20 Parte Il + Casos sobre administracién estratégica m3 00 (qurien asic! 66 98 1000 a7 Sieve 70 389 718 T8969 ! 687 80 29 : 68 a4 88 25005 22 a2 q te 87.6 84 78 ! 2 858 94 20 Cambio de 1968!" 16.3)% 136% ey. a 1997 Fuente: Nation's Restaurant News uithnies expo y exmpirn ooo ma obciras do ercinicta, Si ear, Confer cl ereao ecadounidete se fb saturandey fas compas ua ganado Sfpercncis cn ox macalor internacionales, pea expr gu tn mayor nero de | ies tndan los mercado ftrnaclonales ean, cowo un meio par auc | tar su ntimero de restaurantes e incrementar sus ventas, utilidades y participacién en el nea | KENTUCKY FRIED CHICKEN CORPORATION (WWW.KFC.COM) Las ventas mundiales de KFC, que incluyen los totales tanto de los restaurantes propie- dad de la compaaia como de las franguicias,crecieron a 8 mil millones de dares en 10997. Las ventas en Estados Unidos crecieron 2.6 por ciento con respecto 1996, lo que | represent6 aproximadamente la mitad de las ventas mundiales de KFC. La paticipacion dde KFC en el segmento estadounidense del pollo cay6 1.8 puntos, a 55.8 por ciento | (vase la ilustracién 5). Esto mare6 el sexto afio consecutivo en que KFC tuvo una disminacién en su participacién en el mercado. En 1998, la participacign de KFC habia caido en 16.3 puntos desde 1988, cuando tenia el 72:1 por ciento del mercado. Boston | Market, que estableci su primer restaurante en 1992, increment su paticipacién en el mercado de 0a 16.7 en el mismo periodo. A primera vista, pareceria que Boston Market habia logrado esa ganancia en el mercado quitindole clientes a KFC. Sin embargo, el | crecimiento de las ventas de KFC se habia mantenido bastante estable y constante | durante los 10 atios previes. El éxito de Boston Market estaba, en gran medida, en funcién de su atractivo para los consumidores que no eran clientes regulares de KFC u otras cadenas de pollo fito, Al atraer a un mercado que antes estaba instisfecho, Boston Market pudo aumentar su nimero de consumidores con el segmento del pollo en | la industria de la comida ripida. La estrategia de volver a otorgar franquicias La relativamente lenta tasa de crecimiento en las ventas de los restaurantes nacionales de KFC, durante el periodo de 1992-1997, se debié en gran medida a la decision de KFC,‘Caso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 har 564 uhor «i740 4814 (128020 BEIT gm TAB oc 4890, 25.8. 2,9:697 stig 925 os 4.961 27.8, FB BYR i008 A TZB 9-4, 5 008 277 3.186 684 9. 5,022 36.6 3.095 612 5 055, 388 3.080 60.5, 5.094 395 9110, Yiipvheos ob, chs.a45 99.2 at 608... 8197 984: 9SATB/7 G2 Mo) OBB) -»'5 108 SBBie. 0539. BTOe. SAU aige: c2pERRe acumulado de 19864993...) 5:3). i py fe} oR 9 A 8 RO aay ‘asa de.crecimiento anual acumulado de 1999-1997; fn Fuentes: Ticon Global Restaurants, nc., informe anual de 1997; PepsiCo, Ine. informes anuales, 1984, 1985, 1996, 1997. cen 1993, de comenzar a vender restaurantes propiedad de la compafifa a concesionarios. ‘Cuando el Coronel! Sanders empez6 a expandir el sistema de Kentucky Fried Chicken a finales de los cincuenta, establecié KFC como un sistema de franquicias independien- tes, con el fin de minimizar su: partcipacién en las operaciones de los restaurantes individuales y concentrarse en las cosas que él més disfrutaba: la cocina, el desarrollo de productos y las relaciones pablicas. Esto dio como resultado un grupo de concesio- narios muy leales e independientes. Como se explicé antes, cuando PepsiCo adquirié KFC en 1986, la estrategia de PepsiCo demandaba una creciente participacién en tas decisiones sobre las operaciones de las franquicias, los ments, la administracién de los restaurantes, las finanzas y el marketing. Los concesionarios de KFC estaban en franca oposicién al aumento dei control por parte del corporativo. Uno de los métodos de PepsiCo para lidiar con este conflicto fue expandirse a través de restaurantes propiedad de la compaitia, en vez de otorgar franquicias. PepsiCo también utiiz6 sus fuertes flujos 4e capital para comprar los restaurantes en franquicia que no eran productivos, mismos, ‘que después convertia en restaurantes propiedad de la compaiifa. En 1986, los restau- antes propiedad de la compari, representaban el 26 por ciento de la base de restauran- tes KFC en Estados Unidos. Para 1993, eran alrededor del 40 por ciento (véase la ilus- tracién 6). Mientras que los restaurantes propiedad de la compaiifa eran relativams item. féciles de controlar en comparacién con los distribuidores con franquicias, también requerfan niveles més altos de inversiGn. Esto implicaba que una mayor cantidad del capital de los negocios de bebidas no alcohélicas y botanas de PepsiCo deba desviarse hacia el negocio de los restaurantes. Sin embargo, la industria de la comida répida tenia C21on ate I+ Casos sobre administracion estratégica utilidades menores que las de-las industrias de las bebidas no alcohélicas y de las potanas. En consecvencia, el aumento de inversién en KFC, Pizza Hut y Taco Bell tenfa ln efecto negativo en las utilidades consolidadas por los activos de PepsiCo. Para 1993. fos inversionistas comenzaron a preocuparse de que las utilidades por los activos de PepsiCo no alcanzaba las de Coca-Cola, Para apuntalar su utlidad sobre los act von, PepsiCo decidié reducir el nimero de restaurantes propiedad de la empresa, ven~ Uiendoselos de nuevo a los concesionarios. Esta estrategia redujo las ventas totales de ta compatifa, pero también redujo la cantidad de dinero comprometido en activos fijos, qo que proporcion6 a la compa los beneficios del flujo nico de capital correspon- dente 4 la cuota inicial cobrada a los concesionarios, y le generd una cadena anual de regalias por parte de las franquicias. Tricon Global continu6 con esta estrategia despues de su separacién en 1997. Estrategia de marketing Durante Jos ochenta, los consumidores comenzaron a demandar comida més sana, mayor variedad y mejor servicio en un gran nimero de ubicaciones no tradicionales Como tiendas de alimentos, restaurantes, aeropuertos y eventos al aite libre. Esto forzé sas cadenas de comida répida a enriquecer sus meniis asf como a investigar canales de distibucin no tradicionales y disefio original de restaurantes. Las familias también demandaban més calidad en la comida que compraban fuera de casa. Esto presioné mis ft las cadenas de comida répida para que redujeran sus precios y bajaran sus costos de foperacidn y as{ mantener sus mérgenes de utilidad. Muchos de los problemas de KFC durante los wkimos aos de 1a década de los cochenta tenfan que ver con su limitado mend y su falta de habilidad para sacar, con rapidez, nuevos productos al mercado. La popularidad de su Pollo Receta Original, le habia permitido crecer sin competencia significativa de otros competidores de pollo durante los ochenta, Como resultado de esto, la introduccién de nuevos productos munca fue un elemento importante en la estrategia total de KFC. Uno de los golpes mis serios Vino en 1989, cuando KFC se preparaba para afladir una hamburguesa de pollo a su Tnené, Mientras KFC segufa experimentando con su hamburguesa de pollo, McDonald's hizo un estudio de mercado con su hamburguesa MePollo en el rea de Lousville. Poco después, lanzé la hamburguesa MePollo a nivel nacional. Al vencet a KFC en el mer- cade, MeDonald’s pudo desarrollar una fuerte presencia de hamburguesa entre los Consamidores, Esto aument6 considerablemente los costos para KFC de desarrollar su propia hamburguesa, que introdujo varios meses més tarde. Por Gitmo, KFC retin su hamburguesa debido a las bajas ventas. En 1991, KFC. cambié su logo en Estados Unidos de Kentucky Fried Chicken @ KFC, para que su imagen no sélo fuera la de una cadena de pollo frto (pero continué ulizando cl nombre Kentucky Fried Chicken en el resto de! mundo). Después respon Gio a las demandas de los consumidores de mayor variedad al introducir diversos frodvctos ademés del Pollo Receta Original. Estos inclufan Oriental Wings (Alitas Prientales), Popeorn Chicken (Pollo con palomitas) y Honey BBQ Chicken (Pollo BBQ con miel). También introdujo un mené de postres que inclufa una variedad de pies y galletas. En 1993, anzé el Pollo Asado y comenz6 a promover su buffet para comida y ena. El buffet, que incluia 30 productos, se introdujo en casi | 600 restaurantes de KFC en 27 estados para finales de afio. En 1998, KFC vendia tres tipos de pollo: la Receta Original y el Cruji Pollo (pollo frito) y el Asado Suave (pollo asado). ‘Una de las estrategias més agresivas de KFC fue la introduccién de su Programa de Barios. Para mediados de 1993, casi 500 restaurantes propiedad de la empresa en Nueva York, Chicago, Filadelfia, Washington, D.C., San Louis, Los Angeles, Houston { Dallas, con meni especiales para ater exclusivamente a la comunidad negra. Los jreniis se complementaban con guamiciones como ejotes, macarrén con queso, tarta de‘Caso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 durazno, pie de camote, frijoles bayos y arroz. AdemAs, los empleados de los restauran- tes vestian uniformes inspirados en Africa. La introduccién del Programa de Barrios increments sus ventas de 5 a 30 por ciento en los restaurantes que atraian directamente a Ja comunidad negra. KFC continué probando restaurantes orientados hacia los hispa- nos en el rea de Miami, ofreciendo guamiciones como plétanas fritos, flan y pasteles de tres leches, Uno de los problemas més importantes de KFC en el mercado estadounidense fue ue la sobreoferta dificult el crecimiento de restaurantes independientes, Habfa menos lugares disponibles para construcciones nuevas, los cuales, por su elevado costo, esta. ban levando los mérgenes de utilidad hacia abajo. Por tanto, KFC inici6 una estrategia de distribucién con tres vertientes. Primero, se enfocé en la construccién de restaurantes ims pequefios en establecimientos no tradicionales, como aeropuertos, centros comer. ciales, universidades y hospitales. Segundo, experiment6 con el servicio de entrepa a domicilio, en los mercados de Nashville y Albuquerque en 1994. Para 1998, la entrega a domicilio se ofrecta en 365 restaurantes de KFC en Estados Unidos. Otros estableci_ mmientos de distibucién no tradicionales que estuvieron a prueban fueron unidades que tenfan acceso para ordenar desde el automovil, y servicio exclusive para llevar, asf como tiendas de bocadillos en cafeteras, establecimientos bésicos en suipermercados y lunidades moviles que podian levarse a conciertos y ferias al aie libre El tercer punto del sistema de distribuciGn de KFC lo constituy6 los restaurantes en Conjunto con otras marcas, sobre todo con su cadena hermana, Taco Bell. Para 1997, 349 restaurantes de KFC habjan afadido productos de Taco Bell a sus meniis y osten taban tanto el logotipo de KFC como el de Taco Bell fuera de sus restaurantes, La Cooperacién con otras marcas dio a KFC la oportunidad de ampliar sus horarios de ‘operaciOn. Mientras que alrededor de dos terceras partes de las ventas de KFC ocurrfan en Ia cena, las de Taco Bell lo hacfan en la comida, Combinando los dos momentos en 4a misma unidad, las ventas de un solo restaurante podian incrementarse de manera significativa. KFC crefa que habia oportunidad de vender el concepto de Taco Bell en ‘més 3 900 de sus restaurantes en Estados Unidos. Eficiencia operativa ‘A medida que seguia creciendo la presién por parte de.los consumidores conscientes de los precios, las cadenas de restaurantes buscaban formas de reduc sus costos generales ¥ ottos costos operativos, para mejorar sus mérgenes de utilidad, En 1989, KFC reorgi 'iz6 sus operaciones en Estados Unidos para eliminar costos generales e incrementat su ficiencia. Se incluyé en esta reorganizacién una revisién de los programas de capaci- {acién del personal de KFC y los esténdares de operacién. Un énfasis renovado se puso en la limpieza de los restaurantes, el servicio répido y amable, y la calidad de los Productos. En 1992, KFC reorganizé sus rangos de administracién media, eliminando 250 de sus 1 $00 puestos de administracién en las oficinas corporativas de la compa, Se asignaron més responsabilidades a los concesionarios de los restaurantes y a los ‘administradores de marketing, y el pago de salarios se aline6 a una relacién més directa con el servicio al cliente y el desempefio del restaurante. En 1997, Tricon Global fimo lun acuerdo de cinco aflos con PepsiCo Food Systems, que més tarde PepsiCo vendid a AmeriServe Food Distributors, para distribuir alimentos e insumos a las 29712 unida- des de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, pertenecientes a Tricon. Esto proporcioné a KFC buenas oportunidades de beneficiarse de las economias de escala en la distribucién, OPERACIONES INTERNACIONALES Gran parte del éxito inicial de las 10 cadenas de comida répida més importantes fue resultado de estrategias agresivas de construccién. Las cadenas podian desalentar a la 23024 arte I+ Casos sobre administracin estratépica competencia construyendo en éreas de baja poblacién que s6lo podian dar cabida a una cadena de comida répida. McDonald’s tuvo especial éxito al lograr abrir con rapidez restaurantes y pueblos pequefios a lo largo de Estados Unidos, adelanténdose asf a otras cadenas de comida répida. Del mismo modo, era importante vencer a un competidor en reas més densamente pobladas, en donde Ia ubicacién era de primordial importancia ‘La temprana entrada de KFC a los mercados internacionales la colocé en una posicién fuerte para beneficiarse internacionalmente mientras el mercado estadounidense se sa- turaba. En 1997, 50 por ciento de los restaurantes de KFC estaban ubicados fuera de Estados Unidos. Mientras que 364 nuevos restaurantes se abrian fuera de Estados Uni- dos en 1997, s6lo 12 restaurantes nuevos se afiadieron al sistema estadounidense. La mayor parte del crecimiento internacional de KFC se hizo a través de franquicias, ftungue algunos restaurantes se dieron en concesién a operadores, 0 se operaron junto ‘con un socio local. El crecimiento por medio de franquicias fue una estrategia importan- te para penetrar los mereados internacionales, porque las franquicias pertenecfan y eran ‘operadas por empresarios que entendian la lengua, la cultura y las costumbres, asi como Ia ley los mercados financieros y las caracterfsticas del marketing locales. Las franqui cias fueron de particular importancia para el crecimiento hacia paises m&s pequefios como Repaiblica Dominicana, Granada, Bermuda y Surinam, que s6lo podian dar cabi- dda a un restaurante, Los costos de operacién de un restaurante propiedad de la compafia en estos mercados més pequefios eran muy altos. De los $ 117 restaurantes de KPC ubicados fuera de Estados Unidos en 1997, 68 por ciento eran franquicias, mientras que 22 por ciento eran propiedad de la empresa y 10 por ciento eran restaurantes en conce- sién o alianzas estratégicas. ‘En mercados més grandes, como Japén, China y México, hubo un énfasis més rmarcado en la construccién de restaurantes propiedad de Ia compafifa. Coordinando la Compra, el reclutamiento y la capacitacién, el financiamiento, asi como la publicidad, KFC pudo distribuir sus costos fijos entre un gran niimero de restaurantes y negociar precios més bajos por productos y servicios. KFC también pudo controlar mejor Ia Calidad de sus productos y de su servicio. Para aprovechar las economfas de escala, ‘Tricon Global Restaurants administr6 todas las unidades internacionales de las cadenas de KFC, Pizza Hut y Taco Bell, através de su divisién Tricon International ubicada en Dallas, Texas. Esto permitié a Tricon Global Restaurants hacer un mejor uso de sus conocimientos importantes sobre publicidad, su experiencia internacional y su expe- riencia en administraci6n de restaurantes en las tres cadenas. Estrategia en América Latina La principal presencia de KFC.en el mercado de América Latina durante los ochenta fue ‘en Méxieo, Puerto Rico y el Caribe. KFC establecié subsidiarias en México y Puerto Rico, desde donde coordinaba la construccién y operacién de restaurantes propiedad de Ja compaiifa. Una tercera subsidiaria en Venezuela se cerré debido a sus altos costos fijos. Las franquicias estaban acostumbradas a penetrar en los paises del Caribe cuyos tamafios de mercado impedian que KFC operara los restaurantes de la compafifa con Utilidades, Durante 1989, en México, KFC como gran parte de las otras cadenas de ‘comida répida instaladas ah, dependfa exclusivamente de las operaciones de restauran- tes propiedad de la compaiifa. Mientras que las franquicias eran socorridas en Estados Unidos, hasta 1990 eran casi desconocidas en México, en especial, a causa de la ausen- cia de una ley que protegiera las patentes, la informacién y la tecnologia transferida a la franquicia mexicana, Ademés, las regalias limitadas. ‘En 1990, México promulgé una nueva ley que protegia la tecnologia transferida al pais. Bajo la nueva legislacién, quien otorgaba la concesién y el concesionario, eran Tibres de establecer sus términos propios y de cobrar regalias. Las regalfas se gravaban al 15 por ciento en el rubro de asistencia tecnoldgica y know-how (conocimiento), y alCaso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 35 por ciento en otras categorfas. La nueva ley de franquicias trajo como resultado una explosién de franquicias en establecimientos distribuidores de comida répida, servicios, hoteleria y ventas al menudeo, En 1992, se estimaba que las franquicias tenian ventas Por 750 millones de d6lares en més de 1 200 establecimientos distribuidores a lo largo de México. Antes de que se aprobara la ley mexicana sobre franquicias, KFC halvin Himitado sus operaciones en ese pafs a las ciudades de México, Guadalajara y Monterrey. Para tener mejores posibilidades de coordinar las operaciones y minimizar los costos de furales de México, en donde Ia responsabilidad de la administraciGn podia estar «cargo 4de concesionarios locales. Después de 1990, KFC alteré su estrategia latinoamericana de varias maneras, Primero, abrié 29 franuicias en México para complementar su base de restaurantes Propiedad de la compari. Después, evs sus restaurantes propiedad de a empresa a les Islas Virgenes y reestableci la subsidiaria de Venezuela. Tercero, auments sus oper ciones con franquicias en América del Sur. En 1990, se abrié una franquicia en Chile, ¥ en 1993 otra en Brasil. Posteriormente, se establecieron franquicias en Colombia: Ecuador, Panamé, Pert y otros paises sudamericanos. Una cuarta subsidiaria se estable ci6 en Brasil, para el desarrollo de restaurantes propiedad de la empresa. Brasil ea la economia més grande de América Latina y la principal ubicacién para las inversiones de McDonald's en esa regiGn. Para junio de 1998, KFC operaba 438 restaurantes en 32 pafses latinoamericanos. En comparacién, McDonald's operaba 1 091 restaurantes en 28 paises de América Latina {a ilustracién 7 muestra el nimero de operaciones de KFC y de McDonald's en ‘América Latina. La temprana entrada de KFC a América Latina durante los aos setenta {¢ io una posicién lider en México y el Caribe. También habia ganado cierta ventaja en Ecuador y Peri, pafses en donde McDonald's todavia no tenia una fuerte presencia, McDonald’ centraba sus inversiones latinoamericanas en Brasil, Argentina y Uruguay, palses en donde KFC tenia poca o ninguna presencia, McDonald's también eva fuerte on Venezuela. Tanto KFC como MeDonald's eran fuertes en Chile, Colombi Puerto Rico. Panamé y Situacién econémica y el mercado mexicano México era el mercado més fuerte de KFC en América Latina A pesar de que McDonald's habfa establecido muchos restaurantes en México desde 1990, KFC mantuvo la posciGn lider en el mercado. Por su proximidad con Estados Unidos, México era una ubiencién aractiva para el comercio y la inversin estadounidenses. La poblaciGn de 98 millones oe habitants en México constituia casi un tercio de lade Estados Unidos yrepresentaba un gran mercado para las compaiias estadounidenses. En comparacign, la poblacibn de 303 millones de habitanes de Canad, era slo un tercio dela de México, La pronimidad dde México con Estados Unidos significaba que los costos de transportacion care ants pafses eran mucho menores que aquellos entre Estados Unidos y Europa 0 Avis Eto 'ncrements la competitividad de los productos estadounidenses en comparacin con lee curopeds 0 los asiticos, que tenfan que transportarse a México a través del Oceano Pacffico a un costo muy alto, Estados Unidos era, de hecho, el principal socio comercial de México. Més del 75 por ciento de las importaciones de México venfan de Estados Unidos, mientras que el 84 por ciento de sus exportaciones iban a Estados Unidos (vase a ilustracién 8). Muchas empresas estadounidensesinverian en México para aprovector as bajas tasas de los salarios, 1o que signficaba que los productos hechos en Menace Podian enviarse a Estados Unidos o a otros mercados para su venta a un costo més bajo. Mientras que el mercado estadounidense era su gran importancia para México ci mercado mexicano representaba ain un pequefio porcentaje del total del comeelo y ia 62526 Parte II + Casos sobre administracién estratégica creeae ang Restaurant Total de “de KFC en restaurantes - franquicia de KFC McDonala's ‘Argentina wie ee - 131 Bahamas ay ede oO 10 3 Barbados: ce Siner 7 7 - Brasil 6 2 8 480 Chile = 29 29 27 ‘Colombia - oie 19 18 Costa Rica pes eb 5 5 19 Ecuador ‘ cs 18 18 2 Jamaica sett Hs a7 17 7 México 29 187 131 Panama > at at 20 Peri an scemagytinak obs toigy 17 5 Proto Rc yas as Vigoss a yu — er 115 ‘Tinidad y Tobago areniatas Lkseaiiraqo DART 2 3 Uruguay ; = vine = 18 Venezuela 6 = 6 53 Otros, ay 30 89 Total _ 27 2 438 Tos dos 17 18 48 apo aa oie Cohios 39 07 35 ‘Alemania 22 ral i ay 20. 12 19 ‘Canad os OA se 13 12 4a italia 08 4, ogin 8 15. 09 08 Brast 27 ta, 17 10 07 Espafa 10.0 Bo 130 96 120 Otros 700.0% 70.0% 100.0% To0.0% 700.0% ‘Total m ‘Valor (en milones ne & 5 & g 8 & 5 8 g g g 8 3Caso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 inversién de Estados Unidos. Desde principios del siglo xx, las exportaciones es- tadounidenses a América Latina habfan disminuido. En su lugar, Ins exportaciones estadounidenses a Canad y a Asia, en donde el crecimiento econémico sobrepasaba al de México, se incrementaron con més rapidez. Canad era el mayor importador de bienes estadounidenses. Japén era el mayor exportador de bienes a Estados Unidos, mientras que Canadé ocupaba un cercano segundo lugar. La inversiGn de Estados Uni. dos en México también era pequefta, sobre todo debido a restricciones gubernamentales 4 Ia inversiGn extranjera. La mayor parte de la inversién estadounidense en el exterior, iba a Europa, Canadé y Asia. La falta de inversion tanto como de comercio por parte de Estados Unidos en México durante este siglo era, principalmente, el resultado de la larga historia mexicana de restricciones al comercio y a la inversiGn extranjera directa. El Partido Revoluciona- Fio Institucional (PRI), que subié al poder en México durante los aifos treinta, hi seguido politicas econémicas proteccionistas para salvaguardar la economia mexicana de 1a competencia externa. Muchas industrias eran propiedad de! gobierno o estaban ‘bajo su control; y muchas compafifas mexicanas se dedicaban a la produccidn de bienes Para el mercado nacional sin prestar mucha atencién a los mercados de exportacién. Los altos aranceles y otras barreras comerciales restringian las importaciones en México, y el gobiemo mexicano prohibia o restringfa en gran medida la propiedad de activos por parte de extranjeros en México. Ademés, una burocracia gubernamental dictatorial ¥yatrincherada, sindicatos de trabajadores corruptos y una larga tradicién antiestadouniden- se entre muchos funcionarios de gobiemo intelectuales, desmotivaba a las empre- sas estadounidenses para invertir en México. La nacionalizacién de la banca en México en 1982, elevé las tasas reales de interés Y redujo la confianza de los inversionistas. Después, el gobiemo mexicano se enfrenté un alto nivel de inflacién, descontento laboral y la pérdida del poder adquisitivo del consumidor. Sin embargo, la confianza de los inversionistas en México mejor6 después de 1988, cuando Carlos Salinas de Gortari fue electo presidente. Después de la elec. cién, Salinas se embarcé en una ambiciosa reestructuracién de la economia mexicana, Inicié politicas para fortalecer los componentes econdmicos del libre mercado, redujo las tasas de interés marginal més altas hasta 36 por ciento del 60 por ciento que tenian en 1986 y eliminé muchas restricciones a la inversiOn extranjera. Las empresas extran- Jeras ahora pueden comprar hasta el 100 por ciento de los valores liquidos de muchas empresas mexicanas, en vez del limite previo de! 49 por ciento. Privatizaci6n La privatizacién de compaiias propiedad del gobierno vino a simbolizar la reestructu- racion de la economia en México. En 1990, se aprobé una legislacién para privatizar todos los bancos operados por el gobiemo. Para finales de 1992, més de 800 de las alrededor de 1200 compafias propiedad del gobiemo ya se habfan vendido; lo anterior incluia Mexicana y AeroMéxico, las dos aerolineas de mayor tamafio en México, asi como los 18 bancos principales del pats. Sin embargo, més de 350 compaiifas continua- ban siendo propiedad del gobiemo. Esto representaba una parte significativa de los activos que tenfa el Estado a principios de 1988. Por tanto, la venta de compafias Propiedad del gobierno, en términos de valor de activos, fue moderada. Un gran mimero de activos que seguian siendo propiedad del gobiemo estaban controlados por compa- Afas operadas por éste en ciertas industrias estratégicas como la acetera, la eléctrica y |a petrolera. Estas industrias habfan estado protegidas por largo tiempo, al ser propiedad del gobiemo, Como resultado de lo anterior, la privatizacién de otras empresas guber- ‘namentales hasta 1993 fue limitada. Pero en 1993, cuando el Presidente Salinas abrié el sector eléctrico a productores independientes de electricidad, Petroleos Mexicanos (Pemex) y el monopolio petroquimico operado por el gobiemo, comenzé un programa C2728 arte H+ Casos sobre aministracin estratégica para vender muchos de sus activos que no eran estratégicos a compradores privados y extranjeros. El Tratado de Libre Comercio, TLC' Antes de 1989, México imponia altos aranceles a la mayoria de los productos importa- dos. Ademés, muchos otros productos estaban sujetos a cuotas, requerimientos de licen- cia y otras barreras no arancelarias. En 1986, México se suscribié al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), una organizacién de comercio mundial disefiada para eliminar las barreras al comercio entre sus palses ‘miembros. Como miembro del GATT, México estaba obligado a aplicar sus sistemas de aaranceles a todos los paises miembros por igual, y, por tanto, redujo sus tasas arancela- Fias en una variedad de bienes importados. Ademés, los requerimientos de licet fueron eliminados para todas las importaciones con excepciGn de 300 articulos, Durante la administracién del Presidente Salinas, los aranceles se redujeron de un promedio del 100 por ciento en la mayoria de los articulos, a un promedio del 11 por ciento. EL I° de enero de 1994, el TLC entré en vigencia. La aprobacién del TLC, que inclufa a Canada, Estados Unidos y México, cred un bloque comercial con una pobla- cin més grande y un producto interno bruto mayor que los de la Unién Europea. Estaba programado que todos los aranceles sobre los bienes comercializados entre los tres paises se eliminaran progresivamente. Se esperaba que el TLC fuera en especial bené- fico para los exportadores mexicanos, porque la reduccién de aranceles daba mayor compettividad a sus bienes en Estados Unidos, en comparacién con los bienes expor- tados Estados Unidos desde otros paises. En 1995, un aio después de que el TLC entrara en vigencia, México registré el primer superavit en seis afios, en su balanza comercial. Parte de este superdvit se atribuy6 a la reduccién de aranceles resultado del TLC. Sin embargo, la crisis del peso en 1995, que baj6 el valor del peso con respecto al délar, increments el precio de los bienes importados a México y redujo el precio de Jos productos mexicanos exportados a Estados Unidos. Asf pues, era todavia muy pron- to para evaluar todos los efectos del TLC. Intercambio de divisas y la crisis del peso mexicano de 1995 Entre 1982 y 1991, en México existfa un sistema de tipo de cambio con dos vertientes, que consistia de una tasa controlada y una tasa de libre mercado. La tasa controlada se utilizaba para las importaciones, los pagos de deuda extema y la conversién de las divisas procedentes de la exportacién, Un estimado del 70 por ciento de todas las transacciones con el exterior se cubrian con la tasa controlada. La tasa de libre mercado se utilizaba para otras transacciones. En 1989, el Presidente Salinas instituy6 una polt- tica que permitia la depreciacién del peso con respecto al délar por un peso al dia. El resultado fue un peso demasiado sobrevaluado, Esto redujo los precios de las importa- ciones y foment6 un incremento en las importaciones de alrededor del 23 por ciento en 1989. Al mismo tiempo, las exportaciones mexicanos se volvieron menos compettivas en los mercados mundiales. En 1991, la tasa controlada se abolié y la remplaz6 una tasa oficial libre. Para limitar el rango de las fluctuaciones en el valor del peso, el gobierno fijé la tasa ala que deberian comprarse o venderse los pesos. Se establecié una base fija (el precio maximo al que un peso podia comprarse) de 3 056.20 pesos. Se establecis un tope (el precio rmiximo al que un peso podia venderse) de 3 056.40 que podia variar 0.20 pesos diarios, "Bn inglés North American Trade Agreement (NAFTA),(Css0 2+ Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 Aa.continua devaluacién del peso tajo como resultado un aumento en los precios EK importaci6n, mayores niveles de inflacién, inestbilidad en el mercado combena y Pant oe interés més alta. México se esforzaba por pagar sus deudas basadas on dol ee Tag ilar un posible incumplimiento por parte de México, el gobieme de Pete Unidos, el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial, comprometieron a snaZavun préstamo de emergencia a México por 24.9 mil millones de dolaree Zetia ron mate entonces, un paquete econémico de emergencia, lamado el pact, que redujo los gastos gubernamentales, increments las ventas de negocios operalos por el gobier- ‘no y congelé los aumentos salariales, Problemas laborales Wine de las principales preocupaciones de KFC en México era la estabilidad de los Sar cats laborales. El empleo era més o menos abundante, y 10s salarios evan bajos, Sin embi 2 pérdida de su poder adquisitivo, resultado de la inflacin y del contol gubernamental Facsag piento salaral. El absentismo permanecié alto, entre 8 y el Id por cone de ty Ae na Esto hacia de la bisqueda de empleados y dela capacitacion intemaren seania de importancia para las empresas que invertian en Méxicor 1s altos niveles de inflacin y la politica gubemamental de congelar los aumentos Rarities levé a una dréstica disminucién en el ingreso disponible después de 1994, MGs ain, se redujo la actividad en los negocios, como resultado del sunerne on las tasas, de interés y en la reduccién del gasto gubernamental, lo cual Propicié que muchas “Uvieran que hacer recortes de personal. Para fines de 1995, un estimado de | rallon Je C29030 arte I+ Casos sobre administracin estratégica ‘Cambio porcentual anual (%) 190419051996 4o% SBR At na Bee ag ows oN 133-24 982 41% 23%) 1 nw. FAARABER LOO RS BOK 2B |. BB aia KEBAD ie AS G2) BA tries 9A 9% 0.2% 2.2% 1.5%. 1.6% So, 2s) 28282 SA eR NE eT BSI CBR 950 BAA 208. | (apreciacién) con'respecto al'délar de los Estados Unidos ee i Bim eH ODOT om ae | 0am "48% 2 capt me 4 43.5 a7 36 Fuente: Fondo Monetario Internacional, Intemational Financial Statistics, 1998. ‘empleos se habfan perdido como resultado de Ia crisis econémica iniciada por la deva~ wacién del peso. Los grupos industriales en México pedfan nuevas leyes laborales que les dieran mayor libertad de contratar y despedir empleados, y aumentaran la flexibili- dad para contratar empleados de medio tiempo, en vez. de tiempo completo. RIESGOS Y OPORTUNIDADES La crisis del peso de 1995 y la resultante recesién en México dejaron a los administra dores de KFC con una gran incertidumbre con respecto al futuro econdmico y politico de México. KFC se habja beneficiado de la estabilidad econémica entre 1988 y 1994, La inflacién habja bajado, el peso era relativamente estable, las relaciones laborales estaban en relativa calma, la nueva ley mexicana sobre franquicias habia permitido a KFC crecer a éreas rurales usando franquicias en vez de restaurantes de su propiedad. Para fines de 1995, KFC habfa construido 29 franquicias en México. La crisis cambiaria de 1995, tuvo severas implicaciones para las empresas estadounidenses con operaciones, en México, La devaluacién del peso tuvo como resultado mayores niveles inflacionarios y la salida de capitales del pafs. La salida de capitales redujo el suministro de fondos de inversin y provocé tasas de interés mas altas. Para reducir la inflacién, el gobierno ‘mexicano instituy6 un programa de austeridad que trajo como resultado menos ingresos disponibles, mayor desempleo, y una menor demanda de productos y servicios. ‘Otro problema fue que México no logr6 reducir a tiempo sus restricciones sobre la inversin de Estados Unidos y de Canadé. Muchas empresas estadounidenses tuvieron problemas para que el gobierno mexicano les aprobara nuevas inversiones de alto ries~ go. Un buen ejemplo fue United Parcel Service (UPS), que buscé Ia aprobacién del gobierno para utilizar grandes camiones para hacer entregas en México. La aprobacién se retras6, lo que forz6 a UPS a utilizar camiones mas pequefios, y puso a la compaiifaCaso 2 + Kentucky Fried Chicken y la industria global de la comida répida en 1998 cen desventaja competitiva vis-a-vis de otras compaiiias mexicanas. En muchos casos, URS se vio forzada a subcontratar el servicio de entrega con compaiiias mexicanas a las que si se les permitia utilizar camiones mas grandes, y tenfan mayor eficiencia en cuanto a costos. Otras compatifas estadounidenses, como Bell Atlantic y TRW. se en. frentaron a problemas similares. TRW, que establecié una alianza estratégica con un Socio mexicano, tuvo que esperar 15 meses mas de lo anticipado, para que el gobierno mexicano diera a conocer las reglas sobre la manera en que podta recibir informacion de crédito de los bancos. TRW asegura que el gobiemo mexicano retrasé el proceso de aprobacin para apaciguar a varios bancos mexicanos grandes. Un émbito final de preocupacién para KFC fue la inestabilidad politica en México durante los wkimos afios. El 1° de enero de 1994, el dfa en que el TLC entré en vigor, un grupo de rebeldes, se levantaron en armas en Chiapas, un estado del sureste de México que hace frontera con Guatemala, Después de cuatro dias de lucha, las tropas del ejército mexicano habfan sacado a los rebeldes de varios pueblos ocupados, Mataron a alrededor de 150 personas, en su mayorfa rebeldes. El levantamiento simboliz6 mu, cchos de los miedos de los pobres en México. Mientras los programas econémicos del Presidente Salinas habfan incrementado el crecimiento econémico ¥ la riquezs en el pais, muchas de las personas més pobres sentfan que no se habfan beneficiado. Muchos Ge los campesinos mexicanos que se enfrentaban con aranceles més bajos en los pro. ductos agricolas importados desde Estados Unidos, sentian que podian quebrar debido a la reduccién en los precios de las importaciones. El descontento social entre los indfgenas mexicanos, los campesinos y los pobres, podta contrarrestar gran parte del éxito econémico logrado en México durante los cinco aflos previos. Ademés, el sucesor a la presidencia elegido por el presidente Salinas fue asesinado 4 principios de 1994, en una gira de campafa por Tijuana. El asesino fue un mecdnico ¥ trabajador emigrante de 23 aos, que se crefa estaba afiliado con un grupo disidente, én desacuetdo con las reformas econémicas del PRI. La posible existencia de un grupo disidente provocs temores de violencia politica en el futuro. El PRI nombré a Ernesto Zedillo, un economista de 42 aftos con poca experiencia politica, como s nuevo can. didato presidencial. Zedillo fue electo presidente en diciembre de 1994, El descontento Politico no se limitaba a funcionarios mexicanos y compafias. En octubre de 1994, entre 30 y 40 hombres enmascarados atacaron un restaurante McDonald's en el rea turistica de la Ciudad de México, para demostrar su oposicién a la Propuesta 187 de California, que habria reducido los beneficios de los extranjeros ilegales (principalmen. {te mexicanos). Los hombres tiraron las cajas registradoras, las rompieron, estrellaron las Yentanas, voltearon las mesas y pintaron con aerosol en las paredes leyendas como “No al Fascismo” y “Yankis regresen a casa”. AAsf pues, KFC se enfrent6 a una variedad de asuntos en México y América Latina durante 1998. La compafia detuvo la apertura de restaurantes en franguicia en México, todos los restaurantes abiertos ahi desde 1995 eran de su propiedad. KFC comenzé Construir muchos restaurantes en América del Sur, regién a la que no habia entrado durante 1995. De mayor importancia fue Brasil, en donde McDonald's ya tenia una fuerte posici6n. Brasil era la economia més grande de América Latina y un mercado que KFC pricticamente no habfa explotado. El peligro al que se enfrentaba KFC al ignorar a México era que una estrategia de inversién conservadora podria poner en peligro sit liderazgo por encima de McDonald’s en un gran mercado en donde KFC habia gozado de enorme popularidad por un largo tiempo.