DIPLOMADO

FORTALECIMIENTO DE LA MÓDULO 2
FUNCIÓN EN LA DIRECCIÓN RASGOS DE
ESCOLAR LIDERAZGO, UN
AUTÉNTICO
INCLUSIÓN Y GESTIÓN EFICAZ
LIDERAZGO
PARA LA MEJORA EDUCATIVA
(PARTE 2)

CENTRO DE CAPACITACIÓN
Y CERTIFICADOR
CARLOS A CARRILLO
 2.3 LA GESTIÓN DEL TALENTO

La gestión del talento humano ante el desafío de

organizaciones competitivas
Claudia Esmeralda Pardo Enciso*
Jaime Augusto Porras Jiménez**
Recibido: 10 de junio de 2011 Aprobado: 22 de agosto de 2011

Resumen

El presente estudio plantea un enfoque y los componentes de la Gestión del Talento

Humano (GTH), a partir de los antecedentes de la administración de personal y el contexto
de las organizaciones. Considerando como precedentes la evolución histórica de los asuntos
relacionados con la administración de personal, los diversos enfoques o modelos sobre el
tema y las tendencias de la administración de personal, hoy la GTH debe enfocar sus
esfuerzos en lograr y mantener organizaciones competitivas, para lo cual es necesario que se
direccione hacia la cadena de valor de la organización mediante la acción estratégica
diferenciada (AED), la cual comprende entre otros componentes, el objetivo estratégico de
una GTH, las competencias del administrador (a) del talento humano y los indicadores de
gestión del talento humano (IGTH). Todos los anteriores, alineados tanto con los objetivos
organizacionales como con los objetivos de los dueños o inversionistas, aspectos que se
desarrollan en el presente estudio, junto a consideraciones de la GTH en las mipymes,
sector importante y crítico al abordar este tema. La AED debe enfocarse desde dos aspectos
básicos que generen equilibrio cuantitativo y cualitativo: contribución del área a la
rentabilidad por medio del crecimiento y la reducción de costos, y una filosofía
fundamental o visión general desde la administración. A su vez, se han detectado cinco
factores de carácter interno y externo que se deben manejar desde la GTH, a fin de
mantener organizaciones competitivas, contenidos que también se desarrollan en el
presente estudio.

1
 La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones competitivas
Introducción totalidad involucran al talento de las
empresas, y es por esa razón que el
El desarrollo del mercado, las peso del éxito de la empresa recae
exigencias del entorno globalizado y casi en su totalidad sobre cada uno
el cambio tecnológico exigen que las de sus miembros.
empresas se adapten y enfrenten los
retos que representan el contexto y Sin embargo, esta visión del talento
el momento económico, con un humano como fuente de
talento humano cada vez más competitividad ha sufrido a lo largo
competente, desarrollado bajo los de la historia del desarrollo
lineamientos de las tendencias económico y de las tendencias
administrativas del momento y administrativas, enormes cambios
alineado con la estrategia con respecto a su concepción y
organizacional de la empresa. Es por valoración, partiendo de una visión
esta razón que el cambio eminentemente operativa, desde
organizacional para transformar una actividades básicas para la
organización competitiva se asemeja subsistencia en un entorno social
a un proceso de selección natural, en hasta nuestros días, cuyo valor está
cual sobrevive el más apto para representado desde la perspectiva
enfrentar y desempeñarse bajo ese de los intangibles, en el capital
esquema, el del proceso de humano, que se traducirá en el
transformación organizacional y capital organizacional de las
mejoramiento permanente como empresas.
parte de la acción estratégica
diferenciada. Este nivel de valoración del talento
humano y su gestión sirve como
Las culturas organizacionales base para reconocerle como fuente
dinámicas, flexibles e “inteligentes” de ventaja competitiva sostenible
afrontarán estos retos de manera basada en la capacidad de agregar
eficaz, efectiva y eficiente, con valor a la organización.
resultados óptimos y autosostenibles
según las exigencias de su entorno. Evolución de la gestión del
El éxito en este proceso depende en talento humano
gran medida de condiciones tanto En una primera aproximación a la
internas como externas a la evolución histórica de la gestión del
organización, siendo las primeras de talento humano, es importante
estricto control de la empresa. Por considerar que esta depende del
tanto, serán las que garanticen su tipo de historicidad con el que se
ventaja competitiva. Estas aborde.
condiciones o variables en su
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En tal sentido, sobresalen empresa, y el papel de las personas
especialmente cinco tipos de visiones en su desarrollo corresponde a una
sobre la evolución histórica (ver tabla revisión de los diferentes enfoques
1). y aspectos más relevantes que
enmarcan los desafíos estratégicos
La evolución de los enfoques, énfasis, que enfrentan las empre as en la
focos y/o modelos de la gestión de actualidad. Así mismo, esta
personal en las últimas décadas se ha perspectiva tiene como componente
caracterizado fundamentalmente por principal el rol del talento humano
el cambio en la concepción de en la productividad y competitividad
personal, dejándose de entender organizacional.
como un costo para pasar a
entenderse como un recurso1,
destacando su importancia estratégica Según las características de la
como fuente de generación de “época históricoeconómica”, la
ventajas competitivas sostenidas, evolución del tema empieza con la
jugando un papel esencial en la connotación de la importancia del
consecución de los objetivos jefe de familia como autoridad y el
estratégicos de la organización a trabajo en grupo (época primitiva),
través del compromiso organizacional pasando por la sumisión como
como componente clave en el proceso preámbulo al tema de la
de creación de valor. Este “subordinación”, las tareas de
planteamiento, como sostiene Merina fuerza y el castigo corporal como
Ferreira (2006), se articula fase primaria a los actuales marcos
posteriormente con la gestión por sancionatorios (época esclavista),
competencias y supone que el siguiendo con la servidumbre ante
sistema incida tanto en la conducta el control feudal como antecedente
(desempeño laboral) como en las del “patrón” y la aparición de
actitudes de los trabajadores iniciativas independientes con los
compromiso organizacional). talleres artesanales (época feudal).

No obstante, los modelos y los Dicha evolución habría de continuar

diversos enfoques de la gestión del con la definitiva aparición de la
talento humano han tenido máquina, en donde la tecné y las
modificaciones, de acuerdo con el factorías entrarían a determinar las
modelo histórico de la visión de la relaciones de personal (época
empresa, las tendencias industrial), para luego ir dando paso
administrativas y la evolución del
papel de las personas en la
1 Camisón (citado por Calderón, 2006) define recursos
como todos aquellos factores de producción sobre los
organización. De esta manera, el cuales la empresa puede ejercer un control efectivo,
con independencia de que pueda tener sobre ellos
análisis parte desde la visión de derechos y propiedad.
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a la consolidación del trabajo en época de “tendencias del
medio del desarrollo tecnológico, la management” entre los años
búsqueda de simplificación de setenta, para finalmente estar
procesos y la creciente importancia
inscrita dentro del fenómeno de la
del conocimiento (época actual).
“competitividad y la globalización”
Vista la evolución del tema según la (ver tabla 3).
“época histórico-económica”, es
evidente la profunda huella que han Vista la evolución del tema de la
dejado las relaciones de producción gestión humana en las
en los planteamientos y desarrollos organizaciones desde “algunas
sobre la gestión humana en las escuelas del pensamiento
organizaciones (ver tabla 2). organizacional”, es evidente su
profunda influencia de la
No obstante, junto a la “época modernidad. Por tanto, el tema del
histórico-económica”, la gestión personal en las organizaciones, así
humana en las organizaciones fue como su denominación de “recurso
avanzando en la medida que fueron humano”, al lado de los demás
apareciendo y evolucionando las
recursos de la organización, ha
escuelas del pensamiento
organizacional. Surgió así el tema sufrido diferentes transformaciones
inicialmente influenciado, en en su participación y perspectiva,
especial, por el énfasis en la “tarea”, según se resume en la tabla 3.
pasando al énfasis en la “estructura
de la empresa”, para luego ser Menguzzato y Renau (citados por
influenciado sobre todo por la Cejas, 2006) puntualizan los
psicología y el énfasis en “las
factores que han ido favoreciendo la
personas”, con sus comportamientos
y motivaciones, siguiendo con dos evolución de las teorías de los
énfasis de postguerra: “la recursos humanos, y por ende, el
tecnología” y el del “medio componente estratégico de las
ambiente”, evolucionando casi organizaciones, factores que tienen
simultáneamente dentro de una que ver, entre otros componentes,
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con los cambios que se vienen
produciendo en las empresas y en el
área, el aumento de la competencia
—incorporando innovaciones
tecnológicas y sus consiguientes
resistencias—, el mayor dinamismo
del factor humano en los procesos
productivos y la importancia de los
objetivos económicos, matizados
por considerar objetivos sociales.

5
Por otra parte, Calderón, Naranjo y
Álvarez (2010) hacen un importante
recorrido por la evolución de la
gestión humana y sus focos centrales,
partiendo desde las secretarías de
bienestar cuyo campo de acción
radicaba en el comportamiento en el
taller, las oficinas de administración
de personal que buscaban
incremento en la productividad, luego
los departamentos de relaciones
industriales que centraban
capacidad humana para el trabajo, las
áreas de recursos humanos con
énfasis en los objetivos estratégicos y
la gestión del talento, cuya función
directiva se centra hoy en día en
apoyar a la gerencia para cumplir los
objetivos estratégicos con todos los
requerimientos que el mundo
moderno y globalizado demanda. Para
estos autores, esta función es
apropiada y empoderada en todos los
niveles de la organización y está
íntimamente ligada a todos los
procesos de la empresa, en especial
la estrategia, la cultura
organizacional, la gestión del
conocimiento, la calidad,
productividad y la innovación, los
cuales definen como “los elementos
críticos de la organización asociados a
la gestión humana”.
Otro aspecto que pensar en la gestión
del talento humano se relaciona con
los diferentes enfoques o visiones que
al respecto se contemplan, entre los
cuales se consideran los expresados
por Cerna (2006) quién describe tres
momentos y perspectivas importantes
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para el desarrollo de la gestión
humana hasta nuestros días, según
se expone en lo que sigue.
1. Enfoque del talento humano.
Los hombres y las mujeres
constituyen el elemento básico para
que la organización pueda lograr
el sus objetivos. La eminente dignidad
de las personas nunca debe
perderse en el proceso de alcanzar
la los objetivos de una organización.
Solo mediante una cuidadosa
atención a las necesidades humanas
puede crecer y prosperar cualquier
organización. La relación persona-
organización se constituye en un
factor fundamental. Como lo
explican Calderón, Naranjo y
Álvarez (2010), la empresa es el
escenario en donde la persona
encuentra la posibilidad de realizar
una de las actividades
trascendentes del ser humano: el
trabajo.
2. Enfoque administrativo. La
administración adecuada del talento
la humano es la responsabilidad de
todo gerente. El departamento de
talento humano existe para apoyar
y asesorar a la gerencia mediante
sus recursos y conocimientos
especializados. En último término,
el desempeño y el bienestar de
cada trabajador son responsabilidad
tanto de su supervisor inmediato
como del departamento de talento
humano.
6
3. Enfoque proactivo. A partir de la garantizarán la sostenibilidad de la
anticipación adecuada de los desafíos empresa en el momento de
que enfrentará la organización, la desarrollo en que se encuentre.
administración del talento humano
puede fomentar en los empleados y El propósito de la organización en el
los gerentes estrategias que les entorno es la generación de valor
permitan estar a la vanguardia de las para inversores, clientes y
dificultades en cualquier nivel. colaboradores, como lo asegura
Ulrich (1997, p. 19), especialmente
Se pretende que estos enfoques se mediante el posicionamiento en el
interrelacionen y pongan en marcha mercado, lo cual es posible si la
planes y estrategias adecuados que organización logra crecientes
permitan el óptimo desarrollo del niveles de competitividad (Torres,
recurso humano de las 2002, p. 1).
organizaciones, sin desconocer el ciclo
vital que toda persona atraviesa a lo Como la eficiencia es uno de los
largo de su vida laboral en cualquier cuatro componentes de las ventaja
organización; es decir, los tres competitiva empresarial, y en
momentos que atraviesa el talento términos de la administración
humano: la entrada, el corresponde a la cantidad de capital
mantenimiento y la salida, invertido en insumos que se
constituidos por fases tangenciales requieren para ofrecer un producto
como reclutamiento, selección, determinado (Hill y Jones, 2009),
formación y desarrollo, remuneración procesos en los que decididamente
y desvinculación, entre otros (Pardo, intervienen personas, por tanto, es
2007). La pertinencia y la efectividad importante considerar que los dos
de estos procesos redundan factores relevantes de la eficiencia
directamente en los resultados de la son la productividad de los
organización. Como se ha mencionado colaboradores y la productividad del
con anterioridad, la estrategia de la capital.
empresa estará alineada con las
estrategias de las personas, es decir, Es así como la gestión del talento
la congruencia y concordancia entre humano (GTH)2 debe enfocar sus
los planes estratégicos de la empresa esfuerzos en lograr y mantener
y el plan estratégico de talento organizaciones competitivas, para lo
humano, ya que es este último quién cual es necesario que concentre su
planea, desarrolla e implementa los acción alrededor del fomento y
procesos organizacionales, y su fortalecimiento de la cadena de
adecuado direccionamiento, el valor de la organización,
ambiente interno de la organización y desarrollando una acción
las condiciones del entorno estratégica diferenciada (AED), no
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sólo para sus inversores o dueños, o dueños.
clientes y colaboradores, como lo
menciona Ulrich, sino también para Visto de esta manera, dichas AED-
sus proveedores, de manera GTH deben ser susceptibles de ser
consistente con los objetivos observables, medibles y alineadas
estratégicos de la organización. con las estrategias de la empresa, a
efectos de generar el valor
Dicha acción estratégica diferenciada agregado en la organización,
en la ges tión del talento humano logrando así una ventaja
(AED-GTH) implica el diseño e competitiva empresarial. Por tanto,
implementación de estrategias una labor importante de la persona
centradas en aprovechar al máximo encargada del talento humano
las potencialidades del personal, consiste en traducir las necesidades
reforzar o adquirir aquellas de los clientes e inversionistas en
capacidades (de conocimientos y oportunidades de gestión enfocadas
competencias) necesarias para un en un talento humano empoderado
desempeño exitoso, y que a su vez, y comprometido, dueño y
brinden la posibilidad de proyectar a constructor del know-how de la
la persona, garanticen su organización que lo convierte
permanencia a gusto en la indirectamente en un socio
organización, generen compromiso, estratégico efectivo.
reduzcan el ausentismo y los actos
desleales, mejoren el clima Esta perspectiva permitió llevar a
organizacional y la imagen que de la cabo un análisis distinto a la visión
organización poseen los clientes que había sobre el área en sus
externos (Pardo, 2007). inicios, pues el hablar del valor
agregado de las personas en la
La acción estratégica diferenciada organización dejó de lado la
AED-GTH, respecto a los connotación reduccionista y
inversionistas o dueños, ha de 2 Cejas (2005) recopila diversos conceptos acerca de la
contemplar el diseño, montaje, gestión estratégica de talento humano, que parten de la
formulación de metas y objetivos tendientes al ajuste
implementación y ajuste de entre la organización y el ambiente, bajo las políticas y
prácticas de RRHH (Valle Cabrera, 1995), así como
indicadores de gestión del talento otras visiones que relacionan la estrategia, los recursos
humano (IGTH) que permitan realizar y las capacidades internas de la empresa (Grant Rober,
1996). Y de la misma forma, perspectivas que aseguran
un efectivo seguimiento, a fin de que la clave del éxito empresarial está basada en alinear
el talento y la estrategia (Hay Group, 2000) o en
establecer permanentemente su examinar todos los niveles de la empresa, incluyendo los
aporte, y en general todas las áreas, recursos humanos (Johnson y Scholes, 1996), y
finalmente, como respuesta al análisis de dos tipos de
en términos mensurables y objetivos, necesidades en la organización, una interna que
proviene de un mayor nivel de formación de sus
a los objetivos organizacionales que empleados, y una externa, creada por la evolución del
deberán tener una sólida coincidencia entorno general y del entorno competitivo (Menguzzato y
Renau, 1991).
ante los objetivos de los inversionistas
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operativa de los “gastos de personal”, el posicionamiento (Pfeffer, 1996, p.
los cuales son concebidos como 66).
desembolsos no capitalizables y de
De otro lado, la acción estratégica
beneficio solo para un período
diferenciada, respecto a los clientes
contable, convirtiéndolos en un
y colaboradores, concierne a
intangible de alto valor para la
asuntos relacionados con los
organización denominado “capital
satisfactores percibidos por
humano”.
aquellos, además de los niveles de
calidad de servicios básicos y
Así mismo, el responsable de la
complementarios incorporados por
gestión del talento humano debe
la organización para sus clientes y
liderar su acción estratégica basada
colaboradores. Por tanto, el
en dos aspectos básicos que generan
responsable de la GTH en la
un equilibrio cuantitativo y cualitativo:
organización basará su acción
 Contribuyendo desde las acciones estratégica en cinco aspectos
y actividades del área a la básicos:
rentabilidad por medio del
crecimiento y la reducción de 1. Promoviendo la proyección del
costos, pero no bajo los confusos servicio excelente, mediante la
tres caminos planteados por Ulrich
consolidación de un com
(1997, p. 28) en el documento
referido, sino optando por: portamiento permanente de gran
 Crecimiento potenciado, es atención y proactivo hacia los
decir, a partir del actual clientes, que finalmente se
mercado, ofertando nuevos o refleje en óptimos indicadores de
complementarios satisfactores. gestión, como por ejemplo, nivel
 Crecimiento exógeno, esto es, de reclamaciones y
llegando a nuevos mercados
reclamaciones resueltas.
(nuevos clientes).
 Crecimiento combinado, o a
partir de satisfactores que 2. Consolidando el talento humano
capten mayor demanda del como el principal activo de la
actual mercado y a su vez organización, de manera
capten nuevos mercados. consecuente, a través de:
 Construyendo y reconstruyendo
la “filosofía fundamental o  La “selectividad en el
visión general de la reclutamiento”, como lo
administración”, hasta su plantea Pfeffer (1996), con
incorporación dentro de la un doble propósito: disponer
cultura organizacional, llegando del mejor talento humano
a proyectarse a los actores de posible para los propósitos
la cadena de valor, al mercado de la organización y
y a la comunidad en general, lo despertar altas expectativas
que finalmente profundizará en de desempeño ante la expe-
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 riencia de haber superado un
riguroso proceso de selección en
busca del mejor talento humano.
 La capacitación para el
desarrollo de habilidades y
destrezas, que sumadas hacen
parte del capital humano de la
organización que ha de
generarle valor a esta.
 La participación, aumentando
responsabilidades de toma de
decisiones en todos los niveles,
e incluso llegando a hacer
partícipes de la propiedad a los
colaboradores.
 La evaluación formativa y
proactiva del desempeño en
términos de su aporte a los
objetivos organizacionales,
basada en la implementación y
aplicación de indicadores de
gestión que estimulen el logro y
el reconocimiento de cambios
requeridos para mejores niveles
de productividad y
competitividad.
3. A nivel externo, el desafío de
lograr y mantener organizaciones
competitivas, que exige de la GTH
considerar todo el tiempo los
siguientes factores:
 La evolución del marco teórico e
internacional sobre el trabajo, el
empleo, las relaciones laborales
y los ambientes de trabajo.
 La evolución y estado del
mercado laboral del sector al
que se pertenece, a nivel local o
regional, nacional e multiplicidad de actividades en
internacional.
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1. El panorama de las
competencias, especialmente
laborales, a nivel interno y
externo de la organización, con
énfasis en las tendencias del
sector en el que se está y la
visión de largo plazo que se
tenga de aquella, en particular
en términos de competitividad.
2. Las características y
condiciones socioeconómicas en
las que opera la organización,
especialmente referidas a la
ubicación de los clientes y de
los colaboradores.
Desde esta perspectiva, y debido a
los cambios del entorno de la
organización, se deben contemplar
cinco fenómenos para atender todo
planteamiento de dirección de
personas en una empresa (Cejas,
2005, p. 13):
a) Hay que tener en cuenta la
naturaleza ambigua de los
conceptos sobre los que
descansa la dirección de
personas.
b) Es necesario deslindar lo que
tiene carácter universal y lo
que tiene carácter contingente
en cuanto a las prácticas de
personal.
c) La toma de conciencia de las
dinámicas de reversibilidad e
irreversibilidad de los procesos.
d) El aprendizaje para manejar las
interacciones de procesos y
resultados que se derivan de la
que intervienen las personas.
 e) El establecimiento de las bases debilidades con respecto a este
para la gestión de fenómenos de importante recurso para así
aparente contradicción. determinar las acciones por seguir.

De la misma forma, Ariza y

En este sentido, Dolan, Schuler y
colaboradores (2004) realizan un
Valle (1999, p. 12) han
importante análisis sobre la visión de
determinado seis tendencias y crisis
la nueva dirección y administración de
fundamentales en el desarrollo del
personas en la organización, el cual
papel de la GTH en los logros
debe partir del estudio del entorno,
organizacionales:
con base en los recursos y las
capacidades y su relación con la
1. Aumento de la competencia.
utilidad, para la obtención de
2. Los costos y ventajas
beneficios en la búsqueda de
relacionados con el uso del
información
talento humano.
y negociación, el aporte de las
3. La crisis de productividad.
personas y
4. El aumento del ritmo y
el desarrollo de su potencial dentro de
complejidad de los cambios
la organización, los vínculos que se
sociales, culturales, normativos,
establecen entre esta y las personas,
demográficos y educacionales.
los cuales son denominados por los
5. Los síntomas de las alteraciones
autores compromiso organizativo —
en el funcionamiento de los
desarrollo del vínculo individuo-
lugares de trabajo.
organización— buscando el
6. Las tendencias para la próxima
compromiso de los trabajadores y el
década.
logro de los objetivos de la empresa
(Cejas, 2005).
Lo anterior demuestra que la visión
misma de la GTH ha sufrido
Por otra parte, y como se ha venido
diversos cambios, desde su
formulando, las estrategias diseñadas
perspectiva hasta su influencia en la
por las empresas deben poseer dos
organización para el logro de los
características básicas para garantizar
objetivos de esta, y principalmente,
en gran medida el éxito de la
el nivel de importancia y
organización: ser congruentes, es
responsabilidad que recae en el
decir, acordes con los propósitos
capital humano3 como base
organizacionales, el entorno y el
fundamental para la consecución,
momento, y estar soportadas por el
talento humano con que aquella 3
Corresponde, según Calderón, Naranjo y Álvarez
cuenta. De esta manera, resulta (2010), a un componente del capital intelectual
conformado por los talentos (saber, saber hacer y querer
necesario conocer en profundidad y hacer) que poseen las personas de una organización,
y que en conjunto les permiten hacer las cosas mejor
de manera objetiva las fortalezas y que otras organizaciones.
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mantenimiento y desarrollo de los  Modelo de liderazgo de las
talentos de la organización, así como personas: facilita la movilización
el soporte de decisiones gerenciales. de las personas y que estas
En otras palabras, hasta llegar a logren contribuir a la
convertirse en la fuente de valor organización, por medio del
agregado para la finalidad del desarrollo de competencias en
“negocio”, pues como plantea un ambiente de aprendizaje
Calderón (2010), contribuye al continuo, el mejoramiento de los
desarrollo tanto de competencias estilos de dirección con la
individuales como de capacidades formación de directivos y el
organizacionales. desarrollo de la capacidad
comunicativa, la atención a las
personas como soporte para
Modelos actuales de gestión del cumplir la labor y la motivación
talento humano a través de políticas claras de
reconocimiento(Calderón, 2008).
 Modelo de proyección
organizacional: corresponde a la  Modelo de gestión de la
definición de políticas y objetivos calidad: contribuye a crear la
organizacionales que den cultura de la calidad, mediante la
respuesta los problemas interiorización de prácticas de
identificados, los requerimientosdel alto rendimientoy mejoramiento
mercado y el desarrollo de las de procesos y facilitando la
capacidades internas, a partir del creatividad e innovación.
capital humano. Lo cual permitirá
el incremento en la productividad,  Modelo de productividad:
mejores resultados financieros y la tiene en cuenta el valor
retención de clientes (Calderón, fundamental de la formación y
2008). motivación del talento humano,
ya que hace a las personas más
 Modelo de gestión del cambio: eficientes, reduciendo costos y
se centra en la transformación optimizando resultados.
organizacional y mejora en la
producción, a partir de la  Modelo de gestión del talento
implementación de programas y humano por competencias: es
procedimientos que permitan la un modelo que facilita orientar
mejora de los procesos. Modelo en un reentrenamiento laboral
el que deben estar integradas la basado en el desarrollo de
estrategia, la estructura, la competencias acordes con las
tecnología, la gente, la cultura y la necesidades de la organización.
política (Calderón, 2008).
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 Se constituye en parte de los palabra, la cual deberá ser
procesos de mejoramiento y operacionalizada de forma
favorece la ubicación laboral de los exhaustiva y excluyente, con el fin
colaboradores y su respectiva de permitir que se a detectada
promoción y desarrollo. eficazmente y por cualquier
observador, de manera precisa.
El objetivo principal de adoptar este
esquema en una empresa que desea Sin embargo, aunque esta afirmación
tener visión y posibilidades de futuro, permita de manera universal
es el de desarrollar al máximo el visualizar las competencias de
potencial estratégico (intelectual, cualquier equipo de trabajo, es
laboral y social) de los miembros de la importante recordar que toda
organización. Lo anterior organización deberá definir para cada
considerando a estos bajo el nuevo cargo los criterios de desempeño
enfoque del talento o capital humano requeridos para la labor, con base en
y abandonando la concepción obsoleta su misión y visión, y en función de su
de la administración de personal, las propia realidad empresarial, las
relaciones industriales o la visión condiciones del entorno, su cultura y
reducida de jefe de personal. Por estructura organizacional. Esto
tanto, su labor se centrará en alinear quiere decir que cada modelo es
los esfuerzos de su gente con único e irreplicable en otras
los objetivos de la empresa, es decir, organizaciones, ya que la
establecer como prioridad para los particularidad de cada una de ellas
recursos humanos el compromiso, determinará sus propias
desarrollo e implementación de las necesidades, tiempos de ejecución y
estrategias organizacionales (Pardo, la proporción de atributos y
2007). características del capital humano
(Pardo, 2007).
De esta manera, todo modelo de
gestión del talento humano basado en  Modelo de generación de valor
competencias debe tener como base para la empresa: plantea la
fundamental los comportamientos integración entre la proyección
observables y no observables del organizacional, la gestión del
capital humano, determinando de esta cambio, la infraestructura
manera, implícitamente, todos los organizacional, el liderazgo de las
niveles o grados en que estarán personas y la responsabilidad
presentes, así como también si son social. El área de gestión humana
suficientes y/o necesarios para lograr se convierte en un staff
los objetivoso el éxito en un puesto de organizacional que conoce a
trabajo. Estos grados podrán ser fondo la organización y logra ser
expresados en términos de una reconocido.
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Objetivo de la gestión del talento a través de un conjunto de acciones
Humano dirigidas a disponer en todo
El nivel de participación de la gestión momento del nivel de conocimientos,
del talento humano en el éxito de la capacidades y habilidades en la
organización. De esta manera, dicha obtención de los resultados
gestión es vista como un conjunto de necesarios para ser competitivo en el
acciones tendientes a demostrar el entorno actual y futuro” (Rodríguez y
nivel de relación causal entre el Herrera, 2006). De esta
impacto de diversos programas y manera, la gestión del talento
políticas de talento humano y los humano se implementa para mejorar
estados financieros de la empresa. Así la contribución de las personas a las
mismo, buscará potenciar el capital organizaciones.
humano en beneficio de los objetivos
organizacionales y visualizarlo como Lo anterior coincide con autores
un socio estratégico que desarrollará como Cerna (2006), quien considera
las estrategias de la empresa por al talento humano como una
medio de sus talentos, antes que a capacidad desarrollable, capaz de
través de acciones administrativas. convertirse en una ventaja
Gracias a esto se logra compromiso, empresarial en términos de
empoderamiento e identidad competitividad y productividad, razón
corporativa en las personas, por la cual es de vital importancia
cambiando la tendencia antigua de la para la organización, pues si “el
connotación de personal. Este se elemento humano está dispuesto a
convierte en uno de los pilares proporcionar su esfuerzo, la
fundamentales de la empresa, organización marchará; en caso
reconocido como el capital humano, el contrario, se detendrá”, es decir, el
cual es un activo más flexible ya que talento humano terminará
través de él se puede implementar, contribuyendo de manera proactiva a
reacomodar, adaptar y hacer factible los objetivos organizacionales.
cualquier adelanto tecnológico,
concepto teórico o aplicación práctica, Precisamente, los objetivos
lo que le otorga mayor vitalidad a las organizacionales de las empresas
organizaciones (Pardo, 2007). Como que pretenden ser exitosas, se basan
afirma Chuquisengo (2005), “sin en la operación eficiente, en tiempos
gente eficiente es imposible que una óptimos, con costos moderados y sin
organización logre sus objetivos”. poner en riesgo el ambiente interno
o conducir al conflicto para llegar a la
En la actualidad, la GTH es un máxima rentabilidad. Esto desde una
enfoque estratégico de dirección cuyo visión que incorpora tres
objetivo es “obtener la máxima componentes importantes como lo
creación de valor para la organización, son los objetivos organizacionales,
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14
los cuales se constituyen en las metas
trazadas por la empresa; la
organización como una estructura,
con todos sus componentes y cultura;
y las personas, como el capital
intelectual de la organización. La
interacción dinámica y la sinergia
entre ellos determinarán en buena
parte un factor de competitividad para
la organización.
Así mismo, la capacidad de mantener
la ventaja competitiva de las
empresas está enfocada en la
estrategia centrada en el valor que
agrega el talento humano a la
organización, a través de la estrategia
de centrar el talento humano en la
línea de acción que la empresa se
plantea. En este sentido, Dessller
(2009) propone equilibrar las
capacidades de la empresa con las
demandas de su entorno, y por ende,
el capital humano de la organización
para afrontar el desafío. Además,
plantea que los gerentes de talento
humano se enfrentan a tres desafíos
estratégicos básicos: primero, la
necesidad de apoyar los esfuerzos por
mejorar la productividad y el
desempeño corporativos; segundo, los
empleados tienen un papel más
amplio en los esfuerzos que hace el
patrón por mejorar el desempeño; y
tercero, los patrones consideran que
sus unidades de recursos humanos
deben participar más en el diseño (no
solo en la ejecución) del plan
estratégico de la empresa.
En otras palabras, la estrategia está
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15
centrada en las personas y su éxito
está determinado por el nivel de
participación y compromiso del
talento humano y su nivel de
eficacia. Por ende, esta estrategia se
constituye en un factor diferenciador
en el mercado, que garantiza la
sustentabilidad de la organización en
un entorno dinámico, exigente,
altamente competitivo y a menores
costos. Como explica Porter (1991,
p. 73), “Las empresas consiguen
ventaja competitiva al concebir
nuevas formas de llevar a cabo sus
actividades, emplear nuevos
procedimientos, nuevas tecnologías o
diferentes insumos, bajar costos y
diferenciarse de las otras del sector”.
Por tanto, la gestión del talento
humano se constituye en un eje
fundamental y componente básico de
la cadena de valor de la empresa, y
se refleja en un mayor valor
económico agregado, vital para la
operatividad de la empresa y sus
resultados, que da sentido
económico al capital intelectual,
también denominado “capital
humano”.
Desde la perspectiva
latinoamericana, Chianvenato (2008)
confirma que las personas son el
principal activo de la organización;
por consiguiente,su reconocimiento y
valor en la operación y los logros
organizacionales resulta fundamental
para el desarrollo general de la
empresa y sus fortalezas. Por otro
lado, pueden ser generadores de
debilidades si las prácticas de
administración y gestión del talento papel de estas en el logro de los
humano no son las adecuadas. objetivos empresariales; reformular
El autor plantea los siguientes las teorías organizacionales sobre el
objetivos y su contribución a la valor que agrega el talento humano
eficacia organizacional: al producto y/o servicio, el capital
intelectual, la gestión estratégica
1. Ayudar a la organización a del talento humano, fusiones y
alcanzar sus objetivos y realizar alianzas estratégicas,
su misión. internacionalización del talento,
2. Proporcionar competitividad a la outsourcing, downsizing, entre otros
organización. aspectos.
3. Proporcionar a la organización
personas bien entrenadas y Por otra parte, la tercerización y los
motivadas. outsourcing se han constituido en
4. Aumentar la autoactualización y una de las corrientes que en la
satisfacción de las personas en actualidad han tomado mayor auge
el trabajo. en las empresas. La GTH no es
5. Desarrollar y mantener la ajena a dicha situación. La labor
calidad de vida en el trabajo. fundamental en este aspecto se
6. Administrar e impulsar el centra en reducir su impacto y
cambio. diversas prácticas administrativas
7. Mantener políticas éticas y en el ambiente interno, la
comportamientos socialmente productividad y el sentido de
responsables. pertenencia de los equipos, por
8. Construir la mejor empresa y el encima de un beneficio económico y
mejor equipo de facilitar procesos sobre las
personas. Su sentido se basa en
Tendencias de la gestión del una corresponsabilidad ante el
talento humano trabajador por parte de la empresa
El momento que atraviesa el papel del usuaria y la contratante. No
talento humano en las empresas obstante, este modelo debe der
orienta a sus gestores e revisado a la luz de la percepción
investigadores a generar conocimiento sobre estabilidad laboral,
sobre el tema; reestructurar las pertenencia, seguridad y equidad
acciones que tradicionalmente se laboral.
desarrollan y seguir una visión sobre
procesos emergentes, basados en la
transformación y el cambio organiza-
cional centrado en las personas y el
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433

16
Competencias del administrador
de talento humano

Como ya se había mencionado, el

efecto de la globalización y los
cambios en las tendencias
administrativas ha generado
transformaciones significativas en la
visión de las personas en la
organización. Así mismo, se da otra
perspectiva al responsable del área y
sus competencias, ya que su
interacción con las políticas y
objetivos organizacionales
determinará el perfil de competencias
que deberá desarrollar y potenciar
aquellas competencias que facilitan
para contribuir a agregar valor al
la toma de decisiones efectivas,
capital humano que conforma la
las relacionadas con las habilidades
empresa.
interpersonales y de comunicación,
la gestión eficaz del conocimiento,
Estas competencias están
la visión para una selección y
determinadas por la misión o finalidad
retención del mejor talento
del área dentro de la organización y
humano, la visión estratégica, la
los objetivos y propósitos que tiene
planeación, el control y
con respecto a la administración y
seguimiento, el liderazgo y la
gestión de personal. Diversos autores
orientación al logro.
y entidades han identificado aquellas
que son más efectivas para lograr las
Conclusiones
metas propuestas, como por ejemplo,
La actual gestión del talento
las identificadas por Calderón y
humano (GTH), es fundamental
Naranjo (2004) en la investigación
para lograr y mantener
desarrollada para identificar dichas
organizaciones competitivas,
competencias en directivos de
mediante la implementación de la
recursos humanos de varias empresas
acción estratégica diferenciada
del país. En la tabla que se presenta a
(AED), la cual debe comprender: el
continuación los autores en mención
objetivo estratégico de la GTH, las
resumen aquellas categorías y
competencias del líder del talento
competencias indicadas para una
humano en la organización y los
gestión efectiva de personal.
indicadores de gestión del talento
humano (IGTH).
Así mismo, se pueden considerar
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17
El principal factor de éxito en la
organización está centrado en el equipo
de trabajo, el cual deberá cumplir con
todos los requisitos para ser un equipo
altamente efectivo, el cual se constituirá
en un factor diferenciador que
garantice los menores costos de
operación y los mayores ingresos, ya
que su participación en la cadena de
valor de la empresa, en los resultados
de la organización, hoy en día son
posibles de detectar y medir. Así
mismo, la eficacia y pertinencia de sus
estrategias redundarán de igual forma
en los resultados del área, traducidos
en la disminución de los índices de
Gest. Soc., 4(2); 167-183, julio-diciembre 2011, ISSN 2027-1433
ausentismo y rotación, de accidentes
de trabajo, desmotivación, demandas
laborales,
errores en procesos, disminución en
tiempos de alistamiento y operación,
entre otros.
Por otra parte, toda organización
competitiva estará a la vanguardia de
las necesidades de su entorno, en la
medida que traduzca sus necesidades
en estrategias de acción eficientes y
socialmente responsables con su
cliente externo
interno y que garanticen los mejores
resultados para sus inversores.

Fuente:
Pardo, C., & Porras, J. (2011). La gestión del talento humano ante el desafío de organizaciones
competitivas. México: Gest. Soc., 4(2); 167-183, ISSN 2027-1433.

18
 2.4 COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y ESTILOS DE DIRECCIÓN

Las principales competencias directivas que se consideran imprescindibles para

un buen líder son las que se detallan en la siguiente Figura 1:

Figura 1: Principales Competencias Directivas

Ahora bien, en el ámbito educativo, según expertos las competencias que se

debe fomentar en los directores para mejorar las prácticas profesionales, se
dividen en cuatro ejes:

1. Relación con el contexto

2. Trabajo pedagógico
3. Área administrativa
4. Habilidades personales y sociales

19
 De estos cuatro ejes temáticos, a su vez se desprenden las siguientes diez
competencias:

RELACIÓN CON EL CONTEXTO

Comprender la necesidad de la innovación y los cambios
institucionales orientados hacia la consecución de las mejores
respuestas a las necesidades de los estudiantes y de las escuelas del
país
Los expertos señalan la necesidad de que los directores comprendan
profundamente los cambios de las sociedades actuales y su influencia dinámica
en la escuela de educación básica, así como el sentido de la educación y la
escolarización en la sociedad del siglo XXI. También consideran que las
innovaciones derivan de procesos de búsqueda y aprendizaje por lo que es
deseable promover el intercambio de experiencias y resolución conjunta de
problemáticas comunes para los directores.

Colaborar con otras instituciones

Las escuelas son organizaciones dentro de un contexto que condiciona el
funcionamiento cotidiano. Los expertos consideran que los directores tendrían
que contar con información para promover la colaboración con otros servicios
educativos. Resaltan la necesidad de dialogar con la supervisión escolar, la
organización sindical, los padres de familia y establecer objetivos comunes.

Para ello sugieren que cuenten con información de los servicios e instituciones
útiles para facilitar su tarea y proponen estrategias, como elaborar un banco
de recursos. Por ejemplo: contar con un directorio de personas que puedan
colaborar con la escuela (personal sanitario, centros de recursos, expertos…) y
de instituciones y servicios con los que conviene tener relación (educativas,
culturales, de la administración educativa y pública).

TRABAJO PEDAGÓGICO
Conocer el currículum
Existe la necesidad de que tengan un dominio y conocimiento general del
currículo y las implicaciones en el trabajo de enseñanza y en las prácticas de
enseñanza, evaluación y organización escolar:

…aunque el director no puede ser un especialista en la enseñanza de cada una

de las asignaturas o campos del currículo debe tener un dominio general y
práctico -no sólo discursivo- de la misión de la institución y de los modos de

20
 conseguirla. Sin ese dominio sería incapaz de evaluar el trabajo docente y de
ayudar a su mejoramiento.

Capacidad de orientar el trabajo pedagógico

Esta capacidad representa un aspecto medular en el espacio de acción del
director. Los expertos lo expresan en los siguientes términos.

Esto significa que debe poseer los elementos necesarios para dialogar con los
profesores con respecto a las tareas cotidianas de enseñanza considerando el
conocimiento del plan y programas de estudio, el desarrollo de estrategias
didácticas, la generación de climas propicios para el aprendizaje dentro de las
aulas, así como sobre los resultados en los alumnos considerando
conocimientos, desarrollo de habilidades cognitivas y actitudes” .

Dirigir, coordinar y orientar el trabajo pedagógico de todos y cada uno de los

maestros del plantel requiere que la capacidad de diseñar estrategias para la
incorporación de los profesores noveles o de recién ingreso al centro. Quienes
ejercen funciones directivas deben prestar especial atención a los profesores
de reciente incorporación en el centro. Deben intervenir para que los primeros
contactos sean satisfactorios. Sugieren diseñar un plan que considere los
procesos de socialización de los maestros “nuevos”.

En la dimensión pedagógica reconocen la facultad de los directivos en el

diseño, implementación y evaluación de propuestas de mejorar y cambio
educativo. Las actividades que sugeridas son:

 Dirigir la construcción colectiva de la visión, las metas y los principios de la

escuela que faciliten el proceso formativo de todo el estudiantado a lo largo
de la educación.

 Dar seguimiento y evaluar los procesos y resultados educativos mediante el

uso y análisis de diversos tipos de información, incluyendo la que produce
el propio centro.

 Planear y saber coordinar el diseño, desarrollo y evaluación de estrategias y

proyectos educativos -de enseñanza, de centro escolar y de aula- que
además de facilitar la construcción de la identidad y prioridades educativas
del plantel, articulen los procesos de organización, gestión, enseñanza,
aprendizaje, seguimiento y evaluación de directivos, docentes, estudiantes
y padres de familia.

21
Los expertos señalan la necesidad de que los directores puedan hacerse cargo
de procesos de innovación y plantean que los directores deberán tener:

Capacidad para diseñar y poner en marcha acciones correctivas o de

mejoramiento del trabajo docente y aprovechar el trabajo de buenos maestros
(potenciar las “buenas prácticas”) para mejorar el desempeño y los resultados
de toda la escuela, según se trate de casos individuales o problemas generales
o comunes: problematizar, persuadir con evidencias y fundamentos técnicos,
sugerir acciones de estudio o de experimentación pedagógica y apoyar
oportunamente el aprendizaje profesional.

Valorar el trabajo de los profesores y promover la colaboración para

mejorar el desempeño profesional
Los expertos consideran que los directivos pueden promover la colaboración
entre colegas, crear redes entre los profesores, los alumnos, los grupos y los
servicios educativos que comparten la responsabilidad del logro de los
propósitos educativos.

Reconocen que el trabajo escolar resulta más provechoso si se desarrolla en

colectivos donde la comunicación y el clima de trabajo es más fluido. Pero no
siempre los profesores están dispuestos a colaborar. Los expertos reconocen
que el director debe tener la capacidad para observar, interpretar evidencias
(productos o hechos) y valorar el trabajo docente con el fin de identificar
deficiencias y prácticas inadecuadas, teniendo como referente las
formulaciones curriculares, que en general promueven buenas prácticas.

Se hace necesario fortalecer sus capacidades en la conducción del trabajo

colegiado, la negociación, el manejo de conflictos, la participación de las
familias de los alumnos, así como la relación con otros servicios externos; los
expertos resaltan la necesidad de promover y respaldar la autonomía en la
toma de decisiones. Los directores requieren generar ambientes escolares
donde sea posible aprender, así como encabezar el colectivo docente y el
colectivo escolar.

22
ÁREA ADMINISTRATIVA
Analizar y conocer la legislación y los reglamentos que afectan a la
gestión de los establecimientos escolares y aplicarla de manera
pertinente
Los expertos señalan que los directores deben conocer el marco normativo que
sustenta la organización y funcionamiento de los centros, y las bases legales y
filosóficas que orientan la educación en México.

Existe la necesidad de detectar y corregir problemas laborales, como el

incumplimiento de obligaciones básicas o de desempeño profesional de los
profesionales que trabajan en los centros:

…lograr que el personal docente (y de otro tipo) cumpla sus obligaciones

laboral-profesionales exige el conocimiento de la legislación laboral y de
procedimientos jurídicos elementales (materia en la que muchos cursos y
reuniones han insistido).

Capacidad para crear condiciones óptimas de trabajo

Se requiere que el director contribuya a que los profesores centren su trabajo

con el grupo escolar, modifique o elimine acciones que distraen a los
profesores de su labor fundamental, a través de:

 La delegación de las tareas administrativas y organizativas.

 La administración adecuada de las tradiciones cívicas o sociales.
 La revisión de las rutinas escolares.
 La intervención oportuna en la mediación de conflictos.

Incorporar el uso de las tecnologías de la información y la

comunicación
La virtualización de los procesos de comunicación a través del uso de equipos
informáticos es un medio de difusión y comunicación abierto, flexible, con
tecnología accesible, y constituye una potente herramienta para romper con
las limitaciones geográficas y temporales de los esquemas tradicionales de
enseñanza y aprendizaje. Los expertos consideran que esta es una capacidad
importante para los directores.

23
 En la actualidad el problema se complica, pues gran parte de la información que
requiere un director (inclusive la oficial) se difunde a través de páginas web,
bases de datos, documentos generales con nexos a otros, etcétera, que
plantean exigencias muy distintas a las indicaciones formuladas oralmente o
documentos breves con instrucciones o señalamientos específicos. La
capacitación sobre el uso de computadoras y de sus recursos (como la Internet)
no logra, obviamente, subsanar las deficiencias en lectura y escritura, pues
éstas son competencias fundamentales pero complejas que no se forman con
unos cuantos ejercicios. Un programa serio de formación debería considerar,
según los casos, tareas de alfabetización y otras competencias básicas o por lo
menos no dar por sentado su dominio y, en consecuencia, incluir estrategias
para su atención”.

HABILIDADES PERSONALES Y SOCIALES

Dirigirse a sí mismo y ser capaz de organizar su propio trabajo

Los expertos sugieren que los directores deben tener la capacidad de dirigirse
a sí mismos, conocer la naturaleza y características de su función y desarrollar
estrategias para mejorar sus hábitos de trabajo personal:
Conocimiento de sí mismo de manera que identifique sus reacciones frente a
distinto tipo de personas (niños y adultos) con los que tiene que tratar.
Conocimiento y aptitud para resolver dilemas…con los alumnos, los padres de
familia, los docentes bajo su cargo, las autoridades educativas y las sindicales.
Capacidad de interacción con los “otros” y de empatizar con sus vidas. Y otras
capacidades humanas que le faciliten su función de liderazgo: comunicación,
solidaridad, responsabilidad, confianza, reconocimiento y aceptación de las
capacidades de los “otros”.

Desarrollar habilidades sociales

Los expertos señalan que las actividades cotidianas de los directivos implican
el fortalecimiento de sus habilidades sociales requieren de un conocimiento de
procesos de socialización: saber pedir las cosas, incentivar a los profesores,
reconocimiento al trabajo, habilidad para negociar, resolver conflictos, saber
pedir disculpas, reconocer que no se sabe todo, vincularse con la comunidad.

En la escuela se comparten costumbres, códigos, significados compartidos y

valores que conforman una cultura que se va arraigando con el tiempo; por
ello el director debe desarrollar la capacidad de observar desde distintos
ángulos lo que sucede en el centro para poder intervenir en el momento que se
requiera.

24
 Se requiere de la empatía, una actitud de apertura hacia la comprensión de
las necesidades, intereses y sentimientos de los demás ante situaciones
específicas; también es necesario el diálogo, establecer interacciones
comunicativas asertivas basadas en la “escucha activa;” poder expresar las
ideas propias con claridad y, al mismo tiempo, saber escuchar reconociendo al
“otro” como legítimo interlocutor que puede ofrecer un punto de vista diferente
al propio.

Además se precisa de la autorregulación, entendida como el dominio que el

sujeto ejerce sobre sí mismo, controlando su comportamiento en función de las
expectativas sociales contempladas en su quehacer profesional.

Desarrollar capacidades intelectuales

Los expertos opinan que en mayoría los programas de formación de profesores
y de directivos dan por supuesto que estos profesionales son lectores
competentes, que saben seleccionar e interpretar información.

En la experiencia de trabajo con personal directivo hemos encontrado que una

proporción importante de este personal tiene dificultades para leer textos
amplios con una complejidad mayor a las circulares oficiales.

Opinan que en ocasiones, los programas de formación no tienen los resultados

esperados porque muchos de los contenidos no son comprendidos por sus
destinatarios, principalmente por debilidades en la capacidad de lectura de los
materiales. El pensamiento crítico asociado a la toma de decisiones, la
capacidad de desarrollar un juicio evaluativo sobre alguna situación, sopesando
diversas alternativas con vistas a elegir la más adecuada se considera también
una capacidad deseable.

25
 HABILIDADES DE UN LIDER

A) GESTOR DEL TIEMPO

Vivimos pendientes del reloj con sobrecarga de trabajo y con la
sensación de no llegar a todo, de no tener tiempo para realizar toda
nuestra lista de tareas y retrasar siempre otras actividades no menos
importantes como es el tiempo libre, nuestros hobbies o nuestra familia:
hacemos una mala gestión del tiempo.

Además, esta sensación de no

tener tiempo nos genera
frustración, que desemboca tanto
en un bajo rendimiento como
en problemas de salud como el
estrés.

Sin embargo, ¿qué sensación te

queda cuando has organizado bien
tu tiempo? Crece tu motivación y tu autoestima: tu sensación es más
agradable y en definitiva, te sientes mejor.

Lo único que tenemos en esta vida es tiempo: la diferencia está en cómo utilicemos ese
tiempo y cómo lo sepamos rentabilizar

Los ladrones de Tiempo

Una de las claves más importantes para realizar una buena gestión del
tiempo es saber identificar aquellas
actividades o situaciones que nos
roban el tiempo: Los ladrones del
tiempo.

Los ladrones de Tiempo son

aquellos factores o circunstancias
que evitan que realicemos una
gestión del tiempo eficiente: nos
hacen «perder el tiempo» y restan nuestra productividad.
26
En ocasiones, estos ladrones de tiempo son circunstancias ajenas a
nosotros, pero en otras muchas ocasiones somos nosotros mismos
quienes las generamos.

¿sabías que los ladrones de tiempo reducen entre un 50 y un 70% nuestras hojas
efectivas de trabajo?

Los principales ladrones de Tiempo

El teléfono: Parece que no atender una llamada telefónica inesperada puede
causar la desaparición del planeta, sin embargo no es así. Interrumpir una
tarea importante para atender el teléfono no sólo interrumpe la tarea en sí,
sino que corta nuestra concentración y alarga innecesariamente el tiempo para
terminarla. No pasa nada si no atiendes una llamada, pueden dejarte un
mensaje o con toda seguridad lo intentarán en otro momento.

Correo electrónico: Los correos electrónicos no son en sí mismos un

problema, el problema está en interrumpir constantemente nuestras tareas
para verificar nuestras bandejas de entrada.

Mensajería instantanea: Los mensajes de Whatsapp, messenger etc son

una constante interrupción y que en la mayoría de los casos no son
importantes ni urgentes pero que atendemos en detrimento de la tarea que
estamos realizando.

Notificaciones: Las ventajas que nos han aportado los actuales dispositivos
móviles son indiscutibles, pero aprender a hacer un buen uso de ellos en
nuestro día a día es un reto. Las innumerables posibilidades de configuración
con notificaciones de todas las aplicaciones móviles pueden ser una fuente
constante de distracciones que interrumpen continuamente nuestro trabajo.

Reuniones interminables: En la mayoría de las ocasiones, una falta de

preparación, organización y planificación hacen que una reunión tarde mucho
más tiempo del necesario, sin aportar nada de valor a los resultados o
conclusiones.

27
Falta de motivación: No siempre realizamos trabajos que nos apasionan y
podemos caer en la tentación de distraernos o encontrar excusas, sin darnos
cuenta que esas distracciones lo único que consiguen es retrasar la tarea y que
permanezca en nuestra lista de tareas pendientes hasta que se hace
demasiado urgente para volverlo a posponer, y el resultado es…mediocre.

Exceso de perfeccionismo: Valorar el tiempo necesario para dedicar a una

tarea no es siempre una tarea fácil. Si te metes en un bucle de repasar,
mejorar, optimizar, completar, etc., lo que estás haciendo de nuevo es perder
el tiempo…en la mayoría de los casos, el tiempo dedicado no es proporcional a
la mejora realizada.

Causas de una mala gestión del tiempo y soluciones

En realidad, los ladrones del tiempo son la consecuencia de una mala

gestión del tiempo, pero las causas podrían agruparse en:

Falta de Organización
 Es imprescindible determinar las
tareas que hay que realizar para
poder planificarlas según tus
prioridades.

 Sin una organización previa,

dedicarás demasiado tiempo a saber
qué es lo que conviene hacer a
continuación, cuál sería el flujo de
trabajo adecuado.

Falta de Jerarquía de prioridades

Una vez que consigues organizar y detallar la lista de
tareas que debes realizar, caerás en la cuenta de que
no todas tienen la misma importancia para los objetivos
que persigues.
Debes tener claro cuáles son tus prioridades y
establecer un orden.

28
Falta de Planificación
El siguiente pilar que debes tener muy en
cuenta es la planificación: ya sabes cuáles son
las tareas que has de realizar y su prioridad,
ahora es el momento de planificarlas.

Adjudica el momento y el tiempo necesario a

cada tarea para utilizar el tiempo de una
manera eficaz y verás cómo eres capaz de
optimizar el tiempo.

Herramienta para la gestion del tiempo: La Matriz de

Eisenhower

Emprendedores y dueños de pequeños negocios sabemos que la gestión del

tiempo es la prioridad para poder generar crecimiento. Ahora bien, ¿cómo
gestionamos nuestro tiempo?

Una gestión eficaz del tiempo permite menos estrés y mejor

crecimiento

Dweight D. Eisenhower, el 34º presidente de EEUU y figura clave en la

Segunda Guerra mundial, conocía bien la necesidad de gestionar el tiempo de
forma eficiente. Ideó un modelo que se conoce como “matriz de Eisenhower”,
caja de Eisenhower o simplemente “matriz de gestión del tiempo”.

Este modelo de gestión está formado por 4 cajas que permiten evaluar las
prioridades y optimizar nuestra capacidad de gestión.

29
La clave para utilizar esta herramienta es la capacidad de ajustar la
importancia y la urgencia de las cosas. Una frase de Fito Cabrales dice “No
siempre lo urgente es lo importante” Esta es una máxima que tenemos que
tener. Hay que saber distinguir entre estos dos parámetros.

Los asuntos importantes son aquellas que requieren una acción

determinada y que no puede hacer nadie por ti.

Los asuntos urgentes son aquellas que requieren una acción rápida para que
sean efectivas.

La combinación de ambas nos va a dar una idea clara del orden de las cosas.
Como consejo, no os dejéis llevar por la apariencia y el agobio a la hora de
gestionar las prioridades.

Como siempre se dice, las cosas en caliente no se ven bien. Por eso es
necesario pensar un poco cómo estructurar las necesidades para optimizar las
respuestas, aunque siempre hay excepciones.

30
B) MOTIVADOR DEL EQUIPO DE TRABAJO

Obtener un rendimiento óptimo en las personas, no es suficiente con

capacitarlos y proporcionarles recursos materiales para que realicen sus
actividades, el aspecto emocional es clave en la productividad.

La motivación personal en el trabajo, se traduce en beneficios para el

negocio, las personas y el equipo de trabajo, al sentirse animados a
esforzarse, aspirar a ser mejores.

 Cuando las personas se sienten escuchadas por su líder, se

genera una relación de confianza e incluso, al conversar pueden
encontrar en conjunto ideas para encontrar solución a problemas.
 Asigna mayores retos a los empleados.
 Emprende acciones para a los empleados, mediante desafíos que
les permita explotar el potencial máximo.
 Mantén un diálogo constante con los colaboradores en los buenos
momentos, pero también en los malos. Recuerda, las crisis
representan oportunidades de cambio.

31
C) GESTIONAR EL CAMBIO

El cambio tira de nosotros en muchas direcciones. Una parte de nosotros lo

teme, tenemos nuestros hábitos, los cuales tienen su función y su parte
positiva. Los hábitos nos permiten estar dentro de nuestra zona de comodidad.
En todo caso los cambios externos nos pueden dar miedo o ser estimulantes.

Si bien tendemos a la estabilidad y a la permanencia cuando encontramos algo

que no nos satisface movilizamos la energía necesaria para la transformación.

Si para adaptarnos a los cambios anticipamos qué nos causará problemas, esto
se puede convertir en una muralla. Sin embargo, retomemos aquí el
pensamiento de los cambios como oportunidades, con el que estoy muy de
acuerdo. Evolucionar nos permite dejar atrás.

Mutar, limpiar, ordenar. Así ante cada cambio, con esta actitud, podremos
considerar esa situación como un progreso, como un crecimiento. Si bien
puede ser un tormento el no aceptar las situaciones tal y como son, si cuando
cambian las recibimos como vienen, podremos fluir y buscar soluciones.

Por supuesto, hay acontecimientos buenos, neutros y malos y sus

consecuencias son diferentes en cada caso.

La gestión del cambio es un proceso externo centrado en las estructuras, los

sistemas y los procesos. Por otro lado, el liderazgo del cambio trabaja desde el
interior, desde las personas, para superar el reto de cambio.

El liderazgo del cambio requiere que los líderes y la organización aborden

creencias y actitudes mentales y con esto puedan desarrollar prácticas y
comportamientos que ayuden a las personas a adaptarse a éste. Estamos
hablando entonces no sólo de los procesos que se ven afectados, sino de las
personas y sus percepciones del cambio que detonan en actitudes ante el
mismo.

El modelo de Kotter: el más utilizado para la gestión del cambio

John Kotter es un profesor de Liderazgo de Harvard y escritor del libro Liderar

el cambio (1996), donde se desprende la metodología basada en las mejores
prácticas y hechos reales de grandes empresas.

32
 El modelo de Kotter indica varios pasos para el cambio. A continuación te
describimos cuáles son:

MITIGACIÓN:
1. Establecer un sentido de
prioridad
2. Integrar al equipo
3. Desarrollar una visión para
el cambio
4. Comunicar la visión y las
estrategias del centro de
1.
trabajo
NUEVAS PRÁCTICAS:

1. Capacitar al equipo
2. Asegurar los resultados a
corto plazo
3. Consolidad las mejoras y
seguir profundizando los
cambio

CONSOLIDACIÓN

1. Institucionalizar los
nuevos procesos
asegurando un desarrollo
del liderazgo

¿Existe un modelo para el liderazgo del cambio?

Tanto los mandos intermedios como los superiores crean el cambio y dan
respuesta a las directrices que reciben desde arriba. Para poder liderar estos
esfuerzos de forma efectiva, los directivos deben dirigir el cambio en tres
niveles distintos: el personal, el de los demás y el de la organización. Aquí un
ejemplo de éstos:

En lo personal: ¿Cómo me enfrento al cambio? ¿Cuál es mi papel como líder

del cambio y qué cosas debo hacer de otra manera? ¿Cómo puedo asegurarme
de que tengo los dotes de liderazgo necesarios para dirigir el cambio en toda la
organización?

En los demás: ¿Cómo ayudo a mis compañeros a enfrentarse al cambio,

sobre todo cuando no pueden controlarlo ni tienen elección? ¿Cómo percibo –y
respondo– a las distintas perspectivas, sentimientos y respuestas de las
personas frente al cambio sin perder de vista los objetivos de la organización?

33
En la organización: ¿Cómo lidero el cambio en la organización? ¿Cómo puedo
establecer una red de agentes de cambio en toda la organización? ¿Cómo me
aseguro de que el cambio sea beneficioso para mi equipo además de serlo para
la organización?

Cómo adaptarse a los cambios

Hay tres grandes pasos para poder adaptarnos a los cambios de forma rica,
productiva y gozosa:

1. Aceptar.
Aceptar no significa gustar. Significa que la cadena de acontecimientos para
que algo sucediera se ha dado en nuestra vida. Pensar que las cosas deberían
ser diferentes no es atender al orden natural de las cosas.

2. Pensar – meditar.
El dedicar un tiempo a relajarnos y a pensar objetivamente sobre nuestros
cambios nos puede proporcionar una mirada más clara. La meditación, en sus
diversas formas, ayuda a desarrollar una visión más ecuánime.
Nos equilibra, asienta y aumenta nuestra concentración en lo importante.

3. Ejercitar nuestra flexibilidad en el día a día.

De manera proactiva y constante. Esto tiene tanto una parte física – como por
ejemplo con prácticas como el yoga – como desde luego mental.

Es posible ser más flexibles, y esto nos ayudará en las diferentes áreas.

D) RESOLVER PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES

En una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente

o en grupo, y ante disímiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos
enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna elección,
desde: qué vamos a realizar el fin de semana, qué comprar en el mercado,
cómo enfocaremos el problema a nuestros colaboradores, qué diremos a
nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y así pudiéramos expresar múltiples
situaciones más.

34
Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar
determinación fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso;
solución expresada con relación a un hecho determinado; resolver una
indeterminación; u otras.

Una decisión es una elección ante determinadas alternativas, donde en muchos

casos nos queda la duda, o sea, si tomamos o no la decisión más correcta.

La definición sobre la toma de decisiones la plantearemos de la siguiente

manera:

“Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores

acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o
dificultadas presentadas o para el aprovechamiento de las oportunidades”.

Como apreciamos en la definición no siempre nos enfrentamos ante la misma

situación, en ocasiones debemos resolver problemas o dificultades
presentadas en la actividad organizacional, lo cual requiere que
restablezcamos la situación hacia su posición original o anterior, en
otros casos la decisión debe darnos la posibilidad de permitirnos el
aprovechamiento de oportunidades para cumplir los objetivos programados.

Estos aspectos, problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una

identificación precisa ya que son, no sólo diferentes por definición, sino que
brindan un alcance diferente también.

En ocasiones es más fácil identificar un problema que una oportunidad,

llegando al primero a través de criterios vertidos por terceras personas, por
incumplimiento en los planes de trabajo o con relación a períodos anteriores.

Al respecto Pounds, W. (1969) citado en Stonner, J.F. (2004) expresa que son
cuatro las situaciones que generalmente le indican a los
administradores la existencia de posibles problemas:

 cuando se produce un alejamiento de la experiencia pasada,

 cuando se produce una desviación del plan fijado,

 cuando otras personas presentan problemas al administrador y

 cuando los competidores actúan mejor que la organización del

administrador en cuestión”.

35
 Si importante es la identificación de problemas, que en ocasiones no es una
situación sencilla, lo es más el aprovechamiento de oportunidades, por el
alcance de esta última.

No todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que en

algunos casos las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en otros
no estructuradas, veamos en que consiste cada una y cómo enfocarlas.

Sabemos que los problemas pueden ser simples o complejos, de mayor o

menor importancia, repetitivos o aislados en su ocurrencia.

Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya sean

simples o complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio sobre su
composición pudiendo proyectarnos con previsión y certeza, podemos elaborar
procedimientos, políticas, reglas que permitan tomar decisiones rápidas y
seguras, en este caso estamos ante una toma de decisión estructurada.

Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad,

importancia o implicación es tal que no permita la utilización de medios
elaborados previamente, por lo que se debe hacer un razonamiento específico
para el mismo, estamos ante una toma de decisión no estructurada.

ELEMENTOS A OBSERVAR PARA UNA CORRECTA TOMA DE DECISIONES

Con la toma de decisiones perseguimos un objetivo, no se trata de decidir “a

toda costa y a todo costo”, como suele expresarse en ocasiones, sino que la
decisión permita alcanzar un resultado esperado, y que sea racional y lógico de
acuerdo a muestras necesidades. Para ello debemos observar determinados
elementos que a continuación expondremos algunos de los más significativos:

 Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma

magnitud, urgencia u otra característica, por lo que debemos
priorizar la solución de aquellos que en un momento determinado sean
adecuados para el momento en que estamos.

 No tratar de dar solución, por sí mismo, a todos los problemas, sino analizar y
realizar una descentralización correcta hacia nuestros colaboradores, así como
elevar a nuestros superiores lo que no esté a nuestro alcance resolver, o sea
de la incumbencia de otras áreas, aunque ojo con esto último y elevar sólo lo
estrictamente necesario, ya que de no cumplirse así nuestra imagen ante los
superiores se vería afectada, pudiendo dar muestras de incompetencia o
acomodamiento.

36
 Obtener la mayor cantidad posible de información sobre el problema o
dificultad y sobre la oportunidad y el aprovechamiento al máximo de la misma.
No autolimitarnos, informarnos por las distintas vías, lo más posible.

 Actuar sin precipitación, pero con la mayor prontitud posible ya que una
pérdida de tiempo innecesaria podría constituir el no aprovechamiento de una
oportunidad o la no solución de un problema o dificultad.

 Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solución del problema o

aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias
sobre las partes o el todo en cuestión.

 La seguridad en la decisión y en los resultados a obtener es fundamental por lo

que debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no, que
podamos alcanzar.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que son:

1. Definición e identificación de los problemas a resolver u

oportunidades a aprovechar.
Este paso inicial es sumamente importante, ya que si no definimos e
identificamos el problema a resolver, o la oportunidad a aprovechar,
estaríamos trabajando sobre una base errónea y todas las acciones posteriores
se distorsionarán, no permitiendo alcanzar los resultados necesarios. Es
fundamental no confundir el problema en sí con los síntomas que éste
ocasiona, cuestión esta que ocurre con frecuencia.

Otro aspecto es la descomposición del problema en elementos ya que en la

mayoría de los casos éste es complejo.

2. Diagnóstico y análisis de las causas.

Identificado y definido el problema se impone la ejecución de un diagnóstico
efectivo que permita poder realizar un análisis adecuado de las causas que lo
provocan, para determinar los objetivos que se deben perseguir con la
decisión, los que deben permitirnos alcanzar una solución satisfactoria.

3. Determinación de las alternativas posibles.

No debe limitarse la determinación de alternativas, mientras más se hallen,
más posibilidades de encontrar la adecuada, expresamos esto ya que en no
pocas ocasiones cuando se encuentran una o dos alternativas (a veces hasta
37
 una) la tendencia es a detener la búsqueda de las mismas, decimos esto ya
que como veremos posteriormente encontramos incluso alternativas que
pudieran dar solución a lo que necesitamos pero por determinadas razones no
es factible su aplicación.

4. Análisis y evaluación de las alternativas encontradas.

El grupo de alternativas encontradas debe someterse a un análisis y evaluación
rigurosas ya que no todas las encontradas reúnen los requisitos para aplicarlas
con la efectividad necesaria.

Para su análisis y evaluación debemos ver si existen posibilidades para su

aplicación en cuanto a tiempo, recursos disponibles, posibilidades financieras,
personal para llevarla a vía de hecho, si cumple con los objetivos propuestos,
que riesgos o consecuencias pudiera traernos para las distintas áreas de la
organización o para ella integralmente.

5. Selección de la mejor alternativa.

Con todos los elementos aportados con anterioridad, así como otros en función
de la organización que se trate, debemos seleccionar la alternativa que cumpla
con más integralidad los objetivos propuestos.

Aspectos que deben tenerse en cuenta para ello son: si la solución que permite
es parcial o total, nivel de riesgos, flexibilidad ante los cambios, nivel de
certidumbre en la solución, relación costo- beneficio y otras en función de la
situación.

6. Implementación y ejecución de las acciones a tomar.

Seleccionada la alternativa a utilizar se impone la elaboración de un plan que
recoja todos los aspectos fundamentales para la solución del problema o el
aprovechamiento de la oportunidad. Este plan debe contener las acciones
necesarias correctamente programadas, el costo del mismo, definición de las
personas que deben cumplirlo y período de ejecución.

7. Seguimiento y control del proceso.

No basta con la confección del plan y la buena voluntad de los realizadores y
ejecutores, debemos darle un seguimiento y control adecuados al proceso no
sólo para verificar su correcta ejecución y la disposición y estado de ánimo de
los ejecutores, sino para realizar las correcciones en los casos necesarios.

En el proceso de toma de decisiones existen dos elementos de gran

importancia sobre los cuales es preciso tomar gran atención, estos son: la
calidad de la toma de decisiones y la aceptación de la decisión por parte de
quienes deben ejecutar las acciones.

38
Existen diversos criterios sobre cual de las dos debe primar, existiendo un
grupo no despreciable que consideran debe primar la calidad.

A juicio de este autor ambos aspectos son trascendentales y de mucha

importancia, por lo que debe brindársele una atención priorizada a los dos, ya
que el desarrollo eficaz de una decisión depende en gran medida de la
aceptación de las personas que deben ejecutarlas, no sólo de la calidad de la
misma, no obstante si bajo determinadas situaciones especiales es
imprescindible jerarquizar uno sobre el otro, esto debe realizarse sin dejar de
darle la atención adecuada a cada uno de los aspectos mencionados.

Aspectos que influyen en la toma de decisiones

Los seres humanos poseen recursos y capacidades que acompañados de

su intuición y experiencia le permiten tomar decisiones adecuadas en un
tiempo mucho menor y con resultados satisfactorios.

Los investigadores Tversky y Kahneman profundizaron en la teoría que las

personas toman decisiones apoyándose en aspectos empíricos, o sea de la
práctica y la experiencia, utilizando reglas o procedimientos elementales para
identificar y determinar las soluciones. Planteando éste, tres procesos
empíricos para la toma de decisiones:

“La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastándolo con sus

recuerdos. [……] es más fácil recordar sucesos cuya ocurrencia es frecuente.
Por tanto de los sucesos que están más disponibles en la memoria se piensa
que tendrán mayores posibilidades de ocurrir en un futuro. [……] a la memoria
humana la afecta asimismo lo reciente que haya ocurrido”.

“Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las decisiones

parten de un valor inicial [……..] y después se hacen ajustes a ese valor con el
fin de llegar a una decisión final”.

La aplicación de estos aspectos

(racionalidad limitada y decisiones
basadas en lo empírico) tienen una
utilidad esencial en el ahorro de tiempo
en la toma de decisiones, pero no se
excluyen determinados juicios subjetivos
y la aparición de elementos
distorsionadores.

39
 Técnicas y métodos para la toma de decisiones

La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo

tratado hasta el momento el enfoque ha estado relacionado con lo individual,
por lo que abordaremos algunos métodos y aspectos esenciales de la toma de
decisiones en grupo.

Los métodos más utilizados para la toma de decisiones en grupo son por
mayoría y por consenso.

El método por mayoría esencialmente se utiliza cuando el tiempo que

disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande, el
mismo consiste en que la decisión adoptada representa el criterio de la
mayoría del grupo. Es rápido aunque en ocasiones puede presentar algunas
desventajas cuando la minoría no se siente comprometida con la decisión
tomada al tener la misma otro criterio del tomado, por lo que es necesario un
adecuado tratamiento y convencimiento a esas personas para obtener su
comprensión sobre el acuerdo adoptado, esto último es muy importante para
el logro de los resultados esperados.

El consenso consume más tiempo en su desarrollo, utilizándose

frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los
integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisión final. Posee
determinadas características tales como: su utilización logra una alta
participación de ahí el nivel de comprometimiento de todos los integrantes del
grupo; requiere una elevada comunicación, donde todo el que desee intervenir
lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo con respeto
hacia todas las opiniones.

Se cuenta con varias técnicas para la toma de decisiones en grupo siendo las
más empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interacción, cada
una con sus especificidades que detallaremos a continuación.

En ambos casos existen para su utilización un grupo de principios generales

tales como:
 El objetivo de la reunión debe estar concebido con claridad y debe ser del
dominio de los integrantes del grupo.
 El grupo durante la reunión debe ser orientado y dirigido por alguien que los
motive y guíe adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener experiencia y
dominio de la técnica que va a utilizar.
 El facilitador debe estimular la generación de ideas, con espontaneidad y sin
restricciones.
 Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios, los
que no deben ser criticados ni refutados.
40
 Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas.
 Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro medio
que permita la visualización por todos.
 Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que expresen
claramente su contenido.

TORMENTA DE IDEAS (BRAIN STORM).

Unido a los principios generales anteriores, esta técnica tiene las
características siguientes:
 Su mayor rendimiento es en grupos pequeños.
 Es de gran utilización e importancia para la realización de diagnósticos, o sea
recopilar información sobre,
dificultades, problemas u otros.
 Durante la reunión los integrantes
del grupo emiten sus ideas
relacionadas con el tema en
cuestión, lo esencial es que hayan
muchas ideas, no se discuten
cuando se expongan por los
participantes aunque alguien no
esté de acuerdo.

TÉCNICA DE INTERACCIÓN
Posee ventajas sobre la técnica anterior cuando los integrantes del grupo son
de diferentes especialidades.
 Al igual que en la “tormenta de ideas” se emiten los criterios y se registran,
pero en este caso se enriquecen o sea se
amplían, esto se realiza con el consenso
del grupo.
 Recogidas todas las ideas, estas se
reducen teniendo en cuenta las que
formen parte de otras, o que existan
repeticiones las cuales se eliminan.
 Una vez reducida la lista las ideas se
ponderan por su importancia,
estableciéndose prioridades de acuerdo al
criterio del grupo.

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La toma de decisiones en grupo posee ventajas, pero también desventajas, por
lo que debe utilizarse en dependencia de la situación existente y no a ultranza.

Permite entre otros aspectos: solucionar problemas en forma de cooperación

entre los miembros del grupo; que los integrantes se expresen con entera
libertad de expresión; que se pueda llegar al final a un acuerdo racional y
beneficioso para el grupo o la organización en su conjunto; no es para
satisfacer todos los deseos individuales; no es para imponer ideas de algún
integrante del grupo o de personas de categoría ocupacional superior.

Situaciones especiales en la toma de decisiones

Nuestra época esta matizada por un vertiginoso desarrollo de la tecnología o

por cambios económicos profundos por lo que en ocasiones se presentan
situaciones especiales, decisiones de muy alta complejidad o importancia,
temas poco conocidos, la intervención de gran cantidad de variables,
situaciones de gran incertidumbre o cambios turbulentos, entre otros, por lo
que los jefes de las organizaciones no se encuentran en condiciones de tomar
la decisión adecuada, esto requiere de la aplicación de un enfoque más
científico utilizando a especialistas con capacidades y habilidades en
matemáticas, sistemas para ser utilizados en las computadoras, no
descartándose que estas personas empleen su intuición y otros aspectos
subjetivos.

El trabajo conjunto de estos especialistas con los jefes de la organización no

debe realizarse de forma arbitraria sino mediante un proceso que garantice
una correcta ejecución y resultados en la toma de decisiones.

El proceso debe garantizar: la identificación del problema, la preparación de

representaciones o modelos sobre los sucesos o procesos de trabajo con
dificultades, preparación de un prototipo, determinación de la solución que se
considere más adecuada y posteriormente la implantación, seguimiento y
control.

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