ta ya appa Fane reactor een Fae Semestre : 6 Module: 3 Elément : Contréle de gestion Groupe : C Professeur : Y. EL BAKIRDI Année universitaire : 2021-2022Contrdle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgétaire Pr. EL BAKIRDI CHAPITRE 2 ; BUDGETS ET CENTRES DI sPONSABILITE Structure du chapitre 2 I. Définition des centres de responsabilité Il. Les différents types de centres Ill. Le contréle des centres de responsabilité 2, Limite des CR 2. Les eentres de produits ou de CA 3g. Les centres de profit 1. Le principe de responsabilité 2. Le principe de coutrdlabilité La procédure budgétaire permet & la direction de décentraliser la gestion. En contrepartie, les cadres intermédiaires sont tenus de rendre compte & leur hiérarchie de leur action. L’entreprise est done découpée en centres de responsabilité, dirigés par des personnes qui, avant tout, sont responsables du budget qui leur est alloué. étude de la gestion budgétaire est trés souvent en pratique indissociable de Vétude de ces centres de responsal te. Délégation des responsabilités Direction générale intermédiaires Rendre compte « reporting » Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - SouissiContréle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgétaire Pr Y. EL BAKIRDI I. Définition des centres de responsabilité Un centre de responsabilité cst unc subdivision d'une organisation regroupée autour d'un responsable qui dispose de moyens et d'une autonomie de gestion pour atteindre Vobjectif qui lui a été assigné (production, cottt profit,...). Les intéréts des centres de responsabilité : ils sont un outil d’animation et de motivation des acteurs de l’organisation. Ils permettent de retrouver la souplesse et la rapidité de réaction des petites unités. Ils permettent une décentralisation du contréle de gestion. Ils permettent de généraliser des relations de type marché dans Yorganisation. La limite des centres de responsabilité est que l'autonomie de gestion ne doit pas conduire 4 privilégier Vintérét individuel au détriment de celui de lentreprise. IL. Les différents types de centres Le découpage de lentreprise en entités aulonomes que sont les CR dépend beaucoup dela taille et du type d’organisation : + PME-: une organisation hiérarchique et fonctionnelle. Le découpage se fait par fonction (technique, commerciale, administrative). = Grande entreprise : organisation dvisionnelle par type de produits. = Grand groupe : une structure matricielle plus complexe avec des unités opérationnelles pouvant dépendre par exemple d’une direction géographique et d'une direction technologique. On distingue quatre grands types de CR : les centres de cots, les centres de produits ou de chiffre d'affaires, les centres de profit, les centres d’investissement. 1. Les centres de coats Le responsable d'un centre de cotit est jugé sur la qualité des prestations, le respect des délais et surtout sur le niveau de ses cotits. Exemple : on attend d'un directeur d'usine ou d'un chef atelier qu'il limite les gaspillages, qu'il respecte les standards, qu'il améliore la productivité. Son budget met done I'accent sur les charges pas sur les produits. On peut dire que sa mission est de minimiser les coats. Dans un centre de coftt opérationnel (Exemple : une usine) : les cotts budgétés dépendent généralement du niveau prévisionnel d’activité (notion de budget flexible). Dans un centre de cofit support (Exemple : DAF) : les cofits sont beaucoup plus « discrétionnaires » (ils sont a la diserétion des dirigeants). Exemple : il est plus facile de supprimer un poste dans un service administratif ou de diminuer le budget des frais de réception que de rogner sur les charges directes variables. En cas de difficultés financiéres, quand il faut faire des économies, ce sont ces budgets « discrétionnaires » qui sont touchés en 1°". 2. Les centres de produits ou de CA Certains centres de responsabilités sont jugés essentiellement sur le chiffre d'affaires réalisé. Exemple : dans un réseau commercial, le responsable d'une agence régionale Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - Souissi UniversitContréle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgétaire Pr Y. EL BAKIRDI s’engage sur un budget des ventes. Dans une banque ou une compagnie d’assurances, les chargés de clientéle ont des objectifs budgétaires en matiére de placement de produits financiers (contrats d’assurance-vie,...). N.B : Le fait d'avoir un objectif exprimé en CA peut avoir des effets pervers : pour « faire du chiffre >, le commercial peut casser les prix en accordant des remises trop importantes, ou faire prendre un risque financier a son entreprise (risque de défaut de paiement) en négligeant de vérifier la solvabilité du client. 3. Les centres de profit Les centres de profit permettent de limiter les effets pervers évoqués plus haut (Centres de CA). Le responsable est jugé a la fois sur les charges et les produits, sur le niveau de résultat ou de marge qu’il génére. Exemple : L’agence commerciale citée dans l'exemple précédent peut étre jugée sur la marge réalisée (CA net diminué des cofits commerciaus). Le responsable d’un centre de profit doit donc étre non pas un technicien (uniquement un ingénieur maitrisant son process, ou uniquement un commercial maitrisant la relation clients), mais un « manager » plus généraliste capable de se conduire en entrepreneur et d'intégrer tous les aspects de la gestion, dans une optique de maximisation du résultat. N.B : dans le cas Waclivilés inlégrées verticalement, la complabililé par centres de profit pose le probléme délicat des prix de cessions internes : le résultat d'un centre dépend évidemment des facturations en amont et en aval. 4. Les centres d’investissement Les centres d’investissement supposent une délégation d’autorité dépassant la simple exploitation (charges et produits), et élargie au probléme de l'investissement en immobilisations. En général, cette formule ne se trouve que dans les trés grandes entreprises et les grands groupes, au nivean des divisions et des filiales. Lobjectif poursuivi est d’élargir la rentabilité du capital investi. Le responsable va done devoir défendre auprés de sa hiérarchie, lors de la préparation des budgets, la rentabilité de ses projets d’investissement. C’est dans ce cadre que seront utilisés les critéres et les techniques de choix des investissements étudiées en gestion financiere. Exemple : le responsable d'une filiale, pour justifier un projet d’investissement, établit des projections de CA et cash-flows pour pouvoir calculer une VAN (Valeur Actualisée Nette) et un TRI (Taux de Rentabilité Interne) acceptables selon les standards de rentabilité du groupe. 5. Emboitement des centres de responsabilité et des budgets associés En fonction de Yimportance de lentreprise, on peut avoir plusieurs étages de délégation, et done plusieurs niveaux pour définir les centres. On assiste donc a une sorte d’emboitement des centres et des budgets. A chaque niveau, le responsable est 4 la fois contrdleur et contrélé : le directeur d'usine, par exemple, contrdle les ateliers, mais doit, lui-méme- rendre compte a la hiérarchie. Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - SouissiContréle de gestion Chapitre 1 : La procédure budgétaire Pr Y. EL BAKIRDI Exemple : il peut y avoir plusieurs divisions, plusieurs usines par divisions et plusieurs ateliers par usine. Chaque atelier peut constituer un centre de responsabilité avec son responsable et son budget. Les budgets des ateliers peuvent étre consolidés au niveau deT'usine, qui constitue également un centre de responsabilité, etc. III. Le contréle des centres de responsabilité Chaque centre a des objectifs a atteindre. Le responsable d'un centre a une obligation de résultat, et pas uniquement de moyens. Périodiquement, les informations mesurant les performances effectives « remontent » pour informer la hiérarchie selon le principe du reporting. On compare les réalisations aux prévisions budgétaires, tirer la sonnette dalarme en cas de dérive, et prendre des mesures correctives. Les performances doivent pouvoir étre mesurées (essentiellement grace au systéme comptable mais pas uniquement : on peut utiliser des indicateurs physiques) : - Plus on est dans [e bas de la higrarchie, plus les données de reporting sont basées sur des données physiques ou sur analyse des cotits élémentaires : pour contréler un atelier, on va s‘iintéresser aux rendements, aux coiits horaires d'utilisation des machines, = Plus on remonte dans la hiérarchie, plus on utilise des données comptables et financiéres agrégées : une filiale fait remonter & sa maison mére des agrégats financiers tres globaux : CA, masse salariale, investissements, résultats,... (sans entrer dans le détail de fonctionnement des différents services). 1. Principe de responsabilité Il signifie qu'un dirigeant doit étre responsable de toutes les conséquences des décisions rentrant dans son champ de délégation de pouvoir. II ne doit pas pouvoir supporter A d’autres centres les coiits induits par la médiocrité de sa gestion. Exemple : sila production est de mauvaise qualité, les surcofits qui se révélent au niveau du Service Aprés-Vente doivent étre imputés au responsable de la production, pas au responsable de la distribution. 2. Principe de contrélabilité I signifie qu’un dirigeant ne doit étre responsable que des éléments qu'il contrdle, sur lesquels il a un pouvoir de décision. Exemple : il n’est pas « juste » que les résultats d’un centre de profit soient minorés par l'imputation de certaines charges imposées de fagon arbitraire par la direction (répartition des frais de si¢ge par exemple). Ceci mene soit & raisonner sur des cofits partiels et non snr des coiits camplets (les responsables sont jugés sur une «contribution » par exemple), soit & neutraliser certains éléments non contrdlables (en utilisant des cofits standards par exemple). Université Mohammed V- Rabat Année universitaire 2021 - 2022 FSJES - Souissi