P4 Bu Wike

CHAPTER 1
INTRODUCTION OF
PRODUCTION
PLANNING &
INVENTORY CONTROL
Wike Agustin Prima Dania, STP, M.Eng, Ph.D
quantity PRODUCTION PLANNING AND
INVENTORY CONTROL
• Direction and coordination of firms
resources towards attaining the prefixed
Production goals
time quality
System
• Helps to achieve uninterrupted flow of
material through production line by
making available the material at the right
time and required quantity.
cost
• Effective utilisation of firms resources
• To achieve the production objectives with
respect to quality, quantity, cost and
timelines of delivery
• To obtain the un-interrupted production
NEED OF flow in order to meet customers varied
PPIC demand with respect to quality and
committed delivery schedule
• To help the company to supply a good
quality products to the customer on the
continuous basis at competitive rates
• Systematic planning of production activities
to achieve the highest efficiency in production
of goods/services
• To organise the production facilities (5M) to
achieve stated production objectives
• Optimum scheduling of resources
OBJECTIVES • Coordinate with other departments relating
OF PPIC to production to achieve regular balanced
and uninterrupted production flow
• To conform to the delivery commitments
• Material and planning control
• To be able to make adjustment due to
changes in demand and rush orders.
PRODUCTION PLANNING
• Pre-determination of manufacturing requirement such as manpower, materials,

machines, and manufacturing process.
• Problems in production planning:
• Non availability of material (due to shortage, etc)
• Plant, equipment, and machine breakdown
• Changes in demand and rush orders
• Absenteeism of workers
• Lack of coordination and communication between various functional areas of
business
PRODUCTION CONTROL
• Reviews the progress of the work, and takes corrective steps

in order to ensure that programmed production takes place.
Production Planning Production Control
1. Production planning is pre-production 1. Production control will be in action
activity when production activity begins
2. Planning involves the collection, 2. Control is concerned with
maintenance and analysis of data with communication of their information and
respect to time standards, material and producing reports like output reports,
their specification, machines and their productivity, rejection rate, etc
process capabilities 3. Control involves in taking correctives
3. Planning is useful to anticipate the steps in case of error to match actual
problems performance against the planned
4. Planning is a centralised activity and performance
includes function like material control, 4. Control is a widespread activity
tool control, process planning and 5. Control keeps track of activities and sees
control whether everything is going as per
5. Planning sees that all the necessary schedule or not.
resources are available to make the
production at right quality and time
FUNCTION OF PPIC
THE DIFFERENCES BETWEEN GOODS AND SERVICES
GOODS SERVICE
Tangible Intangible
There is stored inventory Produced and consumed simultaneously
It’s possible there in no consumer interaction High consumer interaction
Has consistent product definition Has inconsistent product definition
Research based Knowledge based
There is transformation process (physics, There is no transformation process

chemical, biology)
TYPE OF PRODUCTION PROCESS
Job Production Batch Production Continuous Production
Material are purchased on receipt of Material control and tools control Material functioin is critical
the order are more important and systematic
stock replenishment system is
essential
Standard tools are stocked and Detail route sheets are prepared No tools control because of nature
special tools are either made in of the plant
house or purchased
Process planning activity normally Loading and scheduling are to be No process planning activity
does not exist worked out with greater detail
Schedule is prepared to mark the Progressing function is crucial as the Scheduling is restricted to final
beginning and finish of each activity detailed data is to be collected on quantity required
the progress of the work
Progressing is through the meeting Progressing requires only recording
with the supervisors of final production quantity
PRODUCTION PROCEDURE
Prep prod
Customer Sales forecast Prep of detail
budget
Inspection Control Authorisation Production

Management
QC function for prod planning
feedback Evaluation of Finished Dispatch to

prod system goods stock costumer
ANY QUESTION?
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com
BAB 1
PENDAHULUAN
PRODUKSI
PERENCANAAN &
KONTROL PERSEDIAAN
kuantitas PERENCANAAN PRODUKSI DAN
PENGENDALIAN PERSEDIAAN
• Arah dan koordinasi sumber daya perusahaan untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
Produksi
waktu kualitas
Sistem
• Membantu mencapai aliran material yang tidak
terputus melalui jalur produksi dengan
menyediakan material pada waktu yang tepat
dan jumlah yang dibutuhkan.
biaya
• Pemanfaatan sumber daya perusahaan secara efektif
• Untuk mencapai tujuan produksi sehubungan

dengan kualitas, kuantitas, biaya dan jadwal
pengiriman
• Untuk mendapatkan aliran produksi yang tidak terputus

MEMBUTUHKAN untuk memenuhi permintaan pelanggan yang
PPIC bervariasi sehubungan dengan kualitas dan jadwal

pengiriman yang berkomitmen
• Untuk membantu perusahaan untuk memasok

produk berkualitas baik kepada pelanggan secara
terus menerus dengan harga yang kompetitif
• Perencanaan sistematis kegiatan produksi untuk
mencapai efisiensi tertinggi dalam produksi
barang/jasa
• Untuk mengatur fasilitas produksi (5M) untuk
mencapai tujuan produksi yang dinyatakan
• Penjadwalan sumber daya yang optimal

TUJUAN • Berkoordinasi dengan departemen lain yang
dari PPIC berkaitan dengan produksi untuk mencapai aliran
produksi yang seimbang dan teratur
• Untuk memenuhi komitmen pengiriman

• Kontrol material dan perencanaan
• Untuk dapat melakukan penyesuaian akibat perubahan

permintaan dan pesanan yang terburu-buru.
RENCANA PRODUKSI
• Pra-penentuan kebutuhan manufaktur seperti tenaga kerja, bahan,

mesin, dan proses manufaktur.
• Masalah dalam perencanaan produksi:
• Tidak tersedianya bahan (karena kekurangan, dll)

• Kerusakan pabrik, peralatan, dan mesin
• Perubahan permintaan dan pesanan terburu-buru
• Ketidakhadiran pekerja
• Kurangnya koordinasi dan komunikasi antara berbagai bidang fungsional
bisnis
PENGENDALIAN PRODUKSI
• Meninjau kemajuan pekerjaan, dan mengambil langkah-langkah

korektif untuk memastikan bahwa produksi terprogram berlangsung.
Rencana produksi Pengendalian produksi
1. Perencanaan produksi adalah kegiatan pra 1. Kontrol produksi akan beraksi

produksi saat aktivitas produksi dimulai
2. Perencanaan melibatkan pengumpulan, 2. Kontrol berkaitan dengan komunikasi
pemeliharaan, dan analisis data informasi mereka dan menghasilkan laporan
sehubungan dengan standar waktu, seperti laporan keluaran, produktivitas,
material dan spesifikasinya, mesin dan tingkat penolakan, dll
kemampuan prosesnya 3. Pengendalian melibatkan pengambilan langkah-
3. Perencanaan berguna untuk mengantisipasi langkah perbaikan jika terjadi kesalahan untuk
masalah mencocokkan kinerja aktual dengan kinerja yang
4. Perencanaan adalah kegiatan terpusat dan direncanakan
mencakup fungsi seperti pengendalian material, 4. Pengendalian adalah kegiatan yang meluas
pengendalian alat, perencanaan dan pengendalian 5. Kontrol melacak aktivitas dan melihat
proses apakah semuanya berjalan sesuai
5. Perencanaan melihat bahwa semua sumber daya jadwal atau tidak.
yang diperlukan tersedia untuk membuat
produksi pada kualitas dan waktu yang tepat
FUNGSI PPIC
PERBEDAAN ANTARA BARANG DAN JASA
BARANG-BARANG MELAYANI
Nyata tidak berwujud
Ada persediaan yang tersimpan Diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan
Mungkin saja tidak ada interaksi konsumen Interaksi konsumen yang tinggi
Memiliki definisi produk yang konsisten Memiliki definisi produk yang tidak konsisten
Berbasis penelitian Berbasis pengetahuan
Ada proses transformasi (fisika, Tidak ada proses transformasi

kimia, biologi)
JENIS PROSES PRODUKSI
Produksi Pekerjaan Produksi Batch Produksi Berkelanjutan
Bahan dibeli setelah menerima Kontrol material dan kontrol alat Fungsi material sangat penting
pesanan lebih penting dan sistem pengisian
stok yang sistematis sangat penting
Alat standar tersedia dan Lembar rute detail disiapkan Tidak ada alat kontrol karena sifat
alat khusus dibuat sendiri tanaman
atau dibeli
Aktivitas perencanaan proses Pemuatan dan penjadwalan harus Tidak ada aktivitas perencanaan proses
biasanya tidak ada dikerjakan dengan lebih detail
Jadwal disiapkan untuk menandai Fungsi kemajuan sangat penting karena Penjadwalan dibatasi untuk jumlah
awal dan akhir setiap kegiatan data terperinci harus dikumpulkan akhir yang diperlukan
tentang kemajuan pekerjaan
Kemajuan adalah melalui pertemuan Kemajuan hanya membutuhkan

dengan supervisor pencatatan kuantitas produksi akhir
PROSEDUR PRODUKSI
Produk persiapan
Pelanggan Perkiraan penjualan Persiapan detail
anggaran
Inspeksi Kontrol Otorisasi Produksi

Pengelolaan
QC fungsi untuk produk perencanaan
masukan Evaluasi dari Selesai Kirim ke

sistem produksi stok barang pelanggan
ADA PERTANYAAN?
Chapter 2
Location Decisions
Planning
Wike Agustin P. Dania, STP, M.Eng, Ph.D

Reason of
location
Expanding an Adding another Closing the
planning
existing facilitiy facility existing facility
somewhere and moving to
another location
Changes in location demand
Changes in availability of materials
Reason of Changes in availability of transport

replacement of
existing Changes in the cost and/or supply of labour
facilities to
Changes in regulations and law
new location
Changes in availability of raw materials
Changes in policy of industries to relocate on which the firm

is dependent
Proximity to markets
Supply of raw material
Transport facilities and infrastructure

Factor that
affect location Labour and wages, Law and taxation
decisions Suitability of land and climate
Supporting industries and services
Community and labour attitudes

Step in deciding the location
Select the
country
Select the
region
Select the
particular site
Selection of country: selection of particular
geographical zone or state
Key success factors:

• Political risks, government rules, attitudes, incentives
• Cultural and economic issues
• Location of markets
• Labor talent, attitudes, productivity, costs
• Availability of supplies, communications, energy
• Exchange rates and currency risk
Selection of region: selection of specific locality within
the selection region
Key success factors:

• Coorporate desires
• Attractiveness or region (culture, taxes, climate)
• Labor availability, costs, attitudes toward unions
• Cost and availability of utilities
• Environmental regulations of state and town
• Government incentives and fiscal policies
• Proximity to raw materials and customers
• Land/construction costs
Advantages Disadvantages
Excellent communication network High cost of land
Good transportation facilities Sufficient land is not available for expansion
Urban area
Availability of skilled and trained manpower Labour cost is high

High local demand Industrial unrest due to trade union activities
Excellent sourcing High labour turn over
Good educational, recreational and medical facilities
Availability or service of consultans, training
institutes and trainers
Cheaper and availability of site Poor transportation network
Rural area
Cheaper labour rates No good communication facilities

Less turn over of labours Limited sourcing of components and material
Good industrial relation Far away from market
Scope for expansion and diversification High abssenteeism during harvest season
No environmental pollution No educational, medical and recreational facilities
Land avaiable at cheaper rate compared to urban Become crowdy and will become urban in turn within
Suburban
location short period

area
Infrastructture facilities are developed by High mobility of workers and hence higher labour
promotional agencies turnover
Availability of skilled manpower Government incentive and subsides to promote
Educational, medical facilities are avaiable industries
Quantitative
The factor-rating method
method of
evaluating
location Locational break-even
alternatives analysis
Center-of-gravity method
• Also reffered to as weighted scoring method,
attempts to provide a rational basis for evaluation of
alternative locations by establishing a composite
value for each alternative.
• The ratings include factors based on qualitative as
well as quantitative factors.
• This method has six steps:
The factor-rating 1. Develop a list of relevant factors
2. Assign a weight to each factor to reflect its
method relative importance in the company’s objectives
3. Develop a scale for each factor (1-10 or 1-100)
4. Have management score each location for each
factor
5. Multiply the score by the weights for each factor
and total the score for each location
6. Make a recommendation based on the maximum
point score
Example:
• Indicate when a particular location is superior for a
particular volume level by analysing the mix of
fixed and variable costs.
• This method has three steps:
1. Determine the fixed and variable costs for each
Locational location.
break-even 2. Plot the cost for each location, with costs on
the vertical axis and annual volume on the
analysis horizontal axis.
3. Select the location with the lowest total cost for
the expected production level.
• The equation is:
TC = VC × X + FC
Example:
• A mathematical technique used for finding the location
of a distribution center that will minimise distribution
costs
• The method assumes distribution costs change in a
linear function with the distance and the quantity
transported. The method also assumes the quantity
transported is fixed for the duration of the journey.
• To find this point the averages of the x coordinates and
Center-of- y coordinates are found using the following equations:
gravity method ഥ=
𝒙
σ 𝒙𝒊 𝑸𝒊
σ 𝑸𝒊
ഥ=
𝒚
σ 𝒚𝒊 𝑸𝒊
σ 𝑸𝒊
where
𝑸𝒊 = quantity to be transported to destination i
𝒙𝒊 = x coordinate of destination i
𝒚𝒊 = y coordinate of destination i
ഥ = x coordinate of centre of gravity
𝒙
ഥ = y coordinate of centre of gravity
𝒚
Example
Bab 2
Keputusan Lokasi
Perencanaan
Wike Agustin P. Dania, STP, M.Eng, Ph.D

Alasan
lokasi
Memperluas sebuah Menambahkan yang lain Menutup
perencanaan
fasilitas yang ada fasilitas fasilitas yang ada
di suatu tempat dan pindah ke
lokasi lain
Perubahan permintaan lokasi
Perubahan ketersediaan bahan
Alasan Perubahan ketersediaan transportasi

pengganti dari
yang ada Perubahan biaya dan/atau pasokan tenaga kerja
fasilitas untuk
lokasi baru Perubahan peraturan dan hukum
Perubahan ketersediaan bahan baku
Perubahan kebijakan industri untuk pindah tempat perusahaan

bergantung
Kedekatan dengan pasar
Pasokan bahan baku
Sarana dan prasarana transportasi

Faktor itu
mempengaruhi lokasi Tenaga kerja dan upah, Hukum dan perpajakan
keputusan
Kesesuaian lahan dan iklim
Industri dan jasa pendukung
Sikap masyarakat dan tenaga kerja

Langkah dalam menentukan lokasi
dia
Pilih untuk
negara kamu
Pilih
wilayah
Pilih untuk dia

tertentu lokasi
Pemilihan negara:pemilihan zona atau
negara bagian tertentu
Faktor kunci keberhasilan:
• Risiko politik, aturan pemerintah, sikap, insentif

• Masalah budaya dan ekonomi
• Lokasi pasar
• Bakat tenaga kerja, sikap, produktivitas, biaya
• Ketersediaan pasokan, komunikasi, energi
• Nilai tukar dan risiko mata uang
Pemilihan wilayah:pemilihan lokalitas tertentu dalam
wilayah pemilihan
Faktor kunci keberhasilan:
• keinginan perusahaan
• Daya tarik atau wilayah (budaya, pajak, iklim)
• Ketersediaan tenaga kerja, biaya, sikap terhadap serikat pekerja
• Biaya dan ketersediaan utilitas

• Peraturan lingkungan negara bagian dan kota
• Insentif pemerintah dan kebijakan fiskal
• Kedekatan dengan bahan baku dan pelanggan
• Biaya tanah/konstruksi
Keuntungan Kekurangan
Jaringan komunikasi yang baik Fasilitas Harga tanah yang mahal
transportasi yang baik Ketersediaan tenaga Lahan yang cukup tidak tersedia untuk ekspansi Biaya
Daerah perkotaan
terampil dan terlatih Permintaan lokal yang tenaga kerja tinggi

tinggi Kerusuhan industri karena aktivitas serikat pekerja
Sumber yang sangat baik Perputaran tenaga kerja yang tinggi
Fasilitas pendidikan, rekreasi dan kesehatan yang baik
Ketersediaan atau layanan konsultan, lembaga pelatihan
dan pelatih
Lebih murah dan ketersediaan situs Tarif Jaringan transportasi yang buruk Tidak ada
Daerah pedesaan
tenaga kerja lebih murah fasilitas komunikasi yang baik Sumber komponen
Kurangnya perputaran tenaga kerja dan material yang terbatas Jauh dari pasar
Hubungan industrial yang baik
Cakupan untuk ekspansi dan diversifikasi Tingginya angka absensi saat musim panen
Tidak ada pencemaran lingkungan Tidak ada fasilitas pendidikan, medis dan rekreasi
Tanah tersedia dengan harga lebih murah dibandingkan dengan lokasi Menjadi ramai dan akan menjadi perkotaan pada gilirannya dalam
pinggiran kota
perkotaan waktu singkat

Fasilitas infrastruktur dikembangkan
daerah
Mobilitas pekerja yang tinggi dan karenanya perputaran tenaga kerja yang
oleh agen promosi lebih tinggi
Ketersediaan tenaga terampil Insentif dan subsidi pemerintah untuk mempromosikan

Pendidikan, fasilitas medis tersedia industri
Kuantitatif
Metode penilaian faktor
metode dari
mengevaluasi
lokasi Titik impas lokasi
alternatif analisis
Metode pusat gravitasi

• Juga disebut sebagai metode penilaian tertimbang, upaya
untuk memberikan dasar rasional untuk evaluasi lokasi
alternatif dengan menetapkan nilai komposit untuk
setiap alternatif.
• Pemeringkatan tersebut mencakup faktor-faktor berdasarkan
faktor kualitatif dan kuantitatif.
• Metode ini memiliki enam langkah:

Peringkat faktor 1. Kembangkan daftar faktor yang relevan
2. Tetapkan bobot untuk setiap faktor untuk mencerminkan
metode kepentingan relatifnya dalam tujuan perusahaan
3. Kembangkan skala untuk setiap faktor (1-10 atau 1-100)
4. Memiliki skor manajemen setiap lokasi untuk setiap
faktor
5. Kalikan skor dengan bobot untuk setiap faktor dan
jumlahkan skor untuk setiap lokasi
6. Buat rekomendasi berdasarkan skor poin
maksimum
Contoh:
• Tunjukkan kapan lokasi tertentu lebih unggul untuk
tingkat volume tertentu dengan menganalisis campuran
biaya tetap dan variabel.
• Metode ini memiliki tiga langkah:
1. Tentukan biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap
lokasi lokasi.
titik impas 2. Plot biaya untuk setiap lokasi, dengan biaya pada
analisis sumbu vertikal dan volume tahunan pada sumbu

horizontal.
3. Pilih lokasi dengan total biaya terendah untuk
tingkat produksi yang diharapkan.
• Persamaannya adalah: TC
= VC × X + FC
Contoh:
• Teknik matematika yang digunakan untuk menemukan lokasi
pusat distribusi yang akan meminimalkan biaya distribusi
• Metode ini mengasumsikan biaya distribusi berubah

dalam fungsi linier dengan jarak dan jumlah yang
diangkut. Metode ini juga mengasumsikan jumlah yang
diangkut adalah tetap selama perjalanan.
• Untuk menemukan titik ini, rata-rata koordinat x dan
Pusat-of- koordinat y ditemukan menggunakan persamaan berikut:
metode gravitasi .
=σ . . . .
σ . .
.
=σ . . . .
σ . .
di mana
. .=jumlah yang akan diangkut ke tujuan i

. .=x koordinat tujuan i . .=koordinat y
tujuan i .
ഥ.=x koordinat pusat gravitasi .
ഥ.=y koordinat pusat gravitasi
Contoh
CHAPTER 3
CAPACITY
PLANNING
INTRODUCTION
▪ Capacity is the number of units a facility can hold, receive, store, or produce
in a period of time.
▪ Determines fixed costs and whether demand will be satisfied or facilities will
be idle
Needs to
Affects the
meet the
cost
customer
efficiency of
demand in
operations
time
Affects the
Requires an
scheduling
investment
system
Planning Over a Time Horizon
Long-range Add facilities

planning Add long lead time equipment *
Intermediate- Subcontract Add personnel
range planning Add equipment Build or use inventory
Add shifts
Short-range Schedule jobs

planning * Schedule personnel
Allocate machinery
Modify capacity Use capacity

* Limited options exist
MEASURED OF CAPACITY
▪ Design capacity is the maximum theoretical output of a system
▪ Normally expressed as a rate
▪ Effective capacity is the capacity a firm expects to achieve given current operating
constraints
▪ Often lower than design capacity
▪ Utilization is the percent of design capacity achieved → Actual output/Design capacity
▪ Efficiency is the percent of effective capacity achieved → Actual output/Effective capacity

Example: Case of Bakery
Actual production last week = 148,000 rolls
Effective capacity = 175,000 rolls
Design capacity = 1,200 rolls per hour
Bakery operates 7 days/week, 3 - 8 hour shifts
Design capacity = (7 x 3 x 8) x (1,200) = 201,600 rolls
Utilization = 148,000/201,600 = 73.4%
Efficiency = 148,000/175,000 = 84.6%
Efficiency of new line = 75%
Expected Output = (Effective Capacity)(Efficiency)
= (175,000)(.75) = 131,250 rolls

CAPACITY CONSIDERATION
FORECAST DEMAND UNDERSTAND THE FIND THE OPTIMUM BUILD FOR CHANGE
ACCURATELY TECHNOLOGY AND OPERATING LEVEL
CAPACITY INCREMENTS (VOLUME)
PROCESS OF CAPACITY PLANNING
Environmental Scanning
Demand Forecasting
Estimation of Present Capacity
Alternative Capacity Plans to meet demand
Quantitative & Economic Analysis of Various Plan
Select the Best Plan
Implementation
CAPACITY STRATEGY: LONG TERM
▪ Multiple product → produce more than 1 product using the same facilities in
order to increase the profit
▪ Phasing in capacity → the product should be brought into the market quickly
▪ Phasing out capacity → the outdated manufacturing facilities cause excessive

plant closure and down time
CAPACITY STRATEGY: SHORT TERM
Inventory
Backlogs
Employment level (hiring and firing)
Employee training
Workforce utilisation
Subcontracting
Process design
maintenance
FACTORS FAVOURING OVER CAPACITY AND UNDER CAPACITY
Over Capacity Under Capacity

Fixed cost of the capacity is not very high The time to build the capacity is short
Subcontracting is not possible because of the Shortage of products does not affest the
quality/design requirement company
The time required to add capacity is long The technology changes fast
The company cannot afford to miss the The cost of creating the capacity is high
delivery and loose customer
DETERMINING CAPACITY
▪ Total working hour needed to fulfill the customer demand
H std =  Oi (Ti + Si ) + Bi N i 

X
i =1
Where
▪ Hstd = jumlah total jam sumber daya yg dibutuhkan
▪ Oi = total unit output X needed
▪ Ti = operation time standard per unit X
▪ Si = preparation time standard per unit X
▪ Bi = Preparation time standard for all X
▪ Ni = total type of product (1, 2, etc)
▪ Total actual working hour needed
H std
H act =
EO PwEm
Where:
▪ Hact = actual working hour needed
▪ EO = organisational efficiency efisiensi organisasional
▪ Pw  productivity produktivitas operator
= operator
▪ Em = machine efficiency (consider maintenance factor or breakdown)
▪ Total resource needed (machine, tool, human resource)
H act
Nr =
H avl
▪ Where
▪ Nr = Total resource needed jumlah unit sumber daya yang dibutuhkan
▪ Havl = total working hour available per time period

Example:
Total demand in Company X per month is 200 units which divided into 10 batch. The total
working hour per month is 22 days. The standard operation time per unit is 8 hours, and
need the preparation around 30 mins. At the end of each batch, the machines be calibrated
and adjusted for the next batch. It takes 4 working hours. The organisational and machine
efficiency are 95% and 90% respectively. Each day the machines run 8 hours for production
process and take 45 mins for maintencance. The operators work as the standard (1.00).
Therefore, how many machines are needed to fulfill the monthly demand?
H std =  Oi (Ti + Si ) + Bi N i 
X
i =1
1 product, so X = 1
Hstd = 200 (8+0.5) + 4(10) = 1,740 time standard

𝐻𝑠𝑡𝑑 1,740
𝐻𝑎𝑐𝑡 = = = 2,035.1 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠
𝐸0 𝑃𝑤 𝐸𝑚 0.95 ∗ 1.0 ∗ 0.9
2,035.1
𝑁𝑟 = = 11.56 𝑚𝑎𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒𝑠
22 ∗ 8
Choose 11 or 12 machines?
BREAK-EVEN ANALYSIS
 Technique for evaluating process and equipment alternatives
 Objective is to find the point in dollars and units at which cost equals revenue
 Requires estimation of fixed costs, variable costs, and revenue
 Fixed costs are costs that continue even if no units are produced
 Depreciation, taxes, debt, mortgage payments
 Variable costs are costs that vary with the volume of units produced
 Labor, materials, portion of utilities
 Contribution is the difference between selling price and variable cost
 Assumptions:
 Costs and revenue are linear functions → Generally not the case in the real world
 We actually know these costs → Very difficult to accomplish
 There is no time value of money
–
Total revenue line Break-even point occurs when
900 –
TR = TC
800 –
or
700 – Break-even point Total cost line Px = F + Vx
Total cost = Total revenue
600 –
Cost in dollars
500 –
400 –
Variable cost
300 –
200 –
100 –
–
Fixed cost
| | | | | | | | | | | |
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Volume (units per period)
BEPx = break-even point in units TR = total revenue = Px
BEP$ = break-even point in dollars F = fixed costs
P = price per unit (after all discounts) V = variable cost per unit
x = number of units produced TC = total costs = F + Vx
W= percent each product is of total dollar sales
𝐹 𝐹 𝐹
Single product: 𝐵𝐸𝑃$ = 𝐵𝐸𝑃 ∗ 𝑃 = ∗𝑃 = 𝑃−𝑉 = 𝑉
𝑃−𝑉 1−𝑃
𝑃
𝐹
Multiproduct: 𝐵𝐸𝑃$ = 𝑉
σ 1− 𝑖 ×𝑊𝑖
𝑃𝑖
𝑃𝑟𝑜𝑓𝑖𝑡 = 𝑇𝑅 − 𝑇𝐶 = 𝑃 ∗ 𝑋 − 𝐹 − 𝑉 ∗ 𝑋 = 𝑃 − 𝑉 ∗ 𝑋 − 𝐹
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑥𝑒𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑥𝑒𝑑 𝑐𝑜𝑠𝑡

𝐵𝐸𝑃 𝑖𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑠 = 𝐵𝐸𝑃 𝑖𝑛 𝑑𝑜𝑙𝑙𝑎𝑟𝑠 =
𝑃𝑟𝑖𝑐𝑒 − 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡
1−
𝑠𝑒𝑙𝑙𝑖𝑛𝑔 𝑝𝑟𝑖𝑐𝑒
BREAK-EVEN EXAMPLE: SINGLE PRODUCT
The firms determines that it has fixed costs of $10,000 this period. Direct labor is $1.50 per unit, and material is $75 per
unit. The selling price is $4.00 per unit.
Solution:
𝐹 $10,000 $10,000
𝐵𝐸𝑃$ = = = = $22,857.14
𝑉 (1.50 + 0.75) 0.4375
1−𝑃 1−
4.00
𝐹 $10,000
𝐵𝐸𝑃𝑋 = = = 5,714
𝑃 − 𝑉 4.00 − (1.50 + 0.75)
50,000 –
40,000 – Revenue
30,000 –
Break-even point
Total
costs
Dollars
20,000 –
10,000 –
Fixed costs
–
| | | | | |
0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000
Units
BREAK-EVEN EXAMPLE: MULTIPRODUCT
Le Bistro makes more than one product and would like to know the BEP in dollars. The fixed costs are $3,000 per
month.
Item Price Cost Annual Forecast Sales Units
Sandwich $5.00 $3.00 9,000
Drinks $1.50 $0.50 9,000
Baked Potato $2.00 $1.00 7,000
Solution
Annual Weighted
Selling Price Variable Cost
Item (i) V/P 1-(V/P) Forecast % of Sales Contribution
(P) (V)
Sales ($) (1-(V/P)*%sales
Sandwich $5.00 $3.00 0.60 0.40 45,000 0.621 0.248
Drinks $1.50 $0.50 0.33 0.67 13,500 0.186 0.125
Baked Potato $2.00 $1.00 0.50 0.50 14,000 0.193 0.096
$72,500 1.00 0.469
BEP in dollars:
𝐹 $3,000∗12
𝐵𝐸𝑃$ = 𝑉 = = $76,759
σ 1− 𝑖 ×𝑊𝑖 0.469
𝑃𝑖
Total daily sales (52 weeks at 6 days each):
$76,759
= $246.02
312 𝑑𝑎𝑦𝑠
Therefore, the manager must generate average sales of $246.02 each day to reach break even point.
Management also knows that if the forecasted sales of $72,000 are correct, Le Bistro will lose money, as
the break even is $76,759.
RELATIONSHIP BETWEEN CAPACITY AND SCHEDULING
❖Capacity is oriented toward the acquisition of productive resources
❖Scheduling is related to the timing of the use of resources
❖Poor scheduling may result in what appears to be a capacity problem
❖Shortage of capacity may lead to constant scheduling problem
51
GANTT CHARTS FOR CAPACITY PLANNING AND SCHEDULING (INFEASIBLE)
52
GANTT CHARTS FOR CAPACITY PLANNING AND SCHEDULING (FEASIBLE)
53
THANK YOU
CBAB3
Capatisitas
PLANNING
sayaPENDAHULUAN
▪. Kapasitas adalah jumlah unit yang dapat disimpan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh suatu fasilitas
dalam suatu periode waktu.
▪. Menentukan biaya tetap dan apakah permintaan akan terpenuhi atau fasilitas akan
menganggur
Perlu
mempengaruhi
temui
biaya
pelanggan
efisiensi dari
permintaan di
operasi
waktu
mempengaruhi
Membutuhkan
penjadwalan
investasi
sistem
Perencanaan Selama Cakrawala Waktu
*
Jarak jauh Tambahkan fasilitas
perencanaan Tambahkan peralatan lead time yang lama
Kontrak tambahan Tambahkan personel

perencanaan jangkauan Tambahkan peralatan Bangun atau gunakan inventaris
Tambahkan shift
*
Jadwalkan pekerjaan
Jarak dekat
Jadwal personil
perencanaan
Alokasikan mesin
Ubah kapasitas Gunakan kapasitas
* Pilihan terbatas ada

MKAPASITAS YANG DIPERCAYA
▪. Kapasitas desain adalah output teoritis maksimum dari suatu sistem

▪. Biasanya dinyatakan sebagai tingkat
▪. Kapasitas efektif adalah kapasitas yang diharapkan perusahaan untuk dicapai mengingat kendala operasi
saat ini
▪. Seringkali lebih rendah dari kapasitas desain
▪. Utilisasi adalah persentase dari kapasitas desain yang dicapai→Output aktual/Kapasitas desain
▪. Efisiensi adalah persentase dari kapasitas efektif yang dicapai→Output aktual/kapasitas efektif
Contoh: Kasus Toko Roti
Produksi aktual minggu lalu = 148.000 gulungan
Kapasitas efektif = 175.000 gulungan
Kapasitas desain = 1.200 gulungan per jam Toko roti
beroperasi 7 hari/minggu, shift 3 - 8 jam
Kapasitas desain = (7 x 3 x 8) x (1.200) = 201.600 gulungan
Utilisasi = 148.000/201.600 = 73,4%
Efisiensi = 148,000/175.000 = 84,6%
Efisiensi baris baru = 75%
Output yang Diharapkan = Kapasitas Efektif)(Efisiensi)
= (175.000)(.75) = 131.250 gulungan

CapatisitasCPERTIMBANGAN
PERMINTAAN PERMINTAAN PAHAMI ITU TEMUKAN YANG OPTIMAL MEMBANGUN UNTUK PERUBAHAN
AKURAT TEKNOLOGI DAN TINGKAT OPERASI

PENINGKATAN KAPASITAS (VOLUME)
PROCESS OFCapatisitasPLANNING
Pemindaian Lingkungan
Peramalan Permintaan
Estimasi Kapasitas Saat Ini
Rencana Kapasitas Alternatif untuk memenuhi permintaan
Analisis Kuantitatif & Ekonomis Berbagai Rencana
Pilih Paket Terbaik
Penerapan
CapatisitasSSTRATEGI:JANGKA PANJANG
▪. Beberapa produk→memproduksi lebih dari 1 produk dengan menggunakan fasilitas yang sama
untuk meningkatkan keuntungan
▪. Pentahapan dalam kapasitas→produk harus dibawa ke pasar dengan cepat

▪. Menghabiskan kapasitas→fasilitas manufaktur yang ketinggalan zaman menyebabkan penutupan pabrik
dan waktu henti yang berlebihan
CSTRATEGI APACITY:JANGKA PENDEK
Inventaris
Backlog
Tingkat pekerjaan (mempekerjakan dan memecat)
Pelatihan karyawan
Pemanfaatan tenaga kerja
Subkontrak
Proses desain
pemeliharaan
FAKTORFMENARIKHAIVERCAPACITY DANkamuNDERCapatisitas
Lebih dari Kapasitas Di bawah Kapasitas
Biaya tetap kapasitas tidak terlalu tinggi Waktu untuk membangun kapasitas itu singkat
Subkontrak tidak dimungkinkan karena Kekurangan produk tidak mempengaruhi

persyaratan kualitas/desain perusahaan
Waktu yang dibutuhkan untuk menambah kapasitas cukup lama Teknologi berubah dengan cepat
Perusahaan tidak boleh melewatkan Biaya pembuatan kapasitasnya tinggi

pengiriman dan kehilangan pelanggan
DTERMININGCapatisitas
▪. Total jam kerja yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pelanggan
x
Hstd=--HAIsaya(Tsaya+Ssaya)+Bsayansaya-
saya=1
Di mana
▪. Hstd = jumlah total jam sumber daya yg dibutuhkan = total
▪. HAIsaya unit output X yang dibutuhkan
▪. Tsaya = standar waktu operasi per unit X =

▪. Ssaya standar waktu persiapan per unit X =
▪. Bsaya Standar waktu persiapan untuk semua
▪. nsaya X = total jenis produk (1, 2, dst)
▪. Total jam kerja aktual yang dibutuhkan
H std
Hbertindak=
EHAIPwEM
Di mana:
▪. Hbertindak
= jam kerja aktual yang dibutuhkan
▪. EHAI = efisiensi organisasi efisiensi organisasional =
▪. Pw produktivitas operator produktivitas operator
▪. EM = efisiensi mesin (pertimbangkan faktor perawatan atau kerusakan)
▪. Total sumber daya yang dibutuhkan (mesin, alat, sumber daya manusia)
Hbertindak
nR=
▪. Di mana
Havl
▪. nR = Jumlah sumber daya yang dibutuhkan jumlah unit sumber daya yang dibutuhkan =
▪. Havl jumlah jam kerja yang tersedia per periode waktu

Contoh:
Total permintaan di Perusahaan X per bulan adalah 200 unit yang terbagi dalam 10 batch. Jumlah seluruhnya
jam kerja per bulan adalah 22 hari. Waktu operasi standar per unit adalah 8 jam, dan
perlu persiapan sekitar 30 menit. Di akhir setiap batch, mesin dikalibrasi

dan disesuaikan untuk batch berikutnya. Dibutuhkan 4 jam kerja. Organisasi dan mesin
efisiensi adalah 95% dan 90% masing-masing. Setiap hari mesin berjalan 8 jam untuk produksi
proses dan mengambil 45 menit untuk maintencance. Operator bekerja sebagai standar (1.00). Oleh
karena itu, berapa banyak mesin yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan bulanan?
x
Hstd=--HAIsaya(Tsaya+Ssaya)+Bsayansaya-
saya=1
1 produk, jadi X = 1
Hstd = 200 (8+0,5) + 4(10) = 1.740 waktu standar
. . 1.740
. .= = = 2.035,1
.0 . . . . 0,95 1,0 0,9
2.035.1
. .= = 11,56
22 8
Pilih 11 atau 12 mesin?

BREAKEVENSEBUAHANALISIS
- Teknik untuk mengevaluasi proses dan alternatif peralatan
- Tujuannya adalah untuk menemukan titik dalam dolar dan unit di mana biaya sama dengan pendapatan
- Memerlukan estimasi biaya tetap, biaya variabel, dan pendapatan

- Biaya tetap adalah biaya yang terus berlanjut meskipun tidak ada unit yang diproduksi
- Depresiasi, pajak, hutang, pembayaran hipotek

- Biaya variabel adalah biaya yang berubah-ubah sesuai dengan volume unit yang diproduksi
- Tenaga kerja, bahan, porsi utilitas

- Kontribusi adalah selisih antara harga jual dan biaya variabel
- Asumsi:
- Biaya dan pendapatan adalah fungsi linier→Umumnya tidak demikian di dunia nyata
- Kami sebenarnya tahu biaya ini→Sangat sulit untuk dicapai
- Tidak ada nilai waktu dari uang
–
Total garis pendapatan Titik impas terjadi ketika
900 –
TR = TC
800 –
atau
700 – Garis biaya total
Px = F + Vx
Total biaya = Total pendapatan
600 –
Biaya dalam dolar
500 –
400 –
Harga bervariasi
300 –
200 –
100 –
–
Biaya tetap
| | | | | | | | | | | |
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Volume (satuan per periode)
BEPx= titik impas dalam unit titik impas TR = total pendapatan = Px
BEP$= dalam dolar harga per unit F = biaya tetap
P = (setelah semua diskon) jumlah unit V = biaya variabel per unit
x = yang diproduksi TC = total biaya = F + Vx
W = persen setiap produk dari total penjualan dolar
. .
Produk tunggal: .$= = .= - .=
- . 1− .
. .
.
Multiproduk: .$=
σ 1− .× .
. .
=== - . * -
. .

= =
- .
1
.
BREAKEVENEXAMPL: SPERAPIAN DI TUNGKUPRODUCT
Perusahaan menentukan bahwa ia memiliki biaya tetap sebesar $10.000 pada periode ini. Tenaga kerja langsung adalah $ 1,50 per unit, dan bahan adalah $ 75
per unit. Harga jualnya Rp4.000.000 per unit.
Larutan:
. $10.000 $10.000
.$= = = = $22.857,14
. (1,50 + 0,75) 0,4375
1 1
. 4.00
. $10.000
. .= = = 5.714
- . 4,00 (1,50 + 0,75)
50.000 –
40.000 – Pendapatan
Titik impas
30.000 –
Total
biaya
20.000 –
dolar
10.000 –
Biaya tetap
–
| | | | | |
0 2.000 4,000 6.000 8,000 10.000
Satuan
BREAKEVENEXAMPL: MULTIPRODUK
Le Bistro membuat lebih dari satu produk dan ingin mengetahui BEP dalam dolar. Biaya tetapnya adalah $3.000 per
bulan.
Barang Harga Biaya Unit Penjualan Prakiraan Tahunan
Sandwich $5,00 $3,00 9,000

minuman $1,50 $0,50 9,000
Kentang panggang $2,00 $1,00 7.000
Larutan
Tahunan tertimbang
Harga penjualan Harga bervariasi
Barang (i) V/P 1- (V/P) Ramalan % dari Penjualan Kontribusi
(P) (V)
Penjualan ($) (1-(V/P)*% penjualan
Sandwich $5,00 $3,00 0,60 0,40 45.000 0,621 0.248

minuman $1,50 $0,50 0.33 0,67 13.500 0,186 0,125
Kentang panggang $2,00 $1,00 0,50 0,50 14,000 0.193 0,096
$72.500 1.00 0,469
BEP dalam dolar:
. $3,00 0∗12
.$= . = = $76.759
σ 1− .× . 0,469
.
Total penjualan harian (52 minggu setiap 6 hari):
$76,759
= $246,02
312
Oleh karena itu, manajer harus menghasilkan penjualan rata-rata $246,02 setiap hari untuk mencapai titik impas. Manajemen
juga mengetahui bahwa jika perkiraan penjualan sebesar $72.000 benar, Le Bistro akan kehilangan uang, karena titik
impasnya adalah $76.759.
RHUBUNGAN ANTARACAPACITY DANSPENJADWALAN
❖.
Kapasitas berorientasi pada perolehan sumber daya produktif
❖.
Penjadwalan terkait dengan waktu penggunaan sumber daya
❖.
Penjadwalan yang buruk dapat mengakibatkan apa yang tampaknya menjadi masalah kapasitas
❖.
Kekurangan kapasitas dapat menyebabkan masalah penjadwalan yang konstan
51
GANTTCHARTS UNTUKCapatisitasPLANNING DANSPENJADWALAN(SAYATIDAK MUNGKIN)
52
GANTTCHARTS UNTUKCapatisitasPLANNING DANSPENJADWALAN(FMUDAH)
53
TGULUNGANkamuOU
Chapter 4
DEMAND FORECASTING
OUR BIG IDEA
• What should be the size or amount capital
required?
• How large should be the size of workforce?
• What should be the size of the order and safety
stock?
• What should be the capacity of the plant?
DEFINITION FORECASTING
(American Marketing Association)
• “An estimate of sales in physical units for a specified future period under proposed marketing plan
or program and under the assumed set of economic and other forces outside the organisation for
which the forecast is made”
• Forecasting is an estimate of future event achieved by systematically combining and casting in
predetermined way data about the past.
• Forecasting is based on the historical data and its requires statistical and management science
techniques.
Need for Demand Forecasting
Projected demand for

the future assists in To schedule the
Majority of the activities decision making with production activity to
is depend on the future respect to investment in ensure optimum
sales plant and machinery, utilisation of plant’s
market planning and capacity
programs.
To prepare material
To provide an To provide a future
planning to take up
information about the trend which is very
replenishment action to
relationship between much essential for
make the materials
demand for different product design and
available at right
products development
quantity and right time
This forecast has a time span of up to 1 year but is
generally less than 3 months.
Short Range Forecast: It is used for planning purchasing, job scheduling,
workforce levels, job assignments, and production
levels
This forecast has a time span from 3 months to 3

years
Medium Range Forecast: It is used for sales planning, production planning,
and budgeting, and analysis of various operating
plans
Generally 3 years or more in time span

Long Range Forecast: It is used for new products, capital expenditures,
facility location or expansion, and R&D
Forecasting Time Horizon

Seven steps in forecasting system
Determine the use

of the forecast
Select the items to be forecasted
Determine the time horizon

Select the forecast model
Gather the data needed

Make the forecast
Validate and implement

the result
FORECASTING APPROACH
► Used when situation is vague and little data
such as new products, new technology
Qualitative Methods
► Involves intuition, experience
► Used when situation is ‘stable’ and historical
Quantitative Methods data exist
► Existing products
► Current technology
► Involves mathematical techniques
Qualitative Method
Uses the opinion of a small group of
high-level managers to form a group Jury of executive opinion
estimate of demand
Uses a group process that allows

Delphi method
experts to make forecasts
Based on salespersons’ estimates of

expected sales Sales force composite
Solicits input from customers or

potential customers regarding future Consumer market survey
purchasing plans
Quantitative Method
Naive approach
Moving averages
Time series model
Exponential smoothing
Trend projection
Associative model Linear regression

TIME SERIES ANALYSIS DATA PATTERN
• Constant dt = a
dt = a + bt
• Trend
2𝜋𝑡 2𝜋𝑡
• Cyclical fluctuations 𝑑𝑡 = 𝑎 + 𝑏 sin + 𝑐 cos +𝑐
𝑁 𝑁
dt = a + bt + ct2 dt = a.ebt
• Seasonal variations
• Irregular variations
Naive Approach
► Assumes demand in next

period is the same as
demand in most recent period
► e.g., If January sales were 68, then February
sales will be 68
► Sometimes cost effective and efficient
► Can be good starting point
Moving Average Method
► MA is a series of
arithmetic means
Moving average =
å demand in previous n periods
► Used if little or no trend n
► Used often for
smoothing
► Provides overall
impression of data
over time
Examples: Sales data of 12 months:
t Sales data (Unit) Moving Total Forecast

1 400 - -
2 490 1460
3 570 1560
4 500 1710 487
5 640 1820 520
6 680 2030 570
7 710 2190 607
8 800 2330 677
9 820 2530 730
10 910 2590 777
11 860 2720 844
12 950 - 864
13 ? 907
-
Weighted Moving Average
► Used when some trend
might be present
► Older data usually less
important
► Weights based on
experience and intuition
Linier moving average
If the data shows the trend pattern, single moving average is not applicable. Therefore, linier moving
average can be one of the solution.
1. Calculate single moving average and → St’
2. Calculate the second moving average → St”
3. Calculate at with equation:
at = St’ + (St’ - St’’)
4. Calculate trend bt with equation:
2
𝑏𝑡 = (𝑠𝑡 ′ − 𝑠𝑡")
𝑁−1
5. Forecast demand for m future period after t

𝐹𝑡+𝑚 = 𝑎𝑡 + 𝑏𝑡 × 𝑚
MA (4) MA (4)
t sales (unit) at bt at+bt.m (m=1)
(st’) (st’’)
1 140
2 159
3 136
4 157 148
5 173 156,25
6 131 149,25
7 177 159,50 153,25 165,75 4,17
8 188 167,25 158,06 176,43 6,13 169,91
9 154 162,50 159,62 165,37 1,92 182,56
10 179 174,50 165,93 183,06 5,71 167,29
11 180 175,25 169,87 180,62 3,58 188,77
12 160 168,50 170,12 166,37 -1,25 184,20
13 ? 165,12
14 ? 163,85
Exponential Smoothing
► Form of weighted moving average
► Weights decline exponentially
► Most recent data weighted most
► Requires smoothing constant ()
► Ranges from 0 to 1
► Subjectively chosen
► Involves little record keeping of past data
• New forecast = Last period’s forecast +  (Last period’s actual demand – Last period’s forecast)
Ft = Ft – 1 + (At – 1 - Ft – 1) OR Ft = (At - 1) + (1 - )(Ft – 1)
where Ft = new forecast

Ft – 1 = previous period’s forecast
= smoothing (or weighting) constant (0 ≤  ≤ 1)
At – 1 = previous period’s actual demand
Exponential Smoothing Example
Predicted demand = 142 Ford Mustangs

Actual demand = 153
Smoothing constant  = .20
New forecast = 142 + .2(153 – 142)

= 142 + 2.2
= 144.2 ≈ 144 cars
© 2014 Pearson Education 4 - 19

t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
dt 30 20 45 35 30 60 40 50 45 65 50 35
If α = 0,1
d1’ = d1 = 30, so
d2’ = 0,1 (30) + 0,9(30) = 30
d3’ = 0,1(d2) + 0,9 (d2’)
0,1(20) + 0,9 (30) = 29
d4’ = 0,1(45) + 0,9 (29) = 30,6
etc
Impact of Different 
225 –
Actual  = .5
demand
200 –
Demand
175 –
 = .1
150 – | | | | | | | | |
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Quarter
Common Measure of Error
Mean Absolute Deviation (MAD) MAD =

å Actual - Forecast
n
å( )
2
Forecast errors
Mean Squared Error (MSE) MSE = Xt = actual demand at t period
n
Ft = forecast value at t period
n
(X t − Ft )
2
MSE = 
t =1 n
n = total period
Pet =
(X t − Ft )
.100%
Percentage of error ( PEt )
Xt
n
PEt
Mean Absolute Percentage error (MAPE) MAPE =  t =1 n
f:
n
(X t − F)
2
1 = for constant data
Standard Error Of Estimate (SEE) SEE = 
t −1 n− f 2 = for linier data
3 = for quadratic data
Determining the MAD
ACTUAL
TONNAGE FORECAST WITH
QUARTER UNLOADED FORECAST WITH  = .10  = .50
1 180 175 175
2 168 175.50 = 175.00 + .10(180 – 175) 177.50
3 159 174.75 = 175.50 + .10(168 – 175.50) 172.75
4 175 173.18 = 174.75 + .10(159 – 174.75) 165.88
5 190 173.36 = 173.18 + .10(175 – 173.18) 170.44
6 205 175.02 = 173.36 + .10(190 – 173.36) 180.22
7 180 178.02 = 175.02 + .10(205 – 175.02) 192.61
8 182 178.22 = 178.02 + .10(180 – 178.02) 186.30
9 ? 178.59 = 178.22 + .10(182 – 178.22) 184.15

Determining the MAD
ACTUAL FORECAST ABSOLUTE FORECAST ABSOLUTE
TONNAGE WITH DEVIATION FOR WITH DEVIATION FOR
QUARTER UNLOADED  = .10 a = .10  = .50 a = .50
1 180 175 5.00 175 5.00
2 168 175.50 7.50 177.50 9.50
3 159 174.75 15.75 172.75 13.75
4 175 173.18 1.82 165.88 9.12
5 190 173.36 16.64 170.44 19.56
6 205 175.02 29.98 180.22 24.78
7 180 178.02 1.98 192.61 12.61
8 182 178.22 3.78 186.30 4.30
Sum of absolute deviations: 82.45 98.62
Σ|Deviations|
MAD = 10.31 12.33
n
Determining the MSE
ACTUAL
TONNAGE FORECAST
QUARTER UNLOADED FOR  = .10 (ERROR)2
1 180 175 52 = 25
2 168 175.50 (–7.5)2 = 56.25
3 159 174.75 (–15.75)2 = 248.06
4 175 173.18 (1.82)2 = 3.31
5 190 173.36 (16.64)2 = 276.89
6 205 175.02 (29.98)2 = 898.80
7 180 178.02 (1.98)2 = 3.92
8 182 178.22 (3.78)2 = 14.29
Sum of errors squared = 1,526.52
å (Forecast errors)
2
MSE = = 1,526.52 / 8 = 190.8

n
Comparison of Forecast Error
Rounded Absolute Rounded Absolute

Actual Forecast Deviation Forecast Deviation
Tonnage with for with for
Quarter Unloaded  = .10  = .10  = .50  = .50
1 180 175 5.00 175 5.00
2 168 175.5 7.50 177.50 9.50
3 159 174.75 15.75 172.75 13.75
4 175 173.18 1.82 165.88 9.12
5 190 173.36 16.64 170.44 19.56
6 205 175.02 29.98 180.22 24.78
7 180 178.02 1.98 192.61 12.61
8 182 178.22 3.78 186.30 4.30
82.45 98.62
MAD 10.31 12.33
MSE 190.82 195.24
Least Squares Method
• Fitting a trend line to historical data points to project into the medium to long-
range
• Linear trends can be found using the least squares technique
y^ = a + bx
^
where y = computed value of the variable to be

predicted (dependent variable)
a = y-axis intercept
b = slope of the regression line
x = the independent variable
b=
å xy - nxy
a = y - bx
å x - nx
2 2
Least Squares Example
ELECTRICAL POWER
YEAR (x) DEMAND (y) x2 xy
1 74 1 74
2 79 4 158
3 80 9 240
4 90 16 360
5 105 25 525
6 142 36 852
7 122 49 854
Σx = 28 Σy = 692 Σx2 = 140 Σxy = 3,063
x=
å x 28
= =4 y=
å y 692
= = 98.86
n 7 n 7
å xy - nxy 3,063 - ( 7) ( 4) (98.86) 295
b= = = = 10.54
å x - nx 140 - (7) ( 4 )
2 2 2
28
()
a = y - bx = 98.86 -10.54 4 = 56.70
Thus, ŷ = 56.70 +10.54x
Demand in year 8 = 56.70 + 10.54(8)

= 141.02, or 141 megawatts
Seasonal Variations In Data
The multiplicative seasonal model can adjust trend data for seasonal variations in demand
Steps in the process for monthly seasons:
1. Find average historical demand for each month

2. Compute the average demand over all months
3. Compute a seasonal index for each month
4. Estimate next year’s total demand
5. Divide this estimate of total demand by the number of
months, then multiply it by the seasonal index for that
month
Seasonal Index Example
Average
1,128
monthly = = 94
demand 12 months
Seasonal = Average monthly demand for past 3 years

index Average monthly demand
DEMAND
AVERAGE
AVERAGE YEARLY MONTHLY
MONTH YEAR 1 YEAR 2 YEAR 3 DEMAND DEMAND SEASONAL INDEX
Jan 80 85 105 90 94 .957( = 90/94)
Feb 70 85 85 80 94 .851( = 80/94)
Mar 80 93 82 85 94 .904( = 85/94)
Apr 90 95 115 100 94 1.064( = 100/94)
May 113 125 131 123 94 1.309( = 123/94)
June 110 115 120 115 94 1.223( = 115/94)
July 100 102 113 105 94 1.117( = 105/94)
Aug 88 102 110 100 94 1.064( = 100/94)
Sept 85 90 95 90 94 .957( = 90/94)
Oct 77 78 85 80 94 .851( = 80/94)
Nov 75 82 83 80 94 .851( = 80/94)
Dec 82 78 80 80 94 .851( = 80/94)
Total average annual demand = 1,128
Seasonal forecast for Year 4
MONTH DEMAND MONTH DEMAND

Jan 1,200 July 1,200
x .957 = 96 x 1.117 = 112
12 12
Feb 1,200 Aug 1,200
x .851 = 85 x 1.064 = 106
12 12
Mar 1,200 Sept 1,200
x .904 = 90 x .957 = 96
12 12
Apr 1,200 Oct 1,200
x 1.064 = 106 x .851 = 85
12 12
May 1,200 Nov 1,200
x 1.309 = 131 x .851 = 85
12 12
June 1,200 Dec 1,200
x 1.223 = 122 x .851 = 85
12 12
THANK YOU!
Bab 4
PERAMALAN PERMINTAAN
BESAR KAMI IDE
• Apa yang harus b e ukuran atau jumlah modal
diperlukan?
kamu
• Seberapa besar shoApakah ukuran tenaga kerja?
• Apa yang harus b e ukuran pesanan dan keamanan
persediaan?
• Apa yang harus b e kapasitas pabrik?

PERAMALAN DEFINISI
(Asosiasi Pemasaran Amerika)
• “Perkiraan penjualan dalam unit fisik untuk periode tertentu di masa depan berdasarkan rencana atau program
pemasaran yang diusulkan dan di bawah asumsi kekuatan ekonomi dan kekuatan lain di luar organisasi yang
membuat ramalan itu”
• Peramalan adalah perkiraan peristiwa masa depan yang dicapai dengan menggabungkan dan melemparkan data secara sistematis dengan cara
yang telah ditentukan sebelumnya tentang masa lalu.
• Peramalan didasarkan pada data historis dan memerlukan teknik statistik dan ilmu
manajemen.
Kebutuhan Peramalan Permintaan
Proyeksi permintaan untuk

masa depan membantu dalam Untuk menjadwalkan
Sebagian besar kegiatan pengambilan keputusan dengan kegiatan produksi untuk
tergantung pada penjualan di sehubungan dengan investasi memastikan optimal
masa depan di pabrik dan mesin, pemanfaatan tanaman
perencanaan pasar dan kapasitas
program.
Untuk mempersiapkan bahan

Untuk menyediakan Untuk memberikan
berencana untuk mengambil
informasi tentang tren masa depan yang
tindakan pengisian untuk
hubungan antara sangat penting untuk
membuat bahan
permintaan berbeda desain produk dan
tersedia di kanan
produk perkembangan
kuantitas dan waktu yang tepat
Prakiraan ini memiliki rentang waktu hingga 1 tahun tetapi
umumnya kurang dari 3 bulan.
Prakiraan Jangka Pendek: Ini digunakan untuk merencanakan pembelian, penjadwalan
pekerjaan, tingkat tenaga kerja, penugasan pekerjaan, dan tingkat
produksi
Ramalan ini memiliki rentang waktu dari 3 bulan hingga 3

tahun
Prakiraan Jangka Menengah: Ini digunakan untuk perencanaan penjualan, perencanaan
produksi, dan penganggaran, dan analisis berbagai rencana
operasi
Umumnya 3 tahun atau lebih dalam rentang waktu

Prakiraan Jarak Jauh: Ini digunakan untuk produk baru, belanja modal,
lokasi atau perluasan fasilitas, dan R&D
Peramalan Cakrawala Waktu

Tujuh langkah dalam sistem peramalan
Tentukan penggunaan
dari ramalan
Pilih item yang akan diramalkan
Tentukan cakrawala waktu

Pilih model perkiraan
Kumpulkan data yang dibutuhkan
Buat ramalan
Validasi dan implementasikan

hasil
APLIKASI PERAMALAN ROACH
► Digunakan wsituasinya tidak jelas dan sedikit
misalnya data produk baru, teknologi baru
Metode Kualitatif
► Libatkan es intuisi, pengalaman
► wsituasi 'stabil' dan historis
Digunakan
Metode Kuantitatif S data e x
► Produk yang sudah ada
► Teknologi saat ini

► Libatkan eteknik matematika
Metode Kualitatif
Menggunakan pendapat sekelompok kecil atau F

manajer tingkat tinggi untuk membentuk P Juri opini eksekutif
perkiraan permintaan kelompok
Menggunakan proses kelompok yang

Metode Delphi
memungkinkan para ahli membuat perkiraan
Berdasarkan perkiraan penjual yang Hai

F
Komposit tenaga penjualan
diharapkan penjualan
Meminta masukan dari pelanggan atau calon

pelanggan mengenai rencana pembelian di e Survei pasar konsumen
masa depan
Metode Kuantitatif
Pendekatan naif
Rata-rata bergerak
Waktu Smodel erie
Pemulusan eksponensial
Proyeksi tren
Pantat Hai
model kreatif Regresi linier
POLA DATA ANALISIS DERI WAKTU
• Konstan dt = a
dt = a + bt
• Tren
2 2
• Fluktuasi siklus = + sin + cos +
. .
dt = a + bt + ct2 dt = aebt
• Variasi musiman
• Variasi tidak beraturan

Pendekatan Naif
► Asumsikan permintaan pada

periode berikutnya sama dengan
permintaan dalam periode terakhir
► misalnya, Jika penjualan Januari adalah 68, maka penjualan
Februari akan menjadi 68
► Terkadang hemat biaya dan efisien

► Bisa menjadi titik awal yang baik
Metode Rata-Rata Bergerak
► MA adalah deret
cara aritmatika Sebuahpermintaan sebelumnyanperiode
Rata-rata bergerak =
► Digunakan jika sedikit atau tidak ada tren
n
► Sering digunakan untuk
menghaluskan
► Menyediakan secara keseluruhan
kesan data
lembur
Contoh : Data penjualan 12 bulan:
T Data penjualan (Satuan) Total Bergerak Ramalan

1 400 - -
2 490 1460
3 570 1560
4 500 1710 487
5 640 1820 520
6 680 2030 570
7 710 2190 607
8 800 2330 677
9 820 2530 730
10 910 2590 777
11 860 2720 844
12 950 - 864
13 ? 907
-
Rata-rata Pergerakan Tertimbang
► Digunakan ketika beberapa

tren mungkin hadir
► Data lama biasanya kurang

penting
► Bobot berdasarkan
pengalaman dan intuisi
Rata-rata pergerakan linier
Jika data menunjukkan pola tren, rata-rata pergerakan tunggal tidak berlaku. Oleh karena itu, moving average linier
dapat menjadi salah satu solusinya.
1. Hitung rata-rata bergerak tunggal dan→St'
2. Hitung rata-rata pergerakan kedua→St”
3. Hitung pada dengan persamaan:
di = St' + (St' - St'')
4. Hitung trend bt dengan persamaan:
2
= ( kan")
1
5. Perkiraan permintaan untuk m periode mendatang setelah t
.+ = + ×
MA (4) MA (4)
T unit penjualan) pada bt di+bt.m (m=1)
(st') (st'')
1 140
2 159
3 136
4 157
5 173
6 131
7 177 4,17
8 188 6,13
9 154 1,92
10 179 5,71
11 180 3,58
12 160 168,50 170,12 166,37 - 1,25
13 ?
14 ? 163,85
Penghalusan Eksponensial
► Bentuk rata-rata bergerak tertimbang
► Bobot menurun secara eksponensial
► Data terbaru terbobot paling banyak
► Memerlukan konstanta pemulusan (-)
► Berkisar dari 0 hingga 1
► Dipilih secara subyektif
► Melibatkan sedikit pencatatan data masa lalu

• Prakiraan baru = Prakiraan periode lalu +-(Permintaan aktual periode lalu – Prakiraan periode lalu)
FT=FT–1+-(SEBUAHT–1-FT–1) ATAU FT=-(SEBUAHT-1) + (1 --)(FT–1)
di mana FT= ramalan baru
FT–1= ramalan periode sebelumnya

-= smoothing (atau pembobotan) konstan (0-1)
SEBUAHT–1= permintaan aktual periode sebelumnya

Contoh Pemulusan Eksponensial
Permintaan yang diprediksi = 142 Ford Mustang

Permintaan aktual = 153
Menghaluskan konstan-= .20
Prakiraan baru = 142 + .2(153 – 142) =

142 + 2.2
= 144.2 144 mobil
© 2014 Pearson Education 4 - 19

T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
dt 30 20 45 35 30 60 40 50 45 65 50 35
Jika =0,1
D1' = d1= 30, jadi
D2' = 0,1 (30) + 0,9(30) = 30

D3' = 0,1(d2) + 0,9 (d2')
0,1(20) + 0,9 (30) = 29 d4'
= 0,1(45) + 0,9 (29) = 30,6
dll
Dampak Berbeda-
225 –
Sebenarnya -= .5
tuntutan
200 –
Tuntutan
175 –
-= .1
150 – | | | | | | | | |
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Perempat
Ukuran Kesalahan Umum
SebuahAktual - Prakiraan
Mean Absolute Deviation (MAD) gila =
n
2
ramalan t kesalahan)
Sebuah(
Mean Squared Error (MSE) UMK = xT = permintaan aktual pada periode t
n
F T= nilai ramalan pada periode t
M SE=
-xT-(FT
n
)
2
n = total periode
T=1 n
(xT-FT)
Persentase kesalahan (PET) PeT= . 100%
xT
n peT
Rata-rata kesalahan Persentase Absolut (MAPE) peta=-
T=1 n
F:
MELIHAT=-
n
(x T - F)2 1 = untuk data konstan 2
Kesalahan Estimasi Standar (SEE)
T-1 n-F = untuk data linier 3 =
untuk data kuadrat
Menentukan MAD
SEBENARNYA
TONASE PERKIRAAN DENGAN

PEREMPAT DIBUAT PERKIRAAN DENGAN-= .10 -= .50
1 180 175 175
2 168 175,50 =175.00+ .10(180–175) 177,50
3 159 174.75 = 175.50 + .10(168 – 175.50) 172,75
4 175 173,18 = 174,75 + 0,10(159 – 174,75) 165,88
5 190 173,36 = 173,18 + 0,10(175 – 173,18) 170.44
6 205 175.02 = 173.36 + .10(190 – 173.36) 180.22
7 180 178.02 = 175.02 + .10 (205 – 175.02) 192.61
8 182 178,22 = 178.02 + .10(180 – 178.02) 186.30
9 ? 178.59 = 178.22 + .10(182 – 178.22) 184.15

Menentukan MAD
SEBENARNYA RAMALAN MUTLAK RAMALAN MUTLAK
TONASE DENGAN DEVIASI UNTUK DENGAN DEVIASI UNTUK
PEREMPAT DIBUAT -= .10 a = .10 -= .50 a = .50
1 180 175 5.00 175 5.00
2 168 175,50 7.50 177,50 9.50
3 159 174.75 15.75 172,75 13,75
4 175 173.18 1.82 165,88 9.12
5 190 173.36 16.64 170.44 19.56
6 205 175.02 29.98 180.22 24.78
7 180 178.02 1.98 192.61 12.61
8 182 178,22 3.78 186.30 4.30
Jumlah deviasi absolut: 82,45 98.62
|Penyimpangan|
gila = 10.31 12.33
n
Menentukan UMK
SEBENARNYA
TONASE RAMALAN
PEREMPAT DIBUAT UNTUK-= .10 (KESALAHAN)2
1 180 175 52= 25

2 168 175,50 (–7.5)2= 56,25
3 159 174.75 (-15.75)2= 248,06
4 175 173.18 (1.82)2= 3,31
5 190 173.36 (16.64)2= 276,89
6 205 175.02 (29,98)2= 898,80
7 180 178.02 (1.98)2= 3,92
8 182 178,22 (3.78)2= 14,29
Jumlah kesalahan kuadrat = 1,526,52
2
Sebuah(Kesalahan perkiraan)
UMK = =1.526.52 / 8 =190.8
n
Perbandingan Kesalahan Prakiraan
Bulat Mutlak Bulat Mutlak

Sebenarnya Ramalan Deviasi Ramalan Deviasi
Tonase dengan untuk dengan untuk
Perempat diturunkan -= .10 -= .10 -= .50 -= .50

1 180 175 5.00 175 5.00
2 168 175.5 7.50 177,50 9.50
3 159 174.75 15.75 172,75 13,75
4 175 173.18 1.82 165,88 9.12
5 190 173.36 16.64 170.44 19.56
6 205 175.02 29.98 180.22 24.78
7 180 178.02 1.98 192.61 12.61
8 182 178,22 3.78 186.30 4.30
82,45 98.62
GILA 10.31 12.33
UMK 190.82 195.24
Metode Kuadrat Terkecil
• Menyesuaikan garis tren ke titik data historis untuk diproyeksikan ke jangka menengah hingga
panjang
• Tren linier dapat ditemukan dengan menggunakan teknik kuadrat terkecil
ŷ.=Sebuah+bx̂
di manakamu = nilai yang dihitung dari variabel menjadi

diprediksi (variabel terikat) =kamu
Sebuah-intersep sumbu
B = kemiringan garis regresi =

x variabel bebas
Sebuahxy-nxy
B= Sebuah=kamu-bx
Sebuahx -nx
2 2
Contoh kuadrat terkecil
TENAGA LISTRIK
TAHUN (x) TUNTUTAN (kamu) x2 xy
1 74 1 74
2 79 4 158
3 80 9 240
4 90 16 360
5 105 25 525
6 142 36 852
7 122 49 854
Σx=28 Σkamu=692 Σx2= 140 Σxy=3.063
Sebuahx 28 Sebuahkamu692
x= = =4 kamu= = =98.86
n 7 n 7
Sebuahxy-nxy ( )(4)(98.86)
3.063 - 7 295
( )( )
B= = = = 10.54
Sebuahx -nx
2 2 140- 7 4 2
28
Sebuah=kamu-bx=98,86-10,54(4)=56.70
Dengan demikian,ŷ.= 56.70+10.54x
Permintaan di tahun 8 = 56,70 + 10,54(8)

= 141,02, atau 141 megawatt
Variasi Musiman Dalam Data
Model musiman multiplikasi dapat menyesuaikan data tren untuk variasi musiman dalam permintaan
Langkah-langkah dalam proses untuk musim bulanan:
1.Temukan permintaan historis rata-rata untuk setiap bulan
2.Hitung permintaan rata-rata selama semua bulan

3.Hitung indeks musiman untuk setiap bulan
4.Perkirakan total permintaan tahun depan
5.Bagi perkiraan total permintaan ini dengan jumlah

bulan, lalu kalikan dengan indeks musiman untuk
bulan itu
Contoh Indeks Musiman
Rata-rata
1.128
bulanan = = 94
tuntutan
12 bulan
Musiman Rata-rata permintaan bulanan selama 3 tahun terakhir

=
indeks Rata-rata permintaan bulanan
TUNTUTAN
RATA-RATA
RATA-RATA TAHUN BULANAN
BULAN TAHUN 1 TAHUN 2 TAHUN 3 TUNTUTAN TUNTUTAN INDEKS MUSIM
Jan 80 85 105 90 94 . 957( = 90/94)
Februari 70 85 85 80 94 . 851( = 80/94)
Merusak 80 93 82 85 94 . 904( = 85/94)
April 90 95 115 100 94 1,064( = 100/94)
Mungkin 113 125 131 123 94 1,309( = 123/94)
Juni 110 115 120 115 94 1.223( = 115/94)
Juli 100 102 113 105 94 1.117( = 105/94)
Agustus 88 102 110 100 94 1,064( = 100/94)
September 85 90 95 90 94 . 957( = 90/94)
Oktober 77 78 85 80 94 . 851( = 80/94)
November 75 82 83 80 94 . 851( = 80/94)
Desember 82 78 80 80 94 . 851( = 80/94)
Total permintaan tahunan rata-rata = 1.128
Prakiraan musiman untuk Tahun 4
BULAN TUNTUTAN BULAN TUNTUTAN
Jan 1.200 Juli 1.200

x 0,957 = 96 x 1,117 = 112
12 12
Februari 1.200 Agustus 1.200
x 0,851 = 85 x 1,064 = 106
12 12
Merusak 1.200 September 1.200
x 0,904 = 90 x 0,957 = 96
12 12
April 1.200 Oktober 1.200
x 1,064 = 106 x 0,851 = 85
12 12
Mungkin 1.200 November 1.200
x 1,309 = 131 x 0,851 = 85
12 12
Juni 1.200 Desember 1.200
x 1,223 = 122 x 0,851 = 85
12 12
TERIMA KASIH!
Wike Dania
❖ Concerned with determining the quantity
and timing of production for the intermediate
term
❖ To determine the best way to meet
forecasted demand by adjusting production
rates, labor levels, inventory levels,
overtime work, subcontracting rates →
minimizing cost
❖ Use a logical overall unit for measuring
sales and output → not individual unit 2
product
Wike Dania
 A logical overall unit for measuring sales and output
 A forecast of demand for an intermediate planning period

in these aggregate terms
 A method for determining costs
 A model that combines forecasts and costs so that

scheduling decisions can be made for the planning
period
Wike Dania
Long-range plans (over 3 years)
Research and Development
New product plans
Capital investments
Facility location/expansion
Top
executives Intermediate-range plans (3 months-3
years)
Sales planning
Production planning and budgeting
Operations Setting employment, inventory,
managers subcontracting levels
Analyzing operating plans
Short-range plans (up to 3 months)
Job assignments
Operations Ordering
managers, Job scheduling
supervisors, Dispatching
foremen Overtime
Part-time help
Responsibility Planning tasks and horizon
Wike Dania
Example Aggregate Planning
Wike Dania
 Combines appropriate resources into general terms
 Part of a larger production planning system
 Disaggregation breaks the plan down into greater

detail
 Disaggregation results in a master production

schedule
Wike Dania
Use inventories to absorb changes in
demand
Accommodate changes by varying

workforce size
Aggregate
Planning Use part-timers, overtime, or idle time
to absorb changes
Strategies
Use subcontractors and maintain a
stable workforce
Change prices or other factors to

influence demand
ADD A FOOTER 7
Wike Dania
Capacity Options: Changing inventory level
 Increase inventory in low demand periods to meet high demand in the future
 Increases costs associated with storage, insurance, handling, obsolescence, and capital investment
15% to 40%
 Shortages can mean lost sales due to long lead times and poor customer service
Capacity Options: Varying workforce size by hiring or layoffs

 Match production rate to demand
 Training and separation costs for hiring and laying off workers
 New workers may have lower productivity
 Laying off workers may lower morale and productivity
Capacity Options: Varying production rate through overtime or idle time

 Allows constant workforce
 May be difficult to meet large increases in demand
 Overtime can be costly and may drive down productivity
 Absorbing idle time may be difficult Wike Dania
Capacity Options: Subcontracting
 Temporary measure during periods of peak demand

 May be costly
 Assuring quality and timely delivery may be difficult
 Exposes your customers to a possible competitor
Capacity Options: Using part-time workers
 Useful for filling unskilled or low skilled positions, especially in services
Wike Dania
Demand Options: Influencing demand
 Use advertising or promotion to increase demand in low periods

 Attempt to shift demand to slow periods
 May not be sufficient to balance demand and capacity
Demand Options: Back ordering during high- demand periods

 Requires customers to wait for an order without loss of goodwill or the order
 Most effective when there are few if any substitutes for the product or service
 Often results in lost sales
Demand Options: Counterseasonal product and service mixing

 Develop a product mix of counterseasonal items
 May lead to products or services outside the company’s areas of expertise
Wike Dania
✓ A mixed strategy may be the best way to achieve minimum costs
✓ There are many possible mixed strategies:
 Chase strategy
 Match output rates to demand forecast for each period
 Vary workforce levels or vary production rate
 Favored by many service organizations
 Level strategy
 Daily production is uniform
 Use inventory or idle time as buffer
 Stable production leads to better quality and productivity
 Some combination of capacity options, a mixed strategy, might be the best solution
Wike Dania
Graphical Methods
 Popular techniques
 Easy to understand and use
 Trial-and-error approaches that do not guarantee an optimal solution
 Require only limited computations
 Steps of graphical methods:
Determine the demand for each period
Determine the capacity for regular time, overtime, and subcontracting each period
Find labor costs, hiring and layoff costs, and inventory holding costs
Consider company policy on workers and stock levels
Develop alternative plans and examine their total costs
Wike Dania
Demand for 8 periods:
t 1 2 3 4 5 6 7 8
Dt (Unit) 220 170 400 600 380 200 130 300
Beginning inventory : I t - 1 = 0 backorder cost= Rp. 100,-/unit/bl

Subcontract cost= Rp. 800/Unit.
Cost of increasing daily production rate = Rp. 1.000,-/Unit
Carrying cost= Rp. 50,-/Unit/period
Cost of decreasing daily production rate = Rp. 1.500,-/Unit
Wike Dania
1. Draw histogram demand rate vs production rate
Dt
600
400
=300
200
0 Pt
1 2 3 4 5 6 7 8
Wike Dania
2. Plot cummulative demand vs average cummulative demand
t 1 2 3 4 5 6 7 8
dt 220 170 400 600 380 200 130 300
Cumulative
220 390 790 1390 1770 1970 2100 2400
Demand
Average
cumulative 300 600 900 1200 1500 1800 2100 2400
demand
Wike Dania
backorder
Cumulative level of production
inventory
cumulative demand
Wike Dania
Workforce strategy
a. Hiring and firing production rate will
Strategy
equal to the demand
b. production rate will equal to the demand
that can Inventory strategy
be • constant workforce and production rate
applied:
Subcontract strategy
• involves subcontract cost to the third
parties.
17
Wike Dania
Workforce strategy
Cost of increasing daily Cost of decreasing daily
t dt Pt ∑ Cost
production rate (Rp) production rate (Rp)
1 220 220 - - -
2 170 170 - 75.000 75.000
3 400 400 230.000 - 230.000
4 600 600 200.000 - 200.000
5 380 380 - 330.000 330.000
6 200 200 - 270.000 270.000
7 130 130 - 105.000 105.000
8 300 300 170.000 - 170.000
1.440.000
Wike Dania
Inventory Strategy
Demand rate Production rate Monthly inventory
End inventory Total cost
(Dt) (Pt ) change (It )
220 300 80 350 17.500

170 300 210 480 24.000
400 300 110 380 19.000
600 300 -190 80 4.000
380 300 -270 0 0
200 300 -170 100 5.000
130 300 0 270 13.500
300 300 0 270 13.500
96.500
Wike Dania
Subcontract Strategy
Period Demand rate Production rate Subcontract unit Total cost
1 220 130 90 72.000

2 170 130 40 32.000
3 400 130 270 216.000
4 600 130 470 376.000
5 380 130 250 200.000
6 200 130 70 56.000
7 130 130 0 0
8 300 130 170 136.000
1.108.000
Wike Dania
Aggregate Planning with Transportation Method of Linear Programming
t Demand Regular time capacity Overtime capacity Subcontract capacity
1 500 700 250 500

2 800 800 250 500
3 1700 900 250 500
4 900 900 250 500
Beginning inventory is 100 unit

Expected ending inventory is 150 unit.
Regular time is Rp. 100/unit
Overtime is Rp. 125/unit
Subcontract cost is Rp. 150/unit
Carrying cost is Rp. 20,-/unit/period.
Wike Dania
Period Unused
Supply From Capacity Total Capacity
1 2 3 4
100
Beginning inventory 0 20 40 60 - 100
400 300
RT 100 120 140 160 - 700
1 OT 125 145 165 185 250 250
SK 150 150 150 150 500 500
800
RT 100 120 140 - 800
250
2 OT 125 145 165 - 250
SK 150 150 150 500 500
900
RT 100 120 - 900
250
3 OT 125 145 - 250
SK 150 150 500 500
900
RT 100 - 900
150
4 OT 125 100 250
SK 150 500 500
Demand 500 800 1700 1050 6000
Wike Dania
• Sun Valley ski company, which produces the famous sun ski, has a production cost of $ 60
per pair during regular time (max 700 unit) and $ 70 per pair on overtime (max 300 unit). The
firm’s production capacity and forecast demand as shown below :
Period (quarter) : 1 2 3 4
Forecast demand : 900 500 200 1900 units
Beginning inventory is 200 pair, and stock is carried at a cost of $ 5 per pair-quarter. Demand
is to be met without any hiring, layoff, subcontracting, or back orders. Unused regular time
has a cost of $ 20/pair
Wike Dania
Period
Supply units Unused Total capacity
for First Second Third fourth capacity
quarter quarter quarter quarter
Beginning 0 5 10 15 - 200
inventory 200
Regular 60 65 70 75 - 700
700
1
Overtime 70 75 80 85 300 300
Regular 60 65 70 - 700
2 500 200
Overtime 70 75 80 300 300
Regular 60 65 - 700
200 500
3
Overtime 70 200 75 100 300
Regular 60 - 700
700
4
Overtime 70 - 300
300
Forecast demand 900 500 200 1900 700 4200
Wike Dania
Michigan manufacturing produces a product which has a 6-month demand cycle, as shown. Each
unit requires 10 worker-hour to be produces, at a labor cost of $ 6 per hour regular rate (or $ 9 per
hour over time). The total cost per unit is estimated at $200, but unit can be subcontracted at a cost
$208 per unit. There are currently 20 workers employed in the subject department, and hiring and
training cost costs for additional workers are $300 per person, where as layoff cost are $400 per
person. Company policy is to retain a safety stock equal to 20 % of the monthly forecast, and each
months safety stock becomes the beginning inventory for the next month. There are currently 50
units in stock carried at a cost of $2 per unit-month stock outs have been assigned a cost of $20
per unit-month.
Wike Dania
Jan Feb March April May June
Forecast demand 300 500 400 100 200 300
Work days 22 19 21 21 22 20
Worker hr at 8/day 176 152 168 168 176 160
Three agregate plans are proposed :

Plan 1 : vary the work-force size to accommodate demand
Plan 2 : Maintain a constant work force of 20 and use overtime and idle time to meet demand.
Plan 3 : Maintain a constant work force of 20 and build inventory on incur a stockout cost
The firm must begin January with the 50 unit inventory on hand
Wike Dania
Production
Forecast Cumulative SS 20 Beginning requirement
Month
demand demand % Inventory ( Forecast + SS -
beginning inv)
Jan 300 300 60 50 310

Feb 500 800 100 60 540
March 400 1.200 80 100 380
April 100 1.300 20 80 40
May 200 1.500 40 20 220
June 300 1.800 60 40 320
Wike Dania
PLAN 1 JANUARY FEBRUARY MARCH APRIL MAY JUNE TOTAL
COST
1 Production required 310 540 380 40 220 320
2 Production hours required 3.100 5.400 3.800 400 2.200 3.200

(1x10)
3 Hours available per worker 176 152 168 168 176 160
at 8/day
4 Number of workers 18 36 23 3 13 20
Required (2 : 3)
5 Number of workers hired - 18 - - 10 7
6 Hiring cost (5 x $ 300) - $5.400 - - $3.000 $2.100 $10.500
7 Number of worker laid off 2 - 13 20 - -
8 Lay off cost (7 x $ 400) $800 - $5.200 $8.000 - - $14.000
$24.500
Wike Dania
COST
2 Production hours required 3.100 5.400 3800 400 2.200 3.200

(1x10)
3 Hours available per worker 176 152 168 168 176 160
at 8/day
4 Total hour available (3 x 20) 3.520 3.040 3.360 3.360 3.520 3.200
5 Number of over time hours - 2.360 440 - - 0

required (2-4)
6 OT premium* (5 x $ 9) - $21.240 $3.960 - - 0 $25.200
7 Number idle time Hours 420 - - 2.960 1.320 -

(4-2)
8 IT cost (7 x $ 6) $2.520 - - $17760 $7920 - $28.200
$53.400
Wike Dania
COST
2 Cumulative production 310 850 1.230 1.270 1.490 1.810

required
(176x20)
3 Total hours available at 20 3.520 3.040 3.360 3.360 3.520 3.200
worker
4 Unit produced (3:10) 352 304 336 336 352 320
5 Cumulative production 352 656 992 1.328 1.680 2.000
6 Unit short (2 - 5) - 194 238 - - -
7 Shortage cost (6 x $ 20) - $3880 $4760 - - - $8.640
8 Excess units (5-2) 42 - - 58 190 190
9 Inventory cost (8 x $2) $ 84 - - $116 $380 $380 $960
$9.600
Wike Dania
• A timetable that specifies what is to be made (number of finished
product) and when.
• While the aggregate planning is established in gross term such as
family products/total products, MPS is established in term of
specific products.
• The objectives of MPS:
• Achieve desired customer service levels
• Make the most efficient use of resources
• Maintain a desirable level of inventory
• MPS must balance the demand identified by sales and marketing
31
with the availability of resources.
Wike Dania
32
Wike Dania
• In make-to-stock environments → a limited number of items are assembled from a
larger number of components → The MPS should in this case be a schedule of finished
goods items.
• In a make-to-order environment → many different finished goods can be produced

from a relatively small number of raw materials → The MPS is a schedule of the actual
customer orders.
• Assemble to order environments → make use of raw materials to form basic

components and complete subassemblies. These components and subassemblies make
up a variety of finished products → The Master Production Schedule should take place at
33
the subassembly level.
Wike Dania
Typical Focus of MPS
34
Wike Dania
EXAMPLE:
Months January February
Aggregate Production Plan 1,500 1,200
Weeks 1 2 3 4 5 6 7 8
MPS
Chocolate biscuits 100 100 100 100
Vanilla biscuits 500 500 450 450
Strawberry biscuits 300 100
35
Wike Dania
LEVEL STRATEGY
Period 1 2 3 4
(QUARTERLY)
Forecast 12,000 15,000 18,000 15,000
Worker 30 30 30 30
Overtime
Production 15,000 15,000 15,000 15,000
unit
Wike Dania
MAKE TO STOCK
Production Plan:
1. 1st month: each week produces 2 types of product
2. 2nd month: each week produces 1 type of product
3. 3rd month: every 2 weeks produce 1 type of product
If the composition between product A and B is 80:20, therefore:
Quaterly (15,000) 1
Month (5,000) 1 2 3
Week (1,250) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
MASTER PRODUCTION SCHEDULING
PRODUCT A 1000 1000 1000 1000 2000 0 2000 0 2000 2000 0 0
PRODUCT B 250 250 250 250 0 500 0 500 0 0 500 500
Wike Dania
MAKE TO ORDER
Production Plan:
1. Fulfill the order every 1 weeks → production lead time = 1 week, OH = 100
Period
Month 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Week 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
CO 60 45 30 10 5
OH
JIPR
JIPS
AP
GR = GROSS REQUIREMENT JIPR = JIP RECEIPT

CO = CUSTOMER ORDER JIPS = JIP SCHEDULED
OH = ON HAND INVENTORY AP = AVAILABLE TO PROMISE
Wike Dania
Period
Month 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Week 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
CO 60 45 30 10 5
OH 100 40 -10 -60 -110 -150 -190 -230 -270 -315 -360 -405 -450
JIPR 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
JIPS 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45 0
AP
Period
Month 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Week 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
CO 60 45 30 10 5
OH 100 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JIPR 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
39
JIPS 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45 0
AP 40 5 20 40 35 40 40 40 45 45 45 45Wike Dania
Period
Month 1 2 3
(n-1)
Week 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
CO 60 45 30 10 5
OH 100 40 -10 -60 -110 -150 -190 -230 -270 -315 -360 -405 -450
JIPR 10 100 80 80 90 90
JIPS 10 100 80 80 90 90
AP
Period
Month 1 2 3
(n-1)
Week 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
CO 60 45 30 10 5
OH 100 40 0 50 0 40 0 40 0 45 0 45 0
JIPR 10 100 80 80 90 90
40
JIPS 10 100 80 80 90 90
AP 5 60 75 80 90 90 Wike Dania
Period
Month 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Week 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
CO 60 45 30 10 5
OH 100 40 -10 -60 -110 -150 -190 -230 -270 -315 -360 -405 -450
JIPR 60 130 125 135
JIPS 60 130 125 135
AP
Period
Month 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Week 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
CO 60 45 30 10 5
OH 100 40 50 0 80 40 0 85 45 0 90 45 0
JIPR 60 130 125 135
41
JIPS 60 130 125 135
AP 25 195 125 135 Wike Dania
42
Wike Dania
Wike Dania
❖. Berkaitan dengan penentuan kuantitas dan
waktu produksi untuk jangka menengah
❖. Untuk menentukan cara terbaik untuk memenuhi

permintaan yang diperkirakan dengan
menyesuaikan tingkat produksi, tingkat tenaga kerja,
tingkat persediaan, kerja lembur, tingkat subkontrak.
→ meminimalkan biaya
❖. Gunakan unit keseluruhan yang logis untuk

mengukur penjualan dan output→bukan produk unit 2
individu
Wike Dania
- Unit keseluruhan yang logis untuk mengukur penjualan dan output
- Prakiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah
dalam istilah agregat ini
- Sebuah metode untuk menentukan biaya
- Sebuah model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga
keputusan penjadwalan dapat dibuat untuk perencanaan
Titik
Wike Dania
Rencana jangka panjang (lebih dari 3 tahun)
Penelitian dan Pengembangan

Rencana produk baru
Investasi modal
Lokasi/perluasan fasilitas
Atas
eksekutif Paket jangka menengah (3 bulan-3
bertahun-tahun)
Perencanaan penjualan
Perencanaan dan penganggaran produksi
Operasi Mengatur pekerjaan, inventaris,
manajer tingkat subkontrak
Menganalisis rencana operasi
Paket jangka pendek (hingga 3 bulan)
tugas pekerjaan
Operasi Memerintah
manajer, Penjadwalan pekerjaan
pengawas, pengiriman
mandor Lembur
Bantuan paruh waktu
Tanggung jawab Merencanakan tugas dan cakrawala
Wike Dania
Contoh Perencanaan Agregat
Wike Dania
- Menggabungkan sumber daya yang sesuai ke dalam istilah umum
- Bagian dari sistem perencanaan produksi yang lebih besar
- Disagregasi memecah rencana menjadi lebih

detail
- Disagregasi menghasilkan jadwal produksi

induk
Wike Dania
Gunakan inventaris untuk menyerap perubahan
permintaan
Mengakomodasi perubahan dengan memvariasikan

ukuran tenaga kerja
Agregat
Gunakan paruh waktu, lembur, atau waktu menganggur
Perencanaan untuk menyerap perubahan
Strategi
Gunakan subkontraktor dan pertahankan
tenaga kerja yang stabil
Ubah harga atau faktor lain untuk

mempengaruhi permintaan
TAMBAHKAN FOOTER 7
Wike Dania
Opsi Kapasitas : Mengubah tingkat inventaris
- Tingkatkan persediaan dalam periode permintaan rendah untuk memenuhi permintaan tinggi di masa depan
- Meningkatkan biaya yang terkait dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, dan investasi modal 15%
hingga 40%
- Kekurangan dapat berarti kehilangan penjualan karena waktu tunggu yang lama dan layanan pelanggan yang buruk
Opsi Kapasitas: Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan
- Sesuaikan tingkat produksi dengan permintaan
- Biaya pelatihan dan pemisahan untuk mempekerjakan dan memberhentikan pekerja
- Pekerja baru mungkin memiliki produktivitas yang lebih rendah
- Memberhentikan pekerja dapat menurunkan moral dan produktivitas
Opsi Kapasitas: Memvariasikan tingkat produksi melalui waktu lembur atau waktu idle
- Memungkinkan tenaga kerja yang konstan
- Mungkin sulit untuk memenuhi peningkatan permintaan yang besar
- Lembur bisa mahal dan dapat menurunkan produktivitas

- Menyerap waktu idle mungkin sulit Wike Dania
Opsi Kapasitas: Subkontrak
- Tindakan sementara selama periode permintaan puncak

- Mungkin mahal
- Memastikan kualitas dan pengiriman tepat waktu mungkin sulit
- Mengekspos pelanggan Anda ke pesaing yang mungkin
Opsi Kapasitas: Menggunakan pekerja paruh waktu
- Berguna untuk mengisi posisi tidak terampil atau terampil rendah, terutama di bidang jasa
Wike Dania
Opsi Permintaan : Mempengaruhi permintaan
- Gunakan iklan atau promosi untuk meningkatkan permintaan dalam periode rendah
- Mencoba mengalihkan permintaan ke periode yang lambat
- Mungkin tidak cukup untuk menyeimbangkan permintaan dan kapasitas
Opsi Permintaan: Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi
- Membutuhkan pelanggan untuk menunggu pesanan tanpa kehilangan niat baik atau pesanan
- Paling efektif ketika ada sedikit jika ada pengganti untuk produk atau layanan
- Sering mengakibatkan penjualan yang hilang
Opsi Permintaan: Pencampuran produk dan layanan counterseasonal
- Kembangkan bauran produk item kontramusiman

- Dapat menghasilkan produk atau layanan di luar bidang keahlian perusahaan
Wike Dania
✓. Strategi campuran mungkin merupakan cara terbaik untuk mencapai biaya minimum
✓. Ada banyak kemungkinan strategi campuran:
- Strategi pengejaran
- Sesuaikan tingkat output dengan perkiraan permintaan untuk setiap periode
- Variasikan tingkat tenaga kerja atau tingkat produksi yang bervariasi
- Disukai oleh banyak organisasi layanan
- Strategi level
- Produksi harian seragam
- Gunakan inventaris atau waktu idle sebagai penyangga
- Produksi yang stabil menghasilkan kualitas dan produktivitas yang lebih baik
- Beberapa kombinasi opsi kapasitas, strategi campuran, mungkin merupakan solusi terbaik
Wike Dania
Metode Grafis
- Teknik populer
- Mudah dipahami dan digunakan
- Pendekatan coba-coba yang tidak menjamin solusi optimal

- Hanya memerlukan perhitungan terbatas
- Langkah-langkah metode grafis:
Tentukan permintaan untuk setiap periode
Tentukan kapasitas waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periode
Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan pemberhentian, dan biaya penyimpanan inventaris
Pertimbangkan kebijakan perusahaan tentang pekerja dan tingkat stok
Kembangkan rencana alternatif dan periksa total biayanya
Wike Dania
Permintaan selama 8 periode:
T 1 2 3 4 5 6 7 8
Dt (Satuan) 220 170 400 600 380 200 130 300
Persediaan awal : It - 1= 0 biaya pemesanan kembali = Rp. 100,-/unit/bl
Biaya subkontrak = Rp. 800/Satuan.
Biaya kenaikan tarif produksi harian = Rp. 1.000,-/Satuan

Biaya pengangkutan = Rp. 50,-/Unit/periode
Biaya penurunan tingkat produksi harian = Rp. 1.500,-/Satuan
Wike Dania
1. Gambarkan tingkat permintaan histogram vs tingkat produksi
Dt
600
400
=300
200
0 PT
1 2 3 4 5 6 7 8
Wike Dania
2. Plot permintaan kumulatif vs permintaan kumulatif rata-rata
T 1 2 3 4 5 6 7 8
dt 220 170 400 600 380 200 130 300
Kumulatif
220 390 790 1390 1770 1970 2100 2400
Tuntutan
Rata-rata
kumulatif 300 600 900 1200 1500 1800 2100 2400
tuntutan
Wike Dania
pemesanan di belakang
Tingkat produksi kumulatif
inventaris
permintaan kumulatif
Wike Dania
Strategi tenaga kerja
Sebuah. Mempekerjakan dan memecat tingkat produksi
Strategi
akan sama dengan permintaan
B. tingkat produksi akan sama dengan permintaan

yang dapat
Strategi inventaris
menjadi
• tenaga kerja dan tingkat produksi konstan
terapan:
Strategi subkontrak
• melibatkan biaya subkontrak kepada pihak
ketiga.
17
Wike Dania
Strategi tenaga kerja
Biaya meningkat setiap hari Biaya menurun setiap hari

T DT PT Biaya
tingkat produksi (Rp) tingkat produksi (Rp)
1 220 220 - - -
2 170 170 - 75.000 75.000
3 400 400 230.000 - 230.000
4 600 600 200.000 - 200.000
5 380 380 - 330.000 330.000
6 200 200 - 270.000 270.000
7 130 130 - 105.000 105.000
8 300 300 170.000 - 170.000
1.440.000
Wike Dania
Strategi Inventaris
Tingkat permintaan Tingkat produksi Inventaris bulanan

Persediaan akhir Total biaya
(dT) (PT) berubah (sayaT)
220 300 80 350 17.500

170 300 210 480 24.000
400 300 110 380 19.000
600 300 - 190 80 4.000
380 300 - 270 0 0
200 300 - 170 100 5.000
130 300 0 270 13.500
300 300 0 270 13.500
96.500
Wike Dania
Strategi Subkontrak
Periode Tingkat permintaan Tingkat produksi Unit subkontrak Total biaya
1 220 130 90 72.000

2 170 130 40 32.000
3 400 130 270 216.000
4 600 130 470 376.000
5 380 130 250 200.000
6 200 130 70 56.000
7 130 130 0 0
8 300 130 170 136.000
1.108.000
Wike Dania
Perencanaan Agregat dengan Metode Transportasi Linear Programming
T Tuntutan Kapasitas waktu reguler Kapasitas lembur Kapasitas subkontrak
1 500 700 250 500

2 800 800 250 500
3 1700 900 250 500
4 900 900 250 500
Persediaan awal adalah 100 unit Persediaan akhir
yang diharapkan adalah 150 unit. Waktu reguler
adalah Rp. 100/satuan
Lembur adalah Rp. 125/unit Biaya Subkontrak
Rp. 150/unit Biaya pengangkutan adalah Rp.
20,-/unit/periode.
Wike Dania
Periode tidak terpakai
Pasokan Dari Kapasitas total
1 2 3 4 Kapasitas
100
Persediaan awal 0 20 40 60 - 100
400 300
RT 100 120 140 160 - 700
1 Lembur
125 145 165 185 250 250
SK 150 150 150 150 500 500
800
RT 100 120 140 - 800
250
2 Lembur
125 145 165 - 250
SK 150 150 150 500 500
900
RT 100 120 - 900
250
3 Lembur
125 145 - 250
SK 150 150 500 500
900
RT 100 - 900
150
4 Lembur
125 100 250
SK 150 500 500
Tuntutan 500 800 1700 1050 6000
Wike Dan ia
• Perusahaan ski Sun Valley, yang memproduksi ski matahari terkenal, memiliki biaya produksi $60 per pasang pada
waktu reguler (maks 700 unit) dan $70 per pasang pada waktu lembur (maks 300 unit). Kapasitas produksi perusahaan
dan perkiraan permintaan seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Periode (perempat) :1 2 3 4
Perkiraan permintaan: 900 500 200 1900 unit
Persediaan awal adalah 200 pasang, dan persediaan dibawa dengan biaya $5 per kuartal pasangan. Permintaan harus
dipenuhi tanpa perekrutan, pemberhentian, subkontrak, atau pesanan mundur. Waktu reguler yang tidak digunakan
memiliki biaya $ 20/pasang
Wike Dania
Periode
Unit pasokan tidak terpakai
Kedua Ketiga keempat Kapasitas total
untuk
Pertama
kapasitas
perempat perempat perempat perempat
Awal 0 5 10 15 - 200
inventaris 200
Reguler
60 65 70 75 - 700
700
1
Lembur
70 75 80 85 300 300
Reguler
60 65 70 - 700
2 500 200
Lembur 70 75 80 300 300
Reguler
60 65 - 700
200 500
3
Lembur 70 200 75 100 300
Reguler
60 - 700
700
4
Lembur
70 - 300
300
Perkiraan permintaan 900 500 200 1900 700 4200
Wike Dania
Manufaktur Michigan menghasilkan produk yang memiliki siklus permintaan 6 bulan, seperti yang ditunjukkan. Setiap
unit membutuhkan 10 jam pekerja untuk diproduksi, dengan biaya tenaga kerja $6 per jam tarif reguler (atau $9 per
jam dari waktu ke waktu). Total biaya per unit diperkirakan $200, tetapi unit dapat disubkontrakkan dengan biaya $208
per unit. Saat ini ada 20 pekerja yang dipekerjakan di departemen subjek, dan biaya perekrutan dan pelatihan untuk
pekerja tambahan adalah $300 per orang, sedangkan biaya pemberhentian adalah $400 per orang. Kebijakan
perusahaan adalah mempertahankan persediaan pengaman sebesar 20% dari perkiraan bulanan, dan setiap bulan
persediaan pengaman menjadi persediaan awal untuk bulan berikutnya. Saat ini ada 50 unit dalam stok yang dibawa
dengan biaya $2 per unit-bulan kehabisan stok telah ditetapkan dengan biaya $20 per unit-bulan.
Wike Dania
Jan Februari berbaris April Mungkin Juni
Perkiraan permintaan 300 500 400 100 200 300
hari kerja 22 19 21 21 22 20
Jam kerja jam 8/hari 176 152 168 168 176 160
Tiga rencana agregat diusulkan:

Rencana 1: memvariasikan ukuran tenaga kerja untuk mengakomodasi permintaan
Rencana 2: Pertahankan tenaga kerja yang konstan sebanyak 20 orang dan gunakan waktu lembur dan waktu menganggur untuk memenuhi permintaan.
Rencana 3: Pertahankan tenaga kerja yang konstan sebanyak 20 orang dan tingkatkan persediaan dengan menimbulkan biaya kehabisan
persediaan Perusahaan harus memulai bulan Januari dengan persediaan 50 unit di tangan
Wike Dania
Produksi
Ramalan Kumulatif SS 20 Awal persyaratan
Bulan
tuntutan tuntutan % Inventaris ( Prakiraan + SS -
awal inv)
Jan 300 300 60 50 310

Februari 500 800 100 60 540
berbaris 400 1.200 80 100 380
April 100 1.300 20 80 40
Mungkin 200 1.500 40 20 220
Juni 300 1.800 60 40 320
Wike Dania
RENCANA 1
JANUARI FEBRUARI BERBARIS APRIL MUNGKIN JUNI TOTAL
BIAYA
1 Produksi diperlukan 310 540 380 40 220 320
2 Jam produksi yang dibutuhkan ( 3.100 5.400 3.800 400 2.200 3.200
1x10)
3 Jam tersedia per pekerja 176 152 168 168 176 160
4 Jumlah pekerja 18 36 23 3 13 20
Diperlukan(2: 3)
5 Jumlah pekerja yang dipekerjakan - 18 - - 10 7
6 Biaya perekrutan (5x $300) - $5.400 - - $3.000 $2.100 $10.500
7 Jumlah pekerja yang diberhentikan 2 - 13 20 - -
8 Biaya pemutusan hubungan kerja (7x $400) $800 - $5.200 $8.000 - - $14,000
$24.500
Wike Dania
RENCANA 2
BIAYA
2 Jam produksi yang dibutuhkan ( 3.100 5.400 3800 400 2.200 3.200
1x10)
3 Jam tersedia per pekerja pada 176 152 168 168 176 160
8/hari
4 Jumlah jam yang tersedia (3x 20) 3.520 3.040 3.360 3.360 3.520 3.200
5 Jumlah jam lembur yang - 2.360 440 - - 0

dibutuhkan(2-4)
6 OT premi* (5x $ 9) - $21.240 $3,960 - - 0 $25.200
7 Jumlah waktu idle Jam 420 - - 2.960 1.320 -

(4-2)
8 biaya TI(7x $ 6) $2,520 - - $17760 $7920 - $28.200
$53.400
Wike Dania
RENCANA 3
BIAYA
2 Produksi kumulatif 310 850 1.230 1.270 1.490 1.810

diperlukan
(176x20)
3 Total jam tersedia pada 20 3.520 3.040 3.360 3.360 3.520 3.200
pekerja
4 Satuan yang diproduksi (3:10) 352 304 336 336 352 320
5 Produksi kumulatif 352 656 992 1.328 1.680 2.000
6 Unit pendek(2 - 5) - 194 238 - - -
7 Biaya kekurangan (6x $20) - $3880 $4760 - - - $8.640
8 kelebihan unit(5-2) 42 - - 58 190 190
9 Biaya persediaan (8x $2) $84 - - $116 $380 $380 $960
$9.600
Wike Dania
• Jadwal yang menentukan apa yang akan dibuat (jumlah produk
jadi) dan kapan.
• Sementara perencanaan agregat ditetapkan dalam istilah bruto seperti
produk keluarga/produk total, MPS ditetapkan dalam hal produk
tertentu.
• Tujuan MPS:
• Mencapai tingkat layanan pelanggan yang diinginkan
• Manfaatkan sumber daya yang paling efisien

• Pertahankan tingkat inventaris yang diinginkan
• MPS harus menyeimbangkan permintaan yang diidentifikasi oleh penjualan dan

31
pemasaran dengan ketersediaan sumber daya.
Wike Dania
32
Wike Dania
• Di dalammembuat-untuk-sahamlingkungan→sejumlah item terbatas dirakit dari
sejumlah besar komponen→MPS dalam hal ini harus berupa jadwal barang jadi.
• Di sebuahmembuat sesuai pesananlingkungan→banyak barang jadi yang berbeda dapat

diproduksi dari sejumlah kecil bahan baku→MPS adalah jadwal pesanan pelanggan yang
sebenarnya.
• Merakit untuk memesanlingkungan→memanfaatkan bahan baku untuk membentuk

komponen dasar dan subassemblies lengkap. Komponen dan sub-rakitan ini
membentuk berbagai produk jadi→Jadwal Produksi Induk harus dilakukan di tingkat
33
sub-perakitan.
Wike Dania
Fokus Khas MPS
34
Wike Dania
CONTOH:
Bulan Januari Februari
Rencana Produksi Agregat 1.500 1.200
Minggu 1 2 3 4 5 6 7 8
MPS
Biskuit coklat 100 100 100 100
Biskuit vanila 500 500 450 450
Biskuit stroberi 300 100
35
Wike Dania
STRATEGI TINGKAT
Periode 1 2 3 4
(TRIWULANAN)
Ramalan 12.000 15.000 18.000 15.000

Pekerja 30 30 30 30
Lembur
Produksi 15.000 15.000 15.000 15.000
satuan
Wike Dania
BUAT STOCK
Rencana produksi:
1. 1stbulan: setiap minggu menghasilkan 2 jenis produk
2. 2danbulan: setiap minggu menghasilkan 1 jenis produk
3. 3rdbulan: setiap 2 minggu menghasilkan 1 jenis produk
Jika komposisi antara produk A dan B adalah 80:20, maka:
Triwulanan (15.000) 1
Bulan (5.000) 1 2 3
Minggu (1.250) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
PENJADWALAN PRODUKSI INDUK
PRODUK A 1000 1000 1000 1000 2000 0 2000 0 2000 2000 0 0
PRODUK B 250 250 250 250 0 500 0 500 0 0 500 500
Wike Dania
BUAT UNTUK ORDER
Rencana produksi:
1. Penuhi pesanan setiap 1 minggu→lead time produksi = 1 minggu, OH = 100
Periode
Bulan 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Pekan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
BERSAMA 60 45 30 10 5
OH
JIPR
JIPS
AP
GR = PERSYARATAN KOTOR JIPR = PENERIMAAN JIP

BERSAMA = PESANAN PELANGGAN JIPS = JIP DIJADWALKAN
OH = INVENTARISASI DI TANGAN AP = TERSEDIA UNTUK JANJI
Wike Dania
1. Penuhi pesanan setiap 1 minggu → lead time produksi = 1 minggu, OH = 100
Periode
Bulan 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Pekan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
BERSAMA 60 45 30 10 5
OH 100 40 - 10 - 60 - 110 - 150 - 190 - 230 - 270 - 315 - 360 - 405 - 450
JIPR 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
JIPS 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45 0
AP
Periode
Bulan 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Pekan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
BERSAMA 60 45 30 10 5
OH 100 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
JIPR 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
39
JIPS 10 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45 0
AP 40 5 20 40 35 40 40 40 45 45 45 45Wikedania
Periode
Bulan 1 2 3
(n-1)
Pekan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
BERSAMA 60 45 30 10 5
OH 100 40 - 10 - 60 - 110 - 150 - 190 - 230 - 270 - 315 - 360 - 405 - 450
JIPR 10 100 80 80 90 90
JIPS 10 100 80 80 90 90
AP
Periode
Bulan 1 2 3
(n-1)
Pekan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
BERSAMA 60 45 30 10 5
OH 100 40 0 50 0 40 0 40 0 45 0 45 0
JIPR 10 100 80 80 90 90
40
JIPS 10 100 80 80 90 90
AP 5 60 75 80 90 90 Wikedania
Periode
Bulan 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Pekan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
BERSAMA 60 45 30 10 5
OH 100 40 - 10 - 60 - 110 - 150 - 190 - 230 - 270 - 315 - 360 - 405 - 450
JIPR 60 130 125 135
JIPS 60 130 125 135
AP
Periode
Bulan 1 (200) 2 (160) 3 (180)
(n-1)
Pekan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
GR 50 50 50 50 40 40 40 40 45 45 45 45
BERSAMA 60 45 30 10 5
OH 100 40 50 0 80 40 0 85 45 0 90 45 0
JIPR 60 130 125 135
41
JIPS 60 130 125 135
AP 25 195 125 135 Wikedania
42
Wike Dania

P4 Bu Wike

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

P4 Bu Wike

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHAPTER 1

• Pre-determination of manufacturing requirement such as manpower, materials,

• Reviews the progress of the work, and takes corrective steps

There is stored inventory Produced and consumed simultaneously

It’s possible there in no consumer interaction High consumer interaction

Has consistent product definition Has inconsistent product definition

Research based Knowledge based

There is transformation process (physics, There is no transformation process

Job Production Batch Production Continuous Production

Inspection Control Authorisation Production

feedback Evaluation of Finished Dispatch to

• Arah dan koordinasi sumber daya perusahaan untuk

• Untuk mencapai tujuan produksi sehubungan

• Untuk mendapatkan aliran produksi yang tidak terputus

PPIC bervariasi sehubungan dengan kualitas dan jadwal

• Untuk membantu perusahaan untuk memasok

• Penjadwalan sumber daya yang optimal

• Untuk memenuhi komitmen pengiriman

• Untuk dapat melakukan penyesuaian akibat perubahan

• Pra-penentuan kebutuhan manufaktur seperti tenaga kerja, bahan,

• Tidak tersedianya bahan (karena kekurangan, dll)

• Meninjau kemajuan pekerjaan, dan mengambil langkah-langkah

1. Perencanaan produksi adalah kegiatan pra 1. Kontrol produksi akan beraksi

Nyata tidak berwujud

Ada persediaan yang tersimpan Diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan

Berbasis penelitian Berbasis pengetahuan

Ada proses transformasi (fisika, Tidak ada proses transformasi

Produksi Pekerjaan Produksi Batch Produksi Berkelanjutan

biasanya tidak ada dikerjakan dengan lebih detail

Kemajuan adalah melalui pertemuan Kemajuan hanya membutuhkan

Inspeksi Kontrol Otorisasi Produksi

masukan Evaluasi dari Selesai Kirim ke

Wike Agustin P. Dania, STP, M.Eng, Ph.D

Changes in availability of materials

Reason of Changes in availability of transport

Changes in policy of industries to relocate on which the firm

Supply of raw material

Transport facilities and infrastructure

Supporting industries and services

Community and labour attitudes

Key success factors:

Key success factors:

Availability of skilled and trained manpower Labour cost is high

Cheaper labour rates No good communication facilities

location short period

Wike Agustin P. Dania, STP, M.Eng, Ph.D

Perubahan ketersediaan bahan

Alasan Perubahan ketersediaan transportasi

Perubahan ketersediaan bahan baku

Perubahan kebijakan industri untuk pindah tempat perusahaan

Pasokan bahan baku

Sarana dan prasarana transportasi

Industri dan jasa pendukung

Sikap masyarakat dan tenaga kerja

Pilih untuk dia

Faktor kunci keberhasilan:

• Risiko politik, aturan pemerintah, sikap, insentif

Faktor kunci keberhasilan:

• Biaya dan ketersediaan utilitas

terampil dan terlatih Permintaan lokal yang tenaga kerja tinggi

perkotaan waktu singkat

oleh agen promosi lebih tinggi

Ketersediaan tenaga terampil Insentif dan subsidi pemerintah untuk mempromosikan