Ford enfrentó un periodo de alarmantes pérdidas en la década de 1980.

La directiva de la
empresa resolvió emprender un amplio programa de cambios que duró más de 20 años. ¿El reto?
Acabar con los números rojos del balance contable y detener la pérdida de su partici-pación de
mercado.

Entre 1980 y 1982, Ford registró pérdidas por 3 000 millones de dólares y su participación de
mercado cayó de 23 a 16%. ¿El sueño? Transformar el viejo proyecto pionero de los tiempos de
Henry Ford en una armadora de categoría mundial y de elevadísima ca-lidad.

Aun cuando Ford haya sido pionera en muchos aspectos de la producción, la tecnología y los
recursos humanos en sus primeros años, se estancó y se concentró en sí misma.

Para los empleados de Ford la vida en la empresa se había convertido en una lucha interna por
obtener recursos y posiciones, más que una búsqueda de innovación y mejoras.

Aumentar la eficiencia significaba aplicar planes de corto plazo para recortar gastos al costo que
fuera, lo que con frecuencia implicaba acciones poco éticas.

Los sindicatos obreros optaron por pelear con la empresa por la distribución equitativa de in-
gresos cada vez menores, sin considerar que los costos de Ford eran más altos que los de sus
competidores en el mercado global.

Así, al definir en forma limitada los objetivos de la empresa, como la eficiencia y la equidad, al
reprimir la creatividad con burocracia y controles arbi-trarios de costos, y al ignorar las
preocupaciones éticas, Ford perdió el contacto con el mundo (figura 9.8).

La em-presa necesitaba un cambio revolucionario para:

1. Involucrarse más con sus trabajadores, clientes, proveedores y competidores.

2. Hacer mejoras con objeto de aumentar la eficiencia y, simultáneamente, incrementar la
capacidad inter-na de la empresa.
3. Desarrollar e implantar nuevas normas externas de equidad y ética, a fin de recuperar su
buena imagen y la confianza de los consumidores.Para alcanzar estos objetivos era preciso
modificar de raíz las históricas relaciones de la empresa con sus em-pleados.

El cambio interno de Ford se inició con la bandera del facultamiento en la toma de decisiones, es
de-cir, con la participación de los empleados.

Ford procuró romper barreras internas entre gerentes e ingenieros mediante la creación de
equipos interfuncionales que compartían recompensas por los resultados que obtenía el equipo.

La empresa aumentó sus inversiones en capacitación y desarrollo, sobre todo en formación de

equipos y otras habilidades necesarias para mejorar la eficiencia y la capacidad de la empresa.

El punto central de este cambio fue el plan de participación de utilidades para todos los
empleados, que propició una mayor identificación con la empresa y redujo la tendencia a tomar
decisiones improvisadas.
Los gerentes de Ford también replantearon sus relaciones con el sindicato para buscar una
relación de mayor cooperación, enfocada hacia el objetivo común de lograr una mayor
competitividad para mantener los empleos.

Para conseguir la participación de los empleados, los gerentes de fábrica y los ejecutivos
empezaron a defenderse de las constantes presiones de la empresa para evaluar el desempeño de
las personas.

Al proteger a los empleados de las presiones para obtener resultados inmediatos y concretos, la
empresa descubrió que las su-gerencias esporádicas se transformaban en un torrente de ideas
para mejorar la eficacia y la capacidad de la empresa.

El enfoque en los compromisos de largo plazo permitió la formación de alianzas entre los
trabajadores de confianza y los sindicalizados; todos participaron en la creación de una cultura y
de un ambiente en el cual se valoraba la distribución de las ganancias y se respetaban las
decisiones éticas. El éxito de estos esfuerzos funcio-nó como un refuerzo

Ford obtuvo muchos beneficios de esta estrategia.

En 1986 las ganancias de Ford excedieron las de General Motors, la mayor armadora del mundo.
En 1987 y 1988 Ford obtuvo ganancias récord en la industria. En Estados Unidos, varios
automóviles diseñados mediante el sistema de participación de los empleados de Ford obtuvie-ron
premios nacionales por su excelente calidad.

En 1992, el Taurus, un automóvil construido mediante el sis-tema de participación de los

empleados, compitió con el Accord de Honda en la categoría del automóvil más ven-dido en
Estados Unidos y ganó.

Esas ventajas se lograron porque los ejecutivos de Ford entendieron el poder de los sistemas de
administración de personal para influir en el comportamiento e incentivar un cambio estratégico.
La esencia de la administración de personal radica en la aplicación de políticas centradas en los
empleados, a fin de reforzar los objetivos estratégicos de la empresa.

Ford abandonó una postura de fortaleza inexpugnable y optó por una de unión y adaptabilidad.