Introduccion Objetivos de aprendizaje 0A 1-1. Identificar los elementos de la administracién de operaciones y cadena de suministro (AOCS). 0A 1-2. Conocerlas oportunidades potenciales de la carrera en administracién de operaciones y cadena de suministro. 0A 1-3. Reconocer los conceptos fundamentals que definen el campo de la administracién de operaciones y cadena de suministro. 0A 1-4 Evaluara eficiencia de una empresa, EFICIENCIA EN SOUTHWEST AIRLINES Hacer que los pasajeros suban a un avién répidamente puede afectar, en gran medida, al costo de una aerolinea. Southwest, considerada la més répida en preparar un avién para volver a salir,no asigna asientos. Para Southwest, el objetivo es tener sus aviones en el aire tanto tiempo como sea posible. Esto es difcl, dado que un avin de Southwest realiza todos los dias miiiples vuelos cortos. En promedio, los 550 aviones de Southwest vue- lan alrededor de 3400 vuelos por dia. Sin tener en cuenta el mantenimiento de los aviones que no vuelan, esto promedia més de 6 vuelos al dfa por cada avién. Preparar un avién, desde el aterrizaje hasta el despegue, es fundamental para este tipo de linea aérea, y se ha estimado que Southwest puede hacerlo entre 30 y 55 minutos, dependiendo del aeropuerto y el avién. Plense en esto: incluso con 45 minutos por vuelta, un avién Southwest todavia se queda alrededor de 4.5 horas en el tetreno todos los dias. Esos preciosos minutos que Southwest puede ahorrar en la carga de los pasajeros, genera mas vuelos para la aerolinea. EMOARQUE DE UN VuELO DE SOUTHWEST AIRLINES: EMBARGUE RAPIDO SIN 145 MINUTOS DEL PROCESOIntroduccion Capito 1 3 INTRODUCCION-LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO (AOCS) Fredy dt conpaivneteprotctoseaia ge eiceepeconaadeselameiis | CMG feiss ncsiates ean solo cheno pods bas ees) dt cso compat eh La petra del capil dsr ln inpertanca de preparac un avin para vole asi ie mene en Sothves Aine Manne! ne ones ee ete oda tn ar le en cuidadosamente estudiada por especialistas de AOCS (administracién de operaciones y cadena de summit) pus hace ton efite como fea poste cadena de rin telus a especies en deo de produto compres tion, ope Cont Sony, ein Ks fons rpms Gel oto deters, sana de mater Aqui ¢l contexto implica administrar los recursos, incluidos los quirofanos, laboratorios y camas de Domi las par ayaa pace a eager se ex one ad mate fenimis seis, como Aaron Aas ome esis dso we, eptin fitibcion deen soordinac cudadoramente pra lta exo En msn economia lal serio ysumitoe den an os lar gracias ua innova eel suis nuevas aplicaciones inteligentes provenientes de viejas ideas, matematicas aparentemente magicas, Tt ro aa de hes toa bjo conte ago gue epecon for eis ets \dentfcar los elementos de la administracion de operaciones y cadena de suministro(AOCS}. cexigentes. El éxito implica la integracidn inteligente de una gran estrategiarelacionada con las opers Bence clones, pracesos que pueden oftecer los productos y servicios, y andiisis que respaldan la decisiones necesarias para administrar la empresa, Nuestro objetivo en este libro es presentar a los estudiantes rocesoe las operaciones y los conceptos basicos de 1a cadena de suministro para que entiendan cémo se ddeben hacer las cosas y la importancia de estas funciones en el éxito de la empresa. No importa cudl sea su especialidad en los negocios, comprender la AOCS es fundamental para nai su éxito, Si esta interesado en el estudio de las finanzas, encontrara que todos los conceptos son dizectamente aplicables. Simplemente convierta todos esos artilugios a su valor en la moneda de su eleccién y se dara cuenta de que todo se trata de délares y centavos en movimiento, almacens- dos y apreciados en valor resultante de los intercambios. Lo que estudia en la clase de finanzas es ‘exactamente lo mismo, pero miramos cosas de maneras muy diferentes debido a la naturaleza fisica de los bienes y las caracteristicas intangibles de los servicios. Los temas que se presentan aqui son fundamentales también para un estudio exitoto de marketing. Si el producto o servicio no se puede centregar al cliente a un costo aceptable, entonces no importa que tan bueno sea su mercadeo, nadie puede comprarlo, Por iltimo, para aquellos contadores que llevan las cuentas, las operaciones y los procesos de la cadena de suministro generan la mayoria de las transacciones utilizadas para registrar Ia salud de la empresa. Comprender por qué estos procesos operan de la manera en que Io hacen es importante para entender los estados financieros de la empresa iones y cadena de suministro, (@OCS) 2Qué es administracién de las operaciones y cadena de suministro? _cisoio, opraciny La administracin de operaciones y cadena de sministro (AOCS) se define como el disefto, operacion Toramietio gees ¥ mejoramiento de los sistemas que erean y proporcionan los productos y servicios primordiales de SRCMUsSve omy, tuna empresa, Al igual que el marketing y ls finanzas, la AOCS es un campo funcional de negocios servicios pimariaes ee con clara responsablidades de administracion de lina, La AOCS se ocupa dela gestion de todo un no empeso,4 Secciin 1 Estrategia, productos y eapacidad IDEA CLAVE Un buen comienzo para la comprension ‘Se una cadena de suminsta es exbozar le red de principio a fn. sistema que produzca un producto o preste un servicio. Producir un articulo como una che ‘marra de nailon Supplex para hombre (parka), o dar un servicio como una cuenta de teléfono celular, comprende una compleja serie de procesos de transformacién. La ilustracién 1.1 muestra una red de suministro para una prenda de nailon Supplex para hombre (parka) que se vende en sitios de internet como L. L. Bean o Land's End. Podemos ‘entender dicha red observando los cuatro trayectos. El trayecto con entramado punteado sigue ls actividades necesarias para producir el material de aislamiento Polartec para las parkas. El aislamiento del Polartec se compra a granel y se procesa para obtener el acabado deseado. a continuacion de lo cual se tite antes de verificar su consistencia 0 clase y color. A continue cid se pasa a un almacén. El trayecto en color més fuerte sigue la produecién del Supplex para las parkas. Con un polimero a base de pett6leo, el nailon se extruye y estira para conver- tirlo en un material semejante al hilo. De aqut, el trayecto de color intermedio da seguimiento a los numerosos pasos para fabricar el Supplex parecido a la tela para hacer las parkes. El trayecto en gris mas claro muestra la convergencia del material Supplex y el Polartec para ensamblar una parka ligera y cdlida. Los articulos terminados se envian a un almacén y luego continian hasta el centro de distribucién del vendedor al menudeo, o minorista: a continua: cidn, se seleccionan y empacan para enviarse a cada cliente. Considere que la red de suministro es un conducto por la cual fluye material einformacién. Hay lugares clave en el conducto donde se guarda el material y la informacién para uso futuro: Polartec se almacena cerca del final del conducto con entramado punteado; Supplex. es almacenada cerca del final del conducto de color intermedio. En ambos casos, la tela se corta antes de unirse en el conducto de color més claro, Al principio del trayecto de color més claro, os bultos de Supplex yy Polartec se guardan antes de fabricar las parkas. Al final del trayecto de color mas claro estén los pasos de distribucién que comprenden el almacenamiento para esperar pedidos, escogerlos de acuerdo con el pedido de cada cliente, empacarlos y por tltimo enviarlos al cliente. Redes como esta se pueden disear para cualquier producto o servicio. Por lo general, cada parte de la red esta controlada por diferentes compaias entre las que se encuentran: el productor de Supplex,el productor de Polartec. el fabricante de parkas y el minorista de ventas por catélogo. Todo el material se encarga a los transportistas, en este caso barcos y camiones. La red también tiene tuna dimensién global, pues cada entidad tiene el potencial de ubicarse en diversos paises. Para una transaccidn satisfactoria es necesario que todos estos pasos se coordinen y operen de modo que los costos se mantengan bajos y minimizar el desperdicio. La AOCS maneja todos estos procesos indivi dduales en forma tan eficaz como sea posible. Distincién entre operaciones y procesos de cadena de suministro El éxito en los mercados actuales requiere una estrategia de negocios que haga corresponder las prefe rencias de clientes con las ealidades impuestas por complejas reds de suministros. Es de importancia critica una estrategia sustentable que satisfaga las necesidades cle accionistas y empleados. y que ‘ude del medioambiente. Los conceptos relacionados con el desarrollo de este tipo de estrategia son ltema de la seccién | (véase la ilustracién 1.2) En el contexto de nuestro andliss, ls términos operaciones y cadena de suministro adquieren un significado especial. Por operaciones se entienden los procesos de manufactura y procesos de servicio mediante los cuales los recursos de una empresa se transforman en los productos deseados por los clientes. Estos procesos se estudian en Ia seccién 2. Por ejemplo, un proceso de manufactura sgeneraria algin tipo de producto fisico, como un automévil o una computadora: un proceso de ser- vicio producinia un articulo intangible, como un centro de lamadas que proporciona informacién 4 clientes varados en Ia carretera o un hospital que atiende a victimas de accidentes en su sala de urgencias. La planificacidn del uso de estos procesos implica analizar la capacidad, el trabajo y las necesidades materiales a lo largo del tiempo. Para gestionar estos procesos se necesita asegurar la calidad y hacer mejoras continuas. También se incluyen conceptos relacionados con esto en la sec- idm 2 de este libro. Una cadena de suministro se refiere a procesos que desplazan informaciéa y material con destino y origen en los procesos de manufactura y servicio de la empresa. Entre estos se encuentran los procesos de logistica que mueven fisicamente los productos: y los de almacenamiento que colocan los productos para su répida entrege al cliente, La cadena de suministro, en este contexto, se refiere a proporcionarCapito 1 TIntroduecién articulos y servicios a plantas y almacenes en el extremo de entrada, y también proporcionar articulos yy servicios al cliente en el extremo de salida de 1a cadena de suministro. Los detalles sobre cémo los procesos de esta cadena de suministro funcionan y se analizan, se tratan en la seeci6n 3. La seecién cuatro del libro trata de planificar el uso de las operaciones y los recursos de la cadena de suministro. Comenzando con un pronéstico de la demanda, los recursos se plancan en sedi ky 3 oe a os eee segoxd)reuors20dsuy sean une sop opeR UES KP euess3au spe SAgDe Se no 1 us essa uofou 0 0 eyed 2509) a ptsey0s Sopa wpe Bog »); wo}eagHEA aeoedugy seoedurg AL se05) ‘poms uo ropzen2 K usopered Wo foH0d HAL sedpisacy wo1o098 ap oun 30922) soapeno uo stoned -rrugjoaedsu 9820 (eysed) axquioy esed x2[dding uopeu 9p epussd nun swoqsqey vsed osaooud yop soseg ET TTELETTT|Secciin 1 Estrategia, productos y eapacidad Proceso Una 0 més actividades que transforma las salidas 188 09 pene ‘Preguntas respondidas en cada scecién de la AOCS 1, Fabrica deserico Como son es proceos que teanaorman fo eersoeo9 productos disenaor? 1 ¥prceses 1. Rstratega, productos y rine sans capucidad sain Tos pie 2Cémo impact la estrateg Como 6 miseven los {Cémo se utlizan estos fe la empresa en ss productos ateavs dela cadena fences en nts producto y proceso amit ‘speciale? 1 Panificaciny conto In oferty desanda {Cémo se adminsran los roresos de AOCS uizando Fisemar de informaciba? incrementos de tiempo cada vez mas cortos para hacer coincidir los insumos de oferta con los pro- dductos de la empresa impulsados por la demanda, Estas actividades de planificacién se completan Uiiizando sistemas informéticos imegrados que capturan las actividades y estado actual de los recur sos de una empresa La ultima secci6n del libro muestra cémo estos conceptos se aplican en los tipos de negocios mis especializados tales como atencién médica y consultoria, Parte de la comprensidn de este material es ‘ver cOmo los conceptos se pueden aplicar directamente a los procesos de negocio que no se cubren especificamente. En este libro se estudian, de una forma relativamente genérica, la fabricacién, el ser vicio, el abastecimiento y los procesos logisticos. La motivacién de esta seccida es cémo se aplican estas ideas en el contexto de unos pocos negocios muy especificos. Todos los gerentes deben entender los principios bisicos del diseito de procesos de transforma cidn. Esto implica comprender la forma de organizar diferentes tipos de procesos, cémo determinar Ja capacidad de un proceso, cuénto tiempo tarda un proceso en producis una unidad, como vigilar la calidad de wn proceso y cdmo se usa la informacidn para tomar decisiones relacionadas con el disenio ¥y operacién de estos procesos EL campo de Ia administracion de operaciones y cadena de suministro cambia todo el tiempo ddebido a la naturaleza dinémica de la competencia en negocios globales ya la constante evolucién de Ia tecnologia de informacién, Asi, si bien es cierto que muchos conceptos basicos funcionan desde ‘hace aos, su aplicacién en formas nuevas ¢ innovadoras es de lo mas interesante. La tecnologia de internet bajo el costo de compartir informacién confiable en tiempo real. La captura directa de informacién desde su origen a través de sistemas como puntos de venta, etiquetas de identificacién de radiofrecuencia, escaneo de cédigo de barras y de reconocimiento automitico ha cambiado el enfogue para entender lo que toda la informacidn transmite, asi como la forma de tomar buenas Aecisiones si se le aprovecha bien. Clasificacién de procesos de operaciones y cadenas de suministro Los procesos de operaciones y cadenas de suministro se clasifican en forma conveniente, sobre todo desde el punto de vista de un productor de bienesy servicios de consumo, como plancacién,seleccién de proveedores, manufactura,entrega y devoluciones. En la ilustracion 1.3 se describe en donde intervienen los procesos de una cadena de suministo. A continuacién se detala la labor en cada tipo de proceso. 1. La planeacién consta de los procesos necesarios para operat estratépicamente una cadena de suministro ya existente. Aqui, una compania debe determinar en qué forma satisfacerIntroduccion Capito 1 TEDIEEIN Procesos de una cadena de suministro Manuscturs Planesisn Devon Fucnte Envege anticipadamente la demanda con los recursos disponibles. Un aspecto importante de la pla neacién es crear un conjunto de medidas para vigilar la cadena de suministro de modo que sea eficiente y entregue alta calidad y valor a los clientes. 2. Una fuente comprende la seleccion de proveedores que entregarén los articulos y servicios a la compania para erear el producto, Son necesarios un conjunto de procesos para determi: nar precios, entrega y pagos junto con medidas para vigilar la mejora de relaciones entre los socios de la empresa. Estos conceptos incluyen la recepcién de envios, verificarlos, transferir los a instalaciones de manufactura y autorizar pagos a proveedores. 3. La manufactura es donde se fabrica el producto o se proporeiona el servicio principal. Aqui se requiere programar procesos para trabajadores y coordinar material y otzos recursos de importancia critica, como el equipo de apoyo a la produccién o para brindar el servicio. Se siguen actividades que miden la rapidez, calidad y productividad del trabajador para vigilar estos procesos. 4, La entrega también se conoce como procesos de logistica, Se seleccionan transportistas para mover productos a almacenes y clientes, coordinar y programar el movimiento de articulos € informacién a través de la red de suministro, formar y operar una red de almacenes, y operar los sistemas de informacién que manejen Ia recepcién de pedidos de clientes ademas de los sistemas de facturacin que recolectan pagos de clientes. 5. La devolucién comprende procesos para recibir productos desgastados, defectuosos y exce- dentes que envien los clientes, asi como dar apoyo @ los clientes que tengan problemas con productos entregados. En el caso de servicios, esto puede comprender todo tipo de activida des de seguimiento que se requieran para apoyo después de ventas. Para comprender el tema es importante considerar los diferentes participantes de los cuales se necesita coordinar el trabajo en una cadena de suministro convencional. Los pasos mencionados de planeaci6n, seleccion de proveedores, manufactura, entrega y devoluciones son adecuados para la manufactura y también para numerosos procesos donde no intervengan movimiento y produccién especificos de piezas. En el caso de una compania de servicios, como un hospital, los suministros sue: len llegar diario por conducto de proveedores de medicamentos o equipo médico, ye requiere coor: dinacion entre fabricantes de medicamentos, operaciones locales de almacenes, y servicios locales de ‘entrega y recepcién en hospitales, Es necesario programar a los pacientes en los servicios que presta 1 hospital, como operaciones y pruebas sanguineas. También es necesario que otros campos de actividad, por ejemplo, salas de urgencias, cuenten con personal para dar servicio segin la demanda, La coordinacién de todas estas actividades es de importancia esencial para brindar un servicio de calidad con un costo razonable IDEA CLAVE Las empresas estin @ posicionadas on diferentes lugares en le ‘cadena de suminsto, Dentro cel contexto de su posicién, todas tequieren pienieacién, abastecimiento, ‘manufacture, entregas y proceses de develucin.8 Secciin 1 Estrategia productos y eapacidad IDEA CLAVE Las eoses . produeidas por un Servicio son intangibles Les procosos de servicio venden a ser muy variabes y dependientes de! tiempo, en comparacion os procesos de produecién de bienes, Diferencias entre bienes y servicios Hay cinco diferencias exenciales entre bienesy servicios. La primers es que un servicio es un proceso intangible que no se pesa ni mide, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones fisica. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovacion en los servicio, « diferencia de una innovacién en un producto, no se puede patentar. Por tanto, una compania que tiene un auevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios tammbign representa un problema para lo clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, no lo pueden probar antes de la compra 1a segunda diferencia es que un servicio require cierto grado de interaccién com ef cliente para ser un servicio, La imteraccién puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiera un servicio personal, la instalaciones deben disefarse de modo que sea posible tratar con el cliente, Por otto lado, los bienes suelen producirse en instalaciones donde no entra el, client. Se fabrican conforme « un programa de produccion eficiente para la empress La tercera diferencia es que los servicios, con la gran excepcién de las tecnologias duras, por ejemplo, cajeros automiiticos, y las tecnologias de la informacién como maquinas contestadoras e imercambios automatizados de interne, son inherentemente heterogencas es deci varian dun dia a oto, o incluso de una hora ala siguiente, en fanciin de las acttudes del cliente y de los prestadores del servicio. Por tanto, incluso labores muy sujetas a un programa, como los centros de atencin telefnice,legan a tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se producen de modo que se sujelan a especiticaciones muy estictas, dia tras dia, con una variaciin pricticamente mula, En caso ue se produzca un bien defectuoso, se epara o se desechia La cuarta diferencia es que los procesos de servicios, son perecederos y dependen del tiempo y, & diferencia de tos bienes, no ge pueden almacenar, Enel caso de un wuelo de avin o un dia en el can pis es imposible “hacer una devoluein dela semana pasada Y¥ en quinto lugar, les expecificaciones de un servicio se definen y evahian en forma de paguete de aracersicas que afectan los cinco sentido. Estas caracteritics son: + Instalaciones de apoyo (ubicacién, decoracién, distribucién, idoneidad arquitecténica, equipamiento). + Bienes que faciliten las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entrafia el servicio; por ejemplo, los alimentos propios del servicio de restaurant. + Servicios explicitos (capacitacidn del personal de servicio, consistencia en la prestacién del servicio, acceso al servicio, y su posibilidad y duracién) + Servicios implicitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad). Secuencia continua de bienes y servicios Casi todos los productos oftecidos son una combinacién de bienes y servicios, En la ilustracion 1.4 se _muestra este ordenamiento alo largo de una secuencia continua de “bienes puros”, a “servicios puros” Secuencia continua de bienes y servicios (om ee Servicios bsicos Hlecrodoméstions sos | Productos aimenticior | Automeiee eae | Productoe guimicor | Sistemas de beatae simacenamiento a acca servicios de internet,Introduccion Capito 1 La secuencia continua capta el enfoque central del negocio y los espacios entre las empresas que solo fabrican productos y las que solo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancias con margenes bajos y, para distinguirse, en ocasiones afaden algu: nos servicios, por ejemplo. apoyar los aspectos logisticos del almacenamiento de bienes, mantener amplias bases de datos con informacion y brindar asesorias, Los proveedores de bienes bisicos ya incluyen un importante componente de servicio como parte de su negocio, Por ejemplo, los fabricantes de automéviles proporcionan un extenso servicio de dis tribucion de refacciones para apoyar alos talleres de reparacién de los distribuidores, Los prestadores de servicios basicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una compania de television por cable debe proporcionar servicios de conexién y reparacién, asi como convertidores de alta definicién. Los servicios puros, como los que ofreceria un despacho de aseso- ria financiera, quiz4 no necesiten muchos bienes que les faciliten las cosas, pero los que usan (por ejemplo, libros de texto, referencias de profesionales y hojas de calculo) son fundamentales para su desempenio. Paquete de productos-servicios El paquete de productosservicios se refiere a las actividades necesarias para que una empresa oftezca productos a sus clientes. Tales servicios incluyen trabajos de mantenimiento, aprovisiona- -iento de piezas de repuesto, capacitacion y, en algunos casos, sistemas totales de disco y de investi sgaci6n y desarrollo, Un conocido pionero en este campo es IBM, que trata su negocio como servicio ¥y ve en los bienes fisicos una pequena parte de las “soluciones de negocios” que proporciona a sus clientes. Las compaaias mas exitosas con esta estrategia empiezan por diseitar los aspectos de servicio del negocio en conjunto para crear una organizacién de servicio consolidada. El servicio evoluciona a partir de la premisa de mejorar el rendimiento del producto con objeto de desarrollar sistemas y modificaciones que apoyen el movimiento de “flujo de valor” de la empresa hacia nuevos ‘mercados. Sin embargo, este tipo de estrategia no necesariamente es el mejor método para todos los fabricantes de productos. En un estudio reciente se observ6 que, si bien es cierto que las empresas ‘que proporcionan paquetes de productoservicio generan ingresos més altos, tienden @ recibir meno- 10s ulilidades como porcentaje de ingresos cuando se comparan con empresas menos dispersas. Esto sucede porque con frecuencia no generan ingresos o mérgenes lo bastante altos para cubrir la inver- sidn adicional requerida para los costos relacionados con el servicio, Paquete de productos-servicios Las actividades necesariae para que su oferta de productos cree un valor ‘ahadico para el clete CARRERAS EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO (AOCS) Qué hacen las personas que dedican su carrera a la administracién de operaciones y cadenas de suministo? A grandes rasgos, se especializan en administrar la planeacién, produccién y distribu. cidn de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos para quienes lo hacen bien, pues el éxito de largo plazo de toda organizacion depende del desempeno eficaz de esta actividad fundamental Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administracién de ope raciones y cadena de suministro con los de marketing y finanzas, En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso en realidad se concentra en vender productos o en administra las ventas de los productos. Estas personas estan en la primera linea, tratando de vender los productos a clientes potenciales. Una parte importante de su ingreso con frecuencia depende de las comisiones sobre esas ventas. Los empleos de entrada para finanzas (y contabilidad) muchas veces estén en grandes despachos de contadores piiblicos. Estos puestos implican trabajo de eseritorio con auditorias de ‘ransacciones para confirmar la exactitud de los estados financieros, Otras labores implican analizar las transacciones para comprender mejor los costos asociados del negocio. Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administracién de operaciones y cadena de suministro, El gerente de operaciones y cadena de suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera de entregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras, para elegir los mejores materiales y contratar a los mejores candidatos. Con los datos que CConocer las oportunidades potenciales dela carrera fen acministracion de operaciones y cadena de IDEA CLAVE Trabajos de AOCS enfocados en la entrega de dienes @ tiempo y a baj costo. Son interesantes, son trabajos orientados a las personas.10 Secciin 1 Estrategia, productos y capacidad AOCS EN EL TRABAJO Sociedades profesionales de administracién de Consejo de Profesionales de Acministacién de ko Cadena de Sum rae aa later ee isto (Council of Supply Choin Management Professionals) (CSCMP), wwew.esemp.org. Sl estéiteresado en oportunidades profeslonales dela carera de Instituto pora Acministcion de Suministo (nsttute for Supply ‘AOCS, puede obtener mas informacién sobre el campo a través de Manogement) ISM, wwrwism.wrs las siguientes sociedades profesionales. Estas grupos proporcionan nsttuto de Administtcion de Proyectos (The Project Management programas de certfeacién reconocldes por a industia y capaci instute) Ml, wiwam.ors ‘6n continua para aquellos que buscen trabajar en el camo. APICS, Asociocisn para la Administrocién de Operaciones assoc. tion for Operations Management, www apis.ora genera el personal de finanzas y andlisis de procesos se determina cémo entregar ese bien o servicio, Los empleos en la administracién de las operaciones y cadena de suministro requieren pasticipacién, twabajar con otras personas y encontrar la mejor manera de hacer las cosas. A continuacidn se presentan algunos puestos comunes de AOCS: + Gerente de planta, Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo y tecnologia de la informacion) para fabricar cl producto de la empresa. + Administrador de hospital. Supervisa el manejo de los recursos humanos, la contratacién de personal, suministros y las finanzas de una instalacién dedicada a los servicios médicos. + Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones financieras de una sucursal. + Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratacién de per sonal y del servicio a cliente cn una tienda, + Gerente de centro de atencién telefOnica. Supervisa la contratacién de personal y las activida des del servicio a clientes. + Gerente de cadena de suministro. Negocis contratos con vendedores y coordina el flujo de Jos materiales que ingresan al proceso de produccién, asi como el embarque de los productos terminados a los clientes. + Gerente de compras, Administra los detalles cotidianos de las compras, como facturacion y seguimiento, + Gerente de logistica: supervisa el movimiento de bienes a lo largo de la cadena de suministr. + Administrador de almacén/distribucidn: supervisa todos los aspectos de le administracidn de un almacén, incluidos reabastecimiento, cumplimiento de pedidos de clientes y personal. Analista de mejoras a Ios procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la produccién esbelta para reducir el tiempo del ciclo de un proceso y climinar los desperdicios. + Gerente de control de calidad. Aplica técnicas de control estadistico de calidad, como mues- tras de aceptacién y graficas de control de los productos de la empresa. + Gerente de mejoras de la produccién esbelta. Capacita a los miembros de la organizacién en los métodos de la produccién esbelta y las mejoras continuas. + Gerente de proyecto, Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de ‘nuevos productos y nueva tecnologia, y la ubicacién de nuevas instalaciones. + Analista de control de produccidn, Planea y programa la produccién diaria, + Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseiio del edificio, la distibuci6n, el mobiliario y demés equipamiento funcionen con la méxima ef Director general de operaciones festa dénde se puede llegar con una carrera en administracion de operaciones y cadena de suminis tro? Una meta seria llegar a director general de operaciones de una empresa. El COO (chief operating officer) trabaja con el CEO y el presidente de la compaiia para determinar la estratezia competitiva de la comattia, Las ideas del COO se filtran hacia abajo hasta llegar al resto de a empresa, Los COOIntroduccion Capito 1 " ddeterminan la ubicacién de una organizacién, sus instalaciones, sus proveedores y la forma de aplicar la politica de contratacién. Una vez tomadas las decisiones bisicas, el personal de operaciones de niveles mas bajos las pone en préctica. El personal de operaciones busca las soluciones y a c cidn se dedica a resolver el problema. La administracion de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son aspectos particularmente dificiles del puesto de director general de operaciones. Hoy en dia existeninfinidad de oportunidades para hacer carrera en la administracidn de operacio nes y cadena de suministro porque las empresas se es{uerzan en aumentar su rentabilidad mediante la ‘mejora de la calidad y la productividad, y le reduccién de costos. La labor de la edministracién pric- tica del personal se combina con enormes oportunidades para aprovechar las tecnologias mis recien- tes para obtener resultados en companias de todo el mundo. Independientemente de la carrera que estudie, lo que conozea de administracién de operaciones y suministro sera un gran activo para usted, LOS PRINCIPALES CONCEPTOS QUE DEFINEN EL CAMPO DE AOCS Nuestro propésito en esta seccién no es ver todos los detalles de la historia de la AOCS; esto nos requeriria volver a relatar toda la Revolucion Industrial. En lugar de ello, el enfogue esta en los con- ceptos principales relacionados con la AOCS que han sido populares desde la década de 1980. La idustracin 1.5 ayudard a aclarar las fechas mientras lee sobre los conceptos. Cuando sea apropiado, se estudiar cOmo una idea que se supone nueva se relaciona con una idea antigua, (Parece que segui _mos redescubriendo el pasado.) Paradigma de la estrategia de producelén A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980 vimos el desarrollo del paradigma de la estrategia de produecién, que enfatiz6 cémo los cjecutivos de produccién esgrimian las capacidades de sus fabricas como armas estratégicas contra la competencia. Fue fundamental su razonamiento sobre los retos de la produceién de manufacturas, entre ellos las medidas sobre el rendimiento con bajo costo, alta calidad y alta flexibilidad. Produccién esbelta, JIT y T@C En la década de 1980 se revolucionaron las filosofias de la administracion y las tecnologias para la produccién. La produccién “justo a tiempo” (Just In Time, por sus siglas en inglés) fue el mayor avance en la filosofia de la manufactura. El IT. introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto producir grandes volimenes con inventarios minimos de partes que llegan a la estacién de trabajo justo cuando se necesitan. Esta filosofia —aunada al control de la calidad total (CTT, [Total Quality Control, TQC|), que opera activamente para elimina las causas de los defectos en Ios productos— ahora es un pilar fundamental de las practicas de produccién de ‘muchos fabricantes, y el término “produccidn esbelta” abarca este conjunto de conceptos. Por supuesto, los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de produccién ef ciente e integrado, En 1913, Henry Ford creé la linea de montaje para fabricar el automévil Modelo-T. Ford creé un sistema para fabricar ¢! Modelo-T que solo estaba limitado por la capacidad de los tra bajadores y la tecnologia existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford: la linea no podia avanzar con velocidad constante si no tenia siempre buenos componentes. La entrega puntual también era fundamental; el deseo de mantener a los trabajadores y a las méquinas ocupados con un flujo constante de materiales otorg6 a la programacién un caracter esencial. El producto, los proce 08, los materiales, Ia logistica y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el disenio y operacién de la planta, Calidad de servicios y productividad El enfoque singular iniciado por McDonald's en productividad y calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como punto de referencia en el esfuerzo para brindar servicios estandarizados en grandes ‘volumenes, Administracién de la calidad total y certificacién de calidad Otro avance importante fue el enfoque en la administracién de Ia ealidad total (ACT [Total Quality ‘Management, TQM), de finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, Asistiendo al Reconacer los conceptos fundamentales que definen e! campo de la acministracion de operaciones y cadena de Estrategia de produccién nfatiza emo las capacidades de una farica postin ser utlzadas estratégicamente pare ‘obtener venta sob ‘empresa competidore Justo a tiempo (JIT) Un conjunto integrado de actividades disehadas para lograr un gran volumen produccién,utilzando Inventarios minimos de partes que iegat ‘exactamente cuando se Control de calidad total (rac) Bisqueda agresva para climinar las causas de los dfectos de produccién. Produccién esbelta Para aleanzar un nivel ako de servicio al lente con -minimo niveis de version de inventario, Administracion de la calidad total (TaM) Gestion de ls organizacion completa por a aue sobresale en todos los laspectos de los productos y servicios importantes para elelionte2 Secciin 1 Estrategia, productos y eapacidad Reingenieria de procesos empresariales Un enfaque para mejorar procesos de negocios aque busca hacer cambios revolucionatios en lugar de cambios evolutvos (pequers) Calidad Six Sigma Un éimino estalstico pare escribir el objetivo de calicad de no més de 3.4 efectos por eada milo {e uniedes, También se Feflee auna flosota y programa de mejora dela calisad, Produccién personalizada en ma: La enpaciced de procuct un producto deo njustndo 2 los requistios de un cllente en particular. [immer ea de tiempo que repres conceptos principales de AOCS. ‘eudndo se hicieron populares los atateaia de produccin dearoiads Produce justo a tempo (IT) cada 1980 need por ls japaneses 180 Catdady progusivided de eviio Adminitracén de ineahdad otal (TOM) y Programas de fertfleacdn de calad (Calidad Six Sigma Administracén de cadens Reingenera de cada 1990 de sumimisto, ACS Candia 6 os servietos Comercio electnénien geetda 2000, Anise de negocio movimiento de calidad estaba el Baldrige National Quality Award premio que se empez6 a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology. El premio Baldrige da un reconocimiento cada afio a las empresas por a excelencia en Ia calidad de gestién de sus sistemas. La certificacion sujeta a las normas 1809000 creada por la International Organization for Standardization, ahora representa un papel central en el establecimiento de normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas empresas imponen a sus proveedores la condicién de cumplir con estas normas para adjudicarles contratos. 108 empresariales La necesidad de deshacerse de lastres para ser competitivas durante la recesién econdmica mundial de la década de 1990 provocé que las empresas buscaran innovar en los procesos de sus operaciones, El enfoque de la reingenieria de procesos empresariales (RPE) pretende efectuar cambios revolucio- narios en lugar de cambios evolutivos (que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepcién nueva de lo que se pretende hacer con todos los procesos de la compania y, a continua- ci6n, con la eliminacién de los pasos que no agregan valor y la computarizacion de los restantes para alcanzar el resultado deseado, Calidad Six Sigma Originalmente desarrollada en la década de 1980 como parte de 1a administracién por calidad total, 1a calidad Six Sigma registr6 una enorme expansién en la década de 1990, cuando se cre6 un amplio conjunto de instrumentos de diggnéstico. Muchas empresas ensefiaron estos instrumentos a sus administradores como parte de los Green and Black Belt Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). Los instrumentos no solo sirven para aplicaciones bien conocidas de la produccin de manufactura, sino también para procesos no fabriles, como cuentas por cobrar, ventas, ¢ inves: tigacién y desarrollo, Las empresas aplicaron el Six Sigma a servicios ambientales, de salud y de seguridad, y ahora también lo aplican a procesos de investigacion y desarrollo, finanzas, sistemas de informacién, asuntos legales, marketing. asuntos piblicos y de recursos humanos. Administracién de la cadena de suministro La idea central de la administracion de la cadena de suministro es aplicar un enfoque de sistema inte- gral a la administracién del flujo de informacién, materiales y servicios provenientes de proveedores dde materias primas mientras pasan por las fabricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. Las tendencias recientes de subcontratacién y produccién personalizada en masa obligan a las empresas a encontrar vias flexibles para satisfacer la demanda de los clientes, El punto focal es optimizar lasIntroduccion Capito 1 13 actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expec: tativas de los clientes. Comercio electrénico La veloz adopeién de Internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue asombrosa, El término comercio electrénico se refiere a la utilizacién de Internet como elemento esencial para actividades de negocios. El uso de paginas web, formas y motores de basqueda interactivos trans: formaron la manera en que las personas recaban informacién, compran y se comunican, Cambié la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempeian las funciones de produccién y distribucién, Sustentabilidad y el triple objetivo ustentabilidad cs le capacidad de mantener el equilibrio en un sistema. La administracion debe ahora considerar los mandatos relacionados con la actual viabilidad econémica, laboral y ambiental de la empresa (triple objetivo). En lo econdmico, la empresa debe ser redituable. Son esenciales la seguridad de trabajo de los empleados, las condiciones de trabajo positivas y las oportunidades de desarrollo, Los productos y los procesos no contaminantes y que no agoten recursos presentan nue ‘vos desafios para gerentes de operaciones y de suministros, Anilisis de negocio El anilisis de negocio implica el analisis de datos para resolver mejor los problemas empresariales. Esto no es algo nuevo: los datos siempre se ha utilizado para resolver problemas de negocio, Lo que es nuevo, es el hecho de que abiora se capturan muchos mas datos y estan disponibles para el andlisis, cena toma de decisiones de los que estaban disponibles en el pasado. Ademas, las herramientas mate- -aticas que se pueden utilizar para apoyar el proceso de toma de decisiones estan ahora fécilmente disponibles, En el pasado, la mayoria de andlisis comprendia la generacion de informes estandar y ad hoc que resumia el estado actual de la empresa, El software permitis le consulta y analisis de “profundiz- cin” al nivel de la transaccién individual, caracteristicas muy tiles para entender qué sucedi6 en el pasado. La toma de decisiones generalmente se dejaba al responsable de la misma con base en su juicio o reglas simples de alerta. El nuevo movimiento de “andlisis” leva esto @ un nuevo nivel, mediante el anilisis estadistico, el pronéstico para extrapolar qué esperar en el futuro, e incluso la optimizacion, posiblemente en tiempo real, para apoyar la toma de decisiones. Estos resultados mate- raticos pueden utilizarse para apoyar 0 automatizar la toma de decisiones. ‘Tomemos, por ejemplo, a un gerente de compania aérea con la tarea de fijar los puntos de precio por boletos en un vuelo. Le demanda en tiempo real de datos, los patrones de demanda histérica y los potentes modelos matematicos pueden aplicarse ahora para establecer puntos de precio para diferentes clases de boletos. En un vuelo conereto, cuando esta més cerca de la hora de salida, estos puntos de precio se pueden ajustar en funcién de cémo van las ventas. Estas decisiones tienen una repercusion importante sobre la utilizacién de la capacidad de los aviones, que afectan a los ingresos como los costos de las compatias agreas, Estas decisiones incluso pueden hacerse ulilizando crite ros relacionados con las condiciones meteoroldgicas, los precios de los combustibles, los horarios de la tripulacién y de otros yuelos para maximizar las ganancias de la empresa, Temas de actualidad en la administracién de operaciones y cadena de suministro La AOCS es un campo dindmico, ylos desafios de la empresa global presentan temas nuevos y emo- cionantes a los gerentes de operaciones. Con vista al futuro pensamos que los retos principales del campo seran los siguientes 1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas pero que se apoyen en forma reciproca. Recientemente, hia habido un aumento espectacular en la externalizacién de piezas y servi ios a medida que las empresas tratan de reducir al minimo los costos. Muchas empresas incluso subcontratan funciones corporativas importantes, tales como sistemas de informs: cidn, el diseno y desarrollo de productos, ingenieria, servicios y distribucién. La capacidad Comercio electrénico £1 uso 6e Internet como lun clemento exencial de actividades de negacos. Sustentabi La capacidad de cumplir con la cortente ‘comprometer la capacisad de futuras generaciones para cumplir sus necesidaces. ds Triple objetivo Una estrategia de negocios {que incluye aspectos sociales, econdmicos y citerios amblentales, Anélisis de negocio uso dels datos de negocio actual para res0Wer los problemas andlisis matemstco,“4 Secciin 1 Estrategia productos y eapacidad de coordinar estas actividades ¢s un desafio importante para las operaciones de hoy y para el zerente de la cadena de suministro, 2. Optimizar las redes globales de proveedores, produccién y distribucién. La aplicacién de siste mas globales de planeacidn de recursos, ahora comunes en las grandes empresas, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta informacién, El analisis de ope- raciones y cadenas de suministro involucra el aprovechamiento de esta informacién para la toma de decisiones relativas a tecursos tales como inventatio, transporte y produecin. 3. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las compaiias se esfuerzan por ser muy eficientes, con frecuencia tratan de ahorrar dinero en el personal de apoyo al cliente (y su capacitacién) necesario para la operacion eficaz de los departamentos de ser- vicios, sistemas telefinicos de soporte y servicios de chequeo. Esto genera frustraciones que todos hemos experimentado, como quedar en el limbo de un centro de atencidn telefinica durante un tiempo que nos parece eterno, recibir malos consejos cuando por fin interactua- ‘mos con un representante de la compania, eteétera, En este caso, el punto es reconocer que, cuando se toman decisiones para asignar recursos, se deben captar los costos implicitos de la pérdida de clientes asi como los costos directos de contratar personal. 4. Concientizar a la alta gerencia de que la AOCS como un arma competitiva muy importante. Muchos altos ejecutivos entraron a la compafia por la ruta de las finanzas, la estrategia o el ‘marketing y crearon su fama en esas éreas, ¥, por lo mismo, suelen dejar de lado 1a AOCS Como se demostraré en este libro, esto es un gran error en vista de algunas empresas muy rentables, como Amazon, Apple, Taco Bell y Southwest Airlines. En estas companias, los ejecutivos aprovecharon la administracion de operaciones en forme creativa para crear una ‘entaja competitiva EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR Evaluar a eficiencia de una empresa, Eficiencia Una proporcién de la produccién real de un proceso relative a un estinder Adomds, ser “eficlente” implica hacer igo con el menar costo posible. Eficaci Hacer las cosas que earn el mayor valr a! Valor Ei atractvo de un producto ten relacién eon su precio, En comparacién con la mayor parte de las formas con las que los gerentes tratan de estimular el creck iento, por ejemplo, inversiones en tecnologia, adquisiciones y campafas importantes de mercadeo, las innovaciones en operaciones son relativamente confiables y de bajo costo. Como estudiante de negocios, el lector esta muy bien ubicado para hallar ideas innovadoras relacionadas con operacic- nes, ademas de que entiende la imagen general de todos los procesos que generan los costos y apoyan cl flujo de efectivo esencial para la viabilidad a largo plazo de la empresa, ‘Allo largo de este libro, el estudiante conocera los conceptos y herramientas con que las empresas, de todo ef mundo ahora disenian operaciones eficientes y eficaces. Por eficiencia se entiende hacer algo con el costo més bajo posible, Més adelante definiremos esto en forma mas completa, pero, en términos generales, el objetivo de un proceso eficiente es producir un bien o dar un servicio con la menor entrada de recursos. En general, estos recursos son los materiales, mano de obra, equipo instalaciones utilizados en los procesos de AOCS. Por eficacia se entiende hacer las cosas correctas para crear el mayor valor para una compania, PPor ejemplo, para ser eficaz en una tienda de comestibles es importante tener muchas lineas de con- trol de funcionamiento, aunque « menudo pueden permanecer inactivas. Este ¢s un reconocimiento de que el tiempo del cliente es valioso y que no les gusta estar esperando a ser atendidos en Is linea de caja. Con frecuencia, maximizar la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo crea conflicto entre ambos objetivos. Vemos este término medio en la vida diaria. En las lineas de caja, ser eficiente signi- fica el menor niimero posible de empleados para cobrar a los clientes. Ser eficaz significa reducir al ‘minimo el tiempo que los clientes tienen que esperar en una fila Relacionado con Ia eficiencia y la eficacia esta el concepto de valor, que en forma abstracta se define como calidad dividida entre precio. Aqui a calidad representa lo atractivo del producto, consi- derando sus caracteristicas y durabilidad. Si usted proporciona al cliente un mejor auto sin cambiar el precio, l valor sube; si da al cliente un auto mejor con un precio menor, el valor sube mucho més. Un objetivo primordial de esta obra es mostrar la forma en que una administracién inteligente alcanza altos niveles de valor.Introduccion Capito 1 6 IMEEM Los efectos de la reduccidn del costo de las materias primas scm | Fy 2 3 2 L | mao H | a 4Cémo evaltia Wall Street la eficiencia? CComparar empresas en términos de operaciones y cadena de suministro es importante para los inver- sionistas porque el costo relativo de oftecer un bien o servicio es esencial para que las ganancias crezcan, Cuando se piensa en esto, el crecimiento de las ganancias en gran medida esta en funcién de la rentabilidad de la empresa, y la utilidad se incrementa si se registran més ventas y/o se reducen costos. Las empresas muy eficientes suelen destacar cuando la demanda baja durante periodos de recesién porque por lo general conservan sus utilidades en virtud de su estructura de costos bajos. Estas empresas conocedoras de las operaciones incluso llegan a observar que una recesién es una ‘oportunidad para ganar participacién de mercado mientras que las competidoras menos eficientes se esfuerzan por permanccer en operacién, Una interesante relacion entre los costos relacionados con funciones de AOCS y beneficios esta en el impacto directo de la reduccién de costos en una de estas funciones en el margen de beneficio de La empresa. En la ilustracidn 1.6, se muestran los datos del estado de situacién financiera de una empresa. El estado de situacién financiera siguiente muestra el retorno de la inversién (ROL) para la compania previo a una reduccién en el costo de las materias primas. El estado de situaci6n financiera de Ia derecha muestra los mismos datos, pero con una reduccién de 5% en el costo de las materias primas. El costo de las materias primas afecta los valores a lo largo de la cadena de suministro, incluyendo el costo de los bienes vendidos, valor de inventario, el valor total de los activos; por Io tanto, le reduccién de los costos de las materias primas en un 5% conduce a casi un 29% de aumento de los margenes de beneficio y un aumento de 30% en el rendimiento de la inversion de la empresa, Por lo tanto, existe casi un 6:1 de apalancamiento en cada d6lar ahorrado reduciendo los costos de Ja materia prima. Un conjunto comin de indicadores financieros con que Wall Street referencia a empresas se deno- minan relaciones de eficiencia de gestién. El benchmarking es un proceso en el que una empresa Benchmarking estudia los procesos de otra empresa (0 industria) para identificar las mejores précticas. Usted Cuando una empresa estucia ls procesos de ‘tra empresa para [EET Comparativo de empresas de automviles Identear as mejores practicas Medida de i efciencia de Toyota General Motors Ford (F)—_ Industria la administracion ae aa Ingreso por empleado 60266 $50255 $17037—-$39170 Usiidad por empieaco $738 754 s1949113 s770465 $799832 Rotacién de cuentas por cobrar 33 64 16 32 Rotacin de Inventarias 105 97 153 9s Rotacién de activos 06 os. 07, 07,16 Secciin 1 Estrategia productos y eapacidad probablemente debatié estas medidas en una de sus clases de contabilidad, No es nuestro propé sito hacer una revisién en profundidad de este material, pero es importante reconocer el impacto significativo de las operaciones y los procesos de la cadena de suministro en extas relaciones. Una comparacidn de algunas empresas automovilisticas utlizando las relaciones se muestran en la ilus tracién 1.7. La siguiente es una breve resesta de dichas relaciones. A partir de los datos finaneieros basicos de Ja empresa, las mecidas de eficiencia més simples relacionadas refieren ala productividad de la mano de obra empleada por la empresa. Hay dos de estas relaciones: + Ingreso neto por empleado Utilidad (0 ventas por empleado) Estas medidas de productividad de la mano de obra son bastante burdas ya que muchos emplea- dos no estan directamente involucrados en operaciones y funciones relacionadas con la cadena de suministro. Asimismo. es importante reconocer que los conceptos descritos en este libro son, sin duda, aplicables a las otras funciones en la empresa. Un tercio de la razén de eficiencia mide el mimero de veces que las cuentas por cobrar se recogen, en promedio, durante el aio fiscal. Esta relacién se denomina indice de rotacién de cuentas por cobrar, y se calcula como sigue: Ventas anuales a crédito (4) Fotacin de cuenta pr eo = i at La razin de la rotacidn de cuentas por cobrar mide la eficiencia de una compania en la recopilacién de sus ventas a crédito. Las cuentas por cobrar representan los préstamos libres de interés indirecto que la empresa esta ofteciendo a sus clientes. Una razén mayor de cuentas por cobrar implica que Ja compania opera sobre una base de efectivo o que su extensién del crédito y los métodos de reco pilacién son eficientes. Ademds, una razon alta refleja un breve lapso de tiempo entre las ventas y la recaudaciGn de dinero en efectivo, mientras que un nimero bajo significa que la recopilacién lleva ‘mas tiempo. Cuanto menor see la razn, as cuentas por cobrar mas largas ya estan siendo retenidas y mayor es el riesgo de no ser cobradas. ‘Una razén que es baja, segtin los estandares de la industria, generalmente indicara que la empresa necesita mejorar sus politicas de crédito y procedimientos de cobranza. Sila razén aumenta, cuales- quiera esfuerzos de cobranza estan mejorando, las ventas estin aumentando o las cuentas por cobrar se estan reduciendo, Desde una perspectiva de operaciones y de la cadena de suministro, la empresa puede ser capaz de afectar esta razén por cosas como la velocidad de entrega de los productos, la pre- cision en cumplimentar pedidos y la cantidad de inspecciones que el cliente necesita pasar. Factores como la calidad saliente del producto y cémo se toman los pedidos del cliente, junto con otras actividades de procesamiento de pedidos, pueden tener un gran impacto en la razén de rotacién de cuentas por cobrar. Esto es particularmente cierto cuando los catalogos de internet son la principal interfaz entre el cliente y la empresa Otro indice de eficiencie es la rotacién de inventario, Mide el mimero promedio de veces que el inventario se vende y es reemplazado durante el aho fiscal. La formula de la razon de rotacién de inventario es: Costo de materiales vendidos (2 Aotatin de enor = 07 ppomedia de inventaro Este indice mide a eficiencia de la empresa en convertir su inventario en ventas. Su finalidad es medir la liguidez o la velocidad de uso del inventario, Esta razén generalmente se compara con la media del sector, Una razén de rotacién de inventario baja es una seftal de ineficiencia, porque el inventario inmoviliza capital que podria ser utilizado para otros fines. Podria entrahar ventas pobres 0 exceso de inventario en relacién a las ventas. Una razén de rotacién baja puede indicar una escasa liquide, el posible exceso de existencias y obsolescencia, pero también puede reflejar una acumulacién de cxistencias previstas en el caso de escasez de materiales o en previsién de un répido aumento de los precios. Una razén de rotacién de inventario alta puede implicar tanto fuertes ventas como ineficaces (la empresa podria estar comprando demasiado a menudo y en pequetias cantidades, haciendo subir cl precio de compra). Una razon de rotacién de inventario alta puede indicar una mayor liquidez,Introduccion Capito 1 ” pero también puede indicar la escasez o insuficiencia de los niveles de inventario, lo que puede con ducir a una pérdida de negocio. Generalmente, una razén de rotacién de inventario alta, cuando se compara con los competidores, es buena. Esta proporcién es controlada en gran medida por las ope: raciones y los procesos de la cadena de suministro, Factores tales como tiempos de orden, pricticas de compras, el nimero de articulos en stock, la produccién y las cantidades de los pedidos tienen un impacto directo en la razon, La razon de eficiencia final aqui considerada es la rotacién de activos. Esta es la cantidad de ventas generadas por cada dolar del valor de los activos. La formula para la razén es: Rotactin de actvos = Utildades (o ventas Ls! Actives torales La rotacién de activos mide la eficiencia de 1a empresa en el uso de sus activos en Ia generacion de ingresos por ventas, cuanto mayor sea el nimero, mejor. También indica la estrategia de fijacién de precios: las empresas con bajos margenes de ganan- cias tienden a tener alta rotacién de activos, mientras que aquellos con altos margenes de beneficio tienen una rotacién de activos baja. Esta razén varia considerablemente seg la industria, por lo que las comparaciones entre empresas no relacionadas no son tiles. En gran medida, la razén de rotacion de activos es similar a la rotacion de cuentas por cobrar y @ la razén de rotacidn de inventario, ya que las tres se refieren ala inversion en actives. La rotacién de activos es més general ¢ incluye las plantas, almacenes, equipo y otros bienes de propiedad de la empresa. Puesto que muchas de estas instalaciones son necesarias para apoyar las operaciones y actividades de la cadena de suministr, la raz6n puede estar significativamente afectada por las inver- siones en tecnologia y subcontrataciéa, por ejemplo. 1s porcentajes pueden calcularse a partir de los datos de los estados financie ros anvales de una empresa y estin facilmente disponibles en Internet desde sitios web como AOL Finance (hittp://www.aol.com/stock-quotes/). ‘oe Ford en Colonia, Alemaria EJEMPLO 1.1: Comparativo de la eficiencia en la gestién de empresas en la misma industria utilizando medidas de Wall Street Basindose en los datos de la ilustracién 1.7, compare el fabricante de automéviles japonés Honda con Toyota, General Motors y Ford. Aborde especificamente las siguientes preguntas 1. {Como Honda (simbolo de la botsa de valores: HMC) difiere con respecto a los ingresos por empleado, utlidades por empleado, rotacién de cuentas por cobrar,rotacién de inventario y rotacién de activos? 2, Especule sobre por qué las medidas de eficiencia de Honda de Wall Street son diferentes de Jas de otras companias de automaviles. Asegurese de considerar el hecho de que Honda es. ‘una compaiia més pequefa en comparacién con las otras. Solucién EL primer paso es obtener datos comparables sobre Honda, Un sitio Web que tiene estos datos, uevamente, es www.aol.com/stockquotes/. Enlace con este sitio usando su navegador y, a conti- snuacién, tecle "HMC" en el menti de busqueda. Se desplegaré toda la informacién de Honda Motor Co LTD ADR, abajo en la pagina busque la parte en que se depliega “Quote” y “Key Ratios", debajo de la informacion vera la opcién “Full Key Ratios Data”. En este meni encontrara las razones de efictencia: “Efficiency Ratios”. Compruebe que tiene los datos correctos, Los datos de ejemplo para Honda en la fecha en que este capitulo fue escrito fueron: ingreso por empleado 30008 Utlidad por empleado 585647 Rotacién de cuentas por cobrer 49 Rotacién de inventaro| 63 Rotacion de activos og8 Secciin 1 Estrategia, productos y eapacidad A continuacién, debemos tratar de entender los datos. Probablemente es bueno empezar con la rolacién de activos, porque esta es la medida mas amplia. Observe que GM es la mds alta en el grupo. Recuerde que GM recientemente se declaré en quicbra y fue recapitalizada, lo que podria explicar la ‘mayor rotacion de activos. Sin embargo, Honda esta bien en comparacion con la media de la indus- ‘ria en esta medida EL ingreso neto por empleado, la ganancia por empleado y rotacién de inventario, vemos que Honda aparece, en su mayor parte, mas fuerte que Ford. pero mas débil que Toyota y General Motors. Ford es més fuerte en rotacién de inventario, Esto es sorprendente porque podriamos esperar que Toyota fuera fuerte en esto, dada su reputacién en la gestion de inventario. Es interesante ver como Ford esta mas débil en la rotacidn de cuentas por cobrar, que podran referirse a la cantidad de exé dito que esté dando a los clientes con el fin de vender vehiculos. Conexiones conceptuales oat Identificar los elementos de la administracién de operaciones y cadena de suministro (AOCS). Resumen + Los procesos son utilizados pare implementar la estrate- sia de la empresa, + El anilisis se utiliza para apoyar el proceso de decisiones necesarios para gestionar la empresa. Términos clave ‘Administracién de operaciones y cadena de suministro {AOCS) El diseo, operacién y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y servicios primordiales de la empresa Proceso Una o mas actividades que transforman las entra- das on salidas. Paquete de productos-servicios Cuando una empresa desa- rola actividades de servicio en sus ofertas de productos para crear un valor adicional para el cliente Re due ue eee Coe ce ans Resumen + Las personas de AOCS estan especializadas en gestidn de la produccién de bienes y servicios. Los trabajos en AOCS son pricticos y necesitan trabajar ‘con otfos y averiguar la mejor manera de hacer las cosas, OA 1-3. Reconocer los conceptos fundamentales que definen el campo de la admi ‘operaciones y cadena de suministro. + El director de operaciones, chief operating officer (COO) trabaja con el director general CEO y presidente de la ‘compatia para determinar Ia estrategia competitiva de la empresa. + Los COO determinan la ubicacién de una organizacién, sus instalaciones, qué proveedores utilizar y como se implementaré la politica de contratacion. eeu Resumen + Muchos de los conceptos que constituyen el campo de la AOCS tienen sus origenes en Ia Revolucién Industrial en el siglo XIX + El objetivo de este libro esta en los conceptos populares desarrollados desde la década de 1980,Tntroduecin Capito 1 19 Estos conceptos incluyen: Términos clave Estrategia de produccién Hace hincapié en como las cape cidades de una fabrica podrian utilizarse estratégicamente para ganar ventaja sobre una compaiiia competidora Justo a tiempo (JIT) Un conjunto integrado de actividades. disehadas para lograr un alto volumen de produccién con un ‘uso minimo de inventarios de partes que llegan exactamente cuando son necesarias. Control de calidad total (TGC) Busca agresivamente para climinar las causas de los defectos de produccién, Produccién esbelta Para conseguir un alto nivel de servicio al cliente con los niveles minimos de inversién en inventatio. Administracién de la calidad total (ACT) La gestién de toda Ia organizacion de manera que sobresalga en todas las dimensiones de los productos y servicios importantes para el cliente. Reingenieria de procesos empresariales (Business Pro- cess Reengineering, BPR) Un enfoque para mejorar proce sos de negocios que busca hacer cambios revolucionarios en. Ingar de cambios evolutivos (pequefios). ‘Six Sigma Un término estadistico para describir el objetivo e calidad de no mas de 3.4 defectos por cada millon de unide- des, También se refiere a una filosofia y programa de mejora de la calidad, Produccién personalizada en masa La capacidad de pro- ducir un producto tnico ajustado a los requisitos de un cliente en particular. Comercio electrénico El uso de internet como un elemento, esencial de actividades de negocios. ‘Sustentabilidad La capacidad de cumplir con los recursos. necesarios actuales sin comprometer la capacidad de futuras, ‘eneraciones para satisfacer sus necesidades. Triple objetivo Una estrategia de negocios que incluye aspec: tos sociales, econémicos y eriterios ambientales. Anélisis de negocio El uso de los datos de negocio actuales para resolver los problemas de negocios mediante el andlisis ‘matematico ee ecu ea ie Resumen Los criterios que se refieren a cémo lo esta haciendo la empresa incluyen: + Eficiencia + Eficacia + Creacién de valor en los productos y servicios ‘Términos clave Eficiencia Una proporcién de la produccién real de un pro- cceso relativo a un estindar. Ademés, ser “eficiente” implica hhacer algo con el menor costo posible. Valor El atractivo de un producto en relacion a su precio. Benchmarking Cuando una empresa estudia los procesos de otra empresa para identificar las mejores practicas, Ingresos por empleado Utilidad (0 ventas) por empleado Eficacia Hacer las cosas que crearin el mayor valor parse cliente. Medias de eficienci (4) Rotaciin de cuenta por cobra (12) otaciin de inentari 113) Rolactin de activ = Ventas anuales a crédito Promedio de cuentas por cobrar Costo de materiales vendidos Vator promedio de inventario Unlidades (o ventas) ‘Activ totalesEstrategia Objetivos de aprendizaje OA 2-1 Saber lo que es una estrategia de negocio sostenibie y cémo se relaciona con la acministracién de las operaciones y la cadena de suministo, A 2-2. Definiria estrategia de operaciones y de la cadena de suministo OA 2-3 Explicar cémo se implementan las estrategias de operaciones y de la cadena de suministro. ©A2-4 Comprender por qué las estrategias tienen implicaciones en relacign con el riesgo del negocio. A 2-5 Evaluarla productividad en la gestién de las operaciones y de la cadena ce suministro. TESLA MOTORS Fundada por Elon Musk, Tesla Motors esté cambiando radicalmente la manera en que pen- ‘samos acerca de los desplazamientos privados. EI modelo S, totalmente eléctrico, tiene fun- clones de piloto automatico con control de crucero y deteccién de peatones en su sistema Autopilot. Dispone de funciones de estaclonamiento, con las que el carro puede estacio- arse solo e incluso se se puede autorreparar, la seguridad y la comodidad son facultades. {que estardn normalmente disponibles habitualmente y proximamente La compaiiia ha necesitado resolver los principales obstéculos de la acep- tacion de un carro que utiliza energia eléctrica en el mercado masivo. Estos se refferen a la gama limitada de las baterias y el tiempo que se tardan en ccargarse los paquetes de baterias, Considere las iniclativas estratégicas que Tesla ha implementado para abordar estas cuestiones: + Se han construido alrededor del mundo miles de “estaciones de super- carga” que pueden cargar el automévil en solo 30 minutos. + Para bajar el costo de las baterias, estén construyendo una planta gigante de baterfas en Reno, Nevada. Tesla se reflere a ella como su mega fabricay ee eee enemy oo de paquete de factor de forma y potencia con bateria intercambiable. Elon Musk cedié al ppdbiico las patentes asociadas con la nueva bateria, a fin de que los esténdares puedan ser fécilmente adoptados por otros. 23Finalmente, Tesla ha introducido una tecnologia de” intercambio de bateria” que puede ser faciimente adoptada en todo el mundo por las estaciones de servicio. Las estacio- nes automatizadas cambian répidamente la baterla e Instalan una recién cargada. Esta tecnologia posiciona bien a Musk al poseer la franquicia de energia para automéviles eléctricos en el futuro. Las Innovaciones introducidas por Tesla en sus automéviles abarcan muchas éreas, Incluyendo el disefio y fabricacién de sus automéviles, tecnologia de software para el fun: clonamiento seguro, la adquisici6n y el desarrollo de una bater‘a nueva y la infraestructura para el uso del carro. Tomados en conjunto, Tesla Motors bien podria marcar el inicio de una nueva era en el transporte vie. UNA ESTRATEGIA SOSTENIBLE DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO Saber lo que es una esvategia de negocio sostonibiey e6mo 0 elaclona con lo administaci6n las ‘operaciones y la cadena de suministo, sostenibilidad La habiliad do satsfacer necesidades actules sn comprometerla capacidad Ge futuras generaciones para satisfacer sus propins necesidades. Triple objetivo Una estrategia de negacios que incluye aspectos sociales, econdmicos, y enterios amblentaes. 24 La estrategia debe describir cémo se pretende crear y sostener valor para los accionistas. Al agregar sostenibilidad al concepto, incluimos el requisito de satisfacer estas necesidades actuales sin compro- ‘meter la capacidad de futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades. Los accionistas son las personas 0 empresas que legalmente poseen una o més acciones de la empresa. Hoy en dia, numerosas compaiiias ampliaron el ambito de su estrategia para inclu a los aceionistas. Las partes interesadas son las personas w organizaciones sometidas ala influencia directa o indirecta de las actividades de la empresa, Esta vista ampliada significa que el campo della estrategia no solo debe enfocarse en la viablidad econémica de sus accionistas, sino también debe considerar el ambiente y el impacto social en las partes interesadas. ara captar esta vista ampliada se acuié el término triple objetivo, El triple objetivo, ilustracién 2.1, considera la evaluacién de 1a empresa respecto de criterios sociales. econémicos y ambientales. ‘Muchas companias crearon esta vista ampliada por medio de abjetivos que relacionan la sostenibilidad en cada una de estas dimensiones. Otras frases alternativas para este concepto son: “personas, planeta yyuilidad”, de Shell Oil Company, y "pueblo, trabajo y lugar”. que se originé con Patrick Geddes, escri- tor del sigho XX. Lo siguiente amplia el significado de cada dimension del marco del triple objetivo. + Responsabilidad social. Se refiere a las practicas financicras justas y benélicas, asi como @ la regién cen la que la empresa desarrolla sus actividades. Una compaiiia con triple objetivo pretende bene- ficiar a sus empleados, « la comunidad y a otras entidades sociales sometidas al impacto de su TEER Tipe ot Prospeidad scondmiea 4 Adminsraion AQ Resronsabiiead ambiente socialEstrategia Capitato 2 25 existencia. Una empresa no debe utilizar mano de cobra infantil, sino pagar salarios justos a sus trabe- jadores y mantener un ambiente laboral seguro con horas de trabajo flexibles o tolerables, y de nin- guna manera explotar una comunidad o a su fuerza laboral. Una empresa también puede ser benéfica cuando contribuye a la fuerza y crecimiento de su comunidad mediante programas de servicio médico, educacién y otros programas especiales, + Prosperidad econémica. La empresa esta obligada @ compensar a sus accionistas, que dan capital a través de la compra de acciones y otros instr ‘mentos financieros, mediante una rentabilidad competitiva sobre la inversién. Las estrategias de la empresa deben promover el crecimiento y hacer crecer el valor de largo plazo para este grupo en forma de utilidades, Dentro de un marco de soste- A OFICINA DE SMBC NiKKo SECURITIES INC. LAS LUCES ESTAN APAGADAS: ida, eta dimension va mane vonene ackeenmuaoos rane io san dar utilidades, tambien da beneficios econémicos mimioonberg Gey nage duraderos a la sociedad, + Administracién ambiental. Esto se refiere al impacto de la empresa sobre el ambiente. La empresa debe proteger el ambiente cuanto sea posible, o al menos no causarle danos. Los gerentes deben actuar para reducir el dafto ecolégico al administrar con cuidado su consumo de recursos natura: les y reducir desechos. Muchas empresas ahora evalian “de principio a fin” sus productos para determinar los verdaderos costos ambientales, desde el procesamiento de materias primas hasta la ‘manufactur y distribucién, asi como la eliminacién definitiva a cargo del cliente final La estrategia convencional se centra en la parte econdmica de este marco, Como muchos de los procesos propios de la administracién de operaciones y cadena de suministro tienen impacto social ambiental, es importante considerar también estos criterios. Algunos proponentes afirman que, en muchas formas, 1os paises de Ia Union Europea estan més avanzados debido a la informacion estan- darizada de pérdidas ecolégicas y sociales que propici la adopcion del euro, Aunque innumerables planificadores de empresas estan de acuerdo con las metas de mejorar la sociedad y preservar el ambiente, muchos otros difieren. Las opiniones en contra se relacionan con la potencial pérdida de eficiencia debido a la concentracién de criterios en conflicto. Otros alegan ue estas metas pueden ser apropiadas para sociedades ricas que pueden darse el Iujo de contribuir con la sociedad y el ambiente, Una empresa en una sociedad 0 pais pobre 0 en desarrollo debe concentrarse en su supervivencia. El beneficio econémico derivado del uso de abundantes recursos locales puede verse como equivalente a su propia destruccién, En este capitulo tomamos un enfoque centrado en el cliente; los problemas asociados a personas y ambiente se tratan de manera individual. Seguin el pais, industria y ambiente de la empresa, estos Lltimos problemas varfan en gran medida, y por tanto no son adecuados para un analisis general. Sin embargo, estos problemas y su relacién con la administracién de operaciones y cadena de suministro son muy reales, y anticipamos que cobrarén mayor importancia en el futuro. Estrategia de las operaciones y cadena de suministro El estabiecimionto de polticas y planes generaies ‘ue seririn de gu para fel uso de los recursos que necesita la emprese pore Implementar su estrategia Eficacia de las operaciones Fjecucién de las actividades ela manera que mejor implementa las prisidades esttatégieas a un costo éQUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTRO? La estrategia de las operaciones y cadena de suministro se ocupa de establecer las politcas y planes ‘generales para utilizar los recursos de una empresa, y debe estar integrada ala estrategia corporativa. Asi por ejemplo, sila estrategia corporativa de alto nivel incluye objetivos relacionados con respon: sabilidades sociales y el ambiente, entonces la estrategia de operaciones y cadena de suministro debe considerarlos. Un enfoque importante de la estrategia de operaciones y cadena de suministro es la clicacia de las operaciones. La eficacia de las operaciones se relaciona con los procesos financieros Detnirla esvategia de las operaciones y de la cadena de suminstro26 Secciin 1 Entratepia, productos y capacidad esenciales para que opere la empresa. Los procesos abarcan todas las funciones, desde tomar pedi- dos de clientes, hacerse cargo de las devoluciones, manufactura y administrar la actwalizacion de la pagina web hasta enviar productos a su destino. La eficacia operacional se refleja directamente en Jos costos asociados a la rentabilidad. Las estrategias que tienen que ver con la eficacia de las ope- raciones, por ejemplo, iniciativas de control y garantia de calidad. rediseito de procesos, sistemas de planeacién y control, ¢ inversiones en tecnologia, presentan resultados rapidos y de corto plazo (12 24 meses). La estrategia de operaciones y cadena de suministro se considera parte de un proceso de planea- ign que coordina metas operacionales con las de la empresa en su conjunto. Como las metas de esta ‘ltima cambian con el tiempo, I estrategia de operaciones debe disenarse para anticipar necesidades futuras. La capacidad de las operaciones y la cadena de suministro se pueden ver como una cartera de valores muy adaptable a las cambiantes necesidades del producto yjo servicio para los clientes. La estrategia de plancacién es un proceso igual al de la claboracién de un producto o la venta de ‘un servicio. El proceso implica un conjunto de actividades que se repiten en intervalos diferentes. Asi como se hacen productos una y otra vez, ast se repiten las actividades de planeacin de estrategia, {Una gran diferencia es que estas actividades se realizan por ejecutivos en la sala del consejo! La ilustracién 2.2 muestra las actividades principales de un proceso habitual de planeacién estra- ‘égica, El andlisis estratégico se realiza al menos una vez al ao, y es cuando se desarrolla la estrategia general. Este paso, que comprende apreciar y pronosticar las condiciones futuras de negocios que impactan a la estrategia de 1a empresa. Agui se consideran, por ejemplo, los cambios en las prefe- rencias de clientes, el impacto de nuevas tecnologias, los cambios demogréficos y la anticipacién de nuevos competidores. Como parte de la estrategia global, la empresa debe definir un conjunto claro de prioridades para ayudar a guiar la ejecucién de un plan. Cuando sea posible, es util para definir medidas especificas que se relacionan con los objetivos de la empresa. Una estrategia exitosa va a anticipar los cambios y formular nuevas iniciativas en respuesta La estrategia corporativa se aborda a través de un conjunto de iniciativas de operaciones y de Ja cadena de suministro. Las iniciativas son los pasos principales para llevar al éxito a la empresa Muchas iniciativas se repiten afto con aito, como actualizar disefios de productos y operar plantas manufactureras en diferentes regiones del mundo. Las nuevas iniciativas que en forma novedosa 0 moderna responden a la dinamica del mercado son muy importantes. Las iniciativas que perfeccio- nan productos innovadores o abren nuevos mercados, por ejemplo, permitiran wn futuro crecimiento [IIIT Formutacion de una estrategia de operaciones y cadena de suministco em eR ER Ce eRe Re RTT + nwaEstrategia Capitato 2 27 de ingresos. Otrasiniciativas que reducen costos afectan directamente la rentabilidad. Las empresas con estrategias de triple objetivo pueden tener iniciativas que reduzcan el desperdicio o aumenten el bienestar de las comunidades locales Estas actividades se depuran y actualizen a menudo, como cuatro veces al afto. Aqui, cada ini ciativa es evaluada y se desarrolian estimaciones presupuestarias apropiadas para el préximo afio 0 siguientes. Son necesarias las medidas que relacionan el rendimiento de cada iniciativa a fin de que su éxito o fracaso puede medirse en una manera imparcial y objetiva. Debido a la rapida evolucién de la naturaleza de los negocios a nivel mundial, muchas empresas deben revisar sus planes varias veces al aio, Se utilizan proyectos disefiados cuidadosamente para implementar cl cambio. La planificacién de estos proyectos requiere la identificacion de los recursos necesarios, tales como la experiencia de los miembros del proyecto, equipo especial y otros recursos. Se analiza la distribucion espeeifica de las actividades del proyecto como parte del plan de ejecucién de cada proyecto. Dimensiones competitivas Dadas las opciones actuales de los clientes, ¢ebmo deciden cual producto o servicio comprarin? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan sobre todo en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas empresas trtan de promoverse con precios mas bajos. Entre las principales dimensiones que establecen la posicién competitiva de la empresa se encuentran las siguientes. Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio con un precio barato” En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exelusivamente en razén de un costo bajo. Para competir con éxito en este nicho. la empresa debe ser un productor con costos bajos. “Aunque esto no siempre garantice rentabilidad ni éxito. Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razén del costo suelen ser mercancias generales; es decir, los clientes no distinguen entre el producto o servicio de una empresa y los de otra. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande, y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas emptesas porque lo asocian a grandes volimenes de unidades, Sin embargo, por Io mismo, en este segmento hay una competencia feroz, y también un elevado indice de fracasos. A final de cuentas, solo puede haber un nico produc- tor con costos bajos, el que por Io general determina el precio de venta en el mercado. Sin embargo, el precio no es el unico elemento con que una empresa compite (jaunque muchos economistas parecen asumir que es asi!). Otras compatiias, como BMW. atraen a quienes desean ‘mayor calidad —en términos de desempeno, presencia o caracteristicas— que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de cobrar un precio més elevado, Calidad: “Fabricar un producto excelente o brindar un servicio excelente” Dos caracte- risticas de un producto o servicio definen la calidad: diseio y proceso. La calidad del diseno tiene que ver con el conjunto de caracteristicas que contiene el producto o servicio. Esto se relaciona directamente com el diseto del producto o servicio. Es evidente que Ja calidad de la primera bicicleta de un nino es muy diferente de Ia de un cicliste de categoria mundial Las aleaciones especiales de aluminio y las cadenas ¥y engranajes ligeros especiales son importantes para el desempefio que requiere un ciclista avanzado, Estos dos tipos de bicicleta se disefan para satista- cer necesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor calidad pare el ciclista tiene un precio mas clevado en el mercado en razin de sus caracteristicas especiales. La meta de establecer el grado correcto de calidad del disefio es concentrarse en los requeri- Uy expznro EW AERODINAMICA ‘mientos del cliente. Los clientes consideraran que los yowet De VIENTO PARA Ds productos con un diseiio excesivo y los servicios con Das, Rravfoston Gobn/Gety mages IDEA CLAVE CCompeti sobre la base de costo puede serail a menos ue a empresa tenga certa veniaja sobre In.competencia. Por jem, una fuente barata de materias rimas 0 el acceso a ajo costo de a mano de obra puede crear la Vventaa necesaria,28 Secciin 1 Estrategia, productos y eapacidad IDEA CLAVE La onvogo ot mismo aia delos antculos pedidos cesde internet compettva importante para algunas empresas, Tenga en cuenta que as prlordaces competives pueden cambiar con e tiempo. IDEA CLAVE ‘A menudo, los servicios que estn ineluides ean un producto son Serenciadores clave feel mercado, caracteristicas inapropiadas y en demasia son prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y servicios con muy poco trabajo de diseito perderin clientes ante los que cuestan un poco més pero ue se pereiben como productos que oftecen més valor. La calidad del proceso, segunda caracteristica de la calidad, resulta critica porque se relaciona directamente con la confiabilidad del producto 0 servicio. No importa si el producto es le primera bicicleta de un nifo o Ia de un ciclista internacional, los clientes quieren productos sin defectos. Por tanto, la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios sin defectos. Las especi- ficaciones de los productos y servicios, proporcionadas en indices de tolerancia de las dimensiones yfo errores en los servicios, definen cémo producir el bien o el servicio. El cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto o servicio conforme la define su uso. Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez” En algunos mercados es fundamental la capacidad de Ia empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores. La que sea capaz de ofecer un servicio de reparacién en sus insta- Taciones en solo 1 0 2 horas tendra una ventaja significativa frente a una empresa competidora que garantice el servicio en 24 horas. Conflabilidad de entrega: “Entregar conforme a lo prometide” Esta dimensién se refiere ala capacidad de la empresa de suministrar el producto o servicio en la fecha de entrega pro- metida o, de ser posible, antes, En el caso de un fabricante de automéviles ¢s muy importante que el proveedor de neumaticos entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la produccién diaria de autos. Si un automévil llega al punto de la linea de montaje donde se instalan los neumaticos y los que necesita ese automévil en particular no estan disponibles. tal vez sea necesario detencr toda la linea de montaje hasta que leguen. Para una empresa de servicios como Federal Express, la confiabi- lidad de las entregas es el fundamento de su estrategia, Afrontar los cambios de la demanda: “Alterar el volumen” En muchos mercados, la capacidad de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva, Es bien sabido que una compafia que afronta un incre- ‘mento de demanda suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y se incrementa, los costos disminuyen en forma continua en razén de las economias de escala, y no es dificil justficar las inversiones en nuevas tecnologias. Pero cuando la demanda disminuye, la reduccin puede reque- rir muchas decisiones dificiles, como despedir personal y reducir otros activos. La capacidad para anejar debidamente la demanda dinamica del mercado de largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones. Flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos: “Cambielo” La flexibili- dad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la empresa para offecer una amplia variedad de productos @ sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofre- cer diferentes productos es el tiempo necesario para desarrollar un nuevo producto y transformar sus procesos a efecto de oftecero. Otros criterios especificos del producto: “Apéyelo” Las dimensiones competitivas descri- tas son, sin lugar a dudas, las mas comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refie- ren a productos o situaciones especificos. Observe que la mayor parte de las siguientes dimensiones se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan pare aumentar las ventas de productos manufacturados. 1, Enlace y apoyo téenico, Cebe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica en el desarro- lo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseno y la fabricacién. 2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se coordine con otras para un proyecto complejo, En tal caso, la fabricacién puede ocurrir mientras ain no termina el trabajo de desarrollo. La coordinacion del trabajo de varias empresas y el trabajar en forma sinmultanea en un proyecto disminuye el tiempo total requerido para terminario. 3. Apoyo posventa del proveedor. Una dimensin competitiva importante puede ser la capacidad de Ja empresa de apoyar su producto después de la venta. Esto implica la disponibilidad de refac- ciones y, tal vez, la modificacién de productos ya existentes para que alcancen nuevos nivelesEstrategia Capitato 2 29 de desempeno, La velocidad de respuesta a estas necesidades después de la venta es también importante. 4, Impacto ambiental. Dimension relacionada con criterios como emisiones de diéxido de car ‘bono, recursos no renovables u otros factores relacionados con la sostenibilidad, 5. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como colores disponibles, tamaio, peso. ubicacion de la fabrica, posibilidad de fabricar a la medida y opciones de mezclas del producto. La nocién de las compensaciones (trade-off) Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la nocién del enfogue y los inter cambios o compensaciones (irade-of)* de las operaciones resulta central, La razén primordial es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones competitivas. Por tanto, la gerencia debe determinar los parametros de desempeiio fundamentales para el éxito de Ia empresa y, @ continuacién, debe concentrar sus recursos en esas caractersticas particuares Por ejemplo, si una compatia desea concentrarse en la rapidez de entrega, no puede ser muy flex- ble en su capacidad para ofrecer una amplia vasiedad de productos. Por otto lado, una estrategia de bajo costo no es compatible con la rapidez de entrega nila flexibilidad. Asimismo, se considera que se debe sacrificar la alta calidad para lograr costos bajos. Una posicion estratégica no se sostiene sino se llega a un acuerdo con otras posiciones. Se com pensa algo cuando las actividades son incompatibles, pues la posiblidad de tener més de algo nece sariamente implica tener menos de otra cosa. Una linea aérea puede optar por servir alimentos. 1o cual eleva el costo y disminuye el tiempo restante para abordar, 0 puede optar por no hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin suftir ineficiencias importantes. Hay ambigitedad cuando una empresa pretende obtener los beneficios de una posicién exitosa y al mismo tiempo mantener su posicién existente, Afade nuevas caractersticas, servicios o tecno- logias a las actividades que ya desempefa. El fallido intento de Continental Airiines cuando quiso competir con Southwest Airlines demuestra los grandes riesgos de esta estrategia. Continental, con Ia intencin de conservar su posicidn como linea agrea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en una serie de rutas con un nuevo servicio que llamé Continental Lite, Eliminé las com das y el servicio de primera clase, increment6 la frecuencia de las sald, bajé las tarfas y redujo el tiempo para abordar. Sin embargo en otras rutas, Continental mantuvo su oftecimiento de todos los servicios, también retuvo a los agentes dle viajes y su flotilla mixta de aviones, ast como el registro de equipaie y asientos asignados. Alfinal, las compensaciones vararon a Continental Lite, La linea aérea perdié cientos de millones de délares y el director general cjecutivo, su empleo, Sus aviones salian con demora de las ciudades con aeropuertos eje congestionados o se retrasaban en las salas de transferencia de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al dia, Continental Lite no tenia capacidad para competir en precio y ademas pagar comisiones a los agentes de viaies estandar, pero tampoco se podia deshacer de ellos en su parte del negocio que ofrecia todos los servi cio. La linea aérea sacrificd las comisiones eorrespondientes de todos sus vuelos. Del mismo modo, ‘tampoco tenia capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a quienes pagaban precios mucho mas bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso sacrificé también los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: agentes de viajes y clientes del servicio nor mal muy molestos. Continental trat6 de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pagé un enorme precio por su posicién ambigua, slabén entre market Ganadores y cal operaciones La empresa que quiera comprender sus mercados desde la éptice de las operaciones y la del mar keting debe tener una interconexién muy bien diseada entre ambas. Los términos ganador de pedi dos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing fundamentales para icadores de pedido: gy “Note gel RE nino Wode-ofT imple escoger ene dos © més oclones,considerande os benefiotyGenvetats de Ambigiiedad ‘Cuando una empresa Intenta hacer coneict fo que un competidor festa naclendo mediante la acielén de nuevas caracteristicas, servicios fo tecnolagias para las bctvidades exstentes. Esto crea.a menudo problemas ise necesian hacer30 Secciin 1 Estrategia, productos y eapacidad Ganador de pedidos ‘Une 0 més dimensiones espectcas orientadas a marketing que ciferencian claramente un producto de los productos de la competence Calificador de pedidos Dimensiones que se utiza para detectar un procucto © {servicio como un candato para la compra ‘competir con éxito, El criterio del ganador de pedidos diferencia entre los productos o los servicios de tuna empresa y los de otras. Segun la situacién, el criterio de ganar pedidos se puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y confiabilidad del producto o a alguna otra dimensién ya men cionada, El criterio del ealificador de pedios sirve de tamiz personal y permite incluso considerar los productos de la empresa para su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, afirma que una ‘empresa debe “recalificar los calificadores de pedidos” todos los dias de su existencia, Por ejemplo, considere Ia compra de una computedora portatil, Usted podria pensar que tales ccaracteristicas como el tamaiio de la pantalla, el peso, la versién del sistema operativo y el costo son importantes dimensiones de calfficacién. La caracteristica de ganador de orden que distingue a estos candidatos de computadores de personales que califica ¢s la duracién de la bateria. Al hacer su bis «queda, puede elaborar una lista de los equipos que tienen pantallas de 14 pulgadas, pesan menos de ‘res libras, ejecutan la Ultima versién del sistema operativo Microsoft Windows, y cuestan menos de 1000 délares. Desde esta lista de equipos aceptable, usted selecciona el que tiene la mayor duracién dela bateria, En un entorno industrial donde una empresa esta decidiendo sobre un proveedor, la decision puede ser bastante diferente, Consideremos el caso de una empresa que esta decidiendo sobre un proveedor para sus suministros de oficina. Empresas como Office Depot, OfficeMax. Quill 0 Staples podrian ser candidatos. Aqui, las dimensiones calificadoras son: .puede Ia empresa suministrar los articulos necesitados? jel proveedor puede entregar los pedidos en un plazo de 24 horas? los articw- los estan garantizados? y {cuenta con un catélogo en linea disponible? Las empresas que tienen estas capacidades podrian calficar para su consideracién como posibles proveedores. El ganador podria ser el programa de descuento que ofrece la compania sobre el precio de los articulos comprados. LAS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTAN MEDIANTE ACTIVIDADES DE OPERACIONES Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LA ESTRATEGIA DE IKEA Expliear e6mo se Implementan las estrategias does operaciones y dela cadena de suminiso, ‘Todas las actividades que componen la operacié de una empresa se relacionan entre si. Para hacer ‘estas actividades eficientes, Ia empresa debe minimizar su costo total sin comprometer las necesida- des de los clientes. ara demostrar cémo funciona esto, considere cémo IKEA. el minorista sueco de productos para 1 hogar, implementa su estrategia utlizando un conjunto de iniciativas Unicas. IKEA se dirige a los jvenes compradores que quieren estilo con precios bajos, IKEA ha elegido llevar a cabo iniciativas cde manera diferente a sus rivales. Piense en la muebleria comin, con salas de exhibicién para la mercancia. Un area contendria, ‘muchos sofés, otra exhibiria comedores y otras se concentrarian en tipos particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, madera u otros estilos que oftecen a los clientes infinidad de variedades de productos para elegir. Los vendedores acompaitan a los clientes mientras tecorren Ia tienda, contestando sus preguntas y ayudandoles a navegar en este laberinto de opciones. Cuando cl cliente decide lo que quiere, su pedido se envia a un tercero, que es el fabricante, Con suerte, los rmuebles llegan a la casa del cliente entre seis y ocho semanas después, Esta es una cadena de suministro maximizada por la personalizacién y el servicio, pero lo hace 2 un alto costo. En cambio, IKEA atiende a clientes que con gusto sacrift. can el servicio por el costo, En lugar de asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan a las habitaciones en las cuales se exhiben los mue- bles en un contexto familiar, En lugar de recurrir a terceros para la fabricacién, IKEA disefa sus propios muebles modu- lares, listos para armarse, con precios bajos. En un almacén de la muebleria se guardan los productos en cajas listas para su entrega. Los clientes recogen su compra en la bodega. av Gran parte del bajo costo de operacién se consigue por tenerEstrategia Capitato 2 EW Mapa del sistema de actividades de IKEA Los eenes teansportan sx laa oo ce Catsioos ‘xbidoresy Iezeror explieatios reed cers Poco personal eeventar Facildad yarmar “Loe cents ‘man et producto ‘ture fnverno ceca) ‘nel cota de produce, vaedad con Tactiad de fabnicasiin ‘Mas compras ‘por impulse Inventario ‘ecas tot Lor ‘seule Mayor el producto probabiidad cies “desarmable deuna compra So “osos ob prowenen de Loe mapas destema de setvcnces come olde KER mucstan mo su gareln alsin ex covtenids on un eanjunte de setvidaces ‘asaptechsasenades pare la envege. En emres ‘Con un estes cares posi Setter temas eretagicos ce orden wiper” eFelos 5 escUlo os cules se ponen e plecice mediante gripes de acWidedes muy eletonadesetelos en ls ao). Tos fs temas de ‘tut estinlacorados con le reducelsn de costs de operaciones y cn a cadena de suis, que son rgvlates pa el aa de a ees clientes que se sirven a si mismos, pero IKEA ofrece servicios adicionales, tales como la entrega a domiciio, montaje, planificacién de cocinas, material complementario y consulta mediante cita para el diseio de interiores. Esos servicios se alincan adecuadamente con las necesidades de sus clientes, ue son los jovenes, no ricos, y es probable que tengan hijos. Lailustracién 2.3 muestra que IKEA aplica su estrategia mediante una serie de actividades disena das al efecto. Los mapas de sistemas de actividades, como cl de IKEA, muestran cémo se desarrolla la estrategia con un conjunto de actividades a la medida, En empresas con una estrategia clara es posi ble identificar temas estratégicos de orden superior (citculos en tono oscuro), los cuales se ponen en prictica mediante grupos de actividades muy relacionadas. Este tipo de mapa es muy util para entender siel sistema de actividades se ajusta bien ala estrategia. La ventaja competiiva proviene del ‘buen enlace entre las actividades de la empresa y de su refuerzo reciproco, Mapas de sistemas de actividades Diagramas que muestran como a estratagia de una empresa se entrega a través de un conjunto de actividades de apoyo, EVALUAR LOS RIESGOS ASOCIADOS CON LAS ESTRATEGIAS DE LAS OPERACIONES Y DE LA CADENA DE SUMINISTRO El devastador terremoto y tsunami que afectaron a Japén en marzo de 2011 fueron un triste records torio de que la gestidn del riesgo es una parte fundamental del desarrollo de una estrategia efectiva de las operaciones y de cadena de suministro. La incertidumbre en el entorno mundial, donde la mayoria de las cadenas de suministro operan requiere planificadores estratégicos para evaluar el riesgo relativo a su estrategia de operaciones y cadena de suministro, CComprenser por qué las estrategias tienen Implicaciones en relacin con el riesgo del negocio,32 Secciin 1 Estrategia productos y eapacidad Riesgo de la cadena de suministro La posibiidad de una Interrupcion que poeta afectar la capacidad de tuna empresa de oftecer de manera continua productos EL EDIFCIO OE UNA FABRICA SE DERRUMBS EN LA CIUDAD DE SUKAGAWA, PREF DE FUKUSHIMA EN EL NORTE DE JAPON EL 11 DE MARZO DE 2011 UN TERREMOTO basarse en el impacto financiero, el impacto ENVIS BARCOS A ESTRELLARSE CONTRA LA OFILAY O56 COCHES PO LAS CALLES DE El riesgo de la cadena de suministro se define como la posibilidad de que una perturbacién que afectaria a la capacidad de la compania para suministrar productos o servicios de forma continua, Las interrupeiones de la cadena de suministro son acontecimientos no planeados ¢ imprevistos que interrumpen el flujo normal de bienes y materiales dentro de una cadena de suministro, y que expo- nen a las empresas dentro de la cadena de suministro a riesgos operativos y financieros. Las estrate- gias de operaciones y cadena de suministro deben considerar el riesgo en sus cadenas de suministro y desarrollariniciativas para hacer frente a estas perturbaciones y mitigar su impacto en el negocio. Podemos clasificar los riesgos mediante la visualizacién de las propias incertidumbres relaciona- das con la gesti6n de las operaciones y la cadena de suministro a lo largo de dos dimensiones: (1) coordinacién de los riesgos de le cadena de suministros asociados con el dia a dia de la gestion de la cadena de suministzo, que normalmente son tratados con las exigencias de seguridad o el stock de seguridad, plazos de seguridad, horas extraordinarias, etcétera; y (2) los riesgos de interrupcién, que son causados por desastres naturales o provocados por el hombre, tales como terremotos, huracanes yy terrorismo, En esta seceidn, nuestra atencidn se centra en los conceptos y herramientas que son utiles para la eestidn de los problemas relacionados con la perturbacién de los riesgos. Los eventos relacionados con estos riesgos son muy aleatorios y pricticamente imposible predecir con precision. Aparte del terremoto y el tsunami de Japén mencionados, los siguientes son ejemplos de los tipos de eventos que en esta seccién se tratan: + En 1996, General Motors sufrié una huelga laboral de 18 dias en una fabrica de proveedores de frenos. Esta huelga detuvo a los trabajadores en 26 plantas de ensamblaje y dio lugar a una reduceién de ingresos estimada de 900 millones de délares. + En 1997, un fallo del proveedor de Boeing para la entrega de dos partes criticas provocé una pérdida de 2600 millones de délares. + En 2000, un fuego de 10 minutos en una planta de Phillips que suministra circuitos integrados io como resultado una pérdida de 400 millones de dolares a la empresa, + Hay muchos otros ejemplos, incluida la retirada de Toyota en 2010 y el anillo de fuego de aceite de British Petroleum en el Golfo de México. Marco de gestién de riesgos Segin la naturaleza de estos tipos de riesgos, hay tres etapas de procesos de gestion de riesgos que pueden aplicarse a situaciones en las que los daios son posibles. Los tres pasos son: | Identifique las fuentes de posibles daios. La evaluacién de un tipo de vulnerabilidad es el primer paso en el marco de gestin de riesgos Estos son altamente dependientes de la situa cin, pero el foco debe estar en los eventos alta- ‘mente improbables que causarian un trastorno significativo a las operaciones notmales. Tales tipos de eventos incluyen: desastres naturales, fallas de capacidad, fallas de infraestcuctura (Gistema de trafic aéreo), terrorists, fala del proveedor, acciones laborales, fala del equipo, ‘oatilidad del precio de los productos basicos y conflieto militar evil. 2. Evaliie el impacto potencial del riesgo. Aqui ‘el objetivo es cuantificar la probabilidad y el impacto potencial del riesgo. Dependiendo del cwuta _incidente especfico, esta evaluacién podria ambiental, Ia viabilidad empresarial en curso, imagen de marca/reputacién, vidas humanas FUKUSHIMA MINPCVAEP Get mogesNewcam potenciales, etcétera.Estrategia Capitato 2 3. Desarrolle planes para mitigar el riesgo. Una estrategia detallada para minimizar el impacto del riesgo podria tomar muchas formas diferentes. dependiendo de ls naturaleza del problema. EI mapeo de riesgos implica la evaluacién de la probabilidad o frecuencia relativa de un evento contra la gravedad agregada de la pérdida. Dependiendo de la evaluacién, algunos riesgos podrian considerarse aceptables y los costos relacionados se consideran un costo normal de hacer negocios. En algunos casos, la empresa puede encontrar que es posible asegurarse contra la pérdida, Puede haber otros casos donde la pérdida potencial es tan grande que el riesgo deberia evitarse del todo. ‘Una matriz (véase ilustracién 2.4) mapea los riesgos contra operaciones especificas y la estrategia de la cadena de suministro, La matriz ayuda a comprender el impacto de diferentes tipos de dafios en la cadena de suministro cuando se usan operaciones especificas y estrategias de la cadena de sum nistro. Por ejemplo, la primera columna evalia el impacto de los peligros naturales. Aqui vemos que una tinica fuente, practices ajustadas y el uso de centros de distribucién puede tener un gran impacto en la empresa Desafortunadamente, algunas de las estrategias mas rentables también son las mas riesgosas. Es importante tener esto en cuenta al considerar cada concepto, Hasta ahora en el libro, no hemos dis cutido operaciones y estrategias de la cadena de suministro especificas, tales como la externalizacion (outsourcing) y el abastecimiento exclusivo (sole sourcing). Aprendera acerca de estos a medida que avanzamos en el libro [RDEEPIOTNERE tis ds rttgactn does esgos Estategia de mitigacén de resgos Desastre natural ber elemple, canbe cimtio, cima) Planifcacén de contingenciastosatemnatve,etcétera}, segue iesg0 pals Cobertrs del po do cambio, prauuente local Flos del proveecor Uso de mites proveedres Fall del proveedor de red Soponte de redes cigslesredundantes Ries go regulators for ejemplo, problemas decency regulacién} _Investigcién nical y eontnua; Buen asesoramionto legal, cumpliniento Riesgos de precios de materasprimas Fuentes mctpes,cobertura de materlasprmas. Fale ogitica Stock de seguridas, sequimiento detalagoy proveedores alternator Riesgos de nventaio Inventario de recursos, stock de seguridad Flo de calidad importante Seleccione y convale culdedosamente als proveedores. Perdis de clentes Senco Imovacion de productos Roboyy vandatsma ‘Segue, precauciones de segurided,coneciniento de posbesresgos, protecciin de patentes, tetera Desesies | Rigo | Fale | Falode | Riess | Rewode] alo | Riso races} | pas et | taveddet |regataorio} PES | togicico | ae eae provedor | proveedor materi iventerio xternalizacion ‘Abasecimiento Pricticas ny Rise calidad ‘Centon de Adstbucion ate | moderato34 Secciin 1 Estrategia productos y eapacidad MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD Evaluarla procuctvicad cenla gestin de las ‘operaciones y dela cadena Productividad Una medida de cémo se utllzan ios recursos postvamente. De aevordo ‘com la defiriién de Goldrart (vase capitulo 23, son todas las acciones que llevan a ia empresa més cerea de sus objetivos La productividad es una medida comin para saber si un pais, industria o unidad de negocios utiliza bien sus recursos (o factores de produccién), Como la administracién de operaciones y cadena de suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeno de las operaciones. En esta seccin se definen varias medidas de productividad. A lo largo de este libro se definirén muchas otras medidas del desempeno relacionadas con el material. En este sentido amplio, la produetividad se define como: Productividas Saldos 2 2 Entradas (aay Para inerementar la productividad, lo ideal es que la razon entre salida y entrada sea lo més grande posible. La productividad es lo que se conoce como medida relatva; es decit, para que tenga significado, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, .qué significa que la productividad de la operacién de un restaurante la semana pasada fue de 8.4 clientes por horachombre? ;Absolutamente nada! La productividad se puede comparar de dos formas. En primer término, una compatia se com- para con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, utiliza datos del sector (por ejemplo, se compara la productividad de varios establecimientos de una misma franquicia), Otro enfoque es medir la productividad de una misma operacion a lo largo del tiempo. En este caso se compara la productividad registrada en un periodo determinado con la registrada en el siguiente, La ilustracion 2.5 muestra que la productividad se expresa también en forma de medidas par- ciales, multifactoriales o totales. Si interesa la razén entre el producto y un insumo tinico, se tiene tuna medida parcial de la productividad, si se desea conocer la raz6n entre el producto y un grupo de insumos (pero no todos), hay una medida multifactorial de la productividad: si se desea expresar la razén de todos los productos a todos los insumos, se wiliza una medida del total de los factores de la productividad para describ la productividad de la organizacién entera o incluso de un pais. En la ilustracion 2.5 se presenta un ejemplo numérico de la productividad. Los datos reflejan medidas cuantitativas de los insumos y los productos asociados con la generacién de un producto dado. Advierta que en el caso de la medida parcial y Ia multifactorial no es necesario utilizar el total de productos como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen I productividad en relacién con un determinado producto que interese. Por ejemplo, en la ilustracion 2,5, el total de unidades puede ser el producto que interesa a un gerente de control de produccién, mientras que el total de productos puede ser lo que més interese al gerente de la planta. Este proceso de agregacién o desagregacién de medidas de productividad oftece una manera de modificar el nivel dol analisis para que se ajuste a una serie de medidas de productividad y a las necesidades de mejorat In ilustraci6n 2.5 se presenta todas las unidades en délares, Sin embargo, la gerencia muchas ‘veces percibe mejor el desempenio de la empresa con otras unidades en lugar de délares. En tal caso solo se pueden utilizar medidas parciales de productividad, pues es imposible combinar unidades diferentes, como horas-hombre y kilos de material. En esa misma ilustracién se muestran algunos ejemplos de medidas parciales comunes. Estas medidas parciales de productividad proporcionan Informacién a los administradores en unidades conocidas que les permiten relacionarlas sin dificul- tad con las operaciones reales. Cada verano, USA Today publica informes anuales de ganancias de productividad de las empresas, ‘mas importantes de EE.UU, La productividad ha ido en aumento desde hace muchos aos, lo que es muy bueno para la economia. La productivided a menudo aumenta en tiempos de recesién; cuando Jos trabajadores son despedidos, se espera que aquellos que quedan hagan més. Los incrementos tam- bign provienen de los avances tecnol6gicos. Piense la contribucidn del tractor para la productividad de la grania[RETIREE Eicmplos de medida de productividad Estrategia Capitato 2 35 7 Producto , Procucto . Producto, Producto fede parcial eS oe oo ° Envedas Capital Materiales Energie Producto Producto Medida muitfacoria Tiabajo> Capial= Energia TFabajo > Capial = Waterales Producto, Blones y servicios producidos Ces Insumo "Todos los recursos ulizacos Datos de produccién de Insumos y productos lemplos de medidas de productiida (en miles de dolares) na ea Producto Medic total 1. Unidades teminadas 10000 Teel producto _ 13500 2. Trabajo en proceso 2500 Total insumo 18193 3. Dwidencos: 000 aera Medides mutfacotales a aac eee Totalprosucto __ 19500 _ 4g Wane de obra + Material ~ 3153. ~ a Unidas eminados__ 10000. _ 4, eee sso ‘Mano de obra + Material ~ 3163 ~ 2. Material 163 3. Cantal 0000 Medides pariaes 4 Energia 540 Total producto, __ 13500 5. Otios egresos 1500, Energia 540 Total insumo $5193 Unidades terminadas _ 10000 Seedades temindas 1352 Energia 40 Medias parciales de productividad Negocio Medidas de productivided Restaurante ‘Gentes (comidas) por hore-hombre Establecimienta minonsta Granja avicota Planta de energfa eléetica Fabrica de papel Ventas por met cuadiado kilos de carne por kllo de alimento Kilowatts-nora pos tonelada de carbon ‘Toneladas de papel por metros ebicos de madera Conexiones conceptuales COPS a COCO CONC he Cu eo SL RUE MU acy CO ees a Rec e gc Resumen + Una estrategia que sea sostenible debe crear valor paralos —* aceionistas de la empresa y las partes interesadas. Los accionistas son los dueitos del capital en la empresa Los interesados son aquellos individuos y organizaciones ue son influidos por las acciones de la empresa Esta opinién indica que la estrategia de una empresa debe eentrarse no solo en la viabilidad econémica, sino tam- bign en las consecuencias ambientales y sociales de sus36 Secciin 1 Entratepia, productos y capacidad Términos clave Sostenibilidad La habilidad de satisfacer necesidades actus les sin comprometer la capacidad de futuras gencraciones para satisfacer sus propias necesidades. Triple objetivo Una estrategia de negocios que incluye crite tos sociales, econémicos y ambientales. Dee A ees eee Resumen + Esto implica establecer la politica general de una empresa ylla creacién de un plan de utilizacién de sus recursos, + La estrategia de operaciones de la cadena de suministro coordinan las metas operacionales con la de la organiza: cid mayor. + Las capacidades de funcionamiento de una empresa eben coincidir con las necesidades cambiantes del pro- ducto o servicio de los clientes. Las principales dimensiones competitivas que forman la posi cidn competitiva de una empresa incluyen: Términos clave + Costo + Calidad + Rapidez y fiablidad de entrega + Variaciones en volumen + Flexibilidad y velocidad de introduccién de producto nuevo + Ottos criterios especificos del producto Generalmente hay compensaciones que se producen en rela cidn con estas dimensiones competitivas. Estrategia de operaciones y cadena de suministro Esta blecer politicas y planes generales para utilizar los recur sos de una empresa con el fin de implementar Ia estrategia corporativa, Eficacia de las operaciones Ejecucién de las actividades de la manera en que mejor se implementan las prioridades estratégicas @ un costo minimo, Ambigliedad Cuando una empresa intenta hacer coincidir Jo que un competidor esta haciendo mediante la adicion de nuevas caracteristicas, servicios o tecnologias para las activi dades existentes. Esto crea a menudo problemas si se necesi- tan hacer compensaciones (trade-of) Ganador de pedides Una o mas dimensiones especificas orientadas al marketing que diferencian claramente un pro- ducto de los productos de la competencia, Calificador de pedidos Dimensiones que se uliliza para detectar un producto o servicio como un candidato para la compra Ce eee eS eu uC i ee Souk Oe Su Ce uu Resumen + Las estrategias se implementan a través de un conjunto de actividades destinadas a ofrecer productos y servicios ‘Términos clave de manera consistente con Ia estrategia general de la empresa, Mapas de sistemas de actividades Diagrama que muestra como aplicar Ia estrategia de una empresa por medio de una serie de actividades de apoyo, Cee CU Cu ei eu eeu CU eS oc Resumen + Las operaciones y las estrategias de 1a cadena de suminis. to se deben evaluar en funcién de su riesgo. + Las interrupciones de la cadena de suministro no son acontecimientos no planificados e imprevistos que inte rumpen el flujo normal de mercancias y materialesEstrategia Capitato 2 37 + Los riesgos pueden clasificarse en torno a dos jes: la coordinacién de los riesgos de la cadena de suministro y de la perturbacién de los riesgos. Términos clave + Un marco de gestion de riesgos de tres paso consiste en identficar las posibles interrupciones, evaluar el impacto potencial del riesgo, y desarrollar planes para mitigar el riesgo. Riesgo de la cadena de suministro La posibilidad de una interrupeién que podria afectar la capacidad de una empresa OA cy Resumen para la continuidad de la oferta de productos o servicios. Pec a a ee Re Ce Las medidas de productividad se usan para asegurar que la empresa hace el mejor uso de sus recursos, Términos clave + Dado que estas medidas son relativas, solo tienen sentido si se comparan con otra cosa, A menudo, la comparacién ‘es con otra empresa, Productividad Medida de qué tan bien se utilizan los recur 05, Segin la definicién de Goldratt (véase el capitulo 23), todas las acciones que llevan a una empresa més cerca de sus objetivos, Productividad = —Salidas_ 2 eo) Entradas Problemas resueltos suministzo de los itimos dos aos. Una compaaia que fabrica muebles proporciona los siguientes datos (las unidades estén en miles de dolares). Compare las producciones parciales de mano de obra, multifactorial de materias primas y Utime ano Ao Pasado. actual Procucto: Valor de a produeci6n vencida $20000 $3500 Insume: Mana de obra 10000 15000, Moterlas primes y suminsros 000 12500, Deprecieién de eaupo de captal 7001200 vos 2200 4800 Solucién Unimo ano AAO Procuetivdades parciles Materis primas y suminisos 220 233 275 280 105 104 Procuctviad total Preguntas de discusién oazt 1 Adoptado este tipo deesrtera 1Qué se entiende por una estrategia de triple objetivo? Dé un ejemplo de una empresa que ha 2. Encuentre ejemplos de empresas que hayan aplicado ofertas relacionadas con la sostenibilidad ambiental para ganar nuevos clientes.