Aprendiendo a Trabajar Juntos /\. E |equipode proyecto odinarioesunacriaturaextata Lostlembros eben resolver las diferencias personales, encontrar fortalezas que desarrollar, balancear los compromisos del proyecto con las demandas de sus trabajos diarios y aprender a mejorar la calidad. “Tratar con las necestdades internas del grupo que surgen como resultado de estas presiones, ¢s an importante como la tarea externa del grupo de hacer rmejoras. Sin embargo, atin los equipos que comprenden la importancia de mejorar la calidad, con frecuencia subestiman la necesidad de desarrollarse. como equipos. Cuando un equipo trabaja suavemente, los miembros pueden concentrarse en su objetivo principal de mejorar un proceso, En contraste, un equipo que no desarrolle relaciones entre sus miembros perderd su tiempopeleando para obtener control y en discusionessin finque no conducen a nada, Mientras mas sepan acerca de lo que hay que esperar mientras su equipo progresd,estaran mejor equipados para enfrentar dificultades. Serén capaces + reconecer'y evitar muchas perturbaciones, ¥ trabajar juntos a través delo que no puede evitarse. Para desarrollar las habilidades del grupo necesarias para lograr estas metas, leben empezar por entender lo que esti detris dela mayorfa de los problemas, I. Contracorrientes en la Dinamica de Grupos Para los observadores externas, los tinicos esfuerzos evidentes del equipo los asociados con la tarea de mejorar un proceso: tener reuniones, recopilar informacion, planificar mejoras, hacer cambios, escribir informes, eqeétera. Si, en realidad, estas fueran las tnicas preocupaciones del equipo, rs 6el progreso seria muy rapido, Pero cyando la gente se organiza en grupos, siempre hay algo que'se interpone en el camino del progreso eficiente Elproblema es que hay preocupaciones ocultasque, como contracorientes, alejan al equipo de sus tareas obvias. Cuando atraviesan la puerta para entrar A una reunidn, los miembros del equipo estén rodeados de emociones conllictivas: la excitacién y la ansiedad de panticipar en el equipo, lealtad a sus divisiones 0 departamentos, anticipacidn nerviosa acerca del éxito del proyecto. Sise dejan desatendidas, estas contracorrientes pueden inhibir la oporsu- nidad que tiene wn grupo de ser un equipo efectivo. Cada grupo debe por lo tanto dedicar tiempoaactividades que no se relacionen directamente con su tarea, actividades que desartollen el entendimiento y el apoyo en el grupo. Necesitan resolver estosasuntos, que caen ena categoriadelo que unautor, William Schutz, lama “el bajo mundo interpersonal”, Estos son asuntos que pocas veces se mencionan, pero que son comunes a todos nosotros y que se clasifican en tres categorias: 1. Identidad personal en el equipo Esnatural paralos miembrosdel equipo preguntarse como esque clos encajan en el equipo. Las preocupaciones mas comunes son aquellas asociadas con: * Calidad de Miembro, Inclusion: “Me siento como una parte del gfupo 0 como un extrano? ;Pertenezco al grupo? ¢Quiero pertenecer? ¢Qué puedo hacer para encajar dentro del grupo?” + Influencia, Control, Confianza Mutua: “gQuién esta a cargo? Quin tendré la mayor influencia? gTendire influencia? escuchado? Seré capaz de contribuir? gMe sera permitido contribuir?”be (bs | wp ep — ea (ba | | ea oe + Llevarse Bien, Lealtad Mutua: *yCémo me Hevaré con los otros rniembros del equipo? gSeré capaz de desarrollar un espiritu de cooperacidn?” 2. Relaciones entre los miembros del equipo ‘Con muy pocas excepciones, los miembros del equipo quieren que el equipo tenga éxito, que realice mejoras y que todos cooperen. Llevan sus preocupaciones personales al equipo: *zQué clase de relaciones ‘caracterizaran este equipa? ¢Cémo interactuardn los miembros del equipo con diferentes rangos? Seremas amigables ¢ informales 0 serit, negocios estrictamente? {Seremos abiertos 0 reservados con respecto a lo que decimos? ;Seremos capaces de trabajar juntos 0 discutiremos y estaremas en desacuerdo todo el tiempo? Le gustaré ole desagradaré ala gente? {Me gustardn 0 me desagradaran? 3, Identidad con Ia organizacion - ‘Los miembros del equipo frecuentemente se identifican fuertemente ‘con sus depariamentos o divisiones y necesitarin saber como su participacion en elequipoatecrara esas funciones yresponsabilidades: “Estaréenconllicto mi lealtad haciael equipocon milealtad haciamis| comparicros de trabajo? {Estardn en conflicto mis responsabilidades como miembro del equipo con mis eberes cotidianos?” A menudo.es proyecto el que sufre silos dos compiten. Asi como los miembros del equipo deben mantener los lazos con sus departamentos, también debe el equipo como un todo desarrollar relaciones a través de la organizacion, La astucia politica ¢s crucial. Encontrar a la gente con influencia para defender al equipo y su proyecto, puede suponer una gran diferencia en el apoyo que su equipo reciba de a organizacin. Mientras més gente esté convencida de que los proyectos para mejorar la calidad son provechosos, mejor Aprendiendo a Trabuja junes /\,as Capttule & Formacion: Etapa 1 del Crecimiento del Equipo Cuandy an ea se fortna por primera los equipos son como vez los miembros d nadadores vaeitantes, parados al borde de lu piscina, mojando sus dedos en el agua. ser para su equipo y la organizacion enter, Larelacign de wn equipo con su equipo gufa es una avenida para crear dicho apoyo dentro de 1a organizacion. Wi. Etapas del Crecimiento de un Equipo ‘A medida que el equipo madura, los miembros aprenden graduaimente & hacerles frente alas presiones emocionales y las del grupo que losentrentan, Como resultado, el equipo atraviesa ctapas claramente predecibles: Etapa 1: Formacién Cuando se forma un equipo, los miembros exploran cautelosamente los limites aceptables de comportamiento en el grupo. Como nadadores vaci- lantes, se paran al borde de a piscina, humedeciendo los dedos de sus pies cenclagua. Esta es una etapade transicién de un estadoindividualaunestado de miembro y en la que se prueba, tanto formal como informalmente, la direccion provista por el lider. 1a formacién incluye estos sentimientos. + Excitacion, anticipacion y optimismo + Orgullo en ser escogido para el proyecto + Apego inical y entativo al equipo + Sospecha, miedo y ansiedad con respecto a la tarea venidera ..y estos comportamientos, ‘ Intentos para definir la tarea y decidir como se lograra> — — bog I ae ee tet | | | |S YS ye» yy te ee = + Intentas para determinar el comportamiento de grupo aceptable y cémo tratar con los problemas del grupo + Decisiones sobre que informacién necesita ser recopilada + Discusiones abstractas y elaboradas de conceptos ¥ asutntos; 0, para algunos miembros, impaciencia con estas discusiones + Discusin de los sintomas o los problemas que no son relevantes a la tarea; dificultad en identificar los problemas relevantes + Quejas acerca de la organizacién y las barreras que presenta la tarea Debido a que al principio estan pasando muchas cosas que distraen la .ci6n de los miembros, el equipo no logra casi nada relacionado con las, al ‘metas de su proyecto. Esto es muy normal Etapa 2: Conmocion La conmocién es probablemente la etapa mas dificil para el equipo. Es como silos miembros del equipo se lanzaran al agua y pensando que se van 1 ahogar, comenzaran a patalear désesperadamente. Comienzan a darse cuenta de que la tarea es diferente y mas dificil de lo que se imaginaron, volviendose enojadizos, grufiones o demasiados celosos, Impacientes por a falta de progreso, pero todavia muy inexpertos enlatoma de decisiones 0 el méiodo cientifico, los miembros discuten qué acciones debe tomar el equipo. Ellos tratan de depender solamente desu experiencia personal o profesional, resistiéndose a cualquier colaboracion con los otros ‘miembros del equipo La conmocisn incluye estos sentimientos... + Resistencia a la tarea y a los métodos del mejoramiento de la calidad ‘queson diferentes de lo que cada miemibro esté acostumbrado a usar. ya postbilidad + Fluctuaciones marcadas en la actitud hacia el equipo de tener éxito en el proyecto Aprendiendo « Trabajar Juntos /\\ Conmoci6n: Etapa 2 del Crecimiento de un Equipo ‘A medida que los miembros comicnzan a darse cuenta del trabajo que les espera, es normal que se sientan al borde del panico. En esta etapa son como nacladores que se han lanzado al agua, y creyendo que estan apuntodeahogarse,camienzanapatalear Nota a pie de pagina: La mayoria de este material fue inspitado por “Development Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin 1965, de Bruce W. Tuckman.Dewios — & Regulacion: Etapa 3 del Crecimiento del Equipo Una vez que los miembros del equipo se acostumbrana trabajar juntos,su resisten- ciatinicial se desvanece. Ellos comienzana ayudarse mutuamente para mantenerse a Hote en vex de competir entre si --¥ estos comportamientos, ‘+ Discusiones entre los miembros aunque estén de acuerdo sobre el asunto verdadero + Estar ala defensiva y competi; facciones y “éscoger lados” + Cuestionar la sabiduria de los que seleccionaron este proyecto y los demas miembros del equipo + Establecer metas irreales; preocupacién acerca del trabajo excesivo + Una Sjerarquia” percibida, desunién, aumento de la tensién y celos Nuevamente, estas presionessignifican que los miembros del equipo tienen poca encrgfa para gastar en progresar hacia la meta del equipo. Pero se estan comenzando a entender el uno al otro. ty; Etapa 3: Regulacion Durante esta etapa, losmiembrosreconcilian laslealtadesy responsabilidades ‘que estan en competencia, Ellosaceptan al equipo, lasreglas fundamentales del equipo (0 “reglas”), sus funciones en el equipo y la individalidad de sus compaferos. El conilicto emocional se re ‘competitivas previasse vuelven mas cooperativas, En otras palabras, los miembros se dan cuenta dle que no se van a ahogar, dejan de patalear y hice a medida que las relaciones i I 1 J a | | | | | | | | comienzan a ayudarse mutuamente para mantenerse a flote 4a) La regulacion incluye estos sentimientos... + Una nueva habilidad de expresarcriticas constructivas + Aceptaeidn de ser miembro del equipo ts + Alivio por que todo parece que va a salir bien ~-y estos comportamientos, + Un inten de atean: ur la armonia para evitar conilicios_— bee ies Lb ibe ee a | | ee 3 EE =| = aid + Amistad, confianza en los otros y compartir los problemas personales; discusign de la dinsmica de grupos + Un sentido de cohesion en el grupo, un espfritu y metas comunes + Establecery mantener lasreglasfundamentalesy loslimitesdel equipo (las “reglas") Una vez que los miembros del equipo comienzan a resolver sus diferencias, tienen mas tiempo y energfa para usar en el proyecto. Asi son capaces de comenzar, al fin, un progreso significative. Etapa 4: Actuacion Acstasalturas, el equipo ha estableciclo sus relaciones y expectativas, Ellos pueden comenzar a actuar, diagnosticar y resolver problemas, y escoger e implantar cambios. Los miembros del equipo han descubierto y aceptado al fin las virtudes y debilidades de cada uno y cuales son sus funciones, Ahora pueden nadar unidos. La actuacion incluye estos sentimicntos... + Los miembros tienen entendimiento de los procesos personales y de gnupo,y una mejor comprension de as virtudesy debilidades de cada + Satisfaccién del progreso del equipo ny estos comportamientos. * Cambio personal constructivo + Habilidad de prevenir o xesolver los problemas del grupo + Un gran apego al equipo Aprendiendo a trabajar juntos /\, Actuacion: Etapa 4 del Crecimiento de un Equipo Cuando los miembros del equipo se sien- ten mds a gusto con los demas, entienden mejorel proceso ylo que se esperadeellos, se convierten en una unidad mas electiva en la cual todo el mundo trabaja en concierto,Montaia Rusa de Altibajos Cada equipo atraviesa por ciclos de b nosy malos tiempos. La duracién de estos altibajos varia con cada equipo, depen- diendo apidez con que progresen, sobreponiendlo obsticulos y problemas, etc. Los miembros del equipo deben saber que estos ciclos son normales y que no indican si un equipo tendra éxito, +Excitade, orgullose »Satisfecko, complacide’ sOptimista @Sex o MSs 0 menos, SX abarrido Impaciente, , desanimado eFrustrado 5. primeras 3-4 semanas "a "La bana, de Miel" Panificacion 4 Entrenamiento desde ef comienzo El equipo es ahora una unidad efectiva y cohesiva, Pueden determinar si su equipo ha alcanzado esia etapa cuando comiencen a realizar bastante trabajo. Laduracion y aintensidad de estas etapas variade equipo a equipo. Algunas veces la puede tomar meses, Usen las descripciones que se dan aque para comparar su equipo con los patrones normales delos grupos maduros, Entender estas cetapasde crecimiento les evitard reacciones desproporcionadasante proble- ‘mas normales y el establecimiento de expectativas irreales que solo afad frustracton, No se asusten, Con paciencia y esfuerzo, esta asamblea de individuos independientes se convertird en un equipo. ‘apa 4, ActuaciOn, se alcanza en una reunion o dos; otras veces If. Montafia Rusa de Altibajos Tener una idea de las exapas tipicas por las cuale form: tun equipo atraviess— mn, conmocién, regulacién y actuacion—deberia disipar la mayor parte del miedo que tienen los miembros del equipo sobre el éxito del proyecto. Es también util ser consciente de la montafia rusa de altibajos que cada equipo experimenta. A menudo el dnimo de un equipo, reflejaa menudo, su fortuna: Con cada paso que se da, el futuro Ince més brillante y los miembros del equipo son mas optimistas, Pero sin importarlobien que un equipo trabajeen conjunto, el progreso nunca es facil. A medida que el progreso oscila entre eladelanto clestancamientoy después entre el estancamiento y el retraso, asf también oscilard el nimo del equipo. Estas oscilaciones estén parcialmente ligadas alas etapas de crecimiento 1 frecuencia Ios cambios no son previsibles. Como se muestra (arriba), el equipo comienza Ueno de esperanza y coptimismo. Estos sentimientos positivospueden durar una temporada, peroAprendiendo a Trabajar juntos /\ 4 PPescainionte! leambio mejora y el proceso Z Deseubiorfo el préximo Seencuentra proble: Falco comignzo> con vasistencia Problema - hecesita volver a al propoher fos = planar larecopilacién” Pore per de datos Primeros descubrimientos Gtilas y datos buenos: con frecuencia se convierten en aburrimiento e impaciencia a medida que cl proyecto se pone en marcha y los miembros se sienten sobrecogidos al darse cuenta de lo mucho que tienen que aprender sobre el mejoramiento de la calidad. En algiin lugar de este proceso comienza la tormenta. Cuando los miembros comienzan finalmente a recopilar datos, se vuelven a sentiranimados; al fin estin progresando! Rara vez dura esta exaltacion: como la primera vez muy pocas personas son expertas en los métodos cientificos, los miembros del equipo cast siempre descubren errores en Ios procedimientos para recopilar los datos y se dan cuenta que deben volver y hacerlo todo de nuevo. El animo dectece. La recuperacién viene cuando el = equipo aprende de la experiencia, hace otro intento y recopila datos fiables = ybuenos. 5 El patron es diferente para cada equipo. La actitud de los miembros del equipo depende tanto de lo rapido del progreso como de la resistencia 0 = motivacion que reciben del equipo guta y de sus departamentos. La mejor manera de tratar con este cidlo es entenderlo y aceptarlo con la 2 actitud de“esto tambien vaa pasar”, Los cambios deactitud, como as etapas de crecimiento, son normales. El equipo debe cultivar la paciencia y w. Tansmitirla a su equipo guia. Eventualmente, cada uno entenderé mejor 5 eémosedesarrolla l proyecto yserd capaz de establecerun pasorealista para el proyecto. Los equipos también pueden ejercer un enfoque mas activo al tratar con las etapas y los ciclos que experimentan, al aprender cuéndo y cémo evitar 0 ee -——e—— mods parm mejorar la hailed del grupo para resolver y preveit oe ir ooIV. Receta para un Equipo Exitoso No hay equipo que no tenga problemas. Pero algunos equipos—particular- mente aquellos que han aprendido a contrarrestar la dinémica de grupo negativa—parecen ser especialmente buenos en prevenir muchos de los problemas tipicos de grupo. Cuanto se aproxima un equipo a este ideal, depende de estos diez elementos esenciales. 1. Claridad en las Metas del Equipo Un equipo trabaja mejor cuando cada persona entiende su propésito y sus ‘metas. Si existe confusion o desacuerdo, losmiembros trabajan para resolver estos asuntos. Tdealmente, el equipo. + esté de acuerdo en su misién o trabaja en conjunto para resolver el desacuerdo; * ve la misién como algo realizable o; si es necesario, reduce la mision 2 algo realizable; + tiene una vision clara y puede progresar continuamente hacia sus metas; * tiene claras las metas prioritarias del proyecto y el propésito de los pasos individuales, las reuniones, la discusion y las decisiones, Indicadores de problemas potenciales + Cambios frecuentes de direccion * Discusiones frecuentes sobre lo que el equipo debe hacer @ continua. ‘+ Sentimientos de que el proyecto es muy grande o inapropiado + Frustracion debida a la falta de progresoai ibe + Cuestionamiento excesivo de cada decisién o accién que se toma + Vacilacion Recomendaciones Silos miembros del equipo sienten que no entienden su misién, prueben el jercicio que llamamos “Discutiendo Su Mision” (pég. 7-31). Enfaticen el derecho de cada miembro del equipo a hacer preguntas acerca de una decision o evento hasta queden satisfecho con las respuestas. Si ven que la ‘mision es muy amplia, trabajen con el equipo guia para encontrar un objetivo que se pueda realizar. 2. Un Plan de Mejoramiento Los planes de mejoramiento ayudan al equipo a determinar qué asesoria, asistencia, entrenamiento, materiales y otros recursos serdn necesarios. Ellos guian al equipo en la determinacion de los programas y la identifica- cian de coyunturas. Los planes de mejoramiento que recomendamos en el Capitulo 5 fueron desarrollados a partir de estrategias que incorporan el metodo cientifico, una tarea que puede ser dificil para los equipos princi- pian Idealmente, el equip: + bacreado un plandemejoramiento, revisindolo cuando seanecesario durante el proyecto: + tiene un diagrama de flujo o un documento similar que describe los pasos del proyecto; + se refiere a estos documentos cuando discuten qué direccion debe seguitse a continuacion; + conoce qué recursos y enb proyecto y planifica apropiad Aprendiendo a Trabajar juntos /\, Diez Ingredientes para un Equipo Exitoso Claridad en las Metas del Equipo Un Plan de Mejoramiento . Funciones Bien Definidas eeEe ‘Comunicacion Clara . Comportamientos que Benefician al Equipo 6, Procedimientos Bien Definidos uw para Ia Toma de Decisiones 7. Participacion Equilibrada 8. Reglas Fundamentales Establecidas 9. Conciencia del Proceso de Grupo 10. Uso del Método CientificoIndicadores de problemas potenciales + Incertidumbre acerca de la direccion del equipo (el equipo se enreda ‘en cada paso sin una idea clara de cémo obtener la informacién que necesita) + Estar “perdido en el bosque” (cuando se completa un paso no se tiene {dea de lo que se debe hacer después) + *Expediciones de Pesca’ (el equipo selanza, esperando tropezarsecon {ideas para el mejoramiento) + “Disparar al viento” (empezar muchas actividades de mejoramiento sin pensar acerca de lo que se supone que cada una debe lograr, esperando que al menos una dé en el blanco) Recomendaciones Busquen la asistencia de un asesor técnico competente. Utilicen los planes de mejoramiento en el Capftulo 5; pregiintense qué necesitan para cumplir su mision. Pidanle al equipo guia que revise o, si es necesario, que los ayude a formular su plan, 3. Funciones Bien Definidas Los equipos operan mas eficientemente cuando pueden utilizar los talentos de cada persona y todos los miembros entienden sus deberes y saben quién es responsable de los asuntos y tareas Idealmente, el equipo... + ha designado formalmente las funciones (todos los miembros saben Jo quese espera de cada persona, especialmente el lider, el faclitador el experto técnico y el asesor de calidad); ‘+ entiende qué funciones le pertenecen a una persona, cuales deben ser compartidas y como se cambian las funciones compartidas (por &ejemplo, usar un procedimiento aceptado por todos para rotarlatarea de facititar la reunion); + usnel talento de los miembros y permite que cada uno participe en las actividades del equipo de manera que nadie sienta que esté siendo ignorado 0 abusado (por ejemplo, no hacer que las mujeres tomen siempre las notas) Indicadores de Problemas Potenciales + Funciones y asignaciones que son el resultado de la erarquia + Confusion sobre quién es el responsable de alguna cosa + Los miembros atascados en los mismos quehaceres tediosos Recomendaciones El equipo debe decidir que funciones serdn asignadas y cambiadas. Revisen las descripctones sobre funciones que se dan en el Capitulo 3 (pags. 3-5 a 3-16). Hagan que el lider del equipo y el asesor de calidad discutan sus responsabilidades y las de las demas funciones desighadas. El lider del equipo puede faciltar la discusion sobre qué tareas deben ser asignadas, ccémo seran asignadas y como serdn cambiadas. Es imprescendible obtener consenso sobre las funciones dentro del equipo. 4. Comunicacion Clara Las buenas discusiones dependen de la eficacia con la cual se transmite la informacion entre los miemt 708 del equipo Idealmente, los miembros del equipo deben... + hablar con claridad y en forma directa (por ejemplo, eviten usar preguntas para disfrazar opiniones); «ser breves, evitar las anéedotas largas y los ejemplos; Capitulo 6es Capa + escuchar activamente, explorar en vez de debatir las ideas de cada orador; + evitar interrumpir y hablar cuando otros estan hablando;, + compartir la informacién en muchos nivelés, por ejemplo: + expresar percepciones (“No escucho ningun desacuerdo con la opinion de Juan, ;Estamos de acuerdo?") + expresar pensamientos (*Patece que existe wna correlacion entre el mitmero de errores y el volumen de trabajo”). + expresar sentimientos (“Estoy decepcionado porque nadie se haya ocupado de esto todavia"). + expresar intenciones (“Mipreguntano fue unacritica, Sélo queria ins informacién”), + expresar acciones (“Hagamos una prueba en la maquina usando materiales de diferente grosor”) Indicadores de problemas potenciales + Poca habilidad con la palabra (mascullar, divagar, murmurar, poco contacto visual) + Losmiembrosson incapaces de decirloque realmentesienten;hablan con cautela, expresan muchas opiniones tentaivas, usan expresiones condicionales (*Creen que, quizis, que a veces puede ser que...”) + Cada persona siente que pasa mucho mis de lo que se ve; las palabras de la gente no concuerdan con su tono de voz o expresiones + Opiniones que se expresan como hechos o que se formulan como preguntas ‘+ Sorderas: opiniones que no son reconocidas o no reciben respuesta ‘+ Fanfarronerias (“Lo que no entienden ¢s...") + Menosprecios (“Eso no es importante. Lo que es peor es...") ay bat jer ee cay ota at ©Aprendiendo a Trabajar unas /\, eb | aa) ae) PORTAMIENTOS | B08 BENEFICIAN AL EQUIPO . Recomendaciones Desarroller habilidades de comunicacion y aprendan a reconocer los problemas que son el resultado de una comunicacién pobre. Usen la evaluacion dela reunion paradiscutir cdmo secomunican los miembrosdel_ | equipo, Haganse observar ( por miembros del equipo o personas fuera del equipo) y que les den una opinién honesta sobre la dindmica de las Comunicaciones (ver “Observando los Procesos de Grupo, pag, 7-33) Filmen una discusién; revisenla y critiquenta, 5. Comportamientos que Benefician al Equipo ler Los equipos deben motivar a todos sus miembros a usar las habilidades y practicas que hacen que las discusiones y las reuniones sean mis efectivas (ver pags. 4-22 a 4-8) (ei (bs Idealmente, los miembros del equipo deben... = i * iniciar discusiones + buscar informacién y opiniones sugerit procedimientos para aleanzar na meta clarifcar o elaborat ideas ea resumir + buscar el consenso actuar como porteros: dirigir ¢ltrafico de conversaciones, evitando las conversaciones simulténeas, conteneralos dominantes, hacer quelos reservados participen (ee + evitar que la discusion se tergiverse ser wansigentes y creativos al resolver diferencias twatar de climinar la tensién en el grupo y resolver los asuntos dificiles ‘xpresar el sentimiento del grupo y pedirle alos otros que verifiquen esa impresion “ + hacer que el grupo’ ry e ponga de acuerdo sobre estandares ("{Estamos utir esto durante 15 minutos y nada més?”) de acuerdo en di+ referitse a la documentacién y alos datos + elogiar y corregir a los demas justamente; aceptar tanto las quejas como los elogios. Indicadores de problemas potenciales + No usar las teenicas de discusion + Depender de una persona (el lider) para dirigir la discusion sin compartir responsabilidades + Gente querepite puntos, sin estar seguros de que los oyeron a primera vez + Discusiones que se estancan; cfrculos viciosos; falta de habilidad para dejar un topico y moverse al siguiente + Las discusiones en los pasillos después de la reunion que sean mas libres y céndidas que durante la reunion Recomendaciones ‘Refigranse a nuestra discusién en tres partes “Resolviendo los Problemas lel Grupo”, que aparece més adelante en este capitulo (Critica Constructiva, pag, 6-23; Reglas Generales, pig, 6-32; Diez Problemas Comunes y Que Hacer al Respecto, pig, 6-36). Fl lider del equipo puede erear un ejercicio usando el material de las técnicas de discusién efectiva (pag, 4-6). Por ejemplo, los miembros del equipo pueden escoger dos o tres técnicas para que todo el equipo las practique en la reunion, revisando su actuacion durante la evaluacion de la reunién. = fl)1 tal les 1 eat hie ape et eal cael li i ua lai q iE Soo i i (eh {hi —_ = —_ = ai 6. Procedimientos Bien Definidos para la Toma de Decisiones Se puede saber lo bien que funciona un equipo al observar su proceso de toma de decisiones. Un equipo debe ser siempre consciente de las distintas maneras en que las decisiones son tomadas, Ideatmente, el equipo debe. + discutir c6mo se tomarin las decisiones, como por ejemplo: cusndo hhacer una votacion, cuando decidir por consenso (Hay ocasiones en Jas que es aceptable una decision tomada por poca gente?) *+ explorar los asuntos importantes por encuesta (a cada miembro se le pide votar 0 expresar una opinién verbalmente o por escrito) + decidir los asuntos importantes por consenso buscar el consenso (“Este parece ser nuestro acuerdo. ¢Hay alguien que se sienta inseguro acerca de la eleccion?”) + usar datos como las bases de las decisiones. Indicadores de problemas potenciales * Cederaopiniones presentadas como hechososin datos quelasapoyen + Decisiones tomadas por una 0 dos personas en el grupo, sin que los miembros del equipo estén de acuerdo + Decisiones tomadas por tna minoria Recurrir frecuentementea las “reglas de mayoria” o cualquier metodo facil de pasar por alto los desacuerdos fuertes * Decisiones tomadas por omiston; la gente no responde a una opinién, (la “sordera”); el silencio interpretado como consentimiento Aprendiendo a Trabajar juntos / \, oILA Copitato Recomendaciones Hagan que el lider del equipo (0, si es necesario, el asesor de calidad) dirija Ja discusion sobre la toma de decisiones en el equipo. Ocasionalmente designen aun miembro del equipo oa una persona externa paraque observe yeritiquela toma de decisiones, de manera que el grupo pueda hablar de los cambios que son necesarios en éste (ver “Observando el Proceso de Grupo”, pag. 7-33). 7. Participacion Equilibrada ‘Ya que cada miembro del equipo tiene interés en los logros del equipo, cada persona debe participar en las discusiones y decisiones, compartir el compromiso al éxito del proyecto y contribuir con su talento. Hdealmente, el equipo debe... + tener una participacién razonablemente equilibrada, con todos los miembros contribuyendo a la mayoria de las discusiones, + desarrollar los estilos naturales de participacién de los miembros Indicadores de problemas potenciales + Algunos miembros del equipo tienen demasiada influencia, otros, ‘muy poca La participacion depende del asunto que se esté discutiendo (por ejemplo, sélo aquellos que tienen més conocimiento sobre un asunto, participan a nie; Jos otros ni siqutiera hacen preguntas) + Los miembros, a menudo contribuyen solo en determinados momen- tos de una conversacion o reunign + Algunos miembros solo hablan de un tépico particular (“asuntos polémicos”; de solo participar cuando se tata por ejemplo, de dinero © entrenamiento) iSSF eee eee ee ee oo ee | ee ins (he lee Ih Recomendaciones Usen lalluvia de ideas (pag, 2-38) y la téenicade grupo nominal (pg. 2~42) para obtener la participacién de todos los miembros durante las discusiones. Silos problemas persisten, adapten el ejercicio “Comportamiento Perturba- dorde Grupo (pag. 7-11) asu grapo (por ejemplo, incorporen *Participantes Despoticos", pig. 6-38; “Participantes Dominantes”, pag. 6-39; o “Parti- cipantes Reacios”, pag. 640), 8. Reglas Fundamentales Establecidas Los grupos invariablemente establecen reglas fundamentales (0 “reglas”) sobre lo que se toleraré o no en el grupo, Una lista completa de asuntos Lupicos incluidos en las reglas fundamentales se da en el Capitulo 4 (pag, 4 17), Idealmente, el equipo debe... + tener discusiones libres sobre'las reglas fundamentales, cuando el grupo discute qué comportamientos son aceptables y cuales no * expresar oreconocer librementelasreglas(“Todosestamosdeacuerdo en decidir este asunto de esta manera”) Indicadores de problemas potenciales + Seevitan ciertos t6picos importantes; demasiados temas son tabtt; se repiten conversaciones que son irrelevantes a la tarea y dafinas al grupo + Nadie reconoce las normas; cada uno acttia como cree que el grupo quiere que actie; nadie es capaz de decir exactamente qué reglas fundamentales sigue el equipo (por ejemplo, nadie cuenta un chiste ‘aun cuando munca se dijo que los chistes no eran apropiados) + Diferencias recurrentes acerca de Io que es un comportamiento ceptable y lo que no es Aprendiendo a Trabajar juntos /\ED cupiatos + Comportamientos que ritan; por ejemplo, no hacer caso repetido le lw hora de comenzar y terminar la reunion * Conllictossobrereglasasumidas o expectativas que estan encon Recomendaciones, Los grupos deben dedicar tiempo, cuando el grupo se esi formando, para discutir y ponerse de acuerdo sobre las reglas fundamentales. De vezen ‘cuando, deben revisar, atadir,o eliminar las reglas cuando sea necesario, Presien atenci6n particular a las reglas fundamentales actuales o posibles, durante las épocas de conticto y antagonismo. 9. Conciencia del Proceso de Grupo Idealmente, todos los miembros del equipo deben tener conciencin del proceso de grupo—cémo trabajaclequipo en conjunto—y prestaratencion al contenido de la reunién, Idealmente, los miembros del equipo deben.. + sersensitivos a la comunicacion no verbal; por ejemplo, deben tener Presente que el silencio puede indicar desacuerdo o sepan que los signos lisicos de agitacion pueden indicar que alguien no esta gusto con una discusion zm + ver, oir y sentir Ia dinamica del grupo : + comentar ¢ invervenir para corregir un problema en el proceso de __ grupo = + contribuir de igual manera al proceso de grupo y al contenido cle a reunion = = + clegir el trabajar en los asuntos del proceso de grupo y designar ‘ocasionalmente un miembro del equipo o una persona externa para que observe e informe oficialmente sobre las interacciones del grupo en una reunin, { Il el ifIndicadores de problemas potenciales * Nose hace referencia a los asuntos que transcurren por debajo de la superficie, particularmente cuando el equipo esta teniendo dificulta- des + Conuinuar con la tarea a pesar de que hay sefiales no verbales de resistencia, confusi6n o desilusign + Falta de atencién alas seftales no verbales y alos cambios en el animo del grupo |Los miembros atribuyen motivos a comportamientos no verbales ("Has estadomuy callado durantela iltimamediahora, Nodebes estar interesado en lo que se esta hablando”) + Comentarios que menosprecian el comportamiento o la contibucion de alguien 0 asuntos relacionados con el proceso de grupo (*Conti- ‘nuemos con la tarea y dejemos de hablar de eso"). Recomendaciones Usen la serie de formatos de observacién descritos,en “Observando el Proceso de Grupo” (que empieza en la pég. 7-33) para resolver los asuntos pertinentes antes dle que se conviertan en problemas. Utilicen al asesor de calidad como observador, para evaluar como manejael grupolos problemas, la confusion, las discusiones, etc, Motiven al equipo para tener varias “verificaciones del proceso”, para permitir a los miembros que den su opinion acerca de c6mo va la reunton o para que expresen pensamientos paralos cualesno hubo tiempo durantela reunién. Inchuyan rutinariamente asuntos sobre el proceso de grupo en las evaluaciones de la reunién, 10. Uso del Método Cientifico ‘los equipos que usan et metodo cientifico (es deci, los que dependen de buenos datos para resolver problemas y tomar decisiones), les es mas facil legat a soluciones permanentes de los problemas. No usar el método cienuifico compromete seriamente uno de los principios bisicos del mejo- Aprendiendo a Trabajar Juntos /\.Dart ramiento de la calidad y puede impedir el éxito del equipo. El metodo cientifico ayuda a evitar desacuerdos y muchos de los problemas del grupo, ‘Muchas discusiones son entre individuos de opiniones fuertes. EI método | cientfico insite que las opiniones sean sostenidas por, o al menos referidas a los datos. Idealmente, el equipo debe. + exigirverlosdatosantes de tomar decisiones y cuestionara cualquiera que trate de actuar basado en conjeturas; ‘+ uuilizarlas herramientas estadisticas basicas para investigar problemas y para obtener y analizar datos; + desenterrar las cauisas fundamentales de los problemas; + buscar soluciones permanentes en vez de depender de remiendos rapidos. Indicadores de problemas potenciales + Los miembros del equipo insisten en que ellos no necesitan datos porque su inteligencia y experiencia son suficientes pata decirles cules son los problemas y las soluciones; Los miembros proponen soluciones que se prueban sin pensar; lanzarse a conclusiones, demasiadas inferencias y suposiciones, sin ton ni son; + Acciones precipitadas, un enfoque de “jpreparen, fuego, apunten!” Recomendaciones Asegtirense de que el equipo tiene acceso a un experto para obtener entrenamiento y direccion (normalmente es ¢l consejero de calidad). Cada equipo debe discutir la importancia del uso del método cientifico, especial- ‘mente cuando se requieren acciones 0 decisiones