Capitulo 8 Objetivos de gestion Se trata ahora del tiltimo cuadrante, que comprende la rotacién (ges- tidn de existencias o stocks), la rentabilidad y el mantenimiento, para llegar al objetivo final: la evaluacién de la gestién. Rotacién GESTION DE MERCANCIAS Gestionar es organizar y controlar la idad de un comercio, de versién: mobiliaria e inmobiliaria, desde luego, pero también inversion en mercancias (curiosamente, este concepto ha sido durante mucho tiempo ajeno al comercio tradicional). De abt la importancia fundamental que tiene la gestién de existencias, {que representa, como lo vamos a ver, el factor primordial de la rentabilidad. Las existencias son una inversién que resulta cara en dinero inmoviliza- do! y en espacio de almacenamniento. OBJETIVOS DB GESTION 163 Su buena gestién, es, pues, flindamental, hasta tal punto que cada ‘vez nos encaminamos més hacia lo que se llama flujo tenso, dicho con otras palabras, existencias cero. Pero lo que es posible (y dificil) en la industria es mucho més acro- batico en Ia distribucién, ya que los clientes no compran con regularidad en una cadena de produceién industrial, Cuanto mayor es la rotacién de las existencias, mayot es el rendi- miento de la inversién; de ahi la conveniencia de reducir aquéllas lo mas posible. ;Pero cuidado con las rupturas de existencias y los gastos de sumi- nistro! Elconcepto de utilidad ° es necesario poner un ina to es el siguiente: si se invierte un dinero en bolsa, el 10%, por je ‘Qué es lo que sucede en el caso de un comerciante? El margen obtenido con el producto comprado (capital inmovitiza- do) representa el interés producido por este capital; para un mismo pro- ducto comprado, después vendido, vuelto a comprar y vuelto a vender, etc., el margen se obtendrd tantas veces como se repita la operacién y sin que aumente el capital. Es lo que se llama utilidad del producto. Un producto P, comprado por 100 u.m. (unidades monetarias), con el que se puede ganar el 33 % (sobre el precio de venta), por ejemplo, tendré un precio de venta sin impuestos (PVSI) de 150 u.m.; el margen en % (M) se calcula siempre sobre el precio de venta, y no sobre el precio de compra (se le afiade luego el impuesto sobre el valor afiadido (IVA) para obtener el precio de venta al piblico (PVP); ver la rentabilidad, pé- gina 172). El margen comercial bruto (MB) es, pues, de 150 - 100= 50 um. ‘Este margen entrard en caja cada vez que se venda el producto. Si las existencias son, por ejemplo, para 2 meses, se dice que las existencias rotan 6 veces al afio: hay un coeficiente de rotacién (CR) de 6. En este caso, las 100 u.m, invertidas en164 ‘RENTADILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA que descontar los costos de explotacién para poderlo comparar eon el rendimiento del capital que se ha colocado en bolsa 0 a plazo fijo. Pero, si las 3s, en lugar de rotar 6 veces, rotan 8 veces, ob- tendremos el 400 %; si 10 veces, el 500 %; si 20-veces, el 1.000 %, etc. Es lo que hemos dicho més arriba: a mayor rotacién de las existencias, mayor rendimiento de la inversion. De esta manera, se pueden comparar entre si productos del mismo valor de compra, pero cuyos mérgenes y rotaciones son muy diferen- tes: PC M% PYSI MB Existencias RR Bene x 100 33% 150 Y 100 20% = 125 ez 100, 20% 125 1 El producto Y, con el mismo precio de compra que X, se beneficia de de existencias (0 de unos suministros mas frecuen- Cuanto mayor es el coeficiente de rotacién, zanto se puede bajar el margen El producto Z, cuya gestiGn es mis habil (se recibe por ejemplo se- ‘manaliente), rota todavia ms deprisa que el producto Y; jel beneficio obtenido se duptica! mayor es el coeficiente de rotacién, tanto més aumenta el be- el producto, 0: el margen no significa nada sino est calfieado por el coe- de rotacién. fundamental del entendimiento entre produc ibuidores: interesa a ambas partes aumentar la utilidad dis- Por otra parte, el volumen de las inversiones que se necesitan implantacién y explotaeién de las grandes superficies hace absoluta- mente necesario razonar pensando en el rendimiento OpIETIVOS DE.GESTION 165 ‘gen y proporciona un argumento nuevo para tratar eon el comprador, en lugar de la eterna y poco produtctiva discusién sobre los descuentos. El papel del fabricante es cada vez més el de ayudar al distribuidor en la bisqueda de rentabilidad, mediante entregas normalizadas, fre- cuentes, rapidas, programadas lo més posible, preparadas en palés 0 contenedores eventualmente utilizables en su comercio. Pero hay que ponderar estas buenas intenciones con el posible au- mento de los gastos —de entrega, de gestién de pedidos— y hallar el rio adecuado, co que, aun cuando lleguen a comprenderse, se tengan en cuent Jos céleulos sobre el terreno, Las técnicas de merchandising actiian directa o indirectamente sobre . Ese es, indiscutiblemente, el objetivo fi- = vender més y mejor. EXISTENCIAS Las existencias son el conjunto de mereancias que se encuentran en la seccidn y en Ia reserva (a este respecto, las reservas se reducen cada vez mas). {Cua es, pues, la funcién de las existencias?: — existencias de exposicién; permiten presentar en la secciin una an A a166 [RENTABILIDAD ¥ GESTION EN EL PUNTO DE VENTA —existencias de venta: permiten cubrir fa demanda de los clientes centre dos suministros; —existencias de seguridad: permiten evitar las eventuales rupturas yy cubrir las puntas de ventas; —existencias de circulacién: cubren ta duracién del suministro. Estamos, pues, ante dos tipos basicos de existencias: — las invariables; — las variables, Existencias invariables jables (mis exactament én, es decir, el nimero frente. Las existencias de exposicién deben cumplir dos imperativos: — han de ser superiores a las ventas entre dos reabastecimientos del lineal; — han de producir un impacto visual (mimero de frentes minimo). Existencias variables Son las tres restantes’ — las existencias de ventas, que varian en funcién de las fluctuacio- nes de las ventas y del caricter estacional de los productos, — las existencias de seguridad, que varian también en funeién de las ventas y de los reabastecimientos; — las existencias de circulacién, que varian en funcién del plazo de entrega: por ejemplo, para un plazo de entrega de 15 dias, estas existencias representaran 15 dias de venta. Este conjunto de existencias especificas recibe el nombre de exis- tencias basicas. Las existencias bisicas permiten calcular la cuantia del pedido, 0 sea: Existencias bisicas ~ Existencias existentes = Cuantia del pedido (OBJETIVOS DE.GESTION Existencias de seguridad: 100. Existencias de cireulacion: 250 Existencias bisicas: » Bxistencias de ltimo reeuento: Cuantia del pedido (1.000400); 600 Las existencias basicas son la cantidad maxima qh tién trataré permanentemente de reducir evitando lan plo, acortando los plazos de entrega). Normal el de dos periodos de recuento; lo ideal es uno, Nivel medio de existencias Es la cantidad de unidades que hay, por térming) de venta (seccidn + reserva): {Cuidado!, fener rotacién no es tener salida, ‘a veces por el equivocado empleo de este término zner buena salida, pero mala rotacién). Se trata de la rotacién de las existencias ‘ que se reponen las existencias durante un petiodo[RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA Ejemplo; Dada una venta de 15.000 unidades al ao, y una media de existencias ‘de 500, el CR es de: 15.000 ; 500 = 305 lo cual quiere decir que las existen- eponen 30 veces en el transcurso del afi. Las mismas existencias 0 veces para dar una venta de 15.000 unidades. ja.con unos margenes reducidos. Cosa muy distinta ocurre en el comercio de tujo Goyeria, perfume- 63, mientras que puede aleanzar 100 e incluso més, en el caso de algu- nos productos de gran consumo, en las grandes superficies. GESTION DE EXISTENCIAS | Se trata de garantizar Ia permaneneia de unas existencias minimas, hhabida cuenta de los imperativos de exposicién, ventas, entregas de pe- didos y costos, evitando rupturas y excesos de existencias. demanda 0 cuando cambien las condiciones de suministro; 4) optimizar los abastecimientos. Prevision de ventas ‘OBJETIVOS DE GESTION 10) 2 Se determina el coeficiente de ponderacién para la unidad de tiempo considerada: dia, semana, mes. sjemplo para la semana: Lunes 9% Martes 1% Miércoles 8% Jueves, 1% ‘Viernes 28% ‘Stihado 41 100% 3% Se comparan las cifras obtenidas con los resultados del pero- do anterior (eventualmente, los del mismo periodo del atio preeeden: te). 42 Se evahia la incidencia de los factores de variacién, tales como fiestas, tiempo atmosférico, acontecimientos locales. -gran los objetivos de publicidad y promocién. Se tienen en cuenta las acciongs de la competencia. 7.2 Se piensa en los efectos indiicidos después de las ‘operaciones promocionales (ejemplo: saturacién). j Se prevén las ventas tomando la media de las de un periodo, co rrigiéndola seginn distintos factores y multiplicéndola por el nimero d periodos considerados. Ejemplo: ‘Media semanal de ventas: 56 Periodo considerado: 13 semanas Previsién de ventas (56% 13): 748 unidades Proyeccién de existencias La periodicidad de los recuentos se corresponde con un dias de venta, por lo tanto, con una cantidad de mercancias vendi Hay que prever, pues, unas existencias capaces de garantizar esas sali (ventas). ; ‘Cuanto mas largo sea el periodo entre dos recuentos, mayor st Ja necesidad de existencias: a cada dia de venta le corresponde un d dle existencias, De ahi el interés en reducir lo mas posible el peri dos else ak apn ala170 [RENTABILIDAD ¥ GESTION EN EL PUNTO DE VENTA COBIETIVOS DEGESTION Sise reduce ese periodo, habré: _que estiin en curso (0 «pendientes: do tal ias + pedidos en curso — una disminucién de las cantidades pedidas; i nes ‘i ‘Optimizacidn de los abastecimientos —un aumento de los gastos de recuento; cantidad que se debe pedir es la ¢ — riesgo de condiciones tarifarias menos buenas. ‘en funcién de las existen e conoce mediante el ‘ i hd en reserva y en exposici6n, — uma rentabilidad mucho mejor de las existencias invertidas; ‘La configuracién de la ficha de ex —pocas o ausencia total de reservas. Pero, por otra parte, tenemos: Ejemp! Recuento ‘Todos los meses. Cada 15 dias Elperiodo éptimo de recuento debe tener en cuenta: —los eventuales imperativos de frescura; —el valor comercial de los productos; —elplazo de entrega; — las condiciones de venta. estableci Para simplificar la gestién, sobre todo la relativa a los productos de Es uno de los gran consumo, hay que eliminar lo antes posible los pedidos «pendientes de entrega». Lo ideal es que el plazo de entrega sea inferior al plazo en- tre dos recuentos. Pero, si eso no es posible, hay que tener en cuenta en- tonces el pedido en curso antes de hacer un nuevo pedido. Ejemplo: Fecha Ventas Existencias Pedidos en curso Pedido 14 de marzo 90. 200 0 120 ‘escdneres de las, oer 13 de abril 120 Jas ventas, referencia tras referencia, te tt i ttt en aaRENTABILIDADY GESTION EN EL PUNTO DE VENTA Por lo tanto, ya no hay necesidad de recuento, puesto que las ventas se pueden ir desconiando de las existencias a medida que se producen, ¥ provocar el pedido en el momento preciso por referencia al concepto de existencias bdsicas, visto en paginas anteriores. Para reducir atin més el nivel de existencias, muchos distribuidores {juegan la carta del depésito (es preciso saber gestionarlo perfectamente), Jo que supone la casi desaparicion de las reservas en los comercios, pues las entregas se hacen diariamente. Estos almacenes de depésito funcionan a veces en régimen de flujo tenso: por un lado, los camiones de los proveedores entregan; por otro, Jos camiones del distribuidor recogen y retiran para los distintos estable~ cimientos: entrega hechi Con informatica o sin el de éstas con respecto a las ven ftica nos permite desembarazamnos de ta- vas; pero no permite adoptar un sistema xductos, a todos los tipos de distribucién. cn los que se pueden hacer grandes ahorros; es también el campo donde se practica la ECR (efficient consumer response), que abordaremos al fi- nal de la obra (pgina 236). El ECR es un sistema de origen norteameri- ‘ano destinado precisamente a mejorar lo mas posible la eficacia de la Aproximaci6n a la rentabilidad En esta aproximacién previa, y con el fin de tener una idea clara y facilitar la comprensién de las distintas avep importancia y por los detalles que sobre ellos se deben aclarat, son obje- tode la tercera parte de esta obra. ‘Se hace merchandising para optimizar: que tener en cuenta el margen, o utilidad brut, Est también la opti in del lineal, que: mejor, analizando los resultados (@ producto, familia o subfamili nen ahora es especificar qué! yp qué productos. ‘menudo no es otra cosa que el arbol que no deja en primer lugar, un proveedor y una central de compras, dle des dos, de primas de referenciaci6n y otros inventos hipermercados mis imados «atrasadosy se14 [RENTABILIDAD Y GESTION BN EL PUNTO DE VENTA nificaciones diferidas, es una utilidad diferida. Esta, afiadida a la utilidad ‘ruta, da lo que se llama la utilidad comercial RENTABILIDAD DESCONOCIDA, ‘Vamos a hablar ahora de un sistema que ha sido el éxito del comer cio modemo, y cuyo funcionamiento detallaremos con el andlisis de ren~ tabilidad total (ver capitulo 10). Este sistema ha proporcionado a la bucién un auge fantés- tico y rapido; ha permitido a miles de individuos, earentes de formacién specifica inicial, pero dotados de coraj, trabajadores y de buen sentido comercial, convertirse sorprendentemente en comerciantes independien- tes y, partiendo de ce una fortuna en veinte ‘Queremos hablar del crédito del proveedor, cuya justificacién moral esta por probar, pero que est enraizado en las practicas econémicas yen las relaciones entre proveedores y distribuidores. Se podria pensar, evidentemente, que este papel de banqueros de- sempeiiado pot los proveedores esti bien remunerado en alguna parte de los precios facturados; también podriamos preguntarnos por Ia dejadez. —o pu idad— de los bancos que cierran a priori sus puertas a muchas personas emprendedoras. Lo cierto es que el simple hecho de admitir como legitimo que las mer~ cancias se venden varias veces antes de ser pagadas puede parecer cuestio- nable, tanto en el aspecto moral como en el de la préictica econdmica. Pero, como el sistema existe, y dado que genera cuantiosas ganan- cias —que representan a veces el valor de la utilidad neta—, cualquier anilisis de rentabilidad debe, evidentemente, tenerlo en cuenta. Es lo que nosotros vamos a demostrar. Asi, el viejo dicho «pierdo con cada cliente, pero me desquito ven- diendo a muchos» resulta verdadero, por inverosimil que pueda parecer. RENTABILIDAD DEL PRODUCTO El producto, base de todo surtido y beneficiario de uns tarifacién y ‘on propia, es fuente preferida de esa accién es la optimizacién de los restll aquello que se conoce, ial, 1o mismo que al miento. Debe saber si su producto es mis 0 ductos competidores y por qué 10.68, pai que permiten mejorar las condiciones enel punto de venta. Esto ovurrerara-ve2, Por falta de ‘empresas, © por no saber captar la rentabil alas téenicas de’ RENTABILIDAD DE LA FAMILIA ‘A menudo, el enfoque «producto» es mis «familia». Tal vez sea porque el enfoque de la rentabilidad entre los proveedores, Si un conjunto (las especias, los accesorios es preferible el conocimiento de Ia reRENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA incluyendo los gastos detal Habida cuenta de la pesadez del proceso y de la especificidad de los profesionales que deben manejar esas herramientas, pensamos que se is de la tentabilidad expuestos en la tercera les de aplicar con una simple calculadora de permiten a cualquier comerciante, de pe~ quefia 0 gran superficie, a cualquier colaborador, en la oficina 0 sobre el terreno, de una empresa de fabricacién, realizar al instante una aproxi- ‘macién a la rentabilidad real, a los resultados de los distintos productos. el merchandising es légico, sencillo, vuelve demasiado complejo, al estilo de una fibrica de gas, te- sulfa a menudo impracticable. Ahora bien, el merchandising es conereto. ‘Nunca nos cansaremos de repetirlo: ‘I merchandising es la teoria de la prictica y no la préctica de una Mantenimiento Este punto, diltima etapa de los «puntos cardinales» (ver figura 1, pi- ‘gina 39), es sencillo pero de una absoluta necesidad para poder seguir la evohucién del merchandising de un producto o de una fami ‘merchandising, como hemos visto, consiste en analizar los resulta- «dos, para optimizarlos, do un producto, de una familia o de una seceion. OBJETIVOS DE GESTION Jas veees va a ser el resultados. Laexperiencia muestra que es ‘nes una presentacién durante varios meses, pues ‘una ruptura en algim sitio, la cual amenaza eon Vale més aceptar la ruptura, sin pe diendo disculpas a los consumidores, que camara igor en la continuidad de la pres giado en el merchan Cuando se ha modificado una presentac s mismas razones, hay que presentacién las Spore gor de la gestién de las mercancias, ¢s decir, p ccorrecto en las fichas de ritmos, que son las tinicas de los reabastecimientos programados automat clectrénico de las ventas en las cajas con lectura 68 RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA rimero suficiente los efectivos y el material de un ej nes, De esto se trata precisamente: del frente de ventas, del anilisis de reservada a los oficiales del Estado Mayor. Gestion je del merchandising. Volvamos una tiltima vez fica acciones especificas llama- —el surtido, que, por si solo, das merchandising de si —lapresentacién, que jgualmente, en cada uno de sus pun- iandising de presentacién; istintos puntos mencionados forman el todo el local comercial, con el fin de determinar el margen semineto. Dependiendo de la naturaleza de las secciones, esta cuenta de explo- tacién se realiza con periodicidad diferente: las secciones de productos frescos, todos los meses por lo menos, a veces todas las semanas (frutas y hortalizas, embutidos, carniceria...); las demas secciones, al menos, una vez al aio, con el fin de hacer un seguimiento de los resultados en sintonia con la cuenta de explotacidn global, La frecuencia se puede au- ‘mentar si los resultados no son satisfactorios, con el fin de aislar cuanto “antes las causas exactas, — Lo eemuceabnn rte aialenemmcia 1 wALsi AN 1) ‘OBIETIVos DE GESTION 179 precios de comp inmediatamente ductos desechados por debe seguirse muy de cerca, ‘este campo acarrean a menudo unas pé Por consiguiente, las secciones fr on inventariadas todas Jas semanas, con el fin de establecer las e exactas, calcular el ‘margen y Ia tasa de margen semanal y, sobre todo, para tomar las nece- sarias medidas correctoras, Al no calcularse nunca semanalmente los gastos de personal, el esta~ do de pérdidas y ganancias de las secciones de productos frescos es en realidad un «cuadro de mando Unicament ciones de fresco: CoNTENIDO DEL ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS. Elestado de pérdidas y ganancias comprende los elementos siguientes: — cifra de ventas (tomadas de las cajas); —margen bruto; — variaciones de precios registradas; — diferencias de inventario; — margen comercial; — bonificaciones obtenidas; — gastos de personal; — existencias y rotacién, Para ser eficaz, el estado de pérdidas y ganancias debe indicar: — Ia realizacion del ejer —Ia realizacion180 [RENTABILIDAD Y GESTION BN EL PUNTO DE VENTA tablece un estado de pérdidas y ganancias acumuladas desde el comien- zo del ejercicio (ver cuadro 12: este modelo ¢s uno mas entre muchos, ‘pero los principios son siempre los mismos). = _ Esimportante situar los resultados obtenidos por referencia al ejerci- cio anterior. Es fundamental comparar Ia realizacién con el objetivo para detectar Jas anomalias y los retrasos, con el fin de tomar las medidas correctoras ‘oportunas. ‘Secciones de frescos: el estado de pérdidas y ganancias semanal no indica comparacién con el objetivo: no se establece objetivo Semanal ‘Las comparaciones con el objetivo y con el ejereicio anterior se ex- presan bien en mimeros {ejemplo:115, 96..), bien en porcemtaje de diferencia (ejemplo: + 15%, ~ 4%). Cifra de ventas La CV debe expresarse normalmente sin impuestos. Sin embargo, algunas empresas, por comodidad, operan con el IVA* incluido (cuando todos los productos se venden con el mismo IVA). Margen El margen comercial bruto se calcula de distinta manera segiin que se haya procedido o no a un inventario: Existencias comienzo de semana aPC + Compras semanales a PC — Existencias fin de semana a PC =Costo de las ventas a PV CV semanal a PSVI = Costo de las ventas a PC = Margen bruto semanal EL mismo célculo se realiza pata el margen mensual. Hay otto tipo de célculo del margen que permite conocer las diferencias de inventario: CuapRo 12, Ejemplo de estado de pérdidas y ganancias Gunio 1997)[RENTABILIDAD ¥ GESTION EN EL PUNTO DE VENTA “Precio de compra Precio de venta Existencias iniciales x x de las ventas, CV real — Costo de las ventas = Margen bruto CV real - CV tedrica = Difereneias de inventario Cuando no se hace inventario, las existencias de fin de mes y el margen ‘bruto se caleulan conforme se indica en el cuadro de la pdgina siguiente Variaciones dle precios El margen de las secciones de frescos, que se calcula por la diferen- cia entre las ventas y el costo de las ventas, incluye ya las posibles varia- ciones (subidas y bajadas) de los precios. Por lo tanto, en este caso, el margen bruto es un margen real. margen de las demas secciones se llama bruto porque se obtiene aplicando un porcentaje teérico y sin tener en cuenta los pre- cios rebajados 0 aumentados. En este caso, es preciso sumar o restar és- tos para obtener el margen real. Se puede rebajar un precio para ponerse en la linea de la competen- cia, para activar y acelerar la salida de un producto de venta Ienta o para Por el contrario, un aumento del precio sin que exista un cambio de precio de compra do se produce un aumento de la tarifa del proveedor, el precio de venta de las existencias antiguas se iguala con el de las nuevas (jprictica fre~ cuente, por desgracia!); también, después de una promocién, las exis~ tencias restantes recuperan el precio de venta habitual. Es una pequefia compensacién» por las mermas de existencias, Diferencias de inventario cease un inventario, entre las ens ps cb Enero Existencias al + Entradas ene Existencias disponibles en enero: | 3.400.000 x10 xtercaslatl CV ingresada (SI); co | Febrero | Existencias al 1-1-97; + Entradas acumuladas enero + febr.: Exist disponibles eneneroy febrero: 7.880.000 ‘Margen exist. dispon. (12.000.000 ~7.850,000): 4.150.000 a i eee CV ingresada febr. (SI): CV acumulada:184 [RENTABILIDAD Y GESTION EN El, PUNTO DE VENTA Las existencias teéricas las establece contabilidad por medio de los, ‘movimientos de mercancias registrados. Las diferencias pueden producirse: ores de precio, errores de caja, ilizadas...); )bos de la clientela, robos del élo se pueden calcular con ocasién de orcentajes con respecto a la icio y se regularizan cuando se conocen los resultados de los inv El porcentaje habitualmente «admitido» (porque es inherente al autoservicio) es del 0,50 %. Por desgracia, alcanza a veces el 1% 0 ‘mids (jen ciertas secciones puede llegar al 15 0 20 %!), lo que desenca- dena, evidentemente, comprobaciones contables ¢ intensas investiga- ciones. Bonificaciones obtenidas Se trata de los descuentos diferidos que se obtienen con una periodi- cidad variable Los cheques de participacién publicitaria, que remuneran las cabe- ceras de g6ndola, se contabilizan generalmente en este renglén. Gastos de personal Se trata de tos salarios y cargas correspondientes a las horas trabaja- das en la seccién de que se trate. Bristencias En cuanto a las seeciones de frescos, se trata de las existencias in- ‘ventariadas cada semana 0 cada mes, evaluadas a PCSI; en cuanto a las OBIETIVOS DE GESTION frescos), bien en meses; por ejemplo: Existencias (a fin de mes) a PVP* CV del mes Elestado de pérdidas y ganancias de la secci dro de mando; permite controlar con regularida asi como reaccionar inmediatament —los porcentajes de margen; —los descuentos; —los precios de — las existencias; — los gastos de personal. Los jefes de seccién son responsables de los resultados; sobre todos estos parimetros para alcar objeti prestando atencién a todo, lo cual supone una buena ft Ja gestién, al tiempo que deben desarrollar unCapitulo 9 Analisis de la rentabilidad ‘ante rat190 RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA posible, repasando unos conceptos basicos que pueden parecer simples 0 primarios. Lo son, en efecto, pero lo que importa es que los términos tengan para nuestros lectores el sentido que deben tener. ELIVA ‘No tenemos la intencién de dar una clase sobre el IVA, que este impuesto esti incluido en todos los precios de venta al no hay duda de que es preciso comprender bien su funcionamiento, pues ‘vamos a tener que contat con ELIVA es un impuesto indirecto que representa més de la mitad de jue conciemne a todas las empresas de produe- IVA quiere d triales y comerciantes pagan al Estado en proporcién al valor que /ian aifiadido al producto o servicio que tevenden, Coneretamente, una empresa cobra el IVA sobre las ventas que tea liza y lo revierte | proceso de fabricacién y comercializacién. 7 final es quien paga el total de los impuestos sucesi- signados a un producto, total que se incluye en el precio de ven- ta al piblico (PVP): PVSI-+ IVA = PVP En Espaiia hay varios tipos de IVA, segiin la naturaleza de los pro- duectos de que se trate: desde un tipo superredu dicinas, alimentos bisicos) hasta el tipo general del tipo reducido del 7%. No vamos a explorar todos los casos que, ademis, pueden variar. Lo que debemos recordar de momento es qui figura en Ja parte inferior de la factura del proveedor, y que el distribuidor no lo paga hasta pagar fcr, 0 a6, uno, dos 0 inluso tres meses después de y haberla ANALISIS DE LA RENTABILIDAD CO) ssiderando las éantidades sin impuesto. ELINA y no influye para nada en el margen comercial. Calculo de la rentabilidad del producto Daros BAsicos Los ctelos de rentabildad que e van a informaciones indispensables: — PVP, precio de venta al piblico; — IVA, impuesto sobre el Valor afia — PC, precio de compra neto segiin factura, ¢ tos; — DFA, descuentos dle fin de aio, de cos — QN, cantidades vendidas (al ato, en sarrollado; +I medio de existencias, en unidades — VME, valor medio de existencias, en uum. — PP, plazo de pago, en dias. Estos son todos los pardmetros que nos van a pet distintos céloulos y, especialmente, obtener: — los margenes y la utilidad — os ratios reales de rentabilidad total, En efecto, un producto puede generar tres tip generan ninguna wt ._Tentables. Peto, si analizamos mas a fondo lo: ridas y de utilidades financieras, a cosa cam! Esta aritmétion eomere , pues, ‘oral192 [RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA existencia ignoran a menudo incluso quienes las poseen. Vamos, pues, a ir descubriendo poco a poco sus misterios, por otra parte muy simples, muy claros y muy faciles de llevar a la préctica. DEL PRECIO DE VENTA AL PUBLICO AL MARGEN BRUTO UNITARIO| 1. Partiendo del precio de venta al piblico, es preciso, en primer lu- ‘gar, quitar el IVA, ya que el iinico precio de ven cuenta, a partir de ahora, simplemente PV, Para evitar cualquier error de interptetacién, el precio de venta al piiblico se escribe PVP. Recordemos como se obtiene el PVSI del PVCT: PVP =PVSI 1+IVA Ejemy producto P, cyo PVP es de 1.000 u.m., con un tipo de IVA del 16 %: ‘con un tipo de IVA del 7 %: =935 um. 1,07 2. Necesitamos luego el precio de compra neto, que es el precio fac- turado sin impuesto y sin los descuentos in cién PC siempre signit precio de ct 3. Sabemos que el margen es igual a la diferencia entre el precio de venta y el precio de compra, Como se trata de margen bruto, se denomi- na MB. Osea: PV-—PC =MB SOTES. Wer TERY otruny 20 91st.) budgie ANALISIS DELARENTABILIDAD COMERCIAL Margen porcentual Este margen bruto es, pues, un v bién hablar de margen bruto como valor rel de venta (siempre sin impuesto). Llamarem¢ MB Pv. x 100=M% Ejemplo del producto P. que calculaban el (Pvst entre el PVSIy el PCSI: no habia ninguna taz6n para cal porcentual sobre el PVP. El consenso, ahora, es general. Bl bre el PVP ha desaparecido casi totalmente. y Coeficiente multiplicador No se debe confundir el margen porcentual con el cog plicador, que tnicamente representa un modo sencillo de e ‘cio de venta al piblico conociendo el precio de compra ‘Como su nombre indica, se trata de un margen porcentual que se194 RENTABILIDAD Y GESTION EN BLPUNTO DE VENTA rebajados a la decena o la centena inferior: 99 u.m. de PVP en lugar de Tas 104 calculadas. En los célculos de rentabilidad del producto, no recurrimos nial ‘margen porcentual ni al coeficiente multiplicador, que son medios de calculo simplificados, pero no pardmetros exactos. DEL MARGEN BRUTO UNITARIO AL MARGEN BRUTO ACUMULADO (© CALCULO DE LA UTILIDAD BRUTA En la etapa siguiente se toman en consideracién las cantidades ven- didas (QV), con el fin de definir lo que se denomina utilidad bruta (UB), 0 también margen bruto acumulado. indicado, los cAlculos de rentabi s vendidas anualmente; es evidente que, en los licado por las cantidades vendidas, 0 sea: MB x QV =UB Ejemplo del producto P, para una venta de 1,000 unidades: 106 x 1.000 = 106.000 u.m. ‘También podemos, en esta fase, tener en cuenta la cifra de ventas del producto, valor que interesa conocer, pero que rara vez se utiliza en los cileulos de rentabilidad. La cifra de ventas se valora, evidentemente, a precios de venta al piiblico, puesto que se trata de resultados en el esta blecimiento comerc Basta con multiplicarel precio de venta al publico por las cantidades vendidas: PVPxQV=CV Ejemplo del producto P: 1,000 x 1,000 = 1,000,000 de u.m. La utilidad bruta es el primer dato fundamental de la rentabili- m 2 DPobr» shootin ai ANALISIS DEA HINTABILIDAD COMRCTAL DE LA UTILIDAD BRUTA ALA UTILIDAD DIFERIDAS LA ‘Todo el mundo sabe muy bien que el precio de ‘un producto tiene a menudo poco que ver con todo depende de las familias de productos, de mente) por los distribuidores, r 10 %; pero no nos hagamos ilusiones: subsisten Hay también acuerdos particulares: comercial, acuerdos sobre digiosa cuando se trata de «exprimir» al provee Estas condiciones no aparecen jamés en las tari cen descontadas en la facturacién, 0 s6lo raras veoe quien generalmente las factura al proveedor en format prestados (esto es a veces verdad, todo depende de qui ello): Por utilidad diferida entendemos la totalidad de est neralmente) diferidas, en valor absoluto. i ‘La utilidad diferida es el segundo dato fundamental dad. wh Se llama utilidad comercial (UC) el total de wtilidad diferida: UB+UD=UC Ejemplo del producto P, suponiendo un DFA del 5 facturada por el proveedor: 1, Célculo del DFA en valor absoluto: z 5 % x 756 % 1,000 = 37.800 ua, * Quiz demos a impresion de tomar partido a favor de cis op not ty vera que fron Ts pris proveedores iis infer de esos omieacione, cera196 [RENTABILIDAD ¥ GESTION EN EL PUNTO DE VENTA 2. Utilidad comercial: 106.000 + 37.800 = 143,800 um, Los distribuidores, bajo la presién de la batalla por los precios, tien den cada vez mas a incorporar el DFA (desde que su importe es exacta- ‘mente conocido) en el cilculo del precio de venta al piblico, buscando sacar mis rentabilidad. Es una de las razones por las que el DFA apenas tiene ya un signifi cado real: dada la legislacion vigente sobre las ventas con pérdidas, re- torio tenerlo en cuenta. Io anterior, se puede ver la importancia de un DFA, en suma, razonable, del 5 %. 100 w.m., que daba ‘un margen porcentual del 12,30%, se pasa @ una utilidad comercial de 143.800 u.m., que da un margen porcentual real de: 143,800 — = 100= 16,68% 0 sea, jun 36% mayor! 862.000 (Observemos que el también dividiendo la Se habla a menudo Utilidad bruta = Margen adelantado Utilidad diferida = Margen atrasado .d comercial engloba el margen adelantado y el Iculo del margen porcentual se puede hacer iad comercial por la CVSI.) «margen atrasadon:zqué quiere decir? Elconcepto de utili margen atrasado: La.utilidad comercial es el total de utilidad bruta + utilidad dife- rida. Ejemplo de aplicacién En el punto en que nos encontramos, parece interesante comparat dos productos competidores de gran consumo: —Aces una marea muy anunciada, muy «peleona», que se vende pricticamente con pérdidas: Bes una marca casi desconocida, importada, con la que se puede obtener margen>, BL wes fav | producto B (hasta lle~ ANALISIS DE LA RENTABILIDAD ‘gar a planear rupturas del producto A en si con el producto B gano dinero! Historia real, Comencemos ya el andlisis de la rental ‘nos hallamos (ver cuadto 13), “a Cunpko 13. Amilisis de rentabilidad de Parimeros Cilealo | pypn.o7 ‘ “f PC (arity ir MB Pv-PC a Mw (MBIPY) «100 QVdel aio cv pypxav | 163 ua MBxQV | ot uD pray | 1.280 uc uB+UD | 280.000 sx Observaciones del jefe de seccién .E] producto B, importado, no tiene ni : se vende a precio neto, 4 argen porcentual de B es tras el de A es negativo. ineal. Mantengo el producto A ra parte, si bien la CV de A es idad bruta de A es negativa, poco compensada por Ia utilidad dife pérdidas: en cambio con B gano dinero. | neal a Bt »Reduciné el lineal de A, producto 008 “DE LA UTILIDAD COMERCIAL A LOS RATIOS DE sing: dis198 RENTABILIDAD Y GESTION EN BL PUNTO DE VENTA, la relacién entre la utilidad comercial y el lineal ocupado (que re- én mobiliaria e in- uso en metros cuadrados (m:) segin el tipo de pro- de que se trate Ejemplo: el producto P a 100 u.m. con un lineal desarrollado de 2 metros: 143.800 =71,900 u.m/m de existencias en restacifra por el pre- cio de compra neto sin impuesto (PC): ME x PC= VME, Ejemplo del producto P, con un nivel medio de existencias de 100 unidades: 100 756 u.m, = 75.600 u.tn. ‘Ahora podemos calcular el ratio de rentabilidad de las existencias en %% uc «100 = RE ate ANALISIS DE LA RENTADILIDAD COMERCIAL jemplo del producto P: 143,800 x 100= 190% 75.600 Si tomamos ahora el ejemplo del cuadro 13, gcudles serian los ratios de rentabilidad de los productos A y B? (Ver el cuadro 14.) ‘Cuapno 14, Rentabilidad del lineal y de las existencias de dos productos Parlmetros Cleo UB+up ve UOVME sx Observaciones del jefe de seceién ‘La rentabilidad del lineal del producto A es superior ala del pro- ducto B. No voy a reducir su m vel de existencias, en efecto, e8 de-4 dias de venta aproximadamente (el proveedor suministra dos veces Por semana 4 palés de 300 unidades): repongo todos los dias el palé en el lineal, y el sdbado dos veces, BI producto B rota muy Ientamente: sus existencias suponen 4 me- ses de venta, porque debo comprarlo en grandes cantidades y guardarlo en almacén. »La rentabilidad de las existencias del producto A es muy superior adel producto B. jMira por dénde, resulta mucho mas interesante de lo ‘que parecialyCapitulo 10 Anilisis de la rentabilidad total De las condiciones de pago a la utilidad financiera ‘Cuando un comerciante compra mercancias, la mayoria de las veces, paga la factura con una cierta demora, variable segii Droductos, ls condiciones de pago negociadas y la p Conel advenimi las fuertes rotaciones, de pago se ha agrandado considerablemente. Es légico que un produc- to se venda antes de comprarse (pagarse)? Es normal, es sano econémicamente, financieramente, que unas se vendan varias veces antes de ser pagadas? Se puede legi- tear la cuestion..., pero el hecho esté abi: en el comercio productos se han vendido efectivamente tres, cuatro © do se empieza a pagar al proveedor. productos frescos, hemos visto productos licteos, suministrados diariamente, cuyas existencias no excedian de dos dias, y in de mes, es decir, con un plazo de pago me~ ANALISIS DELLA RENTABILIDAD TOTAL. Saque usted la cuenta: se vendia un yogur 38 veces ante Por supuesto, éstos son casos extremos, oto. Pero el pr lazos de pago lo més amplios posible. El comerciante se ha convertido ya en un industrial como hemos visto all comienzo de esta obra, mejorando as Se habré convertdo también en un fnancter 4Y si algunos distribuidores —Ilevemos un poco m namiento— consideraran sus cadenas de comercios como nnefa que se correspondia exactam ros netos. Aunque fa si que los ingresos financieros existen, que202 [RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA De cualquier modo, las condiciones de pago forman parte de las condiciones comerciales; y, entre un producto pagado al contado y otro pagado a 90 dias fin de mes (105 dias...), las diferencias de rent ‘bastante considerables'. inar para subrayar claramente la importancia del | financiera, producto por producto, en la optimi- anciera significa, en primer lugar, calcular la tesoreria gratuita obtenida por la diferencia entre el plazo de pago y la duracién de las existencias. Esta diferencia, expresada en niimero de dias, se obtiene restando del plazo de pago en dias el nimero de dias de existencias PLAZO DE PAGO EN DIAS (PPq ) El plazo de pago en dias puede ser a 30, 60 0 90 dias, fin de mes, fin icado «60 dias fin de mes», el plazo medio de ha indicado «60 dias fin de mes el 10», el pla- pago al contado (raro) se cuenta como 15 dias ra pasarlo por la contabilidad, la informatica, el [NIVEL MEDIO DE EXISTENCIAS EN Dias (NMEq) Conocidas las existencias medias en unidades y las cantidades ven- didas anualmente, un célculo sencillo basta para expresar la duracién de las existencias en dias: NMEy =NMEg Qvises "Este razonamiento es epicabl a todos ls tipos de comercio. Por ejemplo, a un far ‘macéutico;einteresa comprar drestamente al laboratoro, a riesgo de acurmular exsten- cas, ‘misbonabsacre das veces l da de un alanis, co detriment de a ‘gen bro, pero con venta para su otacion? ANALISIS DEL RENTABILIDAD TOTA CéprTo Mento EN pias (CRMg) Se resta simplemente la duracién medio de pago en dias (jsi éste es mayor! PPg ~NMEg = CRMg Ejemplo del producto P, pagadero a 60 dias fin — Existencias medias en dias: “a 100 1.000 /365 — Crédito medio en dias: Plazo de pago = 60+ 15 = 75 dias = 36,5 dias 75 ~36,5 = 38,5 dias ‘TesorERiAa GRATUITA (TRG) las cantidades vendidas al dia’; multiplicadas por dias de erédito, y después por el precio de compra, gratuita, EL PROBLEMA DEL IVA La tesoreria, como hemos visto, se obtiene, pu veedor», Pero la factura de éste, asi «bloqueaday dur rr204 [RENTABILIDAD Y GESTION EN BL PUNTO DE VENTA coge también, en su parte inferior, el importe del IVA... asi retenido (éste también) «indebidament La tesoreria se debe, en consecuencia, calcular no sobre el precio de compra sin impuesto, sino sobre el precio de compra con impuesto. Lo cual significa, en otros términos, que la tesoreria se hace no s6lo a costa del proveedor —que lo ha aceptado—, sino también del Estado, es decir, de todos nosotros, Para la tesoreria, por lo tanto, el célculo es un poco mis comple- = x CRMgx (PC + IVA) =TRG Ejemplo del producto P: 1.000 % 38,5 x (756 x 1,16) = 92.505 um, 365 ‘Tomemos ahora los productos A y B (cuadros 13 y 14), de caracte- risticas tan distintas; ,qué resultados obtenemos? Producto — Producto B PPy ME, ‘NMEg=——> Qv365 CRMg= PPg-NMEq w TRG 35 *CRMgx(PC# IVA) 3.404.100um, = Observaciones del jefe de seccién tendria incluso que nan buen. ANALISIS DE-LA RENTABILIDAD TOFAL INTERESES © ALQUILER DEL DINERO, ah Disponemos, pues, en algunos productos, de uni aportada més o menos yoluntariamente por el pro ‘cho con otras palabras, supondremos que los intereses sobre el capital de tesoreria (en muchas empresas, cualk oe del dinero, se adopté la costumbre de caleular quier caso segiin fa evolucién real del mercado de UTILIDAD FINANCIERA (UF) El célculo de la id financiera es sencillo; basta con la tesoreria gratuita por el tipo financiero (TF %): TRG x TF=UF Ejemplo del producto P: 92.505 x 10% = 9.251 um, En cuanto a los productos A y B, tenemos: Producto A TRG Tr% UF= TRG xTF% 340.410 um, En este momento, ya tenemos definidas las tes utili ‘La utilidad total ‘stay tres utiidades que acabamos de definit estos tre206 [RENTABILIDAD Y GESTION EN EL PUNTO DE VENTA rentabilidad del producto, ta utilidad | dades, con unos valores muy variables. Representados en histogramas, estos andlisis ponen al descubierto datos apasionantes que permiten una optimizacién rapida de la rentabi- lidad, a veces, espectacular. Retomemos nuestro ejemplo del producto P: tenjamos ya definido 106.000 um. 69,3 % 37.800um. 24.7% ahora tenemos UF (utilidad financieray: 9.251um. 6,0% yen consecuencia UT (utilidad total): 153.051 um. 100% Si consideramos ahora nuestros productos A y B, {cules son sus uti- lidades totales? Producto A Producto B uB =1,000,000 um. 390,000 wan, ub 1.250.000 u.m, 0 UF TRG x TF % 340.410 um. 0 UT-UB+UD+UF 390.410um. —390,000um. st Observaciones del jefe de seccién «Todos mis valores han experimentado un vuelco total: pensaba que pperdia dinero con A, pero gano mas que con B, al que crefa muy renta- ble. Pero, entonces ;no estaré cometiendo un eraso error impulsando las ‘ventas de B en detrimento de A?,No deberia dar, al contrario de lo que , pero tan solicitado que, final- RENTABILIDAD TOTAL DEL LINEAL (RTL) Ahora que tenemos calulada la rentabilidad real, total, del produc- 0 at dh sanamnlacinmtions nt eicednsenisilided. Lt ANALISIS DE LA RENTABILIDAD TOTAL. calculada antetiormente (71.900 u. esta mejora no es espectacular, pero sis RENTABILIDAD TOTAL DE LAS EXISTENCIAS (RTE) ‘La misma operacién, o sea, utilidad total dividida) de las existencias a precio de compra: ur VME Lo que resulta, para el producto P: 153.081 = 202% 75.600 que, con relacién a la rentabilidad comercial, 190%, es may =RTE i hacemos los ealeulos con los product ticas tan opuestas, la diferencia va a ser flagrant Producto ur 590.410 um, RTL-UTLD 196.803 um, RTE =UT/VME 335% 1 Observactones del jefe de seccién[RENTABILIDAD Y GESTION EN BL PUNTO DE VENTA nueva RTL de A: $90.410 umJ6 m (en lugar de 3 m)= 98.402 usnJim; —nueva RTL de B: 390,000 u.m_/3 m (en lugar de 6 m) = 130.000 umm, »oLa diferencia es razonable y, ademas, va a ir disminuyendo, puesto que A se quedaba, de vezen existencias, infrarrepresentada, ineal que no tenia nada que ver con su cuota de mereado, La rentabilidad total de las existencias del producto A es de un 335%, casi 8 veces més que Ia de tras que la rentabilidad comercial era »No hay que fiarse de las apariencias: el margen de A (-6,5 %) ca al principio catastréfico; si vuelvo a calcular su macgen real, ob- tengo: 590.410 =3,84% 123 x 125.000 390.00 comparando con B: — =12,62% 103 x 30,000 ‘»Moralja: el margen sin a rotacién, no significa nada!» Esto nos muestra la necesidad de realizar célculos exactos de la ren- tabilidad: este jefe de seccidn, creyendo que obraba adecuadamente, iba, en realidad, en contra de sus intereses. Este caso est sacado de la experiencia vivida por un proveedor de abarrotes de gran consumo, a cuyos representat comercios alegando que proponian una venta con tiene que, cuando la empresa les dio a conocer las cifras reales de renta- idad de su producto, dispusieron de un argumento contundente para rupturas agrandando (al fin) su. liderazgo de la seccién. cin de un «merchandising de gestién» licado perfectamente. Evidentemente, la fuerza del razo- namiento basado sobre la utilidad financiera concierne basicamente a los productos de gran consumo que se venden con bajo margen y una ro- ANALISIS DELLA RENTABILIDAD TOTAL tacién muy alta. ¥ éste es el caso de muchos producto moderna. Sin llegar a la demostracién que un di del huevo, campeén de todas las eategorias de ren donde la rentabilidad total de las existencias habia (jelplazo de pago no se hal ‘mos corrientemente, en especial en la seccién de dejan del 3.000 al 5.000 % de RTE, Ejemplo: pongamos el caso de un carton de 8 IVA, 7%): PVP, 460 u.m.; PC, 340 um; QY, 3 NME, 300 cartones. ,Cudl es la RTE sa trar a los participantes que habia product det con pérdidas, nos cité el caso de un anisete muy 60 Viendo la ocasién que se nos ofrecfa de una demo dades vendidas, periodi zo de pago. 0 Se los exponemos en el cuadro 15 porque es un eas0RENTABILIDAD ¥ GESTION EN EL PUNTO DE VENTA ‘CUApRO 15, El caso del anisete Ricod 97.500.000 um. 1.681 um. Lum, “ium. Céleulo de la rentabilidad de una familia de productos Puede existir la necesidad de realizar un célculo de la rentabilidad de una sub una familia completa, sobre todo si una marca se pre- senta con numerosas referencias (caso de las especies, de los accesorios jiguen siendo los mismos, pero los datos bisicas son En lugar de partir del PY, PC, QC..., se dispone de la cifta facturada por el proveedor; se conoce siempre el coeficiente multiplicador (CM) utilizado; en cuanto a las existencias medias, se cifan bien en mimero de dias, bien en valor (a precio de compra). Para calcular la UB se deduce de la de la cifra de ventas a PV (sin IVA) la CV facturada por el proveedor: CV facturada x CM. » aa TERT ere, eaptarada* UB. oes 4 sb ai ANALISIS DE LA RENTABILIDAD CY facturada 365 ues, para el producto, Ja rentabilidad del lineal ; facturada por el proveedor: (CV facturada x (1+ IVA) ‘qué privarse, entonces, de él?