UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER

NEGOCIACIÓN COMO MEDIO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN

EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado presentado por:

Jairo Alberto Ferrer Araujo

Maestría en Gerencia Educativa

Maracaibo, Abril de 2016

 D O S
RVA
R E SE
H O S
E C
D ER

NEGOCIACIÓN COMO MEDIO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN

EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA

Trabajo de Grado para optar al título de

Magister Scientiarum en Gerencia
Educativa.

Presentado por:

__________________________
Jairo A. Ferrer A.
C.I: V- 13.879.624

ii
 DEDICATORIA

A DIOS Todopoderoso, Salvador y Redentor, quien a lo largo de mi vida no

me ha abandonado. Estás siempre presente llenando cada espacio de Tu Amor y
Tu Luz.

D O S
ER VA
A mi Amada Madre, quien estoy seguro que desde el lugar en que se

R E S
S
encuentre está muy orgullosa, y quien en vida, además, supo estimular la

C H O
E de mi vida.
superación en sus hijos. A mi querido Padre, que ha sabido apoyarme en los

D E R
momentos más importantes

A mi Amada Esposa, quien ha soportado con tanto sacrificio las horas de

estudio y desvelo a través de los años de estudio y ha sabido comprenderme y
apoyarme en el logro de nuevas metas.

A mis Hermosas Hijas, que, junto a su madre, han tolerado tantas horas de
estudio. Espero servir de modelo para ellas.

Jairo Ferrer

iii
 AGRADECIMIENTO

A Ti mi Señor Jesús, que me has salvado, redimido y perdonado. Eso no

podré pagarlo ni en una vida entera. Gracias mi Señor.

D O S
A mi Madre y mi Padre, quienes han sabido apoyar y estimular, desde todo

R VA
SE
punto de vista, a cada uno de sus hijos. Eso tampoco podré pagarlo ni en una vida
entera.
S R E
C H O
A mi Esposa eR
E E
nueva meta.
D hijas, por tolerar y apoyar cada nuevo emprendimiento, cada

A mis compañeros de estudio, por su amistad brindada y los momentos

compartidos. Serán inolvidables.

Muchas Gracias

Jairo Ferrer

iv
 INDICE
Pág.
TÍTULO ii
DEDICATORIA iii
AGRADECIMIENTOS iv
INDICE GENERAL v

O S
INDICE DE CUADROS vii
INDICE DE TABLAS
VA D viii
RESUMEN
SE R ix

S R E
CHO
CAPITULO I. FUNDAMENTACIÓN 1

E R E
Planteamiento y Formulación del Problema 1

D
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
9
10
Objetivos Específicos 10
Justificación de la Investigación 11
Delimitación de la Investigación 13

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 14

Antecedentes de la Investigación 14
Bases Teóricas de la Investigación 23
Negociación 23
Tipos de Negociación 30
Negociación Distributiva 33
Negociación Integrativa 35
Criterios 38
Identificación del problema 39
Focalización de intereses 42
Proposición de alternativas 44
Objetividad 47
Resolución de Conflictos 49
Niveles del Conflicto 53
Conflictos Interpersonales 55
Conflictos Intragrupales 57
Conflictos Intergrupales 59
Fuentes de Conflictos 60
Relaciones complejas 63

v
 Interdependencias de tareas 66
Barreras de Comunicación 68
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO 73
Tipo y nivel de Investigación 73
Diseño de Investigación 74
Sujetos de Investigación 75
Población 76

S
Muestra 77

D O
VA
Definición Operacional de las Variables 77

SE R
VARIABLE I: Negociación 77

R E
Definición Conceptual 77

H
Definición Operacional
O S 78

E C
ER
VARIABLE II: Resolución de conflictos 78

D
Definición Conceptual 78
Definición Operacional 78
Técnica de Recolección de Datos 79
Descripción del instrumento 79
Propiedades Psicométricas 80
Procedimiento 82
Plan de Análisis de Datos 83

CAPITULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 84

Análisis y discusión de los resultados 84
Propuesta 100
Conclusiones 106
Recomendaciones 109

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 111

vi
 ÍNDICE DE CUADROS
Pág.
Mapa de Variables 70
Población de la Investigación 74
Alternativas del Instrumento 78

D O S
RVA
R E SE
H O S
E C
D ER

vii
 ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla No. 1: Tabla General de la Dimensión Tipos de Negociación 83
Tabla No. 2: Tabla General de la Dimensión Criterios 86
Tabla No. 3: Tabla General de la Dimensión Niveles de Conflicto 89

D O
Tabla No. 4: Tabla General de la Dimensión Fuentes del Conflicto
S 92

R VA 95

SE
Tabla No. 5: Tabla General de las Dimensiones

S R E
C H O
ER E
D

viii
 UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN

NEGOCIACIÓN COMO MEDIO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN

EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA
D O S
R V AJairo A. Ferrer A.
E S E MSc. Francisco Paz.
*Autor: Lcdo.

S R **Tutor:

E C HO Fecha: Abril 2016

DE R RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo Analizar la negociación como medio
de resolución de conflictos en Educación Básica Primaria. Se enmarcó en eje
temático de Gerencia Educativa, contextualizándose en la línea de investigación
de la Negociación y la Resolución de Conflictos. En su fundamentación teórica se
sustenta en los autores Ovejero, A. (2004), y Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009),
Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson M. (2006) y Robbins, S. (2005), entre
otros. La investigación fue de tipo descriptivo, proyectiva, con un diseño no
experimental, transversal y de campo. La muestra total de la población fue de
Cincuenta y Ocho (58) sujetos, discriminados en Cinco (05) directivos y Cincuenta
y Tres (53) docentes. La técnica utilizada para recabar la información fue un
instrumento tipo cuestionario, constituido por treinta y seis (36) ítems, para el cual
se implementó una escala dicotómica. El instrumento se sometió a validez por un
grupo de cinco (05) expertos. Luego se aplicó una prueba piloto para determinar la
confiabilidad, siendo procesados a través del Software de Cálculo Excel, cuyo
resultado fue de 0,716. En general, de acuerdo con los resultados se obtuvo que
los sujetos encuestados si analizan la negociación como medio de resolución de
conflictos en Educación Básica Primaria; sin embargo, se recomienda fortalecer
algunas debilidades respecto a la negociación integrativa, la Identificación del
problema, la Focalización de intereses y la Objetividad, así como también, la
Interdependencia de Tareas y las Barreras de la Comunicación.

Descriptores: Negociación, Resolución de Conflictos, Conflictos, Solución de

conflictos.

ix
 CAPÍTULO I

FUNDAMENTACIÓN

S
Planteamiento y Formulación del Problema

El ser humano por naturaleza es un ser social. Ello ha V

D O
Acomprobado por
S E R sido

S R E
H O
una cantidad innumerable de tratados científicos desde los orígenes del estudio
C
E R E
D
del hombre. A través de dicha premisa, se quiere significar la tendencia del

individuo, desde los inicios de la civilización, de crear grupos para cubrir las

necesidades más básicas. Necesidades que lo han obligado a buscar mecanismos

de supervivencia mediante la cooperación e integración con otros individuos de la

especie humana.

Desde los grupos más simples hasta los más complejos y estructurados, el

ser humano busca el contacto directo o indirecto con sus semejantes para

alcanzar una diversidad de objetivos. A medida que ha evolucionado el hombre y

la sociedad, tales relaciones también se han hecho mucho más elaboradas, a fin

de satisfacer sus necesidades fisiológicas, afectivas, económicas, educativas,

sociales, políticas, entre otras.

En el marco de estas relaciones humanas, el conflicto también se ha hecho

presente. Así pues, podría decirse que éste forma parte de la interacción social del

hombre, de su relación con otros, de las relaciones intra e intergrupales, incluso

1
 2

consigo mismo, por lo cual no es posible hablar de interacción humana sin que

con ella no coexista el conflicto, latente o manifiesto, real o irreal.

Bajo esta perspectiva, el hombre ha tenido que lidiar con la inevitable

presencia del conflicto a lo largo de las diversas etapas históricas, dándole un

O S
sentido particular en cada fase, al punto de considerarlo hoy día, como un proceso
D
R V Abuscar diferentes
E su necesaria y vital
Smanera
generador de soluciones e ideas nuevas y, así, ha tenido que

formas de resolverlos, a fin de llevar de R

S E
H O
la mejor

interacción con los otros.EC

DER
Algunas formas de manejo de los conflictos en el nivel intra e intergrupal

contemplan extremos como el uso del poder, imponiendo en otros la voluntad del

líder o los grupos de poder o, por el contrario, otro extremo como considerar los

intereses de los otros miembros del grupo, decidiendo cooperar entre sí para

facilitar la resolución de los conflictos, a través del reconocimiento mutuo y

recíproco, superando, al mismo tiempo, las barreras comunicacionales y

facilitando la complejidad de las relaciones.

Es frecuente observar en el ámbito organizacional y laboral, la imposición

arbitraria de los puntos de vista y decisiones de los grupos de influencia sobre el

resto de los actores sociales y organizacionales, dejando a estos últimos la única

opción de cumplir con lo dispuesto por estos grupos, sin poder intervenir en la

toma de decisiones, en detrimento, la mayoría de las veces, de sus propios

intereses.
 3

Todo esto cobra especial importancia cuando se aborda el contexto escolar

en nuestro país, dado el notable papel que las últimas reformas en materia de

comunidades educativas han otorgado a los diferentes actores que intervienen en

el proceso educativo, bien en forma directa, como padres, representantes,

responsables, estudiantes y el personal del plantel, o de forma indirecta, como las

D O S
R VA
organizaciones comunitarias, las fuerzas vivas de la comunidad, entre otros.

E S E
S R
HO
Así pues, la creciente multitud de individuos que participan en el quehacer

E C
D ER
escolar, con heterogéneas características e intereses, académicos, sociales,

económicos y hasta políticos, son un verdadero caldo de cultivo para la aparición

de conflictos de cualquier índole que se manifiestan en los diversos niveles

educativos y, eventualmente, entorpecen los procesos de toma de decisiones

necesarios para desarrollar cabalmente los objetivos de la escuela como

organización escolar y comunitaria.

Todo esto trae aparejado, como ya se ha dicho, la inevitable consecuencia

de conflictos de intereses, puntos de vista divergentes, posiciones contrapuestas,

desacuerdos y discrepancias entre los actores que tienen la capacidad de influir e

intervenir en el quehacer escolar cotidiano, cuyo resultado final podría manifestar

una labor pedagógica desarticulada y dispersa, cuando no se toman las medidas

pertinentes y se implementan los medios adecuados para solventar los problemas.

Es así como las instituciones educativas son el escenario de una gran

cantidad de controversias de la más diversa índole: personales, pedagógicas,

 4

curriculares, laborales, entre otras, planteadas cotidianamente, y que requieren, en

algunos casos, la intervención inmediata de los encargados de resolver el

conflicto, a fin de detener o minimizar las consecuencias negativas que pudieren

resultar de ellos. Incluso, los conflictos potenciales podrían convertirse, muchas

veces, en conflictos reales si no son atendidos apropiadamente.

D O S
R V A desde la
SE
De la misma manera, algunas acciones y decisiones tomadas

S R E
H O
gerencia escolar pueden acarrear la aparición de conflictos, por ejemplo, respecto

de C
al manejo y distribución E
D E R los recursos, relaciones de poder, toma de decisiones,

estilos de liderazgo, delimitación de competencias y funciones, entre otras, cuya

solución merece mecanismos adecuados de acción que fortalezcan el clima

organizacional y la consecución de los objetivos institucionales.

Ahora bien, desde los albores de la historia, se han aplicado mecanismos

simples y complejos para resolver los conflictos que se presentan en el seno de

las relaciones humanas. Sin embargo, la efectividad y garantía de tales

mecanismos para resolver los conflictos varía tomando en cuenta una diversidad

de factores, entre ellos, las partes, el contexto de aplicación, condiciones, incluso

los antecedentes.

Es así pues como la negociación se ha vuelto cada vez más implementada

como herramienta para resolver los conflictos interpersonales, intra e intergrupales

que surgen en la sociedad o en el nivel organizacional. Se ha convertido en un

fenómeno social relevante que permite interactuar a cada uno de los afectados o
 5

las partes enfrentadas, en la búsqueda de una mejor solución para sus intereses

particulares. Tal como afirma Robbins, S. y Judge, T. (2009), “La negociación

impregna las interacciones de casi todos los participantes en grupos y

organizaciones” (p. 495), por lo que se puede afirmar que la negociación se

encuentra en casi cualquier forma de relación entre individuos.

D O S
V aA
R
SE ha sido probada en cada
Hoy en día no es posible circunscribir esta herramienta un solo ámbito de

actuación del ser humano, sino que su usoR

S E
H O
y efectividad

R E Cen el que se desenvuelve el hombre: familiar, social,

D E
uno de los campos y estratos

laboral, escolar, comercial, político, entre otros, constituyendo un mecanismo

civilizado y económico de resolución de los conflictos.

Asimismo, la apertura participativa que debe desarrollarse en relación con

los Consejos Educativos a nivel escolar, orientada a la intervención de padres,

madres, representantes, responsables, estudiantes, docentes, trabajadoras

administrativos, obreros, personas naturales y jurídicas y voceros de las

organizaciones comunitarias vinculadas con las instituciones educativas, supone

procesos de negociación, expresos o tácitos, a través de la adopción de acuerdos

que deben ser tomados sobre la base de una participación democrática,

protagónica, corresponsable, de inclusión social, de libertad y de respeto a los

derechos humanos, que conlleven a la consecución de los planes, políticas

educativas y objetivos institucionales, interinstitucionales y supra-institucionales.

 6

En este contexto, la realidad que se manifiesta en cada decisión o acuerdo

que debe ser tomado en consenso por todos aquellos actores que intervienen en

el proceso educativo y pedagógico de las instituciones escolares, contiene los

elementos propicios para la negociación, a saber, una diversidad de intervinientes,

distintos puntos de vista, pluralidad de necesidades e intereses y la consecuente

D O S
R VA
necesidad de un acuerdo final consensuado, entre otros.

E S E
S R
HO
El conflicto es inherente a la organización escolar, dada su propia

E C
DER
complejidad y la complejidad del ser humano; pero, a su vez, destaca Fernández

Enguita, M. y Terrén, E. (2008), constituye “oportunidades constantes de diálogo,

deliberación, acuerdos y actuaciones que significan el aprendizaje constante de la

convivencia” (p.259-260). En un escenario expuesto al conflicto de intereses y a la

competencia por la obtención de recursos, se requiere una actitud positiva hacia

canales de comunicación permanentes.

Tales circunstancias pudieran presentarse en los centros educativos de

educación primaria, como organizaciones formales de educación, conflictos que

son generados por la interacción personal de los miembros, choque de intereses,

manejo de los recursos, entre otros factores. Entre ellos se encuentra los planteles

educativos: U.E.N. Apolinar González, E.B.N. Gastón Parra Luzardo y E.B.N.

María Josefa Palacios, pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo N° 9, los

cuales requerirían adecuar espacios necesarios para llevar a cabo una adecuada

solución de los mismos.

 7

Esto podría generar la manifestación de conflictos cuyas fuentes son

amplias y variadas, desde el menoscabo de las relaciones interpersonales de los

miembros del grupo escolar o las relaciones entre grupos que funcionan en el

seno de la organización educativa, hasta producir discrepancias en el alcance y

consecución de los objetivos institucionales, los cuales en ocasiones se

D O Scomo
R VA
encuentran en oposición a los intereses personales, generando

R E SE
S
consecuencia una repercusión negativa en el desarrollo de los planes escolares y,

C H O
ER E
a su vez, en el proceso de enseñanza y aprendizaje.

D
Asimismo, ello podría conllevar a la aparición de relaciones particularmente

complejas en el interior de las instituciones educativas y, hasta difíciles de manejar

en algunos casos, que eventualmente trastocarían el adecuado desenvolvimiento

de los individuos dentro de la organización escolar, en función del alcance de los

objetivos y metas de la institución.

Tales controversias pueden, posiblemente, generarse en el ámbito

interpersonal, lo cual puede estar vinculado o no con asuntos que atañen a su rol

o labor dentro del grupo de trabajo, toda vez que resulten afectadas las relaciones

entre los miembros de un equipo, dando como resultado el choque entre

personalidades, posturas desiguales, actitudes antagónicas, perspectivas

divergentes, entre otras.

Otra posible forma de conflicto es la que podría generarse entre los

miembros de un grupo determinado dentro de la organización, relacionados con

 8

aquellos asuntos de orden laboral. Es decir, aquellas cuestiones orientadas a la

manera en la que se percibe la forma de llevar a cabo una tarea específica, la

distribución de los recursos, el reconocimiento luego de una labor culminada, la

asignación de los roles, conflictos de competencias y funciones, entre otros

aspectos.

D O S
R V A organizacional
E las controversias se
Scuando
Del mismo modo, la aparición de conflictos en el ámbito

S R E
H O
puede manifestar una naturaleza intergrupal,

presentan entre dos o E

R Cgrupos en el seno de la institución educativa. Ello
D E más

podría dar pie a enfrentamientos, por ejemplo, entre docentes y directivos, entre

éstos y el personal obrero, entre los docentes y éstos últimos.

De tal manera que los conflictos no sólo se circunscriben al ámbito personal

dentro de la organización, sino que traspasa tales límites cuando se ven

involucrados otros miembros, creando así choques de intereses, alianzas entre

miembros, enfrentamientos grupales, posturas incompatibles, reacciones

opuestas, actitudes discordantes.

Ante esta realidad, se hace necesario que el gerente escolar, en los

distintos ámbitos de desempeño, genere espacios de interacción, de discusión y

diálogo, que fomente el acercamiento de los actores escolares y promueva la sana

convivencia y la mutua conciencia de su interdependencia, así como una toma de

decisiones acertadas para llevar a cabo la consolidación de los objetivos

 9

organizacionales, sustentado en un proceso de negociación que resulte favorable

para todos.

Es por ello que, la negociación, como proceso que impregna una diversidad

de eventos cotidianos del ser humano en un entorno grupal, puede plantear un

O S
mecanismo altamente beneficioso y provechoso para dar respuesta oportuna y
D
R V Ade una relación
SE
adecuada a los conflictos que se presentan en la escuela, a través

S R E
O
ganar – ganar.

E H
Cmediante un razonado proceso de reflexión que
DE
Claro está, R
todo ello

conlleve a la identificación de la situación problemática y generadora del conflicto,

que evite el desvío de la atención de aquellas circunstancias que afectan

realmente las relaciones entre los equipos de trabajo o sus miembros. Asimismo,

que coadyuve a la focalización de los intereses de los involucrados, cuya

importancia se hace patente en el momento de dilucidar la controversia, en tanto

que motorizan las actitudes positivas y favorables para la resolución de los

conflictos.

Por último, un proceso de negociación exitoso debe plantear una diversidad

de posibles alternativas de solución, que permita a los involucrados aplicar aquella

que sea más favorable para sus necesidades e intereses. A partir de este

planteamiento surge, pues, la siguiente interrogante: ¿Cuáles podrían ser los

lineamientos teórico – prácticos de la negociación como medio de resolución de

conflictos en Educación Básica Primaria?

 10

Objetivos de la Investigación

Fijar los límites conceptuales y científicos que determinarán el campo de

acción en la que se deberá desenvolver el investigador para llevar a cabo su

trabajo de investigación es de transversal importancia. Tamayo y Tamayo, M.

O S
(2009), destaca que “el objetivo de la investigación es el enunciado claro y preciso
D
R V A (p.137). En tal
SE
de los propósitos por los cuales se lleva a cabo la investigación”

S R E
H O
sentido, el objetivo general expresa la finalidad que busca el investigador con su

estudio, es por ello queE seC

D E R debe ser coherente con la problemática planteada.

Respecto a los objetivos específicos, éstos se orientan a la precisión de los

conceptos, variables y dimensiones objeto del estudio, además que se

desprenden del objetivo general y coadyuvan al logro de éste.

Objetivo General

Analizar la negociación como medio de resolución de conflictos en

Educación Básica Primaria.

Objetivos Específicos

Identificar los tipos de negociación que se aplican en Educación Básica

Primaria.

Describir los criterios de negociación que se utilizan en Educación Básica

Primaria.
 11

Identificar los niveles de conflictos que surgen en el ámbito de Educación

Básica Primaria.

Diagnosticar las fuentes de los conflictos en Educación Básica Primaria.

Proponer lineamientos teórico – prácticos para la negociación como medio

D O S
VA
de resolución de conflictos en Educación Básica Primaria.

SE R
S R E
Justificación de la Investigación

C H O
ER E
D
La inclusión de una diversidad de actores, vinculados o no con el ámbito

escolar, en la toma de decisiones de los planteles educativos, ha traído como

consecuencia la manifestación de controversias, disputas o conflictos que hacen

necesario su abordaje con suficiente habilidad por parte del gerente escolar para

alcanzar la armonía en el desarrollo de las actividades escolares e institucionales.

Tales conflictos tienen una amplia gama de fuentes y consecuencias que

pueden, inclusive, afectar el desenvolvimiento ordinario de la institución educativa,

por lo cual se hace patente la necesidad de implementar la negociación como

mecanismo efectivo para la resolución de los mismos, trayendo resultados

positivos para todos los involucrados.

En tal sentido, la presente investigación proporciona una reflexión y análisis

importante de los aspectos atinentes a la resolución de los conflictos en el ámbito

organizativo, mediante la implementación de la negociación. De este modo, la

investigación encuentra su justificación teórica fundamentándose en el desarrollo

 12

delineamientos en el ámbito gerencial para la gestión de los conflictos a partir del

uso de la negociación, estimulando la participación y sana convivencia de todos

los agentes escolares, a través del diálogo consensuado, a los fines de fortalecer

los lazos fraternos entre los miembros del equipo y mejorar el trabajo de equipo.

O S
Asimismo, atendiendo al aspecto metodológico, la presente investigación
D
sirve de antecedente para desarrollar futuras investigacionesV
R A
ShanEsido desarrolladas en este
relacionadas con los

S R E
H O
aspectos abordados a través de las variables que

R E C diseñado para la recolección de los datos

DE
estudio. Además, el instrumento

constituye un aporte importante para aquellos investigadores que consideren

pertinentes para su proceso investigativo los aspectos desarrollados en el mismo.

En la práctica, la investigación planteada se orienta a la resolución de los

conflictos que se generan en el marco de las instituciones educativas, a través del

uso de la negociación como mecanismo para solventar los mismos, generando

espacios de diálogo y acuerdo entre los diversos miembros que intervienen en el

complejo proceso educativo, sugiriendo una cantidad significativa de aportes y

lineamientos prácticos que le puedan permitir a los gerentes educativos estimular

la sana convivencia escolar.

Por otra parte, la actual investigación cumple un importante rol desde la

perspectiva social, en tanto que brinda beneficio directo a los gerentes y equipos

de trabajo que se conforman en el seno de los centros de educación primaria

afianzando la satisfactoria gestión de los conflictos de orden interpersonal,

 13

intragrupal e intergrupal, e de forma indirecta, por cuanto, todo cambio positivo

que se produzca orientado a mejorar el trabajo efectivo de los equipos escolares

redundará en beneficio para los estudiantes de dichos centros y la comunidad

educativa en general.

Delimitación de la Investigación
D O S
ER VA
E S
El presente estudio titulado “Negociación como medio de Resolución de
R
H O S
Cconflictos, orientado a la Gerencia Educativa. El
Conflictos en Educación Básica Primaria”
E
se inserta en la línea de investigación

DE R
negociación y resolución de

mismo estuvo orientado a los aspectos de negociación y la resolución de los

conflictos en los planteles educativos del nivel de Educación Básica Primaria. Su

delimitación espacial se halla enmarcada al Municipio Escolar Maracaibo N° 9, del

Municipio Maracaibo del estado Zulia, considerando específicamente los directivos

y docentes de los planteles educativos: U.E.N. Apolinar González, E.B.N. Gastón

Parra Luzardo y E.B.N. María Josefa Palacios. La variable negociación se

sustentan, fundamentalmente, en los postulados teóricos de Ovejero, A. (2004), y

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009),y la variable resolución de conflictos se

fundamenta sobre la base teórica de Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson M.

(2006)y Robbins, S. (2005).Desde la perspectiva temporal, la investigación se

desarrolló desde marzo – 2015 hasta abril – 2016.

 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

S
El marco teórico de toda investigación implica el desarrollo conceptual del

D O
R VA
problema abordado bajo el escrutinio del investigador. De este modo, se

R E SE
S
manifiesta la delimitación del problema desde la perspectiva teórica, orientado,

C H O
ER E
según Tamayo y Tamayo, M. (2009), “a precisar y organizar los elementos

D
contenidos en la descripción del problema, de tal forma que puedan ser

manejados y convertidos en acciones concretas” (p. 145). Ello conlleva a

establecer proposiciones teóricas generales o marcos referenciales, esbozando

teorías y procedimientos a seguir.

Antecedentes de la Investigación

Los trabajos de investigación que a continuación se explanan sirven de

base al presente estudio sobre negociación como medio de resolución de

conflictos en las escuelas de Educación Básica Primaria, cuya línea de

investigación se relaciona de forma directa con las variables de la misma. En este

contexto, este apartado intenta dar una mirada al pasado, revisando el estado

anterior y actual de los conocimientos objeto de análisis, para establecer bases

sólidas y postulados confiables en relación con el tema en estudio.

14
 15

Larios, D. (2014), llevó a cabo el estudio titulado “Habilidades de

negociación del supervisor y manejo de conflicto en Educación Básica Primaria”.

Dicha investigación tuvo como propósito determinar el grado de relación entre las

Habilidades de negociación del supervisor y manejo de conflictos en educación

básica primaria. La misma se desarrolló en el municipio Machiques de Perijá del

D O S
R VA
estado Zulia.

Se apoya para la primera variable enR E S E

HO S los autores Fuguet (2007), Hellriegel,

E C
DER
Slocum y Jackson (2006), y para la segunda variable en el equipo de trabajo a

Robbins y Coulter (2006), Chiavenato (2006) y Daft (2006), entre otros. Se

consideró como una investigación descriptiva y correlacional, con diseño no

experimental, transversal y de campo. Participaron los docentes y directores, con

una población de 27 directivos y 46 docentes para un total de 73 sujetos, por lo

que se consideró población censal o censo poblacional.

Para recabar información se elaboró un instrumento con 36 ítems, con

escala de respuesta Likert, 05 alternativas cerradas; se le midieron sus

propiedades psicométricas; para la validez se utilizó la opinión 05 expertos

quienes lo revisaron, para establecer su confiabilidad: se aplicó una prueba piloto,

utilizando la fórmula de Alfa de Cronbach, cuyos coeficientes por variable fue:

0,942 y 0,963, indicando que el instrumento es altamente confiable. Una vez

aplicado el instrumento, se procesó estadísticamente con el apoyo del paquete

estadístico SPSS v. 21,0. Los resultados obtenidos indican que hay un

cumplimiento adecuado de los indicadores de las variables en estudio,

 16

detectándose algunas debilidades que se recomienda desarrollar la creatividad a

la hora de negociar, formación constante para el equipo gerencial, mejorar el clima

dentro de las escuelas.

La correlación una vez aplicada la fórmula de Rho Spearman fue de 0,953,

la cual indica que hay una relación altamente positiva y estadísticamente

D O S
R V A que aumentan
SE
significativa entre las variables, significando con ello que a medida

S R E
HO
los valores de la variable habilidades de negociación del supervisor aumentan de

forma alta los valores deE la C

D ER variable manejo de conflictos en las escuelas objeto de

estudio y viceversa.

Por otro lado, Gutiérrez, Y. (2012), desarrolló la investigación titulada:

“Gestión del Director y la Negociación en Educación Básica Primaria”. La

investigación tuvo como objetivo Determinar el grado de relación entre gestión del

director y negociación con los docentes en escuelas de Educación Básica Primaria

de la Parroquia Pueblo Nuevo del Municipio Escolar Baralt del Estado Zulia.

Se enmarcó en la línea Gerencia educativa bajo los postulados teóricos de

Drucker, 2005; Paano, 2007, Robbíns (2004), Decaro (2000), Adler (2005), entre

otros. Se ubicó como descriptiva, de campo y correlacional bajo un diseño no

experimental, transversal. La población estuvo constituida por directores (03) y

docentes (29) para un total de 32 sujetos. Como técnica de recolección de datos

se tomó la encuesta – instrumento tipo cuestionario con 39 ítems y 04 alternativas

de respuesta bajo la escala Likert modificada.

 17

El instrumento fue sometido a su validez por (5) expertos, mientras que

para determinar la confiabilidad del instrumento se aplicó a veinte sujetos, los

datos fueron procesados mediante el paquete estadístico SPSS V.15 obteniendo

los valores de 0,91 y 0,87 para las variables en estudio. Los resultados fueron

procesados mediante la estadística descriptiva arrojando que los gerentes de

D O S
R VA
estas organizaciones presentan dificultades para identificar, definir y describir los

R E SE
S
las dimensiones e indicadores de las variables en estudio, lo cual representa la

C H O
ER E
poca efectividad en la gestión y por ende en el manejo de la negociación para

D
resolver conflictos en sus organizaciones. En cuanto a la correlación se realizó

mediante el coeficiente de r Spearman arrojando un valor de 0,690**.

Asimismo, Vivas, E. (2011), llevó a cabo la investigación: “Capacidad

Negociadora del Supervisor y Resolución de Conflictos en las Escuelas Básicas

Primaria”. La investigación tuvo como objetivo general Determinar la relación entre

capacidad negociadora del supervisor y resolución de conflictos en las Escuelas

Básicas Primarias del municipio San Francisco III.

Se enmarcó en la línea de investigación de negociación y conflictos, bajo el

eje temático de resolución de conflictos. Teóricamente la misma se fundamentó en

los aportes teóricos para la variable capacidad negociadora a Chiavenato (2009),

Amarante (2002), Jiménez (2005) y para resolución de conflictos a Robbins

(2005), Serrat (2005), Medina y otros (2005). Fue de tipo descriptiva, de campo,

correlacional, con un diseño no experimental, transversal, se tomó como muestra

68 sujetos de las respectivas instituciones.

 18

El cuestionario estuvo estructurado con 45 ítems respectivamente,

validados por cinco expertos en la materia, con una confiabilidad obtenida por la

formula Alfa de Cronbach: la cual arrojó una confiabilidad de ,6497 para la variable

capacidad negociadora y ,8331 para resolución de conflictos. La correlación de

Spearman, arrojó que las variables en estudio tienen una relación alta y

D O S
R VA
significativa del ,708;

En conclusión, los supervisores R E S E

HO S de estas organizaciones educativas

E C
D ER
demostraron un alto dominio de los indicadores de las dimensiones que contienen

ambas variables, aun cuando presentan algunas dificultades en relación a la

evitación, el compromiso y la solución de problemas. Se recomienda una

capacitación y actualización constante para el supervisor, el director y el docente

en lo relacionado con el uso de la evitación, el compromiso, el servilismo y la

solución del problema como elementos dela gestión de conflictos.

Peralta, Z. (2013), desarrolló una investigación, cuyo título fue:

“Competencias del Supervisor Educativo y Resolución de Conflictos en Escuelas

Básicas Primarias”. La presente investigación tuvo por objetivo determinar la

relación entre la Competencias del supervisor educativo y resolución de conflictos

en escuelas básicas primarias, se sustentó en las teorías de López (2009-2011),

Hellriegel y Slocum, (2009), Newstrom (2011), Robbins (2009), Stewar, Manz y

Sims (2007) entre otros, para la variable Competencias del Supervisor y para

Resolución de conflictos Amado (2009), Hellriegel y Slocum, (2009), Jones y

George (2006), Newstrom (2007) y otros.

 19

La misma se enmarco como un estudio descriptivo, de campo,

correlacional, no experimental-transaccional, su población fue de 7 directivos y 37

docentes. La técnica de recolección de datos fue el cuestionario con Escala Tipo

Likert de respuestas múltiples. La validez del instrumento se realizó a juicio de

cinco expertos, la confiabilidad se realizó a través de la fórmula de Alpha

D O S
R VA
Cronbach, arrojando para la variable Competencias del supervisor 0,957 y para la

R E SE
S
variable Resolución de Conflictos 0,888 según estos coeficientes son altamente

C H O
confiables.
ER E
D
Se obtuvo una correlación aplicando la fórmula del coeficiente de Spearman

de ,585**, a un nivel de significancia de 0.01 bilateral, indicando una relación

positiva media moderada y estadísticamente significativa entre las variables objeto

de estudio. Los resultados revelaron que a medida que el supervisor fortalezca las

dimensiones e indicadores de la variable competencias del supervisor educativo,

repercutirá de manera positiva moderada y estadísticamente significativa en la

resolución de conflictos en las Escuelas Básicas Primarias del Municipio Santa

Rita Estado Zulia. Se recomendó realizar Jornadas de actualización, aplicar

evaluaciones continuas, feedback para fortalecer relaciones del personal.

De la misma manera, Perozo, J. (2011), realizó la investigación: “Calidad de

Gestión del Supervisor Educativo y Resolución de Conflictos del Personal

Docente”. El propósito de la presente investigación es determinar la relación entre

calidad de la gestión del supervisor y resolución de conflictos del personal docente

de las escuelas del Municipio Lagunillas.

 20

El trabajo está basado en la línea de investigación Docencia e Investigación

- Supervisión Educativa y fundamentado teóricamente bajo la línea de Gerencia y

Administración Educativa planteada por autores nacionales e internacionales

vigentes en sus planteamientos a partir del año 2007; considerando antecedentes

anteriores a la fecha como aportes históricos para comprender las causas del

D O S
R VA
problema esbozado bajo las variables objetos del presente estudio.

E S E
S R
HO con diseño no experimental transversal de
Metodológicamente se enmarca dentro del tipo de investigación de enfoque

E C
D ER
positivista, por lo tanto es cuantitativa,

campo. Para recabar la información se utilizó un instrumento denominado

encuesta, constituido por 51 ítems, con respuesta cerrada tipo Likert modificada,

se midieron sus propiedades psicométricas: validez a través de cinco expertos, la

confiabilidad a través de una prueba piloto con 20 sujetos con las mismas

características. Se utilizó la fórmula Alfa Cronbach para determinar la

confiabilidad. Se trabajó con una población de 58 sujetos: 45 docentes y 13

directivos.

Los resultados fueron tabulados y tratados con el paquete SPSS versión

16.0. A nivel de correlación se aplicó la fórmula de Spearman, lo cual indicó que

ambas variables se relacionan de manera moderada. Los resultados evidencian

que la calidad de gestión del Supervisor, está relacionada de forma fuerte y

estadísticamente significativa con la resolución de conflictos de los docentes en

las escuelas primarias.

 21

Por último, León, A. (2011), formuló un trabajo de investigación

denominado: “Comunicación Eficaz y Resolución de Conflictos en Escuelas de

Educación Primaria”. El objetivo de la investigación fue determinar la relación entre

Comunicación eficaz y Resolución de conflictos en las Escuelas de Educación

Primaria de la Parroquia Francisco Eugenio Bustamante del Municipio Maracaibo.

D O S
R VA
Se apoyó teóricamente en los autores: Koontz y Weihrlch (2007), Chiavenato

R E SE
S
(2006), Robbins (2008), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva,

C H O
ER E
correlacional y de campo.

D
La población estuvo conformada por 7 directores y 80 docentes. Se aplicó

un instrumento tipo cuestionario para recolectar la información conformada por 36

ítems, Se realizó para la validez de contenido la consulta a 5 expertos y para la

confiabilidad se aplicó la fórmula de Coeficiente de Alfa Cronbach, en la prueba

piloto, a 15 personas, lográndose una confiabilidad de 0,890 para la primera

variable y 0,953 para la segunda, obteniéndose un grado de confiabilidad alta.

Para determinar la relación entre comunicación eficaz y resolución de

conflictos se aplicó el Coeficiente de correlación de Spearman, obteniéndose

como resultado que los directores y docentes siempre identifican y describen la

direccionalidad y técnicas de escucha activa de la comunicación, mostrando

debilidades en la direccionalidad descendente y ascendente; en las técnicas de

escucha activa empatía y paráfrasis por parte de los docentes; así como también

siempre caracterizan y describen las relaciones interpersonales y técnicas para el

 22

manejo de conflictos, indicando debilidades en asertividad y trato justo para los

docentes; de igual forma los indicadores mediación y arbitraje.

Finalmente se concluyó que la relación entre las variables objeto de estudio

es positiva, media o moderada y estadísticamente significativa, lo cual implica que

O S
a medida que el gerente optimiza su comunicación, influenciará significativamente
D
R V A resultados de
SE
la resolución de conflictos en las escuelas estudiadas, optimizando

S R E
H O
su gestión.

R E C antes citados conservan relación directa con

DE
Los trabajos de investigación

las variables objeto del presente estudio, las cuales sirven de marco de referencia

para consolidar el conocimiento acerca de la negociación como mecanismo que

favorece la resolución de los conflictos que se generan en el seno de las

organizaciones.

Tales investigaciones destacan que la negociación promueve la posibilidad

de aportar nuevas alternativas de solución a las controversias, poniendo de relieve

las necesidades de las partes involucradas en el conflicto, en las que, además, se

ponga en práctica una relación mutua de ganar – ganar, donde cada una de las

partes obtengan los beneficios esperados, sin detrimento de sus propios intereses

en favor de la otra parte.

Por otra parte, las investigaciones consultadas aportan elementos

necesarios para señalar que la resolución de los conflictos puede verse

directamente beneficiada a través de la aplicación de procesos como la

 23

negociación, la cual favorece significativamente las relaciones que se establecen

en el ámbito de las instituciones educativas, entre los múltiples actores que

intervienen en los procesos educativos y de enseñanza.

Bases Teóricas de la Investigación

D O S
VA
A partir de este segmento del trabajo de investigación se describen los

E S ER
Ra sus dimensiones e indicadores.
aportes realizados por los teóricos en relación con las variables de estudio, a fin

de profundizar en los contenidosO

H S
E C
relativos

DERM. (2009), destaca que este punto “se caracteriza por

Tamayo y Tamayo,

relacionar los conceptos con los cuales se elabora la teoría para explicar la

realidad del problema” (p.146). De tal manera que los fundamentos teóricos sirven

para relacionar y constatar la investigación, permitiendo una mejor orientación

para resolver con exactitud el problema en estudio, constituyendo el punto de

partida científico que requiere el análisis profundo de esta investigación.

Negociación

Una poderosa herramienta en la gestión de los conflictos, tanto en el ámbito

interno como externo de una determinada organización, lo constituye la

negociación. Puede utilizarse bajo casi cualquier situación problemática que se

presente en un grupo social, para coadyuvar en la solución de la misma,

estableciendo resultados justos y equitativos.

La negociación resulta, además, un mecanismo económico para la

resolución de problemas, permitiendo la interacción de las distintas partes que se

 24

encuentren involucradas, directa o indirectamente en el mismo, y facilitando la

consideración de los diversos factores que inciden, positiva o negativamente, en el

conflicto, para así poder percibirlo de manera global.

Chiavenato, I. (2006), señala que la negociación “es el proceso de tomar

O
decisiones conjuntas cuando las partes involucradas tienen preferencias o
D S
R V Ael principio, una
E
intereses diferentes” (p.283). Este planteamiento supone, desde

R E S
H O S
serie de requisitos que subyacen en todo proceso de negociación, tales como dos

R E C
D E
o más partes involucradas, puntos de vista opuestos o distintos, la necesidad de

un acuerdo y el establecimiento de una vía consensuada para llegar a éste.

Por su parte, González García, M. (2006), sostiene que la negociación “es

un proceso donde las partes que tienen un conflicto de intereses intentan buscar el

mejor resultado posible para ambos” (p.08). De la misma manera, este autor hace

referencia a los elementos clave de la negociación, tomando como punto de

partida la existencia de dos o más partes que en conjunto buscan la mejor salida a

las posturas en conflicto que eventualmente puedan manifestar y que represente

una mejor situación frente a la posición actual o la que presentaban anteriormente.

De este modo, la negociación tiene sentido y razón de ser toda vez que se

presente un conflicto. Un conflicto que puede ser de cualquier naturaleza, nivel,

importancia o alcance y que vincula, eventualmente, a dos o más individuos en la

necesidad de lograr un punto de encuentro para la satisfacción de sus intereses y

necesidades.
 25

En este proceso se conjugan diversos factores o eventos que inciden

significativamente en la aparición o persistencia del conflicto, generando

perspectivas diferentes en la forma como se percibe el entorno, el trazado y

ejecución de los objetivos de la organización, la dirección en que debe orientarse

la toma de decisiones, los resultados que se esperan obtener de las acciones

D O S
R VA
ejecutadas y los mecanismo de control que se implementan en el proceso.

E S E
S R
O orientado a la formación de los individuos,
Hcomún
En el ámbito escolar, a pesar de que los actores educativos poseen, en

E C
DER
términos generales, un propósito

el ambiente escolar en que se desenvuelven está cargado de potenciales

situaciones conflictivas. En muchas ocasiones, la toma de decisiones y el logro de

los objetivos institucionales se ven seriamente afectados por la divergencia de

opiniones y puntos de vista, haciendo necesario que se desarrolle un proceso de

intercambio de opiniones y, en no pocas ocasiones, ceder en algunas posturas y

peticiones para alcanzar puntos de común acuerdo.

Es decir, en la organización escolar los objetivos generales vienen dados,

fundamentalmente, por la necesidad de formar integralmente a la población

estudiantil matriculada en la institución, con el apoyo eficaz de los padres,

representantes y responsables. Tales objetivos no son cuestionados. Sin

embargo, el alcance de los mismos, los medios usados para llevar a cabo tales

objetivos, el manejo de los recursos disponibles, los métodos de evaluación de los

aprendizajes, entre otros aspectos, pueden ser sometidos a deliberación e incluso

generar polémicas, trayendo como resultado la aparición de conflictos que pueden

 26

conllevar a la necesidad de la negociación para el logro de acuerdos

consensuados y la unificación de criterios en el logro de los objetivos.

Particularmente, esta situación también suele ponerse de manifiesto en los

planteles educativos del Municipio Escolar N° 9, donde se presentan situaciones

O
problemáticas que requieren la habilidad del gerente en determinar las
D S
R V Alos conflictos de
SE
condiciones que demandan especial atención en orden a resolver

S R E
H O
la manera más satisfactoria para todos los intervinientes.

Ante esto,E laR

EC
D negociación como mecanismo para la resolución de los

conflictos, es una herramienta invaluable que conlleva a una participación más

activa de las partes en la búsqueda de soluciones ante sus propios problemas,

proponiendo relaciones equitativas y permitiendo que cada uno sienta que ha

podido sacar partido ante el conflicto, evitando posibles desequilibrios o abusos de

poder.

La negociación tiene como requisito fundamental la disposición de las

partes a llegar a un punto de encuentro, por muy distantes que se hallen en razón

de sus divergencias. En este sentido, el concepto de negociación propuesto por

Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), apunta lo siguiente: “Las

negociaciones pueden verse como un proceso en el que dos o más partes tratan

de llegar a un acuerdo aceptable en una situación caracterizada por cierta

disconformidad” (p.372). Por tanto, se requiere que exista la voluntariedad de las

partes para llegar al consenso.

 27

En orden a ello, las partes deben acudir a la negociación planteándose

metas claras y precisas, proponiendo aquellas alternativas de solución que

consideren más pertinentes para su provecho, en el marco de una consideración

honesta y razonable de la situación planteada y con una resuelta disposición a

solventar el problema, con la finalidad de hacer desaparecer las diferencias que

D O S
R VA
pueden surgir como consecuencia de sus opiniones contrapuestas.

E S E
S R
HuO
Además, la negociación está íntimamente relacionada con la toma de

R E C
D E
decisiones dentro de un grupo organización, o bien, respecto de las partes

negociadoras, por lo que cada proceso negociador debe apuntar, como objetivo

final, a lograr acuerdos decisivos que satisfagan las necesidades e intereses de

las partes intervinientes en coherencia con sus objetivos particulares.

Entre las funciones que corresponden al Consejo Educativo como órgano

decisivo y ejecutivo, que agrupa a las personas, entes o grupos que intervienen o

pudieran intervenir en el proceso educativo, se encuentra la de coordinar, orientar

y ejecutar las acciones de naturaleza pedagógica y administrativa orientadas a

desarrollar la eficiencia y eficacia de la gestión escolar, tal como lo dispone el

artículo 7, ordinal 18 de la Resolución 058, publicada por el Ministerio del Poder

Popular para la Educación en Gaceta Oficial N° 40.029, de fecha 16 de octubre de

2012.

Esta función coordinadora y ejecutora de las acciones pedagógicas y

administrativas presume la toma de decisiones y acuerdos sobre la base de la

 28

participación democrática de los diversos actores educativos, sustentada en

procesos que eliminan cualquier señal de imposición de criterios por el uso de la

fuerza, poder o autoridad por parte de quienes intervienen en los procesos y toma

de decisiones.

O S
En tal sentido, Puchol, L. (2005), expresa que “la negociación supone la
D
R V Apara conseguir
SE
superación o el intento de renunciar al recurso de la fuerza

R oE
H O S
nuestros objetivos, buscando un compromiso un acuerdo que satisfaga en parte

las aspiraciones de lasE

R Co más partes enfrentadas” (p.07). Es por tanto, la
DE
dos

negociación un proceso donde los participantes intervienen en condiciones más o

menos de igualdad y en el que deben tener clara la necesidad de renunciar a

algunos intereses, con el objeto de poder establecer una relación ganar – ganar.

Tomando en consideración el basto número de participantes que

intervienen en el proceso escolar, las instituciones educativas no escapan a la

realidad de ser, en no pocas oportunidades, el escenario de conflictos entre los

miembros de una comunidad educativa determinada, a saber, directivos,

docentes, padres, representantes, responsables, estudiantes, organizaciones

comunitarias, entre otros.

De este modo, los conflictos que se manifiestan en el ámbito escolar

pueden tener escalas o niveles diferentes: interpersonales, intra o inter grupales y

organizacionales, atendiendo a quién o quiénes se enfrentan, lo cual excluye a los

conflictos intrapersonales de los procesos de negociación como mecanismo para

 29

su resolución, en tanto que, para poder hablar propiamente de negociación, se

debe estar en presencia de un conflicto que involucre a dos o más personas.

Un proceso negociador exitoso exige que las partes manifiesten actitudes

orientadas al consenso, la colaboración y la contribución. De modo que estén

O S
dirigidas a un punto de convergencia que supone el acercamiento de las distintas
D
R V A claras de
SE
posturas de los intervinientes, a los fines de plantear alternativas

S R E
H O
solución al conflicto.

R E C B. (2011), refieren que “Aunque se negocia todos

DE
Fisher R., Ury W. y Patton

los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar,

con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas – ya

menudo las tres cosas a la vez” (p.09), por lo que es necesario que el negociador

posea habilidades comunicacionales adecuadas, un interés sincero en las que las

partes satisfagan sus necesidades, aunque sea parcialmente, tolerancia ante los

conflictos y flexibilidad en la forma de abordarlos.

Esto se hace particularmente cierto en el contexto escolar, donde cada una

de las decisiones deben tener por norte el mejor desempeño de los actores

educativos en el proceso de formación de los estudiantes, como objetivo

organizacional primario. Este planteamiento implica que la negociación puede no

sólo ser aplicada ante circunstancias conflictivas o polémicas, sino también ante la

necesidad de acordar una decisión conjunta que involucre beneficio para todos.
 30

Ovejero, A. (2004), sostiene que “En las organizaciones, pues, la

negociación es un elemento clave para resolver los inevitables conflictos.

Gestionar una organización es fundamentalmente, aunque no sólo, negociar,

explícita e implícitamente” (p.07). Por lo tanto, la negociación se convierte en una

herramienta aliada del gerente en la gestión de los conflictos dentro de la

D O S
R VA
organización.

E S E
S R
HO que implican a los superiores, a los
Así también, Ovejero, A. (2004) añade que “La negociación es algo

E C
D ER
intrínseco a las tareas gerenciales

subordinados y a quienes están fuera de la cadena de mando” (p.07). Por lo tanto,

la negociación forma parte integral de la gestión cotidiana del gerente, quien debe

poseer la habilidad de desarrollarla de manera adecuada en la resolución de los

conflictos inherentes a la organización.

Tipos de Negociación

La negociación suele clasificarse, dependiendo de los resultados que

pretendan obtenerse al final del proceso, en negociación distributiva y negociación

integrativa. González García, M. (2006), señala que esta tipología hace “referencia

al método o sistema que utilizamos en la negociación, según pongamos en la

balanza más elementos de conflicto (negociación competitiva) o nos inclinemos

más por la cooperación (negociación integradora)” (p.19).

De este modo, Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009) sostiene que “para llevar a

cabo un proceso de negociación hay que considerar sus tipos, de los cuales
 31

existen dos, las distributivas y las integradoras” (p.371), cuya selección deriva,

esencialmente, de los objetivos que las partes pretendan alcanzar al final de la

negociación y/o la actitud que puedan asumir antes y durante el proceso.

Ovejero, A. (2004), también clasifica las negociaciones distinguiendo entre

O S
“aquellos que están orientados hacia los logros y aquéllos que están orientados
D
R V A tan sólo de
SE
hacia las personas” (p.135), donde las primeras se preocupan

S R E
H O
conseguir el objetivo económico, sin importar los efectos que tales acuerdos

R E C que están contacto con ellos, y las últimas, por el

DE
puedan generar sobre aquellos

contrario, están orientadas a conseguir el bienestar de las personas involucradas

en el proceso negociador.

La negociación o regateo distributivo se caracteriza por operar en

condiciones de suma cero, en virtud de que cualquier ganancia que se obtenga se

hace a expensas de la otra parte. La intención, según Robbins, S. (2005), es

“conseguir que el oponente esté de acuerdo con el punto que es blanco específico

de uno o de llegar tan cerca como sea posible” (p.519). En cambio, la negociación

o regateo integrativo, vincula a las partes, permitiéndoles sentir que han obtenido

la victoria o parte de ella en el acuerdo.

Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), destacan que no

existe un mecanismo único de gestión, así como “tampoco hay un método óptimo

de negociar. La selección de las estrategias específicas de negociación dependen

de diversas variables” (p.374). Ello en virtud del contexto de negociación, la

 32

calidad de la relación que vincula a las partes, los objetivos que se plateen en

relación con los resultados esperados al momento de negociar, entre otros

aspectos.

Así pues, en el marco de la negociación, los resultados pueden distinguirse

O S
entre resultados reales y de relaciones. En el primero de los casos, las partes
D
R V A lo que la
SE de relaciones, se pone
tienen por objeto obtener el pedazo más grande del pastel, sin considerar

otra parte pueda obtener. En cambio, en lasR

S E
H O
negociaciones

R E C adecuadas relaciones entre las partes,

DE
mayor énfasis en mantener

independientemente de los resultados reales.

Ambos intereses no son excluyentes. Sin embargo, la importancia que se le

otorgue a cada una de ellas impacta la decisión en que los gerentes dirijan sus

estrategias de negociación y el manejo de los conflictos, dependiendo de si las

relaciones entre las partes enfrentadas tienen carácter permanente o no, o si

existe un vínculo de interdependencia entre ambas. Por tanto, añade Ovejero, A.

(2004), que “Un análisis profundo muestra que los elementos competitivos y

cooperativos están inextricablemente entrelazados. En la práctica, no pueden

separarse. Esta vinculación es fundamentalmente importante para el análisis, la

estructura y la conducción de la negociación” (p.136).

La diversidad de conflictos que se presentan entre los distintos actores en

las instituciones educativas constituye un espacio propicio para el desarrollo de la

negociación como mecanismo articulado para la resolución de los conflictos. De tal

 33

forma que la estrategia de negociación que el gerente educativo aplique para

resolver determinados conflictos, dependerá de la naturaleza de las relaciones que

exista entre las partes, de la situación problemática que se presente, de los

objetivos que se pretendan alcanzar, incluso, de los encuentros previos que las

partes hayan tenido, entre otros factores.

D O S
R V Ade negociación
SE
En otros términos, la selección de un estilo particular

S R E
H O
dependerá de la orientación que deberá definir tal negociación, tomando en cuenta

R E C
D E
los diversos aspectos que puedan llevar al resultado deseado. Por lo tanto, es

responsabilidad de las partes o del ente negociador determinar el estilo más

apropiado de acuerdo con las características de la situación particular planteada,

atendiendo a los resultados que esperan obtener las partes que han decidido

resolver sus conflictos a través de la negociación como mecanismo para llevar a

cabo la solución del problema.

Negociación Distributiva

La negociación, como ya se ha dicho, forma parte del quehacer cotidiano de

las personas, las organizaciones y los grupos, cuyo uso pasa muchas veces

desapercibido. Con todo, no siempre los resultados de estos procesos de

interacción social son los esperados, incluso, pueden ser adversos. Es por esto

que mientras mejor se comprenda la dinámica de la negociación, mejores

resultados podrán obtenerse a partir de ella.

 34

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009) señalan que la negociación distributiva

son aquellas que “implican situaciones tradicionales de ganar-perder, en cuyo

caso lo que gana una parte lo pierde la otra.”(p.371). Con frecuencia, en estos

casos, las partes sólo pueden lograr sus objetivos restringiendo a la otra la

satisfacción de sus objetivos e intereses a través de la presión, el engaño, la

D O S
R VA
influencia y/o la manipulación de la información.

E S E
O S R
H
Ahora bien, tal como sostienen Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson,

E C
DER
M. (2006), “en una negociación de ganar o perder, una parte no „pierde‟ por fuerza

en algún sentido absoluto” (p.374). Tal hecho supone que la parte “perdedora”

saca algún provecho de la transacción que se lleva a cabo, pero no tanto como el

que esperaba obtener. Este tipo de situaciones son muy frecuentes en el ámbito

laboral, para dilucidar asuntos entre patronos y trabajadores.

La negociación competitiva, como define González García, M. (2006), a la

negociación de suma cero, “se establece en términos de confrontación, sin

importar lo que siente el otro. El objetivo es obtener una posición dominante frente

al contrario, no aceptando proposiciones de acuerdos que no supongan una

ganancia” (p.19).

Frente a este supuesto, la negociación distributiva se orienta a que una de

las partes reconozca los objetivos de la otra y se acerque lo más posible a ellos.

Para que esto se logre, cada una de las partes debe convencer a la otra de lo
 35

conveniente que es acercarse a su objetivo particular y la inviabilidad o

imposibilidad de alcanzar los objetivos de aquélla.

Ante este contexto, las partes enfrentadas se perciben como contendores o

competidores, cuyo propósito es lograr el triunfo sobre la otra, posicionándose, de

O S
acuerdo con Ovejero, A. (2004), en “forma dura e intransigente, defendiendo su
D
idea y atacando vehementemente la idea del contrario” V
R A mediante la
SdeEmayores beneficios.
(p.138),

S R E
H O
intimidación, el reclamo de dividendo y la pretensión

R E C que el hecho de que este tipo de negociación

DE
Es importante destacar,

pudiera generar enfrentamiento, incomodidad o malestar entre las partes, así

como también, influenciar a la otra parte manipulando la realidad, no se califica

como negativa la competencia en sí misma. De hecho, esta estrategia

negociadora es más común de lo que se piensa.

En el entorno escolar, los procesos negociadores pueden estar orientados a

obtener el mayor provecho posible para la organización. Tal es el hecho de

adquisición de equipos, mobiliario y materiales, la puja por mayores beneficios

laborales, entre otros. Estos eventos suponen la aplicación de esta estrategia

negociadora a fin de lograr alcanzar el máximo beneficio posible para la institución

escolar.

Negociación Integrativa

Uno de los mecanismos considerados más eficientes en la resolución de un

conflicto, cualquiera que éste sea y en cualquier contexto en el que se presente,

 36

es la negociación integrativa o cooperativa, que postula un proceso equilibrado en

el que las partes involucradas pueden satisfacer sus necesidades e intereses sin

necesidad de que alguna de ellas pueda resultar afectada.

Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), definen la negociación

O S
integrativa como “aquella en que las partes ganan sin que una tenga que perder.
D
R V Acambio, que se
SE
Esto no significa que todos obtengan lo que quieren; significa en

S R E
O
alcanzó un acuerdo con el que las partes están mejor que antes” (p.373).Por este

E H
C también es conocida como suma positiva.
DE R
motivo, este tipo de negociación

A diferencia de la negociación competitiva, destaca González García, M.

(2006), en la negociación cooperativa o integradora “se consideran todos los

argumentos de las partes para conseguir alcanzar las metas que se tienen en

común con los otros” (p.20). La regla es, pues, ganar – ganar, puesto que los

resultados producen beneficios, aunque sea parcial, para todos los intervinientes.

Por otra parte, Sastre, M. y Aguilar, E. (2003), aseveran que la negociación

integrativa “se basa en la formulación de un sistema que persigue acuerdos de

beneficio mutuo” (p.30). En esta perspectiva, las partes manifiestan sus intereses,

comunican sus necesidades y establecen las opciones para tomar la alternativa

que beneficie a ambos.

Así mismo, Hoet, F. (2005), manifiesta que “las negociaciones integradoras

o cooperativas crean valor, es un proceso donde todas las partes son satisfechas”

(p.102). De este modo, ocurre un proceso de ganar – ganar, a través de la

 37

generación de confianza, respeto mutuo, compartir información, propiciar un

diálogo que permite unir criterios sobre un mismo fin, entre otros aspectos

necesarios para una adecuada negociación.

Dentro de este marco, mediante la utilización de este tipo de negociación,

O S
se puede alcanzar cierto nivel de beneficio o ganancia debido a la capacidad de
D
empatía que manifiestan las partes. Así pues, se genera un V
R Aque favorece la
SE
clima

enE
confianza en la otra parte, lo que redundaráR
H O S el logro de los planes y proyectos

R E C de las metas y objetivos previstos.

DE
trazados y por ende, el alcance

En efecto, dentro del ámbito escolar, es importante darle prioridad a la

negociación cooperativa en vez de la competitiva, debido a que se fortalecen las

relaciones interpersonales de los agentes escolares, permite solucionar conflictos

de forma que las ganancias sean equitativas, dando lugar al trabajo en equipo y

colaborativo y a la unión entre los miembros de las instituciones.

Desde este punto de vista, en las organizaciones educativas, el personal

directivo y docente debe esforzarse por aplicar este tipo de negociación al

momento de enfrentar un conflicto, igualmente debe hacerse un esfuerzo por

estimular un verdadero interés por establecer y mantener buenas relaciones a

largo plazo y facilitar la colaboración permanente de cada uno de los actores del

proceso educativo, tomando como base fundamental la labor pedagógica común

de formación integral y holística de los estudiantes.

 38

Criterios

Para llevar a cabo un proceso de negociación favorable a todas las partes,

es importante tener conocimiento sobre cuáles son los criterios que se deben

seguir para obtener como resultado el éxito de la negociación. Pueden surgir

O S
situaciones inesperadas que si no se posee el conocimiento y la experiencia
D
R V A negociador.
SE
suficiente podrían, eventualmente, llevar a un fracaso en el proceso

R E
S explica que “las características de todo
H O
Csimilares en todas las organizaciones y culturas”
E
Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009),

DE
proceso de negociaciónR son

(p.110).De tal manera que, para obtener una negociación efectiva es conveniente

seguir un conjunto de pasos cuidadosamente, teniendo la imparcialidad por norte

que guía las acciones, profundizar sobre el caso a través de la comunicación,

recabar la información necesaria para escoger y decidir por la alternativa más

conveniente para todos los miembros.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), expresan “en la negociación se debe

tratar con sutileza a la otra parte, el negociador debe emplear métodos que

permitan un acuerdo de beneficio colectivo” (p.370). Cada proceso negociador,

desde el más simple hasta el más complejo, requiere de táctica y estilo, a fin de

que las partes involucradas se sientan confiadas y a gusto y puedan llegar a fijar

acuerdos concretos con relación a algún tema en particular.

Según Ovejero, A. (2004), “los métodos de negociación son las principales

reglas que optimizan el resultado de un proceso de negociación” (p.146).

 39

Tomando en cuenta el planteamiento del autor, cuando los conflictos son

abordados a través de la negociación, se deben considerar algunas reglas

imprescindibles para el éxito, donde separar a las personas del problema,

centrarse en los intereses, generar gran cantidad de alternativas e insistir en la

fijación de criterios objetivos juega un papel muy importante.

D O S
R V Anegociación en
SE
En tal sentido, para consolidar un adecuado proceso de

S R E
H O
aras de garantizar una verdadera resolución de los conflictos, los agentes de las

R E C aplicar los criterios o reglas de negociación, a

D E
organizaciones educativas requieren

fin de solventar las situaciones bajo un enfoque orientado hacia aquello que sea

más conveniente para la organización y que les permita ganar a cada una de las

partes involucradas.

Para ello es importante ponderar los intereses dentro de su correcta

medida, estimular la participación activa de las partes, concentrar los esfuerzos en

alcanzar objetivos satisfactorios para todos los intervinientes, estudiar las opciones

más favorables para tomar una alternativa viable que permita mantener y

fortalecer las relaciones entre las partes. De esta manera, se destacan los

siguientes criterios:

Identificación del problema

La negociación distributiva está orientada a satisfacer los intereses y

objetivos de las partes a expensas de la otra. Es decir, para alcanzar los objetivos,

las partes tratan de hacerlo empleando los medios y recursos necesarios para ello,
 40

sin considerar muchas veces el entorno en que se encuentra, buscando siempre

satisfacer necesidades propias sin importar las consecuencias que esto puede

acarrear dentro de las organizaciones, en desmedro, incluso, de las relaciones

interpersonales.

O S
Generalmente, esa perspectiva se refleja en las instituciones educativas, en
D
R V Ade toda índole,
S E
cuyo ámbito existen combates o conflictos que generan disyuntivas

S R E
H O
de manera que compete al gerente resolverlas de manera cuidadosa y tomar

R E C
D E
decisiones en función del bienestar colectivo buscando un ambiente armónico

dentro de la organización.

Esto configura una de las funciones más complejas de la gestión gerencial

debido a la heterogeneidad de intereses, motivaciones, deseos, aspiraciones,

puntos de vista y opiniones de los miembros de la organización; sin embargo,

utilizar estrategias adecuadas concebidas dentro de la negociación cooperativa,

podrá permitir la solución de conflictos.

Para comprender el comportamiento de las partes en la negociación de tipo

competitiva, Hoet, F. (2005), expresa que “las preocupaciones, necesidades, son

el sustento de las posiciones tomadas por las personas, en las cosas de las cuales

se interesa” (p.115). Así pues, las partes que deciden emplear este tipo de

negociación para la resolución de sus conflictos pretenden imponer su punto de

vista, en razón de sus necesidades, sin considerar a las personas y elementos

involucrados dentro de la negociación.

 41

A diferencia del ambiente de competencia que propone la negociación

distributiva, en el ámbito de la negociación cooperativa, se requiere un agudo

sentido para detectar e identificar los detalles del problema que demandan

atención. Al respecto, señalan Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), que “Los

negociadores deben trabajar hombro con hombro para atacar los asuntos o los

D O S
VA
problemas sustantivos, en lugar de atacarse unos a otros” (p.372). Ello solicita ser

SE R
S R E
lo suficientemente objetivos para poder separar a las personas del problema. Es

C H O
ER E
decir, no se trata de aislar a las partes enfrentadas, sino de poseer la capacidad

D
de discriminar el problema en su justa dimensión y abordarlo de manera imparcial

para lograr su definitiva solución.

En otros términos, Ovejero, A. (2004), sostiene que dentro de la

negociación cooperativa, la situación a la que se enfrentan los negociadores “es al

problema a resolver” (p.147), y no a las personas. Por tanto, este tipo de

negociación está orientada a mirar fijamente el problema y sus aristas y no a las

personas en su condición de partes en el conflicto.

Ovejero, A. (2004), también afirma que “entender el problema del otro,

forma parte en el proceso de negociación” (p.146). Por lo tanto, atender a los

propios intereses y mantener una buena relación de trabajo, no tienen por qué ser

objetos opuestos, si las partes se comprometen y están preparadas para abordar

la situación, basarse en percepciones exactas, comunicación clara, emociones

apropiadas y una perspectiva resuelta con miras hacia el futuro, de ahí que lograr
 42

que se fijen acuerdos es uno de los elementos esenciales en todo proceso de

negociación.

Focalización de intereses

Dentro de los diferentes escenarios de la vida, es común que se impongan

D O S
VA
las ideas y opiniones personales por encima de las de la otra parte, a veces sin

E S ER
Rlogren sus objetivos personales. Las
importar los efectos directos o colaterales que esto produzca y los serios

problemas que se causen, siempreO

H S
E C
y cuando

DafánRde lograr lo que desean, son capaces de interponerse ante

personas con el E

otras, mantener y defender sus posiciones, sin darse cuenta que tal vez no es lo

más conveniente, que esa idea no deja beneficio alguno, dejando de lado los

valores del respeto y la honestidad, siempre para adentrarse en el individualismo.

La necesidad e importancia de centrarse en los intereses de las personas

en un proceso de negociación deriva de que, como plantean Fisher R., Ury W. y

Patton B. (2011), “El problema básico en una negociación no es el conflicto entre

posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y

temores de las partes”.

Así pues, según Hoet, F. (2005), “los intereses son necesidades, deseos,

preocupaciones, que tienen las personas para lograr su fin” (p.115). De manera

que las personas tratan de conseguir lo deseado, de acuerdo a sus criterios y en

muchos casos no se consideran los planteamientos de la otra parte, se es egoísta

 43

ante las necesidades e intereses de las demás personas que se encuentran

alrededor.

Por otro lado, Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006),

sostienen que “Cuando las partes en verdad colaboran, se genera una reunión de

O S
ideas, experiencia, conocimientos y puntos de vista que llevan a soluciones de
D
R V Ase concentra en
SE
más calidad que con cualquier otro método” (p.362). Este enfoque

S R E
H O
obtener resultados positivos a través del dialogo y la comunicación asertiva, donde

R E C
D E
todas las partes dentro del proceso de negociación puedan participar activamente

para sacar partido del proceso.

Para desarrollar un proceso de negociación cooperativo exitoso, se debe

manifestar los propios intereses a la otra parte de la forma más transparente

posible, e indagar los intereses de la otra parte, a los fines de que se pueda

comprender lo que las partes desean y están dispuestas a ofrecer. De este modo,

sostiene Ovejero, A. (2004), que “La finalidad de una negociación cooperativa o

colaborativa es cubrir los intereses de las dos partes” (p.147). Por lo cual, no debe

dejarse a un lado las necesidades e intereses de ninguna de las partes, sino que

los esfuerzos debe estar orientados a brindar beneficio, garantizando que las

mismas perciban satisfechas sus expectativas en el proceso.

Con respecto a lo antes descrito, Ovejero, A. (2004), sugiere que “dentro de

las negociaciones se debe informar a la otra parte cuáles son los intereses,

además se debe conocer y asumir los intereses del otro como parte del problema”
 44

(p.147). Esto cobra especial importancia pues a través de este descubrimiento de

intereses de la otra parte, estamos, en palabras de Ovejero, A. (2004),

“desbloqueando la negociación” (p.147).

Así mismo, Fisher R., Ury W. y Patton B. (2011), destacan que “La mayoría

O
de las negociaciones ocurren en el contexto de una relación permanente, en la
D S
R V A que ayude, en
SE
cual es importante que cada negociación se haga de tal manera

lugar de obstaculizar las relaciones futuras R

S E
O
futuras negociaciones” (p.24). De
H
y las

R E C
D E
manera que es tarea del gerente implementar mecanismos o estrategias que

estimulen un clima organizacional equilibrado, en el que cada uno de los

miembros se considere parte del equipo de trabajo, participando en las diversas

actividades que se lleven a cabo, y en la medida que se lleve a cabo la

colaboración masiva, la función directiva se tornará más fácil, y los objetivos serán

alcanzados dentro de la organización sin mayores dificultades.

Por lo tanto, en el marco de las organizaciones educativas, este estilo de

negociación se presenta como ventajoso si se aplica siguiendo las pautas que

corresponden, además, crea beneficios de toda índole, ya que su objetivo principal

es tomar en cuentas los intereses de todos los participantes, excluyendo las

posiciones particulares que se tengan.

Proposición de alternativas

Uno de los errores en los que frecuentemente incurren las partes al tratar

de negociar desde la perspectiva competitiva, es en fijar una postura que no sea lo

 45

suficientemente flexible como para considerar opciones alternas, pues cada una

de las partes está enfocada en sacar la ganancia que considera justa para sí,

obviando los intereses de los demás.

Un proceso de negociación exitoso exige reflexionar sobre un conjunto de

O S
posibles alternativas de solución que puedan satisfacer las necesidades de cada
D
R V A Al respecto,
E opciones creativas es
Sinventar
uno sin tener que abandonar la zona de seguridad o satisfacción.

S R E
O
Ovejero, A. (2004), sostiene que “la habilidad para

uno de los activos más E

H
Cen la negociación” (p.148). Por lo tanto, el gerente
D E R útiles

debe desarrollar su agudeza para plantear alternativas de solución que satisfagan

las necesidades de las partes en conflicto.

Considerando el planteamiento del autor, disponer de gran cantidad de

alternativas es indispensable para brindarle la elasticidad necesaria al proceso; sin

embargo, las personas que intervienen en una negociación escasamente siente la

necesidad de tomarse un tiempo para buscarlas, y en consecuencia, se pueden

generar limitaciones innecesarias en la búsqueda del acuerdo que pondere un

conjunto de alternativas posibles, aplicando aquella que más se ajuste a las

necesidades de las partes.

Para poner en práctica este mecanismo de negociación, las partes deben

generar estrategias oportunas, de forma tal que sus acciones estén orientadas a

satisfacer las necesidades y los deseos de las partes involucradas, cuyo objetivo
 46

es establecer compromisos que permitan la participación activa de las partes en

todos los procesos y actividades que se planifiquen.

Todas las organizaciones, y en particular las educativas, están llamadas a

buscar estrategias orientadas al logro de planes y proyectos donde se involucre la

O S
colectividad, de forma que se despierte en el personal el interés y la motivación.
D
Se puede hacer de diversas formas, siendo una de V
R Ala de delegar
E capaz de poner en
Sindividuo
ellas

responsabilidades, es decir, considerar aR

S E
H O
cada

práctica sus habilidadesEyC

D E R destrezas, con el propósito de conseguir el bienestar

personal y por consiguiente, el beneficio mutuo.

Aprender a negociar implica tomar distancia de los impulsos para analizar

más racionalmente qué tenemos en las manos antes de abordar al otro de una

manera determinada, así como evitar la elaboración de juicios prematuros acerca

de las partes. La práctica indica que no sólo es prudente analizar todas las

alternativas posibles antes de consolidar un acuerdo, sino, en lo posible de

mejorar, evitando analizar sólo una solución.

Respecto a esto Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006),

plantean “Trabajar en base a los resultados que generen beneficios mutuos,

deben ser prioridades de toda organización” (p.376). En tal sentido, cada

organización debe buscar el beneficio común para todas las partes, lo que

manifiesta, a su vez, un clima organizacional saludable y estable.

 47

Dentro de este orden de ideas, las alternativas que se generen en los

diferentes momentos y espacios del proceso de negociación, deben estar dirigidas

a satisfacer los intereses, necesidades, situaciones de todos los participantes,

para que se produzca una empatía entre ellos y exista el compromiso hacia sus

responsabilidades y por ende se cumplan los objetivos institucionales,

D O S
R VA
garantizando de esta forma un excelente desarrollo y un clima organizacional

R E SE
S
armónico.

C H O
ER E
D
Objetividad

La necesidad de un criterio objetivo es fundamental para lograr una solución

equilibrada y justa que satisfaga a las partes en conflicto. En esta parte, se debe

concentrar en los acuerdos a los que se quiere llegar. Por tanto, dejar a un lado la

subjetividad, es esencial dentro de una negociación, ya que estimula la confianza

de las demás partes y genera valor al proceso mismo de negociación.

Con respecto a ello, Ovejero, A. (2004), plantea que fijar criterios con

objetividad resulta útil para las partes, en tanto que permite “buscar patrones o

procedimientos justos que ayuden a ambas partes para encontrar una solución

beneficiosa para ambos, e independientemente de la voluntad individual de cada

uno” (p.149). Este punto resulta muy importante porque, al basar la decisión sobre

un fundamento sustentado en la objetividad, las partes quedan satisfechas con el

resultado de la negociación independientemente de las percepciones de cada uno.

 48

También Hoet, F. (2005), plantea que “en todo proceso de negociación, la

persona que la dirige tiene que valorar la diversidad de ideas, sin olvidar la

objetividad de los acuerdos” (p.62). Ello significa que en los procesos de

negociación es sumamente importante que se analicen los planteamientos

emitidos por las partes involucradas y se tome la decisión que vaya en función de

D O S
RVA
imparcialidades, dejando a un lado los aspectos personales y centrándose en los

R E SE
S
criterios que conlleven al alcance de lo deseado, basándose en la equidad y

C H O
justicia.
ER E
D
Del mismo modo, Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006),

plantean que “este método consiste en acordar entre las partes la aplicación de un

criterio incuestionable, que satisfaga los intereses de ambas partes” (p.372). En

otras palabras, se trata de lograr acuerdos justos, abordando los problemas en

base a fundamentos que satisfagan a las partes, en lugar de tratar de llegar a un

punto de encuentro a base de una defensa numantina de las posiciones.

El sustento teórico de esta dimensión gira en torno a las temáticas que se

observan actualmente en las organizaciones educativas, por lo tanto se debe

incluir estrategias que ofrezcan la posibilidad de resolver conflictos, a través del

proceso de negociación, para enfrentar situaciones de conflicto de manera que no

afecten la calidad, la misión y la visión organizacional.

De tal manera que, a través de éste, se alcanzan conocimientos

importantes para llevar a cabo la investigación, así mismo conocer nuevas

 49

tendencias que podrán ser aplicadas en el ámbito educativo, con el propósito de

aumentar su productividad y proyección social de las organizaciones educativas,

buscando siempre la excelencia.

Resolución de Conflictos

D O S
VA
Toda organización, independientemente de su tamaño, desempeño y

E S ER
R
campo de acción, está propensa a lidiar con los conflictos a diario. El mero hecho

H O S
E C coordinada de los demás, promueve,
de que existan dos o más individuos o grupos interdependientes, que requieran

DE
información, ayuda R o actividad

eventualmente, la cooperación, pero también puede generar conflictos.

Etling, A. (2006), destaca que “en toda relación de grupo o de organización

de la que forme parte, puede haber conflicto. El hecho de ser humanos nos atrae

experiencias conflictivas. Éstas pueden ser trivialidades o asuntos importantes”

(p.107). De cualquier modo, el ser humano es proclive a enfrentar situaciones de

conflicto de cualquier naturaleza, estén fundadas o no en asuntos de relevancia.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2004), se expresan en la misma dirección cuando

sostienen que “el conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede

ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y entre

grupos” (p.459). Es decir, el conflicto es inherente a la vida y desenvolvimiento de

los grupos y las organizaciones, teniendo su base en las relaciones sociales que

se establecen entre individuos y grupos.

 50

Chiavenato, I. (2007), asegura que “El conflicto no es casual ni accidental,

sino algo inherente a la vida de la organización” (p.360). En este sentido, el

conflicto es inevitable, toda vez que exista la vinculación de personas o grupos.

Las instituciones escolares, como organizaciones formales en estricto sentido,

también son escenarios de la manifestación de conflictos de la más diversa índole,

D O S
R VA
personales, familiares, laborales, políticos, religiosos, entre otros, cuya expresión

R E SE
S
puede generarse en diversos niveles, individuales, intra e inter grupales y

C H O
organizacionales.
ER E
D
A este respecto, opinan Koontz, H. y Weihrich, H. (2004), que “Las

organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de

interdependencia de las tareas, lo que puede provocar fricciones” (p.459).

Además, es frecuente que las metas de los individuos que intervienen en la

organización sean incompatibles, especialmente cuando éstas deben competir por

recursos limitados. También es necesario considerar que cada persona posee sus

propios valores y percepciones.

Asimismo, Robbins, S. y Judge, T. (2009), apuntan en la misma dirección al

señalar que en el marco de las organizaciones, ello “Agrupa un rango amplio de

conflictos que experimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad

de metas, interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en

expectativas de comportamiento, etc.” (p.485).

 51

De la misma manera, Robbins, S. (2006), explica que el conflicto, en forma

general, es un proceso “que comienza cuando una parte percibe que otra parte la

ha afectado en forma negativa, o está a punto de afectarla en forma negativa, en

algo que la primera parte estima” (p.585). La amplitud de este concepto se

extiende a cualquier circunstancia que pueda manifestarse entre individuos dentro

D O S
R VA
o fuera de una organización.

E S E
O S R
H
Ovejero, A. (2004), lo hace en distintos términos cuando destaca que el

E C
DER
conflicto es una situación que se presenta en una relación caracterizada por la

interdependencia de los actores que “persiguen metas diferentes, defienden

valores contradictorios, tienen intereses opuestos o distintos, o bien persiguen

simultáneamente la misma meta” (p.15).

A pesar de que una organización pueda haber definido claramente sus

objetivos y metas, no todos los individuos piensan en la misma forma de llevarlos

a cabo. Es decir, puede ocurrir que cada uno de los miembros de la organización

se plantee una perspectiva diferente de cómo deben desarrollarse los objetivos, el

alcance de éstos, la distribución de los escasos recursos para lograr el máximo

nivel de productividad. Además, los objetivos organizacionales pueden, en

ocasiones, contrastar con los objetivos individuales de sus miembros. Así, también

es usual que los mecanismos de interacción y comunicación entre los miembros

de un equipo puedan traer como consecuencia conflictos entre las partes.

 52

Esto es particularmente palpable en las instituciones educativas, donde

habitualmente se manifiestan diversos criterios en la forma de conducir la gestión

escolar, la manera en la que se distribuyen los recursos, el alcance de los

objetivos institucionales, las relaciones interpersonales del equipo, los grupos y las

comisiones de trabajo, las estrategias de evaluación y control de la gestión, entre

D O S
R VA
otros muchos aspectos.

E S E
S R
HO de la manera más propicia y conveniente,
Aunque con menor frecuencia, también es posible que se presenten

E C
DER
conflictos que por no ser manejados

deriven en agresión y violencia verbal, psicológica y física, entre las partes en

conflicto, al no ser posible acordar alternativas de solución que satisfagan a cada

una de las partes enfrentadas.

Todo esto genera la importante responsabilidad en el gerente de desarrollar

habilidades negociadoras acertadas, orientadas a la resolución de los conflictos

que se puedan gestar en el seno de la organización o con terceros, a los fines de

lograr el engranaje adecuado entre los diversos miembros de la organización y

entre éstos y los agentes externos a ella para la resolución efectiva de los

conflictos. Esto es sostenido por García, N., Rojas, M. y Campos, N. (2002),

quienes señalan que el gerente debe poseer la “habilidad para administrar los

conflictos, los cuales deben canalizarse de manera tal, que los desacuerdos se

resuelvan, y que no existan vencedores ni vencidos, que todos ganen y que el

conflicto se canalice hacia intereses comunitarios” (p.147).

 53

Para lograr un manejo eficaz del conflicto es esencial que el gerente sea

capaz de identificar los puntos álgidos dentro de la situación problemática y las

partes en conflicto, para poder plantear soluciones pertinentes de acuerdo con el

caso, promoviendo la sana convivencia y no una cultura en la que unos ganen y

otros pierdan.

D O S
ER VA
S
Niveles del Conflicto

S R E
H O
C o grupal. Esta interacción, comúnmente, está
E
Los conflictos ocurren inevitablemente cuando existe interacción entre seres

DE
humanos, bien de R
forma personal

caracterizada por la interdependencia o vinculación entre los individuos o grupos,

que de forma mutua requieren información, recursos, acción de otros para

completar sus tareas, entre otras.

Ahora bien, en el marco organizacional existen, dentro de la dimensión

personal y grupal, diversos ámbitos de manifestación de los conflictos, a saber,

interpersonales, intragrupales e intergrupales. En esta dirección se orientan

Koontz, H. y Weihrich, H. (2004), al identificar, de modo más específico, los

niveles de conflictos “en un individuo, entre individuos, entre un individuo y el

grupo y entre grupos” (p.459).

Es decir, las situaciones conflictivas, independientemente de las causas que

las generen, pueden desarrollarse en un plano interpersonal, cuando enfrenta a

dos miembros de la organización. A su vez, puede originarse entre un individuo y

un grupo de la organización o viceversa. También es posible, que el conflicto se

 54

genere dentro de un grupo en particular, contraponiendo a sus miembros, los

cuales pueden conformar, eventualmente, subgrupos de choque. De la misma

forma, puede un conflicto presentarse en una relación entre dos o más grupos

integrantes de la organización.

O S
Los conflictos, en el ámbito de las organizaciones, pueden presentarse
D
R V A
SE
entre personas, dentro de los grupos, entre grupos y entre organizaciones. En el

S R E
O
primero de los casos, ocurren, según Jones, G. y George, J. (2006), “entre los

E H
Cpor diferencias de metas o valores” (p.608). En el
D E R
miembros de la organización

segundo caso, los conflictos surgen en el núcleo de los grupos, equipos o

departamentos. Es decir, el impacto de la situación problema no sale al exterior

del equipo en particular. En la tercera situación, los conflictos entre grupos se dan

entre éstos, entre equipos o departamentos, trascendiendo los límites de cada

grupo específico. Y en el último de los casos, los conflictos sobrepasan las

fronteras de las organizaciones, toda vez que los administradores de una

organización tienen la convicción de que otra organización, no se está

conduciendo de manera ética y ponen en peligro el bienestar de algunos grupos

de interés.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), destacan que los conflictos

interpersonales se deben, con frecuencia, “gran parte de los conflictos

interpersonales tienen su origen en algún tipo de conflicto o de ambigüedad de

roles” (p.360). En cambio, los conflictos intergrupales pueden originarse cuando

 55

dos o más unidades perciben que están compitiendo por los mismos recursos, o

cuando dos o más unidades tienen metas diferentes.

Corsón, F. y Gutiérrez, E. (2014), destacan que los conflictos

interpersonales “son los más comunes, y se dan entre dos o más personas

O S
individuales” (p.19). Mientras que los conflictos intragrupales, según los
D
R V Acómo el conflicto
SE
mencionados autores, se da en un grupo particular y analiza

susE
afecta la capacidad del grupo para resolverR
H O S disputas y continuar persiguiendo

R E C grupales como institucionales.

DE
eficazmente sus objetivos, tanto

Por otra parte, los conflictos intergrupales suelen ocurrir entre grupos de

distinto tamaño dentro o fuera de la organización. En este nivel, la situación de

conflicto reviste dificultad considerable, pues atañe a una importante cantidad de

personas y se hace complejo identificar las necesidades, los valores y las

preocupaciones de cada grupo en particular.

Conflictos Interpersonales

Este tipo de conflictos se caracteriza por manifestarse entre dos o más

individuos en un contexto organizacional. Los conflictos interpersonales, como

apuntan Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), poseen tal carácter “cuando dos o más

personas perciben que sus actitudes, conductas o metas preferidas se

contraponen” (p.360). En otros términos, son aquellos que se manifiestan entre

dos personas, que perciben que sus opiniones, posturas, valores, intereses,

puntos de vista o metas se encuentran enfrentadas o en pugna.

 56

Dentro y fuera de la organización, los conflictos interpersonales suelen

tener fuentes muy variadas. Estos conflictos, tal como afirma Chiavenato, I.

(2007), son los más comunes dentro de las organizaciones y “ocurren entre las

personas, debido a los choques de personalidades, desacuerdo en métodos y

procedimientos” (p.317). De modo que pueden presentarse de maneras muy

D O S
R VA
diversas, originándose desde las más numerosas situaciones, como resultado de

R E SE
S
circunstancias reales o ficticias para las partes.

C H O
ER E
D
Robbins, S. (2005), destaca que “cuando las relaciones entre los

integrantes de una organización se ve afectada, surgen los conflictos

interpersonales” (p.381). A este respecto, cualquier desavenencia puede ser

desencadenante de un conflicto interpersonal entre individuos que desempeñan

una determinada función dentro de la organización, formen o no parte del mismo

grupo, equipo o departamento, lo que pudiera tener una incidencia negativa en el

cumplimiento de sus roles y el logro de los objetivos institucionales u

organizacionales.

En otras palabras, su aparición no está sujeta, necesariamente, a la

interdependencia o vinculación que pueda existir entre los individuos enfrentados,

ni tampoco aparece sólo en personas que conforman el mismo equipo de trabajo,

sino que puede aparecer entre miembros que, incluso, pueden pertenecer a

equipos diferentes.
 57

Este tipo de conflictos constituyen una fuente potencial de desequilibrio de

las relaciones personales entre los miembros de la organización y la dinámica en

que éstas se manifiestan, puesto que afecta las formas de interacción, relación y

comunicación de los integrantes de la misma, a tal punto que puede deteriorar el

adecuado desenvolvimiento de funciones normales de la organización.

D O S
ER VA
S
Conflictos In-tragrupales

En el caso particular de los O S E

Rque se manifiestan en el seno de un
E C H conflictos

R determinado, se destaca, precisamente, que los mismos

DEtrabajo
grupo o equipo de

deben generarse en un entorno grupal específico. Hellriegel, D. y Slocum, J.

(2009), asevera que los conflictos in-tragrupales “se refieren a las disputas entre

algunos miembros del grupo, o todos ellos, los cuales a menudo afectan la

dinámica y la efectividad del mismo” (p.361). Por lo tanto, sólo pueden ser

considerados tales, los conflictos que se originan al interior de un grupo o equipo,

perdiendo su naturaleza cuando traslada fuera del mismo, el objeto de

enfrentamiento.

Asimismo, Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), destacan que el conflicto

intragrupal se caracteriza por un “choque entre algunos o todos los integrantes del

grupo, lo cual suele afectar su dinámica y efectividad” (p.229). Del mismo modo, el

autor circunscribe los conflictos intragrupales a los individuos que conforman un

grupo que posee determinadas características y buscan alcanzar un objetivo

común.
 58

Evidentemente, la manifestación de conflictos en este nivel de la

organización, puede traer consigo un impacto negativo tanto en el plano personal

de los miembros del equipo como en la consecución de los objetivos grupales. Un

excesivo conflicto intragrupal puede ser síntomas de desequilibrios y patologías

grupales que deben ser abordadas en forma adecuada para lograr restaurar la

D O S
R VA
dinámica del mismo.

E S E
S R
O que “todo aquello que irrumpe el buen
Hseñalando
Robbins, S. (2005), hace referencia a los factores que pueden dar origen a

E C
DER
un conflicto de esta naturaleza,

funcionamiento y las relaciones de un grupo genera conflictos intragrupales”

(p.232). Sostiene, pues, que cualquier elemento, circunstancia o evento que pueda

perturbar la relación y el normal funcionamiento de un grupo, independientemente

de su procedencia, puede generar un conflicto dentro del mismo.

Tal como se ha venido sosteniendo, los conflictos forman parte de la

realidad de las personas y los grupos. La agrupación de personas con cierto grado

de interdependencia genera, tarde o temprano, situaciones problemáticas que

pueden derivar de las fricciones propias de su relación cotidiana. La intensidad y

duración de estas situaciones problemáticas, dependerá de las características

personales de los individuos involucrados, las condiciones bajo las cuales se

presente y la disposición a resolver el conflicto.

Los conflictos en este nivel son frecuentes en el marco de las instituciones

escolares, donde a menudo se presentan choques dentro los grupos que

 59

naturalmente se conforman en su seno: docentes, directivos, obreros,

representantes, alumnado, entre otros, afectando la eficiencia del equipo de

trabajo y su desenvolvimiento.

La capacidad que tengan los miembros de un grupo para resolver los

O S
conflictos de este tipo, desarrolla los lazos fraternos entre ellos, promueve el
D
R V A entre los
SE
autoconocimiento y el conocimiento del otro, fortalece el acercamiento

S R E
H O
individuos que lo conforman y mejora la dinámica interna del equipo en el logro de

R E C
D E
sus metas y objetivos. Sin embargo, la ausencia de disposición o la incapacidad

para resolver tales situaciones, puede acarrear graves consecuencias para el

desenvolvimiento del grupo, incluso, su disolución.

Conflictos Intergrupales

Este tipo de conflictos hacen referencia a aquellos en los que se manifiesta

pugna o rivalidad entre grupos, equipos o departamentos que funcionan dentro de

una misma organización. Es decir, por lo general, son eventos que afectan la

interrelación entre colectivos de individuos que desempeñan sus actuaciones en

una determinada organización.

Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), destacan que el conflicto intergrupal “se

refiere a la oposición, los desacuerdos y las disputas que se presentan entre

grupos o equipos” (p.361). De la misma forma, los desacuerdos en este nivel del

conflicto pueden tener su origen en variadas fuentes, pero, por lo general,

trasciende el plano individual de los miembros de los grupos en conflicto,

 60

orientándose hacia aspectos que se relacionan con los mecanismos de interacción

intergrupal, la distribución de los escasos recursos de que dispongan, la

distribución del poder en una organización determinada, lealtad al equipo de

trabajo, entre otros.

O S
Newstrom, J. (2007), asevera que en los conflictos de este nivel, uno de los
D
R V A Los conflictos
SE
grupos “se propone afectar al otro, ganar poder y mejorar la imagen.

al E
surgen por puntos de vista distintos, lealtadR
H O S grupo y competencia por recursos”

R E Cconflictos no involucran a las personas de manera

DE
(p.273). Por lo tanto, estos

particular e individual, sino que éstas crean coaliciones grupales que,

eventualmente, se unen para obtener beneficios adicionales a expensas de otro

grupo.

Fuentes de Conflictos

Dentro de una organización, existen diversas fuentes generadoras de

conflicto que atentan con el buen funcionamiento y el logro de sus objetivos;

específicamente en el plano educativo constantemente se producen conflictos

entre las personas o grupos, debido a la discrepancia de valores, intereses,

religiones, expectativas, visión, metas, comunicación, jerarquía, interpretaciones,

percepciones, recursos compartidos, autoridad, recursos de equipos, entre otros.

Para Ovejero, A. (2004), “los conflictos dentro de las organizaciones

ocurren constantemente cuando existen intereses, posiciones diferentes y

oposición de roles” (p.17). Los conflictos dentro de las organizaciones, son

 61

situaciones comunes que se presentan debido a la interacción regular de sus

miembros, cuando éstos son interdependientes dada la función que les ha sido

dada.

De igual forma, se manifiestan situaciones conflictivas producto de la

O S
exposición permanente a niveles de estrés muy altos, en algunos casos problemas
D
R V Afunciones sean
S E
financieros, de salud, familiares; que impiden que sus

S R E
H O
desarrolladas plenamente. Así como también son normales las situaciones en las

que los miembros de unE

R C de trabajo generan malos entendidos, disputas o
DE
equipo

diferencias ante la percepción de que los objetivos de los demás discrepan de los

suyos.

Ahora bien, Chiavenato, I. (2006), plantea “que las fuentes de conflictos se

localizan en alguna divergencia real o supuesta de intereses, que va desde una

colisión frontal de intereses y completa incompatibilidad hasta intereses diferentes,

pero no incompatibles” (p.248). El conflicto es, pues, un aspecto de la realidad

social, producto de las relaciones entre las personas que ocurre debido a las

diferentes ideas, opiniones, percepciones ante una situación, y que está presente

en todas las organizaciones, pero que debe ser tratado con mucho cuidado ya que

puede generar consecuencias dañinas y peligrosas.

Los conflictos existen en todas las organizaciones, debido a las diferencias

de personalidades, creencias, ideas y competencias. De esta forma, cada uno de

los miembros de la organización, como ser único, intenta no sólo alcanzar los
 62

objetivos planteados por la institución, sino que además, busca satisfacer sus

necesidades e intereses, lo que puede crear un campo de tensiones, que

producen enfrentamiento entre las partes.

En esta dirección, Chiavenato, I. (2007), sostiene que “Como las personas

O S
no son iguales y las organizaciones tampoco, los conflictos son fricciones que se
D
R V Aque la discusión
E proceso” (p.361).De esta
Sdel
derivan de la interacción entre distintos individuos o grupos, en la

S R E
O
y la competencia constituyen las fuerzas intrínsecas

E H
C se da dentro de las organizaciones está latente el
D E R
manera, en cada proceso que

conflicto.

La inexistencia de un efectivo manejo del conflicto, traerá como

consecuencia el logro de metas de calidad inferior para la organización. De tal

modo que el problema no reside en evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo

del modo más efectivo posible para todas las partes implicadas y para la

organización, en función del bienestar colectivo.

Si bien es cierto que un óptimo estado sería aquella en la que la

organización administra la dosis de conflicto necesaria para impedir la parálisis

organizacional, fomentar las relaciones interpersonales e intragrupales, estimular

la creatividad y el trabajo productivo, permitir la liberación de tensiones y promover

el cambio; no es menos cierto que se debe gestionar eficazmente el conflicto y

mantenerlo dentro de unos límites apropiados.

 63

No obstante, no debe pretenderse que la gestión del conflicto sea una tarea

gerencial exclusivamente. Por el contrario, la resolución de los conflictos debe ser

manejada a través de la activa participación de las personas involucradas, cuya

adecuada conducción y disposición a alcanzar acuerdos favorables puede arrojar

resultados benéficos todas las partes.

D O S
Sin embargo, si no se abordan correctamente, puedeV
R A repercusiones
SlosEcanales de comunicación,
tener

S R E
H O
negativas sobre la toda la organización, afectando

R E Cde los integrantes del equipo a escuchar y respetar

DE
disminuyendo la disposición

los puntos de vista de los demás, perturbando la unidad entre las personas y

reduciendo el nivel de confianza y franqueza, así como también, genera afectación

en relación con el trabajo de equipo eficiente y la sinergia organizacional.

Relaciones complejas

Una de las fuentes principales de conflictos en el seno de las

organizaciones, y especialmente las instituciones educativas, están constituidas

por las relaciones complejas que se suscitan a partir dela interacción de sus

miembros, desde el personal directivo, docente, administrativo, obrero, estudiantil

y de la comunidad en general, ya que se requiere del trabajo en equipo donde

cada uno debe asumir una labor particular dentro del conjunto para garantizar el

logro de los objetivos generales de la organización. Aunque lo ideal sería que las

relaciones interpersonales sean producto de la colaboración, cooperación

productiva y satisfactoria, pero la realidad es otra.

 64

En este sentido, Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), plantea, que muchas

veces “el conflicto, se presenta por la incertidumbre, falta de claridad en los roles,

por la ausencia de valores en las personas dentro de una organización” (p.332).

De ahí pues que tales circunstancias desencadenan comportamientos complejos

en los miembros de la organización, que pueden tornarse hostiles y agresivos,

D O S
R VA
generando estrés en los equipos.

E S E
S R
HO
Por su lado, Robbins, S. (2005), describe que “las relaciones entre las

E C
D ER
personas se afectan debido al grado de especialización de las tareas asignadas a

los miembros, incompatibilidad, diferencia de metas, estilos de liderazgo, y

dependencia que por lo general crean conflictos” (p.399). En relación a lo

planteado es muy común dentro de las organizaciones la existencia de conflictos

debido a que cada persona es única y por lo tanto posee intereses y necesidades

diferentes, lo cual genera, incluso, diversos puntos de vista acerca de cómo

realizar las tareas.

Así mismo, Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), explican

que “a veces las diferencias de metas, en diferentes realidades, los desacuerdos

sobre esa realidad producen conflictos, las incongruencias del status, las

percepciones imprecisas, llevan a que los grupos se formen estereotipos” (p.362).

En la mayoría de los casos, esas diferencias de metas implican una competencia

tanto en lo personal como profesional, generando así un continuo conflicto.

 65

De este modo, muchos factores pueden constituir la causa de que los

grupos de las organizaciones se formen impresiones distintas de la realidad, en

este caso la existencias de jerarquías genera inconformidades y más aún cuando

se está frente a un abuso de poder e irrespeto de sus funciones, así mismo cada

quien percibe las cosas de acuerdo con su escala de criterios y valores, tienen

D O S
R VA
puntos de vistas distintos lo que hace que su posición se imponga frente a las

R E SE
S
otras, en algunos casos los estereotipos se refuerzan y las relaciones se

C H O
ER E
deterioran, creando los conflictos.

D
Desde el punto de vista de la estructura organizativa, los conflictos también

pueden generarse cuando el personal de cada departamento se concentra en las

actividades internas del mismo y en las necesidades del propio departamento,

obviando las necesidades de los demás departamentos, ante lo cual se pierde el

sentido sistémico y la perspectiva organizacional.

Similar situación se produce cuando la organización establece jerarquías,

pues los jefes con rango jerárquico menor se enfocan, por lo general, en

decisiones de corto plazo, en cambio, los jefes intermedios y de rango superior se

dirigen a problemas globales de mediano y largo plazo, lo que trae como

consecuencia eventuales desacuerdos que generarán ciertos conflictos entre los

diversos niveles jerárquicos.

Es así como las relaciones complejas surgen de las interacciones

personales, laborales, o de cualquier otra índole, entre las personas que integran
 66

la organización, más aun cuando los gerentes no promueven los incentivos

necesarios para motivar al personal y mantener un clima organizacional adecuado,

eliminando cualquier situación áspera entre los miembros del equipo.

Interdependencia de Tareas

D O S
VA
Las tareas interdependientes o interconectadas constituyen otra fuente de

E S ER
R
conflicto, puesto que el logro de los objetivos de cada uno de los equipos de

trabajo dentro de la organización O

H S
E C
está vinculado directa o indirectamente a las

tareas asignadasEaR
D otro u otros equipos, lo que puede generar retrasos,
obstáculos o tropiezos en la terminación de ciertas labores.

Por otra parte, cuando existe interdependencia de labores y alguno de los

departamentos asume una postura de autonomía, se presentan perturbaciones en

el normal desenvolvimiento de las funciones organizativas, afectando el ejercicio

de sus competencias y roles de los miembros y el logro de los objetivos y metas

organizacionales.

Chiavenato, I. (2006), sostiene que “en las organizaciones existen conflictos

por la interdependencia de las tareas entre sus miembros en el cumplimiento de

sus funciones” (p.317). Así pues, la interdependencia de tareas suele ser una

fuente de conflicto cuando no existe una comprensión clara de la vinculación

necesaria que debe manifestarse entre los equipos de trabajo para alcanzar los

objetivos generales y a largo plazo.

 67

En coincidencia con lo expuesto, Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson,

M. (2006), plantean que “el trabajo es interdependiente cuando dos o más grupos

de la organización depende unos de otros para contemplar sus tareas, en estas

situaciones la escala del conflicto va de la escasa a la muy grande” (p.360). De

modo pues que la interdependencia de las funciones y tareas puede presentarse

D O S
R VA
como un espacio propicio para el conflicto.

E S E
S R
HdeOla institución debe realizar, sino también a un
Siendo el proceso educativo un verdadero sistema que vincula no sólo las

E C
DER
tareas que cada miembro dentro

conjunto significativo de individuos que comparten la corresponsabilidad de formar

a los estudiantes, no cabe duda que las organizaciones educativas presenta de

manera expresa la interdependencia de las tareas de sus miembros.

Asimismo, las organizaciones educativas no pueden escapar de los

problemas de interdependencias de competencias y funciones inherentes a esta

forma de estructura organizacional. Esto agudiza el trabajo del gerente, quien

requiere de habilidades y destrezas, aunado al conocimiento y experiencia para

poder abordarlos. Robbins, S. (2005), expresa que “los impactos de los procesos

organizacionales en el desempeño de los grupos y su satisfacción depende de la

complejidad y la interdependencia de tareas” (p.334). En tal sentido, se hace

significativamente importante para el gerente identificar con habilidad los conflictos

que se generen a partir de tales factores.

 68

Resulta claro, entonces, que muchos planes institucionales pueden verse

seriamente afectados y resultar obstaculizados e imposibilitados si no se

gestionan adecuadamente estos conflictos, por lo que se requiere que todos los

miembros de la organización, no sólo comprendan los límites de sus tareas y

funciones, sino que también identifiquen el alcance de las competencias y

D O S
R VA
funciones de los demás, a fin de obtener resultados positivos enmarcados en la

R E SE
S
misión y visión de la organización.

C H O
ER E
D
Barreras de Comunicación

El proceso de comunicación y los canales que la organización implemente

para hacerlo efectivo, generalmente constituye una fuente de conflicto

permanente. Ello en virtud de que la comunicación representa el mecanismo de

interacción social de las personas y los grupos dentro de la organización por

excelencia, y por tanto, no se substrae al ámbito de los conflictos.

Al respecto, Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), indican

que “los problemas de comunicación, las percepciones imprecisas, los juicios

incorrectos son fuentes generadoras de conflictos” (p.363). La escasez de medios

de comunicación y los valores comunicacionales, a menudo forman conflictos

entre las personas y entre grupos. En las instituciones educativas existen ciertos

elementos que afectan la buena comunicación, caracterizado por la ausencia de

medios apropiados para expresar sus ideas, opiniones o sentimientos, con

respecto a algún tópico o actividad.

 69

De igual forma, Robbins, S. (2005), describe que “el potencial de los

conflictos aumenta cuando hay mucha o poca comunicación, el canal elegido para

comunicarse puede tener influencia que estimule la oposición” (p.399). Es

necesario conocer al grupo de trabajo, cuáles son sus fortalezas, debilidades,

cómo reaccionan, motivaciones, siendo flexible, comprensible, lo cual permite que

D O S
R VA
el nivel de comunicación sea claro, preciso y eficiente.

E S E
S R
HO
Por otro lado, León A. (2005), señala que las barreras comunicacionales

son “perturbaciones queE

R C
D E interfieren y afectan total o parcialmente la realización del

mismo” (p.36).Por lo tanto, se puede afirmar que existen situaciones en las que la

comunicación es escasa, el mensaje no llega a las personas indicadas,

haciéndose juicios de valor ante terceros, lo cual produce altos grados de

conflictividad.

Así mismo, el mencionado autor hace referencia a las barreras

comunicacionales en las organizaciones como aquellas causadas por la estructura

organizacional, mala planeación y deficiente operación de los canales. Ante esto,

se recomienda aclarar toda idea antes de comunicarla, interesarse en la

retroalimentación, precisar la verdadera finalidad de la información, conocer el

verdadero sentido de los conceptos, utilizar un lenguaje sencillo, emplear múltiples

canales, reforzar las palabras con hechos, entre otras.

En efecto, hay barreras comunicacionales que pueden representar peligro

dentro de las instituciones, que se crean a partir de las relaciones interpersonales,

 70

un estilo de liderazgo autocrático y una línea vertical de comunicación, lo que

tiende a crear filtraciones de la información y malos entendidos, además de las

percepciones selectivas y las defensas verbales ante una situación y los mensajes

trasmitidos.

O S
En tal sentido, las barreras comunicacionales crean dificultades para la
D
R V Anocivos para las
S E
trasmisión de los mensajes, de forma tal que se producen efectos

S R E
H O
relaciones interpersonales, generando conflictos relacionados con la delegación

de competencias, tomaE deC

D E R decisiones, trabajo en equipo, motivación al logro,

reconocimiento, aspectos importantes que deben ser tomados en cuenta en las

instituciones, de lo cual depende el logro de sus objetivos.

Como se ha señalado, los conflictos son inevitables en los niveles personal

e institucional, pues los mismos están situados dentro del individuo, en sus

motivaciones, rasgos personales y dentro de las estructuras sociales. De manera

que, cualquier organizaciones susceptible de enfrentarse a los conflictos y

dependiendo de su gravedad y la manera como se traten arrojará resultados

favorables o no para la colectividad.

Es importante expresar que se deben conocer muy bien las fuentes y tipos

de los conflictos para abordarlo de forma correcta, con la intensión de encontrar la

vía efectiva para su solución. Generalmente, los gerentes educativos consideran el

conflicto como un problema muchas veces difícil de solucionar y en algunos casos

en vez de solventarse se agudizan, atentando contra los objetivos de la institución.

 71

Una de las estrategias más efectivas para abordar dicha situación es la

negociación, ya que permite conocerlos, estudiarlos y generar opciones donde

después de un proceso de análisis se tome la alternativa de interés colectivo más

acertada de acuerdo con la circunstancia, concediendo al gerente un papel

preponderante como mediador objetivo y conciliador entre las partes, a fin de que

D O S
R VA
se logren los objetivos previstos.

R E SE
H OS
E C
D ER
 72

CUADRO N° 1

MAPA DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

D O S
A Integrativa
Negociación Distributiva

R V
Tipos de Negociación

ESE Identificación del

Negociación

S R
E C HO
R
problema

D E
Negociación
Focalización de intereses
Criterios
Proposición de
alternativas
Objetividad
Conflictos Interpersonales
Niveles del Conflicto Conflictos Intragrupales
Conflictos Intergrupales
Relaciones complejas
Resolución de Conflictos
Interdependencia de
Fuentes de Conflictos tareas
Barreras de
Comunicación
FUENTE: Ferrer 2015.
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

S
Esta sección del presente trabajo de investigación está orientada a

D O
R VA
desarrollar los elementos de orden metodológico que permitirán la obtención y

R E SE
S
consecuente sistematización de la información, con el fin de dar respuesta a los

C H O
ER E
objetivos planteados por el investigador. Balestrini, M. (2006), destaca que el

D
marco metodológico está referido al conjunto de “procedimientos lógicos, tecno-

operacionales implícitos en todo proceso de investigación, con el objeto de

ponerlos de manifiesto y sistematizarlos, a propósito de descubrir y analizar los

supuestos del estudio y de reconstruir los datos” (p.125). Ello supone, tal como

señala el autor, los procedimientos tendientes a recolectar, sistematizar y analizar

la información, tomando como fundamento las variables en estudio.

Tipo y nivel de investigación

El trabajo actual constituye una investigación social orientada hacia lo

descriptivo, debido a que intenta describir los elementos característicos y

distintivos de las variables a partir del análisis de la información, con la intención

de establecer relaciones, diferencias, posturas o el estado actual del conocimiento

respecto al tema objeto de estudio. Arias, F. (2006), establece que la investigación

de tipo descriptiva “consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,

individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura

73
 74

o comportamiento” (p.24). De este modo, se busca establecer una caracterización

de los elementos relevantes del objeto de estudio, detallando sus propiedades y

rasgos distintivos, con miras a desarrollar una interpretación objetiva del hecho.

Asimismo, la investigación es de tipo proyectiva, las cuales, de acuerdo con

O
lo planteado por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL),
D S
deA
(2005), “consiste en la investigación, elaboración y desarrolloV
R
E requerimientos o
Sproblemas,
una propuesta de

S R E
H O
un modelo operativo viable para solucionar

R E C o grupos sociales” (p.13).En este sentido, la

D E
necesidades de organizaciones

investigación está orientada a la formulación de una propuesta que podría generar

una solución a la problemática planteada de acuerdo con la realidad evidenciada

en las instituciones educativas objeto de estudio, realizando un planteamiento en

el que se logre la participación de los involucrados.

Diseño de Investigación

Asimismo, la presente investigación se considera de tipo transversal o

transeccional por cuanto se aplica en un solo momento desde el punto de vista

temporal. En tal sentido, para Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010),

“Los diseños de investigación transeccional o transversal recolectan datos en un

solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar

su incidencia e interrelación en un momento dado” (p.208). En otras palabras, la

unidad de análisis es observada en un solo momento en el tiempo.

 75

Por otra parte, este trabajo también se presenta como una investigación de

campo, en tanto que los datos que servirán de soporte a la misma se obtienen de

los individuos que han sido seleccionados como sujetos del estudio. Según Arias,

F. (2006), la investigación de campo “consiste en la recolección de datos

directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los

D O S
VA
hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna.” (p.31). Es

SE R
S R E
decir, ha sido desarrollada en el sitio en el que se constatan los hechos.

C H O
ER E
D
De la misma manera, la presente investigación se encuentra enmarcada

dentro de los estudios de orden no experimentales, por cuanto no se lleva a cabo

la manipulación deliberada de las variables en estudio negociación y resolución de

conflictos, así como tampoco el entorno en el que se evidencian las mismas. Tal

como afirman Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2010), este tipo de

investigación es aquella que “se realiza sin manipular deliberadamente variables.

Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las

variables independientes para ver su efecto sobre otras variables.” (p.205).

Sujetos de Investigación

En este punto de la investigación se hace referencia a los elementos que

constituyen la unidad de análisis de la misma, sobre los que se ha de desarrollar el

estudio y a partir de los cuales se realizará la recolección de datos. Para ello es

preciso, pues, destacar lo referente a los conceptos de población y muestra,

especificar sus elementos característicos, entre otros aspectos. En función de ello,

 76

los actores del presente estudio están compuestos por directores y docentes de

las Instituciones U.E.N. Apolinar González, E.B.N. Gastón Parra Luzardo y E.B.N.

María Josefa Palacios del Municipio Maracaibo N° 9 del estado Zulia.

Población

D O S
VA
El conjunto de elementos o individuos a los cuales se dirige la investigación

E S ER
R
es lo que se conoce como población. Balestrini, M. (2005), sintetiza el concepto de

H O S
C o una de ellas, y para el cual serán válidas
población como “cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos

R E
DE
indagar y conocer sus características

las conclusiones obtenidas en la investigación” (p. 137). Tales elementos o sujetos

deben poseer características comunes o similares, de los cuales se pretende

recabar información sobre la problemática a estudiar. La población en esta

investigación está conformada por una totalidad de 58 sujetos de las tres

instituciones educativas de Educación Básica Primaria, distribuidas de la siguiente

manera:

Cuadro N° 2
Población de la Investigación

PLANTEL DIRECTIVO DOCENTE TOTAL

U.E.N. Apolinar González 2 23 25

E.B.N. Gastón Parra Luzardo 2 16 18

E.B.N. María Josefa Palacios 1 14 15

POBLACIÓN TOTAL 5 53 58

Fuente: Municipio Escolar Maracaibo N° 9 (2014).

 77

De acuerdo con la tabla anterior, la población corresponde a una población

finita, en virtud de que se encuentra conformada por un número limitado y

determinado de sujetos bajo estudio (58 sujetos), a los cuales se les aplicó el

instrumento de recolección de datos, para luego proceder a la sistematización y

análisis de los mismos.

D O S
ER VA
S
Muestra

S R E
H O
EC
El universo de la población bajo estudio constituye la muestra en el

presente trabajoE
D R
de investigación, debido a que se tomó como muestra

representativa la totalidad de la población para obtener datos más confiables.

Según Tamayo y Tamayo, M. (2009), un censo “es la muestra en la cual entran

todos los miembros de la población.” (p.114). Dicha muestra estuvo conformada

por cincuenta y ocho (58) sujetos divididos en dos estratos cinco (05) Directivos y

cincuenta y tres (53) Docentes.

Definición Operacional de las Variables

VARIABLE I: Negociación

Definición Conceptual

Para Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), la negociación es

“un proceso en el que dos o más partes tratan de llegar a un acuerdo aceptable en

una situación caracterizada por cierta disconformidad” (p. 372). Es decir,

constituye un proceso por medio del cual las partes enfrentadas, bien por un
 78

conflicto real o imaginario, intentan adoptar un acuerdo que les permita satisfacer

sus intereses y necesidades.

Definición Operacional

La presente variable fue operacionalizada a través de un instrumento de

D O S
VA
tipo cuestionario elaborado por el investigador, donde se consideran las

E S ER
R
dimensiones: Tipos de Negociación, con sus indicadores: Negociación Distributiva

H O S
E C Proposición de alternativas y Objetividad.
y Negociación Integrativa; y Criterios con sus indicadores: Identificación del

DE R
problema, Focalización de intereses,

VARIABLE II: Resolución de conflictos

Definición Conceptual

La resolución de los conflictos, de acuerdo con Gómez Funes, G. (2013),

constituye “el proceso por el que un conflicto –inter personal, inter grupal, inter

organizacional o internacional- es resuelto por medios no violentos y de forma

relativamente estable, a través del análisis e identificación de las causas

subyacentes al conflicto y del establecimiento de las condiciones estructurales en

las que necesidades e intereses de las partes enfrentada pueden satisfacerse

simultáneamente.” (p. 28).

Definición Operacional

La variable resolución de conflictos fue operacionalizada por medio de un

instrumento elaborado por el investigador, donde se consideran las dimensiones:

 79

Niveles del conflicto y sus indicadores: Conflictos Interpersonales, Conflictos

Intragrupales y Conflictos Intergrupales; y Fuentes del Conflicto con sus

indicadores: Relaciones complejas, Interdependencia de tareas y Barreras de

Comunicación.

Técnica de recolección de datos

D O S
ER VA
R E S
Esta sección del presente trabajo de investigación está orientada a la

H O S
E C
recolección de los datos, los métodos y procedimientos más adecuados para

recabar información R
DE del hecho a investigar. Para Arias, F. (2010), la técnica
acerca

es “el procedimiento o forma particular de obtener datos e información” (p. 67). Por

lo tanto, al aplicar las técnicas se obtiene información sobre el comportamiento de

las variables: Negociación y Resolución de Conflictos.

En esta investigación se aplicó una encuesta tipo cuestionario a 58

profesionales de la educación seleccionados de una muestra representativa tipo

censo de la población de estudio. Para recolectar la información se utilizó un

cuestionario, definido por Arias, F. (2010), como “la modalidad de encuesta que se

realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato de papel contentivo de

una serie de preguntas” (p. 74).

Descripción del Instrumento

El instrumento está conformado por un cuestionario de tipo versionado,

puesto que fue aplicado a directores y docentes. El mismo está constituido por

doce (12) indiciadores, en función de cuatro (04) dimensiones. El total de reactivos

 80

fue de treinta y seis (36) ítems, de preguntas cerradas, para las cuales se utilizó

una escala tipo Kuder Richardson, con dos (02) alternativas de respuesta: Sí y No.

Cuadro N° 3

Alternativas del Instrumento

D O S
A
SÍ 1

ER V
NO
R E S 0

Fuente: Hernández, R., Fernández, C.S

C H O y Baptista, P. (2010).

E R E
PropiedadesDPsicométricas

Los elementos que constituyen las propiedades psicométricas están

representadas por la validez y la confiabilidad del instrumento. La validez, de

acuerdo con Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010), “se refiere al

grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir”

(p.177). Por consiguiente, los instrumentos fueron sometidos a la evaluación de 5

expertos, quienes formularon su opinión, realizando las observaciones que

consideraban pertinentes sobre cada uno de los ítems, para, luego, realizar las

correcciones señaladas.

Respecto al elemento de la confiabilidad del instrumento, Hernández, R.,

Fernández, C. y Baptista, P. (2010), expresan, que “se refiere al grado en que su

aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales” (p.

176). Por tal motivo, se llevó a cabo la aplicación de una prueba piloto a 20 sujetos

con similares características a los de la población objeto de estudio, cuyos sujetos

 81

quedaron conformados por un (01) directivo y diecinueve (19) docentes de la

Escuela Básica Nacional Luis Ángel García del Municipio Escolar Maracaibo N° 9,

ubicada en el Barrio Torito Fernández, calle 74.A fin de determinar el valor de la

misma a través de la formula coeficiente Kuder Richarson, se aplicó la siguiente

fórmula:

D O S
R VA
R E SE
H O S
E C
D ER
Donde:

K = Número de ítems

1 = Constante

p = Proporción respuestas correctas

q = Proporción respuestas incorrectas

S2t = Varianza total del instrumento

Para obtener la confiabilidad del instrumento se aplicó la fórmula de Kuder

Richarson, mediante la aplicación del Software de Cálculo Excel de Microsoft, para

lo cual se diseñó una sábana con los datos recabados del número total de ítems,

los que, a su vez, se tabularon tomando en consideración las alternativas de

 82

respuesta dada por los sujetos encuestados para cada ítem, obteniéndose como

resultado una confiabilidad de 0,716, que muestra que el instrumento es confiable

y es apto para su aplicación a los sujetos seleccionados como población de esta

investigación.

Procedimiento
D O S
R VA
R E SE
Para llevar a cabo la investigación, se desarrollaron los siguientes pasos:

H O S
E C
ER
Se determinó la problemática a estudiar, definiendo los objetivos de

D
investigación, justificando la necesidad de realizar el presente estudio y

delimitando su campo de acción en cuanto a tiempo y espacio. Luego de conocer

la situación problemática se procedió a buscar la información para extraer los

antecedentes de la investigación y las bases teóricas referidas a las variables

negociación y resolución de conflictos en la Escuelas de Educación Básica

Primaria del Municipio Maracaibo, sustentándolos con aportes de autores que han

indagado acerca del tema.

Seguidamente, se determinó el tipo, diseño y nivel de la investigación, la

población, además de las técnicas de recolección de datos, para lo cual se diseñó

un instrumento en su modalidad de cuestionario para la recolección de la

información. Posteriormente fue validado a través de la opinión de cinco expertos,

a partir de las indicaciones de los expertos se realizaron las correcciones y se

presentó el diseño final del instrumento, aplicándose a veinte (20) sujetos ajenos a

la población que fue objeto de estudio, a los fines de determinar su confiabilidad, a

 83

través de la aplicación de la fórmula de Kuder Richardson 20.Posteriormente, los

resultados obtenidos al aplicar el instrumento, se tabularon y se procesaron

mediante el software estadístico SPSS 15.0, para su análisis.

Plan de Análisis de Datos

D O S
VA
El procesamiento y el análisis de las informaciones obtenidas en el

E S ER
R
desarrollo de la presente investigación se llevó a cabo mediante la tabulación de

H O S
E C estadístico al que se sometieron los datos
los datos que se obtuvieron a través de las operaciones de campo al momento de

DE
realizar el estudio R
y el tratamiento

porcentuales arrojados en el proceso de la investigación. Finalmente, se

presentaron los resultados de la investigación realizada, para difundir la realidad

que se presenta en las instituciones educativas, a fin de emitir las conclusiones y

elaborar las recomendaciones respectivas.

.
 CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

S
En el presente capítulo se lleva a cabo el análisis y discusión de los

D O
R VA
resultados obtenidos mediante el instrumento diseñado para la presente

R E SE
S
investigación, los mismos son presentados atendiendo a las variables estudiadas,

C H O
ER E
sus dimensiones e indicadores. Una vez que los resultados han sido debidamente

D
tabulados, se desarrolla el análisis interpretando las respuestas obtenidas en el

cuestionario aplicado.

Asimismo, se considera la opinión del investigador, los antecedentes y los

teóricos abordados en el marco de esta investigación, de lo cual derivan las

conclusiones y recomendaciones de la investigación, con el propósito de facilitar

una información científica para proponer lineamientos teórico – prácticos en el

manejo de la negociación como medio de resolución de los conflictos en

Educación Básica Primaria.

Análisis y Discusión de los Resultados

En esta sección se llevó a cabo la presentación de los resultados de las

variables objeto de estudio de esta investigación, atendiendo a las dimensiones y

sus indicadores. De este modo, se tabularon los datos obtenidos de la aplicación

del instrumento diseñado para este trabajo de investigación, cuya aplicación se

84
 85

ejecutó entre la población seleccionada para el mismo, conforme a los objetivos

específicos planteados.

Variable: Negociación

Dimensión: Tipos de Negociación

TABLA Nº 1
D O S
R V A
SE
Tabla General de la Dimensión Tipos de Negociación

SSI R E
C H O
E
ALTERNATIVAS NO

D E
POBLACIÓN
INDICADORES
R DIRECTIVO DOCENTE DIRECTIVO DOCENTE
% % % %
Negociación Distributiva 66.66 68.56 33.33 31.43
Negociación Integrativa 93.33 39.43 6.66 60.57
PROMEDIO 79.99 53.99 19.99 46.00
PROMEDIO GENERAL 66.99 32.99
Fuente: FERRER, J. (2016)

En el marco del análisis de la dimensión Tipos de Negociación, se

desprende que el 66.99% de los sujetos encuestados manifestaron que el

personal directivo identifica los tipos de negociación, entretanto que el 32.99%

señalaron que no identifican los indicadores de la dimensión en estudio. Desde la

perspectiva del personal directivo, el indicador que presentó mayor frecuencia

relativa fue el tipo de Negociación Integrativa con un 93.33%, de lo cual se

desprende que tal indicador es considerado una fortaleza por parte del estrato

directivo, puesto que el mismo se encuentra por encima del promedio de 79.99%.

Esta apreciación no es compartida por el estrato docente, quienes consideran el

 86

indicador Negociación Integrativa como una marcada debilidad arrojando un

estimado porcentual de 39.43%.

Por el contrario, los docentes estiman como fortaleza el indicador

Negociación Distributiva con un 68.56%, encontrándose por encima del promedio

de 53.99%. En contraposición de lo señalado por los directivos, quienes

D O S
manifestaron que se considera como una debilidad con unV
R A porcentual de
SEnE función de los valores
valor

S R E
H O
66.66% por debajo del promedio de 79.99%.

R E C de acuerdo con los sujetos de la población bajo

D E
alcanzados, se establece que,

estudio, se identifican con alto nivel los tipos de Negociación.

Ahora bien, a pesar de que, en términos generales, se considera que se

cumple el objetivo específico planteado para la dimensión tipos de negociación, de

acuerdo con los resultados arrojados por los datos recogidos a través del

cuestionario diseñado para este trabajo de investigación, se debe señalar que

existe un considerable peso porcentual por parte de los docentes del 60.57% que

consideran que no se identifica el tipo de negociación integrativa.

Estos hallazgos discrepan con los resultados obtenidos por Gutiérrez, Y.

(2012), quien realizó el trabajo de investigación titulado “Gestión del Director y la

Negociación en Educación Básica Primaria”, cuyos resultados arrojaron que los

gerentes de estas organizaciones presentan dificultades para identificar y describir

las tipos de negociación, lo cual manifiesta escasa efectividad en la gestión de los

 87

problemas y por ende en el manejo de la negociación para la resolución de

conflictos en sus instituciones.

A este respecto, Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009) sostiene que “para llevar

a cabo un proceso de negociación hay que considerar sus tipos, de los cuales

O S
existen dos, las distributivas y las integradoras” (p.371). La selección y su
D
R V A que las partes
SE
correspondiente aplicación derivan, esencialmente, de los objetivos

S R E
H O
se planteen para lograr en el desarrollo de la negociación en el marco de los

procesos de solución deE

R C
DE
conflictos.

Así pues, la identificación de los tipos de negociación distributiva e

integrativa es de significativa importancia para el gerente educativo, por cuanto, tal

como plantean Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006), no existe un

mecanismo único de gestión, así como “tampoco hay un método óptimo de

negociar. La selección de las estrategias específicas de negociación dependen de

diversas variables” (p.374). Por lo que se hace necesario el dominio de amplias

estrategias de negociación para evidenciar resultados satisfactorios en su

aplicación.

En el ámbito escolar, considerando su orientación hacia el afianzamiento de

los valores y la sana y armónica convivencia de los actores de la comunidad

educativa, es importante poner en práctica la negociación cooperativa o

integrativa, con el objeto de fortalecer las relaciones interpersonales de los

miembros de la institución, consolidar la empatía y la cooperación, solucionar

 88

conflictos de equitativa y justa, propiciando el trabajo en equipo y colaborativo,

orientado a la consecución de las metas y objetivos institucionales de manera

satisfactoria para todos.

Variable: Negociación

Dimensión: Criterios

D O S
R VA
SE
TABLA Nº 2

S R E
O
Tabla General de la Dimensión Criterios

ALTERNATIVASR E C H
D
POBLACIÓN
E SI
DIRECTIVO DOCENTE
NO
DIRECTIVO DOCENTE
INDICADORES % % % %
Identificación del
54.10 20.00 45.90 80.00
problema
Focalización de intereses 63.53 26.66 36.46 73.33
Proposición de
25.16 13.33 74.83 86.66
alternativas
Objetividad 59.73 20.00 40.26 80.00
PROMEDIO 50.63 19.99 49.36 79.99
PROMEDIO GENERAL 35.31 64.67
Fuente: FERRER, J. (2016)

En el análisis correspondiente a la dimensión Criterios, se destaca que el

64.67% considera que la población objeto de estudio no describe los diversos

criterios que aplican para que la negociación se lleve a cabo de manera óptima en

las instituciones objeto de este estudio, mientras que el 35.31% de los sujetos

encuestados indican que dicha población sí reconoce los indicadores de la

dimensión estudiada. Ahora bien, a partir del análisis de la opinión del personal

directivo, el indicador Proposición de Alternativas presentó la mayor frecuencia

 89

relativa con un 74.83%, lo que representa una destacada debilidad

comparativamente con el promedio de 49.36%.

Lo anterior coincide con lo expresado por los docentes, quienes

manifestaron que este indicador representa debilidad, ya que se encuentra por

O
encima del promedio con 79.99% con una frecuencia relativa de 86.66%. Sin
D S
R V A de Intereses y
SE
embargo, los indicadores Identificación del Problema, Focalización

S R E
H O
Objetividad son considerados por los directivos como fortalezas en tanto que se

R E C con 49.36% en cada uno de los casos.

DE
encuentran por debajo del promedio

Estos resultados discrepan de lo señalado por los docentes quienes

destacan que, en el caso de los indicadores Identificación del Problema y

Objetividad no se da una adecuada descripción de los criterios de la negociación,

lo cual se presenta como una debilidad para el estrato docente, cuya frecuencia

relativa es de80.00%en ambos casos. No obstante, el indicador Focalización de

Intereses manifiesta una disminución por debajo del promedio con 73.33%, lo que

representa una moderada fortaleza dentro de las instituciones estudiadas, de

acuerdo con lo expresado por los docentes.

A partir de los resultados obtenidos puede interpretarse que en las

instituciones educativas sometidas al presente estudio se manifiesta, en forma

general, que efectivamente no se describen los diversos criterios que aplican para

la negociación, lo que conllevaría a un ineficiente manejo de los elementos

necesarios para desarrollar un proceso negociador satisfactorio en función de

 90

resolver los conflictos que se presentan dentro de tales instituciones educativas.,

evidenciándose escasa habilidad para proponer alternativas de solución eficientes,

falta de objetividad e incapacidad para identificar el problema concreto.

En tal sentido, se evidencia divergencia con los resultados obtenidos en la

O S
investigación de Vivas, E. (2011), titulada “Capacidad Negociadora del Supervisor
D
R V A en la que se
SE
y Resolución de Conflictos en las Escuelas Básicas Primaria”,

S R E
H O
demostró un alto dominio de los indicadores de las dimensiones que contienen

R E C presentan algunas dificultades en relación a los

DE
ambas variables, aun cuando

indicadores trabajados.

Para que un proceso de negociación resulte satisfactorio y exitoso se hace

necesario reflexionar sobre una amplia gama de posibles alternativas de solución

que puedan satisfacer las necesidades de cada uno sin tener que abandonar la

zona de seguridad o satisfacción. En este sentido, Ovejero, A. (2004), sostiene

que “la habilidad para inventar opciones creativas es uno de los activos más útiles

en la negociación” (p.148). Por lo que el gerente educativo, debe ser capaz de

crear e innovar múltiples formas de brindar solución a los conflictos.

Por su parte, Hellriegel, D. y Slocum, J. (2009), señalan que “Los

negociadores deben trabajar hombro con hombro para atacar los asuntos o los

problemas sustantivos” (p.372). Lo anterior, destaca la necesidad e importancia de

desarrollar la habilidad de identificar de manera puntual el problema que debe ser

resuelto, en virtud de que ello facilita la efectiva y satisfactoria resolución del

 91

asunto conflictivo. Por tal razón, los directivos deben ser lo suficientemente

aguzados para detectar la raíz del problema, a los fines de poder brindar la

solución más satisfactoria posible a las partes.

Asimismo, Hoet, F. (2005), destaca que “en todo proceso de negociación, la

O S
persona que la dirige tiene que valorar la diversidad de ideas, sin olvidar la
D
objetividad de los acuerdos” (p.62). Lo cual manifiesta queV enA
R
SesEimprescindible que, una vez
cada uno de los

procesos de negociación que sean llevadosR

S E
H O
a cabo

R E C se tome la decisión que vaya en función de

D E
que se ha identificado el problema,

imparcialidades, siendo cónsona con la objetividad, evitando las cargas subjetivas

y basándose en los criterios de equidad y justicia.

En tal sentido, se hace necesario conjugar un conjunto de elementos

esenciales para consolidar una estrategia de negociación efectiva que permita

satisfacer a cada una de las partes enfrentadas en el conflicto, a través de un

proceso que permita detectar la esencia del conflicto, y que, a su vez, conlleve al

planteamiento de soluciones novedosas, mediante la búsqueda constante de la

objetividad en las decisiones.

De este modo, contar con un abanico amplio de posibilidades y alternativas

viables para dar solución a las desavenencias que se producen entre las personas

dentro de la institución, dentro de los grupos o entre grupos, permitirá manejar la

misma de forma rápida y efectiva, reduciendo sus posibles efectos negativos al

mínimo.
 92

Variable: Resolución de Conflictos

Dimensión: Niveles del Conflicto

TABLA Nº 3

Tabla General de la Dimensión Niveles del Conflicto

S
ALTERNATIVAS SI NO

D O
VA
POBLACIÓN DIRECTIVO DOCENTE DIRECTIVO DOCENTE
INDICADORES % %
SE
%
R %
Conflictos
86.66
S R E
64.13 13.33 35.86

O
Interpersonales

E C H
Conflictos Intragrupales 93.33 69.80 6.66 30.20

D ER
Conflictos Intergrupales 60.00 62.90 40.00 37.10
PROMEDIO 79.99 65.61 19.99 34.38
PORCENTAJE 72.80 27.85
Fuente: FERRER, J. (2016)

En relación a la dimensión Niveles del Conflicto mediante la cual se verifica

el cumplimiento al objetivo formulado para identificar los niveles de conflictos que

surgen en el ámbito de Educación Básica Primaria, se observó que la población de

directivos y docentes participantes en la investigación manifestó que se logran

identificar los indicadores de la dimensión en cuestión con un 72.80%, mientras

que el 27.85% de la población sometida a estudio señaló que no se identifican

tales indicadores.

En tal sentido, de acuerdo con lo manifestado por el estrato directivo, los

indicadores Conflictos interpersonales y Conflictos Intragrupales se presentan

como destacadas fortalezas con 86.66% y 93.33% respectivamente, con lo cual se

posiciona por encima del promedio de 79.99%. Esto concuerda parcialmente con

lo manifestado por los docentes, quienes señalan al Conflicto Intragrupal como

 93

una fortaleza con 69.80%, mientras que consideran moderada debilidad al

Conflicto Interpersonal con 64.13% por debajo del promedio de 65.61%.

Ahora bien, respecto al indicador Conflictos Intergrupales, ambos estratos

poblacionales, personal directivo con 60.00% y personal docente con 62.90%, lo

O S
consideran debilidad por cuanto se encuentra por debajo de los promedios
D
respectivos de 79.99% para el estrato directivo y 65.61%V
R A el estrato del
SE
para

personal docente. Del análisis general deR

S E
H O
los indicadores de la dimensión se

desprende, pues, que E seC

D E R identifican positivamente los diversos Niveles del

Conflicto dentro de las instituciones educativas objeto del presente estudio.

Los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación

concuerdan con los hallazgos de León, A. (2011), quien a través de su trabajo de

investigación denominado: “Comunicación Eficaz y Resolución de Conflictos en

Escuelas de Educación Primaria”, sostiene que la población expresó que se

cumple el objetivo relacionado con la identificación de los niveles de conflicto,

entre los cuales destaca especialmente, los conflictos interpersonales.

Por otra parte, los hallazgos coinciden con Koontz, H. y Weihrich, H. (2004),

cuando destacan al identificar los niveles de conflictos “en un individuo, entre

individuos, entre un individuo y el grupo y entre grupos” (p.459).De ello se

desprende la vital necesidad de identificar de manera precisa y clara, por parte de

los directivos y gerentes institucionales, los tipos de conflictos más usuales que se

presentan en el entorno organizacional, ya que de ello deriva el adecuado

 94

abordaje de la situación conflictiva y la correspondiente formulación de las

alternativas de solución más viables y pertinentes.

Los conflictos interpersonales, en palabras de Chiavenato, I. (2007), son los

conflictos más comunes dentro de las organizaciones y “ocurren entre las

O
personas, debido a los choques de personalidades, desacuerdo en métodos y
D S
R V A de identificar
SEa fin de poder afrontar de
procedimientos” (p.317). Lo que presenta la importante necesidad

S R E
H O
este nivel de conflicto en el seno de la organización

R E Cpropiciando entre las partes el reconocimiento mutuo

DE
manera eficiente su solución,

de sus necesidades e intereses y la consideración individual para alcanzar un

punto de común encuentro.

Por su parte, Newstrom, J. (2007), sostiene que en los conflictos de este

tipo, los grupos “se proponen afectar al otro, ganar poder y mejorar la imagen. Los

conflictos surgen por puntos de vista distintos, lealtad al grupo y competencia por

recursos” (p.273). Este planteamiento implica que el gerente debe desarrollar la

habilidad de identificar este nivel de conflicto a los fines de influenciar

significativamente en la solución del mismo a través de un proceso efectivo de

negociación.

Lo anterior plantea una importancia fundamental debido a que, para lograr

un adecuado y satisfactorio proceso de negociación, se debe lograr determinar

con exactitud cuál es el nivel de conflicto en el que deberá manifestarse la

intervención gerencial, a los fines de llevar a las partes a la percepción de que se

 95

satisfacen sus respectivas necesidades e intereses, para lograr así una proceso

de negociación justo e integrativo.

Variable: Resolución de Conflictos

Dimensión: Fuentes de Conflictos

O S
TABLA Nº 4

VA D
E R
Tabla General de la Dimensión Fuentes de Conflictos

R E S
H O SSI
C
ALTERNATIVAS NO
POBLACIÓN
ER E DIRECTIVO DOCENTE DIRECTIVO DOCENTE

D
INDICADORES
Relaciones complejas
%
73.33
%
27.03
%
26.66
%
72.96
Interdependencia de
40.00 28.90 60.00 71.10
tareas
Barreras de
66.66 20.10 33.33 79.90
Comunicación
PROMEDIO 59.99 25.34 39.99 74.65
PORCENTAJE 42.66 57.32
Fuente: FERRER, J. (2016)

En el marco del análisis de la dimensión Fuentes de Conflictos, se obtiene,

de acuerdo con el resumen de los resultados, que el 57.32% de los sujetos

encuestados manifestaron que no se diagnostican las distintas fuentes del

conflicto, mientras que el 42.66% señalaron que sí se diagnostican los indicadores

de la dimensión en estudio. Así, pues, desde la perspectiva del personal directivo,

los indicadores que presentaron mayor frecuencia relativa fueron Relaciones

Complejas con un 26.66% y Barreras de la Comunicación con 33.33%, de lo cual

se desprende que tales indicadores son considerados fortalezas por parte del

estrato directivo, puesto que se encuentran por debajo del promedio de 39.99%.
 96

Esta apreciación es compartida parcialmente por el estrato docente,

quienes consideran como moderada fortaleza sólo el indicador Relaciones

Complejas arrojando un estimado porcentual de 72.96%, mientras que el indicador

Barreras de Comunicación lo consideran debilidad en tanto que se encuentra por

encima del promedio con 79.90%.

D O S
R V Apor el indicador
SE
Ahora bien, de acuerdo con el comportamiento manifestado

Interdependencia de Tareas se desprendeR

S E
H O
que el personal directivo lo reconoce

R E Ccuanto se encuentra por encima del promedio de

D E
como marcada debilidad, por

39.99% con una frecuencia relativa de 60.00%, mientras que el personal docente

lo considera una mediana fortaleza, en tanto que presenta un 71.10% de

frecuencia relativa por debajo del promedio de 74.65%.

Partiendo de este análisis, se establece que, en términos generales, la

población objeto de la presente investigación considera que no se diagnostican

satisfactoriamente los indicadores de la dimensión Fuentes del Conflicto, a saber,

Relaciones Complejas, Interdependencia de Tareas y Barreras de Comunicación,

en virtud de que los valores porcentuales más altos se inclinan hacia la alternativa

de respuesta No.

Estos resultados discrepan de los hallazgos que Vivas, E. (2011), obtuvo a

través de su trabajo de investigación: “Capacidad Negociadora del Supervisor y

Resolución de Conflictos en las Escuelas Básicas Primaria”, en la cual se

 97

demostró un alto dominio de los indicadores de las dimensiones que contienen

ambas variables.

En relación con los teóricos más relevantes, Ivancevich, J., Konopaske, R. y

Matteson, M. (2006), indican que “los problemas de comunicación, las

O S
percepciones imprecisas, los juicios incorrectos son fuentes generadoras de
D
R V A atención a los
E las perturbaciones
conflictos” (p.363). Por lo cual, el gerente está obligado a prestar

R E Sdetectando
H O S
procesos comunicacionales dentro de la institución,

R E C en dichos procesos y, en consecuencia, producir

D E
que puedan generar interferencia

conflictos entre los miembros de la organización. Obviar o gestionar de manera

inadecuada el factor comunicacional dentro de la organización permite el

favorecimiento de conflictos que, tarde o temprano, generarán perturbaciones

importantes para el satisfactorio desenvolvimiento de la institución, afectando, de

modo directo o indirecto, el trabajo en equipo, la sinergia, entre otros.

Por otra parte, Chiavenato, I. (2006), sostiene que “en las organizaciones

existen conflictos por la interdependencia de las tareas entre sus miembros en el

cumplimiento de sus funciones” (p.317). De tal forma que la aparición de los

conflictos en este ámbito, se manifiesta cuando no existe una clara comprensión

de la relación que debe existir entre las personas y los equipos de trabajo para

alcanzar los objetivos de la institución. Por ende, el gerente juega un rol esencial

en la resolución de tales conflictos al estructurar de manera coherente y precisa

las funciones de cada uno de los miembros de la organización y definir

eficientemente el alcance y los límites de tales funciones.

 98

Variable: Negociación como medio de resolución de conflictos

TABLA Nº 5

Tabla General de las Dimensiones

ALTERNATIVAS SI NO
POBLACIÓN DIRECTIVO DOCENTE DIRECTIVO DOCENTE
DIMENSIONES % % % %

D O S
VA
Tipos de negociación 79.99 53.99 19.99 46.00
Criterios 50.63 19.99
SE
49.36
R
79.99
Niveles del Conflicto 79.99
S R E
65.61 19.99 34.38

H O
Fuentes de conflictos 59.99 25.34 39.99 74.65

E C
ER
PROMEDIO 67.65 41.23 32.33 58.76

D
PORCENTAJE 54.44 45.54
Fuente: FERRER, J. (2016)

Para el análisis final de los resultados arrojados por el cuestionario aplicado

a la población objeto del presente estudio, se resumieron en la presente tabla los

datos que se obtuvieron como promedio en cada una de las dimensiones

valoradas en el mismo. Partiendo del comportamiento general de las dimensiones,

en términos generales, se puede observar que el 54.44% de la población

estudiada expresó que se cumple el objetivo de Analizar la Negociación como

medio de Resolución de Conflictos en Educación Básica Primaria, planteado en la

investigación, mientras que el 45.54% de dicha población manifestó lo contrario.

Ahora bien, discriminando los resultados anteriormente señalados, en

opinión del estrato directivo de la población, se evidencia que las dimensiones que

resultaron más favorecidas son Tipos de Negociación y Niveles del Conflicto, los

cuales obtuvieron 79.99% en ambos casos, alzándose por encima del promedio
 99

de 67.65%. Mientras que las dimensiones Criterios y Fuentes del Conflicto se

presentan por debajo de dicho promedio con 50.63% para el primero de los casos

y 59.99% para el último.

Dentro de esta perspectiva, la negociación como mecanismo útil en el

O S
proceso de resolución de los conflictos promueve los acuerdos entre las partes
D
R V A
SEsostiene que la negociación
que eventualmente pueden verse enfrentadas, proporcionando satisfacción de sus

intereses y necesidades. González García, R

S E
H O
M. (2006),

“es un proceso donde E las C

D E R partes que tienen un conflicto de intereses intentan

buscar el mejor resultado posible para ambos” (p.08). De este modo, la

negociación puede convertirse en un aliado fundamental para el directivo en la

medida en que desarrolla las habilidades necesarias para su implementación

efectiva en la resolución de los conflictos que se presentan dentro de las

instituciones a su cargo.

Por su parte, existe una concordancia de acuerdo con la opinión general

expresada por el personal docente en relación con las dimensiones Tipos de

Negociación, la cual se encuentra favorecida con un 53.99% y Niveles del

Conflicto con un 65.61%, por encima del promedio de 41.23%. Del mismo modo,

consideran altamente debilitadas las dimensiones Criterios y Fuentes del Conflicto,

con 19.99% y 25.34% respectivamente, por debajo del promedio de 41.23%.

De esta manera, pues, a pesar de que se han podido detectar importantes

debilidades en algunos aspectos, se concluye que, en general, si se implementa la

 100

negociación como medio de resolución de conflictos en las instituciones que han

sido objeto de este estudio. Lo que concuerda con Ovejero, A. (2004), quien

sostiene que “En las organizaciones, pues, la negociación es un elemento clave

para resolver los inevitables conflictos. Gestionar una organización es

fundamentalmente, aunque no sólo, negociar, explícita e implícitamente” (p.07).

D O S
R V A de recurrente
SE
De este modo, la negociación se convierte en un instrumento

S R E
H O
uso por parte del directivo al momento de desarrollar su gestión, siendo necesario

E C
DER
para el directivo desarrollar sus habilidades negociadoras, a los fines de

consolidarlas buenas relaciones partes, dejar a un lado los factores que pudieran

impedir la fluidez comunicacional en la institución, favorecer el desarrollo armónico

de los objetivos organizacionales, y a su vez, que las partes puedan ganar y

obtener resultados beneficiosos y favorables.

PROPUESTA

NEGOCIACIÓN COMO MEDIO DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN

EDUCACIÓN BÁSICA PRIMARIA

Introducción

La negociación como mecanismo en la efectiva resolución de conflictos

constituye hoy día una herramienta de vital importancia en cada organización, sin

importar cuál es su misión y su visión. Ello debido a la complejidad de las

estructuras y las tareas que caracterizan a las actuales organizaciones, lo que en

muchas ocasiones exige habilidades especiales en los gerentes para administrar

los conflictos que se presentan de la manera más provechosa para todos.

 101

En las instituciones educativas la negociación fomenta no sólo la resolución

pacífica de los conflictos, sino que además fortalece las buenas relaciones que

deben existir entre las partes que, en conjunto, tienen la importante tarea de

educar a los estudiantes y formar ciudadanos aptos para su desarrollo y

desenvolvimiento en la sociedad.

D O S
R VA
Esto, a su vez, se convierte en baremo que permite evaluar la gestión

R E SE
S
gerencial, puesto que todo gerente se considera eficiente en la medida en que sus

C H O
ER E
acciones se transformen en resultados positivos, y requiere, sin lugar a dudas, del

D
desarrollo de habilidades que le permiten encaminarse a formas claras y concretas

de dirección, lo cual, además, significaría lograr que otros hagan el trabajo de

forma correcta y eficiente, en un contexto de armonía y paz.

A partir de allí, se evidencia la fundamental importancia que el desarrollo de

habilidades de negociación a niveles gerenciales permitirá abordar de forma

óptima y provechosa los conflictos que se puedan presentar dentro de las

instituciones educativas, apuntando al logro eficiente de los objetivos de la misma

y al fortalecimiento de los lazos afectivos y sociales que consolidarán una estrecha

relación entre los diversos actores escolares.

Justificación

La constante e inevitable interacción humana en los entornos

organizacionales trae como consecuencia la aparición constante de conflictos que,

si no se abordan de forma satisfactoria, puede ocasionar el deterioro de las

relaciones existentes entre los miembros de dicha organización y perjuicio

respecto de los objetivos de la misma.

 102

La implementación de la negociación para el abordaje de tales conflictos

provoca por sí misma la justificación necesaria para desarrollar esta herramienta a

nivel gerencial, ya que posee características que la favorecen respecto de otras,

como lo es la economía y facilidad en su manejo. Así como también, estimula la

percepción de satisfacción en cada una de las partes involucradas.

D O S
R VA
Por ello, la presente propuesta posee la importancia de ofrecer

R E SE
S
herramientas para el desarrollo de las habilidades de negociación que coadyuve

C H O
ER E
en la resolución de los conflictos en las organizaciones educativas, con el objetivo

D
de afianzar ambientes educativos de armonía y paz en el que se desarrollen los

más básicos valores de convivencia social.

Objetivos

Proponer lineamientos teórico – prácticos para la negociación como medio de

resolución de conflictos en Educación Básica Primaria.

Fomentar un ambiente de respeto y armonía a través de la implementación de la

negociación como herramienta para la resolución de los conflictos.

Desarrollar adecuadas habilidades negociadoras en los gerentes educativos para

el abordaje de los conflictos.

Lineamientos

- Ejercitar la capacidad de sensibilidad y empatía por las necesidades de las

demás personas con las que se relaciona, a los fines de estimular las

negociaciones de tipo ganar – ganar.

- Mantener un comportamiento ético y honesto en el manejo de las

situaciones conflictivas o potencialmente conflictivas con el objeto de

 103

fomentar la confianza entre las partes en conflicto, lo que a su vez, pudiera

generar una actitud de colaboración.

- Examinar el problema desde diversos ángulos o punto de vista con la

finalidad de incrementar las posibilidades de tomar una buena decisión.

- Identificar los elementos y las cuestiones clave implicadas en cada una de

D O S
R VA
las situaciones conflictivas para generar amplias posibilidades de abordarla

R E SE
S
de manera satisfactoria. Para ello es necesario, enfocarse en el problema y

C H O
ER E
no en las personas involucradas en el conflicto.

- D
Determinar las opciones disponibles y establecer diversos resultados que

constituyan una solución aceptable para las partes involucradas que

generen la mayor posibilidad de satisfacción de sus necesidades e

intereses.

- Proponer opciones nuevas y creativas que hagan posible alcanzar la

satisfacción de las partes bajo la perspectiva ganar – ganar.

- Enfocarse en el tema principal de interés común para las partes

involucradas, para lograr el acercamiento más adecuado a un punto de

común acuerdo.

- Evitar cualquier argumento o postura que pueda generar comportamientos

autoritarios o absolutos, que perjudiquen el acercamiento entre las partes

que manifiesten conflictos.

- Estar dispuestos a ceder en las posturas o puntos de vista o incluso

cambiar aquellas que no promuevan el beneficio a la negociación.

 104

- Estar dispuesto a conceder concesiones para consolidar una estrategia

negociadora integrativa que promueva la satisfacción de los intereses y

necesidades de las personas o grupos en conflicto.

- Fomentar el trato igualitario entre cada una de las partes que se encuentren

enfrentadas a los fines de consolidar el respeto y consideración entre las

D O S
R VA
partes.

R E SE
H O S
E C
ER
Los lineamientos señalados pueden ser desarrollados con la implementación

D
de algunas actividades que se plantean a continuación:

1. Escuchar a las partes en conflicto con el objeto de reconocer e identificar el

problema y de obtener ideas para mejorar el desempeño en las distintas

personas involucradas.

2. Estructurar de forma precisa las funciones del personal de la Institución y

definir el alcance y los límites de dichas funciones a los fines de evitar

confusión o la invasión de funciones de los demás miembros o equipos

dentro de la institución.

3. Generar espacios de diálogo y comunicación para permitir a las partes

plantear sus necesidades e intereses y en los cuales puedan sentirse

escuchados y atendidos.

4. Fomentar un clima de armonía y respeto en la institución escolar.

5. Examinar el problema desde diversos ángulos o punto de vista con la

finalidad de incrementar las posibilidades de tomar una buena decisión.

 105

6. Implementar estrategias generadoras de ideas y soluciones, que permitan

producir la mayor cantidad posible de alternativas para la solución de los

conflictos.

7. Abordar cada una de las situaciones problemáticas bajo una perspectiva

objetiva que estimule la confianza en las partes involucradas.

D O S
R VA
R E SE
O S
HCONCLUSIONES
E C
D ER
Una vez analizados los resultados obtenidos en la presente investigación,

corresponde establecer las conclusiones sustentadas en función de los objetivos

planteados en el marco de la misma, con la finalidad de verificar el alcance de su

cumplimiento o incumplimiento, y que a su vez servirá de fundamento para el

planteamiento de las recomendaciones pertinentes.

De acuerdo con lo manifestado por la población objeto de estudio, al

abordar el objetivo orientado a la identificación de los tipos de negociación que se

aplican en Educación Básica Primaria, la tendencia se inclina a afirmar que se

cumple tal objetivo. Sin embargo, de acuerdo con lo expresado por los docentes,

se detecta debilidad en la identificación del indicador Negociación Integrativa,

desde la cual debe plantearse una postura ganar – ganar ante la resolución de los

conflictos.
 106

Ello conlleva a la necesidad de generar espacios de negociación en las

instituciones en los que se consideren las necesidades e intereses de las partes

en conflicto, a fin de que las mismas puedan percibir el provecho o beneficio que

potencialmente pueden obtener desde la negociación.

O S
Por su parte, al describir los criterios de negociación, la población en
D
R V A una adecuada
SE
estudio manifestó que dentro de las instituciones no se evidencia

S R E
H O
descripción de los indicadores de la dimensión en análisis. En este sentido, tanto

R E C
D E
el estrato directivo como el docente consideran como marcada debilidad la

Focalización de los Intereses, lo cual obstaculiza la aplicación de una negociación

eminentemente integrativa que considere los intereses de ambas partes en

conflicto, con la finalidad de favorecer un ambiente ganar – ganar.

De la misma manera, los docentes también expresan que los indicadores

Identificación del Problema y Objetividad presentan debilidad, en tanto que se

encuentran por encima del promedio, lo que constituye un proceso de negociación

frágil y susceptible de fracasar, por cuanto no se logra determinar de manera clara

y precisa el problema que se debe resolver y, a su vez, la carga subjetiva de las

partes dificulta resultados exitosos, propiciando la falta de objetividad.

Respecto al objetivo orientado a la identificación de los niveles de conflicto

que surgen en el ámbito de las Instituciones educativas bajo estudio, se obtuvo

evidencia de que los directivos reconocen los distintos niveles en los que se
 107

plantean los conflictos en el ámbito organizacional. Sin embargo, los directivos

admiten como deficiente su capacidad de identificar el conflicto intergrupal.

Por su parte, los docentes manifiestan que los directivos presentan

debilidades al identificar el conflicto interpersonal y el conflicto de naturaleza

O S
intergrupal, reconociendo que el personal directivo sólo es capaz de identificar los
D
R V A trabajo en las
SE
conflictos que se generan dentro de los grupos o equipos de

S R E
H O
instituciones.

Asimismo,E R ECel objetivo Diagnosticar las fuentes de los conflictos

D al considerar

en Educación Básica Primaria, se concluye que, de manera general, el personal

de las instituciones que fueron objeto de estudio no cumple el objetivo planteado.

Al respecto, el estrato directivo admite adolecer de deficiencias respecto al

indicador Interdependencia de Tareas. Dicha opinión no es compartida por el

personal docente quienes consideran un dominio mediano de tal indicador.

De la misma manera, el personal docente manifiesta que existen

debilidades que apuntan al indicador Barreras de la Comunicación, reconociendo

desenvolvimiento deficiente en la capacidad gerencial de diagnosticar dicha fuente

generadora de conflictos dentro de la organización. Dicha incapacidad, por

supuesto, manifiesta inadecuados procesos e implementación de medios

comunicacionales dentro de la organización que estimule la disipación de los

conflictos que puedan surgir por deficiencias en la información o ambigüedad en

su interpretación.
 108

RECOMENDACIONES

Una vez analizados los resultados obtenidos a través del presente trabajo

de investigación, cuyo objetivo estaba orientado a Analizar la negociación como

D O S
R VA
medio de resolución de conflictos en Educación Básica Primaria, se procede a

R E SE
S
realizar las recomendaciones para el fortalecimiento de las debilidades detectadas

C H O
ER E
en el ámbito de las instituciones estudiadas:

D
En primer lugar, se sugiere darle aplicación a la propuesta elaborada por el

investigador, la cual constituye un planteamiento sistemático de trabajo que

involucra a diversos actores de la comunidad educativa, para la solución conjunta

de las debilidades detectadas, con el fin de favorecer la convivencia armónica, el

trabajo de equipo efectivo y la participación activa de los miembros de la

institución en la búsqueda de soluciones satisfactorias.

Implementar cursos y talleres de formación permanente orientados a

fomentar la resolución efectiva de los conflictos mediante la negociación como

mecanismo para su abordaje. Así como también, el fortalecimiento de valores

como la solidaridad, la empatía y la cooperación, a fin de lograr dirigir al personal a

la aplicación de la negociación integrativa.

De la misma manera, se recomienda fortalecer la capacidad de considerar

los intereses ajenos dentro de los procesos de negociación y resolución de los

 109

conflictos, a fin de que la otra parte pueda sentirse involucrada y así poder

satisfacer igualmente sus necesidades e intereses, lo que conlleva a fortificar las

relaciones personales y laborales en las instituciones educativas.

Es indispensable, además, para transformar la realidad y alcanzar una justa

visión de la situación y su contexto a fin de lograr cambios duraderos y

D O S
R V A y liberarse
SE
satisfactorios para todos los involucrados, corregir la propia mentalidad

de todos los vicios, errores, desviacionesR oE

H O S deformaciones de la visión de la

R E Cel abordaje objetivo de los conflictos.

DE
situación, lo cual obstaculiza

Por lo tanto, se sugiere liberar la mentalidad de los prejuicios y enfrentar las

situaciones conflicto con una mente abierta que le permita visualizar cada una de

las aristas o facetas del problema, para brindar una solución justa e imparcial, que

facilite la implementación de soluciones viables que satisfagan a las partes

involucradas en el mismo, posibilitando la sinergia grupal y organizacional.

Por otro lado, se sugiere generar espacios de diálogo y comunicación que

permita a las partes plantear sus necesidades, intereses y puntos de vista, y en los

cuales puedan sentirse atendidos. Así como también, implementar la estrategia de

escucha empática con el objeto de reconocer e identificar el problema y de

obtener ideas para mejorar el desempeño en las distintas personas involucradas.

 110

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