estion Estratégica para Instituciones Educativas Guia para planificar Estrategias de Gerenciamiento Institucional CUADERNOS Juan Manuel Manes GRANICAGestion Estratégica para Instituciones Educativas Su Lo Ree en eee ee ee ae planificacién estratégica aplicada al gerenciamiento institucional, proponiendo a los See eae CUR US eas eee erect ane Deen tect esr un irra Ce ee eee rd ne cee eat een te Deu Sr ane Meats et ete ee aes ee ee trascendencia institucionales,a través de la novedosa aplicacién del marketing interno, el anilisis de la cultura institucional, el liderazgo directivo, la direccién por objetivos y valores, ed ee a ee eee tiempo, las comunicaciones efectivas, la oratoria para docentes, el trabajo en equipo, la resolucién de conflictos, la creatividad, el analisis transaccional y la PNL en la escuela. pide CU eee teat teeta aspiren a cargos directivos en las Instituciones Educativas de todo nivel, JUAN MANUEL MANES Es licenciado en Comercializacién (Universidad Argentina de la Empresa), Update in Marketing ee aU Ake maa cy aie eran erent Certificate (University of Pennsylvania, Wharton School), miembro de la Hi TAAL MA Asociacién Argentina de Marketing y de la American Marketing Association, profesor universitario de Marketing de Servicios CTE ULC Rte cr a end DiS uaa Mn rel oe ea ea aati Sate eee aoe een ea ent) | Disefio: PUBLIwaesindice Prologo Capitulo 1 Gerenciamiento institucional: Reflexiones y respuestas ante la crisis Capitulo 2 Marketing y planificacién estratégica educativa: Un acuerdo entre el afuera yeladentro Capitulo 3 Evaluacién del contexto y la estrategia competitiva: Competir para ser mejores . Capitulo 4 Planificacién estratégica educativa: Claves para una implementacién exitosa Capitulo 5 ‘Cémo crear e implementar un plan de marketing .. Capitulo 6 Administracién de procesos de cambio: Un problema de paradigmas.... Capitulo? Marketing interno: El desaffo de ser mejores... u 19 aL Capitulo 8 Cultura institucional: El fantasma que gobierna Capitulo 9 Liderazgo directivo: Un requisito inequivoco ... Capitulo 10 Autoridad y delegacién eficaz: Una pareja inseparable . Capitulo 11 Empowerment: 2Es posible delegar el poder? .. Capitulo 12 Direccién Por Objetivos (oro): Un acuerdo para el compromiso Capitulo 13 Direccién Por Valores (DPV): El ejemplo en la accién Capitulo 4 Creatividad aplicada: 1Dicho 0 hecho? Capitulo 15 El proceso de toma de decisiones: La necesidad de decidir mejor Capitulo 16 Manejo de conflictos: dJuez y parte? 53 7 79 83 reCapitulo 17 Trabajo en equipo: Cémo alcanzar la sinergia a Capitulo 18 Motivacién de recursos humanos: Como lograr sentido de pertenencia... 97 Capitulo 19 Manejo efieaz de reuniones: Fundamentos para su organizacion ... 108 Capitulo 20 ‘Comunicaciones efectiva 1Comunicacién 0 incomunicacién institucional? ~ 107 Capitulo 21 Oratoria: Elarte de hablar en piiblico 113 Capitulo 22 Administracién del tiempo: iEs posible? u7 Capitulo 23 Andlisis Transaccional (41): {Se puede aplicar en la gestion educativa?: 121 Capitulo 24 Programacién Neurolingiiistica (NL): 2Es una teorfa valida en la organizacién escolar? 125 Capitulo 25 Gestion de morosidad en el pago de aranceles: Un problema de todos .....- 129COMUNICACIONES EFECTIVAS: jComunicacién o incomunicacion institucional? COMUNICANDO SUBJETIVIDADES Una experiencia comunitaria intersubjeti- va en sentido estricto no puede pensarse sin el concepto de un sentido comunicado, compartido por diversos sujetos (Haber- mas!, 1971), Si analizamos este pensa- miento, podemos inferir que existen tan- tos comportamientos subjetivos como, miembros interactiien en la instituci6n: di- rectivos, docentes, alumnos, padres, per- sonal no docente. Cada uno de ellos con distinta personalidad y grado de forma- cin, lo que implica diferentes actitudes frenie a una misma situacién. En tal senti- do, hemos mencionado en varias oportu- nidades que una instituci6n y una comu- nidad educativa constituyen un delicado equilibrio de intersubjetividades (inesta- ble} (Manes?, 1996). La consunticacién bumana ocurre cuan- do una persona responde a un mensaje y le asigna wn significado, es decir, una ima- gen mental que ayuda a interpretar fend- menos y desarrollar el sentido de entendi- miento (Kreps?, 1986). Para que exista comunicacién debe haber un intercambio a través de las pala- bras —lenguaje verbal-, 0 a través de gestos, entonaciones, posturas, signos, sefales, et- cétera ~lenguaje no verbal Si lo verbal coincide con lo no verbal (0 gestual, entonacién, eteétera) la comu- nicacién es clara y no da lugar a malos en- tendidos, Por el contrario, si lo verbal no coincide con lo no verbal, Ja comunicacién se presta a confusiones y produce situa- ciones de conflicto. EL PROCESO DE LA COMUNICACION Podlemas representar el proceso de la comunicacién por medio del gratico de Ia Figura 1 El emtisor es quien emite, expresa o en- via el mensaje. Debe ser claro y objetivo a fin de que lo que piensa sea expresado claramente por su mensaje (encodifica- Gin). Para emitir su mensaje utiliza cana- les/medios (mensaje hablado/micr6fono; mensaje escrito/memorandos, notas 0 car- tas, etcétera). El receptor es quien recibe el mensaje que envia el emisor; debe interpretar, tra- ducir el mensaje a sus propios cédigos (decodificacién) En el proceso de comunicacién debe existir una retroalimentacién (feedback) con- tinua y fluida entre emisor-receptor para que exista una comunicacién. Pero en dicho proceso de comunica- cién, pueden haber rwides internos (perso- nales, propios de cada uno de los que par- 107EMISOR =——» MENSAJE ——_» RECEPTOR canal/medio {encodifica) RUIDOS RETROALIMENTACION CONTEXTO (decodifica) *intemos * externos Fig. 1. El proceso de la comunicacién humana. ticipan en ese proceso de comunicacién) y rnuidos externos propios del lugar, tiempo 0 Ambito dentro del cual se encuentran las personas que se estan comunicando: el contexto, en nuestro caso la cultura institu- cional (Capitulo 8) SIGNIFICADOS E INFORMACION Seguin Kreps* (1986), la comunicacién humana es un proceso engafosamente complejo. Los seres humanos tienen un apetito insaciable de crear significados. En las relaciones interpersonales, tan- to la omisién de mensajes como los mensa- jes confusos provocan un impacto negati- vo, generando silo situaciones conflictivas entre las personas involucradas (malos en- endidos, sobreentendidos, rumores, etcé- tera), Por esto es importante comprender que en el proceso de comunicacién, el sig- nificado da sentido a los mensajes y la in- formacién reflejara el sentido que le da- ‘mos al crear los significados. Por ejemplo, en un taller el docente in- dica a los alumnos que hablen en voz mas baja; en este caso, el ruido generado por las distintas conversaciones provoca que se eleve el volumen de las voces; si el docente no especifica las reglas de comunicacién grupal, los alumnos darn al pedido un significado ambiguo, carente de informa- Gi6n y, en pocos segundos, volver’ a pro- ducirse el ruido. Evaluar la recepcién del mensaje en forma correcta por parte del emisor impli- ca que el praceso se retroalimente a través de una mayor interaccion entre los involu- rads en el proceso de comunicacién. Al mismo tiempo, la retroalimenta- cin genera consenso en la informacion, a diferencia de los tradicionales procesos autocraticos y conductistas. Los mensajes proporcionan informa- cin que puede ser de contenido, cuando se refiere a la informaci6n real basica del mensaje, y de relacién, cuando se refiere a Jos sentimientos personales que expresan los comunicadores en sus mensajes. Por ejemplo, cuando un mensaje es transmiti- do con tono sarcastico, Sin embargo, las personas sdlo pue- den intercambiar mensajes, nunca signifi cados.LA PERCEPCION EN LA COMUNICACION La percepcién es el proceso a través del cual las personas concientizan los mensa- jes internos y/o externos y los interpretan para crear significados (Kreps, 1986) La importancia de la percepcién en el proceso de comunicacién es su cardcter selectivo. En efecto, por medio de la per- cepcién selectiva las personas atienden los mensajes mas importantes -a su criterio— del conjunto total de mensajes. Recordemos el concepto de vision compartida del lider directivo (Capitulo 9), quien comunica y consenstia los men- sajes con sus colaboradores, siendo capaz de crear significados comunes, compar tiendo la informacién y desarrollando una comprensidn comunicativa. La cultura organizacional es esencial para comprender los procesos de percep- cién. Mientras existan afiliaciones cultura- les compartidas (p. ¢. cultura democréti- ca), mayor sera la percepcién comin de Jos miembros de la institucién educativa CONFUSION Y CLARIDAD EN LA COMUNICACION HUMANA La claridad o confusién en la comuni- cacién institucional, dependera del grado de honestidad y fragmentacién que se manifieste en la cultura de la escuela. La fragmentacién en subculturas da lugar a espacios de poder 0 “feudos”, que a me- nudo no estan identificados con los inte- reses institucionales. La honestidad en los procesos de co- municacién es la capacidad de comuni- carse en forma veraz, franca y sincera mente (Kreps?, 1986). Las personas se comunican honestamente cuando sus mensajes expresan con precisién la con- ciencia de su experiencia e invitan a los interlocutores a compartirla (Rossiter y Pearce’, 1975) Habermas! (1977), en su teoria de la comunicacién, presenta la siguiente clasi- ficacién: a) Acciones comunicativas, que estan orientadas al entendimiento en el mundo social. Por ejemplo, las docentes conversan- do informalmente durante un recteo b) Acciones estratégicas, aquellas otien- tadas al éxito y que pueden ser acct nes abiertamente estratégicas (p. e. la planificaci6n estratégica institucio- nal); acciones estratégicas encubiertas que conducen al engafio inconscien- te (comunicacién sistematicamente distorsionada) o al engano conscien- te (manipulacién): Por ejemplo, en algunas instituciones educativas atin existen directivos y secretarios inse- guros que “dividen para gobernar”, distorsionando sistematicamente las comunicaciones internas 0 manipu- lando opiniones. 9 Discursos “convicciones comunes” mediante el razonamiento de elementos cogniti- vos. El mejor ejemplo en educacién es el discurso pedagégico, que se orientan a crear Sin embargo, existen algunas reglas elementales que distinguen las comunica- ciones confusas y claras (Fig. 2) PUNTOS CLAVE PARA EVALUAR LA COMUNICACION DEFICIENTE Minzberg# (1989) afirma que la comu- nicacién entre las personas de una organi- zaci6n representa entre el 50% y el 80% de su tiempo. 109COMUNICACION CONFUSA COMUNICACION CLARA Mensajes incompletos y sobreentendidos Mensajes completos y explicitos Mensajes vagos e impersonales ‘Mensajes pracisos y directos Falta de diferenciacin entre mensajes de contenido y de relacién Clara diferenciacién entre mensajes de contenido y de relacion No se verifica la recepcién dal mensaje (no hay retroalimentacién) Se constata la correcta recepcién det mensaje Cuando no se pide ni se brinda aclara- ion ‘Se puede pedi y dar aotaracién Contradiccién en los mensajes que se ‘ransmiten por diferentes canales Hay coincidencia entre lo verbal y fo no verbal Fig. 2. Comunicacidn confusa y comunieacién clara. Si ésta falla, falla la organizacion, Por lo tanto, la importancia de evaluar los procesos de comunicacién y sus carencias es vital para la eficacia y eficiencia de una institucién educativa Analicemos entonces algunos puntos clave de esas deficiencias: b) d) EL EMISOR no es efectioo pues no envia mensajes, Jos omite o los envia mat. Por ejemplo, cuando un directivo da por sobreentendido que se deben pre- parar actos para las fechas conmemo- rativas. EL MENSAJE es ambiguo, poco claro 0 imexistenie. Por ejemplo, un docente que le pide a Jos alumnos que realicen una mono- grafia “de algo” vinculado a ta ecolo- gia EL CANAL/MEDIO es inadecuado, Por ejemplo, si un directive anuncia verbalmente un curso de perfecciona- miento y pide que se “corra la voz" EL RECEPTOR no responde o responde nial al mensaje que recibi, Por ejemplo, cuando a una secretaria se le pide la lista de un curso y entre- gla de otro. En el CONTEXTO existen perturbacio- nes que hacen dificil el intercantbio de mensajes Por ejemplo, cuando se comunican te- mas institucionales a los docentes en medio de un recreo. Asimismo, es importante mencionar al- gunas barrevas para ln contunicacion efectiva como la distorsi6n, la omisién, la sobrecarga de informacién y la falta de pertinencia. LA COMUNICACION FORMAL E INFORMAL En lo expuesto, hemos abordado la contunicacién formal como aquella que se desarrolla y estructura dentro de los ana- les formales de la institucién educativa. Sin embargo, la comunicacién infor- males tan importante de analizar como la formal. Incluso, en ciertos casos hay insti- tuciones que se gobiernan més por los ca- rales informales que por los formales. Dentro de la comunicacién informal se hallan las conversaciones esponténeas delpersonal, las zeuniones en los recreos 0 descansos y, ]o mas complejo, debido al impacto que ejercen sobre la institucién, los rumores. El rumor se define como una proposi- cidn relacionada con los acontecimientos cotidianos, transmitida de persona a perso- na con la finalidad de que todos crean en él, sin que existan datos concretos que permi- tan verificar su exactitud (Kapferer’, 1997), Los rumores son comunicaciones in- formales que distorsionan la realidad, pues se trata de informacion no verifica- da. La peligrosidad de los rumores es di- rectamente proporcional al grado de des- confianza que generan. En una institucién educativa, los ru- mores por lo general surgen del adentro, es decir que, contrariamente a lo que se cree, es entre los miembros de la institu- cién donde nacen aquéllos. Por ejemplo, las conversaciones de las maestras en los recreos y medios de transporte colectivos, a pesar del ruido imperante, son muchas veces captadas por el fino sentido auditi- vo de algunos alumnos, para ser luego co- mentadas en sus casas. Seguin Kapferer5 (1989) el rumor debe ser tratado con buena fe, transparencia y celeridad, pues el saber social esti sosteni- do por la fe, no por las demostraciones; Jos desmentidos tienen un efecto “bume- rin”. El ntimero y contenido de los rumo- res constituye un buen barémetro de la at- ‘mésfera institucional EL VALOR DE LA COMUNICACION EFECTIVA Una institucién educativa es una ver- dadera red de comunicaciones. Por esta raz6n, es esencial el estudio y evaluacién de sus procesos de comunicacién tanto formales como informales, de su cultura organizacional y del tipo de liderazgo de sus autoridades. Como sostiene Schein® (1997) en la actualidad hay que utilizar cn- nales miiltiples de comunicacién ya que el uso de s6lo uno no nos garantiza que se haya recibido el mensaje, Consenso y compromiso son aspectos clave en un proceso de comunicacién efec- tivo -ya sea como consenso comprometido © como compromiso consensuado- al ser- vicio de una mejor comunicacién institu- cional EN SINTESIS Los problemas en la comunicacién estan entre los temas nués complejos a resolver en las instituciones educativas, Establecer uv siste- tna de conunicaciones efectivas iniplica enter- der cémo son los procesos de comunicscion, la cultura institucional y la compleja trama de relaciones interpersonates, BIBLIOGRAFIA 1. Habermas, Jigen, Teoria de la aceisn com icativa, Ed. Catedra, Madrid, 1997. 2. Manes Juan Manuel, Marketing pra institu ciones eduentioas, Ed. Granica, Buenos Ai- res, 1997. 3. Kreps, Gary, Organizational Commiseation, Longman Group cro, Londres, 1990, 4. Mintaberg, Henry, Mintzberg on manage- ‘ment, Free Press, Nueva York, 1989. 5. Kapferer, Jean Nod, Rumores, Emecé, Bue- nos Aires, 1988, 6 Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997. 7. Rossiter, C. M. y Pearce, W. B., Conimurticating Personally, Bobbs Merril, Indianapolis, 1975. 1