La negociacion Guillermo Sanchez NEGOCIACION La negociacién es una de las ocupaciones realizadas més frecuentemente por los directivos a lo largo de su jornada laboral. El tira y afloja es constante en la agenda del empresario o del directivo; convenios, vacaciones, salarios, ho- rarios con sus empleados; precios, plazos de entrega, descuentos con sus pro- veedores, y no digamos con los clientes. Pero no s6lo en la vida del directivo, sino en la de cualquier persona, la negociacién se encuentra presente y esto su- cede a cualquier edad. EI nifio negocia alimentos, cuidados 0 atencién a cambio de silencio. Los adolescentes negocian tareas con sus padres y responsabilidades a cambio de poder llegar més tarde a casa cuando salen con sus amistades. Los jovenes ne- gocian su primer empleo y sus condiciones salariales. En la vida privada algu- nas jévenes, como recientemente afirmaba una psicdloga, cambian sexo por afecto, Los adultos negocian con sus hijos carifio, atencién, afecto y alimento, Y asf sigue la rueda negociadora de la vida. Se negocia sobre lo mismo y los negociadores, salvando los nombres, son los mismos. La negociacién no es s6lo una constante en los diferentes grupos de edad, sino en todas las profesiones. En cualquier puesto laboral nos vemos obligados Anegociar: futbolistas, actores, escritores, toreros, cantantes, humoristas, suelen encargar las negociaciones més dificiles a sus agentes. La mision de sus re- Presentantes es evidente: conseguir lo maximo posible para sus representados procurando dar lo mfnimo que se pueda. Toda la vida esto ha sido negociar Desde el més rutilante de los banqueros hasta el tiltimo de los asalariados, (o- dos, absolutamente todos, negocian. 163EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS. 164 CONCEPTO Sin embargo, aunque ya tenemos algunas ideas sobre quiénes negocian nos vendrd bien acotar y definir qué entencdemos por negociacién. Se escucha a ne nudo la expresion esto no es negociable. Negociable es todo aquello que eo. Jeto de negociacidn, y si To pensamos detenidamente, todo puede ser objeto regociacion. Otra cosa es que no se llegue a un acuerdo o que el acuerio al 10 resulte satisfactorio para ambas partes. Otra cosa es en qué términos canzado n f ’ se plantee esa negociacién y qué consecuencias conlleve. Podemos definir la negociacién como el intento de obtener mAs por menos Esa serfa una definicién de andar por casa. De todos modos, podemos em- plear otra definicién mas precisa: Proceso de resolucién de conflictos por el que dos o mas partes intentan alcanzar un acuerdo duradero que satisfaga sus fespectivos intereses. O bien podemos concebir la negociacién como un pro- ceso dialéctico mediante el cual dos, o mds, partes enfrentadas pretender lle- gar aun acuerdo que satisfaga los intereses propios. De esta gitima definicéa destacamos la palabra pretender, pues por el hecho de que no se Ilegue a un acuerdo no quiere decir que no se haya negociado. La negociaci6n ha tenido u- gar, lo que ocurre es que las propuestas no alcanzan otro concepto del que ha blaremos mas adelante: equilibrio. El no acuerdo no impide que lo Hlevado a cabo sea una negociacin. Hacemos esta referencia porque en ocasiones, er: neamente, se considera que negociaci6n es sinGnimo de acuerdo, cuando como hemos visto, no tiene porqué ser siempre asf. REQUISITOS PARA UNA NEGOCIACION Ya sabemos qué es la negociacién y quiénes la emplean. Sin embargo, nos falta saber en qué circunstancias se puede recurrir a ella. Para empezar} funque suene redundante, es necesario un. punto de partida sin condiciones fr jas. Esto ¢s, no se puede empezar a negociar de la nada, Tiene que haber uns condiciones mfnimas de acuerdo o de desacuerdo, Vamos a ver cules son + Los participantes tienen poder. Siempre que negociamos es porque i rnemos algiin poder con el que nos hacemos fuertes, otro asunto es en medida ese poder afecta a la otra parte. Poseemos algo que la otra pate ino tiene y que quizé quiera poser. Esa superioridad es la que n0s algo de poder en la negociacién. Cierto grado de libertad. Si no tengo un cierto margen qué negociar? Si la persona con la que negocio es tan m{ que no tengo margen de maniobra, no tendré posibilidad En todo caso se producir4, por la otra parte, una orden, und tun cierto ejercicio de tiranta, + Intervienen al menos dos partes. No podemos negociar com n0soltOs mismos, En todo caso, podremos pensar los pros y contras de uns sion, Vivir es decidir y vivir con los demés es negociar. de libertad (pa poderosa frente de negocitl imposicion a deciLANEGOCIACION 195 Pe ce ACA ON « Bxisten necesidades comunes: cooperacién. Cudndo una persona vende un piso, por ejemplo, y otra dispone de la suma necesaria para satisfacer el precio, estamos ante una situacién apta para la cooperacién. Una tiene algo que la otra desea y viceversa. Es s6lo cuestin de querer cambiar esos bienes para alcanzar el acuerdo y el equilibrio. «+ Existen necesidades opuestas: conflicto. En el mismo supuesto anterior en el que uno quiere comprar y otro vender, se da también el conflicto: el que quiere comprar pretende gastarse lo menos posible. Por su parte, el vyendedor intenta obtener todo lo mas que pueda. Estas son las condiciones minimas, o el marco necesario para que se dé una negociacién. En caso de no darse estas condiciones negociar serfa absurdo y no s6lo estérl, sino contraproducente. La vida existe debido a un equilibrio de fuerzas. Numerosos fildsofos han defendido durante sigios la idea del equilibrio vital para explicar que existe una ddindmica rectora que gobierna la vida. Para que haya un bien ha de existir un ‘mal, y entre ellos luchan. Como resultado de esa lucha de fuerzas se produce un equilibrio. Ese tira y afloja se da en la misma naturaleza. En cualquier tipo de construcci6n los materiales son flexibles y mantienen un equilibrio. Todos, hemos podido comprobar en algtin puente c6mo al saltar, el puente tiembla Nos da la impresi6n de ser un puente poco seguro. Nada més lejos de la reali- dad, Si ese material fuese tan rigido como para no producir ese movimiento en- tonces se quebrarfa. Con las relaciones humanas, comerciales, laborales, ocurre algo parecido... porque se alcanza un punto de equilibrio, de acuerdo, de ne- gociacién al fin y al cabo, y por eso se mantienen. La vida existe porque se al- canza el equilibrio, el acuerdo, y a este se llega, conscientemente 0 no, a través, de la negociacién, ‘TIPOS DE NEGOCIACION La negociacién suele consistir en obtener todo lo posible a través de otros, pero esto se puede conseguir de dos maneras, mediante la negociacién distri- dnutiva y Ia negociacién integrativa. + Negociacién distributiva, Es to que los matematicos Haman un juego de suma nula. Es decir, todo lo que yo gane lo pierde el otro, y al contrario, El ejemplo clasico es dividir entre dos una tarta, Para que mi pedazo sea mayor, el del otro ha de ser menor y viceversa. Asf, ;siempre ha de haber vencedores y vencidos? No necesariamente, Ambos podemos obtener ventajas si nos pone- mos de acuerdo en hacer el pastel més grande, y luego dividirlo, de este modo el pedavo de cada cual, incluso del que resulte menos favorecido en el reparto, ser mayor del que habrfa obtenido con el pastel inicial. A eso lo lamamos ne- sociacién integrativa. La clésica dialéetica presién de la pretensién obrera; empresa/obreros: Mas jornal y menos horas, como ex- Menos jornal y mds horas, como expresinEL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS. patronal, puede solventarse mediante mas retribucién si conseguimos gy ambos inerementar la productividad, lo cual puede conseguirse por maine redox: mejorar las maquinas, su mantenimiento y 10s métodos, luchar ee’ mente contra el absentismo y la accidentabilidad, disminuir los tiempos mc tos y las paradas técnicas, acordar la paz. laboral... También se suele hablar ge negociacion competitiva y cooperativa, aunque més que tipos de negocacig seria més preciso hablar de estilos. Precisaremos este concepto mas adelante QUIEN NEGOCIA En cada lado, con mas 0 menos acierto, suele haber un negociador que se supone busca lo mejor para sus representados y para sf. Todos nosotros, mien tras hemos trenzado nuestras biografias con las de otras personas, hemos que. dado marcados por aquellas que nos transmitfan més seguridad. De cieros personajes nos impresiona su claridad de ideas. El buen negociador ha de sero més parecido posible a ese tipo de personas que destacan por su seguridad. La claridad de ideas, de objetivos y de metas estan siempre presentes en la men- talidad del buen negociador y jamas se aparta de ellas. Con la misma tenacidad que el negociador hace alcanzables sus metas y sus objetivos, ha de tener pre sentes las intenciones de la otra parte. El buen negociador se pregunta a simis- mo {Qué quiero alcanzar? ;Qué estoy dispuesto a perder para alcanzar lo que quiero? ;Cudles son mis puntos fuertes y débiles para alcanzar lo que quiero! Y lo mismo hace la otra parte. Y asi con cada uno de los elementos que pueden tener mayor 0 menos peso en la negociacién. El negociador de categoria mint mas al ombligo ajeno que al propio. Hemos avanzado la claridad de ideas como caracteristica estrella del nego- ciador. Sin embargo, esa es s6lo una de las caracteristicas minimas que ha dete- ner el negociador. Existen otros elementos que ha de cuidar de s{ mismo y que le pueden ayudar a salvar la negociacién. El saber popular afirma que no hay buenos o malos negocios sino buenos o malos negociadores. Precisamente es de lo que vamos a tratar en este bloque. ;Cémo es el buen negociador?, jqué & racteristicas tiene? Un conocido y actual filésofo espariol, José Antonio Marina afirma que la vida es como el juego del péquer. No cuentan tanto las cartas que tengas sino que las sepas jugar bien, Del mismo modo, en la vida y en Ja neg ciacién, no se trata s6lo de que el viento juegue a tu favor, sino de que seas i teligente para aprovechar las dificultades y convertirlas en oportunidades. Asi, del negociador distinguiremos entre sus actitudes (lo que hay que Set tir 0 c6mo concebir ciertas situaciones), sus habilidades (lo que hay que stbet hacer) y conocimientos (lo que tiene que saber). Actitudes del negociador de pe Es muy probable que el lector se haya enfrentado a la ritual situacién ‘ trae dir a una entidad financiera un crédito hipotecario. Cuando un cliente &!LANEGOCIACION 7 —_—_— luo an banco para solicitar un crédito: {Qué va a hacer? Pedr dinero es una res- Mania probable. Y el que Va a una entrevista de trabajo: {Qué va a hacer? Pa, ai abajo seria otfa respuesta corriente. Nada mas alejado de la realidad quel que acude a un banico para pedir un crédito hipotecario no va sdloa pe, dir dinero, va también a comprar dinero, y lo va a pagar carisimo en algunos trcos. ;Porqué pensar que nos estén haciendo un favor cuando en realidad lo gue estamos haciendo es un intereambio? La entidad financiera también va'a salir ganando. ;Se acuerda el lector del concepto de equilibrio al que antes ha- Samos mencién? En el caso de la persona que acude a la entrevista de trabajo, foes solo cuesticn de pedir trabajo, Cuando una persona acude a una entrevista te trabajo no solo Va a pedir un sueldo, una ocupacién o una serie de beneticios sociales, va.a ofrecer sus conocimientos, sus habilidades, su experiencia, su pre- paacion, su tiempo, su esfuerzo... Tiene mucho que dar a cambio de un stel- to, zporqué estar nervioso por pedir trabajo? El buen negociador se presenta a ta negociacién sabiendo que tiene algo, poco 0 mucho, que ofrecer. Tampoco es question de pecar de altanera, prepotencia 0 arrogancia, Se trata de ser cons. lente y de i con la actitud de dar, no de pedir. La actitud de pedir, nos lleva a Ia inseguridad, puesto que no sabemos si nuestra peticion va a ser satisfecha. Por el contrario, los que se saben conscientes de sus posibilidades oftecen lo que tienen, y sila otra parte lo quiere tomar, no es problema suyo, Por tanto, el regociador no adopta la actitud del que pide sino del que esta seguro de si mis- imo porque tiene algo que ofrecer y que es de interés para la otra part. Vamios a partir de otra premisa que puede cambiar la actitud que tenemos de negociar habitualmente. Proviene del libro Allegro ma non troppo escrito porel historiador italiano Carlo Maria Cipolla. El librito contiene dos ensayos, y uno versa sobre la estupidez de la humanidad. En el gréfico se puede ver to {qe el autor entiende por estupidez. En la parte de arriba estamos representados nosotros, y en la parte izquierda estan representados los otros o Ia otra paste Nos encontramos con cuatro caracteres 0 cuatro actitudes de negociacion: in- cauto, malévolo, estipido e inteligente. NOSOTROS, PERDER. GANAR PERDER, ESTUPIDEZ MALDAD ENCIA GANAR IMPRUDENCIA Al negociar podemos someternos a las exigencias del otro de manera cast tutomética, Pensamos que, aunque el otro salga ganando a nuestra costa, al menos uno de los dos sale beneficiado, Es un tipo de negociador al que cash «asi se le suele considerar no negociador, pues apenas plantea exigencias. En168 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS resumen, llegamos a dejar que el otro gane a nuestra costa, somos, por tanto, incautos. Puede suceder 0 contrario que al incauto, que cuando negociemos nos traiga sin cuidado que el otro salga perdiendo. Pero no s6lo eso, ademés, vamos literalmente a por él, vamos a comémoslo, a tener fa tiltima palabra. Nos plan- teamos la mesa de negociacién como un campo de batalla y a la otra parte la vemos como enemiga. Tenemos intencién de salir ganando y que el otro pier. da todo cuanto sea posible. En este caso, estamos siendo malévolos. Sucede también que en ocasiones sabemos de sobra que nuestras posibili- dades son minimas. Entonces vamos a hacer todo cl dafio posible. Es el clésico ‘morir matando. Pero ocurre que la otra parte adopta una actitud idéntica. Tam- bién quiere ir a hacer todo Io que pueda para dafiamos. No conseguiré nada, pero si puedo le hundo. Yo no voy a conseguir mi objetivo, pero ti tampoco. Es una actitud muy habitual en nuestros dfas. Esta actitud, que no recomendamos, Ja denomina Cipolla, estupidez. Es el habitual perder-perder. Nos queda una actitud sensata, cabal, y como su nombre indica, inteligente, ‘Vamos a ver qué tenemos en comtin todas las partes negociadoras. Pensemos en qué nos une a ambos lados. ;Cémo podemos los dos salir ganando? A esta ac- titud Cipolla la denomina inreligencia y en ese cuadrante es donde nos debemos mover. Qué puede ser mejor que ambas partes salgan beneficiadas? Habitual- mente negociamos sin preocuparnos de la otra parte, pensando que no vamosa volver a contactar con ella. Pero nunca se sabe cudndo volveremos a negociar. Después de una negociacién en la que la actitud predominante es inteligente nos estamos ganando a la otra parte. Si podemos ser de utilidad para la otra parte, esta no dudard en contactar con nosotros. Asi, siempre que podamos y que la otra parte lo permita, intentaremos conseguir el beneficio para ambos. En am bientes empresariales se suele conocer a esto como el modelo ganar-ganar. Ast es como se deben abordar la mayorfa de las negociaciones. Al negociar hay que pensar en el ahora y en el después. Hemos ganadoa pesar de emplear técnicas poco caballerosas. Pero ;querré jugar el otro equipo Ja prOxima vez? {Puede la otra parte dar a conocer a otras personas 0 empresas, clientes nuestros o clientes potenciales, nuestros métodos poco éticos? ;Podrla derivarse de este hecho el hacernos con una reputacién de filibusteros que perjudicara futuras negociaciones con terceros? Con Ia actitud estipida y malévola cerramos la posibilidad de una negoci cién futura, Al ser incautos seremos nosotros los que no querremos volver ane gociar, Sin embargo, si nuestra sensaci6n es positiva y Ia de [a otra parte tambiet, Promoveremos futuras negociaciones y un trato estable a largo plazo. No se te ocurra jamas alardear del éxito obtenido; que sea la otra parte la que parezca haber ganado. 7 En la negociacién no se celebran los goles. les has metido un tanto, aytidales a encontrar argumentos para vender el acuerdo a su gente.LANEGOCIACION a _ —_———_ o£ £_c“§x Fruto de la actitud, esto es, de c6mo concebimos ciertas situaciones, nos comportamos de una manera u otra. Asf, si nuestra actitud es lade ganar o per- er una negociaci6n, probablemente nuestro comportamiento durante la nego- iacién seré un tanto inflexible, rigido v competitivo. El negociador ha de ser cutivo!. El término asertivo viene de la palabra asertividad, En castellano la palabra aserto ha eafdo en desuso, pero significa afirmacién. Eso es asertividad, Prmacidn. La persona asertiva piensa y tiene la actitud de mantener su postu- age afirmarse en ella. No hay que confundir asertividad con cabezoneria u Thcecacién. Podemos definir la asertividad como el conjunto de actitudes, ha- pilidades, conocimientos y comportamientos con los que se pretende mantener ia posicin propia sin, por ello, tener que huir o atacar las posiciones de los de- nds El hombre primitivo ante una posible amenaza, hufa 0 atacaba. El hombre fotwal no tiene necesariamente que atacar 0 huir cuando se sabe amenazado, también puede ser asertivo. 'Verbalmente el hombre puede atacar o huir, ser sumiso y aceptar todo lo que le digan, Sin embargo, la asertvidad dice que para mantener tu posicion se pueden utilizar fOrmulas efectivas. No obstante, no procede ser asertivo en cier- Ps situaciones y se impone una cierta dosis de agresividad 0 sumisién llegado el caso, No siempre es bueno ni necesario ser asertivo. El buen negociador es, de partida, asertivo, y la persona asertiva tiene un espfritu negociador. PODER Cualquier poder (econémico, politico, del conocimiento....) resulta decisivo a negociar y para plantearse si es necesario negociar 0 no, Puede resultar indtil intentar negociar cuando no tenemos la sartén por el mango. Resulta di- ficil que un soldado raso intente negociar con un general, pues este dltimo es el que tiene el poder de decisién y jerdrquico. Un ejemplo més del dia a dfa serfa el de intentar negociar un descuento al comprar ropa en un gran almacén, Serfa posible si estuviésemos en una tienda mas modesta, pero no con unos grandes almacenes, pues ellos son poderosos y los clientes les sobran, Hay que pensar exactamente sobre qué elementos podemos negociar. Hay que valorar en qué axpectos es el otro poderoso y, asimismo, qué tipo de poder tiene. Por el con- trario, tenemos que pensar en qué tipo de poder tenemos y de esa manera pen- sar cémo podemos influir sobre él, En concreto, qué es lo que pricticamente s6lo nosotros tenemos que interese al otro. A lo mejor somos los tinicos direc~ tivos que ofrecemos una formacién de calidad en el puesto de trabajo a nuestros colaboradores y asf ganamos su fidelidad para la empresa’. Quizd somos la tini- En este mismo libro figura un capitulo entero dedicado a la asertividad, que ampliay com- eta esta caracteristica de! negocindor. Véase La asertividad paginas 137 4159. Conviene ser eautos con esta politica, porque a veces se forman excelentes profesionales «ue cuando ya estin formados se van a otro sito, Para que esta politica formativa funcione ¢ re «ule, 0 bien que dicha formacidn s6lo sea aprovechable dentro de nuestra propia empresh en activar los mecanismos de fidelizacin mediante una politica compensator que no sola mente tiene que ser buena, sino que debe intentar ser Ia mejor del mercado.170 ELUIBRO DE LAS Hi ca empresa que paga a sus proveedores a 30 dfas mientras que las del resto dg sector lo hacen a 60. Podemos entender el poder como la capacidad que tenemos para influren la conducta de otra persona a nuestro favor, No hay que confundir poder con autoridad, Se puede tener autoridad y carecer de poder. Seria el caso de un pr. sidente legitimo de un pais frente a un ejército dfscolo, unos carteles de em. presarios 0 unos lobbies con intereses opuestos a los de la nacién ‘Vamos a ver los diferentes poderes que entran en juego al negociar. Averigua qué margen de maniobra y libertad para decidir tiene la otra parte. De relacion Tengo poder de relacién porque s6lo yo me relaciono con el Director Ge- neral de la empresa, porque es de mi pueblo, primo de mi mujer, o los dos per- tenecemos al mismo club de golf, en donde jugamos con frecuencia. ‘Al relacionarme con él, més a menudo slo yo sabré ciertas cosas. De ahi viene la frase iene amigos muy poderosos. Al relacionarme con ciertas perso- nas puedo obtener favores o recibir informacién privilegiada. Por eso, en lapo- Iitica actual, antes de tomar una decisién que pueda afectar a una persona, piensa con qué circulos se suele relacionar. Antes de negociar conviene saber con quién estamos tratando y con quién se relaciona. Esta informacién nos it- teresard, no s6lo para no sali ciados. De jerarquia Tenemos poder en muchas ocasiones porque nos viene dado legttimamen- te, Esto es, debido a que nuestro puesto de trabajo nos ha otorgado un poet para tomar ciertas decisiones. Ese es el poder legitimo. El ejemplo menos et presarial pero mds claro es el del ejército. De experto | poder de experto se refiere al conocimiento de saberes o experiencia Por ejemplo, conocer téenicas sobre negociacién o hablar alemin nos hace mis poderosos que una persona que no posea esos conocimientos en una negoe™ cidn con una empresa de Frankfurt 4 _ Alnegociar resulta bisico saber a quién tenemos enfrente. Si tiene cone mientos en la materia 0 no, Si vamos a comprar maquinaria para una fabricay somos ingenieros industriales tendremos més posibilidades de hacer una bua perjudicados, sino también para resultar benefi-LANEGOCIACION m ——_———— ccanang»gana Ss compra porque tenemos el poder del conocimiento de nuestro lado. Hay que congcer las medidas del campo de juego y el estado del terreno. De riesgo ‘Todo aquel que puede arriesgar, que puede permitirse el lujo de hacerlo siem- pre, vaa tener més posibilidades de sli victorioso en una negociacién. Si pode- pres arniesgamos a perder un colaborador es porque sabemos que hay més como A Tengo més poder que el colaborador ya que puedo arriesgarme a perderlo, Por STeontrario, el empleado no puede correr ese riesgo pues no le va a resultar muy ffeil encontrar trabajo en otras empresas del sector y con las mismas condiciones. Estos tipos de poder son los que més intervienen en una negociacién. Otros poderes como el de Ia informacién, el de recompensa o el coercitivo, tienen nas que ver con el liderazgo’. QUE NEGOCIAR Uno de los libros de cabecera de los ejecutivos de altos yuelos en los Esta- dos Unidos es un tratado del arte militar Hamado Sun Tzu 0 Elarte de la guerra El tratado en cuestiGn fue escrito por un enigmatico filésofo chino hace mas de dos mil afos y viene a ser un compendio de consejos para el que se dedica a la profesin militar. Una de las citas més afamadas del texto es la que reza asf: Y asi tus victorias no tienen errores. Al no tener errores, lo que preparas te llevard necesariamente a la victoria, puesto que uno sale victorioso sobre lo ya vencido. El que es hdbil en la batalla se asienta enel lugar de la no derrota. ¥ asi no se pierde la derrota del enemigo. Por eso, el ejercito victorioso vence antes y después de que tenga lugar la batalla. El ejército derrotado primero lucha y después busca la victoria No obstante el saber cules son los tipos de poder no resulta suficiente También puede ser interesante saber cémo incrementar esos poderes, pero sobre todo el poder general. Podrfamios definir el concepto de poder como Ia ausencia de necesidad, Cuanto menos ne- cesitamos de algo (medicamentos, sustancias adictivas, compras compulsivas, ec...) 0 de alguien (un cliente, o la dependencia de una pareja...) mas fuertes somos, Asi, una de las claves, para enfrentarnos a una negociacién sabiéndonos fuertes, es incre- mentar nuestro poder, y ello se consigue reduciendo nuestra necesidad de ta otra parte. Por tanto debemos iijar otras opciones fuera de la negociacén que tenemos entre manos y ast te- neren la recémara otros proveedores, otros cientes u otras opciones que nos permitan, en un momento dado, prescindir de ka negociacidn que tenemos entre manos. Esto es conocido como el BATNA (Best Altemative toa Negotiated Agreement) 0 MANN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado) En definitiva, euanto mds fuertes nos hacemos con nuestro MANN mayor ser nuestro poder Fespecto ala otra parte,m Del citado pasaje debemos extraer una leccién: una negociacién no se ging en el durante, sino en el antes. No importa cual sea nuestra capacidad de in. provisaci6n o nuestra genialidad. Si la otra parte ha investigado, pensado yen. sayado la negociacién mas que nosotros, es bastante probable que salgamas perdiendo. En definitiva, las mAs de las veces no conseguimos lo que queremoy porque es después de la negociacién cuando nos damos cuenta de lo que en rea. lidad querfamos. No habfamos pensado realmente qué queriamos, qué neces tabamos y en qué medida estibamos dispuestos a qué cosas renunciar para conseguir lo que querfamos, De tal modo, pensar sobre qué se esta negociandy y cémo se va a hacer, antes de negociar, es una de las claves del éxito nego. ciador. EI buen negociador planifica siempre qué quiere conseguir y cudnto est dispuesto a ceder para poder alcanzar sus objetivos. El negociador prioriza, més que planifica, cuales y en qué medida van a ser sus objetivos y sus concesiones. Asf, antes de negociar se debe priorizar todo esto en lo referente a nuestra par te y ala otra, El negociador debe moverse por una serie de zonas de concesién en las que desplazarse durante la negociacién. Numerosas negociaciones se rompen por falta de claridad en los objetivos. Hay que saber cuéndo parr, cuando seguir negociando y cudndo retirarse si uno ya ha conseguido lo que queria. No debe perdernos {a codicia al pensar que puesto que no esperabamos tuna oferta asi podemos conseguir mucho mds, Un clasico de la musica country, Kenny Rogers, en su tema The gambler (El jugador) lo expresaba a la perfec- cién al afirmar: Nunca cuentes tu dinero cuando estés en la mesa. Ya tendrds tiempo para contarlo cuando el trato esté hecho. Esas zonas en las que se ha de mover todo negociador son las siguientes: 1. Utopia, Es la zona de objetivos a la que aspiramos cuando querenos conseguir més de lo maximo. En esta zona obtenemos lo maximo de 0 maximo de la otra parte y, en consecuencia, un altisimo beneticio. Po demos afirmar que la negociacién ha estado de nuestro lado, Fs mésde lo que razonablemente imaginabamos. 2. Meal. Sin llegar a abusar de la otra parte, seguimos inclinando el tato mas a nuestro favor que al de la otra parte. En esta zona y en la anterio se suelen mover los negociadores competitivos. 3. Equilibrio. Esta es ta que algunos denominarfan como la de os neg ciadores inteligentes. Es 1a zona del ganar-ganar, del trato equilibrado Y justo. La principal ventaja que obtenemos al movernos en esta zon & que pudiendo obtener ef maximo de la otra parte, no lo hacemos ¥ Pre ferimos ser un poco mas moderados. El hecho de manejarse por es zona impulsa negociaciones futuras y genera un clima de contiandl* largo plazo, 7 4, Minimo. En esta zona no hay mucho beneficio para nosotros per Po” demos hablar de un trato justo. Bs ta tipica situacidn en 1a que 10 Poe mos imos con las manos vacfas, Algo tenemos que Hevamos. Neces!#* mos y podemos Hlevamos algo todaviaLANEGOCIACION —______ 5, Ruptura. Llega un punto en el que hay que tene mos seguir negociando y cudndo tenemos que, ‘levantarnos de 1a mesa de negociacién, En ot que dejarlo hay que dejarlo, 1 claro cuando no pode- incluso, estar dispuestos ras palabras: cuando hay En la figura siguiente se puede apreciar que el ut6pico de un lado coin: cide con el punto de ruptura del contrario. Si queremos, 0 nos inte ony relacién comercial 0 de otro tipo a largo plazo (laboral o incluso sentiney fal), no nos convendra ese desfase tan notable. Serd mejor un trato mes equilibrado. Yo OTRO UTOPICO RUPTURA IDEAL, MINIMO. EQUILIBRIO MINIMO IDEAL RUPTURA UTOPICO COMO NEGOCIAR Del mismo modo que todo queda estructurado por un antes, un durante y un después también la negociacién comprende esas tres etapas. De las tres fases, la que més cuidado debe llevarnos es el antes o la preparacién. Antes Preparar la negociacion iEs posible preparar realmente una negociacién? Desde luego, es posible Prever por qué lado va a salir nuestro oponente y preparar hasta dénde quere- mos ceder, Hay que evitar dejar mucho margen a la improvisacién. No suele conducir a buen puerto el hecho de pensar que seamos muy ripidos mental- Mente o habiles oralmente, Vamos a ver algunas pautas a tener en cuenta antes tle preparar la negociacién. Al fin y al cabo, una negociacién es una batalla en |= que cuanto mejor pertrechados estemos (datos, hechos, situacién del sector, lemplos, ideas, argumentos, etc.) més posibilidades tendremos de aleanzar ‘mestras metas y nuestros objetivos.EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS. 174 urrido. Tras una negociaci6n conviene reflexionar sobre ‘alorar c6mo fue la anterior negociacién con la otra par te, cémo negociamos nosotros.... Asf, al saber si su estilo es mas bien agresivo © colaborador, podremos adoptar una estrategia u otra. En cuanto a nosotros, te- nomos que aprender de nuestros errores y analizar por qué sucedieron. Si huestra titima negociacién fue negativa tendremos que aprender de lo que ti cimos mal, pero no debemos dejamos atenazar por esos mismos errores. Antes de negociar debemos minimizar experiencias desafortunadas y, en todo caso, aprender de ellas. 3. Sobre qué estamos negociando y sobre qué podemos negociar? Hay ue pensar en todos los elementos negociables. Quiz cabrfa una alteratva especialmente util cuando hacemos concesiones {Sobre qué se puede nego- Cine? Un ejemplo lo podemos ver en la pelicula Gladiador. Proximo, eo- merciante de esclavos y entrenador de gladiadores, ha comprado unas jirafas ‘a un mercader. El objetivo de Préximo es que las jirafas se apareen para luego vender las crias. Las jirafas no se reproducen y Préximo reclama al co” merciante. Este se resiste a devolverle el dinero. Para compensarlo el comer- Giante le oftece un grupo de esclavos a un bajo precio. Al final, el mercader no s6lo salda cuentas con su cliente sino que gana algo de dinero. Hay que te- ner muy claro sobre qué aspectos estamos negociando o qué son negociables. Esto es, qué tenemos nosotros que pueda resultar ventajoso para la otra parte. 3. Objetivos claros. Si antes de comenzar un viaje no sabemos adénde queremos llegar, dificilmente podremos hacer un trayecto satisfactorio, Pue- de incluso que nos extraviemos. Si no tenemos claro hasta dnde ceder 0 ex gir sera dificil negociar. Un error frecuente al planificar una negociaci6n ¢s 10 distinguir entre objetivos y metas. Pongamos un ejemplo. Un empleado quie- re negociar un aumento de sueldo de 500 € al mes. Tras varias horas de ne gociacién s6lo consigue 300 € como aumento, Se siente frustrado porque n ha conseguido el aumento que querfa. Sin embargo, ;no deberfa sentirse Si tisfecho? Ha conscguido un aumento de 300 €. Su frustracién viene porn haber distinguido entre objetivos y metas. No se da cuenta, pero ha conse= guido un 60% de Io que se habia propuesto. Su objetivo lo ha logrado, un aie mento de sueldo, En cuanto a sus metas, ha conseguido un porcentaje cleve do. Los estudiantes universitarios un poco organizados distinguen siempre entre objetivos (acabar la carrera o aprobar esta o la otra asignatura) y mes (sacar notable o sobresaliente). Por tanto, en negociacién, con el fin de cl rificar ideas y evitar frustraciones, es necesario distinguir entre objetivos ¥ metas, 4." Planificar concesiones. Es uno de los puntos clave en una ne! cidn, Tenemos que saber perfectamente en qué terrenos estamos dispuest0s ceder y en qué medida, El motivo de planificar concesiones es doble 1 Repasar lo oct lo ocurrido. Hay que Vi gocit- 1." No pedir demasiado y provocar una posible retirada de la otra 2° No dejamnos comer e/ terreno excesivamente por no saber hast estibamos dispuestos a ceder,LANEGOCIACION Una vez seleccionadas las concesiones debemos ordenar las de me; mayor, para luego it ofreciéndolas segtin nos convenga, Sien una nee {a otra parte nos demanda una concesién tenemos que saber qué pedemon ofrecerle. En una venta de teléfonos méviles, cuando el elicits lomants algo més, el vendedor sabe ya perfectamente qué debe ofrecer (una funda, an cargador de baterfa para el coche, etc.). En definitiva, cualquier vosa que ¢ dinero no supere al precio del producto. No conviene Precipitarse con rr ae cesiones. Recordemos que las concesiones de hoy se toman exigencias ma. fiana, Al planificar las concesiones conviene ofrecer a la otra parte algo que sea de poco valor para nosotros, pero de gran valor para ellos. No demos una cosa sin obtener algo a cambio de ella. Si el otro necesita algo, retengamoslo un poco. Seguro que conseguiremos algo a cambio. 5 Estrategia clara. El concepto de estrategia nos recuerda a la termino- logfa militar pero es quizé el mas clarificador. Es fundamental tener claro qué estilo vamos a emplear: competitivo 0 cooperativo. De la misma manera, te- nemos que planear qué tacticas vamos a aplicar (tirarnos un farol, presentar una contraoferta, apelar a los sentimientos, introducir un negociador duro en nuestro bando...). Conviene planificar los tiempos en Ia negociacién y deter- minar hasta cudndo estaremos dispuestos a negociar. No conviene qué las ne~ gociaciones se eternicen y lleguen a puntos muertos. Todos estos elementos; tiempo, concesiones, estrategia y tdcticas deben planiticarse en funciGn del ca- récter de la otra parte y de su espfritu negociador. {Qué hacemos si dicen que sf? Qué hacemos si dicen que no? y {Qué hacemos si dicen que quizds? 6" Entrenamiento. Siempre que podamos, puede ser til pedir el favor a al- ‘guna persona cercana para que nos ayude a practicar. Siempre ayuda que al- guien haga de sparring*. Del mismo modo, podemos hacer algo parecido cuan- do preparamos una negociacién. En psicologfa se conoce como role playing, se podria traducir por interpretacidn de papeles. Siempre es ail esta técnica pues el sparring puede sacar a relucir aspectos de nuestro estilo negociador en los que jamés habfamos reparado, También debemos pedir a nuestro interlocu- tor que nos dé feedback. Debe decimos qué debemos mejorar y en qué somos fuertes, También nos pueden decir cémo y en qué momentos se han sentido ne- gociando con nosotros; a gusto, a disgusto, etc. En Estados Unidos es conocico el caso de una «modesta» compaiita petrolera que demandé a otra de mayor en- vergadura, Para la preparaci6n del juicio los abogados de la compaiifa que in- terpuso la demanda actuaron unos como demandantes y otros como demanda~ dos, De esa manera, podian prever qué estrategia seguirfa la otra parte. La técnica funcioné y el pez chico acabé por comerse al grande. "En boxeo, un sparring es un aficionado al que se enfrenta el profesional para mejorar.ir: EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS. Un elemento del antes, que no es habitual en la negociacién pero que ry. sulta muy recomendable, es la llamada agenda. La agenda es un documento, crito que responde a las siguientes preguntas: + {Qué asuntos se van a abordar? + {Qué orden vamos a seguir? + (Cual es nuestra prioridad? Viene a ser algo asi como el orden del dia de las reuniones. Respecto ae documento conviene tener en cuenta una serie de aspectos: + Resumir y firmar los progresos realizados en los puntos de la agenia Una vez respondidas las preguntas de cada asunto de discusién y legady ‘a acuerdos parciales conviene firmar esa agenda a modo de preacuerda, No debemos olvidar que al final de la negociacién ese va a ser nues salvavidas en el que todo va a quedar clarificado. AI final de la negoci cién conviene resumir lo acordado y acordar Io resumido, salvo que di frutemos con las sorpresas de tiltima hora. + Conviene elaborarla conjuntamente con la otra parte. Al acordar sobre qué puntos concretos vamos a negociar podremos ganar tiempo pli. ficar mejor la negociacion. + Supone alcanzar un primer acuerdo. Al menos, estamos de acuerdo en qué se vaa discutir. Ya hemos dado un primer paso para el acuerdo y he- mos empezado a generar confianza. Durante Nos encontramos en el meollo de la negociacién. Es el momento de pos- cionarse con contra la otra parte. Estamos en el campo de batalla. ;Quién debe abrir el fuego? Si lo hacemos nosotros corremos el riesgo de hacer una oferta demasiado generosa, y si lo hace la otra parte puede ser una oferta de masiado récana y sentar las bases de una negociaci6n a la baja. El principio de la negociacién debe ir destinado a generar confianza enla otra parte, siempre que las circunstancias (tiempo, urgencia, predisposici6n po- sitiva) Io permitan. Atin asf, la mayorfa de los expertos en negociacién asegurn que se consigue mucho més cuando hay un buen ambiente que si la atmésfet esti enrarecida, y sobre todo si la sensacién es de desconfianza. Algo que va a estar presente en todo el desarrollo de la negociacién es el esti. En negociacién hay varios estilos, pero basicamente nos vamos a refeita los dos mas claros y veremos cual es el més adecuado comiénmente. Nos mitimos, otra vez, al esquema que vimos anteriormente de los cuatro esilos. De esa tipologia podemos extraer dos tipos basicamente; el competitivo y €! co perativo. Estos dos estilos son mas bien extremos, que nunca es recomendable aplicar, salvo excepciones, En funci6n de la situacién aplicaremos un estilo otro. Igualmente, es errénco aplicar la maxima de que en el medio esté avi tud. Vamos a ver con detalle las earacteristicas de los dos estilos. Hay queLANEGOCIACION —_—_————aaaraaeuu'—- m ambos estilos no se eben aplicar de manera radical, estamos ha- tar qué ae v ferencia a una cuestion de grado, ¢ Negociador competitivo se caracteriza, ante todo, por ser inflexible y querer salir ganando, pero a costa del otro. Algunas de las caracteristicas de este estilo y de las personas que Jo practican: + Dominar a la otra parte. Suele ser, no ya una de sus caracteristicas sino uno de sus objetivos. Tiene que quedar por encima del otto cong Sea. Ante todo hay que ganar, y si puede ser a costa de que el otro pierda mejor. Es algo propio de los que quiere tener la ultima palabra, : + Considera a la otra parte como un adversario. En vez de concebir al otro como una persona que nos puede ofrecer algo interesante, se le ve como contrario. El principio piensa mal y acertards es practicamente una ms. xima para este negociador. + Comienza con muchas y variadas exigencias. Normalmente, este nego- dor no suele escuchar qué pide y qué ofrece la otra parte, Comieny, con abundantes exigencias. Es de los que pisa fuerte. Su estrategia con- siste en intimidar, impresionar, y si es posible, acorralar a la otra persona, por lo que comenzara sacando una supuesta artilleria pesada. + Inflexible. No resulta facil obtener concesiones de un negociador com- petitivo, Lo normal es que al no querer salir perdiendo ni un poco, no haga concesiones. Si las hace serdn de escasa relevancia para él y proba- blemente para la otra parte. * Amenazante. En ocasiones, con el fin de derrotar a la otra parte puede llegar a las amenazas, no fisicas, pero sf verbales. Casos de este estilo se dan en negociacién comercial y como ditimo recurso. Las amenazas se utilizan de manera figurativa 0 de broma. Sin embargo, todo lo que se dice en broma tiene un fondo de verdad. Se dio el caso de un comercial de cursos de idiomas que emple6 esta técnica. Al ver que su potencial cliente no respondfa a su oferta amenaz6 con un Como no me compres el curso te arranco el cuello. El resultado de tan penosa venta, como no po- dla ser de otra manera, fue que el posible cliente no compré el curso * La solucion preconcebida, Es uno de sus distintivos. Raro es el caso en el que no suele llevar la soluciGn preparada, Apenas le importa qué conse- cuencias pueda tener o si puede resultar interesante para la otra parte. Es- tas actitudes son fruto de la escasa flexibilidad. Bajo una falsa apariencia de didlogo, presenta las soluciones en forma de dilema. Es un viejo recur- 50 dialéctico en el que se exponen dos posibles soluciones de las cules una se desecha para luego presentar la otra como valida. El clisico No te preocupes por nada que lo traigo todo solucionado. Lo mejor es que. * Ganar o perder. Para el negociador competitivo la negociacién supone un juego en el que para que uno gane, el otro ha de perder. No concibe que el otro salga ganando, Para este estilo de negociacién o se gana o se pierde178 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS {a otra parte. No le importa si con su estratera ayy oira parte, No suele mostrar respeto, preocupacige, dior competitivo los encuentros pueden supers 7 © Escaso interés por haciendo dafio a la otra interés, Para el negocia algo puntual. El modelo cooperativo Siempre que sea posible, se recomienda emplear un estilo cooperatyy Suele ser el mas eficaz. Vamos a ver las claves para identificar a un nepociaioe cooperativo. * Elotro es visto como colaborador. Se percibe al otro como una persong que nos puede ayudar, que nos va a ayudar, y de la misma manera nop. tros a él. De hecho, el negociador cooperativo sabe que la otra persona tiene algo que le puede resultar beneficioso. Una vez més apelamos | sentido comin, Por ejemplo, estamos buscando una casa para comprary encontramos a una persona que tiene un inmueble que se ajusta perte. tamente a nuestras necesidades. Tiene algo que nos puede ayudar y no. sotros a él. El otro gno es realmente un colaborador? {No deberfamos considerarle como tal? * Destaca los puntos en comiin por encima de las diferencias. Por opos- cién al modelo competitivo, que prefiere destacar las diferencias, el ne gociador cooperativo prefiere resaltar los puntos en comtin. Se mantene cercano a ellos, los tiene siempre como meta. Destaca y tiene como gua qué quieren los dos, no s6lo qué quiere él. * Flexibilidad. Tiene en cuenta qué quiere él y qué quiere la otra pare, ade més, sabe que para conseguirlo tiene que dar algo de lo que tiene. Astes flexible, escucha y considera los planteamientos de la otra parte * Argumentacién légica. El negociador cooperativo se caracteriza por unt argumentacién racional, no emocional. El cooperativo no quiere mati: pular sentimientos ni emociones y prefiere apelar a la razén de su ope nente. Para ello argumenta de manera razonada. ‘+ Mas preguntas que aseveraciones. Un estilo cooperativo se caracteria por escuchar. El hecho de prestar atencién y escuchar se demuestra en que se pregunta mas que se afirma, Preguntas del tipo jA que te refers exactamente cuando dices que tienes demasiado trabajo? O, qué quite res decir cuando dices que tus companeros estén contra ti? E\ negoci dor cooperativo sabe que una palabra dicha nunca se puede bora, pot so resulta més precavido preguntar que afirmar, También se obtiene informacién y de mayor precisién. * Ganar!ganar. Es | norma de oro del negociador cooperativo. Intents ambas partes salgan ganando, Habitualmente, cuando en una discusiét otro queda sin palabras, sin argumentos, nos sentimos orgullosos dem sotros mismos, triunfantes, Sin embargo, ;cémo se siente el otro? Site aalmente nos importa el otro no es bueno que quedemos con ta titima he Jabra, Basta afadir una pequefta pregunta que al otro le ayudard a reneLANEGOCIACION ae aa. ultima palabra: No te parece?, tira parte también se lleve algo, 0 sacin amarga. 179 cémo lo ves? Hay que procurar que la al menos que no se quede con una sen- ‘ Jear un estilo w otro? cuando emp Como en todo, no hay recetas infalibles, ni formulas mAgicas, pero si pau- tas que nos pueden otientar en caso de duda. Las relaciones humanas son fomo los materiales de construcci6n, cuando son demasiado rigidos acaban por srtirse, pero cuando son suficientemente flexibles pueden durar mucho tiem- Fo. Algo parecido ocurre con la negociacién y con las relaciones en general. Si eynos demasiado rigidos y no hacemos concesiones puede que la negociacién se rompa. En cualquier caso, es preferible ser cooperativos en un primer mo- mento, y si la cosa se tuerce, entonces ser competitivos. Recordemos que no hay que ser extremistas. No hay que pecar ni por exceso ni por defecto, Segiin sea la situaci6n utilizaremos un estilo u otro. El estilo competitivo conviene utilizarlo: * Cuando han abusado de nosotros. Un ejemplo de negociacién competi- tiva es el de la pelicula Rescate interpretada por Mel Gibson, El hijo de un rico empresario es secuestrado. Los secuestradores piden dos millones, de délares. El protagonista se resiste a pagar la cantidad y cambia su es- tilo negociador. Ofrece cuatro millones de ddlares a cualquier persona que ofrezca una pista sélida sobre dénde esta su hijo. Su intencién es sembrar la discordia en el grupo de secuestradores. Los captores utilizan una estrategia competitiva para conseguir el dinero del empresario. El personaje encamado por Mel Gibson quiere recuperar a su hijo y opta igualmente por una estrategia competitiva. Sélo es un ejemplo de nego- ciacién competitiva. Si reiteradamente han abusado de nosotros y de nuestra confianza no conviene seguir haciendo concesiones. Entre otros motivos porque la otra parte puede tomar nuestras concesiones como ex- presién de debilidad. Podemos ser competitivos cuando la otra parte lo hace de manera intencionada. Si la otra parte nos amenaza es incluso un momento para retiramos de la negociacién o al menos fingir una aparente retirada. De esa manera podemos obtener alguna concesi6n al ver que nos retiramos. * Cuando queda poco tiempo. Por lo general, ser dialogante y constructivo suele Hevar bastante tiempo. Sin embargo, ser directo ¢ ir al grano Heva menos tiempo. Cuando el reloj esté en nuestra contra, puede resultar me- jor comenzar con claridad y exponer nuestros deseos con cierta rapidez. Ame los ataques personales. Un ataque personal es aquel que se hace, no s ideas 0 argumentos, sino a nuestra persona. Si, por ejemplo, se producen varios comentarios negativos a nuestra gestiGn sin la base de ningdn hecho, entonces es hora de pasar al estilo competitivo 0 de aban- donar la negociacién.180 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS * Para ocultar la propia ignorancia, Vemos personas vehementes, in. pulsivas que emplean un estilo totalmente competitivo, Probablemeng bajo ese halo de seguridad aplastante se esconde tina ignorancia supa § veces se recurre a ese estilo para ocultar la propia ignorancia,Incliso ioe hay que se inventan datos con el fin de no descubrir su propia ignorancg, Ponemos otro ejemplo veridico, Una persona quiere pasar a ver el sain de actos de una facultad porque al dia siguiente organizaba allf una con ferencia. A la puerta, un conserje le niega la entrada. El organizador de acto decide tirarse un farol y en tono enérgico le dice al conser: Qué quiere? {Que le enseie el permiso del decano? Finalmente, es el organ. zador del acto el que se sale con la suya sin tener tal autorizacién escrit, En cuanto al estilo cooperativo, las oportunidades para emplearlo son mil- tiples. derar las tdcticas. Estas, en su conjunto, conforman la estrategia del neg’ * Cuando las fuerzas estén equilibradas. Si los procesos negociadores van a ser largos seré mucho mejor Ilevarse bien y crear un ambiente de colaboracién. Ademds, si vamos a necesitar tiempo para negociar es sin- toma de que las fuerzas estén equilibradas. Cuando los poderes son pa recidos, y, por tanto, las posibilidades de conseguir concesiones van a ser dificiles, es conveniente emplear un estilo cooperativo. * Sila otra parte coopera. Si el otro negociador emplea un estilo coope- rativo es porque espera que nosotros también lo hagamos. Sus inten ciones son buenas. Podemos detectar que su estilo de negociacién es cooperativo sies una persona que pregunta, hace concesiones y sus ex gencias resultan razonables. * Si se fomenta el trato personal. Las personas amigables y que se es- fuerzan por hablar de otras cosas que no son exclusivamente el asunto del negocio que estamos tratado son personas tendentes al estilo cooperativo Son personas a las que le importan las personas. Ante una situacién ast conviene emplear el estilo cooperativo. Después del estilo, y casi podemos afirmar de Ia estrategia, hay que oom ia Pues sabe cudindo emplear unas u otras. Algunas de ellas pueden ser verdade- ramente titiles si se aplican de manera estratégica, Dentro de cada estilo se ple den emplear diferentes ticticas. Algunas suclen ser més propias de! estila competitivo y otras del cooperativo. Vamos a ver algunas técticas iniciales. 1. Que la otra parte presente su oferta. Se dice que el que pega prime Pega dos veces, pero no siempre es asf. Si conseguimos que la otra parte pre sente primero su oferta ya tendremos soci algo sobre lo que empezar an comentario que suelen hacer los vendedores arabes de alfombras es una ev 0 dencia: Di ti precio. Lo cierto es que este método puede resultar un ta agresive. Quizd sea mejor comenzar con un simple Bueno, tw dirds. Bsts I ses pueden dar pie a que el otro pr esente su oferta vele sus pretensiones sf que podr Si no conseguimos que ye Femos averiguar, al menos, cules son SUS | | : |LANEGOCIACION 181 i a nosotros. También puede ser ttl plantear preguntas que la setivos respecto jatvos je vea forzada a responder. Si por ejemplo queremos que la otra par- ‘otra pat 1a oferta inicial podemos preguntar: Habitualmente, qué se sue- te presente uns ? fepagar en est08 CasOS? Conviene que el otro haga la primera oferta, siempre que se pueda. No se debe hacer una pausa después de mencionar Sfitecio, hay que seguir hablando y afiadir una nueva ventaja, terminando con una pregunta relativa a algtin aspecto, por ejemplo el plazo de entrega o el servicio posventa. 2, Presentar una hipotética oferta. En caso de que la otra parte no siera presentar su oferta, podemos presentar nosotros una oferta hipotética. Beesta manera iniciaremos nosotros la conversacién y conseguiremos tan- par las intenciones de la otra parte. Si la empresa te ofreciese un trabajo por 50.000 euros anuales lo tomarias? :Estarias dispuesto a ir tres aitos a Brasil a trabajar? pan n 3. Comenzar con una exigencia ambiciosa. Si empezamos pisando fuer- tepodremos obtener mejores resultados que si somos excesivamente modera- dos. Diferentes estudios sobre negociacién demuestran que empezar con una exigencia elevada, pero razonable y razonada, permitiré quedar més cerca de las metas deseadas. Estas son algunas de las lamadas tacticas iniciales. También existen otras de tipo mas general que se pueden aplicar en cualquier momento de la nego- ciacién. Este tipo de recursos es fundamental que vayan muy pensados. Sobre todo hay que evaluar el efecto que puedan tener a largo plazo. No olvidemos que el uso de estas técnicas nunca debe parecer premeditado, de ser asi, el efec- to puede ser contraproducente. Veamos algunas técnicas que se pueden utilizar enel transcurso de una negociacién: 1. Tirarnos un farol. Es una téctica muy conocida en la que aparentamos saber, tener o ser algo que ni sabemos, ni tenemos, ni somos. Es el caso de un hombre que en una disputa por una valla que separaba su parcela de la de sus Vecinos decidié recurrir a esta técnica. Los vecinos, para resolver el entuerto, |levaron a un picapedrero. El vecino en cuesti6n present6 a su amigo Jorge que ¢ra ingeniero de minas (en realidad director comercial de una agencia de pu- blcidaay El falso ingeniero s6lo se dedicé a confirmar lo que decfa su amigo, ee el ingeniero fingido y su amigo ganaron la negociacion. Aunque ity eat MO es en absoluto ética, adems de constituir probablemente un de- un fol utPaci6n de funciones, puede ser interesante en ocasiones el tirarnos precan in” “elictivo, se entiende). De todos modos, si se emplea hay que ser Ylvotra od, ovat Ser descubiertos. De ser asf, nuestra credibilidad serfa nula 4 parte se crecerfa considerablemente.182 EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS. 2. Ganar tiempo. A veces el hecho de ganar tiempo puede ayudamos are. formular nuestra estrategia 0 liberamos de las tensiones acumuladas durante} proceso negociador. Encontramos su oferta interesante, pero necesitamos iq poco mds de tiempo para pensarlo. ; 3. Fingir la retirada, Aparentamos que no nos interesa seguir negociando pero dejamos una pequefia puerta abierta, Esta tactica es recomendable cuando andamos cerca de la zona de ruptura pero atin nos interesa continuar la nego- ciacién. Se espera que la otra parte retome el proceso negociador’. 4. La competencia. Siempre debemos tener informacién sobre la compe. tencia o sobre las otras alternativas. Es una téctica aplicable a muy diferentes Ambitos, Si queremos comprar un producto tendremos que saber lo que se paga por él en distintos lugares. Si negociamos nuestro sueldo tendremos que saber qué se paga por puestos similares en la competencia. Si afiadimos que te nemos una oferta, en firme, de la competencia tendremos més posibilidades de ganar la negociacién. 5. Destacar nuestros éxitos. Sin exagerarlos, podemos destacar y vender nuestros logros, El uso de esta téctica es especialmente recomendable para negociar una subida de sueldo 0 nuestra contratacién para un puesto. También lo utilizan muchas empresas cuando hablan de sus logros como arma de venta. A yeces es un argumento que no se sostiene, al disminuir al miximo posible sueldos y condiciones de trabajo. Es conocida la frase: Pero, edmo pides mds sueldo? Estas trabajando en una de las mejores empresas del ‘mercado. Otros en tu lugar trabajartan gratis. Piensa en todo lo que estis aprendiendo. 6. Plantear varias exigencias u ofertas. Es un recurso que se utiliza con muchisima frecuencia. Consiste en presentar varias exigencias de las que ms interesa que atiendan una en concreto. Las dems suelen ser més bien exage- radas 0 inaceptables. Asi, al contemplarlas todas y valorarlas, atenderin al mis razonable, la que nos interesa que elijan, Digamos que se present It oferta cara y la barata para que luego se escoja la mas barata, que es la que nos interesa a nosotros, 7. Dar la raz6n a a otra parte. Con el fin de aliviar tensiones y 4 fo mentar el acercamiento, conviene dar algo de raz6n a la otra parte. Ast, S! dae mos la raz6n y lo decimos: La verdad es que en ese sentido llevas parte de 26n, Nos presentaremos como personas razonables y cooperativas. Tampo? conviene dar la raz6n muchas veces en la misma negociacién. Estariamos mostrando que la otra parte realmente tiene la razén y nosotros ninguna. Le Pe drfamos Hamar concesién actitudinal - : He Fal bueno, polt malo Ast se denomina a esta tactica en la que inom ampere. pal @ un negociador duro, exigentee inflexible. e” ie amet ive Por el contraio, nosotros apareceremos como nezocitte » flexibles, conciliadores y comprensivos. Grac mn jas a ese CO das: Ni me saques sin ra: aa | do, hay que estar dispuesto a retiranos. NOS pasido nada, Com decfa grabado en aleus ini me envaines sin honor ies Nena 1m puesto otro negociador seré el policfa malo, Nosotros, el policfa bueno de la wrfeula, que presentar4 ofertas razonables y accesibles, Pen. Negociador sin poder. Es una téctica ttil para después ganar tiempo. ‘os podemos presentar como negociadores los que no se nos ha autorizado a Meplar determinadas ofertas, Esto es, no tenemos poder de decision, Puede ser arth dctica especialmente dtl en el momento de querer decir no, pero con la in- dineién de seguir manteniendo relaciones de negociacién en un futuro cercano. ‘ii su oferta me parece muy interesante, me encantaria aceptarla pero es una “recision que Yo no puedo tomar. Durante la negociaci6n, una vez comenzada, como tal hemos de argumen- tary razonar por qué sf 0 por qué no a nuestra propuesta o lade la otra parte, para construir nuestros argumentos basta con seguir esta sencilla estructura: ARE, AfirmaciOn, Razonamiento, Evidencia. Afirmacién: digo lo que quiero de la otra parte. Razonamiento: explico por qué raz6n afirmo lo que he afirmado. Evidencia: doy una prueba fehaciente, un hecho que sostiene lo anterior y hace que no sean meras palabras. Con un ejemplo concreto: Afirmacién. Creo que metezco un aumento de sueldo. mamiento. Mi experiencia se valora mejor en el mercado. Evidencia. En los tiltimos tres meses he recibido siete ofertas de diferentes empresas, en las que me ofrectan un sueldo mejor. Naturalmente los argumentos hay que prepararlos previamente, Una vez expuestos nuestros argumentos, lo normal es que estos no sean aceptados sin més por la otra parte. Lo corriente es que a nuestra propuesta se le pongan pegas. Debemos tener en cuenta que las objeciones no son algo que s6lo se produzca en la negociacién. También hay objeciones en la vida dia ria. No hay negociacion, ni dia, sin objecién. Para muchas personas las obje~ ciones resultan desagradables. A esos les recomendamios que concentren sus es- fuerzos en otra actividad. Nada mAs ilusorio que una negociacién sin objeciones. ;Se imagina el lector a un futbolista de primera division declaran- do lo que sigue? Lo que no soporto del fithol son los golpes que a veces s¢ lle~ va uno. Los golpes, el contacto fisico y el dolor son parte del fiitbol, no es algo disociable. Otro tanto ocurre con las objeciones que, a veces, suponen la sal de una negociacién. El buen negociador presta atencién a las objeciones que se le plantean, Por el contrario, cuando olvida o elude las objeciones la otra parte piensa que no se le esta teniendo en cuenta. Las objeciones no son sino opor- lunidades de afianzar la relacién con la otra parte. Si somos valientes, afronta~ mos las dudas y las resolvemos nos ganaremos la confianza de la otra parte y las posibilidades de cerrar el trato seran mayores. Tengamos presente que, con la resolucién de objeciones, podemos salir ganando, Si el interlocutor sigue hablando con nosotros, aunque sea planteando objeciones, es porque sigue in- feresado en cerrar un trato.EL LIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIVAS 184 __ELLIBRO DE LAS HABILIDADES DIRECTIV Veremos qué y cémo hacer para lidiar con las objeciones, esto es, anejarlas. Para ello seguiremos cinco sencillos pasos: him 1. Recibidas con serenidad. No debemos asustarnos de ellas, sino affon. tarlas con valentia, pues de esa manera transmitimos seguridad, Ly, objeciones pueden aparecer con dos intenciones: por falta de informa. cidn del que las expone, 0 por desconfianza y que sean lanzadas ey forma de ataque. Sea por un motivo u otro, si nuestra reaccién es de nico o defensiva, no estaremos transmitiendo esa seguridad que la oa parte espera de nosotros 2. Escuchadas. No debemos interrumpir a la otra parte en ningdin mo. mento. Debemos prestar atenci6n y practicar, mas que en otro momenig del trato, la escucha activa. 3. Controladas con una pausa. Conviene no precipitarse en la respuesta Es preferible esperar un par de segundos para ver si la otra parte ha term nado 0 no, y entonces responder. 4, Identificadas. Antes de responderlas debemos saber si la objecién que nos plantea es tal, es una excusa 0 un examen, esto es, nos esti po niendo a prueba. 5. Respondidas. Finalmente deben ser respondidas tas certeras, adelante pero {y s herramientas: tenemos las respues- no? Para ello disponemos las siguientes + Conirapregunta: ;A qué se refiere con...? En debate este elementoes conocido como impugnacidn dilatoria. Se gana tiempo para pensarla respuesta adecuada. } Devolucién: :Estd seguro de que...? De esta manera conseguimos qela [persona se responda la pregunta a si misma y piense en lo que ha dic. Ventaja-desvemtaja. Frente a una desventaja expuesta por la otra pi te siempre podemos aludir a las ventajas. Un viejo adagio de las t& nicas de venta reza de la siguiente manera: Si se trata de una venta, site presionan en precios, hablales de ca dad; si te presionan en calidad, habla de servicios. Si te presionan el servicio, habla de condiciones. Si te presionan en las condicion’: hhabla de precio. * Provocac i nuestro interlocutor permanece en silencio debem0s animarle a que presente sus objeciones, pero sin precipitacién ni piss Por nuestra parte. Dilacién. Si lo que necesitamos es tiempo para hacer la respuest® demos conseguirlo haciendo de nuestra respuesta una dilacién: Lé respondo en un momento, pero antes permitame que le pregunte S: ina ver ciea . cuca nt Yor due, pesar de haber discutido tanto los puntos centrale como cucstiones accesorias, puede ocurrir que se llegue a puntos muertos. Esto & ys En este manual el lector encontraré numerosas referencia in it ccompletar este concepto, Vé ferpersonal de piigina U1 a la escucha activa que BY ‘ase en esta misma obra Algunas heramientas de connicaeLANEGOCIACION —_—_—_—aoor—— ttt jmentos en 10s que por falta de acuerdo w ottas razone, moment se queda estancada. As, un punto muerto es lane avanie jas partes a seguir adelante. Por otra parte, el est una de I ativa no declarada, pero no se vaca. Frente ents ppademos plantear una serie de soluciones: ja negociacién no gativa declarada por lancamiento consiste @ estos dos inconve- 2) Pasar a otro tema. El cambio de aires beneficia a ambas partes, pues la negociacién sigue avanzando y ayuda a olvidar momentaneamente ese punto muerto. " by Afrontar el fema: no tirar por la borda lo conseguido. Siempre se puede poner énfasis en todo lo que se ha conseguido, Se trata de aprovechar ese defecto que tenemos los humanos y que en ambientes financieros es conocido como la tozudez del inversionista. Con todo el tiempo que lle. vamos invertido serfa una pena dejarlo todo ahora...debemos llegar a un acuerdo, aunque sélo sea por eso. ©) Reexaminar los problemas y las necesidades. En ocasiones el que reexamina los problemas y analiza sus necesidades se da cuenta de que en realidad ambos no son tales. Si no lo necesitamos, no mereceré la pena luchar tanto por ello. 4) Generar soluciones alternativas y hacer concesiones. El negociador ha de pensar en todas las soluciones posibles a un problema concreto y priorizarlas segtin sus necesidades. ¢) Levantar la sesién y citarse para otro dia. Un respiro nunca sienta mal. Las més de las veces el hecho de tomarse un tiempo ayuda a ge- nerar ideas y a crear soluciones alternativas. No es tiempo que se pier- de sino que se gana. De la misma manera que el escritor debe dejar que el texto repose para, posteriormente, analizarlo y revisarlo con cierta distancia. f) Conversacién informal en otro entorno. Muchos empresarios negocian con sus colaboradores ciertos temas delicados sobre comportamientos espinosos (vestimentas poco adecuadas para la oficina, olores corporales o uso del lenguaje tabemario en circunstancias formales...) Asf, cuando el asunto se trata en la oficina se le da mis seriedad de la que pueda tener en sf, El traslado de la negociacién a otro ambiente més distendido pue- de ser mas productivo. ) Utilizar un mediador o un criterio objetivo. Esta préctica es muy em- pleada para negociaciones verdaderamente conflictivas, como pueda ser el caso de las que se dan entre sindicatos y patronales. En ocasiones el nombramiento de un mediador elegido de comin acuerdo caracteri- zado por su distancia, objetividad y equidad, y que busca una solucién que satisfaga a ambas partes, es a mejor solucién. Es el caso, también, de las comisiones de expertos en las que un grupo de sabios encuentra soluciones alejadas de posiciones partidistas 0 ideol6gicas. Otra cosa es que las recomendaciones de esos sabios 0 expertos se leven a cabo