(Caso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 ‘mismo periodo, los margenes en KFC, Pizza Hut y Taco Bell cayeron de un promedio de més del 8 por ciento en 1990, a un poco més del 4 por ciento en 1996. Los margenes fen descenso en las cadenas de comida répida reflejaban la creciente madurez de la industria de la comida répida en Estados Unidos, una competencia més intensa el envejecimiento de la base de restaurantes de KFC y Pizza Hut. Como resultado de est, las cadenas de restaurantes de PepsiCo absorbieron casi la mitad del gasto del capital anual de la empresa durante los noventa, mientras que generaron menos de la tercera parte de los flujos de dinero de PepsiCo. Por tanto, PepsiCo tuvo que desviar dinero de Jos negocios de bebidas no alcohélicas y de botanas a sus negocios de restaurantes. Esto redujo la utilidad sobre los activos y los precios de las acciones de la empresa, y ificults la competencia efectiva con Coca-Cola (el principal rival de PepsiCo). En 1997, PepsiCo separ6 sus negocios de restaurantes creando una nueva compaiia llama- da Tricon Global Restaurants, Inc. (véase la ilustracién 1). La nueva compaiifa se establecié en las oficinas corporativas de KFC en Louisville. Los objetivos de PepsiCo fran reposicionarse como una empresa de productos empacados, fortalecer su balance y generar un crecimiento més consistente en sus ganancias. PepsiCo recibié un pago tinico de Tricon por 4.7 mil millones de délares, de los cuales 3.7 mil millones de détares se usaron para pagar deudas de corto plazo. El saldo se reserv6 para la recupe- racién de acciones. LA INDUSTRIA DE LA COMIDA RAPIDA De acuerdo con la Asociacién Nacional de Restaurantes (NRA, por sus siglas en in- les), las ventas de servicios de alimentos alcanzaron los 320 mil millones de délares Por los aproximadamente 500 000 restaurantes y otros distribuidores de comida, que formaban Ia industria estadounidense de restaurantes, en 1997. La NRA estimé que las ventas del segmento de comida répida, de la industria de servicios de alimentos, crecié 5.2 por ciento y alcanz6 los 104 mil millones de délares, mas que los 98 mil millones de délares de 1996. Esto consttuyé cuarto afio consecutivo en que las ventas de comida répida igualaban o excedian las ventas de los restaurantes con servicio completo, que en 1997 crecieron 4.1 por ciento y alcanzaron 104 mil millones de délares. El crecimiento en las ventas de comida répida reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que los restaurantes regulares, operados de manera independiente, estaban dominados por las cadenas de restaurantes de comida répida. La industria de los restaurantes de Estados Unidos en su totalidad erecié aproximadamente 4.2 por ciento en 1997, Los principales segmentos de la comida répida El segmento de comida répida de Ia industria de servicios de alimentos estaba formado por seis segmentos de negocios principales. La ilustracién 2 muestra informacién sobre las ventas de las principales cadenas de restaurantes en cada segmento. Es sobresaliente Ja dominacién de McDonald's, que tuvo ventas por més de 16 mil millones de délares ‘en 1996. Esto represents el 16.6 por ciento de las ventas estadounidenses de comida répida, 0 casi el 22 por ciento de las ventas de las 30 cadenas de comida répida principales en el pafs. Las ventas en un restaurante McDonald's regular ascendian a 1.3 millones de d6lares al afo, a diferencia de més 0 menos 820 000 de délares que en promedio venden los restaurantes de comida répida en Estados Unidos. Tricon Global Restaurants (KFC, Pizza Hut y Taco Bell) tenfa ventas en Estados Unidos por 13.4 mil millones de délares en 1996. Esto representaba el 13.6 por ciento de las ventas de comida répida en Estados Unidos, y el 17.9 por ciento de las 30 cadenas de comida répida principales. catParte I+ Casos sobre administracin estratégica Las cadenas de hamburguesas eran el segmento més grande del mercado de comida ripida. McDonald’s controlaba el 35 por ciento del segmento hamburguesas, mientras {que Burger King tenia un distante segundo lugar, con el 15.6 por ciento de partcipacién en el mercado, La competencia se volvia en especial, intensa en el segmento de hambur- {guesa a medida que el mercado de comida répida estadounidense se saturaba més y més. Para incrementar sus ventas, las cadenas sacaban nuevos productos pera quitarle clien- tela a otras cadenas de séndwiches, introductan productos que ofrecfan otro tipo de cadenas (como pizza, pollo frito y tacos), modemizaban sus ments y mejoraban la calidad de sus productos. Burger King introdujo recientemente su Big King, un clon directo de la Big Mac. McDonald's respondi6 rpidamente introduciendo su Big’n ‘Tasty, un clon direeto de la Whopper. Wendy's introdujo hamburguesas de pollo con pan de pita, y Taco Bell introdujo unos séndwiches lamados wraps (envueltos), pan relleno con varios ingredientes, Hardee's tuvo éxito al introducir pollo frito en Ia mayorta de sus restaurantes. Ademés de la oferta de nuevos productos, las cadenas rebajaron sus precios, mejoraron su servicio al cliente, hicieron marcas en cooperacién con otras tadenas de comida répida y establecieron restaurantes en lugares no tradicionales (por ejemplo, McDonald's instalé restaurantes en tiendas Wal-Mart en todo Estados Uni- dos). El segundo segmento de comida répida en tamafio estaba formado por restaurantes para cenar, dominados por Red Lobster, Applebee's, Olive Garden y Chili's. Entre 1988 y 1996, los restaurantes para cenar incrementaron su participacién en el mercado de ‘comida répida del 8 a més del 13 por ciento. Este incremento se debi6, sobre todo, a las cadenas de buffets a la parrilla, como Ponderosa, Sizzler y Western Sizzlin’. La parti-‘Caso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 C13 wien FW DONE TAE UD. 5S BB 684K APNG A NRMETEANO. OG OOF, 3768 nb. nro 04, who 1h20;cERS 8.0 seasosiignny 60% IU SRB gar 992" 937953989 _ 1.070 25 737 "78a 8 0078638 8795 9067 © ak $668" $663, 's' 680 S$ 720 § 764 $ 781 3.2% ‘518° "677 995, 910° 10121027 147 709. 740" "720° 742757767 16 ya" yar’ 645 608795 38 : 439° W472" 496526531537 at oP HOMeMO. BBB. S782, S 7e2 S72. S72 Sez 30% Fuentes: Ticon Global Restaurants, inc, informe anual de 1997; Boston Chicken, Inc. informe anual de 1997; Chick Oficina centrales, Atlanta; AFC Enlorprses, Inc. informe anual de. 1997, Iaron unidades no tradicionales, por ejemplo, kioscos en los aeropuertos y en campus uuniversitarios ofrecieron promociones especiales y variaciones nuevas de pizza con énfasis en ingredientes de alta calidad pizza crujiente con romero y ajo en Domino's y la pizza de pollo biifalo en Round Table Pizza. El segmento del pollo KFC continué dominando el segmento del pollo, con ventas por 4 mil millones de dolares en 1997 (véase Ia ilustracién 3). Sin embargo, mas que construit nuevos restat- antes en el ya saturado mercado de Estados Unidos, KFC dirigié sus esfuerzos a construir restaurantes en el extranjero. De hecho, el niimero de restaurantes de KFC en Estados Unidos disminuy6 un poco, de 5 128 en 1993 a $120 en 1998. En Estados Unidos, KFC cerré los restaurantes que no producfan ganancias, mejoré los ya existen- tes con letreros exteriores nuevos, y aumenté la calidad de sus productos. Esta estrategia fue redituable. Mientras que el total de las ventas en Estados Unidos, durante los 10 afios anteriores a 1998, permanecié sin cambios, las ventas anuales por unidad se inctementaron a paso firme en 8 de los 9 afios anteriores a 1998.C16 ane Il + Casos sobre administracién estratégica ‘A pesar del continuo dominio de KFC en el segmento del pollo, Ia cadena perdi6 parte de su participacién en el mercado ante Boston Market, que para 1997 se habia Ponvertido en el competidor més cercano de KFC, con ventas por 1.2 mil millones de Gélares, Con énfasis en el pollo asado més que en el frito, Boston Market habfa creado, ‘on éxito, la imagen de un deli de categoria que ofrecia alternativas de comida répida Saludable, y con estilo casero. Habfa ampliado su ment més alli del pollo asado, al inclu jamdn, pavo, pastel de came, pay de pollo y séndwiches deli. Para minimizar su imagen de restaurante de comida répida, Boston Market se habia rehusado a poner faccesos para ordenar comida para llevar desde el automevil en sus restaurantes, y habia establecido la mayorfa de sus unidades en centros comerciales al exterior, locales inde- pendientes en intersecciones, lo cual es muy caracterstico de otros restaurantes de comida répida. En 1993, KFC introdujo su propio pollo asado, llamado Rotisserie Gold (asado dorado), para combatir a Boston Market. Sin embargo, aprendié pronto que su base de Consumidores era considerablemente distinta de la de Boston Market. A los clientes de KFC les gustaba el pollo KFC a pesar de que estuviera frito. Ademés, los clientes no respondieron bien al concepto de comprar pollos enteros para llevar. Preferfan comprar pollo por piezas. KFC retiré su pollo asado en 1996 introdujo una nueva linea de pollo sado llamado Tender Roast (asado suave), que podia venderse por pieza y mezelarse con la Receta Original y con el Extra Crispy Chicken (Cruji Pollo). ‘Otros competidores importantes dentro del segmento del pollo inctufan Popeye's Chicken y Church's Chicken (ambas subsidiarias de AFC Enterprises en Atlanta), Chick- fil-A, Bojangle’s, El Pollo Loco, Grandy's, Kenny Rogers Roasters, Mrs. Winner's y Pudgie’s, Tanto Church’s como Popeye's tenfan estrategias similares para competir de frente con otras cadenas de “pollo frito". A diferencia de KFC, ninguna de esas cadenas oftecié pollo asado, y ambas se limitaron a productos de pollo que no estaban frits. ChickefilvA se enfocaba exclusivamente en los séndwiches de pechuga sin pie! cocinada 4 presién y al carbén, que servia a sus clientes en restaurantes regulares, ubicados pre- ‘dominantemente en centros comerciales. Como muchos centros comerciales tenfan pa bellones de alimentos, los cuales a menudo consistfan de hasta 15 unidades de comida ripida que competfan hombro con hombro, éstos se volvieron menos entusiastas en Cuanto a designar un érea separada para cadenas de comida. Por tanto, para complemen- tar su ya existente base de restaurantes en centros comerciales, Chick-fil-A comenz6 a abrir unidades més pequeias en los pabellones de alimentos de centros comerciales, hos- pitales y universidades. También abrié unidades independientes en ubicaciones selects Tendencias demogréficas Una variedad de tendencias demogréficas y sociales en Estados Unidos contribuyé a incrementar la demanda de comida preparada fuera de casa, Debido a la alta tasa de divorcios y al hecho de que la gente se casaba con mayor edad, los hogares habitados por tuna sola persona representaban alrededor del 25 por ciento del total de los hogares tstadounidenses en 1998, un incremento del 17 por ciento con respecto a 1970. Esto Sumenté el nimero de individuos que preferian comer fuera en vez de comer en casa. El inimero de mujeres casadas que trabajaban fuera del hogar también aument6 en gran medida durante los 25 afios anteriores a 1998. Alrededor del 59 por ciento del total de tnujeres casadas tenia una carrera, De acuerdo con el Consejo de Conterencias (Conference Board), 64 por ciento de los hogares habitados por parejas casadas tendrian ingresos familiares dobles para el afio 2000. Casi el 80 por ciento de los hogares cuyos jefes de familia sean individuos entre los 25 y los 44 aiflos, tanto casados como solteros, tendrian ingreso doble. Un mayor nimero de mujeres que trabajan inerement6 el ingreso familiar. De acuerdo con la revista Restaurants & Institutions, més de un tercio de todos los hhogares tenfan ingresos de al menos 50 000 délares en 1996, y alrededor del 8 porCaso 2+ Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 Comer Gham ainica de la poblacion estadounidense. De acuerdo con la Oficing do Censos (Bureau of the Census), los estadounidenses nacidos fuera de Esa Unidos clos cman Cl 10 por ciento de la poblacién en 1997. Alrededor del 40 por cients de Sues eran hispanos, mientras que 24 por ciento eran asidticos, Cai cl 4 Por ciento, & [os estadounidenses nacidos fuera de Estados Unidos legacn a Partir de 1990, Como resultado de esta tendencia, las cadenas de restaurantes dverifcncey oc ments poco tradicrr’e diferentes gustos de los consumidores, se establecieron en ubicaciencs ri caicionales como tiendas departamentales y aeropuertos, y faclitron el aes la comida a través de entregas a domicilio y comida para levee Consolidacién de la industria, fusiones y adquisiciones | {a disminucin en el crecimiento del mercado estadounidense de comida répida inten. jaicé la competencia para participar en el mercado entre las cadense de reve nn y {aconsolidacién, principalmente a través de fusiones y adquisiciones cheng. ‘mediados, de Gare paraee’s Imasco Ltd, la vendis a CKE Restaurants, In, CKE er proiennn, 4 Carl's Je, Rally's Hamburgers y Checker’s Drive-In. Boston Chickes ise adquiris CATC18 Parte Il + Casos sobre administracin estratégica Harry's Farmers Market, un proveedor de alimentos de Atlanta que vendia comida preparada. La adquisicién se disefié para ayudar a Boston Chicken a desarrollar una distribucién que fuera mds alla de sus restaurantes Boston Market. AFC Enterprises, que operaba Popeye's y Church's, adquirié Chesapeake Bagel Bakery de McLean, Virginia, para diversificar sus productos de pollo frito y para fortalecer su balance. El efecto de éstas y otras fusiones y adquisiciones recientes en la industria fue poderoso. Las 10 compaiiias restauranteras més importantes controlaban casi el 60 por cciento de las ventas de comida répida en Estados Unidos. La consolidacién de un gran nimero de cadenas de comida répida a casas matrices, de mayor tamaiio y de mayor poder financiero, le dio a las cadenas de restaurantes fuertes recursos financiers y administrativos que podian usarse para competir en contra de cadenas més pequefias en Ja industria El mercado internacional del s Debido a la acelerada construccién de restaurantes nuevos en Estados Unidos durante los afos setenta y ochenta las oportunidades de continuar con dicho crecimiento en los noventa se vieron limitadas. Las cadenas de restaurantes que si construfan restaurantes nuevos, descubrian que el costo mas alto de locales bien ubicados daba como resultado tuna inmensa presién para incrementar las ventas anuales en cada restaurante. Muchos restaurantes comenzaron a crecer en los mercados internacionales como una alternativa al continuo crecimiento nacional. En contraste con el mercado estadounidense, los mercados internacionales ofrecfan grandes bases de clientes y poca competencia. Sin embargo, para 1998 s6lo unas cuantas cadenas de restaurantes estadounidenses habs definido estrategias agresivas para penetrar los mercados internacionales. Casos clave entre éstas eran McDonald's, KFC, Pizza Hut y Taco Bell McDonald’s operaba el mayor niimero de restaurantes. En 1998, tenia 23 132 restaurantes en 109 paises (10 409 restaurantes estaban ubicados fuera de Estados U 40s). En comparacién, KFC, Pizza Hut y Taco Bell juntos operaban 29 712 restaurantes cen 79, 88 y 17, patses, respectivamente (9 126 restaurantes estaban ubicados fuera de Estados Unidos). De estas cuatro cadenas, KFC operaba el mayor porcentaje de sus restaurantes (50 por ciento) fuera de Estados Unidos. McDonald's, Pizza Hut y Taco Bell operaban 45, 31 y 2 por ciento de sus unidades fuera de Estados Unidos, respec- tivamente. KFC abrié su primer restaurante en el extranjero a finales de los sesenta; para ‘cuando PepsiCo la adquirié en 1986, ya operaba restaurantes en 55 paises. Su temprano crecimiento en el exterior, la fuerza de su marca y la experiencia administrativa que tenia en los mercados internacionales le dieron una fuerte ventaja competitiva vis avis de otras cadenas de comida répida que estaban invirtiendo en el extranjero por vez primera. La ilustraciOn 4 muestra una lista publicada por Hotels, de las 30 cadenas de comida répida més grandes en el mundo, al final de 1993. (Hotels descontinus estos reportes después de 1994.) Diecisiete de estas cadenas (categorizadas por niimero de Uunidades) tenfan su casa matriz. en Estados Unidos. Habia varias explicaciones de la relativa escasez. de restaurantes de comida répida fuera de Estados Unidos. Primero, Estados Unidos representaba el mercado de consumo mas grande del mundo, con més de un quinto det producto interno bruto mundial. Por tanto, este pais era el punto estratégico de las cadenas de restaurantes més importantes. Segundo, los estadouniden ses estaban aceptando con rapidez el concepto de comida répida, mientras que muchas otras culturas tenfan fuertes tradiciones culinarias que eran dificiles de romper. Los ccuropeos, por ejemplo, habfan preferido por mucho tiempo frecuentar restaurantes de ca- tegorfa media, en donde pasaban varias horas en un ambiente formal, disfrutando de platillos y de bebidas nativas. Aunque KFC estaba construyendo de nuevo restaurantes en Alemania a finales de los ochenta ya habfa fracasado con anterioridad en su intentoCaso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de le comida répida en 1998 C19 Rango Franquicia Ubieacién Unidades 1 Pizza Hut Dallas, Texas 10 433 2 McDonald's Oakbrook, tinois 23 132 3 KFC Louisville, Kentucky 9 033 4 Burger King ‘Miami, Florida 7121 5 Baskin-Robbins Glendale, California 3.557 6 Wendy's Dublin, Ohio 4168 7 Domino's Pizza ‘Ann’ Arbor, Michigan 5 238 8 TeBy Uitte Rock, Arkansas 7474 8 Dairy Queen Minneapolis, Minnesota 8471 10 Dunkin’ Donuts Randolph, Massachusetts 3 691 "1 Taco Bell Irvine, California. 4901 12 Atby's Fort Lauderdale, Florida 2670 13 ‘Subway Milord, Connecticut 8477 14 Sizzler International Los Angelés, California 681 15 Hardee's Rocky Mount, Carolina de! Norte 4 060 16 Little Caesars Detroit, Michigan 4 600 7 Popeye's Chicken Atlanta, Georgia 813 18 Denny's ‘Spartanburg, Carolina del Sur 1515, 19 A&W Restaurants LUvonia, Michigan 707 20 TG. Fridays Minneapolis, Minnesota 273 a1 Orange Julius Minneapolis, Minnesota 480 22 ‘Church's Chicken ‘Atlanta, Georgia 1079 23 Long John Siver's Lexington, Kentucky 1 464 24 Carts Jr Anaheim, California, 649 25 Loterria Tokio, Japon... 795 26 Mos Burger Tokio, Japon 1263 27 Skylark ‘Tokio, Japén 1000 28, ‘Jack in the Box San Diego, California 1172 29 ‘Quick Restaurants Berchem, Béigica 876 30 Taco Time Eugene, Oregon 300 Fuente: Hotels, mayo de 1994; PepsiCo, ine. informe anval de 1994, Por penetrar ese mercado, porque los alemanes no estaban acostumbrados a ordenar comida para llevar, o a ordenarla en el mostrador. McDonald's habia tenido gran éxito al penetrar en el mercado alemén porque hizo varios cambios en su menii y su proce- dimiento operativo, para ser més atractivo para la cultura alemana. Por ejemplo, se servia cerveza alemana en todos los restaurantes de McDonald's en ese pais Aparte de los factores culturales, 1os negocios internacionales tenfan riesgos que no existfan en el mercado estadounidense. Las largas distancias entre la casa matriz y sus franquicias en el extranjero a menudo dificultaban el control de calidad de los restauran. tes individuales, asi como la resolucién de los problemas de servicio y de soporte. El transporte y otras fuentes generadores de costos eran més altos que en el mercado nacional. Ademés, las diferencias de tiempo, cultura e idioma, dificultaban la comuni: cacién y los problemas de operacién. Asi pues, era de esperarse que las cadenas de restaurantes estadounidenses crecieran a nivel nacional mientras continuaran teniendo Paises 8020 Parte Il + Casos sobre administracién estratégica m3 00 (qurien asic! 66 98 1000 a7 Sieve 70 389 718 T8969 ! 687 80 29 : 68 a4 88 25005 22 a2 q te 87.6 84 78 ! 2 858 94 20 Cambio de 1968!" 16.3)% 136% ey. a 1997 Fuente: Nation's Restaurant News uithnies expo y exmpirn ooo ma obciras do ercinicta, Si ear, Confer cl ereao ecadounidete se fb saturandey fas compas ua ganado Sfpercncis cn ox macalor internacionales, pea expr gu tn mayor nero de | ies tndan los mercado ftrnaclonales ean, cowo un meio par auc | tar su ntimero de restaurantes e incrementar sus ventas, utilidades y participacién en el nea | KENTUCKY FRIED CHICKEN CORPORATION (WWW.KFC.COM) Las ventas mundiales de KFC, que incluyen los totales tanto de los restaurantes propie- dad de la compaaia como de las franguicias,crecieron a 8 mil millones de dares en 10997. Las ventas en Estados Unidos crecieron 2.6 por ciento con respecto 1996, lo que | represent6 aproximadamente la mitad de las ventas mundiales de KFC. La paticipacion dde KFC en el segmento estadounidense del pollo cay6 1.8 puntos, a 55.8 por ciento | (vase la ilustracién 5). Esto mare6 el sexto afio consecutivo en que KFC tuvo una disminacién en su participacién en el mercado. En 1998, la participacign de KFC habia caido en 16.3 puntos desde 1988, cuando tenia el 72:1 por ciento del mercado. Boston | Market, que estableci su primer restaurante en 1992, increment su paticipacién en el mercado de 0a 16.7 en el mismo periodo. A primera vista, pareceria que Boston Market habia logrado esa ganancia en el mercado quitindole clientes a KFC. Sin embargo, el | crecimiento de las ventas de KFC se habia mantenido bastante estable y constante | durante los 10 atios previes. El éxito de Boston Market estaba, en gran medida, en funcién de su atractivo para los consumidores que no eran clientes regulares de KFC u otras cadenas de pollo fito, Al atraer a un mercado que antes estaba instisfecho, Boston Market pudo aumentar su nimero de consumidores con el segmento del pollo en | la industria de la comida ripida. La estrategia de volver a otorgar franquicias La relativamente lenta tasa de crecimiento en las ventas de los restaurantes nacionales de KFC, durante el periodo de 1992-1997, se debié en gran medida a la decision de KFC,