KENTUCKY FRIED CHICKEN Y LA INDUSTRIA GLOBAL DE LA COMIDA RAPIDA EN 1998 ——————————— _ En 1998, Kentucky Fried Chicken Jeffrey A. Krug, Universidad de Corporation (KFC) era la cade- Illinois en Urbana—Champaign na de restaurantes de pollo més Brande del mundo y la tercera ca- dena de comida ripida. KFC tenfa ‘mAs del 55 por ciento del mercado estadounidense y operaba mis de 10 200 restaurantes en todo el mundo. Abrié 376 restaurantes nuevos (mas de uno al dfa) y operaba en 79) paises. Una de las primeras cadenas de comida ripida que se volvi6 intemacional durante la parte final de la década de los sesenta, KFC desarroll6 una de las marcas mas reconocidas a nivel mundial. Japén, Australia y el Reino Unido representaban la mayor parte de la expansién intemacional de KFC durante los setenta y los ochenta. En la década de los noventa KFC presté atencién a otros mercados internacionales que ofre- oportunidades significativas de crecimiento: China, con una poblacién de més de 1 000 millones de personas, y Europa, con una pobla grande como la de Estados Unidos. América Latina ofrecia una oportunidad de crecimiento nica por el tamafio de sus mercados, su lengua y cultura en comiin y su proximidad geogrifica con Estados Unidos. México fue de particular interés por el Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos y Canadé, que entré en vigencia en 1994, Antes de 1990, KFC se extendié a América Latina principalmente a través de restaurantes propiedad de la compania en México y Puerto Rico. Para 1995, también habia establecido restaurantes de su propiedad en Venezuela y Brasil, as{ como unida- des en franquicia en numerosos paises del Caribe. Durante los primeros aiios de los noventa, KFC cambié su estrategia en América Latina a una de dos vias, Primero, establecié 29 restaurantes en franquicia en México, después de la promulgacién de la nueva ley mexicana de franquicias en 1990, Esto le permitis crecer més all de su base de restaurantes propiedad de 1a compafifa en las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. KFC fue una de las muchas cadenas estadounidenses de comida répida, de ventas al menudeo, y de hoteles que comenzaron a tener franquicias en México después de Ia promulgacién de la nueva ley. Segundo, KFC comenz6 un agresivo programa de crecimiento de franquicias en América del Sur, Para 1998, operaba franquicias en 32 paises de América Latina. Gran parte de este crecimiento tuvo lugar en Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Pert(Caso 2+ Kentucky Fried Chicken y la industria global dela comida rpida en 1998 c7 HISTORIA DE LA COMPANIA Las franguicias de comida répida se encontraban todavia en su infancia en el afio de 1952, cuando Harland Sanders comenz6 sus viajes a través de Estados Unidos para hablar con posibles concesionarios sobre su Receta del Coronel Sanders de Kentucky Fried Chicken. Para 1960, el “Coronel!” Sanders habfa otorgado franquicias de KFC a més de 200 distribuidores menudistas de comida para llevar y restaurantes a todo lo largo de Estados Unidos. También habia tenido éxito estableciendo muchas franquicias cen Canadé. Para 1963, el niimero de franquicias de KFC se habia elevado a més de 300 y los ingresos habjan alcanzado los 500 millones de délares. En 1964, a la edad de 74, el Coronel se habia cansado de manejar las operaciones cotidianas de su negocio y anhelaba concentrarse en asuntos de relaciones piblicas. Por tanto, buscé compradores potenciales, y finalmente decidi6 vender el negocio a dos hombres de negocios de Lousville, Jack Massey y John Young Brown, Jr. por 2 millones de délares. El Coronel se mantuvo como el representante de relaciones piblicas y el cembajador de buena voluntad de Ia compafia. Durante los siguientes cinco afos, Massey y Brown se concentraron en hacer crecer el sistema de franquicias de KFC en todo Estados Unidos. En 1966, después de haberse vuelto publica, KFC empezé a cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York. Para finales de los sesenta la compaiia habia ganado una fuerte posicién en Estados Unidos, y Massey y Brown se enfocaron en los mercados internacionales. En 1969, KFC firmé tuna alianza estratégica con la compafia japonesa Mitsuoishi Shoji Kaisha, Ltd. y adqui- rig los derechos para operar 14 franquicias de KFC en Inglaterra. También se estable- cieron subsidiarias en Hong Kong, Sudéfrica, Australia, Nueva Zelanda y México. Para 1971, KFC tenfa 2 450 franquicias y 600 restaurantes propiedad de la compania en todo el mundo, y operaba en 48 paises. Heublein, Inc. En 1971, KFC entré en negociaciones con Heublein, Inc., para discutir la posibitidad de ‘una fusion. La decisién de buscar un candidato para fusionarse tuvo en parte que ver con el deseo de Brown de perseguir otros intereses, Io cual inclufa una carrera politica (Brown fue electo gobemador de Kentucky en 1977). Varios meses después, Heublein adquirié KFC. Heublein estaba en el negocio de producir vodka, mezclas para cocte, ginebra se ccerveza y otras bebidas alcohdlicas. Sin embargo, tenfa poca experiencia en el negocio de Jos restaurantes. Pronto surgieron los conflictos entre la administracién de Heublein y el ‘Corone! Sanders, quien continvaba llevando a cabo las relaciones pablicas. Sanders se Preocupaba cada vez més por asuntos de control de calidad y limpieza en los restaurantes. Para 1977, la inauguracién de nuevos restaurantes habia disminuido a alrededor de 20 al ‘ho; pocos restaurantes se remodelaron y la calidad del servicio habia decaido. En 1977, Heublein envi6 un nuevo equipo administrativo para cambiar la estrategia de KFC. El equipo implement6 de inmediato una estrategia de regreso a lo basico y descontinus la construccién de nuevas unidades hasta que los restaurantes existentes ppudieran mejorar su calidad y los problemas operativos pudieran eliminarse. Entonces, KFC restauré sus instalaciones, hizo hincapié en la limpieza y el servicio, disminuy6 productos al margen y reestableci6 la calidad de sus productos. Para 1982, el enfoque estratégico de KFC probé su éxito y la compaifa estaba de nuevo construyendo muchas | unidades nuevas. RJ. Reynolds Industries, Inc. En 1982, RJ. Reynolds Industries, Inc. (RJR) se fusioné con Heublein y la convirtié en tuna subsidiaria de su propiedad total, La fusién de Heublein representaba parte de toda la estrategia corporativa de RIR para diversificarse con negocios no relacionados con lo oe oece PEPSICO, INC. Parte Il + Casos sobre administracién estratégica suyo, como la energfa, el transporte, los alimentos y los restaurantes. El objetivo de RIR cra reducir su dependencia de la industria del tabaco, del que dependian las ventas de RIR desde su fundacién en Carolina del Norte, en 1875. Las ventas de cigarros y ‘productos de tabaco, aunque eran productivas, estaban bajando debido a la reduccién de consumo en Estados Unidos. Esto fue resultado de la concientizacién entre los estado- unidenses sobre las consecuencias negativas de fumar. RJR no tenfa més experiencia en el negocio de los restaurantes de la que tenfa Heublein. Sin embargo, decidi6 no intervenir en la administracién de KFC. Mientras que Heublein habia instalado su propio equipo de administradores de alto nivel en las oficinas corporativas de KFC, RJR dej6 la administracién de KFC casi intacta, pues ‘erefa que los administradores actuales estaban mejor calificados para operar los nego- cios de esa empresa que sus administradores. Al hacer esto, RJR evité muchos de lo problemas operativos que plagaron a Heublein. Esta estrategia tuvo resultados y KFC continué creciendo de una manera dinémica y productiva bajo la propiedad de RJR. En 1985, RIR adquirié Nabisco Corporation por 4.9 mil millones de délares Nabisco vendia una variedad de galletas, cereales, confituras, botanas y otros productos comes- tibles muy conocidos. La fusién con Nabisco represent6 una decisién de RIR de con- entrar sus esfuerzos de diversificacién en la industria de alimentos. Mas tarde se deshizo de muchos de sus negocios que no fueran alimentos empaquetados. RJR vendié KFC a PepsiCo, Inc., un afio después. Estrategia corporativa En 1965, la fusién de Pepsi Cola Company y Frito Lay, Inc., cre6 una de las compaiias mis grandes de productos de consumo en Estados Unidos: PepsiCo, Inc. El negocio tradicional de Pepsi Cola era la venta de concentrados de bebidas no alcohélicas a embotelladoras independientes con licencia y a embotelladoras propiedad de la compa- fifa, que manufacturaban, vendian y distribafan bebidas no alcohélicas de Pepsi Cola Las marcas mejor conocidas de Pepsi Cola eran Pepsi Cola, Diet Pepsi, Mountain Dew y Slice. Frito Lay manufacturaba y vendfa una variedad de botanas, que inclufan las botanas de maiz Fritos, las papas fritas Lay, las papas fritas Ruffles, Doritos, Tosttos, y las botanas con sabor a queso Cheetos. PepsiCo se embareé con rapidez en un agresivo programa de adquisicién similar al perseguido por RIR durante los ochenta, al ‘comprar varias compafifas de reas no relacionadas con sus negocios principales. La adquisicién incluyé North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee Way Motor Freight. Sin embargo, estos negocios no cumplieron con las expectativas, sobre todo por que las habilidades administrativas que se necesitaban para operarlas, estaban fuera del rea de conocimientos de PepsiCo. El desempefio pobre en estos negocios llevé al entonces director general y director jecutivo, Don Kendall, a reestructurar las operaciones de PepsiCo en 1984. Primero, la compaitia se deshizo de los negocios que no segufan la orientacién de PepsiCo hacia los bienes de consumo, como North American Van Lines, Wilson Sporting Goods y Lee ‘Way Motor Freight. Segundo, PepsiCo vendié sus operaciones de embotellamiento en cl extranjero a hombres de negocios locales que entendfan mejor la cultura y el medio de los negocios en sus paises respectivos. Tercero, Kendall reorganizé PepsiCo en tres Iineas: bebidas no alcohéticas, botanas y restaurantes. EI negocio de los restaurantes y la adquisicién de Kentucky Fried Chicken PepsiCo se inicié en el negocio de los restaurantes en 1977, cuando adquirié el sistema de restaurantes de 3 200 unidades de Pizza Hut. Taco Bell se fusion6 a una divisién de‘Caso 2 + Kentucky Fried Chicken y Ia industria global de la comida répida en 1998 9 PepsiCo en 1978. El negocio de los restaurantes complements la orientacién de PepsiCo hhacia productos de consumo. El marketing de comida répida segufa muchos de los patrones del marketing de bebidas no alcohdlicas y botanas. Por tanto, PepsiCo creyé {que sus habilidades administrativas podrian transferirse con facilidad de una a otra de Jas tres ramas de su negocio. Esto era compatible con la prictica de PepsiCo de cambiar ‘con frecuencia a sus administradores de una unidad de negocios a otra, como una forma de desarrollo para futuros ejecutivos de alto nivel. Las cadenas de restaurantes de PepsiCo también proporcionaban otro punto de venta para las bebidas no alcohélicas de Pepsi. Ademés las bebidas no alcohélicas y los productos de comida répida de PepsiCo podian comercializarse en los mismos segmentos de televisidn y radio, dando, Por tanto, mayores utilidades por cada d6lar invertido en publicidad. Para completar su. diversificacién en el segmento de los restaurantes, PepsiCo adquirié Kentucky Fried Chicken Corporation de RIR Nabisco por 841 millones de délares en 1986. La adqui- sici6n de KFC le dio a PepsiCo la posici6n Ifder en los mercados del pollo (KFC), la pizza (Pizza Hut) y la comida mexicana (Taco Bell), tres de los cuatro segmentos de mayor tamafio y de en Ia industria estadounidense de la comida répida. Administracién Después de que PepsiCo adquirié KFC, la relacién de esta titima con su casa matriz. cambié draméticamente. Mientras que RJR habia operado KFC como una unidad semiaut6noma, satisfecha con que la administracién de KFC entendiera el negocio de la comida rapida mejor que sus propios administradores, PepsiCo adquirié KFC para complementar su ya fuerte presencia en el mercado de la comida répida. Mas que permitirle a KFC operar de manera independiente, PepsiCo realiz6 cambios radicales, negocié un contrato nuevo de franquicias para dar a PepsiCo mas control sobre sus cconcesionarios, redujo el personal para recortar costos y reemplaz6 a los administrado- tes de KFC con sus propios administradores. En 1987, en las oficinas corporativas de KFC en Louisville, corrié el rumor de que el nuevo administrador de personal, a quien apenas habfan enviado de las oficinas corporativas de PepsiCo en Nueva York, habia ‘dicho “No habré més jitomates cultivados en casa en esta organizacién”. Dicho rumor indicaba un problema moral més serio, creado por diversas reestruc- turaciones que trajeron como consecuencia despidos en toda la organizacién de KFC, el reemplazo de personal de KFC con administradores de PepsiCo y conflictos entre las culturas corporativas de ambas compafiias. La cultura de KFC se basaba, en gran ‘medida, en el estilo relajado de administraci6n del Coronel Sanders, en el que los ; empleados disfrutaban de relativa estabilidad laboral y seguridad. Con los afios, se habja creado una fuerte lealtad entre los empleados y las franquicias de KFC, en gran parte por los esfuerzos del Coronel Sanders de cubrir las necesidades de sus empleados ‘como prestaciones, pensiones de retiro y otras, ademas de sus ingresos. Aparte, el ambiente amigable y relajado en las oficinas corporativas de KFC en Louisville habla sido un reflejo de la cultura corporativa de la compafia, que habfa permanecido casi intacta durante los aios de Heublein y RUR. En agudo contraste, la cultura corporativa de PepsiCo se caracterizaba por un fuerte 4nfasis en el desemperio. Quienes mejor se desempefiaban esperaban un ascenso répido, PepsiCo utiliz6 sus divisiones de KFC, Pizza Hut, Taco Bell, Frito Lay y Pepsi Cola ‘como campos de entrenamiento para sus administradores de més alto nivel, rotando a sus mejores administradores en las cinco divisiones cada dos afios en promedio. Esta prictica ponia inmensa presiGn sobre los administradores quienes tenian que demostrar ‘continuamente su capacidad en periodos cortos, para maximizar sus posibilidades de ascenso. Esta prictica también dej6 a muchos administradores de KFC con la sensacién de que tenfan pocas oportunidades de hacer carrera en la nueva compaiifa. Uno de los administradores de PepsiCo coment6 “Tal vez tuviste un buen desempeiio el aiio pasa- ss cSC10 Parte II + Casos sobre administracin estratégica do, pero sino lo haces bien este aifo, te vas, y en PepsiCo hay 100 muchachos ambicio- S08 con una maestria en administraci6n de empresas de Ivy League, a quienes les encantarfa tener un puesto”. Un efecto no deseado de esta cultura orientada al desem- ppefio fue que, a menudo, se perdifa Ia lealtad del empleado y las renuncias se incremen- taron en comparacién con otras compafifas Cuando se le pregunt6 sobre la relacién de KFC con su casa matriz, Kyle Craig, director general de operaciones de KFC en Estados Unidos, coment6: La cultura de KFC es interesante porque al parecer estaba dominada por mucha de la gente de KFC, la mayoria dela cual hala estado en Ia empresa desde los dts del Coronel, Mac de esa gente estaba muy intimidada por la cultura de PepsiCo, que es una cultura muy orienta al alto desempetoy altos grados de responsabilidad. Como muchas compa, hemos tenido algunos recorts de persona, lo que ha puesto ala gente ain ms neviosa, Hoy en da, hay menos personas con antgledad en KFC y creo que hasta cierto grado, la gente ha visio que la cultura de PepsiCo puede trcr algunos resultados muy buenos. También Pienso que la gente de PepsiCo que ha tabajado con KFC ha modificado sus valores cult Fales en alguna medida conforme sedan cuenta de que habfa muchos beneficis en la vieja cultura de KFC PepsiCo empuja asus compatias a desempefarse con fuerza, pero cadaver que hay una fallen cl desempeo, la brecha entre las cultures de PepsiCo y KFC crece. Yo he participado en dos recones de personal de Tos que he sido el principal arqutecto. Estas quis han sido las dos experencias més desgastantes de mi carrers, porque uno sabe que se tata de la vida de las personas y de sus familias estos cambios pueden sr difcles si a uno le importa la gente de la organizacin en la que trabaja, Sin embargo, en esenca creo que la principal bligacion es hacia la organizacin en su toaldad Un segundo problema para PepsiCo fue su pobre relacién con los concesionarios de KEC. Un mes después de convertirse en el director general y el director ejecutivo en 1989, John Cranor se dirigié en un discurso a los concesionarios de KFC en Louisville, ppara explicarles los detalles del primer cambio en el contrato en 13 aiios. El nuevo ccontrato daba a PepsiCo mayor poder para tomar el control de franquicias débiles, reubicar restaurantes y hacer cambios en los restaurantes existentes. Ademés, ya no protegeria a los restaurantes existentes de la competencia con nuevas unidades de KFC, y daba el derecho a PepsiCo de recaudar regalias cuando los contratos se renovaran. Al término del discurso de Cranor,franquiciados presentes se levantaron para protestar por Jos cambios. Habfan estado acostumbrados, por largo tiempo, a la relativamente poca interferencia por parte de la administracién en sus operaciones cotidianas (una politica {que comenzé el Coronel Sanders). Por supuesto la interferencia era una parte importan- te de la filosofia de PepsiCo que inclufa grandes cambios. La asociacién de franquicias de KFC demand6 ms tarde a PepsiCo por el nuevo contrato. La disputa permanecié sin resolverse hasta 1996, cuando el nuevo director general y director ejecutivo de KFC, David Novak, elimin6 las partes inaceptables del contrato. Los concesionarios de KFC, en 1997, ratificaron un nuevo contrato, La separacién de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, de PepsiCo La estrategia de PepsiCo de diversificarse en tres mercados distintos, pero relacionados, bebidas no alcohdlicas, botanas y restaurantes de comida répida cred no s6lo una de las compafifas de productos de consumo més grandes del mundo, sino también un portafo- lio de algunas de las marcas con mayor reconocimiento mundial. Entre 1990 y 1996, PepsiCo crecié a una tasa anual de més del 10 por ciento, con lo cual super6 los 31 mil millones de délares en ventas en 1996. Sin embargo, este crecimiento en las ventas ‘cultaba los problemas en el negocio de la comida répida que tenia PepsiCo. Los ‘mérgenes de operacién (utilidades como un porcentaje de ventas) en PepsiCo y Frito Lay promediaban 12 y 17 por ciento, respectivamente, entre 1990 y 1996, Durante el(Caso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 ‘mismo periodo, los margenes en KFC, Pizza Hut y Taco Bell cayeron de un promedio de més del 8 por ciento en 1990, a un poco més del 4 por ciento en 1996. Los margenes fen descenso en las cadenas de comida répida reflejaban la creciente madurez de la industria de la comida répida en Estados Unidos, una competencia més intensa el envejecimiento de la base de restaurantes de KFC y Pizza Hut. Como resultado de est, las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad del gasto del capital anual de la empresa durante los noventa, mientras que generaron menos de la tercera parte de los flujos de dinero de PepsiCo. Por tanto, PepsiCo tuvo que desviar dinero de Jos negocios de bebidas no alcohélicas y de botanas a sus negocios de restaurantes. Esto redujo la utilidad sobre los activos y los precios de las acciones de la empresa, y ificults la competencia efectiva con Coca-Cola (el principal rival de PepsiCo). En 1997, PepsiCo separ6 sus negocios de restaurantes creando una nueva compaiia llama- da Tricon Global Restaurants, Inc. (véase la ilustracién 1). La nueva compaiifa se establecié en las oficinas corporativas de KFC en Louisville. Los objetivos de PepsiCo fran reposicionarse como una empresa de productos empacados, fortalecer su balance y generar un crecimiento més consistente en sus ganancias. PepsiCo recibié un pago tinico de Tricon por 4.7 mil millones de délares, de los cuales 3.7 mil millones de détares se usaron para pagar deudas de corto plazo. El saldo se reserv6 para la recupe- racién de acciones. LA INDUSTRIA DE LA COMIDA RAPIDA De acuerdo con la Asociacién Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en in- les), las ventas de servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de délares Por los aproximadamente 500 000 restaurantes y otros distribuidores de comida, que formaban Ia industria estadounidense de restaurantes, en 1997. La NRA estimé que las ventas del segmento de comida répida, de la industria de servicios de alimentos, crecié 5.2 por ciento y alcanz6 los 104 mil millones de délares, mas que los 98 mil millones de délares de 1996. Esto consttuyé cuarto afio consecutivo en que las ventas de comida répida igualaban o excedian las ventas de los restaurantes con servicio completo, que en 1997 crecieron 4.1 por ciento y alcanzaron 104 mil millones de délares. El crecimiento en las ventas de comida répida reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que los restaurantes regulares, operados de manera independiente, estaban dominados por las cadenas de restaurantes de comida répida. La industria de los restaurantes de Estados Unidos en su totalidad erecié aproximadamente 4.2 por ciento en 1997, Los principales segmentos de la comida répida El segmento de comida répida de Ia industria de servicios de alimentos estaba formado por seis segmentos de negocios principales. La ilustracién 2 muestra informacién sobre las ventas de las principales cadenas de restaurantes en cada segmento. Es sobresaliente Ja dominacién de McDonald's, que tuvo ventas por més de 16 mil millones de délares ‘en 1996. Esto represents el 16.6 por ciento de las ventas estadounidenses de comida répida, 0 casi el 22 por ciento de las ventas de las 30 cadenas de comida répida principales en el pafs. Las ventas en un restaurante McDonald's regular ascendian a 1.3 millones de d6lares al afo, a diferencia de més 0 menos 820 000 de délares que en promedio venden los restaurantes de comida répida en Estados Unidos. Tricon Global Restaurants (KFC, Pizza Hut y Taco Bell) tenfa ventas en Estados Unidos por 13.4 mil millones de délares en 1996. Esto representaba el 13.6 por ciento de las ventas de comida répida en Estados Unidos, y el 17.9 por ciento de las 30 cadenas de comida répida principales. cat