ta ya appa Fane reactor een Fae Semestre : 6 Module: 3 Elément : Contréle de gestion Groupe : C Professeur : Y. EL BAKIRDI Année universitaire : 2021-2022Contrdle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgetaire Pr. EL BAKIRDI Ciapirre 1 ; LA PROCEDURE BUDGETAIRE ‘Structure du chapitre 1 L Lagestion budgétaire | | IL Fonctionnement IIL. Typologic des ‘motions essentielles, des budgets budgets 1. Laticlation plan ~ ‘programme ~ budget 1. Typologie selon la nature des budgets | 2. Typologie selon 2- bjt de pon 2.Lagelebudettaire | birarchie et 2. Labudgtisaton mda 11 rintenpandanae I. La gestion budgétaire : notions essentielles 1, Définition et étymologie a. Notion de budget La gestion budgétaire est un mode de gestion & court terme qui englobe tous les aspects de Tactivité d'une organisation et comprend une période de budgétisation (ou de prévision) puis une période de controle budgétaire. Le budget est un ensemble cohérent de prévisions chiffrées : prévisions des ventes, dela production, des approvisionnements, des investissements et de leur financement, du personnel, etc. A priori, un budget est toujours exprimé en valeur monétaire (en DR). Les budgets s'étendent a toute organisation et les liens qui existent entre eux assurent la cohérence sur le court terme de ensemble. Le réseau des budgets permet une consolidation des actions chiffrées et la présentation de documents de synthése prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel. Tous les budgets découlent des prévisions de l'activité exprimées par les ventes. Le budget des ventes est donc le 1°* étre construit. A 'opposé, tous les budgets ont des conséquences sur les flux de trésorerie. Le budget de trésorerie est donc le dernier a étre établi. Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - SouissiContréle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgétaire Pr Y. EL BAKIRDI i Ventes Y Production t y Investissements ‘Opérations Financements pee financieres et divers Documents de synthase prévisionnels N.B: On parle de budget au sens strict lorsque l'on évoque une prévision chiffrée en valeur monétaire (Exemple : budget des ventes, des investissements,...), mais en CG, il est fréquent de parler de budget lorsque l’on effectue des prévisions chiffrées non monétaires. Le terme de « programme » serait alors plus approprié. Exemple : expression « budget des approvisionnements » doit étre réservé aux prévisions des montants des achats, alors que le «programme des approvisionnements » décrit les quantités et les dates de commandes et de livraisons. b. Origines historiques Le terme « budget » vient d’un vieux mot francais « bougette » ou « petite bouge ». La bouge (du latin « bulga ») désignait au Moyen-Age le cofite ou la sac dans lequel le voyageur emportait ses effets personnels (nous utilisons aujourd’hui le mot « Dagage >). Pour un long voyage, il faut prévoir, programmer les étapes A Tauberge, et disposer de la somme nécessaire. La bougette est lA pour cela. Elle représente ainsi la maniére la plus coneréte qui soit le montant estimé des frais du voyage, c'est dire la prévision des cotits. Le terme a été repris par la suite par les Anglais, a I'issue de la guerre de Cent Ans, a Vépoque ot naissaient les institutions parlementaires. Le budget devient une notion de droit public, pour désigner la somme d'argent allouée par un vote du Parlement 4 une entité administrative pour son fonctionnement : chaque ministre dispose ainsi d’une enveloppe budgétaire dans laquelle il peut puiser. Ce mécanisme allocation budgétaire permet A I'Etat de résoudre ua délicat probléme de gestion : comment déventraliser tout eu gardaut le coutrole. Le vole du budget permet de régler la « relation d'agence » entre Etat et les différents ordonnateurs de dépenses. Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - SouissiContréle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgétaire Pr Y. EL BAKIRDI ‘Au début du XXéme siécle, on assiste au développement de grandes entreprises qui, du fait de leur taille, connaissent des problémes identiques de décentralisation, de coordination et de contrdle. Ces grandes entreprises vont tout naturellement transposer la procédure budgétaire pour leurs besoins internes de gestion. Le budget devient un instrument essentiel du CG naissant. 2, Objectifs de la gestion budgétaire a, Le budget : un instrument de délégation et de motivation Le budget est un contrat entre la direction et les responsables auxquels les décisions sont déléguées. Ce contrat oblige les décideurs & agir en conformité avec la stratégie de la direction. Les responsables fonctionnels sont tenus de respecter les objectifs de résultats et /ou de moyens qui leur sont fixés par le budget. Le budget garantit la motivation des responsables en faveur de la réalisation des objectifs stratégiques de lentreprise. b. Le budget: un instrument de coordination et de communication Lohjectif global de Vorganisation est divisé en objectifs partiels des fonctions ou activités. A Yinverse, chaque objectif partiel contribue la réalisation de V'objectif global. La cohérence entre objectifs partiels et objectif global est assurée grace 4 une forte coordination. - Une forte coordination ne peut étre efficace qu’ travers Tinstauration d'un vrai dialogue entre les différents niveaux hiérarchiques et les différentes fonctions. - Le travail réalisé a l'occasion de la préparation du budget renforce la communication entre les niveaux hiérarchiques et entre les différentes fonctions. c. Le budget : un instrument de contréle de gestion Les responsables sont souvent en situation d'information imparfaite. Par conséquent, les décisions prises ne seraient pas optimales. Les résultats effectifs peuvent s’écarter des objectifs. En s’engageant dans la voie de la délégation ou de la décentralisation, la direction doit mettre en place des outils de suivi et de contréle. Le budget permet : - Le contréle des écarts entre prévisions et réalisations. -Prendre les décisions correetives qui s'imposent. Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - SouissiContréle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgétaire Pr Y. EL BAKIRDI Universit d. Le budget : un instrument d’aide 4 la décision Avant darréter le budget définitif, plusicurs hypothéses sont testées en mesurant Timpact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. Grice A cette fonction de simulation, le budget joue le réle d'un outil @aide a la décision. I] permet de chiffrer les effets de la mise en ceuvre un programme. II. Fonctionnement des budgets 1. Larticulation plan — programme — budget La gestion budgétaire permet d’illustrer la conception du contrdle de gestion considéré comme un moyen de décliner la stratégie. - Les plans : Les grandes orientations stratégiques sont explicitées sous forme de plans pluriannuels (3, 4 ou sans). Les plans fixent les projections de chiffres d'affaires et de résultats et prévoient les principales opérations diinvestissement et de financement. Les plans fournissent le cadre général du développement et sont annuellement opérationnalisés sous forme de programme et de budgets. - Les programmes : Un programme est une prévision d’activité & plus court terme précisant dans le détail les niveaux d’activité, de production, les volumes de facteurs utilisés (heures de main d’ceuvre, tonnes de matidres 1°, ete.).. Exemple : pour un atelier, on établit un programme mensuel de fabrication, qui permet de prévoir le plan de charge des différentes machines. Un programme est généralement exprimé en unités physiques : nombre de produits, tonnes, heures, etc. - Les budgets : Le budget est les chiffiages eu unilés monelaives de la mise en ceuvre d’un programme. Pour passer du programme au budget, il faut faire des hypotheses de nature économique sur Pévolution des prix el des coals : coals des matigres 1°* cofits variables unitaires, cotits fixes,...) Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - SouissiContrdle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgetaire Pr. EL BAKIRDI 2. Le cycle budgétaire 1 Ele le obj es grander onetatigs por ane wes, en cere wee onan Gu pan entigye, to eat compte de {etched neces ofa eVercaondeevrounct (x use Wench Oimestoenen peat ote Ses) E | 7 Pubcaton Tune note ortntation pindral epee sun blir de eadrage oo peeled) sleet ux principns responses isles places put ere scons ~ Gage comma Géptemet en denn dp nse cag) Subit eon kent von et Bade Ce «Coins ets badgers» ot emis ae oles pti pote baronies 7 Llaroninton sa alee progesvemeat lon an proves iat de maete > badge Tae pet do bade at aver ‘gees une eceualste scale de coordngbon ante parla decton Reape ou econo Ge ecto, el "Severe eet eeu ached omer sop eae Gr big ote compe tne et [N71 tin nt rt el tn a 24, _| iis attest enolic pt perme cr eta xc le cnt betas ee Me st =| i + Scnario claigue pour une errors caluant on eecice compable et budgies Tannée ule el ratiqan ne decenraluatonrauonnable des responsable III. Typologie des budgets 1. Typologie selon la nature - Les budgets « fonetionnels » ou « opérationnels » : Ils traduisent les programmes relevant des différents services ou départements : Budget des ventes, Budget de production, Budget des approvisionnements, Budget des services adiinistralifs, Budgel des investissements. - Les budgets « financiers » ou « de synthése > : Ils récapitulent impact de la mise en ceuvre des budgets fonctionnels : Budget de trésorerie, documents prévisionnels de synthése : compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel. 2. Typologie selon la hiérarchie et 'interdépendance Les budgets sont liés les uns aux autres et il n'est donc pas question de les établir sans tenir compte de leur état de dépendance. Il apparait ainsi une certaine hiérarchie et interdépendance. On distingue les budgets déterminants et les budgets résultants. Le budget des ventes notamment conditionne les autres : c’est de la prévision des ventes que dépendront la production fournir, les investissements & prévoir, les mouvements de trésorerie a envisager,... Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - SouissiContrdle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgetaire Pr. EL BAKIRDI east déterminants (ou de base) <= | en fewcwsomwret] | | [gave a ede = Documents de athbee priielcnnate IV. La démarche budgétaire Le processus budgétaire s’articule autour de trois phases : la prévision, la budgétisation et le contréle budgétaire. 1. La prévision Il s‘agit de létude préalable de la décision, la possibilité et la volonté de 'accomplir. Elle s'appuiera sur les données : i) Intérieuces & 'entreprise (capacités, rendement, et ii) extérieures & Pentreprise (marchés, cours des matiéres,...). Elle nécessitera : = étude des données antérieures en vue d’éventuelles extrapolations. - L’analyse de nouvelles hypotheses puisque la prévision n’est pas seulement base de décision, elle est elle-méme fonction des choix. 2, La budgétisation Elle consiste A définir les objectifss et les moyens propres a les atteindre. Les budgets sont établis pour des périodes relativement courtes, inférieurs 4 l'année. La période généralement retenue est le mois. En cours de période, il est souvent nécessaire de recourir 4 des révisions de budgets lorsque les circonstances, notamment extérieures, changent. Lorsqu’il s’agit de variations d’activité, l’'adaptation est facilitée par l’établissement préalable de budgets flexibles prévus pour plusieurs niveaux d'activité. 3. Le contréle budgétaire Sans contréle, la gestion budgétaire perd la majeure partie de son intérét. II s'agit de : - Rapprocher les prévisions des réalisations pour faire apparaitre des écarts (Réalisations — Prévisions = Ecarts). - Utiliser la connaissance de ces écarts pour : i) corriger la gestion, i) corriger les prévisions ultérieares. ~ Dégager des responsabilités. Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - Souissi