CapiTuLo 6 SELECCION Y FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL Se trata de respeto mutuo. En parte lo obtenemos en el proceso de seleccién. Ponemos nuestro empefio en seleccionar a personas que tengan una buena actitud. Evaluamos el efecto que tendrén en los clientes internos y externos. Jefe de pilotos, Southwest Airlines Dado que diferentes trabajos requieren distintas cualidades, uno de los objetivos mas importantes del proceso de seleccién es encontrar a las personas que més se adectien a lo que el trabajo exige. Las cualidades mAs importantes que se han de identificar en el proceso de seleccién van més alla del campo técnico y de conocimiento incluyen rasgos de la personalidad. Leonard Schlesinger y James Heskett, expertos en gestidn de servicios, han seialado que, en con- creto, las empresas de servicios deben seleccionar las “habilidades interpersonales” como la orientacién al cliente y la capacidad de trabajar en equipo. En un estudio sobre empleados realizado por Peter Cappelli, la capacidad de trabajar en equipo es el tinico rasgo que la mayor parte de los empleados identifica como necesario para realizar su trabajo con éxito. La capacidad de trabajar en equipo se puede entender més especifi- camente como competencia relacional: la capacidad de relacionarse efectivamente con otras personas. La competencia relacional es un elemento de importancia esencial para el éxito organizativo, a pesar de que en el mundo laboral no suela valorarse como debiera. Con- cretamente, cuando las empresas hacen procesos de seleccién para puestos que requieren grandes niveles de conocimientos técnicos suelen subestimar la importancia de la competencia relacional. Sin94 Et estuo SOUTHWEST AIRLINES embargo, incluso las personas que realizan trabajos que requie- ren mucha capacidad —ingenieros, doctores, pilotos~ necesitan la competencia relacional para integrar efectivamente su trabajo con el de sus compatieros, Cuando se olvida la competencia relacional el resultado es que se contrata a personas con un excelente rendi- miento individual pero que no pueden contribuir enteramente a la consecucién de los objetivos de la empresa y que con frecuencia los echan a perder. Este capitulo muestra cémo Southwest Airlines establece relaciones de gran rendimiento mediante la seleccién y formacién de competencias relacionales y luego compara el enfoque de Southwest con el de la com- petencia. SELECCION Y FORMACION EN SOUTHWEST AIRLINES Southwest concede mucha importancia al proceso de seleccién para identificar a personas con competencia relacional. La valoracién que hace Southwest de cémo afectaré un aspirante al “funcionamiento gene- ral” de la aerolinea va mas alld de la bisqueda tipica de las cualidades y experiencia adecuadas. Segiin la antigua jefa del departamento de recur- sos humanos de Southwest, Ann Rhoades, una de las reglas importantes de la empresa es que «no se puede ser elitista», Segiin un jefe de rampa de esta compafiia: Una cosa que no podemos ensefar es la actitud hacia otros compaiieros u otros grupos. Existe un cédigo, una forma de reaccionar ante cada persona que en Southwest ‘da resultado. La mejor forma de tener problemas en Southwest es ofender a otro empleado. Necesitamos ‘personas que reaccionen bien: eso favorece las buenas relaciones de trabajof...] si encuentras a una persona optimista y con una actitud positival...] verds que todo Jo que tiene que hacerse se hace, sale adelante. Es muy contagioso. En Southwest, al contrario que en otras compafiias aéreas en las que los supervisores seleccionan a empleados de primera linea para aeropuertoSELECCION ¥ FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL 5 con poca ayuda de la direccién, los empleados son seleccionados con la participacién de la direccién de base y el departamento de personal, me- diante un largo proceso de identificacién de las caracteristicas deseadas. Segiin un jefe de rampa: Una cosa que tenemos en cuenta es que las personas ha- ‘yan trabajado bien en equipo en anteriores experiencias laborales [...] [Decimos:] “piense en un incidente de su anterior trabajo y hdblenos de él”. ¢Se limitan a hacer el trabajo, o van mds alld? No miramos sélo el curriculum. Hemos rechazado a personas con 15-16 altos de experiencia en aerolineas en favor de personas que carecian de ella. La idea de trabajo en equipo no es tan facil de entender. No sabes realmente si una persona sera capaz de excederse en el cumplimiento de sus responsabilidades primarias hacer otras cosas. Intuimos qué personas irén més alld, Segiin Libby Sartain, antigua vicepresidenta de personal: Gastamos més dinero en seleccionar y formar que el que gastan otras compahias aéreas. Nos tomamos nuestro tiempo en encontrar a las personas adecuadas, en todos los niveles de nuestra compafiia, e invertimos tiempo en Sformarlas. ‘Creemos realmente en la nocién de “manzana podrida”. Aqui es como una religién. En consecuencia, nuestra rotacidn de personal es mucho menor que en otras com- patiias aéreas. Incluso en la seleccién de pilotos Southwest busca expresamente personas que no tengan una actitud de superioridad y que den sefiales de que van a tra- tar a los compaiieros de trabajo con respeto, aparte de ser muy competentes ensu profesidn, En este gremio circula la anécdota de que un piloto acudié a una entrevista de Southwest y trato con poco respeto a un auxiliar adminis- trativo... y, como resultado, no consiguid el puesto. Incluso con los mecdnicos, a los que normalmente se los contrata slo por su destreza técnica, y que en otras compaiiias se los conoce por ser cerrados y no relacionarse bien con los que no son mecénicos, los ob- jetivos de seleccién de Southwest son los mismos: encontrar miembros del equipo que se relacionen bien con otros grupos funcionales. Un6 EL esmio SOUTHWEST AIRLINES jefe de personal de Southwest explicaba: «Buscamos experiencia pero también a alguien que sea capaz de trabajar con otros grupos en un buen ambiente». Formacién del personal recién contratado Una tarea importante relacionada con la seleccién es formar al personal recién contratado, que normalmente viene de empresas con mayor divisién funcional, y hacer que asimile la filosofia de Southwest. La compafifa observa cuidadosamente a los recién lle- gados desde el principio para identificar y corregir posibles errores en la seleccién. Colleen Barrett, presidenta y directora general de Southwest, afirmaba: Traemos a alguien a la empresa, y es fascinante ob- servarle, Como solemos decir, no tomamos decisiones basadas en lo que es bueno para mi o mi departamen- to. Es una decisién sobre el colectivo, no sobre algo timico. Hacemos lo que es mejor para Southwest en su conjunto. Si los recién contratados no captan el estilo de Southwest de adoptar un punto de vista global y colectivo en el trabajo enseguida destacan por estar inadaptados y se les despide o se les aconseja marcharse. Colleen explicaba: Tenemos que ser muy escrupulosos al observar el ren- dimiento de la persona durante el periodo de prueba. Resulta extrafio en una empresa de ambiente familiar, pero si vemos que alguien no se adapta al trabajo en equipo o por su actitud no encaja, le aconsejaremos una o dos veces que se vaya, y en eso seremos inflexi- bles. Muchas veces los que no encajan en Southwest se dan cuenta al prin- io, a veces incluso en las primeras etapas de formacién, y optan por marcharse. En estos casos Colleen es comprensiva: Desentonan terriblemente, de verdad, y se dan cuenta incluso antes de que otros lo hagan.SELECCION Y FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL 7 La formacién de Southwest va encaminada a desarrollar tanto una pericia funcional como una competencia relacional. Cada persona recién seleccionada recibe tanto formacién en clase (de una a dos semanas, dependiendo del puesto) como formacién en el lugar de trabajo (de dos a tres semanas, dependiendo del puesto), Se asigna un coordinador de formacién a cada persona seleccionada para que Ja guie en su formacién en el lugar de trabajo. En esta iltima etapa de la formacién se le explica al recién seleccionado qué debe hacer y por qué. Por ejemplo, un coordinador de formacién explicaba a una persona en practicas: (..) luego anotamos el niimero de maletas que hemos ‘puesto en cada cubo y lo colgamos en el gancho para que el agente de operaciones pueda hacer la tiltima compro- bacién del peso y del equilibrio y determinar qué canti- dad de combustible va a necesitar el avién. En consecuencia, mientras se le forma para una tarea especifica, el em- pleado aprende sobre el trabajo de cada grupo funcional que entre relacién con el trabajo para el que se le esta formando a él. Por tanto, la formacién se dirige a promover el desarrollo de la competencia relacio- nal. Al aprender sobre el proceso de trabajo en general los empleados comprenden dénde encajan, cémo se relaciona su trabajo con el de sus compafieros y para qué les sirve. Posteriormente, mientras desarrollan su labor en Southwest, os em- pleados aprenden mas sobre los trabajos de sus compafieros mediante el intercambio de puestos. A través de programas como “Un dia sobre el terreno” o “Anda una milla”, los empleados pasan regularmente perio- dos de un dia trabajando en otro departamento para familiarizarse con otros aspectos del proceso de trabajo relacionados con su propio puesto, ‘0.con puestos a los que aspiran. Un agente del servicio de atencién al cliente explicaba: Si queremos, tenemos la oportunidad de pasar un dia en operaciones para ver cémo se manejan. O con un agente de rampa, Lo hacemos para aprender, es optativo. Sin ‘embargo, todos saben de qué se trata porque tienes que interactuar con ellos. Si una maleta esté mal etiquetada, le Ilamamos ta atencién al supervisor de rampa. La for- ‘macién [de clase] no trata sobre esto, pero lo aprende- ‘mos trabajando.98 EL esmio Sourmwest ARUNES Promocién interna La mayor parte de los puestos de Southwest se ocupan a través de pro- mocién interna y movimientos laterales entre departamentos. Hay una gran movilidad interna, lo que genera muchas oportunidades de apren- dizaje sobre otras partes del funcionamiento de la empresa. Un jefe de escala explicaba: Los tinicos puestos que ocupamos con personas que vie~ nen de fuera son los de primera linea: agente de rampa, agente del servicio de atencién al cliente, agente de ope- raciones, agente de aprovisionamiento, piloto y auxiliar de vuelo. La mayor parte va ascendiendo, Buscamos a gente que quiera ascender dentro de la compafia. ‘Aqui las personas cambian mucho de departamento. Eso ayuda a derribar las barreras jerdrquicas entre departa- mentos. También ayuda a la gente a entender el proceso en su conjunto. ¥ tienen muchas oportunidades de ascender dentro de la compatia, La mayoria de nuestros jefes empe- zaron en puestos de primera linea. Yo empecé como limpia- dor de cabina en Eastern. Neil [mi jefe adjunto] empezé en la rampa. Todo ayuda a derribar las barreras jerdrquicas. La gente de Southwest no olvida de dénde proviene. Un auxiliar de vuelo expresaba el mismo punto de vista: La tremenda movilidad de Southwest hace que la gente tenga mds respeto por el trabajo de los otros. En efecto, los empleados de Southwest aprenden sobre el trabajo demés a través de una formacién inicial en el lugar de trabajo, di por un coordinador de formacién, a través de experiencia en dicho lugar de trabajo a través de la formacién que tiene lugar en un Dia sobre el terreno basada en la movilidad interdepartamental. El resultado final de estas actividades de seleccién y formacién son los altos niveles de competencia relacional de la plantilla de Southwest. Las tensiones del crecii jiento rapido Aprincipios de los 90, en Los Angeles, la seleccién y formacién orien- tadas a la competencia relacional de una de las escalas de Southwest[SELECCION Y FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL, 9 que estaba creciendo répidamente empezé a fallar. Uno de los prime- 0s lugares fuera de Texas a donde se extendié Southwest fue el sur de California. En esa época, el departamento de personal de Los Angeles ten{a dificultades para encontrar a personal que reuniera los requisitos de seleccién de Southwest, lo que producia un elevado indice de ro- tacién de ese personal. El problema empezé a agravarse porque no se seleccionaba con la suficiente rapidez. Los empleados de Southwest que habian sido trasladados a la base de Los Angeles, mas curtidos, soportaban una mayor carga de trabajo y acabaron agotados por la necesidad de formar continuamente a nuevos empleados, de modo que empezaron a pedir traslados a otros lugares donde Southwest estaba més asentado. Parte del problema era un choque cultural entre los empleados procedentes de Texas, la base de operaciones de la empresa y los empleados que venian del sur de California. Un supervisor de ope- raciones explicaba: La gente de California es totalmente distinta de la de Texas. La gente de aqul piensa que tiene que conocerte para hablarte, Un agente del servicio de atencién al cliente relataba una experiencia similar: Soy de Texas, y venir aqui supuso una sorpresa muy desagradable. Decia: «jHOLA!» y me respondian: «Hola, gTE CONOZCO?». Mucha gente de aqui es orgullosa, no es afectuosa o amable. El equipo de alta direccién de Southwest enfrenté los problemas inyectando un gran niimero de recursos en la base de Los Angeles para romper la cadena de fallos. El departamento de personal se ins- talé en la misma escala, al lado del Jefe de escala, y entrevist6 sin descanso a los nuevos candidatos para colmar el déficit de personal y mantener a la vez el estandar de seleccién en cuanto a la compe- tencia relacional y el espiritu de equipo. Ciertos directores conoci- dos y respetados por su trabajo en otras escalas de Southwest que marchaban bien, como el jefe de servicio de rampa y operaciones de Phoenix, vinieron a Los Angeles durante varios meses para aportar100 Ei esmto Sourewest Arunes su experiencia al proceso de seleccién y ayudar en la formacién de las personas seleccionadas. Al final, los esfuerzos por dar la vuelta a la escala de Los Angeles centrando totalmente la atencién en la seleccién y la formacién tu- vieron éxito. Southwest enfrenté un desafio parecido a finales de los 90, con la escala de Baltimore, otro Ingar donde los que venian de fuera pensaban que seria imposible encontrar «una persona de tipo Southwest». Igual que en Los Angeles a principios de esa misma década, la alta direccién de Southwest reaccioné proporcionando recursos adicionales de seleccién y formacién: establecié una su- cursal local del Departamento de personal trajo a directores de gran prestigio de otras bases y supervisé el desarrollo de un comité local de filosofia de empresa : Los directores de Southwest ya habian ofdo la afirmacién de que la per- sona “tipo Southwest” sélo podia encontrarse en Texas, o en la regién suroccidental de Estados Unidos, pero sostienen que esta equivocada. Colleen Barrett observa que: Los negativistas decian que nunca podriamos volar al no- reste porque no podriamos encontrar empleados de trato amable. Pero podemos hacerlo, y de hecho lo hacemos. Algiin dia podremos llegar al mercado internacional, e incluso asi, podremos mantener nuestra filosofia si Hegamos al corazén de la gente y aumentamos nuestra comunidad. BENEFICIOS DE LA SELECCION ORIENTADA ALA COMPETENCIA RELACIONAL En comparacin con las otras compafifas aéreas incluidas en este estudio (United, Continental y American), Southwest ponia una atencién mucho mayor en seleccionar con vistas a la competencia relacional. Este estudio, descrito en lineas generales en el capitulo 3, inelufa dos emplazamientos de American Airlines, dos de Conti- nental Airlines, dos de Southwest Airlines y tres de United Airlines. Un anilisis estadistico de las practicas de seleccién sugeria que si se selecciona con vistas a obtener competencia relacional se obtie-SSELECCION ¥ FORMACION ORENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL JQ} nen mayores niveles de coordinacién de relaciones. La seleceién orientada a la competencia relacional también contribuye a mejorar {os resultados de las salidas de vuelos, a que los tiempos de desem- parque y embarque sean particularmente més rapidos y a que haya menos quejas de clientes, menos equipaje perdido y mejores resul- tados en puntualidad. Para observar los resultados de las practicas de seleccidn en la coordinacién de relaciones podemos hacer un grafico de las practicas en cada uno de los nueve emplazamientos segiin la coordinacién de relaciones. Seleccién orientada a la ‘competencia relacional Coordinacién de relaciones Cuadro 6-1. Infiuencia de la seleccién orientada a la competencia relacional en funcién de la coordinacién de relaciones * Cada circulo representa uno de los nueve emplazamientos incluidos en el estudio, La seleccién para fomentar la competencia relacional se representa como el mimero de grupos funcionales para los cuales la competencia funcio- nal supone un criterio importante de seleccidn. La coordinacién de relaciones, coordinacién que se realiza mediante las relaciones de objetivos comunes, co- nocimiento compartido y respeto mutuo, es el porcentaje de vinculos de fun- ciones cruzadas fuertes 0 muy fuertes, segtin un estudio de empleados. Como se ilustra en el cuadro 3-4, la coordinacién relacional, a su vez, tiene una influencia positiva en un rendimiento eficiente y de calidad.102 EL esmto SouTHWesT AIRLINES SELECCION Y FORMACION EN UNITED AIRLINES El otro sitio de este estudio que habfa atraido deliberadamente a gran ni- mero de empleados con capacidad de trabajar en equipo era de United, pero aqui se producia en primer lugar mediante la autoseleccién en lugar de mediante una seleccién deliberada de la empresa, Buena parte de los empleados de Shuttle eran personas que trabajaban en las operaciones tradicionales de United y se habian ofrecido para trabajar en puestos de la filial. Como se sabia que Shuttle se basaba en un trabajo en equipo de funciones cruzadas, «la gente sélo venia aqui si no era esnob», co- mentaba un agente del servicio de atencién al cliente. Los empleados de operaciones de United que no eran de Shuttle y rechazaban de plano los cambios culturales de Shuttle, particularmente las interacciones con los grupos funcionales de categoria més baja, decidieron no offecerse para puestos en la filial. La actitud de valorar positivamente el trabajo en equipo en Shuttle era bien recibida y se entendia que era una condicién de acceso. Cuando empezaban a trabajar por primera vez, los empleados de Shuttle recibfan una formacién inicial sobre trabajo en equipo, lo que potencia~ ba su competencia relacional. También aprendieron del trabajo de los dems a través de la participacién en equipos de disefio de funciones cruzadas y en equipos de mejora de calidad. A través de estos equipos de disefio, segin un jefe del servicio de atencién al cliente, Las personas estén aprendiendo lo que hacen otros y eso es bueno para ellos. Preguntan: zcdmo te afecta lo que hogo? Uno de los altos directivos que ayudé a poner en prictica la idea de Shuttle aseguraba que la participacién en la concepcién de esta empre- sa acostumbraba a los empleados de la filial a pensar en términos de proceso. El personal de Shuttle tendian a fijarse en el proceso, porque ésa era la manera como habia sido concebi- da. A través de la concepcién de Shuttle se formé a la gente en ese punto de vista. Adoptamos ese punto de vista desde el principio. Integrabamos a todo et mundo: utilizdbamos equipos pequeiios para llegar @ soluciones, luego se las transmitiamos a equiposSELECCION ¥ FORMACION ORIEVTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL 103, més grandes, Todos tenian funciones cruzadas, lo que también reforzaba la tendencia a pensar en procesos. Esto, por ejemplo, ha implicado mucho mds alos auxi- iares de vuelo en las operaciones de desembarque y embarque. En el trabajo, las personas tocan fisicamente a quien std implicado en el proceso de concepcién. No tratamos de hacerlo formal, Hemos adoptado el punto de vista de sentido comiin de que las personas son los mejores comunicadores. En la concepcién y puesta en practica de ‘Shuttle participaron 6.000 empleados. Cien componentes de los equipos fueron los que hicieron las recomendacio- nes sobre los cambios. Todo el mundo tiene una idea de a dénde se quiere llegar. Estas oportunidades de formacién ayudaron a United Shuttle a estable- cer en un periodo muy corto de tiempo s6lidas relaciones entre funcio- nes, a pesar de que habia surgido a partir de una filosofia jerdrquica, con profundas divisiones entre funciones. Otro de los cambios fueron los uniformes. Todos los empleados de base de Shuttle llevaban el mismo uniforme. Hasta los de manteni- miento empezaron a llevar el mismo polo de Shuttle en la base de Los Angeles al cabo de unos seis meses. Finalmente, los empleados de escala de Shuttle compartian una misma sala de descanso, sen- tandose alrededor de una misma mesa antes de los turnos y durante los descansos. Como resultado de las practicas de seleccién y formacién de Shuttle (y de otras practicas que se destacaran en los capitulos siguientes), United Shuttle logré niveles considerablemente altos de coordina- cién relacional en comparacién con los sitios de United que no eran de Shuttle (55% frente al 42% de los vinculos de funciones cruzadas que eran fuertes o muy fuertes). En el cuadro 7-1 se puede ver cémo se relacionan estos niveles altos de coordinacién de relaciones con las practicas de seleccién de Shuttle. United Shuttle, representada como UAL3 en el cuadro 6-1, tiene niveles de coordinacién de re- laciones mas altos que los emplazamientos que no son de Shuttle (UALI y UAL2), debido a su mayor atencién ala seleccién orientada a la competencia relacional. Consiguientemente, Shuttle superd al resto de las empresas de United, con un mayor rendimiento en pun-104 EL esti Sourawesr ARUINES tualidad (86,5 por ciento frente a un 79,6%), menos quejas de clien- tes (20,7 frente a 24,4 por 100.000 pasajeros embarcados), mayores desembarques y embarques mas répidos (32,6 frente a 64,3 minutos) y mayor productividad del trabajo (42,1 frente a 86,1 empleados por 1.000 pasajeros embarcados diariamente). Cuando se ajustaron las medidas de rendimiento por las diferencias en las caracterfsticas del producto, Shuttle todavia mostraba un rendimiento superior, debido en parte a los niveles més altos de coordinacién relacional que se lograban en sus operaciones. United Shuttle se beneficiaba de tener empleados autoseleccionados en una operacién que se habfa anunciado claramente como basada en el tra- bajo en equipo, y de tener equipos de concepcién de funciones cruzadas que le ayudaban a desarrollar la competencia relacional. Sin embargo, el resto de United Airlines no contaba con esta ventaja. Las practicas de se- leccién de United no pusieron mucho énfasis en seleccionar empleados de primera linea orientados a la competencia relacional. En lugar de eso, siguieron el enfoque més tradicional de buscar personas con habilidades especificas para el puesto que se queria cubrir, Segtin un jefe de escala de United: Seleccionar con vistas a trabajar en equipo no es algo a lo que hayamos prestado atencién en el pasado, Es algo que tenemos que hacer en el futuro. No se trata simple- mente de la formacién anterior y la experiencia de traba- jo que se tenga, sino de tener habilidades comunicativas. A través de los esfuuerzos por imitar a los equipos de resolucién de pro- lemas con funciones cruzadas de United Shuttle y de las experiencias de aprendizaje intensivo que estos equipos habian proporcionado a los empleados de dicha empresa en United Airlines se desarrollaron experiencias de formacién adicionales. Parece que estos equipos de re- solucién de problemas, denominados equipos max-mix, ampliaron los conocimientos y cambiaron ciertas actitudes. Segin un veterano agente de rampa de Los Angeles: Se aprecia un beneficio increible en las actitudes ge- nerales. Yo lo llamo actitud de Shuttle, porque empezd alli, Aqui hay muchos radicales, pero estén empezan- do a cambiar. La gente todavia te pregunta: chas sido “shuttelizado"? Es como si preguntaran si te han la-SELECCION Y FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL 105 vado el cerebro. Sin embargo, la cosa estd cambiando, Ya no hay tanta actitud negativa. Esté pasando a ser contagioso. ‘Un supervisor de rampa comentaba sobre estos primeros esfuerzos: Todos dicen que es de gran ayuda porque ahora ven una cara, no es algo anénimo (...) Puedes levantarte y pre- ‘guntar gnecesita ayuda? No obstante, muchas de esas primeras lecciones de Shuttle se li- mitaron a ciudades como Los Angeles, donde habia una presencia importante de la filial de United. Mas recientemente United ha in- tentado extender estos equipos de resolucién de problemas a toda la compafifa. En los aeropuertos de Chicago O’Hare y San Francisco, “equipos de plazos” con funciones cruzadas empezaron a documen- tar los procedimientos de salida de vuelos, como habjan hecho los equipos originales de Shuttle. Mientras tanto, en los aeropuertos de Denver y en el Washington Dulles, United hizo experimentos con un programa denominado “Organizacién basada en equipos”, una asociacién de direccién local y lideres sindicales responsable de la resolucién de los problemas del dia a dia. Se esperaba que estos equipos de resolucién de problemas servirian como medio de for- macién por todo el sistema de United, como lo habian hecho en los primeros afios de Shuttle, dando a los empleados de primera linea un conocimiento més amplio del proceso de salida de vuelos y mayores niveles de competencia relacional. SELECCION Y FORMACION EN CONTINENTAL AIRLINES No habia en Continental Airlines nada parecido al proceso de selec- cién utilizado en Southwest para identificar competencias relacio- nales, 0 como el proceso de autoseleccién de United Shuttle que dio al principio resultados similares. En Continental, los supervisores se encargaban de seleccionar a los empleados de primera linea guia- dos exclusivamente por una lista de control. Sin embargo, se tenian en cuenta algunos aspectos de competencia relacional. Un punto clave de esta lista de control era la capacidad de levarse bien con106 Ex esmuo Sourenwest Arunies los demas. Sin embargo, si se insistia, quedaba patente que la base mas grande de Continental no buscaba activamente competencias relacionales en sus empleados de primera linea, sino que se centraba més en habilidades funcionales. Con todo, en las bases mas peque- fias de Continental se esforzaban por buscar competencias relacio- nales, particularmente cuando se hacfan selecciones para puestos de puerta de embarque y rampa. Del mismo modo, en las escalas més pequeftas de Continental se dio cierta formacién para trabajar en equipo a través de la utilizacién cru- zada de puestos de escala. En la rampa hab{a mucha rotacién, por ejem- plo, entre limpieza de cabina y carga. «En Boston nos gusta hacer eso: formacién cruzada, utilizacién cruzadan, decia el supervisor de rampa. «En Boston también hay mucho cambio de puestos entre facturacién y puerta de embarque», afirmaba un supervisor del servicio de atencién al cliente. Al igual que United Shuttle, el propio experimento de Continental con una operacién rapida de desembarque y embarque ~Continental Lite~ ha proporcionado a los empleados cierta formacién en competencia relacional. Los empleados de primera linea empezaron a controlar el tiempo de los desembarques-embarques y a hacer un esquema del pro- ceso de trabajo para entender lo que estaba haciendo cada funcién en apoyo de la operacién de desembarque y embarque; incluso especifi- caron la comunicacién que se suponfa debia haber. Se comprendieron mejor las relaciones entre grupos. Incluso cuando se dejé Continental Lite en 1995 para favorecer el modelo de pasaje de precio alto, parte de lo que se aprendié de Lite fue aprovechado por los que lo habian experimentado. El cuadro 6-1 muestra la atencién moderada de Continental a la selec- cién orientada a la competencia relacional en relacién con Southwest Airlines y sus consiguientes niveles bajos de coordinacién relacional. Ademés, se puede apreciar una variacién importante entre los dos emplazamientos de Continental, en los que CON muestra niveles de atencién a la seleccién orientada a la competencia relacional conside- tablemente mas altos, y los consiguientes mayores niveles de coor- dinacién de relaciones, en comparacién con CON2. Estos resultados sugieren que las cosas pueden ser muy distintas segan los directores locales.SELECCION Y FORMACION ORIENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL 107 SELECCION Y FORMACION EN AMERICAN AIRLINES En American Airlines el proceso de seleccién buscaba deliberadamente no tratar de identificar empleados de primera linea con competencia relacional. Se trataba en parte de un reflejo de cémo estaba organizado el propio trabajo. Segiin un supervisor: Los grupos de trabajo estan tan bien definidos que no se les permite ayudar, asi que no buscamos eso. Provocaria problemas. De acuerdo con un director de recursos humanos: Nosotros no preguntariamos cémo interactuaria una ‘persona con otros grupos. No estay seguro de que la in- terrelacién sea peor, pero lo que nosotros tenemos es un proceso en cadena. Como el trabajo se entendfa como un proceso en cadena, igual que en una linea de produccién, en lugar de un proceso repetitivo, interactivo, el de seleccién en American ponia muy poco énfasis en la competencia relacional. Los criterios para el personal de rampa, de traslado de equipaje y de limpieza de cabina no parecian particularmente ambiciosos. Ademés de buscar gente capaz de realizar el exigente trabajo desde el punto de vista fisico de carga y descarga del avién, y que tuviera un historial de puntualidad para comenzar su trabajo, «buscamos a gente que ha- ble claramente y vocalicen, decia un supervisor. Para los trabajos de mecdnica American Airlines buscaba a gente que también tuviera la licencia reglamentaria. Para trabajar de agente de puerta de embarque y de facturacién, American buscaba a gente que se sintiera cémoda con la interfaz del computador y, a ser posible, personas que ya estuvieran familiarizadas con los sistemas informaticos utilizados. Ademas, a medida que la noci6n de servicio de atencién al cliente se introducia en los objetivos de la organizacién, se puso cada vez més atencidn en se- leccionar agentes de puerta de embarque y de facturacién que se-rela- cionaran bien con los clientes. Sin embargo, no se presté una atencién continua a cémo interactuarian estos empleados con sus compafieros de otras areas funcionales. Existia no obstante una excepcién: en las108 Ei esnto Sourmwest Amunes escalas més pequefias de American los agentes de puerta de embarque y de facturacién se utilizaban de forma cruzada y, por tanto, tendian a seleccionarse teniendo presente cémo trabajarian juntos con intercam- bio de funciones. En cuanto a los pilotos, las practicas de seleccién de American no sélo dejaban de lado la competencia relacional sino que la contrarrestaban. Ademis de personas con experiencia y formacién en vuelo American Airlines buscaba pilotos con cualidades que pensaban Hevarian a las responsabilidades de liderazgo. En opinién de un director de relaciones con el empleado: Buscamos una presencia autoritaria, las personas més arrogantes y seguras de si mismas que podamos encon- trar: Luego les ensefiamos a ser, por asi decir, todavia mas arrogantes, Seguin este director los resultados de dicho proceso de seleccién eran problematicos: Los pilotos han de hacer frente a cierta hostilidad de los. ‘otros grupos de empleados. La personalidad de los pilo- tos genera esa hostilidad, Esa personalidad no era, sin embargo, propia de los pilotos, sino una estratagema del proceso de seleccién. Como veremos en el capitulo 10, este proceso de seleccidn de pilotos contribuyé claramente al fracaso de los intentos de American Airlines de cambiar a un sistema de responsa- bilidad compartida por los retrasos. Se realizaron algunos esfuerzos por conducir a los pilotos ha un mayor trabajo en equipo a través de programas de formacién. Al igual que otras compafiias aéreas, American invirtié tremendos recursos en la formacién de direccién de recursos de Ia tripulacién y en animar a los pilotos a comportarse como miembros de un equi- po a bordo del avién y a escuchar a los demds. Estos programas se adoptaron como respuesta a las pruebas existentes de que algunos accidentes habian tenido lugar porque el capitan no se habia mostra- do receptivo a la informacién de otros miembros de la tripulacién, y porque éstos dudaban en comunicar informacién de gran impor- tancia potencial al capitén por respeto a la “linea de mando”, Sin embargo, los programas de direccién de recursos de la tripulaciénSELECCION Y FORMACION ORENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL 109 no extendian el trabajo en equipo a otros lugares distintos de la ca- pina de mando, como el proceso de salida de vuelos, donde aparen- temente el trabajo en equipo estaba en una situacién muy critica y subdesarrollada. Incluso los auxiliares de vuelo, para los que estaba disponible esa formacién, no solieron aprovecharla, segin un jefe de auxiliares de vuel Es importante, pero [...] [nuestros] auxiliares de yuelo no estaban interesados. Normalmente no les gustaba la formacién de ningiin tipo. Su mentalidad es. que su tiempo libre es su tiempo libre. Incluso aunque el tiempo de formacién esté pagado, asi es como lo ven [...] Se quejan tanto que, a veces, simplemente no compensa. Otros programas de formacién fueron concebidos para animar a tener objetivos comunes, conocimiento compartido y respeto mutuo en las fronteras funcionales. El departamento de recursos humanos de American puso en practica un programa denominado “Anda una milla” que animaba a los empleados a intercambiar puestos en las lineas funcionales, para asi entender mejor el trabajo que hacfan sus compafieros de otros departamentos. El programa de formacién de su puesto también habia sido pensado para dar a los empleados la oportunidad de probar otros puestos con miras a pedir traslados y promociones. demas, el departamento de recursos humanos disefid programas de formacién para tratar fallos concretos que tenfan lugar en la coordinacién de un proceso de salidas de vuelo. Por ejemplo, se ofrecié en toda la empresa American un programa de medio dia que se Ilamaba “Compromiso con la cortesia”, para mejorar la co- municaci6n entre auxiliares de yuelo y agentes de puerta de embar- que. Un jefe de auxiliares de vuelo explicaba el origen y resultado esperado del programa de formacién: En algunos lugares exisien malas relaciones entre los auxiliares de yuelo y los agentes de puerta de embarque. ‘A veces éstos toman decisiones unilateralmente, y dicen a I os pasajeros que pueden empezar a embarcar 40 minu- tos antes de la salida, aunque solo haya 50 pasajeros. Es ridiculo. Entonces simplemente permanecemos parados alliy les decimos educadamente que no pueden embarcar. No es bueno para el servicio de atencién al cliente. Pro-10 Ei estuo SoutHwest Aunes bablemente sea confuso para el pasajero. Pero no pueden decirnos lo que tenemos que hacer. Somos independientes. No sé el éxito que tendré el programa de formacién. std pensado para dar la posibilidad de comunicarse y prevé una hora de debate abierto al final del seminario. Sin embargo, los auxiliares de vuelo de algunas bases han puesto objeciones y han dicho que no participaran. Est claro que un programa de formacién no puede proseguir sin la cooperacién de los participantes. En el caso de American Airlines, los empleados habjan sido seleccionados por su capacidad de realizar su propio trabajo, no por su capacidad de relacionarse con otros que realizaban trabajos relacionados. Es dificil utilizar la formacién para maquillar errores del proceso de selecci6n, a pesar de que -como vimos en United y Continental- el aprendizaje por experiencias a través de los equipos de resolucion de problemas puede ayudar a desarollar nuevas habilidades de relacién. El cuadro 6-1 muestra la falta de atencién de American a la seleccién orientada a la competencia relacional en comparacién con Southwest Airlines, y los consiguientes bajos niveles de coordinacién relacional. Adems, comprobamos que hay ciertas variaciones entre los dos em- plazamientos de American, en los que AMR1 muestra unos niveles considerablemente més altos de atencién a la seleccién orientada a la competencia relacional, y los consiguientes niveles més altos de co- ordinacién relacional, en comparacién con AMR2. Al igual que vimos en Continental, las cosas pueden ser muy distintas segiin los directores locales. RESUMEN En este capitulo hemos visto cémo la seleccién orientada a las compe- tencias relacionales ayuda a las empresas a lograr altos niveles de coor- dinacién relacional. Como aprendimos en el capitulo 3, la coordinacién de relaciones tiene, a su vez, un efecto drastico tanto en el rendimiento de calidad como en el rendimiento eficiente. Los beneficios de selec- cién orientada a la competencia relacional van mas alla del sector de las aerolineas.SELECCION ¥ FORMACION ORENTADAS A LA COMPETENCIA RELACIONAL | Cada vez con mayor frecuencia los trabajos requieren no sélo experien- cia funcional sino competencia relacional: la capacidad de interactuar con otros para cumplir objetivos comunes. En efecto, las personas que sealizan trabajos que requieren un alto grado de experiencia funcional también tienden a requerir un alto grado de competencia relacional integrar su trabajo con el de sus compafieros. Las empresas que, como Southwest Airlines, reconocen la importancia de la competencia relacional, buscando diligentemente empleados que la tengan y luego desarrolléndola hasta alcanzar un grado mayor si cabe mediante la for- ‘macién, tendran una clara ventaja de rendimiento sobre otras empresas que no actien asi.