Document

T.C.
ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2846

AÇIKÖĞRETİM FAKÜLTESİ YAYINI NO: 1803
ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI

YÖNETİMİ
Yazarlar
Prof.Dr. Ramazan GEYLAN (Ünite 2, 6)
Prof.Dr. Deniz TAŞÇI (Ünite 4, 5)
Prof.Dr. Hatice. Zümrüt TONUS (Ünite 3)
Prof.Dr. Serap BENLİGİRAY (Ünite 1, 7)
Doç.Dr. Özlem OKTAL (Ünite 8)
Editör
Prof.Dr. Ramazan GEYLAN
Bu kitabın basım, yayım ve satış hakları Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Öğretim” tekniğine uygun olarak hazırlanan bu kitabın bütün hakları saklıdır.
İlgili kuruluştan izin almadan kitabın tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kayıt
veya başka şekillerde çoğaltılamaz, basılamaz ve dağıtılamaz.
Copyright © 2013 by Anadolu University

All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
Öğretim Tasarımcıları
Dr.Öğr.Üyesi Fatma Seçil Banar
Öğr.Gör.Dr. Mediha Tezcan
Grafik Tasarım Yönetmenleri

Prof. Tevfik Fikret Uçar
Doç.Dr. Nilgün Salur
Öğr.Gör. Cemalettin Yıldız
Kapak Düzeni
Prof.Dr. Halit Turgay Ünalan
Grafikerler
Gülşah Karabulut
Özlem Çayırlı
Kenan Çetinkaya
Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Kitap Hazırlama Grubu
Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi
E-ISBN
978-975-06-3073-6
Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

ESKİŞEHİR, Aralık 2018
2574-0-0-0-1902-V01
İçindekiler iii
İçindekiler
Önsöz .................................................................................................................. ix
İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması............. 2 1. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 3
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ .......... 4
Personel Yönetimi Fonksiyonunun Ortaya Çıkışı ................................................... 4
Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçilmesi ................... 7
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ ........................................... 7
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ROLLERİ ................................ 8
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI .......................................... 11
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ................................................... 12
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimini Gerektiren Nedenler ................................. 12
İnsan Kaynaklarına Bakışın Değişmesi ............................................................... 12
Organizasyonlarda Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları ..................... 13
Bilgi Teknolojisindeki Gelişmeler ........................................................................ 14
Stratejik Yönetim Süreci .............................................................................................. 14
Misyon, Vizyon ve Amaçların Belirlenmesi ....................................................... 15
Çevresel Analiz Yapılması ..................................................................................... 15
Stratejilerin Belirlenmesi ve Uygulanması ......................................................... 18
Stratejilerin Değerlendirilmesi ............................................................................. 18
Strateji Hiyerarşisi ........................................................................................................ 20
Kurumsal Strateji ile İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlantısının Kurulması ......... 21
İnsan Kaynakları Stratejileri ...................................................................................... 23
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMLERİNİN ÖRGÜT YAPISI ................................ 24
İnsan Kaynakları Bölümlerinde Çalışan Sayısı ve Unvanları ................................. 26
İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Unvanları ve Sahip Olmaları Gereken
Nitelikler ........................................................................................................................ 28
Özet ................................................................................................................................ 32
Kendimizi Sınayalım .................................................................................................... 33
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı ......................................................................... 34
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ............................................................................................. 34
Yararlanılan Kaynaklar ................................................................................................ 35
İş Analizi.. ....................................................................................... 36 2. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 37
İŞ ANALİZİ KAVRAMI .............................................................................................. 37
İŞ ANALİZİNİN YARARLARI .................................................................................. 38
İŞ ANALİZİ SÜRECİ ................................................................................................... 39
İŞ ANALİZLERİNİ YAPACAK GRUBUN OLUŞTURULMASI ........................... 39
TOPLANACAK VERİLERİN BELİRLENMESİ ...................................................... 40
İşin Kimliği .................................................................................................................... 40
Görev ve Sorumluluklar .............................................................................................. 40
Bireysel Gerekler .......................................................................................................... 40
Çalışma Koşulları ......................................................................................................... 41
ANALİZ EDİLECEK İŞLERİN BELİRLENMESİ .................................................... 41
VERİ TOPLAMA YÖNTEMİNİN BELİRLENMESİ ............................................. 42
Görüşme ........................................................................................................................ 42
iv İçindekiler
Gözlem .......................................................................................................................... 42
Anket ............................................................................................................................. 43
Çalışma Kayıtlarını İnceleme ..................................................................................... 43
Yöntemlerin Birlikte Kullanımı .................................................................................. 43
VERİLERİN TOPLANMASI ...................................................................................... 46
Verilerin Güncellenmesi .............................................................................................. 47
İŞ ANALİZİ BİLGİLERİNİN DÜZENLENMESİ .................................................... 47
İş Tanımları ................................................................................................................... 47
İş Tanım Formunun Kapsamı ..................................................................................... 48
İş Gerekleri .................................................................................................................... 48
İş Gerekleri Formunun Kapsamı ......................................................................... 50
İş Tanımları ve İş Gereklerinin Kullanım Alanları ............................................ 52
Özet ................................................................................................................................ 53
3. ÜNİTE Örgütlerde İnsan Kaynakları Planlaması..................................... 58

GİRİŞ ............................................................................................................................. 59
PLANLAMA KAVRAMI ............................................................................................ 60
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMI .............................................. 61
İnsan Kaynakları Planlamanın Süresi ........................................................................ 62
İnsan Kaynakları Planlamada İnsan Kaynakları Bölümü Personelinin Rolü ...... 62
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ ................................................... 62
İnsan Kaynağı Arzının Tahmini ................................................................................. 65
Örgüt Şeması .......................................................................................................... 65
İnsan Kaynağı Envanteri ....................................................................................... 65
Personel Devir Oranı ............................................................................................. 65
Devamsızlık Oranı ................................................................................................. 66
İnsan Kaynağı İhtiyacının Saptanması ...................................................................... 66
İnsan Kaynağı İhtiyacını Tahmin Yöntemleri .......................................................... 66
İnsan Kaynakları Arz ve İhtiyacının Karşılaştırılıp Planlarının Hazırlanması .... 68
Özet ................................................................................................................................ 69
4. ÜNİTE İşe Alma ve Alıştırma..................................................................... 72

GİRİŞ ............................................................................................................................. 73
İŞE ALMA KAVRAMI ................................................................................................ 73
İşe Almanın Önemi ...................................................................................................... 74
İŞE ALMA İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ................................................. 74
Personel Politikaları ..................................................................................................... 74
İşgücü Planları .............................................................................................................. 74
Yaşanan Deneyimler .................................................................................................... 75
İşin Özellikleri .............................................................................................................. 75
Çevre Koşulları ............................................................................................................. 75
İçindekiler v
İŞE ALMADA ELEMAN BULMA YÖNTEMLERİ ................................................ 75
İşletme İçi Kaynaklar ................................................................................................... 75
İşletme Dışı Kaynaklar ................................................................................................ 76
E-İşe Alma .................................................................................................................... 76
Kurumsal Web Siteleri ........................................................................................... 77
İnsan Kaynakları Web Siteleri .............................................................................. 77
Diğer Uygulamalar ................................................................................................. 77
İŞE ALMA AŞAMALARI ........................................................................................... 78
Başvuruların Kabulü .................................................................................................... 78
Psikoteknik Testler ....................................................................................................... 78
Adaylarla Görüşme ...................................................................................................... 79
Referans Araştırması .................................................................................................... 79
Sağlık Kontrolü ............................................................................................................. 79
Ön Seçim Kararı (Teknik) ........................................................................................... 79
İşe Alma Kararı (Yönetim) .......................................................................................... 80
İşe Yerleştirme ............................................................................................................... 80
İŞE ALIŞTIRMA KAVRAMI ...................................................................................... 80
İşe Alıştırmanın Amaçları ........................................................................................... 81
İşe Alıştırma Planlaması .............................................................................................. 81
İşe Alıştırmanın İçeriği ................................................................................................ 81
İşe Alıştırma Süreci ...................................................................................................... 82
İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN ARAÇ VE YÖNTEMLER .......................... 83
İşe Alıştırma Araçları ................................................................................................... 83
İşletmeyi Tanıtıcı Yayınlar ..................................................................................... 83
Görsel-İşitsel Araçlar ............................................................................................. 83
İşe Alıştırma Yöntemleri .............................................................................................. 83
Konferanslar, Açık Oturumlar ve Grup Toplantıları ......................................... 83
İşletme Gezisi .......................................................................................................... 84
Amir Gözetiminde Eğitim .................................................................................... 84
Rol Oynama ............................................................................................................ 84
İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ UYGULANMASI .......................................... 84
İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ .............................. 85
İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR ................... 85
Zaman Kaybı ................................................................................................................. 85
Performans Kaybı ......................................................................................................... 85
Maliyet Kaybı ............................................................................................................... 85
Personel Tatminsizliği .................................................................................................. 85
Güven Kaybı .................................................................................................................. 86
Özet ................................................................................................................................ 87
Kariyer Yönetimi............................................................................ 92 5. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 93
KARİYER KAVRAMI ................................................................................................. 93
KARİYER YAKLAŞIMLARI ...................................................................................... 94
Kurumsal Kariyer Yaklaşımı ....................................................................................... 95
vi İçindekiler
Bireysel Kariyer Yaklaşımı .......................................................................................... 95

Esnek Kariyer Yaklaşımı .............................................................................................. 95
Sınırsız Kariyer Yaklaşımı ........................................................................................... 95
Portföy Kariyer Yaklaşımı ........................................................................................... 95
Çağdaş Kariyer Yaklaşımı ............................................................................................ 95
Çok Boyutlu Kariyer Yaklaşımı .................................................................................. 95
KARİYER DÖNEMLERİ ............................................................................................ 95
Çıraklık Dönemi ........................................................................................................... 96
Bağımsız Çalışma-Meslektaş Dönemi ....................................................................... 96
Kılavuz (Mentor) Dönemi ........................................................................................... 96
Himayeci Dönem ......................................................................................................... 97
Kariyer Yönetiminin Amaçları ................................................................................... 97
KARİYER YÖNETİMİ SÜRECİ ................................................................................ 98
Bireysel Değerlendirme ............................................................................................... 98
Örgüt Tarafından Yapılan Değerlendirme ................................................................ 98
Yükselme İmkânlarının Açıklanması ........................................................................ 98
Örgütün Yol Göstermesi ve Vereceği Destek ............................................................ 98
KARİYER YÖNETİMİ UYGULAMALARI ............................................................. 98
İşe Alma ......................................................................................................................... 98
Seçme ve Yerleştirme ................................................................................................... 99
Eğitim ve Geliştirme .................................................................................................... 99
Terfi ................................................................................................................................ 99
Transfer ve Yer Değiştirme .......................................................................................... 99
İşten Çıkarma ............................................................................................................... 99
Emeklilik ....................................................................................................................... 100
Örgütsel Yedekleme ..................................................................................................... 100
KARİYER YÖNETİMİYLE İLGİLİ KAVRAMLAR ................................................ 101
Kariyer Planlama .......................................................................................................... 101
Bireysel Kariyer Planlama ..................................................................................... 101
Örgütsel Kariyer Planlama .................................................................................... 101
Kariyer Planlamanın Amaçları ............................................................................. 101
İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı ................................................................. 101
Yükselme İhtiyaçlarının Tatmini İçin Çalışanların Değerlendirilmesi ........... 101
Yeni ve Farklı Bir Alana Giren Çalışanın Değerlendirilmesi ........................... 102
İyi Eğitim ve Kariyer Olanaklarının Bir Sonucu Olarak İş Başarımının
Yükseltilmesi ........................................................................................................... 102
Çalışanların Tatmininin, Sadakatinin ve İşe Bağlılığının Sağlanması ............ 102
Bireysel Eğitim ve Gelişme İhtiyaçlarının Daha İyi Belirlenmesi .................... 102
KARİYER GELİŞTİRME ............................................................................................ 102
İş İçin Hazırlık .............................................................................................................. 103
Örgüte Giriş .................................................................................................................. 103
İlk Kariyer ...................................................................................................................... 103
Orta Kariyer .................................................................................................................. 103
Son Kariyer .................................................................................................................... 103
Kariyer Geliştirme Programları ................................................................................. 103
Kariyer Haritaları ................................................................................................... 103
Kariyer Danışmanlığı ............................................................................................ 104
Kariyer Merkezleri ................................................................................................ 104
Yazılı Kaynaklar ...................................................................................................... 104
İçindekiler vii
Beceri ve Yetenek Testleri ...................................................................................... 105
İş Zenginleştirme ................................................................................................... 105
Koçluk ...................................................................................................................... 105
İş Rotasyonu ............................................................................................................ 105
Özet ................................................................................................................................ 106
Personel Disiplini........................................................................... 110 6. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 111
DİSİPLİNİ GEREKTİREN NEDENLER .................................................................. 111
TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI ........................................................................ 112
Önleyici Disiplin .......................................................................................................... 112
Düzeltici Disiplin ......................................................................................................... 113
Yapıcı Disiplin .............................................................................................................. 113
DİSİPLİN SİSTEMİNİN KURULMASI .................................................................... 114
Kuralların Konulması .................................................................................................. 115
Cezaların Belirlenmesi ................................................................................................ 116
Cezaların Kademelendirilmesi ................................................................................... 117
Suçların Gruplandırılması ........................................................................................... 118
Suç Gruplarıyla Uygun Ceza Kademelerinin Birleştirilmesi .................................. 118
DİSİPLİN SİSTEMİNİN TANITILMASI ................................................................. 120
Sisteminin Personele Tanıtılması ............................................................................... 120
Sisteminin Yöneticilere Tanıtılması ........................................................................... 121
DİSİPLİN SİSTEMİNİN UYGULANMASI ............................................................. 121
Suçun Belirlenmesi ...................................................................................................... 121
Ceza Kararının Alınması ............................................................................................. 122
Personelin Savunmasının Alınması ........................................................................... 123
Uygun Cezanın Belirlenmesi ...................................................................................... 123
Cezanın Personele İletilmesi ....................................................................................... 123
CEZA UYGULAMASINDA SICAK SOBA YAKLAŞIMI ...................................... 124
Özet ................................................................................................................................ 127
Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi........................................ 132 7. ÜNİTE

GİRİŞ ............................................................................................................................. 133
ÇOKULUSLU İŞLETMELER ..................................................................................... 134
ÇOKULUSLU İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ............... 135
ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEVLERİ ................... 136
İşe Alma ......................................................................................................................... 137
Personel Bulma ...................................................................................................... 137
Personel Seçme ....................................................................................................... 139
Ücret Yönetimi .............................................................................................................. 142
viii İçindekiler
Çalışma İlişkilerinin Sürdürülmesi ............................................................................ 144

Ülkeye Geri Dönen Personelin Uyumunun Sağlanması ......................................... 145
ÇOKULUSLU BİR İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİNDE
BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER ................................................................. 146
Özet ................................................................................................................................ 148
8. ÜNİTE İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve E-İnsan Kaynakları................. 152

GİRİŞ ............................................................................................................................. 153
VERİ, BİLGİ VE SİSTEM ........................................................................................... 154
Veri ve Bilgi Kavramları .............................................................................................. 154
Sistem ve Bilgi Sistemi ................................................................................................. 155
İşletme Bilgi Sistemleri ................................................................................................ 156
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN AMACI VE KAPSAMI ................ 157
İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminde Var Olan Bilgiler ............................................... 158
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ UYGULAMALARI ............................... 159
İnsan Kaynakları Planlaması ...................................................................................... 159
İşgören Seçme ve İşe Alma .......................................................................................... 159
Kariyer Yönetimi .......................................................................................................... 160
Performans Değerlendirme ........................................................................................ 160
Ücret Yönetimi .............................................................................................................. 161
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ İLE İLGİLİ PROBLEMLER ................. 161
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN KRİTİK BAŞARI
FAKTÖRLERİ................................................................................................................ 162
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN GÜVENLİĞİ ................................. 163
E-İNSAN KAYNAKLARI .......................................................................................... 164
E-İnsan Kaynaklarının Gelişimi ................................................................................. 165
Özet ................................................................................................................................ 167
İçindekiler ix
Önsöz
Sevgili öğrenciler,
Günümüz işletmeleri ayakta kalabilmek ve yaşamlarını sürekli kılabilmek için her
alanda rekabet edebilmeyi öğrenmek zorundadırlar. İçinde bulunduğumuz ileri teknoloji,
bilgi ve iletişim çağı rekabette üstün olmak için çevreyi doğru algılamayı, bilgiye hızlı
ulaşmayı, üretmeyi ve paylaşmayı, daha doğru bir deyişle, değişimi yakalamayı zorunlu
kılmaktadır. Değişen dünyada başarı, değişim yeteneğine sahip işletmelerin olacaktır.
Yoğun rekabet koşullarına uyum sağlamada en önemli faktör, insandır. İnsan, yaratıcı
faktördür. Para, tesis, donanım, hammadde, makine ve teçhizat gibi fak¬törler insanın
(emeğin) eylemleri ile şekillenir. İnsan, işletmelerin hem amacı hem de aracıdır. İhtiyacı o
belirler, parayı o bulur, kurar, üretir, satar, tüketir ve yeniden üretir.
Rekabet gücü yüksek başarılı işletmelerin tümü kendilerini bu konuma getiren gücün
insana yaptıkları yatırım olduğunu söylemektedirler. Bu tür işletmelerin insan kaynakları
profiline bakıldığında iyi eğitim almış, çalışma disiplini olan, çevreyi analiz edebilen, araş-
tıran, öğrenen, paylaşmasını bilen, vizyon sahibi ve değişime açık çalışanların çoğunlukta
olduğu görülür. Nitelikli işgücüne sahip olmak ve onlardan maksimum verim almak reka-
bette üstün olma çabasının ön koşuludur. Bu koşul ve gerekçeler günümüz işletmelerinde
insan kaynakları yönetimini ve yöneticilerini oldukça önemli kılar. İnsan kaynakları yö-
netiminin temel amacı verimli, yaptığı işten keyif alan, mutlu ve pozitif düşünen çalışanlar
yaratmaktır.
“İnsan Kaynakları Yönetimi ” kitabı bu amacı gerçekleştirmek isteğinde olanlara yol
ve yöntem göstermek amacıyla, uzaktan öğretim tekniğine uygun olarak hazırlanmıştır.
Toplam sekiz üniteden oluşan eser öncelikle İnsan kaynakları birimlerinde çalışan ve in-
san kaynakları yönetimine ilgi duyan kişileri hedef almaktadır.
Kitap içeriğinin günümüze kadar insan kaynakları yönetimi alanında ortaya çıkan de-
ğişiklikleri ve yeni yaklaşımları yansıtmasına özen gösterilmiştir. Ünitelerin yazımında
çok sayıda yerli ve yabancı kaynaktan yararlanılmış, iş dünyasından örneklerle konuların
daha kolay anlaşılabilir hale getirilmesi için çaba gösterilmiştir.
Tüm titizliğimize karşın kitabımızda gözden kaçan imla ve baskı hataları varsa özür
diliyor, okurların ve öğrencilerimizin öneri ve eleştirilerinin bundan sonraki çalışmaları-
mıza ışık tutacağı bilinciyle katkılarını bekliyoruz.
Kitap yoğun ve özverili bir ekip çalışmasının ürünüdür. Bu eserin ortaya çıkmasında
başta ünite yazarı meslekdaşlarım olmak üzere emeği geçen herkese teşekkür ediyorum.
Editör
Prof.Dr. Ramazan GEYLAN
1
ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Amaçlarımız
Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 Bu üniteyi tamamladıktan sonra;
 İnsan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişim sürecini açıklayabilecek,
 İnsan kaynakları yönetiminin faaliyet alanlarını listeleyebilecek,
İnsan kaynakları yönetiminin temel rollerini ve amaçlarını özetleyebilecek,
Stratejik insan kaynakları yönetimini gerektiren nedenleri ve süreci açıklaya-
bilecek,
İnsan kaynakları yönetimine ilişkin bir örgüt yapısının nasıl oluşturacağını ta-
nımlayabilecek,
bilgi ve becerilere sahip olabilirsiniz.
Anahtar Kavramlar
• Personel • İnsan Kaynakları Yönetiminin
• Personel Yönetimi Rolü
• İnsan Kaynakları • İnsan Kaynakları Yöneticileri
• İnsan Kaynakları Yönetimi • İnsan Kaynakları Bölümleri
• Stratejik İnsan Kaynakları • İnsan Kaynakları Uzmanları
Yönetimi • İnsan Kaynakları Stratejileri

İçindekiler
• GİRİŞ
• İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ
• İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
FAALİYETLERİ
Örgütlerde İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim • İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
TEMEL ROLLERİ
Yönetimi Süreci ve Yapılanması
• İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
AMAÇLARI
• STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
• İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMLERİNİN
ÖRGÜT YAPISI
İnsan Kaynakları Yönetimi,
Gelişim Süreci ve Yapılanması
GİRİŞ
Günümüzün dinamik ve rekabetçi çevresel koşulları altında örgütlerin ellerindeki kıt kay-
naklardan etken ve verimli bir biçimde yararlanmalarının önemi gittikçe artmaktadır. Bu
kaynakların içinde belki de en önemlisi “insan” ve “insan emeği”dir. Örgütlerin ellerin-
deki diğer kaynakları olduğu gibi insan kaynağını da en iyi şekilde kullanmaları, bilimsel
temellere dayalı ve akılcı biçimde yönetmeleri zorunluluğu ortaya çıkmıştır. Günümüzde
işverenler insan kaynakları (İK) yönetimine giderek daha fazla önem vermeye başlamış-
lardır. İK yönetimine verilen önem, insanların örgütü amaçlarını elde etmeye muktedir
kıldığının ve İK yönetiminin bir örgütün başarısı için kritik olduğunun fark edilmesinden
sonra daha da artmıştır.
Bir işletmenin İK yönetimine önem verip vermediğinin bazı göstergeleri vardır. İşlet-
mede İK yönetimi amacıyla ayrı bir bölüm oluşturulması, bu bölümün belirli bir büyük-
lüğe sahip olması, İK yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine getirmesi,
bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanması, bölümden birinci derecede sorumlu ki-
şinin organizasyondaki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yöneticilerinin
altında kalmamış olması, bölüm yöneticisinin stratejik kararlara katılması vb. bu bölüme
gereken önemin verilip verilmediğinin kanıtı olmaktadır.
Son yıllarda İK yönetimine ilişkin önemli değişimler yaşanmıştır. Özellikle işveren-
lerin İK’ya bakışlarının değişmesi, organizasyonlarda değişim ve yeniden yapılanma ça-
lışmaları ile bilgi teknolojisindeki gelişmeler, İK yönetimini yeniden yapılandırmayı ge-
rektirecek temel nedenlerdir. Bu nedenler İK yönetiminde stratejik yaklaşım izlenmesine
yol açmıştır. Bu da İK yöneticilerine sadece idari bir destek fonksiyonunun uygulayıcıları
olmak yerine üst yönetim ve komuta yöneticileriyle birlikte hareket eden değişim ajanları
olarak yeni görev ve sorumluluklar yüklemiştir. Stratejik İK yönetimi, insan kaynakla-
rından rekabette bir avantaj elde etme ve bu avantajı sürdürme amacıyla kullanılabilecek
önemli bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımda İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri
arasında bağlantı kurulur.
Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi kitabınızın bu ilk ünitesinde İK yönetiminin
kısaca tarihsel gelişimi, faaliyet alanları, temel rolleri ve amaçları üzerinde durulacaktır.
Ayrıca stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler, genel olarak stratejik yönetim süreci
ve strateji hiyerarşisi konuları ele alınacaktır. Daha sonra kurumsal strateji ile İK yönetimi
bağlantısının kurulması ve İK stratejileri incelenecektir. Son olarak da insan kaynakları
bölümünün örgüt yapısı üzerinde durulacaktır.
4 Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ

İnsanlardan etken bir şekilde yararlanılmasına ilişkin tarihsel sürecin başlangıcı gelişme-
miş ve ilkel uygulamaların esas alınması halinde ilk çağlara kadar gidebilir. Kurumların
en iyi yeteneğe sahip insanları elde etme ve kullanma çabaları, informel bir şekilde de
olsa, insanların topluluk halinde bir araya gelmeleriyle başlar. İnsanlık tarihi boyunca
bilim, teknoloji ve iş dünyasının sürekli değişmesine paralel olarak insanlardan en etken
şekilde yararlanma biçimleri önemli değişikliğe uğramıştır. Bu bölümde insan kaynakları
yönetiminin tarihsel gelişimi için önemli kilometre taşları sayılacak gelişmeler üzerinde
kısaca durulacaktır.
Personel Yönetimi Fonksiyonunun Ortaya Çıkışı

18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan, 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve
Amerika’ya yayılan Sanayi Devrimi, yönetim düşüncesinin evrimi açısından son derece
önemli bir olaydır. Sanayi Devrimi ile birlikte ortaya çıkan fabrika sistemi ve kitle üretimi,
daha önceden önem taşıyan el sanatlarının ve küçük, dağınık birimler halinde gerçekleşen
ev üretiminin ortadan kalkmasına ve el sanatları loncalarının dağılmasına yol açtı. Kitle
üretiminin gelişmesi, işletme örgütlerinin iki şekilde dönüşmesini sağladı. İlki, fazla nite-
lik gerektirmeyen görevler, becerisi olmayan işçiler tarafından yapılabilecek basit parçalar
halinde alt birimlere ayrıldı. İkincisi, üretim, geniş bir nezaret ve yönetici hiyerarşisini
gerekli kılan bir kapsamda gelişti.
Üretim-tüketim ve pazarlama ilişkileriyle birlikte toplumların ekono-mik, sosyal, siyasal ve

hatta kültürel yapılarında köklü değişimlere yol açan en önemli gelişme sanayileşme süreci
olmuştur.
1910’lu yıllarda işçilerin kötü çalışma koşullarına karşı bazı haklar elde etmek için
giriştikleri sendikal hareketler güç kazanmaya başladı. Bu dönemin bir sonucu olarak fab-
rikalarda işçilerin refahını sağlayacak programları idare etmek üzere kurumsal düzeyde
refah sekreterliği (welfare secretaries) ortaya çıktı. Refah sekreterliğinin görev alanı rekre-
asyonel olanakları, personel yardımlarını ve tıbbi yardımları içermekteydi. Bu pozisyon,
profesyonel personel fonksiyonunun başlangıcı sayılır.
Bu dönemden itibaren işletmelerde refah sekreterliğine (sosyal ya da işçi sağlığı ve
iş güvenliği sekreterliği) ilave çeşitli türde personel uzmanı istihdam edilmeye başlandı.
Örneğin, ABD’de B.F. Goodricn Company gibi işletmeler işe alma ve izleme süreçlerini
merkezileştirmek için istihdam ajanlarını işe aldılar. Bazı işletmeler işgücü (personel) bö-
lümleri kurdular. Örneğin, personel yönetimi, ilk olarak ABD’de 1890’larda National Cash
Register Company (şimdiki adıyla NCR Corp.) personel ofisini açtığı zaman bir iş fonk-
siyonu olarak dikkate alınmıştı. Bu bölümün temel fonksiyonu, sendikalı işçilerden gelen
şikayetleri cevaplandırmak, çalışma koşullarını ve ücret politikalarını izlemekti.
Batı dünyasında Sanayi Devrimi köyden şehirlere göçlere yol açmış, şehirler endüstri
merkezleri haline gelerek hızla büyümüştü. Sanayi Devrimi teknolojisi büyük kuruluşları
gerekli hale getirmiş olmakla beraber sanayi merkezlerinde yığınlaşan kitlelerin ihtiyaçla-
rının karşılanması da kuruluşların büyümelerinde rol oynamıştı. Kurumların büyüklüğü,
bürokrasinin en belirgin yönünü teşkil eder. Bu nedenle Sanayi Devrimi’nden sonra, eko-
nomik amaçlı kuruluşlarda da bürokrasileşme eğilimi ortaya çıkmıştır.
1950’den itibaren “Personel Yöneticiliği” bir meslek olarak tanınmaya başlanmıştır.

1. Ünite - İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması 5
1950’den itibaren personel yöneticiliği mesleği önemli ölçüde bugün anladığımız an-
lamda üstlenmesi gereken rollere doğru bir gelişme gösterdi. Batı ülkelerindeki çoğu bü-
yük örgütte personel direktörleri atandı ve personel yönetimi önemli bir çalışma konusu
haline geldi.
Personel yönetimi fonksiyonu içinde ücretlendirme ve ek olanaklara ilişkin programla-
rı idare edecek, tüm personel gruplarına karşı eşit davranmayı gerektiren yasalara uymayı
sağlayacak (örneğin, iş sınıflarına göre uygun sayıda azınlık istihdam etme ve azınlık olma-
yanların işe alınması, seçilmesi ve yükseltilmesi konusunda devlet için gerekli raporların
hazırlanması gibi), işçi-işveren ilişkilerini sürdürecek, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini
etkili bir şekilde yapacak uzmanlar ortaya çıkmaya başladı. Bunlar gibi, işletmelerin istih-
dama ilişkin zorunlu olarak yapmaları gereken faaliyetler için önemli kaynaklar ayrıldı.
Bununla beraber mesleğin rolüne, eğitimine ve personel yöneticilerinin yetkisine iliş-
kin içerde ve dışarıda memnuniyetsizlik vardı. Örneğin, çoğu tepe yöneticisi personele
ilişkin bu tür faaliyetleri tüm örgütsel performansa zarar veren verimsizlik olarak gördü.
Personel yöneticileri sadece fonksiyonel alanlarıyla ilgili bilgiye sahip olmaları, bunun
yanı sıra iş stratejisini, rekabetçi iş çevresini, emek ekonomilerini, pazarlama ve finans
gibi diğer örgütsel fonksiyonların nasıl çalıştığını anlayacak işletmecilik bilgisine sahip
olmamaları nedeniyle eleştirildiler. Personel yöneticilerine genellikle patronun ya da üst
yönetimin yandaşı olarak bakıldı. Onların refah yönetimi rolü, işveren ile personel arasın-
daki arabuluculuk olarak görüldü. Bu pozisyonlarıyla personel yöneticileri çoğu örgütte
diğer yöneticilere göre daha düşük düzeyde güce sahip oldular ve sonuçta ücretleri ve
kariyer pozisyonları açısından dezavantajlı durumda değerlendirildiler. Bu bakımdan bu
dönemde personel yönetimi bazıları tarafından “sindirella” mesleği olarak tanımlandı.
II. Dünya Savaşı’ndan sonra, savaşın neden olduğu işgücü kıtlığıyla başa çıkabilmek ve
savaşta fiziksel ve ruhsal sakatlanmaya maruz kalan çalışanların verimini yükseltebilmek
için endüstriyel psikoloji alanında çalışmalar yapıldı ve sonuçları uygulanmaya başladı.
Bunun etkisiyle ücret adaletini sağlamaya daha çok önem verildi. Örneğin, Amerika’da
Telephone&Telgraph, 1973’de hükümetle bir anlaşma yaptı. Bu anlaşmaya göre, yöne-
ticilik pozisyonlarına terfi eden kadınlara erkeklere ödediği kadar para ödeyecekti. Bu
uygulama şirket maliyetlerini 30 milyon doların üzerinde artırmıştı. Yine bu dönemde
yan ödemeler, ücretlere getirilen tavan kısıtlamasından kurtulmanın popüler bir yöntemi
haline geldi. Böylece personel bölümlerinin görevlerine işletmeye eleman kazandırmak ve
mevcut çalışanların işletmeye bağlı kalmalarını sağlamak da eklenmiş oldu. 1950’lerde-
ki refah sekreterlerinin rolü de 1970’lerde endüstriyel ilişkiler fonksiyonuna eklendi. Bu,
özellikle İngiltere’de endüstriyel tartışmaların çok yoğun yaşandığı bu dönemde oldukça
zor ve personel bölümüne minnettar kalınmasını gerektiren bir roldü. Endüstriyel ilişkile-
rin personel bölümünün sorumluluğuna girmesiyle, bu fonksiyon olgunlaşmaya başladı.
Orta düzeyde yer alan personel yöneticilerinin sayısının hızla artması, bu fonksiyonun
giderek önem kazanmasının bir göstergesiydi.
ABD’de 1960’lı yıllardan itibaren sağlık ve güvenlik, eşit istihdam fırsatı sunma, emeklilik
hakları verme, çevre ve çalışma yaşamının kalitesini artırma vb. alanlara ilişkin çok sayıda
yasa çıkarılmıştır.
ABD’de 1960’lar ve 1970’lerin başlarında çıkarılan yasalar, personel bölümlerinin öne-

mini daha da artırdı. Aynı zamanda bu yasal düzenlemeler, çıkarılan çok sayıda, çeşitli
kanun personel yöneticilerinin üzerine büyük bir yük yükledi. Örgütler sağlık ve güven-
lik, eşit istihdam fırsatı yaratma, emeklilik hakları sunma, çevre ve çalışma yaşamının ka-
litesini artırma alanlarına odaklanan yeni düzenlemelerle karşılaştılar. Yeni düzenlemeler
genellikle önemli bir kağıt ve kırtasiye işi gerektirdi ve bu yükün kaldırılması da genellikle
personel yöneticilerine düştü. Her yıl personel sorunlarıyla ilgili binlerce olay mahkeme-
lere taşınmaya başladı. Bu nedenle personel yöneticileri bir durum hakkında karar ver-
meden önce sonuçlarını düşünmek zorunda kaldılar. Personel bölümleri bu yükü kaldıra-
bilmek için yeni uzmanları işe almaya başladılar, yöneticileri rollerinin değişmesine bağlı
olarak yüksek becerilere sahip bir uzman olmak zorunda kaldılar.
Sanayi Devrimi’nden 1970’li yılların sonlarına kadarki dönemde, sanayileşme süreci
içinde büyük işletme görüşü hakim olmuş ve bu görüşün ayrılmaz bir parçası haline gelen
“Ölçek Ekonomileri” kavramı önem taşımıştı. Bu kavrama göre, işletmenin büyüklüğü
arttıkça içsel tasarruflar nedeniyle birim başına maliyetler düşmekte ve bu bakımdan sa-
nayileşmek için büyük işletmelerin tercih edilmesi gerekmekteydi. Yönetim felsefesi ve
bilimsel yönetim anlayışı da bu çerçevede gelişmişti. Örgütlere ve insanlara birer makine
gözüyle bakan bu anlayışın başlıca özellikleri arasında merkezi otorite, belirginleştirilmiş
yetki sınırları, uzmanlaşma ve yeni beceri kazanma, belirgin işbölümü, kurallar ve yönet-
melikler, kurmay ile komuta personel arasında ayrım yaratılması sayılabilir.
1970’li yıllar ABD’deki işletmelerin en sert şoklarla karşılaştığı dönem oldu. Bu şokların
başlıcaları petrol krizleri, Uzak Doğu’dan gelen rekabet tehditleri ve uluslararası serbest ti-
carete geçiştir. İşletmeler bu radikal değişimlere kısa sürede ayak uydurabilmek için hızla
yeni yönetsel ve örgütsel yöntemler geliştirmek zorunda kaldılar.
Bu dönemde çözüm, büyük işletmelerin küçük birimler halinde, bir başka deyişle kü-
çük işletmeler hacminde örgütlenmesi, aynı işletme içinde birden çok üniteye sahip olma-
sıydı. Böylece dev işletmeler büyüklük içinde küçüklük avantajından faydalanabilecekler-
di. Bu nedenle 1970’lerden itibaren ABD ve Batı Avrupa kökenli büyük işletmeler, ölçek
ekonomileri türündeki örgütlenmeyi terk ederek küçük birimler halinde örgütlenme ve
ana faaliyet dallarında (çekirdek yeteneklerde) uzmanlaşma yoluna gittiler. Öyle hareket
eden işletmeler 1980’lerin etken, başarılı ve rekabet edebilir işletmeleri oldular.
Örgütlerde küçülme, özellikle orta kademe yönetsel ve mesleksel işlerde sağlandı.
Geleneksel yönetim anlayışında geçerli denetim alanı ilkesinin yeniden gözden geçiril-
mesiyle hiyerarşik basamaklar azaltılarak, daha basık örgüt yapıları ve “daha az sayıda
personelle daha çok iş yapma” ilkesi benimsenmeye başlandı. Personel sayısının azal-
tılması yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmayıp daha önce üç kişi tarafından yapılan
işlerin bir kişi tarafından yapılmasını sağlamıştı. Küçülme ve personel sayısını azaltma
dönemlerinde personel yöneticileri personelin savunucusu olma görevini üstlenmek ve
durumu onlara açıklamak ve ikna olmalarını sağlamak için iletişim yeteneklerini geliş-
tirmek zorunda kaldılar.
Bunlara ilave olarak 1970’li yıllarda “strateji” kavramı ön plana çıktı. Stratejik yakla-
şım, işletmelerde ticari fonksiyonun rolünü güçlendirdi. Ar-Ge fonksiyonu, işletmenin
değişen koşullara uyum sağlama yeteneğini geliştirici yönde, ürün ve yöntemler bazında
faaliyetlere yönlendirdi. Bu çerçevede insan unsuru, işletmelerin başarısında önemli bir
faktör olarak değerlendirilmeye başladı ve böylece yönetimde katılımcılık anlayışı geliş-
miş oldu. 1980’lerde katılımcı yönetim, İK’nın motivasyonu, çalışan ile işletme arasındaki
bütünleşme, ekip çalışması gibi daha sosyal içerikli konulara ağırlık verilmeye başlandı.
Yönetim düşüncesinin gelişimi ile insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi arasında
1 nasıl bir ilişki vardır?
Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçilmesi

İK yönetiminin bir yönetim konusu olarak gelişimi Japon rekabeti 1970’lerin ikinci yarı-
sından itibaren Batı ticaretini önemli bir şekilde etkilemeye başladığında meydana geldi.
Batı dünyasında İK yönetiminin gelişiminde ABD Harvard Business School’daki master
programı Business Administration (MBA)’a 1981’de “İnsan Kaynakları Yönetimi”nin ek-
lenmesi önemli bir dönüm noktası oldu. Ondan sonra, İK yönetimi dünyanın her yanın-
daki diğer pek çok işletme okullarında ve üniversitelerinde öğretilmeye başlandı. Harvard
dersi stratejik yönetim, liderlik, insan ilişkileri, mesleki seçme ve performans değerlen-
dirme, eğitim ve geliştirme, motivasyon ve esneklik gibi önemli temalara dikkat çekmişti.
İnsan kaynakları yönetimi, personel yönetiminden farklı yepyeni bir sistem değil; perso-
nel yönetiminin bakış açısı değiştirilmiş devamı, yeni roller ve faaliyetler eklenerek geniş-
letilmiş halidir.
İK yönetiminin temelini personel yönetimi oluşturmakla beraber, bu iki fonksiyonun

bakış açılarında, amaçlarında ve faaliyetlerinde önemli farklar bulunmaktadır. Personel yö-
netimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farkları şu şekilde özetlemek mümkündür:
1. Personel yönetimi çalışanlara “maliyet” unsuru olarak bakar. Buna karşılık İK yö-
netimi insanları “geliştirilmesi gereken kaynak” olarak görür.
2. Personel yönetimi faaliyetleri işletmenin işleyişinden bağımsız olma ve bağımsız
bir süreç olarak yürütülme eğilimindedir.
3. Geleneksel personel yönetimine bir uzmanlık fonksiyonu olarak bakılır. Buna
karşılık İK yönetimi tüm yöneticilerin sorumluluğudur. Bu nedenle de İK yöneti-
minde kendi bölümündeki insanları yönetme konusunda komuta yöneticilerinin
rolleri üzerinde çok durulur.
4. Geleneksel personel yöneticileri çok az güce ve prestije sahiptiler. Fakat İK yöneti-
mi çoğu üst yönetici için stratejik bir ilgi alanıdır.
5. Personel yönetimi operasyoneldir; personel bulma ve seçme, eğitme, ücret idaresi,
endüstriyel ilişkiler ve belgeleme üzerinde odaklanmıştır. İnsan kaynakları yöneti-
mi yaklaşımı geniş, kapsamlı ve organize bir şekilde iş stratejilerine ulaşmayı sağ-
layacak tüm personel meseleleriyle ilgilidir.
6. Personel yönetimi günlük rutin işlerle uğraşırken İK yönetimi yüksek düzeyde
bağlılığı olan, nitelikli bir işgücünün geliştirilmesi yoluyla bir örgütün rekabetçi
avantaj elde etmesini hedefler. Bu nedenle kültürel, yapısal ve personel teknikleri-
nin dikkatli bir şekilde birleştirilmesini gerektirir.
7. İK yönetimi stratejik planlama, rekabet geliştirme programları ve kıyaslama (benc-
hmarking) gibi daha yüksek düzey örgütsel meselelerle ilgili bir yaklaşım içindeki
fonksiyonları ve teknikleri kapsar. Bu nedenle bu bakış açısıyla İK yönetimi, per-
sonel yönetiminden ayrılabilecek daha geniş ve farklı bir konumda durmaktadır.
Bu bağlamda İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olarak, a. insanların
kazanılması, motive edilmesi ve yönetilmesi için stratejik, tutarlı ve geniş kapsamlı
planlama yeteneği bulunan bir çatı sağladığı ve b. örgütün tüm yönetim süreçlerine
katıldığı (dahil olduğu) söylenebilir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ

İK yönetiminin kapsamına giren faaliyetlerin sayısı ve niteliği organizasyonun büyüklüğü-
ne ve ihtiyaçlarına bağlı olarak değişir. Şekil 1.1’de bir İK yönetim modeli yer almaktadır.
Şekil 1.1
İnsan Kaynakları
Yönetim Modeli
Kaynak: Fisher,
Schoenfeldt ve
Shaw,1999, s.9.
Şekil 1.1’de yer alan model, İK yönetim faaliyetlerinin bir organizasyonun çevresi,
personeli, işleri, iş sonuçları ve örgütsel sonuçlarıyla nasıl ilişkilendirildiğini göstermek-
tedir. Buna göre İK yönetiminin faaliyet alanları stratejik İK yönetimi; İK planlanması;
iş analizlerinin yapılması ve buna bağlı iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması;
personel bulunması, seçilmesi ve işe yerleştirilmesi; performansın değerlendirilmesi ve
geliştirilmesi; kariyerin planlanması ve geliştirilmesi; insan kaynaklarının eğitilmesi ve ge-
liştirilmesi, motive edilmesi, ödüllendirilmesi, ücretlendirilmesi, ek olanaklar sağlanması;
insan kaynakların sağlığına ve güvenliğinin sağlanmasına ilişkin tüm önlemlerin alınma-
sı; endüstriyel ilişkilerin kurulması ve sürdürülmesi; örgütsel disiplinin sağlanması; ge-
rektiğinde çokuluslu insan kaynakları yönetimi uygulamalarının yapılmasıdır. Ayrıca tüm
bu faaliyet alanlarında kullanılmak üzere teknolojiden etkili bir biçimde yararlanılması,
İK bilgi sisteminin kurulması ve sürekli güncel tutulması, İK’ya ilişkin her türlü bilginin
gizliliğinin güvence altına alınması eklenebilir.
İK yönetimi bu faaliyetleri yürütürken İK’ya ilişkin motivasyonu, yetenekleri, kişilikleri
ve tutumları dikkate almalı; işlere ilişkin gereklilikler ve ödül sistemleri ile dengesini kurmalı
ve sonuçta performansı, verimliliği, kaliteyi, tatmini artıracak İK’yı elde tutmayı başarmalı-
dır. İK yönetimi faaliyetleri bazı iç ve dış faktörlerden etkilenir. İç faktörler arasında yöneti-
min amaçları ve değerleri, örgüt kültürü, stratejiler, yapı ve büyüklük sayılabilir. Dış faktörler
de, örgütü ve dolayısıyla İK’yı etkileyen ekonomik eğilimler, işgücü piyasasındaki değişik-
likler, devlet tarafından yapılan yasal düzenlemeler, rakiplerin faaliyetleri, demografik deği-
şimler vb.dir. İK yönetiminde başarılı olunduğu zaman örgütün yaşamını ve rekabetçiliğini
sürdürmesi, gelişmesi ve verimlilik sağlaması gibi istenen örgütsel sonuçlar elde edilir.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ROLLERİ

İK yönetim profesyonelleri ve onların sorumlulukları, yaklaşımları ve üst yönetim değeri
organizasyondan organizasyona değişir. Bazılarında İK organizasyonunun misyonuna ve
stratejisine tam katkı yapan bir partnerdir. Örneğin, üst düzey yönetim başka bir işlet-
meyle birleşme sözkonusu olduğunda İK’nın danışmanlığını almadan hiçbir karar verme-
yecektir. Bununla beraber, bazı organizasyonlarda İK daha çok istihdama ilişkin kayıtları
tutma, kurumlarla yazışmaları yapma, bordoları ve ek olanakları düzenleme ile sınırlı
memuriyet işlerini ve idari operasyonları yürüten bir birimdir. Bu iki uç örnek arasındaki
fark hem tepe yönetimin organizasyonda İK yönetimin ne olmasını istediğine, hem de İK
personelinin sergiledikleri yetkinliklere göre oluşur. Bu nedenle üst yönetimin sahip ol-
duğu İK personeline güven durumuna göre bölüme ve yöneticisine yüklenecek rol değişir.
Şekil 1.2, İK yönetiminin üstlenebileceği dört farkı rol düzeyini göstermektedir (Mathis
ve Jackson, 2003.15).
Şekil 1.2
İnsan Kaynakları
Yönetiminin Farklı
Rolleri
İdari rol: İşletmelerde işe alma, personel kayıtlarını tutma, sigorta ve emeklilik işlem-
lerini yapma, eğitme, işten çıkartma gibi temel düzeyde gerekli İK faaliyetleri personel ya
da İK bölümü, operasyon yöneticileri ya da dışarıdan (outsource edilen) sözleşmeye da-
yalı uzmanlar yoluyla yapılır. Buna ilave olarak işletmede temizlik, yiyecek-içecek, bahçe
işleri, çocuk bakımı, araçların idaresi, gezi-eğlence organizasyonu vb. gibi idari işlerin de
İK bölümünde yapılması sözkonusudur. Bu düzeydeki İK yönetimi daha çok bir memuri-
yet ve idari destek operasyonudur. Bu nedenle yönetim doğrudan herhangi bir İK uzmanı
istihdam etmeyebilir, fakat işe alma ücretlendirme, ek olanaklar sağlama ve işten çıkartma
gerektiğinde işletme içinden birisi görevlendirilir (başka bölümde çalışan). Daha sıklıkla,
belli İK faaliyetleri işletmede yapılır ve bazıları sözleşmeyle diğer işletmelere ya da da-
nışmanlara yaptırılır. Dış kaynaktan kullanılan (outsource edilen) tipik faaliyetler perso-
nel bulma, personel yardım/destek programları, emeklilik idaresi, background/reference
kontrolleri, ek olanakların idaresi, eğitimdir.
Personeli savunma rolü: İK yöneticileri ve uzmanları organizasyonda “personelin
savunucusu” olarak görülür. İK yöneticilerine ve uzmanlarına geleneksel olarak organi-
zasyonun işe ilişkin gerçeklerini anlamayan ve işin stratejik başarısı için ölçülebilir katkı
yapmayan “işletmenin moral sağlayıcısı” olarak bakılmıştır. Bazen bu rolü bulunduğu or-
ganizasyonunun verimliliğine ve gelişimine çok az katkıda bulunduğu için İK bölümleri-
nin tamamen ortadan kaldırılmasının önerilmesine yol açmıştır.
Bu görüşe rağmen bazıları personel ve personel meseleleri konusunda “şampiyon”
olmak zorundadır. İK yöneticileri ve uzmanları hem işle hem iş dışı konularla ilgili per-
sonel sorunlarına ilişkin İK “kriz yönetimi”ne önemli zaman harcamaktadırlar. Personel
savunuculuğu, personelin geçmişine ya da koşullarına bakılmaksızın personele adil ve eşit

davranılmasını sağlamaya yardım eder. Organizasyonun içinde birileri personelin duru-
munu izlemek ve adaletsiz davranışlar ve uygun olmayan eylemler hakkındaki personel
şikayetlerine cevap vermek zorundadır. İşverenler şu anda bu desteği vermezlerse, daha
çok davayla ve denetleyici kurumların tahakkuk ettirdikleri cezalarla karşılaşacaklardır.
Ancak İK yönetimi anlayışı değiştiği için İK yöneticilerinin ve uzmanlarının personelin
savunuculuğunu yapmak ile işletmenin çıkarlarını gözetmek arasında denge kurma ihti-
yaçları daha da günyüzüne çıkmıştır.
Operasyonel rol: Operasyonel rol, tipik olarak İK yöneticilerinin ve uzmanlarının or-
ganizasyonda operasyon yöneticileriyle birlikte ihtiyaç duyulan programları ve politikala-
rı tanımlamasını ve kurmasını gerektirir. Bu rol geleneksel olarak çok sayıda İK faaliyetini
içerir. İK yöneticileri ve uzmanları kendilerinin belirledikleri kadar operasyon yöneticileri
tarafından önerilen ya da onlarla birlikte geliştirilen planları ve programları hayata geçi-
rir. İşgücü piyasasında ve ekonomik alandaki değişimler nedeniyle operasyonel roldeki
öncelikler değişse bile, İK yöneticileri ve uzmanları çeşitli temel İK faaliyetine zaman ayı-
racaklardır. Şekil 1.3’de İK yöneticileri ve uzmanları ile yapılan bir araştırmanın bulguları
yer almaktadır. Bundan İK ‘nın hangi faaliyetler için ne kadar zaman harcadığına ilişkin
bir fikir edinilebilir.
Şekil 1.3
İnsan Kaynakları
Yöneticilerinin
ve Uzmanlarının
Zamanlarını Nasıl
Harcadıkları
Kaynak: Mathis ve
Jackson, 2003, s. 18.
Operasyonel İK rolü, İK problemlerinin ustaca idaresi yoluyla organizasyonun destek-

lenmesini vurgulamaktadır. Ancak İK yöneticisi operasyonel rolünü ustalıkla oynamasına
rağmen organizasyonda stratejik karar verme süreçlerine yoğun bir şekilde katılmayabilir.
Operasyonel faaliyetler doğasından kaynaklanan nedenlerle taktik özellik taşır. Bu ro-
lün etkili bir biçimde yerine getirilmesi durumunda istihdama ilişkin yasalara uyulması
sağlanır, istihdam başvuruları süreçlenir, varolan açık pozisyonlar seçme süreçleri sonu-
cunda doldurulur, güvenlik problemleri çözülür, ücret ve maaşlar idare edilir. Bu nedenle
operasyonel rol aslında İK yöneticilerinin komuta yöneticilerinin organizasyonun her ye-
rindeki faaliyetlerini koordine etmeleriyle ilgilidir.
Stratejik rol: İK‘nın stratejik rolünü oynaması için İK meselelerinin uzun vadeli uzan-
tılarına odaklanması gerekir. İşgücünün demografik yapısının değişmesinin ve işgücün-
deki eksikliklerin organizasyonu nasıl etkilediği ve hangi eksikliklerin olduğunun belir-
lenmesi amacıyla zaman içinde hangi araçların kullanılacağı, stratejik role örneklerdir. İK
için stratejik rol önemlidir. Şekil 1.4’de organizasyondaki İK rollerinin her birinin odak
noktasına, zamanlamasına ve içerdiği tipik faaliyetlere ilişkin bilgi yer almaktadır.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI
İnsan kaynakları yönetiminin amaçları sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçlar ola-
rak genel anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir.
İK yönetiminin amaçları eylemlerin değerlenmesinde kullanılacaktır. Bu amaçlar bazen

çok dikkatli bir biçimde düşünülür ve yazılı hale getirilir. Daha sıklıkla amaçlar formel
olarak ifade edilmez. Her iki durumda da amaçlar, uygulamadaki İK fonksiyonuna reh-
berlik eder. Bunu yapmak için amaçlar toplum, organizasyon, İK fonksiyonu ve etkilene-
cek insanlar tarafından sunulan iddialı hedefleri görmeli, fark etmeli ve dikkate almalıdır.
Bu iddialı hedefleri adreslemedeki başarısızlık işletmelerin performansına, kârlılığına ve
hatta yaşamını sürdürmesine bile zarar verebilir. Bu iddialı hedefler İK yönetimi için genel
anlam taşıyan dört ana başlık altında toplanabilir (Werther, 1993, 11):
Şekil 1.4
Operasyonel ve İnsan Kaynakları
İdari Rol Stratejik rol Yönetimi Rolleri
Savunucu rol
İdari süreçleme ve Operasyonel destek Organizasyonun tümü, Kaynak: Mathis ve
Odak Jackson, 2003, s. 21.
kayıt tutma Personeli temsil küresel
Kısa vadeli Orta vadeli Uzun vadeli
Zamanlama
(bir yıldan az) (1-2 yıl) (2-5 yıl)
• İşgücü eğilimlerinin
ve meselelerinin
değerlendirilmesi
• Ek olanak idaresi • Ücret programlarının
idare edilmesi • Makro işgücü gelişme
• Yeni personel planlarıyla bağlantı
oryantasyonunun • Açık işler için personel
kurulması
yapılması bulunması ve seçilmesi
• Örgütün yeniden
• İK politikalarının • Güvenlik eğitiminin
Tipik yapılanma ve küçülme
ve prosedürlerinin yürütülmesi
faaliyetler çalışmalarına yardım
yorumlanması • Personel şikayetlerinin edilmesi
• Denetim kurumları çözülmesi
• Birleşme ve başka
için gereken • Personeli ilgilendiren işletmeleri satın alma
raporlarının konularda temsilcilik konusunda tavsiye
hazırlanması yapılması verilmesi
• Ücret stratejilerinin
planlanması
Sosyal amaçlar: 1980’lerde “sorumluluk” fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya

başladı. Herkese (özellikle azınlıklara) eşit fırsat verilmesini, çevrenin ve ekolojik denge-
nin korunmasını ve tüketici haklarını vb. destekleyen yasalar bütün olarak idari kararların
ve uygulamaların odak noktaları haline geldi. Bu tür yasal gereklilikler genellikle ulusal
dikkat gerektiren önemli meselelerin bir sonucu olarak ortaya çıkar. Kurumlar ve örgüt-
ler, onları çevreleyen ideolojilerden ve kültürden etkilenir. Toplumsal değişimler meydana
geldiği zaman örgütler uyarlanmak ve değişmek zorunda kalırlar. Sosyal ve yasal değişim-
lerin sonuçları da örgütlerin üzerindeki baskıları artırır. Dolayısıyla İK yönetimi uygula-
maları da bu değişimlere göre hizmet etmelidir.
Örgütsel amaç: İK yönetimi örgütsel etkililiğe katkıda bulunmak için varolduğunun
bilincinde olmalıdır. İK yönetimi kendi içinde bir son değildir; sadece örgütün bilinçli
amaçlarını desteklediği sürece bir anlam taşır. Bir başka deyişle, İK bölümü organizasyo-
nun diğer bölümlerine hizmet etmek, onların kendi işlerini en iyi yapmalarını sağlamak
için vardır.
Fonksiyonel amaç: İK bölümü katkısını örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde sür-
dürmelidir. İK yönetimi örgütün taleplerinden daha az ya da daha çok hizmet sunarak
karmaşık hale geldiği zaman kaynaklar israf edilmiş olur. Bölümün hizmet düzeyi hizmet
ettiği örgüte uygun olmalıdır.
Kişisel amaç: İK yönetimi çalışanlarına bireysel amaçlarına ulaşmaları konusunda
(en azından bu amaçların örgüte bireysel katkıyı zenginleştirmesini sağlayıncaya kadar)
destek vermelidir. Eğer nitelikli çalışanları elde etmek, elde tutmak ve motive etmek iste-
niyorsa, personelin bireysel amaçları karşılanmalıdır. Diğer bir deyişle, personel perfor-
mansı veya tatmini azalabilir ve personel organizasyondan ayrılabilir.
Yukarıda sıralananların dışında amaçların dikkate alınması mümkündür. Ancak her
İK kararı en az bu dört amacı karşılamalıdır. Çünkü bu amaçlar İK yönetimiyle ilgili ka-
rarları kontrol etmeye ve dengelemeye yardım edecektir. İK bölümünün faaliyetleri yoluy-
la bu amaçlar karşılandıkça bölüm organizasyona daha çok katkı yapacak ve personelin
ihtiyaçlarına daha iyi cevaplar verecektir. Ayrıca İK yöneticileri uzmanları bu amaçları
sürekli hafızasında tutarak bölümlerinin faaliyetlerinin çoğunun ardında yatan nedeni
daha iyi fark edeceklerdir.
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenlerin başında işletme sahiplerinin ve yöneti-
cilerinin insan kaynaklarına ilişkin görüşlerinin değişmesi, yönetim yaklaşımlarının
farklılaşması ve teknolojik gelişmeler sayılabilir. Bu nedenler üzerinde kısaca durmakta
yarar vardır.
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimini Gerektiren Nedenler

Stratejik İK yönetimini gerektiren nedenler arasında İK’ya bakışın değişmesi, organizas-
yonlarda değişim ve yeniden yapılanma çalışmaları ve bilgi teknolojisindeki gelişmeler
sayılabilir.
İnsan Kaynaklarına Bakışın Değişmesi

İK yönetimi alanına tarihsel olarak mikro bakış açısıyla yaklaşılmıştır. İşletme yönetimleri
İK yönetimi fonksiyonunu basit insan sorunlarının ve komuta yöneticilerinin kaçındık-
ları ya da diğerlerine aktardıkları karmaşık insan ilişkilerinden kaynaklanan sorunların
idaresi olarak görmüşlerdir. İK’ya bu bakışı vurgulamak üzere bir yönetici İK yönetiminin
amacının “kırılan camların süpürülmesi” olduğunu söylemiştir. İşletmeler genellikle per-
sonel politikalarına sahip olmalarına rağmen, bu politikalar personelin etkililiğini zen-
ginleştirme amacı gütmemiştir. Politikalar daha çok hükümet düzenlemeleriyle, göreceli
olarak küçük bir personel grubunun verimlilik karşıtı davranışlarının kontrolüyle ya da
göstermelik olarak bazı uzlaşma (pazarlık) uygulamalarıyla uyumlu olmuştur.
Mikro bakış açısıyla insan kayakları bir maliyet unsurudur ve temel ilgi odağı “insan”
değil, “iş”tir.
Mikro bakış açısının temeli olarak organizasyondaki İK bir maliyet unsurudur; on-
ların kendileri değil işlevleri önemlidir ve tüm uygulamalar iş merkezlidir. Uzun yıllar
geçerliliğini koruyan bu bakış açısı gelişen ve değişen çevresel koşullara bağlı olarak de-
ğişikliğe uğramış ve bir işletme için çalışan insanlar değerlendirilmesi ve geliştirilmesi
gereken değerli bir kaynak olarak görülmeye başlanmıştır.
İşletmeler gelecekte karşılaşacakları kritik çevresel faktörleri dikkate almak zorunda-
dırlar. Küreselleşme, kültürel farklılıklar, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişmeler vb. çevre-
sel faktörler iş dünyasını etkilemeye devam edecektir. Değişim adımları hızlandığı için
ürünlerin yaşam çemberleri daha da kısalmış ve örgütsel esnekliğin, iç ve dış çevrenin
taleplerine cevap verme yeteneğinin ve hızının önemi artmıştır. İnsanların böyle bir çev-
renin üstesinden gelmeleri ve yönetme kapasiteleri, her işletmenin başarısında hayati
bir unsur haline gelmiştir. Sürekli değişen, küresel ve teknolojik talepleri olan dünyada
küresel ticareti yönlendirmek için uygun becerileri, bakış açıları ve deneyimleri olan in-
sanların cezbedilmesi, geliştirilmesi ve elde tutulması geleceğin rekabet alanında önemli
bir yetenektir.
İşletmeler artık ürünler ve pazarlar üzerinde daha az; yetkinlikler, insan ilişkileri ve
yeni fikirler üzerinde daha çok rekabet eder hale gelmişlerdir. Günümüzde yetkinlikler
tüm diğer kaynakların en kıtı olmasa da en esnekleri, en yenilenebilirleri ve uyarlanabilir-
leri arasındadır. İnsanlar artık bir işletmenin yatırımları içinde en önemlisi olma özelliği
kazanmıştır. Bu nedenle yeni, hızlı değişim, yüksek rekabet halinde olan, uluslararası iş
çevreleriyle karşı karşıya gelen stratejik düşünürler, çok daha kayda değer katkılar yapacak
işgücünü aramaktadırlar. İnsan kaynaklarından artan bir şekilde rekabet ve yaşama gü-
cünün kaynağı olmaları istenmeye başlanmıştır. Bu temel gelişmeler ve beklentiler doğal
olarak insan kaynaklarının yönetiminde köklü değişiklik yapılması gereğini ortaya çıkar-
mıştır. Bu bağlamda İK yöneticileri kırılan camları süpürme işini aşarak, işletmeye reka-
bet avantajı sağlayacak bir vizyonun ortağı olma pozisyonuna oturmaya başlamışlardır.
Organizasyonlarda Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları

Geleneksel organizasyonlar geçmişte tüm varlıklarını ve kaynaklarını kendi bünyelerin-
de toplamış ve hiyerarşik olarak yapılanmışlardır. İşletmeler çevresel karmaşayla karşı-
laştıklarında geleneksel olarak örgüt yapılarını farklılaştırma eğiliminde olmuş ve çevre-
nin farklı taleplerine cevap verme yeteneklerini artırmak için uzmanlaşmış alt birimler
yaratmışlardır. Çevre değişkenleştikçe, farklılaşma daha da yoğunlaşmıştır. Bu model
maliyetleri düşürmeye ve etkililiği artırmaya çalışan hiyerarşik organizasyonlar için ide-
al olmuştur. Ancak zaman içinde bunun sakıncaları ortaya çıkmıştır. Günümüz organi-
zasyonlarında çevre ve rekabet baskısına rağmen başarılı olmak üzere yapısal farklılaşma
modeli değişmiştir.
Bugünün organizasyonları artan bir şekilde kendi çekirdek yeteneklerine odakla-
narak, karmaşık çevrelerde stratejik faaliyet alanlarına ve uyarlanabilirlik düzeylerine
göre diğer organizasyonlarla ortaklıklar yaparak ağlar (network’ler) şeklinde organize
edilmektedir. Hiyerarşik organizasyonlar kendi sınırları içinde farklılaşma eğiliminde
olmalarına karşın günümüzün organizasyonları, dışarıdaki uzmanlarla işbirliği yapıları
kurmak üzere sınırlarının ötesine yayılmaya başladılar. İK yönetiminde de bu gelişme-
lere paralel bir dönüşümün meydana gelmesi kaçınılmaz olmuştur. Çoğu işletmenin üst
yönetimleri İK fonksiyonlarını daha esnek ve temel yeteneklere odaklanmış şekilde na-
sıl organize edeceklerini yeniden düşünmeye başlamışlardır. Çünkü stratejik amaçlara
ulaşmayı sağlayacak faaliyetlere odaklanabilmek için İK fonksiyonlarının yapısal olarak
değişmesi, tümüyle olmasa da bir kısım İK faaliyetlerini yapmak üzere dış kaynaklardan
destek alınması gerekmektedir.
İK fonksiyonlarını yerine getirmek üzere kurulan profesyonel organizasyonların ve

danışmanlık firmalarının gelişmesi yöneticiler için yapısal alternatifler sağlamıştır. Temel
olarak bu alternatifler İK fonksiyonlarının dış firmaların uzmanlarıyla birlikte çalışa-
rak farklılaşmayı artırmalarını mümkün kılmıştır. İK fonksiyonları yapısal olarak daha
farklılaşmış olduğu için İK bölümleri dağınık faaliyetleri koordine etmek ve kurumsal
stratejilerle uyumlu hale getirmek için yenilikçi yöntemler tasarlamak zorunda kaldılar.
Geleneksel organizasyonlar artan uzman alt birimlerini koordine etmek için yöneticile-
rinden, komitelerinden, kurullarından, gizli bağlantılarından vb. yararlandılar. Buna kar-
şılık günümüz organizasyonlarının dışarıya açılmış İK ilişkilerini desteklemeleri ve ayakta
tutmaları için, bilgi teknolojisi oldukça güçlü bir mekanizma sağlamaktadır.
Bilgi Teknolojisindeki Gelişmeler

Bilgi teknolojisindeki gelişmeler İK yöneticileri için hem fırsat yaratmıştır; hem de İK
fonksiyonunu tehdit eden sonuçlar doğurmuştur. Fırsatlar, İK fonksiyonlarının daha etkili
ve verimli yerine getirilmesini sağlamıştır. Bir organizasyon için İK fonksiyonunu yerine
getirmek üzere ayrı bir bölümün bulunması gerekliliğinin sorgulanmaya başlanması ise,
önemli bir tehdit olmuştur.
Bilgi teknolojisinin sağlayacağı yararların başında faaliyetleri kısa zamanda ve kolay
yapılabilir bir duruma getirerek idari yüklerin çoğunu hafifletmesi ve bu yolla İK yöne-
timinin uygulamaya dönük işlemlerini (operasyonel) azaltması yer alır. Ayrıca bilgi tek-
nolojisi dış ortaklarla olduğu kadar yöneticilerle ve personelle iletişimde zaman kazan-
dırarak ve hizmet kalitesini yükselterek İK yönetiminin ilişkisel yönlerini etkileyebilir.
Komuta yöneticilerinin ve personelin İK veri tabanına uzaktan erişimlerini sağlar; iç İK
bölümü ve dış servis sağlayıcılar kadar örgütün diğer bölümlerine bağlanma yeteneklerini
artırır. Bu olanakları ile bilgi teknolojisi yöneticilerin ve personelin kendileriyle ilgili bazı
İK faaliyetlerini kendilerinin yapmalarını mümkün kılar. İlave olarak, bilgi teknolojisi ge-
nellikle bir işletmenin farklı ihtiyaçlarını karşılamaya yardım etmek için, geleneksel hiz-
metleri sağlayan dış İK ortaklarıyla ilişkilerini kurmak ve sürdürmek üzere gerekli verinin
ve bilginin paylaşımını kolaylaştırır.
Bilgi teknolojisinin İK yönetimindeki yapısal entegrasyon üzerinde belki de en önemli
etkisi dönüşümsel (transformational) yönüdür. Bilgi teknolojisi insanların farklı coğrafik
bölgelerle iletişim kurmalarını ve bilgi paylaşmalarını sağladığı için zaman ve yer engelle-
rini ortadan kaldırmıştır. Sonuç olarak bilgi teknolojisinin ağ organizasyonları destekle-
mede belirleyici rol oynadığı söylenebilir.
Bütün bu yararlarına karşılık, günümüz işletmelerinde bilgi teknolojisinin etkin bir
şekilde kullanılmaya başlanması, İK bölümlerini dağıtmak için gereken bir mekanizma
olma potansiyeli de taşımaktadır. Bu nedenle İK yöneticileri için ciddi bir tehdit haline
gelmiştir. İK yönetiminde küçülme, kademe azaltma ve bilgi teknolojisini kullanma, ko-
muta yöneticilerinin kendi İK problemlerini çözmelerini sağlamıştır. Bunun bir sonucu
olarak da çoğu kişinin gözünde İK bölümünün önemi azalmaya başlamış gibi görünmek-
tedir. Sonuçta İK yöneticilerinin stratejik İK yönetimi felsefesini benimsemeleri ve destek-
lemeleri kaçınılmaz hale gelmiştir.
Günümüzde insan kaynakları yönetiminin karşı karşıya geldiği temel etkiler özetle nasıl ka-
2 rakterize edilebilir?
Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci tipik olarak beş temel adımdan oluşur. Bu adımlar misyon ve
amaçların belirlenmesi, çevresel analizin yapılması, stratejilerin belirlenmesi, stratejile-
rin uygulanması ve stratejilerin değerlendirilmesidir. Kurumsal düzeyde stratejik yönetim
süreci örgütün varolan misyon ve amaçlarının değerlendirilmesinden stratejik değerlen-
dirmeye doğru uzanan bir dizi faaliyeti içerir. Şekil 1.5’de bu 5 adım ve aralarındaki etki-
leşimin nasıl gerçekleştiği görülmektedir.
Misyon, Vizyon ve Amaçların Belirlenmesi
Misyon, bir işletmenin amaçladığı ve üstlenmeyi planladığı faaliyet alanının kapsamlı bir
tanımıdır. Vizyon ise, genellikle bir öngörü, bir kavram ya da fikir, geleceğin tasarlanmış bir
resmi ya da bir ideoloji olarak bilinir.
Stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasında tepe yönetim misyonu, vizyonu ve amaçları
belirler, temel felsefesini ve değerlerini ortaya koyar. Kurumsal misyon, örgütün değerleri-
ni ve arzularını tanımlar; örgütün varlık nedenini ortaya koyar ve tepe yönetimin gitmek-
te olduğu yöne işaret eder. Vizyon, geleceğe ilişkin öncelikler, idealler ve örgütsel başarıyı
belirleyecek temel unsurlar üzerinde durur. Amaçlar, örgütün geçerli operasyon prosedür-
leri yoluyla arzulanan varış noktalarıdır ve göreceli olarak daha kısa dönemli ölçülebilir
çıktıları tanımlar.
Yönetim felsefesi, örgütün düşünce ve davranışlarına rehberlik eden idealler, inançlar,
semboller, ilkeler ve ritüeller bütünüdür. Değerler ise, bir işletmedeki yaygın inançların
bütünüdür. Stratejik düşünmenin temelini oluşturan ilkeler, işletmenin sahip olduğu de-
ğerlerden kaynaklanır. İşletmenin değerleri, strateji oluşturulurken hangi yollara başvu-
rulup, hangilerine başvurulmayacağını tanımlar. Değerlerin varlığı misyonun hayata ge-
çirileceği ortamı hazırlar. Bunlar genellikle işletme sahibi tarafından ya da tepe yönetimde
oluşturulmuştur ve işletmenin işini nasıl yürütmesi gerektiğini gösterir. Pek çok işletmede
de ekip çalışması, risk alma, girişimcilik, ayrıntılara dikkat, temizlik, yenilik, yaratıcılık,
eşitlik vb. temel değerler uzun bir gelişme aşamasından sonra organizasyonun içine yer-
leşmiştir. Aile işletmelerindeki ailevi değerler organizasyonun yapı taşları olarak kuru-
cunun ölümünden sonra da etkili olmaya devam eder. İşletmeye yeni katılan kişilere bu
değerler dikte edilmez, işleyiş biçimi ve insanların tutum ve davranışlarıyla dışa vurulur.
Yeni gelenin örgüt üyeleri tarafından kabul görmesi ve örgüte ait olması için bu değerlere
uyması beklenir.
Çevresel Analiz Yapılması

Bir işletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için doğru bir strateji geliştirmesi gerekir. Strateji
geliştirme süreci de çevresel koşullar kadar işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini analiz edil-
mesiyle başlar. Daha sonra tehditler ve fırsatlar belirlenir. Dış ve iç çevresel koşullar ile güçlü
ve zayıf yönlerin analiz edilmesi, durum analizi ya da Swot analizi olarak bilinir. Swot, söz-
cüklerin İngilizce karşılıklarının baş harflerinin (Strengths-Güçlü yönler, Weaknesses-Zayıf
yönler, Opportunities-Fırsatlar ve Threats-Tehditler) bir araya getirilmesiyle oluşmuştur.
Stratejik avantajların sağlanması ve seçimlerin etken olabilmesi için analiz ve teşhis
gerektiren dış çevresel koşulları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür:
• Yakın çevre analizi: Devlet ve yerel yönetimler tarafından yapılan işletme faaliyet-
lerini etkileyecek yasal düzenlemelere, pazar koşullarına ve müşterilerin özellikle-
rine, rekabet koşullarına ve rakiplerin durumuna, satıcıların özelliklerine ve satıcı
piyasasının durumuna, finansal ve sendikal kurumlara ilişkin faktörleri içerir.
• Genel çevre analizi: Ekonomik ve politik, teknolojik değişme ve gelişme, sosyo-
kültürel, uluslar arası çevre ve dış ülke, ekolojik çevre ile dinsel ve ahlaksal çevre
koşullarına ilişkin faktörleri içerir.
Şekil 1.5
Stratejik Yönetim
Modeli
Kaynak: Bratton ve
Gold, 2007, 43
Dış çevreyle ilgili bilgiler yazılı, basılı, görsel ve sözel kaynaklardan elde edilebilir.
Bunlar genellikle; 1. Bilimsel ve uygulamalı araştırma sonuçlarının açıklandığı toplantı
ve konferanslar, 2. Radyo ve televizyon özel programları, 3. İşletmenin çeşitli kademele-
rinde görev yapan personelin değişik çevre faktörleri hakkındaki görüş ve düşünceleri, 4.
İşletmenin müşterilerinden, toptancı ve acentelerinden, işletmeye hammadde ya da yarı
mamul madde satan kişi ve kurumlardan, işletmenin rakiplerinden ve bu işletmelerde
çalışan personelden, sermaye piyasası analistlerinden, banka ve bankerlerin sektöre iliş-
kin çevresel analizlerinden, hissedarlardan, danışman kişi ve kurumlardan, hükümet ve
üniversitelerin uzmanlarından ve personelinden elde ettikleri bilgilerdir. Çevreyle ilgili
yararlı bilgilerden bazıları da Devlet İstatistik Enstitüsü, Sanayi ve Ticaret Odaları, Türk
Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, Üniversiteler gibi
kurumlar tarafından gerek kitap, dergi, gazete, bülten, duyuru vb. gerekse, Internet orta-
mında yayımlanan yazılı kaynaklardan da elde edilebilir.
İşletmenin analiz ve teşhis gerektiren iç çevresel koşulları şunlardır:
• Genel ve sektörel faktörler: Öncelikle faaliyette bulunulan her sektörün kârlar üze-
rinde nasıl bir etkiye sahip olduğunun araştırılması gerekir. İkinci analiz konusu
ise, işletme kaynaklarının çeşitli ürünler arasında nasıl dağıldığına ilişkindir. Kay-
naklardan kasıt sadece sermaye, üretim araçları ve donanımı değil aynı zamanda
değerli yöneticileri, teknik elemanları içeren insan kaynaklarıdır. Çünkü örneğin,
satışların düşmesinin nedeni çoğu kez değerli bir yöneticinin ya da teknik perso-
nelin işten ayrılmasıdır.
• Üretim ve tedarik faktörleri: Ne tür üretim araç ve donanımlarına sahip olunduğu,
bunların tam kapasiteyle kullanılıp kullanılmadığı analiz edilmelidir.
• Finansman ve muhasebe faktörleri: Sermayenin yapısı, nakit akışı ve faizler, komis-
yonlar gibi finansman giderlerinin durumu, azaltılma ya da ortadan kaldırılma
olanakları, kaynak dağılımı, sahipler ve hissedarlarla ilişkiler, finansal planlama,
çalışma sermayesi, sermaye bütçelemesi süreçleri, vergi koşulları, muhasebe, büt-
çeleme, kâr planlama ve denetim süreçleri, envanter ve stok değerleme politikaları
vb. dikkatle analiz edilmelidir.
• Pazarlama ve dağıtım faktörleri: Rekabet yapısı ve pazar payı, ürün-hizmet kar-
ması, ambalajlama ve fiyatlama, satış gücü, reklam, satış sonrası hizmet, dağıtım
kanalları vb. analiz edilmelidir.
• İnsan kaynakları ve yönetimi: İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının analizini
içerir.
• Teknolojik faktörler: Kullanılan teknolojiler yeterlilikleri ve gereken değişiklikler
açısından analiz edilmelidir.
• Yönetsel faktörler: İşletmenin ve ana bölümlerinin amaçları, işletmenin imajı, pres-
tiji, örgüt yapısı ve iklimi, bilgi akışı, iletişim ve karar verme süreçleri, sektöre göre
büyüklük, fonksiyonel bölümler arasındaki ilişki, kayıt yönetimi sistemi, yerel yö-
netim, devlet ve diğer düzenleyici kurumlarla (odalar, birlikler gibi) ilişkiler, yeni-
lik ve değişimlere uyma yeteneği vb. analiz edilmelidir.
SWOT analizinin en kritik yönü bir işletme için güçlü olduğu yönlerini, üstünlük sağ-
layacak yeteneklerini ve rakiplerine göre yetersiz olduğu yönlerini belirlemektir. Güçlü ve
zayıf yönlerin analizi, işletmenin iş çevresindeki fırsatları ne kadar yakalayabileceğini ve
tehditlerin vermesi olası zararlardan nasıl korunabileceğini gösterir.
İşletmenin güçlü yönlerinin ne olduğunun belirlenmesi aşamasında şu sorular ce-
vaplanmalıdır:
• “İşletmemizin rekabetin üstesinden gelmesini sağlayacak temel rekabet avantajı/
avantajları nelerdir?” Bu sorunun cevabı daha düşük fiyatlar, daha iyi bir yerleşim
yeri, daha nitelikli personel vb. olabilir.
• “Bizi iyi yapan nedir?” Bu sorunun cevabı da örneğin, “Müşterinin istediği ürü-
nü, istediği miktar ve kalitede, istediği zaman bulundurmamız nedeniyle müşteri
taleplerini karşılama konusunda rakiplerimizden daha yetenekli olmamızdır.” şek-
linde olabilir.
Zayıf yönlerin belirlenmesi aşamasında aşağıdaki sorulara cevap bulunmalıdır:
• “Rakiplerimizin bizim sahip olmadığımız temel rekabet avantajı nedir?” Bu soruya
“Bizden daha düşük fiyatlara, daha iyi bir yerleşim yerine ya da daha iyi personele
sahipler” şeklinde cevap verilebilir.
• “Rakipleri bizden daha iyi yapan şey nedir? Örneğin, ticari ürün seçiminde ya da
müşteri taleplerini karşılamada bizden daha iyi iş yapıyorlar mı?”
• Bizim iç zayıflığımız nedir? Örneğin, personel eğitiminde yeterli miyiz? İşletme-
mizin yeniden organize edilmesi mi gerekiyor?
Fırsatlar analiz edilirken şu sorulara cevap verilmelidir:
• İşletmemize yararlı olabilecek olumlu çevresel eğilimler var mı? Örneğin, pazar
büyüklüğümüz artıyor mu? Hedef kitlemizin aile gelir düzeyleri artıyor mu? Ticari
ürünler hedef pazara göre fiyatlanıyor mu? vb.
• Pazarımızda rekabet durumu nasıl? Örneğin, pazara yeni işletmeler giriyor mu ya
da varolan işletmeler ayrılıyor mu ve bunun bize etkisi nasıl olur?
• Bizimle yakından ilgisi olan işin hangi alanları daha az gelişmiştir? Örneğin, bizim
için aynı müşterilere hizmet veren ilgili bir alana yayılma olanağı var mı? Böyle bir
durumda iyi adımızın avantajından yararlanabilir miyiz?
Tehditlerin ne olduğu kestirilmeye çalışılırken de aşağıdaki soruların cevaplanması

yararlı olur:
• Gelecekte performansımıza zarar verme olasılığı bulunan olumsuz çevresel eği-
limler nelerdir? Örneğin, yaşanan ekonomik kriz müşterilerin fiyatlara karşı daha
hassas olmalarına neden olmuş mudur? Artan maliyetleri müşterilere aktarmak
bizi zarara uğramaktan korur mu? Yeni rakiplerin girişi ya da tedarikçilerin olası
zararları nedeniyle fiyat, yeni ürün, hizmet gibi rekabet faaliyetlerimiz bize hangi
zararı verir?
• Yakın zamanda hangi teknoloji işletmemiz üzerinde bir etkiye sahip olacaktır? Ör-
neğin, bazı yeni elektronik donanımın elle yaptığımız faaliyetlerle kısa zamanda
yer değiştirmesi zorunluluğu doğacak mıdır?
Stratejilerin Belirlenmesi ve Uygulanması
Amaçlar, işletmenin neyi başarmak istediğine; stratejiler, bu amaçları elinde bulunan kay-
naklarla nasıl başaracağına işaret eder.
Strateji, bir işletmenin amaçlarına ulaşması için atılması gereken mantıklı, bilinçli ve
tutarlı adımlar bütünüdür. Strateji geliştiren bir işletme, amaçlarına ulaşmak için hangi
yolu izleyeceğini, bu yolculuğu nasıl yapacağını, elindeki kıt kaynakları nasıl kullanaca-
ğını, hangi faktörleri dikkate alacağını, hangi değerleri benimseyeceğini vb. bilebilir. Bu
aşamada yönetimin sahip olduğu bazı stratejik seçenekleri gözden geçirmesi gerekir. Bu
seçenekler Şekil 1.6’da yer almaktadır.
İç ve dış çevresel durumun analiz edilmesinden ve izlenecek stratejinin kontrol edile-
bilen ve edilemeyen değişkenlerin incelenmesinden sonra ne tür tehditlerle ve fırsatlarla
karşı karşıya olunduğu üzerinde durulabilir. Bir işletme stratejisinin kontrol edilebilir un-
surları işletmenin yerinin seçilmesi, işin idare edilmesi, ticari yönetim ve fiyatlama, müş-
terilerle iletişimdir. Kontrol edilemeyen değişkenler arasında da müşteriler, rekabet, tek-
noloji, ekonomik koşullar, mevsimsellik ve yasal sınırlayıcılar sayılabilir. Değerlendirme,
tepe yönetimin kalıcı bir rekabet avantajı oluşturma ve değerlendirilen fırsatlardan uzun
dönemli kâr elde etme potansiyelini belirler. Bunun için tepe yönetim güçlü yönlerini ve
rekabet avantajı alanlarını faydalı kılan fırsatlar üzerinde odaklanmalıdır. Stratejik seçe-
neklerin değerlendirilmesi sırasında hem pazarın çekiciliğinin, hem de işletmenin güçlü
ve zayıf yönlerinin dikkate alınması gerekir.
Stratejilerin uygulanması, yöneticiler tarafından stratejilerin uygulanması sırasında
kullanılan teknikler üzerine odaklanan bir faaliyet alanıdır. Bu aşamada liderlik tarzına,
örgütün tasarımına, bilgi ve kontrol sistemlerine ve insan kaynaklarının yönetimine iliş-
kin faaliyetler önem taşır. Strateji uygulama sürecinin hayati unsurlarından biri de insan
kaynaklarıdır.
Stratejilerin Değerlendirilmesi
Stratejik planlama sürecinden pek çok yarar elde edilebilir. Bu yararların sağlanabilmesi
için planların sürekli olarak değerlendirilmeleri ve sapmaların, problemli alanların düzel-
tilmeleri gerekir. Kontrol aşamasında özellikle geliştirilen stratejiler ve taktikler işletme-
nin misyonuna, amaçlarına ve hedef pazarına göre değerlendirilmelidir. Bunun yanı sıra
6 aylık ve 1 yıllık ayrıntılı incelemeler yapılmalıdır. Bu, bir işletmecinin performansını
analiz etmek için kullanılan sistematik bir süreçtir.
Bir işletmenin güçlü ve zayıf yönleri genellikle değerlendirilen performans olarak
açıklığa kavuşturulur. Strateji, gerektiği biçimde uygulanmışsa, güçlü yönler daha da güç-
lenmiş ya da aynı düzeyde kalmış, zayıf olunan yönler azaltılmış ya da en azından aynı
kalmış olmalıdır. Mümkünse, ufak düzeltmeler yapılmalıdır. Çünkü kapsamlı ve büyük
düzeltmeler müşterinin kafasının karışmasına neden olabilir. Bu düzeltmeler yeni planla-
ma sürecinde dikkate alınır, uygulanır ve işletmenin bir sonraki kontrol döneminde yeni-
den gözden geçirilir.
Şekil 1.6
Uzmanlaşma, işletmenin faaliyetlerini belirli bir pazar üzerinde sadece bir Stratejik Seçenekler
ürün çeşidiyle sınırlandırmasına dayanır.
Yatay farklılaştırma, sunulmakta olan ürünleri ya da hizmetleri tamamlayıcı
başka ürünlerin ya da hizmetlerin sunulmasına dayanır.
Dikey farklılaştırma ya da bütünleştirme, satış, pazarlama ve hizmete yönelik
faaliyetleri üretim faktörleri kaynaklarına ya da nihai ürünlere doğru
Büyüme
genişletmeye dayanır.
ve gelişme
stratejileri Tek yönlü farklılaştırma, işletmenin sunmakta olduğu belirli bir ürünün
belirli bir çeşidi için benzer veya yeni müşteriler aramasına ya da işletme
için yeni teknolojik özellikler taşıyan bazı farklı ürünleri varolan müşterilere
sunmasına dayanır.
Yığışım stratejisi, sunulan ürünler ve hizmetler açısından birbirinden ayrı
birçok faaliyetin bir arada yapılmasını sağlayan geniş ve farklılaştırılmış
gruplar oluşturulmasına dayanır.
Bir işletmenin başka işletmelerle birleşmesi ya da onları satın alması
Dış büyüme
(Merger) şeklinde gerçekleşir. Bir başka dış büyüme seçeneği de müşterek
stratejileri
yatırım ortakları kurulmasıdır (Joint Venture).
Yenilik Bir işletmenin yeni ve o ana kadar denenmemiş özgün bir uygulamaya
stratejileri geçmesini gerektirir.
Durgun
Bir işletmenin aynı ya da benzer amaçları izlemeye devam etmesi, geçmişte
büyüme
olduğu gibi yine her yıl aynı oranda büyümesini sürdürmesidir.
stratejileri
Yakın çevreye bakma, mevcut çevresel koşullar ve baskılar altında işletmenin
verimliliğini sağlama üzerinde yoğunlaşır.
Ayırma/Vazgeçme, herhangi bir stratejik iş biriminin satılması ya da
faaliyetinin durdurulması üzerinde yoğunlaşır.
Tasarruf Son verme, sadece tek bir stratejik birimin değil işletmenin tamamının
stratejileri satılmasıyla ya da kapatılmasıyla ilgilidir. İflas etmekten başka bir seçeneğin
bulunmadığı durumlarda işletmenin satılması en akılcı yoldur.
Mahkum/Bağımlı olma, bir işletmenin ürünlerinin ya da hizmetlerinin yüzde
75’inden fazlasını tek bir müşteriye satması ya da bağımsız bir işletme olan
müşteri tarafından normal olarak yapılması gereken işlevlerin bir kısmını
üstlenmesiyle ilgilidir.
Bir işletme yatay farklılaştırma uygularken, bir yenilik stratejisini de aynı
anda izleyebilir, hatta bu arada başka işletmelerle birleşme yoluna gidebilir.
Karma
Bir başka örnekte işletme dikey farklılaşmaya giderek büyüme stratejisi
stratejiler
izlerken aynı ürün ya da hizmet için etrafına bakma stratejisi izleyerek bazı
masrafları kısmayı amaçlayabilir.
Gerek belirlenme, gerekse uygulanma aşamalarının her birinden olumlu geribildiri-

min elde edilmesi stratejinin başarısı olarak bilinir. Nihai olarak satışların artması, devlet
kurumlarıyla herhangi bir problem yaşanmaması, personel devir hızının düşük olması
olumlu geribildirimdir. Satışların düşük olması, yasalara ve devlet kurumlarının çeşitli
düzenlemelerine karşı iteatsizlik cezalarının gelmesi, personel devir hızının yükselmesi de
olumsuz geribildirim örnekleridir. Yöneticiler olumlu geribildirim kadar olumsuz geribil-
dirim almayı da beklemelidir. Böylece sebepleri belirleyebilirler, fırsatları değerlendirebi-
lirler. Bunun sonucunda hem varolan hem de olası problemleri azaltabilirler.
Strateji Hiyerarşisi
Çok sayıda bölümü bulunan örgütlerde stratejik yönetimin bir diğer yönü stratejik kural-
ların uygulanma düzeyine ilişkindir. Geleneksel olarak bir strateji hiyerarşisi oluşturacak
şekilde farklı düzeylerde strateji tanımlanır. Bu hiyerarşi Şekil 1.7’de görüldüğü gibi; ku-
rumsal, iş ve fonksiyonel düzeyler şeklinde oluşur.
Şekil 1.7
Stratejik Karar
Verme Hiyerarşisi
Kaynak: Bratton ve
Gold, 2007, 45.
Kurumsal düzey stratejiler: Bir kurumun tümünü kapsar. Kurumsal strateji işletme-
nin gelişme yönünü gösteren genel felsefesine ilişkindir ve onun farklı iş birimlerinin yö-
nünü tanımlar. Bu tür stratejiler içinde olmak istenilen iş tipini, hangi iş birimlerine sahip
olunması, yeniden şekillendirilmesi, satın alınması ya da satılması gerektiğini tanımlar.
Bu strateji “hangi işi yapıyoruz?” sorusunu cevaplar. Çok bölümlü bir işletme için bir
strateji en az dört tip girişimi kapsamalıdır. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür:
• Yatırım önceliklerinin belirlenmesi ve kurumsal kaynakların en cazip iş birimleri-
ne yönlendirilmesi,
• Önceliği olan iş birimlerinin performanslarını birlikte geliştirmek için faaliyetlerin
başlatılması,
• Performansı artırabilmek için ilgili iş birimleri arasında sinerji geliştirecek yolların
bulunması ve
• Farklılaşmayla ilişkili kararların verilmesi.
İş düzeyi stratejileri: Her iş biriminin stratejisidir. Çoğu işletmenin çeşitli “iş”leri var-
dır. Örneğin, kurumsal faaliyet alanı ev yaşamına yönelik dayanıklı tüketim malları, kom-
ponentleri, üretimi, pazarlaması ve satış sonrası servis hizmeti olan Arçelik’in çeşitli iş
birimleri vardır. Bu işler; buzdolabı, çamaşır makinesi, bulaşık makinesi, pişirici cihazlar,
çamaşır kurutma makinesi, elektrik motorları, komprasör, soğutucu cihazlar ile Beko LLC
buzdolabı ve çamaşır makinesidir. Arçelik, kurumsal düzeyde bir stratejiye ihtiyaç duyar.
Bu strateji, Arçelik’in işinin toplamını tanımlar; şirketin tamamını ve bu işlerin birbirle-
riyle ilişkilendirilmesinin yolunu gösterir. Ancak bu işlerin her biri, iş düzeyinde rekabet
stratejisi gerektirir. Bir rekabet stratejisi işin uzun dönemli rekabet pozisyonunu piyasada
nasıl inşa edeceğini ve güçlendireceğini tanımlar. İş düzeyindeki stratejiler örneğin, Ar-
çelik buzdolabının Vestel’in buzdolabıyla ya da çamaşır makinesinin yabancı markaların
çamaşır makineleriyle nasıl rekabet edeceğini gösterir.
İşletmeler uğraştıkları her iş için rekabet avantajına ulaşmaya çalışırlar. Rekabet avan-
tajını bir örgütün ürünlerini ya da hizmetlerini rakiplerininkilerden farklılaştıracak her
türlü faktör olarak tanımlamak mümkündür. İşletmelerin rekabet avantajına ulaşmak için
kullanabilecekleri çeşitli rekabet stratejileri vardır. Bunlardan biri, maliyet liderliğidir. İş-
letmenin bir sektörde düşük maliyet lideri olmayı hedeflediği anlamına gelir. Farklılaşma,
ikinci bir rekabet stratejisidir. Bu stratejiyi izleyen bir işletme sektöründe tek olmayı he-
deflemektedir.
Fonksiyonel düzey stratejiler: İş birimlerinin temel fonksiyonel alanlarıyla ilgilidir.
ARGE, pazarlama, üretim, finans ve insan kaynaklarını içerir. Bu strateji düzeyi tipik ola-
rak öncelikle kaynak verimliliğini maksimize etmeyle ilişkilidir ve “iş düzeyi rekabet stra-
tejisini nasıl destekleriz?” sorusuna cevap arar. Bu bağlamda fonksiyonel düzeyde insan
kaynakları yönetimi politikaları ve uygulamaları iş stratejisi amaçlarını destekler.
Kurumsal Strateji ile İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlantısının

Kurulması
Rekabet avantajı, bir işletmenin ürünlerini ya da hizmetlerini pazar payını artırmayı sağla-
yacak şekilde rakiplerininkilerden farklılaştıracak faktörlerdir.
Etken bir şekilde rekabet edebilmek için işletmelerin bir ya da birden fazla rekabetçi avan-
taja sahip olmaları gerekir. Rekabet avantajı farklı şekillerde elde edilebilir. Örneğin, ku-
ruluş yeri, sahip olduğu teknoloji, elinde bulundurduğu patentler, pazarda ilk olması vb.
işletmeye belli bir rekabet avantajı sağlayabilir. Ancak bu faktörler sürdürülebilir değildir,
taklit edilebilir, başka işletmeler tarafından da elde edilebilir. Genellikle fark yaratacak
olan insan kaynakları, yönetim sistemleri ve örgüt kültürüdür.
Stratejik İK yönetimi, kurumun stratejik hedeflerine ulaşmak için ihtiyaç duyduğu
yetkinlikleri ve davranışları üreten İK sistemlerinin, politikalarının ve uygulamalarının
formüle edilmesini ve yönetilmesini ifade eder. İK stratejisi de, işletmenin hedeflerine
ulaşmak için izleyeceği spesifik İK faaliyet yönleridir.
Stratejik İK yönetimi yaklaşımında, İK uygulamaları ile işletmenin genel stratejileri
arasında bağlantı kurulur. Bu bağlantının değişik şekillerde kurulması mümkündür. Şekil
1.8’de stratejik bağlantı tipleri yer almaktadır. Şekilde görüldüğü gibi, en alt düzeyde “idari
bağlantı” vardır. Bu bağlantı türünde İK’nın önemi düşüktür. İK bölümü ihtiyaç duyu-
lan belli programların geliştirilmesi, istihdam, kırtasiye ve lojistik faaliyetlerinin yönetil-
mesi gibi günlük idari destek sağlar. İdari bağlantı genellikle geçmişte kalan, geleneksel,
mikro düşüncenin temsilcisidir. İkincisi, tek yönlü bağlantıdır. Bu bağlantıda stratejileri
desteklemek üzere İK fonksiyonuna ihtiyaç duyulduğu için, İK yöneticileri stratejilerin
ve programların geliştirilmesine etki yapar. Bu yolla İK yönetimi kurumsal stratejik yöne-
timin sadece yürütme yönüyle ilişkilendirilir. Üçüncüsü, iki yönlü bağlantıdır. Bu bağlantı
türünde İK yöneticileri stratejik yönetimin stratejilerin belirlenmesi, uygulanması ve de-
ğerlendirilmesi şeklinde gerçekleşen tüm aşamalarına etkili bir şekilde olarak katılır. Bu
tür bağlantının geçerli olduğu örgütlerde çalışanlara önem verilir ve tüm faaliyetler insan
merkezlidir. Sonuncusu, bütünleşik bağlantıdır. Bu bağlantı stratejik İK yönetiminin tüm
unsurlarını içerir; İK yöneticileri ve uzmanları stratejik sürecin tüm yönlerine tamamen
entegre edilmişlerdir. Bu yaklaşımı benimseyen örgütlerde İK’ya uzun dönemli bir yatı-
rım olarak bakılır (Miner ve Crane, 1995, 16).
Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynaklarından rekabette bir avantaj elde etme
ve bu avantajı artırma amacıyla kullanılabilecek bir yaklaşımdır.
Bir organizasyon stratejik insan kaynakları yönetimini benimsediğinde, İK planlama

süreci genel işletme planlarını izlemez, onun bileşeni olur. Bu birleşmeyi sağlayacak yakla-
şımın bütünleşik bağlantı olması gerekir. Ancak stratejik İK yönetimi her yönüyle bütün-
leştirilmiş gibi görünen büyük şirketlerde bile, genellikle iki yönlü bağlantının kurulmuş
olması olasılığı yüksektir.
Şekil 1.8
İnsan Kaynakları Yönetimi ve Stratejik Yönetim Arasındaki Bağlantı Tipleri
Temel İK İK Yönetimi İK Yönetimi İle Stratejik Yönetim Arasındaki Bağlantı Tipleri

Özellikleri Özellikleri
Tek Yönlü İki Yönlü Bütünleşik
Bağlantı için Üst yönetim Felsefe/gelecek

Yok Yürütme başarısızlığı
motivasyon desteği geliştirme
Anahtar başarı
İnsan Maliyet unsuru,
İş için anahtar faktörleri, gelecekteki
kaynaklarına İş için gerekli, Esnek, değişken
başarı faktörleri gelişmeyi sağlayacak
bakış Önemsiz
önemli yatırım
İK Fonksiyonuna Gerekli fakat ağır Planı yürütmede Organizasyon için
İş için temel
bakış bir görev yardımcı bir kaynak temel
Formel ve informel bir
İK yönetiminin Fonksiyonel Operasyonel-taktik İK
Stratejik ortak temelde bütünleşik,
öncelikli rolü idareci uzmanı
asli üst yönetim üyesi
İş amaçlarını yerine Genel planla
getirmek için İK uyumlu bir şekilde
İK fonksiyonunun Etkili program Çoğu iş meselesinde
sistemlerinin/ İK stratejilerinin
öncelikli rolü idaresi girdisi olan İK uzmanı
programlarının geliştirilmesi ve
geliştirilmesi yürütülmesi.
Stratejilerin
Maliyetin en aza
İK fonksiyonunun Etkili strateji belirlenmesine ve Organizasyon
indirilmesi için
performans uygulama, iş üzerine uygulanmasına üzerindeki uzun
etkili mücadele
kriteri yapılan finansal etki katkıda bulunan İK vadeli etkisi
verme
girdisinin kalitesi
Kaynak: Miner ve Crane, 1995, s. 17.

Stratejik bütünleşme, organizasyonun tümünü ilgilendiren misyonu ve vizyonu des-
tekleyen spesifik eylem planlarının geliştirilmesini de gerektirir. Eylem planları organizas-
yonun amaçlarına ulaşmasına yardım eder. Kurumsal strateji Şekil 1.7’de görüldüğü gibi
İK stratejileriyle ve ARGE, pazarlama, finans, üretim gibi diğer tüm fonksiyonel strateji-
lerle birleştirilmelidir. Bu grupların tümünün eylem planları birleşik/bütünleşik bir ham-
leyi gerçekleştirecek şekilde koordine edilmezlerse, stratejilerin entegre edilmesi mümkün
olmaz, organizasyon karmaşa ve belirsizlik içine düşer.
İK yönetiminin stratejik donanımı için gerekli koşullar şunlardır (Mueller, 1996):
• Yönetimin reaktif değil, proaktif olması
• Politikalar arasında yüksek entegrasyon bulunması
• Koordinasyonun üst yönetim tarafından yapılması
• Planın örgüt genelinde bütünleştirilmesinin üst yönetimin kontrolünde olması
İK yönetiminin stratejik bütünleşmesi ve bu bütünleşmenin başarılı sonuçlar doğura-
bilmesi için sözkonusu yapıyı destekleyecek güçlü bir kültür yaratmanın önemini de vur-
gulamak gerekir. Kültür, organizasyonun niyet ettiği stratejileri destekleyen davranışları
teşvik ederse, bu, organizasyon için değerli bir kaynak olacaktır. Elbette burada seçilen
stratejinin organizasyonun rekabet ortamında başarılı olması için uygun olduğu varsayılır.
İnsan Kaynakları Stratejileri
İnsan kaynakları stratejisi, bir organizasyonun kültürünü, yapısını, insanlarını ve sistemle-

rini bütünleştirme amacını güden koordine edilmiş faaliyetler topluluğudur.
İK stratejisi geliştirilirken öncelikle işin çerçevesi tanımlanmalıdır. Bunun için cevap-

lanması gereken sorular şunlardır: 1. Şu an neredeyiz?, 2. Nerede olmak istiyoruz? ve 3.
Oraya nasıl gideceğiz? Ayrıca İK fonksiyonu açısında eklenecek diğer sorular şunlardır:
4. Örgütün ileride stratejik iş amaçlarını gerçekleştirebilmesi için hangi kişisel becerilere
ihtiyacımız olacak?, 2. Organizasyonun tümüne ilişkin dış tehditlerin üstesinden gelin-
mesi ve olası fırsatların yakalanmasına ilişkin hangi İK sistemleri, politikaları ve prog-
ramları gerekecek?
Şekil 1.9’da yer alan model İK stratejisinin geliştirilmesi konusunun daha iyi anlaşıl-
masına yardımcı olacaktır. Bu modelde de görüldüğü gibi, İK konusundaki stratejik seçe-
nekler, kurumsal strateji ve İK misyonu ile yapılan iç ve dış çevresel analizlerden yola çıkı-
larak belirlenmektedir. Daha sonra örgütün kültürünü, yapısını, üyelerini ve sistemlerini
dikkate alarak, bu stratejik planları uygulamaya sokacak hareket planları ve programlarını
hazırlar. Daha sonra stratejiler uygulanır ve sonuç değerlendirilerek, sapma olması duru-
munda gerekli düzeltici önlemler alınır.
İşletmenin genel stratejilerini destekleyen İK stratejilerine örnek verildiğinde konu-
nun daha iyi anlaşılacağını umuyoruz. Örneğin, kurumsal rekabet stratejisinin “maliyet
lideri olma” şeklinde belirlendiğini varsayalım. Bu durumda işletmenin ihtiyaç duyacağı
kaynakları ve uygulamaları şu şekilde sıralayabiliriz: 1. Finansal destek. (Bu ihtiyacı kar-
şılamak için işletmenin sürdürülebilir bir sermaye yatırımı yapması ya da parasal kaynak
elde etmesi gerekir.) 2. Reorganizasyon. (Üretimi en düşük maliyetle gerçekleştirmeyi sağ-
layacak yalın bir örgüt için yeniden yapılanma gerekecektir. Bu aynı zamanda maliyetle-
rin mümkün olan en alt düzeye indirilmesini sağlayacak yetki-sorumluluk ilişkilerini ve
hesap verilebilirliği sağlayan bir yapı olmalıdır.) 3. Ürün tasarımı. (Üretimi kolay ve ucuz
olabilecek yeni ürünler tasarlanmalıdır.) 4. Denetim sistemleri. (İşgücü üzerinde yoğun
bir kontrol baskısı yaratılmalıdır. Bu amaçla ayrıntılı kontrol raporları hazırlanmalı, sıkı
bir maliyet kontrolü yapılmalıdır.). Şimdi de, bunların gerçekleştirilmesi için İK fonk-
siyonunun izlemesi gereken stratejilerin neler olabileceğini düşünelim. İK’nın, üretimin

verimliliğini ve etkenliğini sağlamak için; 1. Katı iş tanımları yapması, 2. Ayrıntılı çalışma
programları hazırlaması, 3. Teknik bilgi, beceri ve yetkinlikleri geliştirmesi, 4. Görevlerin
en iyi yapılmasını sağlama üzerine odaklanmış eğitim yapması, 5. Performans değerleme
sistemlerini maliyet düşürme ile ilişkilendirmesi ve bunu bir kontrol aracı olarak kullan-
ması 6. Ücret ödemeleri ile performans değerlemesi ilişkisini kurması gerekecektir.
Kurumsal rekabet stratejisinin “farklılaştırma” olduğunu varsayalım. Bu durumda
işletme: 1. Güçlü bir pazarlama yeteneğine, 2. Ürün mühendisliğine, 3. Titiz araştırma
geliştirme faaliyetlerine, 4. Kalite ve teknoloji alanında liderliği sağlayacak bir imaj yaratıl-
masına, 3. Yüksek nitelikli işgücünün, bilim adamının ve yaratıcı insanların cezbedilme-
sine ihtiyaç duyacaktır. Bu durumda İK’nın buluşçuluğun ve esnekliğin desteklenmesine,
işlerin genel ve esnek bir şekilde tanımlanmasına, esnek çalışma düzeninin sağlanmasına,
nitelikli personel bulunmasına, ekibe dayalı eğitim yapılmasına, yetkinliklere dayalı ücret
ödenmesine, performans değerleme sistemlerinin çalışanların performansının geliştiril-
mesi amacıyla kullanılmasına ilişkin stratejiler belirlemesi gerekecektir.
Görüldüğü gibi bugünün işletmelerinde hizmet veren insan kaynakları yöneticileri ve
uzmanları oldukça geniş bir alana yayılmış roller oynamak, örgütlerinin strateji ve politi-
ka oluşturucu faaliyetlerinin temel bileşenlerinden biri olarak sürece katılmak zorundalar.
Bu nedenle insan kaynakları bölümleri kendilerinden öncekilerden daha hassas ve kar-
maşık olmak durumundadır.
İnsan kaynakları yöneticilerinin örgütteki yeniden yapılanma ve değişim çabalarına tepki-

3 leri nasıl olmaktadır?
İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMLERİNİN ÖRGÜT YAPISI

Bir işletmedeki İK fonksiyonu ayrı bir bölüm varsa, o bölüm; yoksa, her bölümün yöne-
ticisi tarafından yerine getirilir. Her komuta yöneticisinin aynı zamanda bir İK yöneticisi
olduğu kabul edilir. Personelin bulunması, işe alınması, eğitilmesi, terfi ettirilmesi, per-
formansının değerlendirilmesi, işten çıkarılması vb. gibi faaliyetler komuta yöneticileri
tarafından yapılır. Çalışanların ücretlerinin, primlerinin, tazminatlarının vb. ödenmesine,
özlük haklarının ve izin durumlarının izlenmesine yönelik işler de, muhasebe bölümünde
yapılır. Bu faaliyetlerin muhasebe bölümünde yürütüldüğü bazı örgüt şemalarında göste-
rilmezken, bazılarında gösterilir. Bu tür yapılarda çalışanlara ilişkin bazı faaliyetleri yeri-
ne getirmek üzere bir muhasebecinin görevlendirildiği görülmektedir. Bu tür bölümlerin
sorumluluğu genellikle bordroların hazırlanması, ücretlerin ödenmesi, personel özlük
işlerinin yapılması, personel kayıtlarının tutulması ve yeni personel bulunurken komuta
yöneticilere yardım edilmesiyle sınırlıdır.
Şekil 1.9
İnsan Kaynakları
Stratejisi Geliştirme
Modeli
Kaynak: Thomas,
1996.
Her komuta yöneticisi aynı zamanda bir İK yöneticisi sayılsa da, aslında İK yönetimi,
tüm işletmelerde ayrı bir bölümün çatısı altında yerine getirilmesi gereken fonksiyonel
bir sorumluluk alanıdır. Buna karşılık İK’nın belirli bir birim, bölüm veya şube olarak
ortaya çıkması, büyük ölçüde organizasyonun kuruluşundan itibaren geçen süreye ve bü-
yüklüğüne bağlıdır. Çoğu zaman da ayrı bir bölüm, İK faaliyetleri organizasyondaki di-
ğer bölümlerin yöneticilerine yük olmaya başladığı zaman ortaya çıkar. Bu noktada yeni
kurulacak bir İK bölümünden elde edilmesi beklenen yarar, genellikle onun maliyetini
aşmaktadır.
Bir işletmede İK bölümü ilk kurulduğunda tipik olarak küçüktür ve muhasebe ya da
büro yöneticisi gibi orta düzey bir yöneticinin sorumluluğundadır. Çok küçük olarak ku-
rulan bu bölümlerde işletmedeki diğer yöneticilerin ihtiyaçlarına bağlı olarak ek bazı fa-
aliyetler uygulanmaya başlar. Doğal olarak talepler değiştiği ve arttığı zaman, İK bölümü
daha önemli ve daha karmaşık hale gelir. Artan önem, İK bölümünden birinci derecede
sorumlu kişinin doğrudan genel müdüre bağlanması ve çoğu zaman unvanının değiştiril-
mesiyle yansıtılır (Bkz. Şekil 1.10). İşletmeler büyüdükçe karmaşıklaşır. Artan karmaşıklık
da, örgüt yapısının büyümesine ve gelişmesine neden olur. Geniş alana yayılmış hizmetle-
ri sunmak için genellikle uzmanlaşmış çeşitli alt bölümler ortaya çıkar.
Şekil 1.10
Orta Büyüklükteki
Bir İşletme Örgüt
Yapısında İnsan
Kaynakları
Bölümünün Yeri
İK bölümlerinin kendi içlerinde nasıl yapılanacakları da önemlidir. Bir insan kaynak-

ları bölümünün hangi alt bölümlerden oluşacağı ve büyüklüğünün ne olacağı çeşitli fak-
törlere göre değişir. En önemli faktörler, örgütün büyüklüğü ve kültürü, üst yönetimin in-
sana bakışı, insan kaynakları yönetimi anlayışı, insan kaynakları yönetimi fonksiyonunu
üstlenecek bölümden beklentileridir.
Ülkemizde personel ve özlük işleri, eğitim ve geliştirme, sağlık ve güvenlik, sosyal işler,
endüstriyel ilişkiler ve idari işler vb. geleneksel olarak bilinen ve sıklıkla İK bölümleri için-
de yer alan bölümlerdir. Bunun yanı sıra, yapılan bir araştırmada işletmelere ait örgüt şe-
maları incelendiğinde, İK bölümlerine bağlı olarak benzer işlevleri yerine getirmek üzere
farklı adlar taşıyan bölümler kurulduğu da görülmüştür. Diğer bölümler kategorisi içinde
yer alan bu bölümler muhasebe ve mali işler, seçme ve değerlendirme, işe alma ve geliş-
tirme, ücretlendirme ve örgüt geliştirme, personel ve disiplin işleri, bordro ve özlük işleri,
bordro ve tahakkuk bölümleridir. Az sayıda işletmede ise, İK bölümlerinin bir alt bölümü
olarak görmeye alışık olunmayan “sivil savunma ve iş güvenliği” bölümü oluşturmuştur.
Bu işletmeler 1999 yılında yaşanan Marmara depreminden sonra sosyal sorumlulukları
gereği olduğunu düşündükleri için bu bölümü oluşturduklarını ve gönüllü personel ile
birlikte başarılı çalışmalar yaptıklarını ifade etmişlerdir (Benligiray, 2006).
İnsan kaynakları bölümlerinin iç yapılanması yönetim anlayışlarından nasıl etkilenir?

4
İnsan Kaynakları Bölümlerinde Çalışan Sayısı ve Unvanları
İK Bölümünün büyüklüğü ve bütçesi ona verilen önemin bir göstergesidir. İK bölümün
büyüklüğü, büyük ölçüde destek verdiği organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak deği-
şir. ABD’de yapılan bir çalışmada organizasyondaki her 100 personel için bir İK uzmanı
bulunması gerektiği bildirilmiştir. Ortalama bölüm bütçesi ise, genellikle işletmenin ope-
rasyon harcamalarının belirli bir yüzdesi şeklindedir. Bir başka çalışmada da, üst yönetim
tarafından İK yönetiminin öneminin tam olarak anlaşılması durumunda, diğer bölümler-
de uygulandığı gibi, İK bölümünün bütçesini küçültmek için uzman sayısının azaltılma-
dığı ortaya konmuştur (Werther ve Davis, 1993, 17).
İK bölümlerinde çalışan sayısı genellikle azdır. Ülkemizdeki işletmelerin İK bölümle-
rinin yaklaşık üçte birinde 1-3, diğer üçte birinde 5-6 ve son dilimde de 10’dan fazla perso-
nel çalışmaktadır. İK bölümlerinde 10’dan fazla personel çalıştırdığı bildirilen işletmelerde
personel sayısını artıran temel faktör idari personelin (güvenlik, temizlik, taşıma, yiyecek-
içecek, bakım-onarım vb. gibi işleri yapan) bu bölümün sorumluluğunda görülmesidir.
İdari personel hariç tutulursa, İK bölümlerinde sadece insan kaynakları yönetiminin te-
mel işlevleriyle ilgili (İK üst düzey yöneticisi, İK yöneticisi, İK uzmanı, İK sorumlusu ve
İK destek personeli olarak) ortalama 4 personel çalıştığı söylenebilir (Benligiray, 2006).
Günümüzün örgüt yapılarında hiyerarşik kademeler azaltılmakta ve giderek daha basık
bir hale gelmektedir. Ülkemizdeki işletmelerin büyük bir kısmının İK bölümlerinde hiye-
rarşinin en fazla iki, çok azında da 2’den fazla olduğu görülmektedir. İK bölümleri yönetim
kurulu, icra kurulu, genel müdür gibi tepe yönetime bağlı olduğu zaman ikinci kademe yö-
neticisinin insan kaynakları yönetiminden sorumlu genel müdür yardımcısı, üçüncü kade-
me yöneticisinin insan kaynakları müdürü, dördüncü kademe yöneticisinin de şef olması
olasılığı artmaktadır. Bu da hiyerarşik basamak sayısını artırmaktadır (Benligiray, 2006).
Özellikle büyük örgütlerde talepler daha da artacağı için İK bölümlerinde çeşitli alt
bölümler oluşturulur. Bu bölümlerden, örneğin, personel bulma ve seçme (istihdam yö-
neticisi), diğer yöneticilere personel bulma ve seçme konularında yardım eder; ücret yö-
neticisi, adil bir ücret sistemi kurar; eğitim yöneticisi, kendi personelini geliştirmek iste-
yen komuta yöneticilerine rehberler ve programlar sağlar. Diğer bölümler de İK ile ilişkili
kendi uzmanlık alanlarında katkıda bulunurlar. Bu alt bölümlerin tümü genellikle doğru-
dan insan kaynakları yönetiminden birinci derecede sorumlu olan yöneticiye bağlıdırlar.
İK yönetimi alanındaki farklı rolleri tanımlayan ve popüler İK yayınlarında karşılaşı-
lan bazı unvanlar vardır. Bu unvanlar aşağıda yer almaktadır:
• İnsan kaynakları planlama uzmanı/yöneticisi: Bu, daha çok büyük işletmelerde
yer bulan bir pozisyondur. Bu uzmanlar insan kaynakları için planların üretil-
mesine, izlenmesine ve değerlendirilmesine katılırlar. Bu görev, örgütteki ve on-
ların örgütün stratejik planlarıyla arayüzlerindeki dış çevreyle, varolan sistemle,
operasyonlarla ve insan kaynaklarıyla ilgili önemli bir analiz çalışması yapmayı
gerektirecektir.
• Personel bulma ve seçme uzmanı/yöneticisi: İnsan kaynakları bölümlerinde sık
karşılaşılan bir pozisyondur. Anahtar roller eleman arama, ilan verme, son elemeye
kalan adaylar listesini hazırlama, görüşme yapma, test uygulama, seçme, uygun
dönemler ve koşullarla personeli atamadır. Politika belirlemek de adayların tümü-
ne özellikle eşit istihdam fırsatı sağlamak açısından en iyi ve en uygun uygulama-
ları yapmayı sağlamak için önemli bir fonksiyondur.
• Eğitim uzmanı/yöneticisi: Çoğu insan kaynakları bölümünde rastlanabilecek bu
pozisyon işletmenin genel olarak ve tek tek bireylerin eğitim ihtiyaçlarının saptan-
masından, bu ihtiyacın nerede, ne zaman ve nasıl giderileceğinin planlanmasından,
bütçelenmesinden sorumludur. Ayrıca eğitim hedeflerinin, politikalarının belirlen-
mesi de bu pozisyonun görev alanına girmektedir. Eğitim uzmanı/yöneticisi için in-
san kaynaklarının yetiştirilmesini ve geliştirilmesini sağlayacak tüm eğitim program-
larının hazırlanması, uygulanması ve sonucun değerlendirilmesi önemli bir görevdir.
• Ücret yöneticisi: İşletmenin tümü için adil bir ücret sisteminin kurulması, işletil-
mesi ve kontrol edilmesi görevini üstlenir. Bu yönetici çalışanların ücretlendiril-
melerinin yanı sıra, ek olanak sağlanması, prim, ikramiye, kâr payı, kazanç payı
vb. gibi parasal ödüllere, emeklilik ve işten ayrılma durumundaki tazminat öde-
melerine ilişkin politikaların geliştirilmesinden ve uygulanmasından sorumludur.
Ücret yöneticisi aynı zamanda sorumluluk alanlarında üst yönetime ve komuta
yöneticilerine danışmanlık yapar.
• Personel ilişkileri uzmanı/yöneticisi: Bu pozisyon toplu ya da bireysel olarak per-
sonelle ilişkileri inşa etmeyle ve geliştirmeyle ilgilidir. İstihdam dönemleri, koşulları
ve esnekliğin artırılması, yerleşim yerinin değiştirilmesi, fazlalıkların azaltılması gibi
belli başlı girişimlerin idaresi konusunda toplu pazarlık ve müzakere yapılması ve fikir
birliği sağlanmasıyla ilgilidir. Bu pozisyonun temel görevlerinden bir diğeri personelin
dahil edilme ve katılma düzeyini artırmaktır. Doğal olarak bu, şikayetlerle, disiplinle
veya işten çıkarmayla ilgili bireysel meselesi olan bireylerin çözümü ya doğrudan ya
da komuta yönetimi yoluyla aramalarını engellemez. Bu pozisyonun temel görevlerin-
den bir diğeri de, üzerinde görüş birliği sağlanan, herkes tarafından anlaşılan ve örgü-
tün heryerinde doğru bir şekilde kurulan hedeflerin ve politikaların belirlenmesidir.
Burada tanımlanan fonksiyonların tümüne bir organizasyonda nadiren rastlanır. Bu

tür fonksiyonlara atanmış kişilerin olmaması durumunda onlar ya insan kaynakları bölü-
münün yöneticisi ya da bir insan kaynakları uzmanı tarafından yürütülecektir.
İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Unvanları ve Sahip Olmaları

Gereken Nitelikler
İK/personel bölümleri geleneksel olarak cephe gerisindeki kurmay konumda ve sadece
uygulamaları fiilen yürüten (operasyonel) bölümlere yardımcı olan bir birim olarak gö-
rülmüştür. Bu nedenle de İK/personel bölümleri ve personel uzmanları, genel yönetim
içinde çok önemli bir rol oynamamışlardır. İşletme yönetimi açısından personel birimle-
rinin rolü uzun yıllar personelle ilgili günlük rutin işlerin yapılması gibi sınırlı bir bakış
açısıyla ele alınmıştır. Pek çok işletmede gerçek anlamda personel uzmanı olmayan insan-
lar istihdam edilmiş ve bunların rolü de personelle ilgili prosedürlerin ve çeşitli kuralların
uygulanması olarak görülmüştür. İşletme içinde endüstri ilişkileri politikasının belirlen-
mesi ve insan kaynakları planlaması yapılmasında bile çok fazla bir rol oynamadıkları
bilinen gerçekler arasındadır. Hatta pek çok durumda işletmelerin personel bölümlerine
yardımcı olmak için “danışman” tuttukları görülmüştür. Özellikle “maço yönetim” anla-
yışını benimseyen işletmelerde personel bölümleri örgüt içindeki emir-komuta zincirinin
çalışmasını sağlayan görevliler olarak da değerlendirilmişlerdir. Ülkemizde “maço yöne-
tim” anlayışının bir ürünü olarak ordudan ayrılmış eski ordu mensuplarının personel yö-
neticisi olarak istihdam edildiği görülmüştür (Büyükuslu, 1998, 67).
Çağdaş anlamda insan kaynakları yönetimi, İK bölümlerinin yöneticilerine bütün ör-
güte rehberlik yapma ve önerilerde bulunma sorumluluğuna sahip üst düzey bir uzman
rolü vermektedir. Çoğu durumda İK yöneticileri insanlarla ilgili konularda ortaya çıkan
sorunların çözülmesi için diğer yöneticilere danışmanlık yapmaktan öte, insan sermaye-
sini en etkili şekilde kullanmak ve geliştirmek için yetki kullanan uygulamacı üst düzey
yönetici rolü oynamaktadır. Çünkü insan kaynakları yönetimi alanı stratejik bir özellik
taşır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetiminin organizasyon içindeki rolü esas olarak
“Çalışanların motivasyonunu ve verimliliğini yükseltecek bir ortamın yaratılması ve bu
ortamın korunup geliştirilmesi için gerekli politikaların ve teknik bilginin sağlanması”
şeklinde ifade edilebilir. Bu nedenle İK bölümünün yönetiminden sorumlu olan bir yö-
netici, organizasyonun yönetim felsefesinin ve temel iş stratejilerinin oluşturulmasına
katılmak ve katkıda bulunmak durumundadır (Barutçugil, 2004, 46-47). Günümüz işlet-
melerinin üst yönetimleri de İK yöneticilerinin yönetimsel planlamaya ve karar vermeye
katılması gerektiğinin farkına varmışlardır. Üst yönetimler bundan böyle kritik konularda
karar verdikten sonra değil, stratejik kararlar formüle edilirken insan kaynakları yönetici-
lerinin görüş ve önerilerini dikkate almaktadırlar (Fisher, Schoenfeldt ve Shaw, 1999, 13).
Bir işletmenin tümünü ilgilendiren, kapsamlı stratejik planların formüle edilmesi, iş-
letmenin dışındaki tehditler ve fırsatlar ile kendi güçlü ve zayıf yönlerinin tanımlanma-
sını, analiz edilmesini ve dengelenmesini gerektirir. Bu çalışmalar sırasında İK yöneticisi
stratejik planlama sürecinde yararlı olabilecek rekabetçi zekayı sağlayacak eşsiz bir pozis-
yonda yer almaktadır. İK yöneticisi işletmenin başarısı için hayati olabilecek dış fırsatların
ve tehditlerin tanımlanmasında ve analiz edilmesinde rol oynayabilir. İK yöneticisi aynı
zamanda şirketin iç zayıf ve güçlü yönlerine ilişkin bilgi sağlayarak da strateji formülas-
yonu sürecine katılır. Çünkü bir işletmenin insan kaynaklarının güçlü ve zayıf yönleri
firmanın stratejik seçeneklerinin yaşama kabiliyeti üzerinde belirleyici bir etkiye sahiptir
(Dessler, 1997, 23).
İK yönetimi bir şirketin stratejik planının başarıyla uygulanmasında ya da kurulmasın-
da öncü bir rol oynayabilir. Bu, işletmenin İK süreçlerini ve işletmenin yüksek bağlılıkta,
katılımcı ve müşteri odaklı iş gücü yaratma yeteneğini ön plana çıkarır. Örneğin, İK günü-
müzde çoğu işletmenin küçülme ve yeniden yapılanma stratejilerinin uygulanmasında per-
soneli yeniden yerleştirme, performansa dayalı ödeme planları geliştirme, sağlık ve bakım
maliyetlerini azaltma ve personeli yeniden eğitme yoluyla yoğun bir şekilde katılmaktadır.
Ancak İK yöneticilerinin temel iş stratejilerinin oluşturulmasına katılmalarının ger-
çekleşebilmesi için İK yönetimi işlevinin örgütsel hiyerarşi içinde en üst yönetim düze-
yinde ele alınması gerekir. Bunun bir göstergesi olarak da İK bölümü örgütte üst düzeyde
yer almalıdır. Buradaki temel varsayım, üst yönetimin İK yönetiminin önemine inanması
durumunda, bu bölüme örgüt hiyerarşisinde daha yüksek saygınlık sağlayacak bir konum
vereceğidir. Büyük işletmelerde genel müdür yardımcılarından birinin personel işlevine
ayrılması bu önemi vurgulayan bir durumdur.
Şekil 1.10’da da görüldüğü gibi, İK bölümünden birinci dereceden sorumlu olan kişiye
(bölüm yöneticisine) İK direktörü, İK koordinatörü unvanları verilmektedir. Bu unvanlar
daha çok holding yapılarda tepe yönetiminde bulunan İK yöneticilerine aittir. Bu fonksiyo-
nun yöneticileri için en yaygın olarak kullanılan unvanlar İK yöneticisi ve İK alan yöneticisi;
İK müdürü, personel yöneticisi, personel müdürüdür. Bazı işletmelerde İK bölümünden so-
rumlu olan kişinin unvanı personel sorumlusu, personel şefidir. Bazılarında da İK bölümü
yöneticisinin idari işlerden sorumlu olduğunu daha çok vurgulayan İK ve idari işler yöneti-
cisi, İK ve idari işler şefi, personel ve idari işler yöneticisi, personel ve idari işler müdürü, per-
sonel ve idari işler şefi unvanları verilmektedir. Bazı işletmelerde ise, İK bölüm yöneticisine
İK ve kalite bölümü yöneticisi ya da kalite güvence ve İK yöneticisi unvanları verilmiştir.
Şekil 1.11
İnsan kaynakları fonksiyonunun üst düzey yöneticisinin unvanları: İnsan Kaynakları
İK Direktörü/Koordinatörü Yöneticilerinin Sahip
Oldukları Unvanlar
İK Yöneticisi/Müdürü
Personel yöneticisi/Müdürü
İK/Personel ve İdari İşler Yöneticisi/Müdürü
İK/Personel ve İdari İşler Şefi
İK ve Kalite/ İK ve Finans/İK ve Bilgi Sistemi Yöneticisi
İK bölümlerinden sorumlu yöneticilerin aynı zamanda kaliteden de sorumlu tutulma-

ları çok doğru bir yaklaşımdır. Kalitenin teknik ve mühendislik boyutlarının bulunmasına
karşın, esas olarak insana dayalıdır. Bir işletmede “kalite” “insanlar” ile elde edilir. “Kalite-
yi sağlamak” ve sürdürülebilir kılmak için kalite odaklı bir kültürün geliştirilmesi gerekir.
Bunu gerçekleştirme potansiyeli en yüksek olan bölüm “insan kaynakları”dır.
Ülkemizdeki İK yöneticilerinin eğitim durumlarıyla ilgili bilgi alınabilecek araştırma
verisi bulunmamakla beraber bir yazar Türkiye’deki uygulamaları araştırdığında mühen-
dislerin, üretim ya da imalat müdürlerinin insan kaynakları yöneticisi olabildiklerini gör-
düğünü ifade etmiştir. Bu yazar, işletme formasyonunun üniversite diplomasından daha
çok dışarıdan alınan kurslar, seminerler veya daha sonra yapılan lisansüstü çalışmalarla
bertaraf edilmeye gayret gösterildiğini gözlemlenmiştir (Büyükuslu, 1998, 99). İnsan kay-
nakları uzmanlarıyla görüşmeler yapmış olan bir başka yazarın da yaptığı bu görüşmeler
sırasında pek çok insan kaynakları uzmanının eğitimini çok değişik alanlardan almış ol-
dukları, bir kısmının İK ile ilgili sadece bazı sertifika programlarına katılmış oldukları
dikkatini çekmiştir (Ergin, 2002, 190).
Peki, sertifika programları insan kaynakları yöneticisi olmak için yeterli midir? Bir
sonraki bölümde insan kaynakları yöneticilerinde bulunması gereken niteliklere yer veril-
miştir. Bu nitelikler incelendiğinde, sorunun cevabı da alınmış olacaktır. Önce İK uzmanı
ve sonra da İK yöneticisi olabilmek için saatlik eğitimler yeterli değildir, daha kapsamlı bir
eğitime ihtiyaç vardır. İşte bu nedenle sizler Açık Öğretim Fakültesi’nin “İnsan Kaynakları
Programı”nda iki yıllık bir eğitim almaktasınız. Bu eğitim süresince sertifika programla-
rında kazanamayacağınız bilgi ve becerilere sahip olabileceksiniz.
İK yönetimi alanındaki değişmeler, bu alanda çalışan bireylerin yetkinliklerinin ve
yeteneklerinin de değişmesine yol açmıştır. Özellikle 1990’lı yıllardan bu yana İK yöne-
ticilerinden ve uzmanlarından işletmenin rekabet avantajı yaratmasına ve sürdürmesine
yardım ederek, onları istihdam eden organizasyonun stratejik yönlendirilmesine katkıda
bulunmaları beklenmektedir. Bu geniş kapsamlı rolü başarılı bir şekilde üstlenebilmele-
ri için İK yöneticilerinin işletmecilik, insan kaynakları uygulamaları ve değişim süreci
yönetimi konularında bilgi sahibi olmaları gerekir. İK yöneticileri tarafından bu alanlar-
daki yetkinliklerin geliştirilmesi organizasyonlarda onların stratejik bir ortak rolü oyna-
malarını sağlayacaktır.
İK yöneticilerinin sahip olmaları gereken nitelikler aşağıda özetlenmiştir:
• İşletmecilik bilgisi: İK yöneticileri stratejik olarak katkıda bulunacaklarsa, öncelik-
le örgüt ve stratejilerine ilişkin bilgiye sahip olmalıdırlar. İşletme yönetimiyle ilgili
bu bilgi ve beceriler, en temel olanlarıdır. Çünkü işletme yönetimi karmaşıktır ve
sürekli değişir. İK uzmanları gerek İK hizmetleri açısından, gerek bir bütün olarak
örgütün yönü, karşı karşıya oldukları zorluklar ve sahip olduğu olanaklar açısından
stratejik olarak düşünmek zorundadır. Stratejik bakışın yanı sıra, insanlara destek
sağlayabilmek ve insan sermayesinin yönetiminde başarılı olabilmek için kendile-
rini görevlendiren işletmenin faaliyette bulunduğu sektörü iyi tanımaları, temel ça-
lışma ilkelerini de bilmelidirler. Bu, onların finansal, teknolojik, sektörel ve işletme-
ciliğin diğer yönlerini bilmeleri anlamına gelir. Aynı zamanda pazarlama, üretim,
bilgi sistemleri, müşteri ilişkileri konularında da bilgi sahibi olmalarını gerektirir.
Bunun için de insan kaynakları uzmanlarının işletme eğitimi almaları gereklidir.
• İnsan kaynakları yönetimi uzmanlık alanı bilgisi: Bazı organizasyonlarda üst
İK yönetimi işleri başarılı bir operasyon yöneticisi olan, fakat İK bölümünde ça-
lışmamış kişiler tarafından doldurulmaktadır. Bunun arkasındaki neden, onların
iyi, nitelikli, stratejik iş yöneticileri oldukları, İK konusunda bir şey bilmeseler de,
performans odaklı oldukları ve organizasyonun en tepesinden İK yönetimine stra-
tejik olarak bakabilecekleri ve diğer ayrıntılar konusunda da İK uzmanlarının on-
lara bilgi verebileceğidir. Oysa İK yöneticisi çeşitli fonksiyonel alana yayılmış olan
programları idare eden ve koordine eden genel uzmandır. İK yöneticisi genellikle
bir fabrika ya da tesiste üst düzeyde yer alan bilginin sahibi ve yöneticisidir. Onun
örgütsel İK politikaları belirlemek ve komuta yöneticilerine İK meseleleri hak-
kında önerilerde bulunmak için İK’nın tüm alanları hakkında bilgi sahibi olması
gerekir. Bir İK yöneticisi ayrıca uygun insanların cezbedilmesi, yerleştirilmesi ve
geliştirilmesi, yükseltilmesi, etkili değerlendirme ve geribildirim sistemlerinin ku-
rulması, genel olarak örgütün ve özel olarak insan kaynakları politikalarının tüm
organizasyona yayılması ve farklı iş birimlerinin entegre edilmesi için bir meka-
nizma sağlanması konularında gerekli bilgiye sahip olmalıdır. İşe bağlı olarak İK
profesyonelleri istihdam kanunları, vergi kanunları, bütçeleme, istatistik ya da bilgi
sistemleri hakkında önemli bilgiye ihtiyaç duyabilirler. İnsan kaynakları yöneti-
miyle ilgili beceriler temel mesleki becerilerdir. Bunların iş rotasyonuyla, seminer-
lerle, konferanslarla ve sertifika programlarıyla kazanılması mümkündür.
• Değişimi kolaylaştırma bilgi ve becerisi: İK ile stratejik planlamayı entegre etme
sürecinde kilit faktör, İK personelinin değişim temsilcileri ve stratejik ortak olarak
rollerinin farkına varmalarını sağlamaktır. Bunun yapılması, değişimin şampiyonu
olmaktan daha çok mağduru oldukları hissine sahip, bağlılığı düşük, işten ayrılma
eğilimi bulunan insanların çalıştığı, hızlı değişen organizasyonlarda güç olacaktır.
Bu nedenle başarılı bir stratejik İK fonksiyonu yaratmak için, İK yöneticilerinin
değişimden kaynaklanan kaosu yönetme becerileri büyük önem taşır. Bu nedenle
diğer anahtar yetenek İK yöneticilerinin diğerlerini etkileyebilmesi ve organizas-
yonda değişime rehberlik edebilmesidir. Bunun için İK yöneticisi organizasyonda
güven ortamının yaratılması, vizyon sağlanması, problemlerin daha geniş bakış
açılarıyla ele alınması, rollerin ve sorumlulukların açıkça belirlenmesi, yaratıcılı-
ğın teşvik edilmesi ve çevresel koşulların dikkate alınarak proaktif olunması gibi
değişim sürecinin yönetilmesine ilişkin konularda bilgi sahibi olmalıdır. Değişim
yönetimi için İK yöneticilerinin liderlik becerilerinin geliştirilmesi gereklidir.
• Genel iş bilgisi ve becerisi: İK yöneticilerinin üst düzey yönetim tarafından ciddi
bir şekilde dikkate alınmaları, planlamada ve stratejilerin yönetiminde bir ortak
olarak kabul edilmeleri için genel iş becerilerine sahip olmaları gerekir. Sunuş
(presentasyon), iletişim, müzakere, politik ve insan ilişkileri becerileri önemlidir.
Fakat bu becerilerin hiçbiri tamamen güvenilir profesyonel uzmanlığın yerini ala-
maz. Uzmanlığın geliştirilmesi gereken alanları İK fonksiyonlarının yerine geti-
rilmesi ve problemlerin çözülmesi için gerekli teknik uzmanlığı, ulusal ve uluslar
arası iş çevresindeki eğilimleri izleyebilme ve anlayabilme yeteneğini içerir. Özel-
likle İK yöneticilerinin kendi doğal çevrelerinin dışında, farklı kültürlere, özgeç-
mişlere (background) ve bakış açılarına (perspektiflere) sahip insanlarla birlikte
çalışma; farklı şekillerde kullanılan ürünlerle ve hizmetlerle iş yapma bilgi ve be-
cerisi kazanmaları gerekir.
• Bilgi teknolojisinden yararlanma bilgi ve becerisi: Problem çözme süreci İK yö-
neticilerinin ticari sonuçlarla ilgili bilgiyi öğrenmelerini gerektirir. Bunu yaparken
de Internet ve veri tabanlarından yararlanmaları, telekonferans, ve videokonferans
gibi teknolojik araçları kullanmaları gerekecektir. Bu da, İK yöneticilerinin tekno-
loji bilgi ve becerilerini sürekli geliştirmeleri gerektiği anlamına gelir.
Özet
19. Yüzyılın sonlarında ortaya çıkan Sanayi Devrimi’nden İK’nın idari (memuriyet ve idari işlerle ilgili), personeli sa-
günümüze kadar geçen yıllar boyunca işletmelerin ortala- vunma, (personele moral verici) operasyonel (İK faaliyetle-
ma büyüklükleri arttı, yapıları karmaşıklaştı, yoğun rekabet riyle ilgili) ve stratejik (işletmeye katkı) rolleri bulunmak-
ile karşı karşıya kaldılar. Ayrıca buralarda çalışan insanların tadır. İK’nın sosyal, örgütsel, fonksiyonel ve kişisel amaçları
eğitim düzeyleri ve yaşam standartları farklılaştı, örgütlerde vardır.
çalışan nitelikli insan sayısı arttı. Bunlara ilave olarak çeşitli Günümüzde işletme sahiplerinin ve yöneticilerinin İK’ya
çıkar grupları güçlendi, devletin kontrol mekanizmaları ve ilişkin görüşleri değişmiş, yönetim yaklaşımları farklılaşmış
yasal sınırlamaları genişledi, demokratik eğilimler yaygın- ve teknolojik gelişmeler nedeniyle iş yapma biçimleri radikal
laştı. Bu arada teknoloji gelişti; özellikle üretim, bilgisayar bir şekilde değişmiştir. Bu durum İK yönetiminin geleceğini
ve iletişim teknolojilerindeki gelişmeler sonucunda iş yapma de etkilemiştir. Rekabet ortamı insan kaynakları yönetimi-
biçimleri değişti. Aynı zamanda örgütlerin içyapıları giderek ni stratejik bir iş ortağı (partneri) ve temel bir karar verici
karmaşıklaştı, dinamik bir nitelik kazandı ve belirsizlik arttı. olarak görmektedir. Stratejik yönetim süreci tipik olarak 5
Bu koşullar altında örgütlerin etken ve verimli bir biçimde temel adımdan oluşur. Bu adımlar: 1. Misyon ve amaçların
yönetilmeleri giderek zorlaştı. Buna karşılık bilimsel temel- belirlenmesi, 2. Çevresel analizin yapılması, 3. Stratejilerin
lere dayalı, akılcı biçimde yönetilmeleri, ellerindeki her türlü belirlenmesi, 4. Stratejilerin uygulanması ve 5. Stratejilerin
kaynağı en iyi şekilde kullanmaları gereği arttı. Bu gereği kar- değerlendirilmesidir. Görüldüğü gibi kurumsal düzeyde
şılamak üzere farklı yönetim düşünce ya da teori okulu ge- stratejik yönetim süreci, örgütün varolan misyon ve amaçla-
liştirilerek yönetim bilimi oluşturuldu. İnsanların yönetimi rının değerlendirilmesinden stratejik değerlendirmeye doğ-
de bu gelişim doğrultusunda önce personel yönetimi, daha ru uzanan bir dizi faaliyeti içermektedir. Bu sürecin sahibi
sonra İK yönetimi ve nihayet stratejik İK yönetimi şeklinde ve yürütücüsü tepe yönetimdir. Burada tanımlanan adımlar,
bir gelişme gösterdi. kurumun tamamı için geçerli olduğu gibi, her bir iş birimi ve
İK yönetiminin temel faaliyetlerinden bir kısmı İK’yı temin fonksiyonel alan için de geçerlidir.
etmeye ilişkin uygulamaların yapılması gerektirir. Bunlar İK bölümünün örgüt yapısının nasıl olacağını belirleyen fak-
arasında İK planlaması, iş tanımlarının ve iş gereklerinin törler örgütün kültürü, üst yönetimin insana ve yönetimine
hazırlanması, personel bulma, seçme, endüstriyel ilişkileri bakışı, örgüte hakim olan yönetim anlayışı, işletmenin bü-
sürdürme ve işten çıkartma yer alır. Bütün olarak İK’nın per- yüklüğüdür. Bu faktörler İK yönetimi fonksiyonunu etkili bir
formansının artırılmasına yönelik personelin bilgisinin, be- şekilde yerine getirmek amacıyla ayrı bir bölüm oluşturul-
cerisinin ve yetkinliklerinin değerlendirilmesi; daha yüksek masını, bu bölümün belirli bir büyüklüğe sahip olmasını, İK
performans göstermesi için yol gösterilmesi, gerekli desteğin yönetimine ilişkin uzmanlık gerektiren faaliyetleri yerine ge-
verilmesi; işçi sağlığının ve iş güvenliğinin temin edilmesi ve tirmesini, bölümün doğrudan tepe yönetime bağlanmasını,
disiplin faaliyetlerinin yapılması gerekir. Personelin geliştiril- bölümden birinci derecede sorumlu kişinin organizasyonda-
mesine ilişkin faaliyetler eğitimi, kariyer planlama ve geliştir- ki hiyerarşik düzeyinin ve unvanının diğer bölüm yönetici-
me uygulamalarını kapsar. Personelin ödüllendirilmesi ise, iş leriyle aynı düzeyde olmasını, bölüm yöneticisinin stratejik
değerlen-dirmeyle, istenen performansı sağlayacak bir ücret kararlara katılmasını vb. etkileyecektir.
ve ödüllendirme sisteminin kurulmasıyla bağlantılıdır.
Kendimizi Sınayalım
1. Aşağıdakilerden hangisinin kurulması profesyonel per- 6. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetiminin
sonel yönetimi fonksiyonunun başlangıcı sayılır? fonksiyonel amaçlarının temel felsefesini oluşturur?
a. Kitle üretimi yapan fabrikaların a. İnsan kaynakları bölümü örgütsel etkililiğe katkı
b. Refah sekreterliğinin yapmak için vardır.
c. Taylorizmin b. İnsan kaynakları yönetimi personelin bireysel ihti-
d. İşçi sağlığı ve iş güvenliği sekreterliğinin yaçlarını karşılamalıdır.
e. Personel bölümlerinin c. İnsan kaynakları bölümünün hizmet düzeyi içinde
bulunduğu örgüte uygun olmalıdır.
2. Aşağıdakilerden hangisi personel yönetiminin temel d. İnsan kaynakları yönetimi toplumsal değişimleri dik-
özelliklerinden biridir? kate almalıdır.
a. Çalışanlara geliştirilmesi gereken bir kaynak olarak e. Sosyal ve yasal değişimler insan kaynakları faaliyetle-
bakması ri üzerinde baskı yaratır.
b. Yöneticilerin stratejik ilgi alanına girmesi
c. Nitelikli işgücünün geliştirilmesiyle ilgilen-mesi 7. Mikro bakış açısına göre insan aşağıdakilerden hangisi
d. Bir uzmanlık alanı olması olarak nitelenir?
e. Tüm yöneticilerin işi olması a. Maliyet unsuru
b. Rekabet avantajı
3. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetimini et- c. Stratejik ortak
kileyen örgütsel çevre koşullarından biri değildir? d. Değişim ajanı
a. Teknoloji e. Kalite güvencesi
b. Büyüklük
c. Yapı 8. Bir kurumsal strateji aşağıdaki sorunlardan hangisinin
d. Kültür cevabını verir?
e. Performans a. Temel rekabet avantajımız nedir?
b. Bize yarar sağlayacak çevresel eğilimler nelerdir?
4. İnsan kaynakları yöneticilerinin personeli savunma rolü c. Temel yönetim felsefemiz ve değerlerimiz nelerdir?
aşağıdakilerden hangisini gerektirir? d. Gelecekte ulaşmak istediğimiz yer neresidir?
a. Personeli motive etmeyi e. Hangi işi yapıyoruz?
b. İnsan kaynakları faaliyetlerini yapmayı
c. Diğer rollerini en etkili biçimde uygulamayı 9. Aşağıdaki durumlardan hangisinde ayrı bir İK bölümü-
d. İşletmeye stratejik katkı yapmayı nün oluşturulması gerekmez?
e. Üst yönetimin haklılığını kanıtlamayı a. İK faaliyetleri komuta yöneticilerine yük olmaya baş-
ladığında
5. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları yönetiminin b. İK bölümünden elde edilmesi beklenen yarar maliye-
idari rolü kapsamına giren faaliyetlerden biri değildir? tini aştığında
a. Personel bulunması ve seçilmesi c. Uzmanlık isteyen İK faaliyetlerinin yapılması isten-
b. Personel destek programlarını hazırlanması ve yürü- diğinde
tülmesi d. İşletme yeni kurulduğunda
c. Ücret stratejilerinin belirlenmesi e. Personel sayısı arttığında
d. Emeklilik idaresi
e. Eğitim programlarının hazırlanması 10. İK yöneticisinin değişimi kolaylaştırabilmesi için aşağıda-
kilerden hangisine ilişkin becerilerini geliştirmesi önemlidir?
a. Müzakere etme
b. Liderlik yapma
c. Bilgi ve iletişim teknolojilerini kullanma
d. Mesleki kuruluşlara üye olma
e. Farklı kültürden gelen insanlarla ilişki kurma
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

1. b Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yönetiminin Sıra Sizde 3
Tarihsel Gelişim Süreci” başlıklı konuyu yeniden Örgütsel değişim ve yeniden yapılanma çalışmalarıyla ilgili
gözden geçiriniz. olarak İK yöneticilerini çoğu zaman savunmacı halde gör-
2. d Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yönetiminin mekteyiz. Bunun iki nedeni vardır. Birinci neden bu çalış-
Tarihsel Gelişim Süreci” başlıklı konuyu yeniden maların zaman zaman bilinçsizce yapılmasıdır. Çünkü or-
gözden geçiriniz. ganizasyonlarda değişim çabalarının ortak teması genellikle
3. e Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yöne-timi Fa- çekirdek süreçlerin yeniden dizaynı olmaktadır. Yeniden di-
aliyetleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. zayn çalışmaları genellikle kurmay fonksiyonların hat fonk-
4. a Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yönetiminin Te- siyonlara entegrasyonu ya da bunları destekleyen fonksiyon-
mel Rolleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. ların ortadan kaldırılması veya sözleşmeye bağlanmasıyla
5. c Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yönetiminin Te- sonuçlanır. Bu nedenle diğer kurmay fonksiyonlarla birlikte
mel Rolleri” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. İK fonksiyonları da, onlar hakkında çok az şey bilen kişiler
6. c Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Yönetiminin tarafından küçültülme, kademe azaltma ya da ortadan kaldı-
Amaçları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. rılma tehlikesi içinde olabilir. İkinci neden ise, İK yöneticile-
7. a Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakları Yöne- rinin değişime direnç göstermeleridir. İK faaliyetleri işletme
timi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. organizasyonlarında iç bağlantıları olan temel bürokratik
8. e Yanıtınız yanlış ise “Stratejik İnsan Kaynakları Yöne- alanlardan biridir. Organizasyon üzerinde hem pratik hem
timi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. de sembolik etkisi olan bir sistemi değiştirmek güçtür.
9. d Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bölümlerinin Ya-
pılanması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4
10. b Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bölümlerinin Ya- Geleneksel bakış açısıyla personel yöneticileri idari görevleri
pılanması” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. yürütürler. Personel bölümleri de insan kaynakları planla-
ması, personel bulunması, iş analizlerinin yapılması, perfor-
mans inceleme sistemlerinin kurulması, ücret, maaş ve ek
olanakların idare edilmesi, personelin eğitilmesi, personel
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı kayıtlarının tutulması, yasaların izlenmesi, işçi-işveren iliş-
Sıra Sizde 1 kilerinin sürdürülmesi gibi geleneksel rolleri yerine getirir-
Yönetim düşüncesi, büyük ölçüde, belli ortam koşullarının ler. Geleneksel personel bölümü genellikle organizasyonun
ürünüdür. Bu nedenle de çevresel koşullardan etkilenerek operasyonel bölümlerinden hem fiziksel hem de psikolojik
değişmekte ve gelişmektedir. Ayrıca yönetim düşüncesi, yö- olarak ayrılır. Günümüzdeki stratejik bakış açısına sahip
netim süreci ve örgütsel davranışlarla ilgili bilimsel inceleme insan kaynakları yönetiminde bu geleneksel roller önemini
ve araştırma bulgularından da büyük ölçüde etkilenmektedir. korumaya devam etmektedir. Çünkü işe alma, eğitme, ücret-
Bu nedenle yönetim sürecinin gerek bilimsel, gerek çevre ko- lendirme, işçi-işveren ilişkilerini sürdürme, her organizas-
şullarındaki değişimler dikkate alınarak incelenmesi, günü- yonda başarıyla yerine getirilmesi gereken temel görevlerdir.
müzdeki insan kaynakları yönetiminin ve gelecekte nasıl bir Bununla beraber iç ve dış değişmeler ve gelişmeler doğrul-
görünüm alacağının daha iyi anlaşılmasına yardım edecektir. tusunda organizasyonların çoğu kendi dinamiklerinin ve
genellikle de uluslararası pazarların rekabet taleplerini kar-
Sıra Sizde 2 şılamak için yeni yapısal ve kültürel modeller geliştirmeye
Günümüzde İK’nın karşı karşıya geldiği temel etkiler iki şeyle başlamışlardır. Bunun sonucunda İK bölümü, organizasyo-
karakterize edilebilir. Bunlardan biri, çoğu işletmenin strate- nun stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesine yardım eden
jisinin rekabetçiliği ve performansı artırma üzerine inşa edil- merkezi bir rol oynar.
diği gerçeğidir. Bu, İK önceliklerinin rekabetçiliğin destek-
lenmesi ve personel performansının artırılmasına (bir başka
deyişle yüksek performanslı bir çalışma örgütü kurulmasına)
ilişkin olmak zorunda olduğu anlamına gelmektedir. İkincisi,
İK’nın işletmelerin sadece stratejilerinin uygulanmasına de-
ğil, belirlenmesi aşamasına katılmak zorunda olmasıdır.
Yararlanılan Kaynaklar
Aycan, Z. (1999). “Anadolu Kaplanları: İnsan Kaynakları Eren, Erol (2005). İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme
Uygulamaları ve Yönetim Sistemleri.” 7. Ulusal Yönetim Politikası. Yedinci Basım, İstanbul: Beta Basım A.Ş.
ve Organizasyon Kongresi Bildiriler. İstanbul Bilgi Ergin, C. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. 2. basım,
Üniversitesi, s. 42-44. Ankara: Academyplus Publishing.
Aycan, Z. ve Kanungo, R.N. (2000). “Toplumsal Kültürün Fisher, C.D.; Schoenfeldt, L.F. ve Shaw, J.B. (1999). Human
Kurumsal Kültür ve İnsan Kaynakları Uygulamaları Resource Management. Fourth edition, NewYork:
Üzerindeki Etkileri.” Türkiye’de Yönetim, Liderlik ve Houghton Mifflin Co., s.9.
İnsan Kaynakları Uygulamaları. Editör: Z. Aycan, Mathis, Robert L. ve Jackson, John H. (2003). Human
Ankara: Türk Psikologlar Derneği Yayınları, s. 57-90. Resource Management. Tenth edition, South-Western:
Benligiray, S. (2001). “İnsan Kaynakları Yönetiminde İdari Thomson, s. 18.
Destek Birimliğinden Stratejik Ortaklığa Geçiş” Anadolu Miner, John B.; Crane, Donald P. (1995). Human Resource
Üniversitesi İİBF Dergisi, Yayın No: 1919, İİBF Yayın Management. The Strategic Perspective. Harper Collins
No: 172, C:XVII, S: 1, s. 35-60. College Publishers.
Benligiray, S. (2007). İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişme Mueller, Frank. “Human Resources As Strategic Assets:
Süreci ve Lisansüstü Tezler Üzerindeki Etkisi. Eskişehir: An Evolutionary Resource-Based Theory.” Journal of
Anadolu Üniversitesi Yayınları, No: 1714. Management Studies, Nov., 1996, Vol: 33, s. 757-785.
Benligiray, S. (Ocak, 2006). “İşletmelerimizde İnsan Schuler, Randall S. ve Jackson, Susan E. (2006). Human
Kaynakları Bölümlerinin ve Yöneticilerinin Önemi.” Resource Management. İnternational Perspective.
Marmara Üniversitesi Öneri Dergisi, Sayı:25, Yıl:12, Ohio: Thomson South-Western.
Cilt:7, s. 69-81. Thomas, Mark A. (1996). “What is a Human Resources
Bratton, John ve Gold, Jeff (2007). Human Resource Strategies?” Health Manpower Management, Vol: 22
Management. Theory and Practice. Fourth edition, (2), s. 4-11.
New York: Palgrave MacMillian. Ülgen, Hayri ve Mirze, S.Kadri (2004). İşletmelerde Stratejik
Büyükuslu, A. Rıza (1998). Global Boyutta İnsan Kaynakları Yönetim. Üçüncü Basım, İstanbul: Literatür Yayıncılık.
Yönetiminin Gelişimi. Tekstil İşveren Sayı: 228. Werther, Jr. W.B. ve Davis, K. (1993). Human Resource
Dessler, G. (1997). Human Resource Management. 7. basım, and Personel Management. 4. basım, McGraw-Hill
Prentice Hall International, Inc. International Editions.Bratton ve Gold, 2007.
Dinçer, Ömer (2006). Stratejik Yönetim ve İşletme Werther, William B. Jr. (1993). Human Resources and
Politikası. Sekizinci Basım, İstanbul: Alfa Basım Yayım Personnel Management. Fourth edition, Mc Graw-Hill.
Dağıtım Ltd. Şti.
2
Amaçlarımız
 İş analizinin işletmeler açısından anlam ve önemini açıklayabilecek,
 İş analizi sürecini anlatabilecek,
 İş analizi verilerinin toplanmasında kullanılan yöntemleri sıralayabilecek,
 İş analizi verilerinin düzenlenmesi sonucu oluşturulan formların amaçlarını
tanımlayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• İş • Pozisyon
• İş Analizi • Veri
• İş Tanımı • Gözlem
• İş Gerekleri • Görüşme
• Görev • Form

İçindekiler
• İŞ ANALİZİ KAVRAMI
• İŞ ANALİZİNİN YARARLARI
• İŞ ANALİZİ SÜRECİ
• İŞ ANALİZLERİNİ YAPACAK GRUBUN
OLUŞTURULMASI
• TOPLANACAK VERİLERİN
Örgütlerde İnsan Kaynakları BELİRLENMESİ
İş Analizi
Yönetimi • ANALİZ EDİLECEK İŞLERİN
BELİRLENMESİ
• VERİ TOPLAMA YÖNTEMİNİN
BELİRLENMESİ
• VERİLERİN TOPLANMASI
• İŞ ANALİZİ BİLGİLERİNİN
DÜZENLENMESİ
İş Analizi
GİRİŞ
Mal veya hizmet üretmeye yönelik faaliyetler bütününde çok sayıda benzer ve farklı iş yer
alır. Bu işler işletme çalışanları (personel) tarafından yerine getirilir. Çalışanların yapmayı
üstlendikleri işleri tanıması; hangi görevleri, hangi sırayla, hangi donanım, makine ve tec-
hizatla, hangi koşullarda, hangi işlerle bağlantılı olarak yerine getirmesi gerektiğini bilme-
si gerekir. Bu bilgiler çalışanların sorumluluk alanlarını belirler. Üstlerinin kendilerinden
nasıl bir çalışma beklediklerini ortaya koyar.
İşletmelerde yapılan işlere yönelik sistematik bilgilere sadece işi yapanlar değil yöne-
tenler yani karar verenler de gereksinim duyarlar. İş bilgileri, işi yapacak kişide aranacak
nitelikleri belirlemek, çalışanların eğitim ve gelişimini sağlamak, kariyer planlarını hazır-
lamak, performans standartlarını belirlemek, sağlık ve güvenliğini sağlamak, ücretlendir-
mek vb faaliyetlerde yöneticilerin sağlıklı kararlar almasına yardımcı olur. İş bilgileri aynı
zamanda işci-işveren ilişkileri ve ortaya çıkan anlaşmazlıkların çözümünde de önemli bir
dayanak oluşturur.
Sözünü ettiğimiz iş bilgileri “iş analizi” çalışmaları ile elde edilir. İş analizi işletmede
yapılan işlerle ilgili ayrıntılı bilgilerin toplanması, değerlendirilmesi ve belirli amaçlara
hizmet edecek şekilde biçimlendirilmesi çalışmalarını içerir. Toplanan iş bilgilerinin bi-
çimlendirilmesinden kasdedilen, ayrıntılı iş bilgilerinin “iş tanımları” ve “iş gerekleri” gibi
farklı iki amaca hizmet eden biçimsel formlar haline getirilmesidir.
Kitabınızın bu ünitesinde iş analizi ve iş analizi bilgilerinden oluşturulan iş tanımları
ve iş gerekleri hakkında ayrıntlılı bilgi verilecektir.
İŞ ANALİZİ KAVRAMI
İş analizi teknik ve rutin bir çalışmadır. İşletmede yapılan tüm işlerin tek tek içerdiği görev
ve sorumlulukları tanımlamak, bu görevleri yapabilmek için gerekli olan bilgi ve becerileri
ortaya koymak ve işin yapıldığı çevresel koşulların yarattığı riskleri belirlemek derinleme-
sine bir analiz, sistemli bir çaba, deneyim ve bilgi birikimi (eğitim) gerektirir. Bu nedenle
iş analizleri teknik bir çalışmalıdır. İş analizlerinin rutin bir işlev olması ise analiz edilen
verilerin sürekli güncellenmesi gereğinden kaynaklanır. İş analizleri bir kez yapılıp sistem-
de ya da dosyalarda unutulacak çalışmalar değildir. Zaman içinde yapılan işlerin nitelikleri,
görev tanımları, gerekleri ve çevresel koşulları değişir. Hatta kimi işler kalkar yerine başka
işler gelir. Yönetici olarak alacağınız her kararda yararlandığınız verinin sağlıklı olduğun-
dan emin olmanız gerekir. Aksi halde hata yapma olasalığınız artacaktır. Bu nedenle iş ana-
lizlerinin belirli dönemlerde ya da işlerde değişmeler gözlendikçe güncellenmesi gerekir.
İş analizlerinin doğru bilgiler verebilmesi için belirli dönemlerde ya da işlerde değişmeler

oldukça güncellenmesi gerekir.
İş analizi kavramındaki “iş” sözcüğünü, mal veya hizmet üretmek amacıyla ortaya ko-
nan bedensel ve düşünsel çabalar olarak tanımlayabiliriz. “Görev” ise önceden tanımlanmış,
sıralanmış, birbirini tamamlayan, tekrarlı, bedensel ve düşünsel çabalardır. İş, görevlerin
bir araya gelmesi ile oluşur. Kısaca İş’i bir görevler bütünü olarak ifade etmek mümkün-
dür. “Pozisyon” sözcüğü işin organizasyon şemasındaki yerini; yani bulunduğu hiyerarşik
düzeyi; o düzeyin gerektirdiği sorumlulukları ve işi yapana getirdiği ayrıcalıkları vurgular.
Pozisyon kavramı içinde hem iş hem de o işi yapacak kişi veya kişilerin üstlendikleri so-
rumluluklar ve ayrıcalıklar yer alır. İş bir veya birden fazla çalışan tarafından yapılabilir.
Aynı iş birden fazla çalışan tarafından yapılıyorsa, bu kişiler aynı pozisyonda demektir.
Genel anlamı ile “analiz”, bir bütünü parçalarına ayırıp ayrıntılı olarak incelemektir. İş
analizinde de işi oluşturan unsurlar (işin kimliği, ne tür görevlerlerden oluştuğu, iş yapı-
lırken kullanılan materyal, işi yapanda bulunması gerekli nitelikler, işin yapıldığı fiziksel
ortamın özellikleri, işin taşıdığı sağlık ve güvenlik riskleri vb) belirlenir. Kısaca iş parçala-
ra ayrılır ve ayrıntılı olarak incelenir.
Bu noktada bir yanlış anlamaya meydan vermemek gerekir. İş analizi, analiz edilen
işin nasıl yapılması gerektiğini ortaya koymaz. İşin nasıl yapıldığını belirler. Yani işi yapan
kişiyi değil, işi analiz eder. Bir başka deyişle çalışanın performansı ile ilgilenmez. Çalışan
üzerinden yapılan işi tanımlamaya çalışır.
İş analizinde işi yapan kişi değil, iş, analiz edilir.
Bu nedenle işi analiz eden kişi (iş analisti) iş hakkında bilgi toplarken kendisine şu
soruları sorar:
• Nasıl yapılıyor?
• Ne tür yardımcı araçlar kullanılıyor?
• Hangi çıktılar sağlanıyor?
• Ne tür bilgi, yetenek ve deneyim gerekiyor?
• Hangi koşullarda yapılıyor?
İŞ ANALİZİNİN YARARLARI
Özellikle kurumsallaşma sürecini tamamlayamamış işletmelerde çalışanlar arasında ya-
şanan sorunların önemli bir kısmı görev paylaşımından kaynaklanır. Çalışma yaşamında
yapılması kolay ve keyifli görevler olduğu kadar zor ve sıkıcı görevler de vardır. İşletme-
nizde yaptığınız işin kapsamı içine giren görevler net olarak tanımlanmamış ise üstleriniz
veya daha kıdemli iş arkadaşlarınız size pozisyonunuzla bağdaşmayan görevler verebilir.
Başka bir deyişle başkalarının yapması gereken görevleri siz yapıyor olabilirsiniz. Ya da
tam tersi olabilir. Çalışma yaşamında görev paylaşımından doğan buna benzer örnekleri
çoğaltmak mümkündür. Bu açıdan bakıldığında, iş analizlerinin çalışanlar açısından gere-
ği net olarak görülür. Yeri gelmişken iş analizi konusunda günümüzde yaşanan kuramsal
tartışmalara kısaca değinmekte yarar vardır.
Kimi araştırmacılar iş analizinin gereğine inanmakla birlikte, katı ve net bir biçim-
de sıralanmış görev tanımlarının, işleri dar kalıplar içine soktuğu, çalışanların inisiyatif
almalarını engellediği, yöneticilerin hareket alanını kısıtladığı ve personel giderlerini ar-
tırdığı düşüncesindedirler. Oysa, iş tanımları yapılırken görevler nisbeten daha geniş ka-
lıplar içinde tanımlanıp, esneklik payı artırılabilir.
2. Ünite - İş Analizi 39
İş analizleri işletme bilgi sisteminin önemli bir parçasıdır. İnsan kaynakları yönetimi-
nin iki temel amacı vardır. Bunlar; çalışanlardan maksimum verim almak ve çalışanla-
rın yaptıkları işten keyif almalarını (iş doyumu) sağlamaktır. İnsan kaynakları birimi bu
amaçlara ulaşmak için yerine getirdiği işlevlerin tümünde (işe alma, performans değer-
leme, ücretlendirme, kariyer yönetimi vb.) iş analizi verilerden önemli ölçüde yararlanır.
İnsan kaynakları birimi çalışanların iş doyumunu artırmak amacıyla iş analizi verilerinden

nasıl yararlanır? 1
İşletmelerde iş analizi verilerinden yararlanan diğer kişi ve gruplar ise şöyle sıralanabilir:
• Birim yöneticileri
• Nezaretçiler (İlk amirler)
• Yetkili sendika temsilcileri
• İşi yapan personel
İş analizi verilerinin başlıca kullanım alanları şunlardır:
• Gelecekteki işgücünün sayı ve nitelik olarak planlanmasında
• İşe alınacak personelde aranması gerekli olan niteliklerin belirlenmesinde
• Yeni alınan personelin bilgi, beceri ve yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmesinde
• Personel yükseltimlerinde, rotasyon ve atama kararlarında
• Personelin eğitim ihtiyacını belirlenmesinde
• Eğitim ve geliştirme programlarının hazırlanmasında
• Kariyer planlarının oluşturulmasında
• Performans değerleme standartlarının belirlenmesinde
• İş değerlendirmesi ve ücret sisteminin oluşturulmasında
• Teşvik ve ödül sisteminin kurulmasında
• Üretim hattında peronelin verimini artıracak düzenlemelerin yapılmasında
• Disiplin kurallarının hazırlanmasında
• İşçi sağlığı ve iş güvenliği konusunda gerekli tedbirlerin alınmasında
• İşçi-işveren anlaşmazlıklarının çözümünde
Personel yükseltimlerinde ve rotasyon kararlarında hangi iş analizi verilerinden yararlanılır?

2
İŞ ANALİZİ SÜRECİ
İşlemelerde iş analizlerinin kullanım alanları dikkate alındığında yapılacak analizlerin ol-
dukça kapsamlı bilgiler içermesi gereği açıkca görülür. Farklı amaçlar ya da farklı kulla-
nım alanları için geniş kapsamlı olmayan iş analizleri de yapılabilir. Genelleyecek olursak
iş analizlerinin iki farklı amaç için yapıldığını söyleyebiliriz. Bunlardan birincisi, iş anali-
zini insan kaynakları yönetimi işlevlerine veri sağlamak amacıyla gerçekleştirmektir. İkin-
cisi ise iş analizine üretim ve verimlilik odaklı bakıp, endüstri mühendisliği kapsamında
bazı kantitatif çalışmalara destek olacak (İş tasarımı, hareket zaman etüdü vb) veriler elde
etmek amacıyla yapmaktır. (Uyargil. 2010)
İşletmelerde doğru ve güncel veriler sunan bir iş analiz sistemi oluşturabilmek için
başlıca şu aşamalardan geçmek gerekir.
İŞ ANALİZLERİNİ YAPACAK GRUBUN OLUŞTURULMASI

İş analizinin teknik bir konu olması, sağlıklı ve güncel bilgiler içermesi zorunluluğu bu ça-
lışmayı gerçekleştirecek kişilerin özenle seçilmesini gerektirir. İş analizleri geniş kapsamlı
ve zaman alıcı çalışmalardır. Tek bir kişi tarafından gerçekleştirilmesi oldukça zordur. Bu
nedenle bir çalışma grubu oluşturmak gerekir.
İş analizlerini yapan kişilere “iş analisti” denir. İş analistlerinin konuyla ilgili belli bir
bilgi birikimine, deneyime, analiz yeteneğine ve iletişim kurabilme becerisine sahip ol-
ması gerekir. İşletme içinde gerekli niteliklere sahip personel varsa grup işletme içinden
oluşturulmalıdır. Bu durum iş analizinin daha az maliyetle, kurum kültürüne sahip, çev-
reyi ve iş arkadaşlarını tanıyan, yapılan işler hakkında bilgi sahibi olan kişiler tarafından
gerçekleştirilmesini sağlar.
İşletme içinde iş analizi çalışmalarını yürütecek niteliklere sahip yeterli sayıda kişi
yoksa, iş analizi işletme dışından eğitim ve danışmanlık firmalarına yaptırılabilir. Ancak
bu durumda işletme yetiştirme amaçlı olarak kendi personelinin de grup içinde yer alma-
sını sağlamalıdır.
İş analizlerinin işletme dışı firmalara yaptırılması durumunda yetis-tirme amaçlı olarak iş-
letme içinden bazı kişilerin de grup içinde yer alması sağlanmalıdır.
TOPLANACAK VERİLERİN BELİRLENMESİ

İş analizlerini yapacak grup oluşturulup, gerekli olan eğitim verildikten sonra iş analizi
sırasında hangi verilerin toplanacağına karar verilir. Analiz edilecek işler hakkında olduk-
ça kapsamlı bir veri gereksinimi olacağı açıktır. Genelde iş analizi sırasında toplanması
gereken veriler şöyle gruplandırılabilir:
İşin Kimliği
Bu grupta analiz edilen işi adlandırmaya, diğer işlerle karıştırılmasını engellemeye ve
benzer işlerle gruplandırılmasını sağlamaya yönelik bilgiler yer alır. İşin adı, varsa diğer
adları, kod numarası, türü (idari, teknik, destek), hangi birim içinde yer aldığı, hangi yö-
neticiye bağlı olduğu vb.
Görev ve Sorumluluklar
İşi oluşturan görevler ve sorumluluklar belirlenirken genelde şu sorulara yanıt aranır:
• Analiz edilen iş nereden aktarılıyor?
• İş ne tür görevlerden oluşuyor?
• Temel nitelikte görevler hangileridir?
• Hangi görevler sürekli, peryodik ve yılda bir defa yerine getiriliyor?
• Bu görevler yapılırken hangi yöntem kullanılıyor?
• Ne tür araç, gereç, makina, donanım ve malzeme kullanılıyor?
• Görevler ne tür sorumluluklar içeriyor?
• Hangi görev, personelin zamanının yaklaşık yüzde kaçını alıyor?
• Sonuçta nasıl bir ürün oluşuyor?
• Biten iş nereye aktarılıyor?
Uygulamada İşi oluşturan görev ve sorumluluklar belirlenirken ne tür sorunlar yaşanabilir?

3
Bireysel Gerekler
Bu grupta analiz edilen işin en iyi biçimde yerine getirilebilmesi için, işi yapacak personel-
de bulunması gerekli olan nitelikler araştırılır. Genelde şu sorulara yanıt aranır:
• İş ne tür fiziksel çaba (yürüme, koşma, tırmanma, zıplama, oturma, kalkma, taşı-
ma vb) gerektiyor?
• İş ne tür düşünsel çaba (Okuma, yazma, hesap yapma, anlatma, ifade etme, karar
verme vb) gerektiyor?
• İşi yapabilmek için gerekli eğitim düzeyi ve deneyim ne olmalıdır?
• İş hangi konularda hizmet içi eğitim almış olmayı gerektiriyor?
• Yabancı dil bilgisi gerekli midir?
• Gerekli ise düzeyi ne olmalıdır?
Çalışma Koşulları
İşin yapıldığı ortamın incelenmesi, işin yapılması sırasında doğabilecek tehlikelerin ve
işgören sağlığını tehdit edici unsurların belirlenmesi, işin zorluk düzeyinin saptanması,
iş için gerekli olan özel yeteneklerin ortaya konması açısından oldukça önemlidir. Analiz
sırasında çalışma koşullarına yönelik veriler toplanırken genelde şu sorulara yanıt aranır:
• İş nasıl bir fiziksel ortamda (açık, kapalı, yüksek, yer altı, soğuk, sıcak, nemli, pis,
gürültülü, aydınlık, karanlık vb) yapılıyor?
• Çalışma koşulları, ne tür iş kazalarına yol açabilir?
• Bu güne kadar yaşanan iş kazaları nelerdir?
• Çalışma koşulları ne tür meslek hastalıklarına yol açabilir?
• Bu güne kadar karşılaşılan meslek hastalıkları nelerdir?
ANALİZ EDİLECEK İŞLERİN BELİRLENMESİ

Bir iş analisti için aşılması en zor engellerden biri, hangi işleri incelemeye alacağını belir-
lemektir. İşletmede yapılan tüm farklı işlerin tek tek analiz edilmesi gerekir. Bu aşamada
işletmede yapılan işleri farklı, benzer ve kısmen benzer olarak üç kategoriye ayırmak ge-
rekir. Bilindiği gibi iş analizi çalışmalarında tüm personelin yaptığı iş tek tek incelenmez.
Birbirinin aynı olan işlerden sadece biri incelemeye alınır, ortaya çıkan verilerin diğer
benzer işler için de aynı olduğu varsayılır. Kısmen benzer işlerden de birer örnek iş alına-
rak bu işlerin nerelerde farklılık gösterdiği analiz edilir. Böylece emek ve zaman dolayısı
ile maliyet tasarrufu sağlanır.
Analiz edilecek işlerin belirlenmesini zorlaştıracak temel faktörler şöyle sıraralanabilir:
• Teknoloji değişimi: İşletmelerde teknoloji değişimi büyük ölçüde yeni işlerin or-
taya çıkmasına, eski işlerin kaldırılmasına ya da değişimine yol açar. Bu durum
işletme genelinde tüm işlerin yeniden tanımlanması gereğini doğurur.
• İş analizlerinin ilk kez yapılıyor olması: İşletmede önceden yapılmış iş analizleri
varsa bu analizlerden elde edilecek bilgiler güncel olmasa bile analiz edilecek işle-
rin belirlenmesinde yol gösterici olacaktır.
• Büyüme sürecinde reorganizasyon (yeniden örgütlenme) çalışmalarının yapıl-
maması: İşletmelerin yeni pazarlara açılması, yeni ürünlere yönelmesi, yeni ya-
tırımlara kalkışması gibi kararları büyüme göstergeleridir. Büyüme, yeniden ör-
gütlenme gereksinimi doğurur. Çünkü büyüme yeni işler, pozisyonlar, görevler ve
sorumluluklar anlamına gelir. İşletme büyüme sürecinde bilimsel anlamda yeni-
den yapılanmamış ise iş analizi çalışmaları zora girecektir.
• Kurumsallaşmada yetersiz kalınması: Kurumsallaşma; işletmenin faaliyetlerini
kişilerin varlığına bağımlı olmadan sürdürebilmesini ve geliştirebilmesini sağla-
yan bir yapı oluşturması olarak tanımlanabilir. Kurumsal bir işletmede paydaşlar-
la iletişim bireysellikten uzak, önceden tanımlanmış politika, prosedür, kural ve
düzenlemeler çerçevesinde yürütülür. Kurumsallaşma sürecini tamamlayamamış
işetmelerde analiz edilecek işlerin belirlenmesinde standartlaştırılmış verilere
ulaşmakta zorluk yaşanacaktır.
Analiz edilecek işlerin belirlenmesinde ve sınıflandırılmasında işletme içinden bazı
kişilerden ve yazılı materyalden yararlanılabilir. Bunlar şöyle sıralanabilir.
• Daha önceden yapılmış iş analizi verileri

• Mevcut organizasyon şemaları
• Çalışma defterleri
• Üretim kayıtları
• Nezaretçilerin (ilk amirlerin) görüşleri
• Birim yöneticilerinin görüşleri
• Çalışanların görüşleri
Analiz edilecek işlerin belirlenmesinde ve sınıflandırılmasında nasıl bir yol izlenmelidir?

4
VERİ TOPLAMA YÖNTEMİNİN BELİRLENMESİ
Analiz edilecek işlerle ilgili verilerin toplanmasında izlenecek yöntemin seçiminde üç
temel kriterin dikkate alınması gerekir. Bunlar; sağlıklı veri, en az zaman ve en düşük
maliyettir. Ancak öncelikli kriter “sağlıklı veri” elde etmek olmalıdır. Aksi halde yapılan
çalışma bir fayda sağlamayacaktır. İş analizi çalışmalarında kullanılan başlıca veri toplama
yöntemleri şöyle açıklanabilir:
Analiz edilecek işlerle ilgili verilerin toplanmasında izlenecek yönte-min seçiminde öncelik-
li kriter “sağlıklı veri” elde etmek olmalıdır.
Görüşme
İş hakkında veri almak için işi yapan personel ve personelin bağlı olduğu ilk yönetici ile
yüz yüze görüşmeler yapmak doğru ve güncel veri toplamanın en kesin yoludur. Ancak,
bu yöntemin oldukça yavaş ve maliyetli olduğu dikkatlerden kaçmamalıdır. Zaman kay-
bını azaltmak amacıyla çok sayıda görüşmeci ile çalışmak maliyeti artırıcı bir unsurdur.
Görüşme yönteminde analist görüşmeyi doğaçlama ya da önceden hazırlanmış temel
nitelikte sorulardan oluşan bir kontrol listesi yardımıyla yapar. Doğaçlama görüşme; gö-
rüşmenin zaman zaman amaç dışına çıkması, gereksiz süre kaybına neden olması ve elde
edilen verilerin diğer iş verileriyle karşılaştırılmasnda yaşanan güçlükler nedeniyle genel-
de önerilmez.
Kontrol listesi yardımıyla görüşme, uygulamada sıkça kullanılan bir yöntemdir. Görüş-
me sırasında analist, kontrol listesinde yer alan tüm soruları personele sorar. Gerektiğinde
ilave sorularla iş hakkında kesin ve doğru veriler elde etmeye çalışır. Yöntemin en avantajlı
yanı taraflara yeterince anlaşılamayan sorulara yönelik açıklama olanağı vermesidir.
Gözlem
Gözlem, analiz edilen işi yapan personeli, belirli mesafeden, yaptığı işe karışmadan ve
kendisine soru sormadan izlemektir. Gözlem öncesinde personel konu hakkında bilgilen-
dirilmelidir. Gözlem dijital kameralar yardımıyla da yapılabilir. Tıpkı görüşme gibi göz-
lem de zaman alıcı ve yüksek maliyetli bir yöntemdir. Bilindiği gibi işi oluşturan görevler
arasında temel ve yardımcı nitelikte görevler, sürekli yapılan, arada bir yapılan veya yılda
bir defa yapılan görevler olabilir. Gözlem sırasında o işi oluşturan tüm görevlerin yerine
getirilmemesi durumunda elde edilen veriler sağlıklı olmayacaktır. Ancak işin yapıldığı
fiziksel koşulların belirlenmesinde gözlem yöntemi daha sağlıklı sonuçlar verecektir.
Anket
Bu yöntemde personelden yaptığı işin özelliklerini belirlemeye yarıyan sorulardan oluş-
muş bir anket formunu (Şekil 2.1) cevaplaması istenir. Anketin doldurulması için per-
sonele yapılan işin yoğunluğu dikkate alınarak makul bir süre tanınır. Gerektiğinde ya
da zaman sorunu olmadığında analist formun doldurulmasında personele yardımcı ola-
bilir. Personelin doldurduğu formun bağlı olduğu ilk amir tarafından kontrol edilmesi
ve onaylanması istenir. Analiz edilecek çok sayıda işin olduğu ya da coğrafi temele göre
örgütlenmiş işletmelerde anket yöntemi hızlı, pratik ve düşük maliyetli olması nedeniyle
önerilir. Ancak formda yer alan soruların tam olarak anlaşılamaması, sorulara yetersiz
veya abartılı yanıtlar verilmesi yöntemin sakıncalı yanlarını oluşturur.
Analiz edilecek işler hakkında kıyaslama yapabilmek ve sistematik çalışabilmek ama-
cıyla hazırlanan anket formunun analiz edilecek tüm işlere uygulanması gerekir. Bu ge-
reklilik analizlerde tek bir soru formu kullanılacağı anlamına gelmez. İşletmede yapılan
işleri gruplandırmak ve her grup için ayrı bir soru formu hazırlamak sağlıklı verilere ula-
şılmasını kolaylaştıracaktır. Örneğin analiz edilecek işler yönetsel, teknik ve büro olarak
gruplandırılıp, her bir grup için, işin genel özellikleri dikkate alınarak, farklı anket form-
ları düzenlenebilir.
Çalışma Kayıtlarını İnceleme

İşletmelerde yapılan işler denetim amacıyla günlük olarak kayıt altına alınır. Bu kayıtlar
düzenli olarak tutulmuşsa analistler açısından önemli bir veri kaynağı olabilir. Özellikle
analiz edilecek işleri belirleme, işlerin akış yönünü saptama ve işi oluşturan görevleri ken-
di içinde yorumlamada yararlı olur.
Yöntemlerin Birlikte Kullanımı

“Doğru ve güncel iş verileri elde edebilmek için hangi yöntemi kullanmalıyız?” Sorusu-
nun net bir yanıtı yoktur. İşletmenin kültürü, kurumsallaşma düzeyi, insan kaynakları
profili, örgüt yapısı, analiz edilecek iş sayısı ve özellikleri, iş yoğunluğu gibi faktörler yön-
tem seçimini doğrudan etkiler. Genelde tek bir yöntem yerine bir kaç yöntem birlikte
uygulanır. Örneğin gözlem-görüşme, anket–görüşme ya da anket-gözlem yöntemleri ço-
ğunlukla birlikte kullanılır.
Şekil 2.1
İş Analizi Anket İŞ ANALİZİ ANKET FORMU
Formu İşin adı
Varsa işin diğer adları
İşin kodu
İşin türü Yönetsel ☐ Teknik ☐ Büro ☐

Bölümü
Bağlı olduğu yönetici

Formu dolduranın ad
ve soyadı
Formun doldurulduğu
tarih
İŞİN ÖZETİ: (Kısaca işin amacını, neden ve nasıl yapıldığını ifade ediniz)
GÖREVLER
İşinizi oluşturan görevleri ve çalışma sürenizin ne kadarını aldığını aşağıdaki gruplara göre sıralayınız.
Temel Görevler Harcanan zaman/ Mesai süresi % (yaklaşık)
• •
• •
• •
• •
Diğer Görevler
• •
• •
• •
Periyodik görevler
• •
• •
• •
• •
SORUMLULUK ALANLARINIZ VE DÜZEYLERİ NELERDİR?
Yok Az Çok
Mali
Malzeme
Makine
Bakım
Onarım
Nezaret
Güvenlik
Diğer kişilere karşı
sorumluluk
……….
……….
Şekil 2.1
İŞİNİZ HANGİ ÖZELLİKLERİ GEREKTİRİR?
İş Analizi Anket
Gerekli Çok gerekli Gereksiz Formu (DEVAMI)
Görme
İşitme
Konuşma
Koklama
Dokunma
Fiziksel dayanıklılık
Dikkat
Çabukluk
Yazılı ifade
Sözlü ifade
Matematik
Mekanik algılama
Strese dayanıklılık
İnisiyatif alma
Diğer
……
YETENEK GEREKLERİ
Lise/meslek lisesi/lisans/yükseklisans/doktora ve gereksinim duyulan uzmanlık
Eğitim alanları nelerdir?
İşletme içi ve veya işletme dışında çalışılması gereken alanlar ve gerekli olan
Deneyim toplam çalışma süresi ne olmalıdır?
Bilgi ve beceri düzeyini artırmak için, hangi alanlarda mesleki eğitim

Mesleki eğitim alınmalıdır?
Bir ya da daha fazla yabancı dil gerekli mi? Gerekli ise düzeyi ne olmalıdır?
Yabancı dil
Bilgisayar kullanımında etkinlik ve verimlilik düzeyi ne olmalıdır?

Bilgisayar
ÇABA GEREKLERİ
Ne tür fiziksel çaba gerekiyor? (yürüme, koşma, ayakta durma, kaldırma, taşıma
Fiziksel gerekler: vb.)
Ne tür düşünsel çaba gerekiyor? (araştırma, gözleme, sorgulama, yargılama,

Düşünsel gerekler: belirleme, birleştirebilme, ayırabilme, tanımlama vb.)
ÇALIŞMA KOŞULLARI
İşin yapıldığı fiziksel ortamı tanımlayıcı özellikleri sıralayınız: (açık, kapalı,
Fiziksel ortam: yüksek, yer altı, soğuk, sıcak, nemli, pis, gürültülü, aydınlık, karanlık vb.)
İşin yapılması sırasında doğabilecek tehlikeler

İşçi sağlığı ve iş nelerdir?
güvenliği: Ne tür iş kazaları meydana geliyor?
İşgören sağlığını tehdit edici unsurlar nelerdir?
Formu dolduranın ad ve soyadı Formu onaylayan yöneticinin ad ve soyadı

İmza İmza
Analist’in kullanacağı yönteme önem vermeden, veri toplama yoluna gitmesi toplanan
bilgilerin kullanılabilir hale getirilebilmesi için ek bir çaba göstermesine neden olacaktır.
Bu da zaman kaybı yani maliyet demektir. İşletme içinde yerine getirilen tüm faaliyetlerde
olduğu gibi iş analizinin yapımında da etkin ve verimli çalışma esas alınmalıdır.
Veri toplama aşamasında birden fazla yöntemin birlikte kullanımı hangi yararları sağlar ve
ne tür sakıncalar doğurur?
5
VERİLERİN TOPLANMASI
Verilerin toplanması iş analizlerinin en çok vakit alan aşamasıdır. İşler hakkında veri top-
lamak için seçilen yöntem veya yöntemler ne olursa olsun bu yöntemlerin uygulanmasın-
da dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. İş analizlerinin etkinlik ve verimliliğini
artıran bu unsurlar şöyle açıklanabilir:
• İş analizi yapacak kişiler eğitimli ve deneyimli olmalıdır: İş analizi bilgilerinin
sağlıksız olmasının nedenlerinden biri, bu bilgilerin deneyimsiz ve yaptıkları işin
bilincinde olmayan kişiler tarafından toplanmasıdır. Yöneticiler iş analizlerini ba-
sit ve tek düze bir çalışma olarak gördüklerinde, genelde bu görevi yeni mezun,
deneyimsiz çalışanlara vermeyi tercih ederler. Oysa grup içinde bu konuda eğitim
almış, deneyimli, kolay iletişim kurabilen, pratik becerilere sahip kişiler olmalıdır.
• Bilgisine başvurulacak personel özenle seçilmeli ve bilinçlendirilmelidir: İş-
letmelerde aynı iş birden fazla personel tarafından yapılıyor olabilir. Bu tür işleri
analiz etmek için o işi yapanlar arasından bilgisine başvurulacak birinin seçilmesi
gerekir. Seçimde öncelikle çalışanın performansı dikkate alınır. Performansı çok
yüksek ve çok düşük personel elimine edilir. Bunun nedeni, işin gereğinden yüksek
veya düşük standartlarda algılanmasının önüne geçmektir. Ortalama performans
düzeyinde olan personelden biri tercih edilir. Tercihde kıdem, deneyim, ifade yete-
neği, kurumsal bağlılık gibi kriterler de gözetilmelidir.
İş hakkında bilgisine başvurulacak personeli, iş analizleri ve veri toplama konu-
sunda bilinçlendirmek gerekir. Personele, yaptığı iş hakkında bilgisine başvurma-
nın amacı, izlenecek yöntem, kendisinden beklenen davranış biçimi ve ulaşılmak
istenen sonuçlar hakkında bilgi verilmelidir. Ayrıca yapılan çalışmanın kişisel ol-
madığı, toplanacak verilerin personel üzerinde bir baskı unsuru oluşturmayacağı
konusunda güvence verilmelidir.
• Personel için uygun olan bir zamanda veri toplanmalıdır: Veri toplamada özel-
likle görüşme ve anket yöntemi tercih edilmişse bilgisine başvurulacak personelin
iş yükünü dikkate almak gerekir. Aşırı çalışma temposu içinde verilen bilgiler iste-
nen nitelikte olmayabilir.
• Personele yeterli bir süre tanınmalıdır: Personelden kaliteli bilgi alınmak isteni-
yorsa, bu bilginin oluşturulmasına imkan verecek bir sürenin kendisine tanınması
gerekir. Yapılan her işin kendine göre bir takım özellikleri ve değişkenleri vardır.
Personelin bir yıl boyunca yaptığı işi bir kaç gün içinde en iyi biçimde ortaya koy-
ması kolay olmasa gerektir. Bu nedenle her işin ve bilgi alınacak her personelin
özelliğine göre uygun bir süre belirlemek, istenen düzeyde bilgi edinebilmek için
doğru bir yol olacaktır.
• Çalışanlar analiz sürecinin tüm aşamalarına katkı vermelidir: İş analizleri, iş ana-
listleri tarafından gerçekleştirilen bir grup çalışmasıdır. Etkin ve verimli bir çalışma
için sürece başta yöneticiler olmak üzere tüm çalışanları ortak etmek gerekir. Hangi
işte, hangi bilgi toplama yönteminin uygun olacağından, ne tür sorular sorulması ge-
rektiğine kadar her konuda çalışanların görüşleri alınmalıdır. Böylece çalışmalarının
yüzeysel olması ve personelin iş analizlerine ilgisiz kalması önlenmiş olur.
Verilerin Güncellenmesi
Daha önce de kısmen değinildiği gibi iş analizleri bir kez yapılan ve yıllarca kullanılan
çalışmalar değildir. İş analizi verilerinin belirli dönemlerde ya da değişiklik gözlendikçe
güncellenmesi gerekir. Çünkü, işler değişir. İşler nasıl değişir? Bu soruya yanıt verebilmek
için işi oluşturan temel grupları hatırlamak gerekir. Bunlar işin kimliği, işi oluşturan gö-
rev ve sorumluluklar, işi yapacak personelde bulunması gerekli olan nitelikler (bireysel
gerekler) ve çalışma koşullarıdır. Bir işin değişmesi için bu grupların tümünde değişiklik
olması gerekmez. Örneğin, sadece çalışma koşullarında yaşanan küçük bir değişim bile
ilgili verinin değiştirilmesi gereğini doğurur. Güncelleme zamanında yapılmaz ise bir süre
sonra deyim yerinde ise ipin ucu kaçar ve iş analizi verileri kullanılamaz hale gelir. İş ana-
lizi verilerinin güncellenmesi konusunda işletmede bir bilgi akış sistemi oluşturulmalı ve
İnsan Kaynakları Birimi güncelleme çalışmalarını üstlenmelidir.
İşletmelerde mevcut iş analizi verilerinin güncellenmesini tetikleyen temel faktörler
şöyle sıralanabilir:
• Ekonomik değişiklikler
• Yasal değişiklikler
• Çevresel değişiklikler
• Yeniden örgütlenme
• Teknolojik değişiklikler
• Ürün değişiklikleri
• Yeni pazarlar
• Birleşmeler ve ayrılmalar
İŞ ANALİZİ BİLGİLERİNİN DÜZENLENMESİ

İş analizi sonucu elde edilen verilerin kapsamı oldukça geniştir. Verilerin tümünün alınan
her kararda kullanılması söz konusu olamaz. İş analizi verilerine ihtiyaç duyan karar ve-
riciler (yöneticiler) zamandan kazanmak amacıyla, sadece gerekli miktarda veriye ihtiyaç
duyarlar. İş analizi sonucu elde edilen kapsamlı verinin yeniden düzenlenerek amaçlara
uygun hale getirilmesi gerekir. Bu nedenle “iş tanımları” ve “iş gerekleri” formları hazırla-
nır. İş tanımları ve iş gerekleri belirli amaçlara hizmet etmek için hazırlanmış sistemli bilgi
düzenlemeleridir. Söz konusu düzenlemeler İnsan kaynakları birimi çalışanlarına, yöneti-
cilere, sendika temsilcilerine ve işi yapan personele iş hakkında kısa ve özlü bilgiler verir.
İş tanımları ve iş gerekleri insan kaynakları birimi çalışanlarına, yöneticilere, sendika tem-

silcilerine ve işi yapan personele iş hakkında kısa ve özlü bilgiler verir.
İş Tanımları
İş tanımları iş analizi çalışmalarının bir uzantısıdır. İş tanımlarının veri kaynağı iş analiz-
leridir. İş analizi yapmadan iş tanımı hazırlamak olanaksızdır. İş analizi işlerle ilgili verileri
toplayan bir mekanizma, iş tanımı ise toplanan verileri sistematik ve bilinçli bir biçimde
sunan bir tekniktir.
İş tanımlarının amacı, işletme içinde yapılan her işi bir tablo gibi kısa, öz, doğru ve
güncel olarak yansıtmaktır. İş tanımları analiz edilen işin profilini çıkarır. İş tanımları ol-
masaydı iş hakkında bilgilere ihtiyaç duyan kişiler iş analizinin ortaya koyduğu kapsamlı
veri birikimi içinden işlerine yarayanları ayıklamak zorunda kalacaklardı. İş tanımları iş-
letme içinde yapılan işlerin belirli bir format altında ve sistematik bir biçimde sunulmasını
sağlar. İş tanımları genelde tek sayfalık formlar biçiminde hazırlanır. Her işletmenin iş
tanım formu bir diğerinden biçim ve içerik açısından farklı olabilir. Ancak, kendi içeri-
sinde tutarlıdırlar.
İş Tanım Formunun Kapsamı

Bir iş tanım formu genelde işin kimliği, işin özeti, işi oluşturan görevler ve çalışma koşul-
ları bölümlerinden oluşur. Şekil 2.2’de somut bir örnek oluşturması amacıyla bir iş analis-
tinin iş tanım formu verilmiştir. Bu örnekten hareketle, bir iş tanımında yer alan bölümler
şöyle açıklanabilir:
İşin kimliği: İş tanımının ilk bölümünden işin kimliği ve tüm örgüt yapısı içerisindeki
yeri ortaya konur. Bu bölümde başlıca şu bilgilere yer verilir:
• Tarih: Tanımı kullanan kişiye iş tanımının yaşını gösterir. İş tanımı eskidikçe veri-
lerin güncelliği sorun olabilir.
• İşin kod’u: Tanımı yapılan her iş; numara, harf veya her ikisi de kullanılarak kodla-
nır. Kod’lar işlerin tanımlanmasını, sınıflandırılmasını ve karşılaştırılmasını kolay-
laştırırlar.
• Tanımı yapan kişi: İş tanımını hazırlayan kişinin kimliğinin verilmesindeki amaç
tanımın sorumlusunu belirlemektir.
• İşin bağlı olduğu birim ve yönetici: İşin yapıldığı yerin belirlenmesine ve işin örgüt
yapısı içerisindeki konumun saptanmasına yardımcı olur.
• İşin Düzeyi: işin diğer işlere kıyasla önem derecesini vurgular.
İşin özeti: Özet, metin biçiminde kaleme alınır. İşin amacı ve kapsamı bir kaç cümle ile
açıklanır. İşi oluşturan temel nitelikteki görevler özet içinde yer alabilir.
İşi oluşturan görevler: Bu bölümde tanımı yapılan işi oluşturan görevler sıralanır. İş
tanımında görevler nasıl yazılmalıdır? Bu konuda iki temel yaklaşımdan söz edilebilir.
Birincisi, görevleri metin halinde (düz yazı) yazmaktır. İkincisi ise, görevleri alt alta sıra-
lamaktır. Görevlerin alt alta sıralanması, metin halinde yazılmasından çok daha yararlı
olacaktır. Bu yazım şeklinde, farklı görevleri ayırmak, gerektiğinde görevler üzerinde de-
ğişiklikler yapmak, görevleri kendi içinde gruplandırmak ve bir görevi tanımdan çıkar-
mak kolaylaşır.
İşi oluşturan görevler, haftalık, aylık veya yıllık olmalarına göre, sürekli veya geçici
olmalarına göre, kişisel veya grup işi olmalarına göre ve buna benzer çeşitli kriterlere göre
bir kaç temel gruba ayrılarak sıralandırılabilir. Görevlerin gruplar halinde sıralanması,
işin yapısının açık ve net bir biçimde algılanmasını kolaylaştırır. Benzer özellikler taşıyan
görevleri bir araya toplayacağından, her grup görev için ne kadar toplam zaman harcan-
dığını belirlemek kolaylaşır.
Çalışma koşulları: İş tanımlarının çalışma koşulları bölümünde sadece işin yapıldığı
fiziksel ortam dikkate alınmaz. Çalışma saatleri, işin neden olabileceği sağlık ve güvenlik
tehlikeleri, yol açabileceği meslek hastalıkları, seyahat etme zorunluluğu ve sıklığı, mesai
saatleri, vardiya düzeni vb. faktörlerin de çalışma koşulları içinde irdelenmesi gerekir.
İş Gerekleri
İş analizi sonucu iş hakkında elde edilen ayrıntılı bilgilerin yeniden düzenlenmesiyle or-
taya çıkan formlardan biri de iş gerekleridir. İş gerekleri de tıpkı iş tanımları gibi iş analizi
verilerinin bir uzantısıdır.
Şekil 2.2
İŞ TANIM FORMU İş Tanım Formu
Tarih:…/…./….
İşin adı İş Analist’i
Bölümü İnsan kaynakları
İŞİN Pozisyonu Ekip Sorumlusu
KİMLİĞİ Kodu İ156
Bağlı Olduğu Yönetici İnsan kaynakları Müdürü
Formu hazırlayan Ali CAN (Ekip çalışanı)
İŞİN ÖZETİ
İş analizlerinin etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesini sağlamak için gereken plan,
program ve çalışmaları yapmak ve ekip üyelerini bu doğrultuda yönlendirmek.
GÖREV VE SORUMLULUKLAR
• Analiz yapacak ekibi oluşturur ve eğitir.
• Ekip üyelerini organize eder, etkin ve verimli çalışmalarını sağlar
• İş analizi programını hazırlar.
• Analiz kapsamında toplanacak verileri belirler.
• Analiz edilecek işleri belirler ve sınıflandırır.
• Veri toplamada kullanılacak yöntemleri belirler.
• Veri toplama aşamasında kullanılacak form ve çizelgeleri düzenler.
• Verilerin toplanması ve tasnif edilmesini sağlar.
• Toplanan verileri denetler.
• Verilerin iş tanım formlarına dönüşmesini sağlar.
• Verilerin iş gerekleri formlarına dönüşmesini sağlar.
• Verilerinin belirli aralıklarla güncellenmesini sağlar.
Zamanının yaklaşık %50 havalandırması olan, sıcak ve aydınlık bir büroda, bilgisayar başında
çalışarak geçirir.
Görevi gereği, iş hakkında bilgi toplamak amacıyla, işin yapıldığı her ortamda bulunur.
Gerektiğinde gece vardiyasında görev yapar.
Her ayın ilk üç günü, işletmeye 90 km uzaklıktaki bağlı kuruluşta çalışır.
Genelde mesai saatleri 08.00-17.00 arasıdır.
Hazırlayan: Ali CAN (Ekip çalışanı) Onaylayan: Veli Al (Ekip sorumlusu)
İmza İmza
İş gerekleri ile iş tanımlarının benzer yönleri, her ikisinin de iş analizi bilgilerinden

düzenlenmesi ve formlar halinde biçimlendirilmesidir. Farklı yönleri ise işe bakış açıları-
dır. İş tanımları, işi bir bütün olarak ele alır ve işin nasıl yapıldığını ortaya koyar. Kısaca
iş tanımları, işin profilini çıkarır. Oysa iş gerekleri işin değil, o işi normal düzeyde yerine
getirebilecek personelin profilini çıkarır. Bu ifade iş gereklerinin personeli analiz ettiği
anlamına gelmemelidir. İş gerekleride tıpkı iş analizi ve iş tanımı gibi işi inceler. Ancak
iş gerekleri işin bütününü değil sadece belirli bir yönünü ele alır. İş gerekleri, ele alınan
işin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak personelde bulunması
gerekli nitelikleri araştırır. Bu araştırma sonucunda ortaya çıkan veriler iş gereklerini
oluşturur. Eğitim, öğretim, deneyim, fiziksel nitelikler ve düşünsel nitelikler işin temel
gereklerini oluştururlar. İş gerekleri formunda da iş tanımlarında olduğu gibi işin kimliği
ve çalışma koşulları yer alır, ancak işi oluşturan görevler bölümü yer almaz. İş tanımları
işi oluşturan görevler üzerinde yoğunlaşırken, iş gerekleri çalışma koşulları ve nitelikler
üzerinde yoğunlaşır.
İş gerekleri ile iş tanımlarının benzer yönleri her ikisinin de iş analizi bilgilerinden düzen-
lenmesi ve formlar halinde biçimlendirilmesidir.
İş gereklerinin en sık kullanıdığı insan kaynakları yönetimi işlevleri, personel bulma,

seçme, yerleştirme, yükseltme ve eğitimdir.
İş Gerekleri Formunun Kapsamı

Bir iş gerekleri formu genelde işin kimliği, yetenek gerekleri, çaba gerekleri ve çalışma
koşulları bölümlerinden oluşur. Şekil 2.3’de somut bir örnek oluşturması amacıyla bir iş
analistinin iş gerekleri formu verilmiştir. İş gerekleri kapsamında yer alan bölümler şöyle
sıralanabilir.
İşin Kimliği: Tıpkı iş tanım formlarında olduğu gibi iş gerekleri formunda da bu bö-
lümde işin kimliğini ve işin örgüt yapısı içerisindeki yerini ortaya koyan bilgiler yer alır.
Yetenek Gerekleri: Yetenek, kendisinden bekleneni en iyi biçimde yerine getirme be-
cerisi olarak tanımlanabilir. Formun bu bölümünde işin başarılı bir biçimde yerine geti-
rilebilmesi için personelde bulunması gereken yetenek ve kazanımlar ifade edilir. Eğitim
düzeyi, deneyim, yabancı dil, mesleki bilgi, Pratiklik, girişkenlik, kolay iletişim kurma,
mekanik algılama, el-göz uyumu vb.
Çaba Gerekleri: Çaba, bir işin başarılı bir biçimde yerine getirilebilmesi için ortaya
konan güç olarak ifade edilebilir. Harcanan güç fiziksel veya düşünsel nitelikte olabilir. Bir
iş sadece kas gücüyle ya da sadece düşünsel güçle yerine getirilmez. Her ikisine de gerek-
sinim duyulur. Ancak kullanım oranları değişir.
Fiziksel çaba kas gücüne dayanır. İşi oluşturan görevlerin yapılış biçimi (ağır yük kal-
dırma, taşıma, yükleme, itme, kazma, koşma, tırmanma, çekme vb) bu gücün kullanım
yoğunluğunu ortaya koyar. Düşünsel çaba beyin gücüne dayanır. İşi oluşturan görevlerin
yapılış biçimi (hesap yapma, yazma, çizme, okuma, sunma, açıklama, planlama, örgütle-
me, denetleme, yönlendirme, birleştirme, ayrıştırma vb) düşünsel çabanın kullanım yo-
ğunluğunu ortaya koyar.
Çalışma Koşulları: İşin çalışma koşullarının incelenmesi, işin yapılması sırasında
doğabilecek tehlikelerin ve işgören sağlığını tehdit edici unsurların belirlenmesi, işin
zorluk düzeyinin saptanması, iş için gerekli olan özel yeteneklerin ortaya konması ama-
cıyla yapılır.
Şekil 2.3
İŞ GEREKLERİ FORMU İş Gerekleri Formu
Tarih:…/…./….
İşin adı: İş Analist’i
Bölümü İnsan kaynakları
Pozisyonu Ekip Sorumlusu
İŞİN KİMLİĞİ Kodu İ156
Bağlı Olduğu
İnsan kaynakları Müdürü
Yönetici
Formu hazırlayan Ali CAN (Ekip çalışanı)
YETENEK GEREKLERİ
Lisans ve veya yüksek lisans (işletme, çalışma ekonomisi, endüstriyel
Eğitim:
ilişkiler).
Deneyim: Daha önce birkaç kez iş analizi çalışmalarında görev yapmış olmak.
Mesleki İş analiz tekniği, veri analiz etme ve yorumlama, güven kazanma, kolay
eğitim: iletişim kurma vb. alanlarda.
Yabancı dil: Pratik İngilizce (konuşma-anlama)
Bilgisayar: İyi derecede bilgisayar bilgisi
Kolay iletişim kurma, yazılı ve sözlü ifade etme, ikna etme ve güven
Özel
sağlama; tek başına çalışabilme, inisiyatif alma, analiz ve sentez yapabilme,
yetenekler:
çabuk karar verme; dikkatini yoğunlaştırma; mekanik algılama.
ÇABA GEREKLERİ
Fiziksel
Veri toplama aşamasında çok sık yürüme, ayakta durma, oturma ve kalkma.
gerekler:
Düşünsel Araştırma, gözleme, sorgulama, yargılama, belirleme, birleştirebilme,
gerekler: ayırabilme, bütünü görebilme, tanımlama, kaydetme, düzenleme.
• Büro ve tüm iş ortamlarında çalışma
• Gerektiğinde gece vardiyası
• Her ayın ilk 3 günü işletme dışında çalışma ve seyahat
İş riski: Analizi yapılacak her iş ortamının yaratabileceği risklere açık bir pozisyon.
Hazırlayan: Ali CAN (Ekip çalışanı) Onaylayan: Veli Al (Ekip sorumlusu)
İmza İmza
İş Tanımları ve İş Gereklerinin Kullanım Alanları

Bilindiği gibi iş tanımlarının ve iş gereklerinin veri kaynağı iş analizleridir. Bu nedenle
yukarıda açıklanan iş analizlerinin kullanım alanları iş tanımları ve iş gerekleri için de
geçerlidir. İş tanımlarının ve iş gereklerinin diğer kullanım alanları ise şunlardır:
• Personeli iş hakkında bilinçlendirmek. İş tanımlarından, daha tanımların hazır-
lık aşamasında yararlanmak mümkündür. İş tanımları hazırlanırken tüm persone-
lin iş tanımlarına ilişkin görüş ve önerilerini almak onların yaptığı işin bilincine
varmalarını sağlayacaktır. Personelin iş tanımlarına katkısı yalnız hazırlık aşama-
sında olmamalı tanımların güncelleştirilmesi çalışmalarında da destek vermesi
sağlanmalıdır. Böylece personel yaptığı işin tüm örgüte katkısını ve kendisinin bu
katkıdaki rolünü algılamış olacaktır.
• Örgüt bilinci oluşturmak. Genelde çalışanların işletme algıları çalıştıkları birim
ve yaptıkları iş boyutundadır. Deyim yerindeyse ormanın tümü görünmez sadece
ağaçlar algılanır. Diğer iş tanımları çalışanın işletme genelinde yapılan işlerin öne-
mini ve bu işi yapan arkadaşlarının rolünü anlamasını sağlar.
• Verimlilik açısından yeniden ele alınması gereken noktaları saptamak. Reka-
bette üstün olmanın yolu verimlilikten geçer. İşletmelerde daha verimli olabilme
arayışını sürekli kılmak gerekir. Verimliliği artırma çabalarında iş tanımları önemli
bir veri kaynağıdır. Örneğin, iş tanımlarda, işi oluşturan temel nitelilikteki görevler
ve yaklaşık yapılış süreleri belirlenmişse, verimlilik çabalarının öncelikle bu görev-
ler üzerinde yoğunlaştırılması gereği ortaya çıkacaktır.
• Personele sağlanacak ücret dışı hakları belirlemek. İşin yapısına uygun hak ve
ödemelerde bulunmak verimliliği arttırıcı bir unsurdur. İşletme içi ücret adaleti
sağlamak için yapılan işlerin zorluk sırasını dikkate alan bir ödeme sistemi oluş-
turmak gerekir. Personele verilecek ücret dışı hakların belirlenmesi konusunda iş
gerekleri önemli bir veri kaynağıdır. İşletme içinde öyle işler vardır ki bu işleri ya-
pan personele bir takım haklar vermek gerekir. Örneğin, iş sağlıksız bir çevrede,
sosyal açıdan olumsuz bir ortamda ve veya aşırı stres altında yapılıyor olabilir. Bu
durumda işi yapana, daha uzun tatil imkanı sağlamak ya da daha kısa çalışma sü-
releri belirlemek gibi ayrıcalıklar tanınabilir.
• Disiplin kararlarına dayanak oluşturmak. İş tanımları ve iş gerekleri insan kay-
nakları birimi ve sendika temsilcileri için neredeyse bir rehber niteliğindedir. Özel-
likle personel disiplinine yönelik anlaşmazlıklarda iki taraf için temel bir dayanak
noktası oluşturur.
• Referanslara dayanak oluşturmak. İş tanımları ve iş gerekleri işten ayrılan perso-
nele yazılı veya sözlü referans sağlamada, personelin yetenek ve becerilerini tanım-
lamada ve özgeçmiş bilgilerini oluşturmada somut bir göstergedir.
Özet
İş analizleri işletmede yapılan işlerle ilgili ayrıntılı bilgilerin en iyi biçimde yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak per-
toplanması, değerlendirilmesi ve belirli amaçlara hizmet ede- sonelde bulunması gerekli olan nitelikler araştırılır. Çalışma
cek şekilde biçimlendirilmesi çalışmalarını içerir. Toplanan iş koşulları kısmında ise işin yapıldığı ortam incelenir. Ortamın
bilgilerinin biçimlendirilmesinden amaç, ayrıntılı iş bilgileri- incelenmesi; işin yapılması sırasında doğabilecek tehlikelerin
nin “iş tanımları” ve “iş gerekleri” gibi iki farklı amaca hizmet ve işgören sağlığını tehdit edici unsurların belirlenmesi, işin
eden biçimsel formlar haline getirilmesidir. zorluk düzeyinin saptanması ve iş için gerekli olan özel yete-
İş analizleri kavramındaki “iş” sözcüğünü, mal veya hizmet neklerin ortaya konması açısından önemlidir.
üretmek amacıyla ortaya konan bedensel ve düşünsel çabalar İşletmede yapılan tüm farklı işlerin tek tek analiz edilmesi
olarak tanımla-yabiliriz. “Görev” ise önceden tanımlanmış, gerekir. İş analizi çalışmalarında tüm personelin yaptığı iş tek
sıra-lanmış, birbirini tamamlayan, tekrarlı, bedensel ve dü- tek analiz edilmez Birbirinin aynı olan işlerden sadece biri
şünsel çabalardır. İş, görevlerin bir araya gelmesi ile oluşur. incelemeye alınır, ortaya çıkan verilerin diğer benzer işler
“Pozisyon” sözcüğü işin organizasyon şemasındaki yerini, için de aynı olduğu varsayılır.
yani bulunduğu hiyerarşik düzeyi, o düzeyin gerektirdiği Veri toplama yöntemleri, gözlem, görüşme, anket ve çalışma
sorum-lulukları ve işi yapana getirdiği ayrıcalıkları vurgular. kayıtlarını incelemedir. İşletmenin kültürü, kurumsallaşma
İş analizleri işletme bilgi sisteminin önemli bir parçasıdır. İn- düzeyi, insan kaynakları profili, örgüt yapısı, analiz edilecek
san kaynakları yönetiminin iki temel amacı vardır. Bunlar; iş sayısı ve özellikleri, iş yoğunluğu gibi faktörler yöntem se-
çalışanlardan maksimum verim almak ve çalışanların yap- çimini doğrudan etkiler. Doğru ve güncel veriler elde ede-
tıkları işten keyif almalarını (iş doyumu) sağlamaktır. İnsan bilmek için, genelde tek bir yöntem yerine bir kaç yöntem
kaynakları birimi bu amaçlara ulaşmak için, yerine getirdiği birlikte kullanılır.
işlevlerin tümünde (işe alma, performans değerleme, ücret- İş tanımlarının amacı, işletme içinde yapılan her işi bir tablo
lendirme vb) iş analizi verilerden önemli ölçüde yararlanır. gibi kısa, öz ve doğru olarak yansıtmaktır. İş tanımları işlet-
İşletmelerde iş analizleri bilgilerinden yararlanan diğer kişi me içinde yapılan işlerin belirli bir format altında ve sistema-
ve gruplar ise şöyle sıralanabilir: Birim yöneticileri, neza- tik bir biçimde sunulmasını sağlar. Bir iş tanım formu; işin
retçiler (İlk amirler), yetkili sendika temsilcileri ve işi yapan kimliği, özeti, işi oluşturan görevler ve çalışma koşullarından
personel. oluşur.
İş analizi süreci; iş analizlerini yapacak grubun oluşturulma- İş analizi sonucu iş hakkında elde edilen ayrıntılı bilgilerin
sı, toplanacak verilerin belirlenmesi, analiz edilecek işlerin yeniden düzenlenmesiyle ortaya çıkan tablolardan biri de iş
belirlenmesi, veri toplama yönteminin belirlenmesi, verilerin gerekleridir. İş gerekleri ile iş tanımlarının benzer yönü her
toplanması ve verilerin güncellenmesi aşamalarından oluşur. ikisinin de iş analizi bilgilerinden düzenlenmesidir. Farklı
İş analizi sırasında toplanması gereken veriler şöyle grup- yönleri ise işe bakış açılarıdır. İş tanımları işi bir bütün olarak
landırılabilir: İşin kimliği, işin gerektirdiği görev ve sorum- ele alır ve işin nasıl yapıldığını ortaya koyar. İş gerekleri ise
luluklar, bireysel gerekler ve çalışma koşulları. İşin kimliği işin bütününü değil sadece belirli bir yönünü ele alır. İş ge-
kısmında; analiz edilen işi adlandırmaya, diğer işlerle karış- rekleri, ele alınan işin, normal düzeyde yerine getirilebilmesi
tırılmasını engellemeye ve benzer işlerle gruplandırılmasını için, o işi yapacak personelde bulunması gerekli nitelikleri
sağlamaya yönelik bilgiler yer alır. Görev ve sorumluluklar araştırır. Ancak bu ifade iş gereklerinin personeli analiz ettiği
kısmında ise işi oluşturan temel ve yardımcı görevler; sürekli, anlamına gelmemelidir. İş gerekleride tıpkı iş analizi ve iş ta-
arada bir ve yılda bir kez yapılan görevler ve bu görevlerin nımı gibi işi inceler. Bir iş gerekleri formu; işin kimliği, yete-
yaklaşık yapılış süreleri oransal olarak yer alır. Ayrıca görev- nek gerekleri, çaba gerekleri ve çalışma koşullarından oluşur.
ler yerine getirilirken üstlenilmesi gereken sorumluluklar tek İş analizlerinin kullanım alanları iş tanımları ve iş gerekleri
tek tanımlanır. Bireysel Gerekler kısmında, analiz edilen işin için de geçerlidir.
1. İş analizlerinin rutin bir işlev olmasının gereği aşağıdaki- 6. Veri toplamada izlenecek yöntemin seçiminde öncelikli
lerden hangisidir? kriter ne olmalıdır?
a. Güncellenmelidir a. Doğru veri
b. Sıralanmalıdır b. Kısa süre
c. Yazılmalıdır c. Daha az çaba
d. Okunmalıdır d. Daha az personel
e. Denenmelidir e. Düşük maliyet
2. İşin hiyerarşik düzeyini, o düzeyin gerektirdiği sorum- 7. Aşağıdakilerden hangisi analiz edilecek işlerin belirlen-
lulukları ve ayrıcalıkları vurgulayan kavram aşağıdakilerden mesinde yararlanılacak kaynaklar arasında yer almaz?
hangisidir? a. Organizasyon şemaları
a. Görev b. Daha önceden yapılmış iş analizi verileri
b. İş c. Çalışma defterleri
c. Pozisyon d. Müşterilerin görüşleri
d. Ast e. Çalışanların görüşleri
e. İlk amir
8. İşletme içinde yapılan her işi bir tablo gibi kısa ve öz ola-
3. Aşağıdaki işlevlerden hangisi iş analizlerinin kullanım rak yansıtan formlara ne ad verilir?
alanı içinde yer almaz? a. İş tasarımı
a. İşçi-işveren ilişkileri b. İş tanımı
b. İşe alma c. İş gerekleri
c. Deneme d. İş akışı
d. Disipline etme e. İş etüdü
e. Eğitim ve geliştirme
9. Bir işin yerine getirilebilmesi için, o işi yapacak perso-
4. İş analizlerini yapmakla görevlendirilen kişilere ne ad nelde bulunması gerekli olan nitelikleri belirlemek amacıyla
verilir? yapılan çalışmalara ne ad verilir?
a. Uzman a. İş gerekleri
b. Nezaretçi b. İş şartnamesi
c. Gözlemci c. İş koşulları
d. Anketör d. İş tanımları
e. Analist e. İş deneyimi
5. Aşağıdaki bilgilerden hangisi işin kimliği içinde yer almaz? 10. Bir iş tanım formunun özet bölümünde aşağıdaki bilgi-
a. Bağlı olduğu birim lerden hangisi yer alır?
b. Bağlı olduğu yönetici a. İşin yapıldığı birim
c. Kod numarası b. İşin bağlı olduğu yönetici
d. Türü c. İşin genel amacı ve kapsamı
e. Çalışma koşulları d. İşin gerekleri
e. İşin zorluk düzeyi

1. a Yanıtınız yanlış ise “İş Analizi Kavramı” başlıklı ko- rında öncelikle iş gerekleri formundan yararlanılır. Bilindiği
nuyu yeniden gözden geçiriniz. gibi iş gerekleri o işi yapacak personelde aranması gereken
2. c Yanıtınız yanlış ise “İş Analizi Kavramı” başlıklı ko- nitelikleri ortaya koyar. Bu bilgilerden yararlanılalarak hangi
nuyu yeniden gözden geçiriniz. personelin yükseltileceğine ve hangi personelin hangi birime
3. c Yanıtınız yanlış ise “İş Analizinin Yararları” başlıklı rotasyona gideceğine karar verilir.
konuyu yeniden gözden geçiriniz.
4. e Yanıtınız yanlış ise “İş Analizlerini Yapacak Grubun Sıra Sizde 3
Oluşturulması” başlıklı konuyu yeniden gözden ge- Uygulamada işi oluşturan görev ve sorumlulukların belir-
çiriniz. lenmesinde bazı zorluklar yaşanır. Veri toplama yöntemleri-
5. e Yanıtınız yanlış ise “Toplanacak Verilerin Belirlen- ne gore bu zorluklar farklılık kazanır. Gözlem yönteminde;
mesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Gözlem sırasında peryodik olarak yapılan (haftalık, aylık, yıl-
6. a Yanıtınız yanlış ise “Veri Toplama Yönteminin Belir- lık ya da geçici) görevler gözden kaçabilir, işi yapan personel
lenmesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. bazı görevleri yapmayabilir, yeni görevler ekleyebilir ya da
7. d Yanıtınız yanlış ise “Analiz Edilecek İşlerin Belirlen- gereğinden hızlı veya yavaş çalışabilir. Görüşme yönteminde;
mesi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. İşi yapan personel yaptığı görevleri abartarak anlatabilir veya
8. b Yanıtınız yanlış ise “İş Tanımları” başlıklı konuyu ye- analisti yanlış yönlendirebilir. Anket yönteminde; Abartılı
niden gözden geçiriniz. yanıtlar verebilir, bazı soruları anlamıyabilir ya da yüzeysel
9. a Yanıtınız yanlış ise “İş Gerekleri ve İş Tanımlarının cevaplar verebilir.
Benzer ve Farklı Yönleri” başlıklı konuyu yeniden
gözden geçiriniz. Sıra Sizde 4
10. c Yanıtınız yanlış ise “İş Tanım Formunun Kapsamı” Analiz edilecek işlerin belirlenmesi ve sınıflandı-rılmasında
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. öncelikle mevcut organizasyon şeması incelenmelidir. Özel-
likle fonksiyonlara göre örgütlenmiş işletmelerde birimler ve
alt birimlerin oluşumu yapılan işler hakkında yol gösterici
olacaktır. Daha sonra geçmişte yapılmış iş analizleri varsa,
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı orada işlerin nasıl belirlendiğine ve sınıflandırıldığına ba-
Sıra Sizde 1 kılmalıdır. Bir sonraki aşama yöneticilerin ve çalışanların
İnsan kaynakları biriminin temel görevlerinden biri de çalı- görüşlerine başvurmak olmalıdır. En son olarak da çalışma
şanlarının iş doyumunu sağlamaktır. İş doyumu, çalışanların defterleri incelenmelidir.
yaptığı işten keyif almaları demektir. İş doyumunu sağlayan
çok sayıda faktör vardır. İnsan kaynakları birimi işlevleri ile Sıra Sizde 5
ilgili olan faktörleri şöyle sıralayabiliriz: İşin gerektirdiği bilgi Veri toplamada birden fazla yöntemin birlikte kullanımı
ve beceriye sahip olmak. görev ve sorumluluk sınırlarını bil- doğru verilere ulaşılmasını sağlar. Yöntem seçimlerinde te-
mek. sağlıklı ve güvenli bir çalışma ortamında görev yapmak. mel alınan kriter gerçekçi verilere ulaşmak olmalıdır. Bu
yaratıcı özellikler taşıyan rutin olmayan bir işde çalışmak, nedenle birkaç yöntem işin özelliğine gore birlikte kullanılır.
performans değerlemede, yükseltim-lerde, eğitim ve geliştir- Kuşkusuz bu uygulamanın bir maliyeti olacaktır. Birden fazla
me faaliyetlerinde, ücretlendirme ve ödüllendirmede, sağla- yöntemi birlikte kullanmak, daha fazla zaman, daha fazla iş
nan Sosyal hak ve yardımlarda adil davranan bir yönetim ile analisti ve daha fazla emek anlamına gelir.
çalışmak. Bu beklentilere uygun bir ortamın yaratılmasında,
iş tanımları ve iş gerekleri formlarında yer alan bilgiler yol
gösterici olacaktır.
Sıra Sizde 2
Yükseltme, personelin hiyerarşik açıdan daha üst pozisyonla-
ra getirilmesi demektir. Rotasyon ise personelin eğitilmesi ve
geliştirilmesi amacıyla geçici olarak başka birimlerde görev-
lendirilmesi anlamına gelir. Yükseltme ve rotasyon kararla-
Benligiray, S. ve diğerleri. (2011). Örgütlerde İnsan Kaynak-
ları Yönetimi. Editör: R. Geylan, Eskişehir: Anadolu Üni-
versitesi AÖF Yayınları, No: 1019.
Çolak, A. ve digerleri. (2007). İnsan Kaynakları Yönetimi.
Bursa: Ekin Kitapevi
Geylan, R. (2002). Personel yönetimi. Eskişehir: Birlik Ofset.
Uyargil, C. ve diğerleri. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. 5.
Basım, İstanbul: Beta Basım A.Ş.
Yüksel, Ö. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi. 6. Basım, An-
kara: Gazi Kitabevi.
3
Amaçlarımız
 Planlama ve insan kaynakları planlaması kavramlarını açıklayabilecek,
 İnsan kaynakları planlamasında insan kaynakları bölümünün rolünü tanımla-
yabilecek,
 İnsan kaynakları planlaması için gerekli araç ve teknikleri ortaya açıklayabilecek,
 İnsan kaynakları planlamasında insan kaynakları bölümünün rolünü tanımla-
yabilecek,
 İnsan kaynakları planlaması sürecini açıklayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Planlama • İnsan Kaynakları Arzı
• İnsan Kaynakları Planları • İnsan Kaynakları İhtiyacı

İçindekiler
• GİRİŞ
• PLANLAMA KAVRAMI
Örgütlerde İnsan Kaynakları Örgütlerde İnsan • İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Yönetimi Kaynakları Planlaması KAVRAMI
• İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
SÜRECİ
Örgütlerde İnsan
Kaynakları Planlaması
GİRİŞ
Hatırlayacağınız üzere, Alice Harikalar Diyarında masalında yer alan Cheshire Kedisi,
Alice istediğinde ortaya çıkar ve genellikle Alice’i kızdıran konuşmalar yapar ve kaybolur.
Alice ile kedinin arasında geçen diyalog doğrudan planlamanın önemini vurgulamaktadır
• Alice: Buradan gitmek için bana hangi yolu izlemem gerektiğini söyler misin?
• Cheshire Kedisi: Bu senin nereye varmak istediğine bağlı.
• Alice: Neresi olduğunun önemi yok!
• Cheshire Kedisi: O zaman hangi yol olduğunun da bir önemi yok.
• Alice: Sonunda herhangi bir yere varsın...
• Cheshire Kedisi: Elbette varacaksın. Yeterince uzun yürürsen mutlaka bir yere
varırsın…
Bir yere varmak için özel bir çaba gerekmez, nereye giderseniz gidin bir yere varmış
olursunuz. Ancak varacağınız yerin anlam taşıması için nereye gideceğinizi bilmeniz ge-
rekir. Varmak istediğiniz noktayı belirledikten sonra, oraya ulaşmanızı sağlayacak bir plan
yapmanız gerekecektir.
Plan, bugünden gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve nelerin gerçekleştirilmek
istendiğinin kararlaştırılmasıdır. İşletme yönetimi açısından planlama, yönetim işinin ilk
ve en önemli adımı sayılmıştır. Özellikle günümüzde artan küreselleşme ve işletmelerin
uluslararasılaşması gibi gelişmeler stratejik nitelikteki planlamayı ön plana çıkarmıştır.
İşletmenin amaçları doğrultusunda doğru insanın, doğru yerde, doğru zamanda bulun-
masını sağlamak insan kaynakları yönetiminin önde gelen amacıdır. Bu amacın gerçek-
leştirilmesinde en önemli rol insan kaynakları planlamasınındır. Durum bir örnek olay
üzerinden incelenecek olursa (Vastano ve Harrison, 2012):
“Süreçler plansız ilerliyor: İşten çıkarma operasyonları için yeterince plan yapılmaması
bugün sık rastlanan bir hata. Süreçler plansız ilerliyor. Belirli bir plan olmadığı için de ya
çok fazla insanı işten çıkarıyorlar ve hemen sonrasında yenilerini işe almak durumunda
kalıyorlar. Ya da, yeterince insan çıkarmadıkları için koşullarını değiştiremiyorlar ve yine
aynı süreçleri yaşıyorlar.
Mesajlar hatalı iletiliyor: Yapılan bir diğer hata da yöneticilerin git ve kal mesajlarını
nasıl iletecekleri konusunda iyi eğitilememesi oluyor. Genellikle insanlara artık size ihtiyacı-
mız yok, yaptığınız iş artık bize yaramıyor gibi mesajlar düzgün bir biçimde iletilmediği için,
insanlarda büyük üzüntü ve hayal kırıklığı yaratıyor. Tam anlamıyla bir şok etkisi oluyor.
Mesajın doğru iletilmesi gerekiyor. Doğru iletilmediği zaman sadece işten çıkarılanlar değil,
şirketin ihtiyaç duyduğu kalan çalışanlar da bundan olumsuz etkileniyor.
Git demek kal demeyi etkiliyor: “Lütfen git” demenin, “Lütfen kal” demeyi de doğrudan et-
kilediğini unutmamak gerekiyor. Yapılan bir başka hata, şirketin neden küçülmeye ihtiyaç duy-
duğunun ve küçülmeden sonraki sürecin nasıl ilerleyeceğinin yeterince anlatılmaması oluyor.
İşten çıkarılana şans: Şirketlerin bünyelerinde barındıramayacakları bazı pozisyonları
dışarıdan kiralaması uygundur. Bunu da işten çıkardıkları çalışanlarına outsource edebilir-
ler. Yani onları dışarıdan çalıştırabilirler. Bir diğer yöntem de, İK planlarının, iş stratejileri
doğrultusunda gerçekleştirilmesidir. Bu şekilde önlerindeki 6 ay, 1 yıl ya da 3 yıl içerisinde
nasıl, ne kadar bir insan kaynağına ihtiyaç duyabileceklerini önceden bilebilirler.
Nasıl önlem alınır? Pazarda kimi zaman önceden tahmin edilemeyecek bazı hareketler
söz konusu olabilir. Örneğin, 11 Eylül olayları Amerika’da insanların otellere, restoranlara
gitmemelerine sebep oldu. Bu tür olayları önceden bilmek zordur. Ancak, şirketlerin içinde
bulundukları pazarı iyi analiz etmeleri, gelişmeleri sürekli izlemeleri gerekir…”
Yukarıda okuduğunuz örnekte gördüğünüz gibi, insan kaynakları planlaması bir örgü-
tün gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam sayısını
ve tipini gösterecek programların planlanması sürecidir. Örnekte yer aldığı biçimde yeni
kurulacak bir işletme için yapılması gerektiği gibi faaliyetlerini sürdüren işletmelerinde
gelecekle ilgili planlarına bağlı olarak yapılması gereklidir. İhtiyaç duyulan personelin
nitelik ve niceliklerinin belirlenmesi incelenen birimin “insan” olması sebebiyle oldukça
zordur. Bu zor iş işletmeye verimlilik, karlılık gibi pek çok yarar sağladığı için başarıyla
gerçekleştirilmelidir. Diğer insan kaynakları fonksiyonlarının yanında önceliği olan insan
kaynakları planlaması kapsam olarak da tüm insan kaynakları faaliyetlerinin planlamasını
içerir durumdadır. İnsan kaynakları planlaması konusunu bu ünitede ayrıntılarıyla açık-
lamaya çalışacağız.
PLANLAMA KAVRAMI
Planlama sürekli değişkenlik gösteren çevremizde, kendileri de zamanla değişecek olan
amaç ve geleceğe dönük hedefler ile bunlara ulaşma yollarını, seçeneklerini de gözeterek
belirleme sanatıdır. Amacı gerçekleştirmek için en iyi hareket şeklini seçme ve geliştirme
niteliği taşıyan bilinçli bir süreçtir. Başka bir deyişle neyin, ne zaman, nerede ve kim tara-
fından yapılacağını önceden kararlaştırarak bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız
yer arasında ilişki kurmaktır. Planlama belli bir konuda aşağıdaki sorulara yanıt arama
çabasıdır:
Ne yapılacak? İşletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına karar vermelidir. Bunun
için amaçlarını belirlemesi gerekir.
Ne zaman yapılacak? İşletmelerde yerine getirilen tüm faaliyetlerin birbirini tamam-
laması gerekir. Bir faaliyetin yapılabilmesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu
nedenle işlerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır.
Nasıl yapılacak? Bu soruya yanıt bulmak için öncelikle faaliyetlerin, projelerin ve prog-
ramların hazırlanması daha sonra da stratejilerin, politikaların, yöntemlerin ve bütçelerin
amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir.
Nerede yapılacak? Yerine getirilecek tüm faaliyetlerin hangi birimlerde ve hangi
mekânlarda gerçekleştirileceği belirlenmelidir.
Kim tarafından yapılacak? Planlanan faaliyetlerin her biri kimler tarafından yapılacak?
Bu faaliyetleri yerine getirecek kişilerin yetki ve sorumlulukları ne olacak? Ast üst ilişki-
leri nasıl düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar vermek amaca etkin ve verimli
biçimde ulaşmayı sağlayacaktır.
Neden yapılacak? İşletme içinde yerine getirilen tüm çabaların dolaylı ya da dolaysız
olarak belirlenen amaca hizmet etmesi gerekir. Planlama aşamasında öngörülen her eyle-
min bu açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını sağlayacaktır.
3. Ünite - Örgütlerde İnsan Kaynakları Planlaması 61
Hangi maliyetle yapılacak? Planlamada öngörülen faaliyetlerin mali yükünün belirlen-
mesi gerekli parasal önlemlerin alınması açısından önemlidir.
Hangi sürede yapılacak? Öngördüğümüz faaliyetlerin yerine getirilme sürelerinin
saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin aksamamasını sağlayacak, planladığımız amaca
ulaşma yolunda harcayacağımız toplam zamanı ortaya çıkaracaktır. Bu sorulara verilecek
yanıtlar planı oluşturur (Geylan, 2008).
Plan, bugünden gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve nelerin gerçekleştirilmek
istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Planlamanın özellikleri:
• Planlama bir seçim ve tercih sürecidir. Bu seçim ve tercihi en uygun şekilde gerçek-
leştirmek için gerekli bilgileri araştırma yoluyla toplamamız gerekir.
• Planlama bir karar sürecidir. Planlama ile elde edilen verilerin değerlendirilmesi ile
çıkan alternatifler hakkında en uygununun seçileceği yönde karar vermek gerekir.
• Planlama geleceğe dönüktür. Belirli bir zamanı gerekli kılan planlama geleceğin
kestirilmesi çabasını gerektirdiğinden, bu tahminin isabetli olması büyük önem
taşır. Önemli olan yarın ne yapılacağı değil, belirsizliklerle dolu olan yarında iste-
nilen şeyin olmasını sağlamak için bugün ne yapılması gerektiğidir.
• Planlama kapsamlı ve devamlı bir faaliyettir. Planlama tüm yönetim basamaklarını
ve yöneticileri kapsar. Üst yönetim stratejik planı yaparken, orta ve alt yönetim
kademeleri taktik ve operasyonel planlarıyla ilgilenirler. Ayrıca planlama devalı
olarak yapılan ve sona ermeyen bir faaliyettir. Ancak gerektiği zaman değişiklikler
yapmak gerekebilir.
• Planlama faaliyeti üç alan üzerinde odaklanılmaktadır:
• İşletmenin sahip olduğu kaynaklar (fiziksel kaynaklar, finansal kaynaklar, insan
kaynağı, bilgi kaynakları)
• İş sürecinin yapısı ve önemi
• Kısmen teknolojik, ticari, finansal ve diğer koşullara bağlı olan geleceğe ilişkin
eğilimler.
Planlama işlevi, yönetim sürecinin ilk işlevidir. Planlama işlevinde işletmeler ulaşmak
istedikleri amaçları ve bu amaçlara ulaşma yollarını kâğıt üzerinde belirlerler. Daha sonra
yerine getirilecek tüm işlevler bu planlara uygun olarak yapılır. İnsan kaynakları planları
da kuşkusuz işletme planları çerçevesinde hazırlanacaktır.
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI KAVRAMI

İşte bu bağlamda, insan kaynakları planlaması ilk akla geldiği biçimde bir işletme için
sadece gerekli insan kaynağının sayısının belirlenmesi olarak ele alınmamalıdır. İnsan
kaynakları planlaması kavramı çok daha kapsamlı bir yapıya sahiptir. İnsan kaynakları
planlamasının temel bakış açısı, kurumsal kaynak planlamasının insan kaynağı boyutunu,
personel hareketinin planlanmasını, yükseltimin planlanmasını, işe alma ve emekliliklerin
planlanmasını hatta eğitimin planlanmasını kapsamaktadır. İnsan kaynakları planlaması
bir örgütün gelecekteki personel ihtiyacını tahmin etme ve ihtiyaç duyulan personelin tam
sayısını ve tipini gösterecek programların planlanması sürecidir.
İnsan kaynakları planlaması bir işletmenin bugün ve gelecekteki insan kaynağı ihti-
yacını sayı ve tip olarak gösterecek programların planlanması sürecidir.
İnsan kaynakları yönetimi, örgüte en önemli desteği sağlayan fonksiyonların başın-
da gelmektedir. İşletmenin amaçları doğrultusunda doğru insanın, doğru yerde, doğru
zamanda bulunmasını sağlamak insan kaynakları yönetiminin önde gelen amacıdır. Bu
amacın gerçekleştirilmesinde en önemli rol insan kaynakları planlamasına düşmektedir.
Kısacası insan kaynakları planlaması insan kaynakları yönetiminin merkezini oluştur-
maktadır. İnsan kaynakları planlaması; yönetimin, örgütün şu andaki ve gelecekte arzula-
dığı duruma uygun insan kaynaklarının belirlemesidir.
Etkili bir insan kaynakları planlaması örgütün başarısının temel taşıdır. İdeal olarak
planlamanın diğer insan kaynakları etkinliklerinden önce yapılması gerekmektedir. İnsan
kaynakları planlamasının etkili olması insan kaynakları yöneticisinin planlama yöntem-
lerini örgüt ihtiyaç ve kaynaklarına uygun olarak kullanmasına bağlıdır. Birçok işletme
üretim, satış, reklam gibi konularda ayrıntılı planlar yaparlar. Bir örgütün başarısı, strate-
jik bir yaklaşımla hazırlanan insan kaynakları planlamasının diğer planlara eklenmesine
bağlıdır. İnsan kaynakları planlaması yapıldığında örgütün o andaki ve gelecekteki perso-
nel ihtiyacı saptanıp gereksiz zaman ve para harcamalarından kaçınılabilir.
İnsan kaynakları planlaması faaliyetinin sonucunda, örgütsel amaçlara ulaşmayı sağ-
layacak gerekli niteliklere sahip, gerekli sayıda personeli gereken zamanda sağlayacak
hareket programının hazırlanması amaçlanır. İnsan kaynakları planlaması insanlar, işler,
zaman ve para bileşenleri üzerine kurulmuş dinamik ve devamlı bir süreçtir. İnsan kay-
nakları planlama, personel ihtiyacının tahmini, personel arzının değerlendirilmesi ve arz
ve talebin personelle ilişkili çeşitli programlar doğrultusunda bağdaştırılmasıdır.
İnsan Kaynakları Planlamanın Süresi

İnsan kaynakları planlama örgütün planlama süreciyle yakından ilişkili olduğu için za-
man çerçevesi örgütsel planlarla bağlantılı olarak ele alınmalıdır. Örgütsel planlar genel-
likle kısa (0-2 yıl), orta (2-5 yıl), ya da uzun (5 yıllan fazla) dönemli olarak sınıflandırı-
lır. İnsan kaynakları planları da örgütsel planlara paralel hazırlanmalıdır. Bir örgüt insan
kaynakları planlamasını tam anlamıyla yapmaya yeni başlıyorlarsa öncelikle kısa dönemli
planlar yapabilirler. İnsan kaynakları planlaması konusunda deneyim kazandıkça ve daha
karmaşık ihtiyaçları oldukça orta ve uzun dönemli planlara da yöneleceklerdir. İdeal ola-
nı, bir örgütün her zaman grubuna göre plan hazırlamasıdır (Tonus, 2000).
İnsan Kaynakları Planlamada İnsan Kaynakları Bölümü

Personelinin Rolü
Geleneksel insan kaynakları planları insan kaynakları bölümleri tarafından başlatılır ve
yönetilir. Oysa ki insan kaynakları planlama için tüm bölümlerden bilgiye ihtiyaç vardır.
İleride göreceğimiz bazı planlama yöntemleri, bölüm yöneticilerinin katılımına göreceli
olarak daha fazla ihtiyaç duymaktadır.
Açıktır ki insan kaynakları planlamanın her adımı insan kaynakları personelinin ve
örgütdaki diğer bölüm yöneticilerinin ortak çabasıyla gerçekleşecektir. İnsan kaynakla-
rı personelinin öncelikli rolü süreci koordine etme, gözlemleme ve sentezlemedir. İnsan
kaynakları personeli bölüm yöneticileri tarafından takip edilen tabloların oluşturulmasını
sağlarlar. Bölüm yöneticileri kendi insan kaynakları ihtiyaçlarını belirleyerek bu bilginin
insan kaynakları personeline ulaşmasını sağlarlar. İnsan kaynakları bölümüne gelen bilgi
yığının maksimum etkinliğe ulaşması insan kaynakları personelinin yoğun çabasıyla ger-
çekleşir (Tonus, 2000).
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI SÜRECİ

Genel anlamıyla plan, gelecekte izlenecek yolun önceden belirlenmesidir. Planlar, işletme-
lerin amaçlarına en kısa yoldan ulaşmalarını engelleyecek etkenlere karşı önlem alınma-
sını sağlar. İşletmeler mal veya hizmet üreterek artı değer yaratma amacında olan kuru-
luşlardır. Bu amaca ulaşmak için para, hammadde, makina, teçhizat ve emek gibi üretim
faktörlerini zamanında ve yeter miktarda hazır bulundurmaları gerekir. Bunun için de
planlama yapmak gerekir. Aksi halde üretim aksayacak, verim düşecek ve amaca ulaşmak
zorlaşacaktır.
İşletmelerin para (sermaye), hammadde, araç ve gereç planlaması konusunda göster-
dikleri dikkati emeğin yani insan kaynağının planlanması konusunda göstermemeleri dik-
kat çekicidir. Oysa üretim işlevinde emeğin etkin ve verimli kullanımı yaşamsal bir önem
taşır. İnsan kaynakları planlaması işletmenin gelecekteki insan kaynağı arz ve talebinin sa-
yısal ve nitelik olarak tahmin edilmesidir. İşletmelerin İnsan kaynağı arzı, belli bir dönem-
de, çalışan tüm personelin sayı ve nitelik olarak durumudur. İşletmelerin insan kaynağı
talebi ise, belli bir dönemde sayı ve nitelik olarak ihtiyaç duyulan insan kaynağıdır.
İnsan kaynakları planlamasının temel amacı, gereken sayıda ve nitelikte insan kayna-
ğını, istenen zamanda ve yerde hazır bulundurma uğraşına veri sağlamaktır.
Personelin bulunması ve seçilmesi de insan kaynakları planlaması kapsamına girer mi?

1
Tanımda yer alan “nitelik” sözcüğüne dikkat etmek gerekir. İnsan kaynakları planla-
ması genelde bir işletmede şu anda ve gelecekte çalışacak personelin sayı olarak belirlen-
mesi çağrışımı yapar. Oysa en az bunun kadar önemli olan bir unsur da belirlenecek bu
sayının taşıdığı nitelikler olacaktır. Bu nitelikler cinsiyet, yaş, eğitim, yabancı dil, deneyim,
fiziksel ve düşünsel özellikler olarak özetlenebilir.
Bilgi, karar almanın vazgeçilmez unsurudur. Doğru, okunabilir, uygun bilgi daha iyi
kararların alınmasına yardımcı olur. İnsan kaynağı planlamasıyla ilgili bilgiler insan kay-
nakları yönetiminin ve üst yönetimin işletmeyle ilgili alacağı kararlarda vazgeçilmez bir
öneme sahiptir. Etkili bir insan kaynağı planlamasının yapılması karar sürecinde kulla-
nılabilecek bilginin miktar ve kalitesine bağlıdır. Bu ise, mevcut bilgilerin ayrıntılı olarak
incelenmesini ve geçerli bilgilere gelecekte nasıl ulaşılacağının düşünülmesini gerektirir.
Bu bilgilerin toplanması ve saklanması ise kesinlikle ana faaliyetlerden biri olmalıdır.
Bu bilgilerin düzenlenmiş bir insan kaynakları bilgi sisteminden gelmesi, güvenilir
olması ve kullanıma hazır biçimde işlenmiş olması gerekmektedir. İnsan kaynağı planla-
masında yapılan tahminlerin isabetliğini sağlamak için gerekli bilgi türleri ve düzeyleri
Tablo 3.1’de gösterilmektedir.
STRATEJİK ÖNEMİ GENEL ORGANİZASYONEL İNSAN KAYNAĞI PLANLAMA İÇİN Tablo 3.1
İnsan Kaynağı
OLAN BİLGİLER BİLGİLER GEREKLİ SPESİFİK BİLGİLER
Planlama Bilgilerinin
Ürün Karması Örgüt Yapısı İş analizi Düzeyleri
Müşteri Karması Bilgi akışı Eylem Planları ve Programlar Kaynak: T. L Leap ve

M. D. Crino, Personnel
Rekabet Koşulları Faaliyet Bütçeleri Beceri Envanterleri
and Human Resources
Uygun Eğitim ve Geliştirme Management, (New
Pazarın Coğrafi Sınırları Fonksiyonların amaçları York: Mac Millan Pub.
Programları
Comp.,1989), s.162.
Üretim şemaları İşgören Bulma Kaynakları
Dağıtım Kanalları İnsan kaynağı Piyasası Analizleri
Satış Bölgeleri Ücret Programları
Eşit İş Fırsatları Yaratılması ili ilgili
Üretim Süreçleri
Kanuni Zorunluluklar
Teknoloji Düzeyi Emeklilik Planları
Planlama Dönemleri Personel Dönüşüm Oranı Verileri
İşletmede gelecek yıllarda ihtiyaç duyulacak personeli nitelikleri itibari ile öngörmek insan
kaynakları planlamasının en zor uğraşıdır.
İnsan kaynakları planlaması çalışmalarını üç temel aşamada açıklamak mümkündür.

Bu aşamalar insan kaynağı arzının tahmini, insan kaynağı ihtiyacının saptanması ve arz
ve ihtiyacın karşılaştırılarak planın hazırlanmasıdır.
İnsan kaynakları planlaması süreci temelde 3 adımda gerçekleşir:
• İnsan kaynağı arzını belirlemek
• İnsan kaynağı ihtiyacını belirlemek
• İnsan kaynağı arzını ve talebini karşılaştırıp planı hazırlamak.
Planlanan süre içinde işletmede meydana gelecek insan kaynağı hareketlerini tahmin
edebilmek için öncelikle stratejik planlara bakılır. Bilindiği gibi stratejik planlar, dış çev-
redeki değişiklikler ile işletmenin hedeflerini uyumlaştıran uzun vadeli planlardır. İşlet-
menin gelecekte öngördüğü yatırımları, pazar payı, sektördeki konumu, ürün çeşitlemesi,
teknoloji düzeyi, rakip firmalarla bağlantıları, büyüme ve gelişme derecesi, müşteri profili
ve mamullerinin kalite düzeyi gibi konular stratejik planların içeriğini oluşturur.
İnsan kaynağı planlaması yapan personel uzmanlarının örgütün çevresinde meydana
gelebilecek değişiklikleri önceden tahmin etmeleri oldukça zordur. Kısa süreli değişik-
likleri kestirmek nisbeten mümkün olsa bile, uzun sürede çevresel değişiklikleri tahmin
edebilmek bazen olanaksız hale gelir.
İşletmelerin gelecekte ki insan kaynağı talebini belirleyen işletme dışı ve içi faktörler
şöyle özetlenebilir (Geylan, 1994):
İşletme dışı faktörlerden ilki olan ekonomik değişiklikler insan kaynağı talebini yakın-
dan ilgilendiren, işletmenin kontrolü dışında gelişen ve tahmini zor olan işletme dışı fak-
törlerden biridir. Sosyal, politik ve yasal değişiklikleri önceden tahmin etmek ekonomik
değişikliklere kıyasla daha kolaydır. Ancak, bu değişikliklerin insan kaynağı talebini na-
sıl etkileyeceğini çoğu zaman kestirmek zor olur. Toplumların sosyal yönden gelişmeleri
bir takım sosyal güçlerin doğmasına ve etkinlik kazanmasına yol açar. Bu nedenle sosyal
yapıda meydana gelecek değişikliklerde işletmelerin gelecekteki İnsan kaynağı talebini
etkileyici bir faktör olacaktır. İnsan kaynağı talebini etkileyen işletme dışı faktörlerden
üçüncüsü, teknolojik gelişmelerdir. Yeni teknolojilerin kullanılması bir bölümde insan
kaynağı talebini azaltırken (muhasebeci gibi), bir başka bölüme insan kaynağı talebini
artırır (bilgisayar programcısı gibi). Rekabet koşullarındaki değişiklik de insan kaynağı
talebini etkiler. Pazara yeni rakiplerin girmesi ve tam rekabet koşullarının oluşması üreti-
min artmasına, fiyatların düşmesine bu da insan kaynağı talebine yol açar.
İçsel faktörler işletmenin kendi süreçleriyle ilgilidir. İşletmenin aldığı stratejik kararlar
İnsan kaynağı planlamasını en çok etkileyen kararlardır. İnsan kaynağı planlarının ha-
zırlanmasında bütçelerden büyük ölçüde yararlanılacaktır. Çünkü bütçeler kısa sürede,
işletmenin faaliyet hacmini belirler. Söz konusu faaliyet hacmi ise insan kaynağı talebini
etkileyecektir. Gelecekte işletmenin satış ve üretiminin durumu da insan kaynakları plan-
larında etkilidir. İşletmelerin yeni faaliyet alanlarına girmesi, üretim biçimini ve yapısını
değiştirmesi veya başka işletmelerle birleşmesi türünden kararlar alması insan kaynakları
planları üzerinde etkili olacaktır.
Sıralanan bu konular işletmenin gelecekteki insan kaynağı hareketlerini doğrudan et-
kiler. Örneğin, işletme iki yıl sonra mevcut teknolojiyi bırakıp daha ileri bir teknolojiye
geçecek ise, planlamacı açısından bunun anlamı, iki yıl sonra nitelikli personel ihtiyacı
artacak, genel insan kaynağı sayısında bir azalma olacak demektir.
İnsan Kaynağı Arzının Tahmini

İnsan kaynakları planlamasının ikinci aşaması planlanan dönemde insan kaynağı arzının
tahmin edilmesidir. Yukarıda değindiğimiz gibi insan kaynağı arzı, işletmede çalışanların
sayı ve nitelik olarak yapısıdır. Bu aşamada elimizdeki insan kaynağı incelenir. İnsan kaynağı
arzının bulunmasındaki amaç, planlanan dönemde tahmin edilen insan kaynağı hareketle-
rinin işletmede mevcut insan kaynağı ile karşılanıp karşılanamayacağını belirlemektir.
Planlamacı insan kaynağı arzını belirlemek için bazı araçlara başvurur. Bu araçlar; ör-
güt şemaları, insan kaynağı envanteri, Personel devir oranı ve devamsızlık oranınıdır.
Örgüt Şeması
İşletmede çalışanların pozisyonları, yetki ve sorumluluk sınırları ve yükselme olanakları
örgüt şemasından izlenebilir. Ancak bunun yapılabilmesi için örgüt şemasının mevcut
durumu yansıtması gerekir. Planlamacı gerekirse işe örgüt şeması çıkararak başlamalıdır.
İnsan Kaynağı Envanteri

İşletmenin personel arzını (mevcudunu) sayı ve nitelik olarak irdeleyen bir çalışmadır.
İnsan kaynağı envanteri mevcut personeli birtakım kriterlere göre irdeleyerek insan kay-
nağının profilini ortaya çıkarır. Planlamacı bu bilgilere bakarak gelecekteki insangücü ge-
reksinimini işletme içinden karşılayıp karşılayamayacağını belirlemeye çalışır.
Personele yönelik bilgiler sadece insan kaynakları planlamasında kullanılmaz. Yöneticiler,

personele yönelik her türlü kararda bu bilgilere ihtiyaç duyarlar. Doğru kararlar alabilmek
bu bilgilerin sürekli güncelleştirilmesi gerekir.
İnsan kaynağı envanteri insan kaynağı beceri ve insan kaynağı genel envanteri olmak
üzere ikiye ayrılır.
İnsan kaynağı beceri envanteri: İşletme içinde, işi ve statüsü ne olursa olsun, tüm ça-
lışanlar için ayrı ayrı dosyalar tutulur. Bu dosyalarda personelin şimdiye kadar çalıştığı
işler, eğitim ve yabancı dil durumu, katıldığı kurs ve seminerler, aldığı disiplin cezaları
ve ödüller, fiziksel ve düşünsel nitelikleri, yaşı, cinsiyeti, kıdemi gibi bilgilere ayrıntılı
olarak yer alır.
İnsan kaynağı genel envanteri: Toplam personelin bir bütün olarak kendi içinde belli
ölçütlere göre değerlemesidir. Bu çalışmada bireysel değerleme yapılmaz. Tüm çalışanlar
cinsiyetlerine, yaşlarına, deneyimlerine, kıdemlerine, aldıkları ücrete, eğitimlerine, ya-
bancı dil durumlarına, emeklilik sürelerine, medeni durumlarına ve bunun gibi faktörlere
göre genel bir değerlemeye alınıp, işletmenin elindeki insan kaynağının yapısı nitelik ola-
rak ortaya çıkarılmaya çalışılır.
İnsan kaynağı envanterlerini işletme içinde hangi birimin hazırlaması uygun olur?
2
Personel Devir Oranı
Belli bir dönemde çeşitli nedenlerle (ölüm, iş kazası, emeklilik, işten ayrılma, işten atılma
vb.) işletmeden ayrılan personelin sayısını yüzde olarak gösterir. Genellikle bir yıllık dö-
nemler için hesaplanır. Oran şöyle formüle edilir:
Hesaplanan dönemde işten ayrılanların sayısı

PDO % = X 100
Dönem başı pers. s. + Dönem sonu Pers.s.
2
A işletmesinin personel devir oranı varsayalım ki %15 olsun. Bu oran, hesaplanan

dönemde, her 100 personelden 15 inin çeşitli nedenlerle işletmeden ayrıldığını gösterir.
Personel devir oranı sadece işten ayrılan personel sayısını gösterir. Yerine yeni alınan
personeli göstermez. Planlamacı geçmiş yılların (genelde beş yıl) dönüşüm oranları
trendini dikkate alarak belirli varsayımlar altında planlanan dönemde ne kadar insan
kaynağı kaybı olacağını belirler.
Devamsızlık Oranı
Devamsızlık izin ve yıllık tatiller dışında işe gelmesi programlanmış olan personelin işe gel-
meme durumudur. Hastalık nedeni ile rapor alma, işe gelmeme, işe geç gelme, işten erken
ayrılma, molalarda işi erken bırakıp işe geç başlama, çeşitli nedenlerle izin alma, işletme
içinde olup görevinin başında bulunmama gibi faktörler devamsızlık kapsamı içinde yer alır.
Devamsızlık işletmeler açısından önemli iş kayıplarına yol açar. Bu durum daha fazla
personel ile çalışma zorunluluğu yaratır. İşletmelerin insan kaynağı kayıpları hesaplanan
devamsızlık oranları ile bulunur. Planlamacı bu orana bakarak planlanan dönemde ne
kadar insan kaynağı kaybı olacağını hesaplar. Kaybedilen insan kaynağı saati açısından
devamsızlık oranı şöyle hesaplanır.
Kaybedilen insan kaynağı saati toplamı

Devamsızlık oranı = X 100
Planlanan insan kaynağı saati toplama
İnsan Kaynağı İhtiyacının Saptanması

İnsan kaynakları planlamasının üçüncü aşamasında insan kaynağı ihtiyacı tahmin edilir.
Birinci aşamada, planlanan dönemde tahmin edilen insan kaynağı hareketleri ile ikinci
aşmada tahmin edilen insan kaynağı arzı karşılaştırılarak insan kaynağı ihtiyacı belirlenir.
İşletmelerin personel ihtiyacını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür. Bunlar
gerçek, yedek, ek ve yeni personel ihtiyacıdır.
• Gerçek personel ihtiyacı: İşletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için yapıl-
ması gereken işi fiilen gerçekleştiren insan kaynağı miktarıdır. Burada “olan perso-
nel miktarı” ile “olması gereken personel miktarı” eşitlenmeye çalışılır.
• Yedek personel ihtiyacı: İşletmede devamsızlık nedeniyle ortaya çıkan insan kay-
nağı kaybını karşılamak amacıyla belirlenen personel ihtiyacıdır. Uygulamada ye-
dek personel, gerçek personel sayısına ilave edilir
• Ek personel ihtiyacı: Ek personel ihtiyacı genelde çeşitli nedenlerle personelin iş-
ten ayrılmasından kaynaklanır. Yukarıda değindiğimiz personel devir oranı işlet-
menin ek personel ihtiyacını belirlemede önemli bir kaynak oluşturur.
• Yeni personel ihtiyacı: Bir işletmede yeni ya da ek yatırımların öngörülmesi, üre-
tim teknolojisinin değişmesi, örgüt yapısının değiştirilmesi, üretim ve satış miktar-
larında artış olması gibi faktörler yeni personel ihtiyacını doğurur.
İnsan Kaynağı İhtiyacını Tahmin Yöntemleri

İnsan kaynağı ihtiyacını tahmin edebilmek için farklı yöntemler geliştirilmiştir. Bu yön-
temler sezgisel ve sayısal olmak üzere iki ana gruba ayrılabilir.
• Sezgisel Yöntemler
Sezgisel yöntemler yöneticilerin deneyimlerine dayanan, planlamcılar açısından olduk-
ça basit ve pratik yöntemlerdir. Yöneticiler insan kaynağı ihtiyacı konusunda uygulamadan
gelen belirli bir bilgi birikimine sahiptirler. Her birim yöneticisi kendi biriminde çalışacak
personeli sayı ve niteliklerine göre geçmiş deneyimlerinden yararlanarak belirleyebilir.
Sezgisel yöntemlerin en büyük sakıncası, birim yöneticilerinin gere-ğinden fazla personelle

çalışma isteğidir. Bu nedenle planlamacı insiyatifi elden bırakmamalıdır.
Sezgisel modellere en yaygın örnek delphi tekniğidir. Delphi tekniği. İnsan kaynak-
ları yöneticisinin denetiminde yapılır. İşletmenin her bölümü için, bölüm içinde değişik
basamaklarda görev yapan yöneticilere insan kaynağı tahminleri tek tek sorulur. Alınan
bu bilgiler, İnsan kaynakları yöneticisi tarafından değerlendirilir, karşılaştırılır ve insan
kaynağı tahminindeki sapmalar belirlenerek, aynı yöneticilere yeniden değerleme yapma-
ları için gönderilir. Bölüm içindeki tüm yöneticilerin gelecekteki insan kaynağı ihtiyacı
konusunda görüş birliğine varmalarına kadar bu süreç devam eder.
Aşağıdan yukarıya (birim) öngörü yöntemi: Her birim ya da bölüm kendi personel ihti-
yaçlarını öngörü eder. İdeal olarak yöneticilerin bazı verileri alırlar ve bunları kendi bakış
açılarıyla birleştirerek öngörüde bulunurlar. Özet olarak, birim ihtiyaçlarının öngörüsü-
nin toplamı örgütün gereksinim öngörüsüdir. İnsan kaynakları planlamacıları, birimler-
den gelen öngörüleri özetleyip birleştirmeden önce gözden geçirirler.
Yukarıdan aşağıya öngörü: Deneyimli üst yöneticiler tarafından yukarıdan aşağıya ya-
pılan öngörüdir. Bu uzmanlar, eğilimlerin nasıl olduğunu, işletme planlarını ekonomiyi ve
diğer faktörlerin örgütün değişik düzeylerindeki ihtiyaca etkisini tartıştıkları toplantılar
düzenlerler. Öngörüleri en iyi ve en kötü durum senaryoları oluşturarak en yakın biçimde
belirlemeye çalışırlar.
• Sayısal Yöntemler
Bu tür modeller tümüyle kantitatif tekniklere dayanır. En yaygın kullanılanları şöyle
özetlenebilir:
İndeks hesabı: İnsan kaynağı ihtiyacının geçmişte elde edilmiş verilere dayanarak üre-
tim, satış miktarı, pazar payı gibi değişkenlere indekslenmesidir. Sözgelimi, işletmedeki
insan kaynağı sayısı ile toplam satış tutarı arasında anlamlı bir ilişki varsa, insan kaynağı-
nün, satışlara oranı bir tahmin yöntemi olarak kullanılabilir. Örneğin, geçmiş yıllardaki
verilere göre A İşletmesinde satışların her 500 milyarlık artışında (enflasyon oranı dışın-
da), Üretim Bölümündeki personel sayısının 5 kişi arttığını varsayalım. Bu durumda ge-
lecek yıllardaki insan kaynağı talebi (diğer koşullar aynı kaldığı taktirde), işletmenin satış
tahminlerine göre belirlenebilir.
İleriye Dönük Kestirim: Yöntem, belli varsayımlar altında geçmişteki ihtiyacın, gelecekte
de aynı olacağı ilkesine dayanır. Oldukça basit bir yöntemdir. Örneğin, bir işletmede geçmiş
iki yılda her ay ortalama 10 kişinin işe alındığını varsayalım. İleriye dönük kestirim yönte-
mine göre, şayet o işletmede gelecek yılda geçmiş iki yıla kıyasla önemli değişiklikler bek-
lenmiyorsa, işletmenin gelecek yıl toplam insan kaynağı ihtiyacı 10 x 12 = 120 kişi olacaktır.
Gerek indeks hesabı gerekse ileriye dönük kestirim yöntemleri ham yöntemlerdir.
Çünkü bu yöntemler İnsan kaynağı talebini etkileyen faktörleri sabit varsayar. Oysa eko-
nomik, sosyal, yasal, teknolojik gibi değişiklikler insan kaynağı ihtiyacını doğrudan etki-
ler. Özellikle uzun süreli insan kaynağı tahminlerinde bu yöntemler planlamacıyı yanlış
sonuçlara götürebilir. Bu nedenle insan kaynağı ihtiyacını belirlemede insan kaynağı ta-
lebini etkileyen faktörleri dikkate alan sayısal modelleri kullanmak gerekir. Ünitemizin
amacını aşacağından burada söz konusu modellerin açıklamasına girilmeyecektir.
Bilgi olması açısından bu modellerin başlıcaları şöyle sıralanabilir:
• Regresyon-korelasyon modelleri
• Optimizasyon modelleri
• Bireysel benzetim (similasyon) modelleri
• Global, deterministik benzetim (similasyon) modelleri
İnsan Kaynakları Arz ve İhtiyacının Karşılaştırılıp Planlarının

Hazırlanması
İnsan kaynakları planlamasının amaçların, arz ve gereksinimin belirlenmesinden sonra
gelen aşaması olan arz ve gereksinimin karşılaştırılması insan kaynakları planlamasıyla
ilgili son kararın verilmesine yardımcı olan aşamadır. Yönetimin en çok önem verdiği aşa-
mada arz ve gereksinimin karşılaştırılmasıdır. Genellikle insan kaynakları planları dendi-
ğinde, arz ve gereksinimin karşılaştırılması anlaşılmaktadır.
Bir işletmenin insan kaynakları arzının gereksiniminden fazla olması durumunda nasıl dav-
3 ranması gerekir?
İnsan kaynakları arz ve gereksiniminin belirlenmesi karşılaştırılma yapılmasını ve

bunların nasıl dengeleneceği konusunda karar verilmesini gerektirir. İnsan kaynakları ar-
zının gereksiniminden az olması ile insan kaynakları arzının gereksinimten fazla olması
durumunda yönetimin vereceği kararlar farklılık gösterecektir. İnsan kaynakları arzının
gereksiniminden az olduğu bir durumda, işletmenin amaçlarını gerçekleştirmek için
mevcut personelin eğitilmesi, vardiya sayısının artırılması yada fazla mesai gibi seçenekler
uygulamaya sokulabileceği gibi yeni personel alımı da tercih edilebilir. İnsan kaynakları
arzının gereksiniminden fazla olması durumunda ise, fazla personelin maliyeti ile elden
çıkarmanın maliyeti incelenir, işletmenin amaçlarında değişikliğe gidilip gidilemeyeceği
ve öngörülen dönem içinde iş hacminde oluşabilecek artışlar, göz önüne alınarak karar
verilmesi gerekir. Yapılan bu karşılaştırmalar sonucu, her pozisyonda ne kadar ve hangi
beceri ve yeteneğe sahip personelin bulunmasının uygun olacağını belirten bir plan ha-
zırlanmalıdır. Bu planda, planlama dönemi içersinde gerçekleşecek veya ortadan kalkacak
işler, dolayısıyla ihtiyaç duyulacak personel sayısı ve yeterlilikleri, elde bulunan personel
sayısı ve yeterlilikleri, eğitim ihtiyacı gibi temel konular yer almalıdır.
İnsan kaynakları arz ve gereksiniminin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi sonu-
cunda eğer varsa yükseltim planları ve kariyer planlarında gerekli değişiklikler yapılır.
Aşağıda yeralan örnek durum, krizin işletmelerin insan kaynakları planları üzerinde nasıl
etki yaptığının güzel bir örneğidir. Unutulmamalıdır ki iyi bir insan kaynağı planı pro-
aktif yaklaşımla hazırlanmış ve kriz durumunda fayda maliyet analizi açısından en iyi
sonucu veren kararları içermelidir.
“Global Kriz ve İşten Çıkarmalar
…Türk-İş 8. Bölge Temsilcisi Mehmet Kanca, küresel ölçekte faaliyet gösteren, üretimle-
rinin yüzde 80’inden fazlasını ihraç eden otomotiv şirketlerine ev sahipliği yapan Bursa’da,
geçen yıl yaşanan işten çıkarmaların endişe verici boyutlara ulaştığını söyledi.
Kanca, iç ve dış pazarlardaki daralmanın, doğrudan istihdama yansıdığına işaret ede-
rek, 2008 yılında yaşanan işten çıkarmalara dikkati çekti.
Ocak 2008’de 6 bin 247 kişinin işten çıkarıldığını anımsatan Kanca, bu aydan itibaren
şubatta 3 bin 779, martta 2 bin 968, nisanda 2 bin 656, mayısta 3 bin 259, haziranda 3 bin
156, temmuzda 3 bin 329, ağustosta 3 bin 567 ve eylülde 3 bin 376 kişinin iş akitlerinin
feshedildiğini vurguladı.
“Üç ayda 24 bin 363 kişi işsiz kaldı”
Kanca, ocak ayı dışındaki aylarda birbirine yakın sayıda işçi çıkışlarının meydana gel-
diğine dikkati çekerek, 2008’in son çeyreğinde ise işten çıkarmaların sayısında gözle görülür
bir artışın olduğunu vurguladı.
Kanca, “Tahminlerimizi aşan rakamlarla karşı karşıyayız. Krizin yıkıcı etkilerinin gö-
rüldüğü 2008’in özellikle son çeyreğinde istihdamdaki erime çarpıcı boyutlarda. Ekimde 5
bin 683, Kasımda 9 bin 283, Aralıkta 9 bin 397 kişi işten çıkarıldı. Yani 3 ayda 24 bin 363
kişi işsiz kaldı. 2008 yılının tamamında ise işini kaybedenlerin sayısı 56 bin 700’ü buldu. Bir
başka deyişle kentte, 2008’de her ay ortalama 4 bin 725 kişi işsizler ordusuna katıldı.” dedi…
(CNN TÜRK, 2009)”
Özet
Planlama işletmenin nereye, nasıl gideceğinin belirlenmesidir. Bu sorulara verilecek yanıtlar planı oluşturur.
Planlama belli bir konuda aşağıdaki sorulara yanıt arama ça- İnsan kaynakları planlaması; yönetimin, örgütün şu andaki
basıdır: ve gelecekte arzuladığı duruma uygun insan kaynaklarının
Ne yapılacak? İşletme faaliyete geçmeden önce ne yapacağına belirlemesidir.
karar vermelidir. Bunun için amaçlarını belirlemesi gerekir. İnsan kaynakları planlarının etkili olabilmesi insan kaynak-
Ne zaman yapılacak? İşletmelerde yerine getirilen tüm faali- ları planlarının örgütün uzun dönemli planlarından ve faali-
yetlerin birbirini tamamlaması gerekir. Bir faaliyetin yapılabil- yet planlarından çıkarılmış olması gerekir. İnsan kaynakları
mesi için diğer bir faaliyetin bitirilmesi gerekir. Bu nedenle iş- ihtiyacı stratejik planlar ile faaliyet planlarından çıkarılır
lerin yerine getirilme sırası ve zamanı önceden saptanmalıdır. sonra mevcut insan kaynaklarına uygunluğuyla karşılaştırı-
Nasıl yapılacak? Bu soruya yanıt bulmak için öncelikle faali- lır. Daha sonra boş pozisyonlar işe alma, yeniden yerleştirme
yetlerin, projelerin ve programların hazırlanması daha son- ve eğitimle doldurulur.
ra da stratejilerin, politikaların, yöntemlerin ve bütçelerin İnsan kaynakları planlama örgütün planlama süreciyle ya-
amaçlara uygun olarak düzenlenmesi gerekir. kından ilişkili olduğu için zaman çerçevesi örgütsel planlarla
Nerede yapılacak? Yerine getirilecek tüm faali-yetlerin han- bağlantılı olarak ele alınmalıdır.
gi birimlerde ve hangi mekanlarda gerçekleştirileceği belir- İnsan kaynakları planlamanın her adımı insan kaynakları
lenmelidir. personelinin ve örgütdaki diğer bölüm yöneticilerinin ortak
Kim tarafından yapılacak? Planlanan faaliyet-lerin her biri çabasıyla gerçekleşmelidir.
kimler tarafından yapılacak? Bu faaliyetleri yerine getirecek İnsan kaynakları planlamasına örgütün tamamı yada belirli
kişilerin yetki ve sorumlulukları ne olacak? Ast üst ilişkileri bir grubu dahil edilebilir.
nasıl düzenlenecek? Bu sorulara doğru ve net yanıtlar ver- İnsan kaynakları planlama sürecini insan kaynak-ları ihti-
mek amaca etkin ve verimli biçimde ulaşmayı sağlayacaktır. yacının belirlenmesi, arzının belirlenmesi ve arz ve ihtiyacın
Neden yapılacak? İşletme içinde yerine getirilen tüm çaba- karşılaştırılarak planın oluşturulması olmak üzere üç temel
ların dolaylı ya da dolaysız olarak belirlenen amaca hizmet aşamayla açıklayabiliriz.
etmesi gerekir. Planlama aşamasında öngörülen her eylemin İnsan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi; bir işletmenin kısa
bu açıdan analiz edilmesi gereksiz çabaların ayıklanmasını ve uzun vadede ihtiyacı olan işgücünün sayı, tür ve nitelik
sağlayacaktır. olarak belirlen-mesidir.
Hangi maliyetle yapılacak? Planlamada öngö-rülen faaliyet- İnsan kaynakları azını belirleme örgütte çalışan-ların duru-
lerin mali yükünün belirlenmesi gerekli parasal önlemlerin munu nicelik ve nitelik açısından belirmeme sürecidir.
alınması açısından önemlidir. Yapılan bu karşılaştırmalar sonucu, her pozisyonda ne kadar
Hangi sürede yapılacak? Öngördüğümüz faali-yetlerin yerine ve hangi beceri ve yeteneğe sahip personelin bulunmasının
getirilme sürelerinin saptanması, birbirine bağlı faaliyetlerin uygun olacağını belirten bir plan hazırlanmalıdır. Bu plan-
aksamamasını sağla-yacak, planladığımız amaca ulaşma yo- da, planlama dönemi içersinde gerçekleşecek veya ortadan
lunda harcayacağımız toplam zamanı ortaya çıkara-caktır. kalkacak işler, dolayısıyla ihtiyaç duyulacak personel sayısı
ve yeterlilikleri, elde bulunan personel sayısı ve yeterlilikleri,
eğitim ihtiyacı gibi temel konular yer almalıdır.
1. Aşağıdaki tanımlardan hangisi planlama kavramına aittir? 6. Aşağıdakilerden hangisi doğrudan insan kaynakları ge-
a. İşletmenin nereye nasıl gideceğinin belirlenmesidir. reksiniminin belirlenmesine yardımcı bilgilerden değildir?
b. İşletmenin bir amaç saptamasıdır. a. Personel envanteri bilgileri
c. Gelecek için kesin maliyet rakamları ortaya koymaktır. b. İş analizi bilgileri
d. Kaynakların mevcut durumunu ortaya koyulmasıdır. c. Personel devir oranı bilgileri
e. Kaynakların kullanacak birimlerin belirlenmesidir. d. Personel devamsızlık oranı bilgileri
e. Dış çevre bilgileri
2. Aşağıdakilerdin hangisi insan kaynakları planlaması
kavramının ayrıntılı tanımıdır? 7. Aşağıdakilerden hangisi belirli bir dönemde işletmeye
a. Personelnün belirlenmesidir. giren ve işletmeden çıkan personel sayısını ifade eder?
b. Personel ihtiyacının belirlenmesidir. a. İş tanımı
c. Gelecekteki personel sayısının belirlenmesidir. b. Personel devir oranı
d. Gelecekteki personelin sayısının ve özelliklerinin be- c. Devamsızlık oranı
lirlenmesidir. d. Personel envanteri
e. Mevcut personelin özelliklerinin belirlenmesidir. e. Ortalama personel sayısı
3. Bir işletme yeni kurulmuş ve insan kaynakları planlama- 8. Sayısal verileri göz önünde tutarak deneyimlerden gelen
sını ilk defa yapacaksa planlamasının süresinin nasıl olması bilgileri kullanan insan kaynağı ihtiyacı tahmin yöntemi aşa-
tercih edilir? ğıdakilerden hangisidir?
a. Uzun dönemli a. Matematiksel yöntem
b. Orta dönemli b. Basit matematiksel yöntem
c. Kısa dönemli c. Çoklu regresyon
d. İnsan kaynakları planlaması yapılamaz. d. Doğrusal programlama
e. Uzun ve orta dönemli e. Sezgisel yöntem
4. Bir işletmede insan kaynakları planlaması kim/kimler 9. Herhangi bir plan döneminde işletmenin elinde bulunan
tarafından yapılmalıdır? personel aşağıdaki kavramlardan hangisine aittir?
a. İnsan kaynakları bölümü a. İş analizi
b. İnsan kaynakları ve diğer bölüm yönetimleri birlikte b. İnsan kaynakları arzı
c. Bölüm yöneticilerinin tümü c. İnsan kaynakları planlaması
d. Bilgi sistemleri bölümü d. İnsan kaynakları ihtiyacı
e. Muhasebe ve insan kaynakları bölümü birlikte e. İş gerekleri
5. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları planlaması için 10. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynakları arzının gerek-
gerekli spesifik bilgilerden değildir? siniminden az olduğu bir durumda, tercih edilebilir unsur-
a. İş analizi lardan değildir?
b. Beceri envanteri a. Mevcut personelin eğitilmesi
c. Ücret programları b. Vardiya sayısının artırılması
d. Piyasa analizleri c. Yeni personel alımı
e. Ürün karması d. Uzmanlaşmadan uzaklaşılması
e. Fazla mesai
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Yararlanılan Kaynaklar

1. a Yanıtınız yanlış ise “Planlama” bölümünü yeniden Byars, L. L. ve Rue, W. (1997). Human Resource
gözden geçiriniz. Management. 5th ed. Chicago: Irwin.
2. d Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlaması” CNN TÜRK (2009). http://www.cnnturk.com/2009/
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. ekonomi/genel/01/13/otomotivin.baskentinde.rekor.
3. c Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlaması” isten.cikarma/508699.0/index.html.
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Fisher, C. D.; Schoenfeldt, L. F. ve Shaw J. B., (1999). Human
4. b Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlaması” Resource Management (4th ed.) Boston: Houghton
bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Mifflin Co.
5. e Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlama Sü- Geylan, R. (1994). Personel Yönetimi. Eskişehir.
reci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Geylan, R. (2008). “Planlama”, Yönetim Oranizasyon, (Ed:
6. a Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlama Sü- Koparal, C.) AÖF Yay. No: 774, Eskişehir.
reci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Kaynak, T. (1996). İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul:
7. b Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlama Sü- Alfa Basım Yayım Dağıtım.
reci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Leap, T. L. ve Crino, M. D. (1989). Personnel and Human
8. e Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlama Sü- Resources Management. New York: Mac Millan Pub.
reci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Comp.
9. b Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlama Sü- Sabuncuoğlu, Z. (2001). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa:
reci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. Ezgi Yayınları.
10. d Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Planlama Sü- Tonus, H. Z. (2000). İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve
reci” bölümünü yeniden gözden geçiriniz. İşgücü Planlamasında Kullanımı. Yayınlanmamış
Doktora Tezi. Anadolu Üniversitesi, Eskişehir.
Vastano G. A. ve Harrison L. H. (2012). “İşten Çıkarırken
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı Yapılan Hatalar” http://www.capital.com.tr/haber.
Sıra Sizde 1 aspx?HBR_KOD=526.
İnsan kaynakları planlamasının temel amacı, gereken sayı-
da ve nitelikte insan kaynağını, istenen zamanda ve yerde
hazır bulundurma uğraşına veri sağlamaktır. Personelin
bulunması ve seçilmesi de insan kaynakları planlaması kap-
samına girmez. Personelin bulunması ve seçilmesi işe alma
sürecinde yer alır.
Sıra Sizde 2
İnsan kaynağı envanteri mevcut personeli birtakım kriterlere
göre irdeleyerek insan kaynağının profilini ortaya çıkarır. İş-
letmede çalışanların tümüne ancak insan kaynakları bölümü
ulaşabilir.
Sıra Sizde 3
Bu dururumda, fazla personelin maliyeti ile elden çıkarma-
nın maliyeti incelenir, işletmenin amaçlarında değişikliğe
gidilip gidilemeyeceği ve öngörülen dönem içinde iş hac-
minde oluşabilecek artışlar, göz önüne alınarak karar veril-
mesi gerekir.
4
Amaçlarımız
 İşe alma kavramını açıklayabilecek,
 İşe alma işlevini etkileyen faktörleri ve işe almada eleman bulma yöntemlerini
listeleyebilecek,
 İşe alıştırma kavramını, amaçlarını ve sürecini açıklayabilecek,
 İşe alıştırma sürecinin aşamalarını özetleyebilecek,
 İşe alıştırmada kullanılan araç ve yöntemleri ifade edebilecek,
 İşe alıştırmada karşılaşılan sorunları örneklendirebilecek,
Anahtar Kavramlar
• İşe Alma • İşe Alıştırma Programı
• İşe Yerleştirme • İşe Alıştırma Süreci
• İşe Alma Süreci • İşe Alıştırma Araç ve Yöntemleri
• İşe Alma Uygulamaları • İşe Alıştırma Planlaması
• E-İşe Alma

İçindekiler
• GİRİŞ
• İŞE ALMA KAVRAMI
• İŞE ALMA İŞLEVİNİ ETKİLEYEN
FAKTÖRLER
• İŞE ALMADA ELEMAN BULMA
YÖNTEMLERİ
• İŞE ALMA AŞAMALARI
Örgütlerde İnsan Kaynakları • İŞE ALIŞTIRMA KAVRAMI
İşe Alma ve Alıştırma
Yönetimi • İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN ARAÇ
VE YÖNTEMLER
• İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ
UYGULANMASI
• İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ
DEĞERLENDİRİLMESİ
• İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMINDA
KARŞILAŞILAN SORUNLAR
İşe Alma ve Alıştırma
GİRİŞ
Küreselleşmenin gelişimiyle birlikte, çalışanların nitelik ve beklentilerinin değişmesi, ve-
rimlilik, kalite ve müşteri memnuniyetinin rekabetçi üstünlük için kritik önem kazanması,
yönetimlerin güncel sorunlardan çok gelecek stratejilerine odaklanması, insan kaynakları
yönetiminin örgütlerde stratejik bir rol üstlenmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Örgütler kar
etmek, yaşamak ve büyümek gibi amaçlara sahipken; çalışanların da kazanma arzuları,
tatmin edilmemiş ihtiyaçları ve örgütte elde edecekleri kariyer hedefleri bulunmaktadır.
Bu bağlamda örgütlerin nitelikli ve beceri kazanmış elemanları bulmaları; iş arayan birey-
lerinde kariyer hedeflerine uygun bir örgütte çalışmaları önem kazanmaktadır. Örgütlerin
etkin bir işe alım faaliyeti gerçekleştirmesi burada önem kazanmaktadır.
Yirminci yüzyılın son çeyreğinde yaşanan hızlı teknolojik gelişme ve artan rekabet,
toplumdaki tüm yapıları değişime zorlamıştır. Ekonomik, sosyal ve kültürel alandaki de-
ğişim; işin ve işgücünün niteliğinin, işin örgütlenme sürecinin, örgütlerin yapısının ve
yönetim anlayışlarının değişime uğramasına neden olmuştur. Yeni örgüt yaklaşımları, bil-
giyi rekabet avantajı haline getirirken, bilgiyi üretebilen ve kullanabilen eğitimli insanı da
taklit edilmesi güç önemli bir stratejik kaynak olarak kabul etmektedir.
Bu açıdan bakıldığında örgütün sahip olduğu maddi ve maddi olmayan varlıklarının
en rasyonel biçimde kullanılması gerekliliği ortaya çıkmaktadır. Bir işletmenin maddi
olmayan varlığı niteliğindeki insan kaynakları da rekabet ortamına uygun eğitilmeli ve
geliştirilmelidir. Bu durumda öncelikle yeni çalışanların işletme içindeki uyumları sağlan-
malıdır. Henüz işletme içinde uyum sağlayamamış bir çalışandan verimli olması ve örgüt
performansına ve verimliliğine katkıda bulunması beklenemez.
İŞE ALMA KAVRAMI

İşe alma, insan kaynakları yazınında genel olarak işletmelerin eleman bulma ve seçme
amacıyla gerçekleştirdikleri faaliyetleri ifade etmektedir. Bununla birlikte içinde bulun-
duğumuz bilgi ve iletişim çağında işe alma, işletmelerin örgüt dışındaki bireylerle ticari
işlemler dışında en yoğun iletişimde bulundukları bir süreç olarak da görülmelidir.
İşe alma, en genel anlamıyla, birey ve örgütün bir istihdam ilişkisi içinde bir araya
gelmelerini içeren karşılıklı bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu süreç bazı kavram,
uygulama ve araçlardan oluşan bir bütündür. İşe alma sürecinde birey ve organizasyon
farklı şekillerde bir araya gelebilmektedirler. Bu farklılıklar da sürecin farklı yönlerini ve
süreçteki farklı kavramları tanımlamaktadır. Bu konuda son yıllarda yapılan bir çalışma-
da birey ve işletmelerdeki boş pozisyonların dört farklı şekilde bir araya geldikleri ortaya
konmuştur. Buna göre, tek bir pozisyonun tek bir adayla karşılanması tek kişiyi işe alma,
tek bir pozisyonun çok sayıda adayla karşılanması pozisyon yönetimi, çok sayıda pozis-
yonun tek adayla karşılanması kariyer yönetimi, çok sayıda pozisyonun çok sayıda adayla
karşılanması ise örgütsel işe alma kavramlarıyla ifade edilmektedir.
İşe Almanın Önemi

İşe alma aşamasında önemli olan boşalan pozisyonlara eleman almak değil, doğru işe
doğru elemanı almaktır. Bu sürecin olabildiğince çabuk işlemesi örgütün yararınadır. Aksi
taktirde yavaş işleyen bir işe alma sistemi maliyetleri arttırıcı bir etkiye sahiptir. İşe alma-
nın bir diğer önemi ise, doğru işe doğru eleman alınmadığı takdirde işletme içinde iş-kişi
veya kişiler arasında oluşabilecek uyumsuzluk nedeniyle verimlilik düşüşü, çatışma, işgü-
cü kaybı ve iş kazalarında artış gibi olumsuz durumlarla karşılaşılabilmesidir.
Eleman bulma ve seçme diğer insan kaynakları yönetiminin işlevleri açısından son
derece önemlidir. Çünkü bir işletmenin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde ele-
man bulma sürecinin başarısına bağlıdır. Yine işletmedeki insan kaynakları döngüsünün
doğru bir biçimde ilerlemesi de eleman alımındaki başarıya bağlıdır. Yeterli sayıda ve uy-
gun özelliklerde adayın bulunamaması, bazı pozisyonların doldurulamamasına veya işin
gerektirdiği niteliklere yeterince sahip olmayan kişilerin işe alınmasına yol açabilir. Alınan
elemanın işin gereklerine yeterince sahip olmaması verim düşüklüğü yanında eğitim ve
ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının artması, motivasyon ve iş tatminin
düşmesi, denetim giderlerinin yükselmesi gibi olumsuz sonuçlara yol açacaktır. İşe alınan
adayın nitelikleri, işin gereklerine uymuyorsa, yanlış bir eleman seçimi yapılmış demektir.
Yanlış eleman seçimi işletme ve eleman açısından önemli sorunlar yaratır. Yanlış seçilmiş
eleman, işletmeye ilave bir eğitim yükü getirir, verimi düşürür, iş kazalarını artırır, çalışma
arkadaşları üzerindeki iş yükünü artırır ve eleman devir oranını yükseltir. Yanlış seçilmiş
eleman genelde bir süre sonra örgütten ayrılmak zorunda kalır. Bu da örgüt açısından
ikinci bir eleman bulma ve seçmede ikinci kez önemli bir maliyet ve zaman kaybı anla-
mına gelir.
İşe almanın önemini tartışınız.

1
İŞE ALMA İŞLEVİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
İşe alım süreci, işletmenin gelişmesinde ve başarıya ulaşmasında önemli etkilere sahiptir.
Bu nedenle işletmeler açısından gerekli niteliğe sahip olan personel seçim süreci önem-
li ve stratejik bir çalışmadır. İşe alım sürecinin amacı, işin gerektirdiği niteliklere uygun
özellikler ve yetenekler taşıyan elemanların saptanmasıdır. Başka bir ifadeyle, iş ile eleman
arasında öngörülen uyumun sağlanmasıdır. İşletmelerde işe alma işlevi, aşağıdaki faktör-
lerden etkilenmektedir:
Personel Politikaları
Örgütün personelle ilgili konularda istikrarlı davranmasını sağlayan, mevcut personele
öncelik tanıma, piyasa düzeyinin altında veya üstünde ücret verme, geçici veya tam za-
manlı eleman istihdam etme, iş güvencesi konusunu önemseme, sendikalaşmaya imkân
verme gibi politikalar, ulaşılabilecek aday sayısını ve niteliğini belirlemektedir.
İşgücü Planları
İnsan kaynakları bölümü gelecekteki eleman ihtiyacının işgücü planları yapılarak önce-
den saptanmasıyla, gerektiği zaman uygun personele ulaşma konusunda hazırlıklı hale
gelir; böylece eleman bulma işlevini yerine getirmesi kolaylaşır.
4. Ünite - İşe Alma ve Alıştırma 75
Yaşanan Deneyimler
Eleman bulmada izledikleri bir yolun olumlu sonuç verdiğini gören yöneticilerin bu dav-
ranışlarının pekişerek süreklilik kazanması, hep benzer özellikte adaylara ulaşılıp, işletme
personelinin çeşitlilikten uzak olması sonucunu getirebilir. Diğer yandan deneyimlere da-
yanarak seçilen bu yol daha güvenli olabilir.
İşin Özellikleri
İşin gerektirdiği eğitim ve deneyim düzeyi, toplum içinde sağladığı prestij, güçlük de-
recesi, çalışma koşulları gibi işin kendisi ve yapılışı ile ilgili faktörlerde personel bulma
açısından önem taşımaktadır.
Çevre Koşulları
İşgücü piyasasının ücret ve istihdam açısından durumu, rakiplerin izledikleri yol, çalışma
yaşamını etkileyen yasalar da işletmenin içinde yaşadığı çevreden gelen kısıtlamalar ola-
rak eleman bulma işlevini etkilemektedir.
İŞE ALMADA ELEMAN BULMA YÖNTEMLERİ

İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarından birisi, doğru insanların doğru işlerde
çalışmalarını sağlamak ve böylece işletmenin hedeflerine ulaşmasına katkı sağlamaktır.
Örgütlerin başarısında en önemli role sahip olduğu kabul edilen nitelikli işgücünü en
etkin biçimde elde edebilmek için eleman bulma ve seçimi, üzerinde durulması gereken
önemli konulardan birisidir. İşe ve işletmeye uygun elemanın bulunması ve istihdamı,
gelecekte ortaya çıkabilecek birçok sorunun üstesinden gelinmesine ve hizmet kalitesinin
oluşturulması ve sürdürülmesine önemli destek sağlayacaktır. Örgütler işe alım sürecinde
işletme içi veya işletme dışı kaynaklara başvurabilmektedirler.
İşletme İçi Kaynaklar

İnsan kaynakları tedarikinde iç kaynaklardan yararlanma, boşalan ya da yeni ortaya çıkan
bir işin, işletmede çalışan personel arasından yatay veya dikey atama yoluyla doldurulma-
sıdır. İşletmede belli dönemlerde gerçekleştirilen terfiler, yan ilerlemeler, şubeler arasında
yapılan transferler, örgüt içi duyurular ve tekrar işe alımlar bu grupta yer alır. İç kaynak-
lardan eleman sağlamak kendi içerisinde iki şekilde gerçekleşebilir:
• Yükselme (Terfi): Yükselme, bir elemanın bulunduğu görevden daha çok yetki ve
sorumluluk taşıyan üst düzeyde başka bir göreve geçmesidir.
• İç Transferler: İşletmede bir görev boşaldığı zaman bu yere aynı düzeyde bir başka
elemanın atanması halidir.
Günümüzde artan rekabet nedeniyle işe alımlarda örgüt içinden işe alma tercih edilmek-
tedir. İleri teknoloji kullanan işletmelerde yapılan bir araştırmaya göre işe alma işlevi için
işletme dışından bir kuruluş ile anlaşmış olan işletmelerin %100’ü 1989-1990 dönemlerinde
insan kaynakları politikasında değişime gitmiş, içeriden işe alma yaklaşımına yönelmişler-
dir. Böylece işe alma için katlanılan maliyetlerin düşeceği içeriden işe alma yolu ile edinilen
işgücünün işletmeye uzun dönemli maliyetinin daha düşük olacağı belirtilmiştir.
Örgüt içi insan kaynağı kullanımı ile zamandan tasarruf edilerek bazı maliyet unsur-
ları azaltılmış olur, çalışanların şirkete olan bağlılıkları arttırılır, yeni işe adaptasyon süresi
kısalır ve verimlilik artar. Ancak bu yöntem, örgüte yeni fikirlerin girmesini engeller ve
aranan nitelikteki personeli bulmak her zaman mümkün olmayabilir. İç transfer yoluyla
eleman alımı, bir örgüt için en ucuz ve en kolay kaynaktır. Bununla beraber bir elemanın
eski işini bırakması orada yeni eleman bulma sıkıntısını beraberinde getirecektir. Diğer
taraftan elemanın yeni atandığı işte tıpkı dışarıdan gelen biri gibi yeni işin gerekleri ve
koşullarına uyum süreci işletme için bir sorun kaynağı olabilir.
İşletme Dışı Kaynaklar

İşletmede oluşan personel gereksiniminin tümü iç kaynaklardan sağlanan çalışanlarla gi-
derilemeyeceği için bazı durumlarda dış kaynaklara başvurulur. İşletmelerin dış kaynak-
lara başvurma nedenleri şöyle özetlenebilir:
• İşletmenin yeni kurulması veya yeni yatırımlar nedeniyle büyümesi durumunda
dışarıdan yeni eleman bulma zorunluluğu doğar,
• Değişme ve gelişmeler ile birlikte uzman personele gerek duyulması sonucu dış
kaynaklara başvurulur,
• Dış kaynaklara başvurma nedenlerinden biri tamamen psikolojiktir. Yeni alınacak
personelin kabul görmek amacıyla yüksek performansla çalışacağı ve diğer çalı-
şanları da olumlu etkileyeceği düşünülebilir,
• İşgücü arzının bol ve ucuz olduğu dönemlerde ekonomik nedenlerle dış kaynağa
başvurulabilir,
• Sadece iç kaynak kullanılması halinde tabandan gelen bir işçinin, yüksek düzeyde
bir eğitim ve bilgiyi gerektiren üst basamak yöneticiliğine kadar yükselmesi gere-
kir. Bu durum çoğu zaman mümkün olamamaktadır.
• İç kaynaklardan personel bulma, zaman zaman çatışmaya yol açabilir,
• Dış kaynaklardan insan kaynakları tedariki işletmeye daha geniş bir eleman seçme
olanağı tanır,
• Dış kaynaklardan insan kaynakları tedarik etmede çeşitli araçlardan yararlanıla-
bilir. Bu araçlar; iş ve işçi bulma kuruluşları, ilanlar, kuruma bizzat yapılan baş-
vurular, işçi sendikaları, meslek birlikleri, eğitim kuruluşları, tavsiyeler, özel insan
kaynakları danışmanlık büroları ve internet olarak sıralanabilir.
E-İşe Alma
Teknolojik değişim ve gelişmelerin, internette aday teminini farklı boyutlara ve ortamla-
ra taşıyor olması, alışılagelmiş uygulamaların terk edilerek yeni uygulama ve süreçlerin
ortaya çıkmasını kaçınılmaz kılmaktadır. Bu noktada; hem günlük yaşamımızı hem de
çalışma hayatımızı saran bilgi teknolojilerinin yerini ve önemini göz ardı edilemez. Yaşa-
mın her aşamasını kolaylaştırma amaçlı bu gelişmelerin en son ulaştığı noktalardan biri,
farklı ortamlarda iletişimi sağlamaya olanak tanıyan internettir. Çalışma hayatında insana
farklı ölçüde öncelik verilmekte, bu farklılığa dönük uygulamalar da elektronik ortamdaki
yerini almaktadır.
Development Dimensions International tarafından, 2001 yılında yapılan bir araştırmaya
göre, şirketler aday arama ve seçme yaklaşımlarını yeterli etkinlik ve verimlilikte görmemek-
tedir. Araştırmaya katılan 573 şirketin %39’u eleman arayışı ve %26’sı eleman seçim sürecini
yeniden yapılandırmayı ve yeni işe alım yöntemlerini devreye almayı planladıklarını belirt-
mektedir. Bu şirketlerin etkinliğine en çok inandıkları yöntem ise internettir.
Günümüzde insan kaynakları süreçlerinde internetin kullanımı bilgi paylaşımı, iletişi-
min geliştirilmesinde süreçlerin genel anlamda daha etkin hale gelmesini sağladığı söyle-
nebilir. Genelde insan kaynakları süreçlerinde internet tabanlı uygulamalar öncelikle per-
sonel seçim sürecinde kendini göstermektedir. Günümüzde web sayfası bulunan pek çok
şirketin eleman aday havuzunun oluşturulması, ilk ön elemenin gerçekleştirilmesi işlemi
ve eleman adaylarına seçim sonuçlarının gönderilmesi internet ortamında yapılmaktadır.
Elektronik ortamda aday araştırma ve bulman uygulamalarının çok hızlı bir şekilde
yaygınlaşmasının temel nedeni internet altyapısı ve teknolojilerinin çok hızlı bir biçimde
gelişmesidir. Yapılan araştırmalara göre, 2001 yılında bu yöntemi A.B.D’de uygulayan iş-
letme sayısı 6.500 iken, 2005 yılında bu sayı 15.400 işletmeye ulaşmıştır. Türkiye’de, 500
büyük işletme içinde yer alan 62 şirkette 2004 yılında yapılan bir araştırmaya göre de,
işletmelerin %87’sinin interneti işe alma yöntemi olarak kullandığı tespit edilmiştir.
2003 yılı verilerine göre dünya genelinde yaklaşık 600 milyon insanın e-mail adresine sa-
hip olduğu tahmin edilmektedir. Web trafiği her 100 günde ikiye katlanmakta ve 2012 yılına
gelindiğinde dünya nüfusunun üçte birinin web sitesine sahip olduğu ortaya çıkmaktadır.
İşletme dışı kaynaklardan eleman bulmada, özel istihdam büroları ve gazeteler aracı-
lığı ile gerçekleştirilen süreç, giderek artan bir şekilde yerini internet ortamında işletme-
lerin kendi web sitelerini oluşturarak iş ilanı verme ve web üzerinden özgeçmiş toplama
uygulamalarına bırakmıştır. Diğer yandan, insan kaynağına ulaşma ve işe yerleştirme işle-
vini yerine getirmede kamu kurumlarının yetersiz kalması, özel sektör işletmelerinde bu
tip uygulamaların devreye girmesinin en önemli nedenlerinden biri olarak görülmektedir.
İnternet ortamındaki bilgi ağları aracılığı ile insan kaynağına ulaşmada, bir yandan sayı-
sal ve niteliksel bir yoğunluk söz konusu olabilmekte, diğer yandan bilgiler depolanarak
ihtiyaç duyulan zamanlarda sorgulanıp en kısa zamanda, en hızlı ve en doğru bir şekilde
istenilen insan kaynağına ulaşılabilmektedir. Aday toplama sürecine dönük olarak gerçek-
leştirilen internet uygulamaları genelde üç farklı yaklaşımla ortaya çıkmaktadır. Bunlar
kurumsal web siteleri, insan kaynakları web siteleri ve diğer internet uygulamalarıdır.
Kurumsal Web Siteleri

İşletmeler kurumsal web siteleri oluşturarak, yazılı basına verecekleri iş ilanlarını da kendi
sitelerinde yayınlayarak daha fazla insan kaynağına ulaşmış olurlar. Böylece, zamandan
tasarruf sağlayıp maliyetlerini düşürebilirler. İşletme web sayfalarında yer alan iş duyuru-
ları ve özgeçmiş toplama bölümleri, insan kaynağı temininde en iyi yöntemlerden biri ola-
rak gösterilmektedir. Adayların ilgisini çekmek amacıyla işletme web sitesinin ve başvuru
sürecinin, şirket profilini ve kültürünü yansıtması, çarpıcı olması ve çok fazla kafa karıştı-
rıcı olmaması gerekmektedir. Bu web sitelerinin, daha önce özgeçmiş hazırlamamış aday-
lar için formları yayınlamaları ve onları yönlendirmeleri, adaylara kolaylık sağlamaktadır.
Benzer nitelikteki adaylar arasında bir farklılığa neden olmamak için web sitesinde hazır
formların bulundurulması özgeçmişleri standardize etmek için iyi bir yoldur. Ülkemizde
bu konuda çalışmalar yapan Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı gibi holdinglere ait şirketlerin
çoğunun web sitelerinde “İş Olanakları”, “Kariyer Fırsatları” başlığı altındaki bağlantılar
ile bu şirketlerdeki iş olanaklarının öğrenilebilmesine ve özgeçmiş gönderilerek başvuru
yapılabilmesine olanak vermektedir.
İnsan Kaynakları Web Siteleri

Kurumsal web siteleri uygulaması, ulusal bir kimliği ve tanınmış bir ismi olan işletmeler
için uygun iken; adı fazla duyulmamış işletmeler için fazla ilgi çekici olamamaktadır. Bu
noktada, küçük ve orta ölçekli işletmeler için kullanılabilecek başka bir yönteme ihtiyaç
duyulmaktadır. Bu yöntem, internet üzerinde insan kaynağı bulmaya aracılık yapan siteler
olmaktadır. İnsan kaynağı bulmaya aracılık eden özel danışmanlık şirketleri ya da siteleri,
çok sayıda ve değişik şekillerde faaliyet göstermektedir. Bazıları, gazetede gördüğümüz
iş ilanlarının kopya edilmiş biçimlerini kendi özel web sitelerinde yeniden yayınlamakta
ve bu ilanlara başvuruları çevrimiçi ortamda kabul etmektedir. Bazıları da kendi web si-
tesinde, sadece insan kaynakları pozisyonları için ya da bu konuda iş arayan adayları işe
yerleştirme çabasında bulunmaktadır.
Diğer Uygulamalar
İnternet üzerinde insan kaynağı bulmaya aracılık etmekte olan başka uygulamalar da bu-
lunmaktadır. İnsan kaynağı ve işverenleri karşı karşıya getirmeyi amaçlayan bu uygula-
maların yaygın olarak kullanılanları yazılı medyanın internet üzerinde yer alması, haber
grupları, çevrimiçi iş görüşmeleri, staj ve iş listeleridir.
Günümüzde işletmeler neden internet üzerinden eleman seçmeye önem vermeye başlamış-
2 lardır?
İŞE ALMA AŞAMALARI

İşe alma sürecinin en aktif kısmı, seçim için aday havuzu oluşturma ve aday toplamadır.
Personel adaylarını bulmak için girişilen eylemler, aday toplama olarak değerlendirilir.
Personel seçim süreci; işe alınacak personelin yapacağı işin gereklerinin saptanmasından,
adaylar arasından uygun özelliklere sahip olanın seçilmesine kadar geçen uygulamaları
kapsar. Öncelikle seçilecek kişinin hangi ihtiyaçlar nedeni ile alınacağı ve hangi bilgi, ye-
tenek ve kişilik özelliklerine sahip olması gerektiği tespit edilir. Daha sonra aday havuzu
oluşturulması ile seçim süreci başlatılmış olur.
Personel seçimine başlamadan önce yapılması gereken bazı hazırlıklar vardır. Bunlar-
dan biri, seçim çalışmalarını yürütecek personelin eğitimi ve yetiştirilmesidir. İşletmeye
yeni başvuran adayların son derece duyarlı olduğu düşünülürse, daha ilk karşılaşmada bu
elemanların kazanılması ya da kaybedilmesi söz konusudur. Personel seçiminin uzman-
lık gerektiren bir iş olduğu unutulmamalıdır. Hazırlık çalışmalarının önemli bir boyutu
da her bölüm için gereksinim duyulan personelin ilgili bölüm yetkilileri tarafından in-
san kaynakları bölümüne iletilmesi ya da istenmesidir. Öncelikle, eleman ihtiyacı duyan
bölüm yetkilisi, talebi insan kaynakları bölümüne iletir. Bu bölüm söz konusu elemanın
bulunması için iç ve dış kaynaklarda araştırma yapar.
İşe alma süreci; ön çalışmalar, insan kaynağını bulma ve seçme, işe yerleştirme gibi çalış-
malardan oluşan faaliyetlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Ön çalışmalar, örgüte alınacak
yeni elemanların nitelik ve niceliğinin belirlenmesi ile ilgili etkinlikleri kapsamaktadır. Ör-
gütte boşalan yerin doldurulması için insan kaynaklarının belirlenmesi, insan kaynağının
bulunması ve örgüte çekilmesi, insan kaynağını bulma etkinliği içerisindedir. İnsan kayna-
ğını seçme faaliyeti, örgüt için en uygun elemanın seçilmesini sağlayan birtakım çalışmalar-
dan oluşmaktadır. Seçilen elemanın işe alıştırılması faaliyeti işe alma sürecini tamamlamak-
tadır. İşe alma süreci eleman ihtiyacı ile başlayan ve seçilen kişinin işe alıştırılması ile devam
eden bir dizi çalışmayı kapsamaktadır. İşe alma aşamalarını aşağıdaki gibi sayabiliriz:
Başvuruların Kabulü
Herhangi bir konuda seçim yapılabilmesi için elde çeşitli alternatiflerin olması gerekir.
Personel seçim sürecindeki alternatiflerde adaylardır. Günümüzde iş başvuruları farklı şe-
killerde (bizzat başvuru, posta, internet uygulamaları) gerçekleştirilebilmektedir. Önemli
nokta, işletmenin iş istek formu olarak da bilinen başvuru formunun aday tarafından dol-
durulmasını temin etmektir. Başvuru formu aşağıdaki durumlarda kolaylık sağlar.
• Adayla ilgili kişisel bilgiler,
• Eğitim düzeyi ve yeterlilikleri,
• İş tecrübeleri,
• Başvuru sahibinin nerede istihdam edilmek istediği,
• İşe alındığı takdirde, personel hakkında temel kayıtların tutulması,
• Görüşme aşamasında, görüşmeciye adayın temel görüntüsünü sunması,
• Seçim sürecinin etkinliği.
Psikoteknik Testler
Günümüzde özellikle üst düzey eleman alımlarında test kullanımı, hatalı eleman seçimi-
nin riskini minimuma indirmek amacı ile giderek yaygınlaşmaktadır. Mülakat sürecinde
ilan ve başvuru formunun kötü hazırlanmış olması, mülakatların iyi planlanamamış veya
öznel olması gibi ihtimaller karsısında testler büyük önem taşır. Psikoteknik testler diğer
aşamaların yerini alamaz ancak test sonuçları her zaman verilecek karara destek olacak
niteliktedir. Ancak işe alma sürecinde kullanılan testlerin geçerliliği konusundaki tartış-
malar halen devam etmektedir.
Adaylarla Görüşme
İş görüşmesi personel seçimi sürecinin en önemli aşamasıdır. Görüşme, daha önceki saf-
halarda başarılı olmuş adayın, işe uygun olup olmadığının tahmin edilmesi ve adaya iş-
letme ve iş hakkında bilgi verilmesi sürecidir. Bu görüşmenin amacı, istenilen, aranan
niteliklere sahip olmayan adayları elemektir. İlk görüşmede konuşma, anlatım yeteneği ve
görünüş, anında değerlendirilir. Başlıca görüşme türleri şunlardır:
• Planlı ve Standart Görüşme: Bu tür görüşmede bütün adaylara önceden geliştiril-
miş ve standart sorular yöneltilir. Dolayısıyla oldukça planlı bir görüşme türüdür.
Çok sayıda adayla görüşülmesi gerektiğinde zaman tasarrufu sağlamaktadır. Bu yön-
temin eksik yönü; esnek olmaması ve standart soruların dışına çıkılamamasıdır.
• Plansız ve Serbest Görüşme: Esnek bir görüşme türü olup her adaya farklı sorular
sorulabilir. Bu görüşme türünün dezavantajı; her adaya farklı sorular sorulmasının
adayların mukayesesinde güçlük yaratabileceği hususudur.
• Planlı ve Serbest Görüşme: Adaylarla bir kısmı önceden belirlenmiş ve kısmende
serbest konular üzerinden görüşme yapılır. Burada amaç, daha verimli sonuç alı-
nabilmesidir.
• Baskıcı Görüşme: Bu görüşme türü işe göre belirlenir. Stresli ve gerilimli işlerde bu
tür görüşme uygulanabilir ve bu yolla adayın işe uygunluğu belirlenmeye çalışılır.
• Komisyon Görüşmesi: Farklı uzmanlık alanlarından birden fazla görüşmecinin
bir araya gelerek adaya sorular sormasıdır. Bu yöntemle adaylar hakkında daha
sağlıklı bir karara varılabilmesi hedeflenmektedir.
Başlıca görüşme türleri nelerdir?

3
Referans Araştırması
İşe alma ve yerleştirmede üç tip referans önem taşır. Bunlar kişilik, deneyim ve okul re-
feranslarıdır. Çalışma tecrübesi hakkındaki referansın kontrolüne oldukça önem verilir.
Çalışma referansı kişilik referansına göre daha olumlu verilerle ilgilenmektedir. Okullar-
dan elde edilen referanslar özellikle yeni mezun olan bireylerin doğrudan işe alınması
durumunda söz konusudur.
Sağlık Kontrolü
Seçim kararından önce adayların sağlık durumunun işin nitelik ve özelliklerine uyumlu
olup olmadığı araştırılır. Böylece adayın görme, işitme, sinirsel ve ruhsal nitelikleri araş-
tırılarak bir sağlık engelinin olup olmadığı ortaya konulur. Bu çerçevede adaylardan,
sağlık durumlarını gösterir devlet hastanelerinden ya da özel hastanelerden alınmış bel-
ge talep edilir.
Ön Seçim Kararı (Teknik)

Bu aşamada; açık iş pozisyonlarının nitelik ve özellikleri bakımından en başarılı adaylar
arasından ön seçim yapılır. Ancak, bu karar son kararı temsil etmez. Bu noktada, adayı yö-
netecek olan amirin görüşü alınır. İlk amir, işi teknik olarak daha iyi bilmekte olup ayrıca
işe alınacak kişinin çalışmasından, başarısından bizzat sorumlu tutulacak kişidir.
İşe Alma Kararı (Yönetim)

Bu aşamada işe kim/kimlerin alınacağı hususuna kesin olarak karar verilir. Verilecek ka-
rar sonrasında teklif sunularak sürecin son aşaması da tamamlanmış olur.
İşe Yerleştirme
Seçme sürecini geçerek işe alınmasına karar verilen adayların işe yerleştirilmeleri ayrı bir
öneme sahiptir. Hedef personelin devamlı çalışmasını sağlamakla beraber ilk defa çalışan
personele bir deneme süresi tanınır. Şirket, çalışanlar, işler hakkında verilecek işe alıştır-
ma eğitimi sonrasında tüm aşamalar tamamlanmış olacaktır.
İŞE ALIŞTIRMA KAVRAMI

Fransızca “orientation” kelimesinden Türkçeye uyarlanmış olan işe alıştırma kelimesi “yö-
nelme; çevre şartlarına uydurma veya uyma, alışma; yeni bir çevreye alıştırma programı”
anlamına gelmektedir. Örgütler açısından işe alıştırma programının konusunu işe yeni
başlayan çalışanların örgüt kültürüne ve işe kısa sürede uyum sağlaması için gerçekleşti-
rilen faaliyetler oluşturur.
İşe alıştırma, işe yeni alınan çalışana, işletmeyi, iş arkadaşlarını, yöneticilerini ve işini
tanıtarak, yapacağı işe ve çalışacağı işletmeye uyumunu sağlamak, böylece onu işletmeye
kazandırmak amacıyla yapılan faaliyetler bütünüdür. Bir başka deyişle işe alıştırma, “işlet-
meye yeni giren ya da bölüm değiştiren çalışanlara işe başlamadan önce veya işe ilk girdiği
günlerde uygulanan program”dır.
İşe alıştırma yeni çalışanların tek tip bir standarda uymasını sağlamaktan çok, davranış
ve tutumlarındaki aşırılıkları sınırlamaktadır. Buradaki amaç, belli bir tutum ve perfor-
mans düzeylerine uymak için yeni çalışanlar üzerinde baskı yapmaktan çok onların aşırı
tutum ve davranışlardan, düşük performans göstermekten kaçınmalarını sağlamaktır.
İşletmelerde işe yeni başlayan personel için uygulanan işe alıştırma etkinliklerinin
yanında işletmeler tarafından yeniden işe alıştırma etkinlikleri de uygulanmaktadır. Bu
uygulama halen işletmede çalışmakta olan personelin değişen koşullara uyum sağlaması
amacıyla gerçekleştirilmektedir. İşle ilgili değişmelerin çok olması durumunda uygulana-
cak yeniden işe alıştırma etkinlikleri önem kazanmaktadır.
İşe alıştırmanın süresi, iki hafta ile altı ay arasında değişebilir. Birçok kurumda 1-2
gün süren işe alıştırma, bazı kurumlarda her çalışan düzeyi için en az 10-15 gün süren et-
kinlikler bütünü halindedir. Bazı kuruluşlarda ise net bir işe alıştırma programı uygulan-
mamaktadır. Ancak bölüm yöneticisinin yönlendirmesi ve yeni çalışanın iş arkadaşlarıyla
etkileşime girerek öğrenmesi söz konusudur.
Personel seçimi sürecinin tüm aşamalarını tamamladıktan sonra en uygun çalışan se-
çilmiş olabilir. İşe kabul edilen kişinin görevini tamamen bildiğini, işini tam olarak başarı
ile yürüteceği ilk defa çalışma hayatına giren bireyler için kabul edilmemektedir. Özellikle
yeni mezun olmuş, ilk defa iş hayatına girmiş bireylerde uyum gösterme süreci diğer çalı-
şanlara göre daha uzun olabilmektedir
Yeni çalışanın işe alıştırma süreci genellikle ihmal edilen önemli bir personel fonk-
siyonudur. İşe alım seçim sürecinde dikkatli bir biçimde incelenen ve elenen adaylar, işe
alındıklarında genellikle yüzeysel bir ilgi görmektedirler. İlk izlenimin insan yaşantısın-
daki yerinin ne kadar önemli olduğu düşünüldüğünde işletmeye yönelik ilk izlenim ve
bilgilerin daha sonraki dönemde de iş ve işletmeye yönelik tavırları etkileyici nitelikte
olacağı muhtemeldir.
İşe Alıştırmanın Amaçları

İşe alıştırma eğitimi ile işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin edinilmesi, düşünsel ve beden-
sel becerilerin kazandırılması yoluyla yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunun en kısa
zamanda sağlanması amaçlanmaktadır. Genel olarak işe alıştırmanın amaçlarını aşağıdaki
gibi sayabiliriz.
• Yeni çalışanların işe ve işletmeye yabancılaşmasını önlemek ve sosyal kaynaşmayı
sağlamak,
• Yeni çalışanın kendine güven kazanmasını ve gerginliklerinin azalmasını sağlamak,
• Başlangıç maliyetlerini ve işgücü devir oranını azaltmak,
• Yeni çalışanların belirsizlik ve bilgisizlikten doğabilecek şikâyetlerini önlemek,
• Yeni çalışanların gerçek iş beklentileri geliştirmesine; olumlu tavırlar sergilemesine
ve iş doyumuna ulaşmasına yardımcı olmak,
• Yeni çalışana sorumluluklarını öğretecek, ileride oluşabilecek gereksiz zaman kay-
bı ve buna bağlı problemleri önlemek.
İşe alıştırmanın amacı nedir?

4
İşe Alıştırma Planlaması
İşe alıştırma programları kısa, gayri resmi tanıştırmalardan, uzun ve resmi programlara
doğru sıralanır. Birçok büyük işletme yeni çalışanlar için işletmeyi tanıtıcı filmler, çalışan
hak ve menfaatleri hakkında sunular ve profesyonel eğitimciler tarafından gerçekleştirilen
işletme kültürü eğitimini içeren formal işe alıştırma programına sahiptir. Bu işe alıştırma
çabaları çalışanların örgüte uyumunu kolaylaştırıcı ve verimliliği teşvik edicidir. Bununla
birlikte işletmeler pahalı işe alıştırma programlarından ziyade, yüz yüze etkileşime dayalı
işe alıştırma programlarına da yer verebilmektedir. İşe alıştırma aynı zamanda sosyalleş-
menin de bir parçasıdır. Bu nedenle çalışanların, diğer çalışanların sosyal ortamda ve iş
ortamında nasıl davrandıklarını görebilmeleri sağlanmalıdır.
İşe alıştırma sürecine işe alıştırmayı planlayarak başlamak, işe alıştırmanın tutarlılığı-
nı ve başarısını arttıracaktır. İşe alıştırma planlaması yapılırken aşağıdaki planlama soru-
ları üzerinde düşünmek, insan kaynakları uzmanlarına yol gösterebilir.
• Yeni çalışanlar, iş ortamı hakkında onları rahatlatacak yapılacak hangi şeyleri bil-
meye ihtiyaç duyarlar?
• İlk gün yeni çalışan üzerinde hangi izlenim ve etkiye sahip olmak istersiniz?
• Çalışanların ikinci gün hatalardan kaçınmaları için ilk gün hangi anahtar politika
ve prosedürlerin farkında olmalıdırlar?
• Yeni çalışanların iş arkadaşlarını tanımaya başlamaları için hangi özel şeyleri yapa-
bilirsiniz?
• İlk iş günü sonunda, yeni çalışanın ailesiyle paylaşacağı, hangi pozitif deneyimi
sağlayabilirsiniz?
• Yeni çalışanın yöneticisine ilk gün yeni çalışanla kişisel olarak ilgilenme ve yeni
çalışanın iş takımı için önemli bir kazanç olduğunu açık bir mesajla iletmesinde
nasıl yardım edebilirsiniz?
İşe Alıştırmanın İçeriği

Uygun bir işe alıştırma programı içeriğinde; giriş eğitimi, işyeri ile ilgili temel bilgiler,
genel bilgiler, ticaret bilgileri, halkla ilişkiler ve satış bilgileri yer almalıdır. Personelin
bilgilendirilmesi genelde aşağıdaki alt başlıklar altında yapılmakta ve 1-3 gün arasında
sürmektedir.
• Şirketin tanıtılması,
• Yöneticilerin tanıtılması,
• Departmanın/İşin tanıtılması,
• İnsan Kaynakları uygulamalarının tanıtılması,
• Ofis/Çalışma ortamı kural ve uygulamalarının tanıtılması.
İşe alıştırmanın içeriği neleri kapsamaktadır?

5
İşe Alıştırma Süreci
İşe alıştırma süreci, genellikle üç adımdan oluşur. Farklı gruplar tarafından yürütülen bir
genel işe alıştırma, bölüm işe alıştırma ve spesifik işe alıştırma. Bu adımların sorumlulu-
ğu ise genellikle şu şekilde dağılmaktadır. Genel işe alıştırma, eğitim bölümü veya insan
kaynakları bölümü tarafından gerçekleştirilir. Bölüm işe alıştırma, bölüm müdürü veya
yardımcısı tarafından yürütülür. Spesifik işe alıştırma veya bölüm işe alıştırma ise yeni
çalışandan daha deneyimli ve eğitimli bir çalışan tarafından yürütülür.
Şekil 4.1
İşe Alıştırma Süreci
Kaynak:
Müminoğlu’ndan
uyarlayan Kocabacak,
2006
Genel işe alıştırmada, personelin yapacağı iş ana hatlarıyla gösterilmekte ve bölümler,

iş yerinin genel politikaları, prosedürler, ücretlendirme, güvenlik gibi konularda kendisi-
ne gerekli bilgiler verilmektedir. Genellikle, genel işe alıştırma eğitimi, bölüm yöneticisi-
nin de yardımlarıyla, insan kaynakları bölümü tarafından gerçekleştirilir.
Bölüm işe alıştırma ve iş merkezli işe alıştırma, personele kuruluşun işlevi ve kuruluşa
uyumu, iş sorumlulukları, beklentiler ve görevler, politikalar, prosedürler, kurallar ve dü-
zenlemeler, işyeri planı gibi konularda bilgiler verilmektedir. İş merkezli işe alıştırma en
etkili şekilde, ilgili üst denetçi ve/veya yönetici tarafından verilebilir; çünkü verilecek tüm
bilgiler onun pozisyonuna özel olacaktır. Genellikle işe alıştırma eğitimi süreci amirlerin
ve çalışma arkadaşlarının yardımlarıyla sürmektedir.
İşe alıştırma süreci yukarıda yer alan modelin dışında dört aşamadan oluşan bir sü-
reçte de gerçekleştirilebilir. Dört aşamalı bir işe alıştırma sürecinin aşamaları şu şekilde
sıralanabilir: Hazırlık dönemi, sunuş, deneme süreci ve kontrolden oluşur. Hazırlık döne-
minde işe alıştırma amaçları tanımlanarak, gerekli araç ve gereç hazırlanır; işe alıştırma
eğitimi için mekân ayarlanır ve mevcut çalışanlar bilgilendirilir. İşe alıştırma eğitimi su-
nuş aşamasında gerçekleştirilir ve sonrasında işe alıştırma eğitimine tabi tutulan çalışanla-
rın yeterli derecede bilgilenip bilgilenmediğinin anlaşılması için deneme sürecine geçilir.
Bu süreçte işe alıştırma eğitimine tabi tutulan çalışanlardan verilen göreve ilişkin bilgi ve
açıklama istenir; hata yapmaları durumunda olumlu bir yaklaşımla bu hatalar düzelti-
lir; sabırlı bir biçimde çalışanın işi gerçekleştirmede ilerlemesi izlenir ve nihayetinde yeni
çalışan kendisine verilen işleri tek başına yapabilecek duruma gelir. Kontrol aşamasında
artık işleri tek başına gerçekleştirme sorumluluğunu alan yeni çalışanın gerektiğinde so-
rularını kimin yanıtlayacağı belirlenmeli, belirli aralıklarla yaptığı işler kontrol edilmeli-
dir. İyi planlanmış bir işe alıştırma programı işten ayrılma sıklığını azaltıp, yeni personele
yapılan yatırımı başarıya ulaştırır. İşe alıştırma programı, personelin işyerini ve çalışacağı
kişileri tanıması için ayrılan bir zaman dilimidir.
İşe alıştırma süreci planlama, uygulama, değerlendirme ve iyileştirme adımları ile yö-
netilebilmektedir. İşe alıştırma programları sadece planlama ve uygulama ile kalmamalı,
sonrasında katılımcıların değerlendirmesi alınmalı (ölçek, anket, mülakat vb.) ve bu geri-
bildirimler doğrultusunda programın içeriği ve yapısı güncellenmeli ve iyileştirilmelidir.
Üç adımdan oluşan işe alıştırma sürecini açıklayınız?

6
İŞE ALIŞTIRMADA KULLANILAN ARAÇ VE YÖNTEMLER
İşe yeni başlayan bir personelin, yeni bilgi ve becerileri öğrenmesi farklı biçimlerde ger-
çekleşmektedir. Bu, bireyin diğer çalışanlarla olan iletişimi ve öğrenme alışkanlıklarıyla
ilgilidir. Kimi bireyler yazılı kaynaklardan okuyarak daha iyi öğrenirken, kimisi de gör-
sel-işitsel araçların kullanımı ile daha iyi öğrenmektedirler. Bu yüzden insan kaynakları
bölümü tarafından bu farklılıklar göz önüne alınarak bir işe alıştırma programı hazırlan-
malıdır. Genel olarak işletmelerde kullanılan işe alıştırma yöntem ve araçları şunlardır:
İşe Alıştırma Araçları
İşletmeyi Tanıtıcı Yayınlar

Bu yöntemle, işletmeyi tanıtmayı amaçlayan yayınlar işe yeni başlayan personele veril-
mektedir. Broşürler, organizasyon el kitapları ve çalışan kılavuzları, işletme hakkında bilgi
sağlamada önem taşımaktadır. Genel olarak her işletmenin organizasyon el kitaplarında;
işletmenin amaçları, politika ve prensipleri, kullanılan terimler sözlüğü, unvanlar, ortak
sorumluluklar, organizasyon şemaları ve görev tanımları hakkında bilgiler bulunmakta-
dır. Bu el kitaplarının yanı sıra, bazı işletmelerde yayınlanan çalışan ve işletme ile ilgili
dergiler ile yıllık faaliyet raporları da yazılı yayınlar arasında değerlendirilmektedir.
Görsel-İşitsel Araçlar
İşe alıştırma programında kullanılan görsel-işitsel araçlar; fotoğraf, film ve slayt gösterme,
tepegözler, işletmenin yapısını ve düzenini gösteren haritalar, resimler ve bilgisayarlardır.
Bu araçlar genellikle grup halinde yapılan etkinliklerde kullanılmaktadır.
İşe Alıştırma Yöntemleri
Konferanslar, Açık Oturumlar ve Grup Toplantıları

Konferanslarda, konunun uzmanı olan birey, konuyla ilgili bilgileri belli bir düzen içinde
dinleyiciye sunmaktadır. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken, konferansın gereğinden
fazla uzun sürmemesidir. Aksi takdirde dinleyiciler sıkılabilmekte ve bu da programdan
istenilen verimin sağlanamamasına neden olmaktadır. Çalışanlara, belli bir konu ile ilgili
bilgi kazandırmak amacıyla uygulanan program sonrasında yapılan tartışma ve fikirlerin
paylaşılması ise açık oturumdur. Bu yöntemde gruptan gelen sorular konuşmacı tarafın-
dan kısaca açıklanmaktadır. Konferans ve açık oturum gibi toplantılar bittiğinde, bilgile-
rin unutulmaması ve gerektiğinde okunması amacıyla kitapçık, broşür gibi yazılı yayınlar
işe alıştırma programına katılan personele verilmektedir.
İşletme Gezisi
İşe yeni başlayan personelin işletmedeki eğitim uzmanı ya da işe alıştırma sorumlusu tara-
fından işletmenin bütün birimlerinin gezdirilmesidir. Bu yöntem sayesinde, işe yeni baş-
layan personel çalışma düzeni, çalışma koşulları hakkında gözlem yoluyla bilgilenmekte,
bu da bilgilerin daha kalıcı hale gelmesini sağlamaktadır. Gezi sonunda edinilen izlenim
ve bilgilerin değerlendirilmesi için katılımcılardan birer rapor istenmesi işletme gezisinin
etkililiğini artırabilecektir.
Amir Gözetiminde Eğitim

Amir, astına iş yaptırırken onun başarısını gözlemlemekte, hatalarını düzeltmektedir. Bu
yöntemin en önemli özelliği, çalışanın görevini yerine getirirken karşılaştığı güçlükleri
rahatlıkla üstüne sorabilmesidir. Amir, çalışanın gelişmesine yardım ederken zaman kı-
sıtlamasına gitmemelidir. Eğitimci, bir danışman olarak, görevinin, astını geliştirmek ol-
duğunu ve danışmanlığın ödülünün de, astın performansındaki artış olduğunu aklından
çıkarmamalıdır. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, eğitimde rol alan
amirin işini iyi bilmesi ve öğretme yeteneğine sahip olmasıdır. Aksi takdirde uygulanan
eğitim başarısızlıkla sonuçlanacaktır.
Rol Oynama
Bu yöntemde, işletmelerde karşılaşılan benzer durumlar veya sorunlar bir senaryo şeklin-
de sunulmakta daha sonra çalışanlar bu olayda kendilerine verilen roller gereği yaşanması
muhtemel sorunları çözmeye çalışmaktadırlar. Bu yönüyle, çeşitli eğitim yöntemleri ara-
sında katılımcılar tarafından en gerçekçi olduğu kabul edilen yöntem rol oynama yönte-
midir. Bu yöntemde dikkat edilmesi gereken nokta eğitimcilerin deneyimli olmaları, se-
naryoyu ustalıkla yönetebilmeleri, önemli noktaları vurgulamaları, gerektiğinde yorumlar
yapıp sonuçları özetlemeleri de gerekliliğidir.
İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ UYGULANMASI

İşe alıştırma programının personel üzerinde etkin olabilmesi için öncelikle, düzenlenen
işe alıştırma programının çalışanın ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte olması gerek-
mektedir. İşletmelerde işe alıştırma programı iki şekilde yapılmaktadır. Bunlardan ilki;
işletme tarafından planlanmış ve sistematik olarak hazırlanmış insan kaynakları veya yeni
çalışanın ilk amiri tarafından yürütülen formal işe alıştırma programıdır. İkincisi ise; işe
yeni başlayan personelin iş arkadaşları ile arasındaki bilgi alışverişine dayanan informal
işe alıştırma programıdır.
İşletmeler işe yeni başlayan personel için hangi yöntemi uygularlarsa uygulasınlar, işe
alıştırma programının etkili olması için aşağıda belirtilen ilkelere dikkat etmelidirler.
• İşe yeni başlayan personelin sahip olduğu bilgi düzeyleri daha programa başlama-
dan önce saptanmalıdır. Bu saptama sonrasında, talimatlar son şeklini almalıdır.
Ancak verilecek talimatlar ne çok karışık ne de basit olmalıdır. Konuların basitten
zora, somuttan soyuta doğru geliştirerek anlatılmasına dikkat edilmelidir,
• Program sayesinde çalışanın hangi ihtiyaçlarının giderileceği ve bunun sonu-
cunda elde edeceği yararlar çalışana anlatılarak onun motivasyonunun artması
sağlanmalıdır,
• Çalışanın öğreneceği konuya ilgi duyması ve yapılan etkinliklerden tatmin olması
sağlanmalıdır. Ayrıca, çalışanın öğreneceği iş ile ilgili kilit noktaları anlayıp anla-
madığı kontrol edilmelidir.
• Çalışana program sırasında uygulama imkânı verilmelidir. Bilgilerin uygulama
imkânının olmadığı durumlarda, konu örneklerle kavratılmaya çalışılmalıdır,
• Kullanılan araç ve yöntemlerin çalışanın ihtiyaçlarına ve programının amacına
uygun olmasına dikkat edilmelidir. Öğrenmenin en iyi şekilde gerçekleşebilmesi
için gerekli zamanı tanımalı, kafa karıştırabilecek kısaltma ve terimlerden kaçı-
nılmalıdır. Öğrenme süresi boyunca oluşabilecek yanlış anlaşılmalar düzeltilmeli,
çalışanın eğitim sonucunda gösterdiği gelişmeler takdir edilmelidir,
• Bazı durumlarda işe alıştırma programları işletme ile ilgili genel bilgileri içeren
bilgilerle işe alıştırma programına başlamaktadırlar. Oysa çalışanın ihtiyaçları ve
bakış açısı dikkate alınarak, yeni çalışanın öncelikle önem verdiği ve merak ettiği
konuların açıklanmasıyla söz konusu programa başlaması daha yararlı olacaktır.
İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ DEĞERLENDİRİLMESİ

Başarılı bir işe alıştırma programı için, işe yeni başlayan personelin insan kaynakları birimi
tarafından formal ve düzenli olarak, ilk amirin de informal bir biçimde izlemesi gerekmek-
tedir. Genellikle uygulanmış olan eğitim çalışmalarının etkinliğini saptayabilmek için, bu
programları değerlendirmek önemlidir. Değerlendirmenin amaçlarını söyle sıralayabiliriz.
• Programda yer alan bilgilerin, işe yeni başlayan personel tarafından ne kadarının
öğrenildiği,
• Programın beğenilen ve beğenilmeyen yönleri,
• Çalışanın işle ilgili olarak karşılaştıkları zorluklar,
• Çalışanın hâlihazırda sahip olduğu işinde başarılı olup olmayacağı,
• Çalışanın gelecekte geliştirilmesi için ne tür eğitimlere ihtiyaç duyduğunu saptamaktır.
Bu değerlendirmelerde anketler, derinlemesine görüşmeler, odak grupları gibi yöntem
ve araçlar kullanılabilmektedir. Değerlendirme yapıldığı sırada, yeni çalışanın fikirleri alı-
narak bireyin program ile ilgili izlenimleri öğrenilmektedir. Böylece programın geliştiril-
mesi sağlanır.
İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMINDA KARŞILAŞILAN SORUNLAR

İşletmede işe yeni başlayan personel için yapılan işe alıştırma programlarının olumlu taraf-
larının yanında sürecin başarılı bir şekilde yürütülememesi sonucu bazı olumsuz durum-
larla karşılaşmak mümkündür. Bu durumlardan bazılarını aşağıdaki gibi sıralayabiliriz.
Zaman Kaybı
Personele örgüt yapısı, örgüt kültürü, çalışma ortamının kurallarının ve uygulamalarının
tam olarak anlatılamaması işlerin zamanında yerine getirilememesine ve dolayısıyla işlet-
me açısından zaman kaybına neden olmaktadır.
Performans Kaybı
Personelin yapacağı iş hakkında yeterince bilgilendirilmemesi iş ortamına yabancılık çek-
mesine neden olur. Bu durum personelin performansını istenilen düzeyde sergileyeme-
mesine neden olabilmektedir.
Maliyet Kaybı
Başarısız bir işe alıştırma programı personele ve işletmeye zaman ve performans kaybı
yaşatacağından işletmenin mali açıdan hedeflerini tutturamamasına neden olabilecektir.
Personel Tatminsizliği
İş güvenliği ve işletmeden beklentiler başarısız bir işe alıştırma eğitimi programı ile tam
olarak karşılanamaz. Bu durum personelin işletme içerisinde uzun vadede bulunma iste-
ğini olumsuz yönde etkileyebilecektir.
Güven Kaybı
İşe yeni başlayan personelin başarılı bir şekilde işe alıştırılamaması, personelin kendine
olan güveninin, işyerine bağlılığının azalmasına neden olabilecektir. Aynı zamanda işlet-
menin de personele karşı olan güveni sarsılabilir.
İşe alıştırmada karşılaşılan sorunlar nelerdir?

7
İşe alıştırma etkinlikleri, işletmede çalışanlara uygulanan ilk eğitim programıdır. Bu
yönüyle; çalışan ve dolayısıyla işletme verimliliğinin arttırılmasında önemli bir rol oy-
namaktadır. Üretim tekniklerinde yaşanan hızlı değişim, işletmelerin daha fazla eğitime
önem verme, daha fazla bilgiye ve daha fazla gelişmeye yatırım yapma ihtiyaçlarını ön
plana çıkarmıştır. Çünkü rekabette üstünlüğün sırrı olarak kabul edilen insan kaynağı
kavramının altındaki gerçek, onun etkin ve verimli kullanılmasıdır. Bu noktada, işgücü
verimliliğinin arttırılmasında işe alıştırma etkili bir yönetim uygulaması olarak görül-
mektedir. Bu düşünceden hareketle işe alıştırma programı uygulayan işletmelerin, re-
kabette önemli bir avantaj elde edecekleri yadsınamayacak bir gerçek olarak ortaya çık-
maktadır. Dolayısıyla örgütlerin yönetim politikalarını oluştururken, insan kaynağının
etkin kullanımına yönelik bu yöntemlere başvurmaları rekabet avantajı sağlamalarına
önemli oranda katkı yapacaktır.
Özet
Eleman bulma ve seçme diğer insan kaynakları yönetimi- ka deyişle işe alıştırma, “işletmeye yeni giren ya da bölüm
nin işlevleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bir iş- değiştiren çalışanlara işe başlamadan önce veya işe ilk girdiği
letmenin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde eleman günlerde uygulanan program”dır.
bulma sürecinin başarısına bağlıdır. Yine kurumdaki insan İşe alıştırma eğitimi ile işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin
kaynakları döngüsünün doğru bir biçimde ilerlemesi de ele- edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması
man alımındaki başarıya bağlıdır. Yeterli sayıda ve uygun yoluyla yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunun en kısa za-
özelliklerde adayın bulunamaması, bazı boş işlerin dolduru- manda sağlanması amaçlanmaktadır
lamamasına veya işin gerektirdiği niteliklere yeterince sahip Uygun bir işe alıştırma programı içeriğinde; giriş eğitimi, iş-
olmayan kişilerin işe alınmasına yol açabilir. Alınan elema- yeri ile ilgili temel bilgiler, genel bilgiler, ticaret bilgileri, halk-
nın işin gereklerine yeterince sahip olmaması verim düşük- la ilişkiler ve satış bilgileri yer almalıdır. Personelin bilgilen-
lüğü yanında eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, diril-mesi genelde aşağıdaki alt başlıklar altında yapılmakta
iş kazalarının artması, motivasyon ve iş tatminin düşmesi, ve 1-3 gün arasında sürmektedir.
denetim giderlerinin yükselmesi gibi olumsuz sonuçlara yol İşe alıştırma süreci, genellikle üç adımdan oluşur. Farklı
açacaktır. gruplar tarafından yürütülen bir genel işe alıştırma, bölüm
İşe alma işlevini etkileyen faktörler personel politikaları, iş- işe alıştırma ve spesifik işe alıştırma. Bu adımların sorumlu-
gücü planları, yaşanan deneyimler, işin özellikleri ve çevre luğu ise genellikle şu şekilde dağılmaktadır. Genel işe alıştır-
koşullarıdır. ma, eğitim bölümü veya insan kaynakları bölümü tarafından
İşletmeler işe alım sürecinde işletme içi veya işletme dışı kay- gerçekleştirilir. Bölüm işe alıştırma, bölüm müdürü veya
naklara başvurabilmektedirler. İnsan kaynakları tedarikinde yardımcısı tarafından yürütülür. Spesifik işe alıştırma veya
iç kaynaklardan yararlanma, boşalan ya da yeni ortaya çıkan bölüm işe alıştırma ise yeni çalışandan daha deneyimli ve
bir işin, işletmede çalışan personel arasından yatay veya dikey eğitimli bir çalışan tarafından yürütülür
atama yoluyla doldurulmasıdır. İşletmede belli dönemlerde İşe yeni başlayan bir personelin, yeni bilgi ve becerileri öğ-
gerçekleştirilen terfiler, yan ilerlemeler, şubeler arasında ya- renmesi farklı biçimlerde gerçekleş-mektedir. Bu, bireyin
pılan transferler, örgüt içi duyurular ve yasaların el verdiği diğer çalışanlarla olan iletişimi ve öğrenme alışkanlıklarıyla
ölçüde gerçekleştirilen tekrar işe alımlar bu grupta yer alır. ilgilidir. Kimi bireyler yazılı kaynaklardan okuyarak daha
İşletmede oluşan personel gereksiniminin tümü iç kaynak- iyi öğrenirken, kimisi de görsel-işitsel araçların kullanımı
lardan sağlanan çalışanlarla giderilemeyeceği için bazı du- ile daha iyi öğrenmektedirler. Bu yüzden insan kaynakları
rumlarda dış kaynaklara başvurulur. Dış kaynaklardan insan bölümü tarafından bu farklılıklar göz önüne alınarak bir işe
kaynakları tedarik etmede çeşitli araçlardan yararlanılabilir. alıştırma programı hazırlanmaktadır.
Bu araçlar; iş ve işçi bulma kuruluşları, ilanlar, kuruma bizzat İşe alıştırma programının personel üzerinde etkin olabil-
yapılan başvurular, işçi sendikaları, meslek birlikleri, eğitim mesi için öncelikle, düzenlenen işe alıştırma programının
kuruluşları, tavsiyeler, özel insan kaynakları danışmanlık bü- çalışanın ihtiyaçlarına cevap verebilecek nitelikte olması ge-
roları ve internet olarak sıralanabilir. rekmektedir. İşletmelerde işe alıştırma programı iki şekilde
İşe alma süreci; ön çalışmalar, insan kaynağını bulma ve seç- yapılmaktadır. Bunlardan ilki; işletme tarafından planlanmış
me, işe yerleştirme gibi çalışmalardan oluşan faaliyetlerin ve sistematik olarak hazırlanmış insan kaynakları veya yeni
toplamı olarak tanımlanabilir. Ön çalışmalar, örgüte alınacak çalışanın ilk amiri tarafından yürütülen formal işe alıştırma
yeni elemanların nitelik ve niceliğinin belirlenmesi ile ilgili programıdır. İkincisi ise; işe yeni başlayan personelin iş arka-
etkinlikleri kapsamaktadır. Örgütte boşalan yerin doldurul- daşları ile arasındaki bilgi alışverişine dayanan informal işe
ması için insan kaynaklarının belirlenmesi, insan kaynağının alıştırma programıdır.
bulunması ver örgüte çekilmesi, insan kaynağını bulma et- İşletmede işe yeni başlayan personel için yapılan işe alış-
kinliği içerisindedir. İnsan kaynağını seçme faaliyeti, örgüt tırma programlarının olumlu taraflarının yanında sürecin
için en uygun elemanın seçilmesini sağlayan birtakım çalış- başarılı bir şekilde yürütüle-memesi sonucu bazı olumsuz
malardan oluşmaktadır. durumlarla karşılaşmak mümkündür. Bunlar; zaman kaybı,
İşe alıştırma, işe yeni alınan çalışana, işletmeyi, iş arkadaş- performans kaybı, maliyet kaybı, güven kaybı ve personel
larını, yöneticilerini ve işini tanıtarak, yapacağı işe ve çalı- tatminsizliğidir.
şacağı işletmeye uyumunu sağlamak, böylece onu işletmeye
kazandırmak amacıyla yapılan faaliyetler bütünüdür. Bir baş-
1. Aşağıdakilerden hangisi işe alma işlevini etkileyen faktör- 6. İşletmeye yeni giren ya da bölüm değiştiren personele işe
lerden biri değildir? başlamadan önce uygulanan programa ne ad verilir?
a. Personel politikaları a. Personel yönetimi
b. İşgücü planları b. İşe alıştırma
c. Çevre koşulları c. Kariyer yönetimi
d. Yaşanan deneyimler d. Güdüleme
e. Faaliyet alanı e. Performans değerlemesi
2. Aşağıdakilerden hangisi işe alma aşamalarından biri de- 7. İşe alıştırma eğitimi, işletmede hangi bölüm tarafından
ğildir? gerçekleştirilmektedir?
a. Adaylarla görüşme a. Üretim
b. Başvuruların kabulü b. Pazarlama
c. İş değerlemesi c. Muhasebe
d. Referans araştırması d. İnsan kaynakları
e. Sağlık kontrolü e. Halkla ilişkiler
3. Farklı uzmanlık alanlarından birden fazla görüşmecinin 8. Aşağıdakilerden hangisi işe alıştırmanın amaçlarından
bir araya gelerek adaya sorular sorması hangi görüşme türü- biri değildir?
nü içermektedir? a. Sosyalleşmeyi sağlamak
a. Komisyon görüşmesi b. İşgücü devir oranını azaltmak
b. Planlı ve serbest görüşme c. Başlangıç maliyetlerini azaltmak
c. Baskıcı görüşme d. Gerginliklerin azalmasını sağlamak
d. Planlı ve standart görüşme e. Müşteri beklentilerini artırmak
e. Plansız ve serbest görüşme
9. Aşağıdakilerden hangisi işe alıştırma süreçlerinden biridir?
4. Aşağıdaki aşamalardan hangisinde işe kimlerin alınaca- a. Genel işe alıştırma
ğına kesin olarak karar verilir? b. Örgütsel işe alıştırma
a. İşe yerleştirme c. Çevresel işe alıştırma
b. Ön seçim kararı d. Bireysel işe alıştırma
c. İşe alma kararı e. Zamansal işe alıştırma
d. Referans araştırması
e. Görüşme aşaması 10. Aşağıdakilerden hangisi işe alıştırma araçlarından biridir?
a. İşletmeyi tanıtıcı yayınlar
5. Aşağıdakilerden hangisi aday tarafından doldurulan baş- b. İşletme gezisi
vuru formunun sağladığı kolaylıklardan biri değildir? c. Rol oynama
a. Adayla ilgili kişisel bilgiler d. Rotasyon
b. Eğitim düzeyi e. Güdüleme
c. İş tecrübeleri
d. Seçim sürecinin etkinliği
e. İşin gerçekçi ön tanıtımı

1. e Yanıtınız yanlış ise “İşe Alma İşlevini Etkileyen Fak- Sıra Sizde 2
törler” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. Günümüzde insan kaynakları süreçlerinde internetin kulla-
2. c Yanıtınız yanlış ise “İşe Alma Aşamaları” bölümünü nımı bilgi paylaşımı, iletişimin geliştirilmesinde süreçlerin
tekrar gözden geçiriniz. genel anlamda daha etkin hale gelmesini sağladığı söylene-
3. a Yanıtınız yanlış ise “İşe Alma Aşamala-rından Gö- bilir. Genelde insan kaynakları süreçlerinde internet taban-
rüşme” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. lı uygulamalar ilk önce “personel seçim sürecinde” kendini
4. c Yanıtınız yanlış ise “İşe Alma Aşamala-rından Gö- daha çok göstermektedir. Günümüzde web sayfası bulunan
rüşme” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. pek çok şirketin eleman aday havuzunun oluşturulması, ilk
5. e Yanıtınız yanlış ise “İşe Alma Aşamala-rından Başvu- ön elemenin gerçekleştirilmesi işlemi ve eleman adaylarına
ruların Kabulü” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. seçim sonuçlarının gönderilmesi internet kullanılarak ya-
6. b Yanıtınız yanlış ise “İşe Alıştırma Kavra-mı” bölü- pılmaktadır. Elektronik ortamda aday araştırma ve bulma-
münü tekrar gözden geçiriniz. nın şaşırtıcı bir yönü, bu uygulamanın çok hızlı bir şekilde
7. d Yanıtınız yanlış ise “İşe Alıştırma Süreci” bölümünü yaygınlaşması ve ilgili teknolojide gerçekleşen gelişmelerdir.
tekrar gözden geçiriniz. Yapılan araştırmalara göre, 2001 yılında bu yöntemi A.B.D’de
8. e Yanıtınız yanlış ise “İşe Alıştırmanın Amaçları” bö- uygulayan işletme sayısı 6.500 iken, 2005 yılında bu sayı
lümünü tekrar gözden geçiriniz. 15.400 işletmeye ulaşmıştır. Türkiye’de, 500 büyük işletme
9. a Yanıtınız yanlış ise “İşe Alıştırma Süreci” bölümünü içinde yer alan 62 şirkette 2004 yılında yapılan bir araştırma-
tekrar gözden geçiriniz. ya göre de, işletme-lerin %87’sinin interneti işe alma yöntemi
10. a Yanıtınız yanlış ise “İşe Alıştırmada Kullanılan Araç olarak kullandığı tespit edilmiştir.
ve Yöntemler” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
Sıra Sizde 3
Planlı ve Standart Görüşme: Bu tür görüşmede bütün adayla-
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı ra önceden geliştirilmiş ve standart sorular yöneltilir. Dolayı-
Sıra Sizde 1 sıyla oldukça planlı bir görüşme türüdür. Çok sayıda adayla
Eleman bulma ve seçme diğer insan kaynakları yönetiminin görüşülmesi gerektiğinde zaman tasarrufu sağlamaktadır. Bu
işlevleri açısından son derece önemlidir. Çünkü bir işletme- yöntemin eksik yönü; esnek olmaması ve standart soruların
nin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde eleman bulma dışına çıkılamamasıdır.
sürecinin başarısına bağlıdır. Yine kurumdaki insan kay- Plansız ve Serbest Görüşme: Esnek bir görüşme türü olup her
nakları döngüsünün doğru bir biçimde ilerlemesi de eleman adaya farklı sorular sorulabilir. Bu görüşme türünün deza-
alımındaki başarıya bağlıdır. Yeterli sayıda ve uygun özellik- vantajı; her adaya farklı sorular sorulmasının adayların mu-
lerde adayın bulunamaması, bazı boş işlerin doldurulamama- kayesesinde güçlük yaratabileceği hususudur.
sına veya işin gerektirdiği niteliklere yeterince sahip olmayan Planlı ve Serbest Görüşme: Adaylarla kısmen önceden hazır-
kişilerin işe alınmasına yol açabilir. Alınan elemanın işin ge- lanmış ve kısmen serbest konular üzerinden görüşme yapılır.
reklerine yeterince sahip olmaması verim düşüklüğü yanında Burada amaç, daha verimli sonuç alınabilmesidir.
eğitim ve ücret maliyetlerini, iş gücü devrinin, iş kazalarının Baskıcı Görüşme: Bu görüşme türü işe göre belirlenir. Stresli
artması, motivasyon ve iş tatminin düşmesi, denetim gider- ve gerilimli işlerde bu tür görüşme uygulanabilir ve bu yolla
lerinin yükselmesi gibi olumsuz sonuçlara yol açacaktır. İşe adayın işe uygunluğu belirlenmeye çalışılır.
alınan adayın nitelikleri, işin gereklerine uymuyorsa, yanlış Komisyon Görüşmesi: Farklı uzmanlık alanlarından birden
bir eleman seçimi yapılmış demektir. Yanlış eleman seçimi iş- fazla görüşmecinin bir araya gelerek adaya sorular sorması-
letme ve eleman açısından önemli sorunlar yaratır. Yanlış se- dır. Bu yöntemle adaylar hakkında daha sağlıklı bir karara
çilmiş eleman, işletmeye ilave bir eğitim yükü getirir, verimi varılabilmesi hedeflenmektedir.
düşürür, iş kazalarını artırır, çalışma arkadaşları üzerindeki
iş yükünü artırır ve eleman devir oranını yükseltir. Yanlış Sıra Sizde 4
seçilmiş eleman genelde bir süre sonra isletmeden ayrılmak İşe alıştırma eğitimi ile işin gerektirdiği tutum ve bilgilerin
zorunda kalır. Bu da işletme açısından ikinci bir eleman bul- edinilmesi, düşünsel ve bedensel becerilerin kazandırılması
ma ve seçmede ikinci kez önemli bir maliyet ve zaman kaybı yoluyla yeni çalışanın işe ve işletmeye uyumunun en kısa za-
anlamına gelir. manda sağlanması amaçlanmaktadır.
Sıra Sizde 5 Aldemir, C., A. Ataol ve G. Budak (2001). İnsan Kaynakları
• Şirketin tanıtılması Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları.
• Yöneticilerin tanıtılması Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi.
• Departmanın/İşin tanıtılması İstanbul: Kariyer Yayıncılık.
• İnsan Kaynakları uygulamalarının tanıtılması Brown, J. (2003). “Employee Orientation: Keeping New
• Ofis/Çalışma ortamı kural ve uygulamalarının tanıtılması Employees on Board” http://humanresources.about.com/
library/weekly/uc042102a.htm. Erişim Tarihi: 17.11.2011
Sıra Sizde 6 Carlson, K. D. ve M. L. Connerley (2003). “The Staffing
Farklı gruplar tarafından yürütülen bir genel işe alıştırma, Cycles Framework: Viewing Staffing as a System of
bölüm işe alıştırma ve spesifik işe alıştırma. Bu adımların Decision Events”, Journal of Management, 29 (1), 51-78.
sorumluluğu ise genellikle şu şekilde dağılmaktadır. Genel Doğan, N. (2006). “Örgütsel Yurttaşlık Davranışında
işe alıştırma, eğitim bölümü veya insan kaynakları bölümü Oryantasyonun Önemi: Sabancı Üniversitesi’nde Bir
tarafından gerçekleştirilir. Bölüm işe alıştırma, bölüm müdü- Araştırma” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Projesi,
rü veya yardımcısı tarafından yürütülür. Spesifik işe alıştırma Kocaeli Üniversitesi SBE.
veya bölüm işe alıştırma ise yeni çalışandan daha deneyimli Erdem, B. (2004). “Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları
ve eğitimli bir çalışan tarafından yürütülür. Planlamasının Yeri ve Önemi”, Balıkesir Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 7 (11), 35-54.
Sıra Sizde 7 Erdemir, E. (2007). “İşe Almada Aday Odaklılık: Kavramsal
Zaman Kaybı: Personele örgüt yapısı, örgüt kültürü, çalışma Çerçeve ve Ölçek Geliştirme” Yayınlanmamış Doktora
ortamının kurallarının ve uygulamalarının tam olarak anla- Tezi. Anadolu Üniversitesi SBE.
tılamaması işlerin zamanında yerine getirilememesine ve do- Eroğlu, U. (2011). İnsan Kaynakları Yönetiminde Yeni
layısıyla işletme açısından zaman kaybına neden olmaktadır. Yönelimleri Hazırlayan İki Güç: Sanal Organizasyonlar
Performans Kaybı: Personelin yapacağı iş hakkında yeterince ve Stratejik Tabanlı Düşünce, İş-Güç Endüstri İlişkileri
bilgilendirilmemesi iş ortamı-na yabancılık çekmesine ne- ve İnsan Kaynakları Dergisi, 5 (1), http://www.isguc.
den olur. Bu durum personelin performansını istenilen dü- org, Erişim Tarihi: 12.10.2011.
zeyde sergileyememesine neden olabilmektedir. Fındıkçı, İ. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi (5. Baskı).
Maliyet Kaybı: Başarısız bir işe alıştırma programı persone- İstanbul: Alfa Yayınları.
le ve işletmeye zaman ve performans kaybı yaşatacağından Geylan, R. (1992). İşgören Yönetimi. Eskişehir: Tamer Ofset.
işletmenin mali açıdan hedeflerini tutturamamasına neden Göçgün, P. (2011). “İşe Alımda Hızla Yaygınlaşan Bir
olabilecektir. Yöntem: E-İşe Alım” http://www.insankaynaklari.com/
Personel Tatminsizliği: İş güvenliği ve işletmeden beklenti- CN/Content Body004.asp? Body ID=64, Erişim Tarihi:
ler başarısız bir işe alıştırma eğitimi programı ile tam olarak 13.10.2011.
karşılanamaz. Bu durum personelin işletme içerisinde uzun Gürçay, C. (2000). “İnternetin İnsan Kaynağı Seçim
vadede bulunma isteğini olumsuz yönde etkileyebilecektir. Sürecinde Aday Toplama Amacıyla Kullanımı” MESS
Güven Kaybı: İşe yeni başlayan personelin başarılı bir şekil- İşveren Gazetesi, 5(18).
de işe alıştırılamaması, personelin kendine olan güveninin, Heneman, H. G. III, T. A. Judge ve R. L. Heneman (2000).
işyerine bağlılığının azalmasına neden olabilecektir. Aynı za- Staffing Organizations (3rd. Ed.). Mendota House,
manda işletmenin de personele karşı olan güveni sarsılabilir. Middleton, WI: Irwin-McGraw Hill.
James, N.B. ve Kreps D.M. (1999). Strategic Human
Resources: Frameworks For General Managers. New
York: J. Wiley.
Kantek, H.K. (2007). “Banka İç Denetim Birimlerine İşe
Alma ve Kariyer Planlama Süreçleri” Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi SBE.
Keser, A. (2011). “İşletmelerde Mesleki Oryantasyon Eğitimi
ve Verimlilik İlişkisi” İş, Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan
Kaynakları Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, 1999. http://www.
isguc.org/. Erişim Tarihi: 21.10.2011.
Luis R.G.; Balkin D.B. ve Cardy R.L. (2004). Managing
Human Resources. Upper Saddle River, N.J. : Pearson/
Prentice Hall,
Müminoğlu, M. (2011). “İşe alıştırma Programları ve
Şirketin / Yeni Çalışanların Beklentileri”, http://
w w w. i n s a n k a y n a k l a r i . c o m / c n / C o n t e n t B o d y.
asp?BodyID=3092. Erişim Tarihi: 07.02.2011.
Noe, R.A. (1999). İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi.
Ed.: C. Çetin, İstanbul: Beta Yayınları.
Özdemir, N. (2010). “İşe Alıştırma Eğitimi”, http://www.
okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/işe
alıştırma.pdf. Erişim Tarihi: 15.06.2010.
Özgen, H.; Öztürk A. ve Yalçın A. (2002). İnsan Kaynakları
Yönetimi. Ankara: Nobel Kitabevi,
Özgenç, Ö. Y. (2011). “İşyerinin İlkokul Eğitimi: İşe alıştırma”,
http://www.ikademi.com/egitim-ve-gelistirme/554-
isyerinin-ilkokul-egitimi-oryantasyon.html. Erişim
Tarihi: 21.12.2011
Polat, C.M. (2001). “İnsan Kaynakları Yönetiminde Bilgi
Teknolojisi Uygulamaları ve Elektronik-Haberleşme
Sektöründe Konuya İlişkin Bir Araştırma” Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi SBE.
Ronald, J.B. ve Cooper, C.L. (2006). The Human Resources
Revolution: Why Putting People First Matters.
Amsterdam: Elsevier,
Sabuncuoğlu, Z. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi
Kitabevi, 2000.
Thomas, S.L. ve K. Ray. (2000). “Recruiting and The WEB:
High-Tech Hiring”, Business Horizons, 43 (3), 43-52.
Wanous, J.P. (1992). Organizational Entry: Recruitment,
Selection, Orientation and Selection. (2nd ed.), M.A:
Addison Wesley.
Whiddett, S.; Kandola, B. ve Keenan, T. (2000). “Fit for the
Job?”, People Management, 6 (11), 30-35.
Yalçın, S. (2003). “İşletmelerde İnsan Kaynakları Tedariğinde
İnternet ve Bir Uygulama” Yayınlanmamış Yüksek Lisans
Tezi, Muğla Üniversitesi SBE.
5
Amaçlarımız
 Kariyer kavramını ve yaklaşımlarını açıklayabilecek,
 Kariyer evreleri ve kariyer yönetiminin amaçlarını ifade edebilecek,
 Kariyer yönetim süreci aşamaları listeyebilecek,
 Kariyer yönetimi uygulamaları özetleyebilecek,
 Kariyer planlama ve geliştirme süreçlerini tasarlayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Kariyer Yönetimi • Kariyer Planlama
• Kariyer Yaklaşımları • Kariyer Geliştirme

İçindekiler
• GİRİŞ
• KARİYER KAVRAMI
• KARİYER YAKLAŞIMLARI
Örgütlerde İnsan Kaynakları • KARİYER DÖNEMLERİ
Kariyer Yönetimi • KARİYER YÖNETİMİ SÜRECİ
Yönetimi
• KARİYER YÖNETİMİ UYGULAMALARI
• KARİYER YÖNETİMİYLE İLGİLİ
KAVRAMLAR
• KARİYER GELİŞTİRME
Kariyer Yönetimi
GİRİŞ
İnsan kaynakları yönetiminin son yıllarda üzerinde önemle durduğu konulardan biri ka-
riyer çalışmalarıdır. 1970’li yıllara kadar personel yönetim programlarına bakıldığında,
örgütlerin daha çok işe alma, yerleştirme, yükseltme ve işten çıkartma gibi insan kaynak-
ları faaliyetleri üzerinde odaklanan bir yapıya sahip olduklarını söylemek mümkündür.
Sonraki yıllarda ise örgütlerin çalışma yaşamının kalitesinin yükseltilmesi konusuna ağır-
lık vermesi, çalışanların kariyerlerini planlama ve geliştirme çalışmalarının önem kazan-
masına neden olmuştur.
Kariyer yönetimi başta kişinin kendi sorumluluğunda olmak üzere, işletmelerde stra-
tejik hedeflere ulaşmada insan kaynaklarının öncelikli görevlerinden biridir. Kariyer her
şeyden önce kişinin kendi sorumluluğundadır ve hayatta ne yapmak istediği ile ilgilidir.
Kariyer yönetimi, bireyin yaşamı boyunca çalıştığı işler bütünün kendi isteklerine göre ve
yaşamını en anlamlı kılacak şekilde yönlendirmesi anlamında da yorumlanabilir.
KARİYER KAVRAMI
Kariyer sözcüğü, Türkçeye Fransızca “carriere” sözcüğünden geçmiştir. Sözcük, Fransa’nın
güneyinde konuşulan Roman kökenli Provencal dilinde “carriera” (araba yolu) anlamına
gelmektedir. Fransızca içerisinde kariyer kavramı; meslek, diplomatik kariyer, bir meslek-
te aşılması gereken aşamalar, yaşamda seçilen yön gibi anlamlarda da kullanılmaktadır.
1970’li yıllarda ele alınmaya başlayan bu kavram son zamanlarda işletme yazınında
sıkça kullanılan bir sözcük haline gelmiştir. Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar bo-
yunca herhangi bir iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim ve beceri
kazanmasıdır. Kişinin çalışma yaşamı boyunca üstlendiği işlerin bir bütünü olarak tanım-
lansa da, kariyer kavramı bu tanımın ötesinde daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Bir
kişinin sahip olduğu kariyeri, sadece onun sahip olduğu işleri değil işyerinde kendisine
verilen iş rolüne ilişkin beklenti, amaç, duygu ve arzularını gerçekleştirebilmesi için eği-
tilmesi ve böylece sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve çalışma arzusu ile çalıştığı işte ve
örgütte ilerleyebilmesi anlamını taşımaktadır.
Kariyer kavramı açıkça iş kavramını kapsamakla birlikte, kişinin iş dışı yaşamı ve bu
yaşamdaki rolleri de kavramla beraber anlaşılmaya çalışılmalıdır. Kariyer, sosyal yaşam ve
iş hayatının, çalışan yaşamındaki önemiyle birebir ilişkilendirilen bir kavramdır. Kariyer,
bireyin, başlangıç yaptığı, yaşamının üretken yıllarını kullanarak geliştirdiği ve genelde
çalışma hayatının sonuna kadar sürdürdüğü iş ya da pozisyonlar bütünü olarak da tanım-
lanabilir. Bu bağlamda kariyer, çalışma hayatında bireylerin değerlerinde, tutumlarında,
iş başarılarında ve motivasyonlarında çalışma süreleri ilerledikçe yönetim kademelerinde

ortaya çıkan değişimlerle bulunabilecekleri pozisyonların bir sıralamasıdır. Kariyer, bi-
reysel ve örgütsel hedeflerle doğrudan bağlantılı, bireyin hayatı boyunca tecrübe edeceği
işleri ve bu işlerle ilgili tüm süreçleri kapsayan bir olgudur. Kariyerin başlıca kullanım
alanlarını aşağıdaki şekilde ifade etmek mümkündür:
• İlerleme: Kariyer bir örgütte veya profesyonel hiyerarşide sürekli yukarı doğru gi-
dişi olan bir hareketi ifade etmektedir. Buna göre kariyer başarısı, terfi ve maaşla
ölçülür.
• Yaşam Süresince Birbiri Ardına Girişilen İşler: Kariyer bireyin çalışma hayatı bo-
yunca üstlendiği işlerin bütününü ifade etmek için kullanmaktadır. Örneğin; bi-
reyin yaşamı boyunca yer aldığı farklı örgütlerde üstlendiği birbirinden farklı işler
kişinin kariyerini oluşturmaktadır.
• Meslek: Yöneticilik, doktorluk, avukatlık, mühendislik, akademisyenlik gibi bazı
meslekler kariyer yapılabilecek meslekler olarak görülürken, işçilik, memurluk,
sekreterlik gibi meslekleri iş olarak tanımlanmaktadır.
• Kişisel Olarak Elde Edilen İşle İlgili Davranış ve Tutumlar: Kariyer, bireyin yaşam
süresi içinde, işle ilgili deneyimler ve faaliyetleriyle bağlantılı, bireysel olarak elde
etmiş olduğu davranış ve tutumlar dizisidir. Bu tanım bir yandan bireyin yaşam
süresi içinde sahip olduğu işler gibi objektif özellikleri içerirken, bir yandan da
değerler, tutumlar gibi öznel nitelikleri içermektedir. Kariyer ile ilgili bütün bu ta-
nımlar incelendiğinde ortak noktalarının, çalışan kişinin başarı derecesini simge-
leyen, işle ilgili pozisyonlarda ilerlemesi ve örgüt basamaklarında yukarıya doğru
çıkarak yükselmesini temel alan bir kavram olduğu görülür.
Kariyerin başlıca kullanım alanları nelerdir?

1
Yönetimde çağdaş yaklaşımların benimsendiği son yıllarda, kariyer yönetimi kavra-
mı örgütlerde önem taşıyan bir kavram haline gelmiştir. Personel yönetimi anlayışının
terk edilip, daha kapsamlı bir bakış açısını beraberinde getiren insan kaynakları yönetimi
anlayışının hâkim olmasıyla örgütlerde insana verilen önem daha da artmıştır. Tüm bu
gelişmelerin sonucunda insan ihtiyaçları ile örgütsel ihtiyaçların aynı anda karşılanması
esasına dayalı olan kariyer yönetimi anlayışı bugünkü şeklini almıştır.
Kariyer yönetimi en temel tanımıyla kişinin kendi kariyer planlarına ulaşabilmesi için
örgüt tarafından desteklenmesi anlamını taşımaktadır. Bu bağlamda bireyin iş hayatının
her yönü; hatta iş dışı ilişkileri üzerinde de etkiye sahip olan kariyer yönetimi, çalışan-
ların yeteneklerinin analiz edilmesi suretiyle örgütlerin kariyer geliştirme faaliyetlerini
planlamasını kolaylaştıran yönetsel bir uygulamadır. Kariyer yönetimi bireysel yetenek
ve ilgi alanlarının örgüt amaçlarıyla uyumlaştırılmasını ve böylelikle hem örgütün hem
de çalışanların kendi potansiyellerinden en üst düzeyde yararlanabilmesini sağlayan bir
insan kaynakları faaliyetidir. Kariyer yönetimi kişilerin kendi kariyer hedeflerine ulaşma-
larına izin verirken, insan kaynağı ihtiyacını karşılamak üzere hedefler, planlar ve strateji-
ler oluşturup bunları yürürlüğe koyar. Buna göre kariyer yönetimi; kariyer planlaması ve
kariyer geliştirmenin bir bütün haline getirilmesidir.
KARİYER YAKLAŞIMLARI
Kariyer gelişimlerini, yalnızca, örgüt içindeki etkinliklere bağlamayan bireysel eğilimler
günümüzde yaygınlaşmaktadır. Bu tarz bir yönelme, mesleki niteliklerini arttırarak, ka-
riyerlerini geliştirmeyi hedefleyen özellikle öğrenen örgüt anlayışını benimsemiş örgüt
çalışanlarında görülmektedir. Çalışma yaşamında öne çıkan başlıca kariyer yaklaşımlarını
aşağıdaki şekilde ele alabiliriz.
5. Ünite - Kariyer Yönetimi 95
Kurumsal Kariyer Yaklaşımı

Genel olarak, örgütlerdeki teknik personelinde yönetsel pozisyonlarda kolayca ilerleyebil-
meleri için geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Böylece, teknik elemanların hiyerarşide yukarıya
doğru hareketliliğine fırsat sağlayarak, personelin yönetsel uzmanlık birikimini geliştir-
mek amaçlanmaktadır.
Bireysel Kariyer Yaklaşımı

Örgüt çalışanları, görevlerinin gerektirdiği niteliklerin neler olduğunu bilmek durumun-
dadır. Bireylerin sahip olduğu deneyim ve yetenek, örgütlerde yükselmek için önemli bir
ölçüt olarak görülmektedir.
Esnek Kariyer Yaklaşımı

Bu yaklaşımla, personele, kendi kariyerlerini yönetmeleri sorumluluğu verilmesi öngö-
rülmektedir. Bu doğrultuda, örgüt yönetiminden beklenen ise, personelin yeteneklerini
geliştirmeleri için uygun koşulları ve araçları sağlamalarıdır. Böylelikle, örgüt ve birey ara-
sında daha profesyonel ilişkiler kurulabilmektedir.
Sınırsız Kariyer Yaklaşımı

Tek bir örgütte çalışmaktan öte, iş fırsatlarının değerlendirilmesi, bu yaklaşımın özünü
oluşturmaktadır. Bireyin kariyer hareketliliği, başka örgütlere doğru olabileceği gibi, ça-
lıştığı örgütün farklı iş bölümlerine doğruda olabilecektir.
Portföy Kariyer Yaklaşımı

Personel, bir işletmede tam zamanlı çalışmaktan çok, profesyonel hizmet vermeyi benim-
semektedir. Tek bir örgüte bağlı olmamak eğilimindedir. Kurumsal ödüllendirme yerine,
bir görevi başarıyla yerine getirmenin sağlayacağı motivasyonu değerlendirmeyi istemesi
bu anlayış içerisinde yer almaktadır.
Çağdaş Kariyer Yaklaşımı

Kariyer beklentilerinin kurum dışında gerçekleştirilmesi, bireyin isteğidir. Geçici kariyer-
ler, kişilere bir taraftan bağımsızlık sağlarken, diğer yandan fırsatlara hızlı cevap verebil-
meleri esnekliği sağlamaktadır. Bu işleyişte, terfi ve ödüllendirme belirleyici değildir. Yeni
gelir alanları yaratma ve bireylerin kendilerini geliştirmesi diğer hedeflerdir.
Çok Boyutlu Kariyer Yaklaşımı

Personel, profesyonelliği gereği iş odaklı hareket etmektedir; çalıştığı örgütle sürekli iş an-
laşması yapmak zorunda değildir. Örgüt paralel şekilde, personelin kariyerini geliştirmek
için kaynak ve ortam hazırlamayı taahhüt etmemektedir.
KARİYER DÖNEMLERİ
İnsan kaynakları yazınında kariyer gelişim süreçleriyle ilgili pek çok model ve kuram bu-
lunmaktadır. Bu modellerin hepsinde ortak olan nokta, kariyerin birbirinden farklı özel-
liklere sahip bir takım dönemlerden oluştuğu şeklindedir. Başka bir ifadeyle iş hayatı bo-
yunca bireyler, biyolojik olarak doğma, büyüme, gelişme ve yok olmaya benzer bir takım
kariyer aşamalarından geçmektedirler. Bu aşamalar birbirleriyle zincirleme olarak bağlı
olup, tüm bireyler süreleri farklı olmakla beraber bu süreçlerden geçerler. Çalışanların
profesyonel kariyerlerine bakıldığında temel olarak birbirinden farklı dört evreden geç-
tikleri görülmektedir. Bu dönemler şunlardır:
Çıraklık Dönemi
Kariyer dönemlerinin bu ilk aşaması kişinin öğrenimini tamamladığı ve gelecek için
arayışlara başladığı bir dönemdir. Bu dönemde kişi yetişkinlerin dünyasına geçici kabul
aşamasında olduğu için hayattan beklentileri net değildir, düşünceleri dağınıktır. Genel
olarak çalışma hayatının ilk beş yılını kapsayan bu dönemde genç bireyler örgütün talep
ve beklentilerini anlamaksızın teknik bilgilerle işe başlarlar. Öte yandan bu dönemde çalı-
şanlar kimliklerini aradıkları ve kendi potansiyellerini değerlendirme sürecinde oldukları
için çok çeşitli işlerde çalışarak kendilerine en uygun olan işi bulma eğilimindedirler.
Çıraklık dönemi, bireyin işi ve iş hayatının gereklerini öğrendiği bir dönemdir. Bu
nedenle birey kariyerinin bu evresinde öğrenci rolündedir. Bu dönemde öncelikle örgütün
hedef ve stratejileri, hangi iş süreçlerinin kritik olduğu ve hangi eylemlerin büyük dikkati
gerektirdiği kavranmaya çalışılır. Çıraklık devresinde bireylerden beklenen en önemli faa-
liyet, öğrenme ve talimatları takip etmede yeterli derecede dikkatli olmaktır.
Bağımsız Çalışma-Meslektaş Dönemi

Kariyerin bu ikinci evresinde birey örgüt içinde artık meslektaş rolündedir. Başka insan-
lara bağımlı bir çalışan olmaktan bağımsız bir birey olmaya doğru hareket, yeteneklerin
geliştirilmesi ve teknik alanda uzmanlaşma bu evrenin en önemli aktiviteleri olarak sa-
yılabilir. Bağımsız çalışma olarak da adlandırılabilecek bu aşamaya geçerken çalışanlar
uzmanlaşmış oldukları teknik alanlardaki yeterliliklerini ve yeteneklerini sergileyerek
örgütün aldığı kararlara katkıda bulunmaya başlarlar. Bu dönemde çalışanların en önem-
li motivasyon kaynağı başarı kazanma ve özerklik sahibi olma isteğidir. Bunun sonucu
olarak bireylerin güvenlik ihtiyacı azalırken; başarı, saygınlık, kabul görme ve bağımsız
olma ihtiyaçları ön plana çıkmaya başlar. Diğer yandan sorumluluk alma ve öncelik sahibi
olmayı gerektiren işlere geçme arzusu bireylerin başlıca hedefi haline gelir.
Kılavuz (Mentor) Dönemi

Bireyin kariyer hayatının ortalarında geçirdiği bir süreci kapsayan bu dönem mesleki tec-
rübelerin ve teknik bilgi düzeyinin üst seviyeye ulaşmış olduğu bir dönemdir. Daha önceki
aşamalarda yaşanan yoğun rekabet ve yeni başarılar kazanma arzusu bu dönemde yerini,
kazanılmış olan mevkileri ve başarıları koruma eğilimine bırakmıştır. Birey artık yetenek-
lerini güncel tutmak ve örgüte katkısını istikrarlı bir şekilde sürdürme çabası içindedir.
Bu aşamada bireyin üstlendiği anahtar faaliyetler ise eğitmenlik, yol gösterme, etkile-
me ve yönetme olarak sıralanabilir. Birey örgütün günlük operasyonel işleyişiyle ve olağan
süreçleriyle ilgilenmenin yanında, örgüte uzun vadede etki edecek ve olumlu katkılar sağ-
layacak faaliyetler üzerinde de yoğunlaşmaya başlar, örgütü ve diğer çalışanları geliştir-
mek temel görevleri arasına girer.
Bu görevin bir gereği olarak yol gösterici konumunda olan birey örgüt içinde liderlik
ve danışmanlık rolünü üstlenmeye başlar. Astlarına rehber olma, yönetme ve kendilerine
güven duygularını geliştirme açısından geniş sorumluluklar alır. Bu bağlamda tecrübeli
olan çalışan örgütte deneyim yoluyla kazandığı bilgi birikimini örgüte yeni katılan de-
neyimsiz çalışanlarla paylaşır. Deneyimsiz çalışanlarla öğreticilik ve rehberlik ilişkisini
güçlendirerek onları cesaretlendirir ve rehberlik eder. Bu aşamada karşılaşılabilecek en
önemli sorunlardan biri ise orta yaş krizidir. Bu kriz iş yaşamındaki sorunlardan kay-
naklanabileceği gibi boşanma, hastalık veya bir yakının ölümü gibi iş dışı nedenlerden de
kaynaklanıyor olabilir. Birey bu dönemde yaşamın çok kısa olduğunun farkına vararak, o
güne kadar olan başarılarını ve hedeflerini gözden geçirme aşamasına gelir. Bu nedenle
çalışanlar bu dönemde kariyer hedeflerinde radikal bir değişiklik yapabilir.
Himayeci Dönem
Kariyerin bu son dönemi; bireyin örgüt içinde önemli bir nüfuza sahip olup, en üst yö-
netim kademelerinde bulunduğu aşamayı temsil etmektedir. Birey kariyerinin bu nok-
tasında asli görevi olan yöneticiliğin yanında himayeci veya fikir yaratıcısı rollerini üst-
lenmektedir. Bireyler bu dönemde örgütün tümüne katkıda bulunan ve ihtiyacı olanlara
deneyimlerini aktaran bir pozisyondadır.
Bu aşamaya gelmiş çalışanların iki önemli önceliği vardır. Bunlardan birincisi örgütün
uzun dönemli stratejilerini belirleyerek firmanın geleceğine yön vermek; ikincisi ise örgüt
içerisinde koruyucu ve himayeci bir rol üstlenerek kendinden sonra gelecek olanları seç-
mektir. Bu amaçlarını gerçekleştirebilmek için; himayeci rolündeki yöneticiler çoğunlukla
tüm ilgilerini uzun vadeli stratejik planlara yöneltirler ve astlarının kariyerlerini planlama
ve destekleme konusunda özel bir çalışma içine girerler.
Bu döneme ulaşan çalışanların kendilerinden beklenen görevleri yerine getirebilme-
leri için bir takım özelliklere sahip olmaları gerekmektedir. Örneğin örgütün işletme stra-
tejisini ve yönünü şekillendirmeleri için bireylerin uzak görüşlü, girişimci ve yenilikçi bir
kişilik yapısına sahip olmalarını gerektirmektedir.
Himayeci dönemin iki önemli önceliğini tartışınız?

2
Kariyer Yönetiminin Amaçları
Kariyer yönetimi, bir çalışanın örgüt içinde bulunduğu konumun farkında olmasını,
kendi kariyer hedeflerine ulaşmak için bir sonraki adımın ne olduğunu bilmesini, kendi
kariyer yolunu öngörebilmesini ve bu yola uygun hazırlıkları önceden yaparak kendini
geleceğe hazırlamasını kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Kariyer yönetiminin amaçlarını
şu şekilde özetlemek mümkündür:
• Yönetimin başarılı olmasını sağlamak için gerekli olan insan kaynağını temin ede-
bilmek,
• Gelişme potansiyeli olan çalışanlara, çeşitli eğitimler vererek daha fazla sorumlu-
luk almalarına yardımcı olmak,
• Yetenek ve isteklerini örgüt amaçlarıyla uyum içinde tutarak gelişmeyi hedefleyen
çalışanlara, ihtiyaç duydukları rehberlik ve danışmanlık hizmetini vermek,
• Gerek mevcut gerekse gelecekte söz konusu olabilecek işlerde ihtiyaç duyulan be-
ceri ve nitelikleri belirleyerek çalışanlara yol göstermek,
• Kariyerinde durgunluk yaşayan çalışanları motive etmek ve yeni hedefler belirleye-
rek kariyerlerine yeni bir yön vermelerini sağlamak.
Örgütler kariyer yönetiminin amaçlarına ulaşabilmek için bazı etkinlikler düzenle-
mektedir. Bu etkinlikleri aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:
• Kariyer yollarının belirlenmesi,
• Örgüt içi kariyer fırsatlarından çalışanların faydalanması için açık pozisyonların
duyurulması,
• Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi,
• Astlara kariyer danışmanlığı yapılması,
• Farklı iş deneyimlerinin dönemsel projeler ve iş rotasyonları gibi yöntemlerle art-
tırılması,
• Eğitim programlarının düzenlenmesi,
• Yeni çalışanlar için örgüte uyum programları düzenlenmesi.
KARİYER YÖNETİMİ SÜRECİ

Kariyer yönetimi ile ilgili tanım ve kavramlara bakıldığında kariyer yönetimin hem örgüt
hem de birey odaklı bir süreç olması önem kazanmaktadır. Kariyer yönetimi; ilk olarak
bireyi ilgilendiren bir kavram olan kariyerin, örgütsel bir yaklaşım olarak ele alınmasını ve
bireyin kariyer sürecinin örgüt veya örgütler tarafından şekillendirilmesini içermektedir.
Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planlarının, örgüt amaç ve hedeflerine uyacak şekilde
örgüt tarafından yönlendirilmesi ve bu yönlendirmeninde yine bireyin kariyer hedeflerine
uyacak biçimde ele alınmasını gerektiren dinamik bir süreçtir. Kariyer yönetim sürecinin
başlıca aşamaları ise şunlardır:
Bireysel Değerlendirme
Bireysel değerlendirme çalışanların ulaşmak istedikleri pozisyonlar için kendi yetenekle-
rini ve eksik yönlerini analiz etme sürecini ifade etmektedir. Bu değerlendirmede çalışan-
lar eksik yönleri ile kendilerini sınırlandırmak yerine örgütün mali imkânları ile yapılacak
eğitim ve geliştirme çalışmaları sonucunda niteliklerini arttıracakları ve yeni nitelikler
kazanacakları faaliyetler içerisinde olmaktadır.
Örgüt Tarafından Yapılan Değerlendirme

Kariyer yönetim sürecinin bu aşamasında mevcut insan kaynağı ve nitelikleri tespit edile-
rek, gelişim ihtiyaçlarının hangi alanlarda olduğu belirlenmektedir. Performans değerlen-
dirme sonuçları bu konuda en önemli bilgi kaynağıdır. Ayrıca personel kayıtlarından ça-
lışanların göreve başladıkları günden itibaren aldıkları eğitimler ve deneyimleri hakkında
bilgi edinilebilir. Örgüt tarafından yapılan değerlendirmede kullanılan bir diğer önemli
bilgi kaynağı ise ölçme, değerlendirme ve geliştirme merkezi teknikleridir. Bu merkezler,
insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının tümünde bir kaynak olarak algılanan çalışan-
ların tanınması, performanslarının doğru yönlendirilerek geliştirilmesi için bir laboratuar
özelliği taşımaktadır.
Yükselme İmkânlarının Açıklanması

Kariyer yönetim faaliyetlerinin amacına ulaşabilmesi ve çalışanların gerçekçi kariyer he-
defleri belirleyebilmesi için bireyin mevcut kariyer fırsatları ve seçenekleri hakkında bilgi
sahibi olması gerekmektedir. Bu bağlamda örgütler kariyer planlama ile ilgili politikalar,
bölümler arası kariyer imkânları, pozisyonlar için istenilen nitelikler gibi konularda açık
olmalı ve bu doğrultuda çalışanlar bilgilendirilmelidir.
Örgütün Yol Göstermesi ve Vereceği Destek

Kariyer yönetim sürecinin bu aşamasında örgüt, çalışanların belirlenen niteliklerde uy-
gun pozisyonlara yerleştirilebilmeleri için bölüm yöneticileri ve insan kaynakları birimi
uzmanları aracılığı ile danışmanlık imkânı sağlamalıdır. Çalışanlar hakkında daha önceki
aşamalarda elde edilen performans değerlendirme sonuçları ve diğer bilgiler bu aşamada
eksik ve yetersiz yönlerin ortaya çıkarılması ve doğru pozisyona doğru nitelikteki kişilerin
yerleştirilmesi açısından önem taşımaktadır.
Kariyer yönetim sürecinin önemini tartışınız.

3
KARİYER YÖNETİMİ UYGULAMALARI
İşe Alma
Bir örgütün mevcut personelinin nitelikleri büyük ölçüde işe alım sistemine bağlıdır. Et-
kin bir işe alım sistemi kuran, başarılı bir şekilde uygulayarak personelini ihtiyaçlarına uy-
gun olarak seçen örgütler, kariyer yönetimi uygulamaları için de iyi bir başlangıç yapmış
olurlar. Ancak nitelikli personeli işe almak yeterli olmamakta, örgüt bünyesinde tutmak
da gerekmektedir. Bu da, diğer insan kaynakları süreçleri ile birlikte, kariyer yönetimi
sürecindeki araçların etkin kullanımı ile uygulamadaki başarıya bağlıdır.
Seçme ve Yerleştirme
Örgütlerde ve çalışma ilişkilerindeki değişim ve gelişmeler çalışanlarda aranılan özel-
liklerin de değişmesine yol açmıştır. Günümüzde bilgiye ulaşmak daha kolaylaşmış ve
artık farklı bilgiye sahip, uzman kişiler, örgütler tarafından talep edilir olmuştur. Örgüt-
lerin kariyer yönetimi konusunda önem verdikleri ilk faktör işe alınacak bireyin örgüt
için maksimum düzeyde fayda sağlamasıdır. Bu nedenle hem doğru bireylerin işe alın-
ması hem de bu kişilerin doğru bölümlerde görevlendirilmesi, bireysel açıdan iş tatmi-
nin sağlanması, örgütsel açıdan ise amaçlanan kurum kültürüne ulaşılması bakımından
oldukça önemlidir.
Eğitim ve Geliştirme
Örgütlerde özellikle çalışanın mevcut durumu ile kendisinden beklenen durum arasında
bir fark olması, çalışanın performansının düşmesi, yeniden işe alıştırma ve çalışanın belli
bir alanda ek bilgi ve beceriye ihtiyaç duyması durumunda eğitim ve geliştirme etkinlik-
leri uygulanmaktadır.
Terfi
Çalışanın yetki, sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönünden daha üst düzeydeki bir
pozisyona atanması terfi olarak adlandırılır. Çalışanların terfi ettirilmesi kariyer yöneti-
minin en önemli konularından biridir. Çünkü terfi işlemi doğru bir şekilde yapıldığında
hem örgütün başarısı hem de çalışanların motivasyonları ve örgüte olan bağlılıkları art-
maktadır. Pozisyona dayalı kariyer amaçlarının en önemli özelliği, bireyin mevcut iş ile
ulaşmak istediği pozisyon arasındaki basamak sayısıdır. Araştırmalar göstermektedir ki,
çalışanlar kariyer amacından ne kadar uzaklaşılırsa gelişime yönelik aktivitelere katılım ve
gelişimci davranışların oluşum sıklığı o denli azalmaktadır.
Transfer ve Yer Değiştirme

Çalışanın pozisyon olarak aynı düzeyde kalarak, başka bir yerdeki göreve veya mevcut
iş yerinde aynı iş ailesinden benzer nitelikteki bir göreve atanmasına transfer veya yer
değiştirme denir. Transfer veya yer değiştirmede, yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak
ücret düzeyi ya hiç değişmemekte ya da çok az değişmektedir. Bir anlamda örgüt içerisin-
de yatay değişiklik söz konusudur. Günümüzde kariyer yönetiminde daha çok terfilere
ağırlık verilmektedir. Ancak gelecekte, örgütlerdeki dikey basamakların giderek azalması,
diğer bir deyişle yalın örgütün ön plana çıkması, transfer ve yer değiştirmenin de önemi-
ni artıracaktır. Personel seçimi ve terfilerde olduğu gibi transferlerde örgütsel değişimde
önemli bir araçtır.
İşten Çıkarma
Bazı durumlarda kariyer sona ermeli ve birey işinden ayrılmalıdır. Belirli bir personel de-
vir hızı, yeni yetenek akışı ve örgüt içi kariyer ilerlemesi için açık boşlukları genişletmek
örgütün amaçları arasında yer almaktadır. Bununla birlikte personel devir hızı genellikle
yeni personel arasında daha yüksek, uzun süre hizmet eden personel arasında daha dü-
şüktür. Personel devri hızını azaltmak, örgütte kariyer yollarındaki tıkanıkları ortadan
kaldırmak, insan kaynakları planlamasının konusu olmaktadır.
Emeklilik
Emeklilik kariyer sürecinin son aşaması olarak ele alınmaktadır. Eğer birey emekliliğin-
den sonra çalışma yaşamına devam ediyorsa kariyer sürecinin devam ettiği söylenebi-
lir. Türkiye’de emekliliğin koşulları sosyal güvenlik mevzuatı ile belirlenmiştir. Emekli
olma hakkını elde eden birey kendi isteği ya da azami sürenin doldurulması durumla-
rında emekli olmaktadır. Bireyin emeklilik sürecine girdiğinde örgütten ayrılması ve
yerine gelecek olan yeni mezunlara ve iş hayatına yeni başlayan kesime fırsat tanıması
gerekmektedir. Böylece örgüt kendini yenileyecektir. Emekli olan çalışanların bilgi ve
deneyimlerinden yararlanmak ise işe yeni başlayan bireyler için yol gösterici olması
bakımından önemlidir.
Örgütsel Yedekleme
İş ortamında örgütsel yedekleme yapılması örgütlere pek çok açıdan yararlar sağlamak-
tadır. Öncelikle örgütün geleceğini garanti altına alabilmek için önemli pozisyonlara
gelebilecek adayların önceden belirlenmesi büyük önem taşımaktadır. Örgütsel yedek-
leme planlaması ile örgüt içinde özellikle üst düzey yöneticilerin yerine kimlerin geçe-
bileceği belirlenir ve bu kişiler görevlerine hazırlanma imkânı bulunur. Böylece yönetsel
pozisyonlarda bir boşalma söz konusu olduğunda, bu pozisyona hazırlanan adaylar-
dan birisi boş pozisyona atanır. Örgütsel yedekleme örgütün elinde bulunan eğitimli
ve deneyimli insan kaynağını örgütün gelecekle ilgili planları ve büyüme gereksinme-
si doğrultusunda şekillendirmesine yardımcı olan bir yöntemdir. Öte yandan örgütsel
yedekleme, çalışanları örgüt içinde sahip olacakları kariyer imkânlarıyla ilgili olarak
cesaretlendirmekte ayrıca, insan kaynakları kısıtlamalarını ve çalışanların beceri açıkla-
rını, iş açıkları oluşmadan tespit etme imkânı vermektedir. Böylece örgütsel yedekleme
planlarıyla, bireyler gelecekte oluşacak iş açıkları için büyük sorumluluklar almaya ha-
zırlıklı olabilmektedir.
Örgütsel yedeklemenin örgüt kültürü, etkinlik ve karlılığa da olumlu etkisi bulun-
maktadır. Bunun yanında örgütsel yedekleme görev tanımları ve stratejik planlar arasında
bağlantı kurarak, yönetsel gelişim hareketlerinin rastgeleliğini azaltır, yüksek potansiye-
le sahip, geleceğin liderlerinin belirlenmesini sağlar, nitelikli adayların yükselmesi için
fırsatlar yaratır ve örgüt içi terfi fırsatlarının iyileştirilmesini sağlar. Örgütsel yedekleme
sürecinde yer alan temel kritik faaliyetler şunlardır:
• Strateji ve hedefler doğrultusunda gelecekte gerçekleşmesi beklenen örgütsel deği-
şikliklerin tahmin edilmesi,
• Kısa orta ve uzun vadeli insan kaynakları planlamasının yapılması (işten ayrılacak
ve yeni alınacak kişilerin sayıları vb.),
• Strateji ve hedefler doğrultusunda kritik pozisyonların gözden geçirilmesi ve po-
zisyon profillerinin hazırlanması,
• Çalışanların yetkinliklerinin gözden geçirilmesi ve kişisel bilgi, ilgi ve deneyim du-
rumunun yer aldığı aday envanterlerinin oluşturulması,
• Kritik pozisyonlara aday olan kişilerin belirlenmesi ve pozisyon profilleriyle bu
kişilerin karşılaştırılması sonucu kişilerin gelişim ihtiyaçlarının saptanması,
• Her yönetici adayı için, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini içeren gelişim faaliyetle-
rinin planlanması,
• Bireylerin fiili olarak, planlanan yetiştirme ve eğitim programlarına katılması,
• Mevcut planların sonuçlarının değerlendirilmesi,
Örgütsel yedekleme sürecinde yapılan temel faaliyetler nelerdir?

4
KARİYER YÖNETİMİYLE İLGİLİ KAVRAMLAR

Kariyer yönetiminin örgütlerde önem kazanmasıyla birlikte insan kaynakları yazınında
kariyer planlaması ve kariyer geliştirme kavramları da kullanılmaya başlamıştır.
Kariyer Planlama
Kişinin; geçmiş, şimdiki durum ve geleceği yönelik öğretimini, eğitimini, kişisel özellikle-
rini, becerilerini, deneyimlerini, seçeneklerini ve beklentilerini değerlendirerek, yapmak
istedikleri ile yaptıkları arasındaki uyumun, uyumsuzluğun sonuçlarını teşhis etmek ve
çözüm yolları üretmek için harcadığı sistemli çabaya “kariyer planlama” denir. Kariyer yö-
netimi sistemi, içerdiği hedef belirleme, kendi kendini değerlendirme, astın üst tarafından
değerlendirilmesi, astın eğitim programlarına tabi tutularak geliştirilmesi gibi faaliyetler
nedeni ile performans yönetimi sistemi ile yakından ilgilidir. Bu nedenle, belirli amaçlar
ve planlar, iş öncelikleri ve mevcut görevlendirmeler için ödül beklentileri ile kişinin per-
formans planının oluşumunu sağlar.
Kariyer planlaması kişinin yaşamı boyunca yer alacağı işlerle ilgili görevlerinin, hedef-
lerinin ve geleceğinin planlanmasıdır. Bir diğer ifade ile bir kişinin kariyerini sürdüreceği
mesleklerin, işyerlerinin ve yolların seçimidir. Öte yandan kariyer planlaması, bireysel ka-
riyer amaçlarının ve bu amaçların başarılması için gereken araçların belirlenmesi süreci
olarak da tanımlanabilir. Kariyer planlaması hem bireyi hem de örgütü etkiler. Her ne
kadar birey kariyer planının alıcısı ve uygulayıcısı olsa da, örgütün bireyi bu süreçte des-
teklemesi gerekmektedir. İki tür kariyer planlamadan söz edilebilir. Bunları bireysel ve
örgütsel kariyer planlama olarak iki şekilde inceleyebiliriz.
Bireysel Kariyer Planlama

Bireyin yaşamı boyunca çalışacağı iş ve pozisyonları, hedefleri ve geleceğin sorumluluğu-
nu üstlenerek kendisinin planlamasıdır. Bir bakıma çalışanın sahip olduğu bilgi, yetenek,
beceri ve güdülerinin geliştirilmesiyle, çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da
daha somut olarak yükselmenin planlanmasıdır.
Örgütsel Kariyer Planlama

Örgütün çalışanlarına kendilerini geliştirmelerine veya kariyer hedeflerini gerçekleştir-
mede yardımcı olmak, onlara kendilerini geliştirme fırsatı yaratmak, onlar için kariyer
yolları ve etkinlikleri belirlemek amacıyla geliştirilen bir süreçtir.
Kariyer Planlamanın Amaçları

Teknolojik değişme ve gelişmeler, işlerin niteliğinin değişmesi, örgütün gelecekteki ihti-
yaçları, örgütleri kariyer planlaması ve geliştirilmesine önem vermeye yöneltmiştir. Kari-
yer planlamasında genellikle aşağıda yer alan amaçlara hizmet edilmektedir.
İnsan Kaynaklarının Etkin Kullanımı

Örgütlerde çalışanların kendi yetenek ve isteklerine göre en uygun pozisyonda görevlen-
dirilmeleri önem taşımaktadır. Bu aşamada örgüt ve çalışan kendi isteklerini en uygun
noktada uzlaştırmaya çalışırlar. Bu nokta çalışan için iyi bir yaşam standardı, kendini iş-
yerinde iyi hissetme, örgüt için ise verimlilik ve karlılığın artırılmasıdır.
Yükselme İhtiyaçlarının Tatmini İçin Çalışanların Değerlendirilmesi

Çalışanlar örgütlerde belirli süreler sonunda kendi durumlarının iyileştirilmesi isteğinde
bulunurlar. Bu, çalışan kişi için bir ihtiyaçtır. Yıllarca aynı pozisyonda çalışan bireyin ve-
rimliliği elbette daha az olacak, aynı durumda örgütün de, çalışanın yeteneklerinden tam
olarak yararlanamaması söz konusu olacaktır.
Yeni ve Farklı Bir Alana Giren Çalışanın Değerlendirilmesi

Bazı durumlarda çalışan yeni ve farklı bir alanda çalışmak isteyebilir veya örgüt tarafından
çalışan farklı alanda çalıştırılmak istenmesi söz konusu olabilir. Bu yeni durumun hem
çalışan, hem de örgüt açısından olumsuzluklara yol açmaması için kariyer yönetimi faali-
yetlerinden yararlanılması gerekmektedir.
İyi Eğitim ve Kariyer Olanaklarının Bir Sonucu Olarak İş Başarımının

Yükseltilmesi
İş başarımının yükseltilebilmesi için, çalışanların iyi bir eğitim alması ve örgütlerde sağ-
lanan kariyer geliştirme olanaklarından yararlandırılması gerekmektedir. İşe yeni başla-
yan çalışan için, işe göre bir eğitim almış olması aranır; ancak uzun süredir örgütte ça-
lışanların yeni durumlara uyum sağlayabilmesi ve gelişmeleri izleyebilmeleri için örgüt
içi geliştirme imkânlarından yararlandırılmaları, bireysel ve örgütsel tatminin sağlanması
açısından önem taşımaktadır.
Çalışanların Tatmininin, Sadakatinin ve İşe Bağlılığının Sağlanması

Örgütte çalışanları örgüte bağlayan farklı tatmin unsurları bulunmaktadır. Bunlardan ilki,
çalışanın örgütten iyi bir yaşam standardını sağlayabilecek düzeyde bir ücret istemesidir.
Kamu ve özel sektörde iyi bir ücret düzeyi, çalışanın örgüte bağlılığını ve verimli çalışma-
sını sağlayan önemli bir etkendir. Diğer unsur ise, çalışanın işle ilgili statüsünün toplum
tarafından saygı duyulan veya önemli sayılan bir konumda bulunmasıdır.
Bireysel Eğitim ve Gelişme İhtiyaçlarının Daha İyi Belirlenmesi

Örgüt içerisinde çalışan bireyin gerekli eğitim olanaklarından yararlanması ve bireysel
gelişimi için gerekli ihtiyaçların saptanması, örgüt-birey ilişkisinde önemli bir konudur.
Bunların en iyi biçimde belirlenebilmesi için örgüt ve birey arasında sürekli bir etkileşi-
min kurulması gerekmektedir.
KARİYER GELİŞTİRME
Kariyer geliştirme bireyin eğitim, yetiştirme ve iş tecrübesi yolu ile kariyerinin planlan-
ması ve kariyerine ilişkin yaptığı planların gerçekleşmesi için gerekli faaliyetlerin organize
edilmesi işlemi olarak tanımlanabilir. Bireysel anlamda kariyer gelişimi, bireyin kendi ka-
riyer planlarına ulaşabilecek ve başarı sağlayacak bir gelişimi ifade etmektedir. Bu bağlam-
da kariyer geliştirme bireysel bir kariyer planının uygulanması için gerekli programları ve
faaliyetleri içermektedir. Örgüt açısından bakıldığında ise bu programlar çalışanların ya-
tay ve dikey olarak işlerinin değiştirilmesi, planlanmış eğitim programları ile bilgi, beceri
ve yeteneklerinin geliştirilmesi gibi yöntemlerle gerçekleştirilmektedir.
Kariyer geliştirme, personelin becerilerini, kişiliğini ve yeteneklerini geliştirebilecekle-
ri sosyal ve teknik donanımlara sahip olma süreçleri bireylerin iş yaşamlarında kendileri-
ni geliştirebilmeleri ve ilerleme çabalarının olması ve yine bireylerin belirledikleri meslek
tercihine, örgüt yönetiminin katkı sağladığı bilinçli faaliyetler olarak tanımlanmaktadır.
Kariyer geliştirme, çalışanlara kendi yeteneklerini değerlendirme ve genişletme gücü
vererek gerçek kariyer amaçları ve hedeflerini gerçekleştirmek için yardımcı olmayı he-
deflemektedir. Bu bağlamda kariyer geliştirme, örgütün çalışanlarına sunduğu, kariyerle-
rinin yönünü ve gelişimini etkileyen unsurlar hakkında bilgi verdiği, bilgi ve kapasitele-
rinin artmasını amaçlayan resmi bir etkinlik olarak da tanımlanabilir. Kariyer geliştirme,
çalışanların kariyerlerinin yönetiminde yardımcı olmak için tasarlanan ve çalışanın tüm
çalışma hayatını kapsayan uzun dönemli bir süreçtir. Personel arasındaki bireysel farklı-
lıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimlilik-
lerini etkilemek suretiyle örgütsel başarıya katkıda bulunabilir. Kariyer geliştirmenin beş
aşaması bulunmaktadır. Bunları aşağıdaki gibi ele almamız mümkündür.
İş İçin Hazırlık
Bu aşama, bireyin doğumundan yaklaşık 25 yaşına kadar geçen süreyi kapsamakta ve bir
mesleki hayali geliştirmeyi öngörmektedir. Bu hayal; çocukluk, ergenlik ve yetişkinliğin
ilk yıllarında geliştirilir. Bu süreç, bireyin güçlü ve zayıf yönleri, değerleri ve arzu edilen
yaşam tarzı ile bir dizi mesleğin gerekleri ve sunduğu yararlar arasında bir uyumlaştırma
sürecinin gerçekleştirilmesidir. Bu süreç sonucunda, birey ilk mesleki seçiminde bulunur
ve bu tercih doğrultusunda eğitim ve öğretim programlarına katılır.
Örgüte Giriş
Bu aşama genellikle 18-25 yaş arasında gerçekleşir. Bu aşamada birey, hem kendi mesleki
ve öz imajıyla ilgili iş bulur, hem de o işi yapmaya başlar. Birey işe başladığında, iş bek-
lentileriyle gerçeğin farklı olduğunu anlar. Gerçeğin beklenilenden farklı oluşu bireylerde
hayal kırıklığı yaratabilir.
İlk Kariyer
Bu aşama genellikle 25-40 yaş aralığını kapsamaktadır. Bu aşamada iki safhadan söz edil-
mektedir. İlk safha bireyin kendini kabul ettirme ve örgütte yapılanları anlama sürecidir.
İkinci safhada birey başarı elde etmek için çaba göstermektedir. Birey seçmiş olduğu yolda
başarı için mücadele eder ve yükselmenin yollarını arar.
Orta Kariyer
Çalışma yaşamının 40-55 yaşları arasını kapsayan bu aşama, daha ileri derecede büyüme,
ilerleme ya da mevcut durumun devamını içerir. Her iki durumda da kariyerin ve yaşam
yönünün yeniden değerlendirilmesi söz konusudur. Ancak bu bölümde kişi genellikle
ulaştığı noktayı korumaya yönelir.
Son Kariyer
Son kariyer verimliliği sürdürmeyi ve iş yaşamından ayrılma için son hazırlığı kapsar.
Örgütün bu aşamadaki görevi, performansını sürdürmeleri konusunda çalışanlara cesaret
vermektir.
Kariyer Geliştirme Programları

Kariyer geliştirme sürecinde kullanılan farklı programlar bulunmaktadır. Bu programla-
rın bir bölümü kariyer geliştirme programının bir parçası olarak uygulanırken, bazıları di-
ğer insan kaynakları etkinliklerinin uygulaması olabilmektedir. Genel olarak işletmelerde
kullanılan kariyer geliştirme programları aşağıda yer almaktadır.
Kariyer Haritaları
Kariyer haritası en basit tanımıyla, bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin
yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. Kariyer haritaları bir anlamda örgüt
içindeki tüm pozisyonları içeren ve pozisyonlar arasında geçiş yollarının net olarak be-
lirlendiği bir örgüt şemasıdır. Bu şemada hangi pozisyondan sonra hangi pozisyonlara
geçilebileceği ve bunun için gerekli deneyim ve yetkinlikler açıkça belirtilmektedir. Bir
başka tanıma göre ise kariyer haritaları, örgütün belirlediği iş hedefleri ile kişinin hedefleri
arasında bağlantı oluşturarak, tanımlanan yeterliliklerin geliştirilmesine katkı sağlayan ve
örgüt içindeki kariyer hareketlerini gösteren tablolardır. Örgüt içerisinde kullanılan bir
kariyer haritasında bulunması gereken başlıca unsurlar pozisyonun görev ve sorumluluk-
ları (iş tanımı), pozisyon için gerekli nitelikler (iş nitelikleri) ve pozisyona örgüt içinde
hangi diğer pozisyonlardan gelinebileceği bilgisidir. Kariyer haritalarının hazırlanmasın-
da dikkat edilmesi gereken temel unsurlar ise şunlardır:
• Hedef işin gerektirdiği davranış ve becerilerin belirlenmesi ve periyodik olarak
gözden geçirilmesi,
• Çalışanların beceri ve deneyimlerini içeren verilerin temin edilmesi ve güncel tu-
tulması,
• Çalışanları ve hedef işleri bir arada ele alan ihtiyaç analizi karşılaştırması yapılması,
• Çalışanların kariyer hedefleri, gelişme ihtiyaçları ve hedefledikleri işin gerekleri ile
örgütsel kariyer yönetiminin hedef ve gereksinimlerinin uzlaştırılması,
• Çalışanların eğitim ihtiyaçları doğrultusunda bir eğitim programı geliştirilmesi,
• Her bir çalışan için kariyer yollarının belirlendiği ayrı bir kariyer haritasının hazır-
lanması.
Kariyer Danışmanlığı
Kariyer danışmanlığı, çalışanların ilgi ve isteklerini dikkate alarak, bireylere örgüt içeri-
sinde ilerlemelerini sağlayacak kariyer yolları ve yeterlikleri hakkında bilgi verilmesidir.
İşletme içinde kariyer danışmanlığı insan kaynakları bölümü tarafından verilmektedir.
İnsan kaynakları bölümü dışında mentor adı verilen deneyimli yöneticilerde çoğunlukla
genç yönetici adaylarına mesleki ve bireysel gelişimleri için danışmanlık yapabilmekte-
dir. Kariyer danışmanlığı insan kaynakları bölümü tarafından üç şekilde yapılmaktadır.
Bunlar;
1. İnformel danışmanlık, örgütlerin personel kadrosu, yeteneklerini ve ilgilerini de-
ğerlendirmek isteyenler için yürütülen danışmanlık hizmetidir. Bireysel endişeler
ve yaşam sorunlarına yönelik danışmalıkta sağlanmaktadır.
2. Formel danışmanlık, çalışanlara kariyerleri konusunda bilgi sağlayan yardım prog-
ramlarıdır (Kariyer değerlendirme merkezleri ve kariyer geliştirme merkezleri gibi).
3. Danışmanlarla kariyer danışmanlığı, genellikle performans değerlemeyi kapsar.
Performans değerlemeye kariyer bilgisinin katılması kariyer planlamada güncel bir
ilgiyi oluşturur. Etkili performans değerlemenin bir özelliği yalnızca çalışanların
ne elde edebileceğini bilmelerini sağlar. Bu nedenle danışmanlara yalnızca belli bir
bölüm içinde danışılmalıdır.
Kariyer Merkezleri
Kariyer merkezleri, örgütsel kariyer geliştirmeyi başlatmak için destek sağlayan ve perso-
nelin kendi kendisini değerlendirmesine katkıda bulunan, eğitim ve danışmanlık hizmeti
veren örgüt içi kuruluşlardır. Kariyer merkezleri, personele istihdam hizmeti sağlamanın
yanı sıra, örgüt elemanlarının becerilerini geliştirmek için mülakatlar yapmak, atölyeler
(workshop) oluşturmak ve personelin kariyerlerini geliştirmeye yardımcı olmak için de-
ğerlendirme araçları, bilgisayar programları, kitaplar, video programları ile bilgi kaynağı
yaratmaktadırlar.
Yazılı Kaynaklar
Yazılı kaynaklar, bireylere kendilerini analiz etme, kariyer planlaması, kariyer hedeflerini
belirleme konusunda pratik bilgiler sağlar. Yazılı kaynaklar yoluyla çalışanların kendileri-
ni tanımaları, ilgilerini öğrenmeleri, uygun fırsatları bilmeleri, işlerini tanımaları ve plan-
larını geliştirmeleri sağlanmaktadır.
Beceri ve Yetenek Testleri

Beceri ve yetenek testleri, bireylerin belirli konulardaki yetkinliklerinin düzeyini tespit
etmek amacı ile kullanılır. İşe alım aşamasında kullanılan birçok test kariyer yönetimi
aracı olarak da kullanılabilir.
İş Zenginleştirme
İş zenginleştirme bir işin, işçinin daha çok iş ve işlem yapabilecek şekilde yeniden orga-
nize edilmesi anlamına gelmektedir. İş zenginleştirme, personele kendi işini planlama,
örgütleme, denetleme ve değerlendirme konusunda daha fazla sorumluluk verilmesidir. İş
zenginleştirme, dikey genişleme yoluyla personelin gelişmesini sağlamaktadır.
Koçluk
İş yerindeki geliştirme tekniklerinin en yenisidir. 1990’larda geliştirilmiştir. Koçluk, belli
bir gruba, belli bir hedef için özel ders, konferans, seminer vererek hedef hazırlama tek-
niğidir. Kişi öğreninceye kadar devam eder. Koç, yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini
iyileştirmek ve onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için görevlendirilen işletme
dışı danışmanlıktır. Koçlar bireyin kariyer planları yapmasında yardımcı olurlar. Çalışan-
ların örgütte yükselmeleri için hangi yetenek ve becerilerini geliştirilmeleri gerektiğini
anlamalarını sağlar.
İş Rotasyonu
İş rotasyonu, kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve programda öngörülen sürelere
göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunları sırası ile
gerçekleştirmesidir. Çalışanların kariyer gelişimini canlandırmak için yöneticiler, örgüt
içinde periyodik iş rotasyonları düzenlerler. İş rotasyonu çalışanların örgüt içinde yatay
olarak yer değiştirmesidir. İş rotasyonu, örgütte çalışanların potansiyellerini yükselterek
başka işlere yönelmelerini sağlar. Özellikle yeni işe girenlerin farklı iş değişikliklerini de-
neme yoluyla kendilerini test etmelerini ve kişisel değerleri ile iş arasındaki uyum nokta-
larını karşılaştırarak değerlendirmelerini olanak sağlar.
Özet
Kariyer, bir insanın çalışabileceği yıllar boyunca herhangi bir Kariyer yönetimi ile ilgili tanım ve kavramlara bakıldığında
iş alanında adım adım ve sürekli olarak ilerlemesi, deneyim kariyer yönetimin hem örgüt hem de birey odaklı bir süreç
ve beceri kazanmasıdır. Kişinin çalışma yaşamı boyunca üst- olması önem kazanmaktadır. Kariyer yönetimi; ilk olarak bi-
lendiği işlerin bir bütünü olarak tanımlansa da, kariyer kav- reyi ilgilendiren bir kavram olan kariyerin, örgütsel bir yak-
ramı bu tanımın ötesinde daha geniş bir anlam ifade etmek- laşım olarak ele alınmasını ve bireyin kariyer sürecinin örgüt
tedir. Bir kişinin sahip olduğu kariyeri, sadece onun sahip veya örgütler tarafından şekillendirilmesini içermektedir.
olduğu işleri değil işyerinde kendisine verilen iş rolüne ilişkin Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planlarının, örgüt amaç ve
beklenti, amaç, duygu ve arzularını gerçekleştirebilmesi için hedeflerine uyacak şekilde örgüt tarafından yönlendirilme-
eğitilmesi ve böylece sahip olduğu bilgi, beceri, yetenek ve si ve bu yönlendirmenin de yine bireyin kariyer hedeflerine
çalışma arzusu ile o işletmede ilerleyebilmesi anlamını taşır. uyacak biçimde ele alınmasını gerektiren dinamik bir süreç-
Çalışma yaşamında öne çıkan başlıca kariyer yaklaşımları tir.
kurumsal kariyer yaklaşımı, bireysel kariyer yaklaşımı, esnek Kariyer yönetimi uygulamaları işe alma, seçme ve yerleştir-
kariyer yaklaşımı, sınırsız kariyer yaklaşımı, portföy kariyer me, eğitim ve geliştirme, terfi, transfer ve yer değiştirme, iş-
yaklaşımı, çağdaş kariyer yaklaşımı ve çok boyutlu kariyer ten çıkarma, emeklilik ve örgütsel yedeklemedir.
yaklaşımıdır. Kariyer planlaması kişinin yaşamı boyunca yer alacağı işlerle
Kariyer dönemleri çıraklık dönemi, bağımsız çalışma-mes- ilgili görevlerinin, hedeflerinin ve geleceğinin planlanması-
lektaş dönemi, kılavuz dönemi ve himayeci dönemden oluş- dır. Bir diğer ifade ile bir kişinin kariyerini sürdüreceği mes-
maktadır. leklerin, işyerlerinin ve yolların seçimidir.
Kariyer yönetimi, bir çalışanın örgüt içinde bulunduğu ko- Kariyer geliştirme bireyin eğitim, yetiştirme ve iş tecrübesi
numun farkında olmasını, kendi kariyer hedeflerine ulaşmak yolu ile kariyerinin planlanması ve kariyerine ilişkin yaptı-
için bir sonraki adımın ne olduğunu bilmesini, kendi kariyer ğı planların gerçekleşmesi için gerekli faaliyetlerin organize
yolunu öngörebilmesini ve bu yola uygun hazırlıkları önce- edilmesi işlemi olarak tanımlanabilir.
den yaparak kendini geleceğe hazırlamasını kolaylaştırmayı
amaçlamaktadır.
1. Aşağıdakilerden hangisi kariyer yaklaşımla-rından biri 6. Aşağıdakilerden hangisi kariyer yönetimi uygulamaların-
değildir? dan biri değildir?
a. Kurumsal kariyer yaklaşımı a. İşe alma
b. Bireysel kariyer yaklaşımı b. Seçme ve yerleştirme
c. Esnek kariyer yaklaşımı c. Eğitim ve geliştirme
d. Çağdaş kariyer yaklaşımı d. Kariyer değiştirme
e. Kariyer rehberliği yaklaşımı e. Emeklilik
2. Örgütlerdeki teknik personelin de yönetsel pozisyonlarda 7. Aşağıdakilerden hangisi kariyer planlamanın amaçların-
kolayca ilerleyebilmelerini sağla-yan yaklaşım aşağıdakiler- dan bir değildir?
den hangisidir? a. İnsan kaynaklarının etkin kullanımı
a. Kurumsal kariyer yaklaşımı b. Eğitim programı geliştirilmesi
b. Portföy kariyer yaklaşımı c. Çalışanların tatmininin sağlanması
c. Çok boyutlu kariyer yaklaşımı d. İşe bağlılığın sağlanması
d. Sınırsız kariyer yaklaşımı e. Farklı bir alana giren çalışanın değerlendirilmesi
e. Esnek kariyer yaklaşımı
8. Aşağıdakilerden hangisi kariyer geliştirmenin aşamaların-
3. Aşağıdaki kariyer dönemlerinden hangisi bireyin mesleki dan biri değildir?
tecrübelerinin ve teknik bilgi düzeyinin en üst seviyeye ulaş- a. İş için hazırlık
mış olduğu dönemdir? b. Örgüte giriş
a. Çıraklık dönemi c. Rotasyon
b. Kılavuz (mentor) dönemi d. Orta kariyer
c. Himayeci dönem e. Son kariyer
d. Bağımsız çalışma dönemi
e. Ustalık dönemi 9. Aşağıdakilerden hangisi çalışanların ilgi ve isteklerini dik-
kate alarak, bireylere örgüt içerisinde ilerlemelerini sağlaya-
4. Aşağıdakilerden hangisi kariyer yönetimi süreçlerinden cak kariyer yolları ve yeterlikleri hakkında bilgi verilmesidir?
biri değildir? a. Kariyer danışmanlığı
a. Bireysel değerlendirme b. İş zenginleştirme
b. Örgüt tarafından yapılan değerlendirme c. Yazılı kaynaklar
c. Yükselme imkanlarının açıklanması d. Kariyer merkezleri
d. Eğitim programlarının düzenlenmesi e. Beceri ve yetenek testleri
e. Örgütün yol göstermesi
10. Yöneticilerin yönetimsel yeteneklerini iyileştirmek ve
5. Aşağıdaki kariyer yönetimi uygulamalarından hangisi onların bireysel zayıflıklarını güçlendirmek için yapılan da-
çalışanın yetki sorumluluk ve buna bağlı olarak ücret yönün- nışmanlığa ne ad verilir?
den daha üst düzeydeki bir pozisyona atanmasıdır? a. Örgütsel yedekleme
a. Transfer b. Kariyer haritası
b. Yer değiştirme c. Koçluk
c. Geliştirme d. Kariyer danışmanlığı
d. Terfi e. Kariyer haritası
e. Yerleştirme

1. e Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Yaklaşımları” bölümünü başarı derecesini simgeleyen, işle ilgili pozisyonlarda ilerle-
tekrar gözden geçiriniz. mesi ve örgüt basamaklarında yukarıya doğru çıkarak yük-
2. a Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Yaklaşımları” bölümünü selmesini temel alan bir kavram olduğu görülür.
tekrar gözden geçiriniz.
3. b Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Dönemleri” bölümünü Sıra Sizde 2
tekrar gözden geçiriniz. Bu aşamaya gelmiş çalışanların iki önemli önceliği vardır.
4. d Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Yönetimi Süreci” bölü- Bunlardan birincisi örgütün uzun dönemli stratejilerini be-
münü tekrar gözden geçiriniz. lirleyerek firmanın geleceğine yön vermek; ikincisi ise örgüt
5. d Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Yönetimi Uygulamaları” içerisinde koruyucu ve himayeci bir rol üstlenerek kendin-
bölümünü tekrar gözden geçiriniz. den sonra gelecek olanları seçmektir. Bu amaçlarını gerçek-
6. d Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Yönetimi Uygulamaları” leştirebilmek için; himayeci rolündeki yöneticiler çoğunlukla
bölümünü tekrar gözden geçiriniz. tüm ilgilerini uzun vadeli stratejik planlara yöneltirler ve ast-
7. b Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Planlama” bölümünü larının kariyerlerini planlama ve destekleme konusunda özel
tekrar gözden geçiriniz. bir çalışma içine girerler.
8. c Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Geliştirme” bölümünü
tekrar gözden geçiriniz. Sıra Sizde 3
9. a Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Geliştirme Programları” Kariyer yönetimi ile ilgili tanım ve kavramlara bakıldığında
bölümünü tekrar gözden geçiriniz. kariyer yönetimin hem örgüt hem de birey odaklı bir süreç ol-
10. c Yanıtınız yanlış ise “Kariyer Geliştirme Programları” ması önem kazanmaktadır. Kariyer yönetimi; ilk olarak bireyi
bölümünü tekrar gözden geçiriniz. ilgilendiren bir kavram olan kariyerin, örgütsel bir yaklaşım
olarak ele alınmasını ve bireyin kariyer sürecinin örgüt veya
örgütler tarafından şekillendirilmesini içermektedir. Kariyer
yönetimi, bireyin kariyer planlarının, örgüt amaç ve hedefle-
rine uyacak şekilde örgüt tarafından yönlendirilmesi ve bu
Sıra Sizde Yanıt Anahtarı
yönlendirmenin de yine bireyin kariyer hedeflerine uyacak
Sıra Sizde 1
biçimde ele alınmasını gerektiren dinamik bir süreçtir.
Kariyerin başlıca kullanım alanlarını şunlardır:
İlerleme: Bu görüşe göre kariyer bir örgütte veya profesyo-
Sıra Sizde 4
nel hiyerarşide sürekli yukarı doğru gidişi olan bir hareketi
Örgütsel yedekleme sürecinde yer alan temel kritik faaliyet-
ifade etmektedir. Buna göre kariyer başarısı, terfi ve maaşla
ler şunlardır:
ölçülür.
• Strateji ve hedefler doğrultusunda gelecekte gerçekleşme-
Yaşam Süresince Birbiri Ardına Girişilen İşler: Bu görüş kari-
si beklenen örgütsel değişikliklerin tahmin edilmesi.
yeri kişinin çalışma hayatı boyunca üstlendiği işlerin bütünü-
• Kısa orta ve uzun vadeli insan kaynakları planlamasının
nü ifade etmek için kullanmaktadır. Örneğin; bireyin yaşamı
yapılması (işten ayrılacak ve yeni alınacak kişilerin sayı-
boyunca yer aldığı beş farklı örgütte üstlendiği birbirinden
ları vb.).
farklı işler kişinin kariyerini oluşturmaktadır.
• Strateji ve hedefler doğrultusunda kritik pozisyonların
Meslek: Bu görüş yöneticilik, doktorluk, avukatlık, mühen-
gözden geçirilmesi ve pozisyon profillerinin hazırlanması.
dislik gibi bazı meslekleri kariyer yapılabilecek meslekler ola-
• Çalışanların yetkinliklerinin gözden geçirilmesi ve kişisel
rak görürken, işçilik, memurluk, sekreterlik gibi meslekleri iş
bilgi, ilgi ve deneyim durumunun yer aldığı aday envan-
olarak tanımlamaktadır.
terlerinin oluşturulması.
Kişisel Olarak Elde Edilen İşle İlgili Davranış ve Tutumlar:
• Kritik pozisyonlara aday olan kişilerin belirlenmesi ve
Bu görüşe göre kariyer, bir kişinin yaşam süresi içinde, işle
pozisyon profilleriyle bu kişilerin karşılaştırılması sonucu
ilgili deneyimler ve faaliyetleriyle bağlantılı, kişisel olarak
kişilerin gelişim ihtiyaçlarının saptanması.
elde etmiş olduğu davranış ve tutumlar dizisidir. Bu tanım • Her yönetici adayı için, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini
bir yandan bireyin yaşam süresi içinde sahip olduğu işler gibi içeren gelişim faaliyetlerinin planlanması.
objektif özellikleri içerirken, bir yandan da değerler, tutumlar • Bireylerin fiili olarak, planlanan yetiştirme ve eğitim
gibi öznel özellikleri içermektedir. Kariyer ile ilgili bütün bu programlarına katılması.
tanımlar incelendiğinde ortak noktalarının, çalışan kişinin • Mevcut planların sonuçlarının değerlendirilmesi.
Acar, N. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. 2.Basım. Klaft, L.A., R.G. Murdick ve F.E. Schuster. (1985). Human
Ankara: MPM Yayınları. Resource Management. Florida: Charles E. Merrill Publ.
Akın, A. (2005). “Takım Kariyer Modeli ile Proje Comp.
Takımlarında Kariyer Geliştirme”, Erciyes Üniversitesi Örücü, E. (2003). Modern İşletmecilik. 3. Basım. Ankara:
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 25, Gazi Kitabevi.
Temmuz – Aralık. Özden, M.C. (2001). Bireysel Kariyer Yönetimi. Ankara:
Aldemir, C.; Ataol, A. ve Budak, G. (2001). İnsan Kaynakları Ümit Yayıncılık.
Yönetimi. İzmir: Barış Yayınları. Özden, M.C. (2003). Geleceğimizi Yaratmak: Gençler ve
Aydın, E.B. (2007). “Örgütlerde Kariyer Yönetimi, Kariyer Kariyer Danışmanlığı. içinde Düşünceden Sonuca
Planlaması, Kariyer Geliştirmesi ve Bir Kariyer Geliştirme İnsan Kaynakları Yönetimi. (Ed: F. Tahiroğlu), 3. Basım,
Programı Olarak Koçluk Uygulamaları” Yayınlanmamış İstanbul: Hayat Yayınları.
Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi SBE. Özgen, H.; Öztürk, A. ve Yalçın, A. (2002). İnsan Kaynakları
Aytaç, S. (2005). Çalışma Yaşamında Kariyer Yönetimi Yönetimi. Ankara: Nobel Kitabevi.
Planlaması Geliştirilmesi ve Sorunları. Bursa: Ezgi Peiperl, M. ve Baruch, Y. (1997). “Back to Square Zero.
Kitabevi. The Post-Corporate Career”, American Management
Bayraktar, A.S. (2004). “İşletmelerde Kariyer Planlamanın Assocation, 7-22.
Personelin Motivasyonu Üzerindeki Etkileri ve Bir Raymond A. N. (1996). “Is Career Management Related to
Uygulama”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Marmara Employee Development and Performance?” Journal of
Üniversitesi SBE. Organizational Behavior, 17 (2), 119-133.
Bayraktaroğlu, S. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. Sabuncuoğlu, Z. (2005). İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa:
Sakarya: Sakarya Kitabevi. Alfa Aktüel Yayınevi.
Bird, A. (1994). “Careers as Repositories of Knowledge: A Steers, R. M. (1996). Motivation and Leadership at Work.
New Perspective on Boundaryless Careers”, Journal of New York: McGraw-Hill,
Organizational Behavior, 15 (4), 325-344. Szilagyi, A.D. (1998). Management and Performance. 3.
Bingöl, D. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi. 5. Baskı. Edition. New Jersey: Scott, Foresman Company,
İstanbul: Beta Yayınları. Şimşek, V.A. (2002). İnsan Kaynakları Yönetimi. (Sirküler
Burack, E.H ve Mathys, N.J. (1980). Career Management Rapor). Ankara: TÜRMOB Yayınları.
in Organisations: A Practical Human Resources Tonus, Z. (2002). “İşletme Yönetimi Açısından Yükseltim
Planning. Lake Forest, IL: Brace-Park Press Planlama (Succession Planning)” Anadolu Üniversitesi İk-
Can, H. (1999). Örgüt ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. tisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 18 (1-2), 13-22.
Carlson, D.S. ve D.M. Rotondo, (2001). “Differences in Tuna, M. (1996). “Organizasyonlarda Kariyer planlaması ve
Promotion Stress Across Career Stage and Orientation.” Geliştirilmesi” Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi Yıldız Tek-
Human Resource Management, 40 (2), 99–110. nik Üniversitesi SBE,
Eryiğit, S. (2000). “Kariyer Yönetimi” Kamu-İş Hukuku ve Uzun, T. (2003). “İnsan Kaynakları Yönetiminde Etkin Bir
İktisat Dergisi. 6 (1). Yöntem: Kariyer Planlaması”, İş, Güç Endüstri İlişkileri ve
Eugene, F. (1999). “Today’s Mercurial Career Path”, İnsan Kaynakları Dergisi, 5(2). http://www.isguc.org/. Eri-
Management Review, 83(11), 11-18. şim Tarihi: 21.12.2011.
Hall, D. ve Moss, J.E. (1998). “The New Protean Career
Contract: Helping Organizations and Employees Adapt”,
Organizational Dynamics, 26(3), 41-59.
Hollenbeck, N. ve Wright, G. (1997). Human Resource
Management. New York: Mc Graw-Hill.
Kaynak, T. (1996). İnsan Kaynakları Planlaması. İstanbul:
Alfa Yayınları.
Keçecioğlu, T. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi ile
Rekabetçi Avantaj Kazanmak. İstanbul: Sistem
Yayıncılık.
6
Amaçlarımız
 İşletmelerde personel disiplininin anlam ve önemini ifade edebilecek,
 Temel disiplin yaklaşımlarını tanımlayabilecek,
 Disiplin sistemi kurulurken izlenmesi gereken aşamaları açıklayabilecek,
 Disiplin uygulamalarında yaşanan sorunlar ve çözüm yolları üzerine görüş bil-
direbilecek,
Anahtar Kavramlar
• Disiplin • Sözlü İkaz
• Sistem • Yazılı İkaz
• Kural • İşten Uzaklaştırma
• Ceza • İşten Çıkarma
• Suç • Şikayet

İçindekiler
• GİRİŞ
• DİSİPLİNİ GEREKTİREN NEDENLER
• TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI
Örgütlerde İnsan Kaynakları • DİSİPLİN SİSTEMİNİN KURULMASI
Personel Disiplini • DİSİPLİN SİSTEMİNİN TANITILMASI
Yönetimi
• DİSİPLİN SİSTEMİNİN UYGULANMASI
• CEZA UYGULAMASINDA SICAK SOBA
YAKLAŞIMI
Personel Disiplini
GİRİŞ
Pek çok kişi ne anlama geldiğini tam olarak bilmese de disiplinin gereğine inanır. Toplu-
mu oluşturan bireyler günlük yaşamda bir biçimde disipline edilirler. Çevremizde farklı
amaçlarda ve büyüklüklerde çok sayıda örgüt faaliyet gösterir. Bir amacı gerçekleştirme-
nin yolu ise bilinçli ve düzenli çalışmaktan geçer. Bu nedenle aileden hükümete, yardım
derneklerinden uluslararası işletmelere kadar her örgüt disiplini sağlamak için bir takım
kurallar koyar ve düzenlemeler yapar. Birey olarak içinde yaşadığımız toplum çok sayıda
örgütten oluştuğuna göre bu örgütlerin kural ve düzenlemeleri bizi çepeçevre kuşatacaktır.
Disiplin kavramı bireysel ve örgütsel açıdan ele alınabilir. Bireysel açıdan disiplin, bi-
reyin amaçlarına ulaşabilmek için öz denetimini gerçekleştirme çabasıdır. Örgütsel açıdan
disiplin, istenmeyen davranışlardan uzak durmayı ve doğru davranmayı sağlamaya yöne-
lik ilke, kural ve uygulamalar bütünüdür. Disipline etmek; eğitmek, denetim altına almak,
anlamına gelir.
Örgütsel açıdan disiplini bireysel disiplinden ayıran temel fark, disipline edilen ile di-
sipline eden kişinin birbirinden ayrılmasıdır. Tüm örgüt (aile, okul, belediye, spor kulübü,
ticari işletme vb.) yöneticileri, örgütlerini en kısa yoldan amaçlarına ulaştırabilmek için,
çalışanlarının istenmeyen davranışlarını kontrol altına alamak durumundadırlar. Bu ça-
balar disiplin faaliyetlerini oluşturur.
DİSİPLİNİ GEREKTİREN NEDENLER

İşletmelerde genel müdürden güvenlik görevlisine kadar farklı statüde pek çok kişi çalışır.
Çalışanlar örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaşabilmek için, çabalarını uyum-
lu bir biçimde birleştirebilmek durumundadırlar. İşletmeler amaçlarına (örgütsel amaçlar)
ulaşmaya çalışırken, çalışanlar da kendi amaçlarına (bireysel amaçlar) ulaşma çabası içeri-
sinde olacaklardır. İşletme yöneticilerinin görevi, işletmenin amaçları ile çalışanların amaç-
larını uyumlu kılmaktır. Bu uyumu gerçekleştirmek kolay değildir. Gün gelir çalışanların
amaçları örgütün amaçları ile çatışır. Bu durumda asıl olan örgütün amacıdır. Çünkü ör-
gütün amaçlarına ulaşması, uzun vadede çalışanların amaçlarına ulaşması anlamına gelir.
Amaçları, örgütün amaçlarına ters düşen çalışanların, davranışlarını düzeltmesi beklenir.
Yönetim tarafından bu yönde yaptırımlara gidilir. Yani personel disipline edilir.
Yönetim, örgütsel amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaşabilmek için çalışanların
uyması gereken davranış biçimlerini (kuralları) belirler. Ancak gün gelir bazı kişiler bu
kuralların dışına çıkar. Personelin kurallara uymaması farklı nedenlerden kaynaklanabilir.
Bu nedenlerden başlıcaları şöyle sıralanabilir:
• Kurallardan habersiz olma

• Kuralları yanlış anlama
• Dikkatsizlik
• Sorumsuzluk
• Kasıtlı davranış
• İş doyumsuzluğu
• Motivasyon eksikliği
• Stres
Kural ve düzenlemelere uymayanları kendi haline bırakmak işletmede uyumun bo-
zulmasına ve kargaşaya neden olur. İstenen davranış kalıplarının dışına çıkıldığında iş-
letmelerin yapması gereken, bir an önce bu kişilerin davranışlarını düzeltici yaptırımlara
gitmek olmalıdır.
İşletmelerde kim, ne zaman disipline edilmelidir? Çalışanın istenmeyen davranışının (ku-
ral ihlalinin) disiplin eylemine konu olabilmesi için personelin şu koşulları taşıması gerekir:
• Kendisinden nasıl bir davranış beklendiğini (kuralları) bilmelidir.
• Kendisinden bekleneni, başaracak niteliklere sahip olmalıdır.
• İsteyerek, kendisinden beklenen davranışın (kuralları) dışına çıkmış olmalıdır.
Örneğin performansı düşük olan bir çalışanın disiplin eylemine konu olabilmesi için;
işin gereklerine uygun niteliklere sahip olması, kendisinden beklenen standartları bilmesi
ve bu standartlara ulaşma yolunda gereken çabayı göstermemesi gerekir.
TEMEL DİSİPLİN YAKLAŞIMLARI

İşletmelerde personelin nasıl disipline edilmesi gerektiği konusunda farklı görüşler vardır.
Personelin bilinçli ve istekli olarak kurallara uymasını sağlamak ve kural ihlallerinin önü-
ne geçmek amacıyla sürdürülen arayışlar bazı temel disiplin yaklaşımlarının geliştirilme-
sine neden olmuştur. Bunlar önleyici, düzeltici ve yapıcı disiplin yaklaşımlarıdır.
Önleyici Disiplin
Disiplin sisteminin üç temel unsuru vardır. Bunlar şöyle sıralanabilir:
• Kurallar (İstenen davranış biçimleri)
• Kural ihlalleri (İstenmeyen davranış biçimleri-suç)
• Yaptırımlar (Ceza ya da rehberlik)
İşletmelerde disiplin sürecinin kural ihlali olduktan sonra başlayacağını düşünmek
yanlış olur. Öncelikli amaç, kuralların dışına çıkılmasını engellemek veya en aza indirmek
olmalıdır. Önleyici disiplin adından da anlaşılacağı gibi çalışanların kural ve düzenleme-
leri ihlal etmemesi için önceden yönlendirilmesi anlamına gelir. Yönlendirmekten kaste-
dilen personelin öz disiplinini sağlamaktır. Önleyici disiplin faaliyetleri çalışanlarda, ceza
korkusu ile değil, yararına inandığı için, kurallara uyma bilinci oluşturmayı hedefler. Bu
hedef doğrultusunda öncelikle personelin uyum içinde çalışmasını sağlayacak kural ve
düzenlemeler oluşturulur. Kuralların ve düzenlemelerin oluşturulmasında İnsan Kaynak-
ları Birimi, diğer birim yöneticileri ve bağlı sendika temsilcileri birlikte çalışır. Çalışanla-
rın da kararlara katılımı sağlanır. Önleyici disiplin çalışmaları kapsamında yapılması ge-
reken ikinci iş, belirlenen kural ve düzenlemelerin çalışanlara iletilmesidir. İletme, sadece
bilgi verme anlamında anlaşılmamalıdır. Tek tek her kuralın niçin konulduğu, tam olarak
ne anlama geldiği ve uygulanmadığı durumlarda işletme ve çalışanlar açısından ne tür
olumsuzluklara yol açacağı açık ve net bir biçimde anlatılmalıdır.
Önleyici disiplin adından da anlaşılacağı gibi çalışanların kural ve düzenlemeleri ihlal etme-
mesi için önceden yönlendirilmesi anlamına gelmektedir.
6. Ünite - Personel Disiplini 113
Düzeltici Disiplin
Önleyici disiplin çalışmalarına rağmen kural ihlallerinin önüne tümüyle geçmek müm-
kün değildir. Etkin bir önleyici disiplin uygulamasında bile kural ihlalleri görülebilir. Dü-
zeltici disiplin yaklaşımı kuralların dışına çıkan personelin davranışının en kısa zamanda
düzeltilmesini hedef alır. Düzeltmekten kastedilen aynı kural ihlalinin tekrarını önlemek-
tir. Önlem, ceza anlamına gelir. Düzeltici disiplinde kural ihlalleri cezayla karşılık görür.
Amaç, ceza yoluyla, istenmeyen davranışı düzeltmek ve gelecekte aynı davranışın tekrar-
lanmasını engellemek için çalışanlara gözdağı vermektir.
Düzeltici disiplin yaklaşımında ceza, çalışanların en kısa sürede ve en az maliyetle is-
tenen davranış kalıpları içerisine girmesini sağlar. Kural ihlallerinin tekrarını engellemek
için verilecek cezanın caydırıcı şiddette olması gerekir. Cezanın caydırıcılığı kişiye gore
değişebilir. Bu nedenle sistem tekrarlanan kural ihlalleri için her defasında daha şiddetli
cezalar verilmesini öngörür. İstenmeyen davranışı en kısa sürede ve en az maliyetle dü-
zeltmesi nedeniyle düzeltici disiplin yaklaşımı bu güne kadar tüm dünya ülkelerinde geniş
bir uygulama alanı bulmuştur. Bu nedenle düzeltici disiplin yaklaşımına klasik disiplin
yaklaşımı da denilebilir.
Düzeltici disiplin, istenmeyen davranışı kısa sürede ve en az maliyetle nasıl düzeltir?

1
Yapıcı Disiplin
Yapıcı disiplin yaklaşımı, düzeltici disiplin yaklaşımına bir alternatif olarak geliştirilmiştir.
Personelin kural dışı davranışlarını ceza vermeden düzeltmeyi amaçlar. Ceza yerine da-
nışmanlık (rehberlik) yöntemini kullanır. Yapıcı disiplin yaklaşımına göre. kural ihlalleri
doğal personel fonksiyonlarıdır. Kural dışına çıkıldığında personeli cezalandırmak yerine,
bu davranışın nedenlerini sorgulamak ve bir daha tekrarlanmaması için personele yar-
dımcı olmak sorunun çözümünde çok daha etkili olacaktır.
Yapıcı disiplin istenmeyen davranışı düzeltmek için ceza yerine danışmanlık (rehberlik)
yöntemini kullanır.
Yapıcı disiplin uygulamalarında personel bir kuralı ihlal ettiği zaman; kendisine yöne-
tim (rehber) tarafından bu davranışın nedenleri sorulur; ileri sürülen nedenler tartışılır;
kural ihlalinin bir daha tekrarlanmaması için birlikte çözüm yolları geliştirilir ve karşılıklı
bir anlaşmaya varılır. Aynı kuralların ikinci kez ihlal edilmesi halinde, çok az farkla ben-
zer uygulamalara devam edilir. Personel kural ihlallerine devam edecek olursa doğrudan
işten çıkarılır.
Yapıcı disiplin yaklaşımı çalışanları yetişkin bir birey olarak görürür. Ceza korkusu ile
istenmeyen davranışların geçici olarak düzeleceğini, yöneticilere yakalanma endişesinin
olmadığı durumlarda, bu davranışların tekrarlanacağını savunur. Personeli sürekli göz
hapsinde tutmak yerine, onları eğiterek, disiplinin gereğine inandırmayı ve sorumluluk
bilincini geliştirmeye çalışır.
Düzeltici disiplin yaklaşımında sorunların kısa vadede ve örgüt odaklı çözülmesi esas alınır-
ken, yapıcı disiplin yaklaşımında sorunların uzun vadede ve birey odaklı çözülmesi amaç-
lanır.
Yukarda sözü edilen üç disiplin yaklaşımı ile ilgili genel bir değerleme yapacak olur-
sak, önleyici disiplin yaklaşımını ayrı bir kategoride ele almak gerektiğini görürüz. Bilin-
diği gibi önleyici disipli yaklaşımı kural ihlallerini önlemeye yönelik faaliyetlerde bulunur.
Düzeltici ve yapıcı disiplin yaklaşımları ise kural ihlalinden sonra gündeme gelir. Bu ne-
denle önleyici disiplin diğer iki disiplin yaklaşımından önce uygulama alanı bulur. İşlet-
me düzeltici veya yapıcı disiplin yaklaşımlarından hangisini tercih ederse etsin öncelikle
önleyici disipline çalışmalarına yer vermek zorundadır (Şekil 6.1).
Şekil 6.1
Temel disiplin
yaklaşımları
Düzeltici disiplin yaklaşımında sorunların kısa vadede ve örgüt odaklı çözülmesi esas
alınır. Yapıcı disiplin yaklaşımında ise sorunların uzun vadede ve birey odaklı çözülmesi
amaçlanır. İşletmeler ticari kuruluşlardır. Birey odaklı, uzun vadeli ve eğitim ağırlıklı dav-
ranış değiştirme çabaları ticari bir yaklaşım değildir. İşletmeler açısından öncelikli hedef
kuralları ihlal eden personelin en kısa yoldan ve en az maliyetle istenen davranış kalıpları
içine girmesidir. Amaç onu eğitmek değil, kurallara uygun davranmasını sağlamaktır. Bu
amaca ulaşmada en etkin yöntem cezadır. Düzeltici disiplin (klasik disiplin) yaklaşımı bu
nedenle tüm dünyada geniş bir uygulama alanı bulur. Ünitemizin bundan sonraki kısmın-
da klasik disiplin yaklaşımı ele alınacaktır.
Ünitenin bundan sonraki kısmında klasik disiplin yaklaşımı açıklanacaktır.
DİSİPLİN SİSTEMİNİN KURULMASI

İşletmelerde etkin bir disiplin uygulamasını gerçekleştirebilmek için üç aşamanın bilinçli
bir şekilde yerine getirilmesi gerekir. Bu aşamalar; sistemin kurulması, tanıtımı ve disiplin
eylemenin (cezaların) uygulanmasıdır.
Birinci aşama olan, disiplin sisteminin kurulması bir tasarım aşamasıdır. Sistemi kim
kuracak, kurallar nasıl belirlenecek, suçlar nasıl cezalandırılacak ve itirazlar nasıl yapıla-
cak gibi pek çok soruya bu aşamada cevap aranır. Sistemin parçaları yerli yerine oturtulur
ve daha sonra sistemin tanıtımına geçilir.
İşletmelerde etkin bir disiplin sistemi kurma sorumluluğu genellikle İnsan Kaynakları
Birimine bırakılır. Bu görev bir ekip çalışması gerektirir. Disiplin konusu çok yönlü bilgi
birikimini zorunlu kılar. Olayın yönetsel, hukuksal ve sendikal yönleri vardır. Bu neden-
le sistemin kurulmasında görev alacak kişilerin gerekli bilgi ve deneyime sahip olmaları
gerekir. Disiplin sistemi kurulurken tüm birimlerin katkısı sağlanmalıdır. Çeşitli birimler-
den kişilerin ekipte yer alması ya da görüşlerine başvurulması örgüt iklim ve kültürüne
uygun bir disiplin sisteminin oluşturulmasında önemli katkılar sağlayacaktır.
İnsan Kaynakları Birimi disiplin sistemini kurar, tanıtır, birimlerarası uygulamada
tekdüzelik sağlar, sistemin aksayan yönlerini düzeltir ve ilgili yazışmaları yapar. Sistemi-
nin yürütümü, birim yöneticilerinin ve ilk amirlerin (nezaretçilerin) sorumluluğundadır.
Çünkü personel davranışlarının kurallara uygun olup olmadığını bu kişiler belirler.
İşletmelerde disiplin sistemin kurulması, tanıtılması ve uygulamada tek düzeliğin sağlan-

masından sorumlu organ “insan kaynakları” birimidir.
Kuralların Konulması
Disiplin kuralları işletmenin etkin ve verimli bir biçimde çalışmasını sağlamak amacıy-
la hazırlanır. Personelin bireysel faaliyetleri kurallar yardımıyla yönlendirilir ve örgütsel
amaçlarla paralel hale getirilir. Yönetim, kurallar yardımıyla personelden nasıl bir dav-
ranış beklediğini ortaya koyar. Personel, kurallar yardımıyla neyi yapıp neyi yapmaması
gerektiğine karar verir.
Disiplinde, kurallar, cezalandırmaya temel olsun diye konmaz. Yanıcı materyallerle
çalışılan bir işletmede konulan “sigara içmeme” kuralının amacı personele eziyet etmek
değildir. Kuralın konulmasındaki amaç personelin, işletmenin ve çevrenin güvenliğini
sağlamaktır. Disiplinde ceza bir amaç değil, araç olmalıdır. Ceza, sadece, personelin ku-
rallara uygun davranmasını sağlamak için kullanılan bir yöntemdir. Kurallar ihtiyaçlar-
dan doğarlar. Hazırlanacak bir kuralın dolaylı veya dolaysız olarak örgütsel etkinliğe katkı
sağlaması gerekir. Aksi halde, konulan kural gereksizdir.
Disiplinde ceza bir amaç değil, araç olmalıdır.
Hazırlanan bir kuralın geçerliliği sürekli olmasına bağlıdır. Kurallarda devamlılık

esastır. Her ne kadar bazı özel koşullarda kısa süreli kurallar geçerli olabilirse de genelde
tüm kuralların süreklilik unsuru taşıması gerekir. Aksi halde ne zaman, hangi kural geçer-
lidir, bilinmeyecek ve karışıklığa yol açacaktır.
Kurallarda sürekliliğin temel unsur olması onların hiç kaldırılmayacağı anlamına gel-
mez. Kurallarda her şey gibi gün gelir eskir, kullanılamaz hale gelir ve uygulamadan kaldı-
rılır Bir kuralın uygulamadan kaldırılması için gerekli olan ölçüt, o kuralın artık örgütsel
etkinlik ile dolaylı veya dolaysız bağlantısının kalmamasıdır. Yasalarda meydana gelen de-
ğişiklikler, imzalanan yeni toplu sözleşmeler, işletmenin politikalarında, disiplin anlayı-
şında ve üretim teknolojisinde gözlenen değişiklikler ve personelin eğitim düzeylerindeki
artışlar zaman içinde bazı kuralların değişimi veya tümüyle kaldırılmasını zorunlu kılar.
Kurallar açık ve anlaşılır ve yazılı olmalıdır. İfadesi düzgün olmayan, ne dediği anlaşıl-
mayan veya anlaşılabilmesi için yorum gerektiren kurallar amacına ulaşmayacak, yönetim
ile personel arasında sürtüşmeye neden olacaktır. Örneğin, “başkaldırma hoşgörülemez”
derken, başkaldırmanın ne demek olduğu, hangi durumların başkaldırma sayılacağı açık
ve net bir biçimde ifade edilmelidir.
Kuralın kişilik kazanmasında, ifade düzgünlüğü ve olumlu yaklaşım önemli bir unsur-
dur. Örneğin, “dikkatsiz olma” yerine “önce güvenlik” ifadesi daha uygun olacaktır.
Kurallar, personelin kültür yapısına, örf ve adetlerine uygun olmalıdır.
Etkin bir disiplin sistemi çok sayıda kural koymayı gerektirir mi?
2
Cezaların Belirlenmesi
Kuralların konulmasından sonra, hangi kural ihlaline, ne tür cezaların verileceğinin belir-
lenmesi gerekir. Kural ihlallerinin birkaç kez tekrarlanması durumunda verilecek cezanın
şiddetini artırma zorunluluğu, ceza kademelerinin oluşturulmasını gündeme getirir.
Disiplinin amacı kural ihlalinin tekrarlanmasını engellemek olduğuna göre istenme-
yen davranışın cezalandırılması gerekir. Bir an için, işletmenin, disiplin kurallarını belir-
lediğini fakat verilecek cezaları belirlemediğini, her kural ihlali için uygun olan cezanın
birim yöneticileri tarafından saptanması yolunu tercih ettiğini düşünelim. Bu durumda
birimlerarası ceza uygulamalarında tutarsızlıklar olacaktır. Her yöneticinin kişilik yapısı,
değer yargıları ve ceza yaklaşımları birbirinden farklıdır. Bu nedenle bölümler arasında
aynı kural ihlallerine farklı cezaların verilmesi kaçınılmazdır. Personel ceza konusunda
son derece duyarlıdır. Kendisine farklı bir uygulama yapıldığını düşünecek olursa, verilen
ceza istenmeyen davranışı düzeltmeyecek aksine örgüte olan bağlılığını azaltacaktır
Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenerek personele duyurulması ge-
rekir. Ceza uygulamalarında sendikalar, çalışanın hakkını savunabilmek için doğal olarak
somut dayanaklar aramaktadırlar. Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlen-
mesi, işletmenin farklı birimlerinde, farklı ceza uygulamalarının önüne geçecektir. Bir
yıl önce, bir suça nasıl bir ceza öngörülmüş ise bir yıl sonra da aynı suça aynı cezanın
verilmesi mümkün olacaktır. Çalışanlar, hangi kurala uymadıklarında, hangi sonuçla kar-
şılacaklarını bilecek ve ona göre davranışlarını kontrol altına alacaklardır. Ancak, ilerde
açıklanacağı gibi hafifletici nedenlerin dikkate alınması bu konuda bazı farklılıklar yara-
tabilecektir. Genelde yaygın uygulama, meydana gelecek her kural ihlali için uygulanacak
cezanın önceden belirlenmesi, ancak yönetime belirli ölçülerde olayın koşullarına göre
farklı karar verme olanağının tanınmasıdır.
Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenerek personele duyurulması gerekir.
Kural ihlallerine nasıl cezalar verilmelidir? Cezadan amaç, istenmeyen davranışın dü-
zeltilmesi ve bir daha tekrarının engellenmesidir. Verilecek cezaların caydırıcı nitelikler
taşıması gerekir. İşlenen suçun (kural ihlalinin) ağırlığına uygun şiddete bir ceza öngö-
rebilmek için sistemde farklı şiddetlerde ceza seçenekleri olmalıdır. Ceza türleri ülkelerin
çalışma yasalarına (iş hukuku, kamu huku, borçlar hukuku vb), kurumların kamu ya da
özel olmalarına göre farklılıklar gösterebilir. Uygulamada gözlenen başlıca ceza türleri
şöyle genellenebilir.
• Uyarma
• Kınama
• Ücret kesme
• Geçici işten uzaklaştırma
• İşten çıkarma
Uyarma: Çalışanların, iş sözleşmesine aykırı davranışları, fiziki ve mesleki yetersizliği,
işyerinin normal işleyişini ve yürüyüşünü bozan hareketleri, iş görme borcunun gerektiği
şekilde yerine getirilmesini engelleyen ve iş yerindeki uyumu olumsuz yönde etkileyen
davranışları karşısında yazılı olarak uyarılması ve savunmasının alınmasıdır.
Kınama: Çalışanların, işlerine gereken özeni göstermemesi, sorumlululuklarını yete-
rince yerine getirememesi, işyerinin ahengini bozacak davranışlarda bulunması, çalıştığı
kuruma sadakat göstermemesi vb durumlarda yazılı olarak kınanması ve savunmasının
alınmasıdır.
Ücret kesme: Çalışanların genelde işletmeyi maddi zarara uğratıcı ve güvenlik riski
yaratıcı hal ve hareketlerine öngörülen bir ceza türüdür. Örneğin, devamsızlık yapma, işe
geç gelme veya işten erken ayrılmayı alışkanlık haline getirmek, makine ve tesisata hasara
uğratmak veya kaybetmek, Bilgisayarları amaç dışı kullanmak, Sigara içme yasagı bulu-
nan yerlerde sigara içmek vb.
İş Kanunumuzun 38. maddesine göre işveren, toplu iş sözleşmesi veya iş akitlerinde
gösterilmiş bulunan nedenler dışında işçiye ücret kesintisi cezası veremez. Ücret kesme
cezası bir ayda iki gündelikten fazla olamaz.
İş Kanunumuzun 38. maddesine göre, ücret kesme cezası bir ayda iki gündelikten fazla
olamaz.
Geçici işten uzaklaştırma: İşçinin kusurlu davranışı sonunda hizmet akdinin işveren
tarafından disiplin cezası olarak verilen karara dayanılarak askıya alınması olarak tanım-
lanır. Bu ceza ağır ve iş atmosferini olumsuz etkileyen kural ihlallerinde gündeme gelir.
Geçici işten uzaklaştırma cezası, genelde doğrudan işten çıkarmaya yol açacak kural ihlal-
lerinde hafifletici nedenlerin bulunması durumunda bir alt ceza olarak uygulanır. İşçinin
bu dönemde çalışma ve ücret alma hakkı yoktur (Süzek, 2011).
İş kanununu ve disiplin cezaları konusu ile ilgili olarak Sarper Süzek’in İş Hukukunda Disip-
lin Cezaları (Çalışma ve Toplum, 2011/1, ss.9-18) isimli makalesini okuyabilirsiniz.
İşten çıkarma: İşten çıkarma, işlenen suçun çok ağır olması ve işgörenin davranışları-
nın düzeltilme umudunun kalmaması halinde kullanılır. Çalışanın davranışları nedeniyle
iş ilişkisine devam, ahlak ve iyi niyet kuralları gereği işveren için katlanılmaz (çekilmez)
hale gelmişse işten çıkarma cezası gündeme gelir. Kumar, alkol ve yasalarca kullanılması
suç sayılan uyuşturucuların müptelası olmak, Hırsızlık, dolandırıcılık, sahtecilik yapmak
ve diğer yüz kızartıcı suçlardan birini işlemek vb. Böyle durumlarda personelin işden çı-
karılması her iki taraf içinde yararlı olabilir. İşten çıkarma kararları disiplin kurulu kararı
ve yönetimin onayı ile alınır. İşletmelerde işden çıkarma cezası uygulanırken izlenen süreç
yasalara ve sözleşmelere uygun olmalı, tüm kararlar belgelendirilmelidir.
Cezaların Kademelendirilmesi
Daha önce belirttiğimiz gibi cezanın gerçek anlamda ceza olabilmesi için personelin is-
tenmeyen davranışlarını düzeltmesi gerekir. Aksi halde bu bir ceza olmayacaktır. Verilen
bir ceza personelin davranışlarını düzeltmemişse, bu durum aynı kural ihlalinin tekrar
edilmesi ile kendini gösterir. Bir kuralın ikinci kez aynı kişi tarafından ihlali bu kişiye ilk
kural ihlalinde verilen cezanın yeterli olmadığı anlamına gelir. Bu durumda yapılacak iş
cezanın şiddetini artırmak olacaktır. Bu süreç her tekrarda daha şiddetli ceza uygulayarak
personelin davranışını düzeltene kadar devam ettirilmelidir.
Genelde işletmelerin uyguladıkları ceza türleri şöyle kademelendirilir:
• 1. Suçta: Uyarma
• 2. Suçta: Kınama
• 3. Suçta: Geçici işten uzaklaştırma
• 4. Suçta: İşten çıkarma
Kademeli cezalandırma sistemi hafif sayılabilecek türden suçlara uygulanır. İş yerinde

uyuşturucu kullanma, hırsızlık ve tecavüz gibi ağır suçlarda kademeli disiplin uygulan-
maz. Ağır suçların bir kez işlenmesi işten çıkarma ile cezalandırılır.
Kademeli disiplin uygulamasında personelin sicil dosyasına geçmiş bir cezanın ilele-
bet orada kalması düşünülemez. Şayet personel cezadan sonra davranışlarını düzeltmişse,
belirli bir süre sonunda dosyasındaki kaydın silinmesi gerekir. Geçmiş yıllarda yaptığı
olumsuz bir davranış yüzünden personele ebediyen olumsuz bakmak mantıklı bir davra-
nış olmayacaktır. Genelde, sicile geçmiş bir cezanın kaldırılarak personelin tekrar birinci
kademeye döndürülme süresi bir ilâ iki yıl arasındadır.
İş yerinde uyuşturucu kullanma, hırsızlık ve tecavüz gibi ağır suçlarda kademeli disiplin uy-
gulanmaz. Ağır suçların bir kez işlenmesi çoğunlukla işten çıkarma cezası için yeterli olur.
Suçların Gruplandırılması
Personelin kendisine önceden bildirilmiş bir disiplin kuralını isteyerek ihlal etmesi bir suç
eyleminin oluşmasına neden olur. Örgütsel etkinlik sağlamak amacıyla hazırlanmış ku-
ralların tümü aynı önem derecesine sahip değildir. Bazı kurallar örgütsel etkinliği direkt
ve olumsuz yönde etkilerken, bazı kural ihlalleri aynı derecede önemli bir etkiye sahip
olmayabilir. Örneğin, hırsızlık suçu ile izinsiz işe gelmeme suçu işletme için aynı derecede
öneme sahip değildir.
İşletme içinde işlenen suçların farklı sonuçlar yaratması bu suçların belirli gruplar al-
tında toplanması ihtiyacını doğurmuştur. Çok sayıda suçun belirli gruplar altında top-
lanması bu gruplara uygun düşen ceza kademelerinin belirlenmesinde önemli kolaylıklar
sağlar. Genelde, işletmelerde, personelin işlediği suçlar iki büyük kategori altında toplanır.
Bunlar hafif suçlar ve ağır suçlardır.
Hafif Suçlar: Hafif suçlar tek tek bakıldığı zaman işletme açısından önemli sonuçlar
doğurmaz. Bu tür suçlar herhangi bir kişinin sağlığına veya güvenliğine zarar vermeyen,
işletmenin etkin bir biçimde çalışmasını engellemeyen suçlardır. Hafif suçlar özellikle ilk
kez işlendiğinde hafif cezalarla karşılık görürler. Bununla birlikte hafif suçlar biriktiği za-
man ciddi sonuçlar doğurabilir.
Ağır Suçlar: Ağır suçlar, personelin davranışlarını düzeltmesi için herhangi bir çabaya
girmeden, sözlü veya yazılı ikazlara gerek duymadan, işten çıkarmayı veya geçici işten
uzaklaştırmayı haklı gösteren suçlardır. Bu tür suçlar örgütsel etkinliğe önemli ölçüde
zarar verir, personelin sağlık ve güvenliğini tehdit eder ve personelin moralini olumsuz
yönde etkilerler.
Bazı işletmeler Şekil 6.2’de görüldüğü gibi, suçları hafiften başlayarak, orta ve ağır suç-
lar olmak üzere üç grup altında toplarlar. Suçların iki veya üç grup altında toplanabilir.
Önemli olan, bu grupları oluşturan suçların örgütsel etkinliği nasıl etkilediğinin doğru
tayin edilmesidir.
Suç Gruplarıyla Uygun Ceza Kademelerinin Birleştirilmesi

Disiplin sistemi oluşturulurken ve suç grupları belirlendikten sonra sıra bu grupların uy-
gun ceza kademeleri ile birleştirilmesine gelir. Daha önce de belirtildiği gibi tutarlı bir
disiplin politikasını yürütebilmek için her suç grubuna uygulanacak cezaların ve kademe-
lerin belirlenmesi kaçınılmaz bir zorunluluktur.
Şekil 6.2
Suç Suçlar ve suç grupları
Suçlar
Grubu
Mesai bitmeden işi bırakma
Mesai saatleri içinde aylaklık etme
Belirli toplantılara katılma konusunda ihmalkâr davranma
Tuvalet dışında, izinsiz olarak işyerini veya çalışma alanını terketme
Zaman kartını gereği gibi kullanmama veya bir başkasının zaman kartını
1.Grup Suçlar
kullanma
İşe geç gelmeyi adet haline getirme
İşe geldiği halde, zamanında işe başlamamayı adet haline getirme
Temizliğe dikkat etmeme ve çalışırken sağlıksız bir ortam yaratma
İşletmenin mamullerini yetkisi dışında satma veya sipariş alma
İşletmenin her türlü donanım, makine ve teçhizatını amaç dışı kullanma veya
zarar verme
Giyim, kuşam konusunda temizliğe riayet etmeme, yırtık veya sökük iş
elbiseleriyle çalışma veya iş yerinde ağır makyajla dolaşma
Ayda iki gün mazeretsiz olarak işe gelmeme
İşyerinde kavga etme veya birilerine bedensel zarar verme
Yöneticiden izin almadan işletmeyi terketme
2.Grup Suçlar
İş esnasında uyuma
İş konusunda amirine kasten yanlış bilgi verme
Kendisine verilen görevi sebepsiz yere geciktirme veya verilen işlerden başka
işlerle meşgul olma
Belirli işlerin yapılmasında ilk amirden aldığı emre kasten sebepsiz yere
uymama
İşletme içinde çeşitli nitelikte uyuşturucu kullanma veya satma
Her türlü hırsızlık
Sabotaj
Yöneticilere ve diğer personele saldırgan davranışlarda bulunma
İşletmenin mal veya mülküne maksatlı olarak zarar verme
3.Grup Suçlar
İşletme içinde ahlak dışı, edepsiz veya kaba davranışlarda bulunma

İşletme içinde kumar oynama veya oynatma
İşletmeye ait gizli bilgileri açıklama veya para karşılığı satma
Kasıtlı olarak işi yavaşlatma veya geciktirme
Görevini kötüye kullanma
İşletme içinde yasa dışı silah bulundurma
Emirlere şiddetle başkaldırma
Kasten veya ağır ihmalle yangın çıkarma veya yangına neden olma
İşverene ait makine, alet ve malzemeyi izinsiz olarak işletme dışına çıkarma
Ancak, bu sürecin gerçekleştirilmesi sanıldığı kadar kolay bir iş değildir. Öncelikle

suçun bilinmesinde fayda vardır. Her tür işletme için standart bir suç grubu ve ceza ka-
demesi oluşturmak olanaksızdır. İşletmelerin faaliyet alanlarına göre suç grupları ve bu
gruplara verilecek ceza kademeleri değişebilir. Örneğin bir petrol rafineri işletmesinde
yanıcı maddeler nedeni ile belirli yerlerde sigara içilmesi işten atılmayı gerektirecek kadar
ağır bir suç olurken, bir hizmet işletmesinde sigara içilmesi yasak olan bir yerde bu kura-
lın ihlali işten çıkarmayı gerektirecek kadar önemli bir suç olmayabilir. Bu nedenlerle her
işletmenin kendi yapısına uygun bir suç ve ceza uygulamasına gitmesi çok daha uygun
olacaktır. Yine de, genel bir örnek olması için Şekil 6.3’de görüldüğü gibi bir suç ve ceza
listesi vermek mümkündür. Verilecek bu listede suçlar hafif, orta ve ağır nitelikte olmak
üzere üç gruba ayrılmış her grup için uygun ceza kademeleri sırasıyla belirlenmiştir.
Şekil 6.3
Suç gruplarına Suç grubu Suçun tekrarlanma durumu Suç karşılığında verilecek ceza türü
ve tekrarlanma İlk suçta Uyarma
durumuna göre 1. Grup Suçlarda İkinci suçta Kınama
verilecek cezalar
Üçüncü suçta Geçici işten uzaklaştırma
İlk suçta Kınama
2. Grup Suçlarda İkinci suçta Geçici işten uzaklaştırma
Üçüncü suçta İşten çıkarma
3. Grup Suçlarda İlk suçta İşten çıkarma
Her işletmenin kendi yapısına uygun bir suç ve ceza sistemi geliştirmesi gereğini açıkla-
3 yınız.
DİSİPLİN SİSTEMİNİN TANITILMASI

İşletmelerde, uygulamadan doğan sorunları en aza indirmiş, başarılı bir disiplin faaliyeti
yürütebilmek için kağıt üzerinde woldukça iyi geliştirilmiş bir disiplin sistemi oluşturmak
yeterli olmayacaktır. Etkili bir disiplin sağlamak için sistemin personele ve yöneticilere en
iyi biçimde tanıtılması gerekir.
Sisteminin Personele Tanıtılması

İşletmeler personeli bir takım kurallara uymaktan zorunlu tutacaklarsa, öncelikle o ku-
ralları personele iletmek ve tanıtmak durumundadırlar. Bu amaçla başlıca şu konularda
açıklama yapmak gerekir.
• Kuralların niçin konulduğu,
• Örgüte ve personele ne tür yararlar sağladığı,
• Kurallara uymayan davranışların nasıl belirleneceği,
• Hangi kural ihlaline, ne tür cezanın verileceği,
• Kural ihlalinin tekrarı halinde ne olacağı,
• Personelin hakkını nasıl arayacağı.
Sistemin tanıtımında ilk yapılacak iş, disiplin sisteminin personel el kitabında ayrıntılı
bir biçimde yayınlanması olacaktır. Bu kitapta, kurallar nedenleriyle birlikte tanıtılacak,
ceza kademeleri ve her kural ihlaline uygun ceza türleri belirlenecek ve şikayetlerde izlene-
cek prosedür açıklanacaktır. Personel el kitaplarının işe yeni alınan personele ve halen ça-
lışmakta olanlara ulaştırılması tanıtımın birinci aşamasıdır. Zamanla, disiplin sisteminde
yapılacak değişiklikler, çeşitli hizmet içi eğitim programlarından yararlanarak personele
aktarılacağı gibi, şirketin panoları veya şirket yayınları vasıtasıyla da personele iletilebilir.
Disiplin sisteminin personele yeterince açıklanmaması uygulamada ne tür sorunlar yarata-

4 bilir?
Disiplin kurallarının anlam ve önemi ile birlikte personele aktarılmasının yanı sıra,
işletme içinde, bu kuralların hatırlanmasını sağlayacak bir takım düzenlemelerin de yapıl-
ması gerekir. Örneğin, işletme içinde sigara içilmesi yasak olan yerlere uyarı levhalarının
asılması, kask veya koruyucu gözlük kullanılarak çalışılması gereken yerlere, hatırlatıcı
levhaların konulması son derece yararlı olacaktır. Bu tür bir uygulama, bir itiraz halinde
somut bir delil olarak kullanılabilecektir.
Sisteminin Yöneticilere Tanıtılması

Hiyerarşik konumu itibariyle her kademeden yönetici, disiplin sisteminin hem uygulayı-
cıları hem de muhatabıdırlar. Ne var ki yöneticilere yönelik disiplin uygulamaları gerek
ülkemizde gerekse diğer ülkelerde etkin bir biçimde yerine getirilmez. Genelde disiplin
hiyerarşik kademenin en alt düzeyinde yer alan personele has bir eylem olarak görülür.
Yöneticilerin işletmenin disiplin sistemini tanımaları zorunludur. Aksi halde, sistem ne
kadar etkin olursa olsun, uygulamada kargaşaya yol açacaktır. Bu amaçla yöneticilere baş-
lıca şu konularda açıklama yapmak gerekir:
• İşletmenin disiplin politikasının ne olduğu,
• Kuralların niçin konulduğu,
• Kuralların örgüte ve personele ne tür yararlar sağladığı,
• Hangi davranışların suç olacağı,
• Suçlara ne zaman ve nasıl müdahale edileceği,
• Suçla ilgili ne gibi delillerin toplanacağı,
• Ne tür yazışmaların yapılacağı,
• Üst makamlara olayın nasıl aktarılacağı,
• Cezanın kim tarafından, nasıl verileceği,
• Ceza verilirken hangi faktörlerin göz önünde bulundurulacağı,
• Cezaya karşı personelin nasıl bir itiraz prosedürü izleyebileceği.
Sistem, yöneticilere nasıl tanıtılmalı sorusuna gelince, bu konuda en etkili yol, yöne-
ticilere belirli dönemlerde disiplinle ilgili hizmet içi ve hizmet dışı eğitim programlar uy-
gulamak olacaktır.
DİSİPLİN SİSTEMİNİN UYGULANMASI
Suçun Belirlenmesi
İşletmelerde suçları (kural ihlallerini) belirlemek yöneticilerin görevidir. Bu nedenle di-
siplin uygulaması yöneticilerin personel davranışlarını gözlemesiyle başlar. Özellikle ilk
kademe yöneticilerine (nezaretçilere) bu noktada çok iş düşer. İlk kademe yöneticileri,
disiplin sisteminin belirlenmesinden sonuçlarının denetimine kadar tümüyle disiplin ola-
yının içindedirler.
Yöneticilerin suça bizzat tanık olmaları halinde çözüm kolaylaşacaktır. Ancak kural
ihlali bir diğer personel tarafından veya bir müşteri tarafından duyurulduğunda olayın
boyutları değişecektir. Bu durumda gerçekten kural ihlalinin olup olmadığını, ihlali ki-
min veya kimlerin yaptığını açık ve net olarak belirlemek kolay olmayacaktır. Bu duruma
örnek olabilecek aşağıdaki diyaloğu irdeleyiniz.
Yönetici: Leyla Hanım hakkınızda yine bir şikâyet aldım. Geçen sefer size “sizinle ilgili
bir şikâyet daha duyarsam, çok fena olacağını” söylemiştim. Atak A.Ş.’nden bir şikâyet tele-
fonu aldım. Siz telefonda onlara çok kaba davranmışsınız.
Leyla Hanım: Bu olanaksız. Ben telefonda kimseye kaba davranmadım. Üstelik dün
sabahtan beri Atak A.Ş.’den kimseyle de telefon görüşmesi yapmadım.
Yönetici: Ben şikâyeti geçen Cuma günü aldım. Fakat bunun önemi yok. Önemli olan
benim sizi daha önceden iki kez ikaz etmemdir. Ben müşteriden gelen şikâyetlere kesinlikle
tolerans gösteremem.
Leyla Hanım: Anlayıp dinlemeden beni nasıl suçlarsınız? Ben geçen hafta izinliydim.
Benim yerime Vildan Hanım telefonlara baktı. Telefonda müşteriye kaba davranan kişi ben
olamam.
Yönetici: Sahi mi?
Yukarıdaki olayda hemen bir dizi yaklaşım hatası gözlenebilir. Yönetici müşteriden
personeli hakkında şikâyet aldıktan hemen sonra harekete geçmemiş, bir haftadan fazla
bir süre hiç bir tepkide bulunmadan beklemiştir. Aradaki süre suç kaynağını belirleme-
yi zorlaştırmıştır. Yönetici böyle bir suçun söz konusu olup olmadığı veya kimin yaptığı
konusunda hiçbir araştırma yapmamış, personelin görüşünü almamış, önceki suçlardan
dolayı bir personeli suçlamakta sakınca görmemiştir. Olayda yöneticinin önyargısı açıkça
gözlenmektedir. Oysa şikâyetin yapıldığı gün yönetici olayla ilgilenmeli, gerçek suçluyu
yanına çağırarak şöyle demeliydi: “Vildan Hanım biraz önce Atak A.Ş.’den biri sizin ken-
disine telefonda kaba davrandığınızı bana iletti. Olayı bir de siz anlatır mısınız?” Böyle
bir yaklaşım personele durumu açıklaması için bir fırsat verecektir. Personelin olayda bir
kusuru olmayabilir veya böyle bir davranış için bazı gerekçeleri olabilir.
Yöneticilerin bir suçun oluştuğunu ve bu suçun kim tarafından işlendiğini bilmesi, su-
çun tam olarak belirlendiği anlamına gelmeyecektir. İşlenen suçun ispat edilmesi gerekir.
Bu görev de bir kuralın ihlal edildiğini ileri süren yöneticiye düşer. Aksi halde yapılacak
fazla bir şey yoktur. Hukukta kişi suçu ispat edilene kadar suçsuz sayılır. İşletmelerin yargı
adaleti de bu kuraldan soyutlanamaz. Personel de suçu ispatlanıncaya kadar suçsuz sayı-
lacaktır. Bu gerçek, disiplin yönetiminde, yöneticileri oldukça sıkıntıya sokar. Her zaman,
her olayda, kesin kanıtlar bulmak kolay değildir. Örneğin, bir hırsızlık olayında kesin ka-
nıtlar bulmak her zaman mümkün olmayabilir. Böyle bir durumda yönetim hırsızlık ya-
pan personeli belirlese bile fazla bir şey yapamayacaktır.
Yöneticiler, genelde disipline yönelik faliyetlere soğuk bakarlar. Sizce bu durumun sebepleri
5 neler olabilir?
Ceza Kararının Alınması

Şayet bir suç oluşmuş, suçla ilgili gerekli kanıtlar elde edilmişse, sıra işlenen suça uygun
bir ceza kararının alınmasına gelir. Yöneticiler işlenen suça uygun düşecek bir ceza kararı-
nı alırken, belirli bir süreci izlemek durumundadırlar. Etkin bir karar bu süreçlerin gereği
gibi yerine getirilmesiyle alınabilir.
Her olayın koşulu bir diğerinden az veya çok farklı olacaktır. Yöneticiler uygun bir
ceza belirlerken bu koşulları dikkate almak durumundadırlar. Personele verilecek cezayı
belirleme yetkisine sahip olan yöneticinin öncelikle olaya objektif olarak bakması gerekir.
Suçu işleyen kişi hakkında peşin hükümlü olmak, ona kin veya yakınlık beslemek objek-
tif bir ceza kararının alınmasına engel olacaktır. Ceza personele patronun kim olduğunu
göstermek, intikam almak veya hem personele hem de diğerlerine ders olmasını sağlamak
amacıyla verilmez.
Ceza kararı alınırken personel değil, istenmeyen davranış yargılanmalıdır. Yönetici,
tarafsızlığından emin olduktan sonra, meydana gelen olay ile ilgili gerçekleri araştırmalı
kendisine şu soruları sormalıdır:
• Olay nasıl olmuştur?
• Kasıt var mıdır?
• Olaya karışan başka personel var mıdır?
• Diğer personelin olay hakkındaki görüş ve düşünceleri nasıldır?
• Yönetimin bu tür olaylara karşı yaklaşımı nedir?
• Şirketin politika, kural ve gelenekleri böyle bir olaya nasıl yansır?
• Personelin sicil dosyası nasıldır?
• Olayda dikkate alınması gereken hafifletici sebepler nelerdir?
• Geçmişte yaşanan benzer olaylarda nasıl davranılmıştır ve sonuçları neler ol-
muştur?
Bu ve buna benzer sorulara aranan yanıtlar olaydaki gerçekleri açığa çıkaracak, doğru
bir ceza kararının alınmasına yardımcı olacaktır. Söz konusu irdelemeyi yaptıktan sonra
yönetici, olaya uygun bir cezayı belirlemeli ve bu cezanın yol açacağı sonuçları dikkate
almalıdır.
Suçu işleyen kişi hakkında peşin hükümlü olmak, ona kin veya yakınlık beslemek objektif
bir ceza kararının alınmasına engel olacaktır.
Personelin Savunmasının Alınması

Olayın koşullarını enine boyuna ele alıp belirli bir ceza tasarladıktan sonra, ceza kararını
verecek yöneticinin personelle bir görüşme yapıp savunmasını alması gerekir. Personelle
yapılan disiplin görüşmeleri yöneticiler için her zaman sıkıcı bir görev olmuştur. Yönetici-
nin görüşme yöntemi ve takındığı tavır verilecek cezanın etkinliği açısından büyük önem
taşır.
Yöneticiler kesin bir ceza kararı almadan önce personelle görüşme yaparken şu husus-
lara dikkat etmelidirler:
• Personele saygı gösterin, mantıksız laf anlamaz biri olmayın. Personelin duygusal
yapısını dikkate alın.
• Personele karşı adil, samimi, ve dostça bir tavır takının.
• Ceza verme sorumluluğunu ve görevini bir başkasına yüklemeyin.
• Görüşme esnasında personelin ayıbını yüzüne vurmayın, onu utandırmayın.
• Görüşme esnasında personele konuşması için cesaret ve fırsat verin.
• Personeli büyük bir dikkatle ve önemseyerek dinleyin.
• Personelin açıklamalarına karşı çıkmayın, kesinlikle tartışmaya girmeyin ve söyle-
diklerini araştıracağınızı belirtin.
Uygun Cezanın Belirlenmesi

Personelle yapılan görüşmeden sonra sıra nihai ceza kararının alınmasına gelir. Yönetici
bu ceza kararını alırken aşağıdaki süreci izlemelidir:
• Personelin açıklamalarını dikkate alıp doğruluk derecelerini araştırın.
• Kendi üst yöneticinizle ve İnsan Kaynakları Birimi ile en uygun cezanın ne olabi-
leceğini tartışın.
• Uygun cezayı belirlerken olası etkilerini göz önünde bulundurun.
• Söz konusu cezayı vermeye yetkili olup olmadığınızı dikkate alın.
• Personeli çağırarak aldığınız ceza kararını iletin.
Cezanın Personele İletilmesi

Cezanın personele iletilmesi geciktirilmemelidir. Kural ihlali (suç) açık ve kesin ise perso-
nel ve onun çalışma arkadaşları bir beklenti içerisinde olacaklardır. Bekleyişten kaynakla-
nan gergin bir iş atmosferinde uzun süre çalışmak personele ve işletmeye zarar verecektir.
Ceza personele mümkün olduğunca çabuk uygulanmalıdır. Suçun oluşması ile ceza-
nın verilmesi arasındaki zaman uzadıkça personelin, işlediği suç ile ceza arasında bağlantı
kurması güçleşir. Sebep sonuç ilişkisi zayıflar. Bu durum verilen cezanın caydırıcılık ni-
teliğini azaltır. Cezanın geciktirilmesinin bir başka sakıncası da diğer personel üzerinde
yaratacağı etkidir. Personel tek başına çalışmaz. Onlar, genelde ekip çalışması yaparlar.
Bu nedenle personelin davranışı diğerleri tarafından sürekli gözlenir. Şayet bir personel
istenmeyen bir davranışta bulunduğu halde uzun süre yönetimden tepki görmez ise gru-
bun diğer üyeleri bu davranışın kabul edilebilir bir davranış olduğunu veya yönetimin adil
davranmadığını düşünebilirler.
Suçun oluşması ile cezanın verilmesi arasındaki zaman uzadıkça personelin, işlediği suç ile
aldığı ceza arasında bağlantı kurması zorlaşır.
Cezanın personele iletilmesinde vurgulanması gereken diğer bir konu, personele yap-
tığı davranışın niçin uygun olmadığının anlatılmasıdır. Ne yazık ki, yöneticilerin çoğu bu
konuya gereken önemi vermezler. Onlar genellikle işin kolayına kaçarlar ve şöyle derler:
“Bunu yapma” veya “böyle davranırsan senin için iyi olmaz”. Hiç bir açıklamada bulu-
nulmadan gösterilen bu tavır çoğunlukla yasak edilen hareketin baskı altında alınmasına
yol açar. Oysa davranışın neden yapılmaması gerektiğinin açıklanması önemli davranışsal
değişikliklere neden olacaktır.
Yöneticiler, personele cezayı iletirken hafifletici nedenlerin dikkate alındığını vurgu-
lamalıdırlar. Her personel, işlediği suçun karşılığı olarak aldığı cezanın saptanmasında
hangi hafifletici nedenlerin dikkate alındığını açık ve net olarak öğrenebilmelidir. Yöne-
ticilerin böyle bir açıklamada bulunmaması, disiplin kararında tutarlı davranılmadığı gö-
rüşünü kuvvetlendirecektir.
Yöneticiler, ceza kararını personele iletirken hafifletici nedenlerin dikkate alındığını vur-
gulamalıdırlar.

CEZA UYGULAMASINDA SICAK SOBA YAKLAŞIMI
Disiplinin etkin bir biçimde uygulanması nasıl gerçekleştirilebilir? Bu soruya günümüze
dek cevap aranmıştır. Pek çok yönetici disiplin eyleminde cezalandırmanın gerekli oldu-
ğuna yürekten inansa bile cezalandırıcı disiplinin beraberinde önemli sorunlar getirdiğini
inkar etmemektedir. Bu sorunların bir kısmı cezalandırıcı disiplin sisteminin yapısından
bir kısmı da sistemin uygulanmasından kaynaklanmaktadır.
Cezalandırıcı disiplin sisteminin yanlış veya yetersiz uygulanmasından doğan sorun-
ların önüne geçebilmek için yöneticilerin disiplin eylemini yerine getirirken uymaları
gereken birtakım ilkeler vardır. McGregor tarafından ortaya atılan bu ilkeler kaynağını
yanan, sıcak bir sobanın verdiği öğretiden alır. Literatürde “sıcak soba kuralları” olarak
geçen bu yaklaşımın bazı görüşleri etkin bir disiplin sağlayabilmek açısından tartışmalı ise
de genelde kabul görür. Cezalandırıcı disiplin sistemini uygulayan işletmelerin sıcak soba
örneğinden esinlenerek belirlenmiş disiplin ilkelerini uygulamaları disiplin sorunlarını
en aza indirmede önemli bir etken olacaktır. Etkin disiplin uygulamalarına güzel, kolay
anlaşılır ve öğretici bir örnek oluşturan sıcak soba yaklaşımı şöyle açıklanabilir:
• Soba özellikle kışları uzun ve sert geçen yöreler için çok değerli bir ısınma ara-
cıdır. Dondurucu soğuklarda odaya yaydığı ısıyla bizleri yaşama bağlayan soba,
aynı zamanda yemek pişirmeye, çay demlemeye, su ısıtmaya yarayan çok yönlü bir
yardımcıdır.
• Yanan bir sobadan -şu veya bu şekilde- yararlanan insanın öncelikle bilmesi ve
uyması gereken bir kural vardır; “yanan bir sobaya çıplak elle dokunma”. Neden?
Çünkü, kızgın bir sobaya dokunursanız sizi yakacaktır. Bu kuralı daha küçük bir
bebek iken, emekleme aşamasında öğrenirsiniz. Kuralı size ya büyükleriniz öğretir
ya da kendiniz deneme-yanılma yöntemiyle öğrenirsiniz.
• Sıcak sobaya dokunulduğunda soba insanı yakar ve acı verir. İstemeyerek, kazara
da olsa, dokunduğunuzda soba sizi yakacaktır. Bu gerçek hiç bir zaman değişmez.
Soba tutarlı, güçlü ve istikrarlı bir öğretmendir. İsterseniz bir kez deneyin. Do-
kunur dokunmaz dersinizi alacaksınız. Bir daha da yanan bir sobaya çıplak elle
dokunmayacaksınız.
• Soba dersini her zaman, herkese verecektir. Dokunursanız canınızın yanacağını
bildiğiniz halde, soba hakkındaki olumlu hisleriniz değişmeyecektir. Sizi yaktığı
anda biraz sızlansanız bile bu duygularınız değişmeyecektir. Onsuz olamayacağı-
nız bilinci her zaman taze kalacaktır.
• Soba nasıl olurda bizim canımızı yaktığı halde nefretimizi kazanmaz, kin ve düş-
manlık duygularımızı açığa çıkarmaz? Bu sorunun cevabı içinde, etkili bir disiplin
politikasının prensipleri ve cezaların etkin bir biçimde kullanımı yatar.
Sıcak soba yaklaşımının öngördüğü etkili disiplin yaklaşımının temel varsayımları
şunlardır:
Ceza hemen uygulanır: Sıcak bir sobaya dokunur dokunmaz acısını hissedersiniz.
Soba insanı yakmak için kendisine bir kaç kez dokunulsun diye beklemez. Kuralı bozup
dokunduğunuz anda sizi yakar. Daha ilk dokunuşta tepkisini gösterir. Dokunan hemen
sebep-sonuç ilişkisini gösterir. Ona dokunan kişi acının nereden geldiği konusunda şüp-
heye kapılmaz. Kişi sıcak bir sobaya dokunmuş ve bu eyleminin cevabını hemen acıyı
hissederek almıştır. Artık bu kurala uymak için elinden geleni yapacaktır. İşletmelerde di-
siplin cezası da böyle verilmelidir. Kural ihlali ile ceza arasında belirli bir sürenin geçmesi
personelin sebep-sonuç ilişkisini kurmasını güçleştirecektir. Söz konusu sürenin uzunlu-
ğu cezanın etkisini olumsuz yönde etkiler.
Ceza kişiye değil yaptığı harekete verilir: Şayet kuralı bozar, sıcak sobaya dokunursa-
nız, soba sizi yakacaktır. Sizin sobaya istemeyerek dokunmanız veya dokunduğunuz için
üzgün olmanız sonucu değiştirmeyecektir. Hangi duygular içinde olursanız olunuz, ya-
pılmaması gereken bir davranışta bulunup sobaya dokunduğunuz için karşılığını yanarak
alacaksınız. Soba sizi yakarken sizden intikam almayı, aklınızı başınıza getirmeyi veya size
gününüzü göstermeyi düşünmez. Amacı sizi horlamak, etrafa karşı utandırmak değildir.
O, sizin yaptığınız eylemle ilgilenir. Cezayı size değil, yaptığınız eyleme verir. Kişiyi de-
ğil, eylemi cezalandırır. İşletmelerde uygulanan cezalar da bu özellikleri taşımalıdır. Ceza
kişisel olmamalıdır. Ceza personelden hesap sormak, intikam almak veya aklını başına
getirmek düşüncesiyle, personele hakaret edilerek, onuru zedelenerek verilmemelidir. Ce-
zanın hedefi personel değil, onun yaptığı yanlış davranış olmalıdır.
Cezanın hedefi suçu işleyen değil, onun yaptığı yanlış davranış olmalıdır.
Ceza zamana ve insana karşı tutarlıdır: Yanan bir sobanın son derece katı bir adalet
anlayışı vardır. Yandığı ve sıcak olduğu sürece kendisine kim dokunursa dokunsun ya-
kar. Sobanın istisnası yoktur. Kimseyi bağışlamak düşüncesinde değildir. Kendisini imal
eden usta da dokunsa, evin içindeki küçük bir bebekte de dokunsa, yakacaktır. Dokunan
kişinin yaşı, cinsiyeti, sosyal statüsü, fiziksel görünümü, inançları, değer yargıları onun
için önemli değildir. Sıcak sobaya dokunan kişinin o güne kadar sobaya hiç dokunmamış
olması, bu harekete kazara yapmış olması veya sobanın soğuk olduğunu sanması sonucu
değiştirmeyecektir. Hiç bir hafifletici sebebin dikkate alınması söz konusu olamaz. Doku-
nan kim olursa olsun yanar. Soba, zaman içinde de tutarlıdır. Hiç kimseyi önemsemeden
hep aynı şiddetle yakar. İnsanları bazı günlerde daha çok, bazı günlerde daha az yakmaz.
Onun bir çizgisi vardır, sürekli o çizgide yürür. Aradan uzun yıllar geçmesi de yakma
olayında değişiklik yaratmaz. Soba bu yıl kendisine dokunan kişileri nasıl yakıyorsa, önü-
müzdeki yılda, daha sonraki yılda aynı biçimde yakar.
Cezalandırıcı disiplinin uygulamasında örnek olarak alınması önerilen sıcak soba ku-
ralının en çok tartışma konusu olan yönü, cezanın zamana ve insana karşı tutarlılığıdır.
Cezalandırıcı disiplinde tutarlılık hayati bir konudur. Tutarlılığın sağlanamadığı bir di-
siplin uygulamasından başarı beklemek olanaksızdır. Disiplinde tutarlılığın kaçınılmaz
bir gereksinim olduğuna kimsenin bir itirazı olamaz. Ancak burada üzerinde durulması
gereken nokta tutarlılığın nasıl sağlanacağı konusudur. İşletmeler disiplinde sıcak soba
yaklaşımının tutarlılık görüşünü uygulayacak olurlarsa, cezaların kademelendirilmesi ve
kural ihlalinde hafifletici sebeplerin dikkate alınması uygulamalarından vazgeçmeleri ge-
rekir. Çünkü soba, kendisine dokunanı hiç bir hafifletici sebebi dikkate almadan “bu kişi
bana ilk kez dokunuyor onun için biraz daha az yakayım” demeden yakar.
Oysa etkin bir cezalandırıcı disiplin uygulamasında ceza verilmeden önce hafifletici
sebeplerin dikkate alınması ve cezaların kademeli olarak uygulanması gerekir.
Ceza olayında hafifletici sebeplerin dikkate alınıp alınmaması konusunda değişik
görüşler vardır. Varsayalım ki iki personel çalışırken koruyucu kask giyme kuralını ihlal
etmiş olsun. Bu personelden biri o işletmede 20 yıldır çalışan, son derece başarılı ve sicil
dosyası olumlu biri olsun. Kask giymeyen ikinci personel ise, üç yıldır o işletmede çalışan,
vasat ve sicili olumsuz biri olsun. İşletmenin ceza politikasına göre bu kuralı ihlal edenler
3 günlüğüne geçici işten uzaklaştırma cezası almak durumunda iseler ikisine de aynı ce-
zayı vermek mi gerekir? Hafifletici sebepler dikkate alınacaksa, birinci personele özel bir
muamele yapılması gerekir. Bize göre rasyonel olan budur.
Bazı kişilere göre hafifletici sebeplerin dikkate alınması ile tutarlılık çabası birbiriyle
çelişir. Bu kişiler tutarlılık kavramı ile hafifletici sebeplerin dikkate alınması arasında ters
bir orantı olduğunu savunurlar. Ancak bazen hafifletici sebepleri dikkate almak gerekir.
Şayet adil olunmak gerekiyorsa, bu gereklidir. Tutarlılık hafifletici sebepler dikkate alına-
rak da sağlanabilir. Bu nasıl olacaktır? Cezalandırıcı disiplin sistemi oluşturulurken hafif-
letici sebeplerin dikkate alınması gereği, sistemin bir parçası olarak düşünülebilir. Sistem
personele tanıtılırken nelerin (hizmet süresi, sicil, yaş ve başarı gibi) hafifletici sebep ola-
cağı açık ve net bir biçimde personele duyurulur. Böylece personel cezalandırıldığı zaman
hangi hafifletici sebeplerin dikkate alındığının bilincinde olur.
Ceza öğretici ve hatırlatıcıdır: Soba kendisine çıplak elle dokunanı yaktığı zaman
ona davranışının yanlış olduğunu öğretir. Yanan kişi bir daha sobaya dokunma cesaretini
gösteremeyecek sobaya dokunursa canının yanacağı gerçeğini kavramış olacaktır. Öğreti
bununla da kalmayacaktır. Personel herhangi bir sıcaklığa biraz fazlaca yaklaştığında sı-
cak sobayı hatırlayacak, hemen oradan uzaklaşacaktır. İşletmelerin disiplin uygulamaları
da böyle olmalıdır. Verilecek cezaların öğretici ve hatırlatıcı nitelikler taşıması etkin di-
siplin sağlayacaktır. Cezalar laf olsun diye verilmemeli, sebep-sonuç ilişkileri kurulmalı,
personele gelecek davranışlarının nasıl olması gerektiği konusunda gereken uyarıyı ya-
pabilmelidir.
Özet
Disiplin kavramı bireysel ve örgütsel açıdan ele alınabilir. Cezanın gerçek anlamda ceza olabilmesi için personelin
Bireysel açıdan disiplin, bireyin amaçlarına ulaşabilmek için istenmeyen davranışlarını düzeltmesi gerekir. Aksi halde
öz denetimini gerçekleştirme çabasıdır. Örgütsel açıdan di- bu bir ceza olmayacaktır. Verilen bir cezanın personelin
siplin, istenmeyen davranışlardan uzak durmayı ve doğru davranışlarını düzeltmesi, aynı kural ihlalini bir daha tek-
davranmayı sağlamaya yönelik ilke, kural ve uygulamalar rarlamaması anlamına gelir. Bir kuralın ikinci kez aynı kişi
bütünüdür. Disipline etmek; eğitmek, denetim altına almak, tarafından ihlali, ilk kural ihlalinde verilen cezanın yeterli ol-
anlamına gelir. madığını gösterir. Bu durumda yapılacak iş cezanın şiddetini
Çalışanın istenmeyen davranışının (kural ihlalinin) disiplin artırmak olacaktır. Süreç her tekrarda cezanın şiddeti artırı-
eylemine konu olabilmesi için personelin şu koşulları taşı- larak devam etmelidir.
ması gerekir: Kendisinden nasıl bir davranış beklendiğini İşletme içinde işlenen suçların farklı sonuçlar yaratması bu
(kuralları) bilmelidir. Kendisinden bekleneni, başaracak suçların belirli gruplar altında toplanması gereğini doğurur.
niteliklere sahip olmalıdır. İsteyerek, kendisinden beklenen Çok sayıda suçun belirli gruplar altında toplanması, bu grup-
davranışın (kuralları) dışına çıkmış olmalıdır. lara uygun ceza kademelerinin belirlenmesinde önemli ko-
Temel disiplin yaklaşımları Önleyici, düzeltici ve yapıcı di- laylıklar sağlar. İşletmelerde, personelin işlediği suçlar genel-
siplin olarak tanımlanır. Önleyici disiplin çalışanların kural de hafif ve ağır olmak üzere iki büyük grup altında toplanır.
ve düzenlemeleri ihlal etmemesi için önceden yönlendi- Disiplin sisteminin personele tanıtılması gerekir. Kuralların
rilmesi anlamına gelir. Düzeltici disiplin, kuralların dışına niçin konulduğu, düzenlemelere neden gerek duyulduğu,
çıkan personeli ceza yoluya düzeltmeyi amaçlar. Yapıcı di- bunlara uyulmadığı takdirde işletmenin ve personelin ne tür
siplin, personelin kural dışı davranışlarını ceza vermeden zararlara uğrayacağı, açıklanmalıdır. Personel çalışırken han-
düzeltmeyi amaçlar. Ceza yerine danışmanlık (rehberlik) gi tür davranışın kural ihlali olacağını kestirebilmeli, hangi
yöntemini kullanır. kural ihlaline, hangi cezanın verileceğinin bilincinde olmalı
Disiplin kuralları işletmenin etkin ve verimli bir biçimde ve böyle bir cezaya maruz kaldığı takdirde hangi yollardan,
çalışmasını sağlamak amacıyla hazırlanır. Personelin birey- nasıl itirazda bulunacağını bilmelidir.
sel faaliyetleri kurallar yardımıyla yönlendirilir ve örgütsel İşletmelerde suçları (kural ihlallerini) belirlemek yöneticile-
amaçlarla paralel hale getirilir. Yönetim, kurallar yardımıyla rin görevidir. Bu nedenle disiplin uygulaması yöneticilerin
personelden nasıl bir davranış beklediğini ortaya koyar. Per- personel davranışlarını gözlemesiyle başlar. Özellikle ilk ka-
sonel, kurallar yardımıyla neyi yapıp, neyi yapmaması gerek- deme yöneticilerine (nezaretçilere) bu noktada çok iş düşer.
tiğine karar verir. Disiplin kuralları sürekli, açık, anlaşılır, İlk kademe yöneticileri, disiplin sisteminin belirlenmesinden
yazılı, kurum kültürüne, toplumun örf, adet ve geleneklerine sonuçlarının denetimine kadar tümüyle disiplin olayının
uygun olmalıdır. içindedirler.
Kural ihlallerine verilecek cezaların önceden belirlenerek per- Şayet bir suç oluşmuş, suçla ilgili gerekli kanıtlar elde edil-
sonele duyurulması gerekir. Ceza uygulamalarında sendika- mişse sıra, işlenen suça uygun bir ceza kararının alınmasına
lar, çalışanın hakkını savunabilmek için doğal olarak somut gelir. Yöneticiler işlenen suça uygun düşecek bir ceza kararı-
dayanaklar aramaktadırlar. Kural ihlallerine verilecek cezala- nı alırken, belirli bir süreci izlemek durumundadırlar. Ceza
rın önceden belirlenmesi, işletmenin farklı birimlerinde, fark- personele patronun kim olduğunu göstermek, intikam almak
lı ceza uygulamalarının önüne geçecektir. Bir yıl önce, bir suça veya hem personele, hem de diğerlerine ders olmasını sağla-
nasıl bir ceza öngörülmüş ise bir yıl sonra da aynı suça aynı mak amacıyla verilmez. Ceza kararı alınırken personel de-
cezanın verilmesi mümkün olacaktır. Uygulamada gözlenen ğil, istenmeyen davranış yargılanmalıdır. Suçun işlenmesi ile
başlıca ceza türleri şöyle genellenebilir: Uyarma, kınama, üc- cezanın verilmesi arasındaki sürenin uzatılması sebep sonuç
ret kesme, geçici işten uzaklaştırma ve işten çıkarma. ilişkisini zayıflatacaktır.
1. Bireyin amaçlarına ulaşabilmek için öz denetimini ger- 6. Kuralların dışına çıkıldığında ceza verilmesindeki temel
çekleştirme çabasına ne ad verilir? amaç ne olabilir?
a. Örgütsel disiplin a. Verimliliği artırmak
b. Kariyer planlama b. Örgütsel bağlılığı güçlendirmek
c. Amaç geliştirme c. Kural ihlalinin tekrarlanmasını önlemek
d. Bireysel disiplin d. Yönetimin otoritesini korumak
e. Kariyer yönetimi e. Diger çalışanlara göz dağı vermek
2. Örgütsel amaçlara ulaşabilmek için çalışanların uyması 7. Aşağıdakilerden hangisi uygulamada sıklıkla görülen ce-
gereken davranış biçimlerini aşağıdakilerden hangisi belirler? zalar arasında yer almaz?
a. Görevler a. Uyarma
b. Sözleşmeler b. Rütbe indirimi
c. Emirler c. Kınama
d. Kurallar d. Ücret kesme
e. Planlar e. İşten çıkarma
3. Personel, kural dışına çıktığında, disiplin eylemine konu 8. İşletmelerde kural ihlallerini belirlemek kimin görevidir?
olmaması için aşağıdakilerden hangisinin olması gerekir? a. Üretim müdürünün
a. İstemeyerek kuralların dışına çıkmış olmalıdır b. İnsan Kaynakları Biriminin
b. Uyması gereken kuralları biliyor olmalıdır. c. Sendika temsilcilerinin
c. Kendisinden bekleneni başaracak niteliklere sahip d. Birim yöneticilerinin
olmalıdır. e. Nezaretçilerin
d. Kurallar örf ve adetlerine uygun olmalıdır
e. Kuralların gereğine inanmış olmalıdır 9. Suçun oluşması ile cezanın verilmesi arasındaki zaman
uzadıkça …………………….
4. Düzeltici ya da yapıcı disiplin yaklaşımından önce aşağı- a. Suç ortadan kalkar
dakilerden hangisi uygulanmalıdır? b. Cezanın şiddeti azalır
a. Önleyici disiplin c. Sebep-sonuç ilişkisi zayıflar
b. Kademeli disiplin d. Hafifletici nedenler gündeme gelir
c. Klasik disiplin e. Sendika taraf olmakta çıkar
d. Tanıtıcı disiplin
e. Pozitif disiplin 10. Aşağıdakilerden hangisi sıcak soba yaklaşımının ilkeleri
arasında yer almaz?
5. Disiplin faaliyetlerinde, aşağıdakilerden hangisi, İnsan a. Ceza öğretici ve hatırlatıcıdır
Kaynakları Biriminin görevleri arasında yer almaz? b. Ceza hemen uygulanır
a. Sistemi kurar c. Ceza kişiye verilir
b. Tanıtır d. Ceza zamana karşı tutarlıdır
c. Uygulamada tekdüzelik sağlar e. Ceza insana karşı tutarlıdır
d. Sistemin aksayan yönlerini düzeltir
e. Kurallara uymayanları tesbit eder
Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı Sıra Sizde Yanıt Anahtarı

1. d Yanıtınız yanlış ise “Giriş” başlıklı konuyu yeniden Sıra Sizde 1
gözden geçiriniz. Düzeltici disiplin, istenmeyen davranışı kısa sürede ve en
2. d Yanıtınız yanlış ise “Disiplini Gerektiren Nedenler” az maliyetle düzeltir. İşletmelerin temel amacı yaşamlarını
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. sürekli kılmaktır. Bunun için kar odaklı çalışırlar. Rakiple-
3. a Yanıtınız yanlış ise “Disiplini Gerektiren Nedenler” rinden üstün olmak için üretimde etkin ve verimli olmak
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. durumundadırlar. Tüm faaliyetlerinde rasyonellik esastır. Bu
4. a Yanıtınız yanlış ise “Yapıcı Disiplin” başlıklı konuyu nedenle emeğin istenmeyen davranışlarının düzeltiminde de
yeniden gözden geçiriniz. rasyonel davranırlar. Personeli disiplin altına almada ceza
5. e Yanıtınız yanlış ise “Disiplin Sisteminin Kurulması” en etkili araçtır. Ceza personeli birey olarak kurallara uygun
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. davranması konusunda eğitmez. Ancak onu kurallara uyma-
6. c Yanıtınız yanlış ise “Cezaların Belirlenmesi” başlıklı ya zorlar. Bu da işletmeler için yeterlidir. Eğitim ve geliştirme
konuyu yeniden gözden geçiriniz. uzun soluklu ve maliyetli bir süreçtir. Eğitim ve geliştirme
7. b Yanıtınız yanlış ise “Cezaların Belirlenmesi” başlıklı eğitim kurumlarının işidir. İşletmeler bireyin işletme dışın-
konuyu yeniden gözden geçiriniz. daki davranışlarına odaklanmaz. Personelin işletme içinde
8. e Yanıtınız yanlış ise “Suçun Belirlenmesi” başlıklı ko- kurallara uygun davranması yeterlidir. Bunu da ceza sağlar.
nuyu yeniden gözden geçiriniz.
9. c Yanıtınız yanlış ise “Cezanın Personele İletilmesi” Sıra Sizde 2
başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Disiplin kuralları işletmenin etkin ve verimli bir biçimde
10. c Yanıtınız yanlış ise “Ceza Uygulamasında Sıcak Soba çalışmasını sağlamak amacıyla hazırlanır. Personelin birey-
Yaklaşımı” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. sel faaliyetleri kurallar yardımıyla yönlendirilir ve örgütsel
amaçlarla paralel hale getirilir. Yönetim, kurallar yardımıy-
la personelden nasıl bir davranış beklediğini ortaya koyar.
Personel, kurallar yardımıyla neyi yapıp, neyi yapmaması
gerektiğine karar verir. Hazırlanacak bir kuralın dolaylı veya
dolaysız olarak örgütsel etkinliğe katkı sağlaması gerekir.
Aksi halde, konulan kural gereksizdir. Etkin bir disiplin uy-
gulaması için çok sayıda kural koymak gerekmez. Aksine, de-
taylara inen bir kurallar dizinin uygulamasında çeşitli sorun-
larla karşılaşılacaktır. Kuralların tanıtımı ve açıklanmasında
zaman kaybı; bazı kuralların ciddiye alınmaması; kural ihlal-
lerinde artış; yoğun denetim; kural ihlallerini görmemezlik-
ten gelme ve sendikal sorunlar bunlardan bazılarıdır.
Sıra Sizde 3 Başbuğ. A. (1999). Türk İş Hukukunda Disiplin Cezaları.
Her tür işletme için standart bir suç grubu ve ceza kademesi Ankara.
oluşturmak olanaksızdır. İşletmelerin faaliyet alanlarına göre Bingöl, D. (1990). İşyeri Disiplini ve Çalışma Barışı.
suç grupları ve bu gruplara verilecek ceza kademeleri değişe- İstanbul.
bilir. Örneğin, bir petrol rafineri işletmesinde yanıcı maddeler Geylan, R. (1993). İşletmelerde Personel Disiplini. Eskişehir:
nedeni ile belirli yerlerde sigara içilmesi işten çıkarmayı ge- Met Yayıncılık.
rektirecek kadar ağır bir suç olurken, bir hizmet işletmesinde Grote Dick (2006). Discipline without punishment. Z.E.
sigara içilmesi yasak olan bir yerde sigar içilmesi, işten çıkar- New York: AMACOM.
mayı gerektirecek kadar ağır bir suç olmayabilir. Buna benzer Mader-Clark, Margie and Lisa Guerin (2007). The Progressi-
örnekleri sizlerde çalışma yaşamınızda gözleyebilirsiniz. ve Discipline Handbook. New York: NOLO
Süzek, S. (2011). İş Hukukunda Disiplin Cezaları. Çalışma ve
Sıra Sizde 4 Toplum, 2011 (1), ss.9-18. 02.05.2012 tarihinde http://ca-
Disiplin sisteminin personele yeterince açıklanmaması uy- lismatoplum.org/sayi28/suzek.pdf adresinden alınmıştır.
gulamada başlıca şu sorunlara yol açabilir: Kuralların bilin- Teknik İstif (2012). Teknik İstif Makineleri Disiplin Yönet-
memesi, gereğine inanılmaması ve ciddiye alınmaması; aşırı meliği Prosedürü. 02.05.2012 tarihinde http://www.tek-
ve gereksiz kural ihlalleri; verilen cezalara itiraz; yoğun şika- nikistif.com/disiplin.pdf adresinden alınmıştır.
yet süreci; sendikal sorunlar ve ast üst ilişkilerinde yaşanan
çatışmalar.
Sıra Sizde 5
Genelde yöneticilerin disiplin faaliyetlerine soğuk bakma-
larının nedenleri şöyle sıralanabilir: Disiplin sistemini yete-
rince tanımamak ya da gereğine inanmamak; alacağı disiplin
kararlarında üst yönetimine tutumuna güvenmemek; alacağı
kararın yetki sınırları içinde olup olmadığını bilememek; Ku-
ral ihlalinde bulunan personel ve diger çalışanları karşısına
almak; karar sürecine kadar yazışmalar, savunmalar, raporlar
ve toplantılardan oluşan bir dizi sürecin içinde olmak; perso-
nelin cezayı hak etmediğini düşünmek,
7
Amaçlarımız
 İşletmelerin uluslararasılaşma süreçlerini ifade edebilecek,
 Çokuluslu işletme kavramını tanımlayabilecek,
 Çokuluslu işletmelerde ayırt edici insan kaynakları yönetimi özelliklerini be-
timleyebilecek,
 Uluslararası insan kaynakları yönetimi işlevlerini açıklayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Çokuluslu İşletme • Uluslarötesi Şirket
• İnsan Kaynakları Yönetimi • Ev Sahibi Ülke
• Uluslararası İnsan Kaynakları • Yavru Şirket
Yönetimi • Ana Ülke
• Uluslararasılaşma

İçindekiler
• GİRİŞ
• ÇOKULUSLU İŞLETMELER
• ÇOKULUSLU İŞLETMELERDE İNSAN
KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Örgütlerde İnsan Kaynakları Uluslararası İnsan Kaynakları
• ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI
Yönetimi Yönetimi YÖNETİMİ İŞLEVLERİ
• ÇOKULUSLU BİR İŞLETMENİN İNSAN
KAYNAKLARI YÖNETİCİSİNDE BULUN-
MASI GEREKEN ÖZELLİKLER
Uluslararası İnsan Kaynakları
Yönetimi
GİRİŞ
İşletmelerin günümüzün küresel rekabetçi ortamında başarılı olabilmek için bazı şeylere
eskisinden daha çok önem vermeleri gerekir. Bunların başında güçlü bir marka değeri
oluşturmak gelir. Bunun için hem yerel hem de uluslararası alanda müşteriler hakkın-
da derin bir anlayış geliştirilmelidir. Daha büyük değer anlayışı geliştirmek için yeni ve
güncel iş modelleri uygulanmalıdır. Ayrıca esnek olunmalı, değişik iş alanları arasında
kolayca hareket edip yeni işlere hızla girip çıkabilecek yetenekler oluşturulmalıdır. Verimli
kararlar alınmalı ve bu kararlar paydaşlarla açık bir şekilde paylaşılmalıdır. En önemlisi de
bütün bunları olanaklı kılacak nitelikli işgücü cezbedilmeli, başarılı bir şekilde çalışmaları
sağlanmalı ve şirkete bağlılıkları artırılmalıdır.
Uluslararası işletmeciliğin en önemli işlevlerinden biri de uluslararası insan kaynakları
(İK) yönetimidir. Uluslararası İK yönetimi, günümüze kadar çeşitli gelişim aşamalarından
geçmiştir. Bu aşamalardan ilki işletmelerde çalışanların davranışları üzerine odaklanan kültür-
lerarası yönetimdir. İkinci aşama farklı ülkelerdeki İK yönetimi uygulamalarının incelenmesi,
karşılaştırılması ve mevcut İK yönetimi uygulamalarındaki farklılıkların ve benzerliklerin or-
taya konmasıdır. Son aşama da çokuluslu işletmelerde İK yönetimi üzerine odaklanmaktadır.
Bu aşama günümüzde “Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi” olarak adlandırılmaktadır.
İşletmeler, günümüzün rekabet gereklerini yerine getirmek için uluslararası alanda
faaliyet göstermektedirler. Bu nedenle de son çeyrek yüzyılda uluslararası, uluslarötesi,
uluslarüstü, çokulusu gibi pek çok işletme yapılarıyla tanıştık. Uluslararası (International)
işletme, bir ülkede kuvvetli şekilde yerleştikten sonra merkezi bir yönetimden yararla-
narak diğer ülkelere girmeye ve oralarda yerleşmeye çalışır. Uluslarötesi (Transnational)
işletme, yönetimi çeşitli uluslardan gelen kişilerden oluşan bir yapıdır. Uluslarüstü (Supra-
national) işletme, hiçbir ülkeye mensup olmadan uluslararası bir anlaşmayla kurulmakta,
uluslararası bir kuruluş adına tescil edilmekte ve bu kuruluşa bağlanmakta, bu kuruluş ta-
rafından denetlenmekte, bu kuruluşa vergi ödemekte ve böylece milliyetini hukuken kay-
betmektedir. Çokuluslu (Multinational) işletme ise, genel merkezi belli bir ülkede olan,
faaliyetleri iki ya da daha fazla ülkedeki şubeleri veya yavru işletmeleri aracılığıyla genel
merkez tarafından yönetilen işletmedir. Uluslararası nitelik taşıyan bu işletmesi yapıları
ulusal işletmelere göre daha karmaşıktır. Ayrıca ekonomik, politik, sosyal ve kültürel fark-
larından doğan pek çok farklı uygulamayı gerektirir. Doğal olarak bu tür işletmelerde İK
yönetimi açısından da farklılıklar olacaktır. Kitabınızın bu ünitesinde öncelikle çokuluslu
işletmeler üzerinde duracağız. Daha sonra yerel ve uluslar arası İK yönetimi arasındaki
farkları ve uluslar arası İK işlevlerini inceleyeceğiz.
ÇOKULUSLU İŞLETMELER
Çokuluslu işletme; 1. Ekonomik birimlerinin hukuki şekillerine ve uğraşı alanlarına ba-
kılmaksızın iki ya da daha çok ülkede faaliyet gösteren, 2. İş birimleri arasında küresel
stratejiyi ve ortak politikaları saptayan bir ya da birden fazla karar merkezi bulunan, 3.
Bilginin, kaynakların ve sorumlulukların birimler arasında paylaşıldığı isletmelerden olu-
şan ticari bir kuruluştur.
Çokuluslu işletme, birden fazla ülkede faaliyet gösteren, kârının bir bölümünü yabancı ül-
kedeki faaliyetlerden kazanan ve mal varlıklarının bir kısmı bu yabancı ülkelerde bulunan
işletmedir.
Çokuluslu bir işletmenin en belirgin özelliği büyüklüğü, kaynaklarını sınır dışına

transfer etme esnekliği ve güçlü ekonomik yapısıdır. Günümüzde çokuluslu işletmeler
dünya ekonomisini etkilemede önemli bir güce sahiptirler. Çünkü üretimin ve dağıtımın
ulusal sınırların dışına taşması çokuluslu işletmeleri bilgi ve teknoloji transferinde önemli
bir kanal haline getirmektedir. Ayrıca çokuluslu işletmeler birçok ülkeye yaptıkları doğru-
dan yatırımlarla önemli bir ekonomik ve politik etki yaratmaktadırlar. Çokuluslu işletme-
lerin bu özellikleri onları önemli birer küresel aktör haline getirmektedir.
Uluslararası pazarlarda faaliyette bulunmanın çeşitli düzeyleri vardır ve her düzey küresel-
leşen işletmelere farklı deneyimler kazandırarak, bir başka düzeye geçmeleri için hazırlık
aşaması niteliği taşır.
İşletmeler aşağıda açıklanmış olan dört aşamada küreselleşme düzeyine gelirler:

Birinci Aşama: Ulusal pazarlarda faaliyette bulunma. Bu aşamada işletme, üretim ve
pazarlama çabalarının tamamını kendi ülkesinde sürdürür. Sadece kendi ülkesinde faali-
yet gösteren ulusal işletme, mal ve/veya hizmetlerini ülkesindeki müşteri kitlesine, ulusal
kanalları kullanarak sunar. Ancak son yıllarda finansmanı örneğin, Tokyo’dan, araştır-
macıları Hindistan’dan, teknolojisi Almanya’dan olan, ulusal tesislerde, ulusal pazara mal
üreten işletmeler de ulusal olarak kabul edilmektedir.
İkinci Aşama: Uluslararası pazarlara açılma (Uluslararasılaşma). İşletme ulusal alan-
da faaliyetlerini sürdürürken yöneticiler bir yandan da küresel çevreyle ilgilenmiş, dış
pazarlara girme isteği duymuş ve bunun için bazı hazırlıklar yapmıştır. Bu aşamada ar-
tık işletme dış pazarlara satışa başlamıştır. İhracatı artırma çabalarının yanı sıra, örgütsel
yapısına bir uluslararası ilişkiler bölümü ilave ederek birçok ülkede ürünlerini satma ça-
balarına yönelmiş ve çokuluslu bir işletme olma yönünde önemli deneyim kazanmıştır.
Üçüncü Aşama: Cokuluslulaşma. Bu aşamada işletme birçok ülkede mal ve/veya hiz-
met üretip, satmaktadır. Artık ihracat yerine, dış ülkelerde, üretim ve pazarlama işlevlerini
o ülkelerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere geliştirmiş ve farklı işletmeler kurmuştur. İşlet-
menin satışlarının üçte birinden fazlası dış ülkelerdeki birimlerinde üretilip satılmaktadır.
Işletmelerin çokuluslu hale gelmesinde etkili olan temel faktörler ülkesindeki koşulların
iticiliği ya da yatırım yapılan ülkedeki koşulların çekiciliğidir. Bir işletme; 1. Kendi ülkesin-
deki pazar payının yetersiz olması ve yeni pazarlar (özellikle dış pazarlar) arama zorunlulu-
ğunun doğması, 2. İşletmenin uluslararası kalitede ürün üretebilme yeteneğinin bulunması,
3. Kendi ülkesinde ücret, sosyal haklar ve vergi gibi maliyet arttırıcı unsurların dezavantaj
oluşturması ve 4. Kendi ülkesinin rasyonel işletmecilik ilkelerini uygulamaya elverişli olma-
ması gibi nedenlerle çokuluslaşma sürecine girer. Ya da bir işletme diğer ülkelerde (yatırım
yapılan, ev sahibi ülke) işgücü ucuz, yasal düzenlemeler ve teşvikler açısından yatırım yap-
maya elverişli ve geniş bir pazar payına sahip olması durumunda çokuluslu hale gelir. Bu
aşamada ana ülke, ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kavramlarını açıklığa kavuşturalım.
7. Ünite - Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi 135
• Ana ülke: Çokuluslu işletmenin anavatanı, kökeninin bulunduğu ülkedir. Örne-
ğin; Toyota Motor’un ana ülkesi Japonya, Samsung’un Güney Kore, Nestle’nin
İsviçre’dir.
• Ev sahibi ülke: Çokuluslu İşletmenin yatırım yaptığı ülkedir. Örneğin, Toyota
Motor’un Türkiye’de yaptığı ortak yatırımda ev sahibi ülke Türkiye’dir.
• Üçüncü ülke: Çokuluslu işletmelerin ürünlerini sunduğu ve insan kaynağı sağ-
layarak ilişki içerisinde olduğu diğer ülkelerdir. Örneğin, Toyota Motor Türkiye
şubesinde Japon ve Türk vatandaşlarının dışında Alman, İngiliz ya da Amerikan
vatandaşları gibi farklı ülkelerden bireyler de istihdam edilmektedir. Bunlar üçün-
cü ülke vatandaşı olarak nitelendirillir.
Dördüncü Aşama: Küreselleşme. Bu aşamada işletmenin ülkesinin neresi olduğu
önem taşımaz. İşletme, üretimini kaynakları en rasyonel koşullarda sağladığı yerlerde ya-
par. Bu tür işletmeler müşterileri için en düşük maliyeti ve en uygun kaliteyi sağlayarak
ürünlerini küresel pazara sunar. Bu aşamada sahiplik, tepe yönetimi ve kontrol birkaç ülke
arasında dağıtılmış, fırsatların olduğu yerlerde müşterek yatırım ortaklıkları kurulmuş ve
hissedarlar oluşmuştur. Ancak küreselleşen işletmeler ölçek olarak büyümelerinin yanın-
da, yapısal ve fonksiyonel olarak bir karmaşa içerisine girerler. Özellikle farklı kültürler ve
farklı çalışma alışkanlıkları, farklı yönetsel yaklaşımları getirir.
Günümüzde işgücü hareketliliği artmıştır. Sadece kendi ülkesinde faaliyet gösteren
ulusal bir işletmenin bile dünyadaki bu işgücü hareketlerinden etkilenmemesi olanaksız-
dır. Ama özellikle küresel düzeye geçen işletmelerde İK yönetiminin evrensel ölçülerde
gerçekleştirilmesi bir zorunluluktur. Çünkü örgütsel yapıda meydana gelen değişimler,
mevcut yapı içindeki insanların yönetiminde önemli farklılıkları da beraberinde getir-
mektedir. Dünyanın birçok bölgesinde faaliyet gösteren çokuluslu işletmelerin farklı kül-
türlerden işgücü istihdam etmeleri, faaliyetlerini farklı özelliklere sahip bölgelerde yürüt-
meleri nedeniyle İK yönetim sistemlerini küresel bakış bir açısıyla oluşturmaları gerekir.
Bir işletme uluslararasılaşmaya nasıl karar verir?

1
ÇOKULUSLU İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Çokuluslu bir işletmede İK yönetiminin temel amacı, işletmein küresel düzeyde başarılı
olabilmesini sağlamaktır. Bunun gerçekleşebilmesi dünya çapında rekabetçi, etken, yerel
düzeyde sorumlu, esnek ve kısa zamanda farklı koşullara uyarlanabilen, küresel düzeyde
yayılmış birimlerin tümüne öğrenmeyi transfer edebilme yeteneğine sahip olmayı gerek-
tirir. Bu, uluslararası İK yönetimi anlayışıdır. Uluslararası İK yönetimi, işletmein insan
kaynaklarının dünya çapında yönetimiyle ilgilenir.
İşletmelerin küresel ölçekte faaliyette bulunmaya başlamaları yerel ölçekteki İK yöne-
timinin evrensel geçerliliği bulunan bilgiler ışığında değişmesini gerekli kılmıştır.
Ulusal ve çokuluslu işletmelerde İK yönetimi arasında fark yaratan temel konuları şu
şekilde özetlemek mümkündür:
• Bir işletme ulusal düzeyden uluslararası düzeye çıktığında birden fazla ülkede faa-
liyet göstermek zorunda kalır. Bu nedenle faaliyet sayısı ve çeşitliliği artar. Bu du-
rum işletmelerin daha fazla problemle karşılaşmasına neden olur.
• Çokuluslu işletmeler için uluslararası yatırımlar, ürünler, pazarlar ve faaliyetler yeni
ve farklıdır. Bu nedenle üst düzey yöneticilerin ve diğer personelin bu konularda
bilgi sahibi olması önem taşır. Çoğu zaman çokuluslu işletmelerin şubelerindeki
yöneticiler kendi ülkelerinden farklı ve karışık yönetim problemleriyle uğraşmak
durumunda kalırlar. Bu problemlerin büyük kısmı işletmenin içinde bulunduğu
ekonomik, politik, sosyo-kültürel vb. dış çevreyle ilgili faktörlerden kaynaklanır.
Bu nedenle uluslararası bir işletmenin İK yönetimi daha geniş, küresel bir bakış
açısı, farklı bilgi ve yetenekler gerektirmektedir. Bu konunun hem işletmenin tepe
yönetimi, hem de İK yöneticisi tarafından kabul edilmesi zorunludur.
• Hem ulusal hem çokuluslu işletmelerde nitelikli bir İK yapısının oluşturulması
önem taşır. Ancak özellikle çokuluslu işletmelerin faaliyetleri fiziksel olarak ge-
niş bir alana yayıldığı için, şubeler ya da yavru işletmeler arasında koordinasyonu
ve kontrolü kolaylaştırmak amacıyla etkili bir yönetim kadrosunun oluşturulması
daha önemli hale gelir. Az gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkelerde faaliyet göste-
ren çokuluslu işletmelerde istihdam edilmek üzere ev sahibi ülke insan kaynak-
larından seçim, işe alım, eğitim ve geliştirme faaliyetleri gelişmiş ülkelerdeki ka-
dar etkili olmayabilmektedir. Çokuluslu işletmeler ev sahibi ülkede mevcut insan
kaynaklarının niteliklerinin işletmein ihtiyaçlarını karşılayamaması durumunda
başlangıçta kendi ülkelerinden işgücü gönderme yoluna gitmekte, böylece hem
üretimlerini garanti altına almakta, hem de ev sahibi ülkenin insan kaynaklarını
geliştirmek için zaman kazanmaktadır.
• Çokuluslu işletmelerde birleşmeler, başka işletmeleri satın almalar, çeşitli şekiller-
de ortaklıklar kurmalar ulusal işletmelerden daha fazladır. Bu tür uygulamalar İK
yönetimine daha stratejik ve üst düzey bir nitelik kazandırmaktadır.
• Ulusal işletme genellikle kendi ülkesinin vatandaşlarını istihdam ederken, ulusla-
rası bir işletme kendi ülke vatandaşlarının yanı sıra, ev sahibi ülkenin ve üçüncü
ülkelerin vatandaşlarını da istihdam etmektedir. Bu nedenle çokuluslu işletmeler-
de farklı kültürlerden çalışanlara daha fazla özen gösterilmesi ve kültür farklılık-
larından kaynaklanan farklı beklentiler ve talepler konusunda kültürler arasında
denge sağlanması zorunludur.
• Uluslararası işletmelerde farklı ülke vatandaşlarının istihdam edilmesi sonucunda
ortaya çok dilli bir yapı çıkmaktadır. Bu nedenle çokuluslu işletmelerin İK bölüm-
leri öncelikle çalışanlar arasında ortak bir dil kullanımını gerçekleştirmeye çalışır.
Bu, eğitimle ve gerektiği durumlarda çeviri hizmeti sunularak sağlanabilmektedir.
• Çokuluslu işletmelerin kendi ülke ve üçüncü ülke vatandaşlarını istihdam etmeleri,
çalışanların özel yaşamlarıyla daha fazla ilgilenmelerini gerektirmektedir. Çalışanla-
ra örneğin, kalacak yer, sağlık, çocukların eğitimi vb. konularda destek sağlanması,
uluslararası İK yönetiminin üzerinde durması gereken önemli bir konudur. Bu des-
tek, işletmenin nitelikli işgücü için cazibe merkezi olması, onların elde tutulması ve
bağlılıklarının artırılması yoluyla rekabet avantajı kazanmasını sağlayacaktır.
• Ulusal bir işletme tanıdığı piyasada faaliyet göstermenin avantajını kullanır. Buna
karşılık çokuluslu işletme, her biri diğerinden farklı kuralları ve yasal düzenleme-
leri bulunan birçok ülkede faaliyet gösterir. Çokuluslu işletmeler İK uygulamala-
rında faaliyette bulundukları ülkelerin ekonomik, siyasal, yasal, sosyal, kültürel vb.
yapılarını dikkate almak durumundadır.
• Uluslararası faaliyette bulunan bir işletme ulusal bir işletmeye göre daha fazla risk ve
tehdit altındadır. Örneğin, finansal, politik ya da İK’ya ilişkin oluşabilecek bu riskler
nedeniyle yaşanacak başarısızlığın kolayca üstesinden gelinemez. Ulusal bir işletme-
nin başarısızlıkları çokuluslu işletmeye göre daha hızlı bir şekilde tolore edilebilir.
ULUSLARARASI İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEVLERİ

Ulusal ölçekte İK yönetimi ile uluslararası İK yönetimi işlevleri büyük ölçüde benzerdir.
Örneğin, İK planlaması, iş analizleri, iş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanması, işe
alma, eğitim ve geliştirme, ücretlendirme, performans değerleme, kariyer planlama ve ge-
liştirme, çalışma ilişkilerini sürdürme gibi işlevler hem ulusal hem de uluslararası İK yö-
netimi için geçerlidir. Ancak uluslararası İK yönetiminde bu işlevlerin çoğunun kapsamı,
süreçleri ve yöntemleri ulusal İK yönetiminden farklılaşır. Uluslararası İK yönetiminde
ulusal İK yönetiminden farklı olarak işe alma, eğitme ve geliştirme, ücret yönetimi, çalış-
ma ilişkileri ve ana ülkeye geri dönen personelin uyumunu sağlama işlevleri özellik gös-
termektedir. Bu nedenle çokuluslu işletmelerde İK yönetiminin İK planlaması, iş analizi,
kariyer ve performans yönetimi gibi diğer faaliyet alanları ulusal İK yönetimiyle daha çok
benzerlik göstermesi nedeniyle burada tekrar edilmeyecektir.
Uluslararası İK yönetimi yurtdışı görevlerde çalıştırılacak personelin seçilmesi, eğitilmesi,

içinde çalışacakları kültüre uyumlarının sağlanması, ücretlerinin ödenmesi, çalışma ilişki-
lerinin sürdürülmesi ve yurda geri döndüklerinde yeni görevlere yerleştirilmesine ilişkin
stratejiler ve yöntemler geliştirme ve uygulama faaliyetlerini içerir.
İşe Alma
Çokuluslu işletmelerde planlama en hassas yönetim işlevlerinden biridir. Çünkü kıt kay-
naklardan en etkili biçimde yararlanabilmek ve işletme amaçlarına ulaşabilmek için plan-
lama yapılması zorunludur. İK stratejileri belirlenirken de İK planlamasının yapılması ge-
rekir. Bu amaçla öncelikle işletme kendi elindeki ve ana ülke işgücü piyasasındakiler kadar
uluslararası işgücü piyasasındaki yetenekleri analiz etmelidir. Bu analiz hem bugün hem
de orta ve uzun vadeli gelecek açısından yapılmalıdır. Ayrıca uluslararası çevresel koşullar
analiz edilmeli, gelecekteki küresel fırsatlar ve tehditler tahmin edilmeli, işletmenin güçlü
ve zayıf yönleri ortaya konmalıdır. Yapılan değerlemeler sonucunda elde edilen veriler
kullanılarak küresel İK amaçları ve stratejileri ile ne zaman, nerede, hangi niteliklerde, kaç
personele ihtiyaç olduğunu belirlenir.
İşe alma öncesi İK stratejileri ve politikaları belirlenmiş, İK planlaması yapılmış, boş pozis-
yonlar analiz edilmiş, tanımlanmış ve gerekleri saptanmış olmalıdır.
Çok sayıda ülkede faaliyet gösteren bir işletme için bu planların kısa, orta ve uzun
vadeli olarak yapılması büyük önem taşır. İnsan kaynağı ihtiyacını karşılama aşamasın-
da, işin gerektirdiği nitelikleri belirlemek amacıyla iş analizleri yapılır, iş tanımları ve iş
gerekleri hazırlanır. Buna göre, doldurulmak istenen pozisyon için uygun adayların bu-
lunabileceği kaynaklar araştırılır, bu adaylara ulaşılır, işletmeye başvurmaları sağlanır ve
aralarından en uygun olanı seçilir. En önemlisi de işe yeni başlayan personelin hem işine
ve işletmeye, hem de çalışmak için gittiği ülkeye uyumunun sağlanmasıdır.
Personel Bulma
Çokuluslu isletmelerde personel bulma aşamasında karşılaşılan en temel sorun, perso-
nelin ana ülkenin vatandaşlarının mı, ev sahibi ülkenin vatandaşlarının mı ya da üçüncü
ülke vatandaşlarının mı tercih edileceğidir. Bu kaynakları kısaca inceleyelim.
Ana ülke dışında çalışan kişiler sürgün (expatriate) ya da gurbete gidenler, gurbetçiler ola-
rak adlandırılır.
Ana ülke vatandaşları: Çokuluslu işletmeler yöneticilerini kendi ülkelerinden seçebi-

lir. Ana ülkenin vatandaşlarının başka ülkelerdeki yavru işletmelerde görevlendirilmele-
rinin bazı nedenleri vardır. Bunun geleneksel nedenleri arasında şunlar yer almaktadır: 1.
Ev sahibi ülkede yeterli teknik uzmanlığa sahip adayın bulunmaması, 2. Işletmenin ümit
vadeden yöneticilerini uluslararası tecrübe kazandırarak daha üst düzey görevlere hazırla-
mak istenmesi, 3. Örgütsel kontrolün ve koordinasyonun sağlanması ve kolaylaştırılması,

4. Ev sahibi ülkede yönetsel yetenek eksikliği, 5. İşletmenin bu ülkedeki faaliyetinin kısa
süreli olduğunu düşünmesi, 6. Ev sahibi ülkenin nüfusunun çeşitli ırklardan oluşması ne-
deniyle bunlardan birine mensup bir yöneticinin politik ya da sosyal sorunlara yol açma
olasılığı, 7. İşletmenin ev sahibi ülkede bir yabancı imajı taşıması gerektiğine inanması ve
8. Bazı işletmelerin ana ülke yöneticilerinin o işe en uygun kişi olacağını düşünmeleri.
Yapılan araştırmalar uluslararası alanda faaliyet gösteren kuruluşlardaki önemli yö-
netsel pozisyonlara ana ülke vatandaşlarının yerleştirilmesinin nedenleri arasında şu hu-
susların bulunduğunu göstermektedir: 1. Ana ülke vatandaşı olan yöneticilerin bu işlet-
melerin başına getirilmeleri durumunda, işletme denetimi daha sağlıklı yapılmaktadır. 2.
Bunlar çokuluslu işletmenin kültürel yapısı içinde belli strateji ve politikaları doğrultu-
sunda deneyim kazanmış kişilerdir; yavru işletmede görev yaptıklarında ana işletmenin
misyonu, değerleri, politikaları vb. doğrultusunda davranacaklardır. 3. Ana ülke kaynaklı
yöneticiler genelde yeni ülkeler görmek, farklı kültürleri tanımak isteyen genç ve hırslı
insanlardır. Bu genç yöneticilerin aile sorumlulukları da fazla olmadığı için daha hareket-
lidirler. Genç yöneticilerin hareketliliği, yavru işletmelerin başarılı olmasında önemli bir
etkendir ve çokuluslu işletmeler genellikle bu tür yöneticileri tercih ederler.
Ev sahibi ülke vatandaşları: Çokuluslu işletmeler, ev sahibi ülke tarafından herhangi
bir sınırlama yapılmaması durumunda yerel işletmenin ilk kuruluş yıllarında kendi va-
tandaşlarından yararlanırlar. Daha sonraki yıllarda yavaş yavaş onların yerini ev sahibi
ülkenin vatandaşları alır. Yerel hükümetler ne tür sınırlamalar getirebilirler? Bazı hükü-
metler çokuluslu işletmelerin kendi ülkelerinde yatırım yapmalarına izin vermenin veya
kolaylık sağlamanın ön koşulu olarak yerel işgücünün istihdam edilmesi zorunluluğunu
şart koşabilirler. Ya da bazı hükümetler ülkesinde faaliyet gösteren çokuluslu işletmelerde
çalışacak yabancı personel sayısını (çalışma izni, oturma izni, vize vb. gibi izinleri verme-
yerek) kısıtlayabilirler. Bazı hükümetler de yerel işgücünün belli sınıftan, aileden ya da
bölgeden olmasını isteyebilirler. Bu tür durumlar işletmenin işin gerektirdiği niteliklerin
karşılanması temel kriterini değiştirmesine, bazı ülkelerde bu kriterin aile bağlarına, sos-
yal statüye, dil ya da etnik kökene göre yeniden ele almasına neden olabilmektedir. Bu
ülkelerde aranan niteliklere sahip olmasa da bu kriterlerden herhangi birine uyan kişi işe
alınabilmektedir.
Yapılan bazı araştırmalar çokuluslu işletmelerin tüm düzeylerinde ev sahibi ülke va-
tandaşlarının gelişmekte olan ülkelere oranla gelişmiş ülkelerde daha fazla yer aldıklarını
göstermiştir. Gelişmiş ülkelerde yönetsel pozisyonlar için gerekli niteliğe sahip yetişmiş
insan gücünün bulunma olasılığının yüksekliği dikkate alındığında, bu durum doğal kar-
şılanabilir. Ancak az gelişmiş ülkelerde de çok sayıdaki orta düzey yönetim pozisyonları-
nın tümünde ana ülke vatandaşlarından yararlanmak çok zordur. Sonuçta çokuluslu iş-
letmeler, daha çok işgücü maliyetinin düşük olduğu az gelişmiş/gelişmekte olan ülkelerde
yatırım yapmayı tercih etmektedirler. Faaliyette bulunulan ülkede taban ücretlerin düşük
olması, önemli pek çok ek ödeme yapmayı gerektirmemesi yerel işgücünden yararlan-
ma nedenlerinin başında gelmektedir. Diğer nedenler arasında yerli yöneticilerin ülkenin
sosyal ve kültürel yapısı ve işletmenin çevresi hakkında daha fazla bilgiye sahip olmaları,
çalışanlarla aynı ana dili konuşmaları ve aynı kültürü paylaşmaları sayılabilir.
Üçüncü ülke vatandaşları: Üçüncü ülke vatandaşlarından seçilen yöneticilerin ana
işletmeyle hiçbir ilgisi yoktur. Fakat bu yöneticilerin deneyimleri vardır. Deneyimlerinin
yanı sıra bu yöneticiler küreselleşme olgusunun sözkonusu olduğu günümüzde ulusla-
rarası bakış açısına sahip olmaları, özelikle o ülkelere ithalat ve ihracat yapan işletmeler
için önemli bir üstünlük sağlarlar. Bunların yanı sıra üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerin
birden fazla yabancı dil bilmeleri de işletmeler için önemli yararlar sağlamaktadır.
Ancak üçüncü ülke vatandaşı olan yöneticilerin kullanılması bazı olumsuz durumlar
yaratabilir. Dünyanın bazı bölgelerinde, bazı ülkeler arasında problemler olabilir (Ör-
negin Hindistan-Pakistan ve Yunanistan-Türkiye gibi). Problemli ülke vatandaşlarının
uluslararası işletmenin yönetim pozisyonlarında yer alması sorun yaratabilir. Ayrıca ge-
lişmekte olan ülkelerdeki hükümetler kendi vatandaşlarını tepe yönetim pozisyonlarına
getirmek isterler. Bu ülkelerin hükümetleri üçüncü ülke vatandaşı bu pozisyon için daha
uygun olsa bile kendi vatandaşlarını tercih eder. Üçüncü ülke vatandaşlarının transferinde
bu gibi faktörler dikkate alınmalı ve doğabilecek olumsuz sonuçlar öngörülmelidir.
Çokuluslu işletmenin çeşitli kaynaklardan personel istihdamı çokuluslulaşma dere-
cesine göre değişir. Uygulamada genellikle önemli-kritik yönetim kademelerine ana ülke
vatandaşlarının atandığı görülmektedir. Sık olmasa da az gelişmiş ülkelerde daha düşük
ücret ödemek için önemli-kritik görevlere üçüncü ülke vatandaşlarının istihdam edilmesi
de sözkonusu olmaktadır. Ancak bu genellenebilir bir durum değildir. Çokuluslu işlet-
melerde istihdamda üç yaklaşımın izlediği söylenebilir: 1. Birinci yaklaşım, başlangıçta
işletme yabancı ülkelerdeki yavru işletmelerde daha çok ana ülke vatandaşlarını istihdam
etme eğiliminde olacaktır. Zamanla yavru işletme deneyim kazandıkça, yerel personel is-
tihdamı artacaktır. 2. İkinci yaklaşım da, ev sahibi ülkenin gelişmişlik düzeyini dikkate
almaktır. Gelişmiş ülkelerde yerel personel, az gelişmiş ülkelerde ana ülke personelinin
istihdam edilmesi tercih edilecektir. 3. Üçüncü yaklaşım, yeni kurulacak birimlerin baş-
langıç aşamalarında ana ülkeden bir elemanı, birimi kurmak ve sistemi oturtmak üzere
görevlendirmek, belirli bir düzen kurulduktan sonra da görevi ev sahibi ülke personeline
devretmektir.
Uluslararası insan kaynağının istihdam edilmesi hangi özellikler taşır?

2
Personel Seçme
Personel seçme işlevini yurt dışına gönderilecek personelin seçilmesi ile ev sahibi ya da
üçüncü ülke vatandaşlarından seçilmesi olarak ikiye ayırmak mümkündür. Çokuluslu iş-
letmede ev sahibi ülke vatandaşı olan bir yöneticinin istihdam edilmesine karar verilme-
si durumunda fiziksel ve kültürel çevreye olan aşinalık ve dil sorununun bulunmaması
üstünlüğü nedeniyle seçim kriterini sadece yönetsel ve teknik yetenekler oluşturur. Bu
nitelikteki personelin seçiminin ulusal bir personel seçim sisteminden farkı yoktur. Ancak
yurtdışına gönderilecek personelin seçimi genelde yurt içinde istihdam edilecek persone-
lin seçiminden farklıdır. Farklılığın temelinde seçilecek bireylerin yeni işlerine, çalışma
ortamlarına ve farklı kültürlere uyumu bulunur.
Uyum kavramı, genellikle bir durumdan diğerine geçmeyi ifade eder. Bu nedenle bireyin
yerel gelenek ve adetlere uyum sağlamak için davranışlarını değiştirmesi olarak tanımlanır.
Uyum, değişim fikriyle ve değişimle sonuçlanan durumlarla ilgilidir. Ancak değişim

sürecine ya da sözkonusu sürecin sonuçlarına işaret etmesine dayalı olarak dinamik veya
statik bir kavram olarak ele alınabilir. Kültürlerarası uyum kavramı da, başka bir kültür-
deki yaşama uyum sağlama veya başka bir kültürün üyeleriyle ilişki kurma becerisidir. Bu
beceri pek çok kariyer alanında önem taşır.
Kültürlerarası uyum becerisi, değişim odaklı ve özellikle de uluslararası örgütlerde çalış-
mak durumunda olan bireylerin ihtiyaç duyduğu bazı tepkisel davranışlarla tanımlanabilir.
Kültürlerarası beceriler, genellikle bireylerin davranışsal tepkileri ve özellikleriyle açıklanır.
Kültürlerarası uyum açısından başarılı bir bireyin en önemli özellikleri arasında diğer in-
sanlara karşı saygılı, esnek, sabırlı, ilgili, meraklı, açık, empatik olma; mizah duygusuna sa-
hip olma; belirsizliğe karşı tolerans gösterebilme; içsel motivasyonu yüksek ve karşısındaki
insanları hemen değil, belli bir zaman sonra değerlendirebilme yer almaktadır.
Yabancı bir kültürde işe başlayan ya da başka bir kültürde çalışmak üzere görevlen-
dirilen bir bireyin tüm varlığı bundan etkilenir. Bu nedenle kültürlerarası uyum süreci,
bir bireyin ait ve alışık olduğundan farklı bir kültürel ortamdaki görevini etkili şekilde
yapabilir hale gelmesini sağlayan karmaşık bir süreçtir. Bu sürecin hem bireyler hem de
işletmeler açısından kolaylaşması için bu tür görevler için öncelikle farklı kültürlere kısa
sürede uyum sağlayabilecek bireylerin seçilmesine özen gösterilmelidir. Çünkü bu ko-
nuda yatkınlığı olmayan bireylerin kültürlürarası uyumunun sağlanması çok zor, hatta
mümkün olmayabilmektedir.
Farklı kültürlere kolayca uyum sağlayabilecek bireyleri belirleyerek başarılı bir görev-
lendirme yaparken kullanılabilecek bazı ölçme-değerlendirme araçları bulunmaktadır.
Bu araçlardan biri bireylerin, kültürlerarası etkenlik düzeylerini ve içinde bulundukları
kültürün özelliklerine karşı bireysel farkındalıklarına ilişkin yeteneklerini değerlendiren
Kültürlerarası Adaptasyon Envanteri’dir. Collen Kelley ve Judith Myers (1992) tarafından
tasarlanmış Kültürlerarası Adaptasyon Envanteri (Cross Cultural Adaptability Inventory-
CCAI) dört alt boyut ve 50 maddeden oluşmaktadır. Envanterin alt boyutları şunlardır;
1. Duygusal esneklik (18 madde): Duygusal esneklik boyutu bireyin yabancı ülkelerde
karşılaşacağı engellere rağmen iyimserliğini koruyup devam ettirebilme yeteneğiy-
le ilgilidir.
2. Esneklik/açıklık (15 madde): Esneklik/açıklık boyutu, bireylerin yeni bir çevrede
farklı düşünce ve davranış biçimlerine tolerans gösterme, yeni deneyim ve fikirlere
karşı açık olma yeteneğiyle ilgilidir.
3. Algısal duyarlılık (10 madde): Algısal duyarlılık boyutu, bireyin farklı kültürlerin
kendilerine has özelliklerini fark etme ve yorumlama yeteneğiyle ilgilidir.
4. Kişisel özerklikler (7 madde): Kişisel özerklik boyutu da bireylerin, içinde yaşaya-
cakları yeni kültürel koşullarda mevcut kimliğini sürdürmesine yardım eden güçlü
içsel kontrol alanı ve kişisel değerler sistemiyle ilgilidir.
Yukarıda adı geçen boyutlara uygun olarak bireylerin bazı özelliklere sahip olmaları
beklenir. Bu nedenle yurtdışında görevlendirilecek kişilerde aşağıdaki özelliklerin bulun-
masına dikkat edilmesi gerekmektedir:
• Kültürel duyarlılık: Uluslararası bir işletmede atanacak yöneticilerin sahip olmaları
gereken olumlu özelliklerin başında kültürel duyarlılık yer almaktadır. Adayın ülke
dışında başarılı olabilmesi için kendi ülkesi ile ev sahibi ülke kültürü arasındaki
benzerlik ve farklılıklara duyarlı olması ve farklı kültürlere uyum sağlayabilmesi
zorunludur.
• Ruhsal ve fiziksel sağlık: Adayların fiziksel ve ruhsal olarak sağlıklı olmaları da
önemli bir seçim kriteridir. Sürekli kontrol ve bakım gerektiren bir hastalığa sahip
adayların, özellikle de ana ülkeden daha az gelişmiş ülkelere gitmek durumun-
dalarsa, yeterli sağlık kurumu bulamama olasılıkları vardır. Adayın içinde bulun-
duğu psikolojik durum da çok önemlidir. Duygusal olarak dengesiz kişilerin yurt
dışında yönetici olarak atanmaları olasılığı düşüktür. Yeni evli ya da ailesinde ciddi
rahatsızlıkları bulunan yakınlara sahip yöneticilerin atanmaları da güçtür.
• Yaş, deneyim, eğitim: Çokuluslu işletmelerin çoğu yaş ile deneyim arasında bir
denge kurmak için çaba sarfetmektedir. Yaşları daha genç olan yöneticilerin ulusla-
rarası atamalara daha istekli oldukları bir gerçektir. Genç yöneticiler genellikle yurt
dışı görevlere yeni ülkeler görmek, farklı kültürler tanımak istedikleri için talip
olurlar. Yurt dışı görev bu kişiler için hem bir başarı unsuru, hem de macera heves-
lerinin tatmini için bir araçtır. Genç ve sağlıklı olmanın avantajları, aile sorumlu-
luklarının fazla olmayışı gibi nedenler de bu kişiler için elverişli bir ortam yaratır.
Verilen cazip ücretler genç yaşta daha iyi kazanma olanağı tanır. Ancak gençlerin
yeteri kadar iş deneyimlerinin olmaması hem kendilerini hem işletmelerini dış
pazarlarda sıkıntıya sokmaktadır. Öte yandan olgun ve deneyimli yöneticiler de
çeşitli ailevi sorumluluklara sahiptir, sağlık sorunları yaşama olasılıkları yüksektir,
genellikle yeteri kadar hırslı ve atak değildirler. Bu nedenle çokuluslu işletmeler
gençleri bu tür görevlere gelişmelerini sağlamak ve daha yaşlıları da deneyimlerin-
den yararlanmak için dengeli bir şekilde görevlendirmeye çalışmaktadırlar.
• Motivasyon: Yöneticilerin atanacakları göreve karsı istekli olmaları önemlidir.
Özellikle bazıları ülkesine ait yurtdışındaki işletmelerde çalışmayı bir misyon
olarak kabul etmektedir. Bazıları da ileride terfileri için önemli bir basamak, eko-
nomik durumlarını iyileştirmek, bilgilerini ve görgülerini arttırmak için bir fırsat
olarak görmektedirler. Ancak bu görevi sadece yüksek ücret almak için isteyen bir
yöneticinin gerçekten başarılı olması beklenemez.
• Dil yeteneği: Bir yabancı dili hızla öğrenebilme yeteneği uluslararası bir yönetici için
oldukça önemlidir. Özellikle İngilizce konuşulmayan bir ülkeye atanma sözkonusu
olduğunda yöneticiye yeni bir dil öğrenme konusundaki yeteneği yardımcı olacaktır.
• Eşler ve bağlı olunan diğer faktörler: Yurtdışında görevlendirilecek kişilerin aile ya-
pısı, çocukların okul durumu, aile bireylerinin kültüre ve fiziksel ortama uyum sağ-
layıp sağlayamayacakları da önemlidir. Çünkü aile bütünlüğünün bozulması, aile
hayatının problemli olması durumu yöneticinin başarısını olumsuz olarak etkileye-
cektir. 80 ABD işletmenin yurtdışındaki yöneticilerinden başarısız olanlarla yapılan
bir araştırmada, başarısızlığın ilk nedenin yöneticinin ailesinin fiziksel ve kültürel
çevreye uyum sorunları yasamış olmaları gösterilmiştir. Bu olumsuz nedeni ortadan
kaldırmak ya da etkilerini azaltmak için işletmenin ailelere yabancı çevreye uyumla-
rını kolaylaştıracak eğitimler vererek destek olmaları gerekmektedir.
• Liderlik yetkinliği: Bu yetkinliğin belirlenmesi için yönetici farklı kriterler açısından
incelenir. Kendi ülkesindeki işinde lider olan bir yöneticinin aynı yetkinliği başka
bir ülkede yönetici iken de gerçekleştirebileceğini söylemek çok doğru olmaz. Bu
nedenle olgunluk, duygusal denge, iletişim yeteneği, özgür irade, yaratıcılık, işi
başlatma, kararlılık, diplomatik yetenekler ve ruhsal-fiziksel sağlık gibi özellikler
dikkate alınmalıdır. Eğer bu özellikler olumlu ve yönetici ana ülke yöneticisi olarak
da başarılı ise, başka bir ülkeye rahatlıkla atanabilir.
• Teknik yetenek: Adayın işi yapabilecek yeterli teknik bilgi ve beceriye sahip olması
gereklidir. Çünkü aday diğer özelliklere sahip olsa bile yaptığı işi iyi bilmediği için
sorunların ortaya çıkması kaçınılmazdır.
• Yönetsel beceriler: Aday etkili bir yönetici olmanın önemini ve anlamını bilmelidir.
Yönetim sanatını ve bilimini kavramış olmalı ve bilimin sağladığı bilgileri uygula-
maya koyacak yeteneğe sahip olmalıdır.
Ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklarından seçim yaparken bazı işletmeler zekâ, ilgi, ye-
tenek, kişilik vb. testleri önemli bir personel seçme aracı olarak görürken, bazıları bunları çok
fazla kullanmamaktadır. Bu tür testler genellikle ev sahibi ülke vatandaşları arasından yönetici
seçerken belirleyici olabilir. Ancak ana ülke ve üçüncü ülke vatandaşı yöneticilerinin seçimin-
de daha önemli kriterler kullanılabilir. Bu grup personelin seçiminde yurtiçi çalışma başarısı,
yöneticilerinin ya da çalışma arkadaşlarının referansları ve görüşme yöntemi daha sıklıkla kul-
lanılmaktadır. Özellikle uzun süreli ve eşleri de içeren mülakatlar oldukça yararlı olmaktadır.
Bazen ailenin gidecekleri dış ülkeyi tanıması için geziler de düzenlenmektedir.
Uluslararası personel seçiminde nelere dikkat edilir?

3
Eğitim, amaçlara ulaşma olasılığını artırmak için personelin tutum ve davranışlarında
değişiklik yaratma sürecidir. Bu anlamda ele alındığında Yönetici geliştirme, yöneticile-
rin başarılı liderler olabilmeleri için gerekli deneyim, tutum ve yetenekleri kazanmalarını
sağlayan eğitim sürecidir. Yurtdışına gidecek yöneticileri geliştirme eğitimi, yöneticilerin
liderlik yetkinliklerini geliştirme, yönetim bilgilerini tazeleme ve genel yetkinliklerini ar-
tırma konusunda önemli katkı sağlar. İlave olarak yurt dışına gönderilen yöneticilerin eği-
timi, gittikleri ülkedeki yerel işgücünü daha etken çalıştırabilmeleri için de gereklidir. Bu
nedenle uluslararası işletmelerde görev yapacak yöneticiler, öncelikle yönetim geliştirme
programlarına alınırlar. Karar alma, zamanı etken bir şekilde kullanma ve problem çözme
yeteneklerinin geliştirilmesi de bu çerçevede ele alınır. Eğitim ve geliştirme aşamasında ele
alınacak konular su şekilde sıralanabilir:
• Bölgesel özellikler: Ev sahibi ülkenin tarihi, coğrafi yapısı, iklim durumu ve diğer
çevresel özellikleri.
• Kültürel unsurlar: Ev sahibi ülkenin dili, dini, etnik yapısı, örf ve adetleri, alışkan-
lıkları, toplumsal yapısı.
• Hukuki yapı: Ev sahibi ülkenin en azından yavru işletmeyi ilgilendiren iş, çalışma
ve sosyal güvenlik gibi konulara ilişkin yasaları.
• Siyasi yapı: Ev sahibi ülkenin siyasi yapısı, iktidardaki ve iktidara gelmesi olası si-
yasi partilerin ideolojileri ve yaklaşımları.
• Ekonomik koşullar: Ev sahibi ülkedeki ekonomik durumu ve özellikleri.
• İşletmenin özellikleri: Özellikle ev sahibi ülke ve üçüncü ülke kaynaklı yöneticiler
için çokuluslu işletmenin tarihi, değerleri, alışkanlıkları ve dinamikleri.
• Dil: Ev sahibi ülkenin dili. Günümüzde uluslararası dil İngilizce olmasına rağmen
yerel dilin öğretilmesi ya da geliştirilmesi yararlı olmaktadır.
• Personel tutumları ve motivasyon: Ev sahibi ülkedeki insan gücüne ait yaygın tu-
tum, davranış ve motivasyon özellikleri. Yapılan araştırmalar coğrafya, dil ve din
gibi faktörlerin çalışma amaçları, değerler, ihtiyaçlar ve işe karşı tutumlar üzerinde
etkili olduğunu göstermiştir. Bu konuda bilgi sahibi olduklarında yöneticilerin di-
ğer kültürlerde, işe karşı tutumlardaki ve motivasyondaki değişiklikleri farketme
ve anlama olasılıkları artar.
• Yönetsel değerler ve liderlik tarzı: İşletmenin etkili yönetimi sağlayabilmesi için per-
soneline iletmek istediği yönetsel değerler ve benimsenen liderlik yaklaşımları.
Bu konularda eğitim verilirken çevre tanıtımı, kültürel tanıtım, kültürel kaynaşma, dil
eğitimi, duyarlılık eğitimi ve alan eğitimi verilir. Bu tür eğitimler tek tek uygulanabilecek-
leri gibi, bir karışım yapılabilir, hatta eşler ve çocuklar da programa dahil edilebilir. Böy-
lece yabancı ülkede bir sorun çıktığında yöneticiyle birlikte sorunu çözmek için çalışacak
bir destek grubu oluşabilir. Programlarda konferans, örnek olay çalışması, rol oynama,
dil pratiği yapma, test, grup çalışması vb. eğitim-öğretim teknikleri uygulanabilir. Bazen
de gidilecek ülkede bir kardeş aile seçilerek ailelerin birbirleriyle görüşmeleri ve ortak
faaliyetlerde bulunmaları sağlanabilir. Kardeş aile, yurtdışı personele ev sahibi ülkede kar-
şılaşacakları problemleri çözme konusunda da yardımcı olabilir.
Ücret Yönetimi
Çokuluslu isletmelerin İK işlevleri arasında en karmaşık olanı ücret yönetimidir. Çokulus-
lu işletmelerde işletmenin kendi ülkesinde ödediği ücretler ile ev sahibi ülkede, o ülkenin
ve üçüncü ülkelerin vatandaşlarına ödediği ücretler arasında farklılıklar bulunmaktadır.
Çokuluslu işletmelerde kendi ülkesinin vatandaşlarından oluşan personel grubuna
genellikle kendi ülkesinde, genel merkezde geçerli taban ücretler ödenir. Yabancı ülkede
çalışmaktan kaynaklanan ek ücretler bu taban ücrete ilave edilir. Ev sahibi ülke vatandaş-
larından oluşan personel grubunun ücretleri ise, ülke koşullarına uygun olarak belirlenir.
Eğer sendika etkili ise, ücret ve sağlanacak ek olanaklar toplu pazarlıklar yoluyla saptanır.
Yöneticiler ev sahibi ülke vatandaşlarından seçilmişse, bu yöneticilere yerel ücret düze-
yine göre ödeme yapılırken, çokuluslu işletmelerin arasında rekabetin artması nedeniyle
genellikle bu ücret düzeyinin üstüne çıkmak gerekmektedir. Ancak çokuluslu işletmelerde
üçüncü ülke vatandaşlarının durumu sorun yaratmaktadır. Bu grupta yer alan personel
grubunun ücretinin ana merkeze mi, ev sahibi ülkeye mi, uluslararası standartlara mı yok-
sa kendi ülkesinin koşullarına göre mi belirleneceği konusunda karmaşa vardır.
Çokuluslu işletmelerde ücretler doğrudan piyasaya, zamana, performansa, bilgiye-be-
ceriye, yetkinliklere dayalı ya da karma sistemlere göre ödenebilir. Ancak taban ücretler
belirlenirken vatandaşlığa bağlı ya da küresel ücret sistemi uygulanabilir:
Vatandaşlığa bağlı ücret sistemi: Uluslararası nitelikte bir işletme için önemli bir sis-
temdir. Bu sistem özellikle üçüncü ülke vatandaşlarından olan personel grubunu dikka-
te alır. Vatandaşlığa bağlı ücret sisteminde bu personel grubunun taban ücreti vatandaşı
olduğu ülkenin standartlarına göre belirlenir. Personelin kendi ülkesi ve ev sahibi ülke
arasında bir ücret karşılaştırması yapılır. Taban ücrete bu karşılaştırmaya dayanan uygun
bir ücret farkı eklenir. Bu sistem çok farklı ücret yapılarına sahip olmaması durumunda
kullanılabilir. İşletme uluslararasılastıkça aynı işi yapanlara dikkat çekecek derecede farklı
ücret ödenmesi durumu ortaya çıkabilir. Bunun için ana merkez ve bağlı kuruluşlar ile
ortak bir ücret düzeyinde anlaşmaya varılması gerekir. Ana ülkenin ücret düzeyine göre,
para birimi ve satın alma gücünden hareketle ortalama ve geçerli uluslararası bir ücret
düzeyi belirlenebilir.
Küresel ücret sistemi: Bu sistemde hangi ülkede olursa olsun, aynı işi yapanlara aynı
taban ücret ödenir. Bağlı kuruluş farkı bu taban ücrete eklenir. Eklenecek fark, işin yapıl-
dığı işletmeye, işletmenin faaliyette bulunduğu ülkeye ve bölgesel özelliklere göre belirle-
nir. Ancak personel kendi ülkesine geri dönerse herhangi bir fark ödenmez. Bu ücret sis-
temi küresel bir iş değerleme sisteminin kurulmasını gerektirir. İş dünyası küreselleştikçe
bu sistemin ağırlığının ve uygulamasının artması beklenmektedir.
Çokuluslu işletmeler kendi ülke ve üçüncü ülke vatandaşlarına taban ücrete ilave bazı
ek ödemeler yapmaktadırlar. Ücrete ilave ödenen ücret farkları şunlardır:
• Yan ödemeler: Taban ücrete ilave olarak yapılan yan ödemeler denizaşırı prim, ta-
şınma tazminatı, konut yardımı, iş güçlüğü zammı, iş riski zammı, eleman temi-
ninde güçlük zammı, mali sorumluluk zammı, yabancı dil tazminatı vb. şekilde
olabilir. Denizaşırı prim, personelin taban ücretinin bir yüzdesi olarak belirlenir.
Bu prim, personelin başka bir ülkeye ve ortama duygusal, kültürel ve maddi açıdan
uyum sağlama çabalarını ödüllendirmek, yurtdışı görevini cazip kılmak için öden-
mektedir. Ayrıca çok uluslu işletmeler personeline kendi ülkelerindeki yaşama ko-
şullarına benzer konut tahsis etmekte ya da bu ihtiyacı karşılayacak parayı ücrete
ek olarak ödemektedirler
• Yaşam standardı tazminatı: Personelin ve ailesinin kendi ülkelerindeki yasam alış-
kanlıklarını bulundukları ülke koşullarına uyum sağlayarak sürdürebilmeleri için
ödenir. Bu tazminatın ne kadar olacağı sorun yaratabilir. Bunu belirlemek için de
ülke dışında yaşama standardı endeksi hesaplanabilir.
• Gelir vergisi ödemesi: Bazı ülkelerde sadece yerel olarak ödenen ücretler gelir ver-
gisine tabiyken pek çok ülkede yurt dışı ödemeler de bu vergiye konu olmaktadır.
Bu durumda çifte vergilendirmeyi önlemek için personelin ana ülkede ödeyeceği
vergiden ev sahibi ülkede ödediği gelir vergisi düşülür.
• Kambiyo kur farkları: Ana ülke ile ev sahibi ülkeler arasında kur dalgalanmaları olması
durumunda personelin uğradığı zarar kendisine ödenir. Çoğu zaman ücretler ulusla-
rarası para birimleriyle ödenerek kur farklarının etkisi ortadan kaldırılmaktadır.
• Sosyal yardımlar: Tıbbi bakım, tedavi, sosyal güvenlik, emeklilik, ücretli tatil, yıl
içinde belli sayıda ve acil durumlarda ana ülkeye seyahat masrafları, doğum ve
ölüm yardımları, hastalık halinde aile yardımı gibi önemli konuları kapsar.
Bu tür ödemeler yurtdışı personelin orta ya da üst düzey yönetici olma durumuna
göre de değişmektedir. Genelde üst düzey yöneticilere üstün yönetim ve liderlik nitelikleri
dolayısıyla yüksek ücretler ödenmektedir. Orta düzey yöneticilerin de yerel yöneticilerin
yetiştirilmesinden sonra ana ülkeden gönderilmemeleri tercih edilmektedir.
Çalışma İlişkilerinin Sürdürülmesi

Uluslararası İK yönetimi, çalışma ilişkilerinin yapısını, bu ilişkilerle ilgili kararları, faaliyet-
leri ve uygulamaları kapsamaktadır. Çalışma ilişkileri, bağımlı çalışmadan doğar; çalışan ile
işveren arasındaki bölüşüme ve çalışma koşullarına ilişkin kurumsallaşmış ilişkileri kapsar.
Bu tür kurumsallaşmış ilişkiler yasalar ve devlet müdahaleleri aracılığıyla güvence altına
alınır. Ancak çokuluslu işletmelerin bu tür ilişkilerden rahatsız oldukları ileri sürülmekte-
dir. Bu nedenle yatırım yapmak istedikleri ülkelerin kendileri açısından uygun bulmadıkları
çalışma ilişkilerini ve yasal düzenlemeleri istedikleri yönde değiştirmeye çalışmaktadırlar.
Çalışma ilişkileri kavramı literatürde endüstriyel ilişkiler, sendikal ilişkiler, işçi-işveren ya

da emek-sermaye ilişkileri, toplu ilişkiler vb. başka sözcüklerle de ifade edilmektedir.
Çokuluslu işletmelerin hemen her ülkenin çalışma ilişkileri üzerinde önemli ve çeşitli
etkileri bulunmaktadır. Bunların başında ulusal çalışma sistemlerinin aşınması gelmektedir.
Farklı ülkelerdeki üretim ve pazarlama stratejilerini standardize etmeye çalışan çokuluslu
işletmeler çalışma ilişkileri konusunda da benzer bir strateji izlemektedirler. İşletmeler faali-
yette bulundukları ülkelerdeki çalışma ilişkileri sistemlerinin kendi çıkarlarına uygun olarak
düzenlenmesini sağlayarak farklı ülkelerde belli standartlara uygun, birbirine benzeyen sis-
temler ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Ayrıca günümüzde sendikacılık güç kaybetmiş,
toplu iş sözleşmeleri yapısal değişime uğramıştır (Seymen ve Çeken, 2004).
Sanayileşme süreciyle başlayan sendikacılık hareketi küreselleşmeyle birlikte önemli ölçü-
de güç kaybetmiştir. Son yıllarda Dünya genelinde çalışan sayısının sürekli artışı sendikalaşma
oranına yansımamıştır. Günümüzde işgücünün sadece yüzde 17’si sendikalıdır (De Rivero,
2003). Bu durumun önemli nedenleri arasında mavi yakalı işgücü yerine beyaz yakalıların
önem kazanmaya başlaması, özellikle mavi yakalı işgücünde işsizliğin artması, teknolojinin
gelişmesi ve acımasız rekabet gösterilmektedir. Ayrıca küreselleşmeyle birlikte gelişmiş ülke-
lerde sendikacılığın özünü oluşturan emek-yoğun çalışan mavi yakalılar sayıca azalmıştır. Bu
da işsizliğin artmasına yol açmıştır. Asya’da, Afrika’da ve Latin Amerika’da bulunan gelişmekte
olan ya da az gelişmiş ülkelerdeki ucuz işgücünün de yasal ve sosyo-kültürel açıdan herhangi
bir sendikal gelenekleri yoktur. Bu ülkelerdeki çalışanların iş güvencelerinin bulunmaması ne-
deniyle işsiz kalma korkuları; ücretlerinin performansa göre verilmesi ve bu yüzden çalışanlar
arasında gizli bir rekabet oluşması nedeniyle de bireysel hareket etmeleri sendikaları daha da
güçsüzleştirmektedir. Bunlara ilave olarak esneklik adına geçici çalışma, kısmi çalışma ve ta-
şeronlaştırma uygulamalarının yaygınlaşması; işgücünün küresel olarak sermaye gibi dolaşım
serbestisinin bulunmaması; küresel bir işgücü piyasasının henüz oluşmamış olması; işletme
satın almaları stratejik işbirlikleri, birleşmeleri ve evlilikleri gibi uygulamaların çalışanlar üze-
rinde baskı yaratması; kayıt dışı istihdamın artması; özelleştirmelerin hız kazanması da sen-
dikacılığın güç kaybetmesine neden olmuştur. Tabii ki burada sendikacılığın da bu gelişmeler
karşısında yeterli çözüm üretmekte başarılı olmamasını da eklemek gerekir.
İşgücünün değişen yapısına bağlı olarak mavi yakalı işgücü yerine beyaz yakalı işgücü ağır-
lık kazanmış; İK yönetimi politikaları daha çok beyaz yakalı işgücüyle sınırlı kalmıştır.
Sendikalardaki zayıflama toplu iş sözleşmelerinde de yapısal bir değişime neden ol-

muştur. Toplu sözleşme, çalışanların ve işverenlerin karşılıklı haklarını ve çıkarlarını dü-
zenleyen bir sosyal politika aracıdır. Sendikaların güçlü olduğu dönemlerde önem taşıyan
toplu sözleşmeler günümüzde yerini bireysel sözleşmelere bırakmıştır. Bu durum günü-
müz insanlarının küreselleşme kültürüyle giderek daha fazla bireyselleşme eğilimi göster-
melerine neden olmuştur,
Küresel rekabet çalışma ilişkilerinde değişimlere neden olmuştur. Bu değişimlerin
arasında esnek çeşitli uygulamalara yol açan işin kapsamında yer alan görev ve sorum-
luluklardaki ya da işin fonksiyonundaki, çalışma zamanındaki, süresindeki ve çalışmanın
yapıldığı mekânlardaki değişiklikler sayılabilir. Çokuluslu işletmeler üzerinde önemli et-
kiler yaratan esnek çalışma biçimleri kısmi süreli çalışma ya da iş paylaşma, yarı zaman-
lı çalışma, sıkıştırılmış iş haftaları, vardiyalı çalışma, esnek çalışma saatleri, alternatif iş
yeri uygulamaları, esnek yol sistemi vb. dir. Bu tür uygulamalara katılan işgücünün daha
düşük ücrete rıza göstermeleri, sosyal haklarından ve yan ödemelerden vazgeçmeleri, iş
güvencelerinin düşük olmasına tepki vermemeleri ve sosyal güvenlik sistemlerinin ye-
tersiz olması nedeniyle ciddi hak ihlalleri ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle esnek çalışma
uygulamalarında makro açıdan fazla çalışma, asgari ücret, ücretli izin, hafta tatili, kıdem
tazminatı, sosyal güvenlik haklarını güvence altına alacak yeni yasal düzenlemelerin ya-
pılmasını gerektirir. Gelişmiş ülkelerde yasal altyapı kısmen yeterli iken, Türkiye de dahil
pek çok gelişmekte olan ülkede bu konuda önemli yasal boşluk bulunmaktadır.
Esnek çalışma uygulamalarının nedenleri arasında işverenlerin maliyetleri ve işe de-
vamsızlıkları azaltma; pazar koşullarına uyumu hızlandırma; stoksuz üretim yapma; atıl
işgücü bulundurmama; kadınlar, yaşlılar, gençler ya da sağlık sorunları yüzünden tam
gün çalışması mümkün olmayan ve sanal ortamda çalışan işgücünden yararlanma, eğitim
giderlerini çalışanlara ve devlete yükleme vb. istekleri sayılabilir.
Uluslararası İK yönetimi işletmenin çalışma ilişkilerini gerek bireysel gerek toplu dü-
zeyde sürdürmekten sorumludur. Bu bağlamda İK yönetimi çalışma ilişkilerine ilişkin
mevcut mevzuata ve yasalara uygun bir biçimde sendikal ilişkileri düzenlemeli ve toplu
pazarlık sürecini tamamlamalıdır.
Ülkeye Geri Dönen Personelin Uyumunun Sağlanması

Yurtdışı görevler genellikle geçici kabul edilmekte ve personel yurtdışında 2-5 yıl gibi bir
süre çalıştıktan sonra ülkesine geri dönmektedir. Yurtdışı görevlerini geçici görev olmak-
tan çıkarıp sürekli bir kariyer haline getirmeye çalışan işletmeler olmakla birlikte perso-
nelin sürekli yurtdışında kalması merkezden kopmalara neden olmakta, işletme felsefesi-
nin uzantı birimlerde uygulanması olasılığını azaltmaktadır. Bazen personel yurtdışında
mutsuz ve dolayısıyla başarısız olmakta, işletme bu durumda personelini kaybetmektense,
merkezde değerlendirmeyi tercih etmektedir. Yurtdışı personelin çocuklarının eğitim so-
runları da geri dönüşün önemli nedenleri arasında yer almaktadır.
Ülkeye geri dönme problemleri yurtdışında mutsuz ve başarısız olma kadar başarılı
olma durumunda da yaşanmaktadır. Her ne nedenle olursa olsun, geri dönenlerin hemen
hepsi parayla, yaşam tarzına yeniden alışmayla, kariyer gelişimleriyle, atanacakları pozis-
yonlarla vb. ilgili problemlerle karşılaşır ve endişe duyar. Çünkü örneğin, geri dönenler
denizaşırı primlerini alamayacakları için finansal kayba uğrayacaklardır. Ev sahibi ülkede
kazandıkları alışkanlıklarıyla kendi toplumunda yabancı olabileceklerdir. Çoğu, ülkeleri-
ne döndüklerinde atandıkları pozisyonların denizaşırı pozisyonlarına oranla daha düşük

düzeyde olmasından ve yetki kaybından dolayı şikayet edeceklerdir.
Geri dönen personelin sıkıntılarını azaltabilmek için planlama, kariyer yönetimi ve
ücret stratejileriyle ilgili aşağıdaki düzenlemeler yapılabilir:
• Planlama: Yurtdışına gidenlerin atamaları ile geri dönüş hareketleri bir bütün ola-
rak ele alınmalıdır. İşletme birisini yurtdışına gönderirken, bu kişi geri döndüğün-
de ona sağlayacağı bazı öncelikleri kabul etmiş olmalıdır. Bu kişiye ilişkin atama,
ücret, pozisyon, yerleşim yeri geri döndüğünde hazır olmalıdır.
• Kariyer yönetimi: Yurtdışına gönderilen kişiyi ülkeye döndüğünde uygun bir yere
atayabilmek için kariyer ilgileri incelenmelidir. Bu kişi hassas olabilir, yaşayacağı iş
şokunu kaldıramayabilir. Ülkeye geri dönüşten olumsuz etkilenebilir. Bu nedenle
ülkeye geri döndüğünde yeni duruma uyum sağlayabilme konusunda personelin
kendisine ve ailesine danışmanlık desteği sunulmalıdır.
• Ücret: Personelin ülkesine döndüğü zaman yurtdışındayken almaya alıştığı ücreti
kaybedeceğini bilmesine rağmen, bu ücreti kaybetmesi önemli bir şok olacaktır.
Bu problemin üstesinden gelmek için bazı işletmeler bir süre (örneğin üç ay) ya-
bancı hizmet tazminatı ve hareketlilik tazminatı ödemektedir. Çokuluslu işletme-
ler aynı zamanda düşük faizli finansal destek de sağlayabilmektedir. Bu krediyle
geri dönenler ülkelerinde yaşam standartlarına uygun bir ev satın alabilirler. Sonuç
olarak, ülkeye geri dönenlerin genellikle finansal danışmanlık desteğine ihtiyaçları
olmaktadır. Bu tür olanaklar psikolojik danışmanlıkla birleştirildiğinde personelin
bu konudaki problemleri daha kolay ve kısa zamanda çözümlenecektir.
Geçiş stratejilerinde uygulanan yöntemlerin başında “geri dönüş anlaşması” yer almak-
tadır. Bu anlaşmada personelin geri döndüğünde alabileceği kadro belirlenir. Böylece geri
dönecek personelin belirsizlik nedeniyle huzursuz olması önlenmiş olur. İkinci yöntem,
yurtdışına giden personele işletme merkezinde üst düzey yönetimde yer alan bir “hami
(koruyucu, yol gösterici, destekleyici)” atamaktır. Hami, yurtdışı personelin çalışmasıy-
la, başarılarıyla ilgilenir, dönüşünde kadrosunun hazırlanmasını sağlar. Böylece personel
yurtdışında yalnızlık ve terk edilmişlik duygusundan kurtulur. Bir diğer yöntem, merkez
personelinin yurtdışı personel ile sürekli iletişim kurmasıdır. İletişim yoluyla yurtdışı per-
sonele yurda dönmeden önce merkezin bir projesinde birlikte çalışma olanağı tanınırsa,
bağlar daha da güçlenmiş olur. Bu tür çalışmaların personelin dönüşünden sonra değil,
dönmeden önce başlaması daha da iyidir. İşletme olayların arkasından sürüklenmek ye-
rine önceden harekete geçmeyi ve olabilecekleri kestirerek önlem almayı tercih etmelidir.
Uluslararası insan kaynakları yönetiminin geleceği için nasıl bir tahminde bulunulabilir?
4
ÇOKULUSLU BİR İŞLETMENİN İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİCİSİNDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER
İK’nın değişen ve önem kazanan rolü İK yöneticilerinin ve uzmanlarının farklı özelliklere
ve yetkinliklere sahip olmasını gerektirmektedir. Bu özelliklerin ve yetkinliklerin ne olduğu-
nu belirlemek üzere ABD’de Michigan Üniversitesi öncülüğünde 2007 yılında kapsamlı bir
İnsan Kaynakları Yetkinlik Araştırması yapılmıştır. Bu araştırmadan elde edilen sonuçlara
göre güvenilir ve eylem odaklı olmak, İK yöneticisi olmanın özünde bulunan iki temel yet-
kinliktir. İK yöneticisinin diğer yetkinlikleri iş ortağı olma, operasyonel sorumluluk üstlen-
me, kültür ve değişim ajanlığı yapma, yetenekleri yönetme ve strateji mimarlığıdır.
• Güvenilir olmak için bir İK yöneticisi; a. İşi bilmeli, bilmediklerini öğrenmeli ve işin
içinde olmalı, b. Müşteriyi tanımalı ve kararlarını müşteriyle ilgili veriler doğrul-
tusunda şekillendirmeli, c. Kendisine sorulmasını beklemeden fikir beyan etmeli,
öneriler sunmalı, önyargıları ve kişisel inanışları sorgulamalı ve d. İşle ilgili karar-
larda ortak olmaya çalışmalıdır.
• Eylem odaklı olmak için bir İK yöneticisinin: a. Geleceğe ilişkin bir vizyonu olmalı,
b. Söyleyecek özgün bir sözü, farklı ve dinlemeye değer bir düşüncesi bulunmalı, c.
Bunları söylemek ve dinletmek için fırsat yaratmalı ve d. İşletme içinde her düzey-
de çalışan bireylerin gözünde inandırıcılığı ve saygınlığı bulunmalıdır.
• İş ortağı olarak İK yöneticisi; a. Finans ve muhasebenin temel kavramlarını anlama-
sı, iş sezgisine ve ticari düşünceye sahip olması; bunun için de bulunduğu sektörü
ve rekabet yapısını tanıması, b. İK faaliyetleri ile iş sonuçları arasında bağlantı kur-
ması; bunun için herbir çalışanın, iş süreçlerinin ve alınan her eğitimin yarattığı
değeri parasal kazanç olarak kanıtlayabilmelidir.
• İK yöneticileri ve uzmanları operasyonel sorumluluklarını daima hızlı, zamanında
ve doğru sonuçlar elde edebilecek biçimde yerine getirmelidir.
• Kültür ve değişim ajanı olarak İK yöneticisi; a. Çalışanların odaklarını iç müşte-
rilerden dış müşterilere çevirmelerini sağlamalı, b. Dış müşterileri harekete geçi-
ren dinamikleri ananiz ederek çalışan davranışlarını ve kurum kültürünü müşteri
beklentileri doğrultusunda şekillendirmeli, bunu sağlamak için performans değer-
leme, ücretlendirme ve ödüllendirme sistemlerini etkili bir biçimde kullanmalı,
c. Çalışanların işlerinde buldukları anlamın ve işlerine verdikleri önemin yüksek
olmasını ve iş-özel yaşam dengesinin kurulmasını sağlamalıdırlar.
• İK yöneticisi yetenek yönetimi konusunda; a. Şirketin bugününün ve yarınının yete-
neklerini barındırması, b. Yeni yetenekleri geliştirmesi ve şirkette kalmalarını sağ-
laması, c. Kurumu yetenekler açısından şekillendirmesi, d. İletişim kanallarını açık
ve akıcı tutması, e. Uygun ödül sistemleri geliştirmesi gerekir.
• Bir strateji mimarı olarak İK yöneticisi şirketin gelecekte nasıl kazanacağı konusun-
da strateji oluşturma sürecinde şirket yönetimine ortak olma, sorunları tanımla-
ma, alternatifleri çözümleme ve değişimlere hızlı tepki verebilecek sistemleri oluş-
turma yetkinliklerine sahip olmalıdır.
Bütün bunları yaparken yabancı ülkede görev yapan İK yöneticisi, dış ortama karşı
özellikle çok duyarlı olmalıdır. Uluslararası işlerdeki basarısızlık ulusal olandan daha cid-
di boyuttadır. Uluslararası İK yöneticisi öncelikle birçok riske karşı hazırlıklı olmalıdır. İK
yöneticisinin karşılaşma olasılığı bulunan riskler arasında mali riskler (örneğin, değişken
uluslararası kurlar), siyasi riskler (örneğin, personele terörist saldırılarının olması) ya da
uluslararası ortamda yapılan İK faaliyetlerinin değiştirilme gereği sayılabilir. Özellikle ge-
lişmekte olan ülkelerdeki dış çevresel çalkantılar ve belirsizlikler çokuluslu sirketin dış
ülkedeki faaliyetlerini yakından etkileyeceğinden uluslararası İK yönetimine de büyük bir
sorumluluk düşmektedir.
Uluslararası işlerde en önemli çevre, kültürel çevredir. Bu çevreyi oluşturan dil, inanç-
lar, değerler ve normlar ile eğitim, politik ve yasal unsurlar İK yöneticisinin başarıya ulaş-
mak için dikkate alması gereken temel unsurlardır. İK yöneticisinin faaliyetlerini bunları
görmezden gelerek sadece kendi yetiştiği kültürel unsurlara göre sürdürmesi durumunda
yabancı bir ülkede başarıya ulaşması mümkün olamaz. Küresellesme arttıkça farklı bir
çevre içinde faaliyet gösteren çokuluslu işletmelerin yönetim kademelerine yabancılardan
katılanların sayısı da artar ve milliyet, ırk, dil, din gibi önyargılardan arınmış bir ekip ça-
lışması gerekli olur. Bu nedenle İK yönetimi böyle bir karma yapı içinde gerçekleştirilmek
durumundadır.
Özet
Uluslararası işletmeler kısa sürede oluşmazlar. Ulusal bir luslu işletmeleri bilgi ve teknoloji transferinde önemli bir ka-
işletme durumundan işletmeden küresel organizasyona nal haline getirmektedir. Ayrıca çokuluslu işletmeler birçok
ulaşmaları uzun ve zorlu bir yol olarak tanımlanabilir. Tüm ülkeye yaptıkları doğrudan yatırımlarla ekonomik ve politik
işletmeler aynı yoldan geçmeseler de, yapılan araştırmalar bir etki yaratmaktadırlar.
işletmelerin birbirlerine benzer süreçleri izlediklerini göster- Farklı ülkelerde faaliyet göstermek ve farklı uluslardan birey-
mektedir. Sürecin başında işletme ulusal pazarda faaliyet gös- lerle çalışmak uluslararası İK yönetimini daha karmaşık bir
tererek işe başlar. Daha sonra ürünlerini ve hizmetlerini ih- hale getirmektedir. Esas olarak, bu kapsamda yapılan İK fa-
raç etmenin yollarını arar. İhracatta başarılı olduktan sonra, aliyetlerinin çok farklı ve benzersiz olduğu söylenemez. An-
üretim birimlerini diğer ülkelerde de açar. Bu aşamada işlet- cak uluslararası işletmelerde daha fazla İK faaliyetinin, daha
me, birden fazla ülkede faaliyet göstermektedir. Bazı işletme- geniş bakış açısına ihtiyacın, çalışanların kişisel yaşamlarına
ler uluslararası kimlik kazanırken kendi üretim merkezlerini daha fazla ilgi gösterme gereğinin, yerel ve uluslararası yö-
veya hizmet birimlerini kurmak yerine lisans verme, ortaklık neticilerin bileşimindeki değişimin, daha fazla riskin ve dış
yapma ya da diğer büyüme stratejilerinden birini seçebilirler. etkilere maruz kalma durumunun olduğu söylenebilir.
Çokuluslu işletme, ekonomik birimlerinin hukuki şekillerine Çokuluslu bir işletmede İK yönetiminin temel amacı, işletme-
ve uğraşı alanlarına bakılmaksızın iki ya da daha çok ülkede nin küresel düzeyde başarılı olabilmesini sağlamaktır. Bunun
faaliyet gösteren; iş birimleri arasında küresel stratejiyi ve or- gerçekleşe-bilmesi dünya çapında rekabetçi, etken, yerel dü-
tak politikaları saptayan bir ya da birden fazla karar merkezi zeyde sorumlu, esnek ve kısa zamanda farklı koşullara uyar-
bulunan; bilginin, kaynakların ve sorumlulukların birimler lanabilen, küresel düzeyde yayılmış birimlerin tümüne öğren-
arasında paylaşıldığı işletmelerden oluşan ticari bir kuruluş- meyi transfer edebilme yeteneğine sahip olmayı gerektirir. Bu,
tur. Çokuluslu bir işletmenin en belirgin özelliği büyüklüğü, uluslararası İK yönetimi anlayışıdır. Uluslararası İK yönetimi,
kaynaklarını sınır dışına transfer etme esnekliği ve güçlü insan kaynaklarının dünya çapında yönetimiyle ilgilenir. Bunu
ekonomik yapısıdır. Günümüzde çokuluslu işletmeler dünya yaparken yerine getirdiği İK işlevleri arasında fark yaratanlar
ekonomisini etkilemede önemli bir güce sahiptirler. Çünkü personel bulma ve seçme, eğitme ve geliştirme, ücret yönetimi
üretimin ve dağıtımın ulusal sınırların dışına taşması çoku- ve yurda dönen personelin uyumlaştırılmasıdır.
1. Aşağıdakilerden hangisi uluslarötesi şirketi tanımlar? 6. Çokuluslu şirketlerde faaliyetlerin fiziksel olarak geniş
a. Uluslar arası bir kuruluş tarafından fonlanan ve de- alana yayılması aşağıdakilerden hangisinin önemini artırır?
netlenen bir şirkettir. a. Gelişmiş ülkelerde faaliyet göstermenin
b. Genel merkezi bir ülkede olan, iki ya da daha çok ül- b. Üretim kalitesinin artırılmasının
kede yavru şirketleri bulunan bir yapıdır. c. Şirketlerarası birleşmelerin ve ortaklıklar kurulmasının
c. Yönetimi çeşitli uluslara mensup kişilerden oluşan d. Nitelikli bir yönetim kadrosu geliştirmenin
bir yapıdır. e. Farklı ülke vatandaşlarının istihdam edilmesinin
d. Bir ülkeye kuvvetli bir şekilde yerleştikten sonra mer-
kezi bir yönetimden yararlanarak diğer ülkelere gir- 7. Aşağıdakilerden hangisi çokuluslu şirketnin ana ülke va-
meye çalışan bir yapıdır. tandaşlarını işe alma gerekçelerinden biri değildir?
e. Hiçbir ülkeye ait olmadan uluslar arası bir anlaşmay- a. Ümit veren yöneticilerinin uluslararası deneyim ka-
la kurulan bir şirkettir. zanmalarını sağlamak
b. Yeni ülkeler görmek, farklı kültürler tanımak isteyen
2. Uluslararası insan kaynakları yönetiminin ilk aşaması genç ve hırslı yöneticilere olanak tanımak
aşağıdakilerden hangisine odaklanmıştır? c. İşi şirketin kültürel yapısı içinde belli stratejiler ve
a. Kültürlerarası yönetime politikalar doğrultusunda deneyim kazanmış kişilere
b. Stratejik yönetime teslim etmek
c. Toplam kalite yönetimine d. Şirket denetimini daha sağlıklı yapabilecek kişileri
d. Durumsal yönetime işbaşına geçirmek
e. Geleneksel yönetime e. Ülkenin sosyal ve kültürel yapısını bilen insanları ter-
cih etmek
3. Aşağıdakilerden hangisi çokuluslu şirketin özelliklerin-
den biri değildir? 8. Bir çokuluslu şirketin çeşitli kaynaklardan personel istih-
dam etmesi aşağıdakilerden hangisine göre değişir?
a. İki ya da daha çok ülkede faaliyet göstermesi
a. Ödediği ücrete
b. Birden fazla karar merkezi olması
b. Yavru şirket sayısına
c. Küresel stratejiler belirlemesi
c. Faaliyette bulunduğu sektöre
d. Belli bir hukuki şekle sahip olması
d. Büyüklüğüne ve personel sayısına
e. İş birimleri için ortak politikalar saptaması
e. Çok uluslulaşma derecesine
4. Bir şirket uluslararasılaşma aşamasında aşağıdakilerden

9. Ana ülke vatandaşları arasında personel seçimi yapılır-
hangisini gerçekleştirir?
ken aşağıdaki yöntemlerden hangisinin kullanılması tercih
a. Küreselleşmeyi
edilmez?
b. İhracatı
a. Yurtiçi çalışma başarısına ilişkin bilgi
c. Birçok ülkede üretim yapmayı
b. Dış ülke gezisi
d. İthalatı
c. İlgi, yetenek, kişilik gibi testler
e. Yabancı bir ortakla işbirliği yapmayı
d. Yöneticilerin ve çalışma arkadaşlarının referansları
e. Görüşme yöntemi
5. Bir şirket küreselleştiği zaman aşağıdakilerden hangisi-
nin önemi kalmaz?
10. Çokuluslu bir şirkette aşağıdakilerden hangisi ana ülke
a. Anavatanın neresi olduğunun
vatandaşına başka bir ülkeye ve ortamına duygusal, kültürel
b. Büyüklüğün ne olacağının
ve maddi açıdan uyum sağlama çabalarını ödüllendirmek
c. Ortakların ve hissedarların kimlerden oluşacağının
için ödenir?
d. Neyi üreteceğinin ve satacağının a. Yaşam standardı tazminatı
e. Yönetimin ve kontrolün kimin elinde olacağının b. Yan ödemeler
c. Gelir vergisi ödemesi
d. Kur farkları
e. Sosyal yardımlar

1. c Yanıtınız yanlış ise “Giriş” bölümünü tekrar gözden Sıra Sizde 1
geçiriniz. Uluslararası olup olmamaya karar verme aşamasında bir
2. a Yanıtınız yanlış ise “Giriş” bölümünü tekrar gözden işletme pek çok faktörü değer-lendirmek zorundadır. Böyle
geçiriniz. bir yükümlülüğün altına girmeden önce işletmeler mümkün
3. d Yanıtınız yanlış ise “Çokuluslu Şirketler” bölümünü olan avantaj ve dezavantajları analiz ederek hareket etmelidir.
tekrar gözden geçiriniz. Uluslararasılaşmanın olumlu tarafı kâr sağlama, istikrar ve
4. b Yanıtınız yanlış ise “Çokuluslu Şirketler” bölümünü örneğin Avrupa ortak pazarı gibi ekonomik bir topluluk için-
tekrar gözden geçiriniz. de mümkün olan en iyi yeri edinmektir. Olumsuz tarafı ise,
5. a Yanıtınız yanlış ise “Çokuluslu Şirketler” bölümünü tanıdık olmayan gelenek ve kültür pamuk ipliğine bağlı hü-
tekrar gözden geçiriniz. kümet-işletme ilişkileri, millileştirme, ekonomik risk ve pek
6. d Yanıtınız yanlış ise “Çokuluslu Şirketlerde İnsan Kay- çok işletme için uygun yabancı ortak bulma sorunu en büyük
nakları Yönetimi” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. sıkıntıları oluşturur. Bu tür riskleri ??? olan en alt düzeye in-
7. e Yanıtınız yanlış ise “Uluslararası İnsan Kaynakları Yö- dirmek için işletmeler genellikle ortak yatırıma gitmektedir.
netimi İşlevleri” bölümünü tekrar gözden geçiriniz.
8. e Yanıtınız yanlış ise “Uluslararası İnsan Kaynakları Yö- Sıra Sizde 2
netimi İşlevleri” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. Uluslararası İK’nın istihdamı ulusal insan kaynağının istihda-
9. c Yanıtınız yanlış ise “Uluslararası İnsan Kaynakları Yö- mına göre bazı ayırt edici özellikler taşır. Bu özellikleri insan
netimi İşlevleri” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. kaynağının seçiminde, eğitiminde, geliştirilmesinde, yapıla-cak
10. b Yanıtınız yanlış ise “Uluslararası İnsan Kaynakları Yö- ödemelerde görmek mümkündür. Bir başka önemli farklılık da
netimi İşlevleri” bölümünü tekrar gözden geçiriniz. yurtdışınıdan geri dönecek personel ile yurt içinde çalışmakta
olan personelin yeniden uyumlaştırılabilmesi, İK yönetiminin
önemli çağdaş sorunlarından biri haline gelmiştir.
Sıra Sizde 3
Uluslararası personelin seçiminde yaş, deneyim, eğitim, bi-
linen yabancı dil, sağlık, aile durumu gibi somut kriterlerin
yanı sıra liderlik, esneklik, uyum yeteneği gibi kişisel özel-
liklere de yer verilir. Seçimde bazen test yöntemi kullanıl-
maktaysa da en çok görüşme yöntemi tercih edilmektedir.
Genelde seçim yapılırken bireyin önceden yurtdışı için ye-
tiştirilmiş kadrodan olması kolaylık sağlar. Bu nedenle işlet-
meler stratejik İK planlaması yaparken yurtdışına gönderi-
lebilecek kadro oluşturup hizmet içi eğitimle de bu kadroyu
desteklemeyi planlarına dahil etmelidir.
Sıra Sizde 4
Çokuluslu işletmelerde İK yönetiminin gelecekte bugün ol-
duğundan daha fazla önem kazanacağı söylenebilir. Çünkü
dünya giderek daha fazla küreselleşmekte, işletmeler dünya-
nın dört bir yanında faaliyette bulunmaktadır. Sermayenin
milliyeti yoktur ve bu nedenle istihdamda da belli bir ulusun
ya da ülkenin vatandaşlarının seçilmesi mümkün olmaya-
caktır. Bu durumda çok kültürlü işletmelerde İK yönetimi-
nin değeri daha da artacaktır. Ayrıca uluslararası İK yöneti-
mi bilgi çağında stratejik bir önem arzedecek, nitelikli insan
kaynağına sahip işletmeler uluslararası rekabette diğerlerinin
önüne geçebileceklerdir. Bunu sağlayacakda insan kaynakları
yönetimi uygulamaları olacaktır.
Baltaş, A. (2009). İnsana ve İşe Değer Katan Yeni İK. İstan- Seymen, O.A., Çeken, H. (2004). “Küreselleşme ve Çok
bul: Remzi Kitabevi. Uluslu İşletmelerin çalışma ilişkileri üzerindeki etkileri:
Bingöl, D. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: makro ve mikro boyutta bir değerlendirme” Süleyman
Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. Demirel Üniversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi
De Rivero, O. (2003). Kalkınma Efsanesi. Çeviren: Ömer Dergisi, C: 9, S: 2. 53-77.
Karakurt, İstanbul: Çitlenbik Yayınları Sherman A., Bohlander G., (1992). Managing Human Reso-
Fanburn C., Tchy N., (1984). Strategic Human Resources urces. Cincinnati: College Division South Western Pub-
Management. New York: John Willey&Sons. lishing Co.
Hays R., Korth C., (1972). International Business and Int- Uyargil, C.; Adal, Z.; Atay, İ.D.; Acar, A.C.; Özçelik; O.; Sadul-
roduction to the World of the Multinational Firm. New lah, Ö.; Dündar, G.; Tüzüner, L. (2008). İnsan Kaynakla-
York: Printice-Hall.Inc. rı Yönetimi. Üçüncü basım, İstanbul: Beta Basım Yayım
Hodgetts R. M., Luthans F., (1991). International Manage- Dağıtım A.Ş.
ment. New York: McGraw Hill. Yıldırım, E. Uçkan, B. (2010). “İşverenlerin Sendikasızlaştır-
Hodgetts, R. M. (1999). Yönetim. İkinci basım, Çev: Canan ma Modelleri ve Türkiye Örneği”. Çalışma ve Toplum, S:
Çetin ve Esin Can Mutlu, İstanbul: Beta Basım Yayım 2, s. 163-184.
Dağıtım A.Ş. Yüksek, Ö. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. Ankara:
Noğulları, A..; Doğan, A. ve Bozkurt S. (2009). “Kültürlera- Gazi Kitabevi.
rası Adaptasyon Envanter (Cross Cultural Adaptability
Inventory-CCAI) Üzerine Bir Araştırma” Süleyman De-
mirel Üniversitesi, ktisadi ve dari Bilimler Fakültesi
Dergisi, C.14, S.1 s.331-349.
8
Amaçlarımız
 Veri, bilgi ve sistem kavramları ve ilişkili kavramları tanımlayabilecek,
 İnsan kaynakları bilgi sisteminin amacı ve kapsamını açıklayabilecek,
 İnsan kaynakları bilgi sistemi uygulamalarını insan kaynakları fonksiyonları ile
ilişkilendirebilecek,
 İnsan kaynakları bilgi sistemi ile ilgili problemleri ifade edebilecek,
 İnsan kaynakları bilgi sisteminin kritik başarı faktörlerini sorgulayabilecek,
 İnsan kaynakları bilgi sisteminin güvenliğini tartışabilecek,
 E-İnsan kaynaklarının önemini ve kapsamını açıklayabilecek,
Anahtar Kavramlar
• Bilgi Sistemi • Sistem
• İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi • Veri
• E-İnsan Kaynakları • Bilgi

İçindekiler
• GİRİŞ
• VERİ, BİLGİ VE SİSTEM
• İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN
AMACI VE KAPSAMI
• İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ
Örgütlerde İnsan Kaynakları İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve UYGULAMALARI
• İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ İLE
Yönetimi E-İnsan Kaynakları
İLGİLİ PROBLEMLER
KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ
GÜVENLİĞİ
• E-İNSAN KAYNAKLARI
İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi
ve E-İnsan Kaynakları
GİRİŞ
Teknolojide artan hızda meydana gelen değişmeler, eskiden hayal bile edilemeyen işlem� -
leri mümkün kılmaktadır. Böylelikle süreçler daha hızlı, daha az kaynak kullanan ve daha
çok ürün çıkaran duruma gelmiştir. İşin yapılış şekli değiştiği gibi ülkeler, işletmeler arası
sınırlar, gümrük duvarları gittikçe daha kolay geçilir olmuştur.
İnsanlar artık geçmişe oranla her gün daha çok bilgiye, sesli, görüntülü, elektronik,
basılı olmak üzere daha farklı yöntemlerle ulaşmaktadır. Her gün okumak durumunda
kaldığımız yazışmalar, e-postalar, raporlar, dinlemek ve cevaplamak zorunda kaldığımız
diyaloglar, telefonlar artan kurumsal çalışmaların bir parçası halini almıştır. Bütün bu fa-
aliyetler sonucunda işletmeler, yoğun bir bilgi ve belge üretimi ile karşı karşıya kalmıştır.
Bu bilgi bombardımanı altında işletmeler için en büyük sorun, kendileri için doğru bilgiye
zamanında ulaşmaktır. Bu noktada teknolojiyi bilgi yönetiminin bir parçası olarak değer-
lendirmek doğru olacaktır. Bilgiyi etkin ve hızlı bir şekilde kullanmak için bilgi teknoloji-
lerinin kullanılması zorunludur.
Bilgi teknolojilerinin hızla geliştiği çağımızda işletmelerin varlıklarını devam ettire-
bilmeleri için değişim ve gelişim içerisinde oldukları görülmektedir. İster kamu işletme-
lerinin ister özel işletmelerin, örgütsel yapılarında bir takım değişmelere gitmelerinin
yanında çalışanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırmak amacıyla işleri yeniden dü-
zenleyerek, işgücü esnekliği sağlamak için çeşitli teknikler kullanarak geleneksel olma-
yan yöntemleri seçmektedirler. Bu yeni yöntemlerin, örgütsel etkililiği arttırmada çok
önemli olmasının yanısıra örgüt için çalışan tüm insanların kaydını tutmak da zorlaş-
maktadır. Bilgisayar donanım ve yazılımı, insan kaynaklarına ilişkin kayıtları tutmayı
daha da kolaylaştırmaktadır.
İşgörenlerinin temini, gelişimi, performans değerlendirme uygulamaları, kısacası tüm
insan kaynakları fonksiyonlarının çağın teknolojik gelişmelerine uyum sürecinde olduk-
ları gözlenmektedir. İnsan kaynakları fonksiyonlarında bilgi sistemleri uygulamalarının
kullanılması, insan kaynakları bölümlerinin işlerini kolaylaştırmakla birlikte uygulamala-
rın verimliliğini artırmakta ve çalışanların uygulamalara etkin katılımını sağlamakta, bu
sayede çalışan tatmini de artmaktadır.
Bu ünitede, bilgi sistemlerinin işletmelerin insan kaynakları fonksiyonlarını nasıl
desteklediği incelenmeden önce veri, bilgi, sistem ve bunlarla ilişkili kavramları, insan
kaynakları bilgi sisteminin amacı ve kapsamı ele alınacaktır. Daha sonra insan kaynak-
ları bilgi sisteminin güvenliği ve e-insan kaynaklarının işletmeler için önemi ve kapsamı
açıklanacaktır.
VERİ, BİLGİ VE SİSTEM

İşletmelerin belirledikleri amaçlarına başarılı bir şekilde ulaşmalarında ellerindeki
kaynakları etkili ve etken bir şekilde kullanmaları gerekmektedir. Bilgi; mal ve hizmet
üretiminde personel, malzeme, makine ve para gibi temel girdiler kadar belki de daha
önemli ve elde edilmesi pahalı olan girdidir. İşletmelerin doğru, hızlı ve zamanında karar�-
lar verebilmesi için hayati bir öneme sahiptir.
Bilgi tanımı yapılırken, veri (data), bilgi (information) ve üstbilgi (knowledge) hiye-
rarşisinin iyi bilinmesi gerekmektedir. Buna göre sözü edilen kavramları tanımlamak ya-
rarlı olacaktır.
Veri ve Bilgi Kavramları

Veri, olgular üzerinde yapılan gözlemler sonucunda ve bu anlamda bilginin üretil-
diği hammaddedir. Kullanıcılar için herhangi bir anlam ifade etmeyen olgular ve şekil�-
lerdir. Nesneleri, olayları ve onların özelliklerini gösteren sembollerden oluşmaktadır.
Bir otomobildeki hız göstergesi veriye örnek teşkil etmektedir. Verilerin sadece sayısal
değerler olması gerekmez. Deneylerle elde edilen ya da gözlemlerin sonucu olan, sayısal
olmayan değerler ve semboller de veri olarak değerlendirilebilir. Veri ile bilgi arasında�-
ki sınırı belirlemek güçtür. Bir kişi, bir bölüm veya bir işletme için veri olan başka bir
kişi, işletme veya bölüm için bilgi olabilir (Gökçen, 2011, s.20). Hemen hemen hergün
uğradığımız süpermarkette kasiyerin bulunduğu yönden gelen her bip sesi, kasiyerin
süpermarketin veritabanına yeni bir para eklediğinin göstergesidir. Kasanın yazdığı fişte
ne alındığı, kaçta alındığı ve ne kadara alındığını görebilirsiniz ancak fişte, bu ürünü
neden aldığınız, neden özellikle o markayı aldığınız, neden o saatte ve neden o miktarda
aldığınıza ilişkin herhangi bir bilgi yoktur. Süpermarket açısından veri, bir olay hakkın� -
da bir dizi özel ve objektif açıklamalar ile alışverişin yapısal kayıtlarıdır. Olay sizin favori
meyva suyunuzu almanız da olabilir, yaşam boyu biriktirdiğiniz tüm paranızı bankaya
yatırmanız da. Çünkü rakamlar veya sayılar tek başlarına hiçbir anlam ifade etmezler.
Aldığınız meyve suyu markasının ülke çapında en fazla satılan meyve suyu olduğu, dün� -
kü satışlarının ne olduğu ve yarın ne satacağını elde edilen rakamlardan veya sayılardan
anlayamazsınız. Rakamlar ve veriler ancak bilgiye dönüştürüldüklerinde anlam kazana�-
caklardır (Tiwana, 2003, s.80).
Bilgi ise verinin karar vermede faydalı olacak şekilde dönüştürülmesi ve analiz edilme-
siyle anlamlı hale getirilmesidir. Bilgi, işlenmiş ve anlamlı hale getirilmiş veri olarak ifade
edilir. Kim, ne, nerede, ne zaman ve kaç tane sorularını cevaplandırır. Nasıl yapılacağından
ziyade ne yapılacağına karar verilmesine yardımcı olur. Veriden çok daha zengin bir içeri-
ğe sahiptir. Bilgi, elektronik kanallarla olduğu kadar yazılı, sözlü veya görsel bir şekilde de
gerek elektronik ağlarla gerekse toplumsal ağlarla da yayılabilir. Veriyi bilgiye dönüştürür-
ken verilerin hangi amaçla derlendiğini öğreniriz (bağlamsallaştırma), analiz birimlerini
ve veriyi oluşturan unsurları öğreniriz (sınıflandırma), verileri istatistiksel olarak analiz
ederiz (hesaplama), verilerdeki hataları düzeltiriz (düzeltme), veriyi özetleyerek sunarız
(yoğunlaştırma). Bilgi ile ilgili örnek vermek istersek; araçla saatte 120 km hızla gidilmesi,
aracın hızını arttırıp azaltma kararına yardımcı olabilecek bir bilgidir. Aynı şekilde maliyet
sisteminin durumunu temsil eden sabit ve değişken maliyetlerin değerlerinin bilinmesi de
bir bilgidir (Gökçen, 2011, s.20; Barutçugil, 2002, s.57; Tiwana, 2003, s.81).
Üstbilgi, talimatlar, uzmanlık ve teknik bilgiden (know how) oluşmaktadır. Üstbilgi,
nasıl sorularını cevaplamaktadır. Öğrenme ve deneyim yoluyla kazanılmış olan önceki
bilgilerle bütünleşmiştir. Kararlara ve nasıl davranılması gerektiğine ilişkin yol gösterici-
dir. Tüm yaşam boyu öğrenilenlerin ve deneyim yoluyla kazanılanların toplamı olmakla
birlikte inançlarımıza ve değerlerimize dayanmaktadır. İnsanlar arasında iletişim yoluyla
8. Ünite - İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve E-İnsan Kaynakları 155
bilgi akışı, bilginin yaratılmasını sağlar. Eğer alınan bilginin kişi için bir değeri varsa onu
alan kişinin bilgi birikimi ile bütünleştirilerek bilgi deposuna eklenir. Herhangi bir değer
taşımıyorsa reddedilir ve silinir.
Üstbilgiye ulaşma süreci, işaretlerden başlar ve üstbilgide son bulur. Ancak unutulma-
malıdır ki aslında elde edilen bu üstbilgi daha sonra başka yerlerde ve bir bütün olarak
başka üstbilgilere de ışık tutacak şekilde yeniden sürece dâhil edilebilir. Bilgi ve üstbilgi
arasındaki fark, üstbilgi, bilginin yorum, analiz ve olaylar, durumlar arasındaki bağlantı
ile zenginleştirilmiş halidir. Üstbilgi ve bilgiyi karşılaştırdığımızda, üstbilginin kişi için öz-
nel olduğu ve bunu içselleştirmeye eğilim gösterdiği, bilgi ve veri kavramlarının da genel
kaldığı söylenebilir.
Bilgi ve üstbilgi bazı yazarlar ve araştırmacılar tarafından farklı şekillerde isimlendirilmek-

tedir. Bunun nedeni; İngilizcede her iki kelimenin bilgi anlamını taşımasıdır. Bilgi; enfor-
masyon, bilişim, durum bilgisi şeklinde ifade edilirken üstbilgi, bilgi ve yöntem bilgisi ola-
rak da kullanılmaktadır.
Elimizde, “Ali, 427, 5, B, -“ harfleri, rakamları ve sembollerinden oluşan ifadeler bütünü

bulunmaktadır. Buna göre veri, bilgi ve üstbilgi ayırımını yapınız. 1
Sistem ve Bilgi Sistemi
Sistem genel olarak; bir sınır içerisinde, birbirleriyle etkileşim içinde bulunan ve ortak bir
amaca yönelmiş olan öğeler topluluğudur. Sistem, girdileri çıktılara dönüştüren, birbirle� -
riyle ilişkili faaliyetler ve öğelerden oluşmaktadır. Çok sayıda girdisi ya da çıktısı olabilen
sistemin temel öğeleri; sistemin sınırı, çevresi, girdileri, çıktıları, arayüzü, ve geri besleme�-
si şeklinde sıralanabilir (Gökçen, 2011, ss.25-27).
Sistemin sınırı, bir sistemi diğerinden ya da çevreden ayıran alandır. Sistemin çevresi,
sistem tarafından kontrol edilemeyen ve sistem sınırı dışında kalan her şeydir. Sistemin
girdileri, sistem tarafından talep edilen ve sistem tarafından yönlendirilen kaynaklardır.
Sistemin çıktıları, sistem faaliyetleri sonucunda elde edilen ürünlerdir. Sistemin arayüzü,
iki sistemin sınırlarını ayıran alandır. Bir sistemin çıktısının diğer bir sisteme girdi olarak
taşındığı ortamdır. Sistem geribeslemesi, sistem çıktısının bir standart ile kontrol edildiği,
eğer fark tespit edilmiş ise girdinin değiştirilerek bu farkın giderildiği süreçtir.
Bilgi sistemleri ise yapay sistemlerdir. Karar verme, koordinasyon ve denetime yardımcı
olmak amacıyla tasarlanmışlardır. Bu bölümde ele alınacak olan bilgi sistemleri bilgisayar
destekli bilgi sistemleridir. Bilgisayar destekli bilgi sistemleri genel olarak; yazılım, dona-
nım (telekomünikasyon da dahil), personel (kullanıcı), dosyalar (veritabanı) ve prosedür-
lerden oluşan ve bu öğelerin birbirleriyle etkileşmesi sonucunda bilgi üreten sistemlerdir.
Donanım, girdi, işleme ve çıktı faaliyetlerini yerine getiren bilgisayar ekipmanlarından
oluşmaktadır. Klavye, otomatik tarayıcılar girdi araçlarına; yazıcılar, bilgisayar ekranları
çıktı araçlarına örnek olarak verilebilir. Telekomünikasyon, etkin bir ağ sistemi ile örgütün
bilgisayar sistemlerine bağlanmasına izin verir. Yazılım, bilgisayara verilen program ve ta-
limatlardan oluşmaktadır. Veritabanı, verilerin toplanması ve bilginin organize edilmesini
sağlar. Bilgisayar sistemini yöneten, çalıştıran, programlayan ve bakımını sağlayan herkes
bilgi sistemi personelidir. Prosedürler, bilgi sistemini çalıştırmak için insanların kullandığı
stratejiler, politikalar, metotlar, ve kurallardır (Gökçen, 2011, ss.44-45).
Sistem türleri nelerdir? Araştırınız.

2
İşletme Bilgi Sistemleri

İşletmelerde farklı şekillerde bilgi teknolojisi kullanımı söz konusu olduğu gibi yerine
getirilmesi gereken işletme faaliyetleri, çözülmesi gereken işletme problemleri ve takip
edilmesi gereken işletme fırsatları vardır. İşletme yöneticilerinin, başarıya ulaşmak isteyen
her işletmede yerine getirilmesi gereken her bir işletme fonksiyonunu desteklemek üze�-
re kullanılan temel bilgi sistemlerine yönelik temel bir anlayış ve değerlendirmeye sahip
olması gerekir.
Bilgi sistemi son kullanıcılarının, bilgi sistemlerinin doğrudan kariyer hedefleri ile il-
gili olan belli bir işletme fonksiyonunu (örneğin insan kaynakları) veya belli bir sektörü
(örneğin pazarlama) nasıl etkilediği ile ilgili belli bir anlayışa sahip olması önemlidir. Ör-
neğin kariyer hedefi, bankacılık sektöründeki pazarlama pozisyonunda çalışmak olan bir
kişi, bankacılıkta bilgi sistemlerinin nasıl kullanıldığı ve bankaların ve sektördeki diğer
işletmelerin pazarlama fonksiyonunu nasıl desteklediği ile ilgili bir görüşe sahip olması
gerekir.
Şekil 8.1
İşletmenin temel
fonksiyonel alanlarını
destekleyen işletme
bilgi sistemleri.
Farklı bilgi sistemi türleri, işletmenin muhasebe, finansman, pazarlama, üretim ve in-
san kaynakları fonksiyonlarını desteklemektedir (Şekil 8.1). Bunun yanısıra özellikle gü-
nümüz uygulamalarında bu fonksiyonlar arasında bütünleşme (entegrasyon) sağlanmak-
tadır. Örneğin, bir çalışanın belirli dönemlerde yapılması gereken ücret/maaş ödemesinin
insan kaynakları dışında muhasebe-finansman bölümünü de; defter kayıtlarının tutulma-
sı gerekliliği, personel giderlerinin hesaplanması gibi nedenlerle ilgilendirmektedir.
1990’ların sonlarında, işletme fonksiyonlarını destekleyen genel uygulamalardan
oluşan bütünleşik sistemler yaklaşımı ile Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP) Sistemle-
ri, o dönemin PeopleSoft, SAP, JD Edwards, Oracle, Baan gibi güçlü satıcıları tarafından
ihtiyaç duyan işletmeler için üretilmiştir. KKP sistemleri, kurum verisini yönetmek için
kullanılan bir yazılım aracıdır. Bu sistemler işletmelere, muhasebe finansman, insan kay-
nakları, tedarik zinciri yönetimi ve müşteri bilgisi gibi işletmedeki bütün bilgi akışının
entegrasyonunu sağlamaktadır (Sumner, 2005, s.3).
Bilgi sistemi türleri nelerdir? Araştırınız.

3
Şekil 8.1’de görülebildiği gibi bilgi sistemlerinin desteklediği işletme fonksiyonların-
dan biri de insan kaynakları fonksiyonudur. Bu bölümden sonra; bir işletmenin insan
kaynaklarının etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasında destekleyici role sahip insan
kaynakları bilgi sistemleri ele alınacaktır.
Kurumsal sistemler nelerdir? Araştırınız.

4
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN AMACI VE KAPSAMI
İnsan kaynakları yönetimi, mevcut çalışanların verimliliklerinin arttırılması için onların
geliştirilmesi ve örgütsel öğrenmelerinin gerçekleştirilmesi ve bireysel olarak kendilerini
gerçekleştirmelerinin önünü açmaktadır. Bunun yanısıra; insan kaynaklarınının işletme�-
nin amaçlarına ulaşma doğrultusunda etkin bir şekilde kullanılması da önemlidir. İşlet�-
melerin diğer fonksiyonları üretim, pazarlama, muhasebe-finansman gibi bağımsız bir
bölüm olan İnsan Kaynakları Bölümü, insan kaynaklarının etkin yönetimi açısından so�-
rumluluğu paylaşarak yükün önemli bir bölümünü üstlenmektedir (Fındıkçı, 2009, s.34).
İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonu genel olarak; bir işletmedeki çalışanların işe
alınması, yerleştirilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi ve geliştirilmesi faaliyetle-
rini yerine getirdiğine göre insan kaynakları bilgi sistemi (İKBS) de aşağıda sıralananları
desteklemek üzere tasarlanmaktadır (O’Brien ve Marakas, 2011, s.327).
• İşletmenin personel ihtiyaçlarını planlama,
• Çalışanların potansiyel yeteneklerini geliştirme,
• Tüm personel politika ve programlarının kontrolü
Esasen işletmeler, bilgisayar destekli bilgi sistemlerini, ücret bordroları ile ilgili rapor-
ları üretmek, personel kayıtlarını tutmak ve işletmenin operasyonlarında kullanılan per-
soneli analiz etmek için kullanırlar. Ancak çoğu işletme artık bunun da ötesine geçerek,
işe alma ve seçme; işe yerleştirme; performans değerlendirme; çalışanlara sağlanan sosyal
haklar analizi; eğitim ve geliştirme; sağlık ve güvenlik faaliyetlerini desteklemek üzere ge-
liştirilen İKBS’ni kullanmaya başlamıştır.
Genel olarak İKBS, insan kaynakları ile ilgili bütün bilgileri ve verileri toplama, top-
lanan bu verileri muhafaza etme ve gerek duyulduğunda bu verilere erişme olanaklarını
sağlayan fonksiyonel bir bilgi sistemidir. Bu doğrultuda, İKBS’nin amaçları şöyle sıralana-
bilir (Sabuncuoğlu, 2011, s.344).
• Çalışanın yeteneklerini yöneticinin ihtiyaçlarıyla uyumlu hale getirerek örgütsel
esnekliği sağlamak,
• İşletmenin tüm prosedür ve yapılarını kaydetmek üzere bunlardan herkesin haber�-
dar olmasını sağlamak,
• Toplam kalite felsefesi çerçevesinde çalışanların karar süreçlerine daha çok katkıda
bulunmalarını sağlamak,
• Çalışanlar ait bilgilerin güncel tutulması sağlanarak, kişilerin kendi bilgilerinde
gerçekleşen değişiklikler sonucunda sahip olabilecekleri hakların zamanında uy�-
gulamaya geçirilmesine imkân vermek,
• Dünyanın farklı yerlerinde faaliyet gösteren çok uluslu işletmelerin aynı sistemi
kullanarak, farklı kültür ve becerilere sahip çalışanları arasında karşılaştırma yap�-
mak ve evrensel bir tarzda yönetmek,
• Boş pozisyon tanımlarıyla başlayan ve seçilen kişinin işe yerleştirilmesine kadar
devam eden süreçleri etkin bir biçimde yönetmek,
• Personelin sağlık durumunu izleyerek bunlara ilişkin yönetim kararlarını hızlı bir
şekilde almak,
• Personel eğitimlerini, iş tanımlarına ve personelin yetkinlik/beceri gereksinimleri�-
ne göre planlamak ve bütçelemek.
İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminde Var Olan Bilgiler

İnsan kaynakları yönetimine ilişkin faaliyetlerle ilgili kararların alınmasında ve fonksiyonların
yerine getirilmesinde insan kaynakları yöneticileri çeşitli bilgilere ihtiyaç duymaktadır. Bu
bilgiler şu şekilde sıralanmaktadır (Bingöl, 2010, ss. 643-644; Kaynak, 1998, s.492).
• Özlük bilgileri: Adı, soyadı, doğum tarihi ve yeri, sicil numarası vb.
• Personel tedarik ve seçimine ilişkin bilgiler: Hangi tedarik kaynaklarından ve hangi
tedarik yöntemleri kullanılarak başvuruların sağlandığı, başvuru tarihi, görüşme
tarihi ve görüşmeye ilişkin sonuçlar, test değerlemeleri, işe alma nedenleri vb.
• İş deneyimine ilişkin bilgiler: Daha önce çalıştığı iş yerleri, bulunduğu pozisyonlar
ve süreleri ile iş bilgisi ve yetenekleri vb.
• Eğitim ve öğrenim durumuna ilişkin bilgiler: Öğrenim düzeyi, mezuniyet derecele�-
ri, örgün öğrenim dışında aldığı eğitim türleri vb.
• Ücret bilgileri: Mevcut ücreti, ücret tipi, iş kod, özel kesintiler vb.
• Performans değerlendirme bilgileri: Değerlendirme dönemleri, puanları, raporları
ve geri bildirim sonuçları, disiplin notları, özel ödüller vb.
• Çalışma süresine ilişkin bilgiler: İşe başlama tarihi, işten ayrılma tarihi vb.
• Çalışanların tutumlarına ilişkin bilgiler: İşe karşı tutumlar, iş tatmini endeksleri, işe
bağlılık endeksleri, devamsızlık ve işe geç gelme durumları vb.
• Sendika bilgileri: Çalışanların sendika üyesi olup olmadıkları, üye olmaları halinde
hangi sendikaya üye oldukları vb.
• İletişim bilgileri: Ev adresi ve telefon numaraları, acil durumlarda başvurulacak ki�-
şiler vb.
• Sağlık ve kaza bilgileri: Sağlık muayene kayıtları, hastane sevk tarihleri ve sonuçla�-
rı, iş kazası ve meslek hastalıklarına ilişkin bilgiler vb.
• Sosyal yardım ve yan ödemelere ilişkin bilgiler: Çalışanların aldığı sosyal yardım
türleri ve parasal değerleri vb.
• Diğer ücret dışı haklara ilişkin bilgiler: Yıllık izin süreleri ve yıllık iznin kullanım
tarihleri, tatil izni, hastalık izni ve emeklilik planları vb.
• İşten ayrılma bilgileri: İşten ayrılma tarihi, ayrılma nedenleri vb.
Örneğin insan kaynakları yöneticisi, performans değerlendirme sonuçlarına ilişkin
bilgileri kullanarak, işgörenin ücret artışına veya ödüllendirilmesine karar verebilir veya
kimin hangi konuda, ne derecede eğitime ihtiyaç duyduğunu belirleyebilir. Ancak, insan
kaynaklarının etkili bir şekilde yönetilebilmesi için bu bilgiler yeterli olmayabilir. Bunlar
dışında işletme ve çevresiyle ilgili aşağıdaki bilgilere de ihtiyaç duyulmaktadır.
• İşgücü piyasasına ilişkin bilgiler: İşgücü piyasasındaki işgücüne katılım oranı, işgü�-
cünün yaş, cinsiyet, ırk, dil, din, milliyet, eğitim ve öğretim, yetenek, meslek itiba�-
riyle dağılımı ile geleceğe yönelik değişim eğilimlerine yapılan analiz sonuçları vb.
• Yasal düzenlemeler: Özellikle insan kaynakları alanında karar vericileri sınırlandı-
ran yasal zorunluluklara ilişkin bilgiler.
• Rakiplerle ilgili bilgiler: Rakiplerin nicel ve nitel olarak işgücüne ilişkin bilgileri.
• İş analizine ilişkin bilgiler: Özellikle iş ve işgören arasında uyumun sağlanması, bu
çerçevede doğru seçim kararlarının verilebilmesi, eğitim ihtiyaçlarının belirlenme�-
si gibi amaçlarla yapılan iş analizi sonuçları
• Açık pozisyon bilgileri: İş ünvanı, iş gerekleri, ücret düzeyine ilişkin bilgiler vb.
• İşletme çapında devamsızlık ve personel devir oranlarına ilişkin istatistiksel bilgiler.
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ UYGULAMALARI

İKBS, işletmenin gelecekteki, şimdiki ve potansiyel çalışanlarıyla ilgili faaliyetlere yönelik
uygulamaları desteklemektedir. İnsan kaynakları fonksiyonu, işletmedeki bütün diğer
fonksiyonlarla ilişkili olduğu için İKBS, örgütsel başarıyı elde etmede önemli bir rol
üstlenmektedir. İKBS tarafından yerine getirilen faaliyetler; iş analizi, insan kaynakları
planlaması, işe alma, eğitim, iş ve görev tahsisi ve diğer pek çok insan kaynakları ile ilgili
konuları içermektedir. Etkin bir İKBS, işletme amaçlarına ulaşmak için gerekli iş süreçleri�-
ne hizmet ederken, işgücü maliyetlerini minimumda tutma imkânı vermektedir. Maliyeti
azaltmaya odaklanmakla birlikte bugünün İKBS’lerinin çoğu, işletmedeki toplam potan�-
siyel işgücü yeteneğini elde etmede, işe alma ve mevcut işgücünü yönetmeye yönelmekte�-
dir. Yapılan araştırmalara göre en önemli insan kaynakları girişimleri, işgücü verimliliğini
geliştirme, örgütsel değişimi kolaylaştırma ile ilgilidir (Stair ve Reynolds, 2010, s.414).
Bu bölümde; günümüz işletmeleri tarafından sıklıkla kullanılan ve insan kaynakları
dışındaki diğer işletme fonksiyonlarını da destekleyici rol üstlenen İKBS’ini oluşturan alt
sistemler ayrıntılı bir şekilde anlatılmaktadır. İnceleneceği üzere İKBS’yi oluşturan alt sis-
temler, kitabın diğer ünitelerinde ele alınan insan kaynakları fonksiyonlarını destekleyen
bir nitelik taşımaktadır (Stair ve Reynolds, 2010, s.414; Gökçen, 2011, ss.375-376; Bingöl,
2010, ss.643-655; Wallace ve Kremzar, 2001, ss.281-294; Sumner, 2005, ss. 102-108).
İnsan Kaynakları Planlaması

Her İKBS’nin ilk özelliklerinden biri personel ve insan ihtiyaçlarını belirlemektir. Bir işletme
bilgi sistemi uygulaması olarak insan kaynakları planlamasının genel amacı, ihtiyaç duyul-
duklarında işe alınanlar ve özellikle işletme için çalışan insan kaynağını kapsayan, ihtiyaç
duyulduğu zaman doğru işlerde çalışan işgören tiplerini ve doğru sayıyı kaydetmektir. İş�-
gücü talebiyle işgücü arzının tahmin edilmesi, İKBS sayesinde daha doğru ve daha hızlı bir
şekilde yapılabilmektedir. Bununla birlikte, oldukça karmaşık olan işletme içindeki işgücü
arzı tahmin tekniği olan örgütsel yedeklemenin yapılmasında İKBS’den yararlanılmaktadır.
İşgören Seçme ve İşe Alma

İnsan kaynakları planı, ilave personele ihtiyaç duyulduğunu ortaya çıkardığında
uygulanacak sonraki mantıksal adım, personeli seçme ve işe almadır. Yeni çalışanları ara�-
yan işletmeler, bilgi sistemlerini genellikle, işe alma çabaları ve aksaklıkları çizelgelemek
ve potansiyel işgücü becerilerini test etmek için kullanmaktadır. Bu alt sistem, işletmenin
farklı bölümlerinde var olan işgücü ihtiyaçlarını başka bir ifadeyle pozisyon açıklarını ele
almaktadır. İKBS ile işgören temini ve seçimi faaliyetlerinin etkililiği, karşılaştırmalı olarak
değerlendirilebilir. Bu faaliyetlerin planlandığı gibi gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği be�-
lirlenebilir. Bu doğrultuda, diğer bölümlerden gelen insan kaynakları istekleri, iş ilanları,
kullanılan işgören temin yönteminin maliyetine ilişkin bilgiler sistemde depolanır. Aynı şe� -
kilde her bir pozisyon ile ilgili olması gereken özellikler belirlendikten sonra bu istekler çe-
şitli istihdam kuruluşlarına ve özellikle yazılı medya ortamına ya da internete gönderilirler.
İşletmeler, personel alımı için yukarıda belirtilen çeşitli kaynaklardan elde ettikleri veya yıl
boyunca yapılan çok sayıda başvurularla oluşturulan aday havuzunda yer alan aday bilgile�-
rini sisteme kaydederler. Aday bilgilerinde, kişilerin özgeçmişleri, seçim sürecinde gerekli
olan tüm belgeler, sistemde depolanır. Aday işe kabul edildiğinde bu bilgiler, pozisyon du�-
rumu dışında aynen korunur. Dolayısıyla işe kabul edilenlerle ilgili bilgilerin sisteme tekrar
girilmesi gerekmez. Aday inceleme sistemi, önceden tanımlanmış belirli ölçütlere dayalı
niteliksel özetlere göre başvurular arasında eleme yapar. İstihdam kuruluşunun önerdiği
adaylar ya da kişisel başvurular, işe alma bölümünce bir ön mülakata tabi tutulurlar. Müla�-
kat sonuçları, yönetimin erişimine imkân verecek şekilde sisteme girilmektedir.
Pek çok işletme günümüzde, iş aramak üzere başvuranları takip etmek için interne-
ti kullanmaktadır. Adaylar, internet sitesine özgeçmişlerini yüklemede site üzerinde var
olan şablonları kullanmaktadır.
İKBS’nin eğitim ve geliştirme uygulaması ile işletmedeki tüm eğitim ve geliştirme
faaliyetleri daha sağlıklı bir şekilde planlanır ve plan, eğitim gereksinimleriyle ilişkilen�-
dirilebilir ve uyumlaştırılabilir. İKBS, eğitimi, beceri ve yetenekleri incelemeye yardımcı
olmakla kalmaz, insan kaynakları, beşeri sermayeyi yönetmek ve becerileri geliştirmek
için sistemi kullanabilir.
Bu uygulama, sisteme kaydı yapılan çalışanların gelişim bilgilerini izler. Herhangi bir
çalışanın dışarıdan ya da içeriden aldığı eğitim, kişinin beceri envanterine girilmektedir.
Bu envanterde, kişinin herhangi bir özel becerisi ya da bilgisine yer verilmektedir. İşlet-
menin işgören ihtiyaçlarının öncelikle işletme içerisinden karşılanması önerilmektedir.
Bunun için bütünleşik veritabanının beceri envanteri bölümünün araştırılması gerekmek-
tedir. İnsan Kaynakları Bölümündeki eğitim programları yönetilir ve çalışanın dışarıdan
eğitim alma istekleri değerlendirilir. Bu doğrultuda, işletme tarafından yürütülecek eğitim
programlarının amacı, katılımcı grupları, süresi, katılımcı sayısı, kullanılacak eğitim kay-
nakları ve her bir eğitim programı sonunda kişilerin ulaşmaları gereken bilgi ve beceri
düzeyine ilişkin hedefler de sisteme kaydedilir. Böylelikle, kimin, hangi konuda bilgi ve
beceri eksikliğine sahip olduğunu belirleyebilirler. Eğitim ve geliştirme programlarına ka-
tılan işgörenlerin eğitim sonrasındaki performanslarına ilişkin değerlendirme kayıtları da
sistem içerisinde depolanacağı için eğitimin etkililiğinin değerlendirilmesi de söz konusu
olabilecektir.
Personel eğitim ve geliştirme uygulamaları, hangi bilgi teknoloji-lerinin desteğiyle yapıl-

5 maktadır, olumlu yanları nelerdir? Araştırınız.
Kariyer Yönetimi
İKBS, çalışanların uzun vadeli kariyer geliştirme planlarının geliştirilmesinde rol
oynayabilir. Bu sistemler, işletme veya çalışanın ihtiyacına uyumlu olacak şekilde gelişim�-
sel planlarını arşivleme imkânı verebilir. İKBS çalışanlara, kendi planını yaratma olanağı
verir ya da işletmeye önceden yapılan kariyer planlarını bu sistem üzerinde oluşturma ve
duyurma imkânı sağlar. Bu planlar mevcut beceriler, yetenekler, gelecekteki işe dayalı ola�-
rak otomatik yaratılır. Hatırlatıcı ve geribesleme araçları ile plana dayandırılan işgücünün
gelişimi ve pozisyon açıkları izlenebilir. Bazı İKBS’ler yüksek potansiyele sahip adayları
hedeflemeye, onları hızlı takibe almaya, ayrı bir yönlendirme ve kariyer yönetimi progra-
mı uygulamaya imkân sağlamaktadır.
Performans Değerlendirme
İKBS, performans değerlendirme süreçlerinde basitleştirmeler sağlamaktadır. İnsan
Kaynakları Bölümünün kullandığı değerlendirme yöntemi ile elde edilen sonuçlar doğ�-
rultusunda yetkinlik profili ve performans düzeyi belirlenerek, sistemde daha önce kaydı
bulunan standartlarla karşılaştırılıp, hangi işgörenin performansının iyileştirilmesi gerek�-
tiği konusunda bilgi sağlar.
Performans yönetimi ile ilgili İKBS amaç belirleme, kendi kendini değerlendirme, yö-
neticiler tarafından yapılan performans değerlendirmeler, 360 derece değerlendirme ve
performansa dayalı ücretlendirmeyi desteklemektedir. Her işletme, genellikle ücret ayar-
lamalarıyla bağlantılı olarak çalışanın yıllık performansını inceleme sürecini yürütmekte-
dir. Etkin performans yönetimi, iyi bir kurum performans yönetim süreci ile en yukardan
başlamaktadır. Amaç belirleme, performans ölçümü ve ücret arasında sıkı bağ yaratarak
işletmeler, değişen işletme şatlarına daha hızlı adapte olabilirler. Ayrıca, iyi bir şekilde ya-
pılandırılmış bir performans yönetim sistemi uygulandığı takdirde çalışanlar kendilerini
değerli hisseder ve işletmeye bağlılıkları artar. Böylelikle de çalışanların işletmede kalması
sağlanır.
Ücret Yönetimi
İKBS, sağlık ödemeleri, tasarruf ve emeklilik planlarını içeren ücretler, maaşlar ve sosyal
yardımlarda özellikle işletme içerisindeki ücret adaletinin sağlanmasında önemli bir araç
olarak kullanılmaktadır. Çalışanın ücret ve tazminatı, işletmenin toplam harcamalarının
çoğunun üzerinde büyük bir sabit maliyeti temsil etmektedir. İşletmede var olan pozisyon�-
ların, sektörde faaliyet gösteren diğer işletmelerdeki benzer pozisyonlara ödenen ücretlere
ilişkin veriler ve üst yönetim kademelerine yönelik raporlar İKBS tarafından geliştirilebilir.
İKBS aracılığıyla, işletme tarafından hangi yöntem benimsendiyse o yönteme göre iş
değerlemesi de kolaylıkla yapılabilir. Örneğin puanlama veya faktör karşılaştırma yönte-
mine göre karşılaştırma işlemleri yapılarak her bir işin saatlik ücreti çok hızlı bir şekilde
hesaplanır. İKBS yardımıyla SSK aylık listesi, sigorta beyannamesi, işveren hissesi, aylık
ve dört aylık SSK bildirgeleri, vizite kağıt dökümü, vizite listesi, işçi bildirim listesi, işçi
çıkış bildirimi gibi raporlar, herhangi bir işlem yapmaya gerek kalmadan otomatik olarak
oluşturulabilir.
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ İLE İLGİLİ PROBLEMLER

İşletmeler; İKBS’nin oluşturulması ve korunmasının maliyetinin yüksek olması, benzer
şekilde yönetimin maddi ve maddi olmayan desteğinin yetersizliği, sistem tasarımcıları
tarafından insan kaynakları bilgisinin eksikliği ve insan kaynakları fonksiyonlarını des�-
tekleyen uygulamaların eksikliği gibi engellerle karşılaşmaktadır. Buna göre İKBS’nin ku�-
rulması ve yönetimi sürecinde işletmelerin karşı karşıya kaldıkları problem veya engelleri
aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Ngai ve Wat, 2004, s.299).
• Personelin bilgisinin yetersiz olması. Çalışanların, bilgi sistemi kullanımına ilişkin
yeterince bilgilendirilmemiş olmaları İKBS’nin başarısını etkileyecektir. İKBS sis�-
temi geliştirilmeden önce bilgi sisteminin işletme ve çalışanlar için gerekliliği, nasıl
bir sistem geliştirileceğinin kullanıcılara açıklanması gerekir. Bütün bir geliştirme
süreci boyunca personelin desteğinin alınması sağlanmalıdır. Sistem geliştirildik� -
ten sonra da yeni sistem ile ilgili olarak özellikle kullanıcıların eğitilmesi, sistemin
kullanılma başarısını etkilemektedir. Özellikle büyük işletmelerde sistemin yapısı�-
nı anlatmak için eğitim seminerleri düzenlenebildiği gibi el kitapları, yardım ek�-
ranları, yönergelerle kullanıcıların sisteme ilişkin bilgilendirilmeleri sağlanabilir.
• Yeterince bütçe ayrılamaması. Bilgi sistemlerinin işletme faaliyetleri için kullanıl�-
mak üzere satın alınması ve bilgi sisteminin devamlılığının sağlanması oldukça
maliyetli bir süreçtir. İşletmenin İKBS’nin kurulması ve korunmasında bütçesinin
yetip yetmeyeceği, önerilen sistemin tahmini fayda ve maliyetleri dikkate alınarak
ekonomik olup olmadığı değerlendirilmelidir. Bunun sonucunda, faydalar mali� -
yetlerden büyükse, İKBS’nin geliştirilmesinin ekonomik açıdan uygun olduğu so�-
nucuna varılır. Sistemin oluşturulması veya değiştirilmesinin ardından elde edile� -
cek faydaların maliyetleri karşılayamayacağı sonucu da çıkabilir.
• Zaman yönetimi ile ilgili problemler. İKBS’nin planlanan zaman kısıtları içerisinde
geliştirilmesi beklenir. Planlanan sürelerde sistemin oluşturulup kullanıma geçil�-
memesi halinde işletmeye maliyeti yüksek olacaktır.
• Pazarlama, üretim, finansman, muhasebe gibi diğer bölümlerle birlikte çalışma ihti-
yacı. İşletmenin amaçlarına ulaşabilmesi için günlük, aylık, yıllık bir takım kararlar
vermesi gerekmektedir. Bu kararlar sadece insan kaynakları fonksiyonu ile ilgili ol-
madığı gibi insan kaynakları fonksiyonu ile ilgili olup diğer işletme fonksiyonlarını
da bağlayan kararların verilmesi söz konusu olabilir. Örneğin üretim bölümünde
çalışanların performans değerlendirmeleri, devamsızlık oranları, devir hızı oranla� -
rı, fazla mesai, izinler, ücretleri gibi bilgiler sadece insan kaynaklarını değil, üretim,
muhasebe ve finansman bölümünü de ilgilendirmektedir. Bu nedenle tüm işletme
fonksiyonları ile bütünleşik bir şekilde faaliyetlerin yürütülmesi İKBS’nin etkinlik
ve verimliliği için önemlidir. Ancak bunun sağlanması zaman alıcı ve maliyetli bir
süreci gerektirmektedir.
• Bilgi teknolojisinin yetersiz olması. İKBS’nin kullanım nedenlerinden biri; hızlı,
doğru ve isabetli kararlar verebilmektir. Ancak geliştirilen bilgi sisteminin kulla�-
nılmasında tasarım, kullanılan programlama dilinin istenilen tasarımı yapmaya
uygun olmaması, donanım araçlarının yetersizliği, insan kaynakları fonksiyonu
için kullanılan yazılımın iş süreçlerine uygun olmaması gibi nedenlerden dolayı
bilgi sistemi, istenen hızda kararların verilmesini engelleyebilir.
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN KRİTİK BAŞARI

FAKTÖRLERİ
İKBS’nin örgüt için yararlı bilgiler üretmeye yardımcı olması beklenir. Ancak bazı
İKBS’ler bu konuda adeta düş kırıklığı yaratmıştır. Çünkü yönetim için bir değer teşkil
edecek bilgiyi üretmemişlerdir. Problem genellikle, İKBS’nin tasarlanmasına katkısı olan
yöneticilerin, kullanıcılar için nitelikli bilgiyi neyin oluşturduğu görüşüne sahip olmadan
bu sistemin tasarlanmasına ön ayak olmalarından kaynaklanmaktadır.
Bilgi, İKBS tarafından sağlanıyorsa kullanıcıları tarafından değerli olan beş kritik fak-
tör göz önüne alınmalıdır: Doğruluğu, önemliliği ve ilgililiği, kapsamlılılığı, anlaşılabilir-
liği ve görsel etkisi, biçiminin tutarlılığı.
• Doğruluğu. Bu kritik başarı faktörüne göre; doğruluk kapsamının iyi bir şekilde
tanımlanması gerekir. Bilginin yüzde yüz hatasız olması ekonomik olarak uygun
değildir. Ancak kullanıcıların beklentilerini karşılamalıdır. Örneğin, bir piyasa
araştırmacısı, sunulan bir ürün için potansiyel müşterilerin sadece bir bölümüyle
araştırma yapabilir ve bunu tüm potansiyel müşterilere uygulanarak toplanmış bil�-
gi gibi değerlendirebilir. Kullanıcının öncelikle belirli değerler ve ayrıntılarla ilgi�-
lenmesinden daha çok eğer bilgi genel durum hakkında bir fikir veriyorsa kullanıcı
için bu yeterli olacaktır.
• Önemliliği ve ilgililiği. Bu faktör kullanıcıların, söz konusu bilgiyi elde etmesinin
gerekli olup olmadığından emin olduğu anlamını taşımaktadır. Bunun dışında bil� -
gi, karar verilecek konu ya da konularla ilgili olmalıdır. İlgili bilgi, kararı iyileştir�-
me ve geliştirme özelliğine sahiptir. Örneğin, çalışanlara belli bir konuda eğitim
verilmesi kararı ile ilgili; daha önce çalışanın almış olduğu eğitimler ve sözkonusu
eğitimi alıp almadığı, mesleki tecrübeleri, eğitimin gerekli olup olmadığı gibi bilgi�-
ler bu kararı vermede incelenir. Çalışanın hangi sendikaya üye olduğu bilgisi karar
verme konusu ile ilgili değildir.
• Kapsamlılığı. Sadece acil cevaplanması gereken sorularla ilgili bilgi değil aynı
zamanda izleyen olası sorularla ilgili bilgiyi de ifade etmektedir. Tam olarak açık
olmayan bilginin kapsamlı bir anlama ve kavrama sağlayabilmesidir. Örneğin, haf�-
talık mesai çizelgesinin belirlenmesi rutin işlere ilişkin kararlardan oluşmaktadır
Ancak, bu kararı verirken; personelin en fazla kaç saat çalıştırılabileceği? Personel
giderlerinin en fazla ne kadar öngörüldüğü? gibi birbirini izleyen ve tek bir kararın
verilmesi için göz önünde bulundurulması gereken sorulardır.
• Anlaşılabilirliği ve görsel etkisi. Bilginin kullanıcı tarafından kolaylıkla yorumlan-
masını sağlaması gerekir. Grafikler ve tablolar uygun yerlerde kullanılmalı ve bu
şekilde sunulan bilgi kolaylıkla okunabilir ve anlaşılabilir olmalıdır. Örneğin, iş�-
letmede bir ay içinde yapılan devamsızlıklar ve nedenleri ile ilgili bilginin hızlı bir
şekilde anlaşılmasını sağlamak için tablolar ve grafiklerle desteklenmesi, özellikle
üst yöneticilerin zaman problemi dolayısıyla hızlı karar vermelerini sağlayabilir.
• Biçiminin tutarlılığı. İKBS’nin insan kaynakları iş süreçlerine uygun bir şekilde
geliştirilmesi ve kullanılması gerekir. Geçerli bir neden olmaksızın çok sık değişti�-
rilmesi, kullanıcıların sisteme uyumunu ve güvenini zorlaştırır.
Kullanıcı için niteliği olan bilgiyi üretme, İKBS yöneticileri için zaman, çaba ve ileti�-
şime ilişkin yatırımı gerektirir. Böylelikle, yapılacak bu yatırım sonucunda üst yönetim
bir bilgi sistemi kazanacaktır. Bu bilgi sisteminin gerçekleşmesinin bir başka yolu da üst
yönetimin böyle bir bilgi sisteminin gerekliliğine inanması ve desteklemesidir.
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİNİN GÜVENLİĞİ

Yüklü miktardaki veri, elektronik olarak saklandığında basılı şekilde bulunmalarına kı�-
yasla daha fazla tehditle karşı karşıyadır. Buna rağmen iletişim ağları ile farklı yerlerdeki
bilgi sistemleri birbirlerine bağlanabildikleri için yetkisiz erişim, suiistimal ve sahtekârlık
tek bir yerle sınırlı olmamaktadır. Tam aksine bunlar ağdaki herhangi bir erişim noktasın�-
da ortaya çıkabilirler. Bilgi sistemlerinin karşı karşıya kaldıkları tehditler, yetersiz yönetim
kararlarına dayanan teknik, örgütsel ve çevre unsurları nedeniyle ortaya çıkmaktadır
(Laudon ve Laudon, 2011, s 293).
İnsan kaynakları bölümü, İKBS’nin bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamak için politika
ve kurallar geliştirmelidir. Belli politika ve kural oluşturmaya yönelik çalışmalar yapıl-
maması halinde İKBS’ye izinsiz erişen yetkilendirilmemiş kullanıcılar karışıklık yarata-
bilirler. Yaşanmış olaylardan örnek verecek olursak; aracı kurumda çalışan bir yönetici,
sigorta acentasında çalışan kocası için personelinin ad-soyad, adres bilgilerini işletmenin
İKBS’nden almış ve karısının personeline, hayat sigortası ile ilgili talep bilgisini e-posta
aracılığıyla göndermiştir. Talep mesajı giden çalışanlar, gizliliğin ihlali nedeniyle işletme-
ye karşı dava açmıştır. Diğer bir olay da; bir bilgisayar programcısı, bir bilgisayar şirketi-
nin üst yöneticiler de dâhil birkaç çalışanının ücret bilgisinin yer aldığı İKBS’ne yetkisiz
girmiş ve daha sonra diğer çalışanlara bu bilgiyi açıklamıştır. Bu durum, işletmede niçin
ücret ayırımı olduğunu bilmek isteyen çalışanlar arasında kızgınlık yaratmıştır. Pek çok iş-
letmenin yaşadığı ve gerekli önlemler alınmazsa yaşayacağı bu tür örnekler çoğaltılabilir.
İKBS kayıtlarının güvenliğini sağlamak için işletmelerin aşağıdaki önlemleri almaları
gerekmektedir (Gomez-Mejia vd., 2004, s.78).
• Bilgisayara ve veri dosyalarına girişler kontrol edilerek, İKBS’ne erişim sınırlandı�-
rılmalıdır. Veritabanlarının bulunduğu bilgisayarların yerleştirildiği binanın oda�-
ları kilitlenmelidir.
• Kullanıcı kodu ve şifre kullanımı ile veritabanının farklı bölümlerine erişim izni
verilmelidir. Örneğin bir yöneticinin, beceri envanterinden yararlanma yetkisi var�-
sa şifre ve kullanıcı kodu ile ilgili bölüme erişebilir. Bunun yanında sosyal haklar
veritabanındaki sağlık bilgisine erişim izni verilmeyebilir.
• Kullanıcının sadece yetkisi dâhilinde kullanması gereken bilgiye erişmesine izin
verilebilir.
• İşletmede personel bilgisinden yararlanmanın nasıl gerçekleştiği, kimlerin yarar� -

lanabileceği gibi konularda bilgilendirici ve yönlendirici rol oynayan politika ve
kurallar geliştirilebilir.
• Doğruluğunu onaylamak ve gerekli olduğu takdirde düzeltmeleri yapmak için ça� -
lışanlara, personel kayıtlarını inceleme imkânı verilebilir.
• Yetkisiz girişleri, sistemi bozan, çalışmasını güçleştiren hatta etkisiz bırakan virüs�-
leri denetleyen ve engelleyen yazılımlar kullanılmalıdır.
Çalışanlar için kurum portalları ve kendi kendine hizmet uygulamaları nedir, insan
6 kaynakları fonksiyonunu nasıl destekler? Araştırınız.
E-İNSAN KAYNAKLARI
İnsan kaynakları fonksiyonu, örgütlerdeki teknolojik bütünleşmenin daima önünde
gelişme göstermiştir. Gerçekten de örgütlerde otomatikleştirilen en eski iş süreçlerinden
biri, bordro yönetimidir. O zamandan beri insan kaynakları eski süreçlerle yeni süreçleri
bütünleştirmeye devam etmiştir. Örneğin, çoğu organizasyon, personel kayıtlarını sakla� -
mak için bilgisayarları kullanmaktadır. Karar vermeyi geliştirme potansiyeline sahip olan
İKBS; yönetsel etkililiği arttırmakta ve yöneticiler için raporlar üretmektedir.
E-İnsan kaynakları nedir? Teknolojideki son gelişmeler; gerçek zamanlı, bilgi tabanlı,
kendi kendine hizmeti, etkileşimli iş ortamının yaratılmasını mümkün hale getirmiştir.
E-İnsan kaynakları terimi ilk kez 1990’larda, e-ticaret iş dünyasında çok geniş yer aldığı za-
man kullanılmıştır. e-ticaret gibi e-insan kaynakları, insan kaynakları kayıtlarını interneti
kullanarak yürütmeyi vurgulamaktadır. Elektronik kelimesini temsil eden “e” harfinin gün
geçtikçe e-devlet, e-öğrenme gibi birçok başka kavramın da önüne eklendiği görülmek-
tedir. İnsan kaynakları yönetimi anlayışı ve bu alandaki uygulamalar da, internet ve ileti-
şim teknolojilerinin etkisinde kalarak küresel rekabet ortamında e-insan kaynağı olarak
tanımlanan yeni bir alanda etkinliğini sürdürmeye başlamıştır. E-İnsan kaynağı kavramı
temel olarak insan kaynağı yönetimi anlayışının elektronik ortamda yeni bir yapılanma ile
desteklenmesi anlamına gelmektedir. İnsan kaynağına yönelik stratejileri, politikaları ve
uygulamaları web teknolojisine dayanan kanallarla desteklemenin bir yolu olarak görül-
mektedir. İnternet başlangıçta; bir bilgisayara bağlandıkları sürece; yönetici ve çalışanla-
rın ihtiyaç duydukları zaman ve istedikleri her yerde bilgiyi elde edebilme fırsatını insan
kaynakları bölümlerine sağlamıştır. Ancak zamanla insan kaynakları profesyonelleri insan
kaynakları hizmetlerinin dağıtılması için diğer teknolojilerle birlikte interneti kullanarak,
çok çeşitli olasılıkları araştırmaya başladılar. Bugün bütün bir e-insan kaynakları sistemi;
kurumsal kaynak planlaması yazılımı, insan kaynakları hizmet merkezleri, etkileşimli sesli
cevap, web uygulamaları, sesli tanıma sistemleri ve yönetici ve çalışan portallarını içer-
mektedir. E-İnsan kaynakları ile yöneticiler, uygun veri ve bilgiye erişebilirler, analizleri
yapabilirler, karar verebilirler ve diğer insanlarla iletişim kurabilirler. Örneğin; başarı ödü-
lü ile ilgili karar vermek isteyen bir yönetici, nasıl en iyi kararı verebileceği konusunda yol
gösteren metin, ses ve video içeren dosyalara erişebilir. Daha sonra yönetici, çalışanların
bilgisini içeren veri dosyasına erişerek kararı kaydeder ve diğer bölümlere (örneğin finans-
man) duyurur. İşlem saatleri dakikalara indirilebilir ve bu teknolojinin kullanımıyla pek
çok kağıt israfının önüne geçilebilir (Lengnick-Hall ve Moritz, 2003, ss. 365-367).
E-İnsan kaynakları ile çalışanlar, kendi kişisel bilgilerini kontrol ederler. Pozisyonları
değiştiği ve kendileriyle ilgili pek çok kararı verdiklerinde, sadece gerekli olduğunu dü-
şündüklerinde insan kaynakları profesyonellerine danışarak, kayıtları güncelleyebilirler.
Örneğin; kariyer gelişimi ile ilgili olarak; yeteneklerini arttırmak isteyen bir çalışan, inter-
neti kullanarak işinden veya evinden bu işi gerçekleştirebilir. Çalışma saatlerinden sonra
evden eğitim programına katılabilir.
İnsan kaynakları fonksiyonu ile ilgili olarak; e-insan kaynakları etkinlik ve etkililiği-
ni değiştirme potansiyeline sahiptir. Etkinlik, kırtasiyecilik işlerinin çevrim zamanından
etkilenir; veri doğruluğunun artmasından, insan kaynağı potansiyelinin azaltılmasından
da etkilenir. Ekililik zamanında ve daha iyi kararlar vermek için çalışan ve yöneticilerin
yeteneklerini geliştirmeden etkilenebilir. E-İnsan kaynakları aynı zamanda bilgi yönetimi,
entellektüel ve sosyal sermayenin yaratılması gibi anlamlarla insan kaynakları fonksiyo-
nuna örgütsel etkililiğe katkı sağlayan yeni yollar yaratma olanağı verir.
E-İnsan Kaynaklarının Gelişimi

E-İnsan kaynakları, toplumda ve işletmedeki çeşitli değişikliklerin kesişme noktasından
doğmuştur. İlk olarak kişisel bilgisayarların (PC) hemen hemen evrensel olarak kullanıla�-
bilirliğinin sağlanması, yönetici ve çalışanlara insan kaynakları işlemlerini online yönet�-
me imkânı vermiştir. Kişisel bilgisayarlar, e-insan kaynaklarının oluşturulabilmesi ile ilgili
alt yapının önemli bir bölümünü sağlamıştır. İkincisi; bilgisayar okur-yazarlığı, sunulan
teknolojik gelişmelerden yönetici ve çalışanların yararlanması için bir gerekliliktir. Ancak
bu teknolojiye sahip olmak yeterli değildir. İnsanların bunu nasıl kullanmaları gerektiği
sorusu cevaplanmalıdır. Üçüncüsü; internet, kişisel bilgisayarı ve bilgisayar okur-yazar�-
lığı olan yönetici ve çalışanların gerçek zamanlı bağlanması için araçlar sağlamaktadır.
İnternet, insanlara ve verilere bağlanarak, önceleri erişimleri engelleyen ve iş süreçlerini
yavaşlatan fiziksel engellerin çoğunu ortadan kaldırmıştır. Dördüncüsü; kurumsal kaynak
planlaması yazılımı ve onun çeşitli türevleri, tüm işletme operasyonlarına bağlantıyı ola�-
naklı hale getirmiştir. Kurumsal kaynak planlaması tamamıyle kesintisiz, gerçek zamanlı
kayıt işleme ve karar vermeyi sağlayacak farklı veritabanına bağlanmak için bir model
ve yazılım imkânı sunmuştur. Beşincisi; insan kaynakları profesyonelleri bilgi teknolojisi
uzmanları ile birlikte insan kaynakları bilgisi ve karar vermeyi dosya dolaplarından bil-
gisayarlara taşıyan yazılım ve sistemler yaratmışlardır. “Bunu daha iyi, daha hızlı ve daha
ucuz yapmak için bilgisayarı nasıl kullanırız?” gibi soruları cevaplayarak, süreçleri, adım-
ları ortadan kaldırmak ve çevirim zamanını hızlandırmak için bu yazılım ve sistemleri
yeniden yapılandırmışlardır (Lengnick-Hall ve Moritz, 2003, ss. 367-368).
E-İnsan kaynakları, üç temel şekilde geliştirilir: Uygulaması en basit ve en kolay olanı
bilgiyi yayınlamadır. E-İnsan kaynaklarının daha karmaşık olan diğer şekli, işlemleri oto�-
matikleştirmektir. Son olarak; en karmaşık e-insan kaynakları şekli, insan kaynaklarının
örgütte yürütülme şeklini dönüştürmedir. Bilgiyi yayınlama, işletmeden yöneticilere veya
çalışanlara tek yönlü olarak gerekli bilgilerin iletilmesi ile ilgilidir. Bu e-insan kaynakları
şekli, genellikle temel bilgi dağıtım ortamı olarak intraneti kullanır. En eski bilgi yayın�-
lama çabaları, genel içerik (işletme politika ve kuralları, sosyal haklar, hizmet rehberi,
güncel olaylar) ile ilgilidir. Web üzerindeki yayınlama bilgisi, örgüte çeşitli yararlar sağlar.
Pahalı baskı maliyetleri neredeyse ortadan kalkabilir. Yayınlanmış bilgideki değişiklikler
doğrudan yapılabilir ve kullanıcılar, hızlı ve kolay bir şekilde bu değişiklikleri duyurabi�-
lirler. Kullanıcılar (yöneticiler ve çalışanlar), ihtiyaç duyulduğu zaman internet bağlantısı
olan bilgisayarlara erişimi olan her yerden mevcut, konuyla ilgili bilgiye ulaşabilir. Tabii
ki web tasarımı, bilginin nicelik ve niteliği, bilginin kontrolü konuları bu çabaların yarar�-
larını sınırlayabilir. Ancak iyi tasarlanmış ve uygulanmış sistemler önemli yararlar sağla�-
yabilir. Daha yüksek seviyeli e-insan kaynakları, işlemlerin otomasyonu, iş akışı ve hatta
tedarik zinciri (tüm satın alma, satma, müşteri eğilimlerini belirleyebilme, üretme gibi te� -
darikçiden son müşteriye kadar olan tüm faaliyetlerdir) bütünleşmesinin otomasyonudur.
Bu e-insan kaynakları şeklinde genellikle intranet (örgüt içi ağlar) ile birlikte ekstranet
(örgüt dışı ağlar) de kullanılır ve çoğunlukla birkaç farklı uygulama programını birleştirir.
Bu e-insan kaynakları şeklinde kırtasiyecilik ile elektronik girdi yer değiştirmiştir. Yöneti�-
ciler ve çalışanlar veritabanlarına erişebilir, bilgiyi güncelleyebilir, gerekli bilgiyi araştıra�-

bilir ve kararlar verebilir. Örneğin çalışanlar, ücretli izin tahakkukları ve bakiyeleri, mev�-
cut sosyal hak kapsamı, çalışanın demografik verisi, çalışma çizelgeleri ve emeklilik planı
bakiyeleri gibi sorgular için çalışanla ilgili belirli veriyi sağlayan veritabanına erişebilir.
Daha fazla zamanı, personel arasındaki kâğıt alışverişini ve çoklu onaylamaları gerektiren
prosedürler, yüzyüze ve idari destek olmaksızın kullanıcılar tarafından yerine getirilebilir.
İş akışı uygulamaları, bütün bir süreci (bir çalışanın ücretine veya maaşına zam yapmak
gibi) örgütsel politikalarla uyumu sağlamak için kullanıcıların otomatik kontrolle birlikte
tamamlamasına imkân verir.
İnternet-Ekstranet-İntranet arasındaki farklar nelerdir? Araştırınız.

7
Daha da ötesi, ayrı veritabanları ve uygulamaları kullanan fonksiyonel iş süreçleri
(finansman, muhasebe, satın alma gibi) son kullanıcılar için kesintisiz, kullanıcı dostu
sunumları birleştirir. En üst seviye otomasyon; tedarikçiler ve dağıtıcılar arasındaki insan
kaynakları süreçlerinin (benzer performans değerlendirme süreçlerini kullanarak kaliteyi
garanti etmek gibi) koordine edilmesini sağlayan tedarik zincirinin bütünleştirilmesiyle
meydana gelir. En üst seviye e-insan kaynakları şekli olan insan kaynakları fonksiyonunun
dönüşümü; bilgiden otomasyona, otomasyondan dönüşüme e-insan kaynakları, daha çok
geleneksel odağın ötesinde hareket etmektedir. Bu dönüşüm şeklinde e-insan kaynakları,
insan kaynakları fonksiyonunu operasyonlara odaklanmaktan kurtarır ve stratejik odağa
doğru yönlendirir. Bu dönüşüm şeklindeki insan kaynaklarına yönelik çalışma tipleri üç
şekilde incelenir: İşletmelerle stratejik ortaklık, uzmanlık yaratma merkezleri (gerekli insan
kaynakları fonksiyonel uzmanlarını muhafaza etme), hizmet merkezi yönetimi. Stratejik
olmayan görevler edinme; daha hızlı, daha ucuz ve örgütü değerli hale getirmenin yeni
yollarına odaklanma fırsatını bu yeni dönüşümle yaratan insan kaynakları personeline
daha az ihtiyaç duyarak gerçekleştirilir. İnsan kaynakları; örgütün entelektüel sermaye-
sinin (örgütteki teknik bilgi veya know-how, bireysel beceri ve yetenekler) yönetiminde,
örgütün sosyal sermayesini (verimliliği destekleyen yenilikçi insanlar arasındaki bağlan-
tılar) geliştirerek daha aktif rol oynayabilir. Bunun yanısıra insan kaynakları; yeni ürün ve
hizmetleri yaratmak, müşterilere hizmet etmede etkinliği geliştirmek ve müşteri için işlet-
menin değerli olmasını sağlayacak yeni kaynakların oluşumuna rehberlik eden yetenekle-
ri geliştirmek için bilgi akışını kolaylaştırarak da daha fazla aktif rol oynayabilir. Bugüne
kadar birkaç işletme e-insan kaynaklarının dönüşüm şekline ulaşabilmiştir. Bu gelişme;
dönüşüm seviyesine gelme olasılığı olan işletmeleri cesaretlendirmektedir (Lengnick-Hall
ve Moritz, 2003, ss. 367-368).
Anadolu Üniversitesi’nin çalışanları için hazırladığı portalı (portal.anadolu.edu.tr) ziyaret

ediniz ve çalışanların ne tür bilgilere ulaştığını inceleyiniz.
Özet
Veri, olgular üzerinde yapılan gözlemler sonucunda ve bu İKBS’nin örgüt için yararlı bilgiler üretmeye yardımcı olması
anlamda bilginin üretildiği hammaddedir. Bilgi ise verinin beklenir. Ancak bazı İKBS’leri bu konuda adeta düş kırıklığı
karar vermede faydalı olacak şekilde dönüştürülmesi ve ana- yaratmıştır. Çünkü yönetim için bir değer teşkil edecek bilgi�-
liz edilmesiyle anlamlı hale getirilmesidir. Üstbilgi, talimat- yi üretmemişlerdir. Problem genellikle, İKBS’nin tasarlanma�-
lar, uzmanlık ve teknik bilgiden (know how) oluşmaktadır. sına katkısı olan yöneticilerin, kullanıcılar için nitelikli bilgi-
Üstbilgi, nasıl sorularını cevaplamaktadır. Öğrenme ve dene- yi neyin oluşturduğu görüşüne sahip olmadan bu sistemin
yim yoluyla kazanılmış olan önceki bilgilerle bütünleşmiştir. tasarlanmasına ön ayak olmalarından kaynaklanmaktadır.
Sistem genel olarak; bir sınır içerisinde, birbirleriyle etkile- Bilgi, İKBS tarafından sağlanıyorsa kullanıcıları tarafından
şim içinde bulunan ve ortak bir amaca yönelmiş olan öğeler değerli olan beş kritik faktör göz önüne alınmalıdır: Doğru�-
topluluğudur. Sistem, girdileri çıktılara dönüştüren, birbirle- luğu, önemliliği ve ilgililiği, kapsamlılılığı, anlaşılabilirliği ve
riyle ilişkili faaliyetler ve öğelerden oluşmaktadır. Çok sayıda görsel etkisi, biçiminin tutarlılığı.
girdisi ya da çıktısı olabilen sistemin temel öğeleri; sistemin Yüklü miktardaki veri, elektronik olarak saklandığında basılı
sınırı, çevresi, girdileri, çıktıları, arayüzü, ve geri beslemesi şekilde bulunmalarına kıyasla daha fazla tehditle karşı karşı�-
şeklinde sıralanabilir. Bilgi sistemleri genel olarak; yazılım, yadır. Buna rağmen iletişim ağları ile farklı yerlerdeki bilgi
donanım (telekomünikasyon da dahil), personel (kullanıcı), sistemleri birbirlerine bağlanabildikleri için yetkisiz erişim,
dosyalar (veritabanı) ve prosedürlerden oluşan ve bu öğelerin suiistimal ve sahtekarlık tek bir yerle sınırlı olmamaktadır.
birbirleriyle etkileşmesi sonucunda bilgi üreten sistemlerdir. Tam aksine bunlar ağdaki herhangi bir erişim noktasında
Genel olarak İKBS, insan kaynakları ile ilgili bütün bilgileri ortaya çıkabilirler. Bilgi sistemlerinin karşı karşıya kaldıkları
ve verileri toplama, toplanan bu verileri muhafaza etme ve tehditler, yetersiz yönetim kararlarına dayanan teknik,
gerek duyulduğunda bu verilere erişme olanaklarını sağlayan örgütsel ve çevre unsurları nedeniyle ortaya çıkmaktadır.
fonksiyonel bir bilgi sistemidir. İşletmenin personel ihtiyaç�- İKBS kayıtlarının güvenliğini sağlamak için işletmelerin bazı
larını planlama, çalışanların potansiyel yeteneklerini geliş�- koruyucu önlemler almaları gerekmektedir.
tirme, tüm personel politika ve programlarının kontrolünü İnsan kaynakları yönetimi anlayışı ve bu alandaki
gerçekleştirmek amacıyla tasarlanmaktadır. İnsan kaynakları uygulamalar, internet ve iletişim teknolojilerinin etkisinde
yönetimine ilişkin faaliyetlerle ilgili kararların alınmasında kalarak küresel rekabet ortamında e-insan kaynağı olarak
ve fonksiyonların yerine getirilmesinde insan kaynakları tanımlanan yeni bir alanda etkinliğini sürdürmeye başla� -
yöneticileri çeşitli bilgilere ihtiyaç duymaktadır. Bu bilgiler; mıştır. E-İnsan kaynağı kavramı temel olarak insan kaynağı
özlük, personel tedarik ve seçimi, iş deneyimi, eğitim ve öğ�- yönetimi anlayışının elektronik ortamda yeni bir yapılanma
renim durumu, ücret, performans değerlen-dirme, çalışma ile desteklenmesi anlamına gelmektedir. İnsan kaynağına
süresi gibi bilgilerdir. yönelik stratejilerin, politikaların ve uygulamalarını web tek-
Günümüz işletmeleri tarafından sıklıkla kullanılan ve insan nolojisine dayanan kanallarla desteklemenin bir yolu olarak
kaynakları dışındaki diğer işletme fonksiyonlarını da destek�- görülmektedir. E-İnsan kaynakları ile yöneticiler, uygun veri
leyici rol üstlenen İKBS’ini oluşturan alt sistemler genel ola� - ve bilgiye erişebilirler, analizleri yapabilirler, karar verebilir�-
rak; insan Kaynakları planlaması, işgören seçme ve işe alma, ler ve diğer insanlarla iletişim kurabilirler. E-İnsan kaynak�-
eğitim ve geliştirme, kariyer yönetimi, performans değerlen� - ları, üç temel şekilde geliştirilir: Uygulaması en basit ve en
dirme, ücret yönetimilarak sıralanabilir. kolay olanı yayınlama bilgisidir. E-İnsan kaynaklarının daha
İKBS’nin kurulması ve yönetimi sürecinde işletmelerin karmaşık olan diğer şekli, işlemleri otomatikleştirmektir. Son
karşı karşıya kaldıkları problem veya engeller; personelin olarak; en karmaşık e-insan kaynakları şekli, insan kaynakla�-
bilgisinin yetersiz olması, yeterince bütçe ayrılamaması, za- rının örgütte yürütülme şeklini dönüştürmedir.
man yönetimi ile ilgili problemler, pazarlama, üretim, finans-
man, muhasebe gibi diğer bölümlerle birlikte çalışma ihtiya�-
cı, bilgi teknolojisinin yetersiz olması şeklinde sıralanabilir.
1. Aşağıdaki ifadelerden hangisi veri-bilgi-üstbilgi arasın- 7. Aşağıdaki ifadelerden hangisi İKBS’nin kritik başarı fak�-
daki farkı en iyi ifade etmektedir? törlerinden biridir?
a. Verilerin sadece sayısal değerler olması gerekmez. a. Bilginin yüzde yüz hatasız olması gerekir.
b. Bilgi, verilerin anlamlı hale getirilmesidir. b. Bilgi karar verilecek konu ile ilgili olmalıdır.
c. Üstbilgi, talimatlar, uzmanlık ve teknik bilgiden oluşur. c. Acil cevaplanması gereken sorularla ilgili olmalıdır.
d. Üstbilgi tüm yaşam boyu öğrenilenlerin toplamıdır. d. Bilgi kullanıcı için ayrıntılı olmalıdır ki anlayabilsin.
e. Hiyerarşik olarak en az gelişmişten en çok gelişmişe e. Bütün bilgilerin grafik ve tablolarla verilmesi gerekir.
veri-bilgi-üstbilgi şeklinde sıralanır.
8. İKBS’nin güvenliği ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi
2. Sistem ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi yanlıştır? yanlıştır?
a. Sistemin bir sınırı vardır. a. Yetkilendirmeden ziyade herkese bilgisayar verilme-
b. Sistemin ileribeslemesi vardır. melidir.
c. Sistemin etkilendiği bir çevresi vardır. b. İKBS’ye erişim yetkilendirilmelidir.
d. Sistemin girdi ve çıktıları vardır. c. Kullanıcı kodu ve şifre uygulanmalıdır.
e. Sistemin arayüzü vardır. d. Özel koruyucu programlar kullanılmalıdır.
e. Güvenlik ile ilgili politika ve kurallar geliştirilmelidir.
3. İKBS, aşağıdaki fonksiyonlardan hangisini doğrudan
desteklemez? 9. e-İnsan kaynakları ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi
a. Araştırma geliştirme doğrudur?
b. Ücret a. Yazılı doküman olarak bilgilerin kaydını içerir.
c. Performans değerlendirme b. İlk kez 2000’li yılların sonlarında kullanılmaya başla-
d. Eğitim ve geliştirme mıştır.
e. Kariyer geliştirme c. Bir e-ticaret alanıdır.
d. e-İnsan kaynaklarından sonra web teknolojisi geliş-
4. Aşağıdakilerden hangisi insan kaynaklarının elde etmesi
miştir.
gereken bilgilerden biri değildir?
e. e-İnsan kaynakları ile çalışanlar kendi kişisel bilgile-
a. İş deneyimine ilişkin bilgiler
rini kontrol edebilirler
b. Çalışanların tutumlarına ilişkin bilgiler
c. Sağlık ve kaza bilgileri
10. Aşağıdaki e-insan kaynakları gelişim şekillerinden bir
d. Rakiplerle ilgili bilgiler
değildir?
e. Ürün piyasasına ilişkin bilgiler
a. Bilgiyi yayınlama
b. İşlemleri otomatikleştirme
5. İKBS ile ilgili aşağıdaki ifadelerden hangisi doğrudur?
c. Bilginin dosya dolaplarından bilgisayarlara taşınması.
a. İşletmenin mevcut personel ihtiyaçlarını planlar
d. İnsan kaynaklarını örgütte yürütme şeklini dönüş-
b. Sadece insan kaynakları fonksiyonunu destekler.
türme
c. Tüm çalışanların potansiyel yeteneklerini geliştiril-
e. İşletmeden yönetici ve çalışanlara tek yönlü duyuru
mesinde rol oynar.
yapma
d. İnsan kaynakları personeli ile ilgili politika ve prog-
ramları kontrol eder.
e. İnsan kaynakları personelinin ücretlerini belirler
6. Aşağıdakilerden hangisi İKBS’yi yönetmede karşılaşılan

problemlerden biri değildir?
a. Personelin bilgisinin yetersiz olması
b. Yeterince bütçe ayrılamaması
c. Zaman kısıtının olması
d. Eğitimde karşılaşılan algılama sorunu
e. Bilgi teknolojisinin yetersiz olması

1. e Yanıtınız yanlış ise “Veri ve Bilgi Kavramları” başlık- Sıra Sizde 1
lı konuyu yeniden gözden geçiriniz. Elde edilmiş bilgi, başka bilgiler için veri olabilir. Herhangi
2. b Yanıtınız yanlış ise “Sistem ve Bilgi Sistemi” başlıklı bir karar verici, bazı verileri işlem sürecinden geçirerek bilgi
konuyu yeniden gözden geçiriniz. haline getirirken, bir başka karar verici ise önceki aşamada
3. a Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Uy�
- ortaya çıkan bilgiyi veri olarak kullanır ve kendi sürecinden
gulamaları” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. geçirerek kendine uygun yeni bir bilgi haline getirir. Buna
4. e Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bilgi Sistemin� - gore; “2012, Ali, 427, 5, B, -“ harf, rakam ve sembollerin her
de Var Olan Bilgiler” başlıklı konuyu yeniden göz�- biri birer veridir. “Ali’nin 2012’de 5-B sınıfına 427 no’lu öğren�-
den geçiriniz. cisi olarak kaydı yapılmıştır” bir bilgidir. Bu bilgiden yararla�-
5. c Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bilgi Siste� - narak; “Ali’nin daha önce başka bir okulda okuduğu, 2012’de
minin Amacı ve Kapsamı” başlıklı konuyu yeniden yeni bir okula, kaydının yapıldığı” üstbilgisine varabiliriz.
gözden geçiriniz.
6. d Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Sıra Sizde 2
ile İlgili Problemler” başlıklı konuyu yeniden gözden Deterministik ve probabilistic sistemler, açık ve kapalı sis-
geçiriniz. temler, statik ve dinamik sistemler, basit ve karmaşık sis�-
7. b Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi�- temler, doğal ve yapay sistemler sınıflandırmaları yapılabilir.
nin Kritik Başarı Faktörleri” başlıklı konuyu yeniden Deterministik sistemlerde, verilen bir girdi seti için çıktı tam
gözden geçiriniz. olarak bilinememektedir. Probabilistic sistemler, önceden
8. a Yanıtınız yanlış ise “İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminin davranış kuralları bilinemediğinden davranışı önceden kes�-
Güvenliği” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. tirilemeyen sistemlerdir. Kapalı sistemler, çevreyle etkileşimi
9. e Yanıtınız yanlış ise “E-İnsan Kaynakları” başlıklı ko- olmayan sistemlerdir. Açık sistemlerde çevre ile sistem ara-
nuyu yeniden gözden geçiriniz. sında bilgi, malzeme ve enerji alış verişi vardır. Statik sistem�-
10. c Yanıtınız yanlış ise “E-İnsan Kaynaklarının Gelişi- ler, çevredeki değişikliklerin çok az ya da hiç bir değişiklik
mi” başlıklı konuyu yeniden gözden geçiriniz. yapmadığı sistemlerdir. Dinamik sistemler, çevredeki deği�-
şikliklerden hızlı ve çok etkilenen sistemlerdir. Sistemde çok
az öğe ve ilişki varsa basit sistemdir. Çok fazla öğe ve ilişki
barındıran sistemler de karmaşık sistemlerdir. Yapay sistem�-
ler, büyüklüğü, amacı, yapı ve işleyişi insanlar tarafından ta�-
sarlanan sistemlerdir. Doğal sistemler ise Büyüklüğü, amacı,
yapı ve işleyişi doğa tarafından tasarlanan sistemlerdir.
Sıra Sizde 3
Genel olarak; kayıt işleme bilgi sistemleri, yönetim bilgi sis�-
temleri, karar destek sistemleri, üst yönetici destek sistemleri
şeklinde sınıflandırılabilir. Her bir bilgi sistemi işletmenin
farklı kademelerindeki işletme fonksiyonlarını desteklemek
üzere kullanılmaktadır. Bu sistemleri kısaca özetleyelim:
Kayıt işleme sistemleri, operasyonel (alt kademe) düzeydeki
rutin bilgi işleme faaliyetlerini desteklemek amacıyla kulla�-
nılmaktadır. Yönetim bilgi sistemleri, özellikle orta kademe
yöneticilerine raporlama imkânı veren, işletme fonksiyon�-
larını desteklemek amacıyla kullanılmaktadır. Karar destek
sistemleri, karar verme sürecinde yönetime destek vermek
üzere hedeflenen bilginin üretilmesi ve sunulması için kul-
lanılmaktadır. Üst yönetici destek sistemleri ise örgütün üst
düzey yöneticilerini rutin olmayan kararların verilmesinde
desteklemek üzere kullanılmaktadır.
Sıra Sizde 4 Sıra Sizde 6

Kurumsal sistemlerin her birini birbirinden kopuk düşün�- Çalışanların iş süreçleri, uygun bilgiler, kaynaklar ve insan� -
memek gerekir. Bu sistemleri; kurumsal kaynak planlama, larla bağlantısını sağlayan çalışan portallarının yaygınlaştı�-
müşteri ilişkileri yönetim sistemi, tedarik zinciri yönetim rılmasıyla, çalışanların yöneticiler, meslektaşlar ve dışarıdaki
sistemi olarak sıralayabiliriz. Kurumsal kaynak planlama, diğer kişilerle ilişkilerinin geliştirilmesi sağlanabilir. Çalışan
bir işletmenin üretim, dağıtım ve finansal süreçlerinin et�- portalı, çalışanların iletişimi, içerik yönetimi ve kendi ken�-
kinliği üzerine odaklanırken; müşteri ilişkileri yönetim sis�- dine hizmet uygulamaları ile birleşimi için tasarlanan bir
temi, pazarlama satış ve hizmet süreçleri aracılığıyla kâr sağ�- portaldır. Kendi kendine hizmet uygulamasında temel amaç,
layacak yeni müşteri kazanma ve mevcutları muhafaza etme özellikle insan kaynaklarını meşgul eden bazı operasyonel fa�-
üzerine odaklanmaktadır. Tedarik zinciri yönetim sistemi aliyetlerin doğrudan çalışanlar tarafından yerine getirilmesi�-
ise, bir işletme tarafından ihtiyaç duyulan mal ve hizmetlere nin sağlanmasıdır. Bu uygulama ile insan kaynakları bölümü
yönelik olarak tedarikçilerle birlikte etkin ve etkili bir kay- çalışanlarının hem operasyonel işlere ayırdıkları zamanın
nak sağlama ve tedarik süreçlerinin geliştirilmesine ağırlık azalması hem de bilgilerin oluştuğu yerde güncellenmesi ile
vermektedir. daha hızlı ve doğru bilgi akışı sağlanır.
Sıra Sizde 5 Sıra Sizde 7

Çağımızda hızlı bir rekabet ortamında faaliyetlerini sürdür� - Esasında intranet ve ekstranet internet teknolojisini kullan-
meye çalışan işletmeler eğitim faaliyetlerini hızlandırmak maktadır. Ancak internete bilgisayarı ve internet bağlantısı
ve bu faaliyetlere süreklilik kazandırmak zorundadır. Ço- olan herkes erişebilir. İnternet, dünya genelindeki bilgisayar
ğunlukla sınıf ortamında gerçekleştirilen geleneksel eğitim ağlarını ve kurumsal bilgisayar sistemlerini birbirine bağla�-
yöntemleri yetersiz kalmaktadır. Bilgi teknolojilerine dayalı yan elektronik iletişim ağıdır. Ekstranet, örgüt dışı ağlar ola�-
yeni eğitim yöntemleri sadece okullarda değil kurumsal eği�- rak da adlandırılır. Müşteriler, tedarikçiler, ortaklar, kurum
timlerde de kullanılmaktadır. Eğitim sınıf ortamı ile sınırlan�
- dışı çalışanlar bu ağları kullanabilirler. İntranet ise örgüt içi
dırılmaktan çıkarılıp, internet, intranet, cd-rom, video gibi ağlar olarak da nitelendirilebilir. Örgüt içinde çalışan kişi�-
çeşitli araçlarla zenginleştirilmektedir. Elektronik ortamın lerle kullanımı sınırlandırılmıştır. Gerek intranet gerek eks� -
yararlarını; maliyetten ve zamandan tasarruf sağlamk, bil� - tranette sınırlandırma özel yazılımlarla gerçekleştirilir. Eks�-
giye ulaşma kolaylığı, bilgiyi paylaşma kolaylığı, yerinden tranet, bir işletmenin, işletme dışındaki paydaşları ile veri
öğrenme kolaylığı, verilen bilgileri güncelleştirme kolaylığı ve enformasyon paylaşımı için mevcut telekomünikasyon
şeklinde sıralayabiliriz. altyapısını kullanarak oluşturulur. Ekstranetler yetkili
paydaşlara işletme intranetinin belirli bölümlerine, kurum
dışından ve genellikle internet üzerinden erişim yetkisi veri�-
lerek oluşturmaktadır.
Aydın, E. ve Öktem, M. K. (2009). Türk Kamu Yönetiminde
İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi Üzerine, Sosyo Ekonomi,
Ocak-Haziran, Yıl:5, S.9.
Barutçugil, İ. (2002). Bilgi Yönetimi, İstanbul: Kariyer
Yayıncılık.
Bingöl, D. (2010). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul:
Kariyer Yayıncılık.
Byars, Lloyd L.-Rue, Leslie W. (1997). Human Resource
Management, Baskerville: Irwin.
Fındıkçı, İlhami (2009). İnsan Kaynakları Yönetimi, İstan�-
bul: Alfa Yayıncılık.
Gomez-Mejia, Luis R. Vd. (2004). Managing Human
Resources, Upper Saddle River: Prentice Hall.
Gökçen, H. (2011). Yönetim Bilgi/Bilişim Sistemleri:
Analiz ve Tasarım, Ankara: Afşar Matbaacılık.
Kaynak, Tuğray vd. (1998). İnsan Kaynakları Yönetimi, İs�-
tanbul: İ. Ü. İşletme Fak. Yay.
Laudon, Kenneth C.-Laudon, Jane P. (Çev. Edit. Uğur Yoz�-
gat) (2011). Yönetim Bilişim Sistemleri, Ankara: Nobel
Yayın Dağıtım.
Lengnick-Hall, Mark L.-Mortiz, S. (2003). The impact of e-HR
on the human resource management function, Journal of
Labour Research, Vol.24, Number 3.
Ngai, E.W.T-Wat, F.K.T. (2006). “Human Resource
Information Systems: A Review and Empirical Analysis”,
Personnel Review, Vol. 35, No:3.
O’Brien, James-Marakas, George M. (2011). Management
Information Systems, NY: McGraw Hill.
Sabuncuoğlu, Zeyyat (2011). İnsan Kaynakları Yönetimi,
İstanbul: Beta Yayınevi.
Sumner, Mary (2005). Enterprise Resource Planning, Upper
Saddle River: Prentice Hall.
Tiwana, A. (Çev. Elif Özsayar) (2003). Bilginin Yönetimi,
Dışbank Kitapları.
Wallace, T. F, Kremzar, M. H. (2001). ERP: making it happen:
the implementers’ guide to success with enterprise
resource planning Danver: John Wiley and Sons.

Document

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Document

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T.C.

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ YAYINI NO: 2846

ÖRGÜTLERDE İNSAN KAYNAKLARI

Copyright © 2013 by Anadolu University

Grafik Tasarım Yönetmenleri

Dizgi ve Yayıma Hazırlama

Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi

Bu kitabın tüm hakları Anadolu Üniversitesi’ne aittir.

İnsan Kaynakları Yönetimi, Gelişim Süreci ve Yapılanması............. 2 1. ÜNİTE

İş Analizi.. ....................................................................................... 36 2. ÜNİTE

3. ÜNİTE Örgütlerde İnsan Kaynakları Planlaması..................................... 58

4. ÜNİTE İşe Alma ve Alıştırma..................................................................... 72

Kariyer Yönetimi............................................................................ 92 5. ÜNİTE

Bireysel Kariyer Yaklaşımı .......................................................................................... 95

Personel Disiplini........................................................................... 110 6. ÜNİTE

Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi........................................ 132 7. ÜNİTE

Çalışma İlişkilerinin Sürdürülmesi ............................................................................ 144

8. ÜNİTE İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi ve E-İnsan Kaynakları................. 152

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ

Personel Yönetimi Fonksiyonunun Ortaya Çıkışı

Üretim-tüketim ve pazarlama ilişkileriyle birlikte toplumların ekono-mik, sosyal, siyasal ve

1950’den itibaren “Personel Yöneticiliği” bir meslek olarak tanınmaya başlanmıştır.

ABD’de 1960’lar ve 1970’lerin başlarında çıkarılan yasalar, personel bölümlerinin öne-

Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine Geçilmesi

İK yönetiminin temelini personel yönetimi oluşturmakla beraber, bu iki fonksiyonun

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ FAALİYETLERİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN TEMEL ROLLERİ

savunuculuğu, personelin geçmişine ya da koşullarına bakılmaksızın personele adil ve eşit

Operasyonel İK rolü, İK problemlerinin ustaca idaresi yoluyla organizasyonun destek-

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN AMAÇLARI

İK yönetiminin amaçları eylemlerin değerlenmesinde kullanılacaktır. Bu amaçlar bazen

Sosyal amaçlar: 1980’lerde “sorumluluk” fikri inanılmaz derecede dikkat toplamaya

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimini Gerektiren Nedenler

İnsan Kaynaklarına Bakışın Değişmesi

Organizasyonlarda Değişim ve Yeniden Yapılanma Çalışmaları

İK fonksiyonlarını yerine getirmek üzere kurulan profesyonel organizasyonların ve

Bilgi Teknolojisindeki Gelişmeler

Stratejik Yönetim Süreci

Misyon, Vizyon ve Amaçların Belirlenmesi

Çevresel Analiz Yapılması

Tehditlerin ne olduğu kestirilmeye çalışılırken de aşağıdaki soruların cevaplanması

Stratejilerin Belirlenmesi ve Uygulanması

Gerek belirlenme, gerekse uygulanma aşamalarının her birinden olumlu geribildiri-

Kurumsal Strateji ile İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlantısının

Bir organizasyon stratejik insan kaynakları yönetimini benimsediğinde, İK planlama

Temel İK İK Yönetimi İK Yönetimi İle Stratejik Yönetim Arasındaki Bağlantı Tipleri

Bağlantı için Üst yönetim Felsefe/gelecek

Kaynak: Miner ve Crane, 1995, s. 17.

İnsan Kaynakları Stratejileri

İnsan kaynakları stratejisi, bir organizasyonun kültürünü, yapısını, insanlarını ve sistemle-

İK stratejisi geliştirilirken öncelikle işin çerçevesi tanımlanmalıdır. Bunun için cevap-

siyonunun izlemesi gereken stratejilerin neler olabileceğini düşünelim. İK’nın, üretimin

İnsan kaynakları yöneticilerinin örgütteki yeniden yapılanma ve değişim çabalarına tepki-

İNSAN KAYNAKLARI BÖLÜMLERİNİN ÖRGÜT YAPISI

İK bölümlerinin kendi içlerinde nasıl yapılanacakları da önemlidir. Bir insan kaynak-

İnsan kaynakları bölümlerinin iç yapılanması yönetim anlayışlarından nasıl etkilenir?

Burada tanımlanan fonksiyonların tümüne bir organizasyonda nadiren rastlanır. Bu

İnsan Kaynakları Yöneticilerinin Unvanları ve Sahip Olmaları

İK bölümlerinden sorumlu yöneticilerin aynı zamanda kaliteden de sorumlu tutulma-

Kendimizi Sınayalım Yanıt Anahtarı

İş analizlerinin doğru bilgiler verebilmesi için belirli dönemlerde ya da işlerde değişmeler

İş analizinde işi yapan kişi değil, iş, analiz edilir.