ey RENTABILIDAD ¥ GESTION EN BL PUNTO DE VENTA cursalistas del sector de la alimentacién (Goulet-Turpin, Primistéres, Felix-Potin, Casino, y muchos otros) habian creado ya redes de peque- fios almacenes con sucursales, y su éxito era muy grande’. Pero la venta seguia siendo tradicional, los productos, presentados con frecuencia a granel, tenfan que ser pesados y ensacados por los ge- rentes. La industria fabricaba en masa, la distribueién no se habia adap- tado y era demasiado onerosa. Creados en Estados Unidos antes de la guerra, los supermercados egan a Francia trece afios despues de la liberacion. El desarrollo de las grandes superticies en Francia La evoluci6n ha llegado a su fin, al menos en lo que concierne al co- aventuramos aqui una prediccién sobre el No olvidemos q de compra, seguimos conservando la libertad de deambular por los pasi- Ilos y la presentacién masiva de mercancias del comercio tradicional. ~Paa ser s wets enamide ica se emont a 1846 (Goulet “Ruiche Picard, Docks de Reims); el de la VPC, en 1922 (La Redoute); el de Ia Capitulo 2 Logica del merchandising El producto se ve ahora el mundo del autoserv aprender a orientarse; a lee éste en lugar de aquel otro. Esta entrada violenta del autoservicio ha originado cuatro grandes cambios: a nivel de producto, de consumidor, de productor y de distri- buidor. Estas cuatro modificaciones fundamentales han originado el ‘merchandising (ver cuadro 1) y lo han hecho indispensable. consumidor debe a elegir su producto, Modificaciones que coneiernen al producto En autoservicio, el producto tiene que ser su propio vendedor, de ahi a progresiva transformacién del packaging (envase 0 embalaje) y del packing (sobreenvase o empaquetado para varias unidades). Mas ade- ante tendremos ocasién de ver el «diélogo» que se entabla entre el pro- ducto y el cliente potencial y que el envase desempefia dos papeles basi-26 [RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA neste sentido, los productores vuelven a los formatos mas razonables y ‘mis adecuados a los tamafios de los hogares (gran ntimero de solteros y familias monoparentales). CuapRo I. Evolucién hacia el merchandising: tuna necesidad inducda por el autoservicio 4 MODIFICACIONES FUNDAMENTALES ew Boa PRODUCTO | ‘CONSUMIDOR PRODUCTOR | [DISTRIBUIDOR| Transfomacén | Pejndoenliberad|Coneenracién de} | Se conirte en ‘del packaging | | enun mundo de la decision: industrial de 1a signos, inutilidad det venta, 'vendedor elisico, debe saber nuevos eriterios orientarse, de gost, se comprender las ‘ clasificaciones, jugar El producto debe| | El lineal debe Remtabilizar la ‘utoargumentarse| | leerse como un inversion: | | catioge productvidad, | Porestas 4 razones el merchandising seh hecho indispensable tanto para os productores como para os distribuidores {LOGICA DEL MERCHANDISING w Lo cierto es que el producto debe autoargumentarse al no haber ya tiene una dependencia directa con la cal, su entorno inmediato, la anchura de los pas lineal... Modificaciones que conciernen al consumidor El consumidor ha experimentado una considerable transformacién, Abandonado a su suerte (y en absoluta libertad) en un mundo de signos, ifrar y comprender las distintas clasifi- familias, subfamilias, categorias), para poder for= sean de gran importancia y la base de todo enfoque del merchandising que pretenda ser bueno. ‘Modificaciones que conciernen al productor ‘ A la vez. que el comercio moderno va adquiriendo una fuerza mayor, los industriales se van viendo también conftontados poco a poco con unas cenrales de compra cada ver mis poderosasycada vez ms vas. a serejantes condictome dado-que In decisicnrde referencias un producto no se toma ya en las propias tiendas y que el reabasteci- miento se efectia cada vez ms por ordenador, sin contar el desarrollo. de los almacenes de depositor zqué podia areas Roce tante clasico, sein anal aalooate chi unos eta id28 RENTABILIDAD Y GESTION EN Bl. PUNTO DE VENTA lidad de presentacién, incluso el estado de los productos 0 El representante, ex-VRP o vendedor, se ha visto obl formarse en «merchandiser», una nueva raza de hombres, cuyo papel no cs ya vender, sino asegurar el buen funcionamiento de la presencia del producto, el buen montaje de las promociones, e! lineal idéneo, en resu- ‘midas cuentas, asesorar al jefe de seccién para mejorar los resultados. ‘Modificaciones que conciernen al distribuidor B] comerciante, antes de convertirse en distribuidor, compraba los productos a un precio determinado y los vendia a un precio més elevado, de forma que la diferencia constitufa su margen de utilidades, con los ceventuales impus ‘de vender» que buscan, naturalmente, los medios de reducir al maximo mis claro de estos costos es la partida de «gastos de perso- dice personal, en una fabrica de vender, dice esencialmen- iento. Eldistribuidor debe procurar optimizar estos gastos de puesta en el Jugar de venta, es deer, debe equilibrarl lineal para reducir el reaprovi- ‘aapermitir este equilibrio, Esto es merchandising. Por afiadidura, ala actividad del distribuidor viene a sumarse otro fe- némeno de cambio: el factor financiero. Ya que las cantidades enormes que, en efectivo, ingresan en caja diariamente las grandes superficies, LOGICA DEL MERCHANDISING 2» dan lugar a unas utilidades financieras nada despreciables antes de ser- vir para pagar a los proveedores. Estudiaremos esto con todo detalle en el capitulo sobre rentabilidad. Lo cierto es que algunos distribuidores se han dado cuenta de que era més facil ganar dinero con inversiones financieras que con los mér- genes comerciales. Casi se podria decir que para algunos, en ciertos pe- riodos, y al nivel mas alto, la esencia del oficio de distribuidor era hacer ‘Lo que explica la facilidad con que ciertos distribuidores venden a veces sin util ae puesto que éstas se realizan fuera de su estableci- ‘vez no tan inocente como parece: en Francia (Dios sa- profesién de comerciante no es tan «noble» como la de 1 social de éste es mas alto. Pero gquién est por jEl banquero!Y la tentacién para un comerciante, tan ejado por los banqueros (jdinero a raudales todos los. en bolsa unos cuantos afios, haya realizado un margen de utilidades neto compuesto enteramente de productos financieros. Vender més y vender mejor El merchandising se ha hecho, pues, indispensable para los interlo- cutores profesionales que nos ocupan, es decir, el productor y el distri- buidor: — para el productor, el objetivo del merchandising esté clan der mas, mas productos, en cantidades mayores; optimi neal para dar salida con regularidad a sus productos en las mejo- res condiciones; — para el distribuidor, por supuesto, vender més, pero, sobre todo, vender mejor, es decir, optimizando el margen de ganancias, re- duciendo al mismo tiempo los gastos generales; — ¢ indispensable también para el consumidor, por las razones antes: mencionadas, para hacerle ms ficil su eleceion y optimizar su tiempo al hacerle una oferta claray comprensible,RENTABILIDAD Y GESTION EN Hl PUNTO DE VENTA Elmerchandising es ante todo una manera de hacer 0 idear la mejor . de la a de accién, de movi- 10 de la mercancia hacia el ‘una familia de productos. + Escena I: La seduccion, ‘mera actrizy?...El producto es Pero ningin yendedor ‘un verdadero «didlogo mus ica, naturalmente, hay un productor, ‘es? El representante del industrial, que es quien aporta sus consejos para q éxito sea rotund. El produeto’debe darse a conocer o reconocer. ¥ sera tanto mas pre- ferido y elegido cuanto mayor sea su: om hotoriedad; "PPV: publicidad nel puotode vontn LOGICA DEL MERCHANDISING 3 —motivacién; —y siempre que se encuentre en su sitio légico (dentro de la logica del consumidor y no de la del jefe de seccién). ‘No basta con estar presente: hay que estar donde es preciso estar. —La notoriedad se adquiere con el paso de los afios merced a la ca- lidad, al nimero de puntos de venta en los que el producto esté presente, a la publicidad, a la promocién, a la imagen de marca de una empresa innovadora y dindmica, imagen que repercute en sus , especialmente para los productos nuevos, es una de las claves esenciales para entrar en el mercado. Tiene también unas reglas, y es conveniente que esta informacién se vea refleja- da en la seccién. — La motivacién puede estar en el precio, en la oferta especial, en el tamafio de la presentacién, en la complementariedad... incluso la novedad. Punto esencial: estar en su sitio Para ello, es preciso un merchandising objetivo, en constante evolu- ciény perfectamente eficaz, que haga preservar la posicién real del pro- ducto en el mercado teniendo en cuenta las caracteristicas locales y la estrategia comercial del productor, con miras.a la mayor rentabilidad del distribuidor y ata mayor satisfaccién del consumidor. Otra nec Ja industrializacion de la distribucién da a los erite- rios de rentabilidad una importancia cada vez mayor. El distribuidor, que gestiona su unidad de venta como una verdadera unidad de produccidn, no puede ya construir secciones con un sentido ‘comercial mis o menos grande o fiarse solamente de su experiencia o de su instinto, ni por lo que respecta al surtido ni al lineal, Muchas veces, un 0,5 % arriba abajo es suficiente para que un es~32 [RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA tablecimiento gane o pierda dinero. La utilidad neta es muy vulnerable, habida cuenta de los margenes tan estrechos (y tipicamente franceses) de los establecimientos comerciales. Las impresionantes ciftas de ventas de las grandes superficies (jun hipermercado puede llegar, é1 solo, a los dos mil millones de francos!) son a veces superiores a la facturacién de una empresa industrial de cier- taimportancia. Unicamente un merchandising eficaz puede permi seecién, mejorar sus resultados por medio de una gestién mejor. Tam- bién la gestién de los productos es merchandising, Es preciso, por tanto, no s6lo colocar el buen producto en el buen si- tio, sino también procurar combinar los productos de rentabilidad varia- dacon el fin de mejorar constantemente la productividad de cada metro, ineal, del punto de venta. Esto se ha convertido en una ne- La generalizacién del autoservicio, de supermercados e hipermerca- de las grandes superficies especializadas (bricolaje, electrodomés- lo que ha hecho que se ins- mn, esta codificacién de las, Después de haber sido patrimonio de los industrial sing ha ido poco a poco gandndose su lugar natural entre los distribu tes. Pero, después de haber sido dirigido, a veces, de forma imperialista por algunos fabricantes, especial veniente que algunos distribuidores qui Es cierto que estén en su casa, pero no és posi- ble hacer merchandising en solitario. Més adelante veremos los limites de las acciones de cada uno. Por supuesto, hay quienes, criticando ta sociedad de consumo, ponen el merchandising en la picota, acuséndole directamente—en mas de una ocasién lo hemos oido— de técnica que tiende a hacer que los consumi- dores compren productos que no necesitan. El merchandising es el comercio de hoy. El comercio, desde la noche de los tiempos, es la tentacién. {Tentar es odioso? Que cada cual respon- bre eleccién, hace consumir, Nos al merchandising, evidentemente, al que hay que acusar, sino 3 los precios al consumo por medio de una comercializacién més eficaz, y pone asi al alcance de todos unos productos antafio reservados a los pri- vilegiados. s el merchandising 0 el propio comercio lo que se cuestiona cuan- do Zola habla de 1a «mujer sin fuerzas ante el reclamo», a la que se le tienden «las més habiles trampas» para hacer que «pierda la cabeza»? t= — {Quées lo que mis se debe admirar en Au bonheur des dames? 7A Emile Zola, de quien hemos podido consultar las notas que tom6 durante su estudio de los grandes almacenes «Bon Marché»? iglo y medio las grandes orientaci «Calor de fir licio de mostradores... muchedumbre codi- ciosa.... zumbido continuo de la mquina en el trabajo... tod esto re- ‘lado, organizado con un rigor mecénico, una multitud de mujeres pa- sando por la fuerza y la logica de itivadas, enloquecidas ante el jando sus monederos sin para sstaba basado ahora en la renovacién la su mecénica se reduce a eso... Una tenemos a nuestra merced, to de nuestras mercancias, Y luego esto: «Este com continua y réipida del cay salida de la mercanefa a precio barato...unas oportunidades que detie- nen a los clientes a su paso... plas gigantescas, grandes pancartas, ni- ‘eros gigantescos...» Jégica absoluta... un orden inteli- ‘gente que debia permitir a los clientes el dirigirse a si mismos.» Recomendamos encarecidamente su (re)lectura, hay otras muchas ‘observaciones y premoniciones muy sustanciosas.(CAMPO DE ACCION 39 En cada cuadrante asi d ido, se encuentran tres puntos especi- ficos. Hemos hecho una sintesis del conjunto en forma de puntos cardi- ‘nales, representando los cuatro ejes sucesivamente: el este, el sur, el oes- tey el norte. Los puntos intermedios son, evidentemente (comenzando arriba a la derecha), NNE, NE, ENE..., (ver figura 1). Capitulo 4 Campo de accion Vocacion Gestion de exstencias Mercados Animacién Surtido Los cuatro ejes del merchandising és PevApy Mobitario Para vender bien un producto, con una utilidad correcta, existe un procedimiento insostayable: ance Unea 1s presio que el produto esté en el esblecimiento (si no est, Reatee 3. Bs preciso que aparezca bien destacado y realzado (sino destaca, no esta vivo). Ficuna L. Los puntos eardinales del merchandising 4, Bs preciso que su rent Frente. Desde este momento, quedan definidos los cuatro ejes fundamenta- CrrreRtos BAsicos les del merchandising: qieirdides Este primer cuadrante comprende, pues, tres puntos, que requieren 5 ta un esto ttdetota ans do construir un surtido: — zona de clientela del establecimiento en cuestién; — yocacidn del establecimiento (surtido, calidad, precios) 0, dicho con otras palabras, posicionamiento de la firma; ie : los productos anil[RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA Esta claro que sélo se puede decidir sobre un surtido en funcién de los clientes potenciales de la zona, en funcién de la oferta de productos yen funcién de la estrategia comercial que se adopte. PARAMETROS DE IMPLANTACION Una vez definido el surtido, es preciso presentar los productos. El procedimiento es, ta totalmente logic: — definicién del mobiliario capaz de presentar adecuadamente los jin del lineal por familias y subfa Mrpios DE ACcION No basta con representar los productos, es preciso animarlos de dis- tintas formas: —realce regular, no forzosamente promocional (lo que no se ve, no se coge); —promocién, generalmente con realce o cabecera de géndola; — PPV/IPY: es decir, publicidad o informacién en el punto de venta. OBJETIVOS DE GESTION Finalidad del merchandisi —rotacién de existencias, clave de la rentabilidad en el comercio moderno; — indices de rentabilidad con respecto ala inversién en el lineal 0 a las existenci — mantenimiento del lineal para asegurar el seguimiento de los re- sultados (0 rendimiento), El merchandising, dicho sin ninguna ambigtiedad, es efectivamente realizadas con un fin, el rendi- judtodo esto a cambio de eso»!: ‘CAMPO DE ACCION 4a ‘acciones en particular?; Qué rendimiento?,Cémo definirlo y jetivo de esta obra es hallario juntos. El merchandising ha padecido de ambigiiedad durante mucho tiem- /po! {era asunto de los industriales o de los comerciantes? Histéricamente, los industrials han sido los primeros en incorporar- ); pero, cuando las cifras de ventas de la distribucién comenzaron a no folucionar ya con porcentajes de dos ciftas, fue necesario afinar la ges- {idn de los establecimientos comerciales y, por consiguiente, introducir, iis o menos répidamente, el merchandising. [Es cierto que los dos interlocutores, aunque tengan puntos comunes, no tienen el mismo objetivo. No obstante, estin obligados, por evidentes razones de eficacia, a tener una politica de merchandising (cuyo campo de accién abarea de facto toda la industria de productos de consumo y toda la distribucién al por menor, cualquiera que sea su posicionamien- {0, puesto que hoy la casi totalidad de los establecimientos comerciales funcionan en ), con Ia excepeién, por supuesto, de la joyeria. Merchandising de los proveedores Si el mirketing se basa en el conocimiento del consumidor, de sus necesidades, de sus expectativas, el merchandising se fundamenta en un ‘enfoque idéntico, sélo que centrado en el distribuidor. Clisicamente, Ia accién de un proveedor (que puede ser un indus- trial, pero también un mayorista, un importador) consiste en vender sus productos a los comerciantes, que los revenden al por menor a los con- sumidores quedindose de paso con un margen de funcionamiento. Hay diez buenas razones que incitan al proveedor a desarrollar una de merchandising, ‘Como el merchandising viene a interferir en el circuito comercial, donde cada uno vende al otro, gejerce, pues, una accién de «empujar la ‘mercancia» hacia el final de su trayecto, lo que se llama push? Veremos ‘eGmo el merchandising refuetza este eireuito eon el pull,RENTABILIDAD Y GESTION ENELPUNTO DE VENTA Esquema de venta tradicional | Esquema de venta con merchandising | 1 J: £ fabreante conoce y iene en cuenta fas expoctatvas del dstibuidor | ELfabricente (Feros una accion de informacion sobre el consumidor (C) Estas tres acciones son acciones push inoeaemlawicnaas | unodenactesna nan, oe nt facto nal “vlc shel I ovasat rasnicanrs Ana scan nasnccanesiyg 1. Conocimientos Hay que conocer los problemas propios de los distintos canales de distribucién, a todos fos niveles, desde el circuito de Ia decisién de com= productividad se obtienen con frecuencia gracias a la logistica; ver IW ECR, capitulo 13), cuando todos contribuyen al éxito de un producto, 2. Consumidor Wy que realizar tests de venta: cin y presentacién las promociones, de los precios y de otros aspectos relacionados con si presentacién (envase). se-Pracontsactin Bayes ecnib dialog MABAS ei wwe! perficie de venta, la politica comercial, Ia tipologia de Ia zona cliente- pean eae ae ae ee mdinitys (dials“4 RENTABILIDAD Y GESTION EN EI. PUNTO DE VENTA de venta y de rentabilidad del espacio, después de estudios validados por tests cuyos resultados se pueden probar. 4. Rentabilidad Es preciso calcular exactamente la rentabilidad de sus productos para el distribuidor incorporando la totalidad de datos, el precio de ven- ta, el precio de compra, los descuentos, las cantidades vendidas, las exis- tencias, la rotacién, el lineal, las promociones, ta bonificacién de fin de affo y los eventuales acuerdos especiales (cooperacién), sin olvidar... el plazo de pago. Poder responder con precisién a la pregunta «qué beneficio me va a aportar su producto?» (sobreentendido: «qué plus me aporta?») es una clave fundamental de la argumentacién de venta. 5. Mantenimiento Es preciso dominar perfectamente los datos de comercializacién de los productos referenciados, especialmente controlar la presencia, el pre- cio, el lineal, las existencias, a fin de que los productos previstos estén correctamente en venta en los establecimientos previstos. ‘Sin duda, se necesitan personas entrenadas para ejercer esta presion constante, pero también «wherramientas» de control sencillas y fiables, que permitan rectificar intanténeamente una anomalia, 6. Tarifacién Es preciso definir una politica de tarifas rigurosa y equilibrada, muy dindmica, que remunere servicios eficaces, justificables y controlables, presién poderosa y justificada sobre la distribucién cuando no se respe- ten los términos de los acuerdos, ‘CAMPO DE ACCION 7. Potencial Es preciso poder evaluar el potencial de venta real de un estableci- miento, partiendo de estudios de merchandising precisos, para no con- tentarse, por ejemplo, con un + 20%, que no significa nada si se esti a ientos que estén por debajo de su poten- ahi una fuente répida, segura y econémica de facil desarrollo aie da das tae Com teas Svea eect a nae que es necesario definir, explicar y probar las claves del éxito en este campo. 8, Estructuras Es preciso adaptar las estructuras del equipo de ventas a las estructu- ras de la distribucién con el fin de aumentar su eficacia, y de que en cada nivel decisorio del distribuidor haya un interlocutor no s6lo competente, sino también responsable y con capacidad de decisién (definiciones de funcién del jefe de region, de los representantes o «merchandisers», cua- dro de control, plan de cobertura, cadencias de visitas, tipos de trabajo ‘que se deben realizar, problemas de mantenimiento en tienda, etc.) 9. Formacién Es preciso formar a las personas en-un tipo de didlogo nuevo, en el que son més asesores que vendedores. Hay que transformar (lo que, afortunadamente, se hace cada vez.mis) a los representantes en especia- listas calificados de la venta moderna y entrenarlos para la nueva nego- ciacién (cuando ésta todavia tiene lugar), que debe poder desarrollarse de igual a igual, sin que exista una relacién de sumisién, todavia tan fre= cuente, Los medios de formacién actuales, las herramientas de merchandi- sing especificas, la informatica portiti, permiten ahora esta nueva re- taci6n, basada se confianza y el respeto mutuos en la tenica y fe46 RENTABILIDAD ¥ GESTION EN BL PUNTO DE VENTA el mismo..., resultando ganador el viltimo comprador al final de la ca- dena. En realidad, el comprador fin -s el consumidor. Cuidado, que su poder no deja de aumentar, y sera él quien, finalmente, ponga de acuer- do a todo el mundo. 10. Argumentacién Es preciso preparar herramientas de negoctacién claras, objetivas, i les, muy documentadas y argument: bles, constantemente actualizadas y validadas, que aporten argumentos S6lidos, demostrados, al aportar un «plus» muy claro al distribuidor. Estas herramientas pueden ser un adossier de merchandising», un ‘«vademécum de vendedor», «regloscopios de presentacién», «planogramas informaticos», estudios de rentabilidad, incluso cuenta de explotacién previsional: se trata de unas armas pode- rosas, que es preciso aprender a manejar, que no «matam» a nadie, pues- {0 que su objetivo es justificar la politica preconizada de merchandising ‘ala medida. ;Y no se imaginan su eficacia! Fistas diez razones para hacer merchan el proveedor: Le permiten librarse de la estéril y sempiterna discusién so- bre las bonificaciones, ventajas més o menos aplazadas y justificadas, generadoras a menudo de una rentabilidad engafiosa... y de relaciones ‘vende; debe seguir actuando, con el distribuidor, para dar salida a su pro- dueto en el punto de venta. ‘Merchandising de los distribuidores La venta al por menor es comprar mercancia para revenderla con una utilidad, EI merchandising es realzar y Yentabilizar el espacio de venta. Existen, asimismo, diez razones principales que incitan aun distri- buidr dear am olin de atcha. (CAMPO DEACCION DIEZ RAZONES DEL DISTRIBUIDOR PARA HACER MERCHANDISING 1. Surtido Es preciso construir y adaptar el surtido en funcién de tres criterios, que se deben controlar perfectamente; nos estamos refiriendo al primer ‘cuadrante de los «puntos cardinales»: zona de clientela, vocacién, cono- cimiento de los mercados afectados. Construir el surtido es ciertamente el.acto mas dificil para un distribuidor. Qué eleccién (0 surtido) presen- tar? ¢Cémo equilibrar la oferta entre los precios més bajos, las marcas de distribuidores o privadas, las marcas nacionales, la gama alta? ¢Entre Jos productos con escaso margen y fuerte rotacién y los de buen margen y baja rotacién? En este campo, en el del merchandising aplicado, es donde un buen control de la rentabilidad va a res ‘imprescindible. 2. Implantacién Es preciso implantar Ios lineales de venta, las secciones, en funcién jo de clientela —distinto segin los dias y las horas— y adaptar el 3. Presentacion Es preciso realizar una presentacién comercial de los productos den- tro de cada seccidn, y saber establecer una secuencia logica de familias _ fe 100: «yo también wiznda en marketing vadonsno 4 pamanen shake“6 RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA y subfamilias. Pero, cuidado, ;légica de quién? A menudo, los jefes de seceién (0 los planogramas que ellos reciben) conciben la presentacién ssogiin su lbgica o a de la clasificacién de surtido establecida por la cen- Anal, Bs evidente que es preciso tener en cuenta la ldgica del consumidor, ¥; para ello, observar su comportamiento, incluso realizar un estudio ad hoe. ‘La distribucién del frente debe tener en cuenta una veintena de co- rrectivos cuantitativos y cualitativos, Se trata de un trabajo de profesio- nals. 4, Negociacién Bs preciso saber negociar con los proveedores, cuyos representantes los de venta, en la medida en que siga exis- 0s propios establecimientos (la mayor parte de las referencias se realizan en la central de compras, 0 ies). La negociacién de compra es un acto importante, técnico, nada que ver con el chantaje salvaje que a veces se efectiia, por falta de una formacion adecuada, iada frecuencia, Ia discusién se centra en condiciones de ontrarias a la moral y ala ley, en Tugar de versar tiaje razonado, y no apasionado, entre un eee de bajo margen y Jucrte rota cio resultados mediante una mayor r m de existencias? (ver la torvera parte). Se comprobara que muchos distribuidores podrian mejorar sus re- sultados por medio de una mejor negoci de compra (lo cual no quiere decir comprar mas barato que todo el mundo), que no se produce por causa de una falta de formacién seria en esta funcién (hay que decit que es muy rara esta clase de formacién). 5. Servicios Es preciso utilizar los servicios de los proveedores: _ Puiesto a punto una gama nada desdehable de servicios, y ‘CAMPO DB ACCION ” ces con una desconfianza instintiva del distribuidor, como si todo lo que proviene de la parte contraria no pudiese ser otra cosa que manipula- cién. Entre estos servicios, el merchandising esti a la cabe de surtido, médulos de presentacién, a veces incluso cuenta de expl ibn previsional, gestién asistida, eventualmente a través de un sof ado programa informatico (por ejemplo, para productos con modelos, {allas y coloridos en el textil). Por fortuna, el desarrollo del ‘rade marketing*, que en nuestra opi- nin se deberia llamar mas bien trade merchandising, ha venido a reha- bilitar un poco la utilizacion de estos servicios. Resulta ficil saber si se puede confiar en un proveedor: hay que con- feccionar con él las condiciones de su intervencién, sus limites y los ra- tios de gestién buscados. Por ejemplo, la garantia de un maximo de existencias, de una cifra de ventas o de un margen bruto o semineto, de una cuota con respecto a Ja seccién general, son indicadores féciles de instalar, y de una eficacia ‘toda prueba. Esto implica, es verdad, un trabajo de colaboracién, de es- pecialista en merchandising con especialista en merchandising, y el res- pponsable de compras o de seccién no debe sentirse nunca —antes al con- ‘tatio—desposefdo de su poder, sino enriquecido y engrandecido por un ‘contro! absoluto de su gestién..., ya que él debe seguir manteniendo el control de su seccién. 6. Potencial Es preciso conocer el propio potencial de venta dentro de un espacio ‘comercial dado, para una zona de elientela dada, Con demasiada fre- ‘cuencia un responsable de seccién se contenta (como el representante del proveedor, de hecho) con un porcentaje de aumento, concluyendo de forma simplista que «todo va bien». ‘Ahora bien, la experiencia en merchandising nos ensefia que una seccidn rara vez aleanza su potencial de venta, y ello por falta de tiempo para reflexionar sobre el asunto, La mejor forma de saber si la seccién se Trade marking: operaciones de miketing (mis reverent de marcha ‘ing conjunta entre proveedory snibuidr, Peden refers a ‘ion comer pl promt. a el te‘CAMPO DE ACCION st RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA 10’, y los jefes de seceién, formados sobre la marcha y con un nivel de los resultados obtenidos en otros puntos de venta comparables. Los estudios de merchandising objetivos realizados por algunos provee- dores, perfectamente competentes, demuestran a diario el interés de se- mejante concertaci6n, gue beneficia a,ambas partes y suele permitir unos progresos espectaculares. mento del profesionalismo del distribuidor. La mayoria de las cadenas de distribucién han creado escuelas de formacién internas, a menudo de un alto nivel, y han comprendido la Importancia de que el merchandising sea manejado diestramente por el ‘principal interesado: el propio comerciante. 9, Herramientas Es preciso crear, para los responsables de seccién, «herramientas» céleulos reales u objetivos, que son luego corregidos por un determina- do ntimero de criterios de evaluacién. La informatica permite efectuar estos célculos muy répidamente, programar todos los simulacros imaginables y visualizar las implanta- ciones por medio de planogramas que responden a los diferentes casos estudiados’ El scanning’, ahora tan generalizado, permite andlisis cada vez. mas sutiles y rpidos, utilizables tanto en mérketing como en merchandising. ‘Hemos entrado ya en la era de la informatica y de la gestién pilotadas ‘por instrumentos». clones en el establecimiento. Se pueden confeccionar (cosa que empieza a hacerse) unas guias pnicticas por seccién para la presentacién comercial, la gestién y la ani- ‘miacidn, a fin de hacer més facil el trabajo cotidiano. Una lista de com- ‘euneias perecederas, como los product Un cuadro de mando bien construido y facil de manejar permite dis poner permanentemente de una visiOn global de la seccién ¢ instalar «in- {ermitentes» que avisen de cualquier anomalia. No por ef hecho de conocer todos los procedimientos se esta a cu- bierto de olvidarse uno de pasac a de linea para qué sirve su check- Bs igualmente deseable un menudo existe una importante pérdida de energia y de méto cumentos ficiles de emplear por el personal en el estableci para unificar esos métodos y para ganar un tiempo precioso en las expli- ‘eaciones necesarias para el mantenimiento de los lineales.. 8. Formacién Es preciso formar a los directivos operativos en ese papel de gestores competentes y conscientes, Durante mucho tiempo, existié un gran te~ traso entre los equipos de vendedores de los proveedores, formados y entrenados en las técnicas de venta, en la gestidn del territorio, en la 7 Ver los programas informéticos de merchandising, como Apollo o Spaceman espe- tlic er pre rus cs nas 0 sor * Se trata de sistema de barras;2 [RENTABILIDAD Y GESTION EN PUNTO DE VENTA 10. Animacién Es preciso, por supuesto, animar las ventas por medio de acciones promocionales o comerciales. Ahora bien, con demasiada frecuencia és- {as se llevan a cabo siguiendo la pauta marcada por las ofertas de los pro- veedores, sin que el programa esté fo suficientemente controlado (fuera de las grandes fechas sefialadas) por los responsables de seccién o del establecimiento. Las técnicas de publicidad promocional han evolucio- nado mucho: hay que conocerlas, analizar sus ventajas, sus costos y sus inconvenientes, para poder jugar con todas las teciones posibles. Dos palabras a propésito de la PPY, Ia malquerida de la distribucién francesa, pero tan habilmente utilizada en Estados Unidos. En Francia, hay una especie de segregacidn, no tengamos miedo a las palabras, con respecto a la PPV, quizé porque en otro tiempo, en la época de las primeras grandes superficies, estaba mal adaptada a la rea- tribuidores piensan que detrimento de su pro} tan eficaz en Estados Unidos Demasiadas promociones matan la animacién, y enturbian la imagen dela oferta comercial; de ahi la tendencia, entre ciertos distribuidores, a ineluir las ventajas promocionales en los precios de costo, para desarro- tar ‘una estrategia EDLP", Bstas diez razones para que un distribuidor haga merchandising pa- ‘60en Idgicas e incluso necesarias. Le permiten controlar lo mejor posi- ble su surtido, su presentacién, su gestién, trabajar mejor y, sobre todo, ‘eonoeer y controlar todos los puntos sobre los que él puede actuar. ~ Eldi aprende entonces a utilizar mejor los servicios de los proveedores, a considerarlos como interlocutores, y no como unos lato- 08, como un mal necesario en el mejor de los casos. __ Aprende a conocer a sus clientes, sus comportamientos, y a no con- siderarlos —también a ellos — como unos perturbadores que vienen a demoler un lineal tan bien construido". Aprende a utilizar todos los pardmetros de la rentabilidad, pues sabe CAMPO DE ACCIGN 3 caleularlos ¢ interpretarlos. Aprende a actuar de forma voluntariosa y planificada, a medio plazo, mientras que, con demasiada frecuencia, «cecargay el lineal como puede, «sufte» Ia venta, a los consumidores, ‘como una obligacién permanente, trabajando siempre a muy corto pla- 20, cuando ésa es su razon de vivir y su objetivo profesional.