Las Etapas de un Proceso de Coaching

 26-oct-2017 14:05:00 / por Rafael Jorge Sosa Becerra

tir

Cuando se habla del proceso de coaching, tradicionalmente se consideran cuatro

etapas1. 
La figura 1 muestra las cuatro etapas del proceso de coaching: Preparación,
discusión, definición de acuerdos y seguimiento.
Etapa 1. Preparación
Durante esta etapa el coach (líder, gerente, etc.) debe poner mucha atención al
comportamiento de su asesorado tanto en las situaciones formales como en las
informales. Durante el proceso se debe analizar si el comportamiento es
“adecuado” o “inadecuado”. En este punto se deben tener claros los
requerimientos del puesto en términos de comportamientos, conocimientos y
actitudes (competencias). El coach debe evitar juicios prematuros manteniendo
un punto de vista objetivo con base en sus observaciones. A lo largo de esta
etapa se van identificando las fortalezas y debilidades del asesorado
comparándole con el perfil requerido.
Además, el coach deberá identificar las causas probables del problema o del
bajo desempeño, así como la probabilidad de mejora, para saber si el coaching
sería adecuado. El asesor o coach deberá distinguir si el bajo desempeño se debe
a un comportamiento propio a su carácter o a una respuesta específica por la
influencia de su entorno. Igualmente es necesario analizar si ese
comportamiento es frecuente o no. En caso de que el comportamiento sea
producto de que un rasgo de su carácter, el coach debe estar consciente de que
éste será difícil de cambiar y deberá concluir si vale la pena iniciar el
proceso de coaching. La Figura 2 muestra la relación que existe entre la causa
del comportamiento y su frecuencia, el cual puede permitir al asesor realizar un
diagnóstico rápido para evaluar la conveniencia del proceso de coaching2:
Por último, dado que el Coaching es un proceso que involucra a ambas partes, es
necesario solicitarle al asesorado que también se prepare analizando su
desempeño:

 Resultados alcanzados en los objetivos (hacer referencia a los indicadores

de desempeño).
 Principales obstáculos identificados para alcanzar los objetivos.
 Propuestas por parte del asesorado para mejorar sus desempeño.

Etapa 2. Discusión
Durante esta etapa el coach deberá exponer sus observaciones al asesorado.
Para mantener la objetividad, el coach deberá referirse a los comportamientos de
la persona en el trabajo, en lugar de enfocarse en su carácter, personalidad,
motivos o características personales.
Aquí el coach puede apoyarse en preguntas para dirigir y enfocar al asesorado a
las conclusiones que desea alcanzar. Estas preguntas generarán un puente de
comunicación entre ambos, facilitando la identificación de fortalezas y áreas de
mejora. Es muy importante que en todo momento el coach mantenga una
actitud de escucha activa. Algunas recomendaciones para escuchar activamente
son:

 Mantener contacto visual.

 Sonreír en momentos apropiados.
 Evitar las distracciones.
 Tomar notas únicamente cuando sea necesario.
 Mantener un lenguaje corporal adecuado.
 Escuchar primero y evaluar después.
 No interrumpir al interlocutor excepto para aclarar dudas.
 Ocasionalmente repetir lo que el interlocutor dice para mostrarle que
ponemos atención en lo que dice.

Es necesario escuchar cuidadosamente y con atención aun cuando el líder o

asesor no esté de acuerdo con lo que dice el interlocutor. Mientras se escucha a
la persona es necesario identificar las emociones que se encuentran detrás de
sus palabras. Éste podría ser el mayor reto para el coach. La forma de identificar
estas emociones es a través del tono de voz de la persona y su lenguaje corporal.
Al final de esta etapa, después de escuchar al asesorado y de identificar sus
emociones, el coach deberá llevar la conversación hacía el análisis de las
causas. La persona puede cambiar únicamente cuando ha entendido las
consecuencias de su comportamiento en el trabajo. Es por lo anterior que
el coach debe asegurarse de dirigir la conversación para identificar las causas de
sus niveles de desempeño a fin de poder mejorarlo. Es conveniente dar en
primer lugar la oportunidad al asesorado de que sea él quien identifique las
causas.
Identificar las posibles causas que están frenando el desempeño puede, en la
mayoría de los casos, generar una atmósfera de objetividad en la cual ambas
partes (asesor y asesorado) contribuyan para generar soluciones positivas.
Algunas recomendaciones para facilitar este proceso para el coach son:

 Animar al asesorado a que llegue a sus propias conclusiones sobre su

nivel de desempeño, áreas de mejora y posibles causas.
 Evitar generalizar en situaciones particulares.
 Ser selectivo. Enfocarse en los puntos críticos y de mayor impacto para la
organización.
 Brindar reconocimiento a los logros de la persona, así como hacer una
crítica constructiva de sus áreas de oportunidad.
 Orientar la retroalimentación a la solución de problemas y planes de
mejora.

La discusión es una etapa muy importante y necesaria para clarificar las

observaciones iniciales sobre el nivel de desempeño del asesorado, identificar
áreas de oportunidad y empezar a proponer planes de carrera y desarrollo.
 
Etapa 3. Definición de Acuerdos
Durante la etapa de discusión tanto el coach como el coachee (asesorado)
debieron concretar los objetivos del proceso de coaching. Para este punto
ambos deberán estar listos para iniciar con un proceso de coaching más activo,
definiendo los acuerdos de ambas partes para asegurar el alcance de objetivos
establecidos. El acuerdo entre las partes es el factor crítico del éxito de los
procesos de coaching. Por medio de la construcción de acuerdos se genera el
compromiso de trabajar conjuntamente para asegurar el alcance de los objetivos
planteados. Ya que se han generado acuerdos entre las partes, el siguiente paso
consiste en desarrollar un plan de acción para el proceso de coaching. El
beneficio de contar con un plan formal de acción recae en que ambas partes
cuentan con claridad en sus respectivas expectativas, obligaciones mutuas, así
como en la definición de los mecanismos de evaluación y monitoreo utilizados
para el proceso. El plan de acción debe considerar los siguientes puntos:

 Definición del estado actual: es necesario tener claridad del nivel actual
de desempeño de la persona, tanto en sus resultados como en su nivel de
dominio de competencias. Con base en este análisis se definirán las
principales áreas de mejora de la persona.
 Definición de metas específicas: es la definición del estado futuro
deseado y acordado por ambas partes. Este nivel de desempeño debe
estar especificado en indicadores concretos de desempeño (resultados de
la operación y nivel de dominio de competencias de la gente).
 Líneas de tiempo y fechas acordadas: se refiere a las fechas en que se
reunirían nuevamente el asesor y el asesorado para dar seguimiento al
proceso (reuniones de retroalimentación, evaluaciones semanales,
mensuales, trimestrales, etc.).
 Acciones concretas: se refiere a las acciones definidas por ambas partes
para mejorar el nivel de desempeño de la persona. Éstas pueden incluir
lecturas, cursos, nuevas funciones, participación en grupos o asociaciones
(dentro y/o fuera de la organización), entre otras.
 El rol del asesor: clarificar cuáles serían las responsabilidades del coach en
el proceso de desarrollo de su asesorado.

Durante el proceso de desarrollo del plan de acción, el asesor deberá dejar a su

asesorado el rol protagónico de la definición del mismo. El asesor deberá
enfocarse únicamente en pulir el plan de acción para alinearlo con los objetivos
de la organización.
 

Etapa 4. Seguimiento
Después de que se ha definido el estado futuro que se desea alcanzar, el plan de
acción y los mecanismos de evaluación, el siguiente paso consiste en la
implantación y evaluación del plan y sus mecanismos de seguimiento. Es en esta
etapa donde el coach toma un rol mucho más activo asesorando, evaluando y
retroalimentando al asesorado. Ésta es la etapa más crítica del proceso, ya que
sin un seguimiento adecuado por parte del coach, se podría perder el esfuerzo
realizado en las etapas anteriores. Dicho de otra forma, un buen plan de acción
sin una adecuada implantación y un seguimiento estricto se puede quedar en
“buenos deseos”.
En este punto, las habilidades del coach para brindar retroalimentación efectiva
se ponen de manifiesto. Frecuentemente, los gerentes y líderes confunden la
diferencia entre brindar retroalimentación positiva y halagar, como en dar
retroalimentación negativa y criticar. Generalmente, los halagos y la crítica se
enfocan únicamente en un resultado final sin considerar el proceso para
alcanzarlo, y son subjetivos. Por el contrario, la retroalimentación positiva o
negativa busca ser objetiva identificando las causas que dieron origen al
resultado final. Algunas recomendaciones para realizar una retroalimentación
efectiva son:

 Enfocarse en la mejora del desempeño: la retroalimentación no consiste

en decir únicamente qué se hizo bien o mal, sino en profundizar el porqué
del resultado (causa raíz) para definir cómo mejorarlo.
 Brindar la retroalimentación en el momento adecuado: la
retroalimentación debe darse al asesorado tan pronto como se ha
identificado un comportamiento que se desea cambiar. Una
retroalimentación proporcionada después de mucho tiempo tiene poco
efecto en la persona, ya que no se logra vincular con el comportamiento
que se desea cambiar.
 Enfocarse en los comportamientos y no en el carácter o personalidad de
la persona: si el asesor hace referencia a la personalidad o carácter de la
persona puede generar resentimiento al ser percibido como un ataque
personal. Por lo mismo, el coach debe enfocarse en el comportamiento
concreto haciendo énfasis en el “qué” y “cómo” de la acción. Por ejemplo,
supongamos que un colaborador entrega tarde un reporte. En lugar de
decirle que él es desordenado e incumplido, el asesor debe hacer énfasis
en el hecho de que dicho reporte se debe entregar en una determinada
fecha, ayudando al colaborador a definir las acciones necesarias para
llegar a ese objetivo específico.
 Evitar generalizar las situaciones.
 Ser sincero: brindar la retroalimentación con la verdadera intención de
ayudar a la persona a que mejore.
 Ser realista: enfocarse únicamente en los factores en los que la otra
persona tiene el control y la posibilidad de cambiar.

Es necesario recordar que el coaching es un proceso de dos vías y por lo

mismo el asesor debe estar consciente y preparado para recibir
retroalimentación, tanto positiva como negativa, por parte de su asesorado. Con
esta etapa concluye el proceso tradicional de coaching.
*Este artículo fue extraído de la tesis doctoral del Dr. Rafael Jorge Sosa Becerra titulada Factores que
influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva (Coaching).

 Beer, M. (2003). Coaching and Mentoring, Harvard Business Essentials. Boston, EUA: Harvard Business
1

School Publishing.
Adaptado de: Waldroop, J. y Butler, T. (1996). The Executive as Coach (pp.111 – 117). Boston, EUA:
2 

Harvard Business Review.