Luận văn - Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH NAB (download tai tailieutuoi.com)

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Luận văn
Quản lý kênh phân phối sản phẩm của
Công ty TNHH NAB
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 1 Líp QTKDTH: K34

LỜI NÓI ĐẦU
“Lý thuyết không gắn với thực tiễn thì lý thuyết chỉ là lý thuyết
suông” xuất phát từ quan điểm ấy, thực tập là khoảng thời gian cần thiết,
bắt buộc đối với sinh viên năm cuối của tất cả sinh viên các trường đại
học, cao đẳng. Mục tiêu của đợt thực tập này đối với sinh viên kinh tế là
để sinh viên có cái nhìn thực tế về hoạt động sản xuất, kinh doanh của các
doanh nghiệp, từ đó tiến hành phân tích, so sánh giữa lý thuyết đã được
học ở trường lớp, sách vở với thực tiễn cuộc sống….nhằm củng cố kiến
thức, đúc rút những kinh nghiệm phục vụ cho công việc sau này của mỗi
sinh viên. Thực tập cũng là khoảng thời gian tốt để sinh viên học hỏi tác
phong làm việc, học cách giao tiếp, ứng xử giữa đồng nghiệp với nhau,
cách giao tiếp với khách hàng, với các đối tác…
Cũng với mục tiêu ấy, bản thân em đã xin vào thực tập tại công ty
TNHH NAB. Sau 6 tuần thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ nhiệt tình
của các cô, các chú, các anh, các chị trong công ty em đã biết được phần
nào về thực tiễn hoạt động kinh doanh của công ty và em đã trình bày
trong chuyên đề tốt nghiệp này.
Chuyên đề tốt nghiệp là cái nhìn chung nhất, khái quát nhất về
hoạt động kinh doanh của công ty cùng với sự giúp đỡ của thầy giáo và
các anh chị em đã lựa chọn chuyên đề tốt nghiệp là :
“Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH NAB”.
Chuyên đề tốt nghiệp ngoài lời mở đầu và kết luận chia làm 3 phần
chính như sau:
Phần I: Khái quát về công ty TNHH NAB
Phần II: Thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty TNHH
NAB
Phần III: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý
kênh phân phối sản phẩm tại Công ty.

PHẦN I
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NAB
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty NAB

Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự định
hướng của Nhà nước thì các doanh nghiệp cũng gặp rất nhiều khó khăn
trong việc định hướng kinh doanh. Những năm sau đó nền kinh tế nước ta
dần đi vào ổn định và có những phát triển nhất định, các doanh nghiệp
cũng đã bắt nhịp kịp với sự phát triển đó. Trong những năm tiếp theo các
doanh nghiệp ở nước ta được mở ra rất nhiều có nhiều doanh nghiệp làm
ăn rất tốt và đã tự khẳng định mình trên thị trường.
Được đào tạo về kinh tế nông nghiệp và đã thời gian công tác trong
ngành nông nghiệp, chị Trần Thuý Bình có ước mơ một ngày nào đó trở
thành doanh nghiệp để có thể phát huy tốt những kiến thức mình đã được
học. Năm 1998, chị đã cùng một vài người bạn thành lập Công ty TNHH
NAB chuyên buôn bán tư liệu sản xuất, buôn bán tư liệu phân bón, thuốc
trừ sâu đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá, buôn bán máy móc.
Công ty TNHH NAB là một công ty dịch vụ chuyên kinh doanh các
loại phân bón và máy nông nghiệp .
Tên giao dịch : Công ty TNHH NAB
Số quyết định thành lập : 3441
Cấp quản lý : UBND Thành phố Hà Nội
Vốn điều lệ : 500 triệu
Thời gian hoạt động : 08 năm
Trụ sở chính : 150 Nguyễn Ngọc Nại – Hà Nội
Điện thoại : 04.5559293
Fax : 5559235
Tài khoản : 100114851015518
Tại ngân hàng INVABANH - 19 Trần Hưng Đạo - Hà Nội

Ngành nghề kinh doanh: Buôn bán tư liệu sản xuất, buôn bán tư liệu
phân bón, thuốc trừ sâu đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá, buôn bán
máy móc.
Công ty TNHH NAB là một công ty dịch vụ chuyên kinh doanh các
loại phân bón và máy nông nghiệp .
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1. Chức năng:
- Phát hiện nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của công ty trên từng đoạn
thị trường và tìm cách thoả mãn nhu cầu đó.
- Tổ chức tốt khâu tiếp thị và bán các loại hàng hoá của công ty.
- Điều hoà các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp và quan hệ
giữa doanh nghiệp với bên ngoài
2.2. Nhiệm vụ
- Sản xuất, kinh doanh đúng ngành, nghề được ghi trong giấy chứng
nhận kinh doanh
- Ưu tiên sử dụng lao động trong nước, bảo đảm quyền và lợi ích
hợp pháp của người lao động theo đúng quy định
- Bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, hàng hoá theo đúng quy
định của nhà nước
- Thực hiện đầy đủ trách nhiệm với xã hội
- Tuân thủ nghiêm chỉnh luật pháp của nhà nước, các quy định về
bảo vệ môi trường, bảo vệ di tích lịch sử văn hoá, danh lam thắng cảnh…
- Quản lý tốt nhân lực, vật lực của công ty để không ngừng nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
3. Cơ cấu bộ máy kinh doanh của công ty
3.1 Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành
- Giám đốc công ty :
+ Là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
và chịu trách nhiệm trước các thành viên sáng lập về việc thực hiện nhiệm
vụ và quyền hạn được giao.

+ Thay mặt công ty ký kết các hợp đồng kinh tế, các văn bản giao
dịch theo phương hướng kế hoạch của công ty đồng thời chịu trách nhiệm
tổ chức thực hiện các văn bản đó.
+ Là chủ tài khoản của công ty và chịu trách nhiệm về hiệu quả sản
xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc chấp hành các
quy định của luật công ty.
+ Tổ chức thu thập, xử lý thông tin giúp công ty trong việc xây
dựng kế hoạch hằng năm.
+ Được quyền tuyển dụng hoặc cho thôi việc người làm công
không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, có quyền buộc thôi
việc người làm công vi phạm nội quy, quy chế của công ty.
+ Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất trước các thành
viên sáng lập, đề xuất các vấn đề cần giải quyết để các thành viên cùng
bàn bạc, quyết định.
- Phó giám đốc quản lý bán hàng: Là người giúp việc cho giám
đốc do giám đốc bổ nhiệm và miễn nhiệm thông qua sự nhất trí của giám
đốc và người chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện việc kinh doanh.
- Kế toán trưởng: Là người giúp việc cho giám đốc về việc thực
hiện công tác tài chính, kế toán của công ty chịu trách nhiệm về việc mở
sổ sách theo đúng pháp lệnh thống kê, kế toán và quản lý đại lý bán hàng.
- Thủ quỹ: Là người giúp việc cho giám đốc trong việc quản lý
thu chi.
- Thủ kho: Là người quản lý xuất nhập hàng hoá và là người giúp
việc cho kế toán.
3.2.Đại lý bán hàng đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị
Do giám đốc trực tiếp tuyển dụng, đây là những người trực tiếp xúc
với khách hàng, với thị trường, có ý nghĩa quan trọng đối với doanh số
bán hàng của công ty. Do vậy việc tuyển dụng nhân viên của công ty rất

được chú trọng. Đa số các nhân viên của công ty đều là những người có
trình độ từ trung cấp trở lên, có kinh nghiêm lâu năm trong nghiệp vụ bán
hàng và tiếp thị.
Công ty TNHH NAB là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, do đó
cấu trúc hoạt động của công ty rất nhỏ gọn. Đó cũng là một ưu thế làm
cho doanh nghiệp trở thành một thể thống nhất với sự phối hợp nhịp
nhàng từ trên xuống dưới sẽ quy tụ được sức mạnh của mọi người từ đó
đạt được mục tiêu một cách dễ dàng hơn.
Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty TNHH NAB
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
PGĐ QUẢN LÝ KẾ TOÁN THỦ QUỸ THỦ KHO

BÁN HÀNG TRƯỞNG
NHÂN VIÊN BÁN TỔNG ĐẠI

HÀNG LÝ ĐẠI LÝ
BÁN

4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2002-2005
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Tổng doanh thu 88.080.018 90.182.624 115007.529 130.505.703

Doanh thu thuần 88.080.018 90.182.624 115007.529 130.505.703
Giá vốn bán hàng 82.841.347 83.340.451 110.160.381 125.107.129
Lợi nhuận gộp 5.238.671 6.842.173 4.847.148 5.398.574
Chi phí bán hàng 2.892.950 2.902.710 3.438.629 3.864.214
Chi phí quản lý doanh 1.541.122 2.702.892 4.367.680 4.752.595
nghiệp
Lợi nhuận từ H.động KD 504.498. 1.236.565 -3.004.161 -3.883.893
Thu nhập hoạt động tài 0 1.219.074 4.761.404 4.989.217
chính
Chi phí hoạt động tài chính 0 1.364.015 881.782 665.658
Lợi nhuận trước thuế 287.505 716.795 875.096 1.105.323
Thuế thu nhập doanh 71.762. 179.189 218.774 276.330
nghiệp
Lợi nhuận sau thuế 251.288. 537.569 656.322 828.992
Biểu đồ 1: So sánh doanh thu trong 3 năm 2003-2005

140000000 130505703,8
115007529,5
120000000
100000000 90182624,96
80000000
60000000 Doanh thu

nv :
40000000 (1000 ng)
20000000
0
2001 2002 2003
Doanh thu thuần của công ty tăng rất nhanh trong 4 năm từ 2002
đến 2005: từ mức tổng doanh thu năm 2002 là 88.080.018đồng đến
130.505.703 đồng năm 2005 tăng 48%.
Doanh thu của năm 2004 tăng so với năm 2003 là 24.5%,năm 2005
tăng so với năm 2004 là 8,45%. Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh
của công ty là có hiệu quả, doanh thu tăng đều theo từng năm. Sức mua
của thị trường tăng, phạm vi tiêu thụ sản phẩm của công ty lớn, các chiến
lược kinh doanh của công ty là hợp lý, tạo ngày càng nhiều niềm tin ở
người tiêu dùng.
Mặc dù trong 2 năm 2004 và 2005 sản xuất kinh doanh của công ty
không tốt. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2004 là -3.004.161
năm 2005 là -3.883.893 tuy nhiên xét lợi nhuận thu được của công ty vẫn
tăng đèu qua các năm năm 2002 chỉ đạt mức lợi nhuận là : 251.288 đến
năm 2005 đã là 828992 tăng 229,9% do sự tăng nhanh của các hoạt động
tài chính.

Tuy nhiên các loại chi phí: Chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh
nghiệp... cũng tăng nhanh. Chi phí bán hàng năm 2005 so với năm 2002
tăng 33,6%, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 208,4% Điều này có thể
giải thích là do công ty mở rộng sản xuất.
Tình hình tài chính của công ty hiện nay là lành mạnh thể hiện ở
nhiều chỉ tiêu như:
Các nguồn vốn và tài sản đều được cân đối, không có khoản nợ thuế
hoặc các khoản nộp đọng chuyển từ năm nay sang năm khác, các khoản
tiền lương, tiền thưởng của công nhân viên đều thanh toán đầy đủ, kịp
thời, không có khoản nợ cán bộ nhân viên, có tích lũy.
Chỉ số về khách hàng dùng sản phẩm của công ty không ngừng tăng
lên, hàng hóa bán ra đa dạng và tăng nhanh. Số khách hàng thắc mắc về
chất lượng sản phẩm giảm thiểu, nhiều khách hàng động viên chất lượng
sản phẩm tốt .
Số khách hàng gắn bó nhiều năm với Công ty TNHH NAB tăng.
Đặc biệt là các mối quan hệ của công ty với các phòng nông nghiệp
thuộc các quận, huyện và các công ty như: Công ty cổ phần nông nghiệp
(98 khu ga Thị Trấn Văn Điển ), Công ty cổ

PHẦN 2
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH NAB
I. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY

TNHH NAB.
1.1.Hệ thống kênh phân phối củaCông ty.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty trên thị trường
Công ty THNN NAB
Tổng đại lý
Cửa hàng bán lẻ
Người tiêu dùng
Nhìn chung hệ thống phân phối mà Công ty TNHH NAB đang áp

dụng tại thị trường Biền Bắc là khá phù hợp với thị trường và khả năng
của công ty. Đối với hệ thống phân phối này, quan hệ mua bán từng khâu
nên tổ chức chặt chẽ nhưng phải linh hoạt.
* Các tổng đại lý: Là các trung gian của công ty trong quá trình
phân phối sản phẩm. Họ tham gia vào quá trình đàm phán, thương lượng
việc mua bán nhưng không sở hữu chúng . Lợi ích mà các Tổng đại lý thu
được là hoa hồng. Các đại lý của công ty là các cá nhân, tổ chức kinh
doanh bán hàng khi hội tụ các điều kiện sau:
- Có giấy phép đăng ký kinh doanh.

- Có cửa hàng trưng bày sản phẩm và địa điểm kinh doanh ổn định.
- Có tiền nộp quỹ tối thiểu 50%.
* Các nhà bán lẻ phân bón: Là những tổ chức, cá nhân nhận hàng
của công ty hay qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu
dùng. Họ được hưởng mức 300đ/g hàng hoá . Lực lượng bán hàng này
phát triển rất mạnh trong những năm gần đây, hiện nay công ty có khoảng
20 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc.
* Khách hàng: Là những tổ chức, cá nhân, hộ gia đình và các công

ty. Nhưng các công ty là khách hàng lớn nhất của công ty, họ đem lại
phần lớn doanh thu cho công ty. Do đó, công ty cần củng cố các mối quan
hệ làm ăn tốt với họ giữ vững niềm tin với khách hàng.
Với hệ thống kênh phân phối trên sẽ giúp cho công ty có thể quản
lý được hiệu quả các dòng chảy và khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường
lớn. Nó còn đảm bảo mục tiêu “ phủ đầy phủ đầy” thị trường sản phẩm
của công ty.
Từ khi thành lập cho đến nay Công ty NAB luôn xây dựng cho mình
đội ngũ bán hàng có quan hệ mật thiết với các Sở Nông nghiệp và phát triển
nông thôn, Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn.
* Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Phòng Nông nghiệp và
phát triển nông thôn.
Đây là kênh bán hàng chủ yếu của Công ty, nó được gây dựng từ rất
lâu và luôn cộng tác chặt chẽ với Công ty. Kênh bán hàng được thực hiện
xuyên suốt từ trên xuống dưới có nhiệm vụ tuyên truyền giới thiệu tới người
dân ở địa phương về mặt hàng phục vụ của Công ty. Trong quá trình triển
khai nếu có gì chưa ổn thì đều có sự giúp đỡ của Công ty.
Trong những năm gần đây, mặc dù có nhiều sự thay đổi về tài chính
nhưng sức mua của kênh bán hàng cũng không thuyên giảm mà lại có chiều

hướng tăng lên, đặc biệt là có thêm nhiều đơn vị mới tham gia vào kênh này
làm cho công tác bán hàng này đạt hiệu quả. Theo thống kê, hiện nay kênh
bán hàng có trên 30/64 đơn vị đặt trực tiếp với Công ty. Trong kênh bán này
có chia ra thành các đơn vị bán hàng chủ yếu sau:
* Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn .
Đây là đơn vị giữ vai trò đầu tầu trong kênh bán hàng này. Đơn vị
này tập trung các đầu mối từ dưới cơ sở địa phương và các phòng ban trong
Sở, sau đó Sở giao nhiệm vụ cho các phòng chức năng làm nhiệm vụ thống
kê chi tiết các đơn vị đặt mua phân bón và các sản phẩm nông nghiệp khác
trên địa phương mình rồi gửi lên cho Công ty. Ngoài việc là đầu mối Sở còn
có nhiệm vụ khác là tuyên truyền giới thiệu các mặt hàng mà Công ty đã,
đang và sắp công bố để cho người dân biết. Bên cạnh đó Sở còn đôn đốc sát
sao tới các đơn vị chưa mua phân bón và các sản phẩm nông nghiệp khác
của Công ty. Trong quá trình tham gia vào công tác bán hàng các Sở Nông
nghiệp và phát triển nông thôn đã góp phần vào việc quảng bá sản phẩm của
Công ty một cách tích cực có hiệu quả. Đây là những đóng góp hết sức to
lớn trong việc tuyên truyền giới thiệu sản phẩm cho Công ty. Đối với các
đơn vị khó khăn Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã tạo điều kiện
cho các đơn vị này có được mua hàng bằng cách Sở sẽ trích ngân sách mua
cho. Cho đến nay, Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã làm tốt vai trò
của mình đó là người chỉ đạo, hướng dẫn việc mua và sử dụng các sản phẩm
của Công ty có hiệu quả. Trong sự đóng góp không nhỏ của các Sở Nông
nghiệp và phát triển nông thôn phải kể đến các Sở Nông nghiệp và phát triển
nông thôn như: Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Tây, Sở Nông
nghiệp và phát triển nông thôn. Các đơn vị này đã được Bộ Nông nghiệp và
phát triển nông thôn tặng bằng khen và Công ty trao tặng cờ vì có những
đóng góp to lớn trong việc quảng bá sản phẩm của Công ty đến người nông
dân. Hiện nay, đã có trên vài chục Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn
tham gia vào kênh bán hàng này và họ đã khẳng định được mình với vai trò

là người tuyên truyền sản phẩm của Công ty đến với người nông dân trong
cả nước. Việc bán hàng hiện nay đang diễn ra thầm lặng nhưng rất gay gắt
và gian nan vì vậy cần phải “chăm sóc” kênh bán hàng này thật chu đáo
nhưng vẫn phải phát huy được tính hiệu quả. Để có thể phát huy tính hiệu
quả trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục cải tiến, chất lượng phục vụ
ngày càng được nâng cao và phải có tính chuyên nghiệp hơn.
* Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn.
Từ nhiều năm nay các Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã
tự chủ về tài chính, việc quyết định việc mua cái gì là phù hợp thì đều do họ
vì thế mà việc bán hàng tới các đơn vị này là rất khó khăn. Tuy nhiên, được
sự chỉ đạo sát sao và sự hỗ trợ kinh phí của Sở Nông nghiệp và phát triển
nông thôn mà việc bán hàng bước đầu có nhiều thuận lợi. Với việc được tự
chủ về tài chính mà việc mua và sử dụng các sản phẩm nông nghiệp không
còn phải phụ thuộc vào Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn như trước
nữa. Trước đây khi Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn mua sản phẩm
nông nghiệp cho Phòng bao nhiêu bản thì Phòng chỉ biết được bấy nhiêu
cũng không thể có hơn được nữa. Có những sản phẩm mới chất lượng tốt
phục vụ cho một giống cây nông nghiệp nào đó không thể cao hơn vì Sở chỉ
có thể đáp ứng ở mức độ có hạn nên Phòng phải chấp nhận như vậy. Hiện
nay các Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã có sự chủ dộng của
mình trong việc đặt mua và sử dụng các sản phẩm mà Công ty có thể cung
cấp. Họ có thể đặt trực tiếp với Công ty hoặc thông qua Sở với số lượng mà
họ có thể chi trả được. Đây là nét rất mới trong công tác quản lí tài chính
của Nhà nước. Việc được tự chủ tài chính đối với các Phòng Nông nghiệp
và phát triển nông thôn là vấn đề rất mới, họ có thể tự trang trải, tự sắp xếp
hoạt động kinh phí như thế nào cho hợp lí nhất mà lại đạt hiệu quả cao.
Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn là nơi tiếp cận trực tiếp
tới các Hội Nông dân, Trung tâm khuyến nông của các huyện, xã nhiều nhất.

Họ có thể tuyên truyền các sản phẩm, mặt hàng mới của Công ty một cách
hiệu quả nhất, bên cạnh đó họ còn tuyên truyền, hướng dẫn cách thức chăm
sóc mang tính khoa học. Tìm hiểu xem người nông dân hiện đang cần cái gì
? và những cái gì mà Công ty chưa đáp ứng được trong quá trình phục vụ.
Vừa qua, Công ty có những mặt hàng mới phục vụ cho giống cây trong mới
nên Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn đặt mua với số lượng lớn.
Trong quá trình làm công tác bán hàng tới các Phòng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Công ty đã có những đãi ngộ thoả đáng. Đối với các Phòng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn còn hạn hẹp về kinh phí thì Công ty có
thể cho trả sau, hoặc vận động thuyết phục Sở mua cho họ.
Đây là một khâu rất quan trọng trong kênh bán hàng, những năm qua
khi làm công tác bán hàng Công ty chỉ chú trọng đến làm việc với Sở mà
thôi bỏ hẳn qua làm việc với Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn vì
thế mà vai trò của Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn trong công
tác bán hàng có phần mờ nhạt hiệu quả chưa được cao. Vẫn biết rằng việc
bán hàng là rất vất vả, nhưng cần phải chú trọng đến khách hàng, phải biết
được đâu là nơi có thể bán hàng tốt, hiệu quả cao, bên cạnh đó họ còn có thể
phản hồi lại những thông tin có giá trị cho Công ty như: việc cung cấp mặt
hàng đã hợp lí chưa, đã chú trọng đến vấn đề chất lượng chưa, công tác bán
hàng như vậy đã hợp lí chưa,...vvv. Đó là những thông tin hết sức bổ ích
đối với Công ty, trong việc xây dựng và phát triển Công ty ngày càng vững
mạnh. Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn là cơ quan quản lí nông
nghiệp tại địa phương, họ không tham gia trực tiếp vào công tác bán hàng
nên những công việc có tính chất kinh doanh, liên quan đến kinh doanh gặp
khó khăn. Thường thì họ hay cắt cử một người ở các phòng ban chức năng
liên quan đến nông nghiệp như Phòng Kĩ thuật để theo dõi các công việc
này. Hơn nữa phòng này còn có chức năng tham mưu cho thủ trưởng đơn vị
để xem nên đặt mua cái gì, không mua cái gì. Vì những điểm nêu trên nên
họ có vai trò to lớn trong việc tham gia vận động bán hàng cùng với Công

ty. Hiện nay, công tác bán hàng nói chung và công tác bán hàng nói riêng
gặp rất nhiều trắc trở, sự cạnh tranh trong bán hàng gặp rất nhiều khó khăn
diễn ra rất gay gắt và quyết liệt. Trong quá trình bán hàng cần phải uyển
chuyển và khéo léo biết vận dụng một cách hợp lí các nguyên tắc tài chính
để có thể hỗ trợ cho người bán hàng một cách thoả đáng.
Thời gian vừa qua, Công ty đã có những sự hỗ trợ hợp lí cho người
trực tiếp làm bán hàng với tỉ lệ chiết khấu hợp lí để kích thích người mua.
Mặt hàng nông nghiệp nói chung là gặp nhiều khó khăn trong khâu tổ chức
bán hàng tới các đơn vị nông nghiệp với những lí do đã nêu ở trên. Bộ Nông
nghiệp và phát triển nông thôn cần phải có những biện pháp tốt hơn nữa
trong việc chỉ đạo tới các địa phương về việc mua và sử dụng sản phẩm
nông nghiệp của ngành cũng như của Công ty. Có như vậy thì việc tuyên
truyền,giới thiệu các sản phẩm của Công ty mới phát huy được hiệu quả.
Nếu công tác bán hàng tốt thì hiệu quả xã hội sẽ rất cao. Nghĩa là việc tuyên
truyền, giới thiệu các sản phẩm của Công ty đã đi đúng hướng. Tuy là như
vậy nhưng trên thực tế thì các sản phẩm của Công ty cũng cần phải nâng
cao chất lượng. Khuyến khích sự đa dạng, phong phú về các sản phẩm mới,
nhưng phải có chất lượng. Vẫn biết rằng để làm tốt công tác bán hàng là
việc không dễ nhưng Công ty sẽ cố gắng đến mức cao nhất trong việc xây
dựng mạng lưới bán hàng trong cả nước... Có được một mạng lưới bán hàng
tốt chắc chắn Công ty cần phải nâng cao hơn nữa về chất lượng phục vụ,
chất lượng sản phẩm và trở thành người bạn không thể thiếu của đông đảo
người nông dân
* Công ty cổ phần nông nghiệp :
Trên địa bàn Hà Nội hiện nay, có rất nhiều công ty tham gia vào hoạt
động cung cấp sản phẩm nông nghiệp, đặc biệt là các công ty của nhà nước
và các công ty tư nhân. Việc bán hàng nông nghiệp nói chung đã khó mà lại
bán hàng phân bón và các sản phẩm nông nghiệp khác lại càng khó. Khách

hàng của mặt hàng phân bón rất đa dạng nhưng rất khó tính chính vì thế mà
cần phải có một công ty cung cấp phân bón và sản phẩm nông nghiệp
chuyên nghiệp. Nghĩa là họ phải có một bộ phận phòng ban chuyên nghiên
cứu về thị hiếu mua của khách hàng cũng như phải có các dịch vụ ưu đãi
kèm theo sau bán hàng.
Là một công ty hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh vực nông ngfhiệp,
Công ty CP nông nghiệp đã đáp ứng đầy đủ những tiêu chí kể trên. Hoạt
động nông nghiệp của Công ty rất đa dạng và phong phú từ những loại sản
phẩm nông nghiệp bình thường có tính chất phổ biến đến những loại sản
phẩm nông nghiệp cao cấp. Khách hàng của Công ty cũng có nhiều loại từ
người dân bình thường đến các nhà nghiên cứu khoa học. Công ty CP nông
nghiệp là bạn hàng truyền thống của Công ty (NAB) từ rất lâu. Số lượng
bán hàng hàng tháng của Công ty (NAB) đối với công ty là rất cao. . Ngoài
chức năng làm kinh doanh thì Công ty còn có nhiệm vụ khác là thu thập
thông tin về nhu cầu mua của khách hàng, tìm hiểu xem họ cần mua cái gì
và loại sản phẩm nào. Là một công ty lớn chuyên cung cấp mặt hàng phân
bón và các sản phẩm nông nghiệp nên Công ty rất có nghề trong việc nghiên
cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của người mua có hệ thống có chọn lọc.
Hàng năm công ty cũng tổ chức hội nghị khách thàng để tìm ra những giải
pháp tối ưu nhất trong các bán hàng. Công ty có liên hệ rất chặt chẽ với
Công ty (NAB) trong khâu bán hàng họ cũng tạo điều kiện rất tốt cho Công
ty trong việc tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu về khách hàng một cách
tốt nhất, tìm ra những giải pháp tốt nhất trong khâu phục vụ. Trong những
năm qua việc hợp tác làm ăn lâu dài giữa Công ty (NAB) và Công ty CP
nông nghiệp đã đem lại hiệu quả rất cao. Thông qua Công ty CP nông
nghiệp Công ty (NAB) có thêm nhiều khách hàng hơn. Họ rất nhậy bén
trong việc thu thập thông tin có liên quan đến các vấn đề lớn của ngành
nông nghiệp mà người dân quan tâm. Hàng năm,Công ty (NAB) phối hợp
với Công ty CP nông nghiệp tổ chức Hội nghị Khách hàng để lấy ý kiến

đóng góp của khách hàng về công tác bán hàng cũng như cách phục vụ. Sự
góp ý của khách hàng là việc rất quan trọng đối với Công ty (NAB) cũng
như đối với Công ty CP nông nghiệp. Trên cơ sở nắm vững được nhu cầu
của người thì phải khẩn trương xây dựng kế hoạch bán hàng thật tốt và cách
phục vụ thật chu đáo thì mới đem lại hiệu quả cao. Công việc này vừa có ý
nghĩa cơ bản vừa có ý nghĩa cấp bách nhằm đảm bảo cho công tác bán hàng
đạt hiệu quả vì mục tiêu “khách hàng là thượng đế”. Hàng quý công ty đều
gửi đến cho Công ty (NAB) kế hoạch bán hàng của các quý tiếp theo để có
kế hoạch bán hàng và dựa vào sản phẩm mà Công ty (NAB) cung cấp để
thông báo tới khách hàng. Sư ưu việt của công ty này là có mạng lưới bán
hàng rộng khắp trên cả nước nên Công ty (NAB) thường xuyên phải chú ý
đến sự tăng giảm khách hàng của Công ty CP nôn nghiệp này.
* Công ty cổ phần nông nghiệp Ba sao.
Là Công ty tư nhân nên việc tham gia nông nghiệp nói chung và phân
bón và các sản phẩm nông nghiệp nói riêng là rất khó khăn, bởi phải cạnh
tranh với Công ty khác trong lĩnh vực này. Việc có bán hàng được mặt hàng
nông nghiệp của Công ty Ba sao phụ thuộc vào rất nhiều vào các yếu tố:
khách hàng, loại sản phẩm mà Công ty cần bán. Số lượng bán hàng của
Công ty cũng rất ít không đáng kể. Tuy nhiên, cũng cần nói thêm rằng việc
các công ty tư nhân như công ty Ba sao tham gia vào hoạt động bán hàng đã
làm cho số lượng của Công ty tăng lên song không đáng kể. Hiệu quả bán
hàng chưa cao nên đã làm giảm sút khách hàng của chính các Công ty đó.
Công ty NAB tung ra thị trường những mặt hàng mới rất tốt được đông đảo
người dân ưa thích thì Công ty này lại không tham gia. Như thế có thể thấy
được họ rất yếu trong công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho riêng mình
chưa tìm được đầu ra cho sản phẩm hàng hoá đặc biệt này. Hơn nữa, họ lại
hạn chế trong việc nắm bắt các thông tin thời sự của Nghành nông nghiệp
hiện nay, đây là điểm họ cần phải khắc phục.

Hoạt động quản lý kênh.
Để đảm bảo cho hoạt động phân phối dược thông suốt, công ty đã
nhận thức dược tầm quan trong trong công tác quản lý. Công ty không
ngừng kiểm tra giám sát việc thực hiện của các thành viên trong kênh,
khuyến khích động viên họ làm cho công việc phân phối được diễn ra
thuận lợi và không bị chồng chéo giữa các khâu trong quá trình phân
phối. Vì công ty chuyên cung cấp hàng phân bón. Vì vậy công việc phân
phối sẽ phải đảm bảo đúng với thời gian mùa vụ công việc. Công ty luôn
mong muốn hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nên vấn đề
quan trọng mà người quản lý phải tến hành thường xuyên liên tục là đánh
giá các thành viên của kênh.
Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến
khích:
Thứ nhất, đó là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ, tổng đại
lý về các phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều
được cung cấp các phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản
phẩm, biển quảng cáo,…Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng
rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm
của công ty trên thị trường.
Thứ hai, là hình thức chiết khấu(hoa hồng) . Hiện nay công ty thực
hiện chiết khấu 1000 đồng /g đối với tổng đại lý và 800đồng/g đối với các
cửa hàng bán lẻ.
Thứ ba, hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại
lý và các cửa hàng bán lẻ. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải
chuyên chở hàng thì Công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành
viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường.
Chẳng hạn khu vực Hà Nội được trợ giá 800đ/g .

Khu vực Hải Phòng được trợ giá 1200 đ/g. Bên cạnh những hình
thức khuyến khích đó công ty cũng nghiêm minh xử phạt đối với các
thành viên kênh vi phạm vào nội quy, hợp đồng của công ty làm ảnh
hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty có thể phạt từ 3- 5
triệu đồng đối với các tổng đại lý vi phạm địa bàn hoạt động và các của
hàng bán lẻ phá giá quy định của công ty. Hoặc cao hơn nữa có thể thu
hồi sản phẩm và loại bỏ các tổng đại lý và các nhà bàn lẻ đã vi phạm đó.
1.1.1. Thực trạng hoạt động của kênh 1.
Công ty TNHH NAB Người tiêu dùng
Đây là kênh ngắn nhất trong hệ thống kênh phân phối. Vai trò là
tiêu thụ sản phẩm trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng:
Quảng bá, giới thiệu sản phẩm tại công ty thông qua phòng trưng bày và
bán sản phẩm.
Ngoài ra kênh này còn có vai trò tích cực và rất quan trọng trong
việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng để kịp thời
phục vụ cho chính sách sản phẩm của công ty.
Bảng 2.3: Kết quả tiêu thụ của kênh 1.
Đơn vị: 1000đ
Tốc độ phát
Chỉ tiêu 2004 2005
triển 2005/2004
Doanh thu 1258734 1857923 121.52%
Tỷ trọng doanh thu 6% 9%
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2004-2005 của công ty.
Qua bảng trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của kênh này là
21,52% khá ổn định, chiếm 9% tổng doanh thu của công ty năm 2005,
điều này cho thấy hoạt động của kênh này là rất hiệu quả trong thời gian
qua.

1.1.2. Thực trạng hoạt động của kênh 2.
Tổng Cửa Người

Công Đại hàng tiêu
ty Lý bán lẻ dùng
Đây là kênh chính trong hệ thống kênh, đóng vai trò trung tâm và
hết sức quan trọng trong việc thiết kế kênh theo chiến lược “ vết dầu
loang”của công ty.
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các tổng đại lý hoa
hồng của công ty, và qua các cửa hàng bán lẻ.
* Đối với các tổng đại lý:
Các tổng đại lý được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng với điều
kiện: chủ thể có khă năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, có tiền
nộp quỹ 50%, mặt bằng phù hợp và thị trường khả quan,…Khi thành lập
công ty giúp họ về biển hiệu, tư vấn về hoạt động thương mại, trợ giúp
quảng cáo, khuyến mại và nhiều trợ giúp khác. Ngược lại các tổng đại lý
có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của công ty.
Hệ thống các tổng đại lý được phân theo tiêu chi địa lý và thị
trường, mỗi khu vực do một nhân viên bán hàng khu vực phụ trách. Họ có
trách nhiệm chăm sóc tổng đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân
bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiến lược
kênh trên thị trường này.
Với mục tiêu mở rộng thị trường, công ty có trách nhiệm cung cấp
đầy đủ hàng hoá cho các tổng đại lý theo đúng đơn đặt hàng do nhân viên
bán hàng gửi về. Công ty áp dụng chính sách giá chung cho các tổng đại
lý. Đólà một giá thống nhất và nó được ghi trên tem sản phẩm. Tổng đại
lý được hưởng hoa hồng đại lý với chiết khấu từ 800 đ - 1000 đ/gam sản

phẩm. Với phương thức thanh toán đa dạng. Hơn nữa, đối với những tổng
đại lý tiêu thụ với số lượng lớn, theo quy định công ty sẽ áp dụng mức
thưởng hàng tháng như sau:
+ Doanh thu đạt 50 triệu thưởng 1,5% doanh thu
+ Doanh thu đạt trên 50 triệu thưởng 2% doanh thu
+ Doanh thu đạt 100 triệu thưởng 2,5% doanh thu
+ Doanh thu đạt trên 100 triệu thưởng 3% doanh thu
Ngoài ra công ty còn tiến hành trợ giá đối với các tổng đại lý, trợ
cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý ở những khu vực thị trường ở xa công ty.
Điều này sẽ khuyến khích các tổng đại lý hoạt động hiệu quả hơn.
Hàng năm, công ty tổ chức hội nghị khách hàng, mời cá tổng đại lý
tham dự đóng góp ý kiến. Với những tổng đại lý yếu kém, nợ quá hạn
hoặc vi phạm quy chế thì công ty sẽ kiên quyết chấm dứt hợp đồng.
* Đối với các cửa hàng bán lẻ.
Đây là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm
nhấn mạnh trong hệ thống kênh này. Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ
phân bón thể hiện sức mạnh của kênh trên thị trường, là bước quan trọng
trong chiến lược “ vết dầu loang ”. Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của khách hàng đối với sản phẩm
của công ty. Họ là trung gian truyền tin rất quan trong góp phần làm cho
chiến lược sản phẩm của công ty đạt dược kết quả tốt trong điều kiện
cạnh tranh ngày nay. Các cửa hàng bán lẻ được hưởng chiết khấu là
800đ/g sản phẩm. Hơn nữa, với việc tiêu thụ mạnh sản phẩm, công ty
cũng áp dụng mức thuởng cao hàng tháng cho họ, cụ thể:
+ Doanh thu đạt 10 – 15 triệu được thưởng 500.000 đ

+ Doanh thu đạt > 50 triệu được thưởng 1.200.000 đ
Hiện nay, với mục tiêu hỗ trợ mở rộng kênh tham gia vào thị
trường, lực lượng này đang phát triển rất mạnh tăng sức cạnh tranh của
kênh trên thị trường.
* Đánh giá hiệu quả hoạt động.

Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt động của kênh 2 tương
đối cao. Mức bao phủ thị trường ở khắp các tỉnh thành phía Bắc. Được
như vậy là do công ty đã chú trọng vào kênh này, tập trung nguồn lực để
quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo cho các
dòng chảy được thuận lợi.
Bảng : Kết quả tiêu thụ của kênh 2.

Tốc độ phát
Chỉ tiêu 2004 2005 triển 2001/2000
Doanh thu 6152894 8247886 129.2%
Tỷ trọng doanh thu 34% 36%
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2004-2005 của công ty.
Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự
phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới
36% năm 2004 so với toàn bộ doanh thu của công ty. Tốc độ tăng doanh
thu của kênh này là 29.26%. Tuy nhiên tỷ trọng tăng doanh thu lại không
cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn nhiều bất cập.
Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt.
Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên gồm:
Yếu tố chủ quan: Trong nhứng năm qua kênh 2 được triển khai theo
chiến lược “ vết dầu loang ” với mục tiêu bao phủ thị trường nên chưa có

điều kiện quan tâm đến chất lượng các tổng đại lý. Mặt khác, công tác
quản lý chưa thực sự bắt kịp tốc độ phát triển của thị trường. Chính vì
vậy, kênh còn tồn đọng: thiếu hàng hoá, chưa đảm bảo cung cấp đầy đử
hàng hoá cho hệ thống các tổng đại lý và các cửa hàng bán kẻ vật liệu xây
dựng quá rộng. Hơn nữa việc kiểm tra giám sát chưa được thực hiện một
cách thường xuyên.
Yếu tố khách quan: Tính đặc thù của thị trường, sự phân bố của thị
trường không đồng đều và một số khu vực thị trường quá nhỏ khó khai
thác. Mặt khác, tâm lý tiêu thụ của người dân ở các khu vực địa lý khác
nhau cũng rất khác nhau, do đó gây rất nhiều khó khăn cho các trung gian
khi tiêu thụ sản phẩm.
1.2. Quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty
Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối cũng do
phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Phó giám đốc và kế
toán trưởng của công ty. Họ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức
bán và giới thiệu sản phẩm, cố vấn cho giám đốc trong lĩnh vực kinh
doanh, theo dõi các diễn biến của thị trường và có các đề xuất thích hợp.
Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh này cũng có sự kết hợp của đại lý
chức năng của công ty cùng tham gia góp ý kiến xây dựng kế hoạch, kế
hoạch này sẽ được ban giám đốc xem xét và quết định. Tại công ty TNHH
NAB việc quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến hành theo các công
đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên
kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
1.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh:
Tuyển chọn các thành viên kênh: các công việc của việc tuyển
chọn các thành viên kênh tại công ty được thực hiện như đã trình bày
trong phần thiết kế kênh phân phối ở trên. Các tiêu chí quan trọng để lựa
chọn một kênh phân phối đó là những mặt hàng họ bá, khả năng thanh

toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động
của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của
thành viên kênh được lựa chọn... Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên, trong
quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được
bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán, khen thưởng, phạt...
với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong
các kênh phân phối của công ty
- Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt
động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác
dụng to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành
viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt
tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty. Tại công ty TNHH NAB
đang áp dụng một số biện pháp khuyến khích kênh cụ thể như:
+ Tài trơ tài chính: công ty thường áp dụng các khoản triết giảm khi
nhập hàng của công ty trong môt khoảng thời gian cụ thể nào đó, ngoài ra
công ty còn tài trợ cho các kế hoạch quảng cáo hay xúc tiến bán của các
đại lý cho sản phẩm của công ty, việc này đã tạo ra những ưu thế nhất
định trong việc chiếm lĩnh kênh cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc
tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường.
+ Quà tặng: công ty thường có quà tặng cho các đại lý vào những
dịp nhất định trong năm cụ thể tết vào đầu năm học… đây là những món
quà tuy giá trị không lớn nhưng nó có ý nghĩa đối với việc động viên tinh
thần để các đại lý phục vụ tốt hơn. Ngoài chương trình quà tặng đối với
các đại lý, công ty thường có các đợt quà tặng dành cho khách hàng, việc
này không những có tác dụng đỗi với việc thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm
mà còn làm cho các đại lý có được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán
hàng. Gần đây công ty còn áp dụng một loại khuyến mại mới khá đặc biệt
đó là các phiếu thưởng mỗi phiếu tương ứng với 5000đ, trong một số bao
bì sẽ có một phiếu trúng thưởng, điều này cũng có tác dụng trong việc

cạnh tranh với các sản phẩm khác vì nó đã đánh vào tâm lý may rủi của
các khách hàng
+ Hội nghị khách hàng: từ khi đi vào hoạt động, hàng năm công ty
đều tổ chức hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời đều là các đại
lý và một số kênh tiêu thụ trực tiếp. Việc tổ chức hội nghị khách hàng
này nhằm mục đích khuyếch trương hơn nữa sản phẩm của công ty, thêm
vào đó hội nghị còn có ý nghĩa đối với việc đào tạo cho các đại lý, giúp
cho các đại lý có thể hiểu thấu đáo hơn các sản phẩm của công ty cũng
như đào tạo đào tạo quản lý và nghiệp vụ bán hàng. Việc tổ chức hội nghị
khách hàng cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nhận được các
thông tin ngược chiều từ phía các khách hàng về sản phẩm của công ty
cũng như những ý kiến đóng góp của khách hàng đối với việc cải tiến sản
phẩm và dịch vụ phục vụ.
Đặc biệt công ty đã tổ chức các cuộc hội thảo cho những hộ chăn
nuôi nhằm chuyển giao kỹ thuật chăn nuôi, cách phòng và chữa bệnh
cũng như cách chọn vật nuôi phù hợp với những mô hình trang trại vừa và
nhỏ.
+ Triển lãm thương mại: để khuyếch trương sản phẩm của công
ty, công ty đã gửi các sản phẩm của mình đến một số hội chợ thương mại.
Việc này giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty nhiều
hơn và cũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng
như đối với các thành viên của kênh.
+ Khuyến khích đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty: công tác
quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty có tốt hay không phụ thuộc
rất nhiều vào hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ kinh doanh chính vì
vậy công luôn có mức thưởng thích hợp cho những cán bộ hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Những chính sách khen thưởng này đã tạo ra động lực rất lớn
cho đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty trong quá trình làm việc.

1.2.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan
trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá
được kênh nào hoạt động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa có hiệu quả
để từ đó có các chính sách khen thưởng kịp thời và thích hợp, nó giúp cho
ccông ty tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm tăng hiệu quả
hoạt động cho các kênh phân phối. Để có thể đánh giá tốt được hoạt động
của các thành viên thì cần phải có những tiêu chí nhất định như: mức
doanh số, mức độ hợp tác quảng cáo và đào tạo. thời gian giao hàng...
Tại công ty TNHH NAB công tác đánh giá hoạt động của các kênh phân
phối vẫn do Phó giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện. Để đánh giá hoạt
động của các kênh phân phối, phòng kinh doanh đã xây dựng các tiêu chí
cũng như các định mức để đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh phân
phối, tuy nhiên việc này chưa được làm một cách có hệ thống, các đánh
giá chủ yếu là định tính chưa có một văn bản cụ thể nào cho việc đánh giá
các kênh. Tại công ty các tiêu chí chính để đánh giá một kênh phân phối
hoạt động có hiệu quả hay không đó là mức doanh số mà kênh đó đạt
được trong một thời kỳ nhất định, ngoài ra những tiêu chí khác như thời
gian giao hàng, thời gian thanh toán, mức độ hợp tác cũng được đưa ra để
xem xét. Đi đôi với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh. Việc
khen thưởng này không chỉ tính tới các kết quả bán hàng mà kênh đó đạt
được mà nó còn tuỳ thuộc vào cả khu vực thị trường, việc này là hoàn
toàn đúng đắn bởi lẽ một kênh tiêu thụ được ít hàng hoá hơn điều đó
chưa thể khẳng định rằng họ làm ăn không tốt bằng những kênh khác,
nguyên nhân có thể là do thị trường của họ nhỏ hẹp hơn, mới hơn... việc
khen thưởng một cách chính xác cũng sẽ khuyến khích các kênh tiêu thụ
thực hiện tốt hơn công việc của mình, nó tạo ra những động lực làm việc
lớn cho các kênh tiêu thụ và gây dựng được mối quan hệ tốt với các kênh
này.

II. KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
TẠI CÔNG TY:
Sau hơn hai năm hoạt động, hệ thống kênh phân phối của công ty
TNHH NAB đã đạt được một số thành tựu nhất định và cũng có những
vấn đề tồn tại cần phải được xem xét và giải quyết trong thời gian tới.
Trong quá trình hoạt động, hệ thống kênh phân phối của công ty đã thực
hiện tương đối tốt nhiệm vụ của mình, doanh số bán của các đại lý của
nhà máy liên tục tăng trong các năm vừa qua, điều này cho thấy hoạt
động của các đại lý là có hiệu quả và có sự tiến bộ trong quá trình hoạt
động. Tiến độ thanh toán của các đại lý cũng được cải thiện dần qua các
năm, tình trạng nợ đọng của các đại lý đã giảm đáng kể, việc này đã làm
cho vòng quay của vốn nhanh hơn, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của
công ty. Để có được các kết quả đó là do có sự nỗ lực cố gắng của bộ
phận thị trường của ccông ty cũng như của các đại lý trong kênh phân
phối. Để có thể kích thích nhanh quá trình bán hàng các đại lý đã phải tìm
hiểu rất kỹ các tính năng tác dụng sản phẩm của công ty những ưu và
nhược điểm của sản phẩm từ đó thuyết phục người mua sử dụng sản phẩm
của công ty thay cho các sản phẩm khác, việc này có được thành công
như vậy là do có sự hỗ trợ chuyên môn của các cán bộ kinh doanh của
công ty , các cán bộ này cũng có những cuộc tiếp xúc trực tiếp với người
chăn nuôi, từ những cuộc tiếp xúc đó các cán bộ này đã làm cho người
dân tin tưởng hơn vào sản phẩm của công ty. Do đại bộ phận khách hàng
của công ty đều có thu nhập thấp vì vậy trong quá trình mua bán thường
xảy ra tình trạng mua chịu, chính vì vậy việc thu tiền của các đại lý phân
phối cũng gặp một chút khó khăn tuy nhiên do có cách sử trí linh hoạt mà
các đại lý chưa để xảy ra tình trạng thất thu và việc này cũng góp phần
làm tăng lượng bán của các đại lý. Về sự phối hợp giữa các thành viên
trong kênh, trong thời gian hoạt động vừa qua giữa công ty và đại lý cũng
như giữa các đại lý của công ty với nhau chưa xảy ra tranh chấp gì lớn chỉ

có một chút tranh chấp nhỏ về tiến độ thanh toán của các đại lý trong thời
gian của năm đầu tiên song đến nay tình hình này đã được khắc phục, các
cán bộ thị trường đều có quan hệ tốt với các đại lý trong khu vực mà mình
phụ trách, việc có được sự hợp tác tốt giữa công ty và đại lý chính là một
trong những yếu tố quan trọng trong sự thành công của hệ thống kênh
phân phối của công ty. Bên cạnh những thành quả thì hoạt động của hệ
thống kênh phân phối của công ty cũng có những tồn tại nhất định. Trước
tiên với việc hệ thống kênh phân phối của công ty còn hẹp, quy mô của
các đại lý thường là khá nhỏ lại phân phối không đồng đều đã làm ảnh
hưởng đáng kể đến việc tăng lượng bán của công ty. Một số đại lý trong
hệ thống kênh phân phối của công ty hoạt động chưa đạt hiệu quả và thái
độ hợp tác chưa thực sự tốt. Một số đại lý nhỏ ở các khu vực nông thôn
còn tình trạng quá hạn thanh toán, ít tham gia vào cac khoá đào tạo
nghiệp vụ của công ty điều này ảnh hưởng lớn tới nghiệp vụ bán hàng của
các đại lý này và có thể sẽ gây những tổn thất về uy tín của công ty. Việc
đặt quan hệ với các đại lý bán sản phẩm cạnh tranh của công ty làm vẫn
chưa thực sự tốt, việc này sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh củ
nhà máy trong tương lai khi mà các đối thủ mở rộng quy mô và địa bản
tiêu thụ. Tuy còn một số yếu điểm như vậy nhưng nhìn chung với một
doanh nghiệp mới đi vào hoạt động thì việc có thể tạo ra được một hệ
thống kênh phân phối như vậy là tương đối tốt. Với một sản phẩm còn
chưa có nhiều uy tín trên thị trường như những sản phẩm do công ty sản
xuất mà các đại lý đã xúc tiến bán được với mức doanh số như vậy là một
điều đáng khen.
III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI

CÔNG TY

3.1. Về thiết kế kênh tại Công ty:
Để có thể hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối của công ty,
công ty cần phải có nhiều biện pháp tích cực hơn nữa để xây dựng các
kênh phân phối của mình.
- Tăng cường nghiên cứu và dự báo thị trường: công tác nghiên cứu
và dự báo thị trường là hoạt động cần thiết và hết sức quan trọng đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Như các
phân tích ở trên hiện nay thị trường của công ty còn rất nhỏ hẹp, công ty
chưa thực sự có thế mạnh trên thị trường. Các hoạt động nghiên cứu thị
trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, các biện pháp và thu thập và sử lý
thông tin chưa được tổ chức một cách có hệ thống, vì vậy các phân tích
đưa ra thiếu tính chính xác và không khoa học. Do đó việc xây dựng hệ
thống kênh của công ty chưa thực sự đạt được những kết quả tốt, hệ thống
kênh phân phối được xây dựng một cách tự phát, không dựa trên những
phân tích khoa học vì vậy hiệu quả đạt được chưa cao. Để có thể tăng
cường hiệu quả của công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối, công ty
cần tăng cường công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu cơ cấu nhu
cầu của các khu vực thị trường khác nhau, nghiên cứu quy mô của từng
khu vực thị trường để từ đó thiết kế các kênh phân phối cho hợp lý. Để có
thể thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường công ty cần thực hiện tốt
một số biện pháp sau:
Trích kinh phí đầu tư thêm cho hoạt động nghiên cứu và dự báo
nhu cầu thị trường: bất kỳ một hoạt động nào muốn hoạt động tốt đều cần
phải có sự đầu tư thích đáng, tuy nhiên khi đầu tư vào nghiên cứu thị
trường nhà máy cần phải cân nhắc và hợp lý hoá ngân sách dành cho các
mục tiêu khác sao cho hợp lý .

3.2. Về tuyển chọn thành viên kênh tại Công ty .
Cần tuyển dụng thêm những cán bộ có năng lực, có chuyên môn
sâu về nghiên cứu và phân tích thị trường: việc này là hết sức quan trọng,
hiện nay trong công ty có nhiều cán bộ làm công tác thị trường mà không
phải được đào tạo về lĩnh vực đó, vì thế họ thiếu những công cụ trong
phân tích và tư duy cũng không chính xác vì thế công ty cần phải tuyển
chọn thêm một số nhân viên có chuyên môn trong lĩnh vực này, có như
vậy mới nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu thị trường
+ Tổ chức nghiên cứu thị trường với nhiều hình thức hơn nữa như:
nghiên cứu báo chí; nghiên cứu niên giám thống kê; qua phỏng vấn khách
hàng.
+ Quản lý chặt trẽ các nguồn thông tin từ các đại lý của công ty,
theo dõi các số liệu về doanh thu và sản lượng. Công ty cần tạo điều kiện
để các cán bộ nghiên cứu thị trường đi khảo sát năm bắt thực tế để từ đó
đưa ra được các đánh giá chính xác.
+ Cần tổ chức bồi dưỡng kiến thức về marketing cho các cán bộ
chưa được đào tạo về lĩnh vực này.
- Đa dạng hoá kênh phân phối: hầu hết các sản phẩm của công ty
đều được tiêu thụ qua các đại lý bán hàng của công ty. Ngoài ra chỉ có
một số ít được tiêu thụ theo kênh trực tiếp. Hiện nay thì các kênh trực tiếp
còn rất hạn chế, song trong tương lai khi mà các mô hình kinh tế trang trại
phát triển mạnh mẽ thì đây sẽ là một nguồn tiêu thụ lớn, do vậy công ty
cần quan tâm thích đáng hơn đến kênh này. Hiện tại hệ thống kênh phân
phối của công ty có thể đáp ứng yêu cầu tiêu thụ, tuy nhiên để phù hợp
với chiến lược phát triển lâu dài của công ty thì công ty cần phải có nhiều
loại kênh hơn nữa. Các kênh hiện nay của công ty đều là các kênh một
cấp, các kênh này có ưu điểm là tiết kiệm được chi phí, tuy nhiên nếu như

muốn phát triển thành một công ty lớn trên thị trường không những trong
nước mà còn trong cả khu vực thì cần phải sử dụng các kênh dài hơn. Chỉ
có bằng cách đó mới có thể xâm nhập vào những thị trường xa hơn.
- Củng cố hơn nữa mối quan hệ với các kênh phân phối hiện tại:
hiện tại các kênh phân phối của nhà máy hoạt động tương đối có hiệu quả,
chính vì vậy càng cần phải củng cố mối quan hệ với các đại lý này. Trong
kinh tế thị trường cạnh tranh là một việc không thể tránh khỏi, việc tạo ra
được các mối quan hệ tốt với các đại lý sẽ là một lợi thế lớn cho công ty
trong việc cạnh tranh kênh. Khi quy mô sản xuất của các đối thủ cạnh
tranh được mở rộng, tất yếu họ sẽ tìm cách mở rộng hệ thống kênh phân
phối và các đại lý của công ty chắc chắn sẽ là một trong những mục tiêu
để họ lôi kéo. Vì vậy việc giữ vững mối quan hệ tốt với các đại lý là hết
sức quan trọng. Ngoài việc củng cố các kênh phân phối của công ty, công
ty cũng nên tiến hành các hoạt động nhằm lôi kéo các kênh phân phối của
các doanh nghiệp khác về phía mình, đưa ra những khuyến khích vật chất
và tạo dựng mối quan hệ tốt với các đại lý này để họ có thể ủng hộ trong
việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Tăng cường đội ngũ cán bộ tiếp thị: đây chính là lực lượng trực
tiếp đi thiết lập nên các mối quan hệ với các đại lý. Chính vì vậy vai trò
của đội ngũ này với việc xây dựng hệ thống kênh phân phối là hết sức
quan trọng, với số lượng cán bộ tiếp thị hiện nay tạm thời đảm bảo cho
mức sản xuất hiện tại, tuy nhiên với việc mở rộng sản xuất trong tương lai
thì số cán bộ này không đủ đáp ứng. Hơn thế nữa hiện nay công ty chưa
có đội ngũ cán bộ nghiên cứu thị trường riêng, chính vì vậy tính chuyên
môn hóa của hoạt động này chưa cao, các cán bộ vừa phải đi thiết lập
quan hệ vừa đảm nhiệm công tác nghiên cứu thị trường chính vì vậy đã
ảnh hưởng tới chất lượng hệ thống kênh phân phối được xây dựng. Để có
thể nâng cao chất lượng của hoạt động xây dựng kênh phân phối công ty

cần tuyển thêm những cán bộ có chuyên môn về marketing, thành lập ra
bộ phận nghiên cứu thị trường riêng, có như vậy chất lượng của các kênh
phân phối của công ty mới được đảm bảo.
- Xúc tiến các hoạt động khuyếch trương sản phẩm của công ty để
dễ dàng cho hoạt động thiết lập kênh phân phối: hiện nay tên công ty
TNHH NAB vẫn còn rất xa lạ, không chỉ xa lạ với người dân mà còn với
cả những nhà phân phối. Để có thể xây dựng được hình ảnh trong lòng
người tiêu dùng và được các nhà phân phối biết đến để từ đó có thể đưa
sản phẩm ra tiêu thụ một cách rộng rãi. Muốn thực hiện tốt hoạt động xúc
tiến công ty cần thường xuyên tổ chức các hoạt động như tham gia các
hội trợ triển lãm, tại các hội trợ này công ty không những có thể giới
thiệu sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng mà còn có thể thiết lập
mối quan hệ với các nhà phân phối khác, mở ra các cơ hội cho hoạt động
tiêu thụ; Quảng cáo, ai cũng biết rằng hiện nay quảng cáo là một công cụ
hữu hiệu nhất để khuyếch trương sản phẩm, là con đường ngắn nhất để
người tiêu dùng biết đến sản phẩm.Vì vậy hoạt động quảng cáo là cần
thiết mặc dù chi phí cho hoạt động này là khá tốn kém, song để xâm nhập
thị trường một cách nhanh chóng thì đây là một công việc cần làm. Để
tiến hành hoạt động quảng cáo cần thông qua nhiều con đường, qua các
phương tiện thông tin đại chúng như đài, báo, truyền hình... và song song
với việc sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng thì công ty vẫn cần
tiến hành các cuộc tiếp xúc với khách hàng, những buổi tuyên truyền
quần chúng. Để cho người dân làm quen với sản phẩm của công ty nên
tiến hành các cuộc giới thiệu sản phẩm ở các khu vực thị trường của công
ty, ngoài ra công ty nên đặt quan hệ với các tổ chức khuyến nông để
thông qua các tổ chức này quảng bá sản phẩm của công ty, đây là một
biện pháp hay và hiệu quả

- Ứng dụng các phương tiện truyền thông hiện đại để thiết lập kênh
phân phối: hiện nay thương mại điện tử đang ngày càng thể hiện được
những ưu điểm của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp, để có thể phục vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty, công ty
cần tạo lập cho mình một trang wed riêng, thông qua trang wed này khách
hàng có thể đặt hàng, trao đổi mua bán nguyên vật liệu, ký kết các hợp
đồng cũng như có thể quảng cáo cho công ty. Tất nhiên với trình độ hiện
tại của nước ta hiện nay, lại với đặc thù sản phẩm của công ty thì ý tưởng
về một trang wed nghe có vẻ không thực tế, tuy nhiên nếu xét về lâu dài
thì đây là điều nên làm, vì khi công ty muốn vươn ra tầm quốc tế thì việc
sử dụng internet làm công cụ là hết sức cần thiết, nó sẽ gây dựng các kênh
phân phối cũng như có thể tạo lập cho công ty những mối quan hệ mới ở
cả trong và ngoài nước.
- Sử dụng các chính sách khen thưởng cũng như các hỗ trợ tài chính
và phương tiện đối với các cán bộ làm công tác thị trường, xây dựng kênh
phân phối cho công ty. Hiện nay tại công ty áp dụng chế độ lương cứng,
ngoài ra dựa vào thành tích hoạt động của mỗi cá nhân công ty sẽ có mức
thưởng cụ thể. Tuy nhiên hiện nay hệ thống các chỉ tiêu xét thưởng của
công ty còn chưa được xây dựng một cách quy củ có hệ thống, chính vì
vậy sự đánh giá kết quả hoạt động mang nặng tính chủ quan, do đó không
chính xác. Công ty cần phải đầu tư xây dựng một hệ thống các chỉ tiêu xét
thưởng cụ thể, phổ biến tới mọi thành viên trong công ty, và khi xét
thưởng phải dựa trên các chỉ tiêu này để đánh gía và cần thực hiện một
cách công khai, có như vậy mới bảo đảm được sự công bằng trong quá
trình khen thưởng và nó sẽ tạo ra động lực làm việc lớn hơn. Ngoài việc
xây dựng hệ thống chỉ tiêu khen thưởng, để có thể khuyến khích sự sáng
tạo của các cán bộ không những của bộ phận thị trường mà của cả công ty
thì công ty nên tổ chức các cuộc thi có khuyến khích vật chất, từ cuộc thi
này sẽ là dịp để các cán bộ của công ty trao đổi kinh nghiệm cũng như

phát huy sự sáng tạo trong lao động của đội ngũ cán bộ trong công ty.
Công ty cũng nên tổ chức thêm các đợt nghỉ ngơi vào một dịp nhất định
cho cán bộ của công ty để họ được nghỉ ngơi thư giãn, khi tinh thần thoải
mái họ sẽ hăng hái và làm việc có hiệu quả hơn. Hơn nữa việc thực hiện
các hoạt động tập thể này sẽ làm tăng cường sự đoàn kết giữa các cán bộ
của công ty. Về việc hỗ trợ tài chính, hiện nay công ty có hỗ trợ cho các
cán bộ kinh doanh của công ty tiền công tác phí và cước phí điện thoại di
động, tuy nhiên mức hỗ trợ này còn thấp (300 ngàn đồng một tháng)
không đủ bù đắp chi phí thực tế, do vậy đã làm giảm nhiệt tình cũng và sự
năng nổ của các cán bộ này trong qúa trình thiết lập kênh phân phối.
Công tác thiết lập kênh đòi hỏi phải đi lại nhiều và thường phải sử dụng
điện thoại, vì vậy công ty nên xem xét lại mức hỗ trợ tài chính sao cho xát
với chi phí thực tế, việc này sẽ làm cho các cán bộ thị trường hăng hái
hơn và công tác thiết lập kênh phân phối từ đó cũng hiệu quả hơn.
- Để có thể mở rộng hệ thống đại lý nhanh hơn, công ty có thể dựa

vào chính các đại lý hiện tại. Bất kỳ ai cũng đều có các mối quan hệ, nếu
như chỉ bó hẹp trong mối quan hệ của các cán bộ thị trường mà làm việc
thì sẽ là một sự lãng phí, các đại lý chắc chắn cũng sẽ có mối quan hệ ở
các địa bàn tiêu thụ khác, chính vì vậy công ty cần khôn khéo lợi dụng
các mối quan hệ này để thiết lập thêm mạng lưới tiêu thụ của mình, nếu
được sự quảng cáo và ủng hộ của các đại lý trong hoạt động này thì việc
thiết lập các kênh mới sẽ trở nên dễ dàng hơn cho các cán bộ thị trường.
Tất nhiên để việc này có tình khả thi, công ty phải có những khuyến khích
về mặt vật chất và có thể có cả các ràng buộc về trách nhiệm đối với các
đại lý tham gia vào hoạt động mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Nếu đưa ra các
chính sách hợp lý chắc chắn phương pháp này sẽ mang lại hiệu quả rất
lớn cho hoạt động xây dựng hệ thống kênh.

- Quan tâm hơn nữa đến chất lượng sản phẩm: chúng ta biết rằng sẽ
không có bất kỳ một giải pháp marketing nào có thể đạt được hiệu quả
nếu chất lượng của các sản phẩm bán ra là kém. Sản xuất và tiêu thụ luôn
là hai vấn đề gắn bó chặt chẽ với nhau, vì thế để có thể nâng cao hiệu quả
của hoạt động xây dựng và quản trị kênh phân phối nói riêng và hoạt
động tiêu thụ nói chung. Công ty cần phải cải thiện hơn nữa chất lượng
sản phẩm của công ty. Cụ thể là xúc tiến nhanh hơn nữa việc xây dựng hệ
thống quản trị chất lượng theo bộ tiêu chuẩn chất lượng theo bộ tiêu
chuẩn ISO 9000 :2000. Đây là một hệ thống quản trị chất lượng tiên tiến,
nó không những có thể nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty mà nó
còn nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.
3.3. Những khó khăn của các thành viên kênh
Khi đã có được thị trường, điều quan trọng đối với các doanh
nghiệp là tìm cách đưa được sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách
nhanh nhất khi họ có nhu cầu. Việc xây dựng được hệ thống kênh phân
phối tốt sẽ giải quyết được vấn đề này cho doanh nghiệp.
Nhưng thế nào là một hệ thống phân phối mà các thành viên kênh
làm có hiệu quả ?
Họ phải là người được uỷ quyền cho một số đại lý uỷ quyền và các

đại lý sẽ xây dựng cho mình một hệ thống các đại lý nhỏ để đảm trách
việc tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được doanh nghiệp cung cấp trực tiếp
cho đại lý uỷ quyền , họ sẽ thực hiện tốt công việc phân phối sản phẩm ra
thị trường bằng cách trực tiếp các đại lý nhỏ mà họ đã xây dựng.
Hình thức này giúp cho doanh nghiệp đỡ phải mất công tham gia
quản lý điều hành các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường, và chỉ
chú tâm vào các hoạt động sản xuất. Tuy nhiên hình thức này sẽ bộc lộ
một số hạn chế:

- Doanh nghiệp sẽ không thu được những thông tin trực tiếp từ
khách hàng và thị trường mà chỉ gián tiếp thống qua hệ thống kênh phân
phối của mình. Do vậy, có thể thông tin tới được doanh nghiệp rất chậm
hoặc sai lệch khiến doanh nghiệp không thể chủ động và chuẩn xác trong
hoạt động kinh doanh của mình.
- Khoản chiết khấu cho hệ thống phân phối là rất cao, do phải trả
cho nhiều kênh điều này không chỉ ảnh hưởng tới doanh thu lợi nhuận của
doanh nghiệp mà còn trực tiếp làm cho giá thành sản phẩm lên cao ảnh
hưởng tới sự cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
- Khi trên thị trường có các diễn biến đặc biệt, khiến cho cầu về sản
phẩm của doanh nghiệp.
Xây dựng và quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty là hai hoạt
động có mối quan hệ gắn bó với nhau rất chặt chẽ. Hoạt động quản trị
kênh phân phối của công ty sẽ dễ dàng hơn nếu như khi xây dựng hệ
thống kênh phân phối đã được thực hiện tốt, hoạt động xây dựng kênh tạo
ra được một mạng lưới các kênh tiêu thụ có chất lượng, sẽ tạo điều kiện
thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách quản trị kênh sau này. Công tác
quản trị kênh phân phối của công ty hiện nay thực hiện cũng khá tốt, tuy
nhiên vẫn còn cần phải bổ xung và sửa đổi một số hoạt động.
Trước hết là công tác tuyển chọn thành viên kênh cho hệ thống
kênh tiêu thụ của công ty. Hiện nay thì việc tuyển chọn thành viên kênh
của công ty vẫn do các cán bộ thị trường thực hiện, việc tuyển chọn thành
viên kênh (ở đây chủ yếu là các đại lý phân phối) của công ty mới chỉ dựa
trên một số chỉ tiêu hết sức chung chung. Công ty chưa đặt ra được các
tiêu thức cụ thể để lựa chọn thành viên kênh. Vì vậy công ty cần phải xây
dựng một loạt các tiêu chí cụ thể của các thành viên kênh, từ các tiêu chí
này các cán bộ thị trường sẽ có sự lựa chọn phù hợp, tránh được sự lựa
chọn theo cảm tính. Hệ thống các chỉ tiêu này cần phải bao gồm các tiêu

thức cơ bản sau đây: khả năng tài chính của đại lý, đây là một trong
những tiêu chuẩn cơ bản nhằm tránh rủi ro cho nhà công ty trong quá
trình kinh doanh; vị trí kinh doanh thuận lợi, việc các đại lý có một vị trí
kinh doanh thuận lợi sẽ là điều kiện đảm bảo cho việc tiêu thụ sản phẩm
của công ty dễ dàng hơn; cơ sở hạ tầng và hệ thống kho tàng, các đại lý
phải có hệ thống kho tàng đảm bảo tiêu chuẩn, các sản phẩm của công ty
đều là những sản phẩm dễ hút ẩm chính vì thế cần phải có hệ thống kho
tàng khô giáo, nếu như hàng hoá bị ẩm mốc sẽ làm ảnh hưởng tới chất
lượng sản phẩm và uy tín của công ty, trình độ quản lý kinh doanh và uy
tín của đại lý, trong khi lựa chọn đại lý cần quan tâm tới điều này việc lựa
chọn nên tìm những người có uy tín kinh doanh, họ sẽ thúc đẩy quá trình
tiêu thụ sản phẩm của công ty nhanh chóng hơn, khi lựa chọn đại lý nên
đặc biệt quan tâm đến những đại lý có kinh doanh dịch vụ hỗ trợ như thú
y, thuốc trừ sâu... người dân sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm do những
người hiểu biết về nông nghiệp bán, an ninh của khu vực kinh doanh, việc
kinh doanh muốn thực hiện tốt trước hết nó phải được đảm bảo an toàn
chính vì vậy khi lựa chọn cần phải lựa chọn đại lý ở trong tình trạng an
ninh tốt; một yếu tố khác cũng hết sức nên được quan tâm đó là mật độ
các kênh phân phối của công ty cũng như sản phẩm cạnh tranh tại khu
vực đó thế nào, nếu như có quá nhiều đại lý phân phối tập trung tại một
khu vực, như vậy sức ép cạnh tranh sẽ rất lớn, hiệu quả kinh doanh sẽ
giảm; tư cách đạo đức của chủ đại lý, chủ các đại lý của công ty phải là
những người có tư cách đạo đức tốt, vì đại lý là đại diện cho công ty bán
sản phẩm, bộ mặt của các đại lý là bộ mặt của công ty trong lòng người
tiêu dùng, chính vì vậy nếu lựa chọn không tốt sẽ có thể gây ra những hậu
quả khó lường cho công ty. Ngoài những tiêu thức trên công ty có thể bổ
xung các tiêu thức khác mà công ty cảm thấy cần thiết để các cán bộ thị
trường lấy đó làm phương châm trong quá trình tuyển chọn các đại lý.

Đối với hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối của
công ty, hiện nay công ty đã áp dụng khá đa dạng các phương pháp
khuyến khích kênh, tuy nhiên việc thực hiện lại làm chưa thực sự tốt.
Chúng ta biết rằng các biện pháp khuyến khích các thành viên kênh là
nhằm tăng cường sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh, hiện
nay công ty thường quan tâm tới việc khuyến khích các lợi ích kinh tế đối
với các đại lý của công ty và với khách hàng. Đây là một phương pháp
đúng nó làm cho các đại lý và khách hàng theo đuổi theo những lợi ích
kinh tế mà công ty đưa ra từ đó mang lại lợi ích cho công ty. Tuy nhiên
việc kế hoách hoá các chính sách khuyến khích chưa được thực hiện một
cách có quy củ, chưa có những giải pháp mang tính đột biến, hầu hết đều
áp dụng các chính sách khuyến khích của các hãng khác đã áp dụng. Mỗi
một đại lý là một cá thể kinh doanh độc lập tương đối, họ có những sách
lược riêng để thúc đẩy hoạt động kinh doanh của mình. Để có thể ra được
các chính sách khuyến khích thích hợp đối với hệ thống các đại lý của
mình công ty cần phải có các biện pháp tìm hiểu quan điểm của các đại lý
này một cách chi tiết, việc ra các chính sách marketing cần phải dựa trên
sự kết hợp hài hoà giữa quan điểm của công ty với quan điểm riêng của
các đại lý, chỉ có như vậy mới có thể phát huy hết tác dụng của các chính
sách phân phối. Để có thể tìm hiểu quan điểm của các đại lý về sản phẩm,
phương thức kinh doanh, cũng như mong muốn và nguyện vọng của các
đại lý, công ty cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp khác nhau như
những cuộc họp trao đổi kinh nghiệm, những cuộc nói chuyện riêng giữa
các cán bộ thị trường với đại lý mà họ phụ trách; điều tra quan điểm của
khách hàng đối với các đại lý và với công ty, lập các phiếu thăm dò thái
độ về các chính sách cũng như sản phẩm của công ty đối với các đại lý...
từ những nghiên cứu chi tiết đó công ty sẽ đưa ra được các chính sách
hợp lý điều hoà được lợi ích của các thành viên kênh. Ngoài việc củng cố
lại các chính sách khuyến khích lợi ích vật chất mà công ty đã thực hiện

thì thông qua việc tìm hiểu quan điểm cũng như cách nhìn nhận vấn đề
của các đại lý, công ty cần đưa ra các chính sách đáp ứng một số mong
đợi của họ, việc đáp ứng các mong đợi này sẽ tạo ra một động lực tâm lý
đối với các đại lý, họ sẽ cảm thấy được vai trò của mình đối với công ty,
thấy họ được tôn trọng và sẽ gắn bó với công ty hơn. Đây là việc mà công
ty nhất thiết phải làm nếu muốn tăng cường hơn nữa hiệu quả hoạt động
của hệ thống kênh phân phối.
Hoạt động đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của công ty
cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa có
một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của
các thành viên trong kênh. Công ty cần phải đầu tư nghiên cứu và xây
dựng một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các thành viên
kênh, việc này hết sức quan trọng vì nó cho phép công ty đánh giá được
sức mạnh của kênh phân phối cũng như những điểm mạnh, điểm yếu,
nguyên nhân ở khâu nào để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. Hơn thế
nữa việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến
lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh, chính vì vậy cần phải xây
dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng tránh tình trạng chủ
quan. Để có thể xây dựng được một hệ thống chỉ tiêu tốt, trong quá trình
xây dựng cần phải tính toán đến nhiều khía cạnh, cần phải có những đánh
giá một cách toàn diện mọi mặt của các thành viên kênh. Chẳng hạn như
khi đánh giá hoạt động của một đại lý không chỉ nhìn vào doanh số bán
của anh ta để đánh giá, để có thể đánh giá chính xác còn cần phải xem
xét các yếu tố khác như mức độ hợp tác, địa bàn hoạt động tiến độ thanh
toán ....
PHẦN III
MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM
HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY

I. DỰ BÁO NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC VÀ

QUẢN LÝ KÊNH CỦA CÔNG TY.
1. Nhu cầu thị trường .
Hiện nay ngày càng có nhiều công ty tham gia vaog thị trường này
và khi có sự ổn định thì các doanh nghiệp bắt đầu phát huy thế mạnh của
mình. Chính vì vậy, nhu cầu thị trường đối với mặt hàng này ảnh hưởng
rất lớn đến khả năng phân phối sản phẩm của công ty. Mặc dù trong
những năm qua, sản phẩm của công ty sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến
đó nhưng không phải là thuận lợi. Để tiêu thụ hết sản phẩm công ty đã
phải thực hiện hàng loạt các chính sách nhằm thúc đẩy mạnh hoạt động
tiêu thụ, đôi khi những chính sách này lại không có lợi cho công ty. Do
vậy, nhu cầu thị trường phát triển chậm nên gây nhiều khó khăn cho công
ty trong việc phân phối sản phẩm.
2. Cạnh tranh trong ngành.
Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố
như: số lượng doanh nghiệp, sự khác biệt về sản phẩm, hàng rào ra
nhập,…trong ngành phân bón hiện nay với sự tham gia của 22 doanh
nghiệp nằm rải rác trên phạm vi cả nước làm trong ngành có sự cạnh
tranh hết sức gay gắt và khả năng chiếm lĩnh thị trường của các doanh
nghiệp bị hạn chế.
Đối với công ty TNHH NAB. Ngoài ra với chiến lược mở rộng thị
trường của các doanh nghiệp đã có uy tín như Đồng Tâm, Taicera, thì sẽ
ảnh hưởng rất lớn tới công ty. Một mặt công ty phải cạnh tranh với các
đối thủ ngay tại thị trường Miền Bắc, mặt khác để mở rộng thị trường
công ty phải cạnh tranh voéi các công ty tại khu vực mở rộng đó.
Ngoài ra, cũng như các công ty khác trong nước thì Công ty TNHH
NABcũng phải đối mặt với sự cạnh tranh của hàng nhập lậu từ trung

quốc vào. những hàng hoá này tuy chất lượng kém hơn nhưng lại đi vào
tâm lý nhười Việt Nam với giá rẻ. Đồng thời trong thời gian không xa khi
nước ta chính thức ra nhập hiệp hội AFTA với việc mở rộng thị trường
của các nước trong khu vực thì sự ồ ạt xâm nhập của các công ty trong
khu vực là thách thức lớn đối với công ty. Không những sản phẩm này có
chất lượng cao, mẫu mã đẹp mà giá thành lại thấp.Do đó, công ty cần
chuẩn bị đối phó, cạnh tranh với những đối thủ tiềm ẩn này.
3. Trung gian phân phối.
Hiệu quả trong việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp phụ
thuộc vào sự nỗ lực của các trung gian. Do vậy yếu tố trung gian có ảnh
hưởng lớn đến hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Hiện nay
cấu trúc: nhà sản xuất -> trung gian - > người tiêu dùng đã tạo thành
chuỗi mắt sích quan trọng trong hoạt động lưu thông hàng hoá.
Các trung gian mà Công ty TNHH NAB sử dụng cho việc phân
phối sản phẩm của mình trên thị trường Miền Bắc là: các tổng đại lý, các
cửa hàng bán lẻ sản phẩm phân bón. Hoạt động của các trung gian này là
có thể nhận làm đại lý hay bán sản phẩm cho nhiều hãng khác (trừ đại lý
độc quyền mẫu). Họ sẽ tích cực hoạt động nếu như nó đem lại nhiều lợi
ích hơn. Do vậy, khi một công ty nào đó động viên khuyến khích kịp thời
những nôc lực của họ thì họ sữ tích cực đẩy mạnh hoạt động phân phối
sản phẩm của hãng đó. Điều đó có thể nói các trung gian có ảnh hưởng
tích cực hay tiêu cực phụ thuộc lớn vào khă năng quản trị kênh của doanh
nghiệp.
Mặt khác, các trung gian của công ty có thể trưng bày nhiều loại
sản phẩm của các hãng khác nhau, dẫn tới khi khách hàng vào lựa chọn
sản phẩm họ không phân biệt được sản phẩm của hãng nào tốt hơn hay
đẹp hơn nếu như không có sự quảng cáo, giới thiệu của các tổng đại lý
hay cửa hàng bán lẻ vật liệu xây dựng.

Như vậy, các trung gian phân phối sản phẩm của công ty có ảnh
hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ. Với đặc điểm của các trung gian mà
công ty sử dụng càng thể hiện rõ điều đó hơn. các trung gian này có ảnh
hưởng tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào chính sách khen thưởng của
công ty.Do vậy, để thực hiện tốt hoạt động phân phối sản phẩm của công
ty, công ty cần chú trọng hơn đến chính sách động viên khuyến khích các
thành viên khuyến khích trong kênh phân phối.
Tóm lại, có nhiều nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động phân
phối sản phẩm của công ty nhưng 3 nhân tố trên là có ảnh hưởng lơns
nhất, nó ảnh hưởng không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn.
Ngày nay với sự hoà nhập kinh tế trong nước và ngoài nước cũng như xu
hướng phát triển kinh tế chung thì những nhân tố trên là nhữngc nhân tố
tất yếu sẽ xảy ra. Công việc của nhà quản trị kênh của công ty là xác định
mức quan trọng của các yếu tố này và phải tìm ra những giải pháp khắc
phục những ảnh hưởng tiêu cực này, kích thích những yếu ttó tác động
tích cực đến hoạt động phân phối sản phẩm của công ty nhằm hoàn thiện
hơn cho công tác phân phối sản phẩm của công ty.
II. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ

PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY.
2.1. Mục tiêu Marketing và phân phối.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm cải tiến mẫu mã cho phù hợp với
địa lý của người Việt Nam.
- Nghiên cứu thị trường khu vực để thiết lập một kênh mới hoàn
chỉnh cho hoạt động phân phối.
- Tạo lập một chính sách khá ổn định để tạo điều kiện cho các trung
gian hoạt động có hiệu quả.
- Mở rộng thị trường tới các huyện ở các tỉnh phí Bắc cả về chiều
rộng lẫn chiều sâu.

2.2. Thị trường mục tiêu.
Với đặc điểm của hàng hoá công ty đã tiến hành nghiên cứu thị
trường một cách tỷ mỉ và có chiều sâu vì chỉ có chỉ có một thị trường tốt
thì việc tiêu thụ sản phẩm mới diễn ra tốt và có hiệu quả. Hiện nay, trên
thị trường phân bón với nhiều sự tham gia của các công ty khác nhau nên
thị trường gần như bão hoà. Các công ty không ngừng tìm cho riêng
mình một thị trường có sức tiêu thụ cao trong tương lai, thị trường có thể
đem lại doanh thu cao cho công ty. Đó chính là thị trường mục tiêu.
Thị trường mục tiêu đó là các hộ gia đình ở các tỉnh. Vì với xu thế
phát triển mạnh của nền kinh tế, kéo theo sự phát triển mạnh mẽ trong đời
sống vật chất nên chất lượng sản phẩm phải được nâng cao để khẳng định
vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu này là rất quan trọng, công ty đã
đầu tư cho quảng cáo nhằm làm cho người tiêu dùng có kế hoạch chăm
sóc cây trồng và các sản phẩm nông nghiệp sẽ nghĩ ngay đến nhãn hiệu
của công ty. Đây là thị trường đầy tiềm năng của công ty.
2.3. Định hướng chiến lược Marketing và phân phối.
- Củng có và hoàn thiện bộ phận Marketing để có những ý kiến

đóng góp trong việc đưa ra những sản phẩm phù hợp với thị hiếu của
khách hàng.
- Mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu xuống các huyện
trong cả nước. Đặc biệt là thị trường phía Bắc vì đây là thị trường trọng
điểm của công ty trước mắt cũng như lâu dài.
- Tích cực tiếp thị tới những công ty, những viện khoa học khuyến
khích đặt hàng với số lượng lớn. Tăng cường triển khai dự án sản phẩm
độc quyền cho một số đại lý lớn tại thị trường.
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP.

3.1. Hoàn thiện bộ phận bán hàng và điều chỉnh hệ thống kênh phân
phối.
Chỉ có thông qua việc tập trung quản lý vào một số bộ phận thì hệ
thống kênh phân phối mới được theo dõi và điều chỉnh thường xuyên phù
hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Tại công ty những người
làm công tác tiếp thị việc quản lý hệ thống kênh phân phối đang hoạt
động chưa thật sự có hiệu quả, do đó thực trạng hoạt động của hệ thống
kênh trong thời gian qua đã không phát huy hết sức mạnh của mình. Hơn
nữa còn một số vấn đề tồn đọng trong hệ thống kênh: như mẫu thuẫn giữa
các kênh, các bộ phận trong kênh trong việc phân phối sản phẩm ra thị
trường, tình trạng thiếu hàng hoá, việc phản ứng chậm trễ của hệ thống
trước dối thủ cạnh tranh làm một số thị trường bị thu hẹp hoặc khai thác
chưa có hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh chưa được theo dõi một
cách có tập trung và có hệ thống.
Sự cạnh tranh trên thị trường phân bón hiện nay và trong thời gian
tới cần tập trung thống nhất trong việc quản lý và điều hành hệ thống
kênh phân phối. Như vậy đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để
xác định trọng tâm phù hợp với từng nhóm khách hàng.
- Xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong kênh phân phối để
có thu thập các thông tin thị trường, cách thức tổ chức phân phối và chính
sách của đối thủ cạnh tranh.
- Xây dựng các chính sách khuyến khích các bộ phận của kênh
phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình
đẳng.

3.2. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản
phẩm tới thị trường mục tiêu.
Hiện nay, công ty TNHH NAB đã sử dụng chiến lược như: chính
sách thống nhất làm cơ sở cho việc phát triển hệ thống kênh phân phối.
Chiến lược chính sách được xây dựng trên cơ sở được phân tích kỹ lưỡng
thị trường trong từng giai đoạn thị trường phân bón. Trong đó chú ý tới
nhu cầu và sự thay đổi của khách hàng, cách thức tổ chức phân phối của
đối thủ cạnh tranh tận dụng thế mạnh hiện có của công ty.
Chiến lược và chính sách của công ty phải bao quát các nội dung sau:
- Các khu vực thị trường cần tập trung phát triển gồm cả ngắn và
dài hạn.
- Định hướng đầu tư cơ sở hạ tầng tại từng khu vực đã xác định là
tiềm năng và chiến lược.
- Loại kênh chủ yếu, các tiêu chuẩn để lựa chọn trung gian.
- Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh.
- Phân loại thị trường hoạt động, tiêu thức cạnh tranh và những cam
kết cơ bản.
- Hệ thống thông tin trong quản lý nội bộ mỗi kênh và trong toàn hệ
thống phân phối.
- Chương trình đào tạo cho các bộ phận thuộc kênh phân phối .
- Các giải pháp mang tính phòng ngừa trước sự tấn công của đối thủ
cạnh tranh vào hệ thống phân phối của công ty.
Trên cơ sở định hướng chiến lược và chính sách của công ty đối với
hệ thống phân phối. Công ty cần có các bước nghiên cứu và triển khai
chiến lược, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối trên thị trường
Miền Bắc đảm bảo tính nhất quán cao.

- Giao nhiệm vụ cho bộ phận phụ trách phân phối và phát triển kinh
doanh của công ty đối với hệ thống phân phối của công ty. Bộ phận này
phải tập trung phân tích môi trường kinh doanh và quan tâm tới nội bộ
công ty, các định điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức
đối với hệ thống phân phối của công ty trên thị trường Miền Bắc.
- Từ sự phân tích trên bộ phận này phải xây dựng trên phương án tổ
chức kênh phân phối và kế hoạch triển khai hoạt động của hệ thống kênh
trình ban lãnh đạo công ty.
- Bộ phận phụ trách phân phối có trách nhiệm phối hợp các phòng
ban chức năng thực hiện kế hoạch đã được phê duyệt. Trong quá trình
này, ban lãnh đạo cũng phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trường,
những đơn vị trực thuộc công ty.
- Đánh giá hiệu quả cuả các phương án tổ chức kênh trên giác độ về
hiệu quả kinh tế, động lực phát triển, nỗ lực bán hàng của toàn hệ thống,
số lượng, sự hộp tác giữa các kênh cũng như các bộ phận trong kênh. Đây
là căn cứ quan trọng để thực hiện các điều chỉnh hợp lý về hệ thống phân
phối của công ty trên thị trường Miền Bắc.
3.3. Hoàn thiện việc quản lý hệ thống phân phối.
3.3.1. Lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh hiệu quả.
Với mục tiêu bao phủ thị trường “phủ đầy phủ đầy ”, đẩy mạnh tốc
độ tiêu thụ hàng hoá thì cơ cáu kênh phân phối hiện tại của công ty là khá
hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của công ty. Tuy
nhiên, với kênh 2 hiện nay. Công ty tổ chức dưới dạng VMS được quản
lý, trong trên thực tế hoạt động của kênh vẫn ở mức VMS hợp đồng. Điều
này ảnh hưởng không nhỏ đến vai trò lãnh đạo của công ty tới kênh, chất
lượng của trung gian cũng như sự trung thành của họ chưa cao. Vì vậy,
công ty cần tăng cường chính sách quản lý kênh đảm bảo tính thống nhất,

cũng như sự ổn định hoạt động của kênh dựa trên sự chia sẻ những lợi ích
có khả năng được giữ qua thời gian dài.
3.3.2. Hoàn thiện cách thức quản lý.
3.3.2.1. Lựa chọn thành viên kênh.
Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò quan
trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích, đưa các dòng chảy
trong kênh hoạt động nhịp nhàng và hiệu quả. Vì vậy, việc lựa chọn thành
viên kênh là yếu tố kiên quyết đảm bảo cho kênh hoạt động tốt.
Thực tế trong thời gian qua, chất lượng các tổng đại lý hoạt động
chưa thực sự hiệu quả, chất lượng của các tổng đại lý thuộc hệ thống kênh
chưa cao làm ảnh hưởng tới tốc độ tiêu thụ sản phẩm của công ty. Để giải
quyết kịp thời, công ty nên thanh lý dứt điểm những tổng đại lý kém,
chuyển sang giai đoạn thanh lọc để kênh hoạt động thực sự có hiệu quả.
Việc lựa chọn trung gian phải dựa trên những căn cứ nhất định. Các
tổng đại lý, đại lý không phải cứ mở ra càng nhiều càng tốt mà phải xác
lập dựa trên các yếu tố cơ bản sau:
- Mật độ dân cư.
- Thu nhập bình quân.
- Mức đô thị hoá.
Hơn nữa, các tiêu chuẩn đánh giá các tổng đại lý cần bổ sung:
- Khả năng và chất lượng phục vụ khách hàng của họ. Đây là nhân
tố ảnh hưởng đến việc giữ khách hàng, củng cố và mở rộng thị trường
cũng như nâng cao uy tín của công ty. Để xem xét khả năng và chát lượng
phục vụ khách hàng công ty cần quan tâm tới các yếu tố sau:
+ Số lượng nhân viên bán hàng của thành viên kênh liên quan đến
dòng sản phẩm của công ty.

+Trình độ kinh nghiệm và những hiểu biết kỹ thuật về sản phẩm

của nhân viên.
+ những phản ánh của khách hàng và các thành viên khác về họ.
+ Số lượng phương tiện kỹ thuật mà họ có.
- Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh. Đó chính là khả
năng mở rộng thị phần của các trung gian. Nó là một tiêu chuẩn quan
trọng mà công ty cần phải đưa vào hệ thống các chỉ têu đánh giá của mình
vì nếu triển vọng tăng trưởng của họ tốt thì khả năng phát triển hệ thống
kênh phân phối cũng như sản xuất kinh doanh của công ty sẽ khả quan
hơn và ngược lại.
- Thái độ của các thành viên kênh.

3.3.2.2. Khuyến khích thành viên kênh.
Các thành viên kênh cần được khuyến khích thường xuyên để làm
việc được tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu để thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách tự giác và nhiệt tình. Đồng thời họ sẽ giúp
cho công ty giới thiệu sản phẩm cũng như thu thập thông tin từ khách
hàng.
Việc đầu tiên công ty cần làm để khuyến khích các thành viên kênh
là tìm hiểu nhu cầu ước muốn của họ. Muốn làm dược điều này công ty
phải tiến hành kiểm tra , đánh giá thường xuyên các thành viên trong
kênh. Tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ năm. Từ đó, công ty có thể
hiểu rõ hơn về các thành viên kênh của mình. Hơn nữa, công ty và các
thành viên có thể tìm ra hướng khắc phục những tồn đọng và phát huy ưu
điểm tốt của kênh. Triển khai các chương trình khuyến khích tốt và cụ thể
cho các thành viên trong kênh. Song công ty phải sử dụng quyền lực một
cách có hiệu quả để làm cho hoạt động của các thành viên đạt hiệu quả
cao, có trách nhiệm trong phân phối.

3.3.3.3. Quản trị xung đột.
Để cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh
tranh, Công ty TNHH NABphải giải quyết tốt các xung đột của các bộ
phận trong kênh ngay từ khi thiết kế và trong quá trình vận hành hệ thống
kênh. Để làm được điều này công ty cần quan tâm tới các công tác sau:
- Hoàn thiện hệ thống văn bản chính sách quản lý kênh, văn bản
hướng dẫn giải quyết xung đột một cách nhất quán.
- Hoàn thiện dòng chảy thông tin chính thức trong kênh.
- Đào tạo đội nhũ nhân viên bán hàng khu vực để tạo cho họ những
kỹ năng cần thiết giải quyết xung đột, thường xuyên trao đổi kinh nghiệm
để tìm ra cách thức hợp lý nhất.
- Cương quyết trong quá trình giải quyết xung đột, trên nguyên tắc
tôn trọng quy chế của công ty, đảm bảo công bằng giữa lợi ích của công
ty và của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.
3.3.3. Hoàn thiện các chính sách Marketing – Mix trong hệ thống kênh.
3.3.3.1. Vấn đề sản phẩm.
Hiện nay, các hàng hoá sản phẩm của công ty TNHH NAB đang
trong giai đoạn tăng trưởng. Để duy trì sự tăng trưởng này, công ty cần
giải quyết 2 vấn đề :
- Đảm bảo sản phẩm có sẵn để các thành viên cung ứng ra thị
trường.
- Theo dõi chặt chẽ hoạt động của thành viên đối với sản phẩm
cạnh tranh mà công ty bán, theo dõi đối thủ tiềm ẩn và những người đang
cố gắng ra nhập kênh.

Vì vậy, công ty phải theo dõi chặt chẽ và kịp thời lượng sản phẩm
bán ra, kiểm tra các thủ tục xuất nhập của các kênh phân phối. Triển khai
hỗ trợ các thành viên tốt.
3.3.3.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh.
Định giá bán trong kênh có thể được xem là việc xác định phần
tương ứng mà thành viên kênh nhận được trong quá trình bán cuối cùng.
Việc quản lý kênh sẽ đóng góp vai trò quan trọng trong quyết địng giá
của công ty thông qua việc tập trung vào xem xét kênh trong khi quyết
định giá. Phải phân tích xem những ảnh hưởng của kênh tới quyết định
giá.
Hiện nay, Công ty TNHH NAB đang áp dụng mức chiết khấu cho
các bậc trung gian phân phối như sau:
Tổng đại lý : 900-1000đ/1g hàng hoá.
Cửa hàng bán lẻ: 800 đ/1g hàng hoá.
Với hệ thống phân phối do công ty quản lý trên thị trường Miền
Bắc. Quy chế triển khai trên toàn kênh Đã đi vào nề nếp. Tuy nhiên, Với
mức chiết khấu như vậy chưa thoả mãn các trung gian phân phối làm
doanh số tiêu thụ chưa cao. Công ty nên tổ chức thăm dò ý kiến các tổng
đại lý để đảm bảo lợi ích cho toàn kênh.
Hơn nữa, ở một số thị trường nhỏ, sức mua kém thì công ty cần có
giải pháp tốt hơn về định giá, như đảm bảo tỷ lệ % nhất định cho những
sản phẩm cung cấp cho thị trường này.

3.3.3.3. Hoạt động xúc tiến qua kênh.

Thực tế cho thấy hàng hoá sẽ tiêu thụ tốt hơn nếu có sự hỗ trợ của
chính sách xúc tiến hỗn hợp. Chính sách này gồm:
- Quảng cáo.
- Bán hàng cá nhân.
- Tuyên truyền.
- Xúc tiến bán.
Đa số các chiến lược xúc tiến đòi hỏi sự tham gia của các thành
viên kênh. Và các chiến lược có liên quan tới họ, để giành được sự giúp
đỡ của họ chúng ta phải là bộ phận của chương trình hỗ trợ toàn diện của
công ty đối với các thành viên kênh.
Vai trò của lực lượng bán đối với các thành viên kênh trong hoạt
động xúc tiến là rất quan trọng. Công ty cần chú trọng phát triển và trợ
giúp lực lượng bán hàng của mình trong các thành viên kênh hơn là việc
triển khai các hoạt động xúc tiến khác.
Để tăng cường hoạt động xúc tiến tại kênh. Công ty TNHH
NABcần chú trọng đào tạo và kiểm tra hoạt động xúc tiến của nhân viên
bán hàng khu vực mình:
- Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới ssự năng động và
sáng tạo của nhân viên bán hàng về hoạt động xúc tiến tại thị trường mà
họ phụ trách.
- Phân chia ngân sách xúc tiến quảng cáo trên sự nhận định thị trường
chính xác, cập nhật mà không căn cứ vào doanh thu của thị trường đó.
Phối hợp chặt chẽ với các thành viên kênh của mình tại thị trường
mà công ty có kế hoạch thực hiện các chương trình xúc tiến, quảng cáo.
Nhằm đảm bảo sự hợp tác cao của họ tìm đến sự thành công của chương
trình đó.

KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế nhiều thành phần dưới sự điều tiết của nhà nước,
với đa dạng hóa các loại hình doanh nghiệp sản xuất các loại mặt hàng
đặc biệt Công ty TNHH NAB là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại
thuốc BVTV cung cấp phục vụ cho các hộ nông dân nhằm đáp ứng phòng
trừ sâu bệnh cho các loại cây trồng.
Trong gần mười năm qua công ty đã cố gắng khắc phục những khó
khăn, từng bước ổn định về quy mô sản xuất, nâng cao hiệu quả sản,đổi
mới nâng cao chất lượng, nâng cao đời sống cán bộ nhân viên và khẳng
định là một đơn vị mạnh, từng bước hòa nhập cùng xu hướng phát triển
kinh tế chung của đất nước. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công công
ty mới có thể tồn tại những khó khăn cần khắc phục. Có như vậy công ty
mới có thể tồn tại và ngày càng phát triển trong môi trường cạnh tranh
kinh doanh quyết liệt hiện nay.
Do kiến thức còn hạn chế và thời gian thực tập có hạn nên bản
chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự
góp ý của thầy giáo để bài viết của em được hoàn chỉnh hơn.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của
thầy giáo hướng dẫn và toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH
NAB đã giúp em hoàn thành bản chuyên đề tốt nghiệp này!

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình chiến lược kinh doanh (GS.TS Vũ Ngọc Phùng,
Thạc sỹ Phan Thị Nhiệm).
2. Giáo trình Marketing trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Kinh tế chính trị Mác-Lênin. NXB Chính trị Quốc gia.
4. Thị trường, chiến lược, cơ cấu : cạnh tranh về giá trị gia tăng
định vị và phát triển doanh nghiệp. (Tôn Thất Nguyễn Thiêm).
NXB Chính trị Quốc Gia.

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................ 1
PHẦN I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NAB................................ 3
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty NAB............................... 3
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty........................................................ 4
2.1. Chức năng: ................................................................................ 4
2.2. Nhiệm vụ ................................................................................... 4
3. Cơ cấu bộ máy kinh doanh của công ty................................................... 4
3.1 Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành ............................................... 4
3.2.Đại lý bán hàng đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị .............. 5
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây .... 7
PHẦN 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY TNHH NAB ........................................................................................ 10
I. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH NAB. ................10
1.1.Hệ thống kênh phân phối củaCông ty.............................................. 10
1.1.1. Thực trạng hoạt động của kênh 1. ................................. 19
1.1.2. Thực trạng hoạt động của kênh 2. ................................. 20
1.2. Quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty ........................... 23
1.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh:.................................... 23
1.2.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh: ................ 26
II. KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY......27
III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY ...................28
3.1. Về thiết kế kênh tại Công ty:.................................................... 29
3.2. Về tuyển chọn thành viên kênh tại Công ty . ............................ 30
3.3. Những khó khăn của các thành viên kênh. ............................... 35
PHẦN III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY ..................... 39
I. DỰ BÁO NHỮNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH
CỦA CÔNG TY. .....................................................................................................................40
1. Nhu cầu thị trường ................................................................................ 40
2. Cạnh tranh trong ngành. ........................................................................ 40
3. Trung gian phân phối............................................................................. 41
II. NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ PHÂN PHỐI CỦA CÔNG
TY. ...........................................................................................................................................42

2.1. Mục tiêu Marketing và phân phối. ........................................... 42

2.2. Thị trường mục tiêu. ................................................................ 43
2.3. Định hướng chiến lược Marketing và phân phối. ..................... 43
III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP. .......................................................................................................43
3.1. Hoàn thiện bộ phận bán hàng và điều chỉnh hệ thống kênh phân
phối. ............................................................................................... 44
3.2. Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp
sản phẩm tới thị trường mục tiêu. ................................................... 45
3.3. Hoàn thiện việc quản lý hệ thống phân phối. ........................... 46
3.3.1. Lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh hiệu quả. ............................ 46
3.3.2. Hoàn thiện cách thức quản lý. ........................................... 47
3.3.2.1. Lựa chọn thành viên kênh. ............................................. 47
3.3.2.2. Khuyến khích thành viên kênh. ...................................... 48
3.3.3.3. Quản trị xung đột. .......................................................... 49
3.3.3. Hoàn thiện các chính sách Marketing – Mix trong hệ thống
kênh. ........................................................................................... 49
3.3.3.1. Vấn đề sản phẩm. ........................................................... 49
3.3.3.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh. ............................... 50
3.3.3.3. Hoạt động xúc tiến qua kênh. ......................................... 51
KẾT LUẬN ............................................................................................... 52
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 53

Luận văn - Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH NAB (download tai tailieutuoi.com)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Luận văn - Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH NAB (download tai tailieutuoi.com)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 1 Líp QTKDTH: K34

LỜI NÓI ĐẦU

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 2 Líp QTKDTH: K34

1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty NAB

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 3 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 4 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 5 Líp QTKDTH: K34

Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty TNHH NAB

GIÁM ĐỐC CÔNG TY

PGĐ QUẢN LÝ KẾ TOÁN THỦ QUỸ THỦ KHO

NHÂN VIÊN BÁN TỔNG ĐẠI

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 6 Líp QTKDTH: K34

Đơn vị tính: VNĐ

Tổng doanh thu 88.080.018 90.182.624 115007.529 130.505.703

Biểu đồ 1: So sánh doanh thu trong 3 năm 2003-2005

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 7 Líp QTKDTH: K34

60000000 Doanh thu

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 8 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 9 Líp QTKDTH: K34

I. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY

Công ty THNN NAB

Cửa hàng bán lẻ

Người tiêu dùng

Nhìn chung hệ thống phân phối mà Công ty TNHH NAB đang áp

- Có giấy phép đăng ký kinh doanh.

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 10 Líp QTKDTH: K34

- Có tiền nộp quỹ tối thiểu 50%.

* Khách hàng: Là những tổ chức, cá nhân, hộ gia đình và các công

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 11 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 12 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 13 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 14 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 15 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 16 Líp QTKDTH: K34

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 17 Líp QTKDTH: K34

Hoạt động quản lý kênh.

Chẳng hạn khu vực Hà Nội được trợ giá 800đ/g .

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 18 Líp QTKDTH: K34

Công ty TNHH NAB Người tiêu dùng

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 19 Líp QTKDTH: K34

1.1.2. Thực trạng hoạt động của kênh 2.

Tổng Cửa Người

* Đối với các tổng đại lý:

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 20 Líp QTKDTH: K34

+ Doanh thu đạt 50 triệu thưởng 1,5% doanh thu

+ Doanh thu đạt trên 50 triệu thưởng 2% doanh thu

+ Doanh thu đạt 100 triệu thưởng 2,5% doanh thu

+ Doanh thu đạt trên 100 triệu thưởng 3% doanh thu

* Đối với các cửa hàng bán lẻ.

+ Doanh thu đạt 10 – 15 triệu được thưởng 500.000 đ

+ Doanh thu đạt 20 – 30 triệu được thưởng 700.000 đ

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 21 Líp QTKDTH: K34

+ Doanh thu đạt 40 – 50 triệu được thưởng 900.000 đ

+ Doanh thu đạt > 50 triệu được thưởng 1.200.000 đ

* Đánh giá hiệu quả hoạt động.

Bảng : Kết quả tiêu thụ của kênh 2.

Doanh thu 6152894 8247886 129.2%

Tỷ trọng doanh thu 34% 36%

Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên gồm:

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 22 Líp QTKDTH: K34

1.2. Quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh 23 Líp QTKDTH: K34