‫‪ -‬حتليل القدرات اإلسرتاتيجية الكفاءات احملورية‬

‫القدرات اإلسرتاتيجية هي املهارات الضرورية لنمو وبقاء املنظمة ‪ ،‬وهي تنقسم اىل‪:‬‬
‫قدرات دنيا‪ :‬تضمن البقاء‬
‫قدرات إسرتاتيجية‪ :‬تسمح بتكوين امليزة التنافسية‬
‫الكفاءات احملورية مورد اسرتاتيجي نبه إليه كل من‪Hamel & Prahalad‬‬
‫الكفاءات احملورية هي جمموع األنشطة والعمليات اليت تستخدم هبا املنظمة مواردها من اجل بناء أفضلية‬
‫تنافسية يصعب نقلها أو تقليدها من قبل املنافسني‪.‬‬
‫الكفاءات احملورية ملوتوروال مثال هي تقليص زمن التوريد بسبب التحكم يف نظام تلقي الطلبات ‪ ،‬التصنيع‬
‫املرن ‪ ،‬إدارة فعالة للمخزون‪.‬‬
‫خصائص القدرات اإلسرتاتيجية‬
‫منوذج ‪V R I O‬‬
‫القيمة ‪Value‬‬
‫هل تسمح هذه القدرات ابلتجاوب مع عامل أساسية للنجاح ؟‬
‫هل تسمح ابغتنام فرصة معينة ؟‬
‫هل تسمح بتفادي هتديد أو خطر ؟‬
‫الندرة ‪Rarity‬‬
‫هل املؤسسة هي الوحيدة اليت متتلك هذه القدرة ؟‬
‫كم هم املنافسني الذين تتوفر لديهم هذه القدرة ؟‬
‫القابلية للتقليد ‪Imitability‬‬
‫هل هي قدرة غري قابلة للتقليد ؟‬
‫هل سيكلف حماولة تقليدها املنافسني تكلفة كبرية جدا ؟‬
‫التنظيم ‪Organization‬‬
‫هل هناك تنظيم معني ميكن من االستفادة املثلى من هذه القدرة ؟‬
‫‪ -‬التقييم اإلمجايل لنقاط القوة والضعف يف املنظمة‬
‫تقوم املنظمة إبعداد ملخص عن كل العوامل اليت سبقت إليها اإلشارة من عوامل أساسية للنجاح ‪،‬‬
‫الكفاءات احملورية ‪ ،‬القدرات اإلسرتاتيجية ‪ ،‬وظائف سلسلة اإلمداد‪...‬‬

‫‪1‬‬
 ‫تضع املنظمة سلما لتقييم كل نقطة على حدى‪.‬‬
‫تلخص يف النهاية إمكانياهتا الداخلية يف جدول تقييمي‪.‬‬
‫تقارن اإلمكانيات مع رؤيتها اإلسرتاتيجية ومع مميزات بيئتها اخلارجية‬
‫حتليل أصحاب املصلحة‬
‫متهيد‪:‬‬
‫تقوم نظرية أصحاب على مبدأ أن املنظمة يستفيد منها عدد كبري من األطراف أبشكال خمتلفة (عوائد‬
‫أسهم‪ ،‬أجور‪ ،‬سلع‪ ،‬ضرائب‪ ،)...‬على خالف النظرة التقليدية للمنظمة تتناوهلا على أهنا ملك ملالكها‬
‫‪ Shareholders‬وهم املستفيدين األوائل من املنظمة‪ .‬حيث فرضت املسؤولية االجتماعية للمنظمة‬
‫مفهوم أصحاب املصاحل ‪ Stakeholders‬بدال من املسامهني أو املالك‪.‬‬
‫يهدف حتليل أصحاب املصلحة إىل معرفة موقفهم وسلوكهم جتاه إسرتاتيجية املنظمة كما أن املنظمة‬
‫ختلق القيمة أبشكال عديدة تتجاوز الشكل املايل التقليدي‪.‬‬
‫تعريف أصحاب املصلحة‬
‫هم األفراد أو جمموعات من األفراد الذين إبمكاهنم التأثري يف حتقيق أهداف املنظمة أو الذين يتأثرون‬
‫بتحقيق هذه األهداف‪ .‬أو خمتلف اجلهات (أفراد وجمموعات) اليت تستفيد من املنظمة‪.‬‬
‫مقتضيات نظرية أصحاب املصلحة‬
‫‪ -‬أن تسعى املنظمة لتحقيق أهدافها وأهداف أصحاب املصلحة‪.‬‬
‫‪ -‬مسؤوليات املنظمة التوفيق بني املصاحل املتعارضة ألصحاب املصلحة‬
‫‪ -‬توسيع دور مسؤولية املدير ليشمل حقوق ومصاحل من ليسوا حبملة السهم يف املنظمة‬
‫تصنيف أصحاب املصلحة‬
‫حسب االنتماء‬
‫‪ -‬أصحاب املصلحة الداخليني من مالك‪ ،‬موظفني‪ ،‬أعضاء جملس اإلدارة‪...‬‬
‫‪ -‬أصحاب املصلحة اخلارجني من زابئن‪ ،‬موردين‪ ، ،‬دائنني‪...‬‬

‫‪2‬‬
 ‫حسب األمهية‬
‫أصحاب املصلحة األوليني والذين تربط مصاحلهم بشكل قوي ابملنظمة كاملسامهني‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫املوظفني‪ ،‬البنوك‪ ،‬املوردين‪ ،‬الزابئن‪ ...‬غالبا ما ترتبط هذه الفئة من أصحاب املصلحة‬
‫ابملنظمة بعقود معينة‬
‫أصحاب املصلحة الثانويني وهم الذين ال تتأثر مصاحلهم كثريا ابملنظمة كاحلكومة‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫اجلمعيات‪ ،‬السلطات احمللية‪...‬‬

‫مميزات أصحاب املصلحة‬

‫‪ -‬مصاحل أصحاب املصلحة متعارضة‬
‫‪ -‬جتاهل أصحاب املصلحة قد تكون له آاثر سلبية يف املنظمة‬
‫‪ -‬تلبية مجيع املطالب أمر مستحيل‬
‫‪ -‬بعض املطالب متعارض متاما‬
‫‪ -‬قد تكون ردود األفعال اجيابية كما قد تكون سلبية‬
‫‪ -‬أصحاب املصلحة خيتلفون من بيئة ألخرى‬

‫‪3‬‬
‫‪ -‬مهما يكن رد الفعل املتوقع من أصحاب املصلحة قواي أو ضعيفا جيب أن يكون موضوع انشغال‬
‫اإلدارة عند إعداد اإلسرتاتيجية‬
‫‪ -‬قد تكون أراء بعض أصحاب املصلحة غري متجانسة حىت داخل اجملموعة الواحدة (جمموعات‬
‫الزابئن) ‪.‬‬
‫خارطة أصحاب املصلحة‬
‫‪ -‬خارطة أصحاب املصلحة هي بيان حتدد فيه املنظمة أصحاب املصلحة فيها وتطلعات وسلطات‬
‫كل طرف على النحو الذي يسمح ابإلجابة على األسئلة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما هي مصاحل كل طرف من التأثري على إسرتاتيجية املنظمة؟‬
‫‪ -‬من هم أصحاب املصلحة الذين ميلكون السلطة احلقيقة؟‬
‫‪ -‬من هم أصحاب املصلحة الذين حيظون ابألولوية يف حتديد األهداف اإلسرتاتيجية؟‬
‫‪ -‬هل مستوى املصاحل والسلطة يعكس فعال حوكمة املنظمة؟‬
‫‪ -‬من هم أصحاب املصلحة الذين يسهلون ممن يعارضون تنفيذ إسرتاتيجية املنظمة؟‬
‫‪ -‬هل من الضروري إعادة النظر يف وضعية بعض أصحاب املصلحة يف املصفوفة؟‬
‫‪ -‬إىل أي مدى جيب تشجيع بعض أصحاب املصلحة؟‬

‫‪4‬‬
 ‫مناذج حتليل أصحاب املصلحة‬
‫هناك مناذج عديدة لتحليل أصحاب املصلحة من بينها‪:‬‬
‫‪-1‬التحليل حسب السلطة واملصلحة‬
‫مستوى املصلحة‬

‫ضعيف‬ ‫قوي‬

‫ضعيفة‬
‫ادين جمهود‬ ‫احلرص على إعالمه‬

‫السلطة‬

‫قوية‬ ‫احلرص على إرضائه‬ ‫فاعل أساسي‬

‫‪-2‬التحليل حسب القدرة والشرعية واإلحلاح‬

‫• يعتمد هذا التحليل على ثالثة أبعاد‪:‬‬
‫• القدرة‪ :‬تعين قدرة صاحب املصلحة على التأثري أو ما يتوفر لديه من سلطة‬
‫• الشرعية‪ :‬تعين مدى شرعية عالقاته ابملؤسسة وكذا أعماله وتصرفاته‬
‫• اإلحلاح‪ :‬يعين مدى إصرار صاحب املصلحة على تلبية طلباته من قبل املنظمة‬

‫‪5‬‬
 ‫خصائص أصحاب املصلحة‪:‬‬
‫اخلصائص‬ ‫أصحاب املصلحة‬

‫هلم سلطة لكنهم ال يستعملوهنا لكوهنم ال ميلكون الشرعية و ال الطلبات‬ ‫النائمون‬

‫امللحة وتكون عالقتهم ابملؤسسة قليلة‬
‫هلم الشرعية لكن ليس هلم السلطة و ال الطلبات امللحة لذلك فهم عدميي التاثري على املنظمة‬ ‫التقديريون‬

‫هلم مطالب لكن ليس هلم ال السلطة و ال الشرعية لذلك ال يستطيعون التاثري على املنظمة‬ ‫املطالبون‬

‫هلم السلطة واملصلحة‪ ،‬لذلك فتأثريهم مؤكد ويتعني على املدير ايالئهم االهتمام والعناية‬ ‫املسيطرون‬
‫هلم السلطة واالحلاح لذلك يستطيعون التاثري على املنظمة تلبية مطالبهم حىت ولو كانت غري مشروعة‬ ‫اخلطريون‬
‫هلم الطلبات امللحة املشروعة اال اهنم يبقون اتبعون الهنم ال يتملكون السلطة جلعل املنظمة تليب طلباهتم‬ ‫التابعون‬
‫وهم الذين تتوفر فيهم اخلصائص الثالثة‪ ،‬وعادة ما يسعى املديرون للتقرب منهم‬ ‫النهائيون‬

‫منوذج سووت ‪SWOT‬‬

‫بعد التحليلني اخلارجي والداخلي تكون الصورة واضحة للمنظمة عن‪:‬‬
‫‪Strengths‬‬ ‫نقاط القوة‬ ‫‪-‬‬
‫نقاط الضعف ‪Weaknesses‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪Opportunities‬‬ ‫الفرص‬ ‫‪-‬‬
‫‪Threats‬‬ ‫التهديدات‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -‬حاالت منوذج سووت ‪SWOT‬‬

‫نقاط ضعف‬ ‫نقاط قوة‬

‫إسرتاتيجية عالجية‬ ‫إسرتاتيجية هجومية‬ ‫فرص‬
‫إسرتاتيجية إعادة التموقع‬ ‫إسرتاتيجية دفاعية‬ ‫هتديدات‬
‫احلالة األوىل‪:‬‬
‫نقاط قوة ‪ +‬فرص‪ :‬االسرتاتيجية املناسبة هي اسرتاجتية هجومية للحصول على اكرب حصة من السوق‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫احلالة الثانية‪:‬‬
‫نقاط قوة ‪ +‬هتديدات‪ :‬توظف املنظمة نقاط قوهتا لتفادي التهديدات واالسرتاتيجية املناسبة هي االسرتاتيجية‬
‫الدفاعية‪.‬‬
‫احلالة الثالثة‪:‬‬
‫فرص ‪ +‬نقاط ضعف‪ :‬هنا جيب معاجلة نقاط الضعف لالستفادة من الفرص‪ .‬اإلسرتاتيجية هي إسرتاتيجية‬
‫عالجية‬
‫احلالة الرابعة‪:‬‬
‫هتديدات ‪ +‬نقاط ضعف‪ ،‬اإلسرتاتيجية األنسب هلذه احلالة هي إسرتاتيجية إعادة التموقع‪.‬‬

‫احملور الرابع‪:‬البدائل اإلسرتاتيجية للمؤسسة (اخليارات اإلسرتاتيجية)‬

‫ه ييي الب ييدائل اإلسي يرتاتيجية املتاح يية للمنظم يية‪ ،‬كالتخص ييص أو التنوي ييع أو الشي يراكات أو التحالف ييات‪،‬‬
‫االنسحاب‪....‬‬
‫‪ -‬توجد خيارات إسرتاتيجية عديدة للمنظمة‬
‫‪ -‬بعض اخليارات متكاملة وبعضها متعارضة‬
‫‪ -‬بعض اخليارات اإلسرتاتيجية يتعلق ابملنظمة ككل وأخرى تتعلق فقط بوحدات األعمال‬
‫‪-1‬االسرتاتيجيات الشاملة لبورتر‬
‫امليزة التنافسية‬
‫خصائص مميزة للمنتج‬ ‫التكاليف املنخفضة‬

‫كل القطاع‬ ‫التمييز‬ ‫السيطرة ابلتكاليف‬

‫جزء من القطاع‬ ‫تركيز النشاط‬

‫‪7‬‬
 ‫أ – إسرتاتيجية السيطرة ابلتكاليف‬
‫تسييعى املؤسسيية ميين خييالل هييذه اإلس يرتاتيجية إىل إح يراز التفييوق علييى املنافسييني وذلييك بعمييل كييل مييا ميكيين‬
‫عمله من أجل إنتاج سلع وخدمات بتكلفة أقل من تكلفة املنافسني‪.‬‬
‫تنجح هذه اإلسرتاتيجية بي‪:‬‬
‫‪ -‬رفع حجم اإلنتاج واالستفادة من اثر التجربة‬
‫‪ -‬ختفيض تشكيلة املنتجات وتنميط املكوانت‬
‫‪ -‬تبسيط أسلوب اإلنتاج و عصرنة التجهيزات‬
‫‪ -‬إخراج بعض األنشطة حنو األماكن أو الدول ذات األجور املنخفضة‬
‫‪ -‬البحث عن أحسن مصادر التموين‬
‫‪ -‬ربط السعر ابلتكلفة مباشرة‬
‫ب– إسرتاتيجية التمييز‬
‫وفق هذه اإلسرتاتيجية تركز املؤسسة جمهوداهتا على متييز منتجاهتا صخصائص إضافية مقارنة مع منافسيها‪.‬‬
‫شروط جناح التمييز‪:‬‬
‫‪ -‬االعتماد على املهارات األساسية للمنظمة‬
‫‪ -‬متكن الزبون من معرفة القيمة اإلضافية للمنتج‬
‫‪ -‬ضرورة الضغط على التكاليف نسبيا للمحافظة على التوازن‬
‫‪ -‬ضرورة الربط بني املنحة اإلضافية يف السعر والقيمة التمييزية‬
‫التحديد الدقيق للشرحية املستهدفة واخلصوصيات اليت تتميز هبا‬
‫هييذه البييدائل ميكيين تقسيييمها إىل ثالثيية أنيواع رئيسييية هييي ‪ :‬اسيرتاتيجيات النمييو‪ ،‬اسيرتاتيجيات االسييتقرار‪،‬‬
‫اسرتاتيجيات االنكماش والشكل التايل يوضح أهم تقسيماته هذه البدائل‪:‬‬

‫‪8‬‬
 ‫البدائل اإلسرتاتيجية للمؤسسة‬

‫‪ -‬التنويع املرتبط‬
‫التنويع‬
‫‪-‬التنويع غري املرتبط‬
‫أشكال‬
‫‪-‬التكامل الرأسي(أمامي‪،‬خلفي)‬ ‫التكامل‬
‫‪-‬التكامل األفقي‬ ‫اسرتاتيجيات‬
‫‪-‬التوسع النشط‬ ‫التوسع‬ ‫النمو‬
‫‪-‬التوسع السليب‬ ‫املشروعات املشرتكة‬

‫الرتكيز‬
‫أشكال‬
‫التوحيد أو التمركز‬
‫اسرتاتيجيات‬
‫التجديد أو االنتعاش‬ ‫االستقرار‬
‫إعادة التكوين‬

‫االنقباض‬
‫أشكال‬
‫التجرد‬
‫اسرتاتيجيات‬
‫البيع‬ ‫االنكماش‬
‫التصفية‬

‫‪ -1‬اسرتاتيجيات النمو‬
‫أ‪ -‬ماهية اسرتاتيجيات النمو‪ :‬تعترب اسرتاتيجية النمو من أهم وأكثر االسيرتاتيجيات شييوعا يف إتباعهيا مين‬
‫قبييل املؤسسييات‪ ،‬وهييذا العتقادهييا أبن األكييرب هييو األفضييل‪ ،‬إضييافة إىل أن املؤسسييات النامييية تييتمكن ميين‬
‫تغطية أخطائها بشكل أيسر من املؤسسات املستقرة‪ ،‬وتتبع املؤسسيات إحيدى اسيرتاتيجيات النميو إذا كيان‬
‫متلك املقومات التالية‪:‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬لديها سلعة جديدة أو سوق جديد ؛‬
‫‪ -‬لديها ابتكار أو براءة اخرتاع جديدة؛‬
‫‪ -‬لديها فرص تود اقتناصها‪ ،‬ومتتاز بنقاط قوة يف أدائها الداخلي ومتأكدة من فرص النجاح‪.‬‬
‫أم ييا ابلنسي ييبة لبسي ييباب الي يييت مي يين خالهلي ييا يي ييتم اعتم يياد هي ييذه اإلس ي يرتاتيجية‪ ،‬في ييلن العديي ييد مي يين كتي يياب اإلدارة‬
‫اإلسرتاتيجية حيصرها يف النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -‬حتقيق دميومة وبقاء للمؤسسة اليت تعمل يف صناعة ذات تقلبات حادة ؛‬
‫‪ -‬حتقييق فاعليية للمؤسسية‪ ،‬وحماولية إشيباع حاجيات أسييرة املؤسسية مين خيالل النميو وزايدة املبيعيات ممييا‬
‫ينعكس إجيااب على األجور واحلوافر ؛‬
‫‪ -‬االعتقاد السائد أبن األكرب هو األفضل؛‬
‫‪ -‬الضغوط اخلارجية اليت تواجهها املؤسسة؛‬
‫‪ -‬حتقيق اقتصادايت احلجم ؛‬
‫‪ -‬االستفادة من الفروقات اجلغرافية (عند التوسع إىل أعمال خارجية) مثل االستفادة من فروقيات األجيور‬
‫والضرائب والتكاليف األخرى بني الدولة األم والدول األخرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬أشكال اسرتاتيجيات النمو ‪ :‬هناك عدة صور وأشكال إلسرتاتيجية النمو أمهها ‪:‬‬
‫‪ -‬اسرتاتيجية التنويع ‪ :‬وهو إضيافة منتجيات جدييدة إىل خيط املنتجيات‪ ،‬أو إضيافة أصيناف أو أشيكال‬
‫أو أحجام أو ألوان أو طرازات أو مقاسات ملنتج موجود‪.‬‬
‫وتتب ييع املؤسس يية ه ييذه االسي يرتاتيجية م يين أج ييل تنوي ييع يف حمفظ يية أنش ييطتها(منتجاهتا)‪ ،‬وابلت ييايل إش ييباع‬
‫حاجات أكرب للمستهلكني‪ ،‬وتوزيع املخاطر‪ ،‬وحتقيق مزااي تنافسية‪.‬‬
‫والتنويع حسب ‪ Ansoff‬يراه من عدة توجهات‪:‬‬
‫* أنييه جيييذب جييزء ميين امل يزااي التنافسييية احلالي يية يف نفييس املهنيية ونفييس الرسييالة للمؤسسيية‪ ،‬مثييل توس يييع‬
‫تشكيلة املنتجات أو تعميقها دون اخلروج عن تلبية احلاجات العظمى ( قناة التوزيع)؛‬
‫* يساعد على امتالك اخلربة واملعرفة لتطوير منتجات جديدة تستجيب ألنواع أخرى من احلاجات؛‬
‫* يبحث عن أنشطة تتضمن تكنولوجيا خمتلفة إذ ميكن االبتكار‪ ،‬وابلتايل حاجات خمتلفة للزابئن‪.‬‬
‫والتنويع ينقسم إىل ‪:‬‬
‫• التنويع املررتب ‪ :‬هيو تنوييع داخيل نشياط جدييد ييرتبط ابلنشياط أو األنشيطة احلاليية للمؤسسية‪ ،‬مين‬
‫خالل وجود مسة مشرتكة بينها‪ ،‬وترتكز هذه االرتباطات على عناصر التصنيع أو التسويق أو التكنولوجيا‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫• التنويع غري املرتب ‪:‬هو تنويع يستهدف جماالت عمل جديدة ال تيرتبط أبي عالقية واضيحة أبنشيطة‬
‫املؤسسة القائمة ‪.‬‬
‫‪ -‬االندماج واالستحواذ (املشروعات املشرتكة)‪:‬‬
‫االندماج ‪:‬هو اتفاق مؤسستني أو أكثر متماثلة يف احلجم على تكوين مؤسسة جديدة ‪.‬‬
‫االس ررتحواذ ‪ :‬ويك ييون ب ييني املؤسس ييات املتفاوت يية يف احلجييم ع يين طري ييق ش يراء مؤسس ية ملؤسس يية أخ ييرى‪ ،‬ت ييدار‬
‫أبسلوب جديد أو تذوب يف املؤسسة املشرتية (يكون االستحواذ بطريقة غري ودية عادة )‬
‫وتسييتخدم املؤسسيية هييذه االسيرتاتيجية (االنييدماج واالسييتحواذ )كبييديل عيين الشيراء‪ ،‬وإذا كييان لييديها‬
‫الدافع للنمو بسرعة‪ ،‬أو لتخفيض حيدة املنافسية‪ ،‬إضيافة إىل التكاميل وزايدة كفياءة األداء‪ ،‬وتسيتخدم بغيرض‬
‫التوس ييع يف اإلنت يياج أو التس ييويق (تكام ييل أفق ييي)‪ ،‬أو بغ ييرض مج ييع أكث يير م يين عمليت ييني متت يياليتني يف اإلنت يياج‬
‫والتسويق (تكامل رأسي)‪.‬‬
‫‪ -‬إسرتاتيجية التكامل ‪ : intégration‬وهو إضافة وحدات جديدة للمشروع وهو ينقسم إىل قسمني‪:‬‬
‫* التكامل الرأسري ‪:‬وهيو يعيين إضيافة وحيدات جدييدة خمتلفية يف نشياطاهتا عين الوحيدات القدميية‪ ،‬هيذه‬
‫الوح ييدات ق ييد تك ييون س ييابقة يف نش يياطها ع يين نش يياط الوح ييدات القدمي يية‪ ،‬وه ييو م ييا يس ييمى ابلتكام ييل الرأس ييي‬
‫اخللفييي‪ ،‬واهليدف منهييا الييدخول إىل جمييال توريييد بعييض مييا حتتيياج إليييه املؤسسيية ميين ميواد أولييية‪ ،‬ومثييال ذلييك‬
‫امتالك شركة الصلب ملناجم احلديد بدال من احلصول عليه من شركات خاصة‪.‬‬
‫أمييا إذا كانييت هييذه الوحييدات اجلديييدة تلييي يف نشيياطها لنشيياط الوحييدات القدمييية فيطلييق علييى هييذا‬
‫النوع من التكامل الرأسي ابلتكاميل الرأسيي األميامي‪ ،‬وهيو يهيدف إىل اليدخول يف جميال توزييع املنتجيات عين‬
‫طري ييق الس يييطرة عل ييى مناف ييذ التوزي ييع املوص ييلة إىل املس ييتهلك النه ييائي‪ ،‬وتنتش يير ه ييذه االسي يرتاتيجية يف ص ييناعة‬
‫إطيارات السييارات‪ ،‬حييث تقيوم بعيض املؤسسيات الكيربى مثيل فرييسيتون ‪ fireston‬و ‪ good year‬ابميتالك‬
‫وإدارة منافذ التوزيع خاصة هبا ‪.‬‬

‫‪11‬‬