¿Qué es Kanban?

¿Qué es Kanban exactamente?

¿Cuál es la diferencia entre Scrum y Kanban?
Lo veo a nivel de proyecto. ¿Aplica también a nivel de organización?
¿Qué obtengo de la implementación de Kanban?
Estas son algunas de las preguntas que me hace la gente que está pensando en
empezar a usar Kanban en su equipo.

Aquí intento resumir mi entendimiento del método Kanban.

Empecemos desde el contexto al que aplica el método, una organización.

Típicamente es una organización que se dedica a desarrollo de productos
software o servicios TI.

Podemos considerar la organización un sistema. El funcionamiento de este

sistema depende del el tipo y el dinamismo de los clientes/ el mercado al que
está orientado el negocio, los procesos y las políticas que se han establecido,
las personas que realizan los trabajos, sus niveles de capacidad y conocimientos,
así como de las tecnologías y las herramientas en uso. Por eso representamos
estos factores como entradas para el sistema.
Por el otro lado, los resultados del sistema son los productos y
los servicios desarrollados, y los defectos y los demás despilfarros (papeleo,
reuniones de coordinación sin ningún resultado conseguido, etc.) que acompañan
el flujo de trabajo y que tratamos de mantener al mínimo. Una forma de medir el
nivel de funcionamiento y de agilidad de un sistema es a través de los indicadores
de eficiencia y de rendimiento.  Tanto los resultados-entregables como los
indicadores de funcionamiento del sistema dependen de la correcta gestión de los
factores de entrada.

Lógicamente, nos interesa aumentar los resultados positivos y reducir los

negativos para que el negocio sea rentable, sostenible y continuamente
mejorando.

La buena gestión de un sistema requiere un buen conocimiento de sus

componentes, así como un conjunto de principios y valores que guíen la toma de
decisiones.
Kanban es el toolbox (la caja de herramientas) necesario para la evolución
con éxito de una organización TIC.

Las “herramientas” incluidas en el Kanban Toolbox permiten conocer y entender el

funcionamiento de la Organización analizando sus aspectos de sistema y de datos
(en Six Sigma conocidos como System Door y Data Door). Así mismo, como cada
toolkit bueno, proporciona los principios de manejo del sistema.

Más concretamente, abriendo la “maleta”, encontramos las prácticas y los

principios de Kanban a través de las que actuamos sobre la organización para
dirigirla hacia los objetivos de eficiencia y rendimiento que se haya propuesto.

En cuanto a los valores de Kanban, te recomiendo el post de Mike Burrows

« Introducing Kanban through its values» (en inglés).
Ahora, espero que sea más fácil entender que:

 Kanban funciona sobre los procesos de la Organización, pero en sí no es

un proceso.
  Kanban es un método que facilita la gestión de los cambios organizativos
 Kanban facilita la conducción del Organización hacia mejores niveles de
rendimiento y eficiencia a través de mejoras incrementales.
 Kanban contribuye al desarrollo de un negocio ágil y lean.

¿Qué aporta Kanban?

Vuelve atrás al pasado cercano.

¿Cuántas veces re-estructurasteis la organización o redefinisteis vuestros roles y

responsabilidades?

¿Por qué lo hicisteis?

Para adaptarse al nuevo entorno de negocio, ¿verdad? Para ser más ágil. Para
reducir la burocracia y los costes. Para ser capaces de responder más
rápidamente a las necesidades de los clientes. Para …

Hoy en día, las empresas, tanto las más como las menos ágiles, están buscando
formas eficaces para gestionar los cambios de prioridades, aumentar
la productividad, mejorar la visibilidad en el trabajo en curso, mejorar la moral del
equipo, reducir el tiempo de salida al mercado, ser cada vez más lean.
Sin embargo, un estudio realizado por Towers Watson muestra que sólo el 25 %
de las iniciativas de gestión del cambio tienen éxito en el largo plazo.
Según el 8º informe de Version One sobre el Estado de Agile, el 53% de las
empresas sufren de incapacidad para cambiar la cultura de la organización, el
42% admite que experimentan la resistencia al cambio, el 35% dice que la barrera
para ellos es el intento de encajar elementos ágiles en un marco no ágil.

En el siglo XXI las revoluciones conducen a

resistencia en lugar de mejoras
El cambio organizacional siempre ha sido difícil. Sin embargo, la adopción de un
enfoque radicalmente diferente a la forma actual de trabajo está destinado a
enfrentarse con una resistencia, activa y pasiva, y a fracasar.

Kanban es un método para la gestión de los cambios organizativos. Ayuda a las

organizaciones a mejorar paulatinamente a través del enfoque en el flujo y la
entrega de valor al cliente.
Los dos primeros principios Kanban son:

Empezar desde lo que estáis haciendo ahora y

Perseguir cambios incrementales y evolutivos.

Los cambios ocurren cuando la mayoría de las personas

de una organización quieren y contribuyen a que estos se produzcan.
«Kanban es como el agua». [D. Anderson; adaptado de “Be like water” de Bruce
Lee] No prescribe prácticas o roles concretos, porque las rutinas impuestas crean
resistencia. En su lugar, facilita el desarrollo de las soluciones más adecuadas a
través de la transparencia y la visibilidad compartida, puesto que es en el flujo de
trabajo dónde aparecen los problemas, los desperdicios, y los cuellos de botella.

Si no lo ves, difícilmente lo puedes controlar

Las mayores preocupaciones sobre la adopción de Agile son la falta de
planificación a largo plazo (30%), la pérdida de control de Gerencia (30%), y la
oposición de la Dirección (28%).

La gestión de una variedad de proyectos y servicios en base a información

numérica abstracta requiere habilidades mentales extraordinarias y comprensión
profunda del  contexto. Cuando se tienen que tomar decisiones correctas
rápidamente, no hay mejor aliado para el cerebro que un tablero Kanban
visual que muestra de un vistazo el estado y el nivel de urgencia de cada trabajo
que se está realizando, la ocupación de recursos, y los bloqueos en el flujo de
trabajo. Además, la misma información está disponible en tiempo real para la
Dirección, el equipo y las otras partes interesadas que pueden contribuir a definir
la solución correcta.
La transparencia y la visibilidad son esenciales para Kanban. Son cruciales para
detectar rápidamente los problemas en el flujo de trabajo y el trabajo redundante,
así como para conseguir efectos positivos como la visión compartida del trabajo, la
colaboración, la auto-organización y la orientación a resultados.
Por otra parte, la combinación de control visual y la transparencia con la quinta
práctica de Kanban, Implementar ciclos de retroalimentación (bucles feedback),
ayuda a las organizaciones aprovechar su propia experiencia, convertirse
en organizaciones que aprenden continuamente.

Siente el poder de los datos reales.

El cliente necesita una estimación rápida para poder tomar la decisión de hacer o
no una petición; un proyecto tiene que estimar el presupuesto y el plazo para
obtener el visto bueno para el desarrollo.

La estimación requiere tiempo, y (siempre) es incorrecta.

Kanban sugiere aprovechar los datos reales. Más precisamente, conocer la

distribución del plazo de entrega (lead time) para los tipos de trabajo y las clases
de servicios, así como la capacidad de su equipo. Después, utilizarlos en
combinación con el contexto particular para una planificación fiable y un negocio
sostenible.

El diagrama de flujo acumulado es una herramienta de gestión en tiempo real,

esencial para cualquier equipo, advirtiendo de posibles retrasos, acumulación de
trabajo sin terminar, y flujo variable.
 Las métricas de Kanban son pragmáticas, centradas en la aptitud del trabajo
para su propósito:
 Desde la perspectiva del cliente: tiempo de entrega, previsibilidad, calidad del
servicio
 Desde la perspectiva de la organización: cumplimiento de los plazos,
utilización de los recursos, rendimiento
 Desde la perspectiva de negocio: eficiencia, sostenibilidad, capacidad de
adaptación

Equilibrar la capacidad y la demanda.

Limitar el trabajo en curso en un sistema Kanban asegura que el trabajo realizado

no exceda la capacidad del equipo, evitando de esta manera la sobrecarga de la
gente y la carga de trabajo desequilibrada.
Por otro lado, la definición de las clases de servicio delimita los tipos de demanda,
las prioridades y las reglas para el tratamiento de cada tipo de acuerdo con los
objetivos de negocio.

Juntando todo esto, es más fácil satisfacer los diferentes tipos de demanda con la
capacidad del equipo disponible.

¡Deja de empezar, empieza a terminar!

«Los que hacen multi-tareas experimentan un 40% de caída de la productividad, y
cometen hasta un 50% más errores».

La práctica de Kanban Límitar el trabajo en curso (WIP) aborda directamente el

problema de las multitareas. Limitar el WIP para todo el sistema Kanban asegura
un flujo suave, mejora el rendimiento general y la calidad del producto o servicio.
El foco en Minimal Marketable Feature (MMF) hace desglosar el trabajo en
componentes más pequeños. Terminar con éxito funcionalidades que añaden
valor al cliente, aumenta la satisfacción del cliente, y aporta información valiosa
para el trabajo todavía en curso, y esto ayuda a terminarlo bien y a tiempo.

Kanban es el medio para llegar a Lean

La necesidad de nuevos métodos de trabajo y de gestión está bien reconocida por
las organizaciones tecnológicas. Por tanto, leemos y hablamos de Modern
Management Methods, 2ª generación Agile, Lean-Scrum, Desarrollo de productos
Lean, etc.

Kanban es un enfoque Lean para mejorar las prácticas de trabajo. El sistema

kanban es un sistema pull que visualiza la cadena de valor, los trabajos en
curso, los tipos de trabajo y los riesgos.
Las prácticas Kanban Limitar el WIP, Gestionar el flujo y Mejorar
colaborativamente, Evolucionar Experimentalmente tratan de mantener el flujo
continuo que proporciona valor al cliente y su mejora continua.
¿Es Kanban adecuado para mi organización?
Hablando de métodos, los consultores solemos dar respuestas como “Depende.
Si tu organización es de tipo A, tus proyectos de tipo B y C, el cliente espera D,
entonces los métodos adecuados para tu contexto son M y N”.
En cuanto a Kanban, la respuesta es mucho más sencilla: si quieres cosechar
los frutos de Kanban, empieza a aplicarlo. Da resultados tanto en equipos
pequeños, como en grandes, en empresas CMMI y ágiles, en proyectos de
desarrollo y operaciones.
En resumen, llevar a una organización a un estado mejor requiere una gestión
adecuada del cambio organizacional, desarrollar la capacidad de gestionar con
éxito una demanda cambiante, mantener un ritmo sostenible de trabajo, aprender
de la experiencia y evolucionar gradualmente.

Kanban aborda todos estos aspectos y funciona bien en cualquier contexto,

siempre y cuando se busquen mejoras evolutivas.

Kanban en una organización tradicional:

Primeros pasos
Estoy trabajando con una empresa con las siguientes características:

 Desarrolla sistemas de software complejos.

 Actualmente está en curso un proyecto estratégico, que consiste en varios proyectos
relacionados entre ellos
 Cada proyecto involucra a equipos de distintas funciones y la coordinación entre los
equipos no es fácil. Los desarrolladores están sobrecargados, a veces participan en
más de un proyecto y trabajan horas extras.
 Los Jefes de Proyectos están tan sobrecargados que hace varios meses la empresa
decidió contratar asistentes para ayudarles con las tareas administrativas
 Los retrasos en los proyectos no son excepciones
 El proyecto estratégico se gestiona proyecto por proyecto.
 Aunque en el sistema de gestión de la empresa se recopila una variedad de datos de
los proyectos individuales, determinar el estado real del proyecto grande no es sencillo.
 La empresa está implementando CMMI® nivel de madurez 3.
 La gente ve cualquier metodología como una carga adicional de trabajo
En esta situación la empresa está interesada en establecer una forma ligera de
gestión de proyectos que le permita:
 Controlar el flujo de las actividades de desarrollo
 Reducir los retrasos
 Resolver los problemas de los proyectos a tiempo
 Facilitar la colaboración entre los equipos funcionales dentro de un proyecto, así como
las entre varios proyectos.
Kanban es un método apropiado para el contexto, sin embargo, sé que la
introducción del nombre de otro método puede confundir a la gente y algunos
pueden ver la implementación de CMMI en riesgo (aunque yo controlo esto bien).
Por lo tanto, he sugerido aplicar algunos principios de Kanban como un medio
para implementar las prácticas del área de proceso de Gestión Integrada de
Proyectos de CMMI, relacionadas con la gestión del proyecto y la coordinación y
colaboración entre las partes implicadas.
El tablero
Para empezar hemos diseñado los siguientes tableros para visualizar el flujo de
trabajo de un proyecto individual

y el estado del proyecto grande

Las columnas tienen el siguiente significado:

 Pendiente: Requisitos que están por empezar a trabajar en ellos
 AF: Análisis Funcional
 Code & Pru: Códificación y Pruebas
 VAL: Validación. El equipo de Validación, en este caso, se dedica explícitamente a
validar los desarrollos de todos los proyectos
 En Prod: Requisitos que ya están implementados y subidos a producción
 Hecho es una columna-colchón que se utiliza para recopilar los requisitos
desarrollados antes de pasarlos a Validación o antes de subirlos a Producción.
En la columna izquierda presentamos:

 <Nombre de proyecto>: <número de la iteración en curso>

 Esfuerzo: <%Planificado> • <%Actual>
 Fecha fin: <Planificada> • <Actual>
Las tarjetas amarillas representan Requisitos de Usuario. Las
tarjetas moradas indican trabajos bloqueados por alguna razón.
Las naranjas están reservadas para las peticiones de cambios a los requisitos. A
nivel de proyecto individual hemos designado una fila especial para las peticiones
de cambios a los requisitos con el fin de controlarlos mejor.

Límites de Trabajo-En-Curso (WIP: Work-In-

Progress)
Con respecto a los límites WIP, los vamos a establecer paulatinamente.
Empezamos con la simple política que una persona puede trabajar sobre una sola
tarea en un proyecto. Por lo tanto, los límites WIP de una columna se establecen
en base al número de los miembros del equipo. En el tablero del proyecto grande
los límites WIP están establecidos por columna y por proyecto.

Ventajas y temas abiertos

Vemos varias ventajas asociadas con esta solución inicial, así como algunos
problemas pendientes a resolver. Resumiendo:

 Ventajas:
oLos Jefes de Proyectos y sus asistentes tendrán que dedicar mucho menos
tiempo a la identificación del estado de proyecto y confección de los informes de
seguimiento ya que la mayoría de la información está en el tablero.
o La coordinación y colaboración en los proyectos son más enfocadas y
requieren menos tiempo debido a la imagen completa del estado y las
dependencias en el proyecto visualizadas en el tablero
o Priorización de los requisitos de usuario: El principio actual usado a menudo es «el
que más llora más requisitos implementados consigue». Nuestra intención es de
vincular la priorización de los requisitos con la capacidad del equipo disponible y el
valor que aportan al usuario.
 Temas abiertos
o Herramienta: El mantenimiento manual del tablero no se ve factible a largo plazo.
Por lo tanto, tenemos que encontrar una herramienta Kanban que puede ser
fácilmente integrada con el sistema de gestión de la empresa.
o Planificación inicial del proyecto: La estimación del tiempo necesario para el
proyecto, aplicando la Ley de Little, requiere estabilizar el flujo de trabajo y usar
datos históricos de los tiempos de desarrollo de los requisitos. Todavía no estamos
preparados para empezar con esta forma de planificación por tanto seguiremos
con el método tradicional de estimación hasta que podamos incorporar métricas de
Kanban.