, comprensión de lo que está sucediendo. Otras personas
pueden también utilizar diferentes juicios de valor y, cono­
:ndolos, ver si deben fomar parte de cualquier decisión final.
por ejemplo, podríamos aducir que proponerles a los trabaja­
dores un test de drogadicción supone una invasión de su
Intimidad. Los partidarios de realizarlo podrían decir que el
test ayuda a crear un lugar de trabajo seguro. Muchos de no­
sotros concordamos con ambos juicios de valor --el derecho a
la Intimidad y la necesidad de un lugar de trabajo seguro-. De
modo que, aunque disentimos acerca de lo que debe hacerse,
ooIncidimos en cuanto a dos valores importantes. Este acuer­
do puede serles útil a ambas partes en la elaboración conjunta
una propuesta más abierta que incorpore ambos valores,
.toes: una política que proteja la intimidad y que proporcione
·l In lugar seguro de trabajo.
El desacuerdo puede también residir en el nivel de los su­
puestos. En el caso del test de drogadicción, algunos podrían­
suponer que, haga lo que hiciere la gerencia, tiene el propósito
de controlar el lugar de trabajo, mientras que otros pueden
asumir el supuesto de que la gerencia se preocupa por la
seguridad del trabajador y del producto. Si el desacuerdo
reside en este punto, y se puede discutir, todos tendrán la
oportunidad de examinar sus actitudes básicas recíprocas.
Cuando las personas disienten, a veces pueden usar ese
desacuerdo para desarrollar una nueva propuesta ' política,
esliiblecer los límites de su propia propuesta y supervisar la
reaJjzación. Empecemos por considerar este último punto.
La. utilización del desacuerdo para supervisar la realización :1
de. la política. A veces, después de examinar los hechos, los
valores y los supuestos de las diferentes posiciones, cada parte
de la discusión puede seguir pensando que su propia propues­
89
 ta es"la correcta. En la reunión del personal de una empresa
consultora mediana, que examinamos en el capítulo 1, se dis­
cutió durante varias horas si había que trabajar o no para un
cliente que producía combustible para armas nucleares.
Algunos pensaban que la empresa no debía facilitar la produc­
tividad de la industria del armamento nuclear, mientras que
otros entendían lo contrario. Los miembros de la empresa
consultora expusieron los diferentes valores y los supuestos
sobre su misión, la organización del cliente y ellos mismos
como profesionales. Las diferencias fueron aceptadas y respe­
tadas, pero nadie cambió de opinión. Cuando llegó el momen­
to de decidir, el grupo se dividió de nuevo. El comité ejecutivo
tomó más tarde la decisión de que cada consultor podría
decidir individualmente si trabajaría o no en el proyecto. Pero
un resultado de esta discusión es probable que haya sido que
quienes decidieron trabajar llegaron a un criterio para juzgar
sus actividades futuras. Podían usar la opinión opuesta como
una especie de "oposición leal" que supervisara la realización
de su decisión. En este sentido, aumentaron los recursos de
la organización; este control podría impedir que la empresa
avanzara en esa dirección más allá de lo conveniente.
Las opiniones de los grupos vinculados a las corporaciones,
como se vio en el capítulo 3, pueden desempeñar un papel
similar para la junta de directores de la corporación. Utilizar
las opiniones opuestas para supervisar puede ayudar a la
corporación a corregir un error de política cuando se pone de
manifiesto como tal.
""' La utilización del desacuerdo para limitar la política. A veces
las opiniones opuestas sirven para algo más que para contro­
lar la realización de una política. Se las puede usar para im­
pedir que una política desborde sus propios límites.
Hace algún tiempo, -en un asilo, se les pidió a los adminis­
tradores de los diferentes departamentos que participaran en
un experimento inusual: definir el asilo desde la perspectiva
individual suponiendo que pudieran realizár todas sus metas
90
la institución. Usando el lenguaje corriente de la gerencia
de la organización, designamos los diferentes grupos como
,pulsados" por sus intereses particulares, proponiendo la
íJgUtente clasificación:
Grupo 1: Impulsados por el nivel profesional.
Grupo 2: Impulsados por la necesidad de la
atención sanitaria.
Grupo 3: Impulsados por la financiación.
Grupo 4: Impulsados por la responsabilidad
social.
Grupo 5: Impulsados por el desarrollo tecnoló­
gico.
Grupo 6: Impulsados por el mercado.
Los diferentes grupos presentaron descripciones muy dife­
rentes del asilo que cada uno quería. ~l grupo del nivel
profesional describió un hospital-escuela que asignaba recur­
80S para la investigación y el desarrollo, la capacitación pro­
fesionaly los clientes "interesantes".~l segundo grupo, impul­
sado por la necesidad de brindar atención sanitaria, represen­
taba-a los clientes y al público. Veían un hospital dedicado al
cuidado de los enfermos, que participaba en la vida comuni­
taria y satisfaCÍa diversas necesidades de la población, incluso
la de la prevención sanitaria. ~l grupo impulsado por la
financiación quería un hospital que proporcionara ganancias,
con estrategias de corto y largo plazo para la expansión en un
mercado tan competitivoLEl grupo impulsado por la respon­
sabilidad social quería un hospital que trabajara con otras
instituciones comunitarias para ayudar a resolver algunos de
los problemas de la salud pública y privada en el hogar y en el
trabajo. Les interesaba la representación comunitaria en la
Junta directiva del hospital y la inclusión de información
proveniente de la comunidad en el proceso de toma de deci­
Siones. ~El quinto grupo, impulsado por el desarrollo tecnoló­
gico, quería que se invirtieran recursos en tecnología moderna
91

 e instalaciones para la investigación. Tendía a coincidir Con el
grupo del nivel profesional. ~l grupo final, impulsado par
el mercado, quería que se asignaran más recursos a la inves_
tigación de mercado y a la publicidad, con la meta de asegurar_
le al hospital una buena posición en el mercado.
A medida que estos grupos desarrollaban sus Visiones
propias del hospital, pretendiendo que se les concediera todo
lo que pedían, resultó evidente que en realidad todos los
grupos se necesitaban entre sí. El hospital necesitaba todas
las propuestas, pero no podía satisfacer ninguna si esto sig­
nificaba que otra sería totalmente desatendida. En otras
palabras, cada una de las voces en oposición representaba un
límite adecuado para las demás. Sin estos límites, alguna voz
en particular sobresaldría demasiado: habría una sola cuando
lo que se necesitaba era un coro.
Los grupos empezaron analizando cómo podían ayudarse a
establecer límites. El hospital quería elevar el nivel profesio­
nal, a pesar de que significara impedir la atención a pacientes.
El hospital quería proporcionar atención a los necesitados,
pero tenía que considerar las restricciones económicas. El
hospital debía ser económicamente viable, sin que ello lo lleva­
ra a renunciar a su responsabilidad social. En otras palabras,
las diferentes opiniones eran necesarias para mantener el
resto bajo control. Desde luego, este principio sirve como base
para la división del poder político entre las ramas legislativa,
ejecutiva y judicial del gobierno de Estados Unidos. Es un
antiguo principio, pero no ha perdido su significado.
En el modelo de la argumentación, las opiniones opuestas,
que tienen la función de establecer los límites de la propia
política, son exactamente lo necesario para definir su alcance.
Según ese modelo, podemos usar la fuerza de las opiniones
opuestas para establecer los límites de la nuestra. Estos
condicionamientos (como lo demuestra la reunión con los
administradores del hospital), en realidad, lejos de debilitarla,
fortalecen la propia posición. Una vez más, nuestro modelo
---
difiere del seguido por el fanático que considera que cualquier
..
\
'-'\ "'1 ! l ")
" -t. 92
.-:.1'
,j)
. diclonanucuto" o "limitación" de una posición significa
C r al contrario, y cuyo verdadero héroe ético nunca nego­
da- sea cual fuere el coste. En lugar de seguir esta tendencia,
la reflexión ética tiene que aceptar los puntos fuertes de las di­
ferentes posiciones y prescindir de sus debilidades. En la
controversia sobre el test de drogadicción, por ejemplo, una
parte decía que se Violaba la intimidad. y la otra. que se
aumentaba la seguridad del trabajador. Ambos valores tienen
sus méritos y probablemente ambas partes reconocerían ese
hecho, de modo que cada una podría usar el valor de la otra
para condicionar su propia opinión. La primera diría: "No
debemos imponer el test de drogadicción a menos que no
podamos desarrollar otro medio para aumentar la seguridad
en el trabajo". La segunda podría responder diciendo: "Y
nosotros deberíamos administrar el test a menos que descu­
bramos que en realidad viola la dignidad de los individuos".
Tales condicionamientos pueden impedir que las partes des- \
borden los límites de sus políticas hasta el punto de destruir '
otros valores que también tienen su adhesión. '"
La utilización del desacuerdo para desarrollar nuevas pro­ !
puestas políticas. A veces es posible ir más allá del uso del
desacuerdo en la supervisión de la realizacion de las políticas
o como condicionamiento político, empleándolo para dar
forma a la política. Este uso requiere que las personas cambien
de opinión. circunstancia que no puede asegurarse pero que
sucede. Por lo general cambiamos de opinión porque aprende­
mos algo que no sabíamos antes, o nos centramos en algo a lo
que no habíamos prestado suficiente atención. La reflexión
ética como proceso de aprendizaje significa que los participan­
tes pueden pasar de lo que ya saben a lo que no sabían antes.
Pueden descubrir buenas razones para puntos de vista de los
que disienten. y esas buenas razones pueden aparecer como
algo que habrían aceptado de haberse percatado de ellas. Para
que ese cambio se produzca es necesario que los participan­
tes tengan una mente inquisitiva.
93
 Aunque una postura de aprendizaje respecto de los proble_
mas o cuestiones de la organización alienta el cambio, es
probable que no sea suficiente. Necesitamos alguna dirección
en el proceso de forjar nuevos acuerdos, capaces de generar a
continuación una política diferente de las que se imaginaron
antes. Podemos empezar ese proceso dando los pasos siguien_
tes: 1) analizar los argumentos iniciales para descubrir SUs
juicios de valor y supuestos implícitos; 2) encontrar los
términos clave de los juicios de valor y usarlos para dar forma
a un nuevo juicio de valor común, y 3) transferir cualquier
desacuerdo subsistente al nivel de la observación, donde tiene
mejores oportunidades de resolución porque se pueden apor­
tar pruebas e investigación empírica para zanjar las dife­
rencias.
En el capítulo 3 iniciamos este proceso buscando coneXio­
nes entre los valores de la autonomía de la corporación y la re­
presentación de los grupos vinculados. A continuación desa­
rrollamos interrogantes concernientes a los derechos y lajus­
ticia que sólo pueden responderse con la ayuda de un enfoque
del sistema, que desarrollaremos en el capítulo 7. Concentre­
mos ahora nuestra atención en uno de los grupos vinculados
y analicemos los argumentos a favor y en contra de la par­
ticipación de los trabajadores en la administración del lugar de
trabajo. Ese debate ilustra cómo se pasa de los juicios de valor
no relacionados a los relacionados.
ARGUMENTOS SOBRE LA ADMINISTRACION PARTICIPATIVA
¿Deben los trabajadores participar en la administración de
su trabajo? La gerencia podría aducir que, puesto que se toma
a los gerentes para que conduzcan la empresa, a ellos les
corresponde el control del trabajo. En contraste, los trabaja­
dores podrían sostener que como son ellos quienes lo realizan
deben tener voz en lo que sucede. En esta etapa del debate
/'
94
grupo aboga por una política diferente, respaldándola
argumentos opuestos.
J:podemos iniciar nuestro análisis con esos dos argumentos
~trar1os. Los trabajadores apelan al hecho de que ellos rea­
el trabajo. Podemos imaginar que la gerencia concuerda
este hecho, y sin embargo no está de acuerdo con la
;1........ticade los trabajadores. "¿Y qué?", preguntarían los geren­
"que realicen el trabajo no significa que deban controlar
c6m0 se hace". El argumento de la gerencia está apelando a las
relaciones contractuales. El control del trabajo forma parte de
la descripción de la tarea gerencial. Después de todo, los
gerentes administran. ¿Pueden los trabajadores estar en
acuerdo con esto? Sí, pueden, porque saben que lo que es
DO nos dice lo que debe ser. También los trabajadores podrían
responder: "¿Y qué? Que sea ésa la descripción de la tarea
:rencial no significa que las cosas deban ser así. Quizá
debamos redactar de otro modo esa descripción de la tarea".
Puesto que el debate concierne a lo que debe ser y no a lo que )
es, no se avanza mucho en la resolución del conflicto basando
argumentación en las relaciones existentes.
En este punto, a ambos argumentos les falta un juicio de
valor que conecte las observaciones con las políticas. La
observación de la gerencia es el argumento de que los traba­
jadores no deben controlar su propio trabajo porque ésa es la
tarea de la gerencia. Necesitamos descubrir qué juicios de
valor les permitirían a los gerentes pasar de esta observación
a su propuesta política. Podrían decir: "Hay que respetar los
contratos existentes", lo que cumpliría la función necesaria de
Juicio de valor para el argumento de la gerencia, pero proba­
blemente la otra parte no lo aceptaría. Sin embargo, podemos
sondear este juicio de valor y ver si detrás de él hallamos una
creencia más general aceptable para todos. De modo que
COmenzaremos con el siguiente intercambio verbal:
95

 Trabajador: ¿Por qué tendríamos que respetar los con_ Figura 8

tratos existentes?
La gerencia debe controlar
Gerente: Porque de ese modo se conserva el orden en el trabajo.
la empresa.
Debemos respetar los
Trabajador: Pero si queremos cambiar el orden debemos contratos existentes.
cambiar los contratos. En lugar de respe_
tarlos, nosotros necesitamos que se respe_
te la fuerza de trabajo.
Los contratos proporcionan
orden y responsabilidad.
Gerente: Muy bien. Pero ustedes necesitan roles ins­
titucionales, responsabilidades asignadas
y deben rendir cuentas. Esto es lo que
"-....,,
establecen los contratos existentes, y es
importante para la productiviqad de las La responsabilidad aumenta

la productividad. una de las metas

empresas. principales de la empresa.

Después de este intercambio podemos realizar un diagrama Figura 9

de la gerencia como se ve en la Figura 8.
Los trabajadores realizan
el trabajo y son responsables Los trabajadores deben
Sondeando el juicio de valor hemos llegado a una creencia - -- - - r - - - - ­
de la calidad de éste. controlar su trabajo .
que sustenta la política de la gerencia, pero que pueden sus­
cribir ambas partes: "La responsabilidad aumenta la produ c­
le.... tividad". Consideremos ahora el argumento de los trabajado­
res y veamos si podemos hallar en él un juicio de valor que
concuerde con lo que los gerentes podrían aceptar. Los
trabajadores aducen que deben tener el control de su trabajo
porque ellos son los que lo hacen. ¿Cuál es el sentido de este
argumento? Para descubrir los juicios de valor y supuestos
implícitos en él, preguntemos: "¿En qué deberíamos creer para Quien es responsable del
concordar con esto?". Tal vez tendríamos que creer que las trabajo debe tener control
personas que realizan el trabajo tienen conocimientos impor­ sobre él.
tantes sobre lo que hacen, y que los procedimientos empleados
afectan la calidad de su trabajo. Pero estos -enunciados siguen

96 97
siendo observaciones sobre el trabajo. Necesitamos un valor o Figura 10
creencia que conecte estas observaciones con la propuesta
política de los trabajadores. Podemos decir que en los términos trabajadores se les Los trabajadores deben tener
de la seguridad en el puesto y las promociones, los trabajado_ WIera responsables control sobre su trabajo.
res son responsables de su trabajo. Ellos también pagan el trabajo.
precio de la productividad baja. Para completar su argumento
basta con que supongamos que las personas responsables de
algo deben tener también el control sobre ello. De modo que el
argumento aparece como se muestra en la Figura 9.

Comparemos ahora los juicios de valor que hemos desarro­

llado:
La responsabilidad
aumenta la producti­
vidad, meta principal
de la empresa.
Quien es considerado
responsable debe
tener control.
Quien es responsable
del trabajo debe con­
trolarlo. El argumento favorable a la posición de la gerencia podría
~uematizarse en la Figura 11.

¿Cuáles son los términos principales? Responsabilidad,

productividad y control.'¿Cóiíi~
("'--""" I~
·~ pueden relacionar? Hace­ Figura 11
mas ésta pregunta porque queremos tomar los juicios de valor
Los gerentes deben tener
de ambas partes y desarrollar un enunciado en el que todos Loa gerentes s on considerados
control sobre el trabajo.
coincidan. La responsabilidad y el control son las dos caras de responsables de la productividad
una mon eda. ¿No estaría el lector de acuerdo en que si alguien de la empresa.
es responsable de algo se le debe otorgar el control? Esta
podría ser la creencia básica en la que todos concuerden. Sirve
como criterio para determinar lo que hay que hacer. De modo
que los argumentos favorables al control por los trabajadores
aparecen como en la Figura 10. Quien es considerado
responsable debe
tener control.

El desacuerdo reside ahora en el nivel de la observación.

Podemos investigar las líneas de responsabilidad, que serán
/' diferentes en distintos escenarios de trabajo. La responsabi­
lidad de los controladores aéreos, por ejemplo, diferirá de la

98
99
 respónsabilidad de los soldadores. Es distinta en los casos de eficaz requiere que tengamos competencia en el empleo
las enfermeras y los oficinistas. Por lo general. los responsa_ diferentes juicios de valor. y que podamos explicar sus
bles no son los empresarios o los empleados. sino unos y otros fuertes y débiles a los otros participantes. Por lo tanto.
conjuntamente. El debate no concluye aquí. pero se ha próximO capítulo abordará algunos juicios de valor que
dispuesto la escena para una discusión más fructífera. ¿Ante ...eden serv~ como guías para evaluar nuestros argumentos
quién y hasta qué punto son responsables los empresarios y IÍdclales Y asimismo proporcionarnos estrategias para desa­
los empleados? ¿Cómo debemos equilibrar la responsabilidad
la definición de la tarea y la productividad?
. &ollar interrogantes adecuados en el análisis de casos espe­
cfftcos.
r7l:Y v ,,~- Permítasenos repasar lo que surge de este diálogo ficticio.
L§e inició con dos grupos que afirmaban políticas conflictivas

I entre sí y daban sus respectivas razones. Esas razones se

referían al estado de cosas existente. ~ continuación pasamos
. a las premisas o juicios de valor implícitos que conectarían
esas observaciones (lo que es) con sus propuestas políticas (lo
que debe ser).\pespués de llegar a las creencias iniciales de los
grupos. los sondeamos para ver si podíamos encontrar creen­
cias más generales que ambas partes pudieran aceptar.
Queríamos llegar a un valor o creencia común que sirviera
como criterio para evaluar las observaciones y conectar las
diferentes observaciones con las propuestas políticas. Tuvi­
mos éxito porque dimos por sentado que ambas partes coin­
cidirían en alguna conexión entre responsabilidad y control.
Este principio es realmente una forma de justicia o equidad.
Afirma que debe haber una proporcionalidad razonable entre
dos actividades diferentes. la responsabilidad y el control. En
este punto podemos dejar que las partes elaboren la distribu­
ción real de la responsabilidad y el control en sus situaciones
concretas.
No siempre es posible forjar acuerdos sobre los juicios de
valor. A veces los juicios de valor se basan en supuestos muy
diferentes y surgen de tradiciones y culturas muy distintas.
Otras. no podemos descu brir un juicio de valor que sea a la vez
inclusivo y convincente. Por ejemplo. todos valoramos el
respeto a las personas. o queremos alcanzar el objetivo de la
organización. pero esos valores pueden significar cosas muy
diferentes para distintos individuos. La réflexión ética real­

100 101

 !'4J'UiA...,1S
DE LA ORGANIZACION
SUS ACCIONES

En la discusión del control obrero desarrollamos un juicio

de vaior que permitía que ambas partes negociaran una
política sobre la base de la responsabilidad. Este tipo de juicio
de valor reposa en una noción de justicia que distribuye el
9Ontrol en concordancia con la responsabilidad. Como vere..
.0 8 en el capítulo 8, las teorías de la justicia desempeñan un
papel significativo en la responsabilidad de la organización.
·O tras teorías éticas pueden también facilitar la reflexión ética,
$C1arando el desacuerdo e interpretando o reestructurando
las cuestiones de tal modo que los grupos puedan llegar a una
decisión responsable. Lo que necesitamos son juicios de valor
que cubran las áreas en las que puede haber desacuerdos.
¿Cuáles son esas áreas? Kenneth Burke sugiere lo siguiente:
"Los hombres pueden disen tir violentamente sobre los propó..
sitos que están detrás de un acto determinado, o sobre el
carácter de la persona que lo ejecutó, o acerca de cómo lo
ejecutó, o en qué tipo de situación actuó; también pueden
Insistir en palabras totalmente distintas para nombrar el acto
en sí. Pero sea como fuere , todo enunciado completo sobre los
IDOtivos o.fr;ce;á E19E_na,$lg§é sfe ;esp~"""estas a cinco interro­
gantes: qué se hizo (acto), cuándo y dónde se hizo (escena),
~ién lo hizo (agente), cómo lo hizo (agencia) y por qué (pro­
PóSito)" (1969, pág. xv). Burke llama péntada a esos cinco tér­
lIl1nos (acto, escena, agente , agencia y propósito) y sostiene
" que si consideramos los acontecimientos humanos como ac­
(,r..,. ..

p7 -v.J ( 103
f(-t ~ tv ,; ""~~. \ YJ ~,~
v 'V' ¡\..,
 tividades o acciones y no como movimientos o conductas, esos
términos nos proporcionan un marco amplio para analizar la
acción humana. Tal vez el lector ha advertido que los términos
. de Burke corren paralelos a las tradicionales pregt!nt~~ perio­
dísticl\S de "qué", "cuándo", "dónde", "quién", "cómo" y "por
de la consecuencia examina los resultados probables.
tres proporcionan tres respuestas diferentes a la pregun­
"¿Por qué debemos elegir una política específica?", como se
a continuación:

qué". Si bien las respuestas a esas preguntas pueden propor­

Respuesta
cionarnos información sobre los diferentes elementos de la "Porque logra nuestro propósito."
acción humana, lo que realmente necesitamos es adquirir "Porque puede convertirse en un principio
conocimiento sobre las relaciones entreJos,ekmentos. Tam­ moral."

bién necesitamos ·sabet qüe *e'~~~iit";- ~ primordial y qué Consecuencia "Porque tiene consecuencias positivas."

influencia tiene cada elemeñto sobre los otros. La escena (la

situación), ¿determ1ña~r;~t~?E(agente (el actor o el grupo
que toma la decisión), ¿determina el propósito, o es también la
escena la que determina el propósito\Algunos harán hincapié
en el "quién", que les llevará a considerar el carácter o las
intencioñés de una persona como el elemento decisivo en la
formulación de juicios de valor. t9tros empezarán por el
pr~¡:><?~ito del agente o de la organización. &,tro grupo puede
considerar sólo el acto en sí, y a continuación dejar que los
otros cuatro factoress eautodistribuyan en torno de "hacer lo
correcto". El planteamiento de Burke sugiere que cualquiera
de esas perspectivas es incompleta si omite considerar los
otros elementos de la ~w1a. Necesitamos un conjunto de
valores que incluya los cinco elementos, de modo que los
desacuerdos sobre cualquiera de ellos puedan resolverse
prestando atención a las relaciones y al cuadro total.
Este capítulo presenta tres -....teorías éticas que, juntas,
~ ,~
abarcan los cinco términos. Al mismo tiempo, son teorías
completas y tienen su propio método para llegar a una decisión
correcta. Tradicionalmente, denominamos a estas teorías
teleología, deontología y utilitarismo, pero se las puede nom­
brar según sus criterios primarios para la justificación de las
acciones: ética del propósito, ética del principio y ética de la
consecuencia. El criterio de una ética del propósito es la visión
o meta del agente. Una ética del principio evalúa los actos en
concordancia con su regla o principios implÍcitos. Una ética de
l'
104
'~ '-..,..,.,t.
~especto de las cinco áreas de desacuerdo posible, una éti­
ea del propósito abarca el ~te, el propósito y el acto. Em­
pteza-poreí agente -sea individuo, grupo u organizaCión-,
iJ.escubre su propósito y después lo usa para evaluar el acto.
. a ética del principio se centra en el ~o y el agente.
tjJn
1>etermina si el acto puede o no adaptarse a una regla moral
., después pregunta por qué el agente debe obedecerla.LUna
'6tl~ de la consecuencia cubre las áreas no abarcadas por los
otrosdos eñtoques: la agencia y la escena o situación. Empieza
'¡)ar las consecuencias del acto, prestancro atención a lo que
éste generará (~encia) y evaluándolo a continuación en los
términos de sus efectos en la situación (escena). Con el empleo
de los tres enfoques no sólo introducimos en nuestras reflexio­
nes las áreas posibles de desacuerdo, sino también los medios
para evaluar sus puntos fuertes y débiles y sus relaciones re­
ciprocas.
Para usar con eficacia esos enfoques éticos necesitamos
-ber algo sobre ellos y poder responder a ciertas preguntas:
"¿Cómo sabemos qué propósitos hay que elegir?", "¿qué acto
logrará nuestro propósito?", "¿cómo sabemos qué regla moral
hay que usar para justificar un acto, y por qué debemos
Qbedecerla?" y "¿cuáles consecuencias debemos considerar, y
CÓmo debemos evaluarlas?". En realidad, las respuestas a
;as preguntas se encuentran en el desarrollo de los enfoques
1cos, que tienen como finalidad Tesponderlas. Aprendiendo
(-)
/
e ~) ~ó.~ ~t' ~jío- ." . . 'r~) " j~

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...
A (' 1'(,..4.., 5t

algo sobre el desarrollo de estos enfoques podemos también
aprender a usarlos. Para asegurar que comprendamos cómo
se emplea cada enfoque en las situaciones reales y ver cómo
se complementan entre sí en la interpretación de una situa_
ción, haremos uso de ellos en el análisis del caso siguiente.
Ralph W. tiene más o menos veinticinco años. y ha adquirido una adicción
medicamentosa a opiáceos en el curso de una serie de intervenciones
quirúrgicas y de terapia de rehabilitación después de un accidente que sufrió
hace algunos años. Como resultado de la adicción. está ahora en un progra_
ma de tratamiento con metadona y acude regularmente al consultorio
externo del City Hospital. El personal sabe que también consigue otras
drogas fuera del hospital. pero sólo píldoras y pastillas. En una visita reciente
al consultorio. al paciente se le suministró por error diez veces su dosis usual
de metadona. Sufrió un paro cardíaco y se logró reanimarlo. Sospechando
que hubo una sobredosis de metadona. el médico responsable ordenó de
inmediato que se le administrara una droga de acción contraria para
contrarrestar el efecto del error. Después de un cuidadoso control y
tratamiento sostenido. Ralph se recuperó sin ninguna secuela visible del
paro cardíaco. ¿Se le debe decir a Ralph W. qué fue lo que causó su paro
cardíaco? ¿Se le debe informar que recibió una sobredosis de metadonacomo
consecuencia de un error médico?
El personal sostiene que la conducta del paciente respecto de ellos cambió
desde el episodio; además tiene miedo a conseguir drogas en la calle. Antes
del paro cardíaco Ralph había manipulado al personal. exigiendo tiempo y
atención. y parecía no preocuparse por los peligros posibles del uso de drogas
obtenidas a través de canales no médicos. Pero desde el episodio se volvió
más humilde. aceptó el régimen del personal y renunció considerablemen­
te a la manipulación. Aparentemente Ralph cree que su propia conducta fue
la responsable del paro cardíaco. probablemente por consumir píldoras
fuera del programa de tratamiento con metadona. Su creencia de que "él ha
sido el único responsable" parece haber contribuido a mejorar su conducta
con el personal. así como a inducirle miedo a tomar drogas sin supervisión
médica. (De Ruth Macklin. Mortal Cho/ces. págs. 25-28. Copyright @ 1987
por Ruth Macklin. Reproducido con autorización de Pantheon Books . una
división de Random House. Inc.)
Aunque este incidente se produjo en un consultorio exter­
no, suscita interrogantes que muchos gerentes se plantean:
"¿Qué hay que hacer cuando se ha cometido un error?".
"¿Determina alguna diferencia el resultado -en este caso la
106
107
~Jona en la conducta de Ralph?" "¿De qué modo nuestras
ilN!lsiones en estos casos afectan a la organización?". Water­
nos enseñó que lo que se elige hacer respecto de un error
incluso derribar a un presidente. También el caso que
..,.baDlOS de citar nos permite plantear preguntas sobre el
~pósito de la organización, la calidad de la acción humana
las consecuencias de nuestros actos -preguntas que pue­
:D transferirse a la mayor parte de los problemas de la
«ganiZación-. Para evaluar los actos desde la perspectiva de
)as metas de la organización empezaremos con la ética del
propósito.
Esta tradición ética, con raíces en los escritos de Aristóteles
,.,84-322 a. C. l, nos proporciona un enfoque en do~asos para
!escubrir la acción correctat primero determináf el fin proELo
y después discernir los medios apropiados para alcanzarloJ El
'opósito propio o telos ("fin" en griego) sirve como criterio p.a­
rajustificar los medios. En otras palabras, el fin justifica los
medios. Si bien esta frase ha sido muy criticada, en parte con
justa razón, muchos de nosotros todavía pensamos dentro de
un marco de medios/fm. "Obtener un título se convierte en un
medio para el fin de ganar puntos para ser ascendido." "Tra­
bajar horas extras es un medio para terminar el proyecto."
"Desarrollar un enunciado de la misión de la organización (sus
'fines') sirve como guía para dirigir la empresa (los 'medios')."
Pero. ¿cómo sabemos que hemos elegido el fin o el propósito
correcto?
Esto no representaba un gran problema para Aristóteles.
porque su visión del mundo era fmalista. Su Etica a Nicómaco
se inicia con esta "verdad": "Todo arte y toda investigación. y
del mismo modo todo empeño o empresa prácticos. parecen
apuntar a algún bien: por lo tanto se ha dicho correctamente
que Dios es Aquello a lo que apuntan todas las cosas"

6ft. \ ~ 1."o ..... ,<;,.!, 1O • '.f) -r-""~";' ~t ~.:n.·1'{J

r4.{. A .. f'f-l(j J

(NicoTnachean Ethics [335-323 a. C.l. 1975. pág. 3. I.i. 1). Para

hablar de aquello en lo que deberíamos convertirnos
Aristóteles, la felicidad es nuestro mayor bien natural. El
nuestros recursos y talento. Se podría entender que el

-
empleó la palabra eudairrwnian, que por lo general se traduce

como "felicidad" pero que en realidad significa "florecimiento".

la activación completa del propio ser. Ello incluye tanto "hacer

externo, por ejemplo, tiene recursos y potencial

el bien" como "actuar bien". ¿Es posible dar más precisiones?
,que han tenido problemas con la ~roga. La comprensión por
Aristóteles dice también que la felicidad es el ejercicio del
tos miembros de lo que es la atencion sanitaria de alta calidad
propio e!fl,!!!l. término que se ha traducido como "función" o
~ria el criterio para evaluar lo que el consultorio debe hacer.
"acción caract~rística" de uno ([335-323 a. C.l. 1975. pág. 31,
'La evaluación se refiere a qué tipos de actos concuerdan con
1. vii. 10). En otras palabras, el tipo de actividad que distingue
a un agente sirve como indicador de su propósito. Esta
definición puede aplicarse tanto a personas como a organiza­
ciones. Por ejemplo, el propósito del consultorio externo sur­
giría del tipo de actividad o servicio que le procura su especial
identidad: la actividad de suprimir enfermedades en la vida
humana. Es importante observar que el propósito no es propio
del acto en sí sino del agente. En otras palabras, los actos no
tienen propósitos, pero sí los tienen los agentes morales. Los
actos tienen consecuencias y resultados, pero no propósitos.
De modo que cuando preguntamos: "¿Cuál es el propósito de
hacer esto?", debemos referirnos al propósito del actor, y no al
propósito del acto en sí.
Si el propósito se basa en la identidad del agente, una ética
y del propósito parecería caer en la falacia naturalista, derivan­
do lo que debe hacerse de lo que es. Pero esto no es así si el
propósito no se refiere a nuestra conducta sino a nuestro
potenciál como' pérsonas u orgañiZaciones parHcuiares. Alas­
datr MacIntyre interpreta a AristÓteles de ·tiñ modo análogo:
"Dentroae ese esquema teleológico hay un contraste funda­
mental entre el-hombre-como-ocurre-que-es y el hombre­
como-podría-ser-si-realizara-su-naturaleza-esencial" (1981,
pág. 50). Para pasar de la conducta observable a la acción
potencial debemos cOñ-sW¿rarnc)"sóTolo qu"eobservamos sino
taIhoren"'l(>que creemos posible. Siguiendo este camino inves­
tigativo no sólo evitamos la falacia naturalista sino que
también descubrimos nuestras mejores pósibilidades. pode­
proporcionar una atención sanitaria de alta calidad. Por
tanto SU fin sería brindar atención a pacientes como Ralph,
ese propósito, o a qué medios son apropiados para ese fin.
Para elegir los medios correctos es esencial comprender la
relación entre medios y_fines. La distinción que traza MacInty­
re entre medios internos y externos resulta útil en este punto:
\)labIo de meai~ tñ1erno a un fl.ñ dado cuando el fin no puede
caracterizarse adecuadamente con independencia de una
caracterización de los medios" ( 1981, pág. 172). Si queremos
lograr la integridad de la organización, por ejemplo, sólo los
'a ctos de integridad serían medios adecuados para lograr ese
:fin. " "S medios externos, en cambio, son susceptibles de
~ ~~ .....
descartarse después de alcanzado el fin. Por ejemplo, si mi
propósito es obtener riqueza, como los dólares son verdes
vengan de donde vinieren (o por lo menos hay quienes así lo
afirman) los medios utilizados serían externos, no una'dimen­
sión necesaria del fin logrado. El que cualquier medio pueda
ser totalmente externo depende de nuestros supuestos sobre
cómo suceden las cosas. Aunque los medios externos no
afectan el fin logrado, sí afectan a la persona o a la organización
que los usa. Aristóteles dice: "En una palabra, nuestras
disposiciones morales se forman como resultado de las corres­
pondientes actividades. Por lo tanto, nos incumbe controlar el
carácter de nuestras actividades, puesto que de su calidad
depende la de nuestras disposiciones" ([335-323 a. C.l, 1975,
pág. 75, 11. 1. 8). Si el propósito del consultorio externo es
SUprimir enfermedades en la vida humana, debe elegir accio­
nes (medios) que no sólo logren ese propósito para sus clientes
sino que le permitan convertirse en una organización efectiva.

108 109
X (c . . . . ; r -'·vr'JI <-, ~;; <l \~
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o ,.¡ ) (. (;.. - l'¿?,¡". ~ t
¿Qué le sucede a este grupo si decide conservar el error en LaS respuestas a estas preguntas nos proporcionarán ma­
secreto? ¿Crea este secreto un clima que obstaculizará el fu­ para desarrollar un argumento referente a un acto par­
turo desarrollo del consultorio? ¿Puede un consultorio con se­ "tIICUlar. cuyo aspecto se ve en la Figura 13.
cretos llegar a ser tan bueno como un consultorio sin secretos?
¿Puede el consultorio en sí volverse menos sano por compro_
Figura 13
meterse en tales prácticas? Las respuestas que den los parti­
cipantes dependerán del bien que quieran lograr y del tipo de
personas u organizaciones en las que quieran convertirse. Si porque te nemos Debemos hacer X

loS recursos

hacemos un gráfico de la ética del propósito en el diamante de

la toma de decisiones (como se ve en la Figura 12 l. que incluye
vértices para las observaciones. los juicios de valor y los
supuestos. se generan las siguientes preguntas a medida que
pasamos de un vértice a otro. Ya que promueve nuestro
propósito superior.
Figura 12
Propuesta
Para ilustrar de qué modo la ética del propósito guía el
proceso de la reflexión ética. y especialmente la interpretación
de la vida de la organización. podemos pasar del caso particu­
lar del con sultorio externo a una breve discusión del propósito
¿Cómo se relacionan
¿Qué podemos de las organizaciones.
los medios
llegar a ser?
con los fines?
El p ropósito de las organizaciones. Supongamos que una
persona emprendedora inicia una pequeña fábrica de piel en
su establo. Busca el mejor cuero y manufactura excelentes ar­
neses, más flexibles y duraderos que los productos similares
¿En qué deberíamos existentes en el mercado. A medida que crece la demanda.
convertimos? tiene que contratar empleados para que lo ayuden a cumplir
con los nuevos pedidos. Como sucede a veces. el n egocio
Vértice 1: Las observaciones se centran en el continúa creciendo. y al cabo de unos años tiene una empresa

Vértice 2: --
potencial o los recursos del agente.
Los juicios de valor interpretan el po­
tencial o "acción característica" supe­
riores como elProposito del agente.
COn cientos de trabajadores, la mayor parte de los cuales están
en alguna me'dida identificados con los productos de cuero que
están produciendo. De hecho. la empresa se identifica fuerte­
mente con su producto: arneses que suavizan la vida de
Vértice 3: Entre los supuestos clave se cuenta la hombres y bestias. La marca de la compañía es "Arnes es
relación entre ~s y fines. y el de Suaves para Caballos de Trabajo" (ASCTl.
que los agentes deben realizar su po­ Ahora bien. las cosas cambian. y muy pronto la aparición
tencial.

110 111

del áutomóvil elimina el mercado de los arneses. El producto
manufacturado por la empresa se ha convertido en una reli_
quia. ¿Qué sucede entonces? El propietario vende la empresa
a un industrial del caucho, que obtiene nuevos recursos para
fabricar ruedas de automóviles.
Por lo que sé, ésta no es una historia real, pero la pauta im­
plícita se ha reiterado en innumerables ocasiones. Empieza
cuando alguien inventa "una trampa para ratones mejor", y
surge una organización para proveer el producto. Después la
demanda se desvanece, y la organización encuentra otro
producto para continuar su existencia. Esta pauta parece
ordinaria y no muy inusual, pero antes de que aceptemos que
se trata simplemente del modo en que ocurren las cosas
tenemos que preguntar qué consecuencias tiene esto para la
reflexión ética sobre la vida de la organización.
La ASCT tenía que tomar una decisión. ¿En qué debía con­
vertirse? ¿Cómo podía decidirlo? Por un lado, la empresa
producía buenos arneses, pero los arneses no tenían futuro.
Por otro, la empresa proporcionaba empleos. E, incluso, apor­
taba una parte importante de la base industrial de la comuni­
dad. En Vista de 'e stos diferentes niveles de interpretación
(probablemente hay más), nuestra respuesta al interrogante
de qué debe hacer la empresa dependerá de cómo interpreta­
mos su propósito. ¿Ese propósito es: 1) ganar dinero, 2) pro­
ducir bienes y servicios, 3) satisfacer necesidades materiales
y sociales o 4) todo esto al mismo tiempo?
Para comprender mejor estas posibilidades, coloquemos la
ASCT junto a otras dos organizaciones -un hospital y una
universidad- y veamos qué semejánzas y diferencias surgen.
A primera vista, esas tres organizaciones parecen tener dife­
rentes productos, diferentes clientes y diferentes razones de
existencia.
Organizaciones Propósitos
Hospital Proporcionar servicios de salud
Universidad Proporcionar educación
Fábrica de piel Proporcionar arneses
112
~ I,V(r1.-D
Algunos dirían que una buena organización provee buenos
(serv~cios de salud, educación, arneses). Otros, que
propósito de una fábrica de piel no es realmente producir ,
.-...aes. La producción es, en realidad, sólo un medio para
dinero. Después de todo, nadie ignora el motivo del
¿El fm es la producción o el lucro? Para responder a esta ",
nta t enemos que reconocer la diferencja entre el propó- \
alto de la organización y el motivo que mueve a un individuo
a Invertir en una empresa.
Los obreros o empresarios de piel, ¿difieren de los médicos
• los profes ores en su relación con la organización en la que,
'l a través de la cual, se ganan la vida? (La frase "ganarse la vi­
da" se refiere tanto a la vida que se consigue como a ganar dine­
ro. Sabemos por experiencia que la calidad de nuestra vida de­
pende de cómo nos la ganamos. )Por cierto, son numerosos los
,é dicos y profesores que se ganan la vida perfectamente, pero
luchos nos preguntamos si realmente el lucro tiene que ser
el propósito de la atención de la salud o de la educación. Tal
. ez no nos incomode tanto la búsqueda de lucro en una fábrica
• piel; a unque debería hacerlo. A pesar de que ganar dinero
puede ser un motivo para los individuos, podrí~ n~ser el
propósito de las organizaciones.
Supongamos que los miembros de esas tres organizaciones
quieren enriquecerse. Podemos incluso suponer que esas or­
ganizaciones tienen accionistas que han invertido sus ahorros
para obtener un beneficio. Tenemos instituciones denomina­
das "hospitales privados" y "educación privada". La responsa­
~.rudad respecto de sus accionistas es la misma. ¿Esto significa
que tienen el mismo propósito? Una ética del propósito nos lle­
\iaría a considerar la acción característica de cada organiza­
~ón. Esas tres instituciones, ¿no tienen funciones significati­
vamente distintas en nuestra sociedad? ¿Acaso no tiene el
~nsultorio el propósito de proveer atención a la salud, la
escuela el de proporcionar educación, y la fábrica de piel el de
»rOducir buenos arneses? ¿No es la primera responsabilidad
113


de estas organizaciones brindar al público buenos productos
y servicios?
La distinción entre el propósito de la organización y el
motivo individual permite aplicar una ética del propósito y
oponerse a quienes definen como básico el criterio del éXito de
la corporación. También nos permite reconocer que los indiVi­
duos pueden tener una variedad de motivos para unirse en
una empresa o administrarla. Sin un motivo de lucro, muchas
de nuestras empresas necesarias probablemente no eXisti­
rían, y sin salarios nunca se haría mucho trabajo carente de
atractivos. Pero estos motivos individuales no definen el
propósito de una corporación. Las organizaciones no tienen
motivos, las personas sÍ. Como hemos aprendido en el capítulo
2, las organizaciones tienen sus propias razones para decidir
una cosa u otra, y algunas de las razones más fuertes apelan
a la misión de la organización, no a cualquier motivo del propio
,~rupo. Por lo menos, según una ética del propósito, el propó­
I sito de una organización se define por su~ncial, que reside
\.. en el particular empleo de sus recursos.
¿Qué son los recursos? Los recursos son los aspectos de la
vida de la organización que le procuran a ésta su fin y los me­
dios para alcanzarlo. ~tre los recursos se cuentan lo~pos
vinculados a la organización -trabajadores, inversores, co n­
sumidores, ciudadanos- , los elementos naturales y el desa­
rrollo tecnológico. f9tro recurso es el liderazgo en la organiza­
ción, que combina y transforma esos recursos en las fuerzas
productivas que crean productos y proveen servicios, y tam­
bién desarrollan la organización en sÍ. Estos recursos fun cio­
nan como medios que conducen a un fin, pero ninguno de ellos
lo define por sí solo sino que, a través de su propio proceso, la
organización desarrolla una "acción característica" que define
lo que es, lo que hace y con qué fin. Cuando cambian los
recursos, también lo hace el propósito de la organización.
Puede pasar de fabricar arneses a fabricar ruedas, ateniéndo­
se a un cambio de recursos. Permitir que los motivos de uno
de los grupos vinculados se conviertan en el propósito de la
ft ~ Gr<-,J'... ~ J ') :;In (w IV nL V¡ ("& \..Á :::.
114
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no obstante, confunde la diferencia entre la
.a-... t'mHU individual y la identidad corporativa, así como la di-
,..c;u...... e ntre' medios y fines. - ­
~
¡,¡.,$ sta dis cusión de los propósitos de la organización demues­
la fuerza de la ética del propósito. Nos permite preguntar:
estamos tratando de realizar?': y "¿estamos siguiendo el
~&&& .. _ correcto?". Estas preguntas pueden ser muy produc­
jivas. La debilidad reside en que, a veces, nuestra preocupa­
d 6n por alcanzar una meta eclipse la preocupación por los
lJ1edios correctos. Asimismo, a veces el propósito parece
stificar demasiado, o demasiados tipos de actos. Los tests de
drogadicción, por ejemplo, pueden ser un medio para lograr
n lugar de trabajo seguro, pero también violar los derechos
j¡1dividuales. Si lo hacen, una organización que los toma no
:ctesarrolla todo su potencial, puesto que sinduda una que no
. ,la los d erechos humanos es superior a otra que no los
peta. Pero la ética del propósito no siempre atiende a la"
adidad d e los áctos en sí con el mismo interés con que \
nsidera la noción de propósito. Puesto que la ética del \
lH'tncipio se centra casi exclusivamente en el acto en sí, PUede ) '
Jervir co~o cOID)?lemento e incluso como corrección de la ética
~~~os~. .
LA ETICA DEL PRINCIPIO
Aunque a veces evaluamos un curso de acción teniendo en
Cuenta lo que queremos lograr, en otros momentos considera­
mos sólo el carácter del acto en sí. Por ejemplo, gran parte del
debate sobre las inversiones en Sudáfrica se ha centrado en de
qué serviría que se retiraran de ese país las multinacionales
OCcidentales. Una parte ha aducido que ayudaría a lograr en
SUdáfrica una sociedad integrada. La otra parte sostuvo que
el retiro no empujaría a cambiar al gobierno sudafricano. Pero
muchos otros no pensaron en la cuestión del medio correcto:
argumentaron que cooperar con un estado explícitamente
I( !~ l.",i.
115
 ~f;Jt"i1
racista es malo en sí mismo. Basaron su argumentación en un
principio.
Al servirnos de una ética del principio debemos saber si los
principios que elegimos son los correctos y por qué debemos
obedecerlos. El mósofo alemán del siglo XVIII Emm~~l Kant
se planteó ambas cuestiones. Kant. profesor univers~.
escribió en un esotérico lenguaje académico que no facilita su
comprensión. y sin embargo desarrolló una estrategia ética
directa Para ver cómo funciona. empecemos con un caso
hipotético y después pasemos a la' terminología kantiana.
i
Digamos que yo le presto al lector cien dólares por un período
de seis meses. Al cabo de los seis meses el lector viene a devol­
verme el dinero. pero en la calle se encuentra con un voluntario
de una asociación de beneftciencia que le pide una donación
para los indigentes. Digamos que las personas ayudadas por
esa asociación necesitan los cien dólares más que yo. ¿Qué
debe hacer el lector?
Kant diría que sea cual fuere la decisión. entraña un prin­
cipio moral. Si el lector decide darle el dinero al voluntario. tal
vez actúe basánc:iose en el principio de que hay que dar el
dinero a quien más lo necesita. con independencia de quién
sea su propietario. Si. en cambio. el lector decide pagarme la
deuda. puede haber actuado sobre la base del principio de que
las personas deben devolver lo que han tomado en préstamo
o. puesto que había prometido pagarme. el de que hay que
cumplir las promesas.
La idea kantiana del principio implícito es paralela a nues­
tra discusión de los juiciosa:eYaior implícitos. realizada en 'el
capítulo 3. Nosotros hemos aprendido que toda decisión pres­
criptiva implica algún juicio de valor; análogamente. Kant sos­
tiene que toda decisión moral reposa en algún principio moral.
Pero. ¿dónde se originan los principios morales o. para usar el
lenguaje de Kant. cuál es su "fundamentación"? ¿Los descu­
brimos a partir de la experiencia? Kant rechaza esta idea. por­
que considera que la experiencia humana es demasiado ambi­
gua e incompleta. Puesto que estos principios no provienen de
116
.~'-j / ..,- ¡ ~. 'c~ ,1 , ,.'
(. rl.>í r'~' . .~'" ll.w.. . ~,rj ~- t"'~,.( g"'\
&- -~
;..@
experiencia. él los denomina a priori. lo que significa
ilnteriores a la experiencia". Nuestra experiencia no da origen
nuestros principios morales 00 que los convertiría en ge-
il!ralizaciones de la experiencia) sino que éstos se desprenden
la razón. Por lo tanto. el proceso de la reflexión ética supone
Kant pensar sobre las premisas que entraña la acción
Una vez formuladas esas premisas podemos juz­
.garlas en función de lo que el mósofo alemán ([17851. 1964b.
pág. 60) denomina "el principio supremo de las costumbres":
"Actúa sólo siguiendo una máxima que al mismo tiempo
J
puedas querer que se convierta en ley universal" (pág. 88). , ¡
A esta ley o regla Kant la llama también "imperativo c!!-tegó­ ,,
lCO". Es categórico en el sentido de que inv~acáfegorías \
O clases de cosas. Por ejemplo. en el argumento ''Todas las
personas tienen d~gnidad; George es una persona; por lo tanto.
Qeorge tiene dignidad". la parte categórica es el enunciado con \\
as". Se aplica a todos los ítems de una clase.. lo que le da I
.~ carácter universal. La parte imperativa se refiere a la i
fretensión del principio. El principio supremo de las costum­
bres es u na orden. De modo que el imperativo categórico es
\
I
u na regla moral universal que nos ordena obedecerla. Pero. f
¡
¿de dónde provieÍle esta orden? ¿Quién nos ordena obedecer?
La respuesta de Kant es que nos ordenamos a nosotros mis­
mos. Hemos querido el imperativo categórico. por lo tanto.
también queremos obedecerlo.
Esta comprensión de cómo se genera la ley moral le permite
a Kant afirmar la libertad humana. En el prefacio de su obra
define la ética como las leyes de la libertad ([ 17851. 1964b. pág.
55). Puesto que todo ser racional se compromete en el mismo
proceso de querer leyes universales y de juzgar si sus máximas
.. adecuan a aquéllas. todos ejercen la misma libertad y
Poseen el mismo bien incondicional: la buena voluntad.
Puesto que hemos querido la ley moral. ya antes qu eríamos
abedecerla. Es nuestra propia ley.
Además. puesto que somos los creadores de la ley m oral. el
bnperativo categórico de Kant se aplica no sólo al acto o p olí­
117

 tica que estamos considerando sino también a nosotros. Su
segunda formulación del imperativo categórico se dirige a
nosotros como agentes: "Actúa de modo tal que siempre trates
a la humanidad, la de tu propia persona o la de la persona de
cualquier otro, no simplemente como un medio, sino siempre
y al mismo tiempo como un fin" ([1785), 1964b, pág. 96). En
otras palabras, todos los seres racionales tienen la misma
libertad y poder de legislación. También son "fines en sí
mismos". En otra sección de la Fundamentación, Kant recoge
este tema de tratar a las personas como fines, planteándolo en
términos de precio y dignidad: "Por lo tanto la moral y la
humanidad, en la medida en que es capaz de moral, son lo úni­
co que tiene dignidad. La habilidad y la diligencia en el trabajo
tienen un precio de mercado; el ingenio, ·la imaginación viva y
el sentido del humor tienen un precio imagin~io, pero la fide­
lidad a las promesas y la bondad basadas e~¡principios (no en
el instinto) poseen una valía intrínseca', ~(1785), 1964b,
pág. 102). La distinción entre precio y digni~ad nos ayuda a re­
'conocer que las personas son fines en sí. Las personas no pue­
den intercambiarse o utilizarse sólo con otros propósitos. En
última instancia, las personas libres son la base de la moral.
Volviendo por un momento a nuestro interrogante sobre la
devolución del préstamo, una ética del principio proporciona
no sólo el criterio de la universalización de la premisa o
máxima moral implícita, sino también el del trato recíproco de
los seres humanos como fines y no sólo como medios. Podemos
hacer dos preguntas. En primer lugar, ¿puede el lector querer
que todo el que tenga una deuda les dé el dinero a los más
necesitados, sin importarle de quién es? ¿O querrá el lector
que todos devolvamos lo que se nos prestó? En segundo
término, ¿usar el dinero para ayudar a los pobres no significa
tratar a quien nos lo prestó sólo como un medio, y no tratarlo
como un fin en sí mismo? Estas preguntas revelan el supuesto
de Kant sobre el razonamiento, o sea, que entraña consisten­
cia. La razón determina que sea lo que fuere que uno elija para
sí mismo también debe estar al alcance"de los otros. Ser
118
l~ " 119
-ser racional- es ver el propio principio como
u na ley universal. La inconsistencia de prometer una cosa y
bacer otra se contradice de tal modo que destruye la misma
actividad de prometer. Pronto las personas dejarán de confiar
unas en otras, y prometer será inútil. En otras palabras, en el
razonamiento moral no hay "casos especiales". Tomar el pro­
piO caso como especial es caer en la falacia de la excusa es­
pecial, consistente en concederse autorizaciones que no se
otorgan a otros en situaciones similares.
En el consultorio externo, ¿debían contarle a Ralph el
accidente médico? Iniciemos nuestro análisis respondiendo
que no. A continuación desarrollaremos una máxima de esta
acción tal como: "A los pacientes con riesgo no debemos
decirles la verdad si ello puede amenazar su tratamiento".
¿Podemos universalizarla? ¿Podemos querer que nadie les
diga la verdad a los pacientes con riesgo si ello amenaza su
tratamiento? Si el lector fuera un paciente como Ralph,
¿estaría de acuerdo con que en el consultorio no le dijeran la
verdad? Estas son las preguntas que nos llevarían a hacer
la primera formulación del imperativo categórico.
La segunda formulación nos pregunta si la acción propues­
ta realmenta trata a Ralph no sólo como un medio sino
también como un fm. ¿Demuestra respeto por la libertad de
Ralph como ser moral? Algunos dirían que privar a Ralph de
esa información le impide actuar con libertad, porque no se
puede actuar con libertad si uno se basa en supuestos falsos.
Otros s ostendrían que Ralph necesita ayuda, y que si no se le
dice nada será más fácil que logre suprimir la droga de su vida.
Pero una vez que hemos reconocido la libertad de Ralph ,
nuestra ayuda no puede ser abiertamente paternalista y )
hacerle bien si va contra su voluntad. Parece que el único
modo de no tomar en cuenta la libertad de Ralph consiste en
ConSiderarlo incapacitado e incapaz de agencia moral. /'
La ética del E.L,incipio tiene un enfoque totalmente distinto
del de la ética del ~Sito. En vez de empezar por los poten­
Cl~.~~es de los agentes, y encontrar su .propósito,
e
.r,....•.,,--..
~
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~./>-... ,.-
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1f-.v'-' te,. tr tO,i\¿ (,. ;> r.""t''''~''-'&!~\i,,}
comienza con el principio implícito en nuestra acción y a con_ LaS respuestas que hallamos gracias a este enfoque ético
tinuación procura descubrir si ese principio es unive~salmen_ ,__.. cononden al modelo de argumentación presentado en la
te ~do. Si plasmamos este enfoque ético en éTgranco del 15.
diamante de la toma de decisiones, tenemos el proceso de Figura 15
reflexión ética ilustrado en la Figura 14.
consecuencia
principiO Debemos hacer X.
Figura 14
_tal implícito.
Propuesta

y porque lo quiero como

¿Cuál es nuestra regla universal. y respeta
¿La consistencia
promesa implicita? la dignidad humana.
es apropiada?

La ética del principio implica el siguiente proceso de refle­

Un agente propone realizar un acto o instItuir una
"'POlítica. Preguntamos: "¿Por qué?". La respuesta es: "Porque
'élegí hacerlo". Indagamos en la elección buscando el principio
¿Podemos hacer de ella
~ máxima moral implícitos. A contiIiuación nos preguntamos
una regla universal?

¿Respeta a las personas

si ésa debe ser una regla universal y si respeta la dignidad

como fines en si mismas?
'humana. Si es as}.. el acto está justificado.
No hay duda de que la fuerza de la ética del principio reside
en su respeto a las personas como agentes morales, así como
Vértice 1:
La observaciones conciernen al principio en su énfasis en la igualdad básica de la dignidad humana.
moral implícito en el curso de acción Pero la debilidad de este enfoque es muy grave, por 10 menos
propuesto. en algunos casos, ya que no considera las consecuencias de
Vértice 2:
Los juicios dé valor estiman si el principio las acciones o políticas. Para llenar este vacío, podemos volver
implícito puede convertirse en una regla a la ética de la consecuencia.
moral y si el acto trata a las personas como
fines --con respeto por su dignidad-o
Vértice 3:
Entre los supuestos clave se encuentran la LA EnCA DE LA CONSECUENCIA
afirmación de la acción consistente y la de
que las personas son iguales desde el punto Para evaluar las consecuencias de un acto o política, ¿qué
de vista moral. necesitamos saber? Cuáles son las consecuencias probables
/'
y qué significan para los que son afectados. También debemos
saber cuál es el peso relativo de las consecuencias positivas

120 121
 "'L) ir" H~ e,,-"J
;¡.., t..-4t,.."
totales en comparación con las consecuencias negativas tota_
les. Cuando ya tenemos esa información, podemos elegir el
acto o política que causa el mayor bien y el menor daño a los
involucrados. Para comprender este razonamiento podemos
apelar a Je~~ntham (1748-1832) y a Jo~~Stuart Mm
(1806-1873.), los dos principales arquitectos del utilitarismo.
Los utilitaristas, en especial los colaboradores de Jeremy
Bentham, eran conocidos como "mósofos radicales". Trabaja_
ban a favor de una reforma política y abogaban por causas
liberales tales como la ampliación del derecho de voto. En
contraste con el contexto académico de la mosofia de Kant, el
utilitarismo vivía en el reino de la política y la reforma social.
En otras palabras, se inició como una ética pública, y primor­
dialmente tenía en cuenta las consecuencias del acto para la
población total. Según ellos, el único principio para juzgar las
acciones o las leyes era el "principio de la mayor felicidad" o "de
la utilidad", definido así por Bentham: "Por principio de la
utilidad se entiende el principio que aprueba o desaprueba
cualquier acción, sea cual fuere, según la tendencia que parez­
ca tener a aumentar o reducir la felicidad del partido de cuyo
interés se trata, o lo que es lo mismo en otras palabras, a pro­
mover u oponerse a esa felicidad. Digo de toda acción, sea cual
fuere, y por lo tanto no sólo de toda acción de un individuo
privado sino también de toda medida de gobierno" ([ 1781].
1961, pág. 17). En otras palabras, si una acción propuesta
produce felicidad. es correcta; si promueve desdicha, es
\ incorrecta. Esto es bastante simple, y se trata precisamente de
lo que los utilitaristas querían: un criterio simple para deter­
minar "científicamente" qué acciones y leyes deben permitirse.
Así como en las ciencias de la naturaleza se estudiaban los
fenómenos naturales y se formulaban las "leyes de la natura­
leza", los utilitaristas querían observar las experiencias de
placer y dolor y extraer conclusiones sobre las leyes morales.
Pero, ¿cómo se miden el placer y el dolor para diferentes
grupos de individuos? Esta pregunta ha continuado pertur­
bando a los utilitaristas, pero Be~saba en la medi­
í1A.Ur'\ V bl~
.
7¿;~~ " 122
(1/1 lt"'Ot (..t J r- '
p..jl I ('J r /VI)
1.A1 ~.
de elementos tales como la intensidad, la duración, la cer­
o incertidumbre, y la=distancfa (cercanía o lejanía)
n;T961, -pág. 37). Los placeres más intensos, de mayor
~l'ac1ón Ycertidumbre, y más cercanos al individuo, tendrían
valor que los que no presentaban esas características. En
.audad, las categorías de Bentham sólo medían la cantidad
la calidad del placer y del dolor. Como veremos, John
MUl criticó a Bentham por no reconocer esa diferencia.
El debate sobre el significado de las consecuencias para di­
ferentes personas se desarrolló en gran medida en torno de las
lac10nes supuestas entre el interés individual y el interés
blico. Algunos utilitaristas pensaban que se trataba de lo
mo, y otros que no era asÍ. Adam Smith, el padre del capi­
lBlismo, creía en la identidad de intereses: "Todo individuo
continuamente esforzándose por descubrir el empleo más
:~yentajoso , sea cual fuere, para el capital que tiene a su dispo­
1I*16n. Su objetivo consiste en su propia ventaja, y no en la de
sociedad. Pero el estudio de su propia ventaja lo conduce
o más bien necesariamente, a preferir el empleo más
~ +ajoso para la sociedad" ([ 1776], 1975, pág. 9). Si Smith
en lo cierto, la gente hace naturalmente lo que debe hacer
para el bien de /la sociedad. Perseguir la propia felicidad -el
propio in terés- beneficia naturalmente a la comunidad total.
Jeremy Bentham afirmó otra tendencia en el empirismo
~glés , que Elie Halévy caracterizó como la "identificac!2.!! arti­
fleial de los intereses" (1960, pág. 17). Esta c~ñCepción reco­
poce que algunos intereses individuales pueden no coincidir
c;le forma natural con el interés de la comunidad, de modo que
las personas deben ser persuadidas o coercionadas por medio
la legislación y sanciones adecuadas, para que opten por
,C)a intereses comunitarios. La brecha entre los intereses de las
pers onas -lo que es-y la felicidad pública":"-lo que debe ser­
da 3J. ütillfarismo su caráctef -ético normativo (Harrison,
985. p c1i:TÓr ). De no medicrr t~ ~paración, sería una ética
La tarea del utilitarismo no es sólo comprender las
123

 relaciones de causa y efecto. sino también usar esa compre
sión para inducir a las personas a dedicarse a las actiVidadn­
que persiguen la felicidad pública (Bentham [17811. 196~s
pág. 17).
Si suponemos que existe una diferencia entre los interese
individuales y los intereses públicos. de modo que no pOdemo:
tomar aquello que nos interesa como indicativo de lo que debe
interesarnos. ¿cómo sabremos cuál debe ser el interés públi_
co? Bentham sostiene que la democracia es el mejor medio
para definir la felicidad pública. porque ofrece más respuestas
a "la mayoría" que cualquier otra forma de gobierno. ¿Y qué
sucede si la mayoría se equivoca? Bentham admite tal posibi­
lidad. pero cree que. a largo plazo. el pueblo corregirá SUs
errores al aprender qué tipo de legislación ocasiona más placer
o dolor (Harrison. 1985. pág. 222). De modo que el pueblo.
como un todo. es la autoridad final que define el placer y el
dolor. y decide bajo qué leyes y normas morales se debe viVir.
La rama utilitarista de Bentham proporcionó a los reformis­
tas un método para medir los efectos de las leyes y prácticas
corrientes. y un modo de abogar por sus propios programas
demostrando qúe éstos aumentarían el placer y reducirían el
dolor. Pero este utilitarismo también ignoraba la complejidad
de los diferentes tipos de placer. Por ejemplo. ¿cómo debemos
comparar el placer de ganar la lotería con el placer de acabar
un proyecto dificil? ¿Qué tipo de placer debe persegu ir la
sociedad. por medio de la educación o la regulación? Bentham
~ no proporciona un modo de responder a tales interrogantes.
John Stuart Mili. cuyo padre perteneció al círculo bentha­
mista: trató d~-aID.pliar el utilitárismo para incluir algo más
que el placer y el dolor como medida de la felicidad. Mill dijo
de Bentñam: "Comerró"el error de suponer que en los asuntos
humanos los negocios lo eran todo; por lo menos. todo lo que
les interesaba allegtslador y al moralista" ([ 18381. 1969. pág.
106). En lugar de centrarse tan estrechamente en placeres y
dolores. Mili también hizo hincapié en la calidad de vida. En
una célebre observación dirigida contra el fuCüexclusivo en el
124
el dolor. Mill escribió: "Es mejor ser un hombre insa­
que un cerdo satisfecho; es mejor ser Sócrates in­
IIleCDO que un tonto satisfecho" ([ 18381. 1969. pág. 260).
•
-_I.._","ó otros aspectos de la vida. tales como la dignidad ~.
,)od1V1QUO y el desarrollo del carácter. Pero para este autor
'-afá6á de amptIaciones del principio utilitario. y no alter­
a él.
MilI aceptaba como fin último "la mayor felicidad
el mayor número". también formuló "fines secundarios"
servirían como guías para la acción y podían justificarse
el principio de la utilidad. Por ejemplo. contra lo que él
IIPIOminó "la tiranía de la mayoría". Mill adujo: "Si toda la
liDJD8Ilidad menos una persona fuera de una opinión. y se
sólo esa persona. la humanidad no tendría una
I$tlflcación mayor para silenciarla que la de esa persona para
IJpciar a la humanidad. si tuviera el poder" ([ 18381, 1969,
142). ¿Cómo justifica Mill este enunciado?Sostiene que
plazo ese res..R~t.9, a ......
"----~
la libertad
...~
individual
,,-~'
- . - : - ' _. ...=..._-.. '­
tendrá. canse­
IIIWlC~P.2.s.!.t.!Yªª-R~~a . sociedad. Contribuye a la libertad
todos y crea la seguridad que permite a las personas de­
laverdad cuando la mayoría puede haber caído en un error:
·c",";,r..oB seres humanos ganan más permitiendo que cada uno
" como le parece bien que obligándole a vivir como le parece
bien al resto" ([ 18381, 1969, pág. 138). Esta idea de las conse­
cuencias a largo plazo incluso le permite a Mill poner los
pr,tncipios morales universales kantianos bajo el paraguas
p.t1l1tarista: "Para darle algún sentido al principio de Kant. el
SIgnificado que se le atribuye debe ser el de conformar nuestra
éOnducta siguiendo una regla que todos los seres racionales
podrían adoptar con beneficio para su interés colectivo"
n18381, 1969, pág. 308).
La ampliación del u t1l1tarismo realizada por Mill nos propor­
ciona una concepción refinada de la evaluación de las conse­
t!uencias, porque en ella caben los aportes de otras tradiciones
éticas. Si bien el utilitarismo en sí no dice mucho sobre el
respeto a la dignidad humana, por ejemplo, puede respaldar
125

este- principio mostrando sus consecuencias positivas en el
largo plazo. Mientras el utilitarismo nos permite considerar las
consecuencias de nuestros actos, los otros enfoques éticos
pueden ayudarnos a determinar qué consecuencias se deben
considerar.
en conjunto pueden remediar la eventual miopía de
de ellos. La aplicación de la ética de la consecuen­
al diamante de la toma de decisiones genera un proceso de
;textón ética, ilustrado en la Figura 16.
Figura 16

Según un utilitarista, ¿qué debe hacer el consultorio exter_

no en cuanto a informar o no a Ralph sobre el accidente médi_ Propuesta

co? La exposición misma del caso ya sugiere una respuesta.

B

Puesto que la conducta de Ralph mejoró gracias a la falta de

información, las consecuencias de no informarle parecen
haber sido buenas. ¿cuáles son las
¿Qué constituye la
Si decirle la verdad aumentaría el riesgo de que rechazara consecuencias
felicidad y cómo
probables para los
el tratamiento del consultorio, hablarle sobre lo que ocurrió podemos medirla?
grupos afectados?
haría más mal que bien. Asimismo, en vista de la magnitud de
los juicios por mala práctica en la actualidad, decirle la verdad
no sólo podría hacer peligrar la carrera del médico sino
también el consultorio externo, e incluso el hospital. En este
¿Qué generará la
caso parece que, después de tener en cuenta a todas las mayor felicidad
personas e instituciones involucradas, decir la verdad arries­ para todos?
garía muchas cosas y probablemente haría poco bien.
Pero la primera opinión tal vez requiera más reflexión. ¿Qué
les sucede a los grupos e instituciones cuando se comprome­ Vértice 1: Las observaciones conciernen a las conse­
ten en ocultar sus actos? ¿Qué sucede con la confianza en el cuencias probables de un curso de acción
personal, y con la relación entre el personal y los médicos? particular. Primero tenemos que poner­
¿Qué sucederá la próxima vez que alguien cometa un error? nos de acuerdo en cuanto a qué grupos
¿Qué tipo de cultura crea un encubrimiento? Si consideramos serán afectados, y después sobre cuáles
estas consecuencias negativas quizá veamos que superan los serán las consecuencias probables.
buenos efectos en el estado de Ralph. Además, puesto que Vértice 2:
Los juicios de valor conciernen a la mayor
tanto la ética del propósito como la del principio parecieron felicidad de todas las personas involucra­
estar a favor de que se le dijera a Ralph lo que ocurrió, es das.
Vértice 3:
Los supuestos importantes que debemos
posible que la de la consecuencia deba prestar una atención
abordar son las definiciones de la felicidad
adicional a las consecuencias de corto y largo plazo para todas
(y la infelicidad) y los modos posibles de
las personas afectadas. Quizá satisfacer el interés del consul­
medirlas.
torio no difiera de servir a sus propósitos o de universalizar el
principio implícito en su acción. De hech~ los tres enfoques

126 127

 Las respuestas a estas preguntas nos proporcionarán n.
terial para desarrollar el argumento ilustrado en la Figura·<'él·
17.
Figura 17
Porque tendrá
estas consecuencias
Debemos hacer X.
para estos grupos.
y porque producirá
más felicidad para
todos.
Si reunimos estos tres enfoques éticos veremos que cada
uno de ellos sirve como límite de los otros. Utilizar la parte del
mapa argumentativo que tiene un enunciado qon la expresión
"a menos que", nos permite las formulaciones siguientes:
Debemos perseguir nuestro propÓsitof...a menos que trate
a las personas sólo como medios~o&ue las consecuen­
cias causen más daño que benellció?
Debemos actuar sobre la base de principios,~ a menos que
ello cause más daño que beneficio:lo)qué contradiga
nuestro propósito] o-J
'.~jftcar muchas de las razones que tienen para apoyar una
Debemos hacer lo que causa el mayor bien y el menor
daño para todos los afectados,~ menos que signifique
, < tratar a algunas personas sólo com'!..f'~dios y realizar
...... actos que no pueden universalizarse, 'p egue destruyan
nuestro potencial para convertirnos '~ll' lo que quere­
mos llegar a ser.1
Desde luego, mientras desarrollamos esas limitaciones o
condicionamientos también obtenemos núevas comprensio­
128
nuestros propósitos y principios y de las consecuencias
actos. Los tres enfoques pueden corregirse y
recíprocamente- Nos proporcionan una base ampUa
los desacuerdos acerca de cuáles actos pueden
rmau"..... y en muchos casos permiten superar tales desa­
porque incluyen posibilidades para la autocorrección
isición de nuevos conocimientos. Pueden alentar un
de aprendizaje en todos los participantes. Además, al
a la d iscusión las cinco áreas en las que las personas
disentir acerca de las acciones humanas ----acto.
agente, agencia y propósito---- ayuda a los partici­
a descubrir, en algunas de tales áreas, acuerdos uti­
como palancas para superar los desacuerdos en las
Si las personas disienten acerca de las consecuencias
Itbables en el caso del consultorio externo, por ejemplo. su
sobre el propósito de la institución o sobre los
~clplos u niversales puede impulsarlas a redefinir las con­
~encias . La reflexión ética, desde luego, no asegura el
lIlSenso, p ero por lo menos los participantes tocan todos los
en su búsqueda de la mejor respuesta a la situación.
analizar la organización y su acción con estos juicios
valor, los participantes pueden usar los ejercicios del capí­
11 e integrar'estos enfoques éticos con el mapa argumen­
tativo y la Tabla 2, del mismo capítulo, a fin de examinar si los
tres enfoques respaldan el mismo curso de acción. S i lo hacen,
. . análisis les permitirá a quienes toman las decisiones
IIopuesta en particular. Pero hay otra información de la que
~nden los juicios de valor, y que sin embargo no tienen los
para evaluar. El capítulo 6 explica cómo se evalúa este
de información.
129
 IENDO BIEN LOS HECHOS
UNA TOMA DE DECISIONES FIABLE

Para la toma de decisiones eficaz. es necesario comprender

bien los hechos. Los grupos o individuos que tienen buenas
Intenciones. e incÍuso competencia en el empleo de los concep­
:bS éticos. también necesitan evaluar la verdad o falsedad de
información. A veces los enunciados éticos parecen desa­
der el componente fáctico de la reflexión ética. y pueden
;arlo caro. Incluso una ética del principio. que es la que
menos depende de las situaciones. debe concebir alguna
c:lrcunstancia para formular un curso de acción propuesto. Si
la conceptualización inicial es falsa. todo lo demás también
fallará finalmente. Cuando usamos una combinación de enfo­
ques. según la tesis del capítulo anterior. contar con informa­
ci6n fiable es esencial. Las propuestas políticas siempre
sugieren acciones en situaciones particulares. y si no verifica­
mos los hechos pertinentes. tal vez tengamos el juicio de valor
eOrrecto pero tomemos una decisión errónea. El siguiente
~gumento puede ilustrar la debilidad de utilizar sólo juicios
Qt valor: .

Debemos ampliar nuestro programa de ayuda al empleado

porque respetamos a nuestros empleados.

.. Lo incompleto del argumento resulta obvio cuando ubica­

lilas este enunciado en el modelo argumentativo presentado
en la Figura 18.

131

 Figura 18
tación y hablar de hechos "duros" [hard) y de hechos
ftalandos" [soft).{Los hechos a ú ras sOn ~atos que recibeñ"un
??? Debemos ampliar nuestro unwersal o casi universal.{:os hechos blandos,
(Observaciones) programa de ayuda al empleado. contraste, son datos que reciben un acuerdo sólo parcial
(Propuesta) tienen que ser "demostrados" a quienes disienten. Para ve­
Porque respetamos a nuestros empleados. , ·. . car los hechos, debemos tener presentes las características
(Juicio de valor) la interpretación: la interpretación siempre se origina en
algUna perspectiva, siempre usa un lenguaje particular y es
Digamos que todo el mundo está de acuerdo con el juicio de pnmordialmente relacional. En el capítulo 2 exploramos la
valor. ¿Se podría no obstante disentir respecto de la política? CUestión de la perspectiva comparando los enfoqu..~s ec~mómi­
Sí, porque no conocemos los hechos de la situación. Tal vez las CQ psic~!CO y ~o sobre el interrogante de si involucrar o

necesidades de los empleados ya estén bien atendidas. Tal vez
los empleados quieran servicios externos, y no dentro de la
empresa. Quizá no se vea ninguna conexión fuerte entre el
programa de asistencia al empleado y el respeto a los emplea­
dos. Sin los hechos, nuestra desorientación nos impide saber
lo que la política significa realmente. Para emprender una
reflexión ética eficaz hay que escoger bien los hechos.
LOS HECHOS INTERPRETADOS
'1. ( ¿Qué es un hecho? Decimos muy fácilmente: "Es un hecho
c: H;o "" que... " y, para nuestra sorpresa, alguien no está de acuerdo.
t~" :t ¿Cómo es posible? Es posible porque los tipos de hechos que
entran en la discusión -hechos articulados- son siempre
hechos interpretados. Las personas disienten porque difieren
en la interpretación. Algunos hechos, desde luego, disfrutan
de un acuerdo casi universal como, por ejemplo. el "hecho" de
que en la oscuridad se ve menos que a la luz. (Los ciegos
podrían incluso disentir en este caso.) Pero muchos hechos no
gozan de tal acuerdo. ¿El abuso de drogas le cuesta millones
de dólares a la industria norteamericana? ¿La reflexión ética
aumentará la eficacia de la organización? Se puede disentir
respecto de esos hechos. Podríamos usar la terminología de la
/'
:Hl<lt. t\:ti:\ lL~' (::> S~..;~~
¡",)~, ;:.
"1
;t: a loS empleados en la decisión de cómo reducir los gastos
en un 20 por ciento. Estas tres perspectivas no sólo ofrecen
diferentes formulaciones de' la cuestión, sino también distin­
interpretaciones de la situación. Realizan diferentes obser­
pciones. La perspectiva ética, como las otras perspectivas, no
. de ningún punto de vista universal. Sólo en diálogo con
9tras perspectivas y a través de su interacción puede un grupo
..,renéier todo lo posible.- Cómo--se indicó en el capítulo
anterior, los tres enfoques éticos tomados en conjunto realizan
n servicio similar. "'(
LLos hechos interpretados no sólo son percibidos desde una .... ) ",.eAC1\,,1fI
cierta perspectiva particular sino que también se los concibe
con un cierto vocabulario, y los términos que usamos colorean
lo que veñiO·s. Kellneth Burke llama a esto "pantalla terminis­
ta" y 10explica como sigue: "Cuando hablo de 'pantallas
terministas', pienso especialmente en algunas fotografias que
'V1 alguna vez. Eran fotografias diferentes de los mismos obje­
tos. tomadas con distintos filtros de color. Algo tan 'fáctico'
'COmo una fotografia revelaba notables distinciones en la tex­
tura. e incluso en la forma, según el filtro empleado para la
clescripción documentada del acontecimiento que se registró"
(1968, pág. 45). También nos advierte que "muchas de las que
Imamos por observaciones de la 'realidad' pueden no ser más
que una trama tejida con las posibilidades implícitas en
lIUestr<:a particular elección de los términos" (1968, pág. 46).
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"
 ., .,.
~'Q i!'- {f7-PAJ~ 1..
v1 ... (" ~

En réalidad, la advertencia de Burke sobre el uso de palabr as

esos tópicos para ver si los medios pertenecen
y conjuntos de palabras también está en el trasfondo de la
al fm (la parte al todo) y para saber si realmente
--
distinción trazada en el capítulo 2 entre acción y conducta

"'--­
distinción ésta que Burke no ignora. La terminología conduc_

, (efecto) el Illi que elagente ha elegido.

éticadelprincipio requiere relaciones coherentes entre
tista excluye palabras tales como "voluntad" (humana) y la
descripciones concLe~as _'/. a~~tract!ls de los hechos y
idea de la "libre elección". En el marco conductista la ética se
precisas de los términos. El desarrollo de un
convierte fácilmente en un medio para controlar la conducta,
moral implícito requiere abstraerse de la situación,
y sólo con una transformación de esta perspectiva y termino_
~tenemos que saber si esa abstracción no traiciona la reali­
logía puede clarificarse la diferencia entre lo que la gente hace
Asimis mo. el análisis de las semejanzas y de las diferen­
(conducta) y lo que decide que debe hacer (acción). Al investi_
de s itu aciones distintas (el tópico de la analogía y el con­
gar los hechos necesitamos evaluar cuidadosamente el len­
) puede impedir que transfiramos un principio de un
guaje que usamos en ese proceso.
"--ntexto en el que es propio a otro en el que es inadecuado.
\. ~ tercera característica de la interpretación es que, por lo La ética de la consecuencia depende especialmente de la
'3
general, no vemos los hechos sólo como cosas sino como cosas 'Nalldad delas relaciones supuestas de causa y efecto. Para
iU
,.,.1 .~ en relación, lo mismo que cuando aprendemos7n idioma, lo
ar las consecuencias debemos 'contar con información
que nO'" se hace memorizando palabras sino comprendiendo
sobre qué causa qué. o sobre qué efecto tendrá un cierto
oraciones. Las palabras tienen significado en las oraciones.
Los aut omóviles eléctricos. ¿provocarán menos contami­
Los objetos o acontecimientos también reciben su significa­
o , por el aumento de la generación de electricidad,
ción cuando los relacionamos con otros objetos o aconteci­
m ás contaminación? Tenemos que saberlo para
mientos. En la mayoría de nuestras interpretaciones usamos
el acto que tenga las consecuencias más positivas y
diferentes tipos de relaciones para conectar cosas, y algunos
_ nos negativas. Aprendiendo a analizar estos tópicos dife­
de estos tipos tienen particular importancia para la reflexión
rentes y sus peligros. o incluso su empleo falaz. aumentare­
ética.
mos las oportunidades de llegar a la decisión correcta.
En la retórica clásica las relaciones entre los términos se

llamaban tópicos o lugares, lo que podemos entender como

La~grtes y el todo. El tópico de las partes y el todo tiene ~s
emplazamiento de los términos en sus relaciones recíprocas.
funciones importantes en la reflexión ética.t!;Jos proporciona
Cuando analicemos algunos tópicos retóricos o conjuntos de
un modo d e indagar si los medios que elegimos pertenecen al
relaciones (causa-efecto, partes-todo, abstracto-concreto,
e intentan alcanzarlo lx puede ayudarnos a comprender
general-específico) tendremos oportunidad de aplicar adecua­
;0 de la complejidad de la responsabilidad individual y
damente los enfoques éticos que tratamos en el capítulo
. ,lectiva. Si usamos la ética del prQPósito podemos conside­
anterior y, más en general, de emprender la evaluación crítica
'_ la relación medios-fin como paralela a la relación partes­
de la información que empleamos en el proceso de la reflexión
o . Los medios pe_rtenecen al fm como una parte al todo. o
ética.
bien no pertenecen. Este tópico nos proporciona otro modo de
La ética del propósito depende de la verdad de las relaciones
la distinción de Maclntyre entre medios internos y
parte-todo y causa -efecto. Puesto que su uso principal consiS­
mencionada en el éapítulo anterior. Los medios que
te en elegir los medios que lograrán el proposito del agente, ne­ ""'llt:cen al todo corresponden a la noción de MacIntyre de

134 ((' r e1 135

f/t' ~V';;
,¡

(j'4,.-..·"- f-.:>\) ~) c;:, tr r:, ..) j ...¡.--,

t,)
.'\.-¡ ( '1 ) \, . ~(
medi-os internos. Los que no pertenecen al todo corresponden
a los medios externos (1981. pág. 172). Por ejemplo. en el caso
del consultorio externo. no hablar con Ralph (una parte).
¿pertenece realmente a la práctica total del consultorio (el
todo)? ¿O no pertenece al propósito total del consultorio? Si no
pertenece. tenemos una buena indicación sobre lo que debe
hacerse.
Pertenecer a un todo no significa ser idéntico a él. De hecho.
la relación entre las partes y el todo puede ser sumamente
compleja y enfrenta ~s peligros particulares. tYno consiste en
caer en la falacia de lacQmposición. según la cual lo que es
cierto de las partes es tambréñCierto del todo. Por ejemplo. una
empresa puede tener un buen plan de jubilaciones pero ello no
significa que como un todo sea un buen lugar de trabajo.
porque para que el todo de la compañía sea bueno se necesita
mucho más que un plan de jubilaciones'l,.L a falacia opuesta
-la falacia de la división- supone que lo que es cierto del todo
es cierto de lasp artes. El solo hecho de que una organización
tenga buena reputación no significa que todos los departa­
mentos la compartan.
El caso reciente de .National Semiconductor ilustra algo de
la complejidad del pensamiento parte-todo. La empresa fue
acusada de conducta delictiva en sus negocios con el Depar­
tamento de Defensa. El Departamento de Defensa sostuvo que
los individuos responsables de esa conducta debían ser pro­
cesados judicialmente. El presidente de la compañía. Charles
Sporck. respondió: "No estamos en absoluto de acuerdo con la
propuesta [del Departamento de Defensa). Hemos afirmado
reiteradamente que aceptamos la responsabilidad como em­
presa y seguimos respaldando resueltamente ese enunciado"
(Velásquez. 1988. pág. 64). ¿El enunciado de Sporck cae en la
falacia de la composición? ¿La actividad de las partes de la em­
presa debe verse como actividad de la empresa total? El hecho
de que algunos empleados individualmente cometieran un
fraude no significa que el todo de la empresa sea fraudulento.
El que la empresa lo sea depende de sus políticas y proc edí ­
136
137
Went os, así como de la instrumentación correspondiente. De
análogo, si la compañía es fraudulenta (sus políticas y
!irocedimientos pueden realmente inducir a los individuos a
actos fraudulentos como un mal peor que la pérdida
el1lp.eo) ello no significa que todos los empleados sean frau­
rflulentos. Como hemos sostenido en el capítulo 2, tanto las
~onas como las organizaciones pueden considerarse agen­
tes morales. No necesitamos negar la agencia de unas para
afirmar la agencia de otras. Las falacias de la composición y de
la división pueden ayudarnos a reconocer la diferencia entre
organizaciones e individuos, lo cual también debe impedir que
reemplacemos unas por otros, o a la recíproca.
~~':,; .~~
(' t·{"~··
Cfz_usC{y'~cto. La ética del propósito también emplea el tó­
de causay efecto, porque necesitamos saber si los medios
elegimos generarán el ,ftn que deseamos. Pero este tópico
ulcluso más fundamental para la ética de la consecuencia.
ética de la consecuencia depende, incluso más que una
del propósito, de relaciones causales verdaderas. Su efi­
.ncia para generar el mayor beneficio y el menor daño re­
~ 91iere que estimemos correctamente las consecuencias de un
~to o de una política. Exige la interpretación precisa de los
~ectos de actos o actividades específi~os. Steven Kerr ha de­
mostrado la complejidad del análisis causal en las organiza­
ciones en su artículo "On the Folly of Rewarding A. While
ijoping B" ( 1983). Sostiene que en algunos casos, aunque pre­
~endamos causar un tipo de conducta, establecemos sistemas
~e recompensa que en realidad alientan otra. Por ejemplo, "La
~iedad espera que los docentes no descuiden la enseñanza,
pero los recompensa casi exclusivamente por sus investigacio­
,~y publicaciones" (1983, pág. 116). Este tipo de confusión
no es inusual. Ernmanuel Kant da un ejemplo divertido: "Un
rtco heredero les pagó con generosidad a sus sirvientes para
,'JUe asistieran respetuosamente al velatorio de su padre. Pe­
to los bribones. cuanto más se les pagaba para parecer tristes,
contentos estaban" (Perelman y Olbrechts-Tyteca, 1971,
 " .q:-' /7 .... \: ) ¡;~_.. . .
pág. -272). Estos ejemplos nos recuerdan que si queremos
alentar un cierto tipo de acción debemos tener el cuidado de
río recompensar otro.
Una variación del tópico de causay efecto es el de c2E...dición_
consecuencia. En este caso uno imagina las consecuencias o
efectos deseados, ya continuación construye las condiciones
apropiadas (causas) para generarlos. Por ejemplo, si se qUiere
generar el aumento de cooperación de los empleados, se podría
rediseñar la oficina de modo que haya más interacción. Este
cambio en las condiciones, ¿generará realmente las conse­
cuencias deseadas? El siguiente pasaje chino (tomado de Ta¡
Hio, parte 1, n Q 4) ilustra que las conexiones pueden ser más
cOI,DpleJf\s 'q ue lo que uno imagina a primera vista: "Los anti­
guos, que querían que la inteligencia desempeñara su papel
educativo en todo el país, primero estableCÍan el orden en su
principado; como deseaban establecer el orden en su propio
principado, primero arreglaban su vida familiar; como desea­
ban arreglar su vida familiar, primero mejoraban su propio
carácter; como deseaban mejorar su propio carácter, primero
purificaban sus corazones; como deseaban purificar sus
corazones, procuraban sinceridad en sus pensamientos; co­
mo procuraban sinceridad en sus pensamientos, se aplicaban
a perfeccionar el conocimiento; este conocimiento perfecto
consiste en adquirir sentido de la realidad" (Perelman y
Olbrechts-Tyteca, 1971, pág. 230).
Cuando reflexionamos sobre las condiciones necesarias pa­
ra la acción responsable , este pasaje nos induce a pensar que
para cambiar realmente algo es necesario cambiarlo todo. Si
queremos una organización más cooperativa, por ejemplo,
tenemos que considerar qué otras cosas debemos cambiar
además de desarrollar un nuevo enunciado de la política. En
el capítulo 11 veremos algunas de las condiciones necesarias
para la reflexión ética después de haber considerado algunas
otras condiciones esenciales, tales como el sistema de la
organización y sus supuestos básicos. Pero las condiciones
138
139
sí solas no crearán nuevos tipos de interacciones. Las
personas también tienen que cambiar.
¿Cómo se puede saber cuándo han cambiado las situacio­
o qué ha provocado el cambio? Sabemos de cambios de
tipo y de cómo un factor cambió a otro, pero, ¿podemos
seguros de que quienes nos informan han comprendido
los hechos? Consideremos el siguiente enunciado:
La productividad del departamento aumentó en un
8 por ciento después de la introducción de la
administración participativa.
Puede parecer que este enunciado ofrece información
Importante, aunque tal vez algunos lectores sean escépticos al
,respecto, y con buenas razones. El 8 por ciento no nos dice
JIlucho hasta que sabemos en qué números se basa. Si el
departamento ha sido muy improductivo, digamos que fabri­
caba 10 piezas por día, que pase a fabricar 10,8 tal vez no
un aumento significativo de la productividad. Si el
d.epartamento ya venía siendo productivo y fabricaba 40
piezas por día, el aumento de un 8 por ciento a 43,2 piezas
diarias podría indicar un avance real hacia el pleno empleo de
sus recursos. Para obtener información fiable con los porcen­
tajes necesitamos conocer bien las condiciones previas.
Puesto que ya hemos tratado el tópico parte-todo, también
podemos preguntarnos por la relación entre el departamento
y sus miembros. El enunciado habla sólo del departamento,
pero lo que es cierto del departamento podría no serlo de cada
trabajador (la falacia de la división). No sabemos si cada
lIliembro trabaja un 8 por ciento más, o si, por ejemplo, algu­
trabajan un 30 por ciento más y otros un 5 por ciento
menos. No debemos dar por sentado que una persona es muy
productiva por el solo hecho de pertenecer a un departamento.
Además de poner en claro la significación del 8 por ciento,
necesitamos saber más sobre las supuestas re~ciones causa­
entre la administración participativa y el aumento de la

e ;:,It <'l (" l.4
productividad. Aunque se supone la existencia de esa rela _
ción. la conexión causal no queda en claro. La investigación no
ha tomado en cuenta otras causas posibles del aumento de la
productividad. Quizá la mano de obra ya traía expectativas de
alto rendimiento. o trabajó bien porque aspiraba a un ascenso.
En otras palabras. necesitaríamos más pruebas de que fue la
administración participativa lo que incrementó la productivi_
dad. Sólo sabemos que los procedimientos de la administra_
ción participativa y la productividad más alta se dieron al
mismo tiempo. Vemos una correlación. pero --como sabe todo
estudiante de estadística- una correlación fuerte no necesa­
riamente impli~~a x.el-ªción cauSar. - -,
La segUii<la' interpretación incorrecta de la relación causal
consiste encre'e r-qUe 'sÓlo-porque un hecho se produjo antes
que otro. el segundo fue causado por el primero. Esta es la
falacia del post hoc ergo propter hoc (después de esto. por lo
tanto a causa de esto). Abundan los ejemplos de razonamiento
post hoc. Se podría observar que cuando los adolescentes em­
piezan a llevar el pelo más largo bajan sus calificaciones esco­
lares y tal vez esa correlación carezca de significación causal.
Quizá se observe un incremento del crimen organizado y un
subsiguiente aumento de los pagos hipotecarios. pero faltaría
demostrar que lo primero causó lo segundo. La demostración
exige eliminar t6das las otras causas posibles de modo que no
queden otras variables capaces de explicar el cambio. Aunque
la introducción de la participación obrera haya acrecentado la
productividad. tal vez lo hizo simplemente por tratarse de un
cambio. y cualquier otro cambio podría haber tenido un efecto
análogo. Cuando se nos presentan relaciones como si fueran
causales hay que buscar los otros factores que podrían haber
sido causas. Es posible que se haya introducido nueva tecno­
logía. o que el aumento de productividad se haya debido a la
aplicación adicional generada por la administración partí­
cipativa. Ayudaría a fortalecer este enunciado saber lo que
ocurrió en el mismo período con otros departamentos que no
utilizaron prácticas de administración parti~ipativa. En la in­
vestigación científica se utilizan grupos de control de caracte­
7"­ q? \(V i Ii: ,.'I'lt 1-)~ 140
't.
r
tI" (. ;Jr\ ,\ r'j . 'J,I"1 (i-Ic.,~'
T~ Vf~(1¡ l
ir ~, _ •. ~ ~ -- ~ -- - ..... ,;
¿." ~ -- C'.1 t- )....,
similares a las del grupo investigado para excluir todos
factores que no sean el estudiado.
en el uso del tópico de causay efecto es el de que
el síntoma con la causa. Por ejemplo. ¿es el abuso
drogas unacausa de la baja moral y de la baja productivi-
en el trabajo. o es sólo un síntoma? ¿Encontramos menos
de drogas en los ambientes de trabajo interesantes y
:......nctuctivos? Quizás el abuso de drogas ponga de manifiesto
condiciones individuales y sociales. y no sea la causa
tales condiciones. Tal vez tengamos entre manos sólo sín­
lOmas Y correlaciones -las personas con baja autoestima y
~gentes que trabajan en lugares improductivos suele~
¡,oosumir drogas. y a veces tienen accidentes-o Si esto es aSI.
--bién es posible que estemos ignorando factores distintos
o
abuso de drogas que tienen una considerable fuerza
Los supuestos sobre las relaciones de causa y efecto
aomprenden gran parte de nuestra información sobre la vida
la organización y sobre lo que debemos hacer. La informa­
no basta para saber qué hay que hacer. pero cuando
~;aíU'egamos los juicios de valor apropiados. nuestros supues­
cobran mucha importancia. En muchos casos. los enun­
Ciados causales se basan en la generalización de episodios o
experiencias específicos. y a continuación aducimos conexio­
nes causales específicas inferidas de esas generalizaciones.
Por ejemplo. podríamos afirmar que la reflexión ética aumenta
la eficacia de la organización. Este es un enunciado sobre '"
causas. y podemos respaldarlo con otros enunciados causales )
tales como: 1) la reflexión ética aumenta los recursos para la <
toma de decisiones. y 2) al tener más recursos se pueden tomar )
mejores decisiones. lo que a su vez incrementa la eficacia de
la organización. Este es un argumento sobre los hechos. y su
fuerza depende de las pruebas que podamos hallar para
apoyarlo. Tales pruebas pueden ser ejemplos específicos que
respalden la generalización. Para confiar en las generalizacio­
'l les necesitamos saber algo sobre sus peligros.
J~ 141
 c:;; f. IV ( ('V-Z; c¡ ·~ V), v'V')
ltrapa<10S en su propia historia son incapaces de responder a
Generalizaciones y casos especificos. El tópico general-es_
nuevas circunstancias. Si bien los relatos nos proporcio­
pecífico toma uno o muchos casos y extrae de ellos un enun_
una identidad e incluso un marco para comprender los
ciado generalizado. Las generalizaciones son enunciados ex­
~ontecimientos presentes, también pueden disminuir nues­
traídos de una cierta cantidad de casos, sobre todos los casos
visión si ya tienen un final, mientras que nosotros debemos
de ese tipo. Por ejemplo, si observamos que en nuestra orga_
viviendo en un mundo inacabado.
nización los que han finalizado sus estudios básicos hacen
La mayor parte de las series de acontecimientos, desde
más preguntas sobre la planificación estratégica que los em­
Juego, contiene más de un relato. Los veteranos de Vietnam
pleados sin esa educación, podríamos generalizar que una
~entan aquella contienda de una manera diferente de la de
graduación básica produce una fuerza de trabajo más indaga_
los civiles. Los padres no dicen lo mismo que los soldados.
dora. (En realidad, ese grupo podría haber sido más indagador
letnamitas Ynorteamericanos describen esa guerra de modo
incluso sin una graduación.)
diferente. ¿Cuál es la historia "real"? Es difícil decirlo, pero por
Algunas razones hacen que se disienta de las generalizacio_
10 menos podemos dar cabida a una historia compuesta, en
nes. A veces simplemente no hay casos suficientes como para
vez de una historia simple. Acerca de cada cosa que se narra
respaldarlas. A esto se lo llama generalización apresurada.
~.Bnemos que preguntar: "¿Quién lo dice?", "¿quién se incluye
Otro tipo de generalización defectuosa consisteen enunciados
quién queda fuera del relato?", "¿por qué se cuenta esto?",
que dicen más de lo que los casos considerados permiten
~Atcuáles son las otras versiones?" Desde luego, en muchos
realmente afirmar, lo que a veces sucede cuando generaliza­
los relatos tienen integridad propia y el análisis
mos a partir de nuestra propia experiencia personal. Aunque
inapropiado. Pero en el proceso de la reflexión ética ne­
uno puede haber aprendido mucho de su propia experiencia,
eésitamos articular lo importante de la historia y llevarlo a la
no deja de ser sólo un ejemplo y, lo mismo que a todos los
discusión, para que los participantes puedan analizar su
ejemplos, se la puede refutar. Asimismo, nuestra experiencia
mensaje. El mensaje de un relato siempre dice más que el
"pertenece" a su propia situación particular. Aplicar el apren­
r elato en sÍ, porque puede explicar otras situaciones. El que el
dizaje resultante a otra situación, a menos que ésta sea
mensaje tenga ese poder explicativo depende de sus juicios de
".:. claramente similar, puede dejarnos atrapados en una vieja
valor y de los supuestos implícitos, que sólo pueden descubrir­
respuesta que ignora la información nueva. Sin embargo, la
se cuando ese mensaje se convierte en parte del proceso total
mayor parte del aprendizaje proviene de la experiencia, y se
de la reflexión ética. Este tipo de reflexión necesita generaliza­
puede pasar de ésta a generalizaciones convincentes some­
cion es, a pesar de que puedan bloquearla si no son presenta­
tiéndola a la discusión de grupo. Así permitimos que los otros
das como candidatas a un análisis que asegure que no dicen
repasen nuestro relato y vemos si otras generalizaciones
d emasiado. Una generalización usualmente dice más que los
pueden adecuarse igual de bien a nuestra experiencia. La
easos particulares, pero otro tópico --el de abstracto-concre­
negativa a permitir que los otros examinen las "pruebas", o en
to-- siempre dice menos. Al mismo tiempo, el proceso de
este caso a permitirles que escuchen el relato, seguramente
abstracción es endémico en la reflexión.
aumenta el riesgo de generalización defectuosa.
X A veces un relato toma dimensiones míticas, en el sentido Lo abstracto y lo concreto. Todo pensamiento crítico implica
le- de que les da a un individuo o a un grupo)lna identidad tan
la abstracción, es decir, extraer algo de la realidad vivida. Pero
cerrada y completa que ellos no pueden salir de ese esquema.
d);; ') r,? '..f tr/
143 <=-o N 4ÍYH~)¿
142
4- v i f:'.),t.") N·.í(''' v. )1-) ) ~ ? 'i;> &{.6'\o~) A,/~
,
+-.r- t..t.\"...~;"v': '<- '#t)lr- f\ (#~<Á' "r,..
también podemos colocar abstracción sobre abstracción; es~
movimiento ascendente puede ser correcto o hacernos perder
contacto con lo que sucede realmente. Aunque siempre selec_
cionamos algunos aspectos de una situación e ignoramos
otros. lo que seleccionamos tiene que ser reconocido como sólo
una parte del todo. El proceso de seleccionar y después
conceptualizar su significado es especialmente importante
para la ética del principio. Yo podría describir una experiencia
como 1) sensación de palpitación en la frente. 2) un dolor de
cabeza. 3) estrés o 4 1 una enfermedad laboral. Si quiero
obtener un alivio inmediato. probablemente lo mejor será que
no salga de los niveles 1 y 2. Un dolor de cabeza o el estrés
pueden solucionarse con medicamentos o ejercicios de relaja­
ción. Si se acerca mi supervisor. tal vez quiera comentarle el
nivel 4. Esto podría significar que en lugar de limitarse a darme
una aspirina. la gerencia decida realizar algunos cambios en
el lugar de trabajo. para que la próxima semana yo ya no
padezca esa sensación de palpitación. Es posible que los
dolores de cabeza empiecen a verse como enfermedades labo­
rales al estudiar el modo en que la tecnología o las situaciones
de trabajo inciden en la generación de la enfermedad. mientras
que permanecer en el nivel del "dolor de cabeza" quizá no
conduzca a ninguna solución que no sea la de "Tome dos
aspirinas y métase en la cama".
Perelman y Olbrechts-Tyteca (1971. pág. 121) nos propor­
cionan un buen ejemplo de abstracción a partir de una
actividad concreta: "Un mínimo proceso puede también des­
cribirse como la acción de atornillar una tuerca. montar un
vehículo. ganarse la vida o contribuir al esfuerzo exportador".
El primer nivel puede parecer el más concreto. pero sin em­
bargo no hace referencia a la temperatura del lugar. los
movimientos musculares o el proceso de pensamiento. El nivel
más abstracto --contribuir al esfuerzo exportador-. en con­
traste. ubica la descripción en un círculo muy amplio. Si el
supervisor le pregunta al mecánico qué es lo que está hacien­
do. y recibe como respuesta: "Estoy favoreéiendo exportaciO ­
144
145
• tal vez se pregunte si el mecánico conoce realmente su
trabajo. Por otro lado. si el mecánico habla en una reunión a
de las protecciones arancelarias. puede describir su
trabajo en ese nivel de abstracción. El nivel de abstracción
d.adecuado depende de la situación.
El proceso de · abstracción es especialmente importante
para la ética del pr~cipio en la formulación del principio
iJIlplícito en un acto propuesto. Por ejemplo. en las discusio­
nes sobre las políticas favorables a la representación de los
grupos minoritarios. el modo en que formulemos el principio
iJIlplícito determinará que la ética del principio pueda o no
justificar esas posiciones. Si enunciamos el principio implícito
como "deberíamos elegir a un miembro de un grupo subrepre­
sentado. en vez de a un miembro de un grupo sobrerrepresen­
tado hasta qué la composición de la fuerza de trabajo sea
análoga a la composición de la comunidad global". podemos
tdesear que esto se convierta en una ley universal. Pero éste es
Wl enunciado claramente abstracto. Nos preguntamos qué
aIcede cuando un gerente quiere saber lo siguiente: ,"¿Debo
escender a Linda en lugar de Harry porque Linda pertenece a
un grupo subrepresentado?". En la situación real. abstraer
(atenerse al la diferencia de sexo entre Linda y Harry omite
demasiados detalles concretos. como por ejemplo los diez años
que Harry lleva en la empresa. las distintas personalidades.
etcétera. Pronto tendremos todos los detalles. pero ninguna
orientación. Hemos pasado a un nivel de abstracción en el que
preferir un individuo a otro sobre la base de su sexo parece
más bien que está de más. Para que las políticas de acción
afirmativa tengan buen sentido tenemos que abordarlas en el
nivel de abstracción adecuado.
Otra voz podría pedirnos que justificáramos el enunciado
"'Hany no debe ser ascendido porque pertenece a un grupo
Bobrerrepresentado". ¿Podemos hacerlo? Algunos han visto
,esto como "discriminación a la inversa". Pero la expresión "dis­
C:rhninación a la inversa" muestra cómo una abstracción
PUede pasar por alto detalles concretos pertinentes. La discri­
,
~
 minación contra personas a causa de su sexo o raza. qUe ha loS gru pos no saben qué es lo que reciben. En la medida de
estado vinculada a actitudes racistas y sexistas. difiere sus­ posible. la única variable debe ser la droga. En la mayoría
tancialmente de la discriminación basada en el exceso de los escenarios no experimentales resulta dificil controlar
oferta. Si no se plantean claramente las situaciones concretas múltiples variables posibles. de modo que los resultados
de las que recibe su significado el término discriminación. éste menos seguros. No obstante. se pueden encontrar mu­
pierde su conexión con la realidad y se convierte en un cliché. correlaciones. pero hay que recordar que las relaciones
Las palabras abstractas tienen significado si permiten pen­ no demuestran relaciones causales.
sar en la experiencia. Cuando se limitan a eclipsarla sin cuando usamos los diversos tópicos que hemos abordado
pensar. tenemos que indagar qué tipo de situaciones y expe­ este capítulo solemos pensar en relaciones lineales, en
riencia tiene en mente la persona que habla. A está relacionada con B. A veces observamos relaciones
/'1.. 'bl...:)L, l-",' o recíprocas. Este tipo de relaciones ha sido descrip­
/~...., Analogía y contraste. Los tres enfoques éticos pueden sacar como sistemas. En un sistema, " se relaciona con B. que a
partido del tópico de la analóg'íay el col!!raste. porque sólo
~-:~ ~- turno le responde a A. lo que cainbia la relación de A con
percibiendo las semejanzas y las diferencias de las distintas si­ también modificada por la primera respuesta de A. En lugar
tuaciones sabremos si las políticas aplicadas a situaciones
una acción (de A sobre Bl. observamos la interacción de A
antiguas también se adecuan a las nuevas. Este tópico n os
En otras palabras, la relación no supone una causalidad
permite transferir nuestro conocimiento o nuestras actitudes
sino circular. Esta interacción, además, define gran
de lo conocido a lo desconocido: "Esto me recuerda esa vez
de la identidad de A y B, que se convierten en partes de
que ...... "El es como..... o "Esto es igual a lo que sucedió en
relación entre ambos, en partes de un sistema. Las organi­
nuestra oficina". Se puede poner a prueba la comparación y
i'zaciones funcionan del mismo modo, y en el próximo capítulo
asegurarse de que la semejanza de las situaciones permite
un enfoque sistémico de las organizaciones y
transferir una noción particular de una situación a otra. Por
sus problemas.
ejemplo, el enunciado "Enseñar es como vender coches" se
Entre los diferentes tópicos abordados no se cuentan todos
basa en que en ambos casos se usa la persuasión. pero ignora
los m odos en que podemos relacionar las cosas, pero sí
la diferencia de metas. contenido y relaciones con la comuni­
algunos que empleamos habitualmente. Adquiriendo aptitu ­
dad. En la actualidad muchas investigaciones laborales em­
des para reconocerlos y utilizarlos podemos entender los
plean la analogía y el contraste para sacar a luz la significación
hechos y también prevenir errores de comprensión. Puesto
de sus descubrimientos. Saber que un departamento bien ca­
los hechos nunca hablan por sí mismos, necesitamos
pacitado produce ochenta unidades por día no nos dice mu ­
cuidadosamente qué les alentamos a decir a través
cho. Si también sabemos que un grupo similar sin capacita­
interpretación. Casi siempre hay más de una
ción produce sesenta unidades. tenemos un panorama mucho
mterpretación posible, de modo que para·contar con la mayor
más completo. La mayoría de los investigadores obtiene infor­
rec\u:iO.s en la toma de decisiones conviene ../
mación fiable comparando lo que sucede en un grupo experi­
asumir una .perspectiva pluralista de la interpLetación. El L­
mental y en un grupo de control. Ambos grupos tienen
empleo d e herramientas correctas para analizar lo~ enunci;:
características semejantes; a uno. por ejemplo, se le adminiS­
"'---aüiileiita1a pOSffinmad de que se tome la decisión
tra una droga experimental y al otro un placébo. Los miembros
----~ .......- ---. --
-"""­ --" ~...-

146 147
ft r (n<j7('1( 7) C.., ­
--\_ cj (v.) e·"...,
 ADMINISTRACION DE LOS SISTEMAS DE

ER Y LAS RELACIONES CORPORATNAS

Para que la ética sea eficaz en las organizaciones, a veces

que considerar el sistema de la organización o la organi­
!pc1ón en sí como parte de los sistemas económico y social
ilobales. En caso contrario, las elecciones éticas pueden hacer
mal que bien, como lo demuestra el siguiente dilema:

Trabajo en una empresa constructora internacional que logra la mayor

de sus contratos a través de licitaciones competitivas. En esas
ltitaciones. muchas empresas competidoras usan una estrategia denomi­
"subasta del encargo" [shopping the Jobl. Esto consiste en decirles a
subcontratistas y proveedores de materiales que sus cotizaciones no
los suficientemente bajas en comparación con las otras que se han
recibido hasta ese momento. A los contratistas favorecidos se les informan
las otras cotizaciones y se les da la oportunidad de bajar las suyas. Mi
empresa no subasta los encargos porque es deshonesto. Como resultado.
perdido licitaciones. ganadas por otras empresas que aplican esa
~ctica. Si nosotros seguimos negándonos a esto. pronto no tendremos
para nuestros empleados. Si. en cambio. empezamos a subastar los
---..~os. perderemos nuestra reputación de honestidad. uno de los cimien­
de la identidad de la empresa.

El dilema de la empresa consiste en que, haga lo que hiciere,

detendrá la práctica de la subasta del encargo. Como elju­
de baloncesto que no quiere quitarle la pelota al oponen­
si la compañía se niega a subastar los encargos se perjudica
Illisma y ayuda a quienes subastan; si la empresa subasta,
sus principios. Si quiere cambiar su conducta con

149


eficacia. tiene que modificar la conducta de todo el sistema. En
otras palabras. sólo estableciendo un sistema justo podrá
ejercer su derecho a hacer lo correcto.
En realidad hay muchos casos en los que para Poder
cambiar algo tenemos que cambiarlo todo. Por ejemplo. de
haber proseguido la discusión sobre la administración parti­
cipativa iniciada en el capítulo 6 y llegado a la conclusión de
que los trabajadores deben tener más control sobre la admi­
nistración del trabajo. tendríamos que cambiar los sistemas
de la organización sobre información. comunicación. toma de
decisiones. etcétera. para instrumentar nuestra decisión. Sin
estos cambios. sin duda fracasarían todos los intentos cuya
finalidad es hacer que los trabajadores acepten una mayor
responsabilidad en la administración sin contar con los recur­
sos de los diversos sistemas de la organización.
También encontramos casos en los que un enfoque sistémi­
-\ co aumenta nuestra comprensión de los conjUñ'tOS-reáIes de
relaciones entre grupos e instituciones. En nuestra discusión
sobre la representación de los grupos vinculados a las juntas
de directores. por ejemplo. desarrollamos un argumento de los
gerentes según el cual esos grupos no deben s entarse en las
juntas porque son ajenos. Mientras veamos a esos diferentes
grupos como unidades separadas. con sus propios intereses
y bases de poder. la noción de gente ajena y gente propia
parecerá adecuada. aunque rápidamente desviará la discu­
sión hacia conflictos inconciliables de intereses y de poder.
Como se vio en el capítulo 3. para proseguir ese debate en
realidad necesitamos aplicar una perspectiva sistémica que
interprete las relaciones de poder. Si definimos los sistemas
como "conjuntos de componentes que actúan juntos con
vistas al objetivo general del todo" (Churchman. 1968. pág.
11). los grupos vinculados se convierten en componentes del
sistema total. De hecho. podemos ver las corporaciones com?
pertenecientes a sistemas mayores o como sistemas en 51.
según sea nuestro enfoque. De modo análogo. los grupos de
una corporación pueden verse como sistemas o subsistemas.
150
" tf" \-~ 'l v r <;1 f'I \-/lll)
la gerencia y los grupos vinculados a una corporaclOn
parte del mismo sistema. resulta inadecuada la termi­
....oglC:1 referente a "los de dentro" y "los de fuera". En cambio.
diferentes entidades dentro de otras entidades. o
dentro de sistemas. En lugar de describir los
vinculados como ajenos a los círculos corporativos. un
ue sistémico nos alienta a ver la corporación dentro del
lo d e los grupos vinculados. e incluso los grupos vincu­
dentro del círculo de la sociedad global. No hay exterior
sólo interiores con individuos. grupos y corporaciones
os por círculos cada vez más amplios.
Si las corporaciones existen en círculos que las abarcan.
qué n o incluirían representantes de esos círculos en sus
directivas? Si no hay ningún afuera. los grupos vincu­
también pueden desarrollar una variedad de modos de
en la corporación. incluso con actividades diversas
Malizadas dentro de sus propios círculos. Cuando pensamos
las relaciones entre los diferentes grupos o entidades. la
sistémica nos permite comprender la interdepen-
En cierto sentido. todos lo sabemos. El término sistema se
vuelto parte de nuestro lenguaje cotidiano y para muchos
punto de vista sistémico es algo que casi se da por sentado.
Los a ctuales debates sobre la destrucción de las selvas o el
efecto invernadero presuponen un enfoque sistémico. Las fo­
de nuestro planeta desde el espacio exterior también
han dado unanueva conciencia de que en última instancia
K.:IUOS dependemos de todos. Hoy en día muchos reconocemos
las organizaciones tienen que tomar en cuenta el futuro
planeta. Gran parte de esta preocupación proviene del
~(!ubrimiento de los límites del sistema ecológico y del miedo
destr u ir el ambiente que en última instancia nos permite
. Probablemente dicho miedo está bien fundado. pero esa
de los sistemas no debe transferirse automáticamente a
sistemas humanos. Mientras que debemos respetar la
a básica del sistema ecológico. con sus' intrincados
151
 conjuntos de relaciones. los diseños de los sistemas humanos
son creaciones humanas modificables. Además. el sistema
ecológico es en lo esencial cerrado, pero los sistemas humanos
son abiertos. Podemos captar la significación de esta diferen_
cia reseñando algunos conceptos centrales de la teoría de los
sistemas abiertos. en los términos de los sistemas de organi_
. zación. A continuación traduciremos esos conceptos al idioma
del poder de organización. para comprender los requisitos de
la administración de los sistemas. Esto nos proporcionará la
base para mostrar de qué modo deben usarse la justicia y los
derechos como guías para la administración de los sistemas de
poder.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
e {-..fi.J,O';; llas fuentes de la dinámica de un sist~ª-~errado están
básicamente dentro de él. Cuando ese sistema agota sus
fuentes de energía no puede reemplazarlas. como lo estamos
descu briendo a propósito de muchos recursos naturales. fLas
sistemas humanos. en cambio. obtienen recursos del ambIen­
te. En la terminología sistemática. los sistemas humanos
realizan un proceso cíclico que consta de entrada (input).
transformación y salida (output): ,lEn una fábrica, la materia
prima y el trabajo humano son la entrada energética; las
actividades pautadas de producción son la transformación de
la energía. y el producto terminado es la salida. Para mantener
esa actividad pautada se necesita una renovación continua del
ingreso de energía. En los sistemas sociales esto está asegu­
rado por el retorno energético del producto o resultado" (Katz
y Kahn, 1978. pág. 20). La teoría de los sistemas abiertos. en
otras palabras. ve las organizaciones comOStste má's de ener­
gía: "En las organizaciones humanas. co~en otros
sIStemas abiertos, los procesos sistemáticos básicos son
energéticos. y envuelven el flujo. la transformación y el inter­
cambio de energía" (Katzy Kahn. 1978. pág. 753). Las fuentes
.' 12 (~.
( ' (:. (\- (;,;1' ¡;' J (
152
S-e (Í/f. ~-7 )
v~
/Z7
I?rl.~)' ' 1·")--
... 4,¡::-í.tí.... e
.}/)
esta energía [input) son los recursos naturales. la tecnolo­
y los diversos grupos vinculados a las organizaciones. Los
umidores. los inversores. los trabajadores y los gerentes
entradas al sistema. El propio proceso transformador
sistema distribuye esa energía en concordancia con sus
ras de producción y ma.."1tenimiento. Como los pro­
_U"W~ Y servicios [output) requieren continuamente nuevos
recursos [input). los sistemas de organización dependen para
supervivencia del ambiente y de los aportes sostenidos de
los diversos grupos vinculados.
¿Qué significa esto para los grupos vinculados a las corpo­
raciones? Nos demuestra que los grupos vinculados propor­
rtionan la energía necesaria para el sistema de la corporación.
Cuando piden estar representados no pretenden formar parte
un sistema al que no pertenecen. ~esd~.!!!!ª J2~.Ls-p-ectiva
no hay_ ajenos. Después de haber ubicado los
lrupos viñCU'fá'"dos en el sistema total. nos resta aún determi­
nar sus relaciones con la organización. Algunos dirían que de­
¡~ttemos interpretar los sistemas de las organizaciones de pro­
ducción y sus grupos vinculados desde una perspectiva eco­
nómica. Las relaciones básicas son entonces las de intercam­
bio. y podemos utilizar modelos económicos para mostrar
cómo operan esos intercambios. Aunque este modelo tiene sin
duda algunas ventajas para abordar aspectos específicos de la
administración. t iende a dar por sentado que es un sistema
cerrado, y no uno abierto que los seres humanos puedan
cambiar. Para comprender cómo podemos cambiar los siste­
mas de organización. tenemos que conocer mejor la teoría de
los sistemas abiertos.
En esta teoría son centrales los conceptos de e~tropía y
La teoría de los sistemas abiertos "empieza
~n iI concepto d e entropía. con el supuesto de que. sin
los entradas continuas. muy pronto todo sistema deja de funcio­
itA.... (Katz y Kahn. 1978. pág. 3). El principio de la entropía
-"&~ifica que en toda transformación se pierde energía. Si los
temas no se recargan --si no entra más que lo que sale­
)
" '<'" <\/"
/
153
/
(- f'/~..J "./7Á 6P¿'" Si "'-7" Q)~
 finaÍmente acaban parándose. Experimentamos la entroPía
en
. todos los sistemas humanos. incluso en las relaciones
personales. como muchos sabemos. El cambio y la renovación
IW8l1do una parte se mueve en una CIerta drrecclOn. otra parte
son necesarios incluso para mantener el sistema constante
en la dirección opuesta para mantener el equilibrio
\La en.!ropía negativa es lo inverso de esta pérdida de energía:
Por ejemplo. en un sistema familiar. a medida que el
"se produce en virtud de nuevas entradas o de ciertas actiVida_
lolescente se hace más "rebdde". los padres se vuelven más
des que producen una ganancia superior a la pérdida. Por
ejemplo. enseñar entraña una transformación de la energía.
pero como los profesores no pierden la información que ceden
y que los estudiantes ganan. el resultado es una ganancia
neta. Aprender es una situación de "yo gano-tú ganas". y
constituye un buen ejemplo de entropía negativa.. Incluso Con
las posibilidades de la entropía negativa interna. el principio
de la entropía puede ayudarnos a comprender la tendencia de
en una organización al crecimiento y a la expansión.
C{..,mf.rt? El crecimiento es la otra cara de la vulnerabilidad de la
organizaciónrespecto de la pérdida de energía. En otras pala­
bras. la noción de entropía confirma nuestra sospecha de que
las cosas no pueden seguir iguales: o crecen o declinan. Para
prevenir la amenaza de la declinación. las organizaciones
tienen que crecer. El crecimiento y el desarrollo pertenecen a
la dinámica misma de la supervivencia. Las organizaciones
necesitan obtener de los recursos más de lo que ponen en ellos.
lo que es posible mientras el todo tenga un poder creador
mayor que el de sus partes. Desde luego. esto depende de
varios factores. entre los cuales no es el menos importante que
las organizaciones sean sistemas de cambio vitales. innovado­
res. capaces de aprendizaje. porque estos tipos de actividades
contrarrestan la entropía sin agotar los recursos existentes.
Sin este dinamismo. la necesidad de renovación impulsará a
la organización a exagerar la importancia del control. El
concepto de "estado estable" del sistema puede ayudarnos a
comprender esta reaccióñ.
~'I? lo El estado estable tiene que ver con el fenómeno de que los
<2\l!rv.. sistemas tiendeii'"añí"antener un equilibrio entre sus diferen­
tes partes. Cuando una parte cambia. láS otras tienden a
&,\ .V¡ QJ e') \,7 e t_l ",,/"" /".; S'
154
~' ~
sarla. de modo que el sistema en sí siga igual. También
podría decir que éste es el caráct~r dial~ctiC?, del sistema.
o lo controlan más. En otras palabras. un movi­
proyecta su opuesto. Se puede ver esta dialéctica en la
lIDW1ll.ca del crecimiento. Cuando los sistemas crecen. se
hacia la multiplicación y la especialización de las
y roles. o diferenciación. y este cambio crea la necesidad
un movimiento en sentido contrario hacia una mayor coor­
....ación y hacia estrategias para mantener la cohesión del
(Katz y Kahn. 1978. pág. 29). La diferenciación genera
mayor necesidad de coordinación y. según Katz y Kahn.
sobredeterminación de la conducta necesaria para pre­
la organización" (1978. pág. 47). No se trata sólo de
"""'rporar energía suficiente para contrarrestar la entropía
de absorber incluso un excedente de energía para promo­
el crecimiento y el desarrollo (Katz y Kahn. 1978. pág. 27). )
como la necesidad de contrarrestar la entropía lleva a una
r-txpansión que va más allá del mero reemplazo de la energía.
diferenciación incrementada conduce a un exceso de coor­
dinación y control.
A algunos les gustaría utilizar la idea del estado estable para
tratar los sistemas humanos como sistemas cerrados.
~n realidad. los sistemas humanos a veces efectivamente fun­
donan como sistemas cerrados. por lo menos a primera vista.
Por ejemplo. los cambios recientes en la "amenaza del comu­
nismo" han modificado radicalmente el sistema de defensa de
Estados Unidos . o lo que se ha denominado el complejo
IIlilitar-industrial. Mientras se siguen produciendo cambios
en Europa oriental advertimos lo esencial que era el "enemi­
go" para el sistema total. De hecho. hay quienes han tratado
de encontrar nuevos ehemigos para que el sistema no tenga
que cambiar. Podría interpretarse que "así es como funciona
155
 ~J - l - · -,;;;:. ,...,. q"'" . - " " . -- .., "'--- ~"/,,,#,
;i
., "
el sistema". pero éste es también el modo en que algunas
personas y grupos manejan el sistema. En otras palabras. la
dinámica d~ los siste~as r~J?~esenta tendencias. no destinos
predeterminados. Comprender las tendencias de los sistemas
humanos puede ayudarnos a manejarlos. De hecho, compren.
der el mantenimiento de los sistemas es tan importante como
comprender la producción de los sistemas.
EL MANTENIMIENTO DE LOS SISTEMAS
Los sistemas no sólo consumen energía transformando las
f:
entradas en salidas en los intercambios con el ambiente:
también lo hacen man~n~ndo y camJ?1ando el sistema en sí
(Katz y Kahn, 1978, pág. 40). Desde luego, diferentes tipos de
sistemas requieren distintos tipos de mantenimiento, pero
todos los sistemas humanos tienen componentes de manteni.
miento que. como los componentes de producción. deben
sufrir el proceso de la entropía. Por lo tanto. estos sistemas
humanos también necesitan una continua' entr<~pía negativa
para conservar su vitalidad. Según Katz y Kahn, lo.§...!!es
factores principales que mantienen los sistemas unificados
son:Y.lla interdependencia funcional de los roles; los reque­
rimientos normativos de esos roles. \y 3) los valores que
respaldan los objetivos del sistema (1978. pág. 44). Las nor­
mas de rol (como lo que significa realizar "un buen trabajo") y
los valores (por ejemplo. la significación del propio trabajo o el
significado social de la propia organización) ayudan a crear la
energía necesaria para funcionar en el propio rol en la organi­
zación.
Estos factores integradores son sólo algunas de las estrate­
gias de las que se dispone para preservar el sistema. Kenneth
Bo~g enumera tres factores de mantenimiento (que él
llama "organizadores") de los sistemas: \!..a amenaza. ~ ínter­
cambi<ty la integración (1970. pág. 232). LEl sistema de la
amenaza conserva las cosas en orden diciendo: "O haces lo que
~QU LI10 ~ ~ 1 f 4.. e ly'U '­
156
.. ,... "" ,,- .
...........
1'1/1 •
gusta. o haré algo muy desagradable para ti" {El sistema del
-·...."'mbio se basa en interacciones en las que todos obtie­
üe quieren: "Obtendrás lo que quieres si yo lo obtengo
HllJ...,&~n".tEl sistema de integración va más allá de la satisfac­
de los intereses parciales para compartir intereses comu­
y un sentido del bien común: "Yo quiero lo que tú quieres".
uldíng cree que estos tres subsistemas operan en todos los
~temas sociales y que los gerentes deben encontrar el mejor
equUibrio entre ellos. CJ(.: yt? 14'
Para ver cómo podemos aplicar estos tres organizadores a
un problema sistémico, volvamos al caso de la subasta de
encargos que ya hemos comentado. En ese caso. el sistema de
jotercambio parece haberse deteriorado tanto que la empresa
y sus proveedores ya no se tienen confianza. El primero que
una cotización no sabe si ésta no será usada para obtener
l!otizaciones más bajas, y los otros proveedores no saben si la
procede con honestidad al comunicarles una presun­
cotización inferior. La restauración de las prácticas hones­
y transparentes significa que todos acordarán mantener
cotizaciones en secreto. pero esto depende de la confianza.
ésta a su vez depende de que las personas compartan valores
"':·..-nntllnes. lo que requiere una activación del sistema de
gy En otras palabras. el sistema del intercambio
exige un fuerte sistema de integración para asegurar que las
personas se comprometan con el "trato justo". Podríamos
resolver el dilema de la subasta de encargos fortaleciendo el
sistema de integración, lo que tal vez exija que nos reunamos
con todas las partes involucradas. creando oportunidades
para desarrollar un sentido más profundo de sus intereses co­
munes.(Q bien. en lugar de esto. podríamos apelar a un sis­
tema más fuerte de amenaza o control. a fin de que las
~presas licitantes no subastaran encargos por temor al
castigo. También podríamos imponer multas a quienes em­
nlP-Ar<:an esas prácticas deshonestas. Muchas regulaciones
de las actividades de las corporaciones utilizan
el Sistema de la amenaza. Las multas. o por lo menos la
157

amenaza de acción legal. han forzado a algunas corporaciones
a tomar medidas contra la contaminación ambiental. propor_
cionar lugares de trabajo seguros y fabricar productos segu_
ros. Pero el sistema de la amenaza por las organizaciones y
dentro de ellas tiene severas limitaciones. en especial cuando
se usa ampliamente. porque en realidad socava las posibilida _
des de integración social y promueve reacciones defensivas. lo
que tiende a inmovilizar el poder del individuo o la organiza_
ción. Sin embargo. la amenaza tiene su lugar. pero sólo en el
contexto de los otros dos subsistemas de integración e inter­
cambio. En sí misma siempre representa alguna forma de
tiranía. En realidad el modo en que deben equilibrarse los tres
-------
organizadores de sistemas depende en parte de la organiza­
ción en concreto. yen parte de los supuestos básicos sobre la
dinámica de las comunidades humanas.
Estos organizadores de sistemas pueden ayudarnos a
comprender la respuesta de la gerencia de la corporación al
requerimiento de los grupos vinculados que piden representa­
ción en la junta de directores. Si los gerentes interpretan como
una amenaza la posición de los grupos vinculados, probable­
mente percibirán un conflicto de poder. Si la interpretan como
perteneciente al subsistema de la integración, la considerarán
con seguridad una consolidación del poder. En otras palabras.
el modo en que interpretemos los cambios en el mantenimien­
to de los sistemas puede también indicar cómo vemos las
relaciones de poder. De hecho. la administración del poder y
la administración de los sistemas presentan paralelos sor­
prendentes.
En su análisis del poder. J. K. Galbraith estableció tres
fuentes de poder: la ~ersonalidad. la propiedad y la organiza­
ción (1983. pág. 6). ¡g:l poder de la personalidad está en los
grandes líderes; ti poder de la propiedad, en la riqueza. ~ el
poder de la organización. en la organización misma -surge de
su sistema-o Aunque tanto la personalidad como la propie­
dad funcionan como poderes en las organizaciones. Galbraith
sostiene que ni la una ni la otra son el poder característico de
158
l
:5 0..
organizaciones (1983. pág. 43). Organizar es en sí una
d e poder de la organización. También podría decirse
la a cción de organizar está constituida por los procesos de
lación de la organización. El poder de la organización
a sí misma. Paralelamente a esas tres fuentes de
. G ~aith define tre~ instrumentos de poder: el condig­
(el poder del castigo). el compensatorio (el poder del inter- ~_.
dJIlbio ) y el condicionado (el poder de la creencia) (1983. pág.
)~l instrumento del c~go está relacionado con el poder de
personalidad;~l instrumento del intercambio. con el poder -)
la pf(;~dad.li.el instrumento de la~ncia condicionada ../
--
el poder de las organizaciones.
El examen que realiza Galbraith de las fuentes y los
de poder nos ayuda a comprender la relación
hay entre la entrada de los grupos vinculados y la entrada
las organizaciones. Si bien los grupos vinculados proporcio­
algun os recursos esenciales para la organización. lo que
no es exactamente el poder. El poder se genera
~anizando los recursos o. en el lenguaje sistémico. con el
transformador y la coordinación de los recursos
¡"'U ULUo.uvd . El poder de la organización total es mayor que el de
~us partes. Al mismo tiempo requiere sin duda la continua
:.entrada de recursos. y por lo tanto. de modo indirecto.
enfrenta la misma amenaza entrópica que el sistema en sÍ.
Esto s ignifica que el poder es esencialmente dinámico y no
estático. También él padece la entropía y necesita recargarse.
Además. las organizaciones no pueden renunciar fácilmente a
'8U poder ni permitir que se agote. De modo que, si bien los
vinculados no pueden otorgar directamente poder a las
izaciones, sin duda pueden privarlas de poder. retirán­
La d inámica paralela de 10s~t~lI}as y el j!odg también se
POne de manifiesto en los roles y relaciones dentro de las
izaciones. Que los individuos y grupos tengan poder
~tlepende en gran me.9.i~ de(rtl§..ei!o del..§.i stema de la organi­
larfñn y de sus diversos subsistemas. De hecho. el sistema de
...... /'
//
jI )")r......... !
159 /f~
~ <p oDC;..........
{ c.
............ ? :./'/(''-' ' ' i;'H.'.I('r-Qt.. Qlt....
>V'llt-...-vv?
 la organización es el generador y distribuidor primario del
poder. Aunque experimentamos personalmente los efectos de
tener o no tener poder en nuestras funciones y en nuestra
relación con los otros en su función, en una organización el
poder no pertenece en última instancia a las personas sino a
los roles, e incluso más: al conjunto de relaciones entre estos
últimos. Estos conjuntos de relaciones comprenden los dife­
rentes subsistemas de la organización, que juntos abarcan la
organización en sÍ. De modo que cuando los trabajadores
piden cambios en el sistema a fin de contar con los recursos
necesarios para el trabajo responsable, están pidiendo poder.
Pero ese poder le pertenece en última instancia a la organiza­
ción misma y no a las personas que desempeñan roles
"poderosos". La distribución del poder debe depender de otros
criterios, no de quién es el que ocupa un rol específico en la
organización.
Una analogía final entre la dinámica de los sistemas y la
dinámica del poder es su común tendencia al exceso, tenden­
cia que ha sido bien reconocida en eI estudio del poder. Así co­
I _mo los sistemas tienden a obtener excedentes para prevenir la
' amenaza de escasez, el poder tiende a procurarse más poder
para prevenir la amenaza del abandono de quienes dan su
\ consentimiento a las relaciones de poder establecidas. Como
el pod~!. ex~~sivo por lo geI1:eL~ ll~_yª ~Jr~caso moral, las nor­
mas bticas de los 'd ereéhos y la justicia en realidad son he­
rraqlientaS de SUpeIV:tveñéia'd;ia- ~rgalliZación. Sin ellas, las
organizacibñes -como sisteñía~-'de- poder se volverán casi
inevitablemente tiránicas. Al mismo tiempo, tenemos que re­
conocer la significación del poder en las organizaciones. El
poder puede fijarse en personas y grupos. Que lo haga de­
pende de la administración de los sistemas. La administración
del poder corre paralela a la administración de los sistemas,
como se ve en la siguiente comparación de los organizadores
de los sistemas de Boulding y los instrumentos de poder
de Galbraith:
r
'? 1'/'1,.\
~.l,~'ó)
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n k((~ 'v :> 7I.~N(,e.
~ . ,...,. . .-
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~! < 6:~í?_, ~ \ SJ/~''-(>h,(~,c:.-- .(
Instrumentos de poder de Galbraith
Condigno (poder del castigo)
Compensativo (poder del intercambio)
Condicionado ,(poder de la creencia)
paralelos entre los conceptos de Boulding y los instru­
de poder de Galbraith nos ayudan a reconocer que el
de los sistemas consiste en más queQl3Ilt~!}er
sistema funcionando o creciendoLEs también un medio
toÍnár recursos (eIÚradas) y después distribuirlos, prime­
dentro del sistema (el proceso de transformación) y a
_ntinuación más allá del sistema (salidas). Este proceso
i.mbién distribuye poder[t..demás, el poder condicionado de
(el poder de la creencia) -paralelo al organizador de
de Boulding- sugeriría que el organizador de la
es el más importante para la vida de fa-organiza­
SlñaJ.guna forma de integración o creencia común, las
luanizacionés no púedertsobreviVir. Esta observación asigna
reflexión ética una tarea adicional en el mantenimiento de
sisfe~as: 'l ade- d~"S~ubri; i evaluar las creencias de las
COiño hemos visto en capítulos anteriores, la
puede revelar en qué tipos de creencias se basan
grupos en el proceso de la toma de decisiones. La reflexión
ética también puede plantear preguntas sobre esas creencias.
interrogante central tiene que ver con el modo en que deben
"sarse los instrumentos de poder y equilibrarse los organiza­
de los sistemas. La respuesta fmalmente depende de
~"A ... 4-_~_ concepciones de la justicia de la organización y los
de los empleados, que se analizan en el capítulo 8.
embargo, podemos aprender algo sobre el uso erróneo del
analizando el de la organización en sí mismo.
PODER DE LA ORGANIZACION
Como hemos visto, Galbraith afrrma que la fuente primaria
"""'i~ f'
161 "I( .. t ,"'" c1fo.." ",' -flld:/!
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A ( M . (.. ú> ,"> -,.... !-'9 v C,...-,r- (24
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/"1,4 ~",rC-"'l ¿ -<A,-<C 't.,
 )CI.> .. )( 1'\ "
del poder de una organización reside en la organización lllis­
ma. que pertenece a su propio sistema (1983~pág. 6). Puesto
que el poder de la organización está siempre enclavado en
estructuras concretas. experimentamos el poder a través de
las actividades de personas o grupos particulares. yen mu­
chos casos aparece con la forma de conflicto entre individuos
y grupos dentro y fuera de la organización. Asimismo. como el
poder de la organización reside en los diferentes componentes
de la misma. los individuos pueden obtener control sobre éstos
y apropiarse así del poder del sistema. El análisis realizado por
Rosabeth Moss Kanter del poder en las organizaciones propor­
ciona algunose]eiñplos de los subsistemas y componentes que
dan poder a los individuos y grupos: "La información (datos.
conocimientos técnicos. inteligencia políti~ericia). los re­
cursos (fondos. materiales. espacio. tiempo) y el apoyo (aval.
resprudo. aprobación. legitimación)" (1983. pág. f58):'Oareth
Morgan (1986. pág. 159) ofrece una lista aún más detalladade
las fuentes de poder dentro de las organizaciones:
FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES
l. Autoridad formal.
2. Control de recursos escasos.
3. Uso de la estructura. las reglas y las regulaciones de la
organización.
El municipio en el que trabajo tiene la política de tomar personal por
,4. Control de los procesos de decisión.
t~mporada y recientemente decidió aumentar su número . En general. el
5. Control del conocimiento y la información.
6. Control de los límites.
7. Habilidad para el manejo de la incertidumbre.
8. Control de la tecnología.
9. Alianzas y redes interpersonales y control de la organi­
zación informal.
10. Control de la contra-organización.
11. Simbolismo y manejo del significado.
12. Género y manejo de las relaciones entre los sexos.
13 . Factores estructurales que definen l~ etapa de la acción.
14. El poder que uno ya tiene.
162
Todas las fuentes de esta lista reposan finalmente en el
trol de alguna parte de la energía del sistema o de sus
_nmonentes. Desde luego. las personas que controlan los
tienen la posibilidad de tomar el poder de éstos. Para
los líderes de las grandes organizaciones son en
medida creaciones de organización y personalidades
-": "Divorciada de la organización. la personalidad
se disuelve y el individuo que está detrás de ella
en la oscuridad inocua a la que lo destina su
personalidad real" (1983. pág. 43). El peligro (tal vez inevitable)
que en la organización las personas vivan con la ilusión de
r.nnseer cosas. cuando en realidad son' parte de las cosas. Los
adores que reclaman más control del lugar de trabajo
también tienen que pedir el cambio del sistema de organiza­
y de las relaciones de poder. Pero no deben controlar ese
sólo para sí mismos. como si fuera una propiedad per­
sino al servicio de toda la organización.
Si el poder de las organizaciones reside en la dinámica de la
'JII'llanización misma. ¿podemos establecer el imperafivo sisté­
d'e({áI poder a las organizaciones? Antes de responder.
fX.8II1inemos el siguiente caso sobre el empleo de personal por
eontrato en la administración municipal de una ciudad media­
.a de California:
personal por temporada no goza de ¡os beneficios normales del empleo y
puede ser despedido en cualquier momento sin ninguna justificación.
puede unirse al sindicato. teme que será despedido si lo hace. La alta
biaa de rotación de los empleados indica que el municipio ofrece pocos
jacentivos para permanecer en el puesto o interesarse en el trabajo. De
hecho. tenemos pocos empleados antiguos. y esto supone que los recursos
~manos son mínimos. El municipio no destina tiempo ni dinero a la
capacitación ni el desarrollo de los empleados por temporadas. porque no
cree que esa inversión sea rentable. Al mismo tiempo . se jacta de ahorrar los
lbUes de dólares de las cargas sociales que tendría que pagar ,con personal
contrato fijo. También sostiene que sólo toma el personal que realmente
necesita. Pero esta actitud no alienta mucho a los empleados a aportar años
163
 de experiencia. De hecho, la falta de capacitación y desarrollo del Pe
nal está empezando a plantear serios problemas. Apenas queda Pers:SO'
J
experimentado necesario para realizar las tareas requeridas. CUando llal
. personas se jubilen o dejen el empleo, si son reemplazadas con person~saa
temporada no sólo bajará la calidad de los servicios de la ciudad sino quPor
descontento entre estos empleados se extendera' probablemente a e~ loe
permanentes, lo que podría originar importantes problemas laborales. En tal
caso, los miles de dólares que el municipio se ahorra con este tipo de
programa de empleo bien pueden acabar pagando los costos de una variedad
de acciones legales potenciales emprendidas por empleados perjudicados o
concernientes a prácticas laborales desleales.
¿Qué es lo que está mal en este caso, y por qué? Si con­
sideramos la situación en los términos del poder de organiza.
ción, vemos que emplear personal provisional o por temporada
supone restar poder no sólo a este personal y al permanente
sino también a la propia organización. Quienes tienen poder
parecen no ver la fuente real de su poder, que es la organiza.
ción misma. Desde luego, restarle poder a ésta no necesaria.
mente significa que lo pierda la gerencia superior, sino que el
sistema de la organización no alcanza sus metas. Tal vez los
funcionarios-gerentes de la ciudad supongan que su poder es
como el poder de la propiedad, utilizable para realizar el mejor
intercambio de salarios por trabajo. Por difundido que haya
estado este modo de ver en el siglo pasado, o que lo esté incluso
ahora, ignora el hecho esencial de que una fuerza de trabajo
organizada (con empleados y gerentes por igual) genera su
poder por medio de esfuerzos cooperativos. Este modo de
empleo del personal provisional supone algo así como tratar de
conducir una organización sin llegar a ser una organización.
Por otra parte, llegar a ser una organización implicaría otorgar
poder a todos los miembros, porque la organización como un
todo sería la base de ese poder.
Muchas organizaciones han reconocido la importancia de
que los empleados sientan que la empresa les otorga poder, Y
este reconocimiento ha conducido a diversos tipos de partici­
pación del personal en la toma de decisiones. Si esos cambios
se limitan primordialmente al tono y a ras actitudes, y no
164
la generación y el control del sistema de poder de la
faIllzé:1ción, se les aplica el análisis de Robert Howard:
el control de la gerencia se 'personaliza', la relación
trabajadores con la corporación se entiende en términos
lamente psicológicos e individuales. La idea misma del
y el control se vuelve puramente terapéutica, más bien
cuestión de sentimiento que de acción. Y los conflictos
~~cnticos de la vida de trabajo -y de toda vida social- se
personalizan en sí mismos y se descartan como si fueran
dlestiones de mera preferencia individual o, lo que es peor, de
social, en lugar de reconocérselos como temas ­
(lIegitimos de elección política y social" (1985, pág., 120). Si .:)
II'tBsamos seriamente que el poder de la organizacion es pri- ~
'a aordtalmente un producto sistémico, en la organización los j
Mlmbios de la etiqueta no reemplazarán a la ética.
Cuando consideramos las relaciones reales entre las perso­
y los grupos en las organizaciones, podemos interpretar
relaciones en los términos de quién tiene cuánta influen­
sobre qué y sobre quién. En otras palabras, podemos
der a las relaciones de poder. También las relaciones entre
organizaciones y su ambiente pueden interpretarse de
modo análogo. Una descripción de las relaciones de poder, e
Incluso una descripción del modo en que las personas logran
o no obtener poder, nos dice muy poco sobre cómo debe
emplearse el poder de la organización. Sin duda el propósito
y los criterios de la eficacia y la eficiencia de una organización
nos proporcionan algunas normas, lo mismo que la dinámica
SOCiopsicológica del poder y la impotencia, como lo ha descrito
Kanter (1977) en su estudio sobre las mujeres en las organi­
zaciones. Pero estos análisis, en gran medida descriptivos, no
proporcionan criterios normativos para determinar cómo debe I
juzgarse el poder. Ni siquiera una organización poderosa a 'Jo
-enérgica, productiva e innovadora- puede servirse de su
poder para descubrir lo que es correcto hacer. ,
Si bien una teoría del poder de la organización proporciona
Una especie de norma negativa para el mantenimiento de los
165
 sistemas, no puede darle a la organización un propósito ni una
dirección claros. La comprensión de los sistemas de poder
ayuda a no paralizar los grupos internos y externos vinculados
a la organización, ya diseñar sistemas que otorguen poder (en
lugar de restárselo) a trabajadores, consumidores, inversores
y gerentes. Pero una descripción de cómo opera el poder o de
los efectos que tiene no nos dice qué tipos de organizaciones
sistémicas debemos diseñar. Una vez más, las descripcio_
nes no generan prescripciones. De lo que está sucediendo no
podemos derivar lo que debe suceder. Por lo tanto, tenemos
que recurrir a los criterios éticos de la justicia y los derechos.
0
I
7 ;:, . En las organizaciones responsables es necesario el manejo
eficaz de las relaciones de poder, pero el poder no tiene ningún
sistema especial de autoorientación. El poder de la organiza­
ción requiere los límites de la justicia y los derechos para no
causar daño ni abusar de su situación. En nuestra tradición
occidental, la restricción más conocida del uso del poder ha
sido la afirmación de los derechos humanos, y estos derechos,
a su vez, han fundado su reconocimiento y protección en
instituciones justas. Para emprender el análisis ético de los
sistemas de las organizaciones tenemos que saber qué clases
de derechos y justicia son adecuados en las organizaciones
modernas, y en especial en las grandes corporaciones.
r
166
OCER LAS DESIGUALDADES DE
TICIA y DERECHOS
r >ttv .. """""-'~'. "t-•.}
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..v--­ ~--, <p .Q(."" ~ J~1·q.!¡
-&;. .
En los capítulos anteriores hemos visto que las o~am.zacio­
nes deben diseñarse de tal modo que les otorg~~ poder a sus
miembros y- grupos vinculados. Como el poder en sí no
pone normas éticas para su uso adecuado y responsa-
también aprendimos que en este sentido 'son necesarios
derechos y laj'!§.ticia, aunque ésta no significa que todos
mere~ la misma porción de poder. La dinámica de los
tdstemas --es decir, su crecimiento a través CieIa diferencia­
ción y la coordinación- crea continuamente nuevas diferen­
clas entre las personas. La rríúRiplicación de los roles, relacio­
nes y responsabilidades implica que los sistemas, por su
naturaleza misma, son sistemas de diferencta so, por decirlo
de otra form~. sistemas de desigualdad . En la mayoría de las
organizaciones. los miembros tienen grados diferentes de
acceso al poder de éstas según sean roles y relaciones. Esas
diferencias les otorgan a algunos ciertos derechos de los que
no disfrutan otros. No todos tienen derecho a un determinado
aalario. por ejemplo. ni el mismo grado de responsabilidad. ni
están igualmente obligados a rendir cuentas. A veces no está
Dluy claro qué derechos tienen efectivamente las personas.
Los gerentes parecen tener derecho a someter a los trabajado­
res a tests sobre el consumo de drogas. pero no sabemos de
trabajadores que hablen como si tuvieran el derecho de
--....trolar si los gerentes consumen o no drogas o alcohol. En
quiebras de las empresas. los gerentes superiores han
167

 I
~ ..d ¡.Al ....' I I>¡ () r-' ~ IZ.,'; .. x v... >
.. ."
'~ :,,.,.....! .. ? l. (-ot­

afirmado su "derecho" a "paracaídas dorados" mientras lo

así como a los sistemas de organizaciones e interorgani­
obreros perdían su trabajo. ¿Se pueden justificar ésta y otra:
~lonales.
diferencias?
los derechos individuales y la justicia social son
Algunas desigualdades que existen en las organizaciones
~eonal(;lUUes necesarias parauña comunidad m or8.J.: podemos
podrían justificarse como los medios más eficientes para lo.
kaminar primero los derechos individuales y después decidir
grar que se haga el trabajo, pero esta norma tiene un poder
formas de justicia requieren, o bien examinar primero
orientador menor que el que cabría esperar. La esclaVitud
~rmas diferentes de justicia y ver de qué derechos individua­
conseguía que se hiciera el trabajo, lo mismo que otras formas
se goza en las comunidades donde rigen. Pero no debemos
de opresión inaceptables moralmente. De modo que, si bien la
Independizar entre sí la justicia y los derechos. Cuando los
realización ~.trabaJ9.. ~t:~ u,na ~ condición necesaria
·eñ -las derechos se apartan de las formas comunitarias justas, la tra­
organizacione~ p!,o<}.uctivas, no provee un criterio suficiente
dición básica de los derechos como protestas contra la injus­
sobre cómo debe lograrse que el traoajose haga, ni justifica
ticia aparece distorsionada en una tradición que los presenta
automáticámente la vasta gama de diferencias que experi.
~· eomo medios para el beneficio personal. El propósito final de
mentamos en la vida de toda organización. Un criterio sufi.
los derechos individuales es la creación de una comunidad
ciente debe tomar en cuenta no sólo el sistema de producción
Justa, así como el de la justicia es el desarrollo de una
de la organiZációñ-;iñO también lá comunidad moral de ésta.
comunidad que respete los derechos individuales.
En realidad, es la rela<;i6n entre ambos aspectos de la vida de
Puesto que nos interesan los derechos en las organizacio­
una organización lo que hace posible que sea responsable.
nes y queremos proporcionar algunas directivas para admi­
-'" Los sistemas y las comunidades organizacionales no son en nistrar los sistemas de distribución del poder, empezaremos
- " r.:----- .......-­
realidad dos realidades distintas, sino dos interpretaciones de
con un examen de la justicia para volver después a los
una misma cosa. Cuando observamos las organizaciones
derechos del empleado y de la corporación. Una vez más
desde una perspectiva sistémica, vemos conjuntos de r~cio­
debemos formular la pregunta que siempre ha sido el primer
n.!!§...que funcionan juntas para alcanzar los objetivos de un
interrogante de la ética social: "¿Qué es la justicia?". Nuestra ./"
sistema. Observando las organizaciones desde una perspecti­
respuesta nos dará una base para emprenaer un diálogo
va ética vemos com~nidades morales. Una comunidad moral
abierto sobre muchas cuestiones relacionadas con los dere­
es también un conjunto de relaciones, pero éstas no son sólo chos de empleados y corporaciones que hoy en día necesitan
funcionales sino tambiéñsustanciales: son la sustancia moral resolución: derecho a beneficios sociales, derecho a recibir y
que une a los miembros ae laorganización. retener información. derecho a la compensación por daños.
Para mantener un sistema de organización "en el buen derecho a la representación. derecho a no ser despedido sin
camino", hay que administrarlo de tal modo que su estructu­ causa justa. derecho a la intimidad. etcétera.
ración de los roles y relaciones tenga alguna correspondencia Aunque habitualmente se define la justicia como el igual
positiva con los de lajusticia social y los derechos individuales trato a los iguales y el trato desigual a los desiguales. una de
reclamados por la comunidad moral. En otras palabras, la las mayores tareas de una teoría de la justicia consiste en
generación y distribución del poder del sistema deben ser Justificar esto último. Tenemos que saber qué condiciones
paralelas a los requerimientos comunitarios de justicia Y J~stifican que se trate a la gente de modos diferentes. Se podría
/'
dignidad. Esto se aplica a las comunidades internas y exter- rePlicar contra el trato igualitario, por ejemplo cuando alguien

168 169
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que aporta más que otros a un p"royecto recibe el mislllo
reconocimiento que todos. Pero en la mayoría de los casos los
problemas de justicia surgen a causa del trato desigual.
El trato diferente se justifica si satisface una de varias
normas de justicia. En algunos casos, todos merecemos igual
trato simplemente en razón de nuestra humanidad básica.
Otras veces estamos de acuerdo con otras formas de justicia
Si, por ejemplo, se trata de distribuir at.ención médica, la
mayor parte de las personas se atendrán a las diferentes
necesidades. Si distribuimos oportunidades de estudiar, lo
haremos en función del mérito de cada uno de los beneficia­
'rios. En realidad, por lo común, para distribuir los recursos
aplicamos uno de varios criterios posibles entre los cuaIes se
uentan la Pertenencia o condición de miembro (o igualdad:
t\ todos los miembros reciben lo mismo), la necesidad (quienes
) necesitan más reciben más), la contribución (quienes más dan
más reciben), el mérito (medido por el status o el talento) y los
~ítulos (que tiene el individuo para elegir lo que quiera). Nece­
sitamos saber cuándo usar qué criterio para distinguir correc­
tamente las diferencias o desigualdades justificadas de las
injustificadas. Con el fin de poder trazar esa distinción,
examinaremos brevemente de qué modo tratan las desigual­
dades algunas teorías contemporáneas de la justicia y con esa
base pasaremos a discutir los derechos de empleados y
corporaciones.
CONCEPCIONES CONTEMPORANEAS DE LA JUSTICIA
Las teorías de la justicia oscilan entre un individualismo
extremo --en el que cada uno procura conservar ' lo que
consigue- y el comunalismo total --en el que todo debe dis­
tribuirse con igualdad-o Entre ambos extremos, tres opciones
contemporáneas son el liber~slI)º de Robert Nozick, Le1
liberalismo social de John Rawls\l la justicia plúralista de
Michael Walzer. ~ Sin embargo, la debilidad de esta opción reside en que
170
¡'\.loe:. {(J( • l '"3.. .<\," "..
La base de la concepción libertarista de la justicia. según
NOZick, es que "los individuos tienen derechos" (1974. pág. Ix).
la justicia significa algo. es un orden social que proteja los
F.¡prp.chos individuales. Nozick cree que los derechos de cada
sólo deben estar limitados por los mismos derechos
de los otros. o cuando se han violado los derechos de los otros
es necesario hacer algún tipo de corrección de los errores
pasados (1974, pág. 152). Al hacer hincapié en el derecho a la
elección individual. Nozick formula el principio de la justicia
CODlO "De cada uno lo que elige. a cada uno lo que sea elegido"
(1974. pág. 160). Su concepción de la justicia es básicamente
una teoría de derecho adquirido: las personas deben recibir lo
que tienen derecho a recibir a través de su propia productivi­
dad, intercambios Y elecciones. La fuerza de la opinión liber­
tarista reside en su reconocimiento de la productividad indi­
vidual. Algunas personas producen y aportan más que otras.
y si en el proceso adquieren más -sin infringir la libertad de
los otros- tienen derecho a hacer lo que quieran con sus
adquisiciones. Negar este derecho parece negar también el de
actuar en función del propio interés y la propia concepción de ""
la vida. Entre los derechos usualmente asociados con la \
concepción libertarista se cuentan los derechos a la propie- )
dad. a la asociación libre. a los intercambios voluntarios, y la
libertad de expresión.
Suponiendo que existe igual derecho a elegir el propio
trabajo y realizar intercambios justos por ascensos Y recom­
pensas, el libertarista podría justificar la mayor parte de las
desigualdades de las organizaciones. No aceptaría pautas de
dist ribución que pasen por alto la elección individual o los
intercambios justos. Pero si las personas eligen libremente
entrar en relaciones de subordinación, el libertarista no
objetaría la desigualdad resultante . En el caso de los trabaja­
dores provisionales examinado en el capítulo 7 . si los emplea­
dos eligen libremente trabajar sobre una base provisional. el
libertarista no tiene nada que objetar.
171
 (O ~aJ ' parecé ignorar el carácter sistéI?~~ de la sociedad moderna
-la interaependencia ae ros componenfes- del sistema y el
poder de las organizaciones-o ¿Qué miembro de la organiza.
cion puede decir "lo hice todo por mí mismo"? No podemos
hablar por teléfono. desarrollar proyectos ni completar tareas
asignadas sin depender de una vasta red que da a todos Ytoma
de todos. para ventaja de algunos y desventaja de otros. Si
tomamos en serio el ~o_que sl,stémico. que centra el poder
básico de las organizaciones en la organización en sí y no en
cualquier individuo con un rol particular. laº_p~ci.ónJibertaris­
ta parece tener una aplicación más bien limitada. En cuanto
a las desigualdades en la organización que surgen del diseño
del sistema y no de la eleccion individual. una concepción de
la justicia que sólo hable de la elección individual no nos A esta característica de la posición original Rawls la
q ;"" ,a yudará mucho a justificarlas.
flowl.. <.. '_ Lo que puede denominarse la concepción liberal-social de
, \ ~~~ 1.1a justicia afirma el principio de la igual libertad. que también
... ';;1 t..o
" propone ellibertarista. pero le suma la preocupación por la
distribución en el sistema de las ventajas y desventajas. Como
dice Jóti'ñ Rawls: "Los priilCipíos de la justicia social. ¿no
deben en primera instancia aplicarse a estas desigualdades
presumiblemente inevitables en la estructura básica de cual­
quier sociedad?" (1971, pág. 60). ¿Cuáles son esos principios
de justicia social? Rawls aboga por dos . que denomina el prin­
cipio de la i~~Llib~!~d y el principio de ~~~ferencia. ~l
primero afirma que toda persona es libre de hacer lo que quiera
mieñtras esto no infrinja o interfiera la libertad de otro. Nozick
y Rawls discreparían muy poco acerca de esta aflrmación t~l
s'e gyn.do principio -el de la difg,e.ncia- extiende la opcIón
libei-ar-social más allá de la concepción libertarista. Con él.
Rawls intenta mostrar de qué modo pueden justificarse las
desigualdades -diferencias-o Dice que están justificadas
cuando las ventajas de quienes "tienen" actúan también a
favor de los que "no tienen". Además. estas posiciones deben
estar abiertas a todos. Rawls formula así sus dos principioS:
"Primero: toda persona debe tener el mismo derecho a la m ás
172
libertad básica compatible con una libertad similar a
de los otros. Segundo: las desigualdades sociales y econó­
deben ordenarse de tal modo que a) sea razonable
'--"'~rar que generen ventajas para todos. y b) estén vinculadas
posiciones y cargos abiertos a todos" (1971. pág. 60).
¿Estamos de acuerdo con estos principios? Rawls procura
nuestro asentimiento de la siguiente manera. Nos pide
nos imaginemos en lo que él llama "una posición original".
tiene ~ importantes características. ~n primer lugar. en f
no conocemos nuestra posición exacta en la sociedad. no
ll.Wluem os si estamos o no bien educados. si somos empleados
o desempleados. etcétera. Tenemos conocimiento de que tales
taoslciones existen. pero ignoramos qué lugar ocupamos no-
IICIlUUuna "velo de ignorancia" (1971. pág. 136)1 ~a segunda 1...­
es que tenemos algún conocimiento general de
que ese autor denomina "circunstancias de lajusticia". Este
to nos da razones para que deseemos desarrollar
que se relacionarán con esas circunstancias. que
como sigue: "Así, se podría decir. en pocas palabras.
las circunstancias de la justicia se producen siempre que
personas sin intereses comunes presentan reclamos conflic­
tivos sobre la división de las ventajas sociales en condiciones
de moderada escasez. A menos que existan esas circunstan­
cias. no habrá ocasión para la virtud de la justicia. así como
en a usencia de amenazas de daño a la vida o el cuerpo no
á ocasiones para el valor fisico" ( 1971. pág. 128). De modo
e n o sabemos qué posiciones ocuparemos. pero sí sabemos
lIue en la sociedad hay ventajas y desventajas. y que las
personas buscarán las primeras en cuanto a la obtención de
¡,¡k enes sociales y económicos.
Dada esta situación hipotética. ¿qué principios de justicia
aprob aríamos? Rawls piensa que las personas racionales
con sus principios: Lprimero. que todos deben
la misma libertad; ~egundo. que cualquier nueva ventaja
los que ya ocupan posiciones ventajosas también debe
173
 generar ventajas para los otros o para (como dice a veces) lOs
menos favorecidos;lfinalmente, que esas posiciones ventajo_
sas deben estar abiertas a todos. Si estamos de acuerdo con
estos principios, podemos justificar las diferencias en la dis­
tribución de los recursos de la organización, en tanto qUe
realmente funcionen incluso para beneficio de los miembrOs
\ que no disfrutan directamente de ellas.
';)1 ~ 1,,> Si utilizamos la teoría de la justicia de Rawls, las desigual_
dades en las organizaciones pueden evaluarse en los términos
de su efecto sobre los menos favorecidos. Probablemente se
justificarían las diferencias de salario y ascensos si también
beneficiaran a los desfavorecidos. Ese sería el caso si los
ascendidos realmente aumentaran la productividad de la
organización de tal modo que todos se beneficiaran. Esto
supone que distribuir más poder de organización a algunos
también le da poder al resto. La. teoría de la justicia de Rawls
insistiría asimismo en que esas posiciones estuvieran abiertas
para todos.
En términos de derechos, el primer principio de la justicia
de Rawls afirma los mismos que Nozick: tener una igualliber­
tad. El segundo principio de la justicia de Rawls, el principio
de la diferencia, parece justificar un derecho a algo que podría
definirse como una "parte justa" (Fried, 1978, pág. 110). Por
cualquier ventaja que reciban los otros, los menos (avorecidos
tienen derecho, no a una parte igual, sino a su parte justa. Pero
para el liberal-social, este derecho no justifica ningún recorte
de los derechos básicos de la libertad. Ahora bien, ¿qué es una
parte justa? Esta noción difiere de la de los derechos de la
libertad porque requiere alguna pauta distributiva para ase­
gurar que el reparto sea equitativo. Desde luego, los sistemas
de las organizaciones son ya pautas de distribución. La cues­
tión es si todo~ los miembros reciben su parte justa de lo que
se distribuye. En los ascensos, una parte justa puede signifi­
car la misma consideración por la tarea. Sin duda no puede
significar que todo el mundo será ascendido. Algunos reci­
birán más y otros menos, pero verán el r~parto como justo.
174
determinar si una pauta de distribución es justa pode­
volver a la posición original, en la que no sabemos quién
á qué parte, y desarrollar una pauta con la que estemos
acuerdo. Puesto que no sabemos si nosotros recibiremos
o menos, desarrollaremos un sistema tal vez desigual
justo, por ejemplo con ascensos basados en las contribu­
iíIIones ya hechas o en la aptitud para el liderazgo. En la medida
que todos tengan una oportunidad justa de realizar tales
buciones y adquirir aptitudes de liderazgo, estaríamos
de acuerdo en que reciben una parte justa de los recursos de
organización.
Volviendo al caso de los trabajadores provisionales, la con­
,~pción de la justicia de Rawls nos permite formular dos pre­
guntas distintas. En primer lugar, basándon~s en la noción de
de la posición original, podemos preguntar si coincidi­
con esa estructura de las tareas. Como no conocemos
propio lugar pero damos por sentada la condición
de empresarios y empleados, ¿estaríamos de acuerdo
que las organizaciones puedan emplear muchos trabajado­
provisionales, sabiendo que a nosotros mismos podría
tocarnos serlo? También podemos aplicar el segundo principio
de Rawls y preguntar si este sistema de justicia ofrecería
ventajas para los desfavorecidos directamente. Los empleos
provisionales benefician a quienes prefieren trabajar sin nin­
guna responsabilidad en la organización y también a algunos
gerentes. Pero ¿ayudan esas ventajas a los menos favorecidos,
por ejemplo quienes tienen que trabajar pero no reclaman la
equidad por miedo a que se los reemplace por trabajadores
provisionales "más baratos"? El segundo principio de justicia
de Rawls nos impulsaría a diseñar organizaciones en las que
distribución desigual del poder beneficie no sólo a quienes 1"
lo tienen, sino también a quienes tienen menos. ~Cí. (,
Otro modo de justificar las diferencias en la distribución (?"VlII '
consiste en considerar el significado y la función de los bienes
distribuidos. El libro de Michael Walzer titulado Spheres of
JusUce: A Defense ofPluralism and Equality ( 1983) nos propo­
175
 ne esa estrategia. Toma en cuenta mucho más que Nozick o
Rawls el carácter real de nuestras diferentes instituciones. y
lo que es más importante, considera seriamente la experien~
cia de que muchas clases diferentes de cosas se distribuyen de
modo diferente, "que los principios de justicia tienen asimismo
formas pluralistas; que los diferentes bienes sociales deben
distribuirse por diferentes razones, con diferentes procedi.
mientos, por diferentes agentes, y que todas esas diferencias
derivan de diferentes comprensiones de los bienes sociales en
sí -productos inevitables del particularismo histórico y culo
tural-" (1983, pág. 6).
¿Qué es lajusticia? Bien, depende. Depende de nuestro de.
sarrollo cultural y social, del significado atribuido a las cosas
y de la esfera particular en la que se las distribuye. En lugar
de limitar la justicia a una simple igualdad que busque
satisfacer una norma universal, Walzer postula un concepto
más complejo, que toma en cuenta las diferencias entre los
diferentes bienes. Es~o~tb1enes'a(íquiefeiiSu significado en la
construcciói;' social de la realidad, es decir, en nuestro modo
de atribuir significados en nuestra cultura, continua y cam·
biante. Los bienes son, por ejemplo: seguridad y bienestar,
dinero, puesto de trabajo o cargo, reconocimiento, educación,
afecto y amor, y poder. Según Walzer, cada uno de esos bienes
tiene sus propios criterios de distribución. Cuando ésta se
realiza en concordancia con el criterio propio, es justa; cuando
se siguen otros criterios, no lo es. La distribución injusta en
realidad indica tiranía, porque se aplican criterios externos
para dominar una esfera en la que no caben.
, v El dinero, por ejemplo, es propio del intercambio de mer­
V" canCÍas y tiene lugar en el sistema de mercado. Pero cuando
se utiliza para comprar votos (en la esfera política) o gracia (en
la esfera religiosa), su uso es injusto. Puesto que vivimos en
una sociedad en la que a veces parece que el dinero puede
comprarlo todo, la lista de Walzer de lo que el dinero no puede
comprar demuestra la necesidad de una variedad de criterios.
El dinero no puede comprar seres human'Ós, poder político,
176
IIISU"Aa. penal, libertad de expresión, prensa, religión y reu­
los derechos de matrimonio y procreación; el derecho a
la comunidad política; la exención del servicio
JIli,litar obligatorio; los cargos públicos; los servicios bási<?os de
general como la protección polictal; los intercambios
desesperados; los trueques de último recurso; los premios y
la gracia divina; el amor y la amistad, ni los actos
crtminales (Walzer, 1983, págs. 100-103). Todas estas cosas
pertenecen a esferas que no son la del dinero, y utilizarlo para
adquirirlas es injusto. Además, servirse de criterios tales como
la raza o la religión para excluir a algunos del mercado es
Injusto porque, en esa esfera, quien tiene dinero también tiene
derecho a participar en el sistema de mercado.
LQtra esfera en la que el dinero no debe tener poder es la que
Walzer denomina la esfera del.S'l.Igo (1983, pág. 164). El cargo
supone una Carrera; este conéeptoabarca cargos administra­
'Uvos, cargos en corporaciones y servicios profesionales. Estos
cargos no son mercanCÍas que puedan venderse al mejor
postor, sino que corresponden a quienes tengan condiciones
específicas. Distribuirlos en función de otros criterios (por
ejemplo, los lazos de familia, la riqueza o el poder) es injusto.
Como sabemos, los sistemas de las organizaciones distri­
buyen el poder, pero Walzer también nosp "'i-oporciona un
méto..~ara aeterminar cómo deben hacerlo. Dice que las or­
ganizaciones productivas llegan a un punto en el que los fun ­
dadores pierden su control y tiene que ser reconocido de algún
otro modo. La idea de Walzer concuerda con la de Galbraith
acerca del poder de la organii ación como diferente aerpoder
personal o de la propiedad, según hemos visto en el capítulo
anterior. Cuando la organización en sí se vuelve la base de su
poder, ni la personalidad ni la propiedad deben ser criterios
para la distribución. Walzer sostiene en cambio que el sistema
de distribución debe estar determinado por "la concepción
(democrática) que prevalece sobre cómo debe distribuirse el
poder" (1983, pág. 303). En otras palabras, el modo justo de
distribuir el poder dependerá de cómo entiendan los miembros
'~ l I :?('.t--~""""'c,...t
177
1 7-'1.. ~ "e ¡"1I'-
t'"
? <r_ (? ..,ti)"

el significado de los recursos, roles y relaciones que constitu._
yen el poder de la organización o, en los términos de Walzer
"la justicia se refiere a los significados sociales" (1983, Pág:
312). Es decir que lo que signifiquen los recursos depende de
experiencias comunitarias y de conversaciones sobre la Vida
de la organización.
Si aplicamos la concepción de la justicia que tiene Walzer al
caso de los trabajadores provisionales, necesitamos discu.tir
el significado social del trabajo. Si una parte de éste es la per­
tenencia a una comunidad moral, y la participación en tal
comunidad les da significado a las personas además de rea­
lizar un aporte a la comunidad en sí, la práctica del empleo
temporario parece modificar radicalmente el sentido del traba­
jo. Por supuesto, los significados cambian, como lo ilustra el
cambio en la idea relacionada de la estabilidad en el empleo.
No hace mucho tiempo, la estabilidad en el trabajo se distri­
buÍaentre quienes permanecían en la empresay le eran leales.
En parte como resultado de las luchas sindicales por el reco­
nocimiento de la antigüedad, la estabilidad, no sólo la de los
trabajadores sino también la de los gerentes, era algo que los
empleados "merecían". En la década pasada la distribución de
puestos y ascensos cambió dramáticamente. A veces son usa­
dos como recompensas por un buen trabajo, o incluso como
motivación que lo induzca. De un modo extraño, la estabilidad
en el empleo depende ahora de la inestabilidad:' sólo s i sigue
\ alcanzando metas en el trabajo la persona tendrá un "empleo
0..,1"\ . \. estable" o "seguro".a;n los términos de los tres factores de
/- .2:>/,rtlantenimiento de Boulding, el cambio de significado del
t ((trabajo ha fortalecido los' subsistemas de la amenaza y el
ntercambio y debilitado el subsistema de la integración {Otro
efecto ha sido una fuerza de trabajo más individualista, en la
"L que muchos trabajadores no se sientan comprometidos con la
corporación sino con el desarrollo de su propia carrera. En
lugar de estabilidad, los individuos buscan competencia para
seguir encontrando trabajo, incluso en períodos de cambio
rápido. Por lo tanto, el sentido del trabajo h6y en día implica
)< It\I')'3 ~')0 178
w,.oc t '-t ......"... '-l ... ...., . .,. .,
énfasis que en otras décadas en el aprendizaje continuo
en la adquisición de nuevas habilidades. Estos son algunos
los bienes que las empresas distribuyen, y para hacerlo ~
" Ponen elegir criterios-l0tra cuestión es que estos cambios
aumentando o reduciendo el significado del trabajo;
de ello en el capítulo 9, al examinar diferentes su­
1iII'_--",:stos sobre la fuerza de trabajo. Estos cambios de significa­
también han suscitado nuevos interrogantes sobre los
"""-rechos de empleados y corporaciones.
La idea de Walzer de igualdad compleja ubica los derechos
el contexto de las afferentes esferas de la justicia. Desde
perspectiva, la justicia es el fundamento de los derechos.
esto es así, los derechos derivarían de la pertenencia a
diferentes comunidades. En otras palabras, los derechos
dependen de los significados sociales de los diferentes bienes
se distribuyen. Walzer reconoce el derecho a la libertad y
IgUal consideración, pero la justificación de uno y otro es
menos una concepción universalista de las personas que una
pluralista de los bienes" (1983, pág. xv). Los
'derechos reales que tienen las personas, en otras palabras.
dependen del significado social de los bienes disponibles para
la comunidad, y del de ésta.
Para hablar de los derechos debemos determinar en primer
lugar el significado social de las cosas, pero éstas tienen dife­
rentes' significados para diferentes personas. El de las provi­
siones básicas, por ejemplo, es distinto para ricos y pobres.
Sólo incluyendo a ambos grupos en la conversación sabrá la
comunidad cuáles son las provisiones básicas. Cuando a
algunos grupos se les niega la participación en tales debates .
quienes lo hacen practican un modo de tiranía al pasar por alto
el d erecho de todos a ser miembros activos de la comunidad y
a participar en la determinación del significado de las cosas
(Walzer, 1983, pág. 83). Para Walzer, tanto los derechos como
la justicia se decidirán por medio de la conversación continua
entre los miembros de las diferentes comunidades sobre el
Significado social de los bienes comunitarios. El único derecho
179
 )/t.¡ ~rt5( .)
que t8.1 conversación da por sentado es el de la participación
el de tener voz en el proceso de la toma de decisiones: "Cuand~
sea el momento, el ciudadano debe estar preparado y ser capaz
de deliberar con los otros ciudadanos, escuchar y ser escucha_
do y asumir la responsabilidad por lo que dice y hace. Listo y
capaz: no sólo en estados, ciudades y pueblos, sino en todo
lugar donde se ejerza un poder, en empresas y fábricas, en
sindicatos, cuerpos docentes y profesionales. Si se le priva per­
manentemente de poder en el nivel nacional o local, también
está privado del sentido de sí mismo. De ahí la aplicación de
la máxima de 10rdActon, atribuida a una variedad de político~
y escritores del siglo XX: 'El poder corrompe, per«l'~alta de ;
poder corrompe absolutamente' .. (1983, pág. 310).
i-- Para proporcionar una concepción amplia de lajusticiay los
derechos podemos sumar los puntos fuertes de las tres teorías
que hemos diSCutido.'\f"iiteoría de ~k de los derechos ad­
quiridos realza los derechos de los individuos a ejercer su pro­
pio poder, que nadie puede limitar sin justificación. Entre los
derechos ádquiridos se cuentan los derechos iguales a la liber­
tad. Al mismo tiempo, una perspectiva sistémica insistiría en
que cualquier comprensión adecuada de-cómo convivimos no
ignora la multitud de interconexiones y dependencias recípro­
cas de nuestra organización. ITambién necesitamos el princi­
-
pio de Rawls de la diferencia, que reconoce la dependencia
mutua y deriva de ella la noción de la ventaja común. ~ali-
zando el desarrollo histórico del significado de los bienes y
basando la justicia en esos significados, Walzer proporciona
un análisis contextual de los derechos que parece aplicarse
concretamente a las organizaciones. Los derechos se vuelven
un reflejo de nuestros sistemas de justicia, que se basan en el
significado de los bienes para la comunidad en la que son
distribuidos.
Cuando tratamos de justificar las desigualdades, LNozick
nos pregunta cómo se g~¡.an.-Sf son el resultado de la
elección libre y no infringen la igual libertad de los otros, están
justificadas -tR~ls nos pide que pensemos si aceptaríamos el
180
en que esas desigualdades se generan en el caso de que
en u.na "posición original". ¿Podemos imaginar­
en cualquiera de las posiciones desiguales?LY ~er
tnuru!a si las desigualdades de distribución corresponden a
idea del significado de los bienes distribuidos. Si es
pueden justificarse; en caso contrario, la desigualdad
~senta una especie de tiranía en la que se utilizan criterios
Inadecuados para distribuir los bienes comunitarios. Como
modo de discernir lo que significan los diferentes bienes,
podemos examinar la lista de bienes de la organización en la
Muestra 1, Y decidir cómo deberían distribuirse según los
clnco criterios de la pertenencia, la necesidad, la contribución,
el mérito y los derechos adquiridos.
tipos de justicia que el lector piensa que deberían
i~- aDlicarse
en la distribución de los bienes enumerados en la
1 le darán alguna idea de lo que significan para él y
su organizacion. A fin de descubrir su significado social
completo, podríamos imaginar cómo piensan los otros
que esos bienes deberían distribuirse y por qué. Esto le
Ofrecerá una comprensión más completa de lo que significa la
justicia para su organización y para las comunidades sociales
que están fuera de ella.
Se puede también determinar qué derechos se obtienen de
los tipos de justicia_qlle se nap. ~C',!feccionadoLPor ejemplo. si la
seguridruldebe distribuirse en función de la pertenencia
(Igualmente para todos los miembros), en la otra cara de ese
atstema de justicia podemos afirmar el derecho a esa seguri­
dadl.O bien. si decimos que hay que distribuir bonificaciones
én concordancia con la contribución, quienes contribuyen
t.,ndrían derecho a éstas. ~ro si se distribuyeran de acuerdo
~n la necesidad, los mayores contribuyentes no tendrían ese
derecho. Podrían justificarse las desigualdades de poder y
rsos correspondientes a nuestra comprensión de la jus­
y los derechos. Las desigualdades que no corresponden
181

 -­

Muestra 1 mal distribuidos. Gran parte de la tradición de los

humanos supuso de hecho la protesta contra el
Elija uno de los cinco criterios para la distribución de cada uno de los bien llDuSO de poder y contra las desigualdades inj:lstificables.
enumerados para descubrir su propia idea de la justicia en las organiz:~
clones. ~ando la discusión se plantee el tema de los derechos de
ÍII'Iloleados Y corporación. podremos ver cómo se adecua a lo
Bienes Criterios para la distribución ya hemos aprendido sobre la justicia.
Estabilidad l. Contribución (quienes dan más reci_
Bonificaciones ben más)
DERECHOS DEL EMPLEADO
Beneficios sociales 2. Necesidad (quienes necesitan más reci­
Tiempo libre ben más) Los derechos del empleado (también son empleados los
Información
---­ 3. Pertenencia (todos los miembros reci­ gerentes) se derivan de las diferentes comunidades en las que
ben lo mismo) -fiven. Entre éstas se cuentan la comunidad humana. una co­
Reconocimiento
JIlunidad nacional y la comunidad de la corporación en la que
Estabilidad en el empleo 4. Mérito (distribución acorde con el sta­
empleados trabajan. Para comprender a qué tienen dere­
Compensación tus o talento) los empleados tenemos que saber algo sobre esas diferen­
Proceso adecuado 5. Derechos adquiridos (por las propias comunidades y sus relaciones recíprocasJ Como miembros
Progreso personas) de las or~izaciones. tenemos derechos cont ractuales e insti­
Intimidad ~ -
llucionales.i Como miembros de naciones. tenemos derechos
y legales.~omo miembros de la familia humana o de la
IWUI11uIlidad glooaJ., tenemos derechos morales y humanos.
deberían cambiarse. El test de trabajo sobre los derechos y la Podemos imaginar que esas diferentes comunidades y los
justicia del capítulo 11 (Muestra 7) permite a individuos y rechos que entrañan son como círculos concéntricos. Los
grupos analizar qué bienes distribuye su organización. con tres círculos suponen tanto comunidades humanas como
qué tipos de justicia y en relación con qué tipos de derechos.
sistemas de mantenimiento y productividad. y unas y otros
+- Como ya hemos dicho. estudiando la justicia podemos ad­
deben tomarse en cuenta para comprender completamente las
quirir conocimientos sobre los derechos, o estudiando los
responsabilidades que sus derechos implican. La compren­
derechos podemos adquirir conocimientos sobre las organiza­
sión de los recursos de cada sistema nos permitirá ver cuándo
ciones justas. Determinando qué derechos tienen los indivi­
IIOn legítimas las reclamaciones sobre derechos. sobre poder
duos sabremos qué es una distribución justa de los recursos
y el poder. Por ejemplo. un derecho a la información que afecte sobre protestas contra la injusticia o el abuso de poder.
la propia seguridad requiere que la información sobre la lemás, el círculo de los derechos de empleados y corporacio­
seguridad se distribuya entre los miembros (criterio de la per­ está inserto en el de los derechos legales. que a su vez está
tenencia) o entre quienes la necesitan (criterio de la necesi­ m~..... +~ en el más amplio de los derechos humanos. Si empe­

dad). La afirmación de los derechos por 10 general se produce CoQUIOS por el círculo exterior y nos movemos hacia el interior.
en situaciones injustas. en las que los recúrsos y el poder han primero que debemos considerar es nuestra pertenencia a

182
183
1-- q> «('"\ < CAd -:. J ?~!> /( t.-..

 'W IJ':'¡~...., ,
la comunidad global, en la que todos los miembros tienen
derechos humanos.
. La concepción moderna de los der~c!,t~pumanos reposa en
"nuestras ideas de lo que es ser humano' [Minogue, 1979, Pág.
14). Estas ideas han sido usualmente formuladas junto Con
alguna forma de comunidad, como en la Declaración de los
Derechos HumanOs de las Naciones Unidas de 1948 que afir.
ma: "Toda persona, como miembro de una sociedad, tiene
derecho a la seguridad social y a la realización (por el esfuerzo
nacional y la cooperación internacional, y en concordancia
con la organización y los recursos de cada estado) de los
derechos económicos, sociales y culturales indispensables
para su dignidad y el libre desarrollo de su personalidad"
(Laqueur y Rubin, 1979, pág. 200). Toda persona -lo que
también significa todo empleado de una corporación- perte.
nece a su comunidad, y en última instancia, esta condición es
la base de tales derechos. Al mismo tiempo, lo que sucede en
1ft comunidad global afecta los derechos de todos. Una pers·
pectiva sistémica, que supone el carácter interrelacionado de
todas sus partes, alentaría a todos los empleados a ver que su
destino está entretejido con el destino del sistema total, como
lo experimentaron muchos trabajadores norteamericanos en
las décadas pasadas cuando vieron sus empleos exportados a
otros países. Como miembros de una sociedad o de la familia
humana, los empleados tienen derechos humanos, y es espe­
cialmente aplicable a su status el artículo 23 de la Declaración
de las Naciones Unidas.
l. Toda persona tiene derecho a trabajar, a la libre elección
de su empleo, a condiciones de trabajo justas y favora­
bles y a la protección contra el desempleo.
2. T oda persona, sin ninguna discriminación, tiene dere­
cho a igual salario por igual trabajo.
3. Toda persona que trabaja tiene derecho a una remune­
ración justa y razonable que les asegure a ella y a sU
184
familia una existencia digna de la condición human~, y
complementada, si es necesario, por otros medios de
protección social.
4. Toda persona tiene derecho a formar y unirse a sindica­
tos para la protección de sus intereses (Laqueur y Rubin,
1979, pág. 200).
Como los derechos sólo pueden comprenderse totalmente a
la luz de las comunidades en las que tienen sentido y de los
sistemas que distribuyen los recursos a los cuales se refieren,
para comprender su significado real es necesario que analice~
mos los sistemas globales y sus relaciones presentes con la
comunidad global. Si nos servimos de los organizadores de los
sistemas de Boulding-amenaza, intercambio e integración­
Incluso el examen sumario revela sin duda un sistema global .
que padece amenazas excesivas, intercambios desiguales y
falta de integración. La ayuda exterior norteamericana ilustra
este desequilibrio perfectamente. En 1985, por ejemplo, esta
ayuda fue distribuida como sigue: asistencia militar, 62 por
~ento; comida, 10 por ciento; asistencia para el desarrollo, 25
por ciento; otros ítems, 3 por ciento. Estas cifras no incluyen
la ayuda encubierta (Folpre, 1987). Aunque no podemos
realizar aquí un análisis completo, citaremos ejemplos del
empleo de la amenaza, el intercambio y la integración como
organizadores. Existen incontables casos, desde latinoaméri­
ca hasta Sudáfrica, en los que se emplearon amenazas,
cuando no la intervención militar abierta. Los bancos occiden­
tales que forzaron a los gobiernos del Tercer Mundo a reducir
sus programas sociales como condición para la refinanciación
de los préstamos demostraron algunos de los efectos del uso
de los organizadores de intercambio a expensas de la integra­
Ción. No sólo aseguraron su propia riqueza sino también un
aumento de la pobreza. Ciertos cambios en el organizador del
Intercambio pueden también generar una mayor igualdad,
COmo cuando el boicot al petróleo árabe originó un intercambio
Illás justo entre las naciones proveedoras de recursos y las
185
DG:v rn r1-í Í¡'\ (V 1)

naciones compradoras. Hay también ejemplos de cambios
sistémicos logrados por medio de una mayor integración
como en los casos de la dramática "caída" del Muro de Ber~
en 1989, y de los movimientos hacia una unión econólIlica
europea Sabemos que los sistemas globales seguirán Cam_
biando; también, que el organizador que impulsa el cambio de­
terminará el grado de justicia y los derechos reales de los que
gozarán los miembros de la comunidad global.
Dentro del contexto de los derechos humanos, los emplea_
dos en Estados Unidos y en otras naciones pueden también
reclamar ciertos derechos civiles y legales --el segundo funda­
mento de los....derechos del empleadc:r-. Por medio de las más
amargas luchas sindicales de fines del siglo XIX y principios
del XX, yen virtud del crecimiento del poder político progresis­
ta, los trabajadores norteamericanos tradujeron a derechos
legales muchos de sus derechos humanos. Desde luego, este
proce~o continúa, como podemos ver en los debates sobre
cuestiones tales como la del despido sin causa justificada. Es
interesante que Estados Unidos sea prácticamente el único
país occidental que no protege a los empleados contra el
despido injusto (Hall, 1987, pág. 164). Esta situación podría
cambiar, como los derechos legales están cambiando en otras
áreas. Por ejemplo, aunque el término "intimidad" no aparece
en la Constitución, casos recientes han llevado a los tribunales
a considerarla consistente con las intenciones de los constitu­
yentes. En 1965, en el juicio de Griswold contra Connecticut,
la Suprema Corte reconoció el derecho de las personas a "una
'zona de intimidad' en torno de ellas que no puede ser violada
por el gobierno" (Des Jardins, 1987, pág. 128). Podemos supo­
ner que nuestros derechos legales seguirán cambiando cuan­
do adquiramos más conciencia de todas las consecuencias de
los derechos humanos o universales para las comunidades en
las cuales todos vivimos.
Algunos derechos del empleado se basan no tanto en
derechos humanos o legales como en contratos
, de trabajo yen,
descripciones de las tareas o de los roles de la organizacion .
186
187
partes de un contrato tienen derecho a que, mientras éste
válido, sus términos se cumplan. Los derechos contrac­
se basan en la validez del contrato mismo. Para que sea
~_LU.rfn deben satisfacerse cuatro condiciones: 1) Ambas partes
IleDCU tener un conocimiento completo del acuerdo. 2) Ningu­
de ellas debe.tergiversarle intencionalmente los hechos a la
3 ) Ninguna de las partes debe ser obligada a acordar bajo
coerción. 4) El contrato no debe obligar a las partes a realizar
~'actos inmorales (Velásquez, 1988, págs. 89-90). El contrato de
trabajo difiere del contrato de compra de una mercancía,
porque "lo que se compra y vende no es una cosa objetiva defi­
nida, sino una relación personal" (Arrow, 1974, pág. 64). Des­
de luego, el tipo de relación personal depende del contrato,
pero por lo menos en muchos escenarios es una relación de
autoridad, un acuerdo de trabajar para alguien y seguir sus
instrucciones. ¿Pierden los empleados alguno de sus derechos
.umanos o legales cuando empiezan a trabajar para una
organización?
Si tomamos el derecho a la libertad en su sentido de laissez­
.falTe --es decir, "no se metaconmigo"- el contrato de trabajo
efectivamente limita la libertad. La aceptación voluntaria del
contrato de trabajo exige que el empleado trabaje para la
corpor a ción en vez de para sí mismo. Pero estos contratos no
pueden suponer que se renuncie a derechos humanos o
civiles, porque entonces el contrato sería deshumanizante Y
por lo tanto no tendría validez. Si los contratos no pueden obli­
gar a las partes a realizar actos inmorales, tampoco pueden
nevar a limitaciones de los derechos civiles o humanos. De
hecho, esos derechos proporcionan la base última para los
contratos. Sin poder y responsabilidad --esto es, sin agencia
moral de las partes-, el contrato es un simple trozo de papel
o u na forma de tiranía. Los empleados tienen diferentes
derechos como personas, miembros de la sociedad y miembros
de organizaciones. En última instancia, esos derechos corres­
ponden a los diferentes tipos de justicia que desarr¡ollamos en
n uestras diferentes comunidades. ¿Tienen los mismos dere­
chos las corporaciones?
LOS DERECHOS DE LAS CORPORACIONES
Las corporaciones también existen dentro de la comunidad
global de los derechos humanos, y su primera responsabili_
dad como partes del sistema global consiste en practicar, en
la medida de sus posibilidades, la justicia que el sistema
requiere para asegurar esos derechos. Como subsistemas
dentro del sistema más amplio, pueden promover la Vitalidad
de éste o malversarla en beneficio propio. Podríamos emplear
el principio de la diferencia de Rawls para evaluar las acciones
corporativas, lo que nos llevaría a considerar si las políticas
que fortalecen la corporación también fortalecen a los desfa­
vorecidos. Como las corporaciones internacionales controlan
en gran medida los recursos del sistema global, y puesto que'
el sistema global en sí carece de una adecuada base legal para
impedir el abuso de ese poder, son ellas las responsables de
ponderar sus propias acciones y de escuchar a quienes
denuncian las injusticias del sistema global actual. Además,
puesto que la distribución real de los recursos globales es lo
que .puede hacer posible el respeto real de los derechos
humanos, las propias corporaciones productivas tienen la
responsablidad de respetarlos.
En Estados Unidos las corporaciones también tienen dere­
chos. Entre ellos una variedad de derechos legales. Su status
legal como "personas" les otorga muchos de los mismos
derechos de los ciudadanos. Son miembros de la república. y
disfrutan de derechos tales como la protección contra inves­
tigaciones o detenciones irraionables (la Cuarta Enmienda) y
el derecho al proceso adecuado (la Decimocuarta Enmienda)
(Davidson y otros, 1987. pág 839). Las corporaciones tienen
los derechos civiles propios de cualquier ciudadano de la
nación a la que están incorporadas. Tienen también derechos
estipulados en los acuerdos de incorporación; por ejemplo, los
derechos a administrar negocios, a existir por tiempo indefini­
do ya obtener ganancias. La tradición del derecho consuetu­
dinario que define los deberes y derechos de la relación amO­
188
.-l( ~ 0'1'} tYJ - ~~'7'i:c l~~
acuerda a las corporaciones un conjunto de derechos
aenonuuados la "ley de agencia". Defme los derechos y obliga­
;,mones de la relación empresario-empleado. El empresario o
tiene esencialmente el derecho de decirle al em­
~~uu o "agente" qué debe hacer y cómo tiene que hacerlo
,navidson y otros, 1987, pág. 706).
Las corporaciones tienen también el derecho de esperar que
los empleados no las perjudiquen ni trabajen contra sus inte­
reses. Pero la ley de agencia reposa en una relación de amo~
servidor y no parece reconocer todos los derechos morales de
los seres humanos. El término "servidor" no supone igual
libertad. No obstante. hoy en día los ciudadanos gozan de tales
derechos, yen muchos casos la corporación no puede requerir
que el ciudadano-empleado renuncie a ellos.
Las corporaciones disfrutan también de los derechos que se
les acuerdan en los contratos que firman. Los contratos de tra­
bajo, por ejemplo, suelen otorgarles el derecho a esperar
tareas específicas de los empleados. Estos contratos en reali­
dad asignan derechos y deberes tanto a la corporación como
al empleado.
Al discutir los derechos de las corporaciones. necesitamos
trazar una distinción entre los derechos legales y los morales
o humanos . Aunque unos y otros coincidan, a veces también
pueden diferir. Los cambios de nuestras leyes (por ejemplo. las
referentes a la esclavitud y más tarde a la segregación) ilustran
la historia ininterrumpida de cómo nuestros derechos morales
no sólo difieren de los derechos legales, sino que también los
cambian. La ley de agencia enfrenta una similar presión
histórica, porque se basa en una noción arcaica de relación
amo-servidor, que ya no corresponde al pensamiento actual
sobre las relaciones de empresario y empleado. Las corpora­
ciones experimentan continuamente estos cambios cuando
los gobiernos promulgan leyes para proteger el aire. el agua,
la tierra, la vida salvaje y también nuestro ambiente social. Es
POSible que el desarrollo moral sostenido de nuestra sociedad
.Ar. Q - S ~~ v"'") "Y\..,
 M"" I r' y- .--,., r J '"
-* '7- - .;
,
j l/Ir '7'''''-;) 1':,1. e
cambie finalmente los derechos legales de las corporaciones
en la actualidad.
¿Tienen las corporaciones derechos humanos, así como los
tienen legales? En otras palabras, los derechos de las corpo_
raciones como personas artificiales, ¿difieren de los derechos
de los seres humanos como personas? La distinción trazada
por el mósofo Ernmanuel Kant entre lo que tiene dignidad y lo
que tiene precio puede ayudarnos a responder a esa pregunta
([ 1785) 1964b, pág. 102). Kant entiende que los seres huma­
nos tienen unª-..dignidad que no se puede comprar o vender.
Aunque desde luego no habló de las corporaciones, éstas sin
duda se compran y venden. Tienen un precio. Se puede
comprar "el o6jeto entero". Pero ¿es correcto? ¿Una corpora­
ción es sólo una mercancía? Si en las corporaciones vemos
sistemas complejos de productividad y mantenimiento, y
también comunidades morales, tratarlas como meras cosas
no parece apropiado. Como ha sostenido Galbraith, el poder
primario de l~ org~izaciop~s...,no._e~~ -'la propieaad sino la
org~i~~S:i2..n.Una organización humana sin duda tiene valor,
incluso un valor humano, y al tratarla sólo como una propie­
dad este hecho se pasa totalmente por alto. La compra y venta
de las corporaciones como si fueran sólo propiedades sería
una especie de tiranía, que injustamente aplica cierto criterio
distributivo -el precio en diner(}- en una esfera impropia. El
hecho de que las corporaciones puedan ser negociadas no nos
dice cómo debemos tratarlas, sino sólo cómo las tratamos en
la actualidad. Para determinar cómo hay que tratarlas es
necesario que descubramos su significado social, que está
insertado en sus comunidades morales y en sus sistemas de
mantenimiento y productividad. Los derechos de las corpora­
ciones, basados en su significado social, deben respetarse
pero tienen límites. Las corporaciones no gozan de los mismos
derechos que los seres humanos . Estos son fundamentales,
por lo menos en el sentido de que la comunidad humana tiene
prioridad sobre el sistema de la corporación; por lo tanto, los
derechos de esta última no deben prevalecer sobre los dere­
190
humanos. Desde esta posición, podemos describir los
..lI.. rpr.hos de una corporación examinando las leyes y conside­
de qué modo afectan sus políticas y prácticas los
derechos legales y morales de las personas -esto es, si ,
la dignidad humana-o Estamos suponiendo un
principio tradicional de los derechos: que las personas pueden
~. -jercer los suyos en la medida en que no violen los derechos de
otros.
Con estas distinciones entre diferentes tipos de derechos
podemos preguntar si las corporaciones tienen derechoS' como
el de espiar a los trabajadores, utilizar observadores encubier­
tos para controlar si aquéllos trabajan como deben o utilizar
cámaras para supervisar el lugar de trabajo.~n primer lugar,
¿viola este control los derechos de los trabajadores? Los
derechos de las corporaciones terminan donde empiezan los
derechos humanos.l.Segundo, si ésta es una violación de
los derechos, ¿es ilegal, inmoral, o las dos cosas? El control
secreto podría violar el principio de la dignidad humana si
trata a los empleados como cosas y no como personas, si
menosprecia su integridad y erosiona la confianza mutua. Si
espiar tiene esos efectos, no sólo viola la dignidad individual
sino q1.1e también socava las bases de la vida de la organi­
zación.
Recordemos la respuesta del ex secretario de Estado George
Shultz en un caso en el que estaba en juego la confianza.
Cuando le pidieron que se sometiera a una prueba con el
detector de mentiras Shultz se negó, aduciendo que si no se
tenía confianza en él, prefería renunciar. Puso un límite al
derecho de la corporación a usar su poder. Implícitamente
también reconocía que la confianza y no la amenaza es la única
base segura de la eficacia de una organización. Los sistemas
de amenaza no pueden constituir, ni siquiera mantener, la
comunidad de la organización. A lo sumo la preservan. Pero
cuando los sistemas de amenaza prevalecen sobre los dere­
chos humanos, ni siquiera logran cumplir con esta última
función. Los derechos humanos como protesta contra el abuso
191
de poder y como demanda de j1;lsticia pueden preservar la
comunidad. Sin embargo, la comunidad misma necesita de l
práctica de la justicia para sustentarse -una justicia Plura~
lista que distribuya los diferentes bienes de la comunidad en
concordancia con su significado para la vida humana-o
Los debates sobre cuestiones como el test de consumo de
drogas, los tests de veracidad y el control dependen de nues_
tras ideas de la justicia y de los derechos, y del modo en que
esas normas protegen el poder de los empleados y el Poder
legítimo de la corporación. Los derechos pueden restringir el
poder 'cuando su distribución desigual impide que algunos
ejerzan su humanidad básica. La justicia puede guiar la
distribupión delpoder en concordancia con el significado de
los recursos para la comunidad total. Juntos, los derechos y
la justicia establecen normas para el mantenimiento de una
organización con poder y responsabilidad. La elección de las
normas de justicia que utilizamos para guiar a las organizacio­
nes y sus relaciones con las comunidades más amplias
depende -como ha señalado Walzer- del significado social de
los recursos. En grupos constituidos por diferentes personas
vinculadas a la organización, o incluso por diferentes niveles
o divisiones de ésta, los participantes probablemente darán
distintos significados a los recursos. Parte del proceso de
tratar la reclamación de derechos y justicia consiste en
descu brir y resolver los desacuerdos sobre el significado de la
vida de la organización. Este tipo de desacuerdo descansa en
gran medida en diferentes valores y supuestos sobre uno
mismo, sobre los otros y sobre el funcionamiento de la vida de
la organización. Probablemente se empiecen a plantear esas
cuestiones con el análisis de los supuestos básicos, que es lo
que examinaremos en el próximo capítulo.
/'
192
193
LUCION DE LAS DIFERENCIAS
SUPUESTOS Y VALORES
Aunque siempre interpretamos los datos y realizamos
observaciones partiendo de nuestros supuestos básicos, y
éstos sin duda influyen en la selección de lo que enfocamos y
en el modo en que tendemos a interpretar las experiencias,
nuestros supuestos tienen también relaciones significativas
con nuestros juicios de valor, y consecuencias importantes
para el proceso total de la toma de decisiones (O'Toole, 1985;
Mason y Mitroff, 1981 l. Por un lado, la presencia de personas
con diferentes supuestos puede explicar la incapacidad de un
grupo para llegar a un acuerdo sobre una política, aunque
haya coincidencia en cuanto a los datos y juicios de valor. Por
otro, si un grupo comparte ciertos supuestos puede encontrar
modos de abordar sus desacuerdos acerca de qué juicios de
valor deben tener prioridad. Asimisino, cuando un grupo
examina el sistema de la organización y lo evalúa en términos
de justicia y derechos individuales, los supuestos de los
participantes pueden llevarlos a elegir diferentes tipos de
justicia o a hacer hincapié ·en diferentes derechos como
criterios para la evaluación. Los desacuerdos sobre cómo
administrar el equilibrio de las pautas de amenaza, intercam­
bio e integración para mantener una organización pueden
también basarse en supuestos diferentes. De modo que, para
que la ética funcione, necesitamos algunas estrategias que
nos permitan analizar los supuestos.
A veces utilizamos el término "supuesto" para referirnos a
 ¿~~~é1:-;~)
nuestras (?XJ?ectativas, por ejemplo en enunciados como: "Oh
supongo que no le importa lo que sucedió".\l.os investigador~
también suponen, por ejemplo, que el 30 por ciento de los
sujetos responderán a los cuestionarios de un modo específi_
co. En tales casos, el supuesto es una hipótesis o conjetura
sobre lo que sucederá. (También usamos la palabra con un
sentido diferente: los supues.!os son nuestras comprensiones
dadas por _sentadas, de la dinámicá-de la vida colectiva ~
individual; sirven como trasfondo de nuestras interpretacio_
nes sobre las personas, nosotros mismos y la realidad social.
Yo empleo con frecuencia el término con la acepción que le da
Edgar Schein en su Organlzatlonal Culture and Leadership,
donaedefine la cultura de una organización como "los supues­
tos y creencias básicos compartidos por los miembros de la
organización, que operan inconscientemente y que definen de
una manera básica 'dada por sentada' la concepción que la
organización tiene de sí misma y de su ambiente" (las bastar­
dillas son de Schein) (1985, pág. 6).
Algunos dirían que los supuestos son en realidad individua­
les y no culturales, pero en cuanto se empieza a confrontar con
otraS culturas por lo general resulta claro que la misma noción
de supuestos individuales pertenece a una historia cultural
particular. Los supuestos de la autonomía e independencia
individuales pertenecen a las culturas occidentales, e incluso
en ese campo algunas subculturas los sostienen con más fuer­
za qlle otras. Siempre que analizamos nuestros propios su­
puestos, también estamos comprendiendo nuestro trasfondo
cultural.
La cultura incluye más que la identidad nacional o étnica.
Especialmente en Occidente, nuestro trasfondo cultural y las
baSes de nuestros supuestos se originan antes que nada en la
vida familiar, y después en nuestras experiencias y aprendiZa­
je en las institucioneS y en la sociedad. Como ha demostrado
Sc~, también las organizaciones tienen un~ c!!!!9ra, que él
define como "una pauta-a:e suPuestos básicos -inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo dado mientras
194
('f (; <..', 195
<' ""'" -rv~....o ---::> s~ .,..~ .... .J
<f) Lrp.~n
Ottt-ol' t~~ ~ ...~-
a manejar sus problemas de adaptación externa e in­
tegración interna- que ha funcionado lo bastante bien como
para que se la considere válida y, por lo tanto, se la enseñe a
los miembros nuevos como el modo correcto de percibir,
r~ oensary sentir en relación con esos problemas" (1985, pág. 9l.
Aunque queremos afirmar la noción de una cultura de la
corporación, probablemente la mayoría de las organizaciones
no son 'tan homogéneas como se podría pensar, sino que
Incluyen individuos y grupos que interpretan los aconteci­
mientos con diferentes supuestos, primordialmente porque / y!
provienen de diferentes culturas familiares y sociales. Ya que ' ­
nos hemos centrado en una estrategia para la reflexión ética
cuando no hay acuerdo acerca de lo que debe hacerse, nuestro
análisis enfoca la dinámica de las diferencias y semejanzas
entre las partes de la organización y no los supuestos del todo.
Cuando todas aquéllas comparten los mismos supuestos, y
mientras éstos Eermit~_~ la organización interactuar creati­
vamente con_~u ambiente, probablemente conservarán su sta­
tus dedados por sentados. Pero con el cambio- rápido de las
organizactones y el ambiente, la mayoría no puede evitar por
mucho tiempo el desacuerdo. En lugar de suponer que en la
organización todo~ comparteIllos mismos supuestos, recono­
cemos la pOsloilidad de supuestos diferentes entre los indivi­
duos, las organizaciones y los distintos grupos vinculados a
ella. Especialmente en las que cambian encontramos con más
frecuencia supuestos conflictivos que similares.
Algunos autores, como Deal y Kennedy, han utilizado la
categoría de los valores para referirse a la base de la cultura
de una corporación (1982, pág. 24l. Sin embargo, la distiIición
entre valores y supuestos permite discriminar lo que uno
valora ' y el modo en qu e supone que lo -¡;üede obtener.
Advertimos lasventajas -de esta distinción al examinar. dos
casos diferentes: ~l de personas que.
comparten valores simi­
lares pero tienen diferentes supuestos, l):: el' de personas que
­
afirman diferentes valores pero 'comparten los mismos su­
puestos.
TOf~IV O ·~4 , ¡,l ....,
\..-. q.....4 ... '~i) ) ~ \..o
r
__ ~I"R~ ;--"? ~ f',""l .~. ~,
<:~rJl. '...... ,¡...~ f"
V~!. ,A.-1~ ~. I
) <R!"»7 LEn el..E~mer_caso. digamos que Mike y George valoran la
seguridad y deciden construirse nuevas casas. Mike supone
básicamente que las personas viven para sí mismas y si tienen
la oportunidad se aprovechan de los otros. Para él. el mundo
es una selva. George. en cambio. supone que las personas
desean comunidad e intimidad y que se cuidan recíprocamen_
te cuando hay necesidad. Como se podría sospechar. constru_
yen casas muy diferentes. Mike edifica en un terreno apartado.
Su casa tiene pocas ventanas; parece una fortaleza. George
levanta su casa cerca de otras. y en toda la edificación se
advierte la apertura al vecindario. Ambos constructores tienen
en ment~a seguridad al construir sus casas pero se aseguran
"1.' de modos muy diferentes. porque tienen distintos supuestos
\. sobre el mundo.
v '-;)"~
~ ~l segundo caso se refiere a dos trabajadoras de un equipo.
Juanita y Maureen. Juanita quiere avanzar en su educación
Jl(/}"'r7 y desarrollar una carrera diferente en otro campo. de modo que
--:' considera su empleo del momento como un medio para
obtener una base económica y finalmente alcanzar sus metas.
Máureen quiere ser gerente de la corporación; ve su empleo
como un medio para lograr ascensos en un futuro. Los valores
diferentes de Juanitay Maureen podrían perjudicar su trabajo
en equipo. pero no lo harán si ellas comparten algunos
supuestos básicos. Si tienen actitudes pragmáticas o supues­
tos básicos similares sobre la elección individual o la toler an­
cia de las diferencias. así como supuestos análogos sobre la
realización del trabajo diario. es probable que encuentren una
base común para trabajar juntas. En otras palabras. sus
diferentes valores se adecuan a un contexto más amplio de
supuestos compartidos. Trazando la distinción entre valores
y supuestos podemos desarrollar estrategias para encontrar
acuerdos cuando a primera vista parece improbable.
Otro aspecto de los sUH!!e~tos que a veces los distingue de
los valores es su carácter cult u"i-al: T~bién algunos v~~!S
son culturales. pero müclios són sociales. Por lo tanto. las per­
sonas que pertenecen a diferentes grupoS" o clases sociales
196
S ,/0'"* t·~ -t;¡ ~
\... f,I\. -, ¡,.
<,
V~C~(''t $ ..",~
.....1,.) ~.\
tener valores diferentes. y sin embargo. si pertenecen
ItUCu-.....
la IJÚsma cultura, compartir supuestos culturales similares.
IJÚembros de las organizaciones, por ejemplo, tienden a
asuIJÚf los valores de sus departamentos de marketing, finan­
, recursos humanos o gerencia superior. Pero todos estos
grupos de la organización pueden compartir los mismos
supuestos culturales. Cada uno tal vez ponga énfasis en los
valores de su propio departamento pero sustentando al mismo
tiempo el supuesto común de que "las cosas finalmente
funcionen" .
Para descubrir las conexiones entre valores y supuestos,
~ ..
..,... .. -
es
- , "..,r.-...-..,.a;,; ..... _ _... "C'>_~ -,~
necesario comenzar por el análisis de los supuestos que pare­
cen pertinentes en el proceso real de la toma de decisiones o
en la evaluación de los sistemas de organización. Pero para
poder examinar los supuestos, antes debemos tomar concien­
cia de ellos. En realidad. el análisis de los supuestos requiere\
dos pasos diferentes~ero hacerlos conscientet y después )
evalilarlos.
I ~'- ((/.)")~
TOMANDO CONCIENCIA DE LOS SUPUESTOS
Como los supuestos se dan por sentados, e incluso son
inconscientes, su análisis suele requerir que algún aconteci­
miento nos lleve a prestarles atención. Cuando todos los
miembros comparten los mismos supuestos. los procesos
normales del desarrollo de políticas probablemente no lleven
a pensar en ellos. Cuando las personas no comparten los su­
puestos o éstos ya no "se adecuan" a sus experiencias. resul­
ta más fácil captarlos. Por ejemplo, un empleado puede
Suponer automáticamente que el gerente apreciará una suge­
rencia suya sobre cómo mejorar sus relaciones con un colabo­
rador. Quizás le ofrezca la sugerencia sin pensar y descubra
que el gerente la rechaza y que al colaborador le molesta la
interferencia. Tales experiencias suelen iluminar en circuns­
tancias desagradables nuestros supuestos. Aunque esas
197
~\'..?J 1.­
~ ..>~.(. N t~;:;."..,.r­ "í ~ ~ ... ) l..~ t ..'P ~ .J
5 o..) \fr7 (;1.;\ """ ( "",,~ ~ '( .....,.,..Q .....,.",..-t I!"""AC, c:::. ~1\
'1
'/ • A2. < <. -¡.... ,

sorpresas nos hacen tomar conciencia de ellos, el método no
es el ideal, porque con muchas decisiones no podemos darnos
el lujo de cometer errores. A continuación proponemos algu_
nos de los diferentes modos de tomar conciencia de los
supuestos.
1./ Investigación de las diferencias. Todos experimentamos
cambios en nuestros supuestos. La mayoría de nosotros
puede completar sin gran dificultad los siguientes espacios en
blanco: "Alguna vez supuse , pero ahora su­
pongo ". Las experiencias de cambios de su­
puestos nos proporcionan claves sobre cómo tomamos con­
ciencia áe ellos. En general las pautas del cambio son dos:
bien nuestros viejos supuestos ya no funcionan, encóritra­
mos otros que nos parecen más apropiados para nosotros o
nuestras organizaciones.
A veces escuchamos lo que otros han observado sobre
nosotros o nuestra cultura, y esto basta para cambiar nues­
tros supuestos. Por ejemplo, Carol Gilligan (1982) ha demos­
:>( trado que hombres y mujeres tienden a emplear diferentes
marcos cuando interpretan los dilemas éticos. En su estudio
con chicos y chicas de once años de edad encontró que las
niñas no interpretaban los dilemas éticos del mismo modo que
los varones. El dilema del caso se refería a un hombre que se
planteaba si debía o no robar una droga necesaria para salvar
a su mujer, pero que él no podía comprar. Los varones
tendieron a interpretar la situación como un conflicto de
principios, y pensaban que el principio de salvar una vida
debía prevalecer sobre el principio de no robar. Las chicas, en
cambio, trataban de pensar en otros modos de obtener la
droga -por ejemplo, conseguir prestado el dinero y devolverlo
más tarde-o Gilligan interpreta esas diferentes respuestas
como una diferencia entre el uso que hacen los varones de
principios abstractos (para ellos se trataba de una cuestión de
justicia formal) y el intento de las niñas de hallar una solución
(veían el problema como "falta de respues(a") (1982, pág. 28).
198
;< H DA ¡)nf ~ /'1 v.Jf- t'-' Q( r (!- "l (rl~
(f" ,~ )
,-... f 11 v...-­ v
En su libro, Gilligan desarrolla a continuación una "ética
feIlÚnista" que denomina ética de la preocupación, opuesta a
una ética de principios. Su ética de la preocupación se asemeja
a una ética de la consecuencia; en ella uno se preocupa por lo
que les sucede a los involucrados, en lugar de centrarse en
ideas. Estas diferentes teorías éticas, algunas de las cuales
discutimos en el capítulo 5, pueden llevarnos a pensar en
nuestros propios supuestos y dirigir nuestra atención hacia lo
que previamente dimos por sentado.
~¡¡
Inclusión de diferentes voces. También podemos prestar ~
atención a los supuestos reuniendo a personas de subculturas
diferentes. Todos pertenecemos a alguna subcultura, aunque
e.. algunas personas viven como si pertenecieran a una cultura
dominante y sólo los otros pertenecieran a subculturas, pero
éste no es sino otro supuesto cultural. Para tomru: conciencia
de nuestros propios supuestos, podemos escuchar e interac­
tuar con grupos o representantes de grupos cuyos supuestos
difieran de los nuestros. Como nuestro mundo se interrelacio­
na cada vez más, necesitamos profundizar la indagación sobre
cómo las personas llegan a sus respuestas y comprender sus
procesos de evaluación de las situaciones.
Asunción de los supuestos de otro. También se pueden J~
descubrir supuestos preguntándose, sobre posiciones con las
que uno no está de acuerdo, "¿qué tendría que suponer para
concordar con esta posición?". Por ejemplo, si se trata de
decidir qué hacer después de haber cometido un error (nos
referimos a:I caso del capítulo 5), ¿qué tendríamos que suponer
para concordar con los miembros del personal cuya opinión
era que a Ra:Iph no había que decirle que su paro cardíaco se
había debido a una sobredosis? Tendríamos que creer que
Ralph no seguiría a:Iejado de la droga a menos que temiera que
ésta lo matara. Podría sustentar esta creencia el supuesto de
que el miedo obra como una herramienta para obtener obe­
diencia. Fina:Imente podríamos suponer que algunas perso­
199
( J,-. ( ( {I..,.
 nas- viven gracias al miedo, y que ese modo de. vivir -por lo
menos en este caso-- debe practicarse. Se podría profundizar
este análisis para ver si la "pedagogía del miedo" es aplicable
al trato con niños o con otra clase de personas, o si uno supone
que el miedo guía las propias acciones. ¿Es el miedo Un
motivador sano de la conducta humana? El planteamiento de
tales interrogantes nos permite comprender nuestros propios
supuestos, así como empezar a pensar sobre ellos.
Desarrollo de opciones. Como vivimos en una cultura plu­
ral1sta en la que encontramos supuestos diferentes, también
podemos descubrir supuestos desarrollando alternativas
contrarias. Por ejemplo, podemos contrastar el supuesto de
que los gerentes saben organizar mejor el trabajo con la
alternativa de que los trabajadores saben más que los geren­
tes. Ubicando estas alternativas como extremos de un corrti­
nuum, podemos ver dónde podrían caer nuestros supuestos
en función del tipo específico de conocimiento que estamos
considerando.
Desde luego, no es preciso analizar todos los supuestos pa­
ra llegar a una decisión, de modo que los participantes de la
reflexión ética pueden utilizar la cuestión política y los prime­
ros pasos de la reflexión ética --el análisis de la información
y los juicios de valor- como guías para seleccionar los su­
puestos que es necesario analizar. Sin esas directrices, el aná­
lisis de los supuestos puede perder su sentido. Los dos tipos
de sltuac;!ones particularmente Íll!portantes para el-afiálisis
¿
ét~() en las organizaciones son aquellos en los que 1 ),los parti­
cipantes comparten los mismos valores pero no se ponen de
acuerdo sobre lo que hay que hacer, y 2) los participantes sus­
tentan valores diferentes pero sus supuestos son similares.
VALORES COMPARTIDOS Y SUPUESTOS DIFERENTES
El análisis de los supuestos en los casos"devalores compar­
200
con supuestos diferentes, implica cuatro pasos:l.!)
enunciar el acuerdo específico acerca de los VaIores{ 2) desa­
rrollar supuestos opuestos que parezcan pertinentes para la
aplicación de aquellos valores( 3) idear una escala en la que los
supuestos opuestos ocupen lOs extremos.! 4) hacer que los
participantes decidan qué punto de la escirá corresponde a
sus supuestos. Utilizaremos esta estrategia con cinco enun­
ciados, en un contexto de acuerdo sobre los valores y de
desacuerdo sobre los supuestos. El primero
"-
supuestos sobre el descubrimiento de la verdad.
tiene que ver con -
.-:>
Podemos ponernos de acuerdo en cuanto a que hay
que hacer lo correcto, pero tenemos diferentes supuestos
sobre cómo descubrir qué es.
En este caso la diferencia de supuestos se refiere al modo
de descubrir la acción correcta, un supuesto básico de la
reflexión ética. Para desarrollar algunos de los supuestos que
las personas pueden tener sobre cómo se descubre lo que es
correcto hacer, podemos emplear la "topología de la autoridad"
de S chein, que enumera los seis supuestos siguientes sobre la
naturaleza de la verdad: ­
l . Es el dogma puro, basado en la tradición y / o la religión.
2. Es el dogma revelado, es decir, el conocimient o basado en
la confianza en la autoridad de los sabios, los líderes
formales , los profetas o los reyes.
3. Se llega a la verdad mediante un proceso "racional-legal",
como cuando establecemos la culpa o inocencia de un in­
dividuo a través de un proceso legal que reconoce desde
el principio que no existe la verdad absoluta sino sólo la
verdad determinada socialmente.
4. L a verdad es lo que sobrevive al conflicto y al debate.
5. L a verdad es lo que da resultado, un criterio puramente
pragmático.
6. L a verdad se establece por medio del método científico y
201
 / \~'-C(,.,; - .w6~ ~. ;óf) 1114)
también se convierte en una especie de dogma (1985 '
pág. 921. ' realizarse formulando preguntas. Aunque algunas se refe­
Las diferentes organizaciones tienen desde luego tradicio_
nes d istintas sobre lo que es descubrir y presentar "la verdad".
La Iglesia católica difiere en tal sentido de un mitin en Nueva
Inglaterra, y un laboratorio científico difiere de un programa
periodístico de televisión. Los extremos del diálogo y el dogma
parecen las opciones más pertinentes para la mayor parte de
K los escenarios de la organización. El d~go entraña laQ.J§,cu­
" sión abierta en la que todos tiene voz, y el dggma supone el uso
de expe!ios u otras autoridade;'Cuyo status los convierte en
dueños de la~e.rdad. Utilizaremos estos dos términos como las
alternativa-; opuestas ubicándolos en los extremos de una
línea, con lo que obtenemos el siguiente continuum o escala:
~ do lugares apropiados e inapropiados para supuestos especí­
Diálogo • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Dogma
Es obvio que el que esta escala sea aplicable a las personas
depende en parte de la tarea y de los recursos del grupo. La
mayoría de nosotros nos ubicaríamos en puntos diferentes del
continuum según fuera el problema considerado: por ejemplo,
una decisión médica de intervenir quirúrgicamente o un
programa voluntario de limpieza general. Pero el primer paso
en el análisis de los resultados no consiste en ver si todos los
participantes concuerdan con nuestros supuestos, sino en
averiguar si en el grupo en sí los supuestos son similares o
diferentes. Si los participantes en el grupo se distribuyen sin
coincidir a lo largo de este continuum, sus distintos supuestos
pueden impedir que realicen cualquier progreso. Los que
quieran que sean los expertos los que digan qué se debe hacer
no prestarán oídos a quienes abogan por la discusión abierta,
y viceversa. Por otro lado, tomar conciencia de los supuestos
diferentes de los participantes da la oportunidad de aclarar las
tareas y los recursos del grupo y de disc~tir qué supuestos
son los más apropiados para ese tiempo y ese lugar.
202
- V'rt,........"""'-·."
Una vez descubiertos, la evaluación de los supuestos puede
rirán a casos específicos, Qtras se pueden aplicar de manera
más general. Cuatr.2, preg~tas generales son: l..! l ¿Qué su­
puestos parecen más pertinentes para el caso? (!:. l ¿Qué
supuestos corresponden a las tareas y recursos asignados al
grupo? e,! ¿Qué supuestos son los más consistentes con los
otros supuestos que el grupo ha estado elaborando?f!.l ¿Hay
algunos supuestos que pertenecen a otras situaciones aparte
de la s ituación dada? Puesto que la mayoría de nosotros per­
tenecemos o hemos pertenecido a diferentes clases de grupos,
con diferentes tareas y recursos, habitualmente podemos
pensar en grupos en los que nuestros supuestos serían muy
apropia dos y muy inapropiados (por ejemplo, son diferentes
una consulta médica y una reunión de voluntarios l. Imaginan­
ficos , p odemos comenzar a comprender lo apropiados que son
en el p resente grupo. Siempre que evaluemos supuestos pode­
mos formular las preguntas precedentes y también otras que
surgirán del propósito particular del grupo.
Como los supuestos sirven de base para nuestra interpre­
tación de las cosas, es dificil colocarse en un punto de vista
desde el que, a su vez, se los pueda interpretar. Pero las ante­
riores preguntas pueden servirnos para iniciar esa evaluación.
El proceso de evaluación depende de la aptitud del grupo para
permitir y al mismo tiempo cuestionar las diferencias. Que ello
suceda depende finalmente de los supuestos que el grupo
alberga sobre sí mismo y sobre los miembros. A continuación
vamos a considerar supuestos alternativos, pero en relación
con el valor de la alta productividad.
Podemos valorar la alta productividad, pero sustentar
supuestos diferentes sobre cómo lograrla.
La manera de lograr una alta productividad ha sido un tema
principal de la teoría de la administración, y probablemente la
203
 ( -.c¿ QM Ji"'.. ~
(
teoría más célebre y útil al respecto ha sido la distinción
trazada por McGregor entre la Teoría X y la Teoría Y (1960
págs. 33-57). La Teoría X de la fuerza de trabajo incluye lastre~
proposiciones siguientes:
l. Al ser humano por lo general le disgusta intrínsecamente
trabajar, y si puede evita hacerlo.
2. A causa de este característico disgusto humano ante el
trabajo, la mayoría de las personas deben ser coacciona_
das, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para lograr que realicen el esfuerzo adecuado en vista de
los objetivos de la organización.
3. E l ser humano, por lo general, prefiere ser dirigido, desea
evitar la responsabilidad, tiene relativamente poca
ambición y por sobre todo quiere seguridad.
~ La Teoría y, en cambio, incluye los siguientes enunciados:
l. El despliegue de esfuerzos fisicos y mentales en el trabajo
es tan natural como el juego o el reposo.
2. L os seres humanos son capaces de autodirección yau­
tocontrol en el servicio de objetivos con los que están
comprometidos.
3 . En condiciones propias. la persona generalmente apren­
de no sólo a aceptar sino también a buscar responsabi­
lidad.
Utilizando los términos de McGregor como alternativas
opuestas podemos crear el siguiente continuum:
Teoría X·· • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Teoría Y
¿Cuál de estas dos teorías corresponde más estrechamente
a los supuestos del lector sobre los individuos en las organi­
zaciones? Tal vez deber~amos preguntar: "¿Qué conjunto de
supuestos es compatible con su concepción de sí mismo?". Y
204
'"En las organizaciones, ¿los otros son realmente tan distintos
de usted?". El lector puede también plantear las cuatro pre­
guntas sobre los supuestos presentados anteriormente.
J ames O'Toole. en Vanguard Management, enumera cuatro
supuestos sobre los trabajadores que James Renier quería que
aceptaran los gerentes de Honeywell:
l. L as personas quieren realizar un buen trabajo.
2. Cada empleado sabe mejor que nadie cómo realizar su
tarea del mejor modo.
3. Los empleados merecen ser reconocidos como personas
inteligentes y responsables, capaces de participar en la
toma de decisiones que afectan a su trabajo.
4. L as personas necesitan información para poder com­
prender mejor las metas y problemas de la organización
y tomar decisiones fundamentadas (1985, pág. 129).
S i los gerentes comparten estos supuestos, semejantes a
los de la Teoría y, y también comparten el valor de la alta
productividad, parece que la organización tiene um~...c.H.~ura
fuerte con pocos desacuerdos. Pero los supuestos sobre los
indIviduos caracterizan sólo un aspecto de la vida de la-­
organización ~ Otro aspecto igualmente importante es el cons­
tituido por nuestros supuestos sobre el sistema de la organi­
zación o comunidad. Podemos explorar estos supuestos en
relación con un valor compartido de '1uego limpio" o justicia.
Tal vez valoremos la justicia, pero tenemos diferentes
supuestos sobre cómo lograrla.
Supongamos que un grupo concuerda en que las personas
deben ser tratadas con justicia y también ve casos de injusti­
cia. De modo que está de acuerdo en que hay que hacer algo.
Algunos miembros del grupo suponen que se puede 'lograr
justicia mediante la imposición de reglas. Para otros, la
justiciay, por lo tanto, el trato justo sólo son posibles cuando
205

las personas se sienten relacionadas entre sí, es decir cuando
forman una "comunidad". Estos supuestos diferentes respal_
darían políticas muy diferentes. El primero induce a desarro_
llar normas para la conducta correcta y tal vez un sistema de
castigo a quienes se comporten injustamente con otros. El
segundo probablemente conduciría a políticas alentadoras de
la interacción entre las personas de la organización, porque a
través de tal interacción los miembros podrían tomar concien­
cia de lo que la injusticia provoca en los otros y en la
organización misma. El continuum para estos supuestos sería
el siguiente:
Justicia con reglas • • • • • • • Justicia comunitaria
Estos dos supuestos son análogos a los organizadores de
Boulding (1970) que éste denomina amenaza e integración,
'" pero queda excluido el tercer organizador de Boulding, el del
intercambio. El organizador del intercambio podría ayudar­
nos a ~alizar nuestros supuestos sobre cómo lograr excelen­
cia:
Tal vez valoremos la excelencia, pero tenemos diferentes
supuestos sobre cómo lograrla.
Los supuestos sobre cómo lograr excelencia giran en torno
de nuestra comprensión del significado del trabajo. Para algu­
nos, el trabajo significativo entraña recibir una retribución
justa por lo que se ha invertido. Quizá nadie ha expresado este
supuesto con tanto vigor como Ayn Rand.
El símbolo de toda relación entre estos hombres [los hombres racionales].
el símbolo moral del respeto por los seres humanos . es el Intercamblador
[trader]. Los que vivimos con valores. y no del pillaje. somos intercambiado­
11 res. en materia y espíritu. Un intercambiador es un hombre que se gana lo
J que consigue y no da ni toma lo inmerecido. No pide que le paguen por sus
v fracasos. ni ser amado por sus flaquezas. No despilfarra su cuerpo como
forraje ni su alma como limosna. Así como no entregásu trabajo s i no es a
(jI~rCY
/l, 206
I N ~v:f. e 'r ,,'-~ ve. (Vt:itN6) v'" (I..b "7 E ~ c.vf",....
~ .1 /,-T7.,r f"e., ~ ~ ~
'v 'f ~,....1 ~~ f.4,. fftio' ,.
cambio de valores materiales. no cede los valores de su espíritu -su amor.
SU amistad. su estima- si no es en pago y a cambio de virtudes humanas .
del propio placer egoísta que obtiene de ¡os hombres que puede respetar
(1961. pág. 133).
La glorificación por Rand del intercambiador nos muestra
lo que sucede cuando tomamos un solo aspecto de las relacio­
nes humanas -en ·especial de las relaciones de trabajo- y lo
separamos de su contexto más amplio. Aunque las relaciones
de intercambio constituyen un aspecto de las relaciones de la
organización, las personas no se relacionan exclusivamente a
través del intercambio, sino también por medio de lo que
pueden hacer juntas. La mayor parte de las organizaciones,
como redes de personas, comprenden no sólo sistemas de in­
tercambio sino también, como lo ha señalado Kenneth Boul­
din g, sistemas de integración y amenaza.
El caso examinado antes sobre los trabajadores provisiona- ~
les ilustra la validez y también el peligro del énfasis en las
relaciones de intercambio. Los trabajadores provisionales no
se ven a sí mismos ni son vistos por los otros como miembros
de la organización. Intercambian su trabajo por salario y
siguen excluidos, en muchos casos, no sólo de los beneficios
sociales sino también de las discusiones sobre el futuro de la
organización. En otras palabras, dan por sentado el sistema de
integración que procura los acuerdos esenciales para que
tenga lugar el intercambio. Estos sistemas de intercambio
desvital1zan y pueden fmalmente agotar el sistema de integra­
ción, lo que lleva al debilitamiento de la misma organización.
El hecho de pertenecer a una organización supone mucho más
que el intercambio de servicios por salarios.
Gran parte del significado de nuestro trabajo depende de la
cantidad y la calidad de las relaciones de intercambio. El
sueldo o salario recibido como retribución por nuestro trabajo
le d a sin duda su significado, especialmente en un contexto en
el que el dinero es un signo de valía. Pero la del "comprador"
-no es la única medida del significado de nuestro trabajo. El
fenómeno de la producción es esencialmente una actividad
207
t l) ~/t·IJ~ 1') l - " ..
t.~, ;;¡¿ • C--(j ~~. tv
 ~f}-1!
e t. 1'-"'"1.-'\.0 r (/), '>( c.. '" lr'-" 1") ~ t1-"CW\: ~~(M'l "b ­

humana, una definición de uno mismo en la actividad de producci9n. Para usar el término de Rand, son cosas destina­
hacer. Por lo tanto, su valor no depende sólo de la evaluación das a intercambiarse.
\ "" del consumidor sino también de nuestro mutuo reconqci_
En la consideración del significado del trabajo, el análisis
miento como centros de significado.
marxista de la alienación nos pide que pensemos sobre la
En su influyente estudio The Human Condition, Hannal¡
contradicción entre nosotros mismos como intercambiadores ~
X Arendt distinguió tr~s actividades humanas básicas: el afán
con relaciones de intercambio, y nosotros mismos como
[labour), el trabajo [work) y la acción/habla [acting / speaking)
autoproductores que se convierten en lo que hacen de sí
(1959, pág. 9). La autora habla del afán del cuerpo, el trabajo
mismos. Para emplear términos que nos recuerdan la ética
de las manos y el actuar /hablar de la persona. Manándonos,
k~a, podemos preguntar si nos vemos recíprocamente en ~
o cuando otros se afanan para nosotros, satisfacemos las el trabajo como intercambiadores, personas con precio, o
necesidades de la vida. Trabajamos para construir un mundo como actores, personas con dignidad. Util1zando otra termino­
en el que se pueda vivir adecuadamente, y actuamos y logía , podemos distinguir entre atribuir a los trabajadores un
hablamos para aparecer como seres humanos en el mundo valor intrínseco o un valor instrumental, y ubicar esas alter­
que hemos creado. En la vida de la organización trabajamos nativas opuestas en los extremos del siguiente continuum:
como productores, pero también vivimos como participantes
que desean ser actores reconocidos de la vida de la organi­ Instrumental • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Intrínseco
zación.
:if.fP-ki Uno de los análisis más profundos de la complejidad del
La opción entre esos extremos nos permite formular pre­
trabajo en las organizaciones sigue siendo el examen de la
guntas como "¿qué valor le atribuye a su trabajo?", "¿qué es lo

-
alienación realizado por Karl Marx. Esencialmente, la aliena-

ció n se produce cuando las personas quedan separadas de su

humanidad básica y se convierten en mercancías -{!osas que

que vale la pena para usted personalmente?", "¿económica­

mente?", "¿socialmente?"; "la transacción de ihtercambio,
¿respeta lo que usted ha invertido de sí mismo en su produc­
se compran y venden-o Incluso experimentan la autoaliena­
tividad?"; "¿qué significación les atribuye a los resultados de
ción cuando se tratan como cosas a sí mismas. "El valor del
su trabajo?"; "el uso de su 'producto' por la organización,
trabajador como capital concuerda con la demanda y la oferta.
¿respeta el valor de su ser?".
e inclusofisicamente su existencia, su vida, era y es conside­
El modo en que se responda a estas preguntas depende no
rada como una oferta de mercancía igual a cualquier otra... La
sólo de nuestra concepción de las relaciones humanas, sino
producción no produce simplemente al hombre como mercan­
también de nuestros supuestos sobre el carácter de las orga­
n izaciones. Aunque la vida de la organización ha sido exami­
cía, la mercancía humana, al hombre en el papel de mercancía;

nada a lo largo de todo este libro, necesitamos un método para

lo produce manteniéndolo en ese papel, como un ser mental y .

analizar nuestros supuestos sobre su naturaleza.

físicamente deshumanizado" ([1844), 1971, pág. 120). En los

ambientes alienados, el "significado" del trabajo es un signifi­

Podemos concordar en que las organizaciones deben

cado separado del proceso humano básico de vivir, y pasa a

ser responsables, pero tenemos diferentes supuestos

reemplazarlo. Las personas son consideradas "reemplaza­

sobre su naturaleza.

bles" porque sólo sirven como mercancías para el sistema de

/)'F- 1>"
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Qe.~ .. f"'J....;¡tp.~1
Images ofOrganizaüon, de Gareth Morgan (1986), reseña
ocho diferentes "imágenes de las organizaciones": la organiza_
ción como una máquina, un organismo, una rama, una
cultura, un sistema político, una prisión psíquica, un flujo y
un instrumento de dominación. Basándose en la obra de
Morgan, así como en su propio análisis, Stephen Robbins
enumera las siguientes diez interpretaciones de las organiza­
ciones: .~'--
l. Entidades racionales que persiguen metas. Las organi­
zaciones existen para alcanzar metas, y la conducta de
los miembros puede explicarse como la persecución ra­
cional de éstas.
2. Coaliciones de poderosos grupos vinculados Las organi­
zaciones están constituidas por grupos, cada uno de los
cuales procura satisfacer sus propios intereses. Estos
grupos utilizan su poder para influir en la distribución
de los recursos dentro de la organización.
3. Sistemas abiertos. Las organizaciones son sistemas
transformadores con entradas y salidas; dependen del
ambiente para la supervivencia.
4. Sistemas productores de significado. Las organizaciones
son entidades creadas de forma artificial. Sus metas y
propósitos son creados y mantenidos simbólicamente
por la administración.
5. Sistema amplio de acoplamiento. Las organizaciones
están constituidas por unidades relativamente inde­
pendientes que pueden perseguir metas diferentes o
incluso conflictivas.
6. Sistemas políticos. Las organizaciones están compues­
tas por grupos internos que buscan el control del
proceso de la toma de decisiones para fortalecer sus
respectivas posiciones.
7. Instrumentos de dominación. Las organizaciones ubican
a los miembros en tareas concretas que restringen lo
que pueden hacer y los limitan en éuanto a los indiv¡­
210
~
duos con los que pueden interactuar. Además tienen un
jefe con autoridad sobre ellos.
8. Unidades procesadoras de información. Las organiza­
ciones interpretan su ambiente, coordinan actividades
y facilitan la toma de decisiones procesando la informa­
ción horizontal y verticalmente a través de una jerar­
quía estructural.
9. Prisiones psíquicas. Las organizaciones coaccionan a
los miembros elaborando descripciones de tareas,
creando departamentos y divisiones, y estableciendo
normas sobre conductas aceptables e inaceptables.
Cuando son asumidas por los miembros, se convierten
en barreras artificiales que limitan las opclones.
lO. Contratos sociales. Las organizaciones están compues­
tas por conjuntos de acuerdos no escritos, en virtud de
los cuales los miembros realizan ciertas conductas a
cambio de una compensación. (Stephen P. Robbins,
Organization Theory: Structure, Design, and Applica­
tions, 2a. ed., ©1987, pág. 9. Reproducido con autoriza­
ción de Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, Nueva
Jersey.)
Al pasar revista a los múltiples tipos de organización, es
probable que se adecuen a algunas de estas imágenes. La
mayor parte podrá incluirse en más de una de estas catego­
rías. La lista contiene algunas concepciones que son conflic­
tivas entre sí, pero es posible que no requiera que se opte entre /
"esto o aquello". Por ejemplo, en el capítulo 7 se supuso que las ( '0'0
organizaciones podían interpretarse como sistemas y como 2J
comunidades morales, supuestos que parecen contradicto­
rios. El enfoque sistémico tiende a ver a las personas como
meros funcionarios del sistema, como partes coordinadas
para el funcionamiento total. El enfoque de la comunidad
moral, en cambio, subraya la valía moral de los individuos, su
autonomía como participantes en el proceso de toma de
decisiones. Pero en lugar de interpretar estos supuestos como
211
 ~ Q;'+' ~(/ "'/';V ( - ¿ a.rl~ l~.M f,,,,

mutuamente excluyentes, debemos considerarlos comple_ Figura 19

mentarios.
He sostenido que no estamos obligados a elegir entre el
enfoque de la comunidad moral y el ~mico: hice hincapié,
en cambio, en un enfoque pluralista que admite diferentes Instrumentos de Sistemas productores
dominación de significado
perspectivas, cada una delaS cuales ofrece una parte de
verdad sobre las organizaciones, no la verdad completa.
La aceptación de la complementariedad nos permite alber­
gar diferentes supuestos sobre las organizaciones, y por lo
tanto aumentar nuestros recursos para la toma de decisiones.
Esta característica pone de relieve uno de los temas principa­ Prisiones psíquicas Contratos sociales
les de este libro: las diferencias deben verse como recursos. Es
""-"* _ ... ~~~

probable que la diferencia de los supuestos comentados

ofrezca varias propuestas y no una alternativa simple, de
modo que el rectángulo de la Figura 19 contiene cuatro VALORES DIFERENTES Y SUPUESTOS COMPARTIDOS
imágenes que deben ayudarnos en nuestra evaluación.
¿Dónde ubicaríamos nuestra organización en este recua­ En la mayoría de las organizaciones se encuentran cotidia­
dro? Tal vez sería más adecuado trazar en el centro alguna namente situaciones en las que personas o grupos comparten
,clase de dibujo que establezca los límites entre las cuatro al­ supuestos pero tienen diferentes valores. Por ejemplo, en la
ternativas. Tabla 1 aparece una lista de los diversos interesados y su
Al examinar los supuestos encontraremos diferencias que respectiva prioridad de valores en la mayor parte de los
deben resolverse, o limitarán el éxito del grupo. Su existencia sistemas de las corporaciones.
puede, desde luego, sumarse a las posibilidades de aprendiza­
Tabla 1
je de un grupo, si éste está abierto al cambio. En caso contra­
rio, los diferentes supuestos probablemente impedirán que los
miembros alcancen un acuerdo sobre una política o el replan­ PropIetarIos Trabajadores ConsumIdores CIudadanos
teamiento del sistema de,Ia organización. Pero si encontramos Utilidades Salarios Calidad Prosperidad
diferencias de valores, tenemos otras posibilidades. Calidad Condiciones de Precios justos Empleo
A veces la presencia de supuestos comunes permite tran­ trabajo
sacciones e intercambios, porque esos supuestos establecen Condiciones de Calidad Servicio Ingresos
un contexto de acuerdo para los valores o intereses no trabajo impositivos
Salarios Utilidades Estilo Estabilidad
concordantes.

Las listas de esta tabla presentan algunos valores compar­

/'
tidos, pero los distintos grupos les asignan diferentes priorida­
des. También vemos algunos valores diferentes. ¿Pueden esos

212
213

grupos trabajar juntos para realizar sus valores? Si comparten
supuestos similares sobre la organización como sistema.
sobre la mutua interdependencia y el crecimiento. y sobre la
organización como comunidad en la que todos son miembros.
podrán realizar las transacciones e intercambios necesarios
para resolver los conflictos de valores.
Por ejemplo. si los empleados y los gerentes tienen diferen­
tes valores acerca del aumento de salarios. es mucho más
probable que lleguen a una transacción aceptable para ambas
partes en el caso de que compartan supuestos sobre el
significado del trabajo o de la participación. Con supuestos
comunes podemos elaborar las diferencias de intereses. que
seguramente son inevitables en nuestro sistema socioeconó­
mico. A continuación consideremos dos casos de valores
"'--- diferentes y supuestos compartidos. El primer caso comienza
con el siguiente enunciado:
./1I (.. ,',
""tr,
Algunas personas valoran los salarios altos (la riqueza)
¿-?' ) "» y otros una mayor seguridad (beneficios sociales).
" pero comparten el supuesto de que el trabajo
que uno realiza debe realzar la propia autoestima.
Para este grupo. desde luego, se trata de si el supuesto de
la autoestima puede proporcionar una base para intercambiar
entre los diferentes valores de la riqueza y la seguridad. Por lo
menos a primera vista, la respuesta depende de la medida en
que estos valores sean condiciones necesarias para la autoes­
tima. Tal vez en lugar de ser necesarias sean sólo suficientes.
Si deseamos seguir esta línea de pensamiento necesitamos
especificar la diferencia entre condiciones necesarias y sufi­
cientes.
Las condiciones necesarias son las imprescindibles para
que se produzca un cierto acontecimiento o se dé un cierto
estado de cosas. Por ejemplo, la presencia de oxígeno es una
condición necesaria para que haya fuego. Sin oxígeno no hay
fuego; hay fuego sólo si hay oxígeno. Las condiciones suficien­
214
/ ,</~C'.o,~
e Orí) ICv>..I, ~
--..... p I <J<..r? ':>
tes son las que bastan para hacer que algo suceda. Por
ejemplo, el gas y un fósforo son suficientes para encender un
fuego, pero también bastan un fósforo y leña. En realidad. ni
el fósforo, ni el gas ni la leña son necesarios; también se puede
encender fuego con otros materiales combustibles. ¿Cómo se
relacionan las condiciones necesarias y suficientes con los
valores y supuestos?
Los valores pueden ser condiciones necesarias o suficientes
para los propios supuestos. En este caso, podemos preguntar
si la riqueza es una condición necesaria y / o suficiente para la
autoestima. Algunos supondrían que es suficiente. En otras
palabras, los salarios altos aumentan la autoestima, pero
también lo hacen la seguridad y algunos otros valores, como
por ejemplo el reconocimiento. De modo que serían condicio­
nes suficientes, pero no necesarias. Si ni la riqueza ni la
seguridad son condiciones necesarias, es posible incluirlas en
un grupo más grande de condiciones suficientes para la
autoestima y desarrollar una política que las equilibre de
alguna manera. Cada uno recibirá algo de lo que valora, y
también otras partes del grupo, de modo que todos acabarán
afirmando sus supuestos básicos sobre lo que las personas
necesitan.
Como este caso lo demuestra, algunos supuestos pueden
utilizarse como valor primario a negociar, entre otros valores
secundarios. Otros supuestos requieren un tipo diferente de
análisis: l,. P~
.~ ~ ..,J
Tal vez no estemos de acuerdo acerca del derecho
de los empleados a tener información sobre los planes
futuros de su organización, pero también sustentamos
el supuesto de "siembra y recogerás".
Este es un supuesto común en cuanto a que la calidad de
nuestra conducta afecta la calidad de nuestras vidas. Las
personas que siempre manipulan las situaciones acaban
sufriendo la manipulación de otros. Las personas que ayudan
215
a otrós, a su vez reciben ayuda. Un supuesto opuesto es el de de la Muestra 8, del capítulo 11, permite a individuos y grupos
que las consecuencias de nuestros actos no afectarán las examinar sus supuestos sobre los aspectos de la discusión de
condiciones de nuestras vidas. Si todos concordamos en este capítulo concernientes a la cultura de la organización.
"siembra y recogerás", tenemos una base para abordar las Para emprender este tipo de análisis con un grupo que
nociones diferentes sobre el valor de la información. Podría­ considera diferentes propuestas, es necesario comprometerse
mos coincidir de dos modos distintos. Para refutar a quienes en una voluntad de comunicación. Si creemos que ésta no
quieren retener la información, podríamos aducir que esa influye, no tenemos ninguna razón para practicar la reflexión
retención tendrá al final consecuencias desagradables, tales ética. El capítulo 10 proporcionará algunas estrategias para
como una productividad más baja. A favor de quienes quieren evaluar nuestros supuestos sobre la comunicación en las or­
recibir información, podríamos decir que sin ella no pueden ganizaciones.
comprender qué está cambiando sus condiciones, y por lo
tanto tampoco crear las mejores condiciones posibles. Si sus
condiciones son acontecimientos desconocidos, el vínculo
entre actos y consecuencias es un misterio. Sin esta informa­
ción no pueden asumir la responsabilidad de sus decisiones.
Tal vez estos argumentos no convenzan a todos, pero ilustran
de qué modo los supuestos compartidos sirven como bases
pata evaluar los méritos de los diferentes juicios de valor.
En estos dos ejemplos de supuestos compartidos y valores
diferentes se han buscado modos de usar los supuestos para
descubrir lo que es correcto hacer. Si reconocemos que los
diferentes grupos del sistema total de la organización (propie­
tarios, consumidores, gerentes, trabajadores y ciudadanos)
tienen intereses distintos, en lugar de abogar por una fuerte
ideología de la organización que suprima esas diferencias po­
demos propugnar la participación de todos, de modo que las
diferencias puedan aprovecharse para desarrollar más recur­
sos al servicio de la evaluación de las propuestas políticas.
Pero los diferentes intereses no indican automáticamente
supuestos diferentes. Si aquéllos pueden basarse en supues­
tos comunes, el éxito en la negociación es más probable que si
se ignoran los supuestos y el grupo sigue adherido al nivel de
los valores diferentes.
El análisis de los supuestos puede convertirse en un medio
muy eficaz para desarrollar la base que permita conciliar las
diferencias, o por lo menos comprenderlas. El test de trabajo

216 217
10
ESTABLECER HABITOS DE COMUNICACION
RESPONSABLE

El poder de la organización, guiado por las nociones de

justicia y derechos, procura a ésta posibilidades de acción
moral. A fin de realizarlas, sus miembros deben tener momen­
tos y lugares para emprender la reflexión ética. Necesitan
situaciones de comunicación que aborden la controversia, el
análisis de los juicios de valor y los supuestos y la negociación
de las diferencias. Que en una organización existan tales
situaciones depende de su cultura cotidiana y de los supues­
tos de sus miembros.
Nuestros supuestos sobre las posibilidades de comunica­
ción afectan a toda la organización. Como dicen Katz y Kahn,
"la comunicación --el intercambio de información y la trans­
misión de significado- es la esencia misma de un sistema
social o una organización" (1978, pág. 428). Las pautas y
prácticas de la comunicación mantienen la organización orga­
nizada, valga la redundancia. En consecuencia, pocas cues­
tiones tienen tanta importancia como los interrogantes que
nos permiten comprender las prácticas de comunicación de
una organización.
Las organizaciones estári compuestas por una amplia gama
de apartados que representan diferentes tareas, rutinas de
trabajo, tecnologías y departamentos. Las personas que traba­
jan en ello aportan valores, planes de carrera, capacitación y
capacidades diferentes. A medida que asumen sus roles en la
organización, también adoptan las perspectivas, metas e
intereses del rol. Además, en la dinámica de la vida de la
organización, los que se encuentran en los diferentes aparta­
dos experimentan diferentes cambios, reciben diferente infor­
mación y desarrollan sus propios estilos de aprendizaje. Todos
estos factores tienden a fragmentar la organización en grupos

219

 .::tI - ... ....-.-..;;. 1'< ~
espeCializados con diferentes pautas de comunicaclOn. El
organigrama puede mostrar de qué modo los grupos de la
organización se conjugan entre sí, pero no salvar las diferen_
cias que existen. La i!!!s1[...ación en la organización, en última
instancia, depende del _(~.jáJ.ogo sostenido entre todos los
miembros. Su unidad, de los supuestos de los miembros sobre
la comunicación.
(- Podríamos suponer que la cultura y la estructura de las
organizaciones controlan sus pautas de comunicación. En los
IJ It f¡,.... l".., organigramas tradicionales, el "flujo de la información" circula
C¡),....1~''''1
0';)' desde la cima hacia la base. Incluso en estructuras más
(. l,.{. .>¡ horizontales se desarrollan pautas de comunicación que
orientan la discusión en direcciones específicas. Como no
podemos decir todo de una vez, cada conversación recoge cier­
~ tos aspectos del contexto total y excluye otros. Estas pautas
pueden volverse tan rutinarias y habituales que las personas
las siguen automáticamente. Ya no perciben la distinción
entre lo que se dice y lo que debe decirse. Las expectativas
pautadas determinan quién habla y lo que se dice. Mientras la
organización continúa su vida cotidiana y profundiza sus
"temas", los miembros tienden a desarrollar una especie de
"ceguera" a los aspectos de las situaciones que están más allá
de las conversaciones cotidianas.
Las organizaciones no sólo estructuran las pautas de
comunicación sino que también influyen en nuestra actitud
respecto del lenguaje. La conversación suele centrarse en
cómo lograr que se hagan las cosas, y utilizamos el lenguaje
como herramienta para conseguirlo. Un encuadre mental de
la agudización nos impulsa a ver el lenguaje como una cosa
que debe manejarse y manipularse. En otras palabras, el
lenguaje se toma como una propiedad perteneciente a la orga­
b- nización.
él En lugar de dar esto por sentado, podemos suponer exac­
l.(.'4':' tamente lo contrario: que las organiza~ones p~rt_enecen al
CQl"~~ leI!~e. Se admite que éstas influyen en nuestro vocabulario
::1.1"'<:: y nuestras estructuras de comunicación, / pero también, e
~ <
-/ ? 1....- L ( "'"' c:, (,,,
.
't- 1..., -11__ i.,
220
l.. ~- «,.. ...., .., -~ 0(.., .......... c. ,....,~-
incluso más profundamente, ocurre lo contrario. Por lo tanto,
la vida de la organización depende, en última instancia, de
nuestro uso del lenguaje. No es que haya un flujo de la
información a través de la organización, sino que ésta fluye en
la corriente del discurso humano. El lenguaje, con toda su
diversidad y en todos sus dialectos, proporciona una red
necesaria que vincula a los individuos y la organización, así
como a las organizaciones y el público. Pero la finalidad del
lenguaje es el diálogo sostenido entre los honlbres y lasñlUje­
res que fienen potenciru. par~ f~rínular nuevas preguntas,
enuñci~ n~eVas comprensiones y ~esarrollar nuevos argu-~
mento~. En otras palabras, el lenguaje se,basa en la comuni- )
dad mo!.a!_de_la organización, más profundamente de lo que ti'
los sistemas de la organización conforman y desarrollan.
Para comprender la dinámica del lenguaje tenemos que re­
conocer que, cada vez que hablamos o pensamos, damos ex­
presión tanto a nuestra iñillVfduáuCiáéfcomo a nuestra socie­
dad. Hablar---SUpone participar en
un lenguaje particular
"':"nunca hablamos el lenguaje en sí, sino siempre algún
lenguaje cultural como el inglés, el castellano, el japonés o el
alemán-o Hablamos incluso el lenguaje de nuestras subcul­
turas y de nuestra cultura de organización: es un producto
cultural. Al mismo tiempo, hablando expresamos nuestra
individualidad, incluso nuestra especial creatividad. Una
persona se expresa singularmente a través de lo que dice. Ca­
da persona es conocida como alguien, y no meramente como
miembro de un grupo, porque participa individualmente en el
acto de "Ienguajear", si es que podemos usar esta palabra. La
dinámica del lenguaje nos da la posibilidad de decir lo que es
necesarfo deCir~~o~e1o_ q':!e ~ !!e¿~aiio-hacer.
COMUNICACION RESPONSABLE
Para que la organización realice sus posibilidades de refle­
xión ética necesita desarrollar expectativas de comunicación
-;;¡
~ s~ <-Lr ••,#
221
 'D1 JV(I "7 "'T ~' '"
acordes con las responsabilidades de sus miembros. La res­
ponsabilidad requiere poder -necesitamos el ~de res­
ponder- y también lenguaje -la articulación de nuestrares_
~.,-"----
puesta-o En realidad , las organizaciones tienen estas dos
actividades fundamentales que hacen posible y necesarta-¡a
ética. El uso del lenguaje -la actividad de la comunicación_
les permite a hombres y mujeres crear y mantener una
organización. El poder -la aptitud para influir y obligar- se
desarrolla a medida que la organización crece y se diversifica.
Todas las partes de la organización se vuelven centros poten­
ciales de poder capaces de crear o impedir el cambio y la
renovación de la organización.
El discurso puede dar poder a individuos y grupos porque
crea y mañtiene las organizaciones. Si uno cambia el lenguaje,
la audiencia de grupos vinculados y los medios de la argumen­
tación, está cambiando la organización misma. Ahora se está
descubriendo que el incremento de la participación en la
administración genera nuevas comunidades de poder. Mu­
chos otros experimentan que la falta de comunicación en una
comunidad los deja solos e impotentes. Las organizaciones
-1
¡ tienen que hablar para sobrevivir y crecer. El criterio acerca de
quiénes participarán en el diálogo, el modo en que los partici­
pantes hablen entre sí y lo que tengan que decirse son fac­
tores que finalmente determinarán si la organización es res­
ponsable o no.
Para discutir problemas éticos en las organizaciones, las
personas tienen que formular preguntas que orienten los
grupos hacia las dimensiones éticas de su trabajo. Pero la
responsabilidad de abordar problemas éticos no es sólo de los
individuos; también depende del grupo y de sus hábitos de
comunicación. En realidad debemos considerar lainterdepen­
dencia mutua de la competencia de los individuos para
comunicarse y la pauta de comunicación del grupo. La mayo­
ría de nosotros hemos observado que plantear interrogantes
éticos parece resultarles más fácil a unos individuos que a
otros, pero también observamos que algunós escenarios pare­
222
'\ C' () (-, ~ 'r ' ~ ~ «() '""O (! <:...u '" ' t..,.- \
( t. ) ~"i- ( t- ~A.-n
cen más acogedores que otros para la discusión ética. Tene­
mos que desarrollar algunos criterios para definir la diferencia
entre tales escenarios, y después diseñar estrategias para
generar las condiciones que hacen posible la comunicación
responsable.
DIMENSIONES DE LAS PRACTICAS DE COMUNICACION
Así como plantear cuestiones éticas parece ser mucho más
fácil para algunos individuos que para otros, también parece
mucho más fácil en algunos grupos preguntar por los valores,
las responsabilidades o las obligaciones. Al igual que los
individuos, los grupos desarrollan hábitos a partir de sus
experiencias y expectativas. Esos hábitos tienden a centrarse
en algunos aspectos de la realidad, ignorando otros. En el
curso de un día o una semana, la mayoría de nosotros
entramos y salimos de grupos con diferentes hábitos de
comunicación. Si uno considera los diferentes grupos a los que
pertenece y se pregunta si es fácil hablar de valores, propósi­
tos, justicia o acciones responsables en cada uno de esos
escenarios, lo probable es que encuentre una variedad de
hábitos de comunicación. Para analizar adicionalmente las
diferencias en los grupos y procurar herramientas conceptua­
les que permitan discutir tales diferencias, podem os utilizar
las siete consideraciones siguientes sobre los escenarios de la
comunicación:
l. Gama de temas.
2. Propósito de la reunión.
3. Igualdad de la comunicación.
4. Tradiciones orales y escritas.
5. Dimensiones del significado.
6. Grado de compromiso.
7. Presencia personal.
223
~f) t.10·'." '" S"
~A V " ,"'" ~ ~~

~l.,/oa~·13~
é--·f f'./rOtí -;.--¡
Cada una de estas consideraciones permite desplegar un
continuum, como lo hemos hecho antes con los supuestos
básicos, para comprender mejor nuestras propias expectati­
vas de comunicación en sus diversos escenarios.
Gama de temas. La gama de la comunicación se refiere al
conjunto de temas que pueden discutirse fácilmente. Algunos
grupos esperan que en el orden del día haya sólo ítems
específicos, mientras que en ·o tros grupos nada parece inapro­
piado. Por ejemplo, tal vez se estructure una reunión para
evaluar a los empleados, de modo que los participantes
esperan examinar el trabajo, pero no su ambiénte, el futuro de
la organización o los planes de progreso del empleado. Por una
parte, puede estar enteramente justificado que haya algunos
límites, porque no se puede discutir todo en cada reunión. Pero
por otro, restringir la gama de los temas discutidos puede
impedir que las personas se comprendan entre sí y que haya
desarrollos en su lugar de trabajo. Los escenarios .9.ue habi­
tualmente aceptan más tem~robablemente alentarán a los
participan~sa ToññúT;;; i!!t~rrog~t~s ~inesperados y ofrecer
percepcloIieslIiñovadoras. Al analizar un particular escenario
-
---------- . _ ' ,se
de comunicacion -­
puede emplear el siguiente continuum
para evaluar si uno piensa que alienta una amplia gama de
temas o sólo muy pocos:
Muchos temas • • • • • • • • • • • • • • • • • Pocos temas
Si uno encuentra que son pocos los temas que se pueden
discutir fácilmente, conocer esa evaluación tal vez ayude a
ampliar el campo cuando lo necesite. En el análisis ético, los
participantes necesitan libertad para hacer preguntas que
suscitarán nuevas cuestiones, de modo que por lo menos
algunos grupos deben esperar esos planteamientos.
Propósito de la reunión. La mayoría de las reuniones tiene
tareas particulares que realizar o problemaS que resolver, pero
224
~ J. ";.~" '-'1 ""'" \ Jw.' ""0 ...... ,.
l'-.EI4 (,¡~
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en el proceso los miembros también desarrollan otras funcio­
nes comunicativas; hablan acerca de temas específicos, y lo
hacen con los otros. Esos dos prop·ó sitos pueden ser entendi­
----=i">­
dos como intercambio de informacion y desarrollo de relacio­
nes. A veces el désa¡:róll~ d; la relación PM~ prtru:ltario,
ñífentras en otros escenarios --como cuando se piden ins­
trucciones específicas- sólo queremos información correcta.
Desde luego, toda organización necesita "reuniones infor­
mativas", pero éstas se basan en relaciones humanas que
proporcionan el trasfondo y el contexto para la transmisión de
información. En algunos casos, aunque los participantes
tengan una conciencia tácita de que sus relaciones presentan
grietas, siguen hablando en el nivel de la transmisión de
información. Traer a colación el problema de las relaciones les
parece fuera de lugar. Para realizar la tarea de la reunión, cada
uno interpreta su papel, aunque éste se encuentre en conflicto
con lo que ocurre realmente entre las personas reales.
Muchas de nuestras reuniones oscilan entre la transmisión
de información y el desarrollo de relaciones. Quienes hacen
hincapié en uno de los aspectos e ignoran el otro acaban
perdiendo su funcionalidad. La comunicación de información
por sí misma se basa en el trasfondo de buenas relaciones,
pero no es suficiente. Cuando ese trasfondo se agota, los
participantes ya no se tienen la confianza mutua necesaria
para asegurarse su cooperación recíproca. En el otro extremo,
un enfoque exclusivo en las relaciones puede impedir que el
grupo realice sus tareas. Para ver si un particular escenario
comunicativo tiene el equilibrio adecuado, se puede evaluar en
el siguiente continuum:
Relacional • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Informativo
Las reuniones primordialmente informativas, como era de
esperar, no dejan mucho margen para que los participantes
desarrollen el tipo de rapport necesario en el análisis crítico de
los juicios de valor y los supuestos. Tampoco procuran esa
225


libertad las reuniones dominadas por relaciones estrechas.
Para la reflexión ética eficaz se necesitan ambas dinámicas de
grupo --especialmente en los grupos que siguen trabajando
durante cierto tiempo--.
Igualdad de comunicación. Como en una organización no
todos ocupan el mismo lugar, la misma posicion o responsa­
bilidad, para pensar en la igualdad hay que empezar recordan­
do su primer principio: tratar igualitariamente a los iguales y
desigualmente a los desiguales. Como vimos en el capítulo 8 ,
las organizaciones estructuran la desigualdad. Las personas
difieren por sus responsabilidades, niveles de control y obliga­
ción de rendir cuentas. Algunas tienen un conocimiento
mayor, o por lo menos diferente. Pero esas diferencias no
necesariamente impiden que las personas se sientan iguales
en las discusiones. Esto depende de cómo interpretamos no
sólo las diferenci~ sino también las semejanzas.
Las personas experimentan semejanzas significativas con
otros que también son diferentes -de ellas. Los padres e hijos,
por ejemplo, pueden encontrar semejanzas como miembros de
una familia, y experimentar una igualdad básica incluso a
pesar de que sus roles y responsabilidades sean diferentes.
También en las organizaciones las personas encuentran
s emejanzas, y cuando éstas tien en que ver con la cuestión que
se t rata se espera un "igual trato". En otras palabras,.! }a.
estructura d~~ !..~ relaciones, Jerárquicas no necesariamente
significa desi~aldad en la pauta de comunicación. Si cada
parHcipañTe'" esp~ q ue "sus' experiencias e ideas tengan el
mismo valor que las de cualquier otro, y supone que habrá
respeto mutuo, la estructura jerárquica no tendrá relevancia.
La sensación de que "mi supervisor siempre me convence" es
una buena indicación de comunicación desigual. Las sensa­
ciones de ese tipo suelen obligar a los participantes a luchar
por el reconocimiento antes de haber podido decir lo necesario.
Muchas veces no vamos más allá de esa lucha. ,.­
De hecho, en
algunos casos, el hábito jerárquico de la comunicación en sí se
226
~v)7e-~
convierte en la cuestióÍl que importa, porque demuestra falta
de respeto a la agencia moral de los otros. Robert Terry ofrece
\. un imperativo de la comunicación que aborda esta cuestión:
"-"Ser justo es garantizar a los otros los valores implícitos que
uno necesariamente reclama para SI en el acto comunicativo"
(1970, págs. 34-35). Para evaluar la igualdad de las relaciones
en un escenario particular de comunicación, sobre todo
cuando uno imagina discutir el desempeño de la organización
o analizar qué se debe hacer, se puede utilizar el siguiente
continuum:
Igual • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Desigual
Tradiciones orales y escritas. El siguiente aspecto de la co­
municación que consideraremos trata sobre lo que puede de­
nominarse su tradición. Por ejemplo, algunas comunicaciones
entre las personas en las organizaciones se fundan en memo­
randos y mensajes escritos. En lugar de discusiones cara a
cara, la gente "dialoga" recibiendo y entregando mensajes
escritós. Las experiencias de leer y escribir definen esta tra­
dición en gran medida. En la relación empresaria contemporá­
nea se pone énfasis en formatos estandarizados y en la
brevedad, para lograr una comunicación "económica" y fun­
cional, con una textura muy descarnada. En contraste con
esta tradición escrita, la tradición oral tiene un trasfondo rico
y texturado, basado en experiencias comunes, historias y
frases hechas. En lugar de las referencias explícitas necesa­
rias en la comunicación explícita, en una tradición oral se
pueden hacer muchas más referencias implícitas. También
permite un mayor compromiso personal y por lo tanto aparece
mucho menos controlada y ordenada que la tradición escrita.
Cuando nos movemos entre los diversos escenarios de
comunicación dentro y fuera del trabajo, también atraves a­
mos escenarios que pertenecen sobre todo a una tradición oral
o a una tradición escrita. Con la familia, los viejos amigos e
incluso con viejos compañeros de trabajo, podemos confiar en
227
experIencias comunes y acontecimientos anteriores que pro­
porcionen un contexto texturado a las discusiones del mo­
mento. Esos escenarios pertenecen más a una tradición oral.
En cambio, en escenarios de organizaciones altamente estruc­
turadas, nos encontramos viviendo mucho más en una tradi­
ción de escritura. En muchos casos, desde luego, vemos
operar ambas tradiciones. Para evaluar a qué tradición perte­
nece un escenario comunicativo particular, se puede emplear
el siguiente continuum:
Tradición oral • • • • • • • • • • • • • • • Tradición escrita
Como el análisis ético supone el examen de los juicios de
valor y los supuestos implícitos, este continuum ayuda a saber
hasta qué punto se puede contar con un trasfondo semejante
y acuerdos implícitos sobre cómo funcionan las cosas.
Dimensiones del significado. Para comprender este aspecto
de nuestras pautas de comunicación, podemos volver a la
historia de la interpretación de textos. Durante la Edad Media,
los escolásticos utilizaban el denominado método "cuádruple"
de interpretación. Cada texto (a ellos les interesaban primor­
dialmente los textos bíblicos) tenía cU~E~_~ignificados distin­
tos: el ~al (que indicaba lo que sucedla realmente), el
al~~~~o (que señalaba lo que se debe creer), el moral (que
proporcionaba reglas para la vida cotidiana) y el analógico (que
expresaba el estado de cosas futuro). Cuando la Edad Media
dejó paso al Renacimiento y después al período moderno, el
énfasis en la interpretación literal reemplazó al método cuá­
druple y, especialmente con el surgimiento del pietismo en el
siglo XVII, se empezó a hablar del uno y único significado de
los textos.
Que un texto tenga significados múltiples o un significado
único depende de las expectativas del intérprete y de la
comunidad de las interpretaciones, mucho más que del texto
en sÍ. Durante siglos, los lectores esperaron dimensiones
~28 c..., '? ~ i~ ....­
( 2 /'l-1 <) r''"') _.
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4 51ú¡/, ri"i))S
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\
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.;(. '_" -~~ F:......w\...
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múltiples, y ahora muchos esperan solamente una. Actual­
mente, cuando participamos en actividades de comunicación,
también tenemos expectativas que condicionan las diversas
dimensiones que podemos "oír" y a las que, en consecuencia,
respondemos.
En un extremo hay casos de u nidimensionalidad, en los
cuales la comunicación sólo significa una cosa: "Gire a la
izquierda". Otras veces es fácil interpretar y hallar diversos
significados en una discusión: "Si no se especializa algo más,
lo probable es que no sea ascendido", es un enunciado que
puede tomarse literalmente, pero que también puede signifi­
car algo sobre el sistema de recompensas de la empresa, el
plan personal de progreso, los propios valores y supuestos
acerca del modo en que funcionan las cosas.
Las discusiones que ofrecen expectativas de interpretación
literal sin un reconocimiento tácito de otras dimensiones de
significado pueden inhibir el planteo de temas éticos, porque
la reflexión ética requiere por lo menos dos dimensiones que
establezcan una diferencia entre lo que sucede y lo que debe
suceder. En realidad, como el análisis ético exige acceso a los
juicios ~2"!!p'!..esto~ !n1p~citos, ~.ice~Ha-de una co­
municación multidimensional. Ese discurso no sólo da lugar
a las cü esrrones éticas sino que también permite que los
participantes usen diferentes modos de discurso, como acer­
tijos, relatos y bromas. A veces podemos evaluar la dimensio­
nalidad de la comunicación grupal por la presencia y diversi­
.>< dad del humor. En tales escenarios, podemos expresar ambi­
güedad, .<;:luda y concepciones opuestas. Una comunicación
unidime~al controla el nivel del significado con la-autori­
dad del literalismo; la c omunicación multidimensional se
deleita70ñ la insinuación y las referencias metafóricas o
simbólicas. Con el continuum siguiente se puede evaluar el
escenario comunicacional que uno ha elegido:
Multidimensional • • • • • • • • • • • • Unidimensional
229
-< VJ ' " t,.. ¡ ., ....¡ .."·4 ....)
v!'- '1,,1-' -(') .,,-"
4 Jc.. 7->·v Y.-'l vo.. / l. , \--.. v )r. V;--IO "-'f \ 'O N- (J , . ¡';¡"'~
 ,..1 Grado de compromiso. Al ir examinando estas categorías
;Ji l ~ama.
propósito. igualdad. oralidad y dimensiones- resulta
claro que una consideración de suma importancia es el grado
de compromiso personal que el grupo espera. Este se refiere a
nuestras expectativas sobre el desenlace de una conversación
(su significado para nosotros) y el hecho de manifestarnos. A
veces lo que sucede no nos preocupa. y nos comunicamos de
tal modo que mostramos nuestros sentimientos e intereses.
Probablemente esto vale más para las relaciones de familia y
amistad que para las relaciones de trabajo. En otros casos.
aunque la conversación nos preocupa. conservamos una
cierta distancia. En algunas profesiones. esta actitud ha sido
percibida como necesaria. Los médicos. por ejemplo. apren­
den a desarrollar un "interés distante" por el paciente. En su
mejor sentido. esta posición demuestra un cuidado canalizado
en competencia profesional y. en el peor. una cosificación del
otro. a quien trata como si fuera un objeto. La mayor parte de
la comunicación en las organizaciones busca un equilibrio
entre la limitación del compromiso personal (para que las
diferencias personales no bloqueen la comunicación) y el
aliento del compromiso personal (para mantener la motivación
y la moral). Pero cuando pensamos en diferentes situaciones
de comunicación. es probable que descubramos que estamos
mucho más comprometidos en unas que en otras.
Las conversaciones éticas dependen de que a las personas
les interese lo que sucede. Exigen compromiso personal. Pero
~ el compromiso total puede conducir a respuestas moralistas
( que impiden a los participantes emprender la reflexión ética
sobre los puntos fuertes y débiles de las diferentes opiniones.
Para pasar de la respuesta moral a la reflexión ética hay que
salir de la respuesta personal y analizarla. En la evaluación del
compromiso propio y de los otros en particulares escenarios de
comunicación se puede utilizar el siguiente continuum:
Compromiso • • • • • • • • • • • • • • • Distanciamiento
/'
230
"f- re.. . ""-,.. ., , 4'4... (" '":>~ ",~A J "'l...., ...
Presencia personal. La presencia personal en un grupo
puede verse como una particular clase de poder personal. que
no es poder de dominación
. ~.-
sino
..
de autodeterminación: la
.....,~~ ...,.,.,...':'I"""'-~....,-- ,.~'-
posesió~graLd~ persona. Cuando las personas
se sienten libres para ser expansivas y hacer gestos. para
mostrarse como individuos particulares. las comunicaciones
tienen un grado alto de presencia personal. En contraste. las
pautas de comunicación que alientan el sometimiento a la
autoridad o inhiben de otros modos generan un grado bajo. La
presencia de uno mismo puede ser dificil de evaluar. pero la
mayoría de nosotros hemos experimentado que a veces nues­
tra presencia es significativa y otras veces no. La diferencia se
advierte en el nivel de energia y_en la interacción. así como en
el grado de diversidad. Si participar éñ-er prOceso de reflexión
ética da poder a los empleados. las situaciones en las que ya
tienen ~gún poder conducirán más la comunicación a la
r
reflexión ética. Las expectativas de aparecer con unapresen­
cia personal fuerte o débil en un escenario de comunicación
pueden medirse én el siguiente continuum:
Fuerte • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Débil
Evaluando una situación de comunicación particular sobre
la base de estos siete aspectos. podemos obtener algun a
información valiosa sobre sus posibilidades y limitaciones en
la reflexión ética. Al buscar semejanzas y diferencias en
situaciones distintas. las siete escalas pueden ayudar a com­
prender por qué una situación tiene más posibilidades que
otra. Para evaluar las diferentes SItuaciones de comunicación
de su organización. el lector puede emplear el test de trabajo
de la Muestra 9. del capítulo 11. La mayoría de las personas
participan en diferentes pautas de comunicación con diferen­
tes individuos. grupos y en diferentes situaciones. lo que
probablemente representa un sano pluralismo. Para que una
organización realice sus posibilidades como comunidad res­
ponsable. los miembros deben crear situaciones en las que
231
"'"!.-¡,'
tengan la oportunidad de considerar los juicios de valor y los 11
supuestos en el proceso de toma de decisiones. El capítulo CREAR CONDICIONES PARA LA REFLEXION
siguiente explora algunas de las condiciones necesarias para ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
que esto suceda.

Para practicar la reflexión ética en las organizaciones

necesitamos las condiciones adecuadas y algo de entrena­
miento. No es preciso introducir nada totalmente ajeno en la
vida de la organización. En las organizaciones, las personas ya
emplean sus juicios de valor y supuestos al tomar decisiones.
En muchos casos ya consideran los cursos de acción alterna­
tivos y las opiniones opuestas. A veces tienen en cuenta la
interdependencia de los diferentes componentes de la organi­
zación, y evalúan si sus estructuras tratan con justicia a las
personas. Representantes de los diversos interesados ya di­
sienten entre sí, y sin embargo están de acuerdo respecto de
ciertas cosas. De modo que cuando en las organizaciones
pensamos en la reflexión ética no tenemos que crear algo
nuevo, porque las cuestiones, los desacuerdos, los juicios de
valor y los supuestos ya están allí. Basta con que desarrolle­
mos un proceso consciente, haciendo explícitos los juicios de
valor y los supuestos que actúan, evaluándolos con criterios
éticos apropiados y dialogando en un sistema bien diseñado y
justo que respete los derechos humanos. Para que esto ocurra
hay que considerar varias condiciones. /
L~imera y primordial ¡n' la reflexión ética es la comuni­
dad moral de la organización y la vida moral de sus ñilem bros
y grupos~ -
Vinculados. Nuestra vida moral está constituida por
el modo en que vivimos con nOsotro~ mismos, con los otros y
/'
con nuestro ambiente. Nuestra moral es el modo característico

233
232
 (carácter) con que actuamos y respondemos a situaciones y
actividades. Algunos actos nos agravian. nos hacen felices o
nos elevan el espíritu. Sin duda tomamos decisiones morales
cuando respondemos inmediatamente con nuestro ser total a
las posibilidades del bien o el mal. Esta actividad representa
nuestra vida moral.
En muchos sentidos nos la transmiten. Nacemos en comu­
nidades morales. y esas comunidades nos van implantando
nuestras actitudes morales. Al madurar obtenemos más con­
trol, aunque siempre llevemos la marca de nuestra historia.
vida familiar y cultura personales.
La ética surge y depende de nuestra vida moral. pero
conserva úna cierta independencia respecto de ella. Su inde­
pendencia proviene del acto de reflexión. de pensar sobre
nuestras respuestas morales a las situaciones. Pensar acerca
de la vida moral supone distanciarse de ella para abordarla
como objeto de reflexión. De modo que en nuestra vida moral
,e ncontramos algo sobre lo que podemos pensar. A través de
nuestra respuesta emocional a las situaciones ya los otros no
sólo defmimos la significación de las cuestiones sino también
lo que debemos hacer. Desde luego. en algunos casos la res­
puesta moral basta. pero cuando no estamos seguros o
disentimos de otros. necesitamos reflexionar sobre nuestras
respuestas y decisiones.
Aunque nuestras convicciones y respuestas morales le dan
a la reflexión ética un objeto de pensamiento. no dirigen com­
pletamente nuestras reflexiones. ni proporcionan todo lo que
necesitamos para comprender las situaciones o descubrir el
mejor curso de acción. De hecho. las convicciones morales
pueden obstaculizar la reflexión ética cuando son absolutistas
y convierten cualquier diferencia de opinión en una lucha
entre el bien y el mal. La reflexión ética necesita de las
convicciones morales para iniciarse pero. al mis'm o tiempo.
requiere que se tome distancia para pensar en ellas. Especial­
mente en los escenarios de grupos. las personas tienen que
respetar recíprocamente sus respuestas morales. e ir más allá
234
de ellas. hasta la reflexión ética. El propósito de la reflexión
ética no es el cambio directo de las costumbres de los indivi­
duos. sino tomar las mejores decisiones posibles. El proceso
puede cambiar aquéllas. pero como subproducto de ese pro­
ceso y no como su propósito.
La reflexión ética siempre se produce en situaciones parti­
culares y. como se señaló en el capítulo 9. algunas situaciones
son más abiertas que otras. Algunas culturas de organizacio­
nes dan por sentado que la verdad la descubre o revela la
autoridad o el dogma. mientras que el supuesto de otras es que
la verdad surge en el dar y tomar del debate. La reflexión ética.
especialmente cuando aborda opiniones opuestas. será mu­
cho más dificil de desplegar en las primeras. Sin embargo. la
mayoría de las culturas de organización no son unidimensio­
nales. En cuanto empiezan las discusiones se tiene acceso a
información e interpretaciones importantes. Si en una organi­
zación no hay reflexión ética. no se debe a que no exista nada
sobre lo que reflexionar. Quizá los miembros no tengan
aptitudes. herramientas conceptuales y capacitación para la
reflexión ética. Tal vez la organización en sí no conduzca a tales
discusiones. Pueden faltar las condiciones que les permitan a
los miembros emprender realmente la reflexión ética. En
algunos casos. la administración y la limitación del tiempo
constituyen un problema. Aunque estas restricciones se tie­
nen que reconocer. también es posible manejarlas. Por lo
general se encuentra tiempo para hacer lo que vale la pena. y
en cuanto la reflexión ética se reconoce como medio necesario
para tomar las mejores decisiones e impedir errores morales.
los problemas de horario probablemente encontrarán una
rápida solución.
La reflexión ética no debe verse como una actividad aislada
de los procesos regulares de toma de decisiones: pertenece a
los procesos de toma de decisiones ya establecidos y dialoga
con los otros métodos para decidir lo que hay que hacer. Si
bien deben tenerse en cuenta las restricciones fisicas. proba­
blemente no disuadirán la reflexión ética eficaz. ni por sí solas
235
 la fa:cilitarán. Necesita mucho más que lugar y tiempo para
reunirse. Antes que la gente llegue a hacer conocer sus juicios
de valor y sus supuestos, y emprenda un análisis argumenta­
tivo, tiene que desarrollar algunos acuerdos, expectativas
comunes o condiciones para la comunicación. Es probable
que las condiciones básicas se centren en cuestiones de poder.
LA CONDICION DEL PODER
-1, (l¿~ 'y\'" (j? ;:;rJ')A..
condición del poder se relaciona con los participantes y
con el proceso ético en sí co~o..E~tes de_ '!E sistema de
organización. Para que la reflexión ética sea eficaz e induzca
realmente a participar, el proceso mismo debe recibir poder, lo
que a su vez da poder a los participantes. Como señilamos en
el capítulo 8, los poderes son en un sentido derechos, y en este
caso es posible hablar de los derechos de los participantes a
determinar los poderes para los que tienen tíTulos. 'Entre estos
derechos" ge- cüeñt8ílél ' de la ~infórmaclón pertinente, el de
re~~i(}RY libert~_ de_expres~ón -todos "juStIDc$les no sólo
por los roles y relaciones dentro de las organizaciones sino
también como derechos humanos básico&-. Los derechos
necesarios para la reflexión ética eficaz no son extraordina­
rios, sino comunes de toda persona. Pero es preciso que esos
derechos sean reconocidos en el contexto de la organización.
Como se indicó en el capítulo 8, la combinación de derechos
y justicia nos permite entender de forma más completa los
signific-a:doSde ambos factores. La participación en la reflexión
ética no les otorga a los miembros ningún poder que no pueda
justificarse con estos dos factores, pero tampoco se les deben
negar los poderes justificables. Las tareas asignadas al proce­
so de la reflexión ética por lo general son cuestiones o
interrogantes particulares que necesitan respuestas concre­
tas. En tal contexto, la libertad de expresión no es el derecho
a decir cualquier cosa sino el derecho a decir lo necesario. De
modo análogo, el de la información no es el derecho a saber
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todo lo que a u.no se le antoje, sino lo que se necesite saber para
comprender no sólo qué hay que decidir sino también las
consecuencias de la propia decisión. Estos límites se obtienen
de los recursos que la organización tiene que distribuir y de los
criterios para hacerlo -por ejemplo, que la libertad de expre­
sión debe distribuirse con igualdad y en concordancia con las
contribuciones, y la información, sobre la base de la necesi­
dad-o Los miembros deben recibir poder, lo que también debe
estar justificado por el significado social de los recursos que
reciben (justicia) y el significado humano de su trabajo (de­
rechos). '2 *
Otro aspecto de la condición del poder que se tiene que
considerar es el modo en que la ética armoniza en los sistemas
de organización. La discusión anterior (cápítulo 7) sobre los
análisis realizados por Galbraith y Boulding de las fuentes
los instrumentos del poder y iOs organizaaores de los sistemas
pueden ayudarnos a comprender qué es lo que está en juego.
Juntas, estas teorías nos proporcionan como opciones: 1) una
ética de la organización propia de los sistemas de la amenaza
y la personalidad, que utiliza el instrumento del castigo; 2) otra
propia de los sistemas del intercambio y la propiedad, que
emplea los instrumentos de la compensación, o 3) una tercera
propia de los sistemas de la integración y las organizaciones,
que usa los instrumentos del condicionamiento o la creencia.
\;Jna práctica ética que intente controlar la conducta de las
personas y use amenazas de castigo como medio básico para
lograr sus metas correspondería a la primera alternativa. Hay
quienes se sirven de la ética de esta manera, pero a lo largo de
este libro he abogado contra este uso como finalidad primor­
dial de la ética, aunque reconociendo que el castigo es a veces
necesario para mantener la comunidad o proteger a otros de
--- daños. Por ejemplo, la amenaza de castigo probablemente ha
sido necesaria para impulsar a algunas corporaciones a dejar
de contaminar el ambiente. En todo caso, esta ética tiene un
valor limitado, porque a largo plazo destruye la cooperación
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misma que se necesita para tener éxito~ segunda alterna­
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tiva '-:"insertar la ética en el sistema de la propiedad y el
intercambio-- vería la ética como un instrumento para prote­
ger la propiedad y asegurar intercambios justos. Esta ética
también tiene valor, pero sigue siendo muy precaria, porque
por lo general se usa para proteger a los propietarios de quie­
nes no lo son t!.ara una ética de la organización, tiene sentido
u bicar la refleXión ética en el sistema de la integración y tomar
como poder primordial el de desarrollar y evaluar las creen­
cias. Puesto que el proceso de la reflexión ética tiene que ver
con el análisis de los juicios de valor y los supuestos utilizados
en el proceso de la toma de decisiones, así como con el análisis
de los sistemas en los términos del significado de los bienes
sociales (justicia) y el significado de la vida humana (derechos),
el lugar real de una ética poderosa está en un sistema de inte­
gración de la organización. La ética debería ser un poder que
uniera las organizaciones, inCluso mientras ayuda a los
miem6rosa descubr ir y abordar sus diferencias. De hecho,
sólo si realmente pertenece a este sistema y se experimenta
como tal por los miembros de la org8l!ización, tendrá la .
oportunidad de cumplir con la misión de hacer posible la
responsabilidad de la organización.
Además de las condiciones apropiadas de las relaciones de
poder entre los participantes y otros aspectos y subsistemas
de la organización, el proceso de la reflexión ética exige
algunas otras consideraciones. Tal vez la más significativa sea
la condición de la confianza.
LA CONDICION DE LA CONFIANZA
Para que los participantes puedan disentir o analizar los
juicios de valor y supuestos propios y ajenos, es necesario que
cada uno confie en todos. A fin de aumentar la comprensión
que el grupo tiene de las cuestiones, tanto la organización
como ellos mismos deben confiar en que esa mayor compren­
sión no será utilizada para perjudicarlos. Todós los participan­
. 238
(/\:11»/ ~~) / .' !,,"lH >\
tes deben concordar en que la comprensión lograda sólo se
aplicará a la cuestión que se discute, y no a otros temas. Tam­
bién es preciso que confien en que la discusión en sí serájusta,
ya que así triunfarán los argumentos más persuasivos que el
gru po desarrolle.
Pero ¿cuáles son? Podemos responder con los términos de
la retórica clásica, ethos, logos y pathos, como los tres elemen­
tos de un discurso. ~l ethos se refiere al carácter presenta- ~4
do por el orador. Los argumentos del ethos extraen su poder
del status de la persona El experto que sostiene que sus opi­
niones son correctas porque él es un experto utiliza el ethos
como argumento.\!-üs argumentos basados en el lagos valen 1..0 C,
por su racionalidad, por la fuerza de la conexión entre las pro­
posiciones. Nuestro modelo de argumentación reposa en el
lagos del discurso.~lpathos, el tercer elemento del discurso, Ol
se refiere a las creencias de la audiencia, en especial a las más I/) 1
preciadas. Aunque los tres factores tienen su lugar en el
discurso! la mayoría de los discursos enfatizan uno de ellos en
detrimento de los otros. La publicidad de estrellas o atletas
famosos que venden productos, por ejemplo, depende casi
exclusivamente del ethos. Pedir contribuciones para los po­
bres, en cambio, apela en gran medida a nuestras emocion es
(pathos).
En r~alidad , actualmente encontramos en la vida pública
pocos ejemplos de argumentación basados en la r acionalidad
-+­ (lagos). Incluso en los bastiones de la democracia, nuestros
. legisladores apelan sobre todo a su propio carácter o a los mie­
dos y los deseos del público. Constantemente corremos el
peligro de hacer de todo discurso una forma de expresión
emocional o, lo que es peor, una forma de entretenimiento. En
esta situación, sólo los que entretienen o pulsan las cuerdas
del corazón llegan al escenario, mientras que quienes exami­
nan las cuestiones en términos de propósito, principio o con­
secuencia pocas veces consiguen que se los escuche. ¿Por qué
tendría la gente que dar razones, cuando su capacidad de
persuasión puede ser desbordada por apelaciones a la auto­
239
..t:.. Pe- r,?: '-'-" _•._) ,/7'­
n~'(o ...... v-, iP( ..... .-.:>c:::~.., .......

ridad k!thos) o a la emocionalidad (pathos)? Los miembros de
un grupo sólo empiezan a razonar juntos cuando tienen
confianza recíproca como para escucharse y considerar los
méritos del pensamiento de todos.
En la reunión de la organización consultora descrita en el
capítulo 1, los participantes se sentían libres para expresar
sus sentimientos, pero no para argumentar unos con otros.
Tal vez la amplia expresión de los sentimientos personalizó
tanto la reunión que nadie se atrevió a plantear cuestiones
críticas, por temor a ofender a alguien. Pero la racionalidad
sola, privada de conexiones personales, no puede llenar los
requerimientos de la reflexión ética. La gente necesita pensar,
pero pensar sobre sus valores y creencias, propias y del grupo.
Entre las buenas razones se cuentan nuestras respuestas
personales, incluso nuestras respuestas emocionales, pero
sólo si se pueden expresar y justificar con nuestra interpreta­
ción de los datos y con nuestros supuestos. La gente tiene muy
buenas razones para sentirse irritada, incluso ultrajada, tanto
como herida o frustrada. La tarea del orador consiste en
mostrar de qué modo la situación justificó esa respuesta y no
permitir que la respuesta emocional sirva como justificación
de la propia interpretación. El grupo no debe evitar las
respuestas emocionales; necesita llevarlas al diálogo, descu­
brir sus justificaciones objetivas y después decidir si está de
acuerdo con tal interpretación o disiente de ella. Como la polí­
tica de la organización afecta el bienestar de personas dentro
y fuera de ella, la reflexión ética nunca debe quedar dominada
por una racionalidad calculadora. Al mismo tiempo, debe
promover un tipo de comunicación en la que las respuestas de
las personas logren su validez en el grupo cu~do forman
parte del discurso público, esto es, cuando se someten a la
indagación y la evaluación. Aunque es dificil profundizar en
nuestras respuestas emocionales, por lo menos en la mayoría
de los escenarios organizacionales no resulta tan dificilinves­
tigar las condiciones de la organización que las justifican.
L En resumen, el énfasis en el~os orienta la-discusión hacia
,rl-­
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~r jI'.t~ ~
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7?o,
240
--E::, {-/ o>.}
Iv) 1/-J c.. v¡;¡
r?/) ---r ¡. J "1
el status de la persona. En tales casos, tiene más importancia
quién dice algo que lo que dice.(yn énfasis e~thos orien­
ta la discusión hacia la expresión de creencias personales. En
ambos casos, las expresiones individuales desbordan las
posibilidades de encontrar buenas razones para todo el grupo.
El proceso se convierte entonces en una confrontación' del
poder individual; no es un proceso innovador. Los participan­
tes no pueden confiar en la capac idad del gr.upo para desarro­
llar juntos buenas razones que lleven a elegir una política u
otra. El respeto por ellogos, en cambio, puede asegurar que
éstas prevalezcan.
La idea de la justicia propuesta por W~er puede profundi­
zar nuestra comprensión de lo que significa la confianza en la
reflexión ética, porque nos permite evaluar si es justa una
situación de comunicación. Según Walzer, la jüStlcia- es el
emp1eo-aecrIterlos apropiados para la distribución de bienes
específicos. Además esos bienes tienen significados sociales
también específicos, que son la base de los criterios para la
distribución. ¿Con qué bienes se cuenta para las conversacio­
nes sobre las cuestiones políticas? Algunos son la oportunidad
de participar, recibir atención de los otros, retroalimentación,
aceptación de las ideas y reconocimiento. ¿Qué c~ios
tenemos que aplicar para distribuir estos bienes? Podríamos t
otorgarlos a la persona más entretenida o a quien nos haga
sentir mejor o a la autoridad superior o al experto. Pero, ¿son
éstos los criterios correctos? ¿O estamos de acuerdo en que
deben tener la oportunidad de participar todos los afectados
por la cuestión e interesados en ella? ¿No hay que prestar
atención a quienes tengan algo significativo que decir? ¿No
hay que procurar retroalimentación a todos los participantes
activos? ¿No hay que aceptar todas las ideas que contribuyen
a la solución grupal? ¿No hay que brindar reconocimiento a
quienes contribuyen a la solución del grupo y articulan
buenas razones que los otros miembros pueden seguir? Estos
criterios permiten la distribución de los distintos bienes
asignados en la toma de decisiones y, al mismo tiempo,
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 establecen límites para lo que el grupo no debe recompensar.
Si los participantes pueden contar con que la discusión
distribuirá esos bienes siguiendo criterios adecuados, proba­
blemente decidirán comprometerse en el proceso de la refle­
xión ética.
LA CONDICION DE LA INCLUSION
¿Cómo se decide qué grupos deben participar en el diálogo?
Una posibilidad es examinar quiénes tienen intereses vincu­
lados a la decisión y permitir que esos interesados participen.
Pero, ¿quiénes son los interesados pertinentes? Hace algunos
años, un hospital pasOüñ¡>erÍodode dieciocho meses desarro­
'--­ llando un nuevo enunciado de su misión. En ese proceso
participaron todos los grupos del personal médico y no médi­
co, pero no la comunidad local. El hospital no le preguntó a la
comunidad qué tipo de atención sanitaria quería, ni la comu­
nidad participó como oyente en las deliberaciones. ¿Por qué
quedó fuera un interesado importante? En parte por descui­
do, en parte a causa de una falta de estructura para incluirlo.
Sobre todo, el hospital probablemente no pensó que la comu­
. nidad tuviera alguna información nueva para la institución.
Pero, ¿de dónde salió esa idea, puesto que no se preguntó a
quienes correspondía?
Desde la década pasada, con numerosos cierres de fábricas,
sabemos algo sobre los interesados o vinculados a las corpo­
raéiones. Entre ellos se cuentan numerosos grupos de la
corporación, la región, la nación e incluso de más allá de la
nación. ¿Deben tener voz todos estos grupos? Los trabajado­
res de México, país al que podría trasladarse la fábrica, ¿tienen
derecho a una voz igual a la de los trabajadores de nuestras
comunidades locales? Estos son interrogantes dificiles, que
nos recuerdan que la identificación de los grupos debe ir de la
mano con un examen de nuestras lealtades comunes y de las
responsabilidades comunitarias. Sólo cuando en ~l ~roseso de
242
toma de decisiones intervienen dtrecía o indirectamente los
grupos pertinente;resulta pO;tble conducir un debate abier­
to y productivo sobre estas cuestiones. Aunque no todos los
interesados pueden tener siempre una representación física
en todos los procesos de toma de decisiones que los afecten,
una condición mínima es que se los tome en cuenta. Sin el
conocimiento y la experiencia de ellos, un grupo no sabe
realmente lo que está haciendo. En realidad, la inclusión de los
interesados nos beneficia en dos se.gtidos. § e presentan ideas
que de otro modo seignorarían ~ al comprometernos en la
discusión con ellos, podemos tomar conciencia de nuestros
supuestos antes desconOCidos. Este aspecto ha sido explorado
por Mason y Mitroff ( 1981), quienes demuestran que diferen­
tes interesados pueden ayudar a cuestionar supuestos estra- ... ~
tégtcos.
CONDICION DE LA FLEXIBILIDAD DEL ROL
Una vieja tradición europea les permitía a los gobernantes
asumir el rol de campesinos y a los campesinos vestirse como
reyes un día al año. Aunque nuestras organizaciones están
muy lejos de las formas feudales de gobierno, los cambios de
rol aún pueden dar lugar a intuiciones significativas. La
condición de la flexibilidad del rol humanizaría e incluso
añadiría humor al proceso de la toma de decisiones, además
de procurar nuevas comprensiones a todos. En especial
cuando un individuo participante está fuertemente identifica­
do con una posición o punto de vista, permitirle que asuma
otra posición no sólo dará la oportunidad de ver si comprende
las razones de los otros, sino también la de abandonar un
estereotipo social. Esto puede resultar especialmente fructífe­
ro para alguien identificado como "crítico moral" del grupo.
Aunque tales individuos suelen tener coraje ya veces sensibi­
lidad, también impiden que otros miembros entren sin trabas
en el proceso crítico de reflexión . Los otros pueden limitarse a
243
aguardar que el crítico moral presente las "malas noticias" y
después sentirse satisfechos por haber escuchado las diferen­
tes partes. Pero a veces, como la crítica está muy identificada
con una persona en particular, nunca la toman como algo que
deben considerar. Un modo de salir de esta pauta consiste en
asignar roles diferentes a los participantes, haciendo que el
"crítico moral" defienda la opinión positiva, y que algún otro se
desempeñe en el rol de crítico. Lo probable es que la mayoría
de las personas sepan reconocer los puntos fuertes de diferen­
tes posiciones, por lo cual alentar a asumir roles diferentes
impide que el grupo personalice exageradamente lo que, de
hecho, son cuestiones de la organización.
La flexibilidad del rol puede también proporcionar el "espa­
cio" necesario para que la gente cambie de opinión. En lugar
de adherir ciertas opiniones a personas específicas, las opinio­
nes están al alcance de todos, y diferentes personas pueden
probarlas y ver si son adecuadas o no. Si el apego personal a
un curso de acción posible, o incluso a un argumento, impide
que el grupo lo examine críticamente, un modo eficaz de llevar
esas posiciones a un punto más neutral-digo las posiciones,
no las personas- consiste en pedir a los otros miembros que
representen esas posiciones y desarrollen argumentos a favor
de ellas. El grupo recibe el planteamiento de las propuestas y
puede analizar sus puntos fuertes y débiles . El individuo
apegado a la posición también se beneficia, porque otros
despliegan argumentos favorables.
Además, como es el grupo y no una persona quien maneja
la propuesta, la discusión es más pública; el grupo buscará
valores comunes, información fiable y supuestos comparti­
dos. El discurso público significa que los participantes tienen
la información necesaria para tomar una decisión, que los
argumentos y las razones que determinarán el desenlace son
conocidos por todos y que todos tienen la oportunidad de
participar. Para que esto ocurra se tiene que desarrollar la
condición de la indagación.
/'
244
LA CONDICION DE LA INDAGACION
Las discusiones sobre valores y supuestos suelen ampliar­
se tanto, y ser tan interesantes, que el grupo nunca llega a
tomar una decisión. Cuando la gente empieza a examinar sus
supuestos, naturalmente también recuerda experiencias y
controversias formativas para ella. Tal vez el grupo empiece a
compartir historias y a fllosofar sobre la vida, lo que quizá sea
importante pero no pertinente para su tarea. Iniciando el
proceso de la reflexión .é tica con el interrogante político~ el
grupo cumple su tarea de llegar a una buena decisión sobre lo
que debe hacerse. No obstante, esa tarea no tiene que alentar
a los participantes a abrir juicio sobre las propuestas en
cuanto son presentadas. La meta final de la discusión consiste
en formular un juicio sobre lo que hay que hacer, pero si las
personas operan constantemente "enjuiciando" no podrán
comprender nada que sea nuevo. Para comprender algo nuevo
tenemos que hacer preguntas indagatorias y no juzgadoras.
Estas últimas se hacen cuando ya se conoce la respuesta y lo
único que se pretende es saber si los otros también la conocen.
Con las preguntas de indagación uno no conoce la respuesta
y quiere saber algo nuevo.
Piense el lector en que alguien le pregunta si diría la verdad
en una situación particular. Si el interrogador ya conoce la
respuesta, el lector sentirá que se está defendiendo y que el
otro es el juez. Pero si un interrogador presenta cierto proble­
ma y pregunta por lo que es preferible decir - "¿Cómo diré la
verdad?"-, todos pueden participar en una indagación en co­
mún sobre las condiciones, los valores y las experiencias uti­
lizables como recursos para comprender lo que se debe hacer.
En la ética se juzga -juzgamos qué es correcto hacer- , pero
el valor de esos juicios fmalmente reposa en la profundidad de
nuestra indagación -de la formulación de las preguntas
correctas-o Si las preguntas indagadoras amplían la discu ­
sión hacia lo que se ignora y al mismo tiempo no pierden
245

contacto con el interrogante político. la comprensión que el
grupo obtenga será pertinente para su tarea.
. Indagar antes de decidir qué hacer procura a todos el
espacio necesario para hacer preguntas y aprender más.
También permite superar actitudes defensivas. en especial si
los participantes se sienten libres para hacer preguntas sobre
sus propias propuestas e incluso dar su opinión sobre los
puntos débiles y fuertes de ellas. En otras palabras. es preciso
que los participantes comprendan que el análisis de la argu­
mentación es un medio de investigación. no de conquistar a los
otros. El grupo no sólo tiene que encontrar la mejor decisión
sino también conocer sus razones. Cualquier cosa que sea
menos que esto permitirá afirmar la agencia moral de los
participantes o desarrollar el tipo de ambiente de aprendizaje
necesario en una organización responsable.
Muchas de estas condiciones sólo pueden generarse por
medio de la práctica misma de la reflexión ética. Al mismo
tiempo, cuando los participantes comprenden que no sólo
están resolviendo un problema o tomando una decisión sino
también estableciendo lás condiciones necesarias para la
reflexión ética. su trabajo adquirirá una significación y res­
ponsabilidad adicionales. En otras palabras. depende de la
competencia de todos los participantes en el proceso de la re­
flexión ética que se establezcan estas condiciones. Teniendo
esto presente. consideremos la tarea de la capacitación o el
entrenamiento.
EL ENTRENAMIENTO PARA LA REFLEXION ETICA
Para que la reflexión ética tenga relevancia en una organi­
zación debe convertirse en parte del proceso real de la toma de
decisiones. Así como quienes deciden en los diferentes niveles
de la organización consideran las dimensiones de fmancia­
ción. marketing y relaciones públicas. también tienen que
considerar la dimensión moral. En otras palabras. el análisis
246
247
ético debe complementar otros tipos de análisis para que haya
mayores probabilidades de tomar la decisión correcta. Por lo
tanto. las condiciones de la reflexión ética son las mismas que
la de la toma de decisiones en general.
El entrenamiento especial para la reflexión ética puede
asegurar que quienes toman las decisiones en todos los niveles
tengan la aptitud y las herramientas conceptuales que permi­
tan participar activamente en el proceso total. Como la ética es
primordialmente un proceso, podemos esbozar una serie de
pasos que van desde la formulación de un problema, cuestión
o interrogante. hasta el descubrimiento de la respuesta.
Aunque tracemos el mapa de la toma de decisiones. éste no
reflejará punto por punto el proceso real de la interacción
humana. Pero puede ayudar, en especial a quienes antes no
han viajado nunca por esta zona. De modo que presentaremos
una serie de pasos propios del proceso de la reflexión ética, y
el lect~r podrá usar el test de trabajo y los ejercicios para su
propio entrenaintento.
El primer paso consiste en comprender el proceso de la
toma de decisiones en sí como un proceso de elección. ¿Qué
significa esto? Significa que tomar decisiones en una organi­
zación supone elegir una entre varias opciones, y hacerlo por
algunas razones. A veces una propuesta es la única posibili­
dad. pero esto corresponde pocas veces a la situación real.
Dada una interpretación particular de la situación y ciertos
juicios de valor y supuestos. una opción puede ser necesaria,
pero si uno cambia esos factores, también habrá otras opcio­
nes posibles. Además, el significado de la agencia moral. como
10 hemos visto en el capítulo 2. supone que las personas y las
organizaciones pueden elegir. Es preciso que reconozcamos
este aspecto de la perspectiva ética. El test de trabajo para
analizar una decisión. reproducido en la Muestra 2, permite
tomar conciencia de la agencia moral de quienes toman
decisiones.

 Muestra. 2
observación con la acción o política propuestas. El grupo
puede iniciar su análisis ético descubriendo las premisas
¿Qué decisión se tomó? ... .... ................ ........... ..... ........................... ..... .
implícitas en sus enunciados. Si la cláusula con "porque" es
............................................................................................................
un juicio de valor -por ejemplo: "Deberíamos realizar más
control de calidad de nuestros productos porque debemos
¿Cuáles eran las opciones? proteger la seguridad de nuestros clientes"- es preciso exami­
l ....................................................................................................

nar la observación implícita. En este caso, podría estar relacio­

2 ....................................................................................................
nada con algunos problemas sobre los productos o su uso. En
cuanto los participantes han comenzado a analizar las obser­
3 ................................................................................................... .
vaciones y los juicios de valor que los conectan, al desarrollar
¿Por qué se eligió esa opción de preferencia a las otras?
argumentos a favor de los cursos de acción propuestos, ya son
l ....................................................................................................

capaces de aumentar los recursos para tomar mejores deci­

2 ....................................................................................................

siones.
3 .......................................................................... ......................... .

Muestra. 3

Cuando los participantes discuten las respuestas que han Escoja tres cuestiones de su ambiente de trabajo que a su juicio deberían
discutirse o que le gustaría discutir.
dado en el test de trabajo de la Muestra 2, especialmente en
l ....................................................................................................

grupos pequeños, suelen descubrir una variedad de opciones

y criterios de selección. Con esa experiencia comprenden que 2 ....................................................................................................

cuando ven sólo una opción es porque no han recogido 3 .................................................................................................. ..

material suficiente. Además, cuando aparecen las diferentes

opciones, pueden preguntar por qué deben preferir una a las
otras: una cuestión básica para la reflexión ética.
Una vez que, por así decirlo, todos han entrado en el mundo
de la reflexión ética, el grupo puede empezar a desarrollar
Elija una de las tres cuestiones anteriores y enuncie su propuesta sobre lo
que debería hacerse. (Si no tiene posición al respecto. elija una que a su juicio
presente algún mérito a los fines de este ejercicio.)
Creo que deberíamos ............ ....... ................................. ......... ............. .

argumentos sobre las cuestiones que le interesan. El test de ............................................................................................................

trabajo reproducido en la Muestra 3 facilita esa t~ea. porque .. .. ............. ... .... ................... .. .................................................. .

En cuanto los participantes lo han completado pueden ............................................................................................................

empezar a analizar sus propios juicios de valor. En la mayoría

de los casos, la cláusula del "porque" redactada en el enuncia­
do de la propuesta será algún tipo de enunciado descriptivo
sobre sus observaciones. Como explicamos en el capítulo 3,
toda oración con una cláusula de "porque" implica una
premisa -por lo general un juicio de valor~ que conecta la
El paso siguiente consiste en manejar las opiniones opues­
tas y los desacuerdos. El objeto es encontrar los puntos
fuertes de las diferentes opiniones e incluirlos en el propio
análisis de las diversas propuestas. El test de trabajo para

248
249

 desarrollar argumentos. reproducido en la Muestra 4. les per­

mite a los participantes aducir razones en contra de sus defender la posición de algún otro. También les permite pasar
propias propuestas. y les da a todos la oportunidad de de la defensa de sus posiciones al examen de los méritos de
otras diferentes. Los participantes trabajan en parejas: cada
uno de ellos desarrolla su propuesta, y a continuación se
Muestra 4
intercambian el test de ida y vuelta mientras se dan razones
a favor y en contra de sus posiciones. Después de completar
el diálogo, cada "socio" escribe una cláusula con "porque" a pie
Propuesta inicial: Deberíamos ... .. ............................... ........ ............ ...... ..
de página, tomando en cuenta las opiniones opuestas desarro­
.............................................................................................................
lladas por ellos mismos.
Su "socio" reformula su propuesta: Deberíamos .......................................
Después de este ejercicio, los participantes están en condi­
.............................................................................................................
ciones de usar el mapa de argumentación completo presenta­
do en la Muestra 6. Primero necesitan ayudarse entre sí a
Usted se opone a la propuesta Inicial: No deberíamos . porque ................ ..

.............................................................................................................

Su "socio" refuta su oposición: .............................................................. ..

Muestra 5
.............................................................................................................

Usted da otro argumento en contra de su posición: ................................ .

Elija una cuestión polémica de su trabajo. Recorra los pasos siguientes con
..................................................................................... .........................
el fin de desarrollar recursos para una argumentación.

l. Fonnule una política o una cuestión ética: ¿Debería la empresa...?".

M
Su "socio" refuta su segunda objeción: '" ............................................ .... .

2. Desarrolle el enunciado de una política: MLa empresa debería...".

.................................................................................... .........................
3. Explicite qué observaciones o información respaldan esa política: "Por­
que..."
Usted da un tercer argumento en contra de su posición: .......................... .
4 . Enuncie los juicios que establecen la conexión entre la observación y la
.... ...........................................................................................................
política: "Y porque...".
5. Pregunte por qué ha elegido ese Juicio de valor para conectar la observa­
Su "socio" refuta su tercera objeción: ........ ................ ........... ................. ..
ción con la política. ¿Cuáles son los supuestos que actúan en este caso?
...... ................................................ .......................................................
6. Examine toda la argumentación y compruebe si le resulta persuasiva.
7. Adopte una opinión opuesta y desarrolle una argumentación análoga.
En vista de las objeciones. escriba unacIáusulacon "porque" quedé sustento 8. Examine las dos opiniones y recoja los puntos que considere fuertes de
a su posición: Yo sustento la posición inicial porque ............................... .. unayotra.
9. Con esos puntos fuertes. vea si puede desarrollar un enunciado de la
..................... ........................................................................................
política más amplio e inclusivo. con el correspondiente respaldo.
10. Como alternativa. utilice los puntos fuertes para limitar o condicionar
Fuente : Adaptación de A. Stolz. 1983. pág. 109.
su propia posición.
/' 11. Use el mapa de la Muestra 6 para reformular su argumentación.

250
251
respónder al conjunto de preguntas del ejercicio de refleXión Muestra 6
ética incluidas en la Muestra 5, y después escribir las respues_
tas en el mapa de argumentación. También en este caso deben
seleccionar cuestiones que les interesen entre sus experien­ Pregunta ¿Qué debemos hacer sobre .......................... .

cias de trabajo.
......................................................... .........?

El trabajo con este mapa permite a los participantes desa­

rrollar argumentaciones completas con juicios de valor explí­
citos. Una vez familiarizados con esta estrategia argumentati_ Política/acción I Debemos ............................................................

va, pueden empezar a usar los juicios de valor tradicionales

discutidos en el capítulo 5: la ética del propósito, la ética del
principio y la ética de la consecuencia. Con las nltsmas ¿Porqué? ~
Observaciones
cuestiones, los participantes pueden aplicar esas valoraciones
y llevarlas al diálogo con los juicios de valor que ellos mismos Porque ........................................................ .
ya han desarrollado. Para interpretar sus cuestione's o casos
desde los tres enfoques éticos, pueden formular las siguientes
preguntas:

Etica del propósito

¿Quiénes son los agentes?
¿Cuáles deben ser sus propósitos? Juicios
de valor Entonces. valoramos o creemos ......................... ..

¿Qué actos (medios) serán justificados por esos

propósitos (fines)?
Etica del principio
¿Cuál es la máxima (principio implícito) de la
acción?
¿Puedo querer que se convierta en una regla Supuestos Para creer eso. usted tiene que haber aceptado.
universal que yo seguiría? el supuesto de que ........................................... ..
¿Trata a los otros no sólo como medios sino también
como fines?

Etica de la consecuencia

........................................................................

¿Quién debe ser incluido en "el mayor número"?

¿Cuáles son las consecuencias probables? Limitación o Así es. de modo que pienso que debemos hacer lo que
Las consecuencias positivas, ¿exceden a las condiciona­ propongo. a menos que ................................ ..... ..

negativas? miento
/'
...........................................................................

252 253
 Una vez respondidas estas preguntas se puede volver a re­ Figura 20
dactar la argumentación. usando las respuestas para extraer Etica del propósito
Potencial del agente Acción/política
de ellas la política. las observaciones y los juicios de valor. que
(medios)
se verán como en la Figura 20.
El paso final en la utilización de estas tradiciones éticas
consiste en reunirlas para lograr una comprensión más com­ Buen propósito
pleta de las dimensiones éticas de un curso de acción propues­
to. La Tabla 2 muestra qué tipo de cuestiones o criterios ofrece Etlca del principio
cada enfoque ético para el análisis de la política. las observa­ Máxima del agente Acción/política
ciones y los juicios de valor.
Utilizando esta tabla. los participantes pueden ver fácil­
mente si sus observaciones. juicios de valor y acciones pro­
puestas satisfacen los criterios de los tres enfoques éticos. Si Principios de la
no lo hacen. tal vez quieran volver a enmarcar la cuestión o universalización y del trato
desarrollar nuevas interpretaciones de los enfoques éticos. a los otros como fines
Habitualmente. la división de los participantes en subgrupos
que trabajan cada uno con un enfoque ético antes de tratar de Etica de la consecuencia
integrarlo crea más recursos para comprender las cuestiones Consecuencias probables Acción / política
que el trabajo conjunto de todos los participantes con los tres
enfoques simultáneamente. El proceso reflexivo debe dar a los
participantes confianza para decidir qué debe hacerse.
La mayor felicidad para
El siguiente paso. no siempre necesario. consiste en ver si
el mayor número
lo que hay que hacer es posible o. en otras palabras. examinar
cómo se alinea la propia propuesta con los sistemas de orga­ Tabla 2
nizaciones y las relaciones de poder. Como se señaló en el
capítulo 8. los criterios que deben usarse en la evaluación de Observaciones Juicios de valor Supuestos clave
la ética de los sistemas son la justicia y los derechos. Si el Potencial del Propósito del La vida tiene propósi-
sistema es justo y los derechos individuales se respetan. los Propósito agente o posibili­ tos. y los agentes pue­
dades latentes de agente den conocer Y realizar
grupos tendrán una base para justificar sus propuestas. En ser y hacer sus buenos propósi­
cambio. en caso contrario. hacer lo correcto es imposible o de tos.
El agente está dis-
un alcance extremadamente limitado. si se cambia el sistema. Principio Máxima implícita Universalización puesto a servir al auto-
en la propuesta e inversión desarrollo y a princi­
política pios consistentes.
En nuestro entrenamiento debemos incluir alguna práctica
del uso de los conceptos de justicia y derechos para la El mayor bien Es posible conocer Y
Conse­ Consecuencias medir las consecuen­
evaluación de los sistemas de ·organización y la distribución cuencia probables para el mayor cias negativas y las po­
del poder. Como se vio en el capítulo 8. esté análisis comienza número sitivas.

254
255

 Muestra 7
con un examen de los diversos recursos o bienes distribuidos
por el sistema. A continuación se analiza de qué modo deben Bienes Tipos de Justicia Clases de derechos
. distribuirse en concordancia con su significado para las
Ejemplos) Segurid'id Igualdad o necesidad Humanos
comunidades pertinentes -la de la organización, la nacional Salarlos Igualdad y contribuci6n Humanos y contractuales
y la global-o Esto nos ofrece el conocimiento de los tipos
apropiados de justicia para los diferentes tipos de bienes. El
paso final consiste en ver qué derechos individuales corres­
ponden a las diferentes formas de justicia. También podemos
invertir el orden, desarrollar primero una comprensión de los
derechos y después examinar qué formas de justicia defien­
den. En cualquiera de los dos casos, las ideas de la justicia
(basada en el significado social de los bienes) y los derechos
(basados en el significado de la vida humana), pueden ayudar­
nos a comprender las directrices apropiadas para diseñar un
sistema de organización. A fin de analizar las prácticas refe­
rentes a esto, el lector puede emplear el test de trabajo
presentado en la Muestra 7. Enumere los bienes que su
organización distribuye en la primera columna; puede apare­
cer todo, desde información hasta espacio para aparcar. A
continuación determine en la segunda columna lós tipos de
justicia que deben usarse, y el tipo de derecho que correspon­ Cuando los participantes adquieren destreza en el empleo
de a cada tipo de justicia y el bien distribuido en la tercera del modelo de argumentación para tomru: decisiones yen el
columna. Como se examinó en el capítulo 8, los cinco tipos de análisis ético de las cuestiones, pueden comenzar a poner en
justicia son contribución, necesidad, pertenencia, mérito y práctica estas actividades en los procesos de toma de decisio­
títulos (véase la Muestra 1). Los tipos de derechos son dere­ nes de la organización. Para que esto suceda, ella misma debe
chos humanos, derechos legales y derechos contractuales o establecer las condiciones que ya hemos mencionado, y tam­
específicos del empleo. bién desarrollar una cultura que aliente esa reflexión. La tran­
El acuerdo acerca del significado social de los bienes, y sición desde el entrenamiento hasta la práctica real de la re­
sobre las formas apropiadas de justicia y derechos humanos, flexión ética exige que los participantes examinen su compren­
como mínimo tiene que decirnos a qué tipo de sistema debe sión de la cultura de la organización y de sus pautas de co­
pertenecer una organización: un sistema en el que individuos municación -temas considerados en los capítulos 9 y 10-.
y grupos puedan hacer 10 correcto. Esto requiere que el poder En el test de trabajo de la Muestra 8, los participantes tienen
de las organizaciones se utilice con justicia y sea distribuido que marcar en cada sucesión de puntos su propia posición
a quienes 10 merecen. estimada entre los dos extremos. Esto le permite al grupo
examinar sus semejanzas y diferencias sobre cada supuesto.
/'
Uniendo verticalmente con una línea las distintas marcas, se

257
256
puede ver hasta qué punto los supuestos del grupo armoniz an b. ¿Cuáles corresponden a la tarea y los recursos asigna­
entre sí. dos al grupo?
. ¿Y cuáles supuestos son los más consistentes con
Muestra 8 otros supuestos sobre los que el grupo ha estado tra­
bajando?
Supuestos sobre Elija un punto en cada continuum y conecte verU d. ¿Algunos pertenecen más a otras situaciones que a la
mente los puntos marcados para visualizar la gama
sus supuestos que se plantea?
La verdad Do~a ••••••••••••••••••••••• • Diál
La promoción de C mo se explicó en el capítulo 10, uno de los supuestos más
la productividad Teoría X •••••••••••••••••••••• TeorííaY
imp4 tantes se refiere a la comunicación. Cuando se piense en
La implantación Reglas. • • • • • • • • • • • • • • • • • • •• Comunl,dad
emp nder la reflexión ética en las diferentes partes de una
de justicia orga ización, con diferentes grupos o departamentos, tam­
El significado IInstrumental. • • • • • • • • • • • • • • • •• lntrínIseco bién robablemente podrán discernirse diferentes expectati­
del trabajo vas; hábitos de comunicación. Podemos servirnos del test de
Las organizacionesl Instrumento Sistema produ :tor trab o de la Muestra 9 para analizar las pautas de comunica­
de dominación· • • • • • • • • • • • • • • • de significa,dos
Prisión psíquica· •••••••••• Contratos soc des
ción n diferentes escenarios de o;fganización. Esto incluye las
dim4 siones de la comunicación examinadas en el capítulo 9.

D pués de haber completado el diagrama de la Muestra 9,

El lector puede desarrollar su propio test de trabajo que
abarque otros supuestos de análisis importantes en el pro :eso
de la reflexión ética, o cuando se piensa en introduc r el
análisis ético en un proceso de toma de decisiones. ~sto
implica los pasos siguientes:
, 1. Enunciar los valores que conectan los datos con la pro- ,
puesta política en un argumento particular.
2. Desarrollar los supuestos contrarios que parezcan s gni­
ficativos para los diferentes modos de afirmar los val tres.
3. E mplear alternativas opuestas como extremos de un con­
tinuum, y ver dónde se ubican a sí mismos los difere ntes
miembros del grupo.
4. Analizar los puntos fuertes y débiles de los supue ¡tos,
formulando las siguientes preguntas:
a. ¿Qué supuestos parecen más pertinentes par ael
caso? ' xión tica consideradas en la primera parte de este capítulo,
lo PI bable es que el lector encuentre que algunos escenarios
son mucho más indicados que otros al análisis ético. En
gen«: al, los escenarios con calificaciones más altas son más
abie os a la reflexión ética. Si algunas de las dimensiones de
la c( municación tienen notas muy altas -por ejemplo, un 5
en e grado de compromiso- puede que tampoco sean apro­
piadas, porque un compromiso muy fuerte dificulta el análisis
críU . Los miembros del grupo pueden discutir sobre cuál es
para llos la situación de comunicación óptima del plantea­
miel o de cuestiones éticas como finalidad . Cuando ya saben
en q é tipo de situación trabajar mejor, pueden desarrollar
estn egias para hacer que los escenarios se acerquen a ese
idea A veces, tomar conciencia de los diferentes escenarios
lesp mite a los grupos ser más responsables para desarrollar
las ( ndiciones que necesita la reflexión ética.
Sl a organización desarrolla las condiciones para la refle­

258 259
 Muestra 9
BIBLIOGRAFIA
En la primera columna de la tabla enumere ocho personas o grupos
diferentes con los que usted se comunica. Incluya escenarios laborales. de
su casa, del juego y de su vida privada y pública. A continuación evalúe cada
una de las relaciones de comunicación con los comunicantes en cada una de
las siguientes dimensiones de la comunicación, usando una escala de 5 a 1
en la que 5 es alto y 1 es bajo.
A. Gama de temas Muchos 54321 Pocos
B. Propósitos de la reunión Relacionales 5 4 3 2 1 Informativos
C. Igualdad de la comunicación Igual 5 4 3 2 1 Desigual
CH. Tradición oral y escrita Oral 5 4 3 2 1 Escrita
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83-6; y diferencias políticas .
85-8; estrategias para los 87­
94. Véase también Desacuer­
dos.
Administración . de los sistemas
de poder. 149-66. Véase
también Administración par­
r ticipativa.
267
266
Administración participativa: dis­
cusión sobre la. 93-101; y
comunidades de poder. 222-3 ;
y productividad. 138-40. 140­
41; concepción sistémica de la.
150-1.
Afán. como distinto de la acción y
el trabajo. 208-09.
Agencia: de las corporaciones. 50­
1. 188-90; en la toma de deci­
siones. 246-49. Véase también
Agentes morales .
Agencia moral: de las corporacio­
nes. 50-1. 188-90; en la toma
de decisiones. 246-9.
Agentes morales: concepto de. 43­
4; las organizaciones como . 46­
52 ; las personas como . 43-5.
Alaska. y el d errame d e petróleo .
45 -6.
Alienación. y el significado del
trabajo . 208-9 .
Análisis argumentativo : y acuer­
dos. 93- 101; Ytoma de decisio­
nes. 24-6. 66- 7. 73-6; Y refle­
xión ética, 24 -6. 74-5. 81-2; y
ética de la consecuencia. 128: y
ética del principio . 120-2. 128;
y ética del propósito . 110-11 .
128; ejemplo de. 77-811; mapa
del. 251-4; para la lim,ítación
de las opiniones opuestas.
92-3.

 Arabes. naciones . y amenazas.
18"4-6.
Arendt. H .. 208-9.
Argyris. C.: 21-2 .
Argumentación: desarrollo de la.
249-250 ; ethos. logos o pathos .
238-42.
Aristóteles. 107-10.
Armas nucleares: y la preocupa­
ción ética. 22-4; y la instrumen­
tación de la política. 89-91.
Arrow. K .. 186-7.
Asunción de una posición. y dife­
rencias políticas. 85-8.
Autoestima. supuestos y valores
sobre la. 214-6.
Autoridad. topología de la. y ver­
dad. 201-2 . .
Baloncesto. reglas escritas y no es­
critas del. 26-7.
Bennett. J .• 60-1.
Bentham. J .. 121-5.
Bienes: criterios para la distribu ­
ción de los. 181-3; significado
especial de los. 180-1. 254-7.
Boulding. K .. 156-7. 159-62. 177­
8 . 184-6.205-6.207. 236-7.
Burke. K .. 103-5. 133-4.
204-6; de poder. 222-3; signifi­
California. perspectiva de terremo­
to en. 34 .
' Cambio : y causa y efecto . 138-9 ; de
los sistemas. 150- 1.
Capacidad disminuida. litigio por.
y agencia moral. 43-4.
Cargo. y justicia. 176- 7 .
Casa segura. 195-6 .
Caso especial. falacia del. y ética
del principio. 118-9.
Castigo. amenazas de. 237-8.
Causa. síntoma confundido con la.
140-1.
Causa y efecto: aspectos . 137-42.
Código de ética. insuficiencia del.
20-2.
Colisión de juicios de valor y pro­
268
puestas políticas. 86-8.
Comunicación: aspectos de la.
219-32; marco de la cuestión.
219-20; dimensiones de la.
222 -32; disfuncional. 62 -5 ;
igualdad de la. 226-8; para la
(reflexión) ética. 30- 1; compro­
miso con la. 229-31; Y dimen­
siones del significado . 228-30;
y propósitos de la reunión .
226-7; tradiciQnes orales y
escritas de la. 227-8 ; y cultura
organizacional. 220-1.221 -2 ; Y
presencia personal. 230- 1;
gama de temas de la. 223-4;
responsable. 221-3; planilla,de
trabajo para la. 259-60.
Complementariedad. y supuestos.
211-2.
Composición. falacia de la. y par­
tes y todos. 135-8.
Comunidad: concepto de. 44-7; y
derechos del empleado. 182-8;
justicia comunitaria. 205-6 ;
moral. la organización como .
44-7; 233-6; organizacional. y
sistemas organizacionales.
168-9; la organización como.
causa y efecto. 137-42; Y rela­
cado social de la. 179-81.
Comunidad moral. la organización
como. 44-7. 233-6.
Concepción del mundo . las accio­
nes correctas en la. 84-6 .
Concepción libertarista de lajusti­
cia. 170-3.
Concreto. aspectos de lo . 142-6 .
Condición-consecuencia. y causa
y efecto. 137-9.
Condiciones necesarias y suficie n­
tes. y supuestos y valores. .
214-6.
Conducta: y acción. perspectiva
ética de la. 36-40; explicada.
38-40.
Conductismo: y la perspectiva éti­
ca de la aeción . 36-8; y hechos
interpretados. 133-4; Y las
organizaciones como agentes
morales. 46- 7.
Confianza: condición de la. 238­
42; y poder de las corporacio­
nes. 191-2.
Conflicto. Y comunidad. 46-7.
Véase también Desacuerdos.
Corporaciones: grupos vincula­
dos a las. 26-8; 77-81. 150-3.
157-8. 158-9; derechos con­
tractuales de las. 188-9: la
multitud como distinta de las.
48-50; cultura de las. 194-6;
derechos humanos de las.
187-8. 189-92; los individuos
como distintos de las. 48-9.
51-2; derechos legales de las.
188-90: y monitoreo de los
empleados. 191-2; significado
social de las. 189-90. Véase
también Organizaciones.
Consecuencia. ética de la: agen­
cia y escena en la. 105-6;
análisis de la. 121-8; y mapa
argumentativo. 252-4. 255; y
supuestos. 199-200.215-7; y
64-9; diamante para la. 55-7 .
ciones retóricas. 134-5.
137-42.
Consistencia. y razonamiento.
118-9.
Consumo de drogas . test sobre el:
acuerdo a partir del desacuer­
do sobre el. 86-7. 89-90 . 92 -3.
Consultorio externo: y las partes y
el todo. 135-6 ; revelación del
error del. 105-7 . 108-9. 109­
10. 118-9. 125-6.
Constitución norteamericana:
Cuarta Enmienda. 188-9: y
derecho a la privacidad.
186-7.
Contraste. aspectos del. 145-7.
Control: la rendición de cuentas
269
relacionada con el. 96 - 100:
concepción ética del. 41-4;
lenguaje del. 37-9.
Crecimiento de los sistemas orga­
nizacionales. 153-4.
Crítica moral y flexibilidad del rol.
243-4.
Cultura: y supuestos. 194-5. i 96­
7: comunal. 45-6: concepto de.
29-30: de la corporación. 194­
6: organizacional. 29-32. 220­
1. 221-2.
China. causa y efecto en. 138-9.
Churchman. C. W .. 150-1.
Davidson. D. V .. 188-9 .
Deal. T. E .. 195-6.
"Debe ser". Véase "Es" y "debe
ser".
Decisiones. toma de: modelo argu­
mentativo para la. 24-6. 66-7:
73-6 ; aspectos de la. 53-5; y
diferencias entre supuestos y
valores. 193-217: marco de la
cuestión. 53-5; como proceso
de elección. 246-9 ; criterios
para evaluar los recursos en la.
109-10. 120-1. 126-7: refle­
xión ética para la. 21-6: ejem­
plo de . 77-81 : los h echos en la.
131-47; y la lógica de la refle ­
xión ética. 69-74: yla organiza­
ción como agente moral. 48-50;
recursos para la. 51 -2. 53- 71.
77-81; pasos de la. 53-5. 55-7:
entrenamiento en la. 246-60.
Deontología: Véase Principio . éti­
ca del.
Declaración de los Derechos Hu­
manos de las Naciones Unidas .
183-6 .
Departamento de Defensa de los
Estados Unidos . y las partes y
el todo . 135-6 .
Derechos: aspectos diversos . 167­
 192: contractuales. 186-8. 188­
9: de las corporaciones. 187-92:
de los empleados. 182-88;
humanos; 183-7. 187-8. 189­
92. 236-7; individuales y ética
de los sistemas. 26-7. 170-1; su
relación con la justicia. 45-6.
168-9. 179-80; legales. 186-7.
188-90; Y poderes. 234-5; en­
trenamiento en. 254-7.
Derechos contractuales: de las
corporaciones. 188-9; de los
empleados. 186-8.
Derechos de las corporaciones: y
justicia. 187-92; y ley de agen­
cia. 188-90.
Derechos humanos: de las corpo­
raciones. 187-8; 189-92; de los
empleados. 183-7; y poder.
236-7.
Derechos legales. de las corpora­
ciones. 188-90; de los emplea­
dos. 186-7.
Desigualdades. su justificación.
180-2.
Des Jardins. J. R .. 186-7.
Desacuerdos: y péntada de la ac­
ción. 103-5; acuerdos forjados a
partir de los . 83-10 1; Y análisis
argumentativo. 24-5 ; sobre los
supuestos. 61-2; actitudes so­
bre los. 61-2; manejo de los. 22­
4; lógica de los . 83-5; para
monitorear la instrumentación
de las políticas. 89-91; sobre las
observaciones. 59-60; opinio­
y generalizaciones y casos es­
nes opuestas. 61-3; y la formu­
pecíficos. 141-3: y partes y
lación de políticas. 92-4; sobre
las propuestas políticas . 69-71 :
para la limitación de las políti­
cas . 90-3; estrategias para
abordar los. 87-94; sobre los
juicios de valor. 60-1. Véase
los. 90-3. 242-3.
también Opiniones opuestas.
Despido sin causa justificada. 186­
7.
Devolución de préstamos. y ética
270
del principio. 115-7. 117-9.
Dilemas ("o esto o aquello"): una
posicióh indagatoria. 57-8; y
opiniones opuestas. 84-5.
Diálogo. dogma en contlnuum con.
201-3.
Diferencia. principio de la. y justi­
cia. 172-3. 174-5. 180-1.
187-8.
Dignidad. el precio como distinto
de la. 117-8. 189-90.
Dinero y justicia. 176-7. 189-90.
Discurso. nivel del. en la toma de
. decisiones. 64-6.71-2.
Discriminación inversa. 145-6.
División. falacia de la: y causa y.
efecto. 139-40; y las partes y el
todo. 135-8.
Dogma. diálogo en contlnuum con.
201-3.
Educación avanzada. opiniones
sobre la. 41-3 .
Elección: en la toma de decisiones.
246-9; y poder. 43-4.
Empleados temporarios: y teoría
del intercambio. 207; justicia
con los. 170-1. 174-6; 177-8; Y
poder organizacional. 163-5.
Véase también Empleados.
Entropía: y sistemas abiertos.
153-6; y mantenimiento de los
sistemas. 156-7.
"Es" y "debe ser": lenguaje descrip­
tivo y normativo. 65-6; pers­
pectiva ética. 39-44.
Escucha. en la toma de decisiones.
62-3.
Estabilidad en el empleo. y cam­
bio. 177-8.
Estado estable. de los sistemas
organizacionales. 153-6.
Etica: y supuestos. 36-7; concepto
de la. 20-2 . 23-4; descriptiva y
normativa. 41; como las leyes
de la li!;>ertad. 117-8; la vida
moral relacionada con. 234-5;
y los sistemas organizaciona­
les. 26-30. 236-8; positiva y
negativa. 20-1. Véase también
Preocupación. ética de la; Pro­
pósito. ética del.
Europa: representación en las
Juntas de las corporaciones.
75-6; flexibilidad del rol en.
243-4; y cambios de los siste­
mas. 154-6. 184-6.
Excelencia. supuestos y valores
sobre la. 205-9.
Explicación. concepto de. 38-9.
Exxon. y la responsabilidad por el
derrame del petróleo. 48-9.
50-l.
Fábrica de piel. 110-4.
Falacia: de la manzana podrida.
19; de la composición. 135-8;
de la división. 135-8. 139-40;
de la verdad a medias. 66-7:
naturalista. 39-41. 108-9;
post hoc ergo propter hoc. 139­
41; del caso especial. 118-9.
Falacia naturalista: y la perspec­
tiva ética. 39-41; Y la ética del
propósito. 108-9.
Feminismo: ética feminista y dife­
rencias de supuestos.
197-200.
Fines y medios: ética del princi­
pio. 117-9; y ética del propósi­
to. 107-8. 108-10: internos y
externos. 108-110; y las par­
tes y el todo. 135-6.
Fisher. R.. 57-8.
Flexibilidad del rol. condición de
la. 243-5 .
Folbre. N.. 184-6.
Franqueza: juicios de valor. políti­
cas y la. 87-8.
French. P.• 21-2. 48-50.
Fried. e .. 174-5.
Galbraith. J. K.. 158-9. 159-62.
162-3. 176-7. 189-90.236-7.
Ganarse la vida. 28. 113-4; mo­
271
ralmente. 234-5.
Grlswold contraeonnectlcut.
186-7.
Grupos de control. y hechos inter­
pretados. 140-1. 146-7 .
Grupos. e individuos en la toma de
decisiones. 54-5.
Grupos vinculados: energía de los.
152-3; entradas de los. 158-9;
voz política de los. 77-81: dere­
chos de los. 26-8: y los organi­
zadores del sistema. 157-8:
concepción sistémica de los.
150-2. Véase también Intere­
sados.
General Motors. y la representa­
ción en las juntas de la corpo­
ración. 75-6.
Generalizaciones: aspectos de las.
141-3; de la experiencia. 141­
3; precipitadas. 141-2.
Gilligan. e .. 197-200.
Guerra de Vietnam: interpretación
de los relatos. 142-3; y juicios
de valor. 59-61.
Gullett. e. R.• 37-8.
Gusdorf. G. 35-6.
Halévy. E .. 123-4.
Hall. B .. 186-7.
Harrison. R .. 123-4.
Hechos: abstractos y concretos.
142-6; atributos de los. 131­
47: marco de la cuestión. 131­
33; y causa y efecto. 137-42:
semejanza y contraste. 145-7:
todo . 134-8; blandos y duros.
132-3.
Honeywell. y los supuestos. 204-5.
Hospitales. políticas limitadas en
Howard. R.• 164-6.
Humor: en la comunicación multi­
dimensional. 229-30; Yla flexi­
bilidad del rol. 243-4.
Igualdad; y comunicación. 226-8.
Igual libertad. y justicia. 172-3.
174-5.
hnperativo categórico. y ética del
principiO'. 116-8. 118-9.
Inclusión. condición de la. 242-4.
Indagación. condición de la.
244-6 .
Individuos: las corporaciones como
distintas de los. 48-9. 51-2; Y
grupos en la toma de decisio­
nes. 54-5; intereses de los. 122­
4; como agentes morales. 43-5;
las organizaciones como distin­
tas de los. 137-8; derechos de
los. 26-8. 170-1.
Información: y supuestos y valores
sobre las consecuencias. 215­
7; en la reflexión ética. 25-6;
flujo de la. 220-1; reuniones
informativas. 224-5; derecho a
la. 236-7.
Intención: el motivo como distinto
de la. 49-50.
Interesados: supuestos y valores
la toma de decisiones. 54-6; y
de los. 213-5; inclusión de los .
términos descriptivos. 59-60.
242-4.Véase tambIén Grupos
64-6. 66-7. 71-2; desacuerdo
vinculados.
en el nivel de las . 99-100; y
Intercambio. teoría del: y supues­
lógica de la reflexión ética. 69­
tos. 205-9; y ética. 237-8.
74; toma de posición sobre las.
Intercambiador. el. y el significado
del trabajo. 205-7.
Intereses: identificación artificial
de los. 123-4; individuales y
públicos. 122-4.
Integración y ética. 237-8; de las
organizaciones. 220-1. 237-8.
Interpretación: características de
la. 132-5. método cuádruple de.
228-9.
Johnson. L. B .. 59-60.
Juicios de valor: yacciones. 110-1.
120-1; en el modelo argumenta­
tivo. 95-100; los supuestos
como distintos de los. 41-4;
atributos de los. 59-61; colisión
272
de las propuestas políticas y
los. 86-8; como recursos para
la toma de decisiones. 54-5 .
55-7; Y reflexión ética. 22-4;
implícitos. 72-3; y lógica de la
reflexión ética. 69-74; y térmi­
nos normativos. 65-6. 66-8.
71-2; asunción de una posición
sobre los. 85-7; planilla de tra­
bajo para los. 248-50.
Justicia: rendición de cuentas y
control en su relación con la.
100-1; aspectos de la. 167­
192; supuestos y valores sobre
la. 204-206; marco de la cues­
tión. 167-170; circunstancias
de la. 173-4; concepción am­
plia de la. 180-183; y derechos
de las corporaciones. 187-92; y
derechos de los empleados.
182-8; e igualdad de la comu­
nicación. 226-7; y ética de los
sistemas. 26-8; formas de la.
169-70. 180-3; como funda­
mento de los derechos. 179-80;
Y desigualdades . 169-92; con­
cepción libertarista de la. 170­
3; concepción pluralista de la.
175-81; derechos a la. 45-6 .
168-9. 179-80; con reglas o
comunitaria. 205-6; concep­
ción liberal-social de la. 172-6;
entrenamiento para la. 254-7 ;
y confianza. 241-2; como juicio
de valor. 30-1 ; concepciones de
la. 169-83.
Justicia. la. según la concepción
social-liberal, 172-6 .
Justificación. concepto de. 38-9; y
enunciados normativos. 71...2.
Kahn. R. L.• 152-7.219-20.
Karnmer. C. L.. 45-6.
Kant, E. 115.-9. 122-3. 125-6. 137­
8. 189-90.208-9.
Kanter. R. ~.. 161-3. 165-6.
Katz. D .. 152-7.219-20.
Kennedy. A. A.. 195-6.
Kerr. S .. 137-8.
Laqueur. W.. 183-4. 184-6.
Latinoamérica. amenazas en.
184-6.
Lenguaje: connotación y denota­
ción. 35-7; al servicio del con­
trol o de la entrega de poder.
37-9; y hechos interpretados.
133-4; moral. 57-8; ycomuni­
cación organizacional. 220-2;
y perspectivas . 34-7.
Ley de la agencia. y derechos de
las corporaciones . 188-90.
Libertad: y ética del principio.
117-8. 118-9; individual. 124­
6; leyes de la. 117-8.
Líderes. personalidades sintéti­
cas de los. 162-3.
Limitación. de las políticas. 90-3.
Lógica: del desacuerdo . 83-5; de
la reflexión ética. 69-74.
Macklin. R .. 105-7.
Maclntyre. A. 108-36.
Marx. K .. 208-9.
Mason. R. O .. 30-1. 193-4.243-4.
May. L.. 51-2 .
Mantenimiento de los sistemas.
156-62 .
Manzana podrida. falacia de la.
19.
McCoy. C. S .. 21-2. 44-5.50-1.
MacGregor. D .. 203-5.
Medios. Véase Fines y medios.
Mentalidad ~yo gano- tú pierdes ~.
y los acuerdos. 83-4.
Miedo. pedagogía del. 199-200.
Mill. J. S .. 121-2. 122-3. 124-6.
Minogue. K.. 183-4.
Mitroff. 1. l.. 30-1. 193-4. 243-4.
Monitoreo: de los empleados.
191-2 ; de la instrumentación
de las políticas. 89-91.
Moore. G. E .. 39-40. . por las. 29-32; la comunica­
Morgan. G .. 162-3.209-10.
273
Motivo: la intención como distinta
del. 49-50; el propósito como
distinto del. 113-5.
Motivo de la utilidad. y propósito
de las organizaciones. 113-5.
Mujeres. reclutamiento de: la
toma de decisiones en el, 67-9.
Multitud. la corporación como dis­
tinta de la. 48-50.
National Semiconductor. y las
partes y el todo. 135-6.
Nivel de discurso. en la toma de
decisiones. 64-6.71-2.
Normas: y diferencias políticas.
85-8; como juicios de valor. 87­
8.
Nozick. R. 170-1. 172-3. 174-5.
175-6. 180-1.
Nye. R. D .. 36-7.
Observaciones: y acciones. 110­
11. 120-1. 126-7; atributos de
las. 57-60; como recurso para
85-6 .
Olbrechts-Tyteca. L.. 137-8. 138­
9. 144-5.
Opciones. desarrollo de. y supues­
tos. 200-1.
Opiniones opuestas: atributos de
las. 61-3; como recursos para
la toma de decisiones. 54-6;
como recurso. 84-6; planilla de
trabajo . 249-50. Véase tam­
bIén Desacuerdos.
Organizaciones: rendición de
cuentas y responsabilidad en
las. 19-21; las acciones de las.
103-29; supuestos analizados
ción en las. 219-32; como co­
 mu-nidades. 168-9.204-.6: cul­
tura de las. 29-32. 220-1. 221­
2; toma de decisiones en las. 21­
6; que quitan poder. 164-5;
impulsos en las. 90-2; elemen­
tos de las. 21-32; como siste­
mas energéticos. 152-3; preo­
cupaciones éticas de las. 19-32;
condiciones de la reflexión ética
en las. 233-60; la reflexión ética
en las. 21-6; Yética de la conse­
cuencia. 121-8; y ética del prin­
cipio. 115-22; y ética del propó­
sito. 107- 16; la comunidad
humana en las. 28-30; imáge­
nes de las. 209-12; los indivi­
duoscomodistintosdelas.137­
8; integración de las. 220-1.
237-8; justicia ~ derechos en
las. 167-92; como agentes mo­
rales. 46-52; como comunida­
des morales. 44-7.233-8; natu­
raleza de las. 209-12; supues­
tos y valores sobre las. 209-12;
poder de las. 161-6. 189-90;
propósito de las. 110-5; recur­
sos de las. 114-5; normas de rol
en las. 156 -7; roles y relaciones
en las. 158-61; subculturas de
las. 30-31; como sistemas de
poder. 149-66 . Véase también
Corporaciones.
Organizadores de los sistemas; y
justicia. 177-8. 184-6; Y siste­
mas de mantenimiento. 156-8.
159-62.
OToole. J .. 193-4. 204-5.
Pantalla terminista, y hechos inter­
pretados. 133-4.
Partes, las. y el todo; aspectos.
134-5, 137-8; Y causa Y efecto.
139-40.
Péntada, para las acciones. 103-5.
129.
Perelman, C .. 137-8, 138-9. 144-5.
Persona. concepto de. 49-51.
274
Perspectiva ética: de la acción y la
conducta. 36-40; aspectos del
desarrollo. 33-52; marco de la
cuestión. 33-7; de la organiza­
ción como agente moral. 46-52;
de las organizaciones como
comunidades morales, 44- 7;
del "debe ser" y el "es". 39-44;
de las personas como agentes
morales, 43-5.
Perspectivas; complementariedad
de las. 211-2; ejemplos de, 33­
4; y hechos interpretados, 132­
4; de la justicia. 169-83; y len­
guaje. 34-7. Véase también
Perspectiva ética; Opiniones
opuestas.
Personal, su participación en la
toma de decisiones. 33-4. 44-5.
Véase también Administración
participativa.
Personalidades sintéticas de los
líderes. 162-3.
Posición. asunción de una. 85-8.
Precio; distinto de la dignidad.
117-8. 189-90.
Preguntas; para la evaluación de
los supuestos. 202-4; y pers­
pectiva ética. 34; para la refle­
xión ética. 54-5. 68-9. 248-9;
de indagación. 245-6; para la
política. la observación y los
juicios de valor. 252-6 ; y pro­
puestas políticas. 56-8.
Premisas; en la toma de decisio­
nes. 69-72. 81-2; implícitas.
248-50.
Preocupaciones éticas; aspectos
de las. 19-32; supuestos anali­
zados de las. 29-32; marco de
la cuestión. 19-22 ; y el proceso
de la reflexión ética. 2 J -6; Y
ética de los sistemas. 2 '3-30.
Preocupación. ética de la. y su­
puestos . 199-200.
Principio. ética del; y lo abstracto Y
lo concreto. 144-6; acto yagen­
te en la. 104-6; análisis de la.
115-22; y mapa argumentati­
vo. 252-4. 255; y ética feminis­
ta. 197-8; y las partes yel todo.
135-6; y relaciones retóricas.
134-5. 144-6.
Privacidad. como derecho consti­
tucional. 186- 7.
Propósito. ética del; agente. pro­
pósito y acto en la. 104-5;
análisis de la. 107-16. 128; y
mapa argumentativo. 252-4.
255; y relaciones retóricas.
134-5. 135-6. 137-8.
Propósito; el motivo como distinto
del, 113-5.
Poder; y elección. 43-4; condicio­
nes del, 235-8; y ética de los
sistemas. 26-8; y justicia.
176-8; de las organizaciones.
161-6. 189-90; relaciones de.
165-6; fuentes e instrumentos
del. 158-63; en los subsiste­
mas . 159-61; subsistemas
d~l. 149-66.
Poder. entrega de; y comunica­
ción . 221-3. 230-1; a los em­
pleados. 164-6; lenguaje de la.
37-9.
Posición original y justicia. 173-4.
174-5.
PO$t hoc ergo propter hoc. falacia
del. y causa y efecto. 139-41.
Pluralismo ; y supuestos. 200- 1.
211-2; Y comunicación. 231­
2; y justicia. 175-81.
Productividad; supuestos y valo­
res sobre la. 203-5; yadminis­
tración participativa. 138-40.
140-41.
Propuestas políticas; atributos de
las. 56-8; colisión de juicios de
valor y. 86-88; como recurso
para la toma de decisiones .
53-4. 54-6 ; Y hechos. 131-2;
su formulación. 92-4; y lógica
de las reflexión ética. 69-74;
275
monitoreo de la instrumenta­
ción de las. 89-91; y términos
prescriptivos. 64-6. 66-7.71-2;
limitación de las. 90-3; toma de
posición sobre las. 85-7.
Puntos específicos. aspectos de
los. 141-3.
Razonamiento. y consistencia.
118-9.
Ralph. W. 105-7, 108-9. 118-9.
125-7. 135-6. 199-200.
Rand. A .. 205-7. 208-9.
Rawls. J .. 28. 170-1. 172-6. 180­
1. 187-8.
Realidad. y supuestos básicos. 41­
52.
Recompensa. sistemas de. ycausa
y efecto, 137-8.
Recursos para la toma de decisio­
nes; y modelo argumentativo.
74-6; aspectos de los. 54-65;
concepto de. 53-5; su coordi­
nación. 68-71; criterios para
su evaluación. 64-9; en un
ejemplo de decisión. 70-81; las
diferencias como. 211-4; en las
organizaciones. 114-5; signifi­
cado social de los . 192.236-7.
Reflexión ética; niveles abstracto y
concreto de la. 142 -6; y análisis
argumentativo. 24-6 . 74-5 . 81­
2; aspectos de las condiciones
para la. 233-260; y supuestos.
41-44 ; marco de la cuestión.
233-6 ; y causa y efecto. 137­
42 ; comunicación para la. 219.
32 ; y semejanza y diferencia.
145-7; naturaleza compuesta
de la. 71-2; y consenso. 129;
toma de decisiones en la. 53­
82; ejercicio de la. 251-2; y
generalización y puntos especí­
ficos. 141-3; y juicios de valor
implícitos . 72-3; condición de
la inclusión en la. 242-4; con­
dición de la indagación en la.
 244-6: instrumentos de poder y
lor. sus diferencias. 41-4: vo­
organizadores de los sistemas
ces de las subculturas y. 199­
en la. 161-2: vigorización me.
200: planilla de trabajo para
diante la. 260; como proceso de
los. 257-9.
aprendizaje. 83-4. 93-4; lógica
de la. 69-74; y comunicación
multidimensional. 228-30; par­
tes y todo en la. 134-8; cC)ndicio­
nes de poder para la. 235-8;
premisas de la. 116-117; proce­
sos de la. 21-6; propósito de la.
234-5; preguntas para la. 54-5.
68-9. 248-9; condición de lafle­
xibilidad del rol para la. 243-5;
y los puntos fuertes de las dife­
rencias. 92-3; y la asunción de
una posición. 85-6 ; entrena­
miento para la. 246-60: condi­
ciones de confianza para la.
238-42: planilla de trabajo para
la. 248-50.
Reisen. R.. 37-8.
Relatos: generalizaciones y puntos
específicos en los. 142-3.
Rendición de cuentas: control rela­
cionado con la. 96-100; y las
preocupaciones éticas. 19; y las
personas como agentes mora­
les. 43-4.
Reparto justo. y la justicia. 174-5 .
Responsabilidad estricta. y res­
ponsabilidad . 50-l .
Responsabilidad: y comunicación.
221-3; concepto de. 20-2 ; deno­
tación de la. 35).¡; y preocupa­
ciones éticas. 19-20; y la organi­
zación como agente moral. 46­
52; de las partes y el todo;) 35­
8 ; pOsitiva y negativa. 20- 1\
Relaciones: de las corporacion~~ .
149-66; y hechos interpreÚi'..
dos. 133-4; reuniones relacio­
nales. 224-5: organizacionales .
158-61 : de poder. 165-6: recí­
procas. 146-7.
Renier. J .. 204-5.
276
Respuestas emocionales . lugar de
las . 239-40.
Reuniones . informativas o relacio­
nales . 224- 7.
Robbins. S . P .. 209-11.
Rol. flexibilidad del. 243-5: nor­
mas del rol. 156-7; organiza­
cional. 158-61.
Rubin. B .• 182-6.
Semejanza. aspectos de la. 145-7.
Schein. E. H .. 29-30. 194-5.
201-2.
Schon. D . A.. 21-2 .
Schutz. A .. 29-30. 30-1.
SIDA. Y recursos para la toma de
decisiones . 62-5.
Significado. dimensiones del. 226­
30. Véase también Significado
social.
Significado sociai: de la comuni­
dad. 179-81; de las corporacio­
nes. 189-90: de los bienes .
180-1. 254-7: de los recursos .
192: 236-7: de los valores . 196­
7; del trabajo . 177-80.
Silogismo. en la toma de decisio­
nes . 69-71 . 74-5.
Síntoma. su confusión con la
causa. 140-1.
Sistemas: aspectos de los . 149-66;
marco de la cuestión. 149-52 ;
cerrados . 151 -3 : concepto de.
150-1 : carácter dialéctico de
los . 154-6; dinámica de los .
154-6: ecológicos y humanos .
151-3; 'é tica de los . 26-30. 236 ­
8 ; excesos de los . 159-61; Y
derechos humanos . 183-6 ; de
desigualdades . 167-92; y cono'
cepción libertarista. 170-73.
180-1 : mantenimiento de los .
156-62; abiertos . 152-4; y
comunidad organizacional.
168-9: las organizaciones
como. 26-30. 151-6: y relacio­
nes recíprocas. 146-7.
Shultz. G .• 191-2.
Smith. A .. 123-4.
Sócrates. 124-5.
Solidaridad. concepto de. 45-6.
Subculturas: supuestos de las
wces de las. 199-200. organi­
zacionales. 30-1.
Sudáfrica. inversiones en. 115-6:
amenazas en. 184-6.
Suecia. política de la Volvo en. 86­
7.
Sporck. e .. 135-6.
Stoltz. A. 250n.
Supuestos básicos. Véase Su­
puestos.
"Subasta del encargo": la visión
sistémica. 149-51. 156-8.
Supuestos: y acciones. 110-11.
120-1. 126-7: análisis de los.
29-32: análisis de las diferen­
cias entre valores y. 193-217:
del otro. 199-200; atributos de
.~
los. 60-2: conciencia de los.
196-201: marco de la cues­
tión. 193-7: básicos. 41-52:
concepto de . 29-30. 193-5;
sobre las consecuencias. 215­
7: y la cultura. 194-5. 196-7:
como recursos para la toma de
decisiones. 54-6: diferentes. y
valores compartidos . 200- 14:
de la ética. 36 -7 : evaluación de
los . 202-4 : sobre la excelencia.
205-9 : y términos expresivos.
65-6. 67-8: investigación de
las diferencias de. 197-200:
sobre la justicia. 204-6 : sobre
la nª-turaleza de las organiza­
ciones. 209- 1O: y desarrollo de
opciones. 200-1 : sobre la pro­
ductividad . 203-5: y realidad .
41-52: sobre la autoestima.
214-5: compartidos . y valores
diferentes . 213-7: asunción de
una posición sobre los . 85-6:
sobre el descub rimiento de la
verdad. 200-3: y juicios de va­
277
Teleología. Véase Propósito. ética
del.
Términos descriptivos. yobserva­
ciones. 59-60. 64-6. 66-7.
71 -2.
Términos expresivos (expositivos).
y supuestos. 65-6. 67-8.
Términos normativos. y juicios de
valor. 65-6. 66-8.71-2.
Términos prescriptivos. y pro­
puestas políticas. 64-6 . 66-7.
71-2.
Teoría X. y teorͪ- Y. 203-5.
Terry. R. W .. 226-7.
Títulos. y justicia. 170-1. 180-1.
Todo. el. y las partes. 134-8. 139­
40. .
Topología de la autoridad. y ver­
dad. 201-2 .
Toulmin. S. 73-4.
Trabajo: acción y afán como dis­
tintos del. 208-9: significado
humano del. 205-9: significado
social del 177-80.
Trabajo de equipo. y supuestos.
195-7.
Union Theological Seminary. y los
juicios de valor. 60-1.
Ury. W.• 57-8.
Utilitarismo. Véase Consecuen­
cia. ética de la.
Valdez . derrame de petróleo del. y
las organizacion es como a gen­
tes morales. 45-9. 50-l.
Valores : análisis de las d iferencias
e ntre supuest os y . 193-217:
sobre las consecuencias . 215­
7: diferentes. y supuestos com­
partidos . 213-7 : sobre la exce­
lencia. 205-9 : ins tru mentales
 o intrínsecos. 209-10: sobre la
justicia. 204-6: sobre la natura­
leza de las organizaciones. 209­
12: sobre la productividad. 203­
5: sobre la autoestima. 214-6:
compartidos. y supuestos dife-.
rentes. 200-14: sociales. 196-7:
sobre el descubrimiento de la
verdad. 200-3.
Velásquez. M. G .. 48-51. 135-6.
186-7.
Verdad. supuestos y valores sobre
278
la. 200-3.
Verdades a medias. falacia de las.
y observaciones. 66-7.
Vida moral. su relación con la éti­
ca. 234-5.
Volvo. planta: seguridad de los
trabajadores en la. 86- 7.
Walzer. M .. 170-1. 175-81. 192.
241-2.
Watergate. 106-7.
/'

 Marvin T. Brown

Marvln T. Brown ha pasado diez años de su

vida Impartiendo diversas asignaturas rela­
cionadas con la é~lca social y el pensamiento
critico en el College of Professlonal Studles,
de la Universidad de San Francisco. También
es consultor de ética organlzaclonal.

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