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GESTIÓN DE LOS CAMBIOS O MODIFICACIONES EN LOS

PROYECTOS DE INGENIERIA

D. David Pérez-Zamacona Erguido (p) (1)

(1) Escuela Superior de Ingenieria de Bilbao

SUMMARY

Engineering projects present, related to the interdependence management

processes, what is known as changes or modifications of the project. The purpose of
this paper is to serve as an introduction to the total management of changes or
modifications within an engineering project. The fact is that, nowadays, we live
surrounded by permanent change and therefore change is ever-present, and in fact,
it is very frequent and usual; often, more than we would like. For a change to take
place, there must be a base, a principle: Another part of this document is dedicated
to define project, plan of a project and scope of a project.

The scope, in principle, is a relatively ambiguous term, which can be interpreted in

several different ways and often causes opposing views between the client and the
project executor if it has not been well defined and accepted. The intellectual
reservations they both may have, and also those of the main participants, are a
source of later discussions, in which the demands frequently respond to
interpretations, sometimes quite peculiar, of the adopted agreements. A section is
dedicated to perception, "we human beings see reality as we are", emotional
intelligence and decision making.

Changes within a project are a source of problems, discussions, delays, breaches....

but we should not forget that they are also a source of solutions, agreements and
benefits. The objective of a change or modification must be this latter one.
A reflection on the origin of the changes or modifications is made. We should not
forget that although for the executor of the project the origin will always be the client,
there may also be market demands, owner changes...
In view of the acceptance of the change the need to manage arises; using the
changes or modifications in the most apropriate way in order to achieve a positive
result with the project. A section is dedicated to the solutions in the management of
the changes or modifications, which reflects a global vision for such resolution and
the place that the Project Director takes in it.

RESUMEN

Existe en los proyectos de ingeniería relacionado con los procesos de gestión de las
interdependencias lo que se conoce por cambios o modificaciones de proyecto. El
objetivo de la presente ponencia es servir como introducción a la gestión global de
los cambios o modificaciones en los proyectos de ingeniería. Lo cierto es que hoy en
día vivimos en un entorno de cambio permanente y por lo tanto el cambio esta
presente, y de hecho es muy frecuente y habitual, muchas veces, mas de lo que nos
gustaría. Para que se produzca un cambio debe existir una base, un principio: Se
dedica otra parte de este documento para definir lo que es un proyecto, un plan del
proyecto y el alcance de un proyecto.

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El alcance en principio es un término relativamente ambiguo, que origina

interpretaciones dispares y muchas veces encontradas entre el cliente y el ejecutor
del proyecto si no está bien definido y aceptado. Las reservas mentales de ambos, y
de los participantes relevantes son una fuente de discusiones posteriores, en las que
las exigencias responden con frecuencia a interpretaciones, en ocasiones
pintorescas, de los acuerdos adoptados. Se dedica un apartado a la percepción, “los
seres humanos vemos la realidad como somos”, a la inteligencia emocional asi como
a las decisiones.

Los cambios en los proyectos son origen de problemas, discusiones, retrasos,

incumplimientos, .... pero no olvidemos que también son fuente de soluciones,
acuerdos y beneficios. El objetivo de un cambio o modificacion debe ser este último.
Se realiza una reflexión sobre el origen de los cambios o modificaciones, no
olvidemos que aunque para el ejecutor del proyecto siempre el origen será el cliente
pueden existir exigencias de mercado, cambios de propietario, ...
Ante la aceptación del cambio surge la necesidad de gestionar; utilizando los
cambios o modificaciones de la forma mas adecuada para conseguir un resultado
positivo en el proyecto. Se dedica un apartado a las soluciones de la gestión de los
cambios o modificaciones reflejando una visión global en dicha resolución y el lugar
que ocupa el Director de Proyecto en esta.

1 IDEAS SOBRE EL CAMBIO

Todos hemos sufrido fuertes cambios en nuestro entorno laboral en los últimos años.
Cambios en los clientes, los colaboradores, la estructura, la tecnología, los procesos,
podíamos seguir enumerando cambios, y más cambios. Lo cierto es que hoy en día
vivimos en un entorno en cambio permanente y por lo tanto el cambio esta presente,
y de hecho es muy frecuente y habitual, muchas veces, mas de lo que nos gustaría.
Hoy en día lo más importante es adaptarse e incluso anticiparse a dichos cambios.
Vamos a decir por lo tanto que el cambio es inevitable, continuo y acelerado y
encierra tantos problemas como oportunidades. Desde el punto de vista de la
gestión de proyectos la situación es prácticamente la misma, todos los proyectos
sufren cambios, es mas, estos son frecuentes y lo más importante es adaptarse a
ellos y ver en ellos una oportunidad de mejora para el proyecto. Aunque muchas
veces los participantes del proyecto no ven los cambios como oportunidades sino
como amenazas, las cuales perturban nuestra planificación y otros factores que
veremos.
Los proyectos son particularmente susceptibles de cambio porque cada proyecto es
único en alguna medida. El grado de singularidad puede variar. Así, un proyecto de
investigación sobre una aleación de ultima generación tendrá mas rasgos únicos que
un proyecto para la instalación número mil de un aire acondicionado. Este aspecto
de singularidad significa que el pasado es una guía imperfecta para el futuro.
Siempre existe un riesgo de que las cosas no salgan como se planificaron y por lo
tanto se dé lugar una modificación [Francisco Ortiga. Nieves Roqueñi, 2000].
Una comprensión sólida de la gestión de modificaciones, sus implicaciones y su
control es ahora un ítem indispensable en la caja de herramientas del jefe de
proyecto.

2 DEFINICIONES

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• Proyecto: Proceso único, que consiste en un conjunto de actividades coordinadas

y controladas con fechas de principio y final definidas, que se emprenden con un
objetivo conforme a unos requerimientos específicos, incluyendo las limitaciones
de tiempo, coste y recursos.
• Producto del Proyecto: es el que se define en el alcance del Producto del
Proyecto y se entrega al cliente. El alcance puede ser actualizado mientras se
desarrolla el proyecto.
• Plan del Proyecto: Documento que establece los requerimientos para lograr los
objetivos del proyecto. El Plan del proyecto debe hacer referencia o incluir al Plan
de calidad el mismo, y también otros planes tales como la estructura de la
organización, recursos, planificación y presupuesto.
• Participantes (stakeholders): Un individuo o grupo de individuos con un interés
común en el rendimiento de la organización del proyecto y el entorno en el cual
opera tales como la propiedad, el cliente, el consumidor, el financiador, el
subcontratista, el personal propio o la sociedad.
• Proceso : Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman
las entradas en salidas.
• Evaluación del proceso: Evaluación de las salidas (outputs) del las actividades
del Proyecto, efectuada en unos hitos apropiados dentro del ciclo de vida del
proyecto, basado en criterios definidos por los procesos y producto del mismo. El
resultado de la evaluación del procreso puede implicar la revisión del Plan
anteriormente definido.
La Dirección de Proyectos incluye la planificación, organización, supervisión y control
de todos los aspectos del proyecto de forma continua para alcanzar los objetivos
previstos. Se incluyen los procesos correspondientes a la propia dirección, gestión
de interdependencias, alcance, tiempo, coste, recursos, personal, comunicaciones,
riesgos y compras [Javier Caamaño Eraso, 2001].

3 PERCEPCION

El alcance en principio es un término relativamente ambiguo, que origina

interpretaciones dispares y muchas veces encontradas entre el cliente y el ejecutor
del proyecto si no está bién definido y aceptado. En cuantos proyectos se nos
presenta el caso de una diferencia de percepción entre cliente y proveedor; “esto se
definió en su día”, “lo queríamos de tal forma” ..... Por este motivo cuanto mejor
quede definido el alcance y plan de proyecto menores serán los problemas
posteriores ante la aparición de un cambio.
En efecto las reservas mentales de cliente y el ejecutor, y de los participantes
relevantes son una fuente de discusiones posteriores, en las que las exigencias
responden con frecuencia a interpretaciones, en ocasiones pintorescas, de los
acuerdos adoptados. Hay que tener en cuenta que el lenguaje hablado y escrito
tiene siempre imperfecciones e interpretaciones que se prestan a versiones incluso
contrapuestas. Es difícil en algunos casos precisar todos los extremos, en los que
juega a menudo una opinión de lo que es habitual en un sector o tipo de actividad
determinada.
Hay que reflejar y por escrito el Alcance con la mayor cantidad de datos posibles. La
experiencia, a través de los problemas surgidos en casos anteriores, va aconsejando
las matizaciones y precisiones a incorporar. El problema, en definitiva, no es otro
que el coste que representa una u otra interpretación en el caso de desacuerdo o

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reclamación de alguna característica o trabajo que, según alguno de los

participantes, generalmente el Promotor, algún subcontratista o el cliente debe estar
incluida en el producto final, mientras que el ejecutor piensa lo contrario.
En este aspecto juega un papel importantísimo la percepción puesto que los seres
humanos “vemos la realidad como somos”. No esta demás ponerse en el lugar de
nuestro cliente o proveedor. Y es que se considera la respuesta perceptiva como un
fenómeno primario, fruto de la selección de la información más apropiada
almacenada en el cerebro de acuerdo con los datos sensoriales del momento de su
producción. Percibimos lo que estamos preparados para percibir.
Pero además de la configuración de los objetos, nuestra respuesta perceptiva lleva
consigo también la comprensión de esos objetos, su reconocimiento y la atribución
de un significado, sobre todo. Esto tiene lugar de modo diferente según el grupo al
que pertenezcamos e, incluso, según la situación por la que cada uno de nosotros
atraviese. Cada uno de nosotros tenemos nuestro propio modo de percibir los
objetos [Efrén Martín, 2004].

4 ORIGEN E IMPACTOS DE LOS CAMBIOS O MODIFICACIONES

Los cambios pueden aparecer en cualquier fase del proyecto. Cuanto más pronto
aflora un cambio, menor es su impacto. Cuanto más tarde aparecen en el calendario
del proyecto más caro es actuar para implementarlo, en términos de tiempo, mano
de obra y esfuerzo. Son las fases de desarrollo y puesta en servicio, las fases de
modificaciones por excelencia. En estas fases es donde “nos damos cuenta” de la
realidad y si esta se ajusta a lo especificado.
Una categorización útil es distinguir entre cambios que surgen del medio y los que
surgen internamente. Los factores de cambio de fuera de nuestra organización
incluyen cambios en las normas oficiales, la introducción de nuevos productos por la
competencia y avances tecnológicos importantes en laboratorios universitarios. Los
factores de cambio que vienen de nuestra propia organización incluyen cosas tales
como la asignación de recursos a nuestro proyecto que vienen de otras unidades de
trabajo.
Se pueden clasificar los cambios de otras maneras. Una muy común es según su
función. El cambio técnico abarca los factores asociados con el desarrollo o la
operación del producto. La preocupación aquí son los “desperfectos” y “fallos”, es
mayor cuando nuestros proyectos pisan terreno nuevo o cuando implican el trabajo
con sistemas altamente complejos. El Alcance: Mala definición del alcance,
percepción y expectativas. El Desarrollo Conceptual no recoge, en forma
documentada, las necesidades del producto y de los procesos acordadas con el
cliente. No hemos identificado las características del producto en términos
mesurables para usarlos como base para el diseño y desarrollo correspondiente. Los
cambios de mercado, la historia de los negocios está repleta de productos que
superaron enormes obstáculos técnicos, pero fracasaron comercialmente. Aparición
de alguna novedad tecnológica que nos hace replantearnos los procesos a seguir,
cambio de propietarios en la Propiedad o en la empresa Promotora, El cambio
financiero y los cambios humanos.

CAUSAS DE CAMBIOS O MODIFICACIONES EN LOS PROYECTOS

• Cambio técnico
• Plan de proyecto incompleto
• Alcance: mala definición, percepción o expectativas

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• Metas y objetivos mal definidos, proyecto, o poco realistas

• Cambios en la planificación: hitos de proyecto
• Cambios de mercado
• Novedad tecnológica
• Cambios de propietario
• Cambios financieros
• Cambios humanos

Tabla 1.- Causas de cambios o modificaciones en los proyectos.

Resumiendo, pueden considerarse dos grandes formas de clasificar el cambio,

según se haga desde el punto de vista de la gestión del proyecto o desde un punto
de vista más funcional, ligado a las diferentes actividades desarrolladas en el ciclo
de vida del proyecto.

5 GESTION DE LOS CAMBIOS O MODIFICACIONES

La Gestión de los Cambios se refiere a las modificaciones en el Alcance y el Plan del

Proyecto. Cubre lo siguiente:

SOLICITUD DEL
CAMBIO

IDENTIFICACION REVISION Y
Y DOCUMENTACION APROBACION

FEED BACK
GESTION
DEL
CAMBIO

EJECUCION Y DIFUSION DEL

CONTROL CAMBIO

COORDINACION
PROCESOS
INTERRRELACIONADOS

Figura 1.- Gestión de los cambios o modificaciones

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Como vemos el proceso de gestión de modificaciones no constituye un proceso

lineal, sino que se trata de un proceso cíclico que se desarrolla a lo largo de la vida
del proyecto al modo que se aplica el círculo de Deming a los sistemas de Gestión
de Calidad.

5.1 Identificación y documentación

En esta primera etapa definiremos la pregunta de quién es el solicitante del cambio y
el estudio propiamente dicho. En la siguiente figura se representa la petición:

SOLICITUD DE
CLIENTE PROYECTO
CAMBIO

INFORMACION PARTICIPANTES

DECISION
JEFE DE PROYECTO

Figura 2.- Petición de estudio de modificación

La petición de estudio es trasmitida por ejecución a los participantes afectados con

una fecha límite de respuesta. Cada departamento participante entrega:
• Los gastos reales ligados al estudio y el presupuesto necesario para la
modificación en su ámbito.
• Las consecuencias para los plazos de la realización.
• La fecha última de validez de esas informaciones (por detrás de la cual, si la
decisión de modificación no está tomada deberán ser revisadas.

El jefe de proyecto unifica la información, establece el precio de coste total mediante

el estimador y determina el precio de venta a proponer al cliente si la modificación
puede repercutírsela. El jefe de proyecto no debe solo pensar en la información
necesaria para poder identificar las modificaciones, sino también en todo el entorno
en el que opera el proyecto.

Pregunta Proceso relacionado

1 Que? Alcance
2 Porqué? Estratégico / Interdependencias
3 Cuanto? Coste
4 Cuando? Tiempo
5 Quien? Recursos / personal

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6 Como? Comunicaciones / Compras

7 Que pasa si? Riesgos

Tabla 2.- Procesos relacionados con el cambio o modificación

Se trata de documentar los mas detalladamente posible en que consiste la

modificación. Un documento de modificación para presentar al cliente deberá constar
por lo menos de los siguientes puntos:

DOCUMENTO DE MODIFICACION

Proyecto:
Nº de modificación:
Fecha:
Revisión de modificación:

Solicitante:
Causa de la modificación:

Descripción técnica de la modificación lo más detallada posible

Costes: Materiales y mano de obra

Condiciones de pago:

Planning: Fecha prevista de ejecución o planificación detallada

Aprobación del cliente

Tabla 3.- Procesos relacionados con el cambio o modificación externo

5.2 Revisión y aprobación

La decisión de ejecución de la modificación es tomada por el jefe de proyecto como
hemos visto por lo tanto tras la eventual revisión y aceptación del cliente.
Las revisiones y aprobaciones de modificación se deberán tratar directamente con
el cliente a través de reuniones.
Conviene tener en cuenta que esta es una fase de negociación y conviene recordar
las estrategias ante el conflicto, no se trata solo de imponerse o ceder por sistema,
sino de combinar ambas estrategias adecuándolas a la situación.

5.3 Difusión
Es el tercer paso en el proceso de Gestión de Cambios; su objetivo es transmitir a
los departamentos afectados el orden de modificación.
La difusión interna de la modificación se realizará por medio de las reuniones de
proyecto en las cuales este será un punto mas a tratar, conlleva tambien la
coordinación con los procesos interrelacionados.

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5.4 Ejecución y control

Es el cuarto paso en el proceso de Gestión de Cambios; su objetivo es desarrollar
estrategias para manejar los cambios. El jefe de proyecto realiza un informe que
recapitule las ordenes de modificaciones, para trasmitirlo al cliente resulta también
útil un documento interno complementario que permita seguir la evolución de los
presupuestos y las condiciones de realización.

CONTROL INTERNO CONTROL EXTERNO

Numero de modificaciones Numero de modificaciones
Concepto breve de cada modificación Concepto breve de cada modificación
Fecha de la modificación Fecha de la modificación
Costes materiales y horas Petición de la modificación
Total presupuestado Aceptación
Precio de venta Precio de venta
TOTALES DE MODIFICACIONES
• Lanzada: Sí o no • Lanzada: Sí o no
• Presentada: Sí o no • Presentada: Sí o no
Ofertada
Lanzada pendiente
Lanzada no aceptada
Lanzada aceptada
Tabla 4.-Control externo e interno de las modificaciones

Tabla 5.-Control externo de las modificaciones

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5.5 Feed back

La realimentación de datos (feedback) y el conjunto de datos recibidos deben
permitir reunir una documentación que sea de utilidad para proyectos que se
ejecuten posteriormente, o lo que es igual, se trata de aprovechar al máximo la
experiencia.
En una organización dedicada a proyectos del tipo que sean, la información recogida
va creando un poso o sedimento que enriquece indudablemente el know-how del
conjunto, lo cual permite ir creando una imagen positiva exterior en el mercado y
además aprovechar realmente la experiencia propia en otros casos.

6 CONCLUSIONES

Existe actualmente en las empresas de ingeniería una creciente necesidad en sus

proyectos de gestionar las modificaciones. El proceso de gestión de modificaciones
constituye un proceso cíclico que se desarrolla a lo largo de la vida del proyecto. En
este proceso es preciso tener en cuenta las etapas de identificación y
documentación, revisión y aprobación, difusión y ejecución y control, sin olvidar el
feed back. Las empresas desarrollan de esta forma una tarea empresarial y afrontan
las modificaciones como una oportunidad y un autentico proceso de gestión, lo cual
intenta demostrarse en este texto.

BIBLIOGRAFÍA

Efrén Martín. Desarrollo de habilidades directivas. Fundación Formetal. 2004.

Javier Caamaño Eraso. Curso de calidad en la dirección de proyectos. Escuela

Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Bilbao. Marzo 2001.

Francisco Ortega. Nieves Roqueñi. Gestión de coste y riesgo en el proyecto.

Universidad de Oviedo. Junio 2000.

CORRESPONDENCIA

David Pérez-Zamacona Erguido

C/ Iturgitxi, 7 – 2i
48991 Getxo
Vizcaya
Telf. 606 42 33 89
dpzamacona@euskalnet.net o dpzamacona@matricimsi.com

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