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  • Capitulo 3

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    CAPITULO 3

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    eee ACR EeNeay Stace Ray) eee rs Ree nics PArrue aii eter ees eens ee Bec arte scars Ee taeg sce See Cc cee =H. Cantril PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES PERFIL DEL CAPITULO Qué es la percepcién y por qué es importente? Factores que influyen en le percepcién La percepcién personals hacer juicios sobre los demés La onién entre la percepcién y | imo deberian tomarse las Qué hay acerca de lo ética en la tome de decisiones? Oot eae eae a eas Después de estudiar este capitulo, usted serécopar de: IED Explicar como dos pérsonas pueden ver lo misma cosa e interpretarla de monera diferente BA Uistar los res factores determinantes de le atibucisn E1 escribir cémo los atajos pueden ayudar o distorsionar nuestro Joico sobre fos dems GD Explicar cémo fa percepciin afecta el proceso de toma de decsiones EX Pertilar os seis pasos én-el miodelo rational de-tomia de decisiones E} Deseribir tas acciones de quien toma tas decisiones dentro de los limites rationales ED tdensiticar los condiciones an as cals los indviduos probablemente usen la intuicén en a toma de dedisiones EX Descibir cuatro:estiles de toma de decsiones: EL Definir 1a heuristica y explicar los decsiones prejuiiadas TD Explicar los factores que intloyen en el comportamiento ético en la toma de decisions amen se WG EE ANE Marks ha tomado numerosas decisiones en su esfuerzo por rehacer la compafila que dirige, Dorsey Trailers Inc * Marks se preparé como contadora Pero, en 1987, ala edad de 34 afios, ella y un pequefio grupo de socios pidieron prestado cerca, de 25 millones de délares para comprar Dorsey Trailers en una com- pra apalancada En ese tiempo, no existian demasiadas personas interesadas en comprar Dorsey Aunque habia ganado $11 millones en 1984, haba perdido $2 4 millones, en 1986 Y el futuro no se veia muy promisorio para este fabricante de trai- Jers especializados en refrigeracién, basura y paqueteria Marks observé algo que los demas no vieron Se ima- giné que ta compafiia podia ganar dinero otra vez si reducia ‘sus costos Asi, que cuando se hizo cargo de la compafiia, fue ahi donde empezé Por ejemplo, Marks les planted la op- cién a los 500 trabajadores de la planta de ia compafiia en Edgerton, Wisconsin, y a su sindicato, de aceptar sus con- diciones de salario y trabajo, o de lo contrario ella cerraria ta pianta El sindicato dijo no “Pensaron que sdlo estabamos fanfarroneando”, dice Marks Pero noera asf A los dos afios, todo el equipo de la planta habia sido énviado a una com- pafiia en operacién en Alabama. En la primavera de 1990, el desastre golpes a Marks y a su compafiia i8 pulgadas de lluvia habian incrementado el rio Pea de Alabama, el dique se habia fracturado, y la compafiia de Elba, Ala- bama, fue destruida por completo Por desgracia, el seguro de inundacién de Dorsey era inadecuado para hacer que la compafia trabajara de nuevo, combinado con las pérdidas financieras de $4 4 millones en 1988 y $9 millones en 1989 Marks se vio forzada a reu- nirse con los abogados y considerar la bancarrota para Dorsey En el titimo minuto, ella escuché un programa de apoyo especial ofre- cido por la Small Business Administration (Administracion de Pequefios Negocios) para empresas que empleaban un gran por- centaje de la fuerza laboral del area La operacién de Elba cumplia con los requerimientos La SBA rapidamente aprobé un préstamo para Dorsey por $25 millones y la planta reabrié cuatro meses des- pués de la inundacién Marks parece haber tenido que padecer mas de la cuenta los desastres, desde que tomd posesiGn de Dorsey Ademés de los cons- tantes problemas laborales, la inundacién y las pérdidas financieras, ella habia tenido que enfrentar también mayores incrementos en ef precio del aluminio (principal materia prima en su negocio) y un des- censo en sus mercados tradicionales Pero Marks continué-con > estrategias audaces y decididas Habia renova- do la linea de productos de la compafia, habia eliminado diversos modelos y se habia enfoca- do en trailers especiales También comenzé a vender directamente a las grandes firmas de ca- miones, ademés de a los distribuidores locales Este movimiento le ha dado flexibilidad de pre- cios al reducir la distribucién y ganar diversos clientes grandes, como Tyson Foods y United Parcel Service En julio de 1994, Marks decidié hacer pi- blica la compafiia Vendié 41% de las acciones en $22 millones Ella y sus Socios ganaron $5 millones, y el resto fue utilizado para reducir el débito de la compafiia El resultado ha sido un mejoramiento En 1995, la compafiia gané $5 millones en ventas de $230 millones Mientras tanto, Marks continda su busqueda de reducir costos y mejorar las ganancias en Dorsey En noviembre de 1993, cuando el sindicato de tra~ bajadores de la pequefia planta de Dorsey en Pennsylvania habia estado en huelga casi seis. meses, compré una fabrica no sindicalizada en Georgia Luego cerré la planta de Pennsylvania y transfirié todo el trabajo al nuevo lugar en Georgia + ‘as acciones de Marilyn Marks en Dorsey Trailers ilustran dos realidades con fre- ‘cuencia pasedas por alto en la toma de decisiones Primero, lo que con frecuencia jparece una decision aislada es casi siempre parte de una corriente cle decisions mucho més grande La historia remota y os precedentes dan nueva forma a las accio- nes actuales y futuras Como resultado, cualquier decision especifica es mas precisa en la acumulacién de decisiones previas —restringida y dirigida por las decisiones que la precedieron Las decisiones que Marilyn Marks toma hoy en dia en Dorsey Trailers reflejan oportunidades previamente identificadas y crisis localizadas Segundo, las de- cisiones reflejan los estilos de decision de quienes se encargan de tomarlas La voluntad de Marks de hacer movimientos valientes y creativos ha propiciado, en gran medida, la situacidn actual de la compania Otto ejecutivo, con competencias similares pero con un método mas conservador pa- £l mundo como es percibido es el que importa para el comportamiento 1a las decisiones, habria conducido a Dorsey Trailers por una direccién muy diferente En este capitulo, describiremos como se toman las decisiones fen las organizaciones Pero primero discutiremos los procesos de la percepcién y mostraremos como éstos estén unidos a ia toma indi- vidual de decisiones Qué es Ia percepcion y por qué es importante? percepcén le perenn ped define como tn preesopar el cul osindidos ergaiaan ¢ieretan is inpcesones serstleso fin de dae un sade asuombinte La percepci6n puede definirse como un proceso por el cual los individuos organi- zn ¢ interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente Sin embargo, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva Aunque no necesariamente, con frecuencia hay un desacuerdo Por ejem- plo, es posible que todos los empleados de una empresa vean a ésta como un gran. lugar para trabajar —condiciones de trabajo favorables, tareas interesantes de traba- jo, buen salario, una gerencia comprensiva y responsable— pero, como la mayoria de nosotros sabe, es muy raro encontrar tal acuerdo {Por qué es importante la percepcién en el estudio del CO? simplemente por- que el comportamiento de la gente esta basado en la percepcion de lo que es la, que importa para el comportarniento 0 realidad, no en la realidad en s{ misma El mundo en la forma en que es percibido es lo CAPITULO 3 * PERCEPCION ¥ TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES @ 97 Factores que influyen en fa percepcion {Cémo explicamos que los individuos podrian ver Ja misma cosa y, sin embargo, per- ‘ibitla diferente? Varios factores operan para dar forma y a veces distorsionar la percepcién Estos factores pueden residir en el perceptor, en el objeto u objetivo que se esté percibiendo o en el contexto de la situacin en el cual la percepci6n se realiza EI perceptor Cuando un individuo ve un objetivo y trata de interpretar lo que ve, su interpre- tacién esté influida en gran medida por sus caracteristicas personales Alguna vez ha comprado un automovil nuevo y de repente ha notado un gran niimero de auto- ‘méviles como el de usted en el camino? Es improbable que el ntimero de tales carros, aumentara de repente En su lugar, su propia compra ha influido en su percepcién, ‘asi que es mas probable que los note Esto es un ejemplo de cémo los factores del peiceptor estan relacionados con lo que percibe Entre las caracteristicas personales ms relevantes que afectan la percepcion estén las actitudes, las motivaciones, los in- ‘tereses, las experiencias pasadas y las expectativas ‘ATeri le gustan los grupos pequefios que disfrutan haciendo muchas pregun- tas a sus maestros Scott, por el otro lado, prefiere grupos grandes £] rara vez hace ‘preguntas y le gusta el anonimato que da el perderse en un mar de cuerpos En el pri- mer dia de clases de este periodo, Teri y Scott se encontraron caminando hacia el auditorio de la universidad, a su curso de introduccion a la psicologia Ambos reco- rnocen que estarén entre 800 estudiantes en esta clase Pero dadas las diferentes actitudes de‘Teri Scott, no deberia sorprenderle que interpretarén lo que ven de manera di ferente Teri se pone de mal humor, mientras que la sonrisa de Scott hace muy poco ‘para esconder su descanso l ser capaz de mezclarse sin notarse dentro de la gran mul fitud Amos Yen la misma cosa, pero la interpretan de manera diferente Una gran yaz6n es que tienen actitudes divergentes concernientes a los grupos grandes, Las necesidades no satisfechas 0 mativaciones estimulan a los individuos y po- drian ejercer una fuerte influencia en sus percepciones Este hecho fue draméticamente demostrado en una investigacion sobre el hambre * Los individuos en el estudio no habfan comido durante varias horas Algunos habian comido una hora antes; otros ha- ian estado sin comer 16 horas A estos sujetos se les mostraron fotografias borrosas ¥ los resultados indicaron que la intensidad de hambre influy6 en la interpretacion de las fotos bortosas Aquellos que no habian comido durante 16 horas percibieron las imagenes como fotogratias de comida con més frecuencia que aquellos sujetos que si habian comido El mismo fenémeno tiene aplicacién también en el contexto organizacional No seria de sorprender, por ejemplo, encontrar que un jefe inseguro perciba los es- fuerzos que sus subordinados efectiian por hacer un excelente trabajo como una amenaza a su propia posicién La inseguridad personal puede ser transferida a la per- cepcién de que los demés estén tratando de “conseguir mi trabajo", sin importar la {intencién de los subordinados De la misma manera, la gente que esté prejuiciada est dispuesta a ver a los demas también como prejuiciados 'No deberia sorprender que es mas probable que un cirujano pléstico note una natiz imperfecta que un plomero El supervisor que acaba de ser reprendido por su jefe debido al alto nivel de retardos entre su personal, tiene més probabilidades de ‘otar al dia siguiente la tardanza de un empleado més de lo que to nofé la semana asada Si usted esté preocupado por un problema personal, podria sere dificil po- Ter atencién a la clase Estos ejemplos ilustran que el enfoque de nuestra atencién Parece estar influido por nuestros intereses Ya que nuestros intereses difieren de ma- ‘era considerable, lo que una persona nota en una situacin puede diferir de lo que otras perciban Q@ SEGUNDA PARTE + EL INDIVIDUO Como nuestros intereses determinan el enfoque de uno, asi Jo hacen las expe- riencias pasadas Usted percibe aquellas cosas que puede relacionarlas Sin embargo, ‘en muchas instancias, sus experiencias pasadas actuarén nulificando el interés de un objeto Los objetos o eventos que nunca se han experimentado son més notables que aquellos que ya se han percibido Es mas probable que note una maquina que nun- ca habia visto que un gabinete comin para archivar, exactamente igual a cientos que usted ya he visto De igual manera, es mas probable que note las operaciones alo lar go de una linea de ensamble si es la primera vez que usted ve una linea semejante A Zales de la década de los sesenta y a principios de los setenta, las mujeres y las. minorias en puestos gerenciales eran mucho muy visibles, ya que, histéricamente ‘esas posiciones habian sido territorio de los hombres blancos Hoy en dia, las muje- res y las minorias estén mas ampliamente representados en los rangos gerenciales, asi probablemente nosotros notemos menos si un puesto de gerente esta ocupado por una mujer, un afroestadounidense, un asiaticoestadounidense o un latino Finalmente, las expectativas pueden distorsionar sus percepciones de lo que verd en lo que espera ver Si espera ver que los oficiales de policia sean autoritarios, que los jévenes no tengan ambiciones, que a los directores de personal “les agrade la gente”, o que los individuos que desempefian un cargo piiblico sean inescrupulo- 05, usted los percibiré como tales sin importar sus caracteristicas reales El objetivo Las caracteristicas del objetivo que se esté observando pueden afectar lo que la gen- te percibe Es mis probable que, en un grupo, las personas gritonas sean mis notables, {que las silenciosas Asi, también, lo son los individuos extremadamente atractivos 0 desagradables Los movimientos, los sonidos, el tamafio y otros atributos de un ob- jetivo moldean la forma en que lo vemos ‘Ya que los objetivos no se observan en aislamiento, la relacion de un objetivo con su pasado influencia la percepcién, como lo hace nuestra tendencia a agrupar las cosas iguales y las similares EH dafesor dea diversidd, rest Drew, tlrecor general ejcutvo de Hoechst Celanese tbe la met dene conn mens 34% de la represenain de ns mjeresy mio en das es niveles de su compatio pora el oto 2001 faraifiren ls prcepcne eos getetes acerca de fos mujeres ks ‘minorias, Drew requiere que sus 26 fundorras eal rongo se ran odos arganions en las cuales las sean ‘und minoria Drew puso en morcha esta ‘politica pora ayudar a los greres 0 Fomper sus es de segura y experiment lo que es er una inci, detel manera que openden “que tod la gales snl” Drew es miembro del ase dela Hampton Univesty para ‘negrosy de SER-Jobs for Progress, una ‘saciocion hispona Se muestra aqui ale estudiantes de Hampton CAPITULO 4 + PERCERCION ¥ TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES @ 93 ere bujos de Figura-superficie ‘Lo que vemos depende de como separamos la figura de su fondo general Por ejemplo, lo que esta viendo a ler esta oracién son letras negras sobre una pagina en blanco’ Usted no ve parches de formas caprichosas en blanco y negro, ya que re- conoce estas formas y organiza ls formas negras contra el fondo blanco La ilustracion 3-1 dramatiza este efecto Hl objeto de la izquierda podré primero parecer una copa fen tono claro Sin embargo, siel tono claro se toma como fondo, usted ve dos perfi- les en tono oscuro En una primera observacin, el grupo de objetos de la derecha parecen ser formas modularesoscuras contra un fondo claro Una inspecci6n mas de cerce revelaré la palabra en inglés FLY, una vez que el fondo se define como oscuro Los objetos que estén cercanos entre ellos tenderdn a ser percibidos juntos mas ue separados Como resultado de la proximidad fisica 0 del tiempo, a menudo po- rRemos juntos objetos o eventos que no estén relacionados Los empleados en un departamento particular son vistos como un grupo Si dos personas de un departa- mento de cuatro empleados renuncian de repente, tendemos 2 asumir que sus renuncias estuvieron relacionadas cuando, de hecho, no pueden estar relacionadas completamente I tiempo podtia implicar dependencia cuando, por ejemplo, a un nuevo gerente de ventas se leasigna un territorioy, después, las ventas en esta zona se elevan por los cielos La asignacién del nuevo gerente de ventas y el incremento en las ventas podtrian no est elacionados —el incremento podria deberse a la in- ‘oduccién de una linea nueva de producto o a una de muchas otras razones— pero existe una tendencia a percibir como relacionadas las dos situaciones Las personas, los objetos o los eventos que son similares entre ellos también tienden a ser agrupados Mientras mas grande sea la similitud, més grande sera la probabilidad de que tendamos a percibirlas como un grupo comin Las mujeres, los negros,o os miembros de cualquier otro grupo que tengan caracteristicas claramen- te distinguibles en términos de 1asgos fisicos o de color tenderin a ser percibidos como similares, incluso en caacteristicas sin relacion La situacion El contexto en el cual vemos los objetos o eventos es importante Los elementos al- rededor del ambiente influyen en nuestras percepciones Probablemente no distinga una muchacha de 25 aftos con un vestido de céctel y muy maquillada en un club octumo, el sdbado por la noche Sin embargo, la misma mujer ataviada de la mis- ‘ma forma en mi clase de administracién, el lunes por la mariana, ciertamente atraeria ‘mi atencién (y también la del resto del grupo) Ni el perceptor ni el objetivo cambia- ron entre la noche del sabado y el lunes por la mafiana, pero la situacién es diferente QA @ SEGUNDA PARTE EL INDIVIOUO ree eet taal eared Fodores en ol percepior * Aestudes + Motivaciones ntereses *Experiencia ‘+ Expectotvos l= — Factores ene ebjetivo “Novedod = Movimiento *Sonidos ‘sTomafo + Anlecedentes + Proximided Factores stvecionles ‘Tempo ' ‘+ Contodo del raboja <> += Contexo social De igual manera, probablemente usted note que sus subordinados estin perdiendo el tiempo si su jefe de la oficine central esta en la ciudad Otra vez la situacién afec- ta su percepcién El tiempo en el cual un objeto o un evento se percibe puede influir en la atencién, como lo hace el lugar, luz, el calor o cualquier factor situacional 1a ilustraci6n 3-2 resume los factores que influyen en la percepcién La percepcion personal: hacer juicios sobre los demas Ahora veamos la aplicaciOn mis relevante de los conceptos de la percepcién en el CO Este es el tema de la percepcién personal Teoria de ta atribucion ‘Nuestras percepciones sobre la gente difieren de aquéllas sobre los objetos inanima- dos como escritorios, mquinas o edificios, ya que hacemos inferencias acerca de las acciones de las personas, pero que no hacemos acerca de los objetos inanimados Los ‘objetos sin vida estén sujetos a las leyes de la naturaleza, pero no tienen creencias, motivaciones ni intenciones La gente si El resultado es que cuando observamos @ 1a gente, tratamos de desarrollar explicaciones del porqué se comportan de ciertas formas Nuestra percepcién y juicio de las acciones de la gente, por tanto, estaran significativamente influidas por la suposici6n que hacemos acerca del estado inter- no de la persona CAPITULO 3 + PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES @ 95, La teoria de la atribuci6n ha sido propuesia para desarroliar explicaciones ‘acerca de las formas en las cuales juzgamos de manera diferente a la gente, depen- diendo, de qué significado atribuyamos a un comportamiento dado ° Basicamente, la teoria sugiere que cuando observamos el comportamiento de un individuo, trata- mos de determinar si fue causado interna o externamente Esa determinacién, sin embargo, depende en gran medida de tres factores: (1) distincién, (2) consenso, y 3) consistencia Primero clarifiquemos las diferencias entre la causa interna y la ex- tern, y luego elaboremos sobre cada una los tres factores determinantes ‘Los comportamientos causados intemamente son aquellos que se cree que estén ‘bajo el control del individuo El comportamiento causado en forma extema es visto como el resultado de causas externas; esto es, la persona es vista como si hubiera st do forzada al comportamiento por la situacién Si uno de sus empleados llega tarde al trabajo, usted podria atribuir esa tardanza a que no durmié hasta tempranas horas de la mariana y al exceso de suesio Esto seria una atribucién interna Pero si usted atcibuye su tardanza a un accidente automovilistico grave que hubiera bloqueado e! ‘téficoen el camino que el empleado regularmente utiliza, entonces estaria haciendo ‘una atribucién externa La distincién se refiere a si un individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones El empleado que llega tarde hoy, jes también la fuente de ‘quejas de 1os compafteros por ser un “ojo”? Lo que queremos saber es sie! compor- tamiento es inusual Silo es, el observador probablemente le daré al comportamiento ‘una atribucién externa $i esta accién no es inusual, probablemente seré juzgada co- mo interna . Sitado mundo que se enfrenta con una situacin similar responde en la misma forma, podemos decir que el comportamiento muestra un consenso El comporta- ‘miento de legar tarde de nuestro empléado reuniria este crterio si todos los empleados ‘que toman la misma ruta para llegar al trabajo también llegaran tarde Desde ia pers- pectiva de la atribucién, si el consenso es alto, usted esperaria dar una atribucién ‘externa a la tardanza del empleado, mientras que si los otros empleados que toman la misma ruta llegan a tiempo, su conclusién de la causa seria interna Por iltimo, un observador busca la consstencia en las acciones de una persona dla persona responde de la misma manera con el tiempo? Llegar diez minutos tarde al trabajo no se percibe de la misma manera en el caso de una empleada para quien Negar tarde es inusual (ella no ha llegado tarde durante varios meses), que en el de ‘una empleada para quien llegar tarde es parte de su patron rutinario (ella lega tarde regularmente dos o tres veces a la semana) Mientras més consistente sea el compor- tamiento, el observador esta més inclinado a atribuirlo a causas internas La ilustracion 3-3 de la pagina 96 resume los elementos clave de la teorta de la atsibucién Nos ditia, por ejemplo, que si su empleada —Kim Randolph— se desem- ppefiz al mismo nivel en otras tareas relacionadas como lo hace en su tarea actual Gistincién baja), si otros empleados a menudo se desempefian en forma diferente ~mejor 0 peot— de la de Kim en la tarea actual (con- senso bajo) y siel rendimiento de Kim en su tarea actual es consistente con el tiempo (consistencia alta), usted o cualquiera que juzgue el ‘trabajo de Kim, es muy probable que la haga principalmente respon- teoria del tribuién Condo les ndidues observ un ‘onpoteieo, debe roar de eer ses cause iter © ‘edernarete Existe una tendencia s2ble desu desempeto dela trea (atsibucion interna) 8 los Individuos a etribuir su ‘Uno de los hallazgos més interesantes de a teoriadelaatribucion : propio éxito a factores 5 que existen errores o prejuicios que distorsionan las atribuciones —_internos como la habilidad o Por ejemplo, existe evidencia sustancial de que cuando hacemos jui- | esfuerzo, y a echar la culpa ‘los acerca del comportamiento de otra gente, tenemos una tendencia a desestimar la influencia de los factores extemnosy sobrestimarlain- de! fracaso a los factores fuencia de los factores internos 0 personales * externos como la suerte Q6@ SEGUNDA PARTE tibuién fordementel del error Lo tender desetimar a infeca de fades externas ysobresiar lo inflena de as fares iterosceardo se rela ices ocr de ‘emgoranient do oes tendentia ogcéntrica Lo tendencio de los inviwsoaitir sus pois Gxt los facaresitecos yyochar la cap de ls falls fos feces exteres + EL INDIVIDUO ee! ree Comper foment individual Esto se denomina atribucién fundamental del error y explica por qué el gerente de ventas tiende a atribuir un rendimiento pobre de sus agentes a la flojera ‘en lugar de a la linea de productos innovadora introducida por un competidor “También existe una tendencia en los individuos a attibuir su propio éxito a los factores internos, como la habilidad o el esfuerzo, y a echar la culpa del fracaso alos factores externos, como la suerte Esto se denomina tendencia egocéntrica ¥ sugiere que la retroalimentacién proporcionada a los empleados en evaluaciones de desempeno se distorsionara por los receptores, dependiendo de si es positivo 0 negativo {50 estos errores 0 prejuicios los que distorsionan las atribuciones universa- les en las diferentes culturas? No podemos contestar esa pregunta en forma definitiva, pero existe una evidencia preliminar que indica las diferencias culturales Por ejem- plo, un estudio sobre los gerentes coreancs encontré que, contrario a la tendencia egocéntrica, ellos tienden a aceptar el fracaso del grupo: “ya que no fui capaz de di- rigir", en Luger de atsibuirlo alos miembros del grupo * La teorta de la atribucién fue desarrollada en gran medida en Estados Unidos con base en experimentos con es- tadounidenses Pero el estudio coreano sugiere precaucién al hacer pronésticos con la teotia de a atrbuci6n fuera de Estados Unidos, especialmente en pafses con fuertes tradiciones colectivas Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros ‘Usamos numerosos atajos cuando juzgamos a otros Percibir einterpretar lo que otros hacen es una carga Como resultado, los individuos desarrollan técnicas para hacer la tarea mas manejable Estas técnicas son valiosas generalmente —nos permiten hhacer répido percepciones precisas y proporcionan informaci6n valida al hacer pro- nésticos Sin embargo, no son a prueba de tontos Pueden y logran meternos en problemas Un entendimiento de estos atajos puede ser de gran ayuda para recono- cer cudndo pueden ocasionar distorsiones significativas PERCEPCION SELECTIVA. Cualquier caracteristica que hace visible a una persona, un objeto o un evento incrementaré la probebilidad de que sea percibida ;Por qué? Porque es imposible para nosotros asimilar todo lo que vemos —s6lo ciertos estimu- CAPITULO_3 ¢ PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES @ 97. htip/iwww prenhall com/phbusiness EI CO en las noticias Los gerentes explican qué los ha ayudado y qué ha obstruido su avance revista Industry Week | trabajo. Més de 80% de estos Estos resultados son exacta: encuesté a 1.300 gerentes medios lasifcaron mente lo que usted esperar, /gerentes medios de tos como los factores mas sobre la teoria de la atribucién compatias Ge tamano media. | importantes en su promocién Expecificamente, consistente no grande, con cuando dent de la gerencia con la tendencia egocéntics, ‘menos 500 empleados, sobre ‘Cuando se les pregunt6 qué | Estos gerentes atibuyeron su varios temas Dos preguntas fue- obstaculiz6 mas su avance a éxito a los factores internos (su_ Ton patticulanmente elevantes | mayores niveles dela gerencia, | conocimiento y sus logros en el a quemencionan los temas de | S6S@de los gerentes dijo que” | tabsjo) y echaron la culpa de la atribucién za qué atribuye fue que no habian construido | sus fallas a los factores externos || su éxto hasta la fecha? y, zqué | relaciones con a gente “ade- | (las poiticas implictas al ‘cree que haya obstaculizado ‘cuada” Este grupo fue seguido | conocer a la gente adecuada) més Su avance a mayores or un 23% que dio que fue- | niveles en su compania? fon obstcilados més por Lamayoriadelos gerentes | una educacién, uma inteligen- | as atibuye siavencea sconet- |. clao-un conocimiento mt: sad en Atay D om, ‘miento ya sus logros en el insuficientes en su érea Sieimmanee 98 p 19 jConéctese a Ia red! Lo invitamos a que visite la pagina de Robbins en el sitio de Prentice Hall en Ia Web: http://www.prenhall.com/robbinsorgbeh l para el ejercicio de la World Wide Web de este capitulo. Jos se toman Esta tendencia explica por qué, como apuntamos antes, usted proba- Dlemente note automéviles como el suyo o por qué la gente podré ser regafiada por su jefe al hacer algo, cuando si lo hace otto empleado ese algo pasatia desapercibido Ya que no pademos observar todo lo que nos pasa, utilizamos la percepcién selec- percept selective ttiva Un ejemplo clisico muestra cémo los intereses creados pueden influenciar enn gene iteeesecivanese forma significativa los problemas que vemos Foque ve con base en isin, Deatborn y Simon desarrollaron un estudio perceptual en el cual 23 ejecutivos isi, expeieni yeas e negocios leyeron un caso completo que desctibia la organizacién y las activida- ‘des de una compania de acero & Seis de los 23 ejecutivos estuvieron en la funcién de ‘ventas, cinco en produccién, cuatro en contabllidad y ocho en funciones diversas QesecUNDA PARTE + EL INDIVIDUO efecto de halo inj una imresn general acerca en dda con basen uno crest ico Sele pidié a cada gerente que escribiera el problema més importante que encontr6 en él caso Ochenta y tres porciento de los ejecutivos de ventas calificaron las ven- tas como importantes; solamente 29% de los otros lo hizo Esto, junto con otros resultados del estudio, llev6 a los investigadores a concluir que los participantes per- cibieron los aspectos de una situacién gue estuvieran especificamente relacionados con las actividades y metas de la unidad a la cual estaban unidos La percepcién de ‘un grupo sobre las actividades organizacionales se altera en forma selectiva para ali- nearse con Jos intereses creados que representan En otras palabras, cuando los estimulos son ambiguos, como en ei caso de la compaiifa de acero, la percepcién tien- dea estar influenciada mas por la base individual de la intespretacion (esto es, actitudes, intereses y experiencia) que por el estimulo en s{ mismo @Pero de qué manera la selectividad funciona como atajo al juzgar otras perso- nas? Ya que no podemos asimilar todo lo que observamos, tomamos porciones y fragmentos Pero éstos no se escogen al azar; al contrario se eligen de acuerdo con nuestros intereses, circunstancis, experiencia y actitudes La percepcién selectiva nos permite “leer rapido” a los demés, no sin el riesgo de dibujar una pintura imprecisa ‘Ya que vemos Io que queremos ver, podemos dibujar conclusiones no garantizadas de una situacién ambigua Si en la oficina existe el rumor de que las ventas de su compafiia estén bajas y que podrian acontecer grandes despidos, una visita rutina- ra del ejecutivo senior de la oficina matriz podria interpretarse como el primer paso para que la gerencia identifique a la gente que va a ser despedida, cuando en reali- dad tal acci6n podria estar muy lejos de la mente del ejecutivo EFECTO DE HALO Cuando inferimos una impresién general acerca de un indi- vviduo con base en una caracteristica vnica, como la inteligencia, la sociabilidad o ba aceptacién, opera un efecto de halo. Este fendmeno ocurre con frecuencia cuan- do los estudiantes califican 2 su instructor de clase Los estudiantes podrfan dar prominencia a una sola caracteristica como el entusiasmo y permitir que su evalua- i6n entera esté entintada por la forma en que juzgan al profesor con base en est ‘inica caracterfstica Por tanto, a un maestro que fuera callado, seguro, con conoci- miento y altamente calificado, pero cuyo estilo careciera de entusiasmo, aquellos estudiantes probablemente le darian una bajecalificacion La realidad del efecto de Halo se confirm6 en un estudio clisico, en el cual & ‘unos sujetos se les dio una lista de caractetisticas como inteligente, habil, practico, diligente, determinado y célido, se les pidi6 evaluar la persona para quien esas carac- ‘eristicas aplicaban ” Cuando esas caracteristicas fueron utilizadas, la persoma fue juzgada como sabia, con humor, popular e imaginativa Cuando la misma lista fue modifica- da —frio fue sustituido por célido—, se obtuvo un grapo completamente diferente de percepciones Claramente, los sujetos estaban permitiendo que una caracteristica tni- ca influenciara la impresién total de la persona que estaba siendo juzgada La propension a operar con el efecto de halo no es aleatoria La investigacién sugiere que es probablemente més extrema cuando las caracteristicas se perciben co- mo ambiguas en términos de comportamiento, cuando las caracteristicas tienen implicaciones morales y cuando el perceptor esté juzgando las caracteristicas con las cuales 61 0 ella tiene paca experiencia ® EFECTOS DE CONTRASTE Existe un viejo adagio entre los comediantes que ac- ‘tian en especticulos de vatiedad "Nunca actties después de un espectéculo con nifios animales “ ,Por qué? La creencia comiin es que el pablico ama a los nifios y a los animales tanto que usted se verd mal en comparacién con ellos En forma similar, recuerdo que cuando estaba en primer afio de la universidad tuve que dar una pre- sentacién en una clase de oratoria Estaba programado para ser el tercero esa mafiana CAPITULO 3 + PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES 99 Después de que los primeros dos oradores tartamudearon, se equivocaron y olvida- ron sus ineas, de repente me senti muy seguro ya que habia resuelto que aun cuando ‘mi diccién podria ser no muy buena, probablemente tendria una buena califcacién Contaba con obtener una buena evaluacién después de contrastar mi oratoria con Jos anteriores Estos dos ejemplos demuestran cémo los efectos de contraste pue- fetes de ontaste den distorsionar las percepciones Nosotros no evaluamosa la persona en aislamiento ws eoheions del: acta Nuestra reaccién ante alguien a menudo esté influenciada por otras personas que he- wid peson san feces maine ‘mos encontrado recientemente compres on agente ‘Una ilustracién de cémo los efectos de contraste operan es una situacién de ‘ittlene cerns ue cic ‘entrevista, en la cual uno ve a un grupo de solicitantes al trabajo Las distorsiones éscleomdstejenlomisne de las evaluaciones de cualquier candidato pueden ocurrir como resultado de su lu- "Hse garen el horario dela entrevista Es probable que el candidato reciba una evaluaci6n ‘mis favorable si es precedido por solicitantes mediocres, y que obtenga una califice- cién menos favorable si es precedido por solicitantes fuertes, PROVECCION Es fécil juzgar a los demas si asumimos que son similares a noso- tos Siusted quiere-l reto y la responsabilidad en su trabajo, usted tierie que asumir {que los demas quieren lo mismo © bien, si usted es honesto y de confianza, tendré Por cierto que la demés gente es igualmente honesta y digna de confianza Esta ten- Gencia a atrbuir las caracteristicas propias de uno al resto de la gente —liamada proyeccién— puede distorsionar las percepciones que hacemos de los dems in Ta gente que se involucraenla proyeccin tende a percibi alos demas de MMM acuerdo con lo que ellos mismos son y node acuerdo con logue realmente esla per gigdont gle Lene sona que esté siendo observada Cuando observan a otros que realmente son como ellos; estos observadores son poco precisos —no porque sean perceptivos sino porque siempre juzgan a la gen- P| ‘ecomo furan simiaresa llosmiss Asique cuandofnaimenie La gente que se encuentran a alguien que es como ellos, estén en lo correcto Cuan- do los gerentes se involucran en la proyeccion, comprometen su OMmromete con la habilidad de responder a las diferencias individuales Tienden a ver proyeccién tiende a percibir 4la gente més homogénea de lo que es en realidad alos demas de acuerdo con lo que ella misma es, mas EsTeRcoriro Cuando juzgamos a alguien con base en nuestra percepcién del grupo al cual pertenece, etamos usando el atajode- UE de acuerdo con lo que nominado estereotipo. F Scott Fitzgerald cayé en estereotipar en _realmente es la persona su conversacién con Emest Hemingway cuando dijo “Los muy r+ observada os son diferentes de usted y yo” La contestacién de Hemingway fue: “Si, ellos tienen més dinero”, indicando con ello que l negaba Jas caracteristicas generales acerca de la gente con base en su riqueza esterenipo La generalizacién, claro, no tiene ventajas Es un medio de simplificar un mun- uo de ir ersnacan base en o complejo y nos permite mantener la consistencia Es menos dificil tratar con un laperepin pron del grupo ruimero inmanejable de estimulos si usamos los estereotipos Como ejemplo, asuma level erence ea pesara que usted es un gerente de ventas que busca cubrir un puesto de ventas en su terri- torio Quiere contratar a alguien que sea ambicioso y trabajador y que maneje bien la adversidad Ha tenido éxito en el pasado al contratar individuos que han partic ado en atletismo en la universidad Al hacer esto, usted ha reducido de manera Considerable el tiempo de busqueda Ademis, en la medida en que Ios atietas sean ambiciosos, trabajadoresy capaces de tratar con la adversidad, el uso de este estereatip0 Puede mejorar su toma de decisiones El problema, claro, surge cuando estereotipa- ‘mos en forma indadecuada ? Todos los atletas de la universidad no son necesariamente ambiciosos, trabajadores o buenos al tratar con la adversidad, como todos los conta- ores no son necesariamente callados ¢ introvertidos 100 @sEGUNDA PARTE * EL INDIVIDUO Mustracién 3-4 Dibvio po Wilom Stig: © 1967 The New Yorke Mogaive Reimpreto con perio “No te odio Tit lo proyectas ” En las organizaciones, frecuentemente escuchamos comentarios que represen- tan estereotipos basados en el género, la edad, la raza y aun el peso ' “Las mujeres no se mudan por un ascenso”, “Los hombres no estén interesados en el cuidado de los nifios”; “Los trabajadores veteranos no pueden aprender nuevas habilidades"; "Los inmigrantes asiaticos son trabajadores y concienzudos”; “La gente con sobre peso carece de disciplina” Desde un punto de vista perceptual, sila gente espera ver estos estereotipos, esto es lo que percibe, sean precisos 0 no Obviamente, uno de los problemas de los estereotipos es que estén disemina- dos, a pesar de] hecho de que podirian contener sélo una pieza verdadera o que podrian set irelevantes El que estén dispersos podria significar solamente que mucha gente esté haciendo la misma percepcién equivocada con base en una premisa falsa acer- cadel grupo Aplicaciones especificas en las organizaciones En las organizaciones, las personas siempre estén juzgéndose entre ellas Los geren- ‘tes deben evaluar los rendimientos de sus subordinados Nosotros evaluamos cuinto esfuerzo estén poniendo nuestros compafieros de trabajo en sus tareas Cuando una rueva persona se une al equipo de trabajo, él 0 ella es “valorada” de inmediato por los otros miembros del equipo En muchos casos estos juicios tienen importantes consecuencias para la organizacién Observemos brevemente s6lo unas de las apli- caciones més obvias ENTREVISTA DE TRABAJO Un factor muy importante para contratar y rechazar solicitantes en cualquier organizacion es la entrevista de trabajo Es justo decir que pocas personas son contratadas sin una entrevista Sin embargo, la evidencia indica Que los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia estén equivo- CAPITULO 3» PERCEPCION ¥ TOMA INDIVIDUAL DE DEcisiones @ 10] cados Ademés, el acuerdo entre los entrevistadores también es escaso; esto es, dife- rentes entrevistadores ven diferentes cosas en e! mismo candidato y por tanto llegan a conclusiones distintas sobre el solicitante Los entrevistadores por lo general sacan impresiones tempranas que muy rapi ‘damente se vuelven permanentes Si una informacion negativa es expuesta al principio de la entrevista, tiende a ser valorada més que si la misma informacién se expone al final " Los estudios indican que la mayoria de las decisiones de los entrevistadores cambia muy poco después de los primeros cuatro 0 cinco minutos de a entrevista Como resultado, la informacién obtenida al principio de la entrevista conlleva un mayor peso que la obtenida después, y un "buen solicitante” esta caracterizado pro: bablemente mas por la ausencia de caracteristicas no favorables que por Ia presencia de caracteristicas favorables Es importante que quien usted piensa que es un buen candidato y quien yo pienso que es podria diferir sobremanera Ya que las entrevistas usualmente tienen, oca estructura consistente y los entrevistadores varian en términos de lo que ellos estén buscando en un candidato, los juicios sobre el mismo solicitante pueden va- riar con amplitud Si la entrevista de trabajo es un importante factor en la decision de contratacién —y usualmente lo es— usted deberfa reconocer que los factores per- ceptuales influyen en quien es contratado y, en dltima instancia, en la calidad de la fuerza laboral de una organizacion EXPECTATIVAS DE RENDIMTENTO Existe una cantidad impresionante de evidencia ‘que demuestra que la gente tratard de validar sus percepciones sobre la realidad, aun cuando esas percepciones sean defectuosas '? Esta caracterfstica es particularmente relevante cuando consideramos las expectativas de rendimiento en el trabajo Los términos de la profecia que se cumple o efecto pigmalién han evolucio- _profetia ue se cumple nado para caracterizar el hecho de que las expectativas de la gente determinan su Cuando uta puson pre en forma comportamiento En otras palabras, si un gerente espera grandes cosas de su gente, egdvocod une segunda persona ls probablemente no lo defraudarén De igual manera, siun gerente espera que las per- _expedatves restates cae que lo sonas se desempefien al minimo, tenderan a comportarse asi para cumplir aquellas segunda esowse compre en fomas ‘expectativas bajas El resultado, entonces, es que las expectativas se convierten en corsets cna percenn ciel realidad Mary Tsvld (ol cent), drecra ‘general ejecutiva de Mary T Inc, «ze en as profs qu se complen pera grandes cosas deus emploas y eles sosfacen sus thas expesttvs de desempe Mary propocon servicios soils rsideniles pra gente con Aiscopcdades Tol doa les euipos de englenosla responsabilidad debs toma de deciones ol sev os cents lo config en sus empleados para ‘aneary poner en rica programas ove reinan ks clos estandares de Mary T, y sus templeadas responden cl oceptor laresposaided y ejercer io votre JO2@sEGUNDA PARTE © EL INDIVIDUO Una ilustracion interesante de la profecia de autocumplimiento es el estudio evado a cabo con 10S soldados de las fuerzas de defensa israelitas, quienes estuvie- ron tomando un curso de combate de 15 sernanas "A los cuatro instructores del curso se les dijo que un tercio de los reclutas en especifico tenian un alto potencial, un ter- cig tenia un potencial normal y el potencial del resto era desconocido En realidad, los reclutas fueron colocados aleatoriamente en esas categorias por los investigadores Los resultados confirmaron la existencia de la profecia de autocumplimiento Aque- os reclutas a cuyos instructores se les dijo que tenian un alto potencial obtuvieron calificaciones significativamente més altas en los eximenes de logro de objetivos, mostraron actitudes mas positivas y tuvieron a sus lideres en mas alta estima que los otras dos grupos Los instructores de los reclutas supuestamente de alto potencial tu- ‘vieron mejores resultados de ellos ;porque los instructores asi lo esperaban! EVALUACION DEL DESEMPERO Aunque el impacto de la evaluacién de desempe- fo sobre el comportamiento se discutiré en detalleen el capitulo 15, deberfa senalarse aqui que la evaluacién del desempefio de un empleado depende mucho del proceso perceptual * El futuro de un empleado esté estrechamente unido a su evaluacién los ascensos, los increments de salario y la conservacién del empleo estén dentro de los resultados mas obvios La apreciacién del desempefio representa una evalua- ci6n del trabajo del empleado Aunque la apreciacién puede ser objetiva (por ejemplo, ‘cuando una agente de ventas se evahia en funcién de las ventas en délares que ella {genera en su tertitorio), muchos trabajos se evalian en términos subjetivos Las me- diciones subjetivas son ms féciles de poner en préctica, proporcionan a los gerentes ‘mayor discreci6n; y en muchas partes no estan listos para prestarse a mediciones ob- jetivas Las mediciones subjetivas son, por definicién, juiciosas El evaluacor se forma ‘una impresién general del trabajo de un empleado En el grado en que los gerentes ‘asan mediciones subjetivas al evaluar 2 los empleados, lo que el evaluador percibe ser buenas 0 malas caracteristicas o comportamientos del empleado influirén de ma- nera significativa et resultado de la evaluacién ESFUERZO DEL EMPLEADO El futuro de un individuo en una organizacion usual- mente no depende s6lo del desempefio En muchas organizaciones, se da mucha importancia al nivel de esfuerzo de un empleado Asi como los maestros frecuente- mente consideran qué tan duro ha estudiado usted en un curso, junto con su desemperio en los examenes, asi también lo hacen los gerentes Una cantidad del es- fuerzo individual es susceptible de juicio subjetivo para las distorsiones perceptuales Y Prejuicios Si es verdad, como algunos sostienen, que “se despiden més trabajado- tes por actitudes pobres y carencia de disciplina que por carencia de habilidad” 3 ‘entonces la evaluaci6n del esfuerzo de un empleado podrd ser una influencia prima- ria de su futuro en la organizacion LEALIAD DEL EMPLEADO Otro juicio importante que los gerentes hacen acerca de sus empleados es si son leales o no a la organizacién A pesar del descenso gene- zalen la leaitad del empleado mencionada en el capitulo 1, pocas organizaciones la aprecian, cuando los empleados, en especial aquéllos en rangos gerenciales, abierta- mente menosprecian la organizacién Ademés, en algunas organizaciones, si se corre Ja vo2 de que un empleado esté buscando otras oportunidades de trabajo fuera de la emprese, el empleado podré ser etiquetado coms desleal, asi cortarsele todas las oportunidades fururas de mejoramiento La cuestén no es si ls organizaciones estan en lo correcto al demandar la lealtad La cuestién es que muchas lo hacen y que el nivel de lealtad o compromiso de un empleado es altamente uzgable Lo que se per- ‘ibe como lealtad por alguien que debe decidir podria ser visto como conformismo CAPITULO 9 + PERCEPCION Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES @ 103 ‘excesivo por otra persona Un empleado que cuestiona las decisiones de la gerencia de mayor grado podria ser visto como desleal por alguien; sin embargo, los demés podrian considerarlo como interesado y preocupado Como el caso sefiala, los dela- tores —individuos que reportan practicas antiéticas de sus patrones a los extemnos— tipicamente actan fuera de Ia lealtad para con su organizaci6n y son percibidos por la gerencia como buscadores de problemas La uni6én entre Ia percepcion y la toma individual de decisiones Los individuos en las organizaciones toman decisiomes Esto es, toman opciones, ‘entre dos 0 més alternativas Los gerentes de alto nivel como Marilyn Marks de Dor- sey Trailers, por ejemplo, determinan las metas de su organizacién, qué productos 0 servicios ofrece, cémo financiar mejor las operaciones o dénde ubicar una nueva planta de fabricacion Los gerentes medios y bajos determinan los programas de pro- duccién, seleccionan nuevos empleados y deciden cémo se distibuirén los incrementos de salario Claro, la toma de decisiones no es terreno exclusivo de los gerentes Los empleados no gerenciales también toman decisiones que afectan su trabajo y ala or ganizacién para la que trabajan Las més obvias de estas decisiones podrian inchuir eliro noa trabajar en un dia dado, cuénto esfuerzo poner en el trabajo y cumplir 0 no con la peticin del jefe Ademés, un mrimero creciente de organizaciones en aitos, recientes ha estado facultando a sus empleados no gerenciales con autoridad de to- ma de decisiones relacionadas con ei puesto, las cuales habian sido reservadas histéricamente s6lo a los gerentes La toma individual de decisiones, por tanto, es una parte importante del comportamiento organizacional Peto al igual que los in- ‘ividuos en las organizaciones toman decisiones, la calidad de sus elecciones finales se ven influidas, en gran medida, por sus percepciones Latoma de decisiones ocurre como una reacci6n a un problema Esto es, exis- te una discrepancia entre algin estado actual y algiin estado deseado, que requiere consideracién sobre los cursos alternativos de accién De esta manera si st automé- vil se descompone y usted depende de él para ir a la universidad, usted tiene un problema que requiere una decisiOn de su parte Desafortunadamente, la mayoria de los problemas no viene empacada con claridad con la etiqueta “pro- blema" El problema de una persona es el estado satisfactorio de otra persona Un gerente podria ver el descenso de 2% de su division en eltores Indidvas que epron pris nes de ss patrones ales ecernes decsiones Las epiones tomas ene dos ois aleractvos tin sepa ete el ested cul elas relciones y lgin esd deseato Tas ventas del cuatrimestre como un problema serio que requiere de Los individuos que toman tuna acci6n inmediata de su parte En contraste, su contraparte de otra

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