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  • La Ruta Hacia Una Negociación Exitosa

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    La ruta hacia una negociación exitosa

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    La Ruta Hacia Una Negociación Exitosa

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    & Harvard Business Review América Latina La ruta hacia una negociacidn exitosa por Eduardo Saleh y José Miguel Barros Septiembre 2007 ReimpresiGn RO709P-E La sorprendente transformacién del club de fitbo! Colo-Colo, desde un equipo en quiebra hasta su exitosa apertura en Bolsa en apenas 10 meses, ilustra como es posible conciliar intereses diversos y adaptarse a distintos estilos de juego para enfrentar negociaciones complejas en corto tiempo y ganar el partido. La ruta hacia una negociacién exitosa por Eduardo Saleh y José Miguel Barros Lube sePrienane ne 2008, solo segundos desis tke histérica sede de Cole-Colo en calle Cen: iago, una mujer ke anos ‘o anos vestida com la caimiseta blanca det club peta a gritos ol nombre de fa instilucidn gue habia comprado to sede, “Maria Cola-Colo”, como se hacia Hlamar, habia cele Dorado on ese fugsir nis dle 20 Utulos en sus 50 atios como socia honoraria, Pero ese dia, amenazaba entre lagrimas con quemarse vi ‘2 Sus puleras en caso de una posible vont det Es nental, siguiente candidato en el proceso ale tquidtackin de los activos lel emblemnstica club dle bol chilene. Este dramitiee episodio demuestra hasta qué punto, a mediados de 2004, la suerte de Colo-Colo como institucic parecia echaula. La cerporacidn se encontraba en q ‘desde enero de 2002, arrastrando una deuda de mis de US$ supa porta hinchada de ‘motivaba amplias discusiones 3 nivel politico y en ta opiniin pala, v los acreedores ime el emate de actives tn importantes como fa mencio- nada sede apenas aleanzaba a payar tele to aenlado, Los colacolings weian con consternacion cémo se deshacia el elu ‘mas popular de Chile: el siguiente renvate ya tenta fecha para dentro de cuatro meses y comprenderfa todos los actives restantes, desde el Estauio Monumental basta la marca, les derechos federativas ¥ los pases de los iugadores. La via legal del remate, considerada una tragedia por los aficionados y ‘un fracaso personal por los dirigentes historicus del club, se vvislumbraba como ef tinico camino postbie. [Frente a este escenario, la idea de lograr wna sala: ne- a para rescatar al club, que implicaba la creackin y ién en bolsa de una sociedlal ansinime que se hictera ‘cargo desu administracién, ln alineackin de losintereses en imchas casas contrapuestos~ de mitiples actores e inclws6 cl tespaldo politico para aprobar una necesaria ley que des: ‘ansaba desde hacia aitos en el Congreso, era percibida no ina y poco realist, sino pary Mchos come derechamente inviable. ‘in embargo, el esitaso proceso de creaciin de Blanco y ‘Negro, la sociedad que hoy posee la cancesiin de Colo-Colo 2 “Gopi 7 Hava ins Sunt Psi Carton Al ss ere Tein techn nhs, por 30 aiios y que en poco mas de dos aiios lognd revertir la situacién leficitaria del club -con excedentes de caja por mas eke USS 30 millones y una instituelonalidad sélida-, da untae edmoun proceso de negociacién sumamente com- plajo puede ser conducido exitosamente cuando se aclopta ‘cnfoque basado en la comprensisn acabada de tas partes ‘yen generar una solucidn sostenible a largo plazo,y cuando fs iderado por un esuipe negociador cuyas capacidades se compleinentan bien para cubrir las distintas dimensiones {Senicas, personales y emockonales del proceso. in este articulo, analizarems vl caso de Colo.Colo y de Iifonco y Negro (nombre que alude a tos calores det club) para ilustrar un enfin de negeciacion que puede permitir 42 otis einprests y organizaciones enfrentar progesos com pleiss que involucran a multiples actores en contextos de incertklumbre vcon horizontes de tiempa restringidos. bs wn proceso a te por tres etapas cruciales: entender 1 las partes para encontrar un objetive comin que permita troscender los intereses o propssitos particulates; entender ovcontextasdle poder para determinar ly mejor aprosimacién a cada contraparte e identilicar las decisiones clave que s Marin ef esito 0 racaso det proceso; yestablecer ama rut de negociacda en Tunciga de esas ecisiones cruciales por parte tle fos distintos actores para masimizar el esuero negocia- lor y cimentar ef avance del proceso, se isi Entender a las partes un elemer lac es entender cabal- inente eaaifes son fas partes involueradas antes dle diseitar ja de soluciin, especialmente cuando es partes tienen ana historia larga y que muchas ‘eces esta marcas por desencantes, frustraciones y resent (9S in el enso ele Col-Coll esta storia explicaba en nedtida ef momento esitico que vivia la corporacion 3 ines de 2004 y tambin su relativa ineapacidad para encone ww iernativas desde dentro. Por ese motive, el tresidemte de la corporacion, Cristién Varela, conven a la iva de solieitar ayuda a un eiecutive independiente, Sersio Guzman, pass sjuke explorara alguna salida ‘ros profesionales externas, Hincha «lel club, Guzman contacts al también colocoling José Miguel Barros, director del banco de inversién Larrain- solucones Eduardo Salah lesalehvvadeia coml es profesor de negociacién nia Escuea de Adaunstracion dela Pontiiia Universidad Carica do Ch ‘ gatente general de Adieia, uno firma de consuitoria on sss humans cae su on Santions. G2 autor del tivo AEG ACLE Iara, 7005) José Miguel Barros ibsrostd ‘ava com os dewctar de hwawzag corperatvas dal bans de raversen LananWel Botror encabasd bs coloeaeén en bolsa de 2008 y fue vector de fy empresa hasta Blanco y Mego SA seeTHEANnRE 2007 Vial, para elaborar una propuesta de rescate uel club. Rapi damente ambos reconacieron la necesidad Ue sumar a un aboyado, con Ia experiencia y habilidad necesarias para ma: nar fa compleja situacién legal ce a quiebra, ycontactaron a Arturo Marin, del estutlie de abogados Guertero, Olivos, Novoa y Errizuriz, De esta forma se contormd el Consorcio de Profesionales de Blanco y Negro, que se transforms en el equipo negociador central encargada ce Hevar el proceso, ‘generar una visiGn clara de fa solueién y alineara lasdistingas ‘partes bajo un objetivo comin, El primer objetivo del consorcio de profesionales ue iden ay conocer a todas esas partes relovantes, no solo en U plano institucional, sino sobre todo en el plano personal de las contrapartes nexeciadoras individuales, con suis earacte- risticas y estilas propios de negociackin. Tambign inclaye dentro de su anilisis a una serie de *Fantasmas" vineulades 1 cada parte, personas que toman decisiones sobre aspectos relevantes ue la negociacign pero que no se sientan a la mesa. Las contrapartes identiticadas por el consorcio como claves ppara el éxito del proyecto fueron La corporacién. Con 19 dlirectores, mis una mesa direc: tiva elegida por ellos, la corporacigin eta fa instaneta central dle imterlacucisn para obtener respalo y representativitad ‘en lo negociacidn can otras actores. Dentro de la directiva I bian existdo tradicionalmente dos focciones qus competian por el liderazga dle la insticucisn, ligadss a os empresarios colocolines que sucesivamente ocuparon la presidencia del lub hasta ef momento de a quiebra. Tas ta crisis heredada de esas administeaciones, en 2004 fue clegide presidente Cistiin Varela, quien ne pertenceis a ninguna de los dos Iranalos y Fue el principal impulsor de la formactén del con- sorciode provesionals.Sin embargo, los presidentesanterio eguian teniendo una ioflucacia fantasma importante en J mesa directiva a través de sus representantes. El sindico de quiebra y la junta de acreedores. HDewle ‘que se decrees su quietbra en 2002, ta liquid de los act- ‘vos del club fue encomerdada stcesiv ‘el segundo de los cuales estaba en eiercieio al momento de niciarse el proyecto y era quien debia ejecutar la venta anun- cada de los actives que el club atin poseta. Si primer sindico mantenia una estrecha relacién con el sindicw ‘oh ejeteicio y siguis teniendo una influenela indirecta en el proceso, a traves de Ta iunta de acreedores. La hinchada. Dentro de ta amplia base dle seguiddores de Colo-Colo se distingufan una mayoria de simpatizantes seguianal cquipode manera habitual.y un grupo de hinchas con un compromise mucho mayor, que no sto asisten a los partidos sino muchas weces también a los enteenamientes, los astinbleas de socios y otras instaneias Ue Uemosttacidn, Muy compromtides emocionalmente, estos h tgcupan injormalmente y organizan marchas y demostraciones que fo ineidentes.como efectivar dossindieos, nchas se pueden desembocar en violent mente ocurris un los momentos mas-rittcos tras la quiebra. uta hacia wna acgociacidn « [2002 Sse peownce a quabra dol Chub Soa y DepartwoColoCale = seramattohtcca sede do cae Clues Tat Sept. (eran Ramat dels danusectos ropamate 2004 srooreoda2005 “Grain, sede do corporacion os reae- ‘isto eo Co, fomaungupa lesa de atrtco7 tmn 2 gonen on po dese wal aol consaee de troteonaee Sept. « cyeancoroo taba pucros cerrdsporcerea de wes || Now. meses etiborando et plan de sckecsin e iniciand el acer | 2004 conveno con es pares Nov. «planes pescriado ala reewwacle a coporeosny || 2004 dovshod nor unanmadad despuvsco Wes sonenes, Se pre- {3DTamben olyjunta de aereedores, gus loconsdera vere. 1 Se na compara comnacsonal 3 proyecto con confeencia de + Se enntinnegoeneones ure auno con ls areedores A Isles de mas daaden en june extaoroear spender remate de enero hain matzo d2 2005 jncutiva y cons Tessrea Gone de | 2008 ‘fears conl Poder aout + Reunonas enol Congleso con senadores¥ ‘od Sh” para concequt arobscién de oy wutados dela “bane Ene. + dqivsa cetategicomuncaciony con el fn de generar spoyo en eprien pica + Reuniones semannes de coctinpeionyaxonee, enIos que {2005 FF Soncpaban ods os miembros del consrci. Mar. = Latina Egon Zehnder coments al proceso de slaenon y 2005 enrevsias de os principaies aceuwvosy dvectaes, LEE TScerntecoouind lane y Negro cia erp ens ‘Supaverendnci de Vers ySeaU"05 «Se presenta publesmants a eeupo oeostwn de Blanco ‘vilepioy se como af cance de aria’stecdn de S rnvebnes (4 dectores poleaoreles,3foprecentantes det consostioy 2 miembjos de erperacon! 1'Selogataprabscande aleve dade anonimos dapat snsitangese. { Raunenes ean dust gupes aint de eb en eparsoon dem asambles de socio. fi as 4 May. + Sonogaciastcontato da conceséen canlacxporsoibn. 2005. + Eipne: acrotado enlaasamélea de socios po amma mayors | Jak + somicact proceso de ealocacon de accones con od 2005 chowainversionistas. "= Reunones uno a une coniersionsiasmsttciorales lesotequt de ted 89 varias de Lara y Banco sada, ‘ Coecacion ols actanes, Ms do 10 000 srerserises ene pet “one nunes eimoteonstas neeondes akan enka popledad ‘de Ot enwtondove exe ca USS 32 ones Se ema elconsioco concen yr psu otoaoal sndco El Fisco. El Estado chileno se convirtié en et principal acrecdor de todo: los clubes de ftbol del pais a partir de Ja reimerpretacisn en 1985 de una texislacion de 1970, im la cual se gener una deuda previsional ¢ impositiva ‘mulkimillonaria para todos los clubes chilenos que hasta ese momento no existia, En el caso We Colo-Colo, esta deuda ascendia 2 USS 35 millones, fo que representaba entre 6o% ¥ ov%de Ia deuda total de Ia corparacidn 19s representantes ‘por partedel gobierno de Chile eran el Ministro del Interior, cl Tesorero General de la Replica y el Director del Servicio dle Impuestos Internos, aunue sus intereses y vision del pro- bblema -con sus implicaciones politicas y ecandmicas- eran completamente distintos al momento de a negociacisn, El poder lagislativo. Fl poder legislative era un actor lave para el éxito del proceso, porque fa solucin planteacls requeria la aprobaciin de una nueva ley en un plazo instal mente breve para estandares leyislatives. Sin embargo,entre losdiputadasy senadores muchoseran hinehas le Colo-Colo, por lo que se espetaba tn apoyo af menos informal de u “srupo importante y transversal de parlamentarios. ncluso se cui el término “haneadla alba” (por el color de ta camiseta lel club) para reierirse a este grupo de partidarios, entre los cuales se encontraba ef presidente del Senado, Andrés ‘aaldivar, quien se manitestaba en desacuesdo con la reine pretacién de In legislacion de 1970. Elconsorcio de profesionales comprenclia plenamente li inpplicactones politcas y sociales ge fa situacfon fnanctera y {yal del club, Colo-Coloes un equipo que desaa pasiones n0 ‘Slo en la hinchadls, sino en el publice en general de tous {os estratoy sociales. Su identiticacién con amplios seetores Ve Ia sociedad chilena se hace evidemte *Colo-Colo es Chile Ia marca Colo-Calo esconsiderada le kas mis valiosas del paisa la par de otras grandes marcas de eonsune come Coca-Cola, Nesilé y Banco de Chile, ¥ dle servicios como Falabella, Lan y Jumbo. Por lo tanto, mprescinulible iniciar ef acercamiento con todos estos a tores entanto antes en un marco formal de legitimilad y te: presentatividal, lo que hizo necesario negoctar wn contrat mediante el cual el consoreio tenia la facultad reversible de degne a un acuerdo en nombre do la corporacién y un plazo de tres meses para presentar un pin. era lo mas importante era encontrar una visién comin, para el proyecto, que fuera compartida no sélo por el consor cio de profesionaies, sino que permitiera alinear las volunta des dy todas las partes y generara fa firme conviccidn de que ‘era posible Solucionar e! problema de Cola-Cola mediante acuerdas negociados razonables que pudieran mantenerse ‘ene! tiempo, como de hecho ocurrd, Para ello apeld ni sol ‘mente af objetivo compartido por clas lay partes ce "salvar 8 Colo-Coloy resolver el problema inniinente de ta quiebra, sina a promover una perspectiva de viabililad del club a largo plaza, que marcara un camino distinto para los dems clubes enfrentados a una situacion similar. HARVARD HOSINESS EVIE Uno de los factores que contribuia a generar confianza ‘en el consorcio de protesionales era su total desvinculacién ‘con fas audministraciones anteriores del club, Fuertemente engstionadas por su responsabilidad en ta crisis. Sus inte santes tenian una reputaciin profesional en el mereade Yy no despertaban suspicacias de intereses ocultos o una agenda encubierta. Para los prvfesionales del consorcio, | posibitidad de no Megara un acuerdo signiticaba perder vl tiempo y esiuerze invertides en el proyecto, pero todos poulrign continuar con st yy par To Canto estaban dispuestos ppetaban ciertos principios fundamentates de ta solucidn peapuesta, or otra parte, et eq tipo formado por los tres provesiona- hes originales -y que despuds se ampli gradualmente para incarporar a ots especialistas en Areas espectficas, como la Firma de relaciones piblicas Burson Marsteller, ta compaitia Ue bisquada de ekeutivns Egon Zehnder y el especialista en ‘marketing Michael Blick~ combinaba experiencia y Rabill- daues complmeatarias de nexociacién que resultaren muy tiiles para hacer avanzar el proyecto a ritmo acelerado, al tempo que act imilad compacta en perma- ente comunicackin. respectivoy negocios en tal case Lara hacia uno egociacidn exitosa Entender los contextos de poder Una vez identifcadas las partes y actores refevantes, cl si- _guiente paso en una negociacién compleja es determinar el contesto de poder en el cual deberd desarrollase la nego- ciacién. De esta forma es posible establecer Ia mejor esta tegia negociadora y determinar los pasos a seguir en las tres dimensiones de la negociaciGn: ef contenido dela solucion, el proceso o secuencia para avanzaren su logm y el impacto de las telaciones con las personas que setsin contrapartes en la negociacién (el recuadro “Tres dimensiones en ly nego: ciacidin de ByN" ilusuia la forma en que ef consercio aboras estas dimensiones). I principal contexto que enfrentaa el consorcio se re lacionaba con decisiones que debian tomar: en aspectos legates lave. En particular, la Lev del Deporte vigente en ese momento no permitia que [a corporacidn fuese concesio- nada, lo que hacia impracticable la ereacidn de Ia nueva sv- ciedad Blanco y Negra para administrar en r exsidn todos fos actives de Colo-Colo por 30 aus y echaba por tierra tos planes de atraer a los inversionistas con un proyecto de administracién profesional y un modelo de ne- zocios competitive, Esto obviament em una posicivin de alto poder a fos legslauores que potion ganar mucho En todo proceso de negactaeién, es necesavo preocuparse simuiténeaments del contenido (la repuesto de Soluce), dl proceso lprocedimientes y acciones necesaras para avanzar ena solucién) y de las relstones (a histor de Ios le ‘lanes niernersonales entre los negocisdores su impacto sobre la neqoeiscién) Enel caso de Colo-Celo, los miembros del consorcio de protesionsles manejaban simultaneamente todas ls di songs, pero habia un cierto foo en cada una de elles. Sergio Guzman tuvo un rol fundsmental en mantener las relaciones. nico partes muy ciimiles yen eatablecer los puentos de comunieacion necasacios para avanzar, con al respaldo dc lo orperaeian y el mpuigo de la drectva encabezada nor Cristi Varela, Arturo Marin se encarg6 dle que toda el proceso legal permnlera hacer realidad Ia solucion disenacla,revierdo una situacion compeja y de evident desventaj frente 3 tos acteadoces. Y 1 equipo del banco de rwersién LarainVal fe el ancargado de disefa una solucion fachibe desde el punto ‘desta econdeica yfnanctero, es deer, el contenido de una solacién que resutara atractiva para el mercado, Gestién inicial Dimensiones Nueva estrategia de negociactén ‘conrenioo Foco en crear valor Feo en liquide los activos ‘Targa pinza y una insttucionslided solide i i Foco en tn brocha entre la se Foco en nicitvns legates situncion actual ya solucion > a alincar ol contexto ie ‘aly ‘con in solueion Foco on ins tensfones RELACION |= fecoentacontans, veonilictos antro ae partes ‘de-salvar al lute Lo ruta hacia und negacta Ho cen términos de imagen publica en ease de propiciar wr Wcigin esitosa, pero para elle debian aprobar el cambio legal tiempo y también al gobierne, que no sélo era et principal sereedor sino que poulia ejercer su influencia acelerando o bloqueando ix tramitacién la nueva ley de sociedadles anc- nimas deportivas. ese luego, frente ala opinién paiblica nadie en el mundo politica queria aparecer comoel verdugode Colo-Cole,loque bri a pasibifidad de una salida negoctada con el gobierno para [a abultada dleucla con el Fisco, en la medida que ta soluckin figs hen evalua porta cludladania y permitiera evitar una new! sitchin de quiebra, en Ia que ef Estado porta fa posibildael le recuperar parte de lo adeuclado. ten este escenario, para los negocilores el elemento central Je ebtener tuna fernnula de pazo con el Estado que tuviese sl mismo plazo de ta concesidn (30 ats) y que se limitara a 3Yade losingresos 0 8% de as utlades, cualquiera resultase ‘mayor, aes lel eantrario se ponia en jaque la rentabilidod Alo} prayesto ue Blanco y Negra largo plazo. Por ota parte, fa junta de acreedores a través del silico dle guiebra tenia ta facultad legal che hacer cumplir a cual {quier costo el pago de sus obligaciones, y mantenia tina po- sicida escéptica frente al éxito de fa propuesta desarvollada por ul consorcio de profesionales, ain cuando ese exito re- ppreseitaria para Jos acreedores abtener mis de 1o que ob- ate programed. in este caso,el objetivo lel cansorcio ers convencer al sindico y a los acreedores dle que lt propnesta representaba ui solucién aceptable frente x9 de postergar el remiate de los actives por algsin al sale tig smpo. fn cuanti a fa corporacisn, cuya pusickin se habia debil tad fugrtemente trasel remate de la sede de Cienfuezos ya euasé-vent del Estadio Monumental, requeria del consorcto. para distanciarse kel desert le la mesa direetiva her dado de fay salministrackones anteriores y cle fa sombra de gestiones poco wransparentes y malos manejos que estaban 1 Ia ratina de ta op yrsobre todo, de los socios del club. La hinchada y sus lideres infoemates dentro de la corporacidn, preocupaias mis oe Hos aspeetos deportivas y cemocionates det club, enfan la eapacidad real de infir so- ‘bre la asamiblea de socios af momenta de aceptar o rechazar el plan propuesto. Sin embargo, Ia solucién de una socie dad andnima abierca, con tinanciamiento de inversionistas ‘oeinpresarios y una aeministractén erientadk a los negocios generat descontiana y rechaz0 en muchos hinchas. El e- sain para el consoecio frente a este grupo era lograr un acer- santignta y desarrallar confianza con su formula, apelandoa esos mismos eddies emocionales Pesto que of proyecto implica concesiones de todos tos actones invaliceaes, el consarcio died tres meses a pre: para st prapuesta de solucidn y se concenttd en obtener et consentimignio de tous fas partes, en aspectos tan diversos camnyo la formula de page a losacreedrese plan de negocios y un complete madelo de vatorizacién del club, imprescin- Ube para atraer a inversionistas al momento de colocar Las acciones de fa nueva sociedad en botsa. El plan fue abordado {de manera Integral en el sentido de dar soluctéin a todos los asuntos que debian resolverse de una sola vez, y de elabo- rarse luego de pasar ef tro de los intereses v decisiones ds todas fas partes para tener maxima aceptabidad. #1 recua- dlroLa ruta de negociacidn” sintetiza esas decisiones clave vyordena a las partes sequin su poder relative, previo antes de establecer uns ruta -o secuene para la estrategia de negociacton. in-coherente Establecer una ruta de negociacién “Tada negociacién involucra cooperar y estar en contlictocon {a contraparte en forma simulténea. Esto face imprescind ‘ble que fos mecanismos de solucidn de conilictos sean obje~ 19 dies para evitar el descacritamiento del proceso de geiaeidn. Frente a un escenario de alta complejidad con iltples acuertlos que deben alcanzarse con varias partes muy diferentes en cortos periodos de tiempo, elemento esencial de la estrategia de negociacidn es definir una ruta de acercamiento que considere los cantextos Ue poder y el spacto que cada contexte tiene en los demas acuerdos que se husea aleanza,sin perder le vista el objetivo final Laestrategia de negaciacidn desarrollada por el consoreio de profesionales es un claro ejemplo de este enfoque. Al enmarcar ef problema de la quiebra no como una situacia puntual sino como la consecuencia de un modelo de gestién {nadecundo a la realidad actuat de los clubes y del mercado, {as instancias de negociacisn con cada parte se volvian opor- tunidades pra ie mis alld ce tos asunios relatives a la gue ‘bra (como por ejemplo los plazas y la forma en gue se debi evitar ef remate programado}, y tata los temas necesarios ‘para hacer de Colo-Calo una empresa viable (tales como 1a reforma legal para permitir fa concesisn, la estructura y composicidn del nuevo directorio y el establecimi ‘nuevos procesos ydreas de negocios). Si bien ef sentimiento ido era salvar a Colo-Colo de Ia quiche objetivo y uviera ui largamente. Al plantearles wn abjetiva amplio y de large plazo, lay partes se mostraron mas dispuestas a reconocer «ue ale rearse con el proyecto era In mejor opciGn para saisfacer sus intereses de manera lexitima y respetuosy del testo de los involucradas, contribuyenda a crear valor para tod. esesario la ley de sociedades andnimas deportivas antes de que te sminara ta contin de gira ce a corporacion en junio de 2004; obtener la aprobacidn al proyecto de Blanco y Nexo por Ia asamblea de socias de la eorporaciin, para lo cual st requeria de gran liderszgo sobre la hinchada; y levantar en fa colocaet6n en Balsa al menos US$ 30 millones para poner cen matcha el plan de manera exitosa. Con esta hoja de ruta y el conocimiento de los contextos ide pevter vineulados a cada parte,et consorcio inické un pro- <0 sistemidtico de acercamiento en cada uno de ts frentes ceruciales, En el caso del poder lexislativo, por ejemplo, se hizo un intenso trabaio con parlamentarios afines que per ‘itis la tamiraeisn del proyecto de ley dantro del plazo re- ‘querido, Legisindores de todas las tendencias cumplieron st -sompromiso de agflizar las distintas etapas de tramitacién lo {que a su ver enteegé al consorcio un inmejorable argumento ‘para romper el escepticismo del sindico ue quiebra y Ia junta dogesyy persuadirlos cuando faltaban silo tres sema- nas pata ef nemate prograntaloa fines de diciembre de 2604, ile postergarlo para marzo de! aio sigufente en una junta extraoedi Por otea parte, la decision de negociar coniuntamente con las distintos interlocutores del gobierno y con ef an tecedente de un respalle legislative importante, facilité que ef problema fuera persibido por fs autoridad en sut climensidn politica ademas de tiscal y facilite que se acep- tara suborlinar el payo de la deuula a un porcentaje de fos ingresos cle lo nueva sociedad =faetor fundamental en et aimetive del negocio para inversionistas potent ale acros ria de acteedores. Pra analnar los contextos de podor 1un proceso de negoc La ruta hacia una negociacisn nal como legitima y sentara de esa forma wi precedente para otros clubes. En tercer luyar, era imprescindible que el directorio de la cerporacisn aprobara el plan para luego respaldarlo formal- mente en su presentacidn ante la asamblea de socios. Aunque omprendian que era la mejor alternativa, para los Uirectivos fue una decisién dolorosa ceder el control de la administracién {lel club por 30 fos, mantenienda solo una minima injerencia cen las decisiones y la estion de éste a través de dos ditectores. cen el consejo de administracion de Btanca y Neyo. Sin ent bargo,el momento decisivo ue la aprobacién del proyecto por parce de la asamblea cle socio, debido a fa Iejania y descor fianza con que fa hinchada mis popular miraba al consorcio ‘de empresarios y provesionales yus fo habian diserico. Todavia con el recuerdo fresco del remate de algunas pro piadades y de Insinnumerables acusaciones de malversacién dle fonds y otras irregulariades, muchos socios tenvian que Iuogo de fa apertura a ta bolsa el club les fuera arrebatado de las manos y vendide a un inversionista extranjero 0 a n que nos fos representara, De manera que cuando istiin Varela presents la acon unestrucndoso rechaze por gran parted In asamblea hasta que invité aescenaa Mirko J tun ex entrenador de Colo-Colo que habia tendo importa tes triunfos con et equipo y que era muy respetado por In hhinchada. La sllbatina se convirtié en una aclany trenador, quien ripidamente se hizo escuchar y hhinehns que aprobaran el proyecto, det cual formaria parte inal en 0 complejo: puede uthzarse un rm: a de pode para ‘entitea el )po de decisiones que receen en cada parte nagociadora. Enel caso da Colo-Coln, el mapa no solo responde ‘aa pregunta de quien dca que dentro dal procoso (como se aprecia en la mati), sino tambien sofa a ruta de rnegociscion al ordenar a os dstintes actors sega su poder relative. Actores Singico! Poder Corporecién Asambl Decision clave acreedoces — (Fiseo! ° desocios Postenaralemae delaesewmosrestrtes Sh menus No No No Arata la nuova Ley de SADP No sts Acerdarts forma de page doa deuda previsonat Ne si No -Aarob Is coneesiin de corporacion No No No La ents hacia una negoctacion exttosa Su recomendacton tue seguida por ka mayoria de fos presen tesy Varela dio por aprobade el plan por aclamacién. FI manejo comuntcacional fue, de hecho, una de las he- rramlentas esuratégicas ulllizadas desde ef principio por cl equipo nexociador, que apost® por una comunicacion abjerta, transparente y constante con todas las partes ine volucradas, sla perjuiclo de mantener Ia privacidad en los momentos clave. Mientras se preparaba et plan, por ejem- plo, se mantuvo el mis estetto silencio en fos medias, de ta manera de no entorpecer las westiones que se estaba reall: zanlo en forma individual con fos distintos aetores. Una vez ‘que se presento ante Ip corporacion, comenzo una campaia -comunisactenal pata lograr el apoyo de Ia opinién publica, ast como de Jos distintos estamentos en el gobierno. Esto creo La tverza necesatta para que ef plan fuese discutido y comertado a nivel de Ia prensa espectatizada, tanto escrita como televisiva, lo que reforzu las gestiones que se estaban cFeetuanilo paralelamente con las listintas partes en nexor cisein. La comunieackin dentro del propio equipo tambten fue un elemento esenciak El consorcio sostenia reuniones semanales con tous suis eolaburadores para asegurar la al neacin con bs meta propwesta y con fos arados de avant Dacla a rghter de los plazas y a compleyidad de fas nese

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