Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Kepemimpinan melalui kualitas adalah tren di Xerox yang saat ini mempengaruhi proses
pengendalian manajemen. Ini menekankan pada peningkatan kualitas dan benchmarking
kompetitif dengan melembagakan proses pembelajaran berkelanjutan untuk mencari cara
baru untuk meningkatkan dan memperbaiki perusahaan dan produknya. Karyawan mampu
berkomunikasi dan berkolaborasi di semua level bisnis untuk meningkatkan kinerja dan
kualitas. Dengan kepemimpinan melalui kualitas, manajemen menggunakan ukuran
operasional seperti pangsa pasar, kepuasan pelanggan, dan berbagai statistik kualitas.
Kepemimpinan melalui program kualitas juga mendorong keterlibatan karyawan dengan
mengintegrasikan karyawan dalam perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran yang
diinginkan.
Karyawan diberdayakan untuk saling membantu dalam mencari cara untuk menemukan
penyebab dan solusi untuk setiap masalah. Laporan Bulanan digantikan oleh laporan
triwulanan. Sebuah sistem pelaporan informal berkembang, seperti diskusi terbuka masalah.
Selain itu, Xerox mempertahankan standar "TIDAK ADA KEJUTAN" dan mendorong
kepercayaan di antara pengontrol. Secara alami saluran pelaporan informal melengkapi
saluran formal

The leadership through quality is the trend at Xerox that is currently influencing the
management control process. It lays emphasis on quality improvements and competitive
benchmarking by instituting a continuous learning process to seek new ways to improve and
better the company and its products. Employees were able to communicate and collaborate at
all business levels to improve performance and quality. With leadership through quality,
management utilized operational measures such as market share, customer satisfaction, and
various quality statistics. The leadership through quality program also encouraged employee
involvement by integrating employees within the company to achieve the desired goals and
objectives.
Employees where empowered to assist each other in looking for ways to find the cause and
solution to every problem. Monthly Reports were replaced by quarterly reports. An informal
reporting system evolved, which was not hammer but rather an open discussion of issues.
Also, Xerox maintained a standards of “NO SURPRISES” and prompted trust among the
controllers.

1. Pengaruh terhadap Proses Pengendalian Manajeman dalam perusahaan Xerox

Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang
hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah
menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan
SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap
perusahaan pengendalian manajemen adalah:
Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.com

Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan

adanya  jalinan kerja sama antar bagianpemasaran, teknologi dan keuangan.
Mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa
mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap
menghasilkan data yang dibutuhkan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang
signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses
manajeman. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang
dapat dijalankan oleh para manajer/pengendali unit.

Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan
mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dengan kepemimpinan melalui kualitas
atau LTQ (Leadership Through Quality). Dalam laporan tahunan pada tahun 1990 telah
menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan
Sistem Pengendalian Manajemen yang dijalankan, dan ternyata kecenderungan yang
terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah:
a. Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya
jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan.
b. Mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan tanpa
mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap
menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan
insensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini
memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat
langsung dalam proses manajemen.
c. Dengan Leadership throught Quality, manajemen menggunakan pengukuran-
pengukuran operasional sebagai bagian utama dari skema manajemen mereka. Dengan
adanya tolak ukur kompetitif diharapkan bisa memberikan standart untuk kinerja
berkelas dunia, dan para manajer diharapkan sepanjang waktu bisa selalu meningkatkan
hingga kekelas dunia.
d. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat
dijalankan oleh para manajer atau pengendali unit.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Al Senter, setelah 25 tahun bersama Xerox, mencapai puncak profesinya pada tahun 1990—
Wakil Presiden Keuangan. Seorang direktur berkata, “Dalam banyak hal, Al adalah produk
dari masyarakat Xerox, percaya diri dan blak-blakan. Dia vokal tentang peran proaktif yang
harus dimainkan oleh orang-orang keuangan Xerox untuk membuat budaya perusahaan yang
baru berhasil. Al sangat percaya pada partisipasi aktif dari pengendali bisnis dalam
pengambilan keputusan.” Al ingat era analitis tahun 1970-an di mana akurasi dan sistem yang
kaku lebih penting daripada mendengarkan pelanggan. Pengendalinya adalah jumlah orang,
dan tidak pernah ada cukup data atau analisis. Selama era ini beberapa orang baik
meninggalkan perusahaan, dan Xerox menghadapi pesaing baru dalam memperebutkan
pangsa pasar. Perusahaan, bagaimanapun, berubah dengan revolusi budaya kualitas tahun
1980-an. Seseorang yang tidak pernah puas memanen sejarah, Al memiliki agenda baru yang
melanjutkan dan meningkatkan pekerjaan yang dimulai pada dekade sebelumnya. Menurut
Al, fungsi kontrol harus menambah nilai produk dengan bekerja sama dengan manajemen
lini. Kita perlu berpartisipasi aktif dengan manajemen dalam membuat keputusan yang lebih
baik. Satu-satunya cara kita dapat melakukan ini adalah memiliki komunikasi yang terbuka,
orang-orang kelas atas dan terlatih, dan berada di ujung tombak teknologi informasi.
Keuangan harus bermitra dengan pemasaran dan teknologi dan memperjelas nilai yang kami
tambahkan. Jika kita tidak dapat menambah nilai, maka kita tidak termasuk di Xerox. Tim
keuangan kami sangat bagus. Kami saling percaya, dan FEC (Dewan Eksekutif Keuangan)
sangat dihormati di seluruh perusahaan. Saya terus mencari ide organisasi keuangan kelas
dunia, dan semakin saya melihat, semakin saya menghargai apa yang kami miliki di Xerox.
Kami tahu, tentu saja, bahwa ada area yang dapat kami tingkatkan, dan kami sedang
menanganinya
Latar belakang perusahaan
Xerox, perusahaan dokumen, adalah perusahaan multinasional yang melayani pasar
pemrosesan dokumen dan jasa keuangan global. Mereka mengembangkan, memproduksi, dan
memasarkan mesin fotokopi dan duplikator, produk faksimili, pemindai, stasiun kerja,
perangkat lunak komputer, persediaan, dan peralatan terkait lainnya di lebih dari 130 negara.
Operasi jasa keuangan mereka termasuk asuransi, pembiayaan peralatan, investasi, dan
perbankan investasi. Kasus ini berfokus pada kegiatan pengolahan dokumen perusahaan.
Xerox adalah salah satu kisah sukses bisnis yang luar biasa di dunia. Dari tahun 1946 hingga
1973, pertumbuhan penjualan tahunan mereka melebihi 25 persen, sedangkan pertumbuhan
pendapatan tahunan melebihi 35 persen. Rekor yang luar biasa ini disebabkan oleh posisi
dominan yang diciptakan Xerox dalam bisnis mesin fotokopi kertas biasa. Pada tahun 1959
perusahaan memperkenalkan mesin fotokopi kertas biasa 914 yang revolusioner. Peralatan
generasi ini memotivasi ledakan dalam bisnis penyalinan dari 20 juta eksemplar yang dibuat
setiap tahun pada tahun 1957 menjadi 9,5 miliar eksemplar yang dibuat setiap tahun pada
tahun 1965.1 Pada tahun 1990, bisnis fotokopi dunia mencapai lebih dari 900 miliar
eksemplar. Paten asli untuk mesin fotokopi kertas biasa berakhir pada tahun 1970,
mengirimkan undangan ke pesaing potensial. Dalam dekade berikutnya perusahaan AS (IBM
dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Canon, Minolta, dan lain-lain) memasuki industri mesin
fotokopi besar dan kecil. Tampilan 1 memberikan sorotan keuangan perusahaan Xerox
selama tiga dekade terakhir. Selama periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox membangun
jaringan bisnisnya di seluruh dunia. Joe Wilson, ketua legendaris dan pencipta nama Xerox,
memutuskan untuk mengembangkan perusahaan secepat mungkin. 2 Perusahaan mencari
mitra asing yang menawarkan masuk langsung ke pasar luar negeri. Pertumbuhan pesat,
teknologi kepemilikan dan metode penjualan (kontrak sewa daripada penjualan peralatan)
membutuhkan masyarakat lokal yang akrab dengan budaya dan pasar. Pada tahun 1956
Xerox mengadakan joint venture 50/50 dengan Rank Organization PLC, membentuk Rank
Xerox Limited. Hal ini memberikan akses pasar Xerox ke Eropa, Afrika, dan Timur Tengah.
Pada tahun 1962 Xerox membentuk kemitraan dengan Fuji Photo Film Company di Jepang
untuk membuat Fuji Xerox. Ini memberi Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang
sama, pengaturan terpisah dibuat dengan negara-negara Amerika Selatan dan Tengah.
Struktur kepemilikan mereka bervariasi berdasarkan negara dan mitra lokal. Di awal tahun
70-an, Xerox lebih peduli dengan tuntutan antimonopoli pemerintah AS daripada dengan
masuknya pasar persaingan domestik dan asing. Baru pada akhir dekade mereka mengenali
masalah persaingan yang serius. Pertumbuhan, pendapatan, dan kekuatan neraca Xerox
sangat mengesankan, menarik lebih banyak investor yang senang dengan kinerja
keuangannya. Namun, manajer operasi Xerox mulai merasakan tekanan persaingan. Antara
tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, yang diukur dengan pendapatan mesin fotokopi
AS, turun dari 96 persen menjadi 45 persen. Jepang menyerang kisaran rendah dan menengah
pasar mesin fotokopi, sementara pesaing domestik membuat terobosan di pasar peralatan
high-end. Untuk lebih membuat frustrasi manajemen Xerox, perusahaan Jepang menjual
peralatan mereka dengan biaya produksi Xerox. David Kearns menjadi ketua pada tahun
1982, dan sangat menyadari kerugian pangsa pasar yang signifikan. Persaingan itu berat
karena mereka kuat secara finansial, maju secara teknologi, dan menikmati hubungan
pelanggan yang sangat baik. Xerox mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan yang
disebut "Kepemimpinan melalui Kualitas." Itu dibangun di atas pekerjaan awal dalam
pembandingan kompetitif dan keterlibatan karyawan. Tampilan 2 menguraikan fitur utama
dari program ini, yang berfungsi sebagai landasan budaya Xerox yang baru. Selain itu,
manajer senior Xerox mulai meningkatkan proses manajemen yang rumit. Proses pelaporan
dan perencanaan perusahaan sangat panjang dan birokratis, dengan lebih banyak detail
daripada yang dapat diserap oleh sebagian besar manajer. Lebih buruk lagi, format
pelaporannya bahkan tidak konsisten antar divisi.
Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox kepada Paul Allaire pada tahun 1991, setelah
mencapai perubahan haluan perusahaan pada tahun 80-an. Strateginya mengubah budaya
Xerox dan memberinya kekuatan kompetitif untuk mendapatkan kembali pangsa pasar dan
melakukan perbaikan dalam operasi perusahaan. Laporan tahunan 1990 mencerminkan
beberapa keberhasilan mereka. Pemrosesan Dokumen mencapai hasil yang dapat dibuktikan
sebagai berikut: • Tingkat kepuasan pelanggan meningkat di setiap pasar yang dilayani oleh
perusahaan. • Pendapatan naik 9 persen ke rekor $13,6 miliar. • Laba meningkat 23 persen
menjadi $599 juta. • Pengembalian aset meningkat lebih dari 2 poin menjadi 14,6 persen. •
Uang tunai $1,1 miliar dihasilkan.
Organisasi
Penekanannya adalah pada 9 divisi bisnis, didukung oleh 3 divisi operasi pelanggan
geografis. 12 unit ini diselenggarakan di bawah tiga keluarga operasi. Fokus utama untuk
manajemen Xerox adalah tingkat manajemen bisnis, yang mempromosikan hubungan yang
lebih efektif antara pasar dan teknologi. Divisi ini memiliki tanggung jawab ujung ke ujung
untuk memuaskan pelanggan. Mereka ". . . bertanggung jawab atas penawaran Xerox—
penelitian dan teknologi, pengembangan, manufaktur, pemasaran, penjualan, layanan,
administrasi, semuanya bekerja sama dengan mulus untuk 'menyatukannya' dengan lebih baik
dan lebih cepat bagi pelanggan . . .
Fungsi Keuangan dan Kontrol
Titik fokus utama untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan (FEC).
Keanggotaannya terdiri dari staf senior Corporate Finance dan chief financial officer dari
organisasi operasi utama Xerox. FEC berkembang pada 1980-an sebagai tanggapan atas
tujuan manajer keuangan senior untuk lebih meningkatkan operasi keuangan dan memperoleh
keterlibatan yang lebih besar oleh eksekutif Keuangan. Menurut Al, “. . . mereka merasa
manajer keuangan (pengendali) dapat berkontribusi dalam perumusan keputusan manajemen
di unit operasi. Perpindahan tersebut pada dasarnya dari kelompok kebijakan akuntansi ke
kelompok yang menambah nilai lebih pada proses manajemen. Dalam semangat
Kepemimpinan melalui Kualitas, praktik keuangan membutuhkan perampingan dan revisi
besar-besaran. FEC menetapkan arah untuk menjadi operasi keuangan kelas dunia
berdasarkan studi benchmark mereka.” Catatan, FEC berkembang secara paralel dengan
dimulainya aktivitas LTQ dan Benchmarking. Budaya Xerox LTQ yang baru menuntut
kelompok keuangan yang terlibat dan proaktif. Kunci dari konsep nilai tambah adalah
membantu manajer lini membuat keputusan bisnis yang lebih tercerahkan. Selain itu, FEC
adalah pusat pengembang bakat sumber daya manusia keuangan perusahaan. Manajemen
eksekutif mengakui kekuatan dan bakat FEC dan secara teratur menggunakannya sebagai
dewan suara untuk pertimbangan kebijakan dan strategis. FEC secara aktif mempromosikan
pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan Xerox. Mereka biasanya bertemu sekali
dalam seperempat selama 2 hari dan mendiskusikan berbagai masalah keuangan dan bisnis
dengan suasana yang terstruktur namun informal. Banyak dari anggota telah berada di FEC
selama 10 tahun. Mereka saling mengenal dengan sangat baik, dan dengan bebas
mengungkapkan ide dan pendapat mereka. Kelompok ini merekayasa perubahan keuangan
dan akuntansi di Xerox ketika organisasi dan praktik bisnis berubah secara drastis pada 1980-
an. Raghunandan Sachdev (“Sach”), pengontrol perusahaan dan salah satu anggota pendiri
FEC, berkomentar sebagai berikut, “Tidak jelas bagaimana FEC berevolusi, tetapi Keuangan
perlu menghentikan manajer lini yang menebak-nebak. Kami memiliki pilihan untuk menjadi
auditor yang dimuliakan atau terlibat dalam pengambilan keputusan lebih awal dan menjadi
bagian dari proses manajemen. Kami tahu bahwa kami dapat menambah nilai pada proses
dan memberikan analisis dan saran yang berharga kepada manajer. Hari ini para manajer
umum mendengarkan orang-orang keuangan mereka, menggunakannya sebagai papan suara
dan memiliki hubungan kerja yang sangat dekat.” Mereka saling mengenal dengan sangat
baik, dan dengan bebas mengungkapkan ide dan pendapat mereka.
Organisasi Keuangan
Ke-12 unit bisnis pengendali dalam organisasi pengolah dokumen melapor langsung (solid
line) kepada manajer umum unit bisnis masing-masing. Mereka memiliki hubungan garis
putus-putus dengan keuangan perusahaan untuk peran fidusia, pelaporan keuangan, dan
pengembangan profesional mereka. Organisasi keuangan pemrosesan dokumen Xerox adalah
matriks yang dimodifikasi, organisasi multinasional dengan pengontrol unit bisnis yang
memiliki tanggung jawab pelaporan garis putus-putus dan solid. Divisi Bisnis, dengan
tanggung jawab untuk pengembangan produk dan manufaktur, mengelola bisnis mereka di
seluruh dunia. Divisi Operasi Pelanggan diatur secara geografis dan mengelola hubungan
pelanggan. Sistem pengendalian manajemen terkonsentrasi pada tanggung jawab dan kinerja
12 divisi bisnis. Ada banyak subunit, seperti fasilitas manufaktur, pusat distribusi dan
layanan, dan kantor penjualan, dalam setiap divisi bisnis. Setiap unit bisnis memiliki
organisasinya sendiri di mana pengontrol subunit melapor langsung ke manajer umum dan
garis putus-putus ke pengontrol divisi. Berikut ini ringkasan organisasi operasional
pemrosesan dokumen global. Divisi Bisnis Sebagaimana diuraikan di atas, divisi Bisnis
bertanggung jawab atas pengelolaan keseluruhan area bisnis produk mereka di seluruh dunia.
Operasi Pelanggan AS Operasi Pelanggan AS menyediakan penjualan, layanan, dan
dukungan administrasi pelanggan ke Amerika Serikat sebagaimana dikontrak dengan divisi
Bisnis. Mereka membeli pemrosesan dokumen dan peralatan terkait dari 9 divisi bisnis. Rank
Xerox Limited Mereka adalah perusahaan patungan 51/49% dengan organisasi Rank ketika
Xerox mengakuisisi saham mayoritas pada tahun 1969 dan mengoperasikan perusahaan.
Rank Xerox memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan peralatan terkait di Eropa,
Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi Bisnis. Badan hukum Rank Xerox juga memiliki
fasilitas manufaktur di Eropa. Misalnya, di Belanda, mereka memiliki organisasi penjualan
yang luas serta fasilitas produksi utama yang memasok peralatan untuk banyak negara lain
termasuk Amerika Serikat. Dalam hal ini, hasil pabrik Venray secara legal dikonsolidasikan
dengan hasil Rank Xerox. Untuk tujuan kinerja, pabrik menyediakan produk ke divisi Bisnis.
Dengan demikian, pengontrol pabrik berada di persimpangan matriks organisasi kinerja. Dia
melaporkan garis putus-putus ke CFO Rank Xerox dan garis padat ke manajer umum pabrik.
Manajer umum pabrik melapor langsung kepada CEO Divisi Bisnis Produk Dokumen Kantor
dengan garis putus-putus kepada CEO Divisi Bisnis Rank Xerox
Operasi Pelanggan Amerika Grup ini memasarkan dan melayani produk pemrosesan
dokumen untuk divisi Bisnis di Kanada, Amerika Selatan dan Tengah, Cina, dan Hong Kong.
Beberapa operasi Amerika Selatan dan Tengah adalah usaha patungan dengan perusahaan
lokal. Dalam hal ini Xerox mempertahankan saham mayoritas dan tanggung jawab
manajemen.
Fuji Xerox Ini adalah usaha patungan 50/50 dengan Fuji Film Corporation Jepang. Mereka
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani produk pemrosesan dokumen
Fuji Xerox di Jepang dan wilayah lain di Lingkar Pasifik. Mereka berfungsi sebagai
perusahaan Jepang independen, membeli dan menjual ke divisi Xerox lainnya.
Pengembangan & Manufaktur Pada tahun 1992 fungsi organisasi ini (untuk mengembangkan
dan memproduksi produk pemrosesan dokumen Xerox, termasuk mesin fotokopi, duplikator,
printer elektronik, produk faksimili, pemindai, perangkat lunak komputer, dan persediaan)
diintegrasikan ke dalam 9 divisi bisnis sedapat mungkin. Sebuah organisasi inti Layanan
Strategis Korporat memberikan dukungan terkontrak kepada divisi-divisi tersebut. Secara
umum, jika fasilitas pengembangan atau manufaktur menghasilkan setidaknya 90 persen dari
output mereka untuk bisnis tertentu, mereka ditempatkan dalam kelompok bisnis tersebut.
Jika fasilitas ini mendukung beberapa grup bisnis, mereka ditempatkan di grup Corporate
Strategic Services. Untuk tujuan pelaporan keuangan eksternal, Xerox mengikuti struktur
organisasi yang sah. Misalnya, Fuji Xerox adalah perusahaan afiliasi, dan Xerox hanya
melaporkan hasil penyertaan modal di Fuji Xerox. Dalam contoh Venray di atas, mereka
menggabungkan hasil pabrik dengan hasil Rank Xerox. Xerox menggabungkan hasil Rank
Xerox (anak perusahaan yang dimiliki mayoritas) dengan total perusahaan melalui
konsolidasi. Untuk pengukuran kinerja, hasil Venray dilaporkan melalui divisi Bisnis mereka.
Laporan akuntansi manajemen operasional, atau pelaporan kinerja, berfokus pada hasil divisi
Bisnis. Manajemen ingin mencocokkan akuntabilitas dan tanggung jawab dengan unit operasi
dalam area bisnis. Baik sistem pelaporan keuangan dan pengendalian manajemen berfungsi
secara paralel. Seorang mantan pengendali unit bisnis asing berkata, “Kami harus fokus pada
tujuan utama kami dan memberikan hasil yang direncanakan. Hal ini menuntut kita untuk
mengelola lingkungan lokal kita,
Kontrol Manajemen
Sistem pengukuran dimulai dengan proses perencanaan. Setiap unit operasi dalam divisi
Bisnis atau divisi Operasi Pelanggan mengembangkan rencana tahunan dan jangka
panjangnya. Rencana ini dikonsolidasikan ke dalam rencana divisi Bisnis dan Operasi
Pelanggan. Ini adalah praktik bisnis yang umum, dengan sesi ulasan dan umpan balik saat
proses perencanaan berputar di seluruh organisasi. Prinsip utamanya adalah bahwa manajer
umum divisi bertanggung jawab untuk mengelola dan mengendalikan lingkungan mereka
untuk memberikan hasil yang berkomitmen. Dengan Kepemimpinan melalui Kualitas
(termasuk benchmarking kompetitif), manajemen menggunakan ukuran operasional, seperti
pangsa pasar, kepuasan pelanggan, dan berbagai statistik kualitas, sebagai bagian utama dari
skema pengukuran mereka. Data ini menambah ukuran kinerja berbasis keuangan tradisional,
seperti laba atas investasi. Pembandingan kompetitif memberikan standar kinerja kelas dunia,
dan manajer diharapkan untuk meningkatkan, dari waktu ke waktu, ke tingkat ini. Unit
operasi menetapkan target (jumlah pemasangan alat berat per jenis alat berat, jumlah
pelanggan per wilayah, tingkat pengiriman tepat waktu, tingkat waktu respons layanan,
peringkat kepuasan pelanggan, dll.) untuk pencapaian. John McGinty, wakil presiden kontrol,
menjelaskan, “Kami belajar bahwa aktivitas bisnis menyebabkan angka terjadi. Juga, kita
perlu mendapatkan gagasan yang lebih baik tentang waktu dan dapat menempatkan dolar
yang setara tepat waktu. Konsep terkait kualitas ini membantu menyediakan proses kerangka
kontrol dari hasil prediktif.” Pengukuran merupakan kombinasi dari target keuangan dan
operasional. Pengembalian aset dan serangkaian statistik operasional, berdasarkan faktor-
faktor penentu keberhasilan unit bisnis, adalah ukuran-ukurannya. Setiap unit operasi
memiliki serangkaian target yang dirancang khusus. Manajemen menghubungkan ukuran
pertumbuhan dan laba dengan ekonomi bisnis unit dengan ukuran operasional yang terkait
dengan kinerja benchmarking kelas dunia.
Pelaporan
Sampai tahun 1987 proses pelaporan bulanan termasuk paket keuangan yang lengkap.
Laporan jatuh tempo pada jadwal waktu yang sangat ketat, dengan pelaporan penuh akan
selesai pada hari kerja keempat. Statistik aktivitas operasi, ditambahkan ke jadwal pada tahun
1987, sudah tersedia pada akhir bulan dan tidak harus menunggu penutupan akuntansi. FEC
membahas waktu dan biaya versus nilai informasi dari hasil keuangan bulanan global.
Mereka memutuskan bahwa hasil keuangan bulanan secara lengkap dari semua unit tidak
diperlukan. Unit sekarang melaporkan data spesifik, tetapi terbatas (terdiri dari penjualan,
laba, dan statistik operasional utama) setiap bulan. Untuk pelaporan perusahaan, hanya
penutupan keuangan penuh triwulanan dari pembukuan yang diperlukan. Nilai informasi
tidak berubah, tetapi ada pengurangan yang signifikan dalam jumlah orang tidak langsung
yang terlibat dalam proses tersebut. Operasi individu terus menghasilkan data yang
diperlukan untuk mengelola bisnis masing-masing, tetapi dengan penurunan persyaratan
pelaporan perusahaan. Sistem pelaporan informal juga telah berkembang. Komunikasi yang
terbuka dan jujur memperkuat koneksi garis putus-putus pengontrol ke perusahaan. Misalnya,
Sach berbicara dengan semua rekan garis putus-putusnya setidaknya sekali seminggu untuk
memahami arah yang diambil bisnis mereka pada kuartal saat ini dan tahun penuh.
Pembicaraan ini informatif dan berpusat pada masalah dan risiko bisnis. FEC
mempertahankan standar "tidak ada kejutan" dan mempromosikan kepercayaan di antara
pengontrol. Pengendali unit mengetahui masalah keuangan dan operasional unit bisnis
mereka. Ini adalah hasil dari kemitraan dengan manajemen lini. Jaringan informal bukanlah
sebuah palu melainkan sebuah diskusi terbuka tentang isu-isu. Secara alami saluran pelaporan
informal melengkapi saluran formal
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------
Al Senter, after 25 years with Xerox, reached the top of his profession in 1990—Vice
President of Finance. A director said, “In many ways Al is the product of the Xerox society,
self-confident and outspoken. He is vocal about the proactive role the Xerox financial people
must play to make the new company culture work. Al firmly believes in the active
participation of the business controllers in decision making.” Al remembered the analytical
era of the 1970s where accuracy and rigid systems were more important than listening to the
customer. The controllers were the numbers people, and there was never enough data or
analysis. During this era some good people left the company, and Xerox faced new
competitors in the battle for market share. The company, however, changed with the quality
cultural revolution of the 1980s. One never satisfied to harvest history, Al had a new agenda
which continues and enhances the work started during the previous decade. According to Al,
The control function must add value to the products by working with line management. We
need to actively participate with management in making better decisions. The only way we
can do this is to have open communication, top-flight and well-trained people, and to be on
the cutting edge of information technology. Finance has to partner with marketing and
technology and make clear the value we add. If we can’t add value, then we don’t belong at
Xerox. Our financial team is pretty darn good. We trust each other, and the FEC (Financial
Executive Council) is highly respected throughout the company. I keep looking at world-
class financial organizations for ideas, and the more I look, the more I appreciate what we
have at Xerox. We know, of course, that there are areas where we can improve, and we are
addressing them
Company Background
Xerox, the document company, was a multinational corporation serving the global document
processing and financial services markets. They developed, manufactured, and marketed
copiers and duplicators, facsimile products, scanners, workstations, computer software,
supplies, and other related equipment in over 130 countries. Their financial services
operations included insurance, equipment financing, investments, and investment banking.
This case focuses on the document-processing activities of the company. Xerox was one of
the outstanding business success stories in the world. From 1946 to 1973, their annual sales
growth exceeded 25 percent, while the annual growth of earnings exceeded 35 percent. This
amazing record was due to the dominant position Xerox created in the plain paper copier
business. In 1959 the company introduced the revolutionary 914 plain paper copier. This
generation of equipment motivated the explosion in the copying business from 20 million
copies made annually in 1957 to 9.5 billion copies made annually in 1965.1 In 1990, the
world copy business was over 900 billion copies. The original patent for the plain paper
copier expired in 1970, sending an invitation to potential competitors. In the next decade US
firms (IBM and Kodak) and Japanese firms (Canon, Minolta, and others) entered the large
and small copy machine industry. Exhibit 1 provides the Xerox corporate financial highlights
for the past three decades. During this rapid growth period, Xerox built its worldwide
business network. Joe Wilson, the legendary chairman and creator of the name Xerox,
decided to grow the company as rapidly as possible.2 The company sought foreign partners
who offered immediate entry into overseas markets. The swift growth, proprietary technology
and sales methods (leasing contracts rather than equipment sales) required local people
familiar with the culture and market. In 1956 Xerox entered into a 50/50 joint venture with
the Rank Organization PLC, forming Rank Xerox Limited. This gave Xerox market access to
Europe, Africa, and the Middle East. In 1962 Xerox formed a partnership with Fuji Photo
Film Company in Japan to create Fuji Xerox.This gave Xerox access to Japan and Asia.At
the same time, separate arrangements were made with the South and Central American
countries. Their ownership structure varied based on the country and the local partner. In the
early 70s, Xerox was more concerned with a US government antitrust suit than with the
market entry of domestic and foreign competition. Only at the end of the decade did they
recognize the serious competitive problem. The growth, income, and balance sheet strength
of Xerox were impressive, attracting more investors who were pleased with the financial
performance. Xerox operating managers, however, began to feel the competitive pressure.
Between 1970 and 1980, Xerox’s market share, as measured by US copier revenues, fell from
96 percent to 45 percent. The Japanese attacked the low and medium range of the copier
market, while the domestic competitors made inroads in the high-end equipment market. To
further frustrate Xerox management, the Japanese firms were selling their equipment at
Xerox’s manufacturing cost. David Kearns became chairman in 1982, and was well aware of
the significant market share losses. The competition was formidable since they were
financially strong, technologically advanced, and enjoyed excellent customer relations. Xerox
developed a corporate revitalization plan called “Leadership through Quality.” It was built
upon the early work in competitive benchmarking and employee involvement. Exhibit 2
outlines the central features of these programs, which served as the cornerstone of the new
Xerox culture. In addition, Xerox senior managers started to improve the cumbersome
management process. The corporate reporting and planning process was very long and
bureaucratic, with more detail than most managers could absorb. Even worse, the reporting
formats were not even consistent between divisions. Xerox improved its management
information system and standardized reporting formats to address many of these problems.
Kearns passed the leadership of Xerox to Paul Allaire in 1991, having achieved a company
turnaround in the 80s. His strategy changed the culture of Xerox and gave it the competitive
muscle to regain market share and make improvements in the company operations. The 1990
annual report reflects some of their success. Document Processing achieved the following
demonstrable results: • Customer satisfaction levels increased in every market served by the
company. • Revenues rose by 9 percent to a record $13.6 billion. • Profits increased by 23
percent to $599 million. • Return on assets improved by over 2 points to 14.6 percent. • $1.1
billion in cash was generated.
Organization
The emphasis was on 9 business divisions, supported by 3 geographic customer operations
divisions. These 12 units were organized under three operation families. The primary focus
for the management of Xerox was the business management level, which promoted more
effective linkages between markets and technologies. These divisions had end-to-end
responsibility for satisfying the customer. They were “. . . responsible for Xerox offerings—
research and technology, development, manufacturing, marketing, sales, service,
administration all work together seamlessly to ‘put it together’ better and faster for the
customers . . .
The Finance and Control Function
The central focal point for the finance function at Xerox was the Financial Executive Council
(FEC). The membership consisted of the senior Corporate Finance staff and the chief
financial officers from the major Xerox operating organizations. The FEC evolved in the
1980s in response to the senior financial managers’ goal of further improving the finance
operations and obtaining a greater involvement by the Finance executives. According to Al,
“. . . they felt financial managers (controllers) could contribute in the formulation of
management decisions at the operating units. The move was basically from an accounting
policy group to a group which added more value to the management process. In the spirit of
Leadership through Quality, the financial practices required streamlining and major revision.
The FEC set the course for becoming a world-class financial operation based on their
benchmark studies.” Note, the FEC evolved in parallel with the start of the LTQ and
Benchmarking activities. The new Xerox LTQ culture demanded an involved and proactive
finance group. The key to the value added concept was in helping line managers make more
enlightened business decisions. In addition, the FEC was the central developer of the
company’s financial human resource talent. Executive management recognized the strength
and talent of the FEC and regularly used them as a sounding board for policy and strategic
considerations. The FEC actively promoted the building of trust in the Xerox finance
community. They typically met once a quarter for 2 days and discussed a wide range of
financial and business matters with a structured but informal atmosphere. Many of the
members had been on the FEC for 10 years. They knew one another very well, and freely
expressed their ideas and opinions. This group engineered the finance and accounting
changes in Xerox as the organization and business practices changed drastically in the 1980s.
Raghunandan Sachdev (“Sach”), corporate controller and one of the FEC founding members,
made the following comment, “It is not clear how the FEC evolved, but Finance needed to
stop second-guessing line managers. We had a choice either to become glorified auditors or
to get involved in decisions early and become part of the management process. We knew we
could add value to the process and provide managers with valuable analysis and advice.
Today the general managers listen to their finance people, use them as sounding boards and
have a very close working relationship.”
Financial Organization The 12 business unit controllers in the document processing
organization reported directly (solid line) to the general manager of their respective business
unit. They had a dotted line relationship to corporate finance for their fiduciary roles,
financial reporting, and professional development. The document processing financial
organization of Xerox was a modified matrix, multinational organization with the business
unit controller having both solid and dotted line reporting responsibility. The Business
divisions, with responsibility for product development and manufacturing, managed their
business throughout the world. The Customer Operations divisions were organized
geographically and managed customer relationships. The management control system
concentrated on the responsibility and performance of the 12 business divisions. There were
numerous subunits, such as manufacturing facilities, distribution and service centers, and
sales offices, within each business division. Each business unit had its own organization
whereby the subunit controller reported directly to his or her general manager and dotted line
to the division controller. The following summarizes the global document processing
operational organization. Business Divisions As outlined above, the Business divisions were
responsible for the overall management of their product business areas worldwide. US
Customer Operations US Customer Operations provided sales, service, and customer
administration support to the United States as contracted with the Business divisions. They
purchased document processing and related equipment from the 9 business divisions. Rank
Xerox Limited They were a 51/49 percent joint venture with the Rank organization when
Xerox acquired the majority share in 1969 and operated the company. Rank Xerox marketed
and serviced document processing and related equipment in Europe, Africa, and parts of Asia
for the Business divisions. The Rank Xerox legal entity also contained manufacturing
facilities in Europe. For example, in Holland, they had an extensive sales organization as well
as a major production facility that supplied equipment for many other countries including the
United States. In this case, the Venray plant results legally were consolidated with the Rank
Xerox results. For performance purposes, the plant provided product to the Business division.
Thus, the plant controller was at the intersection of the performance organization matrix. He
reported dotted line to the Rank Xerox CFO and solid line to the plant general manager. The
plant general manager reported directly to the Office Document Products Business Division
CEO with a dotted line to the Rank Xerox Business Division CEO
Americas Customer Operations This group marketed and serviced document processing
products for the Business divisions in Canada, South and Central America, China, and Hong
Kong. Some of the South and Central American operations were joint ventures with local
companies. In these instances Xerox maintained a majority share and management
responsibility.
Fuji Xerox This was a 50/50 joint venture with Fuji Film Corporation of Japan. They
developed, manufactured, marketed, and serviced Fuji Xerox document processing products
in Japan and other territories in the Pacific Rim. They functioned as an independent Japanese
corporation, buying and selling to other Xerox divisions.
Development & Manufacturing In 1992 the functions of this organization (to develop and
manufacture Xerox document processing products, including copiers, duplicators, electronic
printers, facsimiles products, scanners, computer software, and supplies) were integrated into
the 9 business divisions wherever possible. A core Corporate Strategic Services organization
provided contracted support to the divisions. In general, if the development or manufacturing
facility produced at least 90 percent of their output for a specific business, they were placed
in that business group. If these facilities supported multiple business groups, they were placed
in the Corporate Strategic Services group. For external financial reporting purposes, Xerox
followed the legal organizational structure. For example, Fuji Xerox was an affiliated
company, and Xerox only reported the results of the equity investment in Fuji Xerox. In the
Venray example above, they consolidated the factory results with the Rank Xerox results.
Xerox incorporated the Rank Xerox (a majority-owned subsidiary) results with the total
company through consolidation. For performance measurement, Venray results were reported
through their Business divisions. The operational management accounting reports, or
performance reporting, focused on Business division results. Management wanted to match
accountability and responsibility by operating unit within a business area. Both the financial
and management control reporting systems functioned in parallel. A former foreign business
unit controller said,“We have to focus on our key objectives and deliver the planned results.
This requires we manage our local environment, which may not cooperate with the original
plan.”
Management Control
The measurement system began with the planning process. Each operating unit within a
Business division or Customer Operations division developed its annual and long-range
plans. These plans were consolidated into the Business and Customer Operations division
plans. This was a common business practice, with reviews and feedback sessions as the
planning process cycled through the organization. The overriding principle was that the
division general managers were responsible for managing and controlling their environments
to deliver the committed results. With Leadership through Quality (which included
competitive benchmarking), management utilized operational measures, such as market
share, customer satisfaction, and various quality statistics, as a major part of their
measurement scheme. These data augmented the traditional financial-based performance
measures, such as return on investment. Competitive benchmarking provided standards of
world class performance, and managers were expected to improve, over time, to these levels.
Operating units set targets (number of machine installs per machine type, number of
customers per territory, on-time delivery rates, service response time levels, customer
satisfaction ratings, etc.) for achievement. John McGinty, vice president of control, explains,
“We learned that activities of a business cause the numbers to happen. Also, we need to get a
better notion of time and be able to put an equivalent dollar on time. These quality-related
concepts help provide the control framework process of predictive deliverables.”
Measurements were a combination of financial and operational targets. Return on assets and a
set of operational statistics, based on the critical success factors of the business unit, were the
measures. Each operating unit had a set of custom-designed targets. Management linked
growth and profit measures to the unit’s business economy with operational measures linked
to world-class benchmarking performance.
Reporting
Until 1987 the monthly reporting process included a complete financial package. Reports
were due on a very tight time schedule, with full reporting to be complete on the fourth work
day. Operating activity statistics, added to the schedule in 1987, were readily available at
month’s end and did not have to wait for the accounting close. The FEC discussed the time
and costs versus the information value of global monthly financial results. They determined
that monthly financial results in full detail from all the units were not necessary. Units now
reported specific, but limited, data (consisting of sales, profits, and key operational statistics)
on a monthly basis. For corporate reporting, only a quarterly full financial close of the books
was necessary. The value of information had not changed, but there was a significant
reduction in the number of indirect people involved in the process. The individual operations
continued to produce the data needed to manage their respective business, but with a decrease
in corporate reporting requirements. An informal reporting system had also evolved. Open
and honest communication reinforced the controller’s dotted line connection to corporate. For
example, Sach talked to all of his dotted line associates at least once a week to understand the
direction their businesses were taking in the current quarter and the full year. These talks
were informative and centered around problems and business risks. The FEC maintained a
standard of “no surprises” and promoted trust among the controllers. The unit controllers
knew both the financial and operational matters of their business unit. This was the result of
the partnering with line management. The informal network was not a hammer but rather an
open discussion of issues. Naturally the informal channel of reporting complemented the
formal channel