Medidas para mejorar las prestaciones Medir la calidad del servicio ‘Sino lo puedes medir, no lo puedes gestionar”, dice un viejo dicho de la administea- ign de empresas. Pero, sobre todo, lo esencial es definir con precisién lo que se qu re medir y las razones que existen para medirlo, ;Cuil es el objetivo de una empresa? ‘+ mejorar lo que se esté haciendo en la actualidad (la calidad, hoy, del servicio de hoy), 0 + evaluar las preferencias ideales de los clientes, con objeto de trazar un plan de futuro. std la empresa comparando sus prestaciones actuales con las que tenia en el pasado, 6 pretende aventajar a sus competidores comparando su servicio con el de ellos, o bien se estd midiendo contra las grandes empresas multinacionales? Se busca un progreso en términos de cmo el cliente percibe la calidad que se le ofrece (calidad percibida), 0 se intenta medir el progreso en términos de lo que realmente se proporciona (calidad real)? Se esta hablando de progreso para todos los clientes, sdlo para los clientes po- tenciale, slo para algunos de ellos o se pretende reducie el riesgo de perder clientes? Dependiendo de fo que pretende hacer la empresa, las medidas diferirin en su con- tenido, en su perspectiva (con qué se compara o contra qué se mide) y en el estableci- miento de objetivos. En resumen, hay que tener claro lo que se esté buscando (Figura 3.1), Herramientas de medida Para cada objetivo existe una herramienta: estas son algunas de las téenicas de medi- cién de los diferentes aspectos del servicio a los clientes.los siete secretos del servicio ol cliente Dominio ] Pa Valor para los clientes, Calidad ao sta Prostaciones necesarias | Prestacones reales de Calidad real | para que'os cientes | los productos y de oe Perciban ia diferencia _| servicios, Nuevas dimensiones det | La satsfaccién actual valor deseado porlos | des clientes oon las clontes simensiones de calidad ‘que 60 percibon como. importantes eee ee — Calidad percibida Figure 3.1. Decidir lo que se quiere medi * Elandlisis de intercambios(o de agrupamienco) permite alos clientes identificar qué combinacién de caracteristicas prefieten en un producto o en un servicio y, en con- Secuencia, estableccr prioridades (por ejemplo, preferir la rapdez de entrega frente 2 otras opciones adicionaes, cuando se compra un coche, o decidir entre la ampli- tud de fos asientos u otras comodidades, cuando se escoge una compafia aérea). En 1996, British Airways levé a cabo una investigacién sobre las necesidades futuras de sus clientes. Treinta grupos de trabajo y un analisis de agrupamiento cuantitativo, realizado con la ayuda de 2 500 clientes, proporcionaron a la compafia aérea alg. nas ideas sobre lo que se deberta hacer en el futuro, Entrevistas cualitativas con clientes actuales 6 pocenciales, o un andlisis de las que- jas de los clientes (qué, dénde, cuéndo), pueden sacar a la luz lo que los clientes es- tin buscando y lo que echan de menos en fos productos o servicios que se oftecen cn la actualidad. Estas entrevistas cualitaivas se utiliza frecuentemente para prepararestudios en pro- fundidad sobre la satisfaccién de los clientes, esto es, unos cuestionarios en los cuales tino se asegura de que todas las dimensiones del servicio estén incluidas y expresadas en el enguaje del cliente. (Estos cuestionarios también sitven como base para el and- lsis ce intercambios cuantitativos.) Estos estudios cualitativos son muy potentes, Son puestos de escucha que dan una valiosa informacién sobre las actitudes de los clientes cde una empresa, En las grandes organizaciones, tambicn se pueden utilizar para real ar una segmentacién adecuada de clientes. Analizando la informacién obtenida, una empresa debe ser capaz de clasficar a sus clientes, agrupéndolos en segmentos, de acuerdo con sus deseos y priridades. Se puede utilizar a segmentaci6n para mejorar clsers« «sobre la base de los deseos expresados por los clientes. Tomemos otro ejem- plo: en Uisney a invesigacién con grupos de referencia levé a la conclusién de queMedidas para mejorar las prestaciones 45 existfan cuatro tipos distintos de clientes, definidos de acuerdo con sus expectativas (Figura 3.2) Si se tienen recursos limitados o se dispo- nie de poco tiempo, es mejor dedicarse a las ‘medidas cualtativas, que son més enriquece- doras * Indicadores tales como retrasos en la entre- 1 0 porcentajes de errores 0 de averias, pueden indicar a la empresa qué es lo que no funciona bien, sin necesidad de pre- Los estudios cualitativos son muy potentes. Son puestos de escucha que dan una valiosa informacién sobre las actitudes de los clientes de una empresa. {guntar a los clientes. Por otto lado, los controles det “comprador misterioso”, en los cuales un investigador acta como cliente para comprobar la respuesta del personal y de los sistemas de una organizacién, miden lo que la empresa estd haciendo en ‘comparacién con sus estindares actuales, ‘Buscar valor anadido ‘Ver a muchos persons. ‘Subir en muchas atraccones, Vatiedad de hoteles Buscar io tangible ser informade, Faciidad do acceso, Senvicio rdpido en las comidas ‘Ausencia de averias ‘eonémico Sofa. ‘Ser apreciade, ‘Sor mimado Sin sorpresas desagradabies ‘Arista, ‘rato en la lengua propia. Transacciones transparentes Buscar el valor =" Figuro 3.2 Clionos de Disney, clasificados segin sus expectatvas, * Por ulkimo, los estudios de satisfaccién de los clientes, tanto si son cara a cara, por correo 0 por teléfono, permiten una valoracién de cémo los clientes perciben a la ‘empresa en relacién con los productos o servicios que oftece en la actualidad.Los siete secretos del servicio al cliente ‘A modo de resumen, la Figura 3.3 muestra las principales técnicas descrtas en esta Valor ‘Calidad od Indicadores de cated el intercambio “compradores misterosos" Enrevistas. Estudios ‘oualitatvas ‘vantitaives (con incviduos, sobre la Seo i [yin je loies Figura 3.3. Técnicas de medicién aDe qué clientes estamos hablando? Existen tres etapas principales por las que un cliente atraviesa cuando utiliza un servi cio: la compra; el uso del producto 0 servicio, y las posteriores compras. El proceso se muestra en la Figura 3.4. Légicamente, se deberfa medir la calidad del servicio al clien- te en cada etapa, Estdn satisfechos los clientes con los esfuerzos de la empresa para ayudarles a compra? Estdn los clientes satisfechos con la entrega o el uso del servicio? + qLa satisfaccién de los clientes les Ilevard a continuar utilizando la empresa o a vol ver a realizar comp Desgraciadamente, en las diferentes erapas del proceso los clientes no serdn los mismos individuos. Tenemos a los que compran y alos que no compran. Con el paso del tiem: Paso 1 Paso2 Paso Entoga El conte y uso compra el servicio ccomprado Los ciantos ‘wieWven a comprar Figura 3.4 Etapos que recor un clint,Medidas para mejorar las prestaciones 47 o, uno se encuentra con aquellos que volvieron a comprar y con aquellos que no (“les clientes perdidos”). Por consiguiente, un andlisis correcto debiera incluir a estos tres grupos: * los posibles clientes que no compraron; * los clientes que compraron; * los clientes perdido. De la primera categoria, posibles clientes, la empresa debe aprender qué es lo que fue ral en el proceso de atraccién y venta: por qué algunos clientes potenciales lo perci- bieron como inadecuado y no compraron. Qué hace que la gente compre? La respuesta 2 esta pregunta ayudar a mejorar el “proce- s0 de venta’. No se debe confiar sélo en la respuesta de aquellos que han comprado, pa- __ empresa y deciden no comprar ta valorar la calidad percibida de las actvida- des de venta o para decidir qué nuevas active |” ei cue ned a dades de venta debieran implantarse para Uno debe distinguir entre aquellos que vienen a la ‘acercan. atraer a los no compradores Cuando, en este contexto, se tiene en cuenta a los clientes potenciales, se debe dis- tinguir entre aquellos que se acercan a Ja empresa y deciden no comprat y aquellos que rnunea se acercan a la empresa, aunque sean parte de su mercado objetivo (Figura 3.5). Para los clientes potenciales de la primera celda de la Figura 3.5, lo mejor seré rea- lizar estudios de imagen y estudios sobre las preferencias de los clientes. En el segun- do caso, se pueden utilizar ambos estudios de satisfaccién de los clientes, pero cen- trindose en el proceso de venta. Las preguntas deben incluir si los representantes de ventas eran cordiales, profesionales y atentos; si las propuestas eran adecuadas, pun- tuales, claras, etc, Alternativamente, las empresas pueden utilizar compradores miste- rlosos para realizar pseudocompras. A estos compradotes se les proporciona un guién y formacién para actuar como clientes que intentan comprar en la empresa. Entonces se registra lo que sucede. Esta técnica proporciona una informacién muy valiosa; tam- bin se suele utilizar para comparar el proceso de ventas de una empresa con el de sus competidores. [No se acerean a nesotros Se acerca par no compran Evaluar nuestra comunieacin y valor denuestas propuestas | Evalar a proceso de venta Figuro 3.5. Clientes potencalsLos siete secretos del servicio al cliente Es increfble lo poco que las empresas acuden a la gente que podria ayudarles a evaluar sus ‘procesos de venta’, En la industria, generalmente se gana una de cada cuatro veces, Por consiguicnte, las empresas, para evaluar 2 sus representantes de ventas, la documen- tacidn y cosas parecidas, sélo preguntardn a los clientes que compraron. A menos que sea masoquista, el cliente que compr6 debiera sentirse bastante satisfecho. Pero existen otros tres, que han sido preparados para gastar su tiempo con la empresa, y contintian sin ser consultados. En la medida en que me es posible, suclo utilizar clientes reales como com- pradores misteriosos; clientes para los servicios alos clientes y amigos de las empresas pa- ra los productos industriales. La idea es poder actuar en base a las reacciones ¢ impresio- nes viscerales de los clientes y no s6lo en base al ojo critico de los consultores. Luego, por supuesto, y esto es lo que hacen muchas empresas, se evalia cémo los clientes actuales perciben el servicio que reciben. Esto proporciona unas guias titles sobre obmo mejorar los servicios de entrega, los servicios posventa, el seguimiento, etc. Una empresa que ven da sistemas complejos a grandes entidades necesitarésegregar sus mediciones en funcién de los usuarios, de las personas que toman decisiones y de los compradores, porque to dos ellos estén involucrados en la utilizacién del servicio. Por iiltimo, descubrir las causas de la insatisfaccién o del abandono de los clientes perdidos, puede servir como indicador de posibles pérdidas fuuras de clientes, tal co- imo aparece en la Figura 3.6, Estas dos columnas comparan el nivel de satisfaccién de los clientes actuales y el de los clientes perdidos, teniendo en cuenta distintos aspectos del servicio Clientes existentes Clientes perdidos bajo alo bajo alto 12345 12345 Protesionalidad del personal de ventas i \ \ Documentacién Puntualdad en las entregas. CCompertamiente de! producto \ Fapider de las reparaciones opinion eonol \ satsaosin glotl Fue 3.6. Cie compara os sls de dain de chests de os ca saneMedides para mejorar las prestaciones Suponiendo que todos los conceptos rengan el mismo peso, se podefa identificar in- ‘mediatamente que el concepto “seguimiento y control” es la clave determinante de la pérdida de clientes. Ast, cualquier movimiento hacia la igquierda del concepto “segui- miento y control”, en la columna de la izquierda (clientes existentes) daria una im- portante sefial de peligro a la empresa He realizado més de 150 medidas de satisfacci6n de los clientes en grandes empre- sas europeas; son raros los casos de aquellas que miden la satisfaccién de los “no com- pradores”. En otras palabras, la mayor parte de las empresas no utilizan a los vistantes potenciales,a los no visitantes, alos no compradores o a los clientes perdidos para me- jorar sus esfuerzos de venta. No consiguen ningiin dato de los clientes perdidos para cevitar que se pierdan mds. Por tanto, uno se debiera asegurar de que se investiga no sé- lo a los clientes existentes, sino también a aquellos que no compraron y a aquellos que se perdieron. Centrarse en el “comprador misterioso” Los compradores misteriosos se pueden utilizar para mejorar la calidad, tanto la perci- bida como la real. Muchas empresas utilizan esta técnica para comprobar si se consi- gue el nivel de calidad del servicio deseado. Por ejemplo, los estindares de calidad de McDonalds, CSL! (calidad, servicio, limpieza), se suelen medir frecuentemente por compradores misteriosos. Se utlizan listas de control en las que el comprador miste- rioso marcaré: so no, observado o no observado, funciona o no funciona, etc. No hay cabida para las interpretaciones ni posibilidad de realizar comentarios personales rela- tivos a impresiones generales, percepciones, etc. Esta técnica funciona muy bien cuan- do el servicio no es demasiado complejo, cuando en una sola visita el servicio se puc- de evaluar y controlar en su totalidad, y cuando los niveles estindates de servicio estén perfectamente definidos. Todo lo anterior ayuda a evaluat + la desviacién que se ha producido entre la calidad de servicio disefiada y la oftecidas *+ qué éreas requieren més formacién, No son necesarias muchas visitas para que las mediciones sean razonablemente signi- ficativas y tengan en cuenta situaciones no habituales (reduccién temporal del perso- nal por enfermedad, por ejemplo). Cinco visitas para cada centro darén unos resulta- dos més fidedignos que una sola. Se suele utilizar esta téenica en pequetios establecimientos, cadenas de restaurantes, cadenas de hoteles y transportes. La técnica "En inglés: QSC (Quality, Service, Cleanliness) (Nota del traducto) 49Los siete secretos del servicio al cliente del comprador mistetioso requiere tantas mediciones como sea posible y un compor: tamiento estindar, para evitar el rechazo y el enfado del equipo medido. Por ejemplo, la cuestién de la limpieza podria expresarse en un cuestionatio de la siguiente manera “Limpio: Si/No”. Pero es mejor medir el nimero de papeles y colillas en el suelo del rea de recepcién 0 en ef andén del tren antes que formular un juicio tan subjetiv. Sin embargo, también pueden utilizarse los compradores misteriosos para hacerse tuna mejor idea de la calidad del servicio percibida. Se diseita detenidamente un guién y un papel que el comprador debe interpretar. El guidn especificaré quién es el com- pradot, qué es lo que necesita, cémo se comporta, qué interacciones hay que evaluar y hasta dénde llegard para valorar al personal. Ademds de crear un “discurso” (interpre- tacién), se necesita estar seguro de que, hasta donde sea posible, la visita (0 la llamada telefonica) se registra para captar todos los detalles: secuencia de sucesos; impresiones generales; lo que le encanta, le gusta, le disgusta, o lo que odia; respuestas a ciertos comportamientos; En lugar de ser traducido cuantitativamente como una serie de respuestas positivas 0 negativas, todo lo anterior se plasma en un informe cualitativo. Es un pequeito “estu- dio del caso", que se utilizaré posteriormente con el equipo sometido a estudio y ser- vind de base para la formacién, Disneyland Paris utiliza ambas técnicas de compradores misteriosos. Ejecutivos, muchos de ellos de administracién, finanzas u otras éreas de soporte, realizan peque- fios estudios cuantitativos. Visitan el parque y los hoteles y clasifican los servicios en «cinco grupos: + limpicza; *+ condiciones de trabajos + horatio de trabajo; * informacién proporcionada: * proactividad (presencia o cualquier otra forma). El ¢jecutivo responde “st” 0 “no” ¢ incluye algunos comentarios. Para los equipos ope- rativos es una medida del nivel conseguido. Para los ejecutivos cs una oportunidad de valorar la calidad y dar un testimonio de primera mano. ‘Miembros voluntarios del personal realizan el segundo tipo de estudio, la investiga- cién cualiativa, Segin un guidn, evaldan una atraccién 0 un restaurante. Esto ayudaMedias para mejorar los prestaciones al equipo local a mejorar cualitativamente; también se utiliza como material de apren- dizaje en la Universidad Disney. Por tltimo, los voluntarios interpretan el papel de clientes, para sensiblizarse todavia mas con lo que significa ser un cliente (es decir, er un inviado), Estudios sobre la safisfaccién de los clientes: nivel y hecuencia Si la satisfaccién se mide solamente a nivel corporativo, no se actuard sobre cada una de las satisfacciones o insatisfacciones que se producen en el dmbito local (en un eentee, i Ig satisfaccién se mide en una unidad de negocio, en una regién 0 : : ¢ una funcién). Por ejemplo, supongamos _S0lamente a nivel corporativo, un nivel de satisfaccién global basado en dos. no se actuaré sobre cada una dimensiones: de las satisfacciones o + producto ofrecido; insatisfacciones que se * plazo de entrega desde cada uno de los cin- producen en el ambito local, 0 almacenes, Mientras que el primeto puede ser un elemento corporativo, el segundo puede de- Pender de los procedimientos y del comportamiento del personal de cada uno de los diferentes almacenes. Ast, para estar orientado a la accién, las ediciones de la sai faccién de los clientes deben realizarse al nivel en el que la accién puede ser tomada. Es més, a empresa necesita presentar los datos de manera que los responsables locales uedan actuar sobre los aspectos dl servicio que més contribuyen a la satisfaccién glo- bal, como se muestra en la Figura 3.7, Si se examina la Figura 3,7 se llegaré a una importante conclusin, Se verd que la mejora de la calidad de la informacién que se daa los clientes sobre el uso de un pro- ducto debe ser una primera prioridad para la empresa. Para un impacto total sobre la satisfaccién de los clientes, lo anterior debe ser seguido tan s6lo por la claridad de las Propuestas. Como el propésito es conseguir una accién, he hecho hincapié en que las ediciones deben realizarse en un nivel de la organizacién en el que se puedan tomar decisiones. En relacién con esto existe otro elemento: zeada cuinto tiempo se han de realizar estas mediciones? Lo cual, a su vez, depende del tamafo de la muestra y del coste dela informacién. La frecuencia “correcta” es aquella que permite realizar mejo- ras sustanciales entre dos medidas y aquella que mantiene la presin, de manera que la satisfaccién de los clientes permanece como prioridad fundamental. Obviamente, es- to depende del tipo del negocio (para mejorar la frecuencia) y de la culeura de la or- ganizacién, 5152 _ Los siete secretos del servicio al cliente Ato 4 Impacto sobee la Informacién sobre | Consejo de! satstaccign global | el uso del represoniante de producto ventas Claridad de las Propuestas Trato amable en | Plazo de entoga laine de atencion directa Bajo > Bajo Satistaocion en una sola dimension Figura 3.7. Preridades pore le mejora dela satisfoccin, Xerox dispone de una serie de medidas para sus diferentes necesidades; la frecuen: cia con la que se realiza cada control varia. Se pide a cada cliente que valore a Xerox y asus competidores. Esta referencia a los competidores ayuda a identificar lo que Xe- rox hace menos bien que los demas, de manera que pueda actuar sobre cualquier de- bilidad que se encucnere. Después del lanzamiento de un nuevo producto 0 de un nuevo servicio, se realiza tun estudio para identificar cualquier anomalfa que los clientes de Xerox pueden de- tectat, Esto sirve como un primer sistema de aviso. (Otras empresas, como Renault, consultan a usuarios importantes, tales como taxists, para recoger sus opiniones sobre tun nuevo producto, ya que éstos descubriran los posibles problemas antes que cual ‘quier otro usuario.) En Xerox, se efectia un estudio en casa del cliente, entre 7 y 50 dias después de la instalacién de un equipo, que permite a los clientes dar respuestas ripidas, facilitando a la empresa una informacién a tiempo. Posteriormente, 50 dias después, se realiza otro estudio, Cada mes se realizan encuestas con unos 40 000 clien- tes escogidos al azar en Estados Unidos. El 50 por ciento se ditige a usuarios directos, 1 25 por ciento a los responsables de las tomas de decision y el 25 por ciento a petso- nal de administracién, En el mundo de hoy, basado en relaciones directas 0, al menos, en la segmentacién de la clientela, la satisfaccién de los clientes debe ser cubierta no s6lo por centros 0 uni- dades de negocio, o por dreas de responsabilidad, sino también por segmentos.‘Medidas pra mejorar las prestaciones lice general: combinar percepciones y hechos Algunas empresas han desarrollado sofisticados métodos pata llevar a la prictica una idea: se trata de un indice sencillo y unificado que permite saber si una empresa esti haciendo las cosas correctamente, anto en términos reales como en términos de lo que se percibe. En Motorola, existe cl “seis-sigma’ donde sigma mide la varianza (desvia- cin estindar sobre la media). Se produce un error “scis-sigma” por cada diez millo- res. Por tanto, en cada departamento se confecciona una lista con todos los defectos posibles y se miden los defectos reales: tales defectos pueden referitse tanto a los pro- ductos como a los servicios, En Renault, el sistema se denomina de las 162 marcas y se aplica a los productos. Existe un sistema de puntuacién que otorga un peso espectfico a cada defecto en el ki- Iometro cero. Sila produccién obtiene una puntuacién de 162 es que no existe nin- gtin defecto, Un interesante uso de los indicadores de calidad es el que realiza la Oficina de Su- ministros de Agua para Inglaterra y Gales (Office of Water Services in England and Wales). Desde 1992, esta entidad realiza cada afio un control del servicio oftecido por 17 empresas locales de agua y 10 empresas de agua y alcantarillado. Los indicadores globales utilizan una puntuacién de 250 puntos para el mejor y de 150 para el peor. Incluye indicadores de la presién del agua, interrupciones en el suministro, problemas de caferias, calidad del agua, inundaciones, quejas escritas, errores en facturas, ores en lecturas, acceso telefénico y rapidez de respuesta, reparaciones, politicas contra mo- ros0s y de desconexién, indemnizaciones, fugas, recogida de dettitos, tratamientos re- siduales, etc. Para cada uno de estos parimetros existe un criterio objetivo de calidad, Este eriterio incluye el porcentaje de respuestas a quejas escritas en los dltimos diez dias; una respuesta del 98 por ciento se considera un buen servicio, entre el 95 por ciento y el 98 por ciento se considera aceptable y si es menor del 95 por ciento es que «s necesario mejorar el servicio, Otra medida se refiere al ntimero de fincas por cada 100 000 que corren el riesgo de suftir una inundacién més de dos veces cada diez afos. En FedEx, los indicadores de calidad en cada tipo de servicio incluyen los retrasos en Ia entrega de correo, errores en la clasificacién y el tiempo de respuesta a una con- sulta, Los resultados para cada categoria se totalizan en un resultado global. También se cuantifica el niimero de quejas en cada categoria y los subrotales se aftaden al coral, para crear un indice. Este sistema puede ser intelectualmente muy atractivo, quizd es el suefio de los ingenieros, pero no sirve para captar lo que sigue siendo un aspecto cla ve de la medida: cémo tomar las acciones correctas para mejorat el servicio. Para ac- ‘uar correctamente no se necesita un montén de datos: se necesitan detalles. Aunque, a nivel coxporativo, es perfectamente legitimo querer que un solo indice muestre el Progreso, es necesatio desagregar los datos para realizar este progreso. 53Los siete secretos del servicio al cliente Merece la pena mejorar la satis Quizds esta cuestién debia haber sido la primera en formularse. Es increfblemente ba- jo el ntimero de empresas que conocen 0 estiman lo que un punto extra en satishae- cidn de los clientes puede aportar en ventas o en beneficios adicionales, Para muchas empresas, este desconocimiento significa no trabajar en la mejora de la satisfaccién de los clientes; pata otras, significa infrainverti. Para unas pocas, sign fica sobreinvertir en la mejora de la satisfaccién. De hecho, es conceptual y préctics mente factible estimar la relacién que existe entre la satisfaccién de los clientes y los beneficios de la empresa; y es bastante til para ayudar a definir prioridades. La Figu 723.8 muestra los resultados de un pequefio comercio. gs mejor convertir a aquellos clientes de la categoria “muy satisfechos” a la catego tf “completamente satisfechos", 0 ¢s preferible pasar a los “poco satisfechos” ala cate goria de “satisfechos"? {Cual serd la decisién que produzca una mayor rentabilidad? din qué niveles se debe actuar para mover a los clientes desde una columna a otra? ‘Son todos iguales? Qué inversién se debe realizar? ara poder responder a estas preguntas hay que encontrar una relacién entre los ai veles de satisfaccién, subrayando las causas que provocan la satisfaccibn 0 insatisfaccidn de los clientes, clsficadas por niveles, y el comportamiento de compra, es decir, la con- tribucién de los clientes al beneficio a lo largo del tiempo (valor de vida del cliente) ‘Completamente] Muy ooo satstechos | satistechos | Satstechos | satistechos | insatisfechos Porceniajos 20% 30% 35% 10% % [Sempra media [100 ues | S5ewes | S0euros | a0 euros | 25 auras Figura 3.8 Niveles de satstaccién de los clientes Esta relacién puede y debe ser encontrada analizando el comportamiento anterior de los clientes. Hay que preguntarse silos clientes que quedaron més satisfechos fue- ron mds fielesa la empresa y compraron mds que el resto. ;Son los clientes que que- daron mis satisfechos los que estén mds predispuestos a volver a comprar en el furu- to? Naturalmente, estas estimaciones son necesarias para encontrar los niveles de quilibrio adecuados. La Figura 3.9 resume los estudios realizados por 130 empress scleccionadas en Europa En efecto, y dependiendo del tipo de negocio, las ventas se pueden incrementat en- tre un 3 por ciento y un 33 por ciento, ‘Como se ve en la Figura 3.9, las puntuaciones varian ampliamente. Algunas em- presas suelen preguntarse con quién deben compararse, y qué se considera una buenaMedidas para mejorar los prestociones 55 Satstccén Recomendacén compra Ptecial de mejora ere peat y mejor Wor] Pow | Nem] Pear | Mier | Peor | Recomer Purtacién| Punacin | Puntanén | Puruacin | Purtiaoén | Punuacon| aacion | Recompre er Banca ox | om | am | am we Senos a [imenpess | ose | om | oom | an 209% Hosea | om | Tee | 7% | 20% 400% Segue | aoe | see | Om 0% Coneccs | Se | om | oe | ow we Figure 9.9 Satisfaccién y comportamiento de compro, puntuacién, Después de haber trabajado tanto en empresas multinacionales como en pequetias firmas de distribucidn, he llegado a la conclusién de que es ttl para las gran- des empresas ajustar hacia arriba la escala mostrada en la Figura 3.8, que clasificaa los clientes en cinco grupos *+ completamente satisfechos + muy satisfechos * satisfechos + poco satisfechos + insatisfechos Para subir la escala de valores, no se debe incluir en la escala de “clientes satisfechos” a aquellos que se encuentran en el nivel 3, que se han definido a sf mismos como “sa- tisfechos”. Para ser considerados como satisfechos, los clientes deben dar un paso ade- lance: se tienen que definir como “muy satisfechos” o “completamente satisfechos". Fs- to ¢s recomendable para las grandes empresas, que deben aceptar como satisfechos tan sélo a los clientes completamente satisfechos y muy satisfechos. ;Cémo funciona todo esto en la prictica? En Disney, teniendo en cuenta solamente a aquellos que estin en los dos niveles superiores, la rasa de satisfaccin es del 82 por ciento. Si se incluye a los “satisfechos”, resulta un 99,3 por ciento. Estas son dos razones para elevar la escal: + Existe una mayor motivacién para mejorar si se debe avanzar 18 puntos en vez del 0,7 por ciento. + Las grandes empresas no tienen, precisamente, una imagen de ser las mejores, si- no que, ademds, son vistas como una especie de dinosautios. Por tanto, los clien-los siete secretos del servicio al cliente tes que sélo se muestran “satisechos” tendrén un comportamiento significativa- mente distinto que aquellos que se consideran “muy” 0 “completamente” satsfe. chos. Una empresa como 3M no sélo espera una buena puntuacién, sino que quiere que el 50 por ciento de sus clientes quede “completamente satisfecho” y ‘que el 50 por ciento recomiende a la compafia Para las empresas “normales’, un estudio que produzca dos resultados positivos, uno medio y dos negativos, dard informacién suficente para planificar las mejoras. Si las comparaciones son posibles, me parece que, como norma en los negocios entre en presas, cuando la puntuacién se queda por debajo del 95 por ciento (utilizando sélo tos dos niveles superiores), no se puede decir que se encuente al nivel de las empress multinacionales. Cuando baja del 90 por ciento, es que existe un problema grave. En setvicios a clientes, se puede considerar que se esti a nivel de empresa multinacional cuando se supera el 90 por ciento, pero si se cae a niveles inferiores al 80 por ciento es atic realmente se es un masoquista; se debe vrar Ia publicidad a la papelera para poder reemplazar a los clientes perdidos. Los paises con economias crecientes como Succi, Alemania, Estados Unidos y Japén han establecido barémetros nacionales que offecen Puntuaciones por tipos de negocio, para poder realizar comparaciones. Lamentable- mente, excepro en el caso de Alemania, los resultados alcanzan cifras del 8,7. Esto ha. < posible la comparacién s6lo si se emplea el mismo sistema de valoracién,jEsto pue de ser mateméticamente correcto, pero no dice nada a nadie! Después de trabajar con més de 100 empresas, midiendo la calidad dle sus servicios, encuentro que, a veces, las cosas sencills se hacen de la forma més complicada. Por tanto, conviene tomar nota de los puntos que vienen a continuacién sobre lo que no se debe hacer.Medidas para mejorar las prestaciones 57 Lo que no hay que hacer + No realice ningin estudio si tiene pocos clientes. En este caso es preferible Visitarlos uno 6 uno, No se apresure @ realizar estudios cvantitatves si antes no ha comprendido a sus clientes. Un ejemplo nos daré més informacién que diez estvdios, No realice estudios demasiado @ menudo. Disefiar un nuevo servicio y modificar, © mejorar, la calidad requiere tiempo. Es mejor gastar dinero en mejoras que en ediciones. No mantenga en secreto los resultados de los estudios. Compéiralos, tanto como sea posible, y ullicelos para educar al personal en la orientacién del cliente. No utilice datos sin sentido. Es mucho més significativo decir que “el 50 por ciento quedé completomente satisfecho, el 20 por ciento quedé muy satisfecho, etc", en lugar de decir que se obtwvo “un 4,33 por ciento de satsfoccién media’. No utlice escalas que no den lo sufcienteinformacién. gPor qué utlizar una escola de 1-10 0 de 1-5 en lugar de agjetivos (completamente, muy satislechos, de acuerdo, en desacuerdo, so nol? Utlice gréicos visuales cuando se publiquen los datos. No vilice excolas “equilibrades" en lugar de admeros {con puntuaciones positvas y negativas), a menos que sea obsolulamente necesorio y, sobre odo, ‘vando no existen puntuaciones negotivas. Si se quiere progresar, es mejor ditinguir a diferencia entre muy satisfecho y completamente sotstecho. No delegue en empretas externas de investigacién de mercados la realizacién de cestudios cvalitatves y cvanitoives. Asista usted mismo a las reuniones de grupo: puede ayudar al coordinodor a disefar mejor las preguntas si usted est ali para escuchar. Haga que el personal de la adminisracién y las dvisiones de soporte (tecnologias de la informacién, contabilided, et.) realicen todos o alguno de los extudios evanttatvos. Asi se mejora su sensibilidad hacia los clienes y used caprenderé acerca de las limitaciones de los cvesionarios.los siete secretos del servicio ol cliente Diez preguntas sobre las mediciones 1. gDispone de una medida adecuade dele ealided real y de la calidad tl como lo perciben sus clientes? 2. gExiste un equilibrio o una “tabla de medida” entre cémo perciben los clientes lo diferencia de hacer el trabajo correcto mafana o hacerlo hoy? ‘3. gConoce lo relacién enite la sotisfaccién de los clientes y l benelicio® 4, gEstn las mediciones suficientemente difundides y son conocidas por personal en contacto con lo clientes? '5. 4Se presentan las mediciones de forma que provoquen uno reaccién® 6. 2Se presentan los mediciones de forma que repercutan sobre lo motivacién? 7. 280 uilizan las mediciones (especialmente las opiniones del comprodor misterioso) en la formacién del personal? 18 45e suelen comparar los resultados con los de otras empresas (competidores © similares) para fir en qué posicién nos enconlramos? 9 gEl tiempo entre dos estudios de medida es suficente para permitr que se corrijan los errores? VO. 3Se incluye en el estudio tanto a los clientes como a los no clientes (lanto a los que comproron como a los que no compraron|?