Machine Translated by Google
364 Bagian 4 Pengorganisasian
Pameran 11-10
Manfaat dan Kekurangan Open
Inovasi
Sumber: Berdasarkan S. Lindegaard, “Efek Samping
Inovasi Terbuka,” Bloomberg BusinessWeek online,
7 Juni 2010; HW
Chesbrough dan AR Garman, “Bagaimana Inovasi
Terbuka Dapat Membantu Anda Mengatasi Masa Lean,”
Harvard Business Review, Desember 2009, hlm.
68–76; A. Gabor, “Janji [dan Bahaya] Kolaborasi
Terbuka,” Strategi & Bisnis online, Musim Gugur
2009; dan J
Winsor, “Crowdsourcing: Apa Artinya untuk Inovasi,”
BusinessWeek online, 15 Juni 2009.
Xerox Corporation memiliki lebih dari 8.000
karyawan—11 persen dari tenaga kerjanya—
yang bekerja dari rumah penuh waktu dalam
berbagai macam pekerjaan termasuk layanan
pelanggan, dukungan teknis, kontrol kualitas,
dan pengembangan perangkat lunak. Xerox percaya
bahwa peluang telecommuting menghasilkan
produktivitas karyawan yang lebih tinggi dan
peningkatan moral dan kepuasan kerja.
Sumber: Bloomberg/Getty Images
telecommuting
Pengaturan kerja di mana karyawan bekerja di
rumah dan terhubung ke tempat kerja dengan
komputer
Manfaat
Memberi pelanggan apa
yang mereka inginkan—sebuah suara
Memungkinkan organisasi untuk
menanggapi kompleks
Kekurangan
masalah
Memelihara internal dan Tuntutan tinggi
mengelola
hubungan eksternal
proses
Membawa fokus kembali ke
Dukungan yang luas
pasar
diperlukan
Menyediakan cara untuk mengatasinya
Tantangan budaya
dengan meningkatnya biaya dan
ketidakpastian produk Kebutuhan yang lebih besar untuk
perkembangan fleksibilitas
Perubahan penting
diperlukan bagaimana
pengetahuan dikendalikan
dan dibagikan
Telecommuting
Eve Gelb biasa menjalani jam setengah perjalanan pagi dan sore hari
di jalan bebas hambatan 405 di Los Angeles untuk pekerjaannya sebagai
manajer proyek di SCAN Health Plan.57
Sekarang, dia mengubah garasinya menjadi kantor dan bekerja dari
rumah sebagai telecommuter. Pada hari-hari ketika dia harus pergi ke
kantor perusahaan, dia berbagi ruang dengan tiga bawahannya yang
juga bekerja dengan fleksibel.
Teknologi informasi telah memungkinkan telecommuting, dan perubahan
lingkungan eksternal telah membuatnya diperlukan bagi banyak
organisasi. Telecommuting adalah pengaturan kerja di mana karyawan
bekerja di rumah dan terhubung ke tempat kerja dengan komputer. Tak
perlu dikatakan, tidak setiap pekerjaan adalah kandidat untuk
telecommuting, tetapi banyak yang melakukannya.
Bekerja dari rumah dulunya dianggap sebagai "kegembiraan yang
nyaman" bagi beberapa karyawan yang beruntung, dan pengaturan seperti itu tidak terlalu sering diizinkan.
Sekarang, banyak bisnis melihat telecommuting sebagai kebutuhan bisnis. Misalnya, di Avnet, Inc., kepala
eksekutif perusahaan mengatakan bahwa ia menyukai telecommuting karena dapat meningkatkan
keterlibatan karyawan. Juga, kepala keuangan SCAN Health Plan mengatakan bahwa mendapatkan lebih
banyak karyawan untuk telecommute memberikan perusahaan cara untuk tumbuh tanpa harus
mengeluarkan biaya tetap tambahan seperti gedung kantor, peralatan, atau tempat parkir. Selain itu,
beberapa perusahaan melihat pengaturan tersebut sebagai cara untuk memerangi harga gas yang tinggi
dan untuk menarik karyawan berbakat yang menginginkan lebih banyak kebebasan dan kendali atas
pekerjaan mereka.
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 365

FYI
Terlepas dari daya tariknya yang nyata, banyak manajer enggan menjadikan karyawannya sebagai
"gelandangan laptop".59 Mereka berpendapat bahwa karyawan akan membuang waktu untuk menjelajahi
Internet atau bermain game online daripada bekerja, bahwa mereka akan mengabaikan klien, dan bahwa
mereka akan sangat merindukan persahabatan dan pertukaran sosial di tempat kerja.
Selain itu, manajer bertanya-tanya bagaimana mereka akan "mengelola" karyawan ini. Bagaimana Anda
• 82 persen pemberi kerja
berinteraksi dengan seorang karyawan dan mendapatkan kepercayaannya ketika mereka tidak hadir secara fisik? menawarkan pengaturan kerja
Dan bagaimana jika kinerja mereka tidak sesuai dengan standar? Bagaimana Anda membuat saran untuk telecommuting.58
perbaikan? Tantangan signifikan lainnya adalah memastikan bahwa informasi perusahaan tetap aman dan
terjamin saat karyawan bekerja dari rumah.
Karyawan sering mengungkapkan kekhawatiran yang sama tentang bekerja dari jarak jauh, terutama
jika menyangkut isolasi karena tidak "di tempat kerja." Di Accenture, di mana karyawan tersebar di seluruh
dunia, chief human resource o cer mengatakan tidak mudah mempertahankan esprit de corps.60 Namun,
perusahaan telah menerapkan sejumlah program dan proses untuk menciptakan rasa milik tenaga kerjanya,
termasuk alat konferensi web, menugaskan setiap karyawan ke konselor karir, dan mengadakan acara
komunitas triwulanan di kantornya. Selain itu, karyawan telekomunikasi mungkin menemukan bahwa batas
antara pekerjaan dan rumah menjadi semakin kabur, yang dapat menimbulkan stres.61 Akhirnya, banyak
wanita percaya bahwa memanfaatkan pengaturan kerja yang fleksibel dapat menghambat kemajuan karier.
Manajer dan organisasi harus mengatasi masalah pengorganisasian penting ini saat mereka bergerak ke
arah memiliki karyawan telecommute. Misalnya, Moody's Corporation menggunakan intranetnya untuk
menampilkan wanita yang maju ke posisi eksekutif. Seorang wanita dipromosikan menjadi wakil presiden
senior setelah telekomunikasi dimatikan dua hari seminggu selama bertahun-tahun.62

Tetap Terhubung Pengetahuan—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

mymanagementlab.com dan uji pengetahuan Anda yang tetap terhubung. Pastikan untuk merujuk Ini Karir Anda
kembali ke pembuka bab!

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Sumber:
Kidwell
Justin

Isabella Castillo, wakil presiden layanan profesional

di sebuah perusahaan konsultan yang membantu
organisasi TI memberikan layanan yang lebih baik
kepada pelanggan mereka, membutuhkan bantuan
Justin Kidwell
dengan staf profesionalnya yang terdiri dari 16 konsultan,
yang semuanya bekerja dari rumah. Masalahnya: Konsultan manajemen
berurusan dengan realitas telecommuting—kurangnya
interaksi langsung, kurangnya persahabatan, merasa terisolasi dan keluar dari
lingkaran, dll. Untuk jenis bisnis mereka, kerja jarak jauh masuk akal bisnis yang baik,
tetapi bagaimana dia bisa terhubung dan melibatkan karyawannya?

Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Isabella?

Saya akan fokus pada beberapa hal:

1. Menjadikan pengembangan orang sebagai tujuan strategis

2. Retret setengah tahunan
3. Memanfaatkan teknologi

Menanamkan pengembangan orang ke dalam persamaan pengukuran kinerja

memastikan interaksi dan kerja sama tim. Retret setengah tahunan menyediakan
lingkungan ikatan dan kesempatan untuk mendapatkan dukungan terhadap prioritas
manajemen. Alat kolaboratif membuat rapat khusus telepon menjadi usang.
Machine Translated by Google
366 Bagian 4 Pengorganisasian
Pengaturan kerja yang fleksibel mengakomodasi
kebutuhan dan keinginan karyawan untuk mencapai
keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan
pribadi mereka. Misalnya, pilihan pekerjaan seperti minggu
kerja yang dipadatkan, waktu fleksibel, dan pembagian
pekerjaan memberi orang tua kesempatan untuk
menghabiskan waktu di siang hari bersama anak-anak mereka.
Sumber: Iakov Filimonov/Shutterstock
minggu kerja terkompresi
Minggu kerja di mana karyawan bekerja
lebih lama per hari tetapi lebih sedikit hari per
minggu
flextime (atau jam kerja fleksibel)
Sistem penjadwalan di mana karyawan diharuskan
bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam seminggu
tetapi bebas untuk memvariasikan jam tersebut
dalam batas-batas tertentu
berbagi pekerjaan
Praktek memiliki dua orang atau lebih
membagi pekerjaan penuh waktu
FYI
• 47 persen karyawan mengatakan
bahwa meminta pilihan pekerjaan
yang fleksibel akan merugikan
kemajuan karir mereka.70
Minggu Kerja Terkompresi, Waktu Fleksibel, dan
Berbagi Pekerjaan
Selama krisis ekonomi global di Inggris, perusahaan akuntansi KPMG
perlu mengurangi biaya. Ia memutuskan untuk menggunakan opsi
kerja yang fleksibel sebagai cara untuk melakukannya. Program
perusahaan, yang disebut Flexible Futures, menawarkan empat opsi
kepada karyawan untuk dipilih: empat hari kerja dalam seminggu
dengan pengurangan gaji 20 persen; cuti panjang dua sampai dua
belas minggu dengan gaji 30 persen; kedua opsi; atau melanjutkan
dengan jadwal reguler mereka. Sekitar 85 persen karyawan Inggris
setuju dengan rencana pengurangan minggu kerja. “Karena begitu
banyak orang menyetujui rencana kerja yang fleksibel, KPMG dapat
membatasi pemotongan gaji sekitar 10 persen untuk tahun ini dalam
banyak kasus.” Namun, hal terbaiknya adalah bahwa sebagai hasil
dari rencana tersebut, KPMG tidak perlu melakukan layo karyawan skala besar.63
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, organisasi terkadang
menemukan bahwa mereka perlu merestrukturisasi pekerjaan
menggunakan bentuk pengaturan kerja yang fleksibel. Salah satu
pendekatannya adalah minggu kerja terkompresi, minggu kerja di
mana karyawan bekerja lebih lama per hari tetapi lebih sedikit hari per minggu. Pengaturan yang
paling umum adalah empat hari 10 jam (program 4-40). Misalnya, di Utah, pegawai negeri memiliki
mandat (oleh undang-undang) empat hari kerja dalam seminggu, dengan kantor tutup pada hari
Jumat dalam upaya untuk mengurangi biaya energi. Setelah waktu satu tahun, negara bagian
menemukan bahwa minggu kerja yang dikompresi menghasilkan pengurangan 13 persen dalam
penggunaan energi dan memperkirakan bahwa pegawai negara bagian menghemat biaya bensin
sebanyak $6 juta.64 Dan perusahaan akuntansi/konsultasi, KPMG, mengizinkan beberapa karyawan,
untuk memilih opsi minggu kerja terkompresi. Direktur solusi tempat kerja Barbara Wanko KPMG,
mengatakan: “Kepuasan mereka meningkat ketika mereka memiliki kendali atas waktu mereka. Dan
itu meningkatkan moral dan produktivitas serta retensi karyawan.”65 Alternatif lain adalah waktu
fleksibel (juga dikenal sebagai jam kerja fleksibel), sebuah sistem penjadwalan di mana karyawan
diharuskan bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam seminggu tetapi bebas untuk bervariasi jam-jam
tersebut dalam batas-batas tertentu. Jadwal ex time biasanya menunjuk jam inti umum tertentu ketika
semua karyawan diharuskan untuk bekerja, tetapi memungkinkan waktu mulai, berakhir, dan jam
makan siang menjadi fleksibel. Menurut survei perusahaan oleh Families and Work Institute, 81
persen responden sekarang menawarkan manfaat langsung.66 Survei lain oleh Watson Wyatt
terhadap perusahaan menengah dan besar menemukan bahwa jadwal kerja yang fleksibel adalah
yang paling umum. ed bene t.67
Di Inggris Raya, McDonald's bereksperimen dengan program yang tidak biasa—dijuluki Kontrak
Keluarga—untuk mengurangi ketidakhadiran dan pergantian di beberapa restorannya.
Di bawah Kontrak Keluarga ini, karyawan dari keluarga dekat yang sama dapat saling mengisi untuk
shift kerja apa pun tanpa harus terlebih dahulu menyelesaikannya dengan manajer mereka.68
Jenis penjadwalan pekerjaan ini disebut pembagian pekerjaan— praktik membuat dua orang atau
lebih membagi pekerjaan penuh waktu. Meskipun sesuatu seperti Kontrak Keluarga McDonald's
mungkin cocok untuk pekerjaan berketerampilan rendah, organisasi lain mungkin menawarkan
pembagian pekerjaan kepada para profesional yang ingin bekerja tetapi tidak menginginkan tuntutan
dan kerepotan posisi penuh waktu. Misalnya, di Ernst & Young dan Google, karyawan di banyak
lokasi perusahaan dapat memilih dari berbagai pengaturan kerja yang fleksibel, termasuk pembagian
pekerjaan. Juga, banyak perusahaan telah menggunakan pembagian kerja selama krisis ekonomi
untuk menghindari layo karyawan s.69
Tenaga Kerja Kontingen
Di Conrad & Co., sebuah perusahaan akuntansi swasta kecil di Spartanburg, Carolina Selatan, Diana
Galvin memulai sebagai karyawan paruh waktu sementara sebelum pindah ke posisi staf akuntan
penuh waktu. Dia mendapatkan pekerjaan penuh waktu dengan belajar bagaimana melakukannya
dan kemudian melakukan tugasnya dengan baik dan menawarkan saran tentang bagaimana
perusahaan dapat berkembang.71 Tetapi tidak setiap pekerja sementara ditawari pekerjaan penuh waktu.
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 367

(atau ingin ditawarkan). Sebelum bekerja penuh waktu, Diana adalah bagian dari apa yang disebut tenaga kerja
kontingen. Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS, pekerja tidak tetap adalah orang-orang yang tidak mengharapkan
pekerjaan mereka bertahan lama atau yang melaporkan bahwa pekerjaan mereka bersifat sementara. Juga, mereka pekerja kontingen
tidak memiliki kontrak implisit atau eksplisit untuk pekerjaan yang sedang berlangsung. Pengaturan kerja alternatif Pekerja sementara, lepas, atau
kontrak yang pekerjaannya
termasuk orang yang dipekerjakan sebagai kontraktor independen, pekerja panggilan, pekerja agen bantuan
bergantung pada permintaan untuk layanan mereka
sementara, dan pekerja yang disediakan oleh perusahaan kontrak. Tanda Ara adalah contoh organisasi kontrak. Ini
menyediakan layanan makanan, fasilitas dan layanan seragam ke rumah sakit, universitas, dan bisnis lainnya.
Misalnya, sebagian besar pekerja layanan makanan di kafetaria rumah sakit adalah karyawan perusahaan kontrak,
bukan rumah sakit.

“Perusahaan mulai memikirkan kembali cara mereka menyelesaikan pekerjaan.”72 Ketika pekerjaan penuh
waktu dihilangkan melalui perampingan dan restrukturisasi organisasi lainnya, manajer sering mengandalkan tenaga
kerja kontingen untuk mengisi sesuai kebutuhan. Sebuah survei baru-baru ini terhadap eksekutif puncak
mengungkapkan bahwa mayoritas perusahaan dari berbagai industri mempekerjakan pekerja tidak tetap. Misalnya, 81
persen organisasi di industri perawatan kesehatan menggunakan pekerja tidak tetap.73 Dan salah satu prakiraan
peringkat teratas di perusahaan akan menjadi ahli yang meminta pakar SDM untuk melihat ke depan hingga 2018
kebutuhan jangka pendek, dan akan memfokuskan energi yang cukup besar pada retensi
adalah
jangka
bahwa
panjang
bakatdari
di sekitar
kelompok bakat inti yang lebih kecil.”74 Model untuk pendekatan struktural pekerja kontingen dapat dilihat di industri
lm.

Di sana, orang-orang pada dasarnya adalah "agen bebas" yang berpindah dari satu proyek ke proyek lain dengan
menerapkan keterampilan mereka—sutradara, casting bakat, kostum, tata rias, desain set, dan sebagainya—sesuai
kebutuhan. Mereka berkumpul untuk sebuah film, kemudian bubar setelah selesai dan beralih ke proyek berikutnya.
Jenis pekerja kontingen ini umum di organisasi proyek. Tetapi pekerja kontingen juga bisa menjadi pekerja sementara
yang didatangkan untuk membantu kebutuhan khusus seperti pekerjaan musiman. Mari kita lihat beberapa masalah
organisasi yang terkait dengan pekerja tidak tetap.

Salah satu masalah utama yang dihadapi bisnis dengan pekerja kontingen mereka, terutama mereka yang
merupakan kontraktor independen atau pekerja lepas, adalah mengklasifikasikan siapa yang benar-benar memenuhi syarat.
es sebagai satu.75 Keputusan tentang siapa dan siapa yang bukan kontraktor independen tidak semudah atau tidak
penting seperti yang terlihat. Perusahaan tidak perlu membayar pajak Jaminan Sosial, Medicare, atau asuransi
pengangguran untuk pekerja yang diklasifikasikan sebagai kontraktor independen. Dan orang-orang itu juga tidak
tercakup oleh sebagian besar undang-undang tempat kerja. Jadi itu keputusan penting. Misalnya, Uber Technologies,
Inc., memperlakukan sekitar 450.000 pengemudinya sebagai kontraktor. Pengklasifikasian mereka terhadap para
pekerja ini sebagai kontraktor independen telah menyebabkan pertempuran di pengadilan. Pengemudi Uber mengklaim
bahwa mereka harus diperlakukan sebagai karyawan karena perusahaan mengontrol pekerjaan mereka, menetapkan
kompensasi, dan memberlakukan standar kendaraan. Yang membuat para pengemudi cemas, pengadilan memutuskan
bahwa pengemudi Uber di California dan Massachusetts adalah kontraktor independen. Definisi hukum pekerja kontrak
tergantung pada seberapa besar kendali yang dimiliki perusahaan atas orang tersebut; yaitu, apakah perusahaan
mengontrol apa yang dilakukan pekerja dan bagaimana pekerja melakukan pekerjaannya?

Ketika sebuah perusahaan memiliki kendali lebih, individu tersebut lebih mungkin dianggap sebagai karyawan, bukan
kontraktor independen, tetapi tidak selalu, seperti yang disampaikan oleh putusan pengadilan baru-baru ini. Dan bukan
hanya masalah hukum/pajak yang penting dalam bagaimana pekerja diklasifikasikan. Implikasi struktural, terutama
dalam hal menyelesaikan pekerjaan dan bagaimana masalah kinerja diselesaikan, juga penting. Dalam kasus Uber,
pengadilan memutuskan bahwa perusahaan harus menjelaskan keputusannya untuk memberhentikan pengemudi dan
memberikan peringatan terlebih dahulu.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan Tugas
Penulisan MGMT 2 : Struktur Organisasi. Tulis!
Machine Translated by Google

368 Bagian 4 Pengorganisasian

Bab 11 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

LO11.1 JELASKAN enam elemen kunci dalam desain organisasi.

Elemen kunci dalam desain organisasi adalah spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando,
rentang kendali, sentralisasi-desentralisasi, dan formalisasi. Spesialisasi kerja adalah membagi aktivitas
kerja menjadi tugas-tugas pekerjaan yang terpisah. Pandangan hari ini adalah bahwa spesialisasi kerja
dapat membantu karyawan menjadi lebih efisien. Departemenisasi adalah bagaimana pekerjaan
dikelompokkan bersama. Saat ini sebagian besar organisasi besar menggunakan kombinasi berbagai
bentuk departementalisasi. Rantai komando dan konsep pendampingnya—otoritas, tanggung jawab, dan
kesatuan komando—dipandang sebagai cara penting untuk mempertahankan kendali dalam organisasi.
Pandangan kontemporer adalah bahwa mereka kurang relevan dalam organisasi saat ini. Pandangan
tradisional tentang rentang kendali adalah bahwa manajer harus secara langsung mengawasi tidak lebih
dari lima hingga enam individu. Pandangan kontemporer adalah bahwa rentang kendali tergantung pada
keterampilan dan kemampuan manajer dan karyawan dan pada karakteristik situasi.

Sentralisasi-desentralisasi adalah keputusan struktural tentang siapa yang membuat keputusan—

manajer tingkat atas atau karyawan tingkat bawah. Formalisasi menyangkut penggunaan standarisasi
dan aturan ketat oleh organisasi untuk memberikan konsistensi dan kontrol.
Saat ini, organisasi kurang mengandalkan aturan dan standarisasi yang ketat untuk memandu dan
mengatur perilaku karyawan.

LO11.2 KONTRAS mekanistik dan struktur organik.

Organisasi mekanistik adalah struktur yang kaku dan dikontrol dengan ketat. Organisasi organik sangat
adaptif dan fleksibel.

LO11.3 DISKUSI faktor kontingensi yang mendukung baik model

mekanistik atau model organik desain organisasi.

Struktur organisasi harus mendukung strategi. Jika strategi berubah, struktur juga harus berubah. Ukuran
organisasi dapat mempengaruhi strukturnya sampai pada titik tertentu. Begitu sebuah organisasi mencapai
ukuran tertentu (biasanya sekitar 2.000 karyawan), itu cukup mekanistik. Teknologi organisasi dapat
mempengaruhi strukturnya. Struktur organik paling efektif dengan teknologi produksi unit dan proses
produksi. Struktur mekanistik paling efektif dengan teknologi produksi massal. Semakin tidak pasti
lingkungan organisasi, semakin membutuhkan fleksibilitas desain organik.

LO11.4 JELASKAN pilihan desain organisasi tradisional.

Struktur sederhana adalah struktur dengan sedikit departementalisasi, rentang kendali yang luas, otoritas
terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi. Sebuah struktur fungsional mengelompokkan spesialisasi
pekerjaan yang serupa atau terkait bersama-sama. Struktur divisi terdiri dari unit atau divisi bisnis yang
terpisah.

LO11.5 DISKUSI pengorganisasian untuk fleksibilitas di abad kedua puluh satu.

Dalam struktur tim, seluruh organisasi terdiri dari tim kerja. Struktur matriks menugaskan spesialis dari
departemen fungsional yang berbeda untuk mengerjakan satu atau lebih proyek yang dipimpin oleh
manajer proyek. Struktur proyek adalah struktur di mana karyawan terus-menerus mengerjakan proyek.
Desain organisasi tanpa batas tidak ditentukan oleh, atau dibatasi oleh, batas horizontal, vertikal, atau
eksternal yang ditentukan oleh struktur yang ditentukan sebelumnya. Organisasi virtual terdiri dari inti kecil
pekerja penuh waktu
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 369

karyawan dan spesialis luar yang dipekerjakan sementara sesuai kebutuhan untuk mengerjakan proyek.
Pilihan struktural lainnya adalah gugus tugas, yang merupakan komite atau tim sementara yang dibentuk untuk
menangani masalah jangka pendek tertentu yang mempengaruhi beberapa departemen.
Telecommuting adalah pengaturan kerja di mana karyawan bekerja di rumah dan terhubung ke tempat kerja
dengan komputer. Minggu kerja terkompresi adalah di mana karyawan bekerja lebih lama per hari tetapi lebih sedikit
hari per minggu. Flextime adalah sistem penjadwalan di mana karyawan diharuskan bekerja dalam jumlah jam
tertentu dalam seminggu tetapi bebas untuk memvariasikan jam tersebut dalam batas-batas tertentu. Berbagi
pekerjaan adalah ketika dua orang atau lebih membagi pekerjaan penuh waktu.

Pekerja kontingen adalah pekerja sementara, lepas, atau kontrak yang pekerjaannya bergantung pada
permintaan untuk layanan mereka. Masalah pengorganisasian termasuk mengklasifikasikan siapa yang benar-benar
memenuhi syarat sebagai kontraktor independen; menyiapkan proses untuk merekrut, menyaring, dan menempatkan
pekerja kontingen; dan memiliki metode untuk menetapkan tujuan, jadwal, dan tenggat waktu serta untuk memantau
kinerja.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

11-1. Diskusikan pandangan tradisional dan kontemporer dari masing- 11-5. Bedakan antara matriks dan struktur proyek.
masing enam elemen kunci desain organisasi. 11-6. Bagaimana sebuah organisasi dapat beroperasi tanpa
batas?

11-2. Apakah Anda lebih suka bekerja di organisasi mekanistik atau 11-7. Masalah struktural apa yang mungkin muncul dalam pengelolaan?
organik? Mengapa? pengaturan kerja fleksibel karyawan? Pikirkan tentang apa yang telah
11-3. Bandingkan tiga desain organisasi tradisional. Anda pelajari tentang desain organisasi.

11-4. Dengan tersedianya informasi lanjutan
teknologi yang memungkinkan pekerjaan suatu organisasi dilakukan
dimana saja dan kapan saja, apakah pengorganisasian masih
merupakan fungsi manajerial yang penting? Mengapa atau mengapa tidak?
Bagaimana informasi tersebut dapat membantu manajer mengatasi
masalah tersebut?
11-8. Mengapa lebih banyak perusahaan saat ini mengandalkan
pekerja kontingen?

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis
dengan penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

11-9. Dapatkah struktur organisasi diubah dengan cepat? Mengapa atau mengapa tidak? Apakah harus
segera diubah? Menjelaskan.

11-10. Organisasi tanpa batas memiliki potensi untuk menciptakan perubahan besar dalam cara kita bekerja.
Apakah Anda setuju atau tidak setuju? Menjelaskan.
Machine Translated by Google
370 Bagian 4 Pengorganisasian
PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya
PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA
Penilaian Struktur Organisasi
Seperti yang dijelaskan bab ini, ada banyak pendekatan berbeda untuk
merancang struktur organisasi. Apa
DILEMA ETIKA
Thomas Lopez, seorang penjaga pantai di daerah Miami, dipecat karena
meninggalkan daerah tugasnya untuk menyelamatkan seorang pria yang
tenggelam.76 Majikannya, Jeff Ellis and Associates, yang memiliki kontrak dengan
kota Hallandale di Florida, mengatakan bahwa dengan meninggalkan patroli yang
ditugaskan kepadanya area terbongkar, Lopez membuka perusahaan untuk
kemungkinan tindakan hukum. Lopez mengatakan dia tidak punya pilihan selain
melakukan apa yang dia lakukan. Dia tidak mengutamakan aturan pekerjaannya
daripada membantu seseorang yang sangat membutuhkan bantuan. "Saya sedang pergi
LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Memperoleh Kekuatan Anda
Tentang Keterampilan
Kekuasaan adalah proses alami dalam setiap kelompok atau organisasi, dan
untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif, para manajer perlu mengetahui
bagaimana memperoleh dan menggunakan kekuasaan.77 Mengapa memiliki
kekuasaan itu penting? Karena kekuasaan membuat Anda tidak terlalu bergantung
pada orang lain. Ketika seorang manajer memiliki kekuasaan, dia tidak bergantung
pada orang lain untuk sumber daya penting. Dan jika sumber daya yang dikendalikan
seorang manajer penting, langka, dan tidak dapat diganti, kekuasaannya akan
meningkat karena orang lain akan lebih bergantung padanya untuk sumber daya
tersebut. (Lihat Bab 17 untuk informasi lebih lanjut tentang kekuatan pemimpin.)
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
Anda bisa lebih efektif dalam memperoleh dan menggunakan kekuasaan jika Anda
menggunakan delapan perilaku berikut.
• Bingkai argumen dalam hal tujuan organisasi. Menjadi efektif dalam
memperoleh kekuasaan berarti menyamarkan kepentingan pribadi Anda.
Diskusi tentang siapa yang mengendalikan sumber daya apa yang harus
dibingkai dalam hal manfaat yang akan diperoleh organisasi; tidak menunjukkan
bagaimana Anda secara pribadi akan mendapatkan keuntungan.
• Kembangkan citra yang tepat. Jika Anda mengetahui budaya organisasi Anda,
Anda sudah memahami apa yang diinginkan dan dihargai oleh organisasi dari
karyawannya dalam hal berpakaian, rekan kerja yang harus dilatih dan apa yang
harus dihindari, apakah tampak mengambil risiko atau menghindari risiko, gaya
kepemimpinan yang disukai, pentingnya ditempatkan pada bergaul dengan baik
dengan orang lain, dan sebagainya. Dengan pengetahuan ini,
PRIBADI
INVENTARIS
PENILAIAN
jenis struktur menarik bagi Anda? Ambil PIA ini dan cari tahu.
untuk melakukan apa yang saya rasa benar, dan saya melakukannya.” Setelah
cerita ini mengenai media, perusahaan menawarkan Lopez pekerjaannya kembali,
tetapi dia menolak.
11-11. Bagaimana menurutmu? Masalah etika apa yang Anda lihat dalam situasi
ini?
11-12. Pelajaran apa yang dapat diterapkan pada desain organisasi dari cerita ini?
Anda diperlengkapi untuk memproyeksikan gambar yang sesuai. Karena penilaian
kinerja Anda tidak selalu merupakan proses yang sepenuhnya objektif, Anda perlu
memperhatikan gaya serta substansi.
• Dapatkan kendali atas sumber daya organisasi. Mengontrol
sumber daya organisasi yang langka dan penting adalah sumber kekuasaan.
Pengetahuan dan keahlian adalah sumber daya yang sangat efektif untuk
dikendalikan. Mereka membuat Anda lebih berharga bagi organisasi dan karena
itu lebih mungkin untuk memiliki keamanan kerja, peluang untuk kemajuan, dan
audiens yang mau menerima ide-ide Anda.
• Buatlah diri Anda tampak tak tergantikan. Karena kita berurusan dengan
penampilan daripada fakta objektif, Anda dapat meningkatkan kekuatan Anda
dengan terlihat sangat diperlukan.
Anda tidak benar-benar harus menjadi sangat diperlukan, selama orang-orang
penting dalam organisasi percaya bahwa Anda memang diperlukan.
• Jadilah terlihat. Jika Anda memiliki pekerjaan yang membawa Anda
prestasi untuk perhatian orang lain, itu bagus.
Namun, jika Anda tidak memiliki pekerjaan seperti itu, Anda akan ingin menemukan
cara untuk memberi tahu orang lain dalam organisasi apa yang Anda lakukan
dengan menyoroti keberhasilan dalam laporan rutin, membuat pelanggan yang
puas menyampaikan penghargaan mereka kepada eksekutif senior, terlihat di
acara sosial, aktif dalam asosiasi profesional Anda, dan mengembangkan sekutu
kuat yang berbicara positif tentang pencapaian Anda.
Tentu saja, Anda ingin mewaspadai proyek-proyek yang akan meningkatkan
visibilitas Anda.
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 371

• Kembangkan sekutu yang kuat. Untuk mendapatkan kekuasaan, efektivitas. Jangan meremehkan bos Anda. Dan jangan berbicara
ada baiknya memiliki orang-orang kuat di pihak Anda. Kembangkan negatif tentang dia kepada orang lain.
kontak dengan orang-orang yang berpotensi berpengaruh di atas
Mempraktikkan Keterampilan
Anda, di tingkat Anda sendiri, dan di tingkat organisasi yang lebih
Saran berikut adalah kegiatan yang dapat Anda lakukan untuk
rendah. Sekutu ini sering kali dapat memberi Anda informasi yang
melatih perilaku yang terkait dengan memperoleh kekuasaan.
sebelumnya tidak tersedia. Selain itu, memiliki sekutu dapat memberi
1. Buat jurnal satu minggu tentang perilaku Anda
Anda koalisi dukungan—jika dan saat Anda membutuhkannya.
menggambarkan kejadian ketika Anda mencoba mempengaruhi
orang lain di sekitar Anda. Nilailah setiap insiden dengan bertanya:
• Hindari anggota yang “tercemar”. Hampir di setiap organisasi, ada Apakah Anda berhasil dalam upaya untuk memengaruhi mereka?
anggota pinggiran yang statusnya dipertanyakan. Mengapa atau mengapa tidak? Apa yang bisa Anda lakukan
Kinerja dan/atau loyalitas mereka dapat dicurigai. Jaga jarak Anda secara berbeda?
dari orang-orang seperti itu. 2. Tinjau terbitan terbaru dari majalah bisnis (seperti Bloomberg
• Dukung atasan Anda. Masa depan Anda ada di tangan bos Anda saat BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Industry
ini. Karena dia mengevaluasi kinerja Anda, Anda biasanya ingin Week, atau The Wall Street Journal).
melakukan apa pun yang diperlukan agar atasan Anda berada di pihak Cari artikel tentang reorganisasi, promosi, atau keberangkatan
Anda. Anda harus melakukan segala upaya untuk membantu bos Anda dari posisi manajemen. Temukan setidaknya dua artikel yang
berhasil, membuatnya terlihat baik, mendukungnya jika dia dikepung, Anda yakini terkait dengan masalah kekuasaan. Kaitkan isi artikel
dan meluangkan waktu untuk mencari tahu kriteria yang akan dia dengan konsep yang diperkenalkan dalam modul keterampilan
gunakan untuk menilai Anda. ini.

BEKERJA BERSAMA Tim Latihan

Banyak organisasi saat ini menawarkan telecommuting sebagai perusahaan pilihan dan Anda telah memutuskan untuk mengizinkan pekerja melakukan
telecommuting. untuk karyawan. Namun, ada banyak tantangan dalam Pertimbangkan
pekerja jarak
beberapa
jauh. tantangan
Ini bergunayang
untuk
mungkin
organisasi
Andayang
hadapi
mengelola
dalam mengelola
pekerja
jarak jauh. Selanjutnya, bekerja dalam kelompok untuk membuat pedoman telecommuting
untuk menyusun
untukpedoman
membantu
untuk
mengatasi
telecommuters
masalahseperti
tiga atau
kapan
empat
dansiswa
bagaimana menjaga komunikasi dengan di kantor Anda. Bersiaplah untuk membagikan
kelas teknologi
panduan
kecil.
Anda dengan kantor. Asumsikan Anda adalah manajer

GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Temukan tiga contoh bagan organisasi yang berbeda.
(Laporan tahunan perusahaan adalah tempat yang baik untuk dilihat.)
Dalam sebuah laporan, jelaskan masing-masing. Cobalah untuk
menguraikan penggunaan organisasi elemen desain organisasi,
terutama departementalisasi, rantai komando, sentralisasi-
desentralisasi, dan formalisasi.
• Survei setidaknya 10 manajer yang berbeda mengenai berapa
banyak karyawan yang mereka awasi. Tanyakan juga apakah
mereka merasa dapat mengawasi lebih banyak karyawan atau apakah
mereka merasa jumlah yang mereka awasi terlalu banyak. Buat grafik
hasil survei Anda dan tulis laporan yang menjelaskan apa yang Anda
temukan. Buatlah beberapa kesimpulan tentang rentang kendali.
• Menggunakan majalah bisnis terkini, buka riset
upaya inovasi oleh perusahaan. Pilih tiga contoh bisnis yang
menggunakan ini dan jelaskan serta evaluasi apa yang masing-masing
lakukan.
• Kunjungi situs web When Work Works di www.
ketikaworkworks.org. Organisasi ini bekerja untuk membawa
penelitian tentang fleksibilitas tempat kerja ke dalam praktik. Kunjungi
halaman "Temukan Solusi" di situs web dan tinjau panduan yang
diberikan untuk pemberi kerja. Sumber daya apa yang tersedia bagi
manajer yang ingin menciptakan pengaturan kerja yang lebih fleksibel?
Machine Translated by Google

372 Bagian 4 Pengorganisasian

APLIKASI KASUS 1 Jenis Struktur Baru

Akui. Terkadang proyek yang sedang Anda kerjakan (sekolah, pekerjaan, atau keduanya) bisa menjadi sangat
membosankan dan monoton. Bukankah lebih bagus memiliki tombol ajaib yang bisa Anda tekan untuk
membuat orang lain melakukan hal yang membosankan dan menghabiskan waktu itu? Di Pfizer, "tombol
ajaib" itu menjadi kenyataan bagi sejumlah besar karyawan.78
Sebagai perusahaan farmasi global, Pfizer terus mencari cara untuk membantu karyawan menjadi lebih
efisien dan efektif. Direktur senior perusahaan atau efektivitas organisasi menemukan bahwa MBA
berpendidikan tinggi yang disewa untuk "mengembangkan strategi dan berinovasi bukan Googling dan
membuat PowerPoint."79 Memang, studi internal dilakukan untuk mengetahui berapa banyak waktu yang
dihabiskan oleh talenta berharganya untuk pekerjaan kasar. tugas itu mengejutkan. Rata-rata karyawan Pfizer
menghabiskan 20 persen hingga 40 persen waktunya untuk pekerjaan pendukung (membuat dokumen,
mengetik catatan, melakukan penelitian, memanipulasi data, menjadwalkan rapat) dan hanya 60 persen
hingga 80 persen untuk pekerjaan pengetahuan (strategi, inovasi, jaringan, kolaborasi, berpikir kritis). Dan
masalahnya bukan hanya pada tingkat yang lebih rendah. Bahkan karyawan tingkat tertinggi pun terpengaruh.
Ambil contoh, David Cain, direktur eksekutif untuk teknik global. Dia menikmati pekerjaannya—menilai risiko
lingkungan, mengelola fasilitas, dan mengendalikan anggaran jutaan dolar. Tapi dia tidak begitu menikmati
harus melalui spreadsheet dan mengumpulkan Power Point. Namun, sekarang, dengan "tombol ajaib" Pfizer,
tugas-tugas tersebut dialihkan ke individu di luar organisasi.

Apa sebenarnya "tombol ajaib" ini? Awalnya disebut Office of the Future (OOF), berganti nama menjadi
PfizerWorks memungkinkan karyawan untuk mengalihkan tugas yang membosankan dan memakan waktu
dengan mengklik satu tombol di desktop komputer mereka. Mereka menjelaskan apa yang mereka butuhkan
pada formulir online, yang kemudian dikirim ke salah satu dari dua perusahaan outsourcing layanan India.
Saat permintaan diterima, seorang anggota tim di India menghubungi karyawan Pfizer untuk mengklarifikasi
apa yang dibutuhkan dan kapan. Anggota tim kemudian mengirimkan e-mail kembali spesifikasi biaya untuk
pekerjaan yang diminta. Jika karyawan Pfizer memutuskan untuk melanjutkan, biaya yang terkait dibebankan
ke departemen karyawan. Tentang pengaturan unik ini, Kain mengatakan bahwa dia senang bekerja dengan
apa yang dia sebut sebagai “organisasi konsultasi pribadinya”.

Angka 66.500 menggambarkan betapa bermanfaatnya PfizerWorks bagi perusahaan. Itulah jumlah jam
kerja yang diperkirakan telah dihemat oleh karyawan yang telah menggunakan PfizerWorks. Bagaimana
dengan pengalaman David Cain? Ketika dia memberi tim India sebuah proyek kompleks yang meneliti
tindakan strategis yang berhasil ketika mengkonsolidasikan fasilitas perusahaan kencan, tim tersebut
menyusun laporannya dalam sebulan, sesuatu yang akan dia lakukan sendiri selama enam bulan. “Pfizer
membayar saya untuk tidak bekerja secara taktis, tetapi untuk bekerja secara strategis,” katanya.80

PERTANYAAN DISKUSI

11-13. Jelaskan dan evaluasi apa yang dilakukan Pfizer dengan PfizerWorks-nya.

11-14. Implikasi struktural apa—baik dan buruk—yang dimiliki pendekatan ini?

(Pikirkan dalam hal enam elemen desain organisasi.)

11-15. Apakah menurut Anda pengaturan ini akan berhasil untuk jenis organisasi lain?
Mengapa atau mengapa tidak? Jenis organisasi apa yang mungkin juga cocok untuknya?

11-16. Menurut Anda, peran apa yang dimainkan struktur organisasi dalam organisasi?
efisiensi dan efektifitas? Menjelaskan.
Machine Translated by Google

Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 373

APLIKASI KASUS 2 Relawan Organisasi

Mereka adalah individu yang mungkin tidak pernah Anda pikirkan sebagai bagian dari struktur organisasi, tetapi bagi
banyak organisasi, sukarelawan menyediakan sumber tenaga yang sangat dibutuhkan.81 Mungkin Anda pernah menjadi
sukarelawan di bangunan Habitat for Humanity, tempat penampungan tunawisma , atau organisasi nonprofit lainnya.
Namun, apakah Anda akan mempertimbangkan penugasan sukarela di bisnis nirlaba? Banyak perusahaan besar dan
perusahaan rintisan mengandalkan kesediaan pengguna produk yang antusias untuk secara sukarela membantu
pengguna lain dengan pertanyaan tentang produk atau layanan melalui papan diskusi online. Beberapa menyarankan
bahwa gerakan ini akan mengubah bidang layanan pelanggan, menggunakan lebih sedikit karyawan yang dibayar dan
lebih banyak sukarelawan untuk menjawab pertanyaan teknis seperti bagaimana memprogram televisi definisi tinggi baru
atau mengatur jaringan rumah Internet.

Check-out mandiri. Check-in mandiri. Penempatan pesanan sendiri. Memompa bensin Anda sendiri (walaupun
sebagian besar dari Anda mungkin terlalu muda untuk mengingat memiliki petugas yang memompa bensin Anda,
memeriksa oli Anda, dan mencuci kaca depan Anda). Mengisi formulir online. Bisnis telah menjadi sangat baik dalam
mendapatkan pelanggan untuk melakukan pekerjaan gratis. Sekarang, mereka mengambil konsep lebih jauh, terutama
dalam pengaturan layanan pelanggan, dengan mendapatkan "sukarelawan" untuk melakukan tugas kerja khusus.

Peran para “penggemar” sukarelawan ini, terutama dalam memberikan kontribusi inovasi pada upaya penelitian
dan pengembangan, telah diteliti dengan cermat dalam beberapa tahun terakhir. Misalnya, studi kasus menyoroti tweak
produk yang dibuat oleh pemain skateboard awal dan pengendara sepeda gunung untuk perlengkapan mereka. Para
peneliti juga telah mempelajari para pemrogram di balik perangkat lunak sumber terbuka seperti sistem operasi Linux.

Tampaknya individu yang melakukan jenis "kesukarelaan" ini dimotivasi terutama oleh imbalan berupa kesenangan dan
rasa hormat di antara rekan-rekan mereka dan sampai batas tertentu keterampilan yang dapat mereka kembangkan.
Sekarang, ketika konsep individu yang menjadi sukarelawan untuk tugas-tugas pekerjaan bergerak ke ranah layanan
pelanggan, dapatkah itu berhasil dan apa artinya bagi para manajer?

Misalnya, di layanan Internet, televisi, dan telepon serat optik berkecepatan tinggi Verizon, "sukarelawan"
menjawab pertanyaan pelanggan tentang hal-hal teknis di situs web layanan pelanggan yang disponsori perusahaan
tanpa bayaran. Mark Studness, direktur unit e-commerce Verizon, akrab dengan situs tempat pengguna menawarkan kiat
dan menjawab pertanyaan. Tantangannya? Temukan cara untuk menggunakan sumber daya potensial itu untuk layanan
pelanggan. Solusinya? Pengguna “Super” atau pemimpin—yaitu, pengguna yang memberikan jawaban dan dialog terbaik
di forum Web.

Eksperimen di Verizon tampaknya berjalan dengan baik dan "petugas sukarela" online ini dapat menjadi tambahan
penting bagi upaya layanan pelanggan perusahaan. Stud ness mengatakan bahwa menciptakan suasana yang diinginkan
oleh pengguna super ini adalah pertimbangan utama karena tanpa itu, Anda tidak memiliki apa-apa. Sebuah perusahaan
yang bekerja dengan Verizon untuk mengatur strukturnya mengatakan bahwa pengguna super atau utama ini didorong
oleh tantangan dan aspek online yang sama dengan para gamer yang bersemangat. Jadi mereka membuat struktur
dengan sistem penilaian yang rumit untuk kontributor dengan peringkat, lencana, dan “ku dos counts.” Sejauh ini,
Studness senang dengan hasilnya. Dia mengatakan situs layanan pelanggan yang disponsori perusahaan telah sangat
berguna dan hemat biaya dalam mengarahkan ribuan pertanyaan yang akan dijawab oleh staf di call center Verizon.

PERTANYAAN DISKUSI

11-17. Apa pendapat Anda tentang menggunakan "sukarelawan" untuk melakukan pekerjaan yang orang lain dapatkan?
dibayar untuk dilakukan?

11-18. Jika Anda berada di posisi Mark Studness, apa yang paling Anda khawatirkan dalam pengaturan ini? Bagaimana
Anda akan “mengelola” kekhawatiran itu?
Machine Translated by Google
374 Bagian 4 Pengorganisasian
11-19. Bagaimana "sukarelawan" ini masuk ke dalam struktur organisasi? Ambil masing-masing dari enam
elemen desain organisasi dan diskusikan bagaimana masing-masing akan mempengaruhi pendekatan
struktural ini.
11-20. Apakah menurut Anda pendekatan ini dapat berhasil untuk jenis pekerjaan lain yang sedang dilakukan atau?
dalam jenis organisasi lain? Menjelaskan.
CATATAN AKHIR
1. AR Carey dan P. Trap, “Lebih Sedikit Jam di Kantor,” AS
Hari ini, 17 Oktober 2013, hal. 1A.
2. “Daftar Sederhana,” Nyata Sederhana, September 2013, hlm. 14.
3. Ibid.
4. C. Sloan, “Program 787: Keandalan Pengiriman & Pengiriman
Mengejar Permintaan,” Airways News online, www.
airwaysnews.com, 29 Juni 2015.
5. G. Polek, “Setelah Rekam Ramp-Up, Boeing Fine-Tunes
787 Production,” Aviation International News online, www.
ainonline.com, 11 Juni 2015.
6. D. Hudepohl, “Selesaikan Jadwal Kerja yang Fleksibel,” Wall Street
Jurnal, 19 Februari 2008, hal. B8.
7. J. Nickerson, CJ Yen, dan JT Mahoney, “Exploring the Problem-
Finding and Problem-Solving Approach for Designing
Organizations,” Academy of Management Perspectives, Februari
2012, hlm. 52–72; R. Greenwood dan D. Miller, “Menangani Desain
Baru: Mendapatkan Kembali ke Inti Teori Organisasi,” Academy of
Management Perspectives, November 2010, hlm. 78–89.
8. Lihat, misalnya, RL Daft, Teori dan Desain Organisasi,
edisi ke 10 (Mason, OH: Penerbitan South-Western College, 2009).
9. C. Dougherty, “Produktivitas Tenaga Kerja Turun,” Wall Street Journal,
4 Mei 2012, hlm. A5; dan SE Humphrey, JD
Nahrgang, dan FP Morgeson, “Mengintegrasikan Fitur Desain Kerja
Motivasi, Sosial, dan Kontekstual: Ringkasan Meta Analitik dan
Perluasan Teoretis dari Literatur Desain Kerja,” Journal of Applied
Psychology, September 2007, hlm. 1332–1356.
10. AJ Ward, MJ Lankau, AC Amason, JA Sonnenfeld, dan BR Agle,
“Meningkatkan Kinerja Tim Manajemen Puncak,” MIT Sloan
Management Review online, www.sloanreview.mit.edu, 1 April 2007.
11. Untuk pembahasan kewenangan, lihat WA Kahn dan KE
Kram, "Otoritas di Tempat Kerja: Model Internal dan Konsekuensi
Organisasinya," Academy of Management Review, Januari 1994,
hlm. 17-50.
12. R. Ashkenas, “Manajemen yang Berpikiran Kesederhanaan,” Harvard
Tinjauan Bisnis, Desember 2007, hlm. 101–109; dan P. Glader, “Tidak
Mudah Menjadi Ramping,” Wall Street Journal, 19 Juni 2006, hlm. B1+.
13. “Tren Modal Manusia Global 2016–Organisasi Baru: Berbeda dengan
Desain,” Deloitte University Press, www.deloitte.
com, 2016.
14. S. Lebowitz, “CEO Apple Tim Cook Sekarang Memiliki 17 Langsung
Laporan––dan Itu Mungkin Terlalu Banyak,” Business Insider online,
www.businessinsider.com, 8 Juli 2015.
15. GL Neilson dan J. Wulf, “Berapa Banyak Laporan Langsung?,”
Harvard Business Review, April 2012, hlm. 112–119; dan D. Van Fleet,
“Span of Management Research and Issues,” Academy of Management
Journal, September 1983, hlm.
16. G. Anders, “Mengawasi Lebih Banyak Karyawan—Dengan Lebih
Sedikit Manajer,” Wall Street Journal, 24 Maret 2008, hlm. B6.
17. H. Fayol, Manajemen Umum dan Industri, trans. C. Storrs (London: Pitman
Publishing, 1949), hlm. 19–42.
18. J. Zabojnik, "Pengambilan Keputusan Terpusat dan Terdesentralisasi
dalam Organisasi," Jurnal Ekonomi Tenaga Kerja, Januari 2002, hlm.
1-22.
19. Lihat, misalnya, H. Mintzberg, Power In and Around
Organisasi (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983); dan J. Child,
Organization: A Guide to Problems and Practices
(London: Kaiser & Row, 1984).
20. M. Weinstein, “It's a Balancing Act,” Pelatihan, Mei 2009, hlm. 10.
21. Lihat P. Kenis dan D. Knoke, “Bagaimana Bidang Organisasi”
Jaringan Membentuk Tingkat Pembentukan Ikatan Antarorganisasi,”
Academy of Management Review, April 2002, hlm. 275–293.
22. AD Amar, C. Hentrich, dan V. Hlupic, “Untuk Menjadi Pemimpin
yang Lebih Baik, Menyerahkan Otoritas,” Harvard Business Review,
Desember 2009, hlm. 22–24.
23. Johnson & Johnson, Laporan Tahunan, 2015, http://www.jnj.
com/about-jnj/publications, diakses 22 April 2016.
24. K. King, “Johnson & Johnson: Company Overview,” Harvard Business
School Open Knowledge online, https://rctom.hbs.org, 8 Desember 2015.
25. J. Cable, “Operators Lead the Way,” Industry Week, Januari 2010, hlm.
31.
26. Ibid.
27. DA Morand, “Peran Formalitas Perilaku dan
Informality in the Enactment of Bureaucratic Versus Organic
Organizations,” Academy of Management Review, Oktober 1995, hlm.
831–872; dan T. Burns dan GM Stalker, Manajemen Inovasi (London:
Tavistock, 1961).
28. C. Feser, “Hidup Birokrasi!,” Leader to Leader,
Musim panas 2012, hlm. 57–62.
29. “Cara Menghancurkan Hambatan Perusahaan,” Gallup Management
Journal online, 18 Agustus 2011; dan D. Dougherty,
“Membayangkan Kembali Diferensiasi dan Integrasi Pekerjaan
untuk Inovasi Produk Berkelanjutan,” Ilmu Organisasi
(September–Oktober 2001), hlm. 612–631.
30. AD Chandler, Jr., Strategi dan Struktur: Bab dalam Sejarah Perusahaan
Industri (Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
31. Lihat, misalnya, W. Chan Kim dan R. Mauborgne, “Bagaimana
Strategi Membentuk Struktur,” Harvard Business Review,
September 2009, hlm. 73–80; LL Bryan dan CI Joyce, “Strategi
yang Lebih Baik Melalui Desain Organisasi,” The McKinsey
Quarterly, 2007, no. 2, hlm. 21–29; D. Jennings dan S. Seaman,
"Tinggi dan Rendahnya Tingkat Adaptasi Organisasi: Analisis
Empiris Strategi, Struktur, dan Kinerja," Jurnal Manajemen
Strategis, Juli 1994, hlm 459-475; DC Galunic dan KM Eisenhardt,
Machine Translated by Google
“Memperbarui Paradigma Strategi-Struktur-Kinerja,” dalam Penelitian
dalam Perilaku Organisasi, vol. 16, edisi. BM Staw dan LL Cummings
(Greenwich, CT: JAI Press, 1994), hlm.
215–255; R. Parthasarthy dan SP Sethi, “Menghubungkan Strategi
dan Struktur dengan Otomasi Fleksibel: Uji Kesesuaian dan Implikasi
Kinerja,” Jurnal Manajemen Strategis, vol. 14, tidak. 6 (1993), hlm.
529–549; HA Simon, "Strategi dan Evolusi Organisasi," Jurnal
Manajemen Strategis, Januari 1993, hlm. 131-142; HL Boschken,
“Strategy and Structure: Re-conception the Relationship,” Journal of
Management, Maret 1990, hlm. 135–150; D. Miller, "Korelasi Struktural
dan Lingkungan dari Strategi Bisnis,"
Jurnal Manajemen Strategis, Januari–Februari 1987, hlm. 55–
76; dan RE Miles dan CC Snow, Strategi Organisasi, Struktur, dan
Proses (New York: McGraw-Hill, 1978).
32. Leader Making a Difference box berdasarkan M. Schuman, “Zhang
Ruimin's Haier Power,” time.com, 4 April 2014; “Fortune
Menyebutkan Ketua & CEO Haier Group Zhang Ruimin Di Antara
'50 Pemimpin Terbesar Dunia,'” globenewswire.com, 21 Maret
2014; P. Day, “Smashing Way to Start a Global Business,” www.bbc.news, 41. H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective
22 Oktober 2013; “Haier and Higher,” www.economist.com, 12 Oktober
2013; R. Gluckman, "Setiap Pelanggan Selalu Benar," Forbes,
21 Mei 2012, hlm. 38–40; G. Colvin, “Ikon Manajemen Berikutnya:
Apakah Anda Percaya Dia dari China?” , Fortune, 25 Juli 2011, hlm. 77;
dan DJ Lynch, “CEO Mendorong Haier China sebagai Merek Global,”
USA Today, 3 Januari 2003, hlm. 1B+.
33. Lihat, misalnya, RZ Gooding dan JA Wagner III, “A Meta-Analytic
Review of the Relationship Between Size and Performance: The
Productivity and Efficiency of Organizations and Their Subunits,”
Administrative Science Quarterly, Desember 1985, hlm. 462– 481;
DS Pugh, “The Aston Program of Research: Retrospect and
Prospect,” dalam Perspectives on Organization Design and Behavior,
ed. AH
Van de Ven dan WF Joyce (New York: John Wiley, 1981), hlm. 135–166;
dan PM Blau dan RA Schoenherr, Struktur Organisasi (New York: Basic
Books, 1971).
34. P. Kavilanz, “Pabrik CloudDDM Louisville: 100 Printer, 3 Karyawan,” CNN
Money online, www.money.cnn.com, 4 Mei 2015.
35. J. Woodward, Organisasi Industri: Teori dan Praktek
(London: Oxford University Press, 1965).
36. Lihat, misalnya, J. Zhang dan C. Baden-Fuller, “Pengaruh Basis
Pengetahuan Teknologi dan Struktur Organisasi pada
Kolaborasi Teknologi,”
Jurnal Studi Manajemen, Juni 2010, hlm. 679–704; CC Miller, WH
Glick, YD Wang, dan G. Huber, "Memahami Hubungan Teknologi-
Struktur: Pengembangan Teori dan Pengujian Teori Meta-Analitik,"
Academy of Management Journal, Juni 1991, hlm. 370-399; J. Hage dan
M. Aiken, "Teknologi Rutin, Struktur Sosial, dan Tujuan Organisasi," Ilmu
Administrasi Quarterly, September 1969, hlm 366-377; JD Thompson,
Organisasi dalam Aksi (New York: McGraw-Hill, 1967); dan C. Perrow,
“Kerangka untuk Analisis Perbandingan Organisasi,”
American Sociological Review, April 1967, hlm. 194–208.
37. DM Rousseau dan RA Cooke, “Teknologi dan
Structure: The Concrete, Abstract, and Activity Systems of
Organizations,” Journal of Management, Fall–Winter 1984, pp.
345–361; dan D. Gerwin, “Hubungan Antara Struktur dan Teknologi,”
dalam Buku Pegangan Organisasi
Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 375
Desain, vol. 2, edisi PC Nystrom dan WH Starbuck (New York: Oxford
University Press, 1981), hlm. 3-38.
38. S. Rausch dan J. Birkinshaw, “Organizational Ambidexterity: Anteseden,
Hasil, dan Moderator,” Jurnal Manajemen, Juni 2008, hlm. 375–409; M.
Yasai-Ardekani, “Structural Adaptations to Environments,” Academy of
Management Review, Januari 1986, hlm. 9–21; P. Lawrence dan JW
Lorsch, Organisasi dan Lingkungan: Mengelola Diferensiasi dan Integrasi
(Boston: Harvard Business School, Divisi Penelitian, 1967); dan FE
Emery dan E. Trist, "Tekstur Kausal Lingkungan Organisasi," Hubungan
Manusia, Februari 1965, hlm. 21-32.
39. B. Mutzabaugh, “Era Mania Penggabungan Maskapai Datang ke
Tutup dengan Penerbangan Terakhir US Airways,” USA Today online, www.
usatoday.com, 16 Oktober 2015.
40. B. Rochman, “Banning the Bandz,” Time, 14 Juni 2010, hlm. 99; dan
S. Berfield, “The Man Behind the Bandz,”
Bloomberg BusinessWeek online, www.bloomberg.com/
minggu kerja, 10 Juni 2010.
Organisasi (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983), hlm. 157.
42. RJ Williams, JJ Hoffman, dan BT Lamont, “The
Pengaruh Karakteristik Tim Manajemen Puncak pada Waktu
Implementasi M-Form,” Journal of Managerial Issues, Winter
1995, hlm. 466–480.
43. T. Hardy, “Google Berpikir Kecil,” Forbes, 14 November,
2005, hlm. 198–202.
44. Lihat, misalnya, AC Edmondson, “Teamwork on
the Fly,” Harvard Business Review, April 2012, hlm. 72–80; DR
Denison, SL Hart, dan JA Kahn, “From Chimneys to Cross-Functional
Teams: Developing and Validating a Diagnostic Model,” Academy of
Management Journal, Desember 1996, hlm. 1005–1023; D. Ray dan H.
Bronstein, Bekerja Sama: Membuat Transisi ke Organisasi Berbasis Tim
yang Diarahkan Sendiri (New York: McGraw Hill, 1995); JR
Katzenbach dan DK Smith, Kebijaksanaan Tim (Boston: Harvard Business
School Press, 1993); JA Byrne, “The Horizontal Corporation,”
BusinessWeek, 20 Desember 1993, hlm. 76–81; B. Dumaine, “Hasil dari
Manajemen Baru,”
Fortune, 13 Desember 1993, hlm. 103–110; dan H. Rothman, “The
Power of Empowerment,” Nation's Business, Juni 1993, hlm. 49–52.
45. R. Feloni, “Google Telah Menemukan Bahwa Timnya yang Paling
Sukses Memiliki 5 Sifat yang Sama,” Business Insider online,
www.businessinsider.com, 18 November 2015.
46. E. Krell, “Mengelola Matriks,” Majalah HR, April 2011,
hal.69–71.
47. J. Hyatt, “Inspirasi Teknik,” Newsweek, 14 Juni 2010, hlm. 44; T.
McKeough, "Hembusan Panas dan Dingin," Perusahaan Cepat,
Desember 2009–Januari 2010, hal. 66; H. Walters, “Inside the Design
Thinking Process,” BusinessWeek online, 15 Desember 2009; P.
Kaihla, “Rahasia Terbaik dari Perusahaan Terbaik Dunia,” Bisnis 2.0,
April 2006, hlm. 83; C. Taylor, “School of Bright Ideas,” Time Inside
Business, April 2005, hlm. A8–A12; dan B. Nussbaum, “Kekuatan
Desain,”
BusinessWeek, 17 Mei 2004, hlm. 86–94.
48. RL Hotz, “Lebih Banyak Ilmuwan Memperlakukan Eksperimen sebagai
Olahraga Tim,” Wall Street Journal, 20 November 2009, hlm. A23.
49. Lihat, misalnya, GG Dess, AMA Rasheed, KJ
McLaughlin, dan RL Priem, “Perusahaan Baru
Machine Translated by Google
376 Bagian 4 Pengorganisasian
Architecture,” Academy of Management Executive, Agustus 1995, hlm.
7–20.
50. Untuk bacaan tambahan tentang organisasi tanpa batas, lihat Rausch
dan Birkinshaw, “Organizational Ambidexterity,”
Juni 2008; MFR Kets de Vries, “Pelatihan Kelompok Kepemimpinan
dalam Tindakan: Zen Menciptakan Tim Berkinerja Tinggi,” Academy of
Management Executive, Februari 2005, hlm. 61–76; J. Child dan RG
McGrath, “Organizations Unfettered: Organizational Form in an Information-
Intensive Economy,” Academy of Management Journal, Desember 2001,
hlm. 1135–1148; M. Hammer dan S. Stanton, “How Process Enterprises
Really Work,” Harvard Business Review, November–Desember 1999, hlm.
108–118; T.Zenger dan W.
Hesterly, "Pemilahan Korporasi: Intervensi Selektif, Insentif Bertenaga
Tinggi, dan Unit Modular," Ilmu Organisasi, 1997, vol. 8, hlm. 209–
222; R.
Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick, dan S. Kerr, Organisasi Tanpa Batas:
Memutus Rantai Struktur Organisasi
(San Francisco: Jossey-Bass, 1997); RM Hodgetts, “Percakapan
dengan Steve Kerr,” Dinamika Organisasi, Musim Semi 1996, hlm.
68–79; dan J. Gebhardt, “Organisasi Tanpa Batas,” Sloan Management
Review, Musim Dingin 1996, hlm.
117–119. Untuk pandangan lain tentang organisasi tanpa batas, lihat B.
Victor, “The Dark Side of the New Organizational Forms: An Editorial
Essay,” Organization Science, November 1994, hlm. 479–482.
51. J. Marte, “An Internship from Your Couch,” Wall Street Journal, 9
September 2009, hlm. D1+.
52. J. Yang dan A. Gonzalez, “Jika Diberi Pilihan, Saya Lebih Suka
Bekerja…” USA Today, 22 Januari 2013, hlm. 1B.
53. Lihat, misalnya, RJ King, “Ini adalah Dunia Virtual,”
Strategy+Business, www.strategy-business.com, 21 April 2009;
Y. Shin, “A Person-Environment Fit Model for Virtual Organizations,”
Journal of Management, Desember 2004, hlm. 725–743; D. Lyons,
“Cerdas dan Lebih Cerdas,” Forbes,
18 Maret 2002, hlm. 40–41; WF Cascio, “Mengelola Tempat Kerja
Virtual,” Academy of Management Executive,
Agustus 2000, hlm. 81–90; GG Dess, AMA Rasheed, KJ
McLaughlin, dan RL Priem, “Arsitektur Perusahaan Baru”; H.
Chesbrough dan D. Teece, “When Is Virtual Virtuous: Organizing for
Innovation,” Harvard Business Review, Januari–Februari 1996, hlm. 65–73;
dan WH
Davidow dan MS Malone, Perusahaan Virtual (New York: Harper
Collins, 1992).
54. T. Hardy, “Sedikit demi Sedikit, Situs Pertukaran Kerja Bertujuan
Menyelesaikan Pekerjaan,” New York Times online, 6 November 2011.
55. MV Rafter, “Menumbuhkan Budaya Virtual,” Manajemen Tenaga
Kerja Online, 5 April 2012.
56. C. Kauffman, “Employee Involvement: A New Blueprint for Success,”
Jurnal Akuntansi, Mei 2010, hlm. 46–49; dan RL Daft, Manajemen, edisi
ke-9. (Mason, OH: South-Western Cengage Learning, 2010), hlm. 262.
57. M. Conlin, “Kantor Rumah: Matematika Baru,” BusinessWeek,
9 Maret 2009, hlm. 66–68.
58. C. Wells dan JS Lublin, “Karyawan Menyukai Program Kerja yang
Fleksibel, Tapi Sedikit yang Menggunakannya,” The Wall Street Journal
online, www.wsj.com, 30 September 2015.
59. M. Conlin, "Kantor Rumah: Matematika Baru."
60. J. Marquez, “Menghubungkan Tenaga Kerja Virtual.”
61. S. Jayson, “Bekerja Di Rumah: Ramah Keluarga,” USA Today, 15
April 2010, hlm. 1A+; TD Hecht dan NJ
Allen, “Pemeriksaan Longitudinal dari Konstruksi Kekuatan Batas Kerja-
Nonwork,” Jurnal Perilaku Organisasi, Oktober 2009, hlm. 839–862; dan
GE Kreiner, EC
Hollensbe, dan ML Sheep, “Balancing Borders and Bridges: Negotiating
the Work-Home Interface via Boundary Work Tactics,” Academy of
Management Journal, Agustus 2009, hlm. 704–730.
62. C. Wells dan JS Lublin, “Karyawan Menyukai Program Kerja yang
Fleksibel.”
63. JT Marquez, “Masa Depan Flex,” Manajemen Tenaga Kerja Online, 27
Januari 2010.
64. B. Walsh, “Alhamdulillah Ini Kamis,” Time, 7 September 2009, hlm. 58.
65. J. Sahadi, “Pekan Kerja 4 Hari Nyata untuk Karyawan di Perusahaan-
Perusahaan Ini,” CNN Money, www.money.cnn.com, 27 April 2015.
66. K. Matos dan E. Galinsky, “Studi Nasional Pengusaha 2014,”
Family and Work Institute, 2014.
67. J. Sahadi, “Flex-time, Time Off—Siapa yang Mendapatkan Fasilitas
Ini?,” CNNMoney.com, 25 Juni 2007.
68. M. Arndt, “Keluarga Yang Membalik Bersama …”
BusinessWeek, 17 April 2006, hal. 14.
69. Rumah Kaca S., “Berbagi Kerja Dapat Membantu Perusahaan Menghindari
PHK,” New York Times online, www.nytimes.com, 16 Juni 2009.
70. J. Yang dan A. Gonzalez, “Apakah Meminta Pilihan Kerja yang Fleksibel
Menyakiti Kemajuan Karir Anda?,” USA Today,
2 Oktober 2013, hal. 1B.
71. M. Korn, “Membuat Tongkat Tugas Sementara,” Wall Street
Jurnal, 9 Februari 2010, hlm. D6.
72. I. Speizer, “Laporan Khusus tentang Kepegawaian Kontingensi—The
Masa Depan Kepegawaian Kontingen Bisa Seperti Sesuatu yang Keluar
dari Film,” Workforce Management Online, 19 Oktober 2009.
73. SAP, “The Rise of the Contingent Worker,” Forbes online,
www.forbes.com, 19 Desember 2014.
74. E. Frauenheim, “Laporan Khusus tentang Teknologi SDM: Melacak
Kontingen,” Manajemen Tenaga Kerja Online, April 2010.
75. SG Hauser, “Kontraktor Independen Membantu Membentuk Dunia Kerja
Baru,” Manajemen Tenaga Kerja Online,
3 Februari 2012; S. Greenhouse, "AS Cracks Down pada 'Kontraktor'
sebagai Penghindaran Pajak," New York Times online,
www.nytimes.com, 18 Februari 2010; dan M. Orey, “FedEx: Mereka
Karyawan. Tidak, Mereka Tidak,” Bloomberg BusinessWeek, 5
November 2009, hlm. 73–74.
76. C. Hausman, “Penjaga Pantai Ditembak karena Meninggalkan Zona Patroli ke
Selamatkan Manusia Tenggelam,” Etika Newsline online, 9 Juli 2012; S.
Grossman, "Penjaga Pantai yang Dipecat karena Menyelamatkan
Perenang yang Tenggelam Menolak Tawaran untuk Kembali,"
newsfeed.time.com, 6 Juli 2012; E. Illades dan C. Teproff, "Fired Lifeguard
Mengatakan 'Tidak, Terima Kasih' Saat Dia Ditawari Kembali Pekerjaan,"
MiamiHerald.com, 5 Juli 2012; dan W. Lee, “Florida Lifeguard Membantu
Menyelamatkan Nyawa, Dipecat,” USA Today online, 4 Juli 2012.
77. Berdasarkan H. Mintzberg, Power In and Around Organizations
(Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 1983), hlm. 24; PL
Hunsaker, Pelatihan Keterampilan Manajemen (Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 2001), hlm. 339–364; G. Ferris, S.
Davidson, dan P. Perrewé, “Mengembangkan Keterampilan Politik
di Tempat Kerja,” Pelatihan, November 2005, hlm. 40–45; B.Uzzi dan S.
Dunlap, “How to Build Your Network,” Harvard Business Review,
Desember 2005, hlm. 53–60; dan B. Brim, “Yang Terbaik
Machine Translated by Google
Cara Mempengaruhi Orang Lain,” Gallup Management Journal, http://
gmj.gallup.com, 9 Februari 2006.
78. S. Silbermann, “How Culture and Regulation Demand New Ways to
Sell,” Harvard Business Review, Juli/Agustus 2012, hlm. 104–105;
P. Miller dan T. Wedell-Wedellsborg, “Bagaimana Membuat
Penawaran yang Tidak Dapat Ditolak Manajer?” Wawasan IESE,
2011 (kuartal kedua), edisi 9, hlm. 66–67; S. Hernández,
“Buktikan Nilainya,” IESE Insight, 2011 (kuartal kedua), no. 9, hal.
68; T. Koulopoulos, “Kenali Dirimu,” IESE Insight,
2011 (kuartal kedua), no. 9, hal. 69; M. Weinstein, “Latih kembali
dan Restrukturisasi Organisasi Anda,” Pelatihan, Mei 2009, hlm.
36; J. McGregor, "Tugas Outsourcing Alih-alih Pekerjaan,"
Pekan Bisnis Bloomberg, 11 Maret 2009; “Pfizer: Menjadikannya
'Lebih Ramping, Lebih Efisien,'” BusinessWeek online, www.
bloomberg.com/businessweek, 2 Maret 2009; dan A. Cohen,
“Scuttling Scut Work,” Fast Company, 1 Februari 2008, hlm. 42–43.
Bab 11 Merancang Struktur Organisasi 377
79. A. Cohen, “Scuttling Scut Work,” Fast Company, 1 Februari 2008,
hlm. 42–43.
80. J. McGregor, "Tugas Outsourcing Alih-alih Pekerjaan," Bloomberg
BusinessWeek, 11 Maret 2009.
81. J. Graham, “Penggemar Produk Dapat Menjadi Perwakilan
Layanan Pelanggan,” USA Today, 31 Mei 2012, hlm. 3B; A. Fox,
“Pave the Way for Volunteers,” HR Magazine, Juni 2010, hlm. 70–
74; G. Morse, “The Power of Unwitting Workers,” Harvard
Business Review, Oktober 2009, hlm. 27; S. Lohr, “Layanan
Pelanggan? Ask A Volunteer,” New York Times Online, 26 April
2009; dan B. Xu, DR Jones, dan B. Shao, “Keterlibatan Relawan
dalam Pengembangan Perangkat Lunak Berbasis Komunitas
Online,” Informasi & Manajemen, April 2009, hlm. 151–158.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia

Ini Karir Anda

Negosiasi Gaji Anda
Selamat! Anda baru saja menerima tawaran pekerjaan pertama
Anda, yang berisi banyak informasi penting.
Misalnya, Anda akan diberitahu tentang gaji dan tunjangan Anda
seperti waktu liburan. Maklum, Anda bersemangat dan tergoda
untuk menerima pekerjaan itu di tempat. Tapi jangan lakukan dulu.
Ambil kesempatan untuk memikirkan pertanyaan yang muncul
sejak menerima tawaran Anda. Juga, pikirkan apakah gaji Anda
mewakili nilai Anda.

Setelah melakukan beberapa pekerjaan rumah pada subjek,

Anda dapat memutuskan untuk bernegosiasi untuk gaji yang
lebih tinggi. Berikut adalah beberapa saran untuk persiapan Anda:

1. Apakah Anda menginginkan pekerjaan itu? Ini mungkin

Sumber: Myvector/Shutterstock
pertanyaan paling penting yang harus Anda jawab. Tetapkan pembayaran
mengesampingkan pertimbangan dan mempertimbangkan pro dan kontra

Kunci sukses dalam dari pekerjaan itu. Pertanyaan berikut adalah pertanyaan yang harus Anda pikirkan: Akankah pekerjaan

manajemen dan karier ini membantu saya memulai jalur karir yang memuaskan? Apakah saya cocok dengan budaya? Apakah

Anda adalah mengetahui saya senang dengan lokasinya? Jika Anda memang menginginkan pekerjaan itu, maka inilah saatnya

cara menegosiasikan gaji. untuk memikirkan tawaran gaji Anda.

2. Teliti berapa perusahaan serupa membayar karyawan baru. Penting untuk
mempertimbangkan berbagai sumber untuk memastikan bahwa Anda memahami norma pembayaran
untuk tawaran pekerjaan Anda. Mulailah dengan konselor layanan karir sekolah Anda. Mereka telah
bekerja dengan banyak siswa dalam situasi Anda dan perusahaan yang mempekerjakan mereka. Juga,
periksa sumber daya online yang menyediakan informasi tentang pembayaran. Ada banyak yang bisa
Anda pilih. Misalnya, Biro Statistik Tenaga Kerja AS menerbitkan Buku Pegangan Pandangan Pekerjaan,
yang mencantumkan informasi gaji untuk berbagai pekerjaan dan jabatan. Pertimbangkan situs web
seperti Glassdoor (www.glassdoor.com), di mana Anda dapat menemukan laporan gaji karyawan untuk
pekerjaan serupa, dan, bahkan mungkin untuk calon majikan Anda. Ada banyak lainnya, termasuk
jobstar.org, salary.com, dan payscale.com.
Machine Translated by Google

MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!
Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.

Tujuan pembelajaran
12.1 Menjelaskan pentingnya manajemen sumber daya manusia dan proses manajemen sumber
daya manusia.
12.2 Menjelaskan pengaruh eksternal yang mempengaruhi manajemen sumber daya manusia
proses.
12.3 Diskusikan tugas-tugas yang terkait dengan mengidentifikasi dan memilih karyawan yang
kompeten.

• Tahu bagaimana menulis deskripsi pekerjaan yang efektif.

• Kembangkan keterampilan Anda untuk menjadi pewawancara yang baik.

12.4 Jelaskan bagaimana perusahaan membekali karyawan dengan keterampilan dan pengetahuan.
12.5 Jelaskan strategi untuk mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja tinggi.
12.6 Membahas isu-isu kontemporer dalam pengelolaan sumber daya manusia.

3. Memahami data. Lihat apakah
perusahaan di industri yang berbeda membayar dengan cara yang
sama. Misalnya, perusahaan di industri manufaktur umumnya
membayar lebih dari perusahaan di industri jasa. Juga, perhatikan
apakah bayarannya berbeda berdasarkan lokasi. Anda akan
dikenakan biaya lebih banyak untuk menyewa apartemen di San
Francisco daripada di Fargo, North Dakota.
4. Bersiaplah untuk diskusi pembayaran.1 Pikirkan
tentang tarif pembayaran reservasi Anda; yaitu, jumlah terendah
yang bersedia Anda terima. Datang dengan kisaran pembayaran
daripada jumlah tunggal. Penting untuk menunjukkan fleksibilitas
dan sinyal bahwa Anda bersedia menjadi pemain tim. Siapkan
alasan untuk membuat permintaan Anda. Selalu membuat referensi
ke data. Perusahaan akan mempertimbangkan data yang objektif.
Jangan pernah mendasarkan permintaan Anda pada pernyataan
seperti "Saya berharga." Pekerjaan
penawaran didasarkan pada potensi masa depan. Ingatlah
bahwa Anda belum membuktikan diri.
5. Lakukan diskusi. Terima kasih
perwakilan organisasi untuk membuat tawaran pekerjaan dan
mengungkapkan kegembiraan Anda tentang kesempatan itu.
Ringkaslah secara singkat bagaimana Anda akan menjadi
anggota tim yang produktif. Sebelum membahas gaji, ajukan
pertanyaan Anda yang lain. Kemudian, buat kasus Anda untuk gaji
yang lebih tinggi. Dengarkan baik-baik tanggapan perwakilan.
Misalnya, Anda mungkin mendengar bahwa setiap karyawan baru
membuat tarif yang sama. Atau kebijakan organisasi adalah
memulai karyawan baru dengan gaji lebih rendah dan memberikan
bonus berdasarkan kinerja. Kemungkinan tanggapan termasuk
menolak permintaan Anda, menerima permintaan Anda, atau
menawarkan jumlah tambahan yang lebih rendah dari yang diminta.
Bagaimanapun, pastikan untuk berterima kasih kepada
perwakilan perusahaan atas pertimbangan mereka.

379
Machine Translated by Google
380 Bagian 4 Pengorganisasian
6. Komunikasikan keputusan Anda. Jika Anda berencana
untuk menerima tawaran tersebut, beri tahu perwakilan bahwa Anda
akan segera melakukannya setelah menerima konfirmasi tertulis.
Jika Anda memilih untuk tidak menerima tawaran itu, ungkapkan
praktik kerja berkinerja tinggi
Praktik kerja yang mengarah pada
kinerja individu dan organisasi yang
tinggi
penghargaan atas pertimbangan organisasi dan menindaklanjuti
dengan email atau surat. Ingat, mereka telah meluangkan waktu
untuk mempertimbangkan Anda. Dan Anda mungkin ingin bekerja
untuk perusahaan itu di masa depan.
Dengan struktur organisasi yang ada, manajer harus mencari orang untuk menyelesaikan pekerjaan
yang telah dibuat atau mengeluarkan orang dari pekerjaan jika keadaan bisnis mengharuskan. Di
situlah manajemen sumber daya manusia (SDM) masuk. Ini adalah tugas penting yang melibatkan
memiliki jumlah yang tepat dari orang yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Dalam
bab ini, kita akan melihat proses yang digunakan manajer untuk melakukan hal itu. Selain itu, kita akan
melihat beberapa masalah HRM kontemporer yang dihadapi manajer.
Tantangan HRM utama bagi manajer adalah memastikan bahwa perusahaan mereka memiliki
tenaga kerja berkualitas tinggi. Mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang kompeten dan
berbakat sangat penting untuk keberhasilan setiap organisasi, baik organisasi yang baru memulai atau
telah menjalankan bisnis selama bertahun-tahun. Jika sebuah organisasi tidak menganggap serius
tanggung jawab HRM-nya, kinerja mungkin akan menurun. Oleh karena itu, bagian dari tugas setiap
manajer dalam pengorganisasian adalah manajemen sumber daya manusia. Penelitian telah
menunjukkan bahwa ketika manajer lini bertanggung jawab untuk perekrutan, manajemen kinerja, dan
retensi, perusahaan mereka 29 persen lebih sukses.2 Itu alasan yang baik bagi semua manajer untuk
terlibat dalam beberapa aktivitas HRM, seperti mewawancarai kandidat pekerjaan, mengorientasikan
baru karyawan, dan mengevaluasi kinerja karyawan mereka, bahkan jika ada departemen HRM yang terpisah.
MENGAPA manajemen sumber daya manusia itu
penting dan proses manajemen sumber daya manusia
HRM penting karena tiga alasan. Pertama, seperti yang telah disimpulkan oleh
LO12.1 berbagai penelitian, itu bisa menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan
Dan itu berlaku untuk organisasi di seluruh dunia, bukan hanya perusahaan AS. Human Capital Index,
sebuah studi komprehensif lebih dari 2.000 perusahaan global, menyimpulkan bahwa SDM yang
berorientasi pada orang memberikan keunggulan bagi organisasi dengan menciptakan nilai pemegang
saham yang unggul.4 Studi lain menemukan bahwa 71 persen CEO mengatakan bahwa "modal
manusia" mereka sumber utama nilai ekonomi berkelanjutan.5
Kedua, HRM merupakan bagian penting dari strategi organisasi. Ellie Filler, mitra klien senior di
perusahaan rekrutmen eksekutif Korn Ferry mengatakan: "Peran ini [kepala eksekutif HRM] semakin
penting tidak seperti sebelumnya." Selain itu, dia mengamati: “[Fungsi SDM] beralih dari fungsi
pendukung atau administratif menjadi lebih dari pengubah permainan dan orang yang memungkinkan
strategi bisnis.”6 Di luar departemen SDM, mencapai kesuksesan kompetitif melalui orang berarti
manajer harus mengubah cara mereka berpikir tentang karyawan mereka dan bagaimana mereka
memandang hubungan kerja. Mereka harus bekerja dengan orang-orang dan memperlakukan mereka
sebagai mitra, bukan hanya sebagai biaya yang harus diminimalkan atau dihindari. Itulah yang
dilakukan oleh organisasi yang berorientasi pada orang seperti Southwest Airlines dan WL Gore.
Terakhir, cara organisasi memperlakukan orang-orangnya ternyata berdampak signifikan terhadap
kinerja organisasi.7 Misalnya, satu studi melaporkan bahwa meningkatkan praktik kerja dapat
meningkatkan nilai pasar sebanyak 30 persen.8 Studi lain yang melacak pengembalian rata-rata
pemegang saham tahunan perusahaan dalam daftar Fortune dari 100 Perusahaan Terbaik untuk
Bekerja menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ini secara signifikan mengalahkan S&P 500
selama periode 10 tahun, 5 tahun, 3 tahun, dan 1 tahun.9 Studi lain menemukan hubungan positif
antara praktik kerja kinerja tinggi perusahaan dan kemampuan organisasi untuk secara efisien
beradaptasi dengan pasar yang berubah dan menantang.10 Praktik kerja yang mengarah pada kinerja
individu dan organisasi yang tinggi dikenal sebagai praktik kerja berkinerja tinggi. (Lihat beberapa
contoh di Tampilan 12-1.)
Benang merah di antara praktik-praktik ini tampaknya menjadi komitmen untuk melibatkan
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 381

Pameran 12-1
• Tim yang dikelola sendiri Praktik Kerja Berkinerja Tinggi
• Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi

• Program pelatihan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

• Penugasan kerja yang fleksibel

• Komunikasi terbuka
• Kompensasi berbasis kinerja
• Kepegawaian berdasarkan kecocokan orang-pekerjaan dan orang-organisasi
• Keterlibatan karyawan yang luas
• Memberi karyawan lebih banyak kendali atas pengambilan keputusan
• Meningkatkan akses karyawan terhadap informasi

Sumber: CH Chuang dan H. Liao, “Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis dalam Konteks Layanan: Merawat
Bisnis dengan Merawat Karyawan dan Pelanggan,” Psikologi Personalia, Musim Semi 2010, hlm. 153–196; M.
Subramony, "Sebuah Investigasi Meta-Analitik Hubungan Antara Kumpulan HRM dan Kinerja Perusahaan,"
Manajemen Sumber Daya Manusia, September-Oktober 2009, hlm. 745-768; MM Butts et al., “Reaksi Individu
terhadap Praktik Kerja Keterlibatan Tinggi: Investigasi Peran Pemberdayaan dan Dukungan Organisasi yang
Dirasakan,” Jurnal Psikologi Kesehatan Kerja, April 2009, hlm. 122–136; dan WR Evans dan WD Davis, “Sistem Kerja
Berkinerja Tinggi dan Kinerja Organisasi: Peran Mediasi Struktur Sosial Internal,” Journal of Management, Oktober
2005, hlm. 760.

para karyawan; meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan organisasi;

meningkatkan motivasi mereka; mengurangi pinjaman pada pekerjaan; dan meningkatkan retensi
karyawan yang berkualitas sambil mendorong karyawan yang berkinerja rendah untuk keluar.
Bahkan jika organisasi tidak menggunakan praktik kerja berkinerja tinggi, aktivitas HRM spesifik
lainnya harus diselesaikan untuk memastikan bahwa organisasi memiliki orang-orang yang
memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan yang perlu dilakukan—aktivitas yang menyusun
proses HRM . Tampilan 12-2 menunjukkan delapan aktivitas dalam proses ini. Tiga kegiatan
pertama memastikan bahwa karyawan yang kompeten diidentifikasi dan dipilih; dua berikutnya
melibatkan menyediakan karyawan dengan pengetahuan dan keterampilan up-to-date; dan ketiga
memastikan bahwa organisasi mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja tinggi.
Sebelum kita membahas aktivitas spesifik tersebut, kita perlu melihat faktor eksternal yang
mempengaruhi proses HRM.

Pameran 12-2
Proses SDM

Lingkungan luar

Manusia
Sumber Pengerahan Pilihan Identifikasi dan pilih
karyawan yang kompeten
Perencanaan

Pengurangan

Menyediakan karyawan
Orientasi Pelatihan dengan keterampilan
dan pengetahuan terkini

Kompensasi
Pertunjukan Karier Mempertahankan karyawan
dan
Pengelolaan Manfaat Perkembangan yang kompeten dan berkinerja tinggi

Lingkungan luar
Machine Translated by Google
382 Bagian 4 Pengorganisasian
Wakil Presiden United Auto Workers (UAW)
Jimmy Settles (kiri) berjabat tangan dengan
Ketua Eksekutif Ford Motor Company Bill Ford
dalam upacara yang menandai dimulainya
negosiasi kontrak kerja. Negosiasi antara
serikat pekerja dan organisasi, yang
berhubungan dengan upah karyawan, tunjangan,
promosi, PHK, dan isu-isu lainnya, secara
langsung mempengaruhi proses HRM.
Sumber: Rebecca Cook/Reuters Pictures
Faktor EKSTERNAL yang mempengaruhi
proses manajemen sumber daya manusia
Pembukaan pekerjaan asisten administrasi membayar $13 per jam di Burns Harbor,
LO12.2 Indiana, sekolah pelatihan pengemudi truk untuk CR England, sebuah perusahaan
truk nasional, telah diposting pada hari Jumat sore.11 Pada saat kepala rekrutmen perusahaan
perusahaan tiba di tempat kerja pada Senin pagi, ada sekitar 300 aplikasi di kotak masuk email
perusahaan. Dan setumpuk resume setengah inci ditumpuk oleh mesin faks yang sekarang sudah
habis. Dari 500 lebih pelamar itu, satu orang, yang telah kehilangan pekerjaannya empat bulan
sebelumnya, sangat mengesankan manajer perekrutan sehingga pekerjaan itu menjadi miliknya,
meninggalkan 499 lebih orang yang tersisa—termasuk mantan analis IBM dengan pengalaman 18
tahun. , mantan direktur sumber daya manusia, dan seseorang dengan gelar master dan pengalaman
12 tahun di perusahaan akuntansi Deloitte & Touche—masih mencari pekerjaan. Selama perlambatan
ekonomi, mengisi lowongan pekerjaan adalah latihan yang hampir membingungkan.
Seperti yang Anda lihat, seluruh proses HRM dipengaruhi oleh lingkungan eksternal.
Faktor-faktor yang paling langsung mempengaruhinya termasuk ekonomi, serikat pekerja karyawan,
undang-undang dan peraturan pemerintah, dan tren demografis.
Ekonomi
Resesi Hebat meninggalkan apa yang diyakini banyak ahli sebagai tanda abadi pada praktik HRM di
seluruh dunia. Misalnya, di Jepang, pekerja biasanya mengandalkan dua hal: pekerjaan seumur hidup
dan pensiun yang layak. Sekarang, pekerjaan seumur hidup sudah lama berlalu dan rencana pensiun
perusahaan runtuh.12 Dan kelas tenaga kerja tingkat rendah telah muncul berdasarkan pekerjaan
paruh waktu bergaji rendah di pekerjaan yang kurang diinginkan.13 Di Uni Eropa, tingkat pengangguran
awal tahun 2016 adalah 10,3 persen, dengan Yunani dan Spanyol yang paling terpukul dengan tingkat
pengangguran masing-masing 25,8 persen dan 22,5 persen.14 Dan di Cina, Kementerian Tenaga
Kerja telah mendesak perusahaan untuk mengurangi pertumbuhan upah.15 Di Amerika Serikat,
ekonom tenaga kerja mengatakan bahwa pekerjaan akan kembali dengan lambat tetapi tidak seperti
yang biasa dilakukan karyawan. Banyak dari pekerjaan ini adalah posisi sementara atau paruh waktu,
daripada pekerjaan penuh waktu dengan manfaat.16 Sebagian besar perolehan pekerjaan terjadi di
industri perawatan kesehatan, ritel, dan layanan makanan,17 di mana upah cenderung lebih rendah
daripada di industri seperti manufaktur.18 Semua perubahan ini
berdampak pada pengusaha dan pekerja. Sebuah survei Global
Workforce Study oleh perusahaan jasa profesional global Towers
Watson menegaskan bahwa resesi telah “secara mendasar mengubah
cara karyawan AS memandang pekerjaan dan pemimpin mereka. . . .
Para pekerja AS secara dramatis telah menurunkan harapan karir dan
pensiun mereka di masa mendatang.”19 Temuan-temuan seperti itu
memiliki implikasi yang mendalam terhadap bagaimana sebuah organisasi mengelola sum
Serikat buruh
Pada awal 2016, sekitar 36.000 pekerja yang tergabung dalam serikat
pekerja di Verizon keluar dari pekerjaan setelah gagal mencapai
kesepakatan kerja baru. Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja AS, ini
adalah jumlah karyawan terbesar yang mogok di satu perusahaan.
Pemogokan itu dipicu, sebagian, dengan mengalihdayakan ribuan
pekerjaan ke Meksiko, Filipina, dan Republik Dominika.20
Pengendali lalu lintas udara Prancis mogok untuk memprotes teknologi kuno yang digunakan
untuk memandu penerbangan komersial.21 Tak lama kemudian, pengendali lalu lintas udara Belgia
mogok untuk memprotes rencana untuk meningkatkan usia pensiun dari 55 menjadi 58,22 Meskipun
tidak diatur, waktu kedua pemogokan menciptakan konsekuensi substansial bagi British Airways,
EasyJet, dan Ryanair, yang harus menghentikan operasi di beberapa rute Eropa.
Contoh di atas menggambarkan hanya beberapa tantangan yang dihadapi organisasi dan
manajer ketika tenaga kerja mereka berserikat.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 383

Serikat pekerja adalah organisasi yang mewakili pekerja dan berusaha melindungi kepentingan mereka Serikat buruh

melalui perundingan bersama. Dalam organisasi yang berserikat, banyak keputusan HRM didikte oleh kesepakatan Sebuah organisasi yang mewakili pekerja dan
berusaha untuk melindungi kepentingan mereka
perundingan bersama, yang biasanya mendefinisikan hal-hal seperti sumber perekrutan; kriteria perekrutan, promosi,
melalui perundingan bersama
dan layo; kelayakan pelatihan; dan praktik disiplin. Karena ketersediaan informasi, sulit untuk menjelaskan
bagaimana serikat pekerja global. Perkiraan saat ini adalah bahwa sekitar 11,1 persen tenaga kerja AS berserikat.23
Namun persentase pekerja yang berserikat cenderung lebih tinggi di negara lain, kecuali di Turki, di mana sekitar 6
persen pekerja berserikat. Misalnya, di Jepang, sekitar 18 persen dari angkatan kerja adalah anggota serikat pekerja;
di Jerman, 18 persen; di Denmark, 66,8 persen; di Australia, 15,5 persen; di Kanada, 26,4 persen; Meksiko, 13,5
persen; dan di Islandia, 86,4 persen.24 Salah satu tren keanggotaan serikat pekerja yang kita lihat, terutama di
negara-negara yang lebih maju, adalah bahwa tingkat di perusahaan swasta menurun sementara di sektor publik
(yang meliputi guru, petugas polisi, ghters, dan pekerja pemerintah) meningkat.

Meskipun serikat pekerja dapat mempengaruhi praktik HRM organisasi, yang paling signifikan
Kendala lingkungan tidak bisa adalah hukum pemerintah, terutama di Amerika Utara.

Hukum dan Peraturan

Seratus delapan puluh juta dolar. Itulah jumlah yang diberikan juri federal San Diego sebagai ganti rugi kepada
mantan karyawan AutoZone yang mengklaim bahwa perusahaan membalas dendam terhadap manajer hamil
dengan menurunkan pangkatnya dan akhirnya meneleponnya.25 Seperti yang ditunjukkan contoh ini, praktik HRM
organisasi diatur oleh hukum negara dan tidak mengikuti hukum tersebut bisa mahal. (Lihat Exhibit 12-3 untuk
beberapa undang-undang AS yang penting yang mempengaruhi proses HRM.) Misalnya, keputusan mengenai siapa
yang akan dipekerjakan atau karyawan mana yang akan dipilih untuk program pelatihan atau berapa kompensasi
karyawan harus dibuat tanpa memandang ras, jenis kelamin, agama, usia, warna kulit, asal negara, kehamilan, atau
kecacatan. Pengecualian hanya dapat terjadi dalam keadaan khusus. Misalnya, departemen komunitas dapat
menolak pekerjaan bagi pelamar yang lebih baik yang terikat pada kursi roda; tetapi jika individu yang sama melamar
pekerjaan meja, seperti petugas operator, kecacatan tidak dapat digunakan sebagai alasan untuk menolak pekerjaan.
Namun, masalahnya jarang sejelas itu. Misalnya, undang-undang ketenagakerjaan melindungi sebagian besar
karyawan yang keyakinan agamanya memerlukan gaya berpakaian tertentu—jubah, kemeja panjang, rambut
panjang, dan sejenisnya. Namun, jika gaya berpakaian tertentu mungkin berbahaya atau tidak aman di lingkungan
kerja (seperti saat mengoperasikan mesin), perusahaan dapat menolak untuk mempekerjakan orang yang tidak
akan menerapkan aturan berpakaian yang lebih aman.

Seperti yang Anda lihat, sejumlah undang-undang dan peraturan penting memengaruhi apa yang dapat dan
tidak dapat Anda lakukan secara legal sebagai manajer. Karena tuntutan hukum di tempat kerja semakin
menargetkan penyelia, serta organisasi mereka, para manajer harus mengetahui apa yang dapat dan tidak dapat
mereka lakukan menurut undang-undang.26 Mencoba untuk menyeimbangkan “seharusnya” dan “tidak boleh” dari
banyak undang-undang sering kali masuk dalam ranah tindakan afirmatif . Banyak organisasi AS memiliki program tindakan afirmatif
tindakan afirmatif untuk memastikan bahwa keputusan dan praktik meningkatkan pekerjaan, peningkatan, dan Program organisasi yang meningkatkan status

retensi anggota dari kelompok yang dilindungi seperti minoritas dan perempuan. Dan upaya sekarang sedang anggota kelompok yang dilindungi

dilakukan untuk memastikan tindakan afirmatif bagi individu penyandang disabilitas yang memenuhi syarat.
Artinya, organisasi menahan diri dari diskriminasi dan secara aktif berupaya meningkatkan status anggota dari
kelompok yang dilindungi. Namun, para manajer AS tidak sepenuhnya bebas memilih siapa yang mereka pekerjakan,
promosikan, atau rekrut, atau bebas untuk memperlakukan karyawan dengan cara apa pun yang mereka inginkan.
Meskipun undang-undang telah membantu mengurangi diskriminasi pekerjaan dan praktik kerja yang tidak adil,
undang-undang tersebut, pada saat yang sama, mengurangi kebijaksanaan manajer atas keputusan HRM.
Kami ingin menyebutkan beberapa undang-undang AS yang akan dan beberapa yang mungkin memengaruhi
praktik HRM di masa depan. Yang pertama, Patient Protection and A ordable Care Act (PPACA dan biasa disebut A
ordable Care Act), ditandatangani menjadi undang-undang pada bulan Maret 2010 dan ditegakkan oleh Mahkamah
Agung Amerika Serikat dua kali—sekali pada tahun 2012 dan lagi pada tahun 2015.27 Undang-undang ini menantang
para manajer untuk menyediakan rencana asuransi kesehatan hemat biaya yang memenuhi persyaratan undang-
undang. Perundang-undangan lain yang diusulkan yang mungkin mempengaruhi praktik HRM termasuk reformasi
imigrasi, yang ditujukan untuk menyediakan cara bagi individu yang tidak berdokumen untuk menjadi warga negara
yang sah. Dan, perubahan terbaru pada Undang-Undang Standar Perburuhan yang Adil membuat lebih banyak
karyawan memenuhi syarat untuk menerima upah lembur.
Machine Translated by Google

384 Bagian 4 Pengorganisasian

Pameran 12-3
Hukum HRM Utama

HUKUM ATAU HUKUM TAHUN KETERANGAN

Kesempatan Kerja yang Setara dan Diskriminasi

Undang-undang Pembayaran Setara 1963 Melarang perbedaan upah untuk pekerjaan yang setara berdasarkan gender

Undang-Undang Hak Sipil, Judul VII 1964 (diamandemen pada 1972) Melarang diskriminasi berdasarkan ras, warna kulit, agama, asal negara,
atau jenis kelamin

Diskriminasi Usia di 1967 (diamandemen pada 1978) Melarang diskriminasi terhadap karyawan berusia 40 tahun ke atas
UU Ketenagakerjaan

Undang-Undang Rehabilitasi Kejuruan 1973 Melarang diskriminasi atas dasar cacat fisik atau mental

Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika 1990 Melarang diskriminasi terhadap individu yang menyandang disabilitas atau penyakit kronis;
juga membutuhkan akomodasi yang wajar untuk orang-orang ini

Kompensasi/Manfaat

Penyesuaian Pekerja dan 1990 Mengharuskan pemberi kerja dengan lebih dari 100 karyawan untuk memberikan
Undang-Undang Pemberitahuan Pelatihan Ulang pemberitahuan 60 hari sebelum PHK massal atau penutupan fasilitas

Undang-undang Cuti Keluarga dan Medis 1993 Memberi karyawan di organisasi dengan 50 atau lebih karyawan hingga
12 minggu cuti yang tidak dibayar setiap tahun untuk alasan keluarga atau medis

Portabilitas Asuransi Kesehatan dan 1996 Mengizinkan portabilitas asuransi karyawan dari satu pemberi kerja ke pemberi kerja
UU Akuntabilitas lainnya

Lilly Ledbetter Fair Pay Act 2009 Mengubah undang-undang pembatasan diskriminasi gaji menjadi 180 hari dari
setiap gaji

Perlindungan Pasien dan 2010 Undang-undang perawatan kesehatan yang menerapkan reformasi asuransi
Undang-Undang Perawatan Terjangkau kesehatan yang komprehensif

Kesehatan dan Keamanan

Keselamatan dan Kesehatan Kerja 1970 Menetapkan standar keselamatan dan kesehatan wajib dalam organisasi
UU (OSHA)

Undang-Undang Privasi 1974 Memberi karyawan hak hukum untuk memeriksa file personel dan surat referensi

Omnibus Terkonsolidasi 1985 Memerlukan jaminan kesehatan lanjutan setelah pemutusan hubungan kerja
Undang-Undang Rekonsiliasi (COBRA) (dibayar oleh karyawan)

Sumber: US Equal Employment Opportunity Commission, www.eeoc.gov; Departemen Tenaga Kerja AS, www.dol.gov; Administrasi Keselamatan dan Kesehatan
Kerja AS, www.osha.gov.

Sumber nasihat terbaik tentang ini dan masalah hukum penting lainnya adalah departemen SDM perusahaan Anda.

Bagaimana dengan hukum HRM secara global? Penting bagi para manajer di negara lain untuk memahami
undang-undang khusus yang berlaku di sana. Mari kita lihat beberapa undang-undang federal di negara-negara
seperti Kanada, Meksiko, Australia, dan Jerman.
Hukum Kanada yang berkaitan dengan praktik HRM memiliki kesamaan dengan hukum di Amerika Serikat.
Undang-Undang Hak Asasi Manusia Kanada melarang diskriminasi atas dasar ras, asal kebangsaan atau etnis,
warna kulit, agama, usia, jenis kelamin, orientasi seksual, status perkawinan, status keluarga, kecacatan atau
keyakinan atas pelanggaran yang telah diberikan pengampunan. Undang-undang ini mengatur praktik di seluruh
negeri. Lingkungan HRM Kanada, bagaimanapun, agak berbeda dari di Amerika Serikat karena melibatkan lebih
banyak desentralisasi pembuatan undang-undang ke tingkat provinsi. Misalnya, diskriminasi berdasarkan bahasa
tidak dilarang di mana pun di Kanada kecuali di Quebec.

Di Meksiko, karyawan lebih cenderung berserikat daripada di Amerika Serikat.

Masalah ketenagakerjaan di Meksiko diatur oleh Undang-Undang Perburuhan Federal Meksiko. Satu undang-
undang perekrutan menyatakan bahwa pemberi kerja memiliki waktu 28 hari untuk mengevaluasi kinerja karyawan baru.
Setelah periode tersebut, karyawan diberikan jaminan kerja dan pemutusan hubungan kerja cukup sulit dan mahal.
Mereka yang melanggar Undang-Undang Perburuhan Federal Meksiko akan dikenakan hukuman berat,
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 385

termasuk tindakan kriminal yang dapat mengakibatkan

hukuman berat bahkan penjara bagi pengusaha yang tidak
PEMIMPIN membuat
membayar, misalnya upah minimum. PERBEDAAN
Baru-baru ini, undang-undang perburuhan Meksiko mengalami
perombakan besar-besaran. Beberapa perubahan baru yang Dia bertanggung jawab atas fungsi orang/SDM di perusahaan yang
penting termasuk kontrol pada pekerjaan outsourcing, menempati urutan pertama dalam daftar Perusahaan Paling Menarik
perekrutan dan cincin, pemecatan yang salah, dan
di Dunia dan perusahaan nomor satu dalam daftar 100 Perusahaan
persyaratan antidiskriminasi tambahan.28
Terbaik untuk Bekerja.29 Sebagai wakil presiden senior operasi
Undang-undang diskriminasi Australia tidak diberlakukan
sumber daya di Google Inc., Laszlo Bock mengenal dan memahami
sampai tahun 1980-an dan umumnya berlaku untuk
diskriminasi dan tindakan tegas bagi perempuan. Namun orang dan pekerjaan. Anda tidak perlu heran bahwa analisis

peluang gender bagi perempuan di Australia tampaknya komprehensif (dan rumit) yang dilakukan dalam upaya pencarian

tertinggal dari yang ada di Amerika Serikat. Namun di Google juga mencirikan pendekatannya dalam mengelola sumber daya manusianya.
Australia, tanda- Pengejaran Bock saat ini adalah studi jangka panjang tentang pekerjaan (dipola setelah
tidak dapat proporsi tenaga kerja berserikat. Sumber:
Google,
Inc.

Studi Jantung Framingham yang berjalan lama yang mengubah apa yang kita ketahui
Persentase pekerja serikat pekerja yang lebih tinggi telah tentang penyakit jantung). Bock berkata, "Saya percaya bahwa pengalaman kerja bisa—
meningkatkan kepentingan spesialis hubungan industrial di
seharusnya—jauh lebih baik." 30
Australia dan mengurangi kontrol manajer lini atas masalah
ketenagakerjaan di tempat kerja. Pada tahun 1997, Australia
Dia dan timnya berharap untuk belajar lebih banyak tentang keseimbangan kehidupan
merombak undang-undang perburuhan dan hubungan
industrialnya dengan tujuan meningkatkan produktivitas dan kerja, meningkatkan kesejahteraan karyawan, mengembangkan pemimpin yang lebih

mengurangi kekuatan serikat pekerja. RUU Hubungan Tempat baik, melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam melibatkan Karyawan Google (sebutan

Kerja memberikan fleksibilitas yang lebih besar kepada untuk karyawan Google) dalam jangka panjang, dan bagaimana kebahagiaan dan
pengusaha untuk bernegosiasi langsung dengan karyawan pekerjaan saling memengaruhi. . Tidak diragukan lagi, akan ada beberapa wawasan
mengenai gaji, jam kerja, dan tunjangan. Ini juga menarik yang dihasilkan! (PS Jika Anda ingin bekerja di Google dan ingin tahu lebih
menyederhanakan peraturan federal tentang hubungan buruh- banyak tentang cara dipekerjakan, lihat referensi yang dikutip di atas! Ada tips bagus di
manajemen. Dan, pada tahun 2015, Fair Work Amendment sana!) Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin yang membuat perbedaan ini?
Act memberikan perlindungan cuti keluarga. Undang-undang
tersebut menetapkan bahwa permintaan perpanjangan cuti
orang tua yang tidak dibayar tidak dapat ditolak kecuali majikan telah memberikan kesempatan yang wajar kepada
karyawan untuk membahas permintaan tersebut.
Contoh terakhir kami, Jerman, mirip dengan kebanyakan negara Eropa Barat dalam hal praktik HRM. Undang-
dewan kerja
undang mengharuskan perusahaan untuk mempraktikkan partisipasi perwakilan, di mana tujuannya adalah untuk
Kelompok karyawan yang dinominasikan
mendistribusikan kembali kekuasaan dalam organisasi, menempatkan tenaga kerja pada pijakan yang lebih setara
atau dipilih yang harus diajak berkonsultasi ketika
dengan kepentingan manajemen dan pemegang saham. manajemen membuat keputusan yang melibatkan
Dua bentuk partisipasi perwakilan yang paling umum adalah dewan kerja dan perwakilan dewan. Dewan kerja personel
menghubungkan karyawan dengan manajemen. Mereka adalah kelompok karyawan yang dinominasikan atau
perwakilan dewan
dipilih yang harus diajak berkonsultasi ketika manajemen membuat keputusan yang melibatkan personel.
Karyawan yang duduk di dewan direksi
Perwakilan dewan adalah karyawan yang duduk di dewan direksi perusahaan dan mewakili kepentingan karyawan perusahaan dan mewakili kepentingan
perusahaan. karyawan perusahaan

Demografi
Beberapa tahun yang lalu, kepala pembangkit tenaga listrik BMW dengan 2.500 karyawan di Dingol ng, Lower
Bavaria, khawatir tentang potensi penurunan produktivitas di masa depan yang tak terhindarkan karena tenaga
kerja yang menua.31 Saat itulah eksekutif perusahaan memutuskan untuk mendesain ulang pabriknya untuk
pekerja yang lebih tua. Dengan masukan dari karyawan, mereka menerapkan perubahan fisik di tempat kerja—
misalnya, lantai kayu baru untuk mengurangi ketegangan sendi dan kursi khusus untuk duduk atau bersantai dalam
waktu singkat—yang akan mengurangi keausan pada tubuh pekerja. Organisasi lain di seluruh dunia sedang
mempersiapkan perubahan saat Baby Boomers pensiun. Banyak pekerja yang lebih tua menunda pensiun mereka
selama resesi, mengurangi ancaman pergantian massal selama beberapa tahun. "Tapi sekarang menyelinap ke
perusahaan." Perusahaan merespons dengan membuat rencana suksesi, membawa pensiunan sebagai konsultan,
dan meningkatkan upaya pelatihan silang untuk mempersiapkan pekerja muda untuk mengisi kekosongan.
Sayangnya, solusi sulit dipahami di negara lain.

Ambil Cina sebagai contoh. Pergeseran demografis telah menjadi perhatian. Usia pekerja terampil yang pendek
sebagian disebabkan oleh populasi Cina yang menua yang diciptakan oleh 30 tahun kebijakan satu anak.
Pertumbuhan ekonomi telah menciptakan kebutuhan akan pekerjaan baru; namun,
Machine Translated by Google
386 Bagian 4 Pengorganisasian
Hertz selalu mencari bakat yang dapat
memastikan layanan pelanggan tingkat tertinggi
dan operasi yang lancar. Staf perekrutan Hertz
mencari kandidat pekerjaan potensial dengan
berpartisipasi dalam pameran karir yang menarik
mahasiswa dan orang lain yang membawa banyak
pengalaman kerja.
Sumber: Damon Higgins/The Palm Beach Post/
ZUMA Press/Newscom
kebijakan tersebut sangat mengurangi jumlah pendatang tenaga kerja muda. Seperti yang ditunjukkan oleh
contoh-contoh ini, tren demografis memengaruhi praktik HRM di seluruh dunia.
Sebagian besar perubahan dalam angkatan kerja AS selama 50 tahun terakhir dapat dikaitkan dengan
undang-undang federal yang diberlakukan pada 1960-an yang melarang diskriminasi pekerjaan. Dengan undang-
undang ini, jalan terbuka bagi pelamar kerja minoritas dan perempuan. Kedua kelompok ini secara dramatis
mengubah tempat kerja pada paruh kedua abad kedua puluh. Perempuan, khususnya, telah mengubah
komposisi angkatan kerja karena mereka sekarang memegang sekitar 46,8 persen pekerjaan.32 Dan karena
perempuan cenderung bekerja di industri pendidikan dan perawatan kesehatan, pekerjaan mereka kurang
sensitif terhadap naik turunnya ekonomi.33 Jika tren ini terus berlanjut, perempuan mungkin, pada titik tertentu,
menjadi kelompok mayoritas dalam angkatan kerja.
Tren angkatan kerja di awal abad kedua puluh akan menonjol karena tiga alasan: (1) perubahan komposisi
ras dan etnis, (2) generasi baby boom yang menua, dan (3) perluasan kelompok pekerja Gen Y. Pada tahun
2024, orang Hispanik akan tumbuh dari 13 persen angkatan kerja saat ini menjadi 19,8 persen, kulit hitam akan
tetap stabil di sekitar 13 persen, dan orang Asia akan sedikit meningkat dari 5,6 persen menjadi 6,6 persen.
Sedangkan angkatan kerja mengalami penuaan. Kelompok usia 55 tahun ke atas, yang saat ini merupakan 16,3
persen angkatan kerja, akan meningkat menjadi 24,8 persen pada tahun 2024.34 Kelompok lain yang memiliki
dampak signifikan pada angkatan kerja saat ini adalah Gen Y, kelompok populasi yang mencakup individu yang
lahir dari sekitar 1978 hingga 1994. Gen Y telah menjadi segmen angkatan kerja yang tumbuh paling cepat—
meningkat dari 14 persen menjadi lebih dari 24 persen. Dengan Gen Y sekarang di angkatan kerja, analis
menunjuk ke empat generasi yang bekerja berdampingan di tempat kerja:35
• Pekerja tertua dan paling berpengalaman (mereka yang lahir sebelum 1946) mencapai 6 persen
dari tenaga kerja.
• Generasi Baby Boomer (mereka yang lahir antara tahun 1946 dan 1964) membentuk 41,5 persen dari
tenaga kerja.
• Gen X (mereka yang lahir tahun 1965 hingga 1977) membentuk hampir 29 persen angkatan kerja.
• Gen Y (mereka yang lahir 1978 hingga 1994) membentuk hampir 24 persen angkatan kerja.
Ini dan tren demografis lainnya penting karena dampaknya terhadap praktik HRM saat ini dan di masa
depan.
MENGIDENTIFIKASI dan memilih
karyawan yang kompeten
Para eksekutif di raksasa insinyur global Fluor yang
LO12.3
berbasis di Texas diharapkan untuk mengenali dan
membimbing karyawan berkinerja tinggi. Wakil presiden senior sumber daya
manusia dan administrasi perusahaan mengatakan upaya seperti itu diperlukan
karena “Anda tidak dapat menciptakan insinyur mesin senior dalam semalam.
Butuh waktu bertahun-tahun.” Inilah perusahaan yang memahami pentingnya
melacak bakat dalam skala global.36 Apakah pekerjaan di industri asuransi ada
dalam daftar pekerjaan yang akan Anda lamar setelah lulus? Sayangnya untuk
industri asuransi, tidak banyak lulusan perguruan tinggi. Seperti banyak industri
non-glamor lainnya, termasuk transportasi, utilitas, dan manufaktur, industri
asuransi tidak “sangat menarik bagi yang disebut 'milenium'—
orang yang berusia 21 tahun pada tahun 2000 atau setelahnya.” Di semua
industri ini, jumlah pekerjaan terampil sudah mulai melampaui jumlah orang
berkualitas yang tersedia untuk mereka.37
Setiap organisasi membutuhkan orang untuk melakukan pekerjaan apa pun yang diperlukan untuk
melakukan apa yang harus dilakukan organisasi dalam bisnis. Bagaimana mereka mendapatkan orang-orang
itu? Dan yang lebih penting, apa yang dapat mereka lakukan untuk memastikan mereka mendapatkan orang-
orang yang kompeten dan berbakat? Fase pertama dari proses HRM ini melibatkan tiga tugas: perencanaan
sumber daya manusia, rekrutmen dan decruitment, dan seleksi.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 387

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses dimana para manajer memastikan bahwa mereka perencanaan sumber daya manusia
Memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah dan
memiliki jumlah dan jenis orang yang mampu di tempat yang tepat dan pada waktu yang tepat.
jenis orang yang cakap di tempat dan waktu yang
Melalui perencanaan, organisasi menghindari kekurangan dan kelebihan orang yang tiba-tiba.38
tepat
Perencanaan SDM memerlukan dua langkah: (1) menilai sumber daya manusia saat ini dan (2) memenuhi
kebutuhan SDM di masa depan.

PENILAIAN LANCAR Manajer memulai perencanaan SDM dengan menginventarisasi karyawan saat ini.
Inventarisasi ini biasanya mencakup informasi tentang karyawan seperti nama, pendidikan, pelatihan,
pekerjaan sebelumnya, bahasa yang digunakan, kemampuan khusus, dan keterampilan khusus. Database
canggih membuat mendapatkan dan menyimpan informasi ini cukup mudah. Misalnya, Stephanie Cox,
direktur personalia Schlumberger untuk Amerika Utara dan Selatan, menggunakan program perencanaan
perusahaan yang disebut PeopleMatch untuk membantu menentukan bakat manajerial. Misalkan dia
membutuhkan seorang manajer untuk Brasil. Dia mengetikkan kualifikasi: seseorang yang dapat pindah,
berbicara bahasa Portugis, dan merupakan karyawan "berpotensi tinggi". Dalam satu menit, 31 nama
kandidat yang mungkin muncul.39 Di Hoover's Inc., anak perusahaan Dun & Bradstreet, mendapatkan
gambaran yang jelas tentang keterampilan karyawan dan menemukan orang yang tepat untuk proyek
dilakukan melalui program perangkat lunak canggih dan internal mengembangkan sistem penilaian
karyawan yang memetakan kemajuan karyawan di sepanjang jalur karier mereka.40 Itulah yang harus
dilakukan oleh perencanaan SDM yang baik—membantu manajer mengidentifikasi orang-orang yang mereka butuhkan.
Bagian penting dari penilaian saat ini adalah analisis pekerjaan, penilaian yang menentukan analisis pekerjaan
pekerjaan dan perilaku yang diperlukan untuk melakukannya. Misalnya, apa tugas akuntan level 3 yang Penilaian yang mendefinisikan pekerjaan dan perilaku
yang diperlukan untuk melakukannya
bekerja di General Motors? Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan minimal apa yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan ini secara memadai? Bagaimana persyaratan ini dibandingkan dengan
persyaratan untuk akuntan level 2 atau untuk manajer akuntansi? Informasi untuk analisis pekerjaan
dikumpulkan dengan mengamati secara langsung individu-individu di tempat kerja, mewawancarai karyawan
secara individu atau dalam kelompok, meminta karyawan mengisi kuesioner atau mencatat kegiatan sehari-
hari dalam buku harian, atau meminta “ahli” pekerjaan (biasanya manajer) mengidentifikasi pekerjaan karakteristik khusus.
Dengan menggunakan informasi ini dari analisis pekerjaan, manajer mengembangkan atau merevisi
deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaan (atau deskripsi posisi) adalah deskripsi pekerjaan (deskripsi posisi)

pernyataan tertulis yang menjelaskan suatu pekerjaan—biasanya isi pekerjaan, lingkungan, dan kondisi Pernyataan tertulis yang menjelaskan suatu pekerjaan

pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menyatakan kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang untuk spesifikasi pekerjaan
berhasil melakukan pekerjaan tertentu. Ini mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang Pernyataan tertulis minimal
kualifikasi yang harus dimiliki seseorang untuk
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Baik deskripsi pekerjaan maupun spesifikasi
melakukan pekerjaan tertentu dengan sukses
pekerjaan merupakan dokumen penting ketika manajer mulai merekrut dan menyeleksi.
Sayangnya, tidak setiap organisasi memilih untuk mengikuti praktik yang baik. Misalnya, Departemen
Pendidikan New York mengizinkan kandidat untuk pekerjaan Direktur Komunikasi untuk menulis ulang
deskripsi pekerjaannya karena dia tidak memiliki pengalaman jurnalistik atau hubungan masyarakat yang
diperlukan selama lima tahun.41

MEMENUHI KEBUTUHAN SDM MASA DEPAN Kebutuhan SDM masa depan ditentukan oleh misi,
tujuan, dan strategi organisasi. Permintaan akan karyawan dihasilkan dari permintaan akan produk atau
jasa organisasi. Setelah menilai kemampuan saat ini dan kebutuhan masa depan, manajer dapat
memperkirakan area di mana organisasi akan kekurangan atau kelebihan. Kemudian mereka siap untuk
melanjutkan ke langkah berikutnya dalam proses HRM.

PENINGKATAN PENGAWASAN DALAM PROSES SELEKSI Seorang pengemudi di Fresh Direct, toko
kelontong online yang mengantarkan makanan ke banyak penghuni apartemen di New York, didakwa, dan
kemudian dinyatakan bersalah, menguntit dan melecehkan pelanggan wanita.42 Jaksa San Francisco dan
Los Angeles menuduh layanan ride-hailing Uber menyesatkan publik tentang ketatnya pemeriksaan latar
belakang pengemudi dan klaim “keamanan yang dapat Anda percayai.”43 Jaksa berpendapat bahwa
proses seleksi Uber menyebabkan mempekerjakan individu yang menggunakan nama palsu dan dihukum
karena seks o enses, pembunuhan, dan penculikan.
Apa yang disarankan oleh hasil ini? Kedua perusahaan telah menggunakan proses seleksi yang tidak
secara konsisten menyaring pelamar yang tidak cocok. Perusahaan yang tidak terlalu memperhatikan
kualifikasi atau latar belakang karyawan pasti menimbulkan risiko peningkatan kewajiban, reputasi buruk,
dan kinerja yang lebih rendah.
Machine Translated by Google

388 Bagian 4 Pengorganisasian

Apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk menghindari hasil yang merugikan? Seperti yang akan kita bahas
segera, mereka harus melakukan investasi dalam mengembangkan prosedur seleksi yang andal dan valid untuk
membantu membuat pilihan perekrutan yang tepat.

Rekrutmen dan Decruitment

Persaingan untuk bakat oleh dua perusahaan outsourcing teknologi terbesar di India telah menyebabkan perang
perekrutan habis-habisan. Di Amerika Serikat, sektor teknologi juga sedang dalam proses perekrutan, mengadu
perusahaan rintisan dengan raksasa seperti Google dan Intel dalam perburuan karyawan.44 Di CH2MHill, perusahaan
teknik global yang berbasis di Colorado, merupakan perjuangan nyata untuk merekrut tenaga kerja asing. Agar sukses
dalam akuisisi bakat global, direktur akuisisi bakat perusahaannya memiliki rencana untuk menangani budaya
perekrutan yang berbeda di berbagai belahan dunia.45

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video berjudul:
Tonton 1! CH2MHill: Manajemen Sumber Daya Manusia dan untuk menjawab pertanyaan.

Jika ada lowongan karyawan, manajer harus menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui analisis
pengerahan pekerjaan untuk memandu mereka dalam perekrutan—yaitu , menemukan, mengidentifikasi, dan menarik pelamar
Menemukan, mengidentifikasi, dan menarik
yang cakap.46 Di sisi lain, jika perencanaan SDM menunjukkan surplus karyawan, manajer mungkin ingin untuk
pelamar yang cakap
mengurangi tenaga kerja organisasi melalui decruitment. 47
pengurangan
Mengurangi tenaga kerja organisasi

PEREKRUTAN Beberapa organisasi memiliki pendekatan yang menarik untuk menemukan karyawan. Misalnya,
McDonald's, rantai hamburger terbesar di dunia, mengadakan Hari Perekrutan Nasional dengan harapan dapat
mempekerjakan 50.000 orang. Rantai dan pewaralabanya benar-benar mempekerjakan 62.000 pekerja.48 Ikea
meluncurkan kampanye rekrutmen yang hemat biaya di Australia. Perusahaan mengiklankan peluang kerja kepada
pelanggannya dengan lembar "Petunjuk Karir" yang dikemas di dalam kotak produk. Pelanggan diinstruksikan untuk
melamar pekerjaan. Kampanye ini sangat sukses untuk menghasilkan hampir 4.300 pelamar berkualitas yang
menghasilkan 280 karyawan baru.49 Perusahaan akuntansi Deloitte & Touche menciptakan Deloitte Film Festival
untuk mendapatkan film yang diproduksi tim karyawan tentang "kehidupan" di Deloitte untuk digunakan dalam
perekrutan perguruan tinggi.50
Bahkan Angkatan Darat AS menjadi sosial dengan mencari rekrutan menggunakan media sosial.51 Sebuah survei
tentang apa yang digunakan organisasi untuk merekrut pelamar kerja potensial melaporkan bahwa 92 persen
organisasi menggunakan situs jejaring sosial.52 Tampilan 12-4 menjelaskan sumber rekrutmen yang berbeda dapat
digunakan manajer untuk menemukan kandidat pekerjaan potensial.53

Pameran 12-4 Sumber Keuntungan Kekurangan

Merekrut Sumber Internet Menjangkau banyak orang; Menghasilkan banyak
bisa mendapatkan umpan kandidat yang tidak memenuhi syarat
balik langsung

Referensi karyawan Pengetahuan tentang Mungkin tidak meningkatkan

organisasi yang diberikan keragaman dan campuran
oleh karyawan saat ini; karyawan
dapat menghasilkan
kandidat yang kuat karena
rujukan yang baik
mencerminkan pemberi rekomendasi

Situs Perusahaan Distribusi yang luas; dapat Menghasilkan banyak

rekrutmen perguruan tinggi
Organisasi perekrutan
profesional
ditargetkan ke kelompok
tertentu
Badan kandidat besar yang
terpusat
Pengetahuan yang baik
tentang tantangan dan
persyaratan industri
kandidat yang tidak memenuhi syarat
Terbatas untuk posisi entry-
level
Sedikit komitmen untuk
organisasi tertentu
Machine Translated by Google
RAHASIA TEMPAT KERJA Pencarian Kerja
Menemukan pekerjaan yang tepat adalah tugas yang kompleks. Tetapi
memilih saluran pencarian yang tepat dapat secara signifikan meningkatkan
peluang Anda untuk sukses. Kami akan melihat sekilas beberapa opsi
pencarian Anda. Setelah itu, kita akan membahas pentingnya memilih
organisasi yang tepat.
Kakek Anda mungkin mendapatkan pekerjaan dengan melihat iklan
baris di koran, pergi ke agen tenaga kerja, atau mengikuti rujukan dari teman
atau kerabat. Tapi iklan surat kabar telah berubah menjadi dinosaurus,
digantikan oleh situs online; dan agen tenaga kerja sebagian besar telah
digantikan oleh perusahaan pencari yang berfokus pada posisi eksekutif dan
profesional tingkat tinggi. Referensi pekerjaan, bagaimanapun, terus menjadi
sumber lowongan pekerjaan yang sangat baik.
Rujukan dari karyawan organisasi saat ini cenderung memberikan
informasi yang akurat dan realistis, jenis informasi yang tidak mungkin Anda
dapatkan dari perekrut perusahaan.
Akibatnya, rujukan cenderung mengurangi harapan yang tidak realistis.
Jika, apa yang pernah dikatakan oleh sebuah iklan rantai motel benar
—“hadiah tambahan terbaik bukanlah kejutan”—Anda harus memberi nilai
tinggi pada informasi yang diberikan oleh karyawan saat ini.
Jika Anda hampir menyelesaikan gelar sarjana Anda atau baru saja
lulus, pertimbangkan untuk menggunakan layanan penempatan perguruan
tinggi Anda. Untuk lulusan perguruan tinggi, layanan penempatan perguruan
tinggi telah terbukti menjadi saluran yang sangat baik untuk mengamankan
pekerjaan.
Di mana Anda menemukan pekerjaan tergantung pada saluran yang
dipilih pengusaha. Jadi apa yang disukai majikan? Penelitian tentang saluran
ketenagakerjaan telah menunjukkan bahwa pemberi kerja pada umumnya
menyukai sumber informal—seperti kontak dan jaringan—untuk sebagian
besar pekerja; tetapi saluran yang lebih formal untuk para profesional,
manajer, dan lulusan perguruan tinggi. Mari kita lihat beberapa saluran formal
ini.
Pameran pekerjaan menawarkan peluang bagus bagi organisasi untuk
membangun merek pekerjaan mereka. Perusahaan suka menggunakannya
untuk menghubungi calon karyawan dan mengumpulkan informasi dan
resume. Misalnya, Klinik Cleveland baru-baru ini mengadakan tiga pameran
pekerjaan di timur laut Ohio dalam pencarian mereka untuk mengisi 500 posisi
perawat. Perhatikan bahwa tidak jarang bursa kerja menyertakan banyak
pemberi kerja. Biasanya dikelola oleh karyawan perusahaan, bursa kerja
semacam itu memberi Anda kesempatan untuk bertemu langsung dengan
beberapa karyawan perusahaan dan wawancara dengan beberapa pemberi
kerja di satu lokasi.
Banyak organisasi profesional menjalankan layanan penempatan untuk
kepentingan anggotanya. Organisasi profesional yang melayani beragam
pekerjaan seperti manajemen sumber daya manusia, teknik industri, psikologi,
akuntansi, dan hukum menerbitkan daftar lowongan pekerjaan dan
mendistribusikan daftar ini kepada anggota. Ini juga merupakan praktik umum
untuk menyediakan fasilitas penempatan pada pertemuan regional dan
nasional di mana individu yang mencari pekerjaan dan organisasi yang
mencari karyawan dapat saling menemukan.
Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 389
Saat ini, banyak proses pencarian kerja dilakukan secara online.
Sebagian besar organisasi, besar dan kecil, sekarang menggunakan Internet
untuk merekrut karyawan baru dengan menambahkan bagian "karir" ke situs
web mereka. Satu survei baru-baru ini menunjukkan bahwa 60 persen
pengusaha melaporkan mempekerjakan karyawan baru dari sumber online.
Selain situs web pemberi kerja, Anda akan ingin melihat papan pekerjaan,
media sosial, dan aplikasi pencarian pekerjaan. Papan pekerjaan
memungkinkan pencarian berdasarkan lokasi, kata kunci, industri, tingkat
pendidikan, gaji, dan kombinasi dari kriteria ini. Papan pekerjaan populer
termasuk CareerBuilder.com dan Monster.com. Situs media sosial seperti
Facebook dan LinkedIn menyertakan bagian "karir". Dan dua aplikasi yang
mungkin ingin Anda selidiki adalah Switch dan Jobmaster. Beralih adalah
untuk mencari pekerjaan seperti Tinder untuk berkencan. Ini memberi para
pencari kerja anonimitas saat mereka memindai posting pekerjaan, menggesek
ke kanan untuk posisi yang diminati. Jika kualifikasi pengguna sesuai dengan
kebutuhan pemberi kerja, para pihak dapat memulai obrolan dalam aplikasi.
Jobmaster mengumpulkan daftar pekerjaan dari sekitar 1.000 papan pekerjaan
di seluruh dunia. Ini memiliki dewan pekerjaan nasional serta dewan yang
ditujukan untuk profesi tertentu.
Sekarang kita beralih ke perhatian kami yang lain mengenai pencarian
pekerjaan: memastikan bahwa lowongan pekerjaan tepat untuk Anda. Secara
khusus, bahkan jika pekerjaan itu tampak hebat dan pemberi kerja memberikan
tawaran, apakah organisasi itu cocok untuk Anda?
Kita telah membahas budaya organisasi di beberapa kotak Rahasia
Tempat Kerja sebelumnya (lihat Bab 3 dan 9).
Konsisten dengan diskusi-diskusi tersebut, tidak ada pencarian kerja yang
bisa disebut berhasil jika Anda mendapatkan pekerjaan yang bagus tetapi di
organisasi yang tidak sesuai dengan Anda. Jadi, bagaimana Anda mengetahui
seperti apa sebenarnya sebuah organisasi sebelum Anda benar-benar mulai
bekerja di sana? Selama wawancara Anda, baca yang tersirat. Dengarkan
cerita orang tentang bagaimana manajemen menangani kemunduran,
pelanggar aturan, nonkonformis, atau tipe kreatif.
Apakah perusahaan, misalnya, menghargai pengambilan risiko atau
menghukumnya? Dengarkan dan amati ritual yang menunjukkan apa yang
dianggap penting oleh karyawan. Dan cari artifak dan simbol yang dapat
memberi Anda petunjuk tentang jenis perilaku karyawan yang dianggap tepat.
Seperti yang dikatakan Yogi Berra, “Anda dapat mengamati banyak hal hanya
dengan menonton.” Setelah Anda mengukur organisasi, tanyakan pada diri
Anda: Apakah kepribadian dan keyakinan saya sesuai dengan nilai organisasi
ini? Dalam mencari pekerjaan, seringkali kita terlalu fokus pada jabatan,
jabatan, dan gaji. Mereka jelas penting, tetapi menemukan budaya yang tepat
akan secara signifikan meningkatkan peluang Anda untuk bahagia dan sukses
dalam pekerjaan Anda.
Sumber: Berdasarkan HB Sagen, JW Dallam, dan JR Laverty, “Teknik
Pencarian Kerja sebagai Saluran Pekerjaan: Efek Diferensial pada
Keberhasilan Kerja Awal Lulusan Perguruan Tinggi,” The Career Development
Quarterly, September 1999, hlm. 74–85; L. McKelvey, manajer pemasaran
di CareerBuilder.com, Chicago, Illinois, presentasi 15 Juli 2011; dan A.
Grant, “Perusahaan Mana yang Tepat untuk Anda?”, The New York Times,
20 Desember 2015, hlm. SR-7.
Machine Translated by Google
390 Bagian 4 Pengorganisasian
Pameran 12-5
Opsi Pengurangan
pilihan
Menyaring pelamar kerja untuk memastikan
bahwa kandidat yang paling tepat dipekerjakan
FYI
Sebuah survei terhadap chief financial officer
mengungkapkan kekhawatiran berikut dengan
keputusan perekrutan yang buruk:
• 39 persen responden paling
mengkhawatirkan penurunan moral.
• 34 persen responden paling khawatir
dengan penurunan produktivitas.
• 25 persen responden
paling khawatir tentang konsekuensi
keuangan.56
Pilihan Keterangan
Penembakan Pemutusan paksa permanen
PHK Pemutusan paksa sementara; dapat berlangsung hanya
beberapa hari atau diperpanjang hingga bertahun-tahun
Erosi Tidak mengisi lowongan yang dibuat oleh
pengunduran diri sukarela atau pensiun normal
Transfer Memindahkan karyawan baik ke samping
maupun ke bawah; biasanya tidak mengurangi
biaya tetapi dapat mengurangi ketidakseimbangan
penawaran-permintaan intraorganisasional
Mengurangi minggu kerja Memiliki karyawan yang bekerja lebih sedikit jam
per minggu, berbagi pekerjaan, atau melakukan
pekerjaan mereka secara paruh waktu
Pensiun dini Memberikan insentif kepada karyawan yang
lebih tua dan lebih senior untuk pensiun sebelum
tanggal pensiun normal mereka
Berbagi pekerjaan Memiliki karyawan yang berbagi satu posisi
penuh waktu
Meskipun perekrutan online populer dan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi
pelamar dengan murah dan cepat, kualitas pelamar mungkin tidak sebaik sumber lain.
Penelitian telah menemukan bahwa rujukan karyawan umumnya menghasilkan kandidat terbaik.54
Mengapa? Karena karyawan saat ini mengetahui pekerjaan dan orang yang direkomendasikan, mereka
cenderung merujuk pelamar yang berkualifikasi baik. Selain itu, karyawan saat ini sering merasa
reputasi mereka dipertaruhkan dan merujuk orang lain hanya jika mereka yakin bahwa orang tersebut
tidak akan membuat mereka terlihat buruk.
DEKRUITMEN Pendekatan lain untuk mengendalikan pasokan tenaga kerja adalah decruitment, yang
bukan tugas yang menyenangkan bagi manajer mana pun. Opsi pengurangan ditunjukkan pada
Tampilan 12-5. Meskipun karyawan bisa menjadi merah, pilihan lain mungkin lebih baik. Namun, tidak
peduli bagaimana Anda melakukannya, tidak pernah mudah untuk mengurangi tenaga kerja organisasi.
Pilihan
Setelah Anda memiliki kumpulan kandidat, langkah selanjutnya dalam proses HRM adalah seleksi,
penyaringan pelamar kerja untuk menentukan siapa yang paling memenuhi syarat untuk pekerjaan itu.
Manajer perlu "memilih" dengan hati-hati karena kesalahan perekrutan dapat memiliki implikasi yang
signifikan. Misalnya, di T-Mobile, layanan pelanggan yang buruk menyebabkannya menempati peringkat
terakhir dalam survei kepuasan pelanggan JD Power. Langkah pertama dalam perombakan total area
layanan pelanggan adalah pembenahan praktik perekrutan perusahaan untuk meningkatkan peluang
mempekerjakan karyawan yang akan baik dalam layanan pelanggan.55
APA ITU SELEKSI? Di Seaport Hotel & World Trade Center Boston, tim SDM memutuskan untuk
mengintegrasikan aplikasi online dengan penilaian perilaku 20 menit. Setelah menerapkan pendekatan
ini, tingkat pergantian dua digit perusahaan turun ke tingkat satu digit.57 Itulah jenis hasil yang ingin
dilihat organisasi—dan manajer—dari proses perekrutan mereka. Seleksi melibatkan memprediksi
pelamar mana yang akan berhasil jika dipekerjakan. Misalnya, dalam perekrutan untuk posisi penjualan,
proses seleksi harus memprediksi pelamar mana yang akan menghasilkan volume penjualan yang
tinggi. Seperti ditunjukkan pada Tampilan 12-6, setiap keputusan pemilihan dapat menghasilkan empat
kemungkinan hasil—dua benar dan dua kesalahan.
Sebuah keputusan benar ketika pelamar diprediksi berhasil dan terbukti berhasil dalam pekerjaan,
atau ketika pelamar diprediksi tidak berhasil dan tidak dipekerjakan. Pada contoh pertama, kami telah
berhasil menerima; di kedua, kami telah berhasil ditolak.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 391

Keputusan Seleksi
Pameran 12-6
Hasil Keputusan Seleksi
Menerima Menolak

Benar Menolak
Keputusan Kesalahan

Prestasi
Nanti
Kerja

Berhasil
Tidak

Menerima Benar
Kesalahan Keputusan

Masalah muncul ketika kesalahan dibuat dalam menolak kandidat

yang akan berhasil dalam pekerjaan (reject error) atau menerima mereka
yang pada akhirnya berkinerja buruk (accept error). Masalah-masalah ini
bisa menjadi signifikan. Mengingat undang-undang dan peraturan SDM saat
ini, kesalahan penolakan dapat menghabiskan biaya lebih banyak daripada
penyaringan tambahan yang diperlukan untuk menemukan tanggal kandidat
yang dapat diterima. Mengapa? Karena mereka dapat mengekspos
organisasi pada tuduhan diskriminasi, terutama jika pelamar dari kelompok
yang dilindungi ditolak secara tidak proporsional. Misalnya, penilaian
ketenagakerjaan yang digunakan oleh Target Corporation ditemukan secara
tidak proporsional menyaring pelamar kulit hitam, Asia, dan wanita untuk
posisi profesional tingkat pengecualian.58 Komisi Kesempatan Kerja yang
Setara mengatakan bahwa Target melanggar Judul VII Undang-Undang Hak
Sipil karena tes tidak cukup berhubungan dengan pekerjaan dan konsisten
dengan kebutuhan bisnis.
Di sisi lain, biaya kesalahan penerimaan termasuk biaya pelatihan karyawan,
keuntungan yang hilang karena ketidakmampuan karyawan, biaya pesangon,
dan biaya selanjutnya untuk perekrutan dan penyaringan lebih lanjut.
Wawancara kerja adalah alat seleksi
Penekanan utama dari setiap aktivitas seleksi harus mengurangi kemungkinan kesalahan penolakan yang digunakan McDonald's untuk kandidat
atau kesalahan penerimaan sambil meningkatkan kemungkinan membuat keputusan yang benar. pekerjaan di posisi entry-level dan profesional di
Manajer melakukan ini dengan menggunakan prosedur seleksi yang valid dan dapat diandalkan. 34.000 lokasi di seluruh dunia. Selama wawancara
pribadi, manajer toko yang ditampilkan di sini
mencari pelamar yang memiliki keterampilan
komunikasi yang baik, akan memenuhi syarat dalam
VALIDITAS DAN KEANDALAN Perangkat seleksi yang valid dicirikan oleh hubungan yang terbukti memenuhi standar layanan pelanggan McDonald's,
antara perangkat seleksi dan beberapa kriteria yang relevan. Undang-undang ketenagakerjaan federal dan bekerja dengan baik sebagai anggota tim.

melarang manajer menggunakan skor tes untuk memilih karyawan kecuali bukti yang jelas menunjukkan Sumber: Joe Jaszewski/Associated Press

bahwa, setelah bekerja, individu dengan skor tinggi dalam tes ini mengungguli individu dengan skor tes
rendah. Beban ada pada manajer untuk mendukung bahwa perangkat seleksi apa pun yang mereka
gunakan untuk membedakan pelamar secara sah terkait dengan kinerja pekerjaan.

Perangkat seleksi yang andal menunjukkan bahwa ia mengukur hal yang sama secara konsisten.
Pada tes yang dapat diandalkan, skor individu mana pun harus tetap cukup konsisten dari waktu ke
waktu, dengan asumsi bahwa karakteristik yang diukur juga stabil. Tidak ada perangkat seleksi yang
efektif jika tidak dapat diandalkan. Menggunakan perangkat seperti itu akan seperti menimbang diri
Anda setiap hari pada skala yang tidak menentu. Jika timbangan tidak dapat diandalkan—berfluktuasi
secara acak, katakanlah, 5 hingga 10 pon setiap kali Anda menginjaknya—hasilnya tidak terlalu berarti.
Semakin banyak perusahaan yang mengadopsi ukuran baru efektivitas rekrutmen yang disebut
"kualitas ll."59 Ukuran ini melihat kontribusi karyawan yang baik versus karyawan yang gagal memenuhi
potensi mereka. Lima faktor kunci dipertimbangkan dalam menentukan ukuran kualitas ini: retensi
karyawan, evaluasi kinerja, jumlah karyawan tahun pertama yang berhasil masuk ke program pelatihan
berpotensi tinggi,
Machine Translated by Google

392 Bagian 4 Pengorganisasian

jumlah karyawan yang dipromosikan, dan apa yang ditunjukkan oleh survei karyawan baru. Langkah-
langkah tersebut membantu organisasi menilai apakah proses seleksi berjalan dengan baik.

Wawancara—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke mymanage

Ini Karir Anda mentlab.com dan menguji pengetahuan wawancara Anda. Pastikan untuk merujuk kembali ke
pembuka bab!

JENIS ALAT SELEKSI Alat seleksi yang paling terkenal meliputi formulir aplikasi, tes tertulis dan
simulasi kinerja, wawancara, investigasi latar belakang, dan dalam beberapa kasus, ujian fisik.
Tampilan 12-7 mencantumkan kekuatan dan kelemahan masing-masing.60 Karena banyak alat
seleksi memiliki nilai terbatas untuk membuat keputusan seleksi, manajer harus menggunakan alat
yang secara efektif memprediksi kinerja untuk pekerjaan tertentu.

TINJAUAN PEKERJAAN REALISTIS Di Bandara Hilton Baltimore BWI, prospek pekerjaan

housekeeping dibawa ke kamar tamu dan diminta untuk merapikan tempat tidur dengan presisi yang
ditunjukkan oleh pewawancara. Dengan memperkenalkan pelamar pada apa yang terlibat dalam
melakukan pekerjaan yang mereka cari, hotel berharap untuk menghilangkan kesalahpahaman atau
kejutan.61 Satu hal yang perlu diperhatikan manajer dengan cermat adalah bagaimana mereka
menggambarkan organisasi dan pekerjaan yang akan dilakukan pelamar. Jika mereka memberi
tahu pelamar hanya aspek yang baik, mereka cenderung memiliki tenaga kerja yang tidak puas dan cenderung tinggi

Pameran 12-7
Alat Seleksi Formulir aplikasi
• Hampir digunakan secara universal

• Paling berguna untuk mengumpulkan informasi

• Dapat memprediksi kinerja pekerjaan tetapi tidak mudah untuk menciptakannya

Tes Tertulis
• Harus berhubungan dengan pekerjaan

• Sertakan tes kecerdasan, bakat, kemampuan, kepribadian, dan minat

• Populer (misalnya, tes kepribadian; tes bakat)

• Prediktor yang relatif baik untuk posisi pengawasan

Tes Simulasi Kinerja

• Gunakan perilaku kerja yang sebenarnya

• Pengambilan sampel kerja—menguji pelamar pada tugas-tugas yang terkait dengan pekerjaan itu; cocok untuk
pekerjaan rutin atau standar

• Pusat penilaian—mensimulasikan pekerjaan; tepat untuk mengevaluasi manajerial

potensi

Wawancara
• Hampir digunakan secara universal
• Harus tahu apa yang boleh dan tidak boleh ditanyakan

• Dapat berguna untuk posisi manajerial

Investigasi Latar Belakang

• Digunakan untuk memverifikasi data aplikasi—sumber informasi yang berharga

• Digunakan untuk memverifikasi pemeriksaan referensi—bukan sumber informasi yang berharga

Pemeriksaan Fisik
• Apakah untuk pekerjaan yang memiliki persyaratan fisik tertentu

• Sebagian besar digunakan untuk tujuan asuransi

Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 393

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
José Salinas adalah direktur SDM di sebuah pengolah
makanan besar. Dalam beberapa tahun terakhir, ia telah
melihat lebih sering keterlibatan orang tua dalam perburuan
Zakiyyah
Sumber:
Rogers

pekerjaan anak dewasa mereka. Bahkan, salah satu orang

tua calon justru menghubungi perusahaan tersebut setelah
anak mereka mendapat tawaran pekerjaan yang ingin
membahas gaji putri mereka, paket relokasi, dan peluang
penggantian biaya pendidikan. Dia tidak yakin bagaimana Zakiyyah Rogers
menangani kejadian ini. Manajer departemen,
Sumber daya manusia

Saran apa yang akan Anda berikan kepada Jose?

Anda mungkin memahami kekhawatiran orang tua tetapi kami tidak dapat
mendiskusikan informasi perusahaan dengan mereka. Hubungan kami adalah dengan
calon karyawan. Beri tahu orang tua bahwa Anda bersedia berbicara langsung dengan anak
mereka dan menjawab pertanyaan apa pun yang mungkin mereka miliki.

omset.62 Hal-hal negatif dapat terjadi ketika informasi yang diterima pelamar terlalu dibesar-besarkan.
Pertama, pelamar yang tidak cocok mungkin tidak akan mundur dari proses seleksi. Kedua, informasi
yang berlebihan membangun harapan yang tidak realistis, sehingga karyawan baru dapat dengan
cepat menjadi tidak puas dan meninggalkan organisasi. Ketiga, karyawan baru menjadi kecewa dan
kurang berkomitmen pada organisasi ketika mereka menghadapi kenyataan pahit pekerjaan yang tidak
terduga. Selain itu, orang-orang ini mungkin merasa mereka disesatkan selama proses perekrutan dan
kemudian menjadi karyawan bermasalah.
Untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mengurangi pergantian, manajer harus
mempertimbangkan pratinjau pekerjaan yang realistis (RJP), yang mencakup informasi positif dan pratinjau pekerjaan realistis (RJP)
negatif tentang pekerjaan dan perusahaan. Misalnya, di samping komentar positif yang biasanya Pratinjau pekerjaan yang memberikan
informasi positif dan negatif tentang pekerjaan
diungkapkan selama wawancara, pelamar pekerjaan mungkin diberi tahu bahwa ada kesempatan
dan perusahaan
terbatas untuk berbicara dengan rekan kerja selama jam kerja, bahwa kemajuan promosi tidak mungkin
terjadi, atau bahwa jam kerja tidak menentu dan mereka mungkin memiliki untuk bekerja akhir pekan.
Penelitian menunjukkan bahwa pelamar yang menerima RJP memiliki harapan yang lebih nyata tentang
pekerjaan yang akan mereka lakukan dan lebih mampu mengatasi elemen yang membuat frustrasi
daripada pelamar yang hanya menerima informasi yang berlebihan.

MEMBERIKAN karyawan dengan keterampilan dan pengetahuan

yang dibutuhkan
Sebagai salah satu bandara tersibuk di negara ini, Bandara Internasional Miami
LO12.4 melayani lebih dari 40 juta penumpang. Tetapi Miami International melakukan sesuatu
yang belum pernah dilakukan oleh bandara lain. Ini telah meminta kelompok karyawan yang berbeda
untuk “berpikir dan bertindak sebagai duta pariwisata regional.” Para pekerja bandara ini menyadari
betapa pentingnya membantu para pelancong menemukan solusi untuk masalah frustasi yang mereka
hadapi saat mereka melakukan perjalanan masuk dan keluar dari Miami. Memenuhi itu berarti seluruh
karyawan yang bekerja di lapangan bandar udara wajib mempelajari dan memahami customer service
secara mendalam melalui serangkaian upaya pelatihan pariwisata. Pelatihan yang diperlukan terkait
dengan pembaruan lencana ID bandara, memberikan insentif penting bagi karyawan untuk
berpartisipasi.63
Jika perekrutan dan pemilihan dilakukan dengan benar, kita seharusnya mempekerjakan individu
yang kompeten yang dapat melakukan pekerjaan dengan sukses. Tetapi kinerja yang sukses
membutuhkan lebih dari sekadar memiliki keterampilan tertentu. Karyawan baru harus menyesuaikan diri dengan
Machine Translated by Google
394 Bagian 4 Pengorganisasian
orientasi
Memperkenalkan karyawan baru pada
pekerjaannya dan organisasinya
budaya organisasi dan dilatih serta diberi pengetahuan untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang
konsisten dengan tujuan organisasi. Karyawan saat ini, seperti yang ada di Bandara Internasional Miami,
mungkin harus menyelesaikan program pelatihan untuk meningkatkan atau memperbarui keterampilan
mereka. Untuk tugas aklimatisasi dan peningkatan keterampilan ini, HRM menggunakan orientasi dan
pelatihan.
Orientasi
Apakah Anda berpartisipasi dalam semacam “pengantar kehidupan kampus” yang terorganisir ketika
Anda mulai sekolah? Jika demikian, Anda mungkin telah diberitahu tentang peraturan sekolah Anda dan
prosedur untuk kegiatan seperti mengajukan permohonan bantuan keuangan, menguangkan cek, atau
mendaftar untuk kelas, dan Anda mungkin diperkenalkan dengan beberapa administrator perguruan tinggi.
Seseorang yang memulai pekerjaan baru membutuhkan jenis pengenalan yang sama untuk pekerjaan
dan organisasinya. Pengenalan ini disebut orientasi.
Ada dua jenis orientasi. Orientasi unit kerja membiasakan karyawan dengan tujuan unit kerja,
menjelaskan bagaimana pekerjaannya berkontribusi pada tujuan unit, dan termasuk pengenalan kepada
rekan kerja barunya. Orientasi organisasi memberi tahu karyawan baru tentang tujuan, sejarah, filosofi,
prosedur, dan aturan perusahaan. Ini juga harus mencakup kebijakan SDM yang relevan dan bahkan
mungkin tur fasilitas.
Banyak organisasi memiliki program orientasi formal, sementara yang lain menggunakan
pendekatan yang lebih informal di mana manajer menugaskan karyawan baru ke anggota senior
kelompok kerja yang memperkenalkan karyawan baru kepada rekan kerja langsung dan menunjukkan
kepadanya di mana hal-hal penting berada. Dan kemudian ada program orientasi yang intens seperti itu
di IBM. Succeeding@IBM perusahaan adalah program dua tahun yang menyediakan karyawan baru
dengan informasi yang mencakup nilai-nilai perusahaan, strategi, alat, dan sumber daya yang diperlukan
untuk menjadi sukses. IBM membedakan program orientasinya dari yang lain dengan memasukkan
rencana pembelajaran yang disesuaikan. Manajer memiliki kewajiban untuk secara efektif dan efisien
mengintegrasikan setiap karyawan baru ke dalam organisasi. Mereka harus secara terbuka mendiskusikan
kewajiban timbal balik antara organisasi dan karyawan.64 Adalah kepentingan terbaik bagi organisasi
dan karyawan baru untuk membuat orang tersebut siap dan menjalankan pekerjaan sesegera mungkin.
Orientasi yang berhasil menghasilkan transisi orang luar-dalam yang membuat karyawan baru merasa
nyaman dan cukup menyesuaikan diri, menurunkan kemungkinan kinerja kerja yang buruk, dan
mengurangi kemungkinan pengunduran diri dini. Sebuah penelitian mengungkapkan bahwa 22 persen
pergantian staf terjadi pada 45 hari pertama kerja, dan biaya kehilangan seorang karyawan pada tahun
pertama berjumlah sekitar tiga kali gaji tahunan.65
Pelatihan Karyawan
Secara keseluruhan, pesawat tidak menyebabkan kecelakaan penerbangan, manusialah yang
menyebabkannya. Sebagian besar tabrakan, tabrakan, dan kecelakaan penerbangan lainnya—hampir
tiga perempatnya—diakibatkan oleh kesalahan pilot atau pengontrol lalu lintas udara, atau dari perawatan
yang tidak memadai.66 Misalnya, seorang pilot United Airlines dapat menghindari kecelakaan besar
saat mencoba mendarat seandainya dia mendengarkan peringatan kopilot bahwa tingkat bahan bakar
turun dengan cepat. Maskapai mengakui bahwa kecelakaan ini dapat dihindari jika prinsip kerja sama
tim ditekankan dalam pelatihan.67 Kami mengutip contoh ini dan statistik ini untuk menggambarkan
pentingnya pelatihan dalam industri penerbangan. Pemeliharaan dan kesalahan manusia seperti itu
dapat dicegah atau dikurangi secara signifikan dengan pelatihan karyawan yang lebih baik, seperti yang
ditunjukkan oleh “pendaratan” yang menakjubkan dari US Airways Penerbangan 1549 di Sungai Hudson
pada Januari 2009 tanpa kehilangan nyawa. Kapten Pilot Chesley Sullenberger mengaitkan hasil positif
tersebut dengan pelatihan ekstensif dan intensif yang dilakukan oleh pilot dan kru penerbangan US
Air.68 Segala sesuatu yang perlu diketahui oleh karyawan di restoran Ruth's Chris Steak House dapat
ditemukan pada set kartu 4 × 8½ inci. Entah itu resep untuk pai krim pisang karamel atau bagaimana
cara mengenali pelanggan, semuanya ada di kartu. Dan karena kartu untuk semua pekerjaan sudah
tersedia, karyawan mengetahui perilaku dan keterampilan yang diperlukan untuk dipromosikan. Ini
adalah pendekatan unik untuk pelatihan karyawan, tetapi tampaknya berhasil.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 395

TIPE TERMASUK Pameran 12-8

Jenis Pelatihan
Keterampilan komunikasi, aplikasi sistem komputer dan
Umum pemrograman, layanan pelanggan, pengembangan eksekutif, Sumber: Berdasarkan “Laporan Industri 2005—
keterampilan manajemen dan pengembangan, pertumbuhan pribadi, penjualan, Jenis Pelatihan,” Pelatihan, Desember
keterampilan pengawasan, dan keterampilan teknologi dan pengetahuan 2005, hlm. 22.

Keterampilan hidup-kerja dasar, kreativitas, pendidikan pelanggan, keragaman/

kesadaran budaya, penulisan remedial, mengelola perubahan, kepemimpinan,
Spesifik pengetahuan produk, keterampilan berbicara/presentasi di depan umum, keamanan,
etika, pelecehan seksual, pembangunan tim, kesehatan, dan lainnya

FYI
Sejak sistem kartu diterapkan, pergantian karyawan telah menurun, sesuatu yang tidak mudah dicapai di
industri restoran.69 Pelatihan sama pentingnya di restoran lain, dengan server yang dilatih untuk “membaca”
pengunjung dan membuat layanan lebih personal.70

Pelatihan karyawan merupakan kegiatan HRM yang penting. Ketika tuntutan pekerjaan berubah, Rata-rata, perusahaan AS menghabiskan
keterampilan karyawan harus berubah. Pada tahun 2015, perusahaan bisnis AS menghabiskan lebih dari $702 per karyawan untuk pelatihan.
$70,6 miliar untuk pelatihan karyawan formal.71 Manajer, tentu saja, bertanggung jawab untuk memutuskan Jumlahnya bervariasi menurut ukuran perusahaan:
jenis pelatihan apa yang dibutuhkan karyawan, kapan mereka membutuhkannya, dan bentuk pelatihan apa
• $1.105 di perusahaan kecil (100–
yang harus diambil.
999 karyawan).
• $544 di perusahaan menengah
JENIS PELATIHAN Tampilan 12-8 menjelaskan jenis utama pelatihan yang disediakan organisasi. (1.000 hingga 9.999 karyawan).
Beberapa jenis yang paling populer termasuk pelatihan khusus profesi/industri, keterampilan manajemen/
• $1.105 di perusahaan ukuran besar
pengawasan, informasi wajib/kepatuhan (seperti pelecehan seksual, keselamatan, dll.), dan pelatihan (10.000 atau lebih karyawan).72
layanan pelanggan. Bagi banyak organisasi, pelatihan keterampilan interpersonal karyawan—komunikasi,
resolusi konflik, pembangunan tim, layanan pelanggan, dan sebagainya—merupakan prioritas tinggi.
Misalnya, sampai saat ini, sekolah kedokteran tidak mengajarkan siswa bagaimana berkomunikasi dengan
pasien.

Banyak rumah sakit sekarang telah mengambil tanggung jawab ini karena
kepuasan pasien menjadi lebih penting. Misalnya, Pusat Medis Universitas
Rochester memberikan pelatihan satu lawan satu untuk membantu dokter
meningkatkan komunikasi dengan pasien.73 Bagi Canon, Inc., keterampilan
teknis personel perbaikanlah yang penting.74 Sebagai bagian dari pelatihan
mereka, orang-orang perbaikan berperan permainan video berdasarkan
operasi permainan papan anak-anak yang sudah dikenal di mana "lampu
berkedip dan bel berbunyi jika bagian mesin fotokopi diseret dan dijatuhkan
dengan buruk."
Perusahaan menemukan bahwa tingkat pemahaman adalah 5 sampai 8
persen lebih tinggi daripada ketika manual pelatihan tradisional digunakan.

METODE PELATIHAN Meskipun pelatihan karyawan dapat dilakukan Mempelajari keterampilan rappelling adalah bagian
dengan cara tradisional, banyak organisasi lebih mengandalkan metode pelatihan berbasis teknologi karena penting dari pelatihan pencarian dan penyelamatan
aksesibilitas, biaya, dan kemampuan untuk menyampaikan informasi. bagi tentara-warga AS yang bertugas di Garda Nasional
Angkatan Darat AS. Pelatihan mengajarkan tentara
Tampilan 12-9 memberikan deskripsi tentang berbagai metode pelatihan tradisional dan berbasis teknologi
keterampilan, kebijakan, dan prosedur yang mereka
yang mungkin digunakan manajer. Dari semua metode pelatihan ini, para ahli percaya bahwa organisasi
butuhkan dalam menanggapi keadaan darurat domestik
akan semakin bergantung pada e-learning dan aplikasi seluler untuk menyampaikan informasi penting dan seperti bencana alam dan kerusuhan serta
untuk mengembangkan keterampilan karyawan. krisis internasional.

Sumber: Xinhua/Alamy

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Simulasi: Manajemen Sumber Daya Manusia dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang Cobalah!
tantangan pelatihan dalam organisasi.
Machine Translated by Google
396 Bagian 4 Pengorganisasian
Pameran 12-9
Metode Pelatihan Tradisional
sistem manajemen kinerja
Menetapkan standar kinerja yang digunakan
untuk mengevaluasi kinerja karyawan
Di tempat kerja—Karyawan belajar bagaimana melakukan tugas hanya dengan melakukannya, biasanya setelah
pengenalan awal tugas.
Rotasi pekerjaan—Karyawan bekerja di pekerjaan yang berbeda di area tertentu, mendapatkan paparan berbagai
tugas.
Mentoring dan coaching—Karyawan bekerja dengan pekerja berpengalaman yang memberikan informasi,
dukungan, dan dorongan; juga disebut magang di industri tertentu.
Latihan pengalaman—Karyawan berpartisipasi dalam permainan peran, simulasi, atau jenis pelatihan tatap muka
lainnya.
Buku kerja/manual—Karyawan merujuk ke buku kerja dan manual pelatihan untuk informasi.
Kuliah di kelas—Karyawan menghadiri kuliah yang dirancang untuk menyampaikan informasi spesifik.
Metode Pelatihan Berbasis Teknologi
CD-ROM/DVD/videotape/audiotape/podcast—Karyawan mendengarkan atau menonton media terpilih
yang menyampaikan informasi atau mendemonstrasikan teknik tertentu.
Konferensi video/telekonferensi/TV satelit—Karyawan mendengarkan atau berpartisipasi saat informasi
disampaikan atau teknik yang ditunjukkan.
E-learning—Pembelajaran berbasis internet di mana karyawan berpartisipasi dalam simulasi multimedia atau
modul interaktif lainnya.
Pembelajaran seluler—Pembelajaran disampaikan melalui perangkat seluler.
MEMPERTAHANKAN karyawan yang kompeten dan
berkinerja tinggi
Di Procter & Gamble, evaluasi karyawan tengah tahun digunakan untuk
LO12.5 menyesuaikan tujuan kerja agar mencerminkan secara lebih akurat apa yang
dapat dicapai dalam lingkungan ekonomi yang begitu menantang. Perusahaan telah
mengarahkan manajer untuk fokus pada pencapaian karyawan daripada hanya menunjukkan
area yang perlu ditingkatkan. Direktur sumber daya manusia P&G mengatakan, “Khususnya
dalam ekonomi ini, orang-orang hidup di zona bertahan hidup. Menetapkan target yang dapat
dicapai penting untuk menjaga moral.”75
Begitu sebuah organisasi telah menginvestasikan banyak uang dalam merekrut, memilih,
mengarahkan, dan melatih karyawan, ia ingin mempertahankan mereka, terutama yang
kompeten dan berkinerja tinggi! Dua aktivitas HRM yang berperan dalam area ini adalah
mengelola kinerja karyawan dan mengembangkan program kompensasi dan tunjangan yang sesuai.
Manajemen Kinerja Karyawan
Sebuah survei menemukan bahwa dua pertiga dari organisasi yang disurvei merasa mereka
memiliki proses manajemen kinerja yang tidak efisien.76 Itu menakutkan karena manajer perlu
mengetahui apakah karyawan mereka melakukan pekerjaan mereka secara efisien dan efektif.
Itulah yang dilakukan sistem manajemen kinerja —menetapkan standar kinerja yang
digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Bagaimana manajer mengevaluasi kinerja
karyawan? Di situlah berbagai metode penilaian kinerja masuk.
METODE PENILAIAN KINERJA Lebih dari 70 persen manajer mengakui bahwa mereka
kesulitan memberikan tinjauan kinerja yang kritis kepada karyawan yang kurang berprestasi.77
Ini sangat menantang ketika manajer dan karyawan sama-sama merasa mereka tidak
bermanfaat.78 Dan beberapa perusahaan—sekitar 6 persen dari Fortune 500 perusahaan—
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 397

menghilangkan tinjauan kinerja formal seluruhnya.79 Satu kekhawatiran adalah bahwa tinjauan
kinerja biasanya diberikan setiap tahun, memungkinkan untuk umpan balik yang jarang. Misalnya,
perusahaan konsultan Accenture sekarang memberikan umpan balik yang tepat waktu kepada
karyawan setelah penyelesaian setiap tugas. General Electric (GE) juga memberikan umpan balik
yang lebih sering melalui aplikasi bernama PD@GE.80 Meskipun menilai kinerja seseorang tidak
pernah mudah, terutama dengan karyawan yang tidak melakukan pekerjaannya dengan baik,
manajer dapat menjadi lebih baik dengan menggunakan salah satu dari tujuh metode penilaian
kinerja yang berbeda, bersama dengan memberikan umpan balik yang sering.81 Deskripsi masing-
masing metode ini, termasuk kelebihan dan kekurangannya, ditunjukkan pada Tampilan 12-10.

Kompensasi dan keuntungan

Para eksekutif di Discovery Communications, Inc., menghadapi masalah moral karyawan. Banyak
pemain top perusahaan mendapatkan gaji yang sama

Pameran 12-10
Esai Tertulis Metode Penilaian Kinerja
Evaluator menulis deskripsi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerja masa lalu,
dan potensi; memberikan saran untuk perbaikan.
+ Mudah digunakan
Mungkin ukuran yang lebih baik dari kemampuan menulis evaluator daripada aktual karyawan
pertunjukan

Insiden Kritis
Evaluator berfokus pada perilaku kritis yang memisahkan kinerja yang efektif dan tidak efektif.

+ Contoh kaya, berdasarkan perilaku

Memakan waktu, kurang kuantifikasi

Skala Penilaian Grafis

Metode populer yang mencantumkan serangkaian faktor kinerja dan skala inkremental; evaluator
menurunkan daftar dan menilai karyawan pada setiap faktor.
+ Menyediakan data kuantitatif; tidak memakan waktu
Tidak memberikan informasi mendalam tentang perilaku kerja

BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale)

Pendekatan populer yang menggabungkan elemen dari insiden kritis dan skala penilaian grafis;
evaluator menggunakan skala penilaian, tetapi item adalah contoh perilaku pekerjaan yang sebenarnya.
+ Berfokus pada perilaku pekerjaan yang spesifik dan terukur
Memakan waktu; sulit untuk dikembangkan

Perbandingan Banyak Orang

Karyawan dinilai dibandingkan dengan orang lain dalam kelompok kerja.
+ Membandingkan karyawan satu sama lain
Sulit dengan jumlah karyawan yang banyak; masalah hukum

MBO
Karyawan dievaluasi pada seberapa baik mereka mencapai tujuan tertentu.
+ Berfokus pada tujuan; berorientasi hasil
Memakan waktu

Penilaian 360 Derajat

Memanfaatkan umpan balik dari supervisor, karyawan, dan rekan kerja.
+ Menyeluruh
Memakan waktu
Machine Translated by Google
398 Bagian 4 Pengorganisasian
Manajer department store dan anggota staf pengecer
Inggris John Lewis Partnership bersorak saat mereka
merayakan menerima bonus 11 persen dari gaji
mereka berdasarkan keuntungan perusahaan.
Bonus adalah salah satu contoh sistem pembayaran
variabel yang memberi kompensasi kepada karyawan
berdasarkan beberapa kinerja
ukuran.
Sumber: Gambar John Stillwell/PA/AP
sebagai yang berkinerja buruk, dan program kompensasi perusahaan tidak
mengizinkan pemberian kenaikan gaji kepada orang-orang yang tetap di
posisi yang sama. Satu-satunya cara bagi manajer untuk memberi
penghargaan kepada karyawan yang berkinerja terbaik adalah dengan
memberi mereka bonus atau mempromosikan mereka ke posisi lain. Para
eksekutif menemukan bahwa tidak hanya itu tidak adil, itu juga
kontraproduktif. Jadi mereka merombak programnya.82
Jika Anda berpikir bahwa keputusan kompensasi dan tunjangan tidak
penting, survei menunjukkan bahwa 71 persen pekerja yang disurvei
mengatakan paket tunjangan mereka akan memengaruhi keputusan
mereka untuk meninggalkan pekerjaan mereka.83 Sebagian besar dari
kita berharap untuk menerima kompensasi yang layak dari majikan kami.
Mengembangkan sistem kompensasi yang efektif dan tepat merupakan
bagian penting dari proses HRM.84 Ini dapat membantu menarik dan
mempertahankan individu yang kompeten dan berbakat yang membantu
organisasi mencapai misi dan tujuannya. Selain itu, sistem kompensasi organisasi telah terbukti
berdampak pada kinerja strategisnya.85
Manajer harus mengembangkan sistem kompensasi yang mencerminkan perubahan sifat pekerjaan
dan tempat kerja agar orang tetap termotivasi. Kompensasi organisasi dapat mencakup berbagai jenis
penghargaan dan tunjangan seperti gaji pokok dan gaji, tambahan gaji dan upah, pembayaran insentif,
dan tunjangan dan layanan lainnya.86 Tunjangan karyawan biasanya mencakup tawaran seperti
tunjangan pensiun ts, asuransi kesehatan, dan waktu dibayar o . Banyak organisasi menangani kebutuhan
tenaga kerja mereka yang beragam melalui penawaran pilihan kerja yang fleksibel dan tunjangan ramah
keluarga untuk mengakomodasi kebutuhan karyawan akan keseimbangan kehidupan kerja-keluarga.
NYATA mari
Dapatkan
Skenario:
Sebagai manajer sumber daya manusia di Extreme Software Solutions, Kim Yoshida telah
membantu mengembangkan kebijakan dan praktik untuk mengelola staf yang terus
bertambah. Sebagai perusahaan start-up 10 tahun yang lalu, perusahaan mempekerjakan
sebagian besar lulusan perguruan tinggi baru-baru ini yang ingin bekerja berjam-jam untuk
membantu menjalankan dan menjalankan perusahaan. Sekarang setelah Extreme Software
Solutions menjadi perusahaan yang mapan, Kim telah mencatat bahwa banyak karyawan yang
mulai berkeluarga dan dia telah menerima beberapa permintaan untuk jadwal kerja yang dikurangi
atau lebih fleksibel. Pada titik ini Kim berpikir perusahaan harus mempertimbangkan untuk
menawarkan tunjangan yang ramah keluarga.
Manfaat ramah keluarga seperti apa yang harus Kim pertimbangkan?
Untuk mempertahankan dan mempertahankan keterlibatan dengan karyawan yang memulai
dengan perusahaan, Kim harus mempertimbangkan program kerja yang fleksibel, manfaat yang
meningkatkan keseimbangan kehidupan kerja, dan kebijakan yang memudahkan orang tua untuk
bertransisi kembali ke dunia kerja setelah memulai sebuah keluarga. Beberapa contohnya termasuk
pembagian pekerjaan untuk karyawan yang tertarik dengan pengurangan jam kerja, bekerja dari
rumah atau dari jarak jauh, program penitipan anak di rumah atau program penitipan anak
bersubsidi, dan cuti berbayar setelah kelahiran atau adopsi anak. Tunjangan yang diberikan
seharusnya tidak hanya meningkatkan kemampuan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan
berdasarkan pekerjaan dan jadwal pribadinya, tetapi juga memungkinkan perusahaan untuk terus
mencapai tujuan bisnisnya.
Sumber:
Gaynor
Leya
Leya Gaynor
Mitra Bisnis SDM
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 399

Beberapa organisasi menawarkan kepada karyawan beberapa manfaat yang tidak biasa, tetapi populer.
Misalnya, Campbell's Soup dan Mercedes-Benz menawarkan layanan pramutamu. Karyawan dapat meminta
pramutamu untuk mengambil dry cleaning atau membuat reservasi makan malam. Pekerjakan karyawan di
perusahaan akuntansi Bar eld, Murphy, Shank, dan Smith menikmati pijat di tempat selama musim persiapan
pajak. Di Bank of America, karyawan menerima $3.000 ketika mereka membeli mobil hibrida atau listrik. Dan
inilah manfaat yang akan dihargai oleh lulusan perguruan tinggi: bantuan pembayaran pinjaman mahasiswa!
Natixis Global Asset Management dan ChowNow, platform pemesanan makanan online, menawarkan
bantuan pembayaran dengan harapan dapat merekrut dan mempertahankan talenta terbaik.87

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul: Pasar Kota Elm: Merancang dan Mengelola Manfaat dan menjawab pertanyaan. Tonton 2!

Bagaimana manajer menentukan siapa yang dibayar apa? Beberapa faktor mempengaruhi paket
kompensasi dan manfaat yang diterima oleh karyawan yang berbeda. Tampilan 12-11 merangkum faktor-
faktor ini, yang berbasis pekerjaan dan bisnis atau industri. Banyak organisasi, bagaimanapun, menggunakan
pendekatan alternatif untuk menentukan kompensasi: gaji berbasis keterampilan dan gaji variabel.

Sistem pembayaran berbasis keterampilan memberi penghargaan kepada karyawan atas gaji berdasarkan keahlian

keterampilan dan kompetensi kerja yang dapat mereka tunjukkan. Di bawah sistem pembayaran jenis ini, Sistem pembayaran yang memberi penghargaan kepada

karyawan atas keterampilan kerja yang dapat mereka tunjukkan

jabatan karyawan tidak menentukan kategori gajinya; keterampilan dilakukan.88 Berbagai pemberi kerja
telah menetapkan program pembayaran yang berfokus pada keterampilan.89 Banyak perusahaan yang
diketahui menggunakan jenis pembayaran ini beroperasi di bidang manufaktur, dan usia rata-rata perusahaan
adalah sekitar 10 tahun.90 Seberapa baik program ini bekerja? Satu studi menemukan bahwa rencana
pembayaran berbasis keterampilan dalam pengaturan manufaktur meningkatkan produktivitas pabrik sebesar
58 persen, menurunkan biaya tenaga kerja per bagian sebesar 16 persen, dan menghasilkan hasil kualitas
yang menguntungkan.91 Di sisi lain, banyak organisasi menggunakan sistem pembayaran variabel , di pembayaran variabel

mana kompensasi individu bergantung pada kinerja—hampir 90 persen organisasi AS menggunakan Sebuah sistem pembayaran di mana
kompensasi individu bergantung pada
beberapa jenis rencana pembayaran variabel, dan sekitar 50 persen organisasi Asia dan Amerika Latin
kinerja
melakukannya.92 Dalam Bab 16, kita akan membahas sistem pembayaran variabel lebih lanjut karena berkaitan dengan motivasi karyawan.
Meskipun banyak faktor yang mempengaruhi desain sistem kompensasi organisasi, fleksibilitas adalah
pertimbangan utama. Pendekatan tradisional untuk membayar orang

Berapa lama memiliki karyawan? Pameran 12-11

pernah dengan organisasi dan
bagaimana kinerjanya? Apa yang Menentukan
Gaji dan Manfaat

Apakah pekerjaan membutuhkan

Berapa besar
keterampilan tingkat tinggi?
organisasi? masa kerja karyawan
dan Kinerja

Ukuran dari Agak

Seberapa menguntungkannya?
Pekerjaan di industri apa?
bisnis? Perusahaan Pekerjaan dilakukan

Perusahaan tingkat Agak

Profitabilitas Kompensasi Bisnis
dan Manfaat

Geografis serikat pekerja

Lokasi

Dimana organisasi? Pengelolaan Tenaga kerja atau

Apakah bisnis berserikat?
terletak?
Filsafat Padat Modal

Apa itu manajemen? Apakah tenaga kerja bisnis atau

filosofi terhadap gaji? padat modal?
Machine Translated by Google

400 Bagian 4 Pengorganisasian

mencerminkan waktu yang lebih stabil ketika gaji karyawan sangat ditentukan oleh senioritas dan tingkat
pekerjaan. Mengingat lingkungan dinamis yang dihadapi banyak organisasi, trennya adalah membuat sistem
pembayaran lebih fleksibel dan mengurangi jumlah tingkat pembayaran.
Namun, pendekatan apa pun yang digunakan manajer, mereka harus menetapkan sistem kompensasi yang
adil, setara, dan memotivasi yang memungkinkan organisasi merekrut dan mempertahankan tenaga kerja
yang berbakat dan produktif.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Tulis! Tugas Penulisan MGMT 9: Manajemen & Sumber Daya Manusia (SDM Pengambilan Keputusan).

Isu-isu KONTEMPORER dalam mengelola manusia

sumber daya
Kami akan menyimpulkan bab ini dengan melihat beberapa masalah SDM kontemporer
LO12.6
yang dihadapi manajer saat ini. Kekhawatiran ini termasuk mengelola perampingan,
pelecehan seksual, dan mengendalikan biaya SDM.

Mengelola Perampingan
“Sebelum 1981, kata 'layo' dalam arti pemisahan permanen dari pekerjaan tanpa prospek untuk ditarik
kembali, sangat tidak umum sehingga Biro Statistik Tenaga Kerja AS bahkan tidak mencatat pemotongan
seperti itu.”93 Bagaimana hal-hal telah berubah !
perampingan Perampingan (atau layo s) adalah penghapusan pekerjaan yang direncanakan dalam suatu organisasi.
Penghapusan pekerjaan yang direncanakan dalam Ketika sebuah organisasi memiliki terlalu banyak karyawan—yang dapat terjadi ketika menghadapi resesi
suatu organisasi
ekonomi, pangsa pasar yang menurun, pertumbuhan yang terlalu agresif, atau operasi yang dikelola dengan
buruk—salah satu pilihan untuk meningkatkan laba adalah dengan menghilangkan sebagian dari kelebihan
pekerja tersebut. Selama resesi ekonomi terakhir, banyak perusahaan terkenal melakukan perampingan—
termasuk, antara lain, Boeing, Nokia, Procter & Gamble, Hewlett-Packard, Volkswagen, Dell, General Motors,
Unisys, Siemens, Merck, Hon eywell, dan eBay. Bertahun-tahun sejak resesi berakhir, layo terus berlanjut,
meskipun tidak sesering itu. Beberapa pakar SDM menyarankan bahwa “biaya” yang terkait dengan
penempatan massal adalah kerusakan yang dapat ditimbulkannya terhadap prospek pertumbuhan jangka
panjang.94
Bagaimana manajer dapat mengelola tempat kerja yang dirampingkan dengan baik? Gangguan di
tempat kerja dan dalam kehidupan pribadi karyawan harus diantisipasi. Stres, frustrasi, kecemasan, dan
kemarahan adalah reaksi khas dari kedua individu yang diberhentikan dan para penyintas pekerjaan.
Tampilan 12-12 mencantumkan beberapa cara yang dapat dilakukan manajer untuk mengurangi trauma
baik bagi karyawan yang diberhentikan maupun bagi para penyintas.95

Pameran 12-12
Kiat untuk Mengelola Perampingan • Perlakukan semua orang dengan hormat.

• Berkomunikasi secara terbuka dan jujur:

• Beritahu mereka yang dibebaskan sesegera mungkin.
• Beri tahu karyawan yang masih hidup tentang tujuan dan harapan baru.
• Menjelaskan dampak PHK.
• Patuhi undang-undang yang mengatur pesangon atau tunjangan.
• Memberikan dukungan/konseling bagi karyawan yang masih hidup (yang tersisa).
• Menetapkan kembali peran sesuai dengan bakat dan latar belakang individu.
• Fokus pada peningkatan moral:
• Tawarkan jaminan individual.

• Terus berkomunikasi, terutama satu lawan satu.

• Tetap terlibat dan tersedia.

• Memiliki rencana untuk ruang kantor/bilik kosong sehingga tidak begitu menyedihkan bagi karyawan
yang masih hidup.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 401

Mengelola Pelecehan Seksual

Komisi Kesempatan Kerja Setara AS (EEOC) mengatakan bahwa Red Lob ster Restaurants LLC
bertanggung jawab dalam kasus pelecehan seksual terhadap tiga karyawan wanita yang diraba-raba
secara fisik dan menjadi sasaran komentar seksual eksplisit yang dibuat oleh seorang manajer kuliner
di sebuah restoran Maryland.96 Putusan itu mengatakan bahwa perusahaan induk Darden Restoran
tahu tentang insiden pelecehan seksual, tetapi memilih untuk tidak melakukan apa pun untuk
menghilangkannya.
Pelecehan seksual adalah masalah serius di organisasi sektor publik dan swasta. Selama tahun
2015 (data terbaru tersedia), lebih dari 6.800 pengaduan diajukan ke EEOC, turun dari 7.944 pada
tahun 2010.97 Meskipun sebagian besar pengaduan dipimpin oleh perempuan, persentase tuntutan
yang dipimpin oleh laki-laki adalah 17,6 persen. Biaya pelecehan seksual sangat tinggi. Hampir semua
perusahaan Fortune 500 di Amerika Serikat memiliki keluhan yang diajukan oleh karyawan, dan
setidaknya sepertiga telah dituntut.98 Penyelesaian dapat berkisar dari ribuan hingga jutaan.99
Pelecehan seksual bukan masalah hanya di Amerika Serikat. Ini masalah global. Misalnya, sebuah
survei oleh Catalyst menemukan bahwa 40 hingga 50 persen karyawan wanita di negara-negara Uni
Eropa, 33 persen di Australia, dan hingga 56 persen di Jepang pernah mengalami beberapa bentuk
pelecehan seksual.100
Dan tuduhan pelecehan seksual telah diajukan terhadap majikan di negara lain seperti Selandia Baru
dan Meksiko.101
Meskipun diskusi tentang kasus pelecehan seksual sering berfokus pada penghargaan besar yang
diberikan oleh pengadilan, ada kekhawatiran lain bagi pengusaha. Ini menciptakan lingkungan kerja
yang tidak menyenangkan, seringkali bermusuhan, dan melemahkan kemampuan pekerja untuk
melakukan pekerjaan mereka.
Jadi apa itu pelecehan seksual? Ini didefinisikan sebagai tindakan atau aktivitas yang tidak pelecehan seksual

diinginkan yang bersifat seksual yang secara eksplisit atau implisit memengaruhi pekerjaan, kinerja, Setiap tindakan atau aktivitas yang tidak
diinginkan yang bersifat seksual yang secara
atau lingkungan kerja seseorang. Ini dapat terjadi antara anggota lawan jenis atau sesama jenis.
eksplisit atau implisit memengaruhi pekerjaan,
kinerja, atau lingkungan kerja seseorang
Banyak masalah yang terkait dengan pelecehan seksual melibatkan penentuan dengan tepat apa
yang merupakan perilaku ilegal ini. EEOC mendefinisikan pelecehan seksual dengan cara ini: “Rayuan
seksual yang tidak diinginkan, permintaan bantuan seksual, dan perilaku verbal atau fisik lainnya yang
bersifat seksual merupakan pelecehan seksual ketika perilaku ini secara eksplisit atau implisit
memengaruhi pekerjaan seseorang, secara tidak wajar mengganggu kinerja kerja individu, atau
menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau agresif.”102 EEOC telah
menambahkan bahwa pelecehan seksual dapat mencakup komentar agresif tentang jenis kelamin
seseorang. Bagi banyak organisasi, masalah lingkungan yang terbuka atau tidak bersahabatlah yang
menjadi masalah. Manajer harus menyadari apa yang membentuk lingkungan seperti itu. Hal lain yang
harus dipahami oleh manajer adalah bahwa korban tidak harus orang yang dilecehkan, tetapi bisa siapa
saja yang terpengaruh oleh perilaku agresif tersebut.103 Kuncinya adalah menyesuaikan diri dengan
apa yang membuat sesama karyawan tidak nyaman—dan jika kita tidak' tidak tahu, kita harus bertanya!104
Apa yang dapat dilakukan organisasi untuk melindungi dirinya dari klaim pelecehan seksual?105
Pengadilan ingin mengetahui dua hal: Pertama, apakah organisasi mengetahui, atau seharusnya
mengetahui tentang perilaku yang dituduhkan? Dan kedua, apa yang dilakukan manajer untuk

FYI
menghentikannya? Dengan jumlah dan jumlah dolar penghargaan terhadap organisasi meningkat,
sangat penting bahwa semua karyawan dididik tentang masalah pelecehan seksual.
Selain itu, organisasi perlu memastikan bahwa tidak ada tindakan pembalasan—seperti mengurangi
jam kerja, menetapkan shift kerja berturut-turut tanpa istirahat, dll.—dilakukan terhadap seseorang yang
telah memimpin tuduhan pelecehan, terutama mengingat sebuah AS • 85 persen pekerja merasa bahwa pelecehan
Putusan Mahkamah Agung yang memperluas definisi balas dendam.106 seksual terhadap rekan kerja adalah alasan
untuk pemutusan hubungan kerja.107

Mengontrol Biaya SDM

Diperkirakan bahwa obesitas pekerja merugikan perusahaan AS sebanyak $ 153 miliar per tahun.109
Biaya SDM meroket, terutama perawatan kesehatan karyawan dan pensiun karyawan. Organisasi
mencari cara untuk mengendalikan biaya ini.

BIAYA PERAWATAN KESEHATAN KARYAWAN Di perusahaan biotek Amgen, Inc., karyawan dapat
membeli Apple Watch hanya dengan $25. Sebagai ganti harga yang sangat didiskon ini, mereka
diharuskan untuk memenuhi target selama periode dua tahun atau membayar harga penuh dari
Machine Translated by Google

402 Bagian 4 Pengorganisasian

VISI MASA DEPAN Gamifikasi SDM

Bisakah sebuah game membantu meningkatkan praktik sumber daya manusia
(SDM) perusahaan? Jawabannya adalah “ya” menurut banyak organisasi yang
menjajaki gamifikasi sebagai strategi untuk melibatkan calon pelamar kerja dan
juga karyawan.108
Gamifikasi adalah penerapan elemen-elemen game dalam konteks non-
game. HR sedang menjajaki gamifikasi dengan menghadirkan semacam skenario
kehidupan nyata dalam bentuk permainan, biasanya melalui teknologi. Sebuah
organisasi mungkin menggunakan permainan selama proses perekrutan, untuk
mengorientasikan karyawan baru, untuk memberikan pelatihan, untuk mendukung
pengembangan karir, atau bahkan untuk membantu mendukung upaya
pembangunan tim. Aplikasi gamifikasi berkembang seiring dengan banyaknya
pilihan yang dapat diakses melalui komputer atau, bagi mereka yang sedang
bepergian, melalui tablet dan smartphone.
Pertimbangkan contoh-contoh ini:
• Pabrikan yang menggunakan aplikasi untuk memberikan pelatihan keselamatan
melalui permainan singkat yang membantu karyawan mempelajari dasar-
dasar keselamatan selama istirahat dalam alur kerja mereka.
Gamification bekerja karena memanfaatkan naluri alami manusia untuk
kompetisi dan pengakuan, dan yang lebih penting, karena game itu
menyenangkan! Game menawarkan kesempatan untuk melibatkan lebih banyak
karyawan saat ini dan karyawan potensial daripada melalui penggunaan praktik
tradisional. Lebih jauh lagi, praktik SDM yang dimodifikasi juga bisa lebih efektif.
Misalnya, sebuah permainan berpotensi menilai keterampilan pemecahan
masalah dengan lebih baik daripada pertanyaan wawancara tradisional. Atau
peserta pelatihan mungkin belajar lebih banyak dalam program pelatihan ketika
terlibat dalam game online daripada ketika mereka duduk sepanjang hari di ruang
konferensi mendengarkan presentasi secara pasif.

• Sebuah perusahaan perangkat lunak mengadakan kontes, seperti tantangan

coding, untuk menguji keterampilan coding pelamar kerja. Tidakkah Anda setuju bahwa bermain beberapa permainan mungkin merupakan
• Sebuah perusahaan konsultan melibatkan pelamar kerja potensial di situs karir cara yang baik untuk memulai pekerjaan baru?
perusahaan dengan meminta mereka untuk memainkan permainan pemecahan
masalah. Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, kunjungi

• Pengiriman orientasi perekrutan baru menggunakan aplikasi yang menyertakan www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-pertanyaan

permainan untuk mempelajari sejarah perusahaan, manfaat yang ditawarkan, berikut.

dan budaya perusahaan.

BICARA TENTANGNYA 1: Apa pendapat Anda tentang perusahaan yang
• Melacak kontes penjualan di seluruh perusahaan di situs web internal yang
menggunakan aplikasi game sebagai bagian dari proses perekrutannya?
menampilkan papan peringkat dan komponen permainan lainnya di mana
karyawan memperoleh poin untuk berbagai aktivitas yang mereka selesaikan
dan lencana saat mereka naik ke level baru. BICARA TENTANGNYA 2: Apa saja yang perlu diperhatikan?

praktisi sumber daya manusia dalam menggunakan gamification?

jam tangan.110 Di AOL, hampir 1.000 karyawan mendaftar dalam tantangan aktivitas 11 minggu untuk mengambil
langkah sebanyak mungkin. Pada akhir tantangan, karyawan tersebut telah mengambil lebih dari 530 juta langkah total—
setara dengan berjalan keliling dunia lebih dari 10 kali. CVS Health baru-baru ini mengumumkan program berhenti
merokok karyawan bernama “700 Alasan Baik.” Peserta dapat memperoleh hingga $700 ketika mereka menguji tembakau
gratis pada usia 6 dan 12 bulan.111

Semua contoh ini menggambarkan bagaimana perusahaan berusaha mengendalikan biaya perawatan kesehatan
karyawan yang meroket. Sejak tahun 2006, biaya perawatan kesehatan pemberi kerja terus meningkat setiap tahun dan
diperkirakan akan berlipat ganda pada tahun 2020 dari $2,1 triliun yang dihabiskan pada tahun 2006.112 Dan perokok
membebani perusahaan bahkan lebih banyak—sekitar 25 persen lebih banyak untuk perawatan kesehatan daripada
bukan perokok.113 Namun, yang terbesar biaya perawatan kesehatan untuk perusahaan—
diperkirakan mencapai $73 miliar per tahun—adalah obesitas dan biaya terkait yang timbul dari pengeluaran medis dan
ketidakhadiran.114 Sebuah studi terhadap organisasi manufaktur menemukan bahwa presenteeism, didefinisikan sebagai
karyawan yang tidak bekerja dengan kapasitas penuh, adalah 1,8 persen lebih tinggi untuk pekerja dengan gangguan
sedang hingga berat. obesitas dibandingkan semua karyawan lainnya.115 Alasan hilangnya produktivitas kemungkinan
besar akibat berkurangnya mobilitas karena ukuran tubuh atau masalah nyeri seperti artritis. Apakah mengherankan
bahwa organisasi mencari cara untuk mengendalikan biaya perawatan kesehatan mereka? Bagaimana? Pertama, banyak
organisasi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menjalani gaya hidup sehat. Dari insentif keuangan hingga
program kesehatan dan kebugaran yang disponsori perusahaan, tujuannya adalah untuk membatasi kenaikan
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 403

biaya perawatan kesehatan. Sekitar 41 persen perusahaan menggunakan beberapa jenis insentif positif yang
ditujukan untuk mendorong perilaku sehat, naik dari 34 persen pada tahun 1996.116 Studi lain menunjukkan
bahwa hampir 90 persen perusahaan yang disurvei berencana untuk secara agresif mempromosikan gaya hidup
sehat kepada karyawan mereka selama tiga sampai lima tahun ke depan. .117 Banyak yang memulai lebih awal:
Google, Yamaha Corporation of America, Caterpillar, dan lainnya menempatkan makanan sehat di ruang istirahat
perusahaan, kafetaria, dan mesin penjual otomatis; menyediakan pengiriman buah organik segar; dan
menempatkan "pajak kalori" pada makanan berlemak.118
Namun, dalam kasus perokok, beberapa perusahaan telah mengambil sikap yang lebih agresif dengan
meningkatkan jumlah yang dibayarkan perokok untuk asuransi kesehatan atau dengan menelepon mereka jika
mereka menolak untuk berhenti merokok.

BIAYA RENCANA PENSIUN KARYAWAN Bidang lain di mana organisasi ingin mengendalikan biaya adalah
program pensiun karyawan.
Pensiun perusahaan telah ada sejak abad kesembilan belas.119 Tetapi hari-hari ketika perusahaan dapat
memerintahkan untuk memberi karyawan pensiun berbasis luas yang memberi mereka pendapatan pensiun
yang dijamin telah hilang. Komitmen pensiun telah menjadi beban yang sangat besar sehingga perusahaan tidak
dapat lagi mengaturnya. Faktanya, sistem pensiun perusahaan telah digambarkan sebagai "rusak secara
fundamental."120 Banyak perusahaan tidak lagi menyediakan pensiun. AIG, yang menutup program pensiunnya
untuk karyawan baru pada tahun 2016, telah memberi tahu karyawannya bahwa tunjangan pensiun mereka akan
dibekukan.121 Je Hurd, wakil presiden eksekutif sumber daya manusia di AIG, menyatakan bahwa perusahaan
membuat keputusan ini karena telah menghabiskan jauh lebih banyak daripada “sebagian besar rekan kami dan
bahwa program kami tidak sejalan dengan tujuan pasar.”122

Menurut Biro Statistik Tenaga Kerja, 49 persen pekerja berpartisipasi dalam program iuran pasti sementara
hanya 15 persen yang berpartisipasi dalam program pensiun tradisional.123 Di antara mereka yang memiliki
program pensiun tradisional, 40 persen ditutup untuk karyawan baru.124
Jelas, masalah pensiun adalah salah satu yang secara langsung mempengaruhi keputusan SDM. Di satu
sisi, organisasi ingin menarik karyawan yang berbakat dan cakap dengan menawarkan tunjangan yang diinginkan
seperti pensiun. Namun di sisi lain, organisasi harus menyeimbangkan penawaran manfaat dengan biaya
penyediaan manfaat tersebut.

Bab 12 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

LO12.1 JELASKAN pentingnya manajemen sumber daya manusia dan proses

Manajemen Sumber Daya Manusia.
HRM penting karena tiga alasan. Pertama, dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan. Kedua,
ini merupakan bagian penting dari strategi organisasi. Akhirnya, cara organisasi memperlakukan orang-orangnya
ternyata berdampak signifikan terhadap kinerja organisasi. Untuk memenuhi tujuan ini, manajer mengandalkan
delapan kegiatan (Exhibit 12-2) yang terdiri dari proses HRM.

JELASKAN pengaruh eksternal yang mempengaruhi proses manajemen

LO12.2
sumber daya manusia.
Faktor eksternal yang paling langsung mempengaruhi proses HRM adalah ekonomi, serikat pekerja, lingkungan
hukum, dan tren demografi. Perekonomian mempengaruhi cara karyawan memandang pekerjaan mereka dan
berimplikasi pada cara organisasi mengelola sumber daya manusianya.
Serikat pekerja adalah organisasi yang mewakili pekerja dan berusaha melindungi kepentingan mereka melalui
perundingan bersama. Dalam organisasi yang berserikat, praktik HRM didikte oleh kesepakatan perundingan
bersama. Praktik HRM diatur oleh undang-undang suatu negara dan tidak mengikuti undang-undang itu bisa
mahal. Tren demografis seperti perubahan ras dan
Machine Translated by Google

404 Bagian 4 Pengorganisasian

komposisi etnis tenaga kerja, pensiunan Baby Boomers, dan kelompok pekerja Gen Y yang berkembang juga
akan berimplikasi pada praktik HRM.

DISKUSI tugas-tugas yang terkait dengan mengidentifikasi dan memilih karyawan

LO12.3
yang kompeten.
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses dimana para manajer memastikan mereka memiliki jumlah
dan jenis orang yang cakap di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Analisis pekerjaan adalah bagian dari
proses penilaian yang menentukan pekerjaan dan perilaku yang diperlukan untuk melakukannya. Deskripsi
pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang menggambarkan pekerjaan dan biasanya mencakup konten pekerjaan,
lingkungan, dan kondisi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang menetapkan kualifikasi
minimum yang harus dimiliki seseorang untuk berhasil melakukan pekerjaan tertentu.

Pengusaha harus hati-hati menyaring pelamar kerja potensial. Rekrutmen adalah proses menemukan,
mengidentifikasi, dan menarik pelamar yang cakap. Decruitment adalah pendekatan untuk mengontrol pasokan
tenaga kerja ketika ada surplus.
Seleksi melibatkan memprediksi pelamar mana yang akan berhasil jika dipekerjakan. Perangkat seleksi
yang valid dicirikan oleh hubungan yang terbukti antara perangkat seleksi dan beberapa kriteria yang relevan.
Perangkat seleksi yang andal menunjukkan bahwa ia mengukur hal yang sama secara konsisten. Perangkat
seleksi yang berbeda termasuk formulir aplikasi, tes tertulis dan simulasi kinerja, wawancara, investigasi latar
belakang, dan dalam beberapa kasus ujian fisik.

Pratinjau pekerjaan yang realistis penting karena memberikan pelamar harapan yang lebih realistis tentang
pekerjaan itu, yang pada gilirannya akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mengurangi pergantian.

JELASKAN bagaimana perusahaan memberikan keterampilan dan pengetahuan

LO12.4
kepada karyawan.
Orientasi penting karena menghasilkan transisi orang luar-dalam yang membuat karyawan baru merasa nyaman
dan cukup menyesuaikan diri, menurunkan kemungkinan kinerja kerja yang buruk, dan mengurangi kemungkinan
pengunduran diri mendadak secara dini.
Jenis pelatihan yang paling populer termasuk pelatihan profesi/khusus industri, keterampilan manajemen/
pengawasan, informasi wajib/kepatuhan, dan pelatihan layanan pelanggan. Pelatihan ini dapat diberikan dengan
menggunakan metode pelatihan tradisional (on the job, job rotation, mentoring dan coaching, experiential
exercise, workbook/manual, dan classroom lectures) atau dengan metode berbasis teknologi (CD/DVD/videotape/

kaset audio, konferensi video atau telekonferensi, atau e-learning).

JELASKAN strategi untuk mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja

LO12.5
tinggi.
Sistem manajemen kinerja menetapkan standar kinerja yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
Metode penilaian kinerja yang berbeda adalah menulis sepuluh esai, insiden kritis, skala penilaian grafis, BARS,
perbandingan multiperson, MBO, dan penilaian 360 derajat.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi dan tunjangan karyawan meliputi masa kerja dan kinerja
karyawan, jenis pekerjaan yang dilakukan, jenis usaha/industri, serikat pekerja, apakah padat karya atau modal,
filosofi manajemen, lokasi geografis, profitabilitas perusahaan, dan ukuran. dari perusahaan.

Sistem pembayaran berbasis keterampilan memberi penghargaan kepada karyawan atas keterampilan
dan kompetensi kerja yang dapat mereka tunjukkan. Dalam sistem pembayaran variabel, kompensasi karyawan
bergantung pada kinerja.

MEMBAHAS isu-isu kontemporer dalam mengelola sumber daya manusia.

LO12.6
Manajer dapat mengelola perampingan dengan berkomunikasi secara terbuka dan jujur, mengikuti undang-
undang yang sesuai mengenai pesangon atau tunjangan, memberikan dukungan/konseling untuk karyawan
yang masih hidup, menetapkan kembali peran sesuai dengan bakat individu dan latar belakang, fokus pada
peningkatan moral, dan memiliki rencana untuk kosong. ruang kantor.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 405

Pelecehan seksual adalah setiap tindakan atau aktivitas yang tidak diinginkan yang bersifat seksual
yang secara eksplisit atau implisit mempengaruhi pekerjaan, kinerja, atau lingkungan kerja seseorang.
Manajer perlu menyadari apa yang dimaksud dengan lingkungan kerja yang agresif atau tidak bersahabat,
mendidik karyawan tentang pelecehan seksual, dan memastikan bahwa tidak ada tindakan pembalasan
yang diambil terhadap siapa pun yang mengurangi tuduhan pelecehan.
Organisasi mengendalikan biaya SDM dengan mengendalikan biaya perawatan kesehatan karyawan
melalui inisiatif kesehatan karyawan (mendorong perilaku sehat dan menghukum perilaku tidak sehat)
dan mengendalikan rencana pensiun karyawan dengan menghilangkan atau sangat membatasinya.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan
ikon ini .

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

12-1. Diskusikan bagaimana praktik manajemen sumber daya manusia 12-5. Jelaskan macam-macam orientasi dan
dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan. pelatihan dan bagaimana masing-masing jenis pelatihan dapat
diberikan.
12-2. Diskusikan faktor lingkungan eksternal yang paling 12-6. Sebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi
langsung mempengaruhi proses HRM. kompensasi dan tunjangan karyawan.
12-3. Jelaskan perangkat seleksi yang berbeda dan yang mana 12-7. Jelaskan berbagai metode penilaian kinerja.
bekerja paling baik untuk pekerjaan yang berbeda.

12-4. Apa keuntungan dan kerugian dari pratinjau pekerjaan yang 12-8. Menurut Anda, apa yang dimaksud dengan pelecehan seksual?
realistis? (Pertimbangkan pertanyaan ini dari perspektif Jelaskan bagaimana perusahaan dapat meminimalkan
organisasi dan karyawan.) pelecehan seksual di tempat kerja.

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan
menulis dengan penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

12-9. Bagaimana HRM mempengaruhi semua manajer?

12-10. Haruskah majikan memiliki hak untuk memilih karyawan tanpa pemerintah?
gangguan total? Dukung kesimpulan Anda.

PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya

PRIBADI

PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA INVENTARIS

PENILAIAN

Penilaian Prestasi Kerja

Seperti yang ditunjukkan bab ini, penilaian kinerja merupakan fungsi SDM yang penting. Gunakan PIA ini untuk menilai prestasi kerja.
Machine Translated by Google

406 Bagian 4 Pengorganisasian

DILEMA ETIKA
Ini mungkin menjadi masalah yang menantang bagi manajer SDM.125
"Ini" adalah penggunaan ganja medis oleh karyawan.
Tujuh belas negara bagian dan District of Columbia memiliki undang-undang
atau amandemen konstitusi yang mengizinkan pasien dengan kondisi medis
tertentu seperti kanker, glaukoma, atau nyeri kronis untuk menggunakan
ganja tanpa takut dituntut. Jaksa federal telah diarahkan oleh pemerintahan
Obama untuk tidak mengajukan tuntutan pidana terhadap pengguna ganja
yang mengikuti undang-undang negara bagian mereka. Namun, itu menempatkan
majikan dalam posisi yang sulit karena mereka mencoba mengakomodasi undang-
undang negara bagian tentang penggunaan mariyuana medis sementara harus
menegakkan aturan federal atau kebijakan penggunaan narkoba perusahaan
berdasarkan undang-undang federal. Meskipun pengadilan umumnya telah
memutuskan
bahwa perusahaan tidak harus mengakomodasi pengguna mariyuana
medis, pedoman hukum masih belum begitu jelas.
Pakar hukum telah memperingatkan pengusaha untuk "tidak melanggar
undang-undang disabilitas dan privasi." Selain pertanyaan hukum,
pengusaha prihatin dengan tantangan untuk mempertahankan tempat kerja
yang aman.
12-11. Masalah etika apa yang Anda lihat di sini?
12-12. Bagaimana masalah ini dapat memengaruhi proses SDM seperti
rekrutmen, seleksi, manajemen kinerja, kompensasi dan tunjangan,
serta keselamatan dan kesehatan?
12-13. Apa pemangku kepentingan lain yang mungkin terkena dampak ini?
Dengan cara apa mereka mungkin terpengaruh?

LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Wawancara Anda

Tentang Keterampilan
• Ajukan pertanyaan Anda dan dengarkan baik-baik jawaban pelamar.
Salah satu praktik sumber daya manusia yang harus dikuasai sebagian besar Pilih pertanyaan lanjutan yang mengalir secara alami dari jawaban yang
manajer adalah mewawancarai kandidat dalam proses perekrutan. Sebagai diberikan. Fokus pada tanggapan yang berkaitan dengan informasi yang
seorang manajer, Anda perlu mengembangkan keterampilan wawancara Anda. Anda butuhkan untuk memastikan bahwa pelamar memenuhi persyaratan
Diskusi berikut menyoroti perilaku kunci yang terkait dengan keterampilan ini. pekerjaan Anda. Ketidakpastian apa pun yang mungkin masih Anda miliki

Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan memerlukan pertanyaan lanjutan untuk menyelidiki lebih lanjut informasi
tersebut.
• Tinjau deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Meninjau informasi terkait tentang pekerjaan memberikan informasi berharga • Tutup wawancara dengan memberi tahu pelamar apa yang akan terjadi
tentang bagaimana menilai kandidat. selanjutnya. Pelamar cemas tentang status keputusan perekrutan Anda.
Selanjutnya, persyaratan pekerjaan yang relevan membantu menghilangkan Jujurlah dengan pelamar mengenai orang lain yang akan diwawancarai
bias wawancara. dan langkah-langkah yang tersisa dalam proses perekrutan. Jika Anda
berencana untuk membuat keputusan dalam dua minggu atau lebih, beri tahu
• Siapkan serangkaian pertanyaan terstruktur untuk ditanyakan kepada
orang tersebut apa yang ingin Anda lakukan. Selain itu, beri tahu pelamar
semua pelamar pekerjaan. Dengan memiliki serangkaian pertanyaan yang
bagaimana Anda akan memberi tahu dia tentang keputusan Anda.
disiapkan, Anda memastikan bahwa informasi yang ingin Anda peroleh dapat dicapai.
Selain itu, jika Anda mengajukan pertanyaan serupa kepada semua pelamar,
Anda akan lebih mampu membandingkan jawaban mereka dengan dasar • Tulis evaluasi Anda terhadap pelamar saat wawancara masih segar
yang sama. dalam pikiran Anda. Jangan menunggu sampai akhir hari Anda, setelah
mewawancarai beberapa pelamar, untuk menulis analisis Anda masing-
• Sebelum bertemu pelamar, tinjau formulir aplikasi dan resumenya.
masing. Memori bisa mengecewakan Anda. Semakin cepat Anda
Melakukannya membantu Anda membuat gambaran lengkap tentang pelamar
menyelesaikan tulisan Anda setelah wawancara, semakin besar peluang Anda
dalam hal apa yang terwakili pada resume atau aplikasi dan apa yang
untuk merekam secara akurat apa yang terjadi dalam wawancara.
dibutuhkan pekerjaan itu.
Anda juga akan mulai mengidentifikasi area untuk dijelajahi dalam
wawancara. Artinya, area yang tidak didefinisikan dengan jelas pada resume Mempraktikkan Keterampilan

atau lamaran tetapi penting untuk pekerjaan tersebut akan menjadi titik fokus Bagian paling menantang dari mewawancarai pelamar kerja adalah
diskusi Anda dengan pelamar. mempersiapkan wawancara. Latih persiapan wawancara dengan menulis
panduan wawancara yang mencakup serangkaian pertanyaan terstruktur. Cari
• Buka wawancara dengan membuat pelamar merasa nyaman dan
contoh deskripsi pekerjaan secara online.
dengan memberikan gambaran singkat tentang topik yang akan dibahas.
Buat daftar keterampilan dan kualifikasi yang perlu Anda nilai dalam
Wawancara merupakan hal yang menegangkan bagi pelamar kerja.
wawancara untuk pekerjaan ini. Selanjutnya, tulis daftar pertanyaan untuk
Dengan membuka dengan obrolan ringan (misalnya, cuaca), Anda
menilai kualifikasi tersebut. Pastikan Anda memiliki pertanyaan pembuka untuk
memberi orang tersebut waktu untuk menyesuaikan diri dengan setting
membuat pelamar merasa nyaman, kumpulan pertanyaan yang menargetkan
wawancara. Dengan memberikan pratinjau topik yang akan datang, Anda
keterampilan dan kualifikasi yang Anda catat, dan pertanyaan penutup.
memberi pelamar agenda yang membantu individu mulai membingkai apa
yang akan dia katakan sebagai tanggapan atas pertanyaan Anda.
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 407

BEKERJA BERSAMA Tim Latihan

Orientasi karyawan baru adalah praktik manajemen sumber daya
manusia yang penting. Luangkan waktu beberapa menit dan pertimbangkan
orientasi yang Anda terima di pekerjaan terakhir Anda. Tuliskan beberapa
catatan tentang proses orientasi. Apakah orientasinya formal atau
informal? Apakah Anda belajar tentang organisasi atau hanya unit kerja
Anda? Apa yang membantu Anda? Apa lagi yang akan membantu untuk
dipelajari atau dilakukan selama orientasi? Jika Anda belum
memegang pekerjaan, pikirkan tentang pekerjaan yang mungkin
memenuhi syarat untuk Anda lamar saat ini. Buat beberapa catatan
tentang apa yang menurut Anda perlu dipelajari selama orientasi untuk
pekerjaan itu. Berkumpullah dalam kelompok yang terdiri dari tiga atau
empat siswa dan bagikan pengalaman orientasi Anda. Selanjutnya, buat
daftar program orientasi yang Anda rekomendasikan “hal yang harus dan
tidak boleh dilakukan” untuk perusahaan. Bersiaplah untuk membagikan
daftar Anda dengan kelas.

GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Studi menunjukkan bahwa gaji perempuan masih tertinggal di belakang laki-
laki, dan bahkan dengan undang-undang dan peraturan kesempatan yang
sama, perempuan dibayar sekitar 82 persen dari apa yang dibayar laki-laki.126
Lakukan penelitian tentang merancang sistem kompensasi yang akan
mengatasi masalah ini. Tulis temuan Anda dalam format daftar berpoin.
• Federasi Buruh Amerika dan Kongres
Organisasi Industri adalah pusat serikat pekerja nasional dan federasi
serikat pekerja terbesar di Amerika Serikat.
Kunjungi situs web organisasi di www.aflcio.org. Jelajahi situs web dan
identifikasi masalah yang menjadi perhatian serikat pekerja saat ini.
• Pergi ke Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia
(www.shrm.org) dan cari HR News. Pilih salah satu berita untuk dibaca.
(Catatan: Beberapa di antaranya mungkin hanya tersedia untuk anggota
SHRM, tetapi yang lain harus tersedia secara umum.) Tulis ringkasan
informasi. Di akhir ringkasan Anda, diskusikan implikasi topik tersebut
bagi para manajer.
jenis manfaat dan karakteristik perusahaan lain yang umum di antara
perusahaan-perusahaan ini. Kumpulkan informasi ini dalam laporan
formal yang dapat Anda presentasikan di kelas Anda.
• Kunjungi papan pekerjaan online dan pelajari tentang cara perusahaan
memposting pekerjaan. Pilih papan pekerjaan online seperti www.
monster.com, www.careerboard.com, atau papan pekerjaan lokal di
wilayah Anda. Klik pada tab “Employers” dan baca tentang proses untuk
memposting pekerjaan.
• Kerjakan resume Anda. Jika Anda tidak memilikinya, cari tahu apa
yang harus disertakan dalam resume yang baik. Jika Anda sudah
memilikinya, pastikan itu memberikan informasi spesifik yang secara
eksplisit menggambarkan keterampilan dan pengalaman kerja Anda
daripada frasa yang tidak berarti seperti "berorientasi pada hasil."
• Mengatur profil di LinkedIn. Pastikan Anda menggunakan
foto profesional dan memberikan profil lengkap. Klik tautan “Layanan
Bisnis” untuk mempelajari bagaimana perusahaan dapat menggunakan
LinkedIn dalam proses perekrutan.

• Cari online untuk contoh program pelatihan pelecehan seksual.

• Temukan daftar “Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” dari Fortune Bagaimana organisasi dapat menggunakan program pelatihan ini
on line. Baca profil perusahaan teratas. Mengenali untuk membantu mencegah pelecehan di tempat kerja?

APLIKASI KASUS 1 Perekrutan Tepat di Mayo Clinic

Ditampilkan selama lebih dari belasan tahun dalam daftar “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” Fortune ,
Mayo Clinic dikenal memiliki lingkungan kerja yang ramah karyawan.127
Namun, keberhasilan organisasi tidak hanya bergantung pada memperlakukan karyawan dengan baik, tetapi
juga pada penempatan karyawan yang tepat. Bekerja di industri perawatan kesehatan bisa membuat stres,
menciptakan tantangan bagi organisasi nirlaba seperti Mayo Clinic untuk merekrut dan memilih anggota staf
baru. Dan Mayo Clinic melakukan banyak perekrutan. Dengan lebih dari 44.000 karyawan, organisasi
mempekerjakan sekitar 5.000 karyawan baru per tahun. Lalu bagaimana Mayo Clinic menangani tantangan
ini?
Reputasi Mayo Clinic sebagai tempat kerja yang bagus membantu mereka menarik pelamar,
sebagaimana dibuktikan oleh lebih dari 68.000 lamaran yang diterima tahun lalu. Mereka biasanya menerima
lebih dari 20 pelamar untuk setiap posisi perawat terbuka sementara rumah sakit lain
Machine Translated by Google

408 Bagian 4 Pengorganisasian

berjuang untuk menemukan perawat yang berkualitas. Jadi apa yang membuat organisasi menjadi tempat
yang bagus untuk bekerja? Selain menciptakan budaya kerja yang peduli yang membuat semua orang
merasa seperti mereka adalah bagian dari tim yang melakukan pekerjaan yang mengubah hidup, mereka
juga menawarkan manfaat yang besar kepada karyawan dan fasilitas lainnya. Mereka menawarkan dasar-
dasar seperti perawatan kesehatan dan tunjangan pensiun, bersama dengan menu lengkap tunjangan
lainnya. Misalnya, karyawan menerima 28 hari libur setiap tahun, penitipan anak cadangan, parkir bersubsidi,
penggantian biaya kuliah, dan program keseimbangan kehidupan kerja yang menawarkan pilihan kerja yang
fleksibel. Penawaran ini mendukung proses rekrutmen karena karyawan saat ini mendorong orang lain untuk
bergabung dengan tim mereka. Bahkan, sekitar 20 persen pekerjaan mereka diisi oleh referensi karyawan.
Selain referensi karyawan, banyak pelamar pekerjaan mereka dibudidayakan secara internal.
Dengan lima sekolah dalam sistem pendidikan Mayo Clinic, klinik ini pada dasarnya melatih calon
karyawan baru untuk berbagai posisi mulai dari ahli teknologi hingga ahli bedah.
Namun, reputasi bintang organisasi menarik banyak pelamar dari luar organisasi juga.

Bagian “Pekerjaan di Mayo Clinic” di situs web perusahaan merupakan alat penting dalam proses
rekrutmen mereka. Situs ini dinamis dan memberikan informasi yang luas kepada pelamar potensial,
termasuk perincian tentang pekerjaan tertentu, peluang pengembangan profesional, program
pengakuan, dan manfaat. Jika organisasi tidak memiliki lowongan pekerjaan saat ini, mereka membuat
pelamar tetap terlibat melalui Komunitas Bakat mereka, yang memungkinkan pelamar untuk belajar
tentang peluang kerja yang relevan segera setelah tersedia. Komunitas Bakat membuat pelamar kerja
tetap terlibat melalui pembaruan email tentang berita di klinik dan informasi terkait karier lainnya.

Setelah organisasi memiliki kumpulan pelamar untuk suatu pekerjaan, mereka harus membuat
keputusan seleksi yang sulit. Organisasi menganggap serius perekrutan, mengidentifikasi pelamar yang
tidak hanya memenuhi kualifikasi untuk pekerjaan itu, tetapi juga selaras dengan nilai-nilai organisasi.
Proses seleksi mereka secara ketat menyaring kualitas termasuk rasa hormat, kasih sayang, integritas,
kerja tim, inovasi, dan pelayanan. Setelah penyaringan awal yang mencakup profil aplikasi online dan
seringkali wawancara berbasis Web, wawancara tatap muka formal dilakukan oleh setidaknya satu
panel, terkadang lebih. Panel yang melakukan wawancara termasuk perwakilan dari sumber daya
manusia, manajer perekrutan, calon anggota tim, dan terkadang pelanggan internal lainnya yang
mungkin berinteraksi dengan calon karyawan. Dokter dan ilmuwan juga dapat diminta untuk memberikan
presentasi. Keputusan dibuat hanya setelah proses penyaringan menyeluruh selesai.

Bukti menunjukkan bahwa upaya perekrutan Mayo Clinic efektif. Karyawan yang sangat cocok
dengan budaya dan nilai-nilai organisasi terus menempatkan klinik sebagai tempat kerja teratas. Selain
itu, mereka yang mereka pekerjakan cenderung tinggal di klinik untuk jangka panjang. Organisasi itu
membanggakan tingkat turnover sukarela 5 persen yang rendah tahun lalu. Dalam angkatan kerja
dokter, tingkat pergantian tetap rendah 1 sampai 2 persen, yang luar biasa dalam industri perawatan
kesehatan.

PERTANYAAN DISKUSI
12-14. Tertarik untuk bekerja di Mayo Clinic?
12-15. Bagaimana Komunitas Bakat Mayo Clinic membantu merekrut pelamar baru?

12-16. Mengapa penting bagi Mayo Clinic untuk menilai nilai pelamar kerja?
12-17. Bagaimana proses wawancara panel membantu organisasi membuat perekrutan yang lebih baik?
keputusan?
Machine Translated by Google

Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 409

APLIKASI KASUS 2 Menghentikan Lalu Lintas

Segalanya tidak berjalan begitu baik bagi JCPenney Co. dan CEO-nya, Ron Johnson (sekarang mantan
CEO, karena dia dipecat pada April 2013).128 Johnson tiba dengan banyak pujian sebagai kepala operasi
ritel Apple yang sukses. Di Penney's, dia segera memulai salah satu perombakan ritel paling ambisius,
mencoba memposisikan perusahaan untuk sukses dalam industri yang sangat menantang dan sulit.
Rencananya termasuk konsep "toko-dalam-toko", tidak ada penjualan atau promosi, dan rencana penetapan
harga tiga tingkat. Dia menyarankan bahwa "Penney membutuhkan sedikit keajaiban Apple." Sejak awal,
para analis dan pakar mempertanyakan apakah pelanggan Penney, yang terbiasa dengan penjualan dan
kupon, akan menerima pendekatan baru ini. Singkat cerita. . . pelanggan tidak.

Untuk tahun fiskal penuh 2012, Penney mengalami kerugian sebesar $985 juta (dibandingkan dengan
kerugian sebesar $152 juta pada tahun 2011). Sekarang, Anda mungkin bertanya pada diri sendiri, apa
hubungan cerita ini dengan HRM? Banyak, ternyata! Ketika sebuah perusahaan berjuang secara finansial,
itu akan berdampak pada orang-orangnya.
Dan bagi karyawan JCPenney, dampak itu datang dalam bentuk sistem penilaian kinerja berkode
warna “lampu lalu lintas”. Dalam siaran di seluruh perusahaan, supervisor diberitahu bahwa mereka harus
mengkategorikan karyawan mereka dengan salah satu dari tiga warna: Hijau—
kinerja mereka baik-baik saja; Kuning—mereka membutuhkan beberapa pembinaan untuk meningkatkan
kinerja; dan Merah—kinerja mereka tidak sesuai standar dan mereka harus pergi. Banyak karyawan yang
bahkan tidak mengetahui sistem tersebut dan supervisor tidak diberi petunjuk apa pun mengenai apakah
akan memberi tahu mereka tentang hal itu, meskipun kantor pusat perusahaan memilih untuk tidak
mengungkapkan sistem lampu tersebut kepada karyawan.
Meskipun ketidakpastian tentang bagaimana menginformasikan atau bahkan memberi tahu karyawan
tentang inisiatif SDM ini mengganggu, pakar komunikasi dan SDM mengatakan ada masalah lain dengan
pendekatan hijau/kuning/merah ini. Salah satunya adalah tidak sensitif untuk "mendekati mata pencaharian
manusia" dengan cara ini. Sifat sederhana yang mudah dipahami dari warna hijau, kuning, dan merah tidak
diterjemahkan dengan baik menjadi situasi yang sangat pribadi dan sulit bagi banyak karyawan, terutama
mereka yang memiliki penilaian "merah". Masalah lain adalah bahwa pelabelan karyawan dapat menciptakan
situasi interpersonal yang sulit. Label bisa menjadi sumber humor dan olok-olok, yang bisa berubah menjadi
perasaan sakit hati dan bahkan perasaan didiskriminasi.

“Tidak peduli seberapa jinak sistem pengkodean warna, itu tidak akan pernah berhasil.”
Ini tidak berarti bahwa majikan tidak mengevaluasi karyawan. Tetapi perusahaan harus terbuka tentang hal
itu. Karyawan harus tahu bahwa mereka sedang dinilai, apa kriterianya, dan jika mereka memiliki peringkat
yang buruk, opsi apa yang mereka miliki untuk ditingkatkan. Juga harus ada proses banding atau protes
yang adil jika seorang karyawan merasa penilaian itu tidak adil.

PERTANYAAN DISKUSI

12-18. Banyak manajer mengatakan bahwa mengevaluasi kinerja karyawan adalah salah satu tugas
mereka yang paling sulit. Menurut Anda mengapa mereka merasa seperti ini? Apa yang
dapat dilakukan organisasi (dan manajer) untuk menjadikannya proses yang efektif?
12-19. Apa kesan Anda tentang sistem kode warna yang disarankan oleh mantan CEO? Sebagai
supervisor departemen toko, bagaimana Anda mendekati itu?

12-20. Apa yang dapat dilakukan eksekutif JCPenney untuk membuat proses ini lebih baik?
efektif?
Machine Translated by Google
410 Bagian 4 Pengorganisasian
CATATAN AKHIR
1. J. Smith, “7 Kesalahan Bahasa Tubuh Terburuk yang Dilakukan Pencari
Kerja,” www.businessinsider.com, 28 April 2014.
2. P. Cappelli, "HR untuk Neophytes," Harvard Business Review,
Oktober 2013, hlm. 25–27.
3. A. Carmeli dan J. Shaubroeck, “How Leveraging Human Resource
Capital with Its Competitive Distinctiveness Meningkatkan Kinerja
Organisasi Komersial dan Publik,” Manajemen Sumber Daya
Manusia, Musim Dingin 2005, hlm. 391–412; L. Bassi dan D.
McMurrer, “Bagaimana Pengembalian Anda pada Orang-Orang?”
Harvard Business Review, Maret 2004, hal. 18; CJ Collins dan KD
Clark, “Praktik Sumber Daya Manusia Strategis, Jejaring Sosial Tim
Manajemen Puncak, dan Kinerja Perusahaan: Peran Praktik Sumber
Daya Manusia dalam Menciptakan Keunggulan Kompetitif Organisasi,”
Jurnal Akademi Manajemen,
Desember 2003, hlm. 740–751; J. Pfeffer, Persamaan Manusia
(Boston: Harvard Business School Press, 1998); J. Pfeffer,
Keunggulan Kompetitif Melalui Orang (Boston: Harvard Business
School Press, 1994); AA Lado dan MC Wilson, "Sistem Sumber Daya
Manusia dan Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan," Academy of
Management Review, Oktober 1994, hlm. 699-727; dan PM Wright dan
GC
McMahan, "Perspektif Teoritis untuk Manajemen Sumber Daya
Manusia Strategis," Jurnal Manajemen, vol. 18, tidak. 1, 1992, hlm.
295–320.
4. “Memaksimalkan Pengembalian Investasi Modal Manusia Anda: Laporan
2005 Watson Wyatt Human Capital Index®,”
“WorkAsia 2004/2005: A Study of Employee Attitudes in Asia,” dan
“European Human Capital Index 2002,” Watson Wyatt Worldwide
(Washington, DC).
5. “Memimpin Melalui Koneksi: Sorotan Global
Studi Chief Executive Officer,” ibm.com/ceostudy 2012, 2012.
6. “Ide Watch: Mengapa Chief Human Resources Officer Membuat
CEO Hebat,” Harvard Business Review online, www.hbr.org, Desember
2014.
7. Lihat, misalnya, CH Chuang dan H. Liao, “Strategis”
Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Konteks Layanan: Merawat
Bisnis dengan Merawat Karyawan dan Pelanggan,” Psikologi
Personalia, Musim Semi 2010, hlm. 153–196; M. Subramony,
"Investigasi Meta-Analitik Hubungan Antara Kumpulan HRM dan
Kinerja Perusahaan," Manajemen Sumber Daya Manusia,
September–Oktober 2009, hlm. 745–768; MM Butts et al., “Reaksi
Individu terhadap Praktik Kerja Keterlibatan Tinggi: Investigasi Peran
Pemberdayaan dan Dukungan Organisasi yang Dirasakan,” Jurnal
Psikologi Kesehatan Kerja, April 2009, hlm. 122–136; L. Sun, S. Aryee,
dan KS Law, “Praktik Sumber Daya Manusia Berkinerja Tinggi, Perilaku
Kewarganegaraan, dan Kinerja Organisasi: Perspektif Relasional,”
Jurnal Akademi Manajemen,
Juni 2007, hlm. 558–577; A. Carmeli dan J. Shaubroeck, “How
Leveraging Human Resource Capital with Its Competitive
Distinctiveness Meningkatkan Kinerja Organisasi Komersial dan
Publik,” 2005; YY Kor dan H. Leblebici, “Bagaimana Saling
Ketergantungan Antara Strategi Penyebaran, Pengembangan, dan
Diversifikasi Sumber Daya Manusia Mempengaruhi Kinerja Keuangan
Perusahaan?,” Jurnal Manajemen Strategis, Oktober
2005, hlm. 967–985; DE Bowen dan C. Ostroff,
"Memahami HRM-Perhubungan Kinerja Perusahaan: Peran 'Kekuatan'
Sistem HRM," Academy of Management Review, April 2004, hlm.
203-221; AS Tsui, JL Pearce, LW Porter, dan AM Tripoli, "Pendekatan
Alternatif untuk Hubungan Karyawan-Organisasi: Apakah Investasi
pada Karyawan Membayar?," Academy of Management Journal,
Oktober 1997, hlm. 1089-1121; MA Huselid, SE Jackson, dan RS
Schuler, "Efektifitas Manajemen Sumber Daya Manusia Teknis dan
Strategis sebagai Penentu Kinerja Perusahaan," Academy of
Management Journal, Januari 1997, hlm. 171–188; JT
Delaney dan MA Huselid, "Dampak Praktek Manajemen Sumber
Daya Manusia pada Persepsi Kinerja Organisasi," Academy of
Management Journal, Agustus 1996, hlm 949-969; B. Becker dan
B.
Gerhart, “Dampak Manajemen Sumber Daya Manusia pada Kinerja
Organisasi: Kemajuan dan Prospek,”
Jurnal Akademi Manajemen, Agustus 1996, hlm. 779–
801; MJ Koch dan RG McGrath, “Meningkatkan Produktivitas
Tenaga Kerja: Kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia
Penting,” Jurnal Manajemen Strategis, Mei 1996, hlm. 335–354; dan
MA Huselid, “Dampak Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia
pada Perputaran, Produktivitas, dan Kinerja Keuangan Perusahaan,”
Academy of Management Journal, Juni 1995, hlm. 635–672.
8. “Sumber Daya Manusia adalah Kunci untuk Nilai Pasar yang Lebih Tinggi”, Bisnis
Keuangan, Desember 1999, hal. 15.
9. M. Boyle, “Happy People, Happy Returns,” Fortune, 11 Januari 2006,
hlm. 100.
10. PC Patel, JG Messersmith, dan DP Lepak, “Berjalan”
the Tightrope: An Assessment of the Relationship Between High-
Performance Work Systems and Organizational Ambidexterity,”
Academy of Management Journal, Oktober 2013, hlm. 1420–1442.
11. M. Luo, “$13 per Jam? 500 Mendaftar, 1 Memenangkan Pekerjaan,”
New York Times online, www.nytimes.com, 22 Oktober 2009.
12. J. Clenfield, “A Tear in Japan's Safety Net,” Bloomberg
BusinessWeek, 12 April 2010, hlm. 60–61.
13. H. Hoenig dan M. Obe, “Mengapa Ekonomi Jepang Bekerja,”
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 8 April 2016.
14. Eurostat “Statistics Explained: Unemployment Statistics,” http://
ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/, 16 April 2016; “Country
Comparison: Unemployment Rate,” The CIA World Factbook,
www.cia.gov/library/publications/the world-factbook/rankorder/
2129rank.html, diakses 16 April 2016.
15. CH Wong, “China May Rein in Wage Increases to Boost Economy,”
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 10 Maret 2016.
16. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, "Ketenagakerjaan"
Situasi—Maret 2016,” USDL-16-0662, 1 April 2016.
17. P. Davidson, “Employers Add Better-Than-Expected 242,000 Jobs in
February,” USA Today online, www.usatoday.com, 4 Maret 2016.
18. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Biaya Majikan untuk
Kompensasi Karyawan—Desember 2015,” USDL-16-0463,”
10 Maret 2016.
Machine Translated by Google
19. F. Hansen, “Pemulihan Pengangguran Meninggalkan Jejak
Resesi-Lelah Karyawan di Wake Its,” Kompensasi & Manfaat Review, Mei/
Juni 2010, hlm. 135–136; J. Hollon, "Pekerja 'Kesepakatan' Tidak Aktif,"
Manajemen Tenaga Kerja, April 2010, hal. 42; dan “Kesepakatan Kerja Baru:
Seberapa Jauh, Seberapa Cepat, dan Seberapa Bertahan? Studi Tenaga
Kerja Global 2010,” Towers Watson, www.towerswatson.com, April 2010.
20. D. Goldman dan A. Smith, “36.000 Pekerja Verizon Memiliki
Keluar dari Pekerjaan Rabu Setelah Gagal Mencapai Perjanjian Perburuhan
Baru,” CNBC, www.money.cnn.com, 13 April 2016.
21. C. Morrison, “Hundreds of Flights Canceled Due to Strikes in France,” City AM
online, www.cityam.com, 20 Maret 2016.
22. R. Wall dan G. Steinhauser, “Brussels Airport Closed to Flights in Labour
Dispute,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 12 April 2016.
23. A. Smith, “Union Membership Inches Up,” www.shrm.org, 27 Januari 2012.
24. “Kepadatan Serikat Buruh,” OECD. Ekstrak Stat, http://stats.
oecd.org/Index.aspx?DataSetCode=UN_DEN, 9 Mei 2014.
25. K. Davis, “Juri Menemukan Manajer San Diego Adalah
Didiskriminasi Setelah Kehamilannya,” San Diego Union-Tribune online,
www.sandiegouniontribune.com, 18 November 2014.
26. E. Arvedlund, “When Workers Complain: Discrimination Lawsuits Accuse
Vanguard of Targeting Workers,” The Inquirer Daily News online,
www.philly.com, 18 Januari 2016; S. Armour, “Hukuman Menyematkan Target
pada Manajer,” USA Today
online, www.usatoday.com, 1 Oktober 2002.
27. R. Barnes, “Affordable Care Act Survives Supreme
Tantangan Pengadilan,” The Washington Post online, www.
washingtonpost.com, 25 Juni 2015; GB Kushner, “Laporan Khusus: Apa yang
Harus Dilakukan Profesional SDM Sekarang,” www.shrm.
org, 28 Juni 2012; dan SG Stolberg dan R. Pear, “Obama Menandatangani
RUU Perbaikan Perawatan Kesehatan, dengan Berkembang,” New York
Times online, 23 Maret 2010.
28. D. Cadrain, “Meksiko Beradaptasi dengan Reformasi Tenaga Kerja,”
Manajemen SDM, Juni 2013, hlm. 83–88.
29. Leader Making a Difference box berdasarkan TL Friedman, “How to Get a
Job at Google, Part 2,” New York Times online, 19 April 2014; L. Bock,
“Pendekatan Ilmiah Google untuk Keseimbangan Kehidupan-Kerja (dan
Banyak Lagi),” blog.
hbr.org, 27 Maret 2014; TL Friedman, “Cara Mendapatkan Pekerjaan di
Google,” New York Times online, 22 Februari 2014; M.
Moskowitz, R. Levering, C. Bessette, C. Dunn, C. Fairchild, dan B. Southward,
“100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja,”
Fortune, 3 Februari 2014, hlm. 108+; M. Niesen, “50 Perusahaan Yang
Paling Ingin Dikerjakan Anak Muda,” www.businessinsider.com, 20
September 2013; M. Niesen, “Google HR Boss Explains Why IPK dan
Kebanyakan Wawancara Tidak Berguna,” www.businessinsider.com, 19
Juni 2013; dan L. Bock, “Passion, Not Perks,” www.thinkwithgoogle.com/
artikel/, September 2011.
30. L. Bock, “Pendekatan Ilmiah Google untuk Keseimbangan Kehidupan Kerja
(dan banyak lagi)."
31. CH Loch, FJ Sting, N. Bauer, dan J. Mauermann, "Bagaimana BMW
Menjinakkan Bom Waktu Demografis," Harvard Business Review, Maret
2010, hlm. 99-102.
Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 411
32. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Labour Force Projects to 2024: The Labour
Force Is Growing, but Slow,” Monthly Labour Review, www.bls.gov,
Desember 2015.
33. C. Rampell, “Saat PHK Melonjak, Wanita Dapat Melewati Pria dalam Angkatan
Kerja,” New York Times online, 6 Februari 2009.
34. Biro Statistik Tenaga Kerja AS, “Proyek Angkatan Kerja hingga 2024:
Angkatan Kerja Bertumbuh, tetapi Perlahan,”
35. B. Tulgan, “Generasi Y Didefinisikan: Muda Baru
Tenaga Kerja,” HR Tools online, www.hrtools.com/insights/
bruce_tulgan, 25 Februari 2009.
36. SF Gale, “From Texas to Timbuktu—How Fluor Tracks Talent in a Global
Scale,” Workforce Management online, www.workforce.com, 7 Maret 2012.
37. MA Costonis dan R. Salkowitz, “Pertandingan yang Sulit
Pekerja Muda dan Asuransi,” New York Times online, www.
nytimes.com, 11 Juni 2010.
38. E. Seubert, “Apa Pentingnya Organisasi Anda
Posisi,” Manajemen Tenaga Kerja online, www.workforce.
com, Desember 2009; F. Hansen, “Perencanaan Tenaga Kerja
Strategis di Dunia yang Tidak Pasti,” Manajemen Tenaga Kerja
online, www.workforce.com, Juli 2009; dan J. Sullivan, “Perencanaan
Tenaga Kerja: Mengapa Harus Mulai Sekarang,” Tenaga Kerja,
September 2002, hlm. 46–50.
39. N. Byrnes, “Star Search,” BusinessWeek, 10 Oktober 2005, hlm. 68–78.
40. D. Robb, “Sizing Up Talent,” Majalah HR, April 2011, hlm. 77.
41. Y. Gonan, “Kantor yang Bertanggung Jawab Memperbaiki 'Aturan yang Bengkok'
untuk Mempekerjakan Teman 'Tanpa Kualifikasi',” New York Post,
www.nypost.com, 11 Februari 2016.
42. J. McGregor, "Pemeriksaan Latar Belakang yang Tidak Pernah Berakhir,"
BusinessWeek, 20 Maret 2006, hal. 40.
43. E. Huet, “Pemeriksaan Latar Belakang Uber Gagal Menangkap
Pembunuh dan Penjahat Lain, Kata Jaksa,” Forbes online, www.forbes.com,
19 Agustus 2015.
44. J. Swartz, “Perusahaan Teknologi Melakukan Pesta Perekrutan Lagi,”
USA Today, 21 April 2011, hlm. 1B+; B.Einhorn dan K.
Gokhale, “Bangalore Membayar Lagi untuk Mempertahankan Bakat,”
Bloomberg BusinessWeek, 24-30 Mei 2010, hlm. 14–16; DA Thoppil,
“Pay War Breaks Out as India's Tech Firms Vie for Talent,” Wall Street Journal,
April 27, 2010, p. B8; dan C. Tuna, JE Vascellaro, dan PW. Tam, “Tech Sector
in Hiring Drive,” Wall Street Journal, 16 April 2010, hlm. A1+.
45. SF Gale, “Perusahaan Berjuang untuk Merekrut Secara Internasional,”
www.workforce.com, 4 Maret 2013.
46. AS Bargerstock dan G. Swanson, “Empat Cara Membangun”
Aliansi Rekrutmen Koperasi,” HRMagazine, Maret 1991, hlm. 49; dan TJ
Bergmann dan MS Taylor, “Perekrutan Perguruan Tinggi: Apa yang
Menarik Siswa ke Organisasi?”
Personil, Mei–Juni 1984, hlm. 34–46.
47. JR Gordon, Manajemen Sumber Daya Manusia: Pendekatan Praktis
(Boston: Allyn dan Bacon, 1986), hlm. 170.
48. C. Reynolds, “McDonald's Hiring Day Draws Crowds, High Hopes,” AP Business
Writer, Springfield, Missouri News Leader, 20 April 2011, hlm. 6A; dan A.
Gasparro, “Rantai Makanan Cepat Saji Bertujuan untuk Mengubah Citra
'McJob',” Wall Street Journal,
5 April 2011, hal. B9.
49. Y. Bahgat, “10 Rekrutmen Paling Inovatif”
Kampanye,” Blog Zoomforth, www.blog.zoomforth.com, 18 Mei 2015.
Machine Translated by Google
412 Bagian 4 Pengorganisasian
50. K. Plourd, “Lampu, Kamera, Audit!” CFO, November 2007,
p. 18.
51. S. Elliott, “Tentara Mencari Rekrutmen di Media Sosial,” New York Times
online, 24 Mei 2011.
52. K. Morrison, “Survei: 92% Perekrut Menggunakan Media Sosial untuk
Menemukan Kandidat Berkualitas Tinggi,” Adweek online, www.adweek.
com, 22 September 2015.
53. S. Burton dan D. Warner, “Masa Depan Perekrutan—5 Besar”
Sumber untuk Rekrutmen Hari Ini,” Direktori Vendor Tenaga Kerja 2002,
hlm. 75.
54. Lihat, misalnya, SV Burks, B. Cowgill, M. Hoffman, dan M. Housman, “Nilai
Mempekerjakan Melalui Referensi Karyawan,” The Review of Economic
Studies, vol. 83, tidak. 2, 2016, hlm. 514–546; LG Klaff, “Sistem Perekrutan
Internal Baru Mengurangi Biaya dan Meningkatkan Semangat,” Manajemen
Tenaga Kerja, Maret 2004, hlm. 76–79; MN Martinez, “The Headhunter
Within,” HR Magazine, Agustus 2001, hlm. 48–55; RW Griffeth, PW Hom, LS
Fink, dan DJ Cohen, "Tes Perbandingan Model Multivariat Efek Sumber
Perekrutan," Jurnal Manajemen, vol. 23, tidak. 1, 1997, hlm. 19–36; dan JP
Kirnan, JE Farley, dan KF
Geisinger, "Hubungan Antara Sumber Perekrutan, Kualitas Pelamar,
dan Kinerja Sewa: Analisis Berdasarkan Jenis Kelamin, Etnisitas, dan
Usia," Personal Psychology, Summer 1989, hlm. 293–308.
55. A. Fisher, “Untuk Pelanggan yang Lebih Bahagia, Hubungi HR,” Fortune,
28 November 2005, hal. 272.
56. R. Maurer, “Moral, Produktivitas Menderita Akibat Perekrutan yang Buruk,”
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia online, www.shrm.
org, 2 Februari 2015.
57. B. Roberts, “Most Like to Succeed,” HR Magazine, April 2014, hlm. 69–71.
58. C. Zillman, “Target untuk Membayar $2,8 Juta untuk Mempekerjakan
Biaya Diskriminasi,” Fortune online, www.fortune.com, 24 Agustus 2015.
59. A. Douzet, “Kualitas Isi Rekrutmen yang Muncul
Metrik,” Manajemen Tenaga Kerja online, www.workforce.com, 24 Juni 2010;
dan “Quality of Hire Metrics Help Staffing Unit Show Its Contribution to
Bottom Line,” Society for Human Resource Management online, https://
www.shrm.org, 25 Januari 2009.
60. A. Shadday, “Penilaian 101: Pengantar Pengujian Kandidat,”
Manajemen Tenaga Kerja online, www.workforce.com, Januari
2010; AM Ryan dan RE Ployhart, "Persepsi Pelamar tentang Prosedur
dan Keputusan Seleksi: Tinjauan Kritis dan Agenda untuk Masa
Depan," Journal of Management, vol. 26, tidak. 3, 2000, hlm. 565–606; C.
Fernandez-Araoz, “Mempekerjakan Tanpa Pemecatan,” Harvard Business
Review, Juli–Agustus 1999, hlm.
108-120; AK Korman, “The Prediction of Managerial Performance: A
Review,” Personal Psychology, Summer 1986, hlm. 295–322; GC Thornton,
Pusat Penilaian dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (Membaca, MA:
Addison Wesley, 1992); IT Robertson dan RS Kandola, "Uji Contoh
Pekerjaan: Validitas, Dampak Merugikan, dan Reaksi Pelamar," Jurnal
Psikologi Kerja, vol. 55, tidak. 3, 1982, hlm. 171–183; EE Ghiselli, "Validitas
Tes Bakat dalam Seleksi Personil," Psikologi Personalia, Musim Dingin 1973,
hal. 475; G. Grimsley dan HF
Jarrett, “Hubungan Prestasi Manajerial dengan Pengukuran yang
Diperoleh dalam Situasi Ketenagakerjaan:
Metodologi dan Hasil,” Psikologi Personalia, Musim Semi 1973, hlm. 31–
48; JJ Asher, "Item Biografi: Bisakah Itu Ditingkatkan?" Psikologi Personalia,
Musim Panas 1972, hal. 266; dan GW Inggris, Pengembangan dan
Penggunaan Kosong Aplikasi Tertimbang, rev. ed. (Minneapolis: Pusat
Hubungan Industrial, Universitas Minnesota, 1971).
61. MA Tucker, “Show and Tell,” Majalah HR, Januari 2012,
hal 51–53.
62. Lihat, misalnya, P. Sweeney, “Terkadang, Bos Adalah Orang yang
Berbohong dalam Wawancara Kerja,” qz.com, 10 Maret 2014; G. Kranz,
“Karyawan Baru: 'Kami Dikerjakan Tentang Pekerjaan Ini,'”
www.workforce.com, 1 Februari 2013; Y.
Ganzach, A. Pazy, Y. Ohayun, dan E. Brainin, "Pertukaran Sosial dan
Komitmen Organisasi: Pelatihan Pengambilan Keputusan untuk Pilihan
Pekerjaan sebagai Alternatif untuk Pratinjau Pekerjaan Realistis,"
Personal Psychology, Autumn 2002, hlm. 613–637; BM Meglino, EC
Ravlin, dan AS
DeNisi, "Pemeriksaan Meta-Analitik dari Efektivitas Pratinjau Pekerjaan
Realistis: Tes Tiga Proposisi Kontraintuitif," Tinjauan Manajemen Sumber
Daya Manusia, vol. 10, tidak. 4, 2000, hlm. 407–434; JA Breaugh dan M.
Starke, “Penelitian Rekrutmen Karyawan: Begitu Banyak Studi, Begitu
Banyak Sisa Pertanyaan,” Journal of Management, vol. 26, tidak. 3, 2000,
hlm. 405–434; dan SL Premack dan JP Wanous, “A Meta-Analysis of
Realistic Job Preview Experiments,” Journal of Applied Psychology,
November 1985, hlm.
63. G. Kranz, “Pelatihan Pariwisata Membawa Penerbangan di Miami,”
Manajemen Tenaga Kerja online, www.workforce.com, Mei 2010.
64. M. Jokisaari dan JE. Nurmi, “Perubahan Dukungan Pengawas
Pendatang Baru dan Hasil Sosialisasi Setelah Masuk Organisasi,”
Jurnal Akademi Manajemen,
Juni 2009, hlm. 527–544; Dirjen Allen, “Apakah Taktik Sosialisasi
Organisasi Mempengaruhi Keterikatan dan Perputaran Pendatang
Baru?” Jurnal Manajemen, April 2006, hlm.
237–256; CL Cooper, “Kontrak Psikologis yang Berubah di Tempat
Kerja: Meninjau Kembali Model Kontrol Tuntutan Pekerjaan,”
Kedokteran Kerja dan Lingkungan, Juni 2002, hlm. 355; DM Rousseau
dan SA Tijoriwala, “Menilai Kontrak Psikologis: Isu, Alternatif dan Tindakan,”
Jurnal Perilaku Organisasi, vol. 19, 1998, hal.
679–695; SL Robinson, MS Kraatz, dan DM Rousseau, "Mengubah
Kewajiban dan Kontrak Psikologis: Sebuah Studi Longitudinal," Academy of
Management Journal, Februari 1994, hlm. 137-152.
65. S. Patel, “Membangun Kesetiaan dari Awal,” The Wall Street Journal
online, www.wsj.com, 24 Desember 2014.
66. Lihat, misalnya, EG Tripp, “Aging Aircraft and Coming
Peraturan: Tekanan Politik dan Media Telah Mendorong FAA untuk
Memperluas Pengejarannya terhadap Masalah Nyata dan Persepsi dari
Pesawat Tua dan Sistemnya. Operator Will Pay,” Penerbangan Bisnis dan
Komersial, Maret 2001, hlm. 68–75.
67. A. Pasztor, “Pelatihan Pilot Udara Baru Dapat Ditingkatkan
Bar Keamanan untuk Industri,” The Wall Street Journal online, www.
wsj.com, 31 Januari 2016.
68. “Wawancara A&S: Sully's Tale,” Air & Space Magazine, www.
airspacemag.com, 18 Februari 2009; A. Altman, “Chesley B.
Sullenberger III,” Waktu, www.time.com, 16 Januari 2009; dan
Machine Translated by Google
K. Burke, Pete Donohue, dan C. Siemaszko, “Pesawat US Airways
Jatuh di Sungai Hudson—Pilot Pahlawan Chesley Sullenberger III
Menyelamatkan Semua Pesawat,” New York Daily News,
www.nydailynews.com, 16 Januari 2009.
69. T. Raphael, “Semuanya Ada di Kartu,” Workforce, September 2002,
hlm. 18.
70. S. Nassauer, “How Waiters Read Your Table,” Wall Street Journal,
22 Februari 2012, hlm. D1+.
71. “Laporan Industri Pelatihan 2015,” Pelatihan, November/
Desember 2015, hlm. 20–33.
72. Ibid.
73. S. Luthra, “Akankah Dokter Lebih Berempati di Masa Depan?
Cara Meningkatkan Perilaku Samping Tempat Tidur Dokter,” CNN
online, www.cnn.com, 18 September 2015.
74. D. Heath dan C. Heath, “The Power of Razzle-Dazzle,” Fast Company,
Desember 2009–Januari 2010, hlm. 69–70.
75. J. McGregor, “Dampak Mendadak Review Tengah Tahun,”
BusinessWeek, 6 Juli 2009, hlm. 50–52.
76. A. Kecepatan, “Dilema Manajemen Kinerja,” T&D,
Juli 2011, hal. 22.
77. K. Sulkowicz, “Pembicaraan Langsung pada Waktu Tinjauan,” BusinessWeek,
10 September 2007, hal. 16.
78. D. Wilke, “Apakah Tinjauan Kinerja Tahunan Mati?,” Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia online, www.shrm.org, 19 Agustus
2015; J. Pfeffer, “Nilai Rendah untuk Penilaian Kinerja,” BusinessWeek, 3
Agustus 2009, hlm. 68.
79. B. Kropp, “Ingin Menghilangkan Tinjauan Kinerja?
Pikirkan Lagi,” CEB Blogs, www.cebglobal.com, 11 Agustus 2015.
80. M. Addady, “Inilah Alasan GE Mengganti Ulasan Kinerja dengan
Aplikasi,” Fortune online, www.fortune.com, 13 Agustus 2015.
81. Ibid.
82. JD Glater, "Bumbu Kompensasi Rebusan," New York
Times, 7 Maret 2001, hal. C1+.
83. M. Korn, “Benefits Matter,” Wall Street Journal, 4 April 2012, hlm. B8.
84. Bagian ini berdasarkan RI Henderson, Kompensasi
Manajemen di Dunia Berbasis Pengetahuan, edisi ke-10. (Sungai
Saddle Atas, NJ: Prentice Hall, 2006).
85. MP Brown, MC Sturman, dan MJ Simmering,
“Kebijakan Kompensasi dan Kinerja Organisasi: Implikasi Efisiensi,
Operasional dan Keuangan dari Tingkat Pembayaran dan Struktur
Pembayaran,” Academy of Management Journal, Desember 2003, hlm.
752–762; JD Shaw, NP
Gupta, dan JE Delery, “Pay Dispersion and Workforce Performance:
Moderating Effects of Incentives and Interdependence,” Strategic
Management Journal, Juni 2002, hlm. 491–512; E. Montemayor,
"Kesesuaian Antara Kebijakan Pembayaran dan Strategi Kompetitif di
Perusahaan Berkinerja Tinggi," Jurnal Manajemen, vol. 22, tidak. 6,
1996, hlm. 889–908; dan LR Gomez-Mejia, “Struktur dan Proses
Diversifikasi, Strategi Kompensasi, dan Kinerja Perusahaan,” Jurnal
Manajemen Strategis, no. 13, 1992, hlm. 381–397.
86. JJ Martocchio, Kompensasi Strategis: Pendekatan Manajemen Sumber
Daya Manusia, edisi ke-9. (Hoboken, New Jersey: Pearson Education,
Inc.).
87. J. Berman, “Lebih Banyak Perusahaan Membantu Karyawan Membayar”
Pinjaman Mahasiswa,” The Wall Street Journal online, www.wsj.
com, 27 Maret 2016.
Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 413
88. JD Shaw, N. Gupta, A. Mitra, dan GE Ledford, Jr.,
“Success and Survival of Skill-Based Pay Plans,” Journal of Management,
Februari 2005, hlm. 28–49; C. Lee, KS Law, dan P. Bobko, “Pentingnya
Persepsi Keadilan pada Efektivitas Pembayaran: Studi Dua Tahun
tentang Rencana Pembayaran Berbasis Keterampilan,” Journal of
Management, vol. 26, tidak. 6, 1999, hlm. 851–873; GE Ledford,
“Membayar untuk Keterampilan, Pengetahuan dan Kompetensi Pekerja
Pengetahuan,” Ulasan Kompensasi dan Manfaat, Juli–Agustus 1995,
hlm. 55–62; dan EE Lawler III, GE Ledford, Jr., dan L. Chang, “Who Uses
Skill-Based Pay and Why,” Compensation and Benefit Review, Maret–
April 1993, hlm. 22.
89. GD Jenkins, Jr., GE Ledford, N. Gupta, dan DH
Doty, Pembayaran Berbasis Keterampilan: Praktik, Hadiah,
Jebakan, dan Resep (Scottsdale, AZ: American Compensation
Association).
90. A. Mitra, N. Gupta, dan JD Shaw, “A Comparative”
Pemeriksaan Rencana Penggajian Tradisional dan Berbasis Keterampilan,”
Jurnal Psikologi Manajerial, vol. 4, 2011, hlm. 278–296.
91. B. Murray dan B. Gerhart, “Sebuah Analisis Empiris
Program Pembayaran Berbasis Keterampilan dan Hasil Kinerja
Pabrik,” Jurnal Akademi Manajemen, vol. 41, 1998, hlm. 68–78.
92. WorldatWork, “Program dan Praktik Kompensasi,”
www.worldatwork.org, Januari 2015.
93. TJ Erickson, “Pemimpin yang Kita Butuhkan Sekarang,” Harvard
Business Review, Mei 2010, hlm. 63–66.
94. S. Thurm, “Menghitung Ulang Biaya PHK Besar,” Wall
Jurnal Jalanan, 5 Mei 2010, hlm. B1+; dan J. Pfeffer, “Lay Off the
Layoffs,” Newsweek, 15 Februari 2010, hlm. 32–37.
95. WF Cascio, “Penggunaan dan Pengelolaan Perampingan sebagai
Strategi Perusahaan,” Majalah HR, Juni 2010, sisipan khusus; DK
Datta, JP Guthrie, D. Basuil, dan A. Pandey, “Penyebab dan Akibat
Perampingan Karyawan: Sebuah Tinjauan dan Sintesis,” Jurnal
Manajemen, Januari 2010, hlm. 281–348; B. Conaty, “Pemotongan:
Jangan Abaikan Korban,” Bloomberg BusinessWeek, 11 Januari 2010,
hlm. 68; dan P. Korkki, “Accentuating the Positive After a Layoff,” New
York Times online, www.nytimes.com, 16 Agustus 2009.
96. Komisi Kesempatan Kerja Setara AS,
“Restoran Lobster Merah Akan Membayar $160.000 gugatan untuk
Menyelesaikan Gugatan Pelecehan Seksual EEOC,” www.eeoc.gov, 29
April 2015.
97. “Tuntutan Pelecehan Seksual TA 2015,” AS Setara
Komisi Kesempatan Kerja, https://www.eeoc.
gov/eeoc/statistics/enforcement/sexual_harassment_new.cfm.
98. B. Braverman, “Biaya Tinggi Pelecehan Seksual,” www.
thefiscaltimes.com, 22 Agustus 2013.
99. “25 Teratas Pelecehan di Tempat Kerja, Penyelesaian Bias,” www.
insurancejournal.com, 16 Oktober 2012.
100. J. Hongo, “Hampir Sepertiga Wanita Jepang Menghadapi Pelecehan
Seksual di Tempat Kerja,” The Wall Street Journal online, www.
wsj.com, 1 Maret 2016; “Diskriminasi Seks,” www.catalyst.
org, 28 Mei 2015; dan V. Di Martino, H. Hoel, dan C.
L. Cooper, “Mencegah Kekerasan dan Pelecehan di Tempat
Kerja,” Yayasan Eropa untuk Peningkatan Kehidupan dan Kondisi
Kerja, 2003, hlm. 39.
101. The Associated Press, “Korupsi, Pelecehan Seksual Menuntut Cloud
Oxford Debating Club Kepresidenan
Machine Translated by Google
414 Bagian 4 Pengorganisasian
Pemilu,” International Herald Tribune, www.iht.com, 6 Februari 2008;
GL Maatman, Jr., “Pandangan Global tentang Pelecehan Seksual: Strategi
Sumber Daya Manusia Global,”
Majalah HR, Juli 2000, hlm. 151-156; dan W. Hardman dan J. Heidelberg,
“When Sexual Harassment Is a Foreign Affair,” Personnel Journal, April 1996,
hlm.
102. “Pelecehan Seksual,” Komisi Kesempatan Kerja Setara AS
[www.eeoc.gov].
103. Ibid.
104. AR Karr, “Companies Crack Down on the Peningkatan Sexual
Harassment by E-Mail,” Wall Street Journal, 21 September 1999, p.
A1; dan A. Fisher, “Setelah Selama Ini, Mengapa Orang Tidak Tahu Apa
Artinya Pelecehan Seksual?” Keberuntungan, 12 Januari 1998, hal. 68.
105. Lihat TS Bland dan SS Stalcup, “Mengelola Pelecehan,”
Manajemen Sumber Daya Manusia, Musim Semi, 2001, hlm. 51–61; KA
Hess dan DRM Ehrens, “Pelecehan Seksual—
Afirmative Defense to Employer Liability,” Benefit Quarterly, Second
Quarter 1999, p. 57; JA Segal, “Penangkapan-22 Mengatasi Keluhan
Pelecehan Seksual,”
Majalah HR, Oktober 1997, hlm. 111–117; SC Bahls dan JE Bahls, “Hand-
Off Policy,” Pengusaha, Juli 1997, hlm. 74–76; JA Segal, “Di Mana Kita
Sekarang?” Majalah HR, Oktober 1996, hlm. 69–73; B. McAfee dan DL
Deadrick, “Teach Employee to Just Say No,” HR Magazine, Februari 1996,
hlm. 86–89; GD Block, “Avoiding Liability for Sexual Harassment,” HR
Magazine, April 1995, hlm. 91–97; dan JA Segal, “Berhenti Membuat Pengacara
Penggugat Kaya,” HR Magazine, April 1995, hlm. Juga, perlu dicatat di sini
bahwa di bawah Judul VII dan Undang-Undang Hak Sipil tahun 1991,
penghargaan maksimum yang dapat diberikan, di bawah Undang-Undang
Federal, adalah $300.000. Namun, banyak kasus diadili di bawah undang-
undang negara bagian yang mengizinkan ganti rugi tak terbatas, seperti $7,1
juta yang diterima Rena Weeks dalam persidangannya berdasarkan undang-
undang California.
106. S. Shellenbarger, “Mahkamah Agung Mengambil Bagaimana Pengusaha”
Menangani Keluhan Pelecehan Pekerja,” Wall Street Journal,
13 April 2006, hal. D1.
107. J. Yang dan A. Gonzalez, “Tindakan Teratas yang Dirasakan Pekerja”
Grounds for Termination,” USA Today, 7 Mei 2012, hlm. 1B.
108. Kotak Visi Masa Depan berdasarkan J. Meister, “Masa Depan
Pekerjaan: Menggunakan Gamifikasi untuk Sumber Daya Manusia,”
Forbes online, www.forbes.com, 30 Maret 2015; B.
Roberts, “Gamifikasi, Menang, Kalah, atau Seri untuk SDM?,”
Majalah HR online, www.shrm.org, 1 Mei 2014; P.
Shergill, “Memenangkan Permainan Bakat: Bagaimana Gamifikasi Berdampak
pada Bisnis dan SDM,” Wired online, www.wired.
com, Januari 2014.
109. R. Ceniceros, “Obesitas Tenaga Kerja,” Manajemen Tenaga Kerja
online, www.workforce.com, 19 Oktober 2011; dan J. Walsh, “Laporan
Khusus: Menciptakan Budaya Sehat Membantu Perusahaan Mengencangkan
Sabuk Mereka,” Manajemen Tenaga Kerja
online, www.workforce.com, April 2011.
110. RE Silverman, “Karyawan Dapatkan Apple Watch seharga $25 (Tapi Ada
Penangkapannya),” The Wall Street Journal, www.wsj.com, 3 Maret 2016.
111. R. Redman, “CVS Merencanakan Program Penghentian Merokok Berbasis
Insentif,” Chain Drug Review online, www.chaindrugreview.
com, 14 Mei 2015.
112. Office of the Actuary, Centers for Medicare & Medicaid Services,
“National Health Expenditures and Selected Economic Indicators,
Levels and Annual Percent Change: Calendar Years 2006-2022,” Centers
for Medicare & Medicaid Services, www.cms.gov, diakses 12 April 2016.
113. B. Pyenson dan K. Fitch, “Merokok Dapat Berbahaya bagi Keuntungan
Anda,” Manajemen Tenaga Kerja online, www.
tenaga kerja.com, Desember 2007; dan L. Cornwell, The Associated
Press, “Companies Tack on Fees on Insurance for Smokers,” Springfield,
Missouri News-Leader, 17 Februari 2006, p. 5B.
114. OLEH Lee, “Obesitas Adalah Bisnis Semua Orang,” Forbes online,
www.forbes.com, 1 September 2015.
115. "Obesitas Membebani Produksi," Pekan Industri, Maret 2008, hlm. 22-23.
116. J. Appleby, “Perusahaan Meningkatkan Upaya Kesehatan,” AS
Hari ini, 1 Agustus 2005, hlm. 1A+.
117. G. Kranz, “Prognosis Positif: Perusahaan Bertujuan Mendapatkan
Pekerja Sehat,” Manajemen Tenaga Kerja online, www.
tenaga kerja.com, 15 April 2008.
118. M. Conlin, “Sembunyikan Doritos! Di Sini SDM,”
BusinessWeek, 28 April 2008, hlm. 94–96.
119. J. Fox, “Good Riddance to Pensions,” CNN Money, Januari
12, 2006.
120. M. Adams, “Sistem Pensiun Rusak dalam Crying Need of a Fix,” USA
Today, 15 November 2005, hlm. 1B+.
121. J. Appleby, “Pensiun Tradisional Hampir Hilang. Adalah
Asuransi Kesehatan yang Disediakan Majikan Selanjutnya?,” USA Today,
13 November 2007, hlm. 1A+; S. Kelly, "FedEx, Goodyear Membuat
Perubahan Besar Rencana Pensiun," Manajemen Tenaga Kerja
online, www.workforce.com, 1 Maret 2007; G. Colvin, “Akhir Mimpi,” Fortune,
www.cnnmoney.com, 22 Juni 2006; E. Porter dan M. Williams Nash, “Benefits
Go the Way of Pensions,” NY Times online, 9 Februari 2006; dan J. Fox,
"Bagus untuk Pensiun."
122. L. Scism dan TW Martin, “AIG untuk Membekukan Tradisional
Rencana Pensiun,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 3 September
2015.
123. Departemen Tenaga Kerja AS, “Imbalan Kerja di Amerika Serikat,” Maret
2015 (USDL 15-1432), 24 Juli 2015.
124. Ibid.
125.Berdasarkan R. Pyrillis, “Pekerja yang Menggunakan Ganja Medis Tahan
Napas, tetapi Pengusaha Khawatir Mereka Akan Terkena Pukulan,”
Manajemen Tenaga Kerja online, www.workforce.
com, April 2011; “Menggembungkan Panci di Tempat Kerja,”
Manajemen Tenaga Kerja, Maret 2011, hlm. 41; D. Cadrain, “Pengecualian
Marijuana,” HR Magazine, November 2010, hlm. 40–42; D. Cadrain,
“Apakah Hukum Ganja Medis Melindungi Penggunaan oleh Karyawan?”
Majalah SDM,
Nopember 2010, hal. 12; AK Wiwi dan NP Crifo, “Dampak yang
Tidak Diinginkan dari Hukum Ganja Medis Baru New Jersey di Tempat
Kerja,” Jurnal Hukum Hubungan Karyawan, Musim Panas 2010, hlm. 33–
37; S. Simon, “Di Tempat Kerja, Dilema Narkoba,” Wall Street Journal, 3
Agustus 2010, hlm. D1; dan J. Greenwald, “Hukum Ganja Medis Menciptakan
Dilema bagi Perusahaan,” Asuransi Bisnis, 15 Februari 2010, hlm. 1–20.
Machine Translated by Google
126. P. Coy dan E. Dwoskin, “Singkat: Mengapa Wanita Mendapatkan
Dibayar Kurang Dari Pria,” Bloomberg BusinessWeek online, www.
bloomberg.com/businessweek, 21 Juni 2012.
127. M. Nisen, “CEO Mayo Clinic: Inilah Alasan Kami Menjadi Merek
Terkemuka di Bidang Kedokteran selama 100 Tahun,” Business Insider
online, www.businessinsider.com, 23 Juni 2013. “100 Perusahaan
Terbaik untuk Bekerja,” Majalah Fortune online, www.
fortune.com, 14 Desember 2015; T. Hinkin dan J. Tracey, “Apa
yang Membuatnya Begitu Hebat? Analisis Praktik Sumber Daya
Manusia Di Antara Perusahaan-Perusahaan Terbaik Fortune untuk Bekerja,”
Cornell Hospitality Quarterly online http://scholarship.sha.
cornell.edu/articles/215, 51(2), 158–170, 2010; Ulasan Tempat Kerja
yang Bagus, “Mayo Clinic,” www.greatplacetowork.com, 21 Agustus
2015.
128. “Pemutusan Hubungan Kerja Terbaru di Penney Hit Back Office,
Pekerja Kantor Distrik,” Reuters, www.reuters.com, 7 Maret 2013; K.
Bhasin, “JCPenney Memecat Lebih Banyak Karyawan Toko
Bab 12 Mengelola Sumber Daya Manusia 415
After A 'Secret Broadcast,'” Business Insider online,
businessinsider.com, 7 Maret 2013; M. Wilson, “Sistem Lampu
Lalu Lintas JC Penney Di Bawah Kebakaran,” www.ragan.
com, 7 Maret 2013; D. Mattioli, "Kesabaran Dewan dengan CEO
Memakai Tipis di JC Penney," Wall Street Journal,
6 Maret 2013, hal. B1; D. Mattioli, “JC Penney's Losses Snowball,”
Wall Street Journal, 28 Februari 2013, hlm. B1+; S. Clifford,
“Pembicaraan Kepala tentang Kesalahan dan Kerugian Besar di JC
Penney,” New York Times online, www.
nytimes.com, 27 Februari 2013; D. Mattioli, “For Penney's
Heralded Boss, the Shine Is off the Apple,” Wall Street Journal, 25
Februari 2013, hlm. A1+; dan K. Bhasin, “Di dalam JCPenney:
Ketakutan, Kecemasan, dan Ketidakpercayaan yang Meluas terhadap
Ron Johnson dan Tim Manajemen Barunya,” Business Insider online,
businessinsider.com, 22 Februari 2013.
Machine Translated by Google
Bab 13
Ini Karir Anda
Sumber: Kev Draws/Shutterstock
Kunci sukses dalam
manajemen dan karier
Anda adalah mengetahui
cara bernegosiasi secara
efektif untuk memaksimalkan hasil.
Membuat dan
Mengelola Tim
Memaksimalkan Hasil Melalui
Perundingan
Seorang pengacara muda baru-baru ini ditanya, “Jadi, apa yang Anda
pelajari selama tiga tahun di sekolah hukum?” Dia menjawab, "Semuanya
bisa dinegosiasikan!"
Pengacara bukan satu-satunya orang yang menghabiskan
sebagian besar waktunya untuk bernegosiasi. Manajer bernegosiasi
dengan karyawan, bos, kolega, pemasok, dan terkadang bahkan
pelanggan. Dan masing-masing dari kita, dalam kehidupan kita
sehari-hari, akan menemukan diri kita harus bernegosiasi dengan
orang tua, pasangan, anak-anak, teman, tetangga, dan penjual mobil—
hanya untuk menyebutkan yang sudah jelas. Dalam pembuka Bab 12,
kita membahas keterampilan khusus dalam menegosiasikan gaji Anda.
Sekarang mari kita memperluasnya ke negosiasi secara umum.
Kita tahu banyak tentang apa yang dilakukan oleh
negosiator yang efektif. Berikut adalah beberapa saran singkat untuk mengasah keterampilan Anda dalam bernegosiasi:
1. Kerjakan pekerjaan rumah Anda. Kumpulkan sebanyak mungkin informasi yang relevan
sebelum negosiasi Anda. Kenali dirimu. Bagaimana perasaan Anda tentang bernegosiasi? Apakah itu sesuatu
yang Anda nyaman lakukan? Apakah Anda hanya ingin ini berakhir? Kenali kekuatan dan kelemahan
negosiasi Anda sendiri.
Tetapi juga, ketahuilah dengan siapa Anda bernegosiasi sebelum Anda mulai. Cobalah untuk menilai kekuatan
dan kelemahan mereka. Anda tidak dapat membuat keputusan yang baik tanpa memahami situasi Anda dan
orang lain.
2. Menilai tujuan. Selain mengukur aspek pribadi/orang,
luangkan waktu untuk menilai tujuan Anda sendiri dan tujuan serta kepentingan pihak lain. Ketahui
apa yang Anda inginkan, tetapi juga cobalah mengantisipasi apa yang diinginkan orang lain. Dan. . .bahkan
mungkin melangkah lebih jauh dengan mencoba mengantisipasi apa yang menurut orang lain Anda inginkan.
3. Mulailah dengan proposal yang positif. Konsesi cenderung bersifat timbal balik. Jadi
mulailah dengan sesuatu yang positif. Seringkali, jika Anda mengharapkan lebih, Anda mendapatkan lebih
banyak. Optimisme Anda mungkin menjadi ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya.1
Machine Translated by Google

MyManagementLab®
Tingkatkan Nilai Anda!
Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.

Tujuan pembelajaran
13.1 Mendefinisikan kelompok dan tahapan pengembangan kelompok.
13.2 Menjelaskan komponen utama yang menentukan kinerja dan kepuasan kelompok.

13.3 Menentukan tim dan praktik terbaik yang memengaruhi kinerja tim.

• Tahu bagaimana memaksimalkan hasil melalui negosiasi yang efektif.

• Kembangkan keterampilan Anda dalam melatih anggota tim.

13.4 Diskusikan isu-isu kontemporer dalam mengelola tim.

4. Atasi masalah, bukan kepribadian.
Berkonsentrasilah pada masalah negosiasi, bukan pada
karakteristik pribadi lawan Anda.
Jangan mengambil masalah atau perilaku orang lain
secara pribadi. Jangan biarkan negosiasi teralihkan oleh
masalah pribadi yang tidak ada hubungannya dengan apa yang
Anda negosiasikan.
5. Perhatikan interpersonal
dan matamu. Perhatikan pesan nonverbal penting,
ekspresi wajah, dan nada suara. Dengarkan—sungguh-sungguh
dengarkan—apa yang dikatakan orang lain secara verbal dan
nonverbal.
6. Berikan sedikit perhatian pada penawaran awal.
Penawaran awal cenderung ekstrim dan idealis. Perlakukan mereka
Dengan demikian. Negosiasi adalah sebuah proses, bukan
interaksi satu kali dan selesai.

aspek proses negosiasi. Negosiasi adalah berkomunikasi.
Kepercayaan adalah bagian penting dari komunikasi itu.
Berusahalah membangun kepercayaan dengan mengatakan
yang sebenarnya, dapat dipercaya, dan menghormati komitmen
Anda. Juga, dengarkan dengan telingamu
7. Tekankan solusi menang-menang. Bingkai opsi
dalam kaitannya dengan kepentingan lawan Anda dan cari
solusi yang memungkinkan Anda dan orang yang Anda
negosiasikan untuk menyatakan kemenangan.

Anda mungkin memiliki banyak pengalaman bekerja dalam kelompok—tim proyek kelas, mungkin
tim atletik, komite penggalangan dana, atau bahkan tim penjualan di tempat kerja. Tim kerja
adalah salah satu realitas—dan tantangan—pengelolaan dalam lingkungan global yang dinamis
saat ini. Banyak organisasi telah mengambil langkah untuk merestrukturisasi pekerjaan di sekitar
tim daripada individu. Mengapa? Seperti apa penampilan tim-tim ini? Dan bagaimana manajer
dapat membangun tim yang efektif? Kita akan melihat jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini di
sepanjang bab ini. Namun, sebelum kita dapat memahami tim, pertama-tama kita perlu memahami
beberapa dasar tentang kelompok dan perilaku kelompok.

417
Machine Translated by Google
418 Bagian 4 Pengorganisasian
Pameran 13-1
Contoh Kelompok Kerja Formal
kelompok
Dua atau lebih individu yang
berinteraksi dan saling bergantung yang
bersatu untuk mencapai tujuan tertentu
Pameran 13-2
Tahapan Pengembangan Kelompok
• Grup komando—Grup yang ditentukan oleh bagan organisasi dan terdiri dari individu yang melapor
langsung ke manajer tertentu.
• Kelompok tugas—Kelompok yang terdiri dari individu yang dikumpulkan untuk menyelesaikan
tugas pekerjaan tertentu; keberadaan mereka sering bersifat sementara karena ketika tugas
selesai, kelompok bubar.
• Tim lintas fungsi—Kelompok yang menyatukan pengetahuan dan keterampilan
individu dari berbagai bidang kerja atau kelompok yang anggotanya telah dilatih untuk melakukan
pekerjaan masing-masing.
• Tim yang dikelola sendiri—Grup yang pada dasarnya independen dan, dalam
Selain tugas mereka sendiri, mengambil tanggung jawab manajerial tradisional seperti perekrutan,
perencanaan dan penjadwalan, dan mengevaluasi kinerja.
GRUP dan pengembangan grup
Setiap orang dalam tim intervensi cepat meminta mitra dengan pengawas lain yang tanggung
LO13.1 jawab tunggalnya adalah untuk mencari dan menyelamatkan daerah lain dalam kesulitan.
Keberhasilan kelompok ini dalam tugasnya adalah masalah hidup atau mati.
Sementara sebagian besar kelompok dalam organisasi tidak berurusan dengan situasi hidup atau mati, para
manajer ingin kelompok mereka berhasil dalam tugas-tugas mereka. Tetapi apa yang kita maksudkan ketika kita
menggunakan istilah “kelompok”, dan bagaimana kelompok berkembang?
Apa itu Grup?
Sebuah kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling bergantung yang
datang bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu. Kelompok formal adalah kelompok kerja yang ditentukan
oleh struktur organisasi dan memiliki tugas kerja dan tugas khusus yang diarahkan untuk mencapai tujuan
organisasi. Tampilan 13-1 memberikan beberapa contoh.
Kelompok informal adalah kelompok sosial. Kelompok-kelompok ini terjadi secara alami di tempat kerja dan
cenderung terbentuk di sekitar persahabatan dan minat yang sama. Misalnya, lima karyawan dari departemen
yang berbeda yang secara teratur makan siang bersama adalah kelompok informal.
Tahapan Pengembangan Kelompok
Penelitian menunjukkan bahwa kelompok berkembang melalui lima tahap.2 Seperti yang ditunjukkan pada
Tampilan 13-2, lima tahap ini adalah pembentukan, penyerbuan, norma, pertunjukan, dan penangguhan.
Tahap 1 Tahap 2
Membentuk menyerbu
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5
Norma Pertunjukan Penundaan
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 419

Tahap pembentukan memiliki dua fase. Yang pertama terjadi ketika orang-orang bergabung tahap pembentukan

dengan grup. Dalam kelompok formal, orang bergabung karena beberapa tugas kerja. Setelah mereka Tahap pertama pengembangan kelompok di mana
orang-orang bergabung dengan kelompok dan
bergabung, fase kedua dimulai: menentukan tujuan, struktur, dan kepemimpinan kelompok. Fase ini
kemudian menentukan tujuan, struktur, dan
melibatkan banyak ketidakpastian sebagai anggota "menguji air" untuk menentukan jenis perilaku yang kepemimpinan kelompok
dapat diterima. Tahap ini selesai ketika anggota mulai menganggap diri mereka sebagai bagian dari
kelompok.
Tahap storming dinamai tepat karena konflik intragroup. tahap menyerbu
Tahap kedua perkembangan
Ada konflik tentang siapa yang akan mengendalikan kelompok dan apa yang perlu dilakukan kelompok.
kelompok, ditandai dengan konflik
Selama tahap ini, hierarki kepemimpinan dan kesepakatan yang relatif jelas tentang arah kelompok intragroup
muncul.
Tahap norming adalah tahap di mana hubungan dekat berkembang dan kelompok menjadi tahap normalisasi

kohesif. Sekarang ada rasa identitas kelompok dan persahabatan yang kuat. Tahap ini selesai ketika Tahap ketiga perkembangan kelompok, ditandai
dengan hubungan yang erat dan kekompakan
struktur kelompok memadat dan kelompok telah mengasimilasi seperangkat harapan (atau norma)
yang sama mengenai perilaku anggota.
Tahap keempat adalah tahap pertunjukan. Struktur kelompok sudah ada dan diterima oleh panggung pertunjukan
anggota kelompok. Energi mereka telah berpindah dari saling mengenal dan memahami satu sama lain Tahap keempat pengembangan kelompok ketika

menjadi mengerjakan tugas kelompok. Ini adalah tahap terakhir dari pengembangan kelompok kerja kelompok berfungsi penuh dan mengerjakan tugas
kelompok
permanen. Namun, untuk kelompok sementara—tim proyek, gugus tugas, atau kelompok serupa yang
memiliki tugas terbatas—tahap terakhir ditunda. menunda

Pada tahap ini, kelompok bersiap untuk bubar. Kelompok memusatkan perhatiannya pada aktivitas Tahap akhir pengembangan kelompok untuk
kelompok sementara di mana anggota kelompok
penyelesaian alih-alih kinerja tugas. Anggota kelompok bereaksi dengan cara yang berbeda.
memusatkan perhatian pada penyelesaian
Beberapa optimis dan senang dengan pencapaian grup. Orang lain mungkin sedih karena kehilangan
kegiatan daripada kinerja tugas
persahabatan dan persahabatan.
Banyak dari Anda mungkin pernah mengalami tahapan ini saat Anda mengerjakan proyek
kelompok untuk sebuah kelas. Anggota kelompok dipilih atau ditugaskan dan kemudian bertemu untuk
pertama kalinya. Ada periode "merasa keluar" untuk menilai apa yang akan dilakukan kelompok dan
bagaimana hal itu akan dilakukan. Apa yang biasanya terjadi selanjutnya adalah pertempuran untuk
mendapatkan kendali: Siapa yang akan bertanggung jawab? Setelah masalah ini diselesaikan dan
"hierarki" disepakati, kelompok mengidentifikasi pekerjaan khusus yang perlu dilakukan, siapa yang
akan mengerjakan setiap bagian, dan tanggal pekerjaan yang ditugaskan harus diselesaikan. Harapan
umum ditetapkan. Keputusan ini membentuk dasar untuk apa yang Anda harapkan akan menjadi upaya
kelompok terkoordinasi yang berpuncak pada proyek yang telah dilakukan dengan baik. Setelah proyek
selesai dan diserahkan, kelompok itu bubar.

Tentu saja, beberapa kelompok tidak mendapatkan banyak di luar tahap pembentukan
atau penyerbuan. Kelompok-kelompok ini mungkin memiliki konflik antar pribadi yang
serius, menyerahkan pekerjaan yang mengecewakan, dan mendapatkan nilai yang
lebih rendah. Sebagai kelompok kerja tetap di panggung pertunjukan,

Apakah suatu kelompok menjadi lebih efektif saat melewati empat tahap pertama? chef Andoni Aduriz (kanan) dan stafnya menyiapkan
hidangan di dapur restoran Mugaritz miliknya di
Beberapa peneliti mengatakan ya, tetapi tidak sesederhana itu.3 Asumsi itu mungkin benar secara
Errenteria, Spanyol. Aduriz dan timnya yang terdiri
umum, tetapi apa yang membuat kelompok menjadi efektif adalah masalah yang kompleks. Dalam
dari 35 koki memiliki rasa identitas kelompok yang kuat
beberapa kondisi, tingkat konflik yang tinggi kondusif untuk kinerja kelompok tingkat tinggi. Dalam dan memfokuskan energi mereka untuk menciptakan
beberapa situasi, kelompok dalam tahap storming mengungguli mereka yang berada di tahap norming pengalaman bersantap yang rumit dan penuh

atau melakukan ing. Juga, kelompok tidak selalu melanjutkan secara berurutan dari satu tahap ke tahap berikutnya.
petualangan bagi tamu mereka.
Sumber: Vincent West/Thomson Reuters
Kadang-kadang, kelompok menyerbu dan tampil pada waktu yang sama. Grup bahkan terkadang
(Pasar) LLC
mundur ke tahap sebelumnya; oleh karena itu, jangan berasumsi bahwa semua kelompok secara tepat
mengikuti proses ini atau bahwa pertunjukan selalu merupakan tahap yang paling disukai. Pikirkan
model ini sebagai kerangka kerja umum yang menggarisbawahi fakta bahwa kelompok adalah entitas
yang dinamis dan manajer perlu mengetahui tahap suatu kelompok sehingga mereka dapat memahami
masalah dan isu yang paling mungkin muncul ke permukaan.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton
video berjudul: Herman Miller: Motivasi, Kepemimpinan & Kerja Sama Tim dan untuk menjawab Tonton 1!
pertanyaan.
Machine Translated by Google

420 Bagian 4 Pengorganisasian

Pameran 13-3 Kelompok

Kinerja/Kepuasan Kelompok Kelompok Tugas

Anggota
Model
Luar Sumber daya
Kondisi Kelompok Pertunjukan
Dikenakan pada Proses dan Kepuasan
grup
Kelompok
Struktur

Kinerja dan kepuasan kelompok KERJA

Banyak orang menganggap mereka sebagai "kelompok" paling sukses di zaman kita. Siapa?
LO13.2 The Beatles. “The Beatles adalah seniman dan penghibur yang hebat, tetapi dalam banyak
hal mereka adalah empat orang biasa yang, sebagai sebuah kelompok, menemukan cara untuk mencapai
kesuksesan artistik dan keuangan yang luar biasa.4 Setiap tim bisnis dapat belajar dari kisah mereka.”5
Mengapa beberapa kelompok lebih sukses daripada yang lain? Mengapa beberapa kelompok mencapai
tingkat kinerja yang tinggi dan tingkat kepuasan anggota yang tinggi dan yang lainnya tidak?
Jawabannya kompleks, tetapi mencakup variabel seperti kemampuan anggota kelompok, ukuran kelompok,
tingkat konflik, dan tekanan internal pada anggota untuk menyesuaikan diri dengan norma kelompok. Tampilan
13-3 menyajikan faktor-faktor utama yang menentukan kinerja dan kepuasan kelompok.6 Mari kita lihat masing-
masing.

Kondisi Eksternal yang Dikenakan pada Grup

Kelompok kerja dipengaruhi oleh kondisi eksternal yang dikenakan padanya seperti strategi organisasi,
hubungan otoritas, aturan dan peraturan formal, ketersediaan sumber daya, kriteria seleksi karyawan, sistem
dan budaya manajemen kinerja, dan tata letak fisik umum dari kelompok. ruang kerja. Misalnya, sebagian besar
organisasi AS membuat tim keselamatan untuk memastikan kepatuhan terhadap Undang-Undang Keselamatan
dan Kesehatan Kerja. Atau sebuah organisasi mungkin mengejar strategi menurunkan biaya atau meningkatkan
kualitas, yang akan memengaruhi apa yang dilakukan kelompok dan bagaimana melakukannya. Misalnya, di
Jepang, kaizen didefinisikan sebagai perbaikan terus-menerus, dan sebagian besar perusahaan Jepang
membuat tim sementara untuk meningkatkan proses bisnis. Sebagai contoh, Toyota adalah pelopor dalam
menggunakan kaizen untuk menciptakan proses manufaktur yang efisien dan kendaraan berkualitas tinggi.

Sumber Daya Anggota Grup

Potensi kinerja kelompok sangat bergantung pada sumber daya yang dibawa setiap individu ke dalam kelompok.
Sumber daya ini mencakup pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan sifat kepribadian, dan mereka
menentukan apa yang dapat dilakukan anggota dan seberapa efektif mereka akan tampil dalam kelompok.
Keterampilan interpersonal—terutama manajemen dan resolusi konflik, pemecahan masalah kolaboratif, dan
komunikasi—secara konsisten muncul sebagai hal penting untuk kinerja tinggi oleh kelompok kerja.7

Ciri-ciri kepribadian juga mempengaruhi kinerja kelompok karena mereka sangat mempengaruhi bagaimana
individu akan berinteraksi dengan anggota kelompok lainnya. Penelitian telah menunjukkan bahwa sifat-sifat
yang dipandang positif dalam budaya kita (seperti kemampuan bersosialisasi, kemandirian, dan kemandirian)
cenderung berhubungan positif dengan produktivitas dan moral kelompok. Sebaliknya, karakteristik kepribadian
negatif, seperti otoritarianisme, dominasi, dan ketidakkonvensionalan, cenderung berhubungan negatif dengan
produktivitas dan moral kelompok.8 Beberapa organisasi menyadari pentingnya memiliki perpaduan kepribadian
yang tepat dalam sebuah tim. Misalnya, website review mobil Edmunds.com menggunakan hasil personality
testing sebagai salah satu pertimbangan untuk menyusun tim eksekutifnya.9

Struktur Grup
Kelompok kerja bukanlah kumpulan orang yang tidak terorganisir. Mereka memiliki struktur internal yang
membentuk perilaku anggota dan mempengaruhi kinerja kelompok. Struktur tersebut menentukan peran, norma,
konformitas, sistem status, ukuran kelompok, kekompakan kelompok, dan kepemimpinan.
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 421

Mari kita lihat enam aspek pertama dari struktur kelompok ini. Kepemimpinan dibahas dalam Bab 17.

PERAN Kami memperkenalkan konsep peran di Bab 1 ketika kami membahas apa yang dilakukan manajer.
(Ingat peran manajerial Mintzberg?) Tentu saja, manajer bukan satu-satunya individu dalam organisasi yang
memainkan berbagai peran. Konsep peran berlaku untuk semua karyawan dan kehidupan mereka di luar
organisasi juga. (Pikirkan berbagai peran yang Anda mainkan: siswa, teman, saudara kandung, karyawan,
pasangan atau orang penting lainnya, dll.)

Peran mengacu pada pola perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu peran

dalam unit sosial. Dalam suatu kelompok, individu diharapkan melakukan hal-hal tertentu karena kedudukan Pola perilaku yang diharapkan dari seseorang
yang menduduki posisi tertentu dalam unit
(peran) mereka dalam kelompok. Peran-peran ini umumnya berorientasi pada penyelesaian pekerjaan atau
sosial
membuat anggota kelompok senang.10 Misalnya, dibutuhkan tim yang terkoordinasi dengan baik untuk
memastikan operasi kapal pesiar yang aman. Kapten serta perwira pertama, kedua, dan ketiga memimpin
operasi kapal. Kapten setara dengan CEO sebuah perusahaan, perwira pertama bertanggung jawab untuk
menavigasi kapal, dan perwira kedua dan ketiga membantu perwira pertama dalam navigasi kapal. Juga,
pikirkan tentang grup yang pernah Anda ikuti dan peran yang Anda mainkan dalam grup tersebut. Apakah
Anda terus-menerus berusaha membuat kelompok tetap fokus untuk menyelesaikan pekerjaannya?

Jika demikian, Anda melakukan peran penyelesaian tugas.

Atau apakah Anda lebih peduli bahwa anggota kelompok memiliki
kesempatan untuk menawarkan ide-ide dan bahwa mereka puas dengan
pengalaman itu? Jika demikian, Anda melakukan peran kepuasan anggota
kelompok. Kedua peran tersebut penting bagi kemampuan kelompok untuk
berfungsi secara efektif dan efisien.
Masalah muncul ketika individu memainkan peran ganda dan
menyesuaikan peran mereka dengan kelompok tempat mereka berada pada
saat itu. Namun, harapan yang berbeda dari peran ini sering berarti bahwa
karyawan menghadapi konflik peran.

NORMA Semua kelompok memiliki norma—standar atau harapan yang

diterima dan dimiliki bersama oleh anggota kelompok.
Norma mendikte hal-hal seperti tingkat hasil kerja, ketidakhadiran, ketepatan
waktu, dan jumlah sosialisasi di tempat kerja. Jas gelap, kemeja, dan dasi konservatif untuk pria
Misalnya, norma-norma dalam budaya Korea menekan pekerja untuk “berhenti larut malam” karena dan jas gelap dan blus yang disesuaikan untuk

mereka merasa perlu untuk menyenangkan atasan mereka. Seorang pengamat menggambarkan para wanita adalah norma bagi pengacara yang bekerja
di firma hukum di New Delhi, India ini. Dalam industri
pekerja ini: “Mereka hanya duduk di kursi mereka dan mereka hanya melihat pemimpin tim mereka, dan
hukum, norma pakaian formal menyampaikan citra
mereka berpikir, 'Jam berapa dia akan meninggalkan kantor?'”11 Kemudian, ada sebuah harapan bahwa
profesional yang dipoles yang dapat membantu
bos dan karyawan akan pergi keluar untuk minum-minum, dan penting bagi karyawan untuk berpartisipasi. pengacara menghormati dan menginspirasi
Di Korea, minum bersama membantu membangun persahabatan dan kepercayaan di tempat kerja.12 kepercayaan selama penampilan pengadilan dan pertemuan klien.
Sumber: Hemant Chawla/The India Today
Group/Getty Images
Meskipun sebuah kelompok memiliki seperangkat normanya sendiri yang unik, norma-norma organisasi
yang umum berfokus pada upaya dan kinerja, pakaian, dan loyalitas. Norma yang paling luas adalah norma
yang berkaitan dengan usaha dan kinerja. Kelompok kerja biasanya memberikan isyarat eksplisit kepada norma
anggotanya tentang seberapa keras bekerja, tingkat hasil yang diharapkan, kapan harus terlihat sibuk, Standar atau harapan yang diterima dan
, individu karyawan.
kapan boleh melakukan kesalahan dan sejenisnya. Norma-norma ini sangat Mereka
berpengaruh
sangatpada
kuatkinerja
sehingga dimiliki bersama oleh anggota kelompok

Anda tidak dapat memprediksi kinerja seseorang hanya berdasarkan kemampuan dan motivasi pribadinya.
Norma berpakaian sering kali mendikte apa yang boleh dipakai untuk bekerja. Jika normanya adalah
pakaian yang lebih formal, siapa pun yang berpakaian santai mungkin menghadapi tekanan halus untuk
menyesuaikan diri. Akhirnya, norma loyalitas akan mempengaruhi apakah individu bekerja lembur, bekerja
di akhir pekan, atau pindah ke lokasi yang mungkin tidak mereka sukai untuk tinggal.

Satu hal negatif tentang norma kelompok adalah menjadi bagian dari kelompok dapat meningkatkan
tindakan antisosial individu. Jika norma-norma kelompok termasuk menoleransi perilaku menyimpang,
seseorang yang biasanya tidak akan terlibat dalam perilaku tersebut mungkin lebih mungkin untuk
melakukannya. Misalnya, satu penelitian menemukan bahwa mereka yang bekerja dalam kelompok lebih
cenderung berbohong, menipu, dan mencuri daripada individu yang bekerja sendiri.13 Mengapa? Karena grup menyediakan
Machine Translated by Google

422 Bagian 4 Pengorganisasian

Pameran 13-4
Contoh Kartu Asch

X SEBUAH B C

anonimitas, sehingga memberikan individu — yang mungkin takut tertangkap —

rasa aman yang palsu. Ada, misalnya, banyak kasus pencurian karyawan di pengaturan ritel. Di toko Home
Depot di Connecticut, video pengawasan mengungkapkan bahwa tujuh karyawan mencuri peralatan senilai
sekitar $300.000 selama periode 10 bulan.14 Sementara itu, manajer shift mengaku sengaja mengabaikan
aktivitas ilegal tersebut.

KONFORMITAS Karena individu ingin diterima oleh kelompok di mana mereka berasal, mereka rentan
terhadap tekanan untuk menyesuaikan diri. Eksperimen awal yang dilakukan oleh Solo mon Asch menunjukkan
dampak kesesuaian terhadap penilaian dan sikap individu.15 Dalam eksperimen ini, kelompok yang terdiri dari
tujuh atau delapan orang diminta untuk membandingkan dua kartu yang dipegang oleh eksperimen. Satu kartu
memiliki tiga garis dengan panjang yang berbeda dan yang lainnya memiliki satu garis yang panjangnya sama
dengan salah satu dari tiga garis pada kartu lainnya (lihat Peraga 13-4). Setiap anggota kelompok harus
mengumumkan dengan lantang mana dari tiga baris yang cocok dengan satu baris. Asch ingin melihat apa
yang akan terjadi jika anggota mulai memberikan jawaban yang salah. Apakah tekanan untuk menyesuaikan
diri menyebabkan individu memberikan jawaban yang salah hanya untuk konsisten dengan yang lain?
Eksperimen itu "diperbaiki" sehingga semua kecuali satu anggota (subjek yang tidak curiga) diberitahu
sebelumnya untuk mulai memberikan jawaban yang jelas salah setelah satu atau dua putaran. Selama banyak
percobaan dan percobaan, subjek yang tidak curiga menyesuaikan diri lebih dari sepertiga waktu.

pemikiran kelompok
Ketika sebuah kelompok memberikan tekanan yang luas
pada seorang individu untuk menyelaraskan pendapatnya
dengan pendapat orang lain
Apakah kesimpulan ini masih valid? Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kesesuaian telah menurun
sejak studi Asch. Namun, para manajer tidak dapat mengabaikan konformitas karena hal itu masih dapat
menjadi kekuatan yang kuat dalam kelompok.16 Anggota kelompok sering kali ingin dilihat sebagai salah satu
kelompok dan menghindari perbedaan yang terlihat. Kami merasa lebih menyenangkan untuk setuju daripada
mengganggu, bahkan jika mengganggu dapat meningkatkan keefektifan kelompok. Jadi kita sesuai. Tapi
konformitas bisa terlalu jauh, terutama ketika pendapat individu berbeda secara signifikan dari orang lain dalam
kelompok. Dalam kasus seperti itu, kelompok sering memberikan tekanan kuat pada individu untuk
menyelaraskan pendapatnya agar sesuai dengan pendapat orang lain, sebuah fenomena yang dikenal sebagai
groupthink. Groupthink tampaknya terjadi ketika anggota kelompok memegang citra kelompok positif yang
ingin mereka lindungi dan ketika kelompok tersebut merasakan ancaman kolektif terhadap citra positif ini.17
Kadang-kadang, pemikiran kelompok dapat menyebabkan hasil bencana. Misalnya, mentalitas NASA yang
disebut "pergi untuk peluncuran" diyakini telah mempercepat peluncuran pesawat ulang-alik Challenger pada
1986 meskipun ada kekhawatiran bahwa segel cincin-O bisa rusak. Sayangnya, pesawat ulang-alik meledak
tak lama setelah takeo dan penyelidikan atas bencana ini mengungkapkan bahwa kerusakan cincin-O
,
kemungkinan menjadi penyebabnya.

status SISTEM STATUS Sistem status merupakan faktor penting dalam memahami kelompok. Status adalah grading
Penilaian prestise, posisi, atau peringkat dalam prestise, posisi, atau peringkat dalam suatu kelompok. Sejauh peneliti telah mampu melacak kelompok, mereka
suatu kelompok telah menemukan hierarki status. Status
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 423

dapat menjadi motivator yang signifikan dengan konsekuensi perilaku, terutama ketika individu melihat perbedaan
antara apa yang mereka persepsikan tentang status mereka dan apa yang orang lain rasakan.

Status mungkin secara informal diberikan oleh karakteristik seperti pendidikan, usia, keterampilan, atau
pengalaman. Apa pun dapat memiliki nilai status jika orang lain dalam kelompok mengevaluasinya seperti itu.
Tentu saja, hanya karena status informal tidak berarti tidak penting atau sulit untuk menentukan siapa yang
memilikinya atau siapa yang tidak. Anggota kelompok tidak memiliki masalah menempatkan orang ke dalam
kategori status dan biasanya setuju tentang siapa yang memiliki status tinggi atau rendah.
Status juga diberikan secara formal, dan penting bagi karyawan untuk percaya bahwa sistem status formal
organisasi adalah kongruen—yaitu, sistem menunjukkan konsistensi antara peringkat yang dirasakan individu
dan simbol status yang diberikan kepadanya oleh organisasi. Misalnya, ketidaksesuaian status akan terjadi ketika
seorang supervisor berpenghasilan lebih rendah daripada bawahannya, kantor yang diinginkan ditempati oleh
seseorang dengan posisi peringkat rendah, atau keanggotaan country club berbayar diberikan kepada manajer
divisi tetapi tidak kepada wakil presiden. Karyawan mengharapkan "hal-hal" yang diterima individu sesuai dengan
statusnya. Jika tidak, karyawan mungkin mempertanyakan otoritas manajer mereka dan mungkin tidak termotivasi
oleh peluang promosi pekerjaan.

UKURAN KELOMPOK Berapa ukuran yang sesuai untuk sebuah kelompok? Di Amazon, tim kerja memiliki
otonomi yang cukup besar untuk berinovasi dan menyelidiki ide-ide mereka. Dan Je Bezos, pendiri dan CEO,
menggunakan filosofi "dua pizza"; yaitu, sebuah tim harus cukup kecil sehingga dapat diberi makan dengan dua
pizza. Filosofi “dua pizza” ini biasanya membatasi kelompok hingga tujuh orang, tentu saja, tergantung pada
selera anggota tim.18
Ukuran kelompok mempengaruhi kinerja dan kepuasan, tetapi pengaruhnya tergantung pada apa yang
seharusnya dicapai oleh kelompok tersebut.19 Penelitian menunjukkan, misalnya, bahwa kelompok kecil lebih
cepat daripada kelompok yang lebih besar dalam menyelesaikan tugas. Namun, untuk kelompok yang terlibat
dalam pemecahan masalah, kelompok besar secara konsisten mendapatkan hasil yang lebih baik daripada yang lebih kecil.
Apa arti dari temuan-temuan ini dalam kaitannya dengan angka-angka tertentu? Kelompok besar—mereka yang
kemalasan sosial
memiliki selusin atau lebih anggota—baik untuk mendapatkan masukan yang beragam. Jadi, jika tujuan kelompok
Kecenderungan individu untuk mengeluarkan
adalah untuk menemukan fakta, kelompok yang lebih besar harus lebih efektif. Misalnya, Departemen Pertahanan lebih sedikit usaha ketika bekerja secara kolektif
baru-baru ini membentuk tim investigasi untuk menentukan mengapa pasukan militer AS membom sasaran yang daripada ketika bekerja secara individu
bersahabat—rumah sakit Doctors Without Borders di Afghanistan—membunuh lusinan orang yang tidak bersalah.
Seorang pejabat Pertahanan mengatakan bahwa tim investigasi termasuk “lebih dari selusin ahli materi pelajaran
dari beberapa bidang khusus.”20 Dalam waktu enam bulan, tim mengidentifikasi penyebab insiden, termasuk
kesalahan manusia dan peralatan yang rusak. Sementara contoh ini menggambarkan keefektifan tim besar,
kelompok yang lebih kecil—dari lima hingga tujuh anggota—lebih baik dalam melakukan sesuatu yang produktif
dengan fakta-fakta tersebut.

Salah satu temuan penelitian penting terkait dengan ukuran kelompok

menyangkut kemalasan sosial, yaitu kecenderungan individu untuk
mengeluarkan lebih sedikit usaha ketika bekerja secara kolektif daripada ketika
bekerja secara individu.21 Pinjaman sosial dapat terjadi karena orang percaya
bahwa orang lain dalam kelompok tidak melakukan tugas mereka. bagian yang
adil. Dengan demikian, mereka mengurangi upaya kerja mereka dalam upaya
untuk membuat beban kerja lebih setara. Juga, hubungan antara input individu
dan output kelompok seringkali tidak jelas. Dengan demikian, individu dapat
menjadi "penunggang bebas" dan mengikuti upaya kelompok karena individu
percaya kontribusi mereka tidak dapat diukur.
Kekompakan kelompok tinggi untuk tim bedah
ruang operasi di rumah sakit New York ini saat
Implikasi dari pinjaman sosial adalah signifikan. Ketika manajer menggunakan kelompok, mereka harus melakukan operasi tulang belakang. Keberhasilan
menemukan cara untuk mengidentifikasi upaya individu. Jika tidak, produktivitas kelompok dan kepuasan individu prosedur pembedahan dan operasi serta
dapat menurun.22 pengendalian nyeri dan keamanan pasien
memerlukan keahlian individu ditambah
konsentrasi, koordinasi, kerjasama, kesepakatan,
KECOHESIVENAN KELOMPOK Kekompakan penting karena telah ditemukan terkait dengan produktivitas
dan rasa hormat yang tinggi di antara anggota
kelompok. Kelompok yang memiliki banyak perselisihan internal dan kurangnya kerjasama kurang efektif dalam kelompok.
menyelesaikan tugasnya dibandingkan kelompok. Sumber: David Grossman/Alamy
Machine Translated by Google
424 Bagian 4 Pengorganisasian
Pameran 13-5
Kekompakan Kelompok dan
Produktifitas
kekompakan kelompok
Sejauh mana anggota kelompok tertarik satu sama
lain dan berbagi tujuan kelompok
FYI
• Sebuah studi oleh peneliti MIT
memperkirakan 35 persen kinerja tim
dengan menghitung jumlah dan
kualitas interaksi tatap muka antar
anggota tim.26
Kepaduan
Tinggi Rendah
Tinggi
Peningkatan Kuat Peningkatan Sedang
dalam Produktivitas dalam Produktivitas
Organisasi
Tujuan Rendah
Penjajaran
Grup
dan
Penurunan Tidak Ada Efek Signifikan
Produktifitas pada Produktivitas
di mana anggota umumnya setuju, bekerja sama, dan menyukai satu sama lain. Penelitian di bidang ini berfokus
pada kekompakan kelompok, atau sejauh mana anggota tertarik pada suatu kelompok dan berbagi tujuan
kelompok.23
Penelitian umumnya menunjukkan bahwa kelompok yang sangat kohesif lebih efektif daripada yang kurang
kohesif.24 Namun, hubungan antara kekompakan dan efektivitas adalah kompleks. Variabel moderator kunci
adalah sejauh mana sikap kelompok sejalan dengan tujuan atau dengan tujuan organisasi.25 (Lihat Tampilan
13-5.) Semakin kohesif kelompok, semakin anggotanya akan mengikuti tujuannya. Jika tujuan yang diinginkan
(misalnya, output tinggi, kualitas kerja, kerjasama dengan individu di luar kelompok), kelompok yang kohesif
lebih produktif daripada kelompok yang kurang kohesif. Tetapi jika kohesivitas tinggi dan sikap tidak mendukung,
produktivitas menurun. Jika keterpaduan rendah, tetapi tujuan didukung, produktivitas meningkat, tetapi tidak
sebanyak ketika kekompakan dan dukungan tinggi. Ketika keterpaduan rendah dan tujuan tidak didukung,
produktivitas tidak terpengaruh secara signifikan.
Proses Grup
Faktor berikutnya yang menentukan kinerja dan kepuasan kelompok menyangkut proses-proses yang
berlangsung dalam kelompok kerja seperti komunikasi, pengambilan keputusan, manajemen konflik, dan
sejenisnya. Proses ini penting untuk memahami kelompok kerja karena mereka mempengaruhi kinerja dan
kepuasan kelompok secara positif atau negatif. Contoh faktor proses positif adalah sinergi empat orang dalam
tim riset pemasaran yang mampu menghasilkan jauh lebih banyak ide sebagai sebuah kelompok daripada yang
dapat dihasilkan oleh anggota secara individu. Namun, kelompok juga mungkin memiliki faktor proses negatif
seperti pinjaman sosial, tingkat konflik yang tinggi, atau komunikasi yang buruk, yang dapat menghambat
efektivitas kelompok. Kita akan melihat dua proses kelompok yang penting: pengambilan keputusan kelompok
dan manajemen konflik.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK Ini adalah organisasi langka yang tidak menggunakan komite,
gugus tugas, panel peninjau, tim studi, atau kelompok serupa lainnya untuk membuat keputusan. Studi
menunjukkan bahwa manajer dapat menghabiskan waktu hingga 30 jam seminggu dalam pertemuan
kelompok.27 Tidak diragukan lagi, sebagian besar waktu itu dihabiskan untuk merumuskan masalah,
mengembangkan solusi, dan menentukan cara menerapkan solusi. Bahkan, mungkin saja bagi kelompok untuk
ditugaskan salah satu dari delapan langkah dalam proses pengambilan keputusan. (Lihat Bab 2 untuk meninjau langkah-langkah in
Keuntungan apa yang dimiliki keputusan kelompok dibandingkan keputusan individu? Salah satunya
adalah kelompok menghasilkan informasi dan pengetahuan yang lebih lengkap. Mereka membawa keragaman
pengalaman dan perspektif ke dalam proses pengambilan keputusan yang tidak dapat dilakukan oleh seorang
individu. Selain itu, kelompok menghasilkan alternatif yang lebih beragam karena mereka memiliki jumlah dan
keragaman informasi yang lebih besar. Selanjutnya, kelompok meningkatkan penerimaan solusi. Anggota
kelompok enggan untuk menentang atau merusak keputusan yang mereka bantu kembangkan. Akhirnya,
kelompok meningkatkan legitimasi. Keputusan yang dibuat oleh kelompok mungkin dianggap lebih sah daripada
keputusan yang dibuat oleh satu orang.
Keputusan kelompok juga memiliki kelemahan. Salah satunya adalah bahwa kelompok hampir selalu
membutuhkan lebih banyak waktu untuk mencapai solusi daripada yang dibutuhkan individu. Yang lain adalah bahwa
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 425

Kelompok pembuat keputusan Proses menghasilkan ide

Pameran 13-6
yang berinteraksi dengan menggunakan yang mendorong alternatif Pengambilan Keputusan Kelompok Kreatif
komputer yang terhubung. sambil menahan kritik.

Elektronik Ditingkatkan
Brainstorming
Rapat Kreativitas

Grup Nominal
Teknik (NGT)

Sebuah teknik pengambilan keputusan kelompok di mana anggota kelompok disajikan dengan
masalah; setiap anggota secara mandiri menuliskan ide-idenya tentang masalah,
dan kemudian setiap anggota mempresentasikan satu ide kepada kelompok sampai semua ide telah disajikan.
Tidak ada diskusi yang terjadi sampai semua ide telah disajikan.

minoritas yang dominan dan vokal dapat sangat mempengaruhi keputusan akhir. Selain itu, pemikiran kelompok dapat merusak
pemikiran kritis dalam kelompok dan merusak kualitas keputusan akhir.28 Akhirnya, dalam sebuah kelompok, anggota berbagi
tanggung jawab, tetapi tanggung jawab anggota tunggal mana pun tidak jelas.

Menentukan apakah kelompok efektif dalam membuat keputusan tergantung pada kriteria yang digunakan untuk menilai
efektivitas.29 Jika akurasi, kreativitas, dan tingkat penerimaan penting, maka keputusan kelompok dapat bekerja dengan baik.
Namun, jika kecepatan dan efisiensi penting, maka keputusan individu mungkin yang terbaik. Selain itu, efektivitas keputusan
dipengaruhi oleh ukuran kelompok. Meskipun kelompok yang lebih besar memberikan representasi yang lebih beragam, itu
juga membutuhkan lebih banyak koordinasi dan waktu bagi anggota untuk menyumbangkan ide-ide mereka. Bukti menunjukkan
bahwa kelompok lima, dan pada tingkat lebih rendah tujuh, adalah yang paling efektif untuk membuat keputusan.30 Memiliki
nomor ganjil dalam kelompok membantu menghindari kebuntuan keputusan. Juga, kelompok-kelompok ini cukup besar bagi
anggota untuk berganti peran dan menarik diri dari posisi yang tidak menguntungkan tetapi masih cukup kecil untuk anggota
yang lebih pendiam untuk berpartisipasi aktif dalam diskusi.
konflik
Perbedaan yang dirasakan tidak sesuai yang
mengakibatkan gangguan atau pertentangan
Teknik apa yang dapat digunakan manajer untuk membantu kelompok membuat keputusan yang lebih kreatif?
pandangan tradisional tentang konflik
Tampilan 13-6 menjelaskan tiga kemungkinan.
Pandangan bahwa semua konflik itu buruk dan
harus dihindari
MANAJEMEN KONFLIK Proses kelompok penting lainnya adalah bagaimana sebuah kelompok mengelola konflik. Ketika
sebuah kelompok melakukan tugas yang diberikan, ketidaksepakatan pasti muncul. Konflik dianggap sebagai perbedaan yang pandangan hubungan manusia tentang konflik
Pandangan bahwa konflik adalah hasil alami dan
tidak sesuai yang mengakibatkan beberapa bentuk gangguan atau pertentangan . Apakah perbedaan itu nyata tidak relevan.
tak terhindarkan dalam kelompok mana pun
Jika orang-orang dalam suatu kelompok merasakan adanya perbedaan, maka terjadilah konflik. Survei menunjukkan bahwa
para manajer menghabiskan sekitar 25 persen waktu mereka untuk menyelesaikan konflik. 31 pandangan interaksionis tentang konflik
Pandangan bahwa beberapa konflik diperlukan agar
Tiga pandangan berbeda telah berkembang mengenai konflik.32 Pandangan tradisional tentang konflik berpendapat suatu kelompok dapat bekerja secara efektif

bahwa konflik harus dihindari—bahwa konflik menunjukkan adanya masalah di dalam kelompok. Pandangan lain, pandangan
konflik fungsional
hubungan manusia tentang konflik, berpendapat bahwa konflik adalah hasil alami dan tak terhindarkan dalam kelompok
Konflik yang mendukung tujuan kelompok dan
mana pun dan tidak perlu negatif, tetapi berpotensi menjadi kekuatan positif dalam berkontribusi pada kinerja kelompok. meningkatkan kinerjanya
Pandangan ketiga dan terbaru, pandangan interaksionis tentang konflik, menyatakan bahwa konflik tidak hanya dapat
konflik disfungsional
menjadi kekuatan positif dalam suatu kelompok, tetapi juga bahwa beberapa konflik mutlak diperlukan .
Konflik yang menghalangi suatu kelompok
untuk mencapai tujuannya
agar suatu kelompok dapat bekerja secara efektif.
konflik tugas
Pandangan interaksionis tidak menyatakan bahwa semua konflik itu baik. Beberapa konflik—
Konflik atas konten dan tujuan pekerjaan
konflik fungsional—bersifat konstruktif dan mendukung tujuan kelompok kerja dan meningkatkan kinerjanya. Konflik lain —
konflik disfungsional— bersifat destruktif dan menghalangi suatu kelompok untuk mencapai tujuannya. Tampilan 13-7 di
halaman berikutnya menggambarkan tantangan yang dihadapi manajer. konflik hubungan
Konflik berdasarkan hubungan
interpersonal
Kapan konflik berfungsi dan kapan disfungsional? Penelitian menunjukkan bahwa Anda perlu melihat jenis konflik.33Konflik
tugas berkaitan dengan isi dan tujuan pekerjaan. Konflik hubungan berfokus pada hubungan interpersonal. Konflik proses konflik proses
Konflik tentang bagaimana pekerjaan diselesaikan
Machine Translated by Google

426 Bagian 4 Pengorganisasian

Pameran 13-7 Rendah Tingkat Konflik Tinggi

Konflik dan Kinerja Kelompok
Tinggi

tingkat
Kelompok
Pertunjukan

SEBUAH B C

Rendah

Situasi SEBUAH B C

Tingkat Konflik Rendah atau tidak sama sekali Optimal Tinggi

Jenis Konflik Disfungsional Fungsional Disfungsional

Grup Apatis Giat Mengganggu

Intern Tergenang Kritik Diri Kacau
Karakteristik Tidak Responsif terhadap Perubahan Inovatif Tidak kooperatif
Kurangnya Ide Baru

Tingkat Grup Rendah Tinggi Rendah

Pertunjukan

mengacu pada bagaimana pekerjaan dilakukan. Penelitian menunjukkan bahwa konflik hubungan
hampir selalu disfungsional karena permusuhan antarpribadi meningkatkan bentrokan kepribadian dan
mengurangi saling pengertian, dan tugas tidak terselesaikan. Di sisi lain, konflik proses tingkat rendah
dan konflik tugas tingkat rendah hingga sedang adalah fungsional.
Agar konflik proses menjadi produktif, itu harus minimal. Jika tidak, argumen intens tentang siapa yang
harus melakukan apa yang mungkin menjadi disfungsional dan dapat menyebabkan ketidakpastian
tentang tugas tugas, menambah waktu untuk menyelesaikan tugas, dan mengakibatkan anggota bekerja
di lintas tujuan. Namun, konflik tugas tingkat rendah hingga sedang secara konsisten memiliki efek
positif pada kinerja kelompok karena merangsang diskusi tentang ide-ide yang membantu kelompok
menjadi lebih inovatif.34 Karena kita belum memiliki alat ukur yang canggih untuk menilai apakah Jika
tingkat konflik optimal, terlalu tinggi, atau terlalu rendah, manajer harus mencoba menilainya dengan
cerdas.
Pernahkah Anda menjadi bagian dari kelompok kelas di mana semua teman satu tim menerima
nilai yang sama, meskipun beberapa anggota tim tidak memenuhi tanggung jawab mereka? Bagaimana
itu membuat Anda merasa? Apakah hal itu menimbulkan konflik di dalam kelompok, dan apakah Anda
merasa proses dan hasilnya tidak adil? Penelitian terbaru juga menunjukkan bahwa keadilan atau
kewajaran organisasi merupakan aspek penting dalam mengelola konflik kelompok.35 Bagaimana
perasaan anggota kelompok tentang bagaimana mereka diperlakukan baik oleh satu sama lain di dalam
kelompok maupun oleh orang luar dapat memengaruhi sikap dan perilaku kerja mereka. . Untuk
mempromosikan rasa keadilan, penting bagi pemimpin kelompok untuk membangun rasa kebersamaan
yang kuat berdasarkan perlakuan yang adil dan adil.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Tulis 1! Tugas Penulisan BCOMM 2: Mengelola Konflik.
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 427

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Fran Waller adalah manajer toko ritel yang
merupakan bagian dari rantai nasional yang besar.
Banyak karyawannya pergi ke sekolah dan bekerja,
tetapi dia juga memiliki beberapa karyawan tetap.
Sumber:
Marrese
Alfonso

Konflik tentang liburan dan jadwal kerja liburan telah

membangun selama beberapa waktu sekarang, dan
itu menciptakan suasana yang sangat tegang, yang
tidak baik untuk layanan pelanggan. Dia harus Alfonso Marrese

menyelesaikannya SEKARANG. Eksekutif Ritel

Saran apa yang akan Anda berikan kepada Fran untuk mengelola konflik ini?
Di awal tahun, ketika jadwal liburan keluar, manajer harus memberi tahu semua
karyawan bahwa jadwal liburan didasarkan pada masa kerja. Ini akan membantu
dengan perdebatan rekan-rekan.
Untuk menangani masalah ini sekarang, dia harus berbicara dengan rekanan yang
menginginkan minggu yang sama untuk liburan mereka, melihat apakah ada di antara
mereka yang bersedia untuk beralih ke minggu yang berbeda, dan mungkin memberi
mereka sedikit insentif untuk beralih. Beberapa contoh bisa memberi mereka libur akhir
pekan ekstra atau hari libur ekstra. Hal yang sama harus dilakukan dengan liburan; jika
ada enam hari libur, mintalah masing-masing rekan kerja tiga. Ini akan membantu
memaksimalkan cakupan pada hari-hari sibuk dan memberikan layanan pelanggan terbaik.

Tugas Kelompok
Di Pusat Medis Universitas Hackensack di New Jersey, tinjauan harian setiap pasien di setiap unit keperawatan
dilakukan dalam MDR (putaran multidisiplin) oleh tim perawat, manajer kasus, pekerja sosial, dan dokter di
rumah sakit. Tim-tim ini melakukan tugas-tugas seperti meresepkan obat-obatan atau bahkan merekomendasikan
pasien untuk dipulangkan.
Tim karyawan di fasilitas Lockheed Martin di New York membuat produk kompleks seperti sistem radar
berbasis darat menggunakan peningkatan kualitas berkelanjutan

VISI MASA DEPAN Konflik 2.0

Organisasi yang sukses akan menyadari bahwa konflik fungsional—dalam
bentuk toleransi perbedaan pendapat—
membuat organisasi menjadi lebih kuat, bukan lebih lemah. Organisasi
masa depan akan menggunakan blog, situs jejaring sosial, dan sarana
lain untuk memungkinkan karyawan mempertanyakan praktik, mengkritik
keputusan, dan menawarkan saran perbaikan.
Praktik historis meminimalkan konflik dan mencari "perdamaian
dengan harga berapa pun" tidak menghasilkan harmoni dan kesetiaan. Itu
hanya menutupi kekhawatiran dan frustrasi karyawan. Untuk
mempertahankan daya saing, organisasi akan melihat konflik secara
positif. Dan hasilnya adalah organisasi yang beradaptasi lebih cepat,
menghasilkan lebih banyak ide dan lebih baik, dan memiliki karyawan
yang tidak terancam dengan mengatakan apa yang ada di pikiran mereka.
Jika profesor Anda telah memilih untuk menugaskan ini, kunjungi
www.mymanagementlab.com untuk mendiskusikan pertanyaan-
pertanyaan berikut.
BICARA TENTANGNYA 1: Bagaimana menurutmu? Akankah
konflik fungsional membuat organisasi menjadi lebih kuat?
Membahas.
BICARA TENTANGNYA 2: Masalah apa—baik dan buruk—
mungkin manajer harus berurusan dengan jika karyawan dapat
menggunakan media sosial dan alat digital lainnya untuk mempertanyakan
praktik, mengkritik keputusan, dan menawarkan saran untuk perbaikan?
Apa yang mungkin manajer harus lakukan untuk menangani masalah ini?
Machine Translated by Google
428 Bagian 4 Pengorganisasian
FYI
• 50 persen manajer mengatakan bahwa
anggota tim mereka bekerja sama
dengan baik dengan tim lain.37
Tulis 2!
tim kerja
Kelompok yang anggotanya bekerja secara intens
pada tujuan bersama yang spesifik dengan
menggunakan sinergi positif, akuntabilitas individu
dan timbal balik, dan keterampilan yang saling melengkapi
teknik. Organisasi seperti McKinsey mengandalkan tim untuk memberikan layanan konsultasi kepada
klien. Prosesnya dimulai dengan mitra membangun hubungan dengan calon klien dan menjual layanan
kepada mereka. Kemudian, manajer keterlibatan mengawasi kegiatan tim harian, dan konsultan atau
analis melakukan pekerjaan tersebut. Masing-masing kelompok ini memiliki jenis tugas yang berbeda
untuk diselesaikan.
Seperti yang ditunjukkan oleh model kinerja/kepuasan kelompok, dampak proses kelompok
terhadap kinerja kelompok dan kepuasan anggota dimodifikasi oleh tugas yang dilakukan kelompok.
Lebih khusus lagi, kompleksitas dan saling ketergantungan tugas-tugaslah yang memengaruhi
efektivitas kelompok.36
Tugas baik sederhana atau kompleks. Tugas-tugas sederhana bersifat rutin dan terstandarisasi.
Tugas kompleks cenderung baru atau tidak rutin. Tampaknya semakin kompleks tugas, semakin
banyak manfaat kelompok dari diskusi kelompok tentang metode kerja alternatif. Misalnya, biro iklan
seperti BBDO, biro iklan terkenal yang bertanggung jawab untuk merek permen Snickers dan Post-It
Notes, menugaskan tim untuk membuat identitas merek untuk produk atau layanan klien. Anggota
kelompok tidak perlu mendiskusikan alternatif seperti itu untuk tugas sederhana, tetapi dapat
mengandalkan prosedur operasi standar.
Demikian pula, tingkat saling ketergantungan yang tinggi di antara tugas-tugas yang harus dilakukan
anggota kelompok berarti mereka harus lebih banyak berinteraksi. Dengan demikian, komunikasi yang
efektif dan konflik terkendali paling relevan dengan kinerja kelompok ketika tugas-tugas kompleks dan
saling bergantung.
MENGUBAH kelompok menjadi tim yang efektif
Ketika perusahaan seperti WL Gore, Volvo, dan Kraft Foods memperkenalkan tim ke
LO13.3 dalam proses produksi mereka di tahun 1970-an, itu menjadi berita karena tidak ada
orang lain yang melakukannya. Hari ini, justru sebaliknya—organisasi yang tidak menggunakan tim
akan layak diberitakan. Diperkirakan sekitar 80 persen dari Fortune
500 perusahaan memiliki setidaknya setengah dari karyawan mereka dalam tim. Dan 83 persen
responden dalam studi Center for Creative Leadership mengatakan tim adalah unsur utama
keberhasilan organisasi.38 Tanpa ragu, kerja berbasis tim adalah fitur inti dari organisasi saat ini. Dan
tim kemungkinan akan terus populer. Mengapa? Penelitian menunjukkan bahwa tim biasanya
mengungguli individu ketika tugas yang dilakukan membutuhkan banyak keterampilan, penilaian, dan
pengalaman.39 Organisasi menggunakan struktur berbasis tim karena mereka telah menemukan
bahwa tim lebih fleksibel dan responsif terhadap perubahan peristiwa daripada departemen tradisional
atau departemen lain. kelompok kerja permanen. Tim memiliki kemampuan untuk berkumpul,
menyebarkan, memfokuskan kembali, dan membubarkan dengan cepat. Di bagian ini, kita akan
membahas apa itu tim kerja, berbagai jenis tim yang mungkin digunakan organisasi, dan bagaimana
mengembangkan dan mengelola tim kerja.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan
Tugas Penulisan MGMT 15: Struktur Berbasis Tim.
Perbedaan Antara Grup dan Tim
Sebagian besar dari Anda mungkin akrab dengan tim, terutama jika Anda pernah menonton atau
berpartisipasi dalam acara olahraga yang diselenggarakan. Tim kerja berbeda dari kelompok kerja dan
memiliki ciri khas mereka sendiri (lihat Tampilan 13-8). Kelompok kerja berinteraksi terutama untuk
berbagi informasi dan membuat keputusan untuk membantu setiap anggota melakukan pekerjaannya lebih e¡-
secara efisien dan efektif. Tidak ada kebutuhan atau kesempatan bagi kelompok kerja untuk terlibat
dalam kerja kolektif yang membutuhkan upaya bersama. Di sisi lain, tim kerja adalah kelompok yang
anggotanya bekerja secara intens pada tujuan bersama yang spesifik dengan menggunakan sinergi
positif, akuntabilitas individu dan timbal balik, dan keterampilan yang saling melengkapi. Misalnya, di
Sparta, Tennessee, fasilitas Philips Professional Luminaires, sebuah tim kerja menghasilkan inovasi
yang mengejutkan. Salah satu anggota tim berkomentar tentang cara efisien restoran Subway membuat
sandwich mereka, dengan para pekerja mengantre
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 429

Tim Kerja Kelompok Kerja Pameran 13-8

Grup Versus Tim
Peran kepemimpinan dibagi Satu pemimpin jelas bertanggung jawab

Bertanggung jawab pada diri sendiri dan tim
Tim menciptakan tujuan tertentu
Pekerjaan dilakukan secara kolektif
Pertemuan yang ditandai dengan
diskusi terbuka dan pemecahan
masalah kolaboratif
Kinerja diukur secara langsung dengan
mengevaluasi hasil kerja kolektif
Bertanggung jawab hanya untuk diri sendiri
Tujuannya sama dengan yang lebih luas
tujuan organisasi
Pekerjaan dilakukan secara individu
Rapat yang ditandai dengan efisiensi;
tidak ada kolaborasi atau terbuka
diskusi
Kinerja diukur secara tidak langsung
menurut pengaruhnya terhadap orang lain
Sumber: JR Katzenbach dan DK Smith, “The
Wisdom of Teams,” Harvard Business Review,
Juli–Agustus 2005, hlm. 161; AJ Fazzari dan
JB Mosca, “Mitra dalam Kesempurnaan:
Sumber Daya Manusia yang Memfasilitasi
Penciptaan dan Implementasi Berkelanjutan
Tim Manufaktur Swakelola dalam Usaha Kecil
Menengah,” Kuartalan Pengembangan Sumber
Daya Manusia, Musim Gugur 2009, hlm. 353–
376.

Pekerjaan diputuskan dan selesai Pekerjaan diputuskan oleh kelompok

bersama pemimpin dan didelegasikan kepada individu
anggota kelompok
Dapat dengan cepat dirakit, digunakan,
memfokuskan kembali, dan dibubarkan

bahan-bahan dalam format yang mudah dijangkau dan sangat mudah beradaptasi.
Tim memutuskan untuk menerapkan prinsip fleksibel yang sama pada pekerjaan
mereka dalam memproduksi perlengkapan pencahayaan dan bersama-sama
mencari cara untuk mewujudkannya.40

Jenis Tim Kerja

Tim dapat melakukan berbagai hal. Mereka dapat merancang produk,
menyediakan layanan, menegosiasikan kesepakatan, mengoordinasikan proyek,
menawarkan saran, dan membuat keputusan.41 Misalnya, di fasilitas Rockwell
Automation di North Carolina, tim digunakan dalam proyek pengoptimalan proses
kerja. Di Sylvania, New Ventures Group menciptakan produk berbasis LED yang
keren. Di Acxiom Corporation yang berbasis di Arkansas, tim profesional sumber
daya manusia juga merencanakan dan menerapkan perubahan budaya. Dan
setiap akhir pekan musim panas di balapan NASCAR mana pun, Anda dapat
melihat tim kerja beraksi selama pit stop pengemudi.42 Empat jenis tim kerja Tim balap Performance Tech Motorsports melakukan

yang paling umum adalah tim pemecah masalah, tim kerja swakelola, tim lintas fungsi, dan tim vir tim. pit stop layanan lengkap dengan James French
melangkah keluar dari kursi pengemudi dan Conor Daly
masuk sementara anggota tim memeriksa mobil,
memperbaiki dan menyesuaikan suku cadang,
Ketika tim kerja pertama kali menjadi populer, sebagian besar adalah tim pemecah masalah, mengganti ban, dan memompa gas. Dengan
tim dari departemen yang sama atau area fungsional yang terlibat dalam upaya untuk meningkatkan aktivitas kerja menggunakan sinergi positif dan keterampilan yang saling

atau untuk memecahkan masalah tertentu. Anggota berbagi ide atau menawarkan saran tentang bagaimana melengkapi, anggota tim bekerja dengan cepat dan intens
untuk mencapai tujuan bersama yaitu memenangkan perlombaan.
proses dan metode kerja dapat ditingkatkan. Namun, tim-tim ini jarang diberi wewenang untuk mengimplementasikan
Sumber: Brian Cleary/Getty Images
tindakan yang mereka sarankan. Misalnya, sebuah universitas besar di Midwest di Amerika Serikat membentuk
tim anggota fakultas untuk mempelajari cara meningkatkan retensi fakultas. Tim menyelesaikan berbagai kegiatan,
termasuk wawancara dengan anggota fakultas saat ini dan mantan. Kemudian, anggota menyiapkan laporan untuk
rektor universitas di mana mereka mendiskusikan temuan dan rekomendasi mereka. Keputusan apakah akan tim pemecah masalah
melaksanakan salah satu rekomendasi berada di tangan rektor dan bukan komite. Sebuah tim dari departemen atau area
fungsional yang sama yang terlibat dalam upaya
untuk meningkatkan aktivitas kerja atau untuk
memecahkan masalah tertentu
Meskipun tim pemecah masalah sangat membantu, mereka tidak bertindak cukup jauh dalam melibatkan
karyawan dalam keputusan dan proses terkait pekerjaan. Kekurangan ini menyebabkan jenis tim lain, tim kerja
yang dikelola sendiri, sekelompok karyawan formal yang beroperasi tanpa manajer dan bertanggung jawab atas tim kerja yang dikelola sendiri
proses atau segmen kerja yang lengkap. Tim yang dikelola sendiri bertanggung jawab untuk menyelesaikan Jenis tim kerja yang beroperasi tanpa
manajer dan bertanggung jawab atas proses
pekerjaan dan mengelola diri mereka sendiri, yang biasanya mencakup perencanaan dan penjadwalan kerja,
atau segmen kerja yang lengkap
pemberian tugas kepada anggota, kontrol kolektif atas kecepatan kerja, membuat keputusan operasional, dan
mengambil tindakan terhadap masalah. Misalnya, tim di Corning tidak memiliki pengawas shift dan bekerja sama
dengan divisi manufaktur lain untuk memecahkan masalah lini produksi dan mengoordinasikan tenggat waktu dan
pengiriman. Tim memiliki wewenang untuk membuat dan mengimplementasikan keputusan, menyelesaikan
proyek, dan mengatasi masalah.43
Machine Translated by Google
430 Bagian 4 Pengorganisasian
tim lintas fungsi
Sebuah tim kerja yang terdiri dari individu-
individu dari berbagai spesialisasi fungsional
tim maya
Jenis tim kerja yang menggunakan
teknologi untuk menghubungkan anggota
yang terpisah secara fisik untuk mencapai tujuan
bersama
FYI
Sebuah survei terhadap pekerja informasi di
17 negara mengungkapkan bahwa:
• 94 persen menggunakan email.
• 33 persen berpartisipasi dalam
konferensi video (seperti Skype).
• 25 persen menggunakan konferensi
video berbasis ruangan.47
Cobalah 1!
Tonton 2!
Organisasi lain seperti Xerox, Boeing, PepsiCo, dan Hewlett-Packard juga menggunakan tim yang
dikelola sendiri. Diperkirakan 30 persen pengusaha AS sekarang menggunakan bentuk tim ini; di
antara perusahaan besar, jumlahnya mungkin mendekati 50 persen.44 Sebagian besar organisasi
yang menggunakan tim swakelola dan mereka efektif.45
Jenis tim ketiga adalah tim lintas fungsi, yang kami perkenalkan di Bab 10 dan 11 dan
didefinisikan sebagai tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari berbagai spesialisasi
fungsional. Banyak organisasi menggunakan tim lintas fungsi. Misalnya, General Motors
menggunakan tim pematung, analis sistem, insinyur, dan desainer kreatif lintas fungsi untuk
menghasilkan desain mobil yang inovatif. Konsep tim lintas fungsi bahkan diterapkan dalam
pelayanan kesehatan. Misalnya, di Rumah Sakit Suburban di Bethesda, Maryland, tim unit
perawatan intensif (ICU) yang terdiri dari dokter yang terlatih dalam pengobatan perawatan intensif,
apoteker, pekerja sosial, ahli gizi, perawat kepala ICU, terapis pernapasan, dan pendeta. bertemu
setiap hari dengan setiap perawat di samping tempat tidur pasien untuk mendiskusikan dan
memperdebatkan pengobatan terbaik. Rumah sakit memuji pendekatan perawatan tim ini dengan
mengurangi kesalahan, mempersingkat jumlah waktu yang dihabiskan pasien di ICU, dan
meningkatkan komunikasi antara keluarga dan staf medis .46
Jenis tim terakhir adalah tim virtual, tim yang menggunakan teknologi untuk menghubungkan
anggota yang terpisah secara fisik untuk mencapai tujuan bersama. Misalnya, tim virtual di Boeing-
Rocketdyne memainkan peran penting dalam mengembangkan produk baru yang radikal.48
Perusahaan lain, Automattic, mempekerjakan 450 orang yang tersebar di 45 negara, dan tugas
mereka adalah mendukung lebih dari 25 persen situs web di Internet. Ini benar-benar perusahaan
virtual karena tidak ada ruang kantor fisik.
Bagaimana cara Automattic menyelesaikan pekerjaan? Dalam tim virtual, anggota
berkolaborasi secara online dengan alat seperti jaringan area luas, konferensi video, faks, email,
atau situs web tempat tim dapat mengadakan konferensi online.49 Tim virtual dapat melakukan
semua hal yang dapat dilakukan oleh tim lain—berbagi informasi, membuat keputusan, dan
menyelesaikan tugas; namun, mereka tidak memiliki diskusi tatap muka yang normal. Itu sebabnya
tim virtual cenderung lebih berorientasi pada tugas, terutama jika anggota tim belum pernah
bertemu secara langsung.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk
menyelesaikan Simulasi: Tim Virtual dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
tantangan mengelola tim virtual dalam organisasi.
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton
video berjudul: Witness.org—Mengelola Grup dan Tim dan untuk menanggapi pertanyaan.
Menciptakan Tim Kerja yang Efektif
Seperti yang diilustrasikan pembuka bab kami, tim tidak selalu efektif. Mereka tidak selalu
mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Namun, penelitian tentang tim memberikan wawasan tentang
karakteristik yang biasanya terkait dengan tim yang efektif.50 Karakteristik ini tercantum dalam
Tampilan 13-9. Satu elemen yang mungkin Anda perhatikan tidak ada, tetapi yang menurut Anda
penting untuk menjadi tim yang efektif adalah tim yang harmonis dan bersahabat.51 Faktanya,
keramahan bukanlah unsur yang diperlukan. Bahkan tim pemarah bisa efektif jika karakteristik tim
lain ini ada. Ketika sebuah tim produktif, telah melakukan sesuatu yang baik bersama-sama, dan
diakui atas usahanya, anggota tim dapat merasa nyaman dengan efektivitas mereka.
TUJUAN YANG JELAS Tim berkinerja tinggi memiliki pemahaman yang jelas tentang tujuan yang
ingin dicapai. Anggota berkomitmen untuk tujuan tim, tahu apa yang diharapkan untuk mereka
capai, dan memahami bagaimana mereka akan bekerja sama untuk mencapai tujuan ini.
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 431

Pameran 13-9
Jernih
Karakteristik Tim yang Efektif
Sasaran
Luar Relevan
Mendukung Keterampilan

Intern Saling
Memercayai
Mendukung
EFEKTIF
TIM

Sesuai bersatu
Kepemimpinan Komitmen

Bagus
Negosiasi
Keterampilan
Komunikasi

KETERAMPILAN RELEVAN Tim yang efektif terdiri dari individu yang kompeten yang memiliki
keterampilan teknis dan interpersonal yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan sambil
bekerja sama dengan baik. Poin terakhir ini penting karena tidak semua orang yang berkompeten secara
teknis memiliki keterampilan interpersonal untuk bekerja dengan baik sebagai anggota tim.

FYI
SALING PERCAYA Tim yang efektif dicirikan oleh rasa saling percaya yang tinggi di antara anggota.
Artinya, anggota percaya pada kemampuan, karakter, dan integritas satu sama lain. Tetapi seperti yang
mungkin Anda ketahui dari hubungan pribadi, kepercayaan itu rapuh. Mempertahankan kepercayaan ini
membutuhkan perhatian yang cermat dari para manajer.52

• 72 persen karyawan yang

KOMITMEN UNIFIED Komitmen ed ditandai dengan dedikasi untuk tujuan tim dan kemauan untuk disurvei mengatakan bahwa
mengeluarkan energi dalam jumlah yang luar biasa untuk mencapainya. Anggota tim yang efektif mereka sangat/cukup memercayai
menunjukkan loyalitas dan dedikasi yang kuat kepada tim dan bersedia melakukan apa pun untuk rekan kerja mereka.53
membantu tim mereka berhasil.

KOMUNIKASI YANG BAIK Tidak mengherankan, tim yang efektif dicirikan oleh komunikasi yang baik.54
Anggota menyampaikan pesan, secara verbal dan nonverbal, antara satu sama lain dengan cara yang
mudah dipahami dan dipahami dengan jelas. Juga, umpan balik membantu membimbing anggota tim
dan memperbaiki kesalahpahaman. Seperti pasangan yang telah bersama selama bertahun-tahun,
anggota tim berkinerja tinggi dapat berbagi ide dan perasaan dengan cepat dan efisien.

KETERAMPILAN NEGOSIASI Tim yang efektif terus-menerus melakukan penyesuaian terhadap siapa
yang melakukan apa. Fleksibilitas ini menuntut anggota tim untuk memiliki keterampilan bernegosiasi.
Karena masalah dan hubungan berubah secara teratur dalam tim, anggota harus mampu menghadapi
dan mendamaikan perbedaan.

Negosiasi—Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke mymanagementlab.com

dan uji pengetahuan negosiasi Anda. Pastikan untuk merujuk kembali ke pembuka bab! Ini Karir Anda

KEPEMIMPINAN YANG TEPAT Pemimpin yang efektif adalah penting. Mereka dapat memotivasi tim
untuk mengikuti mereka melalui situasi yang paling sulit. Bagaimana? Dengan memperjelas tujuan,
menunjukkan bahwa perubahan itu mungkin dengan mengatasi inersia, meningkatkan
Machine Translated by Google

432 Bagian 4 Pengorganisasian

kepercayaan diri anggota tim, dan membantu anggota untuk lebih menyadari potensi mereka.
Semakin, pemimpin tim yang efektif bertindak sebagai pelatih dan fasilitator. Mereka membantu
membimbing dan mendukung tim, tetapi tidak mengendalikannya. Penelitian telah menunjukkan
bahwa ketika tampilan emosional pemimpin tim—positif dan negatif—digunakan pada waktu
yang tepat, fungsi dan kinerja tim dapat ditingkatkan.55

DUKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL Kondisi terakhir yang diperlukan untuk tim yang
efektif adalah iklim yang mendukung. Secara internal, tim harus memiliki infrastruktur yang baik,
yang berarti pelatihan yang tepat, sistem pengukuran yang jelas dan masuk akal yang dapat
digunakan anggota tim untuk mengevaluasi kinerja mereka secara keseluruhan, program insentif
yang mengakui dan menghargai aktivitas tim, dan sistem sumber daya manusia yang
mendukung . Infrastruktur yang tepat harus mendukung anggota dan memperkuat perilaku yang
mengarah pada kinerja tingkat tinggi. Secara eksternal, manajer harus menyediakan sumber
daya yang dibutuhkan tim untuk menyelesaikan pekerjaan.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

Cobalah 2! menyelesaikan Simulasi: Tim dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tantangan
mengelola tim dalam organisasi.

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Berantakan sekali. Ketika Walter Smith setuju untuk mengambil alih pengelolaan tim
perwakilan layanan klien di sebuah perusahaan jasa keuangan, dia tidak menyadari
betapa buruknya kerja sama tim itu. Dia telah belajar bahwa ada banyak ketidaksepakatan
tentang tanggung jawab kerja dan bahwa dua anggota tim menghindari berbicara satu
sama lain sepenuhnya. Alhasil, performa tim tidak maksimal. Walter sekarang harus
mengambil langkah untuk membuat tim bekerja sama lagi.

Apa yang dapat dilakukan Walter untuk meningkatkan efektivitas timnya?

Sebagai seorang pemimpin, mulailah dengan mengatur nada untuk tim.
Kumpulkan semua orang dan jelaskan visi dan harapan Anda untuk bekerja sama.
Berempati dan jelaskan bahwa Anda ingin lebih memahami tantangan saat ini dan
bekerja sama untuk memperbaikinya. Setelah menetapkan visi, bekerja dengan setiap
individu untuk merinci daftar yang jelas tentang peran dan tanggung jawab individu,
menjadi terbiasa dengan beban kerja, tujuan karir, dan kekuatan mereka saat ini. Apa
yang mungkin tampak kecil dapat menyebabkan perubahan besar, seperti merayakan
kemenangan dan secara terbuka mengungkapkan penghargaan Anda.

Pastikan juga untuk mengatasi dua karyawan yang

sakit hati dengan cepat atau mereka dapat menyabotase
usaha Anda. Tergantung pada tingkat keparahan konflik
mereka, Anda mungkin perlu melibatkan mitra SDM Anda
dalam diskusi. Christina
Sumber:
Moser

Christina Moser
Manajer Akun Strategis
Machine Translated by Google
RAHASIA TEMPAT KERJA Menangani Rekan Kerja yang Sulit
Kita semua pernah berada di sekitar orang-orang yang, dengan kata lain,
sulit bergaul. Orang-orang ini mungkin pengeluh kronis, mereka mungkin
ikut campur yang berpikir mereka tahu segalanya tentang pekerjaan orang
lain dan tidak ragu untuk memberitahu Anda begitu, atau mereka mungkin
menunjukkan sejumlah karakteristik antarpribadi yang tidak menyenangkan
lainnya. Mereka dapat membuat pekerjaan Anda sangat sulit dan hari kerja
Anda sangat menegangkan jika Anda tidak tahu bagaimana menghadapinya. berada di atas segalanya; mendengarkan dan mengakui komentar mereka;
Berada di sekitar orang-orang sulit cenderung memunculkan yang terburuk
dalam diri kita semua. Apa yang bisa kau lakukan? Bagaimana Anda
belajar bergaul dengan orang-orang yang sulit ini?
Kami menyarankan Anda mulai dengan menyadari bahwa perilaku
rekan kerjalah yang mempengaruhi Anda, bukan orangnya sendiri. Jangan
membuat ini pribadi. Memahami perilaku akan membantu Anda
mengidentifikasi sumber masalah dan cara mengatasinya.
Selanjutnya, tanyakan pada diri Anda: Sejauh mana saya dapat
berkontribusi pada masalah ini? Kuncinya di sini hanyalah untuk
menghilangkan faktor-faktor yang dapat dikendalikan yang mungkin Anda
bawa ke situasi tersebut. Misalnya, apakah Anda cenderung murung, dan
jika ya, apakah itu faktor penyebabnya? Jika Anda sedang mengerjakan
proyek tim dengan orang tersebut, apakah Anda terlalu memaksa atau
menuntut? Karena perilaku Anda dapat dikontrol, kesulitan tersebut dapat
dihilangkan dengan cepat dengan membuat beberapa perubahan.
Sekarang pertimbangkan sumber perilaku rekan kerja Anda.
Apa itu, khususnya, yang mengganggu Anda? Tempatkan diri Anda pada
posisi orang itu dan cobalah untuk melihat sesuatu dari sudut pandangnya.
Penting untuk menilai sumber perilaku rekan kerja Anda. Itu membuat
perbedaan besar apakah Anda hanya berurusan dengan benturan gaya
atau apakah Anda menghadapi pekerja yang beracun. Yang terakhir
memiliki sesuatu di dalam—seperti kemarahan atau ketidakpercayaan—
yang menginfeksi orang-orang di sekitar mereka. Konflik dengan tipe toxic
lebih sulit diselesaikan.
Benturan gaya mungkin mencakup perbedaan kepentingan yang
ditempatkan pada ketepatan waktu, tenggat waktu, atau cara berkomunikasi. Perilaku beracun itu menular!
Atau mungkin termasuk bagaimana Anda berdua menangani perubahan,
situasi stres, kesalahan, pembicaraan berlebihan, atau interupsi. Kuncinya
di sini adalah mengakui bahwa Anda tidak berurusan dengan keadaan
objektif tentang benar dan salah. Sebaliknya, sumber kesulitannya adalah
cara yang berbeda dalam melakukan atau melihat sesuatu.
Jadi bagaimana Anda menangani perbedaan gaya? Berikut adalah
beberapa tipe umum orang sulit yang mungkin Anda temui di tempat kerja
dan beberapa strategi untuk menghadapinya.
Tipe-tipe agresif. Dengan tipe-tipe ini, Anda harus membela diri
sendiri; beri mereka waktu untuk berlari; jangan khawatir tentang bersikap
sopan, masuklah jika perlu; mendapatkan perhatian mereka dengan hati-
hati; berbicara dari sudut pandang Anda sendiri; menghindari pertarungan
langsung; dan bersiaplah untuk bersikap ramah.
Para pengeluh. Dengan pengeluh, Anda perlu mendengarkan dengan
penuh perhatian; mengakui keprihatinan mereka; bersiaplah untuk
menginterupsi litani keluhan mereka; tidak setuju, tetapi akui apa yang
mereka katakan; nyatakan fakta tanpa komentar atau permintaan maaf;
dan mengalihkannya ke pemecahan masalah.
Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 433
Tipe silent atau nonresponsive. Dengan tipe ini, Anda perlu
mengajukan pertanyaan terbuka; gunakan tatapan ramah dan diam; jangan
mengisi jeda diam untuk mereka dalam percakapan; mengomentari apa
yang terjadi dan membantu memecahkan ketegangan dengan membuat
mereka merasa lebih nyaman.
Pakar yang serba tahu. Kunci untuk menghadapi tipe-tipe ini adalah
pertanyaan tegas, tapi jangan konfrontasi; menghindari menjadi ahli
tandingan; dan bekerja dengan mereka untuk menyalurkan energi mereka
ke arah yang positif.
Rekan kerja yang beracun memberikan tantangan yang lebih berat.
Orang ini destruktif dan kasar. Meskipun mereka sering memiliki sejumlah
sifat yang diinginkan, seperti pesona, kepemimpinan, dan keterampilan
manajemen kesan, mereka juga memiliki sisi gelap.
Sisi gelap itu muncul dalam satu atau lebih dari tiga ciri: psikopat,
Machiavellianisme, dan narsisme. Psikopati adalah gangguan kepribadian.
Ini ditandai dengan kurangnya penyesalan dan empati. Psikopat secara
emosional dingin dan terputus. Dan tidak seperti mereka yang menjadi
berita utama surat kabar, sebagian besar menjalani kehidupan yang relatif
normal—termasuk bekerja untuk mencari nafkah. Tipe Machiavellian
adalah manipulator utama. Mereka licik dan bermuka dua. Tidak
mengherankan, mereka sering menjadi bos atau manajer tingkat atas
Anda. Ini karena orang-orang ini sangat pandai menunjukkan pesona dan
membuat orang lain terkesan.
Komponen ketiga dari toksisitas adalah narsisme. Narsisis adalah orang
yang sangat egois yang egois dan berpikir dunia berputar di sekitar mereka.
Studi telah menemukan bahwa tipe Machiavellian dan narsistik
menggunakan taktik "lunak" seperti pujian dan alasan untuk mendapatkan
apa yang mereka inginkan; individu psikopat menggunakan taktik "keras"
seperti ketegasan dan manipulasi langsung.
Lalu bagaimana cara menghadapi rekan kerja yang toxic? Para ahli
menyarankan bahwa saran terbaik adalah menjauhkan diri secara fisik
darinya. Jaga jarak aman untuk menghindari tersedot ke dalam racun.
Jika penghindaran fisik bukanlah suatu pilihan, cobalah untuk menjauhkan
diri Anda secara mental dan emosional. Hal ini paling baik dapat dicapai
dengan menetapkan batas-batas. Beri tahu rekan kerja beracun Anda apa
yang akan dan tidak akan Anda terima. Ini mungkin membutuhkan banyak
pengulangan tetapi tetap pada batasan Anda. Selain itu, jelaskan
konsekuensinya jika batas tersebut dilanggar. Dan bersiaplah untuk
menyampaikan keluhan Anda tentang perilaku yang tidak pantas kepada
atasan Anda. Jika sudah sampai pada tahap ini, pastikan keluhan Anda
ringkas dan profesional. Anda ingin memperjelas aturan tempat kerja mana
yang dilanggar dan bagaimana tindakan ini memengaruhi kinerja Anda dan
orang lain.
Berdasarkan AA Cavaiola dan NJ Lavender, Rekan Kerja Beracun: Bagaimana
Menghadapi Orang Disfungsional di Tempat Kerja (Oakland, CA: New Harbinger
Publications, 2000); M. Solomon, Bekerja dengan Orang Sulit (Upper Saddle River,
NJ: Prentice Hall, 2002); PK Jonason, S. Slomski, dan J. Partyka, “Tiga Serangkai
Gelap di Tempat Kerja: Bagaimana Karyawan Beracun Mendapatkan Jalan
Mereka,” Kepribadian dan Perbedaan Individu, Februari 2012, hlm. 449–453; A.
Goforth, “12 Karyawan Paling Beracun,” Penjualan Manfaat, 8 Juni 2015.
Machine Translated by Google

434 Bagian 4 Pengorganisasian

Tantangan KONTEMPORER dalam mengelola tim

Beberapa tren telah memengaruhi bagaimana pekerjaan diselesaikan dalam organisasi
LO13.4 seperti halnya penggunaan tim kerja. Pergeseran dari bekerja sendiri ke bekerja dalam
tim menuntut karyawan untuk bekerja sama dengan orang lain, berbagi informasi, menghadapi perbedaan,
dan memperhalus kepentingan pribadi demi kebaikan tim yang lebih besar.
Manajer dapat membangun tim yang efektif dengan memahami apa yang mempengaruhi kinerja dan
kepuasan. Namun, manajer juga menghadapi beberapa tantangan saat ini dalam mengelola tim, terutama
yang terkait dengan mengelola tim global, membangun keterampilan tim, dan memahami jaringan sosial
organisasi.

Mengelola Tim Global

Dua karakteristik organisasi saat ini terlihat jelas: Mereka bersifat global, dan pekerjaan semakin banyak
dilakukan oleh tim. Kedua aspek ini berarti bahwa setiap manajer kemungkinan harus mengelola tim global.
Apa yang kita ketahui tentang mengelola tim global? Kita tahu ada kekurangan dan keuntungan dalam
menggunakan tim global (lihat Tampilan 13-10).
Menggunakan model grup kami sebagai kerangka kerja, kami dapat melihat beberapa masalah yang terkait
dengan pengelolaan tim global.

SUMBER DAYA ANGGOTA KELOMPOK DALAM TIM GLOBAL Dalam organisasi global, memahami
hubungan antara kinerja kelompok dan sumber daya anggota kelompok lebih menantang karena karakteristik
budaya unik yang diwakili oleh anggota tim global. Selain mengenali kemampuan, keterampilan, pengetahuan,
dan kepribadian anggota tim, manajer perlu mengenal dan memahami dengan jelas karakteristik budaya
kelompok dan anggota kelompok yang mereka kelola.56 Misalnya, apakah tim global dari budaya di
penghindaran ketidakpastian mana yang tinggi? Jika demikian, anggota tidak akan nyaman berurusan
dengan tugas yang tidak terduga dan ambigu.

Juga, sebagai manajer bekerja dengan tim global, mereka perlu menyadari potensi stereotip, yang dapat
menyebabkan masalah.

STRUKTUR KELOMPOK Beberapa area struktural di mana kita melihat perbedaan dalam mengelola tim
global termasuk konformitas, status, pinjaman sosial, dan keterpaduan.
Apakah temuan kesesuaian dapat digeneralisasikan lintas budaya? Penelitian menunjukkan bahwa
temuan Asch terikat pada budaya.57 Misalnya, seperti yang mungkin diharapkan, kesesuaian dengan norma-
norma sosial cenderung lebih tinggi dalam budaya kolektivistik daripada dalam budaya individualistis.
Meskipun kecenderungan ini, bagaimanapun, pemikiran kelompok cenderung kurang menjadi masalah dalam
tim global karena anggota cenderung merasa tertekan untuk menyesuaikan diri dengan ide-ide, kesimpulan,
dan keputusan kelompok.58
Juga, pentingnya status bervariasi antar budaya. Orang Prancis, misalnya, sangat sadar akan status.
Juga, negara-negara berbeda dalam kriteria yang memberikan status. Misalnya, di Amerika Latin dan Asia,
status cenderung berasal dari posisi keluarga dan untuk peran mal yang diadakan dalam organisasi.
Sebaliknya, meskipun status penting di negara-negara seperti Amerika Serikat dan Australia, status itu
cenderung kurang “di muka Anda”. Dan itu cenderung diberikan berdasarkan prestasi daripada gelar dan
sejarah keluarga. Manajer harus memahami siapa dan apa yang memegang status ketika berinteraksi dengan
orang-orang dari budaya yang berbeda dari budaya mereka sendiri. Seorang manajer Amerika yang tidak
mengerti bahwa ukuran kantor tidak berarti

Pameran 13-10 Kekurangan Manfaat

Tim Global
• Tidak menyukai anggota tim • Keragaman ide yang lebih besar
• Ketidakpercayaan anggota tim • Pemikiran kelompok terbatas
• Stereotip • Peningkatan perhatian untuk memahami ide,
• Masalah komunikasi perspektif, dll.
• Stres dan ketegangan

Sumber: Berdasarkan N. Adler, Dimensi Internasional dalam Perilaku Organisasi, edisi ke-4. (Cincinnati, OH:
South-Western Publishing, 2002), hlm. 141–147.
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 435

yakin akan posisi eksekutif Jepang atau yang gagal untuk

memahami pentingnya tempat Inggris dalam silsilah keluarga
PEMIMPIN membuat
dan kelas sosial kemungkinan besar akan secara tidak sengaja PERBEDAAN
mengakhiri orang lain dan mengurangi efektivitas interpersonalnya.
Sebagai CEO YWCA USA, Inc., Dr. Dara Richardson-
Pinjaman sosial memiliki bias Barat. Hal ini sesuai dengan Heron harus memotivasi timnya untuk
budaya individualistis, seperti Amerika Serikat dan Kanada,
mengatasi beberapa tantangan terbesar masyarakat.59 Organisasi
yang didominasi oleh kepentingan pribadi. Ini tidak konsisten
ini berfokus pada pemberdayaan dan kemajuan ekonomi perempuan
dengan masyarakat kolektivistik, di mana individu dimotivasi
dan anak perempuan, serta menghilangkan rasisme dan
oleh tujuan kelompok. Misalnya, dalam studi yang membandingkan
mempromosikan hak-hak sipil. Memberikan kepemimpinan kepada
karyawan dari Amerika Serikat dengan karyawan dari Republik
Rakyat Cina dan Israel (keduanya masyarakat kolektivistik), 225 asosiasi di seluruh negeri yang bekerja menuju tujuan

orang Cina dan Israel tidak menunjukkan kecenderungan untuk keseluruhan ini dan juga menangani masalah lokal membutuhkan bakat dalam memotivasi
terlibat dalam pinjaman sosial. Bahkan, mereka sebenarnya tim kepemimpinan yang beragam.
Sumber:
WENN
Alamy
Ltd/

lebih baik terbentuk dalam kelompok daripada saat bekerja

sendiri.60 Richardson-Heron bergabung dengan YWCA, salah satu badan amal terbesar di dunia,
sebagai CEO pada tahun 2012. Ketika dia dipekerjakan, dia tahu dia perlu menempatkan

Kekompakan adalah elemen struktural kelompok lain di
mana manajer mungkin menghadapi tantangan khusus. Dalam
kelompok yang kohesif, anggotanya bersatu
orang yang tepat di tim kepemimpinannya, yang merupakan tantangan ketika mengambil
posisi teratas dalam organisasi baru sebagai orang luar. Richardson-Heron percaya bahwa
orang lebih mungkin berhasil melakukan apa yang mereka sukai sehingga dia dengan hati-hati
memilih dan mempromosikan orang-orang yang dia yakini akan menjadi bawahan langsung

ed dan "bertindak sebagai satu." Kelompok-kelompok ini terbaiknya dan menempatkan orang lain di tempat yang dia pikir mereka akan unggul.

menunjukkan banyak persahabatan, dan identitas kelompok
tinggi. Namun, dalam tim global, kekompakan seringkali lebih
sulit dicapai karena tingkat “ketidakpercayaan, miskomunikasi,
dan stres” yang lebih tinggi.61
PROSES KELOMPOK Proses yang digunakan tim global
untuk melakukan pekerjaan mereka dapat sangat menantang
bagi para manajer. Untuk satu hal, masalah komunikasi sering
muncul karena tidak semua anggota tim fasih dalam bahasa
Richardson Heron juga mencatat bahwa penting untuk tetap rendah hati. Dia percaya sebagai
seorang pemimpin Anda harus menciptakan budaya di mana tim merasa nyaman membawakan
Anda berita buruk, jika tidak, masalah kecil dapat dengan cepat berubah menjadi besar.
Richardson-Heron mengembangkan keterampilan kepemimpinannya di awal karirnya sebagai
dokter utama atas kebanyakan pria yang skeptis terhadapnya karena dia seorang wanita. Dia
belajar dengan cepat bahwa strategi terbaik untuk mendapatkan rasa hormat dari orang lain
adalah dengan menunjukkan kemampuan Anda. Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin
yang membuat perbedaan ini?

kerja tim. Hal ini dapat menyebabkan ketidakakuratan,

kesalahpahaman, dan ketidakefisienan.62 Namun, penelitian
juga menunjukkan bahwa tim global multikultural lebih mampu memanfaatkan keragaman ide yang terwakili jika berbagai
informasi digunakan.63

Mengelola konflik dalam tim global tidaklah mudah, terutama ketika tim tersebut adalah tim virtual. Konflik dapat
mengganggu bagaimana informasi digunakan oleh tim. Namun, penelitian menunjukkan bahwa dalam budaya
kolektivistik, gaya manajemen konflik kolaboratif dapat menjadi yang paling efektif.64

PERAN MANAJER Terlepas dari tantangan yang terkait dengan pengelolaan tim global, manajer dapat menyediakan
lingkungan di mana efisiensi dan efektivitas ditingkatkan.65 Pertama, karena keterampilan komunikasi sangat penting,
manajer harus fokus pada pengembangan keterampilan tersebut. Juga, seperti yang telah kami katakan sebelumnya,
manajer harus mempertimbangkan perbedaan budaya saat memutuskan jenis tim global yang akan digunakan. Misalnya,
bukti menunjukkan bahwa tim yang dikelola sendiri tidak bernasib baik di Meksiko sebagian besar karena toleransi yang
rendah terhadap ambiguitas dan ketidakpastian dan rasa hormat yang kuat dari karyawan terhadap otoritas hierarkis.66
Akhirnya, penting bagi manajer untuk peka terhadap keunikan perbedaan setiap anggota tim global, tetapi penting juga
bahwa anggota tim peka satu sama lain.

Membangun Keterampilan Tim

Pernahkah Anda berpartisipasi dalam latihan membangun tim? Latihan-latihan seperti itu biasanya digunakan untuk
mengilustrasikan dan mengembangkan aspek-aspek atau keterampilan-keterampilan tertentu dalam sebuah tim. Contohnya,
Machine Translated by Google
436 Bagian 4 Pengorganisasian
Guru dan staf sekolah menengah
berpartisipasi dalam latihan membangun tim
mendayung untuk belajar bagaimana bekerja sama
dalam mencapai misi dan tujuan sekolah, meningkatkan
moral fakultas, dan meningkatkan kinerja siswa.
Banyak organisasi menggabungkan strategi
pembangunan tim yang membantu menciptakan
lingkungan tempat kerja yang positif, antusias, dan
kolaboratif.
Sumber: Gregory Shaver/Associated Press
struktur jaringan sosial
Pola hubungan informal di antara individu-
individu dalam suatu kelompok
mungkin kamu sudah menyelesaikan Lost on the Moon atau Stranded at Sea
atau beberapa latihan tertulis lainnya di mana Anda mengurutkan item apa
yang paling penting untuk kelangsungan hidup Anda. Kemudian, Anda
melakukan hal yang sama dengan sebuah grup—urutkan peringkat item yang
paling penting. Item yang diurutkan berdasarkan peringkat dibandingkan
dengan beberapa peringkat ahli untuk melihat berapa banyak yang Anda
dapatkan "benar." Maksud dari latihan ini adalah untuk mengilustrasikan
betapa jauh lebih efektifnya keputusan jika dibuat sebagai sebuah tim. Atau
mungkin Anda telah menjadi bagian dari latihan membangun kepercayaan di
mana Anda mundur dan anggota tim menangkap Anda, atau latihan di mana
tim Anda harus mencari cara untuk membawa semua anggota menyeberangi
sungai imajiner atau naik ke dinding batu. Latihan semacam itu membantu
anggota tim terikat atau terhubung dan belajar untuk mengandalkan satu
sama lain. Salah satu tugas penting yang dimiliki manajer adalah membangun tim yang efektif.67
Jenis latihan membangun tim ini dapat menjadi bagian penting dari proses itu.
Dan upaya membangun tim dapat berhasil. Misalnya, sebuah proyek penelitian yang mengamati pemain
bintang dengan keterampilan tim yang buruk yang menjalani dua siklus latihan membangun tim menemukan
bahwa individu-individu tersebut belajar cara berkolaborasi dengan lebih baik.68
Dengan penekanan pada tim dalam organisasi saat ini, manajer perlu menyadari bahwa orang tidak
secara otomatis tahu bagaimana menjadi bagian dari tim atau menjadi anggota tim yang efektif. Seperti
perilaku apa pun, terkadang Anda harus mempelajari keterampilan dan kemudian terus berlatih dan
memperkuatnya. Dalam membangun keterampilan tim, manajer harus melihat peran mereka lebih sebagai
pelatih dan mengembangkan anggota tim untuk menciptakan tim yang lebih berkomitmen, kolaboratif, dan
inklusif.69 Penting untuk diketahui bahwa tidak semua orang adalah pemain tim atau dapat belajar untuk
menjadi seorang pemain tim. Jika upaya membangun tim tidak berhasil, mungkin lebih baik menempatkan
orang-orang itu pada posisi di mana pekerjaan mereka dilakukan secara individu.
Memahami Jejaring Sosial
Kita tidak bisa meninggalkan bab ini tentang mengelola tim tanpa melihat pola hubungan informal antar individu
dalam kelompok—yaitu, pada struktur jaringan sosial.
70 Apa yang sebenarnya terjadi dalam kelompok? Bagaimana anggota kelompok
berhubungan satu sama lain, dan bagaimana pekerjaan diselesaikan?
Manajer perlu memahami jaringan sosial dan hubungan sosial kelompok kerja. Mengapa? Karena
hubungan sosial informal suatu kelompok dapat membantu atau menghambat efektivitasnya. Misalnya,
penelitian di jejaring sosial telah menunjukkan bahwa ketika orang membutuhkan bantuan untuk menyelesaikan
pekerjaan, mereka akan memilih rekan kerja yang ramah daripada seseorang yang mungkin lebih mampu.71
Tinjauan lain baru-baru ini dari studi tim menunjukkan bahwa tim dengan tingkat keterkaitan antarpribadi yang
tinggi benar-benar mencapai tujuan mereka dengan lebih baik dan lebih berkomitmen untuk tetap bersama.72
Organisasi menyadari manfaat praktis dari mengetahui jaringan sosial dalam tim. Misalnya, ketika Ken
Loughridge, seorang manajer TI dengan MWH Global, dipindahkan dari Cheshire, Inggris, ke Selandia Baru,
ia memiliki "peta" hubungan dan koneksi informal di antara karyawan TI perusahaan. Peta ini telah dibuat
beberapa bulan sebelum menggunakan hasil survei yang menanyakan kepada karyawan siapa yang “paling
sering mereka konsultasikan, kepada siapa mereka meminta keahlian, dan siapa yang meningkatkan atau
menguras tingkat energi mereka.” Peta ini tidak hanya membantunya mengidentifikasi pakar teknis yang
terhubung dengan baik, tetapi juga membantunya meminimalkan potensi masalah ketika seorang manajer
kunci di kawasan Asia meninggalkan perusahaan karena Loughridge tahu siapa kontak terdekat orang ini.
Loughridge berkata, “Seolah-olah Anda mengambil puncak bukit semut dan bisa melihat di mana ada sarang
aktivitas. Itu sangat membantu saya memahami siapa pemainnya.”73
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 437

Bab 13 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis

RINGKASAN BAB Berdasarkan Tujuan Pembelajaran

LO13.1 DEFINISI kelompok dan tahapan perkembangan kelompok.

Kelompok adalah dua atau lebih individu yang saling berinteraksi dan saling bergantung yang datang
bersama-sama untuk mencapai tujuan tertentu. Kelompok formal adalah kelompok kerja yang
ditentukan oleh struktur organisasi dan memiliki tugas kerja dan tugas khusus yang ditujukan untuk
mencapai tujuan organisasi. Kelompok informal adalah kelompok sosial.
Tahap pembentukan terdiri dari dua fase: bergabung dengan kelompok dan menentukan tujuan,
struktur, dan kepemimpinan kelompok. Tahap storming merupakan salah satu konflik intragroup
mengenai siapa yang akan mengendalikan kelompok dan apa yang akan dilakukan kelompok tersebut.
Tahap norma adalah ketika hubungan dekat dan kekompakan berkembang ketika norma ditentukan.
Tahap performing adalah ketika anggota kelompok mulai mengerjakan tugas kelompok. Tahap
adjourning adalah saat kelompok bersiap untuk bubar.

LO13.2 JELASKAN komponen utama yang menentukan kinerja dan

kepuasan kelompok.
Komponen utama yang menentukan kinerja dan kepuasan kelompok meliputi kondisi eksternal, sumber
daya anggota kelompok, struktur kelompok, proses kelompok, dan tugas kelompok.

Kondisi eksternal, seperti ketersediaan sumber daya, tujuan organisasi, dan faktor lainnya,
mempengaruhi kelompok kerja. Sumber daya anggota kelompok (pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, ciri kepribadian) dapat memengaruhi apa yang dapat dilakukan anggota dan seberapa
efektif mereka akan tampil dalam kelompok.
Peran kelompok umumnya melibatkan menyelesaikan pekerjaan atau membuat anggota kelompok
senang. Norma kelompok sangat berpengaruh pada kinerja seseorang dan mendikte hal-hal seperti
tingkat hasil kerja, ketidakhadiran, dan ketepatan waktu. Tekanan untuk menyesuaikan diri dapat
sangat mempengaruhi penilaian dan sikap seseorang. Jika dibawa ke ekstrem, pemikiran kelompok
bisa menjadi masalah. Sistem status dapat menjadi motivator yang signifikan dengan konsekuensi
perilaku individu, terutama jika ketidaksesuaian adalah faktornya. Ukuran kelompok apa yang paling
efektif dan efisien tergantung pada tugas yang harus diselesaikan oleh kelompok tersebut.
Kekompakan berkaitan dengan produktivitas kelompok.
Pengambilan keputusan kelompok dan manajemen konflik adalah proses kelompok penting yang
berperan dalam kinerja dan kepuasan. Jika akurasi, kreativitas, dan tingkat penerimaan penting,
keputusan kelompok dapat bekerja dengan baik. Konflik hubungan hampir selalu disfungsional. Tingkat
konflik proses yang rendah dan tingkat konflik tugas yang rendah hingga sedang adalah fungsional.
Komunikasi yang efektif dan konflik yang terkendali paling relevan dengan kinerja kelompok ketika
tugas-tugas kompleks dan saling bergantung.

LO13.3 DEFINE tim dan praktik terbaik yang memengaruhi

kinerja tim.
Karakteristik kelompok kerja termasuk pemimpin yang kuat dan fokus dengan jelas; akuntabilitas
individu; tujuan yang sama dengan misi organisasi yang lebih luas; produk kerja individu; pertemuan
yang efisien; efektivitas diukur dengan pengaruh terhadap orang lain; dan kemampuan untuk berdiskusi,
memutuskan, dan mendelegasikan bersama. Karakteristik tim termasuk peran kepemimpinan bersama;
akuntabilitas individu dan timbal balik; tujuan khusus tim; produk kerja kolektif; pertemuan dengan
diskusi terbuka dan pemecahan masalah secara aktif; kinerja yang diukur secara langsung pada
produk kerja kolektif; dan kemampuan untuk berdiskusi, memutuskan, dan melakukan pekerjaan nyata.
Machine Translated by Google

438 Bagian 4 Pengorganisasian

Tim pemecah masalah adalah tim yang berfokus pada peningkatan aktivitas kerja atau pemecahan
masalah tertentu. Tim kerja yang dikelola sendiri bertanggung jawab atas proses atau segmen kerja yang
lengkap dan mengelola dirinya sendiri. Sebuah tim lintas fungsi terdiri dari individu-individu dari berbagai
spesialisasi. Tim virtual menggunakan teknologi untuk menghubungkan anggota yang terpisah secara fisik
untuk mencapai tujuan bersama.
Karakteristik tim yang efektif meliputi tujuan yang jelas, keterampilan yang relevan, saling percaya,
komitmen terpadu, komunikasi yang baik, keterampilan bernegosiasi, kepemimpinan yang tepat, dan
dukungan internal dan eksternal.

LO13.4 DISKUSI isu-isu kontemporer dalam mengelola tim.

Tantangan mengelola tim global dapat dilihat pada sumber daya anggota kelompok, terutama karakteristik
budaya yang beragam; struktur kelompok, terutama konformitas, status, pinjaman sosial, dan kekompakan;
proses kelompok, terutama dengan komunikasi dan pengelolaan konflik; dan peran manajer dalam membuat
semuanya bekerja.
Dengan penekanan pada tim dalam organisasi saat ini, manajer perlu menyadari bahwa orang tidak
secara otomatis tahu bagaimana menjadi bagian dari tim atau menjadi anggota tim yang efektif. Seperti
perilaku apa pun, anggota tim harus belajar tentang keterampilan dan kemudian terus berlatih dan
memperkuatnya. Dalam membangun keterampilan tim, manajer harus melihat peran mereka lebih sebagai
pelatih dan mengembangkan orang lain untuk menciptakan tim yang lebih berkomitmen, kolaboratif, dan
inklusif.
Manajer perlu memahami pola hubungan informal antar individu dalam kelompok karena hubungan
sosial informal tersebut dapat membantu atau menghambat efektivitas kelompok.

Lab Manajemen Saya

Buka mymanagementlab.com untuk menyelesaikan masalah yang ditandai dengan ikon ini
.

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

13-1. Jelaskan berbagai jenis kelompok dan lima tahap perkembangan 13-4. Bandingkan grup dan tim.
kelompok. 13-5. Jelaskan empat jenis tim yang paling umum.
13-2. Jelaskan bagaimana kondisi eksternal dan sumber daya anggota 13-6. Sebutkan ciri-ciri tim yang efektif.
kelompok mempengaruhi kinerja dan kepuasan kelompok.
13-7. Jelaskan peran jaringan informal (sosial) dalam mengelola tim.
13-3. Diskusikan bagaimana struktur kelompok, proses kelompok,
dan tugas kelompok mempengaruhi kinerja dan kepuasan
kelompok.

Lab Manajemen Saya

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, buka mymanagementlab.com untuk pertanyaan menulis
dengan penilaian otomatis serta pertanyaan menulis dengan penilaian berbantuan berikut:

13-8. Tantangan apa yang dihadapi manajer dalam mengelola tim global? Bagaimana seharusnya
tantangan-tantangan itu ditangani?

13-9. Mengapa seorang manajer ingin merangsang konflik dalam kelompok atau tim? Bagaimana
konflik dapat dirangsang?
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 439

PERSIAPAN UNTUK: Karir Saya

PENILAIAN PERSEDIAAN PRIBADI PIA PRIBADI

INVENTARIS
PENILAIAN

Mendiagnosis Kebutuhan untuk Membangun Tim

Membuat dan mengelola tim yang efektif memerlukan pengetahuan tentang kapan tim membutuhkan
bantuan. Gunakan PIA ini untuk menilai tim yang Anda pimpin atau menjadi bagiannya.

DILEMA ETIKA
Ketika rekan kerja bekerja sama dalam proyek tim, apakah ada yang namanya tarikan aerodinamis. Kemudian, anggota tim yang lain berkata, “Mengapa,
menjadi terlalu dekat? Tidak semua orang berpikir begitu. Sebuah survei baru- mengapa, mengapa kita harus pergi ke sana? Ini adalah informasi tentang
baru ini mengungkapkan bahwa 51 persen karyawan mengatakan mereka rekan kerja, bukan seseorang yang saya anggap sebagai teman.”
memiliki romansa kantor.74 Dan survei lain menemukan bahwa pekerja
13-10. Bagaimana menurutmu? Mengapa banyak rekan kerja menjadi
berusia 20-an dan 30-an memandang romansa di tempat kerja lebih positif
terlibat asmara? Mengapa beberapa rekan kerja memilih untuk
daripada generasi yang lebih tua.75 Terkadang, rekan kerja merasa bebas
berbagi informasi pribadi?
untuk berbagi informasi pribadi. Misalnya, di satu perusahaan, sebuah tim
13-11. Haruskah karyawan memberi tahu manajer mereka tentang hubungan
yang baru saja menyelesaikan proyek besar pergi makan siang untuk
semacam itu? Jelaskan alasan Anda.
merayakannya. Saat makan siang, seorang rekan menyebutkan bahwa dia
sedang berlatih untuk balapan sepeda sejauh 20 mil. Selain diskusi tentang 13-12. Apa implikasi etis dari rekan kerja
helm barunya dan celana pendek Lycra, orang tersebut juga menjelaskan terlibat secara romantis? Berbagi terlalu banyak informasi?
mencukur seluruh tubuhnya untuk mengurangi

LATIHAN KETERAMPILAN Mengembangkan Keterampilan Pelatihan Anda

Tentang Keterampilan
Manajer tim kerja yang efektif semakin digambarkan sebagai pelatih daripada
bos. Sama seperti pelatih, mereka diharapkan memberikan instruksi,
bimbingan, saran, dan dorongan untuk membantu anggota tim meningkatkan
kinerja pekerjaan mereka.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
• Menganalisis cara untuk meningkatkan kinerja dan kemampuan
tim. Seorang pelatih mencari peluang bagi anggota tim untuk
mengembangkan kemampuan mereka dan meningkatkan kinerja.
• Mempengaruhi anggota tim untuk mengubah perilaku mereka.
Bagaimana? Anda dapat menggunakan perilaku berikut.
Amati perilaku anggota tim Anda setiap hari. Ajukan pertanyaan kepada
mereka: Mengapa Anda melakukan tugas dengan cara ini? Bisakah itu
ditingkatkan? Apa pendekatan lain yang mungkin digunakan? Tunjukkan
minat yang tulus pada anggota tim sebagai individu, bukan hanya
sebagai karyawan. Hormati mereka secara individu. Dengarkan setiap
karyawan.
• Ciptakan iklim yang mendukung. Adalah tanggung jawab pelatih untuk
mengurangi hambatan pengembangan dan memfasilitasi iklim yang
mendorong peningkatan kinerja pribadi. Bagaimana?
Anda dapat menggunakan perilaku berikut. Ciptakan iklim yang
berkontribusi pada pertukaran ide yang bebas dan terbuka. Menawarkan
bantuan dan bantuan. Memberikan bimbingan dan nasehat bila diminta.
Dorong tim Anda. Jadilah positif dan optimis. Jangan gunakan ancaman.
Tanyakan, “Apa yang kita pelajari dari ini yang dapat membantu kita di
masa depan?” Kurangi rintangan. Yakinkan anggota tim bahwa Anda
menghargai kontribusi mereka terhadap tujuan tim. Ambil tanggung
jawab pribadi atas hasilnya, tetapi jangan merampas tanggung jawab
penuh anggota tim. Validasi upaya anggota tim ketika mereka berhasil.
Tunjukkan apa yang hilang ketika mereka gagal. Jangan pernah
menyalahkan anggota tim atas hasil yang buruk.
Tes akhir efektivitas pembinaan adalah apakah kinerja karyawan
meningkat. Anda harus mendorong pertumbuhan dan perkembangan
yang berkelanjutan. Bagaimana Anda bisa melakukan ini?
Cobalah perilaku berikut. Mengakui dan menghargai perbaikan kecil dan
memperlakukan pembinaan sebagai cara membantu karyawan untuk
terus bekerja menuju perbaikan.
Gunakan gaya kolaboratif dengan memungkinkan anggota tim
untuk berpartisipasi dalam mengidentifikasi dan memilih di antara
ide-ide perbaikan. Memecah tugas-tugas sulit menjadi lebih
sederhana. Model kualitas yang Anda harapkan dari tim Anda. Jika
Anda menginginkan keterbukaan, dedikasi, komitmen, dan tanggung
jawab dari anggota tim Anda, tunjukkan kualitas-kualitas ini sendiri.
Machine Translated by Google

440 Bagian 4 Pengorganisasian

Mempraktikkan Keterampilan kursus yang menantang yang telah Anda ambil. Mengikuti panduan yang diberikan
Temukan teman atau teman sekelas yang dapat Anda latih dalam sebuah proyek atau di atas, latih keterampilan coaching Anda dengan bekerja sama dengan teman atau
tugas. Mungkin itu adalah rekan kerja, anggota baru di organisasi tempat Anda berada, teman sekelas Anda untuk meningkatkan kinerjanya.
atau teman yang mengambil

BEKERJA BERSAMA Tim Latihan

Setelah lima tahun sebagai pengembang aplikasi teratas di sebuah perusahaan
perangkat lunak, Anda dipromosikan ke posisi pemimpin tim.
Dalam peran ini Anda akan memimpin tim baru yang terdiri dari lima karyawan
yang bertanggung jawab untuk menciptakan produk baru. Tim harus bekerja
sama dari awal ide hingga pengujian produk akhir.
Karyawan yang ditugaskan ke tim kerja Anda telah bekerja di perusahaan
kurang dari setahun dan belum bekerja
bersama sebelumnya. Luangkan waktu beberapa menit untuk mempertimbangkan
beberapa tantangan yang akan diberikan oleh peran baru Anda. Selanjutnya, bekerjalah
dalam kelompok yang terdiri dari tiga atau empat siswa untuk membuat rencana untuk
mulai memimpin tim baru Anda. Tinjau karakteristik tim yang efektif dalam Tampilan
13-10. Tuliskan rencana Anda untuk membangun karakteristik ini dengan tim Anda dan
bersiaplah untuk membagikan rencana Anda kepada kelas.

GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER

• Pikirkan grup tempat Anda berada (atau pernah menjadi anggotanya).
Telusuri perkembangannya melalui tahap-tahap perkembangan kelompok
seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 13-2. Seberapa dekat perkembangannya
paralel dengan model pengembangan kelompok?
Bagaimana model pengembangan kelompok dapat digunakan untuk
meningkatkan keefektifan kelompok ini?
• Dengan menggunakan kelompok yang sama ini, tulislah laporan yang menjelaskan tentang
hal-hal berikut tentang kelompok ini: jenis peran yang dimainkan oleh siapa,
norma kelompok, masalah kesesuaian kelompok, sistem status, ukuran kelompok
dan seberapa efektif/efisiennya, dan kekompakan kelompok.
• Dengan menggunakan kelompok yang sama, jelaskan bagaimana keputusan dibuat.
Apakah prosesnya efektif? Efisien? Jelaskan jenis konflik apa yang paling sering
muncul (hubungan, proses, atau tugas) dan bagaimana konflik tersebut ditangani.
Tambahkan ini
informasi untuk laporan Anda tentang perkembangan dan struktur grup.
• Pilih dua karakteristik tim efektif yang tercantum dalam Tampilan 13-9 dan
kembangkan latihan membangun tim untuk setiap karakteristik yang akan
membantu kelompok meningkatkan karakteristik tersebut. Jadilah kreatif. Tulis
laporan yang menjelaskan latihan Anda, dan pastikan untuk menjelaskan bagaimana
latihan Anda akan membantu kelompok meningkatkan atau mengembangkan
karakteristik itu.
• Seringkali tim baru yang harus menjadi produktif dengan cepat memulai dengan
menulis aturan dasar atau perjanjian kerja tim. Lakukan beberapa penelitian
tentang perjanjian kerja tim dan buat ringkasan tentang apa yang mungkin
termasuk dalam perjanjian tersebut. Saat ditugaskan proyek tim Anda berikutnya,
coba tulis perjanjian kerja tim untuk memulai proyek Anda.

APLIKASI KASUS 1 Siapa yang Membutuhkan Manajer?

Bisakah karyawan benar-benar mengelola diri mereka sendiri? Di WL Gore and Associates, tim swakelola telah membantu
menciptakan bisnis yang berkembang pesat yang telah beroperasi secara menguntungkan selama lebih dari 50 tahun.76 Gore
adalah produsen yang mengembangkan solusi inovatif untuk lingkungan yang menuntut. Berfokus terutama pada kain
pelindung, produk Gore dapat ditemukan dalam pakaian yang dikenakan saat mendaki Gunung Everest atau dalam implan
medis untuk tubuh manusia.
Anda mungkin telah menemukan produk mereka yang paling terkenal, kain Gore-Tex, dalam sepasang sarung tangan yang
menjaga tangan Anda tetap hangat bahkan dalam suhu terdingin sekalipun.
Manajemen diri bukan hanya tren di Gore, itu adalah struktur manajemen yang telah ada sejak perusahaan didirikan
pada tahun 1958. Perusahaan tidak memiliki gelar, tidak ada bos, dan tidak ada hierarki. Karyawan bekerja dalam tim
swakelola yang terdiri dari 8 hingga 12 karyawan dan mereka membuat semua keputusan termasuk perekrutan dan
pembayaran. Struktur ini dibuat
Machine Translated by Google

Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 441

oleh pendiri perusahaan Wilbert “Bill” Lee dan Genevieve Gore ketika mereka mendirikan perusahaan
untuk memerangi praktik manajemen tradisional dan mendorong pemikiran inovatif. Ada CEO dan
beberapa pemimpin yang dihormati, tetapi sebaliknya tidak ada struktur manajemen yang jelas. CEO
Terri Kelly saat ini mengambil peran tersebut pada tahun 2005 setelah 22 tahun bersama perusahaan
tersebut. Sementara dia bertanggung jawab, dia dipilih dalam proses yang didorong oleh rekan sejawat.

Mengapa itu berhasil? Dalam lingkungan yang dikelola sendiri ini, karyawan berkomitmen untuk
membuat organisasi sukses dan semua orang bekerja untuk kepentingan terbaik perusahaan. Semua
karyawan adalah pemilik sebagian perusahaan, yang mendorong mereka untuk fokus pada kesuksesan
perusahaan. Setiap karyawan memiliki kebebasan untuk memutuskan apa yang akan mereka kerjakan,
tetapi kemudian juga harus membuat komitmen untuk mewujudkannya. Ada pemimpin dalam
organisasi, tetapi mereka ditentukan oleh siapa yang mau mengikuti mereka. Ujian kepemimpinan
adalah, jika Anda mengadakan rapat, apakah ada yang muncul?
Manajemen diri dapat dengan mudah berubah menjadi kekacauan, terutama dengan lebih dari
10.000 karyawan. Namun, Gore memiliki budaya yang memperkuat harapan untuk kinerja tim yang
dikelola sendiri. Perusahaan telah menetapkan norma perilaku dan pedoman yang diharapkan untuk
diikuti. Seringkali dibutuhkan lebih banyak waktu untuk membuat keputusan karena perlunya dukungan
tim saat membuat keputusan. Tetapi begitu keputusan dibuat, tindakan diselesaikan lebih cepat
karena persetujuan sudah ada. Tim yang dikelola sendiri di Gore tidak dibangun dengan mudah.
Mereka menghabiskan banyak waktu berkumpul untuk membangun hubungan dan membangun
kepercayaan. Landasan kepercayaan ini membantu tim bekerja lebih baik bersama-sama, karena
semua orang tahu semua orang bekerja menuju tujuan yang sama.
Bisakah perusahaan mana pun menduplikasi praktik manajemen Gore? Mungkin tidak, kata
banyak pakar manajemen. Tim yang dikelola sendiri tidak efektif di sembarang perusahaan.
Tim yang dikelola sendiri paling sesuai dalam organisasi di mana inovasi secara strategis penting.
Mereka juga merupakan struktur yang berguna dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.
Akhirnya, agar tim yang dikelola sendiri menjadi sukses, perusahaan juga harus memiliki nilai-nilai
bersama yang kuat yang mengarahkan aktivitas kerja.

PERTANYAAN DISKUSI
13-13. Apakah Anda ingin bekerja di WL Gore and Associates? Mengapa atau mengapa tidak?
13-14. Mengapa tim yang dikelola sendiri efektif di Gore?
13-15. Apa tantangan bagi organisasi yang memiliki tim yang dikelola sendiri?

APLIKASI KASUS 2 737 Bekerja Sama untuk Lepas landas

Boeing 737, jet berbadan sempit bermesin ganda jarak pendek hingga menengah, pertama kali
diluncurkan dari jalur perakitan pada tahun 1967.77 Di sini, hampir setengah abad kemudian, ini
adalah pesawat jet terlaris dalam sejarah penerbangan. Ketika maskapai mengganti armada jet
berbadan sempit mereka yang sudah tua, beban ada pada Boeing untuk meningkatkan produksi guna
memenuhi permintaan dan melakukannya secara efisien. Seperti yang dikatakan manajer Boeing,
“Bagaimana Anda memproduksi lebih banyak pesawat tanpa memperluas gedung?” Mengelola
produksi produk bernilai jutaan dolar—sebuah 737-800 dijual seharga $84,4 juta—berarti “berjalan di
garis yang semakin tipis antara menghasilkan uang dan membuat pesawat berlimpah.” Dan Boeing
mengandalkan tim inovasi karyawannya untuk memenuhi tantangan tersebut.
Boeing telah menggunakan ide-ide yang dihasilkan karyawan sejak tahun 1990-an, ketika
fasilitas manufakturnya di Renton, Washington, mulai mengadopsi teknik manufaktur "ramping". Hari
ini, tim karyawan meninggalkan “beberapa kebutuhan yang terlewat”. Misalnya, seorang anggota tim
memikirkan solusi untuk masalah pengencang logam yang tersesat
Machine Translated by Google

442 Bagian 4 Pengorganisasian

terkadang melubangi ban saat pesawat melaju di jalur perakitan. Solusinya? Penutup roda kanvas yang membungkus
keempat ban roda pendarat utama. Tim lain menemukan cara mengatur ulang ruang kerjanya untuk membuat
empat mesin sekaligus, bukan tiga. Tim pekerja lain dalam proses pengecatan mengubah rutinitas kerja mereka
dan memotong 10 menit hingga 15 menit per pekerja untuk setiap pekerjaan. Butuh waktu lima tahun bagi tim
karyawan lain untuk menyempurnakan proses pemasangan tabung hidrolik roda pendaratan pesawat, tetapi
akhirnya membuahkan hasil.

Tim karyawan ini terdiri dari 7 hingga 10 pekerja dengan "latar belakang yang bervariasi"—dari mekanik,
pekerja perakitan, hingga insinyur—dan cenderung berfokus pada bagian tertentu dari sebuah jet, seperti roda
pendarat atau kursi penumpang atau dapur. .
Tim-tim ini dapat bertemu sesering seminggu sekali. Bagaimana rekam jejak tim-tim ini?
Saat ini, dibutuhkan sekitar 11 hari untuk perakitan akhir sebuah jet 737. Itu turun dari 22 hari sekitar satu dekade
lalu. Tujuan jangka pendeknya adalah untuk memangkas dua hari lagi.

PERTANYAAN DISKUSI

13-16. Jenis tim apa yang tampak seperti tim karyawan ini? Menjelaskan.

13-17. Seperti yang diilustrasikan oleh cerita ini, terkadang dibutuhkan waktu yang lama bagi sebuah tim untuk
mencapai tujuannya. Sebagai seorang manajer, bagaimana Anda memotivasi tim untuk terus berusaha?

13-18. Menurut Anda, peran apa yang perlu dimainkan oleh seorang pemimpin tim dalam situasi seperti ini?
Menjelaskan.

13-19. Dengan menggunakan Tampilan 13-9, karakteristik tim efektif apa yang dibutuhkan tim ini? Menjelaskan.

CATATAN AKHIR

1. E. Brodow, “Sepuluh Tips Negosiasi di Tahun 2014,” www.brodow.
com, 2014.
2. MF Maples, "Pengembangan Kelompok: Memperluas Teori Tuckman,"
Jurnal Spesialis dalam Kerja Kelompok, Musim Gugur 1988, hlm. dan
BW Tuckman dan MC Jensen, “Stages of Small-Group Development
Revisited,” Group and Organizational Studies, Desember 1977, hlm.
3. D. Coutou, wawancara dengan JR Hackman, “Mengapa Tim Tidak Bekerja,”
Harvard Business Review, Mei 2009, hlm. 99–105; M. Kaeter, “Repotting
Mature Work Teams,” Pelatihan, April 1994, hlm. 54–56; dan LN Jewell dan
HJ Reitz, Efektivitas Kelompok dalam Organisasi (Glenview, IL: Scott
Foresman, 1981).
4. K. Caulfield, “Album dan Artis Billboard 200 Terbesar Sepanjang Masa:
Adele's '21' and The Beatles Are Tops,” Billboard
online, www.billboard.com, 12 November 2015.
5. A. Sobel, “The Beatles Principles,” Strategi & Bisnis,
Musim semi 2006, hal. 42.
6. Model ini didasarkan pada karya PS Goodman, E. Ravlin, dan M. Schminke,
“Memahami Grup dalam Organisasi,” dalam Penelitian dalam Perilaku
Organisasi, vol. 9, edisi II
Cummings dan BM Staw (Greenwich, CT: JAI Press, 1987), hlm. 124-128;
JR Hackman, “Desain Tim Kerja,” dalam Buku Pegangan Perilaku
Organisasi, ed. JW Lorsch (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1987),
hlm. 315–342; GR Bushe dan AL Johnson, "Variabel Kontekstual dan
Internal yang Mempengaruhi Hasil Kelompok Tugas dalam Organisasi,"
Studi Kelompok dan Organisasi, Desember 1989, hlm. 462–482; MA
Campion, CJ Medsker, dan AC Higgs, "Hubungan Antara Karakteristik
Kelompok Kerja dan Efektivitas: Implikasi untuk Merancang Kelompok
Kerja yang Efektif," Personal Psychology, Winter 1993, hlm. 823-850; DE
Hyatt dan TM
Ruddy, “Pemeriksaan Hubungan Antara Pekerjaan”
Karakteristik Kelompok, dan Kinerja: Sekali Lagi ke Pelanggaran,” Psikologi
Personalia, Musim Gugur 1997, hlm. 553–585; dan PE Tesluk dan JE
Mathieu, “Mengatasi Hambatan Menuju Efektivitas: Memasukkan
Manajemen Hambatan Kinerja ke dalam Model Efektivitas Kelompok
Kerja,” Journal of Applied Psychology, April 1999, hlm. 200–217.
7. GL Stewart, “Tinjauan Meta-Analitik Hubungan Antara Fitur Desain Tim dan
Kinerja Tim,” Jurnal Manajemen, Februari 2006, hlm. 29–54; T. Butler dan
J.
Waldroop, “Understanding 'People' People,” Harvard Business Review,
Juni 2004, hlm. 78–86; JS Bunderson, “Latar Belakang Fungsional
Anggota Tim dan Keterlibatan dalam Tim Manajemen: Efek Langsung
dan Peran Moderasi Sentralisasi Kekuasaan,” Academy of Management
Journal, Agustus 2003, hlm. 458–474; dan MJ Stevens dan MA Campion,
"Persyaratan Pengetahuan, Keterampilan, dan Kemampuan untuk Kerja
Sama Tim: Implikasi untuk Manajemen Sumber Daya Manusia," Jurnal
Manajemen, Musim Panas 1994, hlm. 503–530.
8. VU Druskat dan SB Wolff, “Hubungan antara Emosi dan Efektivitas Tim:
Bagaimana Tim Melibatkan Anggota dan Membangun Proses Tugas
yang Efektif,” Academy of Management Proceedings, Agustus 1999; DC
Kinlaw, Mengembangkan Tim Kerja Unggul: Membangun Kualitas dan
Keunggulan Kompetitif (San Diego, CA: Lexington, 1991); dan ME Shaw,
Topik Kontemporer dalam Psikologi Sosial (Morristown, NJ: General
Learning Press, 1976), hlm. 350–351.
9. T. Chamorro-Premuzic dan D. Winsborough, “Tes Kepribadian Dapat
Membantu Menyeimbangkan Tim,” Harvard Business Review
online, www.hbr.org, 19 Maret 2015.
10. McMurry, Inc., “Peran yang Dimainkan Orang-Orang Anda,” Mengelola
People at Work, Oktober 2005, hlm. 4; G. Prince, “Recognizing Genuine
Teamwork,” Supervisory Management, April 1989, hlm. 25–36; RF Bales,
Kit Studi Kasus SYMOLOG
Machine Translated by Google
(New York: Pers Bebas, 1980); dan KD Benne dan P. Sheats, "Peran
Fungsional Anggota Kelompok," Jurnal Isu Sosial, vol. 4 (1948), hlm.
41–49.
11. K. Novak, “Jangan Pernah Mengatakan Tidak! Budaya Kerja Pressure-
Cooker Korea Selatan,” CNN online, www.cnn.com, 23 Juli 2015.
12. “Mabuk Korea Selatan,” Al Jazeera online, www.aljazeera.
com, 5 Februari 2016.
13. A. Erez, H. Elms, dan E. Fong, “Berbohong, Kecurangan, Mencuri:
Kelompok dan Cincin Giges,” makalah yang dipresentasikan pada
pertemuan tahunan Academy of Management, Honolulu, HI: 8
Agustus 2005.
14. S. Coulter, “Cincin Pencurian Karyawan Home Depot Terkena di
Trumbull,” Trumbull Times online, www.trumbulltimes.com, 11 April
2016.
15. SE Asch, "Pengaruh Tekanan Kelompok pada Modifikasi dan Distorsi
Penilaian," dalam Groups, Leadership and Men, ed. H. Guetzkow
(Pittsburgh: Carnegie Press, 1951), hlm. 177–190; dan SE Asch, "Studi
tentang Independensi dan Kesesuaian: Sebuah Minoritas Satu Terhadap
Mayoritas dengan Suara Bulat," Psychological Monographs: General
and Applied,
jilid 70, tidak. 9, 1956, hlm. 1–70.
16. R. Bond dan PB Smith, “Culture and Conformity: A Meta Analysis of
Studies Using Asch's [1952, 1956] Line Judgment Task,” Psychological
Bulletin, Januari 1996, hlm. 111–137.
17. ME Turner dan AR Pratkanis, “Mengurangi Groupthink dengan
Merangsang Konflik Konstruktif,” dalam Menggunakan Konflik dalam
Organisasi, ed. C. DeDreu dan E. Van deVliert (London: Sage, 1997),
hlm. 53–71.
18. A. Deutschman, “Inside the Mind of Jeff Bezos,” Fast Company,
Agustus 2004, hlm. 50–58.
19. Lihat, misalnya, EJ Thomas dan CF Fink, “Effects of
Ukuran Kelompok,” Psychological Bulletin, Juli 1963, hlm. 371–384;
dan ME Shaw, Dinamika Kelompok: Psikologi Perilaku Kelompok
Kecil, edisi ke-3. (New York: McGraw-Hill, 1981).
20. P. Sonne, “Military Disciplines 16 for Errors Leading to 2015 Attack on
Afghan Hospital,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 29
April 2016.
21. A. Jassawalla, H. Sashittal, dan A. Malshe, “Persepsi Siswa
tentang Kemalasan Sosial: Anteseden dan Konsekuensinya
dalam Tim Kelas Bisnis Sarjana,”
Akademi Pembelajaran & Pendidikan Manajemen, Maret 2009, hlm.
42–54; RC Liden, SJ Wayne, RA Jaworski, dan N. Bennett, “Social
Loafing: A Field Investigation,” Journal of Management, April 2004,
hlm. 285–304; dan DR Comer, “A Model of Social Loafing in Real Work
Groups,” Hubungan Manusia, Juni 1995, hlm. 647–667.
22. SG Harkins dan K. Szymanski, “Kemalasan Sosial dan Evaluasi
Kelompok,” Jurnal Kepribadian dan Psikologi Sosial,
Desember 1989, hlm. 934–941.
23. CR Evans dan KL Dion, “Kepaduan Kelompok dan
Kinerja: Analisis Meta, " Penelitian Kelompok Kecil,
Mei 1991, hlm. 175–186; B. Mullen dan C. Copper, “Hubungan
Antara Kekompakan Kelompok dan Kinerja: Sebuah Integrasi,”
Psychological Bulletin, Maret 1994, hlm. 210–227; dan PM Podsakoff,
SB MacKenzie, dan M. Ahearne, "Efek Moderasi dari Penerimaan
Tujuan pada Hubungan Antara Kekompakan Kelompok dan
Produktivitas," Jurnal Psikologi Terapan, Desember 1997, hlm. 974-983.
24. Lihat, misalnya, L. Berkowitz, “Group Standards, Cohesiveness, and
Productivity,” Human Relations, November 1954, hlm. 509–519; dan B.
Mullen dan C. Copper, “Hubungan Antara Kekompakan Kelompok dan
Kinerja: Suatu Integrasi.”
Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 443
25. SE Seashore, Kekompakan Kelompok dalam Pekerjaan Industri
Grup (Ann Arbor: Universitas Michigan, Pusat Penelitian Survei, 1954).
26. Gensler, “Survei Tempat Kerja AS 2013: Temuan Utama,” http://
www.gensler.com/uploads/document/337/file/2013_US_
Workplace_Survey_07_15_2013.pdf, diakses 30 April 2016.
27. C. Shaffran, “Mind Your Meeting: Bagaimana Menjadi Katalis
untuk Perubahan Budaya,” Dunia Komunikasi,
Februari–Maret 2003, hlm. 26–29.
28. IL Janis, Korban Groupthink (Boston: Houghton Mifflin, 1972); RJ Aldag
dan S. Riggs Fuller, “Beyond Fiasco: A Reappraisal of the Groupthink
Phenomenon and a New Model of Group Decision Processes,”
Psychological Bulletin, Mei 1993, hlm. 533–552; dan T. Kameda dan
S. Sugimori, “Jebakan Psikologis dalam Pengambilan Keputusan
Kelompok: Aturan Keputusan yang Ditetapkan dan Fenomena
Groupthink,”
Jurnal Psikologi Kepribadian dan Sosial, Agustus 1993, hlm. 282–
292.
29. Lihat, misalnya, LK Michaelson, WE Watson, dan RH
Hitam, "Tes Realistis Pengambilan Keputusan Konsensus Individu
vs Kelompok," Jurnal Psikologi Terapan, vol. 74, tidak. 5, 1989, hlm.
834–839; RA Henry, "Akurasi Penilaian Kelompok: Keandalan dan
Validitas Penilaian Keyakinan Pascadiskusi," Perilaku Organisasi
dan Proses Keputusan Manusia, Oktober 1993, hlm. 11-27; PW
Paese, M. Bieser, dan ME Tubbs, "Framing Effects and Choice Shifts
in Group Decision Making," Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan
Manusia, Oktober 1993, hlm. 149–165; NJ Castellan Jr. (ed.),
Pengambilan Keputusan Individu dan Kelompok
(Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1993); dan SG
Straus dan JE McGrath, “Apakah Medium Penting?
Interaksi Jenis Tugas dan Teknologi pada Kinerja Kelompok dan
Reaksi Anggota,” Journal of Applied Psychology, Februari 1994,
hlm. 87–97.
30. EJ Thomas dan CF Fink, “Pengaruh Ukuran Kelompok,”
Buletin Psikologis, Juli 1963, hlm. 371–384; FA Shull, AL Delbecq,
dan LL Cummings, Pengambilan Keputusan Organisasi (New York:
McGraw-Hill, 1970), hlm. 151; AP Hare, Buku Pegangan Penelitian
Kelompok Kecil (New York: Free Press, 1976); ME Shaw, Dinamika
Kelompok: Psikologi Perilaku Kelompok Kecil, edisi ke-3. (New York:
McGraw-Hill, 1981); dan P. Yetton dan P. Bottger, "Hubungan Antara
Ukuran Kelompok, Kemampuan Anggota, Skema Keputusan Sosial,
dan Kinerja," Perilaku Organisasi dan Kinerja Manusia, Oktober 1983,
hlm.
31. S. Shellenbarger, “Kotak Surat Kerja & Keluarga,” Wall Street
Jurnal, 17 Juli 2013, hlm. D2.
32. Bagian ini diadaptasi dari SP Robbins, Managing
Konflik Organisasi: Pendekatan Nontradisional (Sungai Saddle Atas,
NJ: Prentice Hall, 1974), hlm. 11–14. Juga, lihat D. Wagner-Johnson,
“Mengelola Konflik Tim Kerja: Penilaian dan Strategi Pencegahan,”
Pusat Studi Tim Kerja, Universitas Texas Utara, www.workteams.
unt.edu/reports, 3 November 2000; dan M. Kennedy,
“Mengelola Konflik dalam Tim Kerja,” Pusat Studi Tim Kerja,
Universitas Texas Utara, www.workteams.
unt.edu/reports, 3 November 2000.
33. Lihat KJ Behfar, EA Mannix, RS Peterson, dan WM
Trochim, "Konflik dalam Kelompok Kecil: Arti dan Konsekuensi
dari Konflik Proses," Penelitian Kelompok Kecil,
April 2011, hlm. 127–176; MA Korsgaard et al., "Pandangan Multilevel
Konflik Intrakelompok," Jurnal Manajemen,
Machine Translated by Google
444 Bagian 4 Pengorganisasian
Desember 2008, hlm. 1222-1252; CKW DeDreu, “Kebajikan
dan Wakil Konflik Tempat Kerja: Makanan untuk (Pesimis)
Pemikiran, “ Journal of Organizational Behavior, Januari
2008, hlm. 5–18; KA Jehn, “Pemeriksaan Multimetode tentang
Manfaat dan Kerugian Konflik Intrakelompok,”
Ilmu Administrasi Quarterly, Juni 1995, hlm 256–282; KA Jehn,
“A Qualitative Analysis of Conflict Type and Dimensions in
Organizational Groups,” Administrative Science Quarterly,
September 1997, hlm. 530–557; KA Jehn, “Konflik Afektif dan
Kognitif dalam Kelompok Kerja: Meningkatkan Kinerja Melalui Konflik
Intrakelompok Berbasis Nilai,” dalam Menggunakan Konflik dalam
Organisasi, ed. C. DeDreu dan E. Van deVliert (London: Sage
Publications, 1997), hlm. 87–100; KA
Jehn dan EA Mannix, “The Dynamic Nature of Conflict: A
Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance,”
Academy of Management Journal, April 2001, hlm. 238–251; CKW
DeDreu dan AEM Van Vianen, "Mengelola Konflik Hubungan dan
Efektivitas Tim Organisasi," Jurnal Perilaku Organisasi,
Mei 2001, hlm. 309–328; dan J. Weiss dan J. Hughes, “Ingin
Kolaborasi? Terima—dan Kelola Secara Aktif—Konflik,”
Harvard Business Review, Maret 2005, hlm. 92-101.
34. CKW DeDreu, "Ketika Terlalu Sedikit atau Terlalu Banyak Sakit:
Bukti untuk Hubungan Kurvilinear Antara Konflik Tugas dan
Inovasi dalam Tim," Jurnal Manajemen,
Februari 2006, hlm. 83–107.
35. A. Li dan R. Cropanzano, “Keadilan di Tingkat Kelompok: Iklim
Keadilan dan Iklim Keadilan Intraunit,” Journal of Management,
Juni 2009, hlm. 564–599.
36. Lihat, misalnya, JR Hackman dan CG Morris, “Group Tasks, Group
Interaction Process, and Group Performance Effectiveness: A
Review and Proposed Integration,” di Advances in Experimental
Social Psychology, ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press,
1975), hlm. 45–99; R. Saavedra, PC Earley, dan L. Van Dyne,
"Interdependensi Kompleks dalam Kelompok yang Melakukan
Tugas," Jurnal Psikologi Terapan,
Februari 1993, hlm. 61–72; MJ Waller, "Kinerja Multi-Tugas
dalam Grup," Academy of Management Proceedings on Disk,
1996; dan KA Jehn, GB Northcraft, dan MA Neale, "Mengapa
Perbedaan Membuat Perbedaan: Sebuah Studi Lapangan
Keanekaragaman, Konflik, dan Kinerja dalam Kelompok Kerja,"
Ilmu Administrasi Quarterly, Desember 1999, hlm. 741-763.
37. “Smart Pulse,” www.smartbrief.com/leadership, 19 November,
2013.
38. BJ West, JL Patera, dan MK Carsten, “Level Tim”
Kepositifan: Menyelidiki Kapasitas Psikologis Positif dan Hasil
Tingkat Tim, ” Journal of Organizational Behavior,
Februari 2009, hlm. 249–267; T. Purdum, “Tim, Ambil 2,”
Pekan Industri, Mei 2005, hlm. 43; dan C. Joinson, “Teams at
Work,” HRMagazine, Mei 1999, hlm. 30.
39. Lihat, misalnya, SA Mohrman, SG Cohen, dan AM
Mohrman, Jr., Merancang Organisasi Berbasis Tim (San
Francisco: Jossey-Bass, 1995); P. MacMillan, Faktor Kinerja:
Membuka Rahasia Kerja Sama Tim (Nashville, TN: Broadman &
Holman, 2001); dan E. Salas, CA Bowers, dan E. Eden (eds.),
Meningkatkan Kerja Sama Tim dalam Organisasi: Aplikasi Pelatihan
Manajemen Sumber Daya (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002).
40. P. Alpern, “Menyebarkan Cahaya,” Pekan Industri, Januari 2010,
hlm. 35.
41. Lihat, misalnya, JR Hollenbeck, B. Beersma, dan
ME Schouten, “Melampaui Jenis Tim dan Taksonomi:
Konseptualisasi Penskalaan Dimensi untuk Deskripsi Tim,”
Academy of Management Review, Januari 2012, hlm. 85; dan E.
Sundstrom, KP DeMeuse, dan D. Futrell, “Tim Kerja: Aplikasi dan
Efektivitas,” Psikolog Amerika, Februari 1990, hlm.
42. M. Fitzgerald, “Shine a Light,” Fast Company, April 2009,
hal 46–48; JS McClenahen, “Bearing Necessities,” Industry Week,
Oktober 2004, hlm. 63–65; PJ Kiger, “Acxiom Rebuilds from
Scratch,” Workforce, Desember 2002, hlm. 52–55; dan T. Boles,
“Pandangan—Pelajaran Kepemimpinan dari NASCAR,”
Pekan Industri, www.industryweek.com, 21 Mei 2002.
43. M. Cianni dan D. Wanuck, “Pertumbuhan Individu dan Peningkatan
Tim: Bergerak Menuju Model Baru Pengembangan Karir,”
Academy of Management Executive, Februari 1997, hlm. 105–
115.
44. “Teams,” Training, Oktober 1996, hlm. 69; dan C. Joinson,
“Teams at Work,” hal. 30.
45. GM Spreitzer, SG Cohen, dan GE Ledford, Jr.,
"Mengembangkan Tim Kerja Self-Managing Efektif di
Organisasi Layanan," Grup & Manajemen Organisasi, September
1999, hlm. 340-366.
46. J. Appleby dan R. Davis, “Kerja Tim Digunakan untuk Menghemat
Uang; Now It Saves Lives,” USA Today online, www.usatoday.com,
1 Maret 2001.
47. T. Neeley, “Tim Global yang Bekerja,” Harvard Business Review
online, www.hbr.org, Oktober 2015.
48. A. Malhotra, A. Majchrzak, R. Carman, dan V. Lott,
“Inovasi Radikal Tanpa Kolokasi: Studi Kasus di Boeing-
Rocketdyne,” MIS Quarterly, Juni 2001, hlm.
49. F. Siebdrat, M. Hoegl, dan H. Ernst, “How to Manage a Virtual
Team,” MIT Sloan Management Review, Summer 2009, hlm.
63–68; A. Malhotra, A. Majchrzak, dan B. Rosen, “Leading
Virtual Teams,” Academy of Management Perspectives, Februari
2007, hlm. 60–70; BL Kirkman dan JE Mathieu, "Dimensi dan
Anteseden Virtualitas Tim," Jurnal Manajemen, Oktober 2005, hlm.
700–
718; J. Gordon, “Apakah Tim Virtual Anda Hanya Memberikan
Performa Virtual?” Pelatihan, Juni 2005, hlm. 20–25; LL Martins, LL
Gilson, dan MT Maynard, “Tim Virtual: Apa yang Kita Ketahui dan
Kemana Kita Pergi dari Sini?”, Journal of Management, Desember
2004, hlm. 805–835; SA Furst, M. Reeves, B. Rosen, dan RS
Blackburn, “Mengelola Siklus Hidup Tim Virtual,” Academy of
Management Executive, Mei 2004, hlm. 6–20; BL Kirkman, B.
Rosen, PE Tesluk, dan CB Gibson, “Dampak Pemberdayaan Tim
pada Kinerja Tim Virtual: Peran Moderasi dari Interaksi Tatap Muka,”
Academy of Management Journal, April 2004, hlm. 175–192 ; F.
Keenan dan SE Ante, “The New Teamwork,” Business Week e.biz,
18 Februari 2002, hlm. EB12–EB16; dan G. Imperato, “Alat Nyata
untuk Tim Virtual?”, Fast Company, Juli 2000, hlm. 378–387.
50. BL Kirkman, CB Gibson, dan DL Shapiro, “Tim Pengekspor:
Meningkatkan Implementasi dan Efektivitas Tim Kerja di Afiliasi
Global,” Dinamika Organisasi,
Musim panas 2001, hlm. 12–29; CG Andrews, “Faktor-Faktor
yang Mempengaruhi Kinerja Tim Multi-Budaya,” Pusat Studi Tim
Kerja, University of North Texas, www.
workteams.unt.edu/reports/, 3 November 2000;
Machine Translated by Google
P. Christopher Earley dan E. Mosakowski, “Menciptakan Budaya
Tim Hibrida: Tes Empiris dari Fungsi Tim Transnasional,” Academy of
Management Journal, Februari 2000, hlm. 26–49; J. Tata, “Konteks
Budaya Tim: Model Integratif Budaya Nasional, Karakteristik Tim Kerja,
dan Efektivitas Tim,” Academy of Management Proceedings, 1999; DI
Jung, KB Baik, dan JJ Sosik, "Investigasi Longitudinal Karakteristik
Kelompok dan Kinerja Kelompok Kerja: Perbandingan Lintas Budaya,"
Academy of Management Proceedings, 1999; dan CB Gibson, “Mereka
Melakukan Apa yang Mereka Percaya Mereka Bisa? Kelompok—
Keyakinan Khasiat dan Kinerja Kelompok Lintas Tugas dan Budaya,”
Academy of Management Proceedings, 1996.
51. D. Coutou, wawancara dengan JR Hackman, “Mengapa Tim Tidak
Kerja."
52. AC Costa dan N. Anderson, “Measuring Trust in Teams: Development
and Validation of a Multifaceted Measures of Formative and Reflective
Indicators of Team Trust,”
Jurnal Eropa Kerja dan Psikologi Organisasi, vol. 20, tidak. 1, 2011, hlm.
119-154.
53. “Fakta Singkat: Kabar Baik Tentang Kepercayaan Tempat Kerja,” T&D,
Oktober 2012, hal. 21.
54. A. Pentland, "Ilmu Baru Membangun Tim Hebat,"
Harvard Business Review, April 2012, hlm. 60–70.
55. JC Santora dan M. Esposito, “Do Happy Leaders Make for Better Team
Performance,” Academy of Management Perspective, November
2011, hlm. 88–90; GA Van Kleef dkk., “Sentimen yang Membakar atau
Perhitungan Dingin? Pengaruh Tampilan Emosional Pemimpin pada
Kinerja Tim Tergantung pada Motivasi Epistemik Pengikut,” Academy
of Management Journal, Juni 2009, hlm. 562–580.
56. R. Bond dan PB Smith, “Budaya dan Kesesuaian: Analisis Meta Studi
Menggunakan Tugas Penghakiman Baris [1952, 1956] Asch.”
57. IL Janis, Groupthink, edisi ke-2. (New York: Houghton Mifflin Company,
1982), hlm. 175.
58. Lihat PC Earley, “Kemalasan Sosial dan Kolektivisme: A
Perbandingan Amerika Serikat dan Republik Rakyat Cina,” Administrasi
Ilmu Kuartalan, Desember 1989, hlm. 565–581; dan PC Earley, “Timur
Bertemu Barat Bertemu Timur Tengah: Eksplorasi Lebih Lanjut
Kelompok Kerja Kolektifistik dan Individualistik,” Academy of Management
Journal, April 1993, hlm. 319–348.
59. Leader Making a Difference box berdasarkan A. Bryant, “Dara Richardson-
Heron dari YWCA, on Persistence,” The New York Times online,
www.nytimes.com, 7 Desember 2013; K. Caprina, “Bagaimana YWCA
USA Berkembang untuk Mendukung Wanita dan Orang Kulit Berwarna
dengan Lebih Baik,” Forbes online, www.
forbes.com, 30 Januari 2016; lihat juga www.ywca.org.
60. NJ Adler, Dimensi Organisasi Internasional
Perilaku, edisi ke-4. (Cincinnati, OH: Southwestern, 2002), hlm. 142.
61. Ibid., hal. 144.
62. KB Dahlin, LR Weingart, dan PJ Hinds, “Tim
Keanekaragaman dan Penggunaan Informasi,” Academy of
Management Journal, Desember 2005, hlm. 1107-1123.
63. Adler, Dimensi Internasional Perilaku Organisasi,
p. 142.
64. PS Hempel, ZX. Zhang, dan D. Tjosvold, “Manajemen Konflik
Antara dan Dalam Tim untuk Kepercayaan
Bab 13 Membuat dan Mengelola Tim 445
Hubungan dan Kinerja di China,” Journal of Organizational
Behavior, Januari 2009, hlm. 41–65; dan S.
Paul, IM Samarah, P. Seetharaman, dan PP Mykytyn, "Investigasi
Empiris Gaya Manajemen Konflik Kolaboratif dalam Tim Global
Virtual Berbasis Sistem Dukungan Grup," Jurnal Sistem Informasi
Manajemen,
Musim Dingin 2005, hlm. 185–222.
65. S. Chang dan P. Tharenou, “Kompetensi yang Dibutuhkan untuk
Managing a Multicultural Workgroup,” Asia Pacific Journal of Human
Resources, vol. 42, tidak. 1, 2004, hlm. 57–74; dan Adler, Dimensi
Internasional Perilaku Organisasi,
p. 153.
66. CE Nicholls, HW Lane, dan M. Brehm Brechu, “Mengambil Tim Swakelola
ke Meksiko,” Academy of Management Executive, Agustus 1999, hlm.
67. M. O'Neil, “Memimpin Tim,” Pengawasan, April 2011,
hal.8–10; dan A. Gilley, JW Gilley, CW McConnell, dan A. Veliquette,
"Kompetensi yang Digunakan oleh Manajer yang Efektif untuk
Membangun Tim: Sebuah Studi Empiris," Kemajuan dalam Pengembangan
Sumber Daya Manusia, Februari 2010, hlm. 29-45.
68. BV Krishnamurthy, “Gunakan Waktu Henti untuk Meningkatkan Keterampilan,”
Harvard Business Review, Desember 2008, hlm. 29–30.
69. “Pemimpin Wanita: Kebenaran Sulit Tentang Keterampilan Lunak,”
BusinessWeek Online, 17 Februari 2010, hal. 8.
70. J. Reingold dan JL Yang, “Tempat Kerja Tersembunyi:
Apa OQ Anda?,” Fortune, 23 Juli 2007, hlm. 98–106; dan P. Balkundi
dan DA Harrison, “Ikatan, Pemimpin, dan Waktu dalam Tim: Inferensi
Kuat Tentang Efek Struktur Jaringan pada Viabilitas dan Kinerja Tim,”
Academy of Management Journal, Februari 2006, hlm. 49–68.
71. T. Casciaro dan MS Lobo, "Brengsek yang Kompeten, Orang Bodoh
yang Menyenangkan, dan Pembentukan Jejaring Sosial," Harvard
Business Review, Juni 2005, hlm. 92–99.
72. Balkundi dan Harrison, “Ikatan, Pemimpin, dan Waktu dalam Tim:
Inferensi Kuat Tentang Efek Struktur Jaringan pada Viabilitas dan Kinerja
Tim.”
73. P. Dvorak, "Ikatan Perusahaan Teknik Grafik," Wall Street Journal,
26 Januari 2009, hlm. B7; dan J. McGregor, “The Office Chart That
Really Counts,” Business Week, 27 Februari 2006, hlm. 48–49.
74. Karir Vault, “Menemukan Cinta di Tempat Kerja Lebih Dapat Diterima
Dari Sebelumnya,” www.vault.com, 11 Februari 2015.
75. J. Yang dan V. Salazar, “Maukah Anda Berkencan dengan Rekan Kerja?,”
USA Today, 14 Februari 2008, hlm. 1B.
76. D. Roberts, “Di WL Gore, 57 Tahun Budaya Asli,”
Majalah Fortune online, www.fortune.com, 5 Maret 2015; T. Castille,
“Hierarki Berlebihan,” Harvard Business Review
daring, www.hbr.org, 20 November 2013; G. Hamel, “WL
Gore: Lessons from a Management Revolutionary,” The Wall Street
Journal online, www.wsj.com, 18 Maret 2010; C. Blakeman, “Mengapa
Tim Swakelola Adalah Masa Depan Bisnis,” Inc. Magazine online,
www.inc.com, 24 November 2014; www.gore.com.
77. D. Michaels dan J. Ostrower, “Airbus, Boeing Walk a Fine Line on
Jetliner Production,” Wall Street Journal, 16 Juli 2012, hlm. B3; D.
Kesmodel, “Tim Boeing Mempercepat Output 737,” Wall Street
Journal, 7 Februari 2012, hlm. B10; dan A. Cohen, blog “Boeing Melihat
Permintaan untuk 737 yang Ada, Bermesin Ulang,” di Seattle Post-
Intelligencer Online, 26 Oktober 2011.
Machine Translated by Google
446 Bagian 4 Pengorganisasian
BAGIAN 4 Praktek Manajemen
Dilema Seorang Manajer
Teori manajemen menyarankan bahwa dibandingkan dengan individu,
sekelompok orang yang beragam akan lebih kreatif karena anggota tim akan
membawa berbagai ide, perspektif, dan pendekatan ke dalam kelompok. Untuk
organisasi seperti Google, inovasi sangat penting untuk keberhasilannya, dan tim
adalah cara hidup.
Jika teori manajemen tentang tim tepat sasaran, maka pusat penelitian dan
pengembangan Google di India harus unggul dalam inovasi. Mengapa? Karena
di sana Anda akan menemukan keragaman yang luas, meskipun semua
karyawannya berasal dari India. Googler ini termasuk orang India, Sikh, Hindu,
Muslim, Buddha, Kristen, dan Jain. Dan mereka berbicara bahasa Inggris, Hindi,
Tamil, Bengali, dan lebih banyak lagi dari 22 bahasa yang diakui secara resmi di
India. Satu keterampilan yang dicari Google dalam calon karyawan adalah
kemampuan untuk bekerja sebagai anggota tim. Karena Google terus berkembang
dengan pesat, Googler baru terus ditambahkan ke tim.
Misalkan Anda seorang manajer di fasilitas Google Hyderabad.
Bagaimana Anda mengukur kemampuan karyawan potensial untuk
bekerja sebagai anggota tim, dan bagaimana Anda akan
mempertahankan inovasi tim Anda ketika insinyur dan perancang
baru bergabung dengan grup?
Rasa Global
Produktivitas tenaga kerja. Ini adalah ukuran kinerja yang penting bagi manajer
dan pembuat kebijakan di seluruh dunia. Pemerintah ingin tenaga kerja mereka
menjadi produktif. Manajer ingin karyawan mereka menjadi produktif. Menjadi
produktif mencakup efisiensi dan efektivitas.
Pikirkan kembali diskusi kita tentang efisiensi dan efektivitas di Bab 1. Efisiensi
adalah mendapatkan hasil maksimal dari jumlah input atau sumber daya yang
paling sedikit. Atau dikatakan dengan cara lain, melakukan sesuatu dengan cara
yang benar. Efektivitas adalah melakukan aktivitas kerja yang akan menghasilkan
pencapaian tujuan, atau melakukan hal yang benar yang akan mengarah pada
pencapaian tujuan.
Jadi bagaimana produktivitas tenaga kerja menumpuk di seluruh dunia? Berikut
adalah beberapa data terbaru tentang tingkat pertumbuhan produktivitas lima
tahun dari Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD):
Australia, 1,48 persen; Belgia, -0,12 persen; Kanada, 0,73 persen; Estonia, 1,49
persen; Yunani, -1,04 persen; Irlandia, 1,48 persen; Korea, 3,77 persen; Polandia,
3,08 persen; Turki, 0,59 persen; Inggris Raya, -0,17 persen; dan Amerika Serikat,
1,25 persen. Salah satu faktor yang berpengaruh signifikan terhadap tingkat
produktivitas tenaga kerja adalah kondisi ekonomi global yang masih dalam masa
pemulihan dari resesi ekonomi global. Produktivitas tampaknya telah melonjak
melalui bagian awal penurunan, tetapi karena perlambatan berlanjut, tingkat
produktivitas di banyak negara, termasuk Amerika Serikat, turun. Ekonom tenaga
kerja menyarankan bahwa mungkin perusahaan mendekati batas berapa banyak
mereka
dapat memeras dari tenaga kerja. Salah satu cara untuk mengatasi masalah ini
adalah dengan mempekerjakan pekerja tambahan untuk memenuhi permintaan.
Bahaslah pertanyaan-pertanyaan berikut berdasarkan apa yang Anda
pelajari di Bagian 4:
• Bagaimana produktivitas tenaga kerja dapat dipengaruhi oleh atau
desain organisasi? Lihatlah enam elemen kunci dari desain
organisasi.
• Jenis desain organisasi adaptif apa yang mungkin kondusif untuk
meningkatkan produktivitas pekerja?
Manakah yang dapat mengganggu produktivitas pekerja?
• Bagaimana pendekatan manajemen sumber daya manusia
organisasi dapat mempengaruhi produktivitas pekerja? Bagaimana
manajer dapat menggunakan proses SDM mereka untuk
meningkatkan produktivitas pekerja?
• Pertanyaan ini dirancang untuk membuat Anda berpikir! Apakah tim
lebih produktif daripada individu? Diskusikan dan jelaskan.
• Apa reaksi Anda terhadap pernyataan para ahli bahwa mungkin
perusahaan mendekati batas berapa banyak yang dapat mereka
peras dari tenaga kerja? Apa implikasinya bagi manajer saat
mereka membuat keputusan pengorganisasian?
Sumber: H. Torry, “Produktivitas AS Menyusut Lagi di Kuartal Pertama,” The Wall
Street Journal online, www.wsj.com, 4 Mei 2016; Organisasi untuk Kerjasama
Ekonomi dan Pembangunan, OECD Compendium of Productivity Indicators 2015,
(Paris: Penerbitan OECD). DOI: http:// dx.doi.org/ 10.1787/ pdtvy-2015-en.
Kasus Lanjutan
Starbucks—Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah tugas penting dari manajer. Setelah tujuan dan rencana
organisasi berada di tempat, fungsi pengorganisasian menggerakkan proses
melihat bahwa tujuan dan rencana tersebut dikejar. Ketika manajer mengatur,
mereka mendefinisikan pekerjaan apa yang perlu diselesaikan dan menciptakan
struktur yang memungkinkan aktivitas kerja diselesaikan secara efisien dan efektif
oleh anggota organisasi yang dipekerjakan untuk melakukan pekerjaan itu. Ketika
Starbucks melanjutkan ekspansi globalnya dan mengejar inisiatif strategis yang
inovatif, para manajer harus menghadapi kenyataan dari terus mengorganisir dan
mereorganisasi upaya kerjanya.
Penataan Starbucks
Seperti banyak bisnis baru, pendiri asli Starbucks mengorganisir perusahaan
mereka di sekitar struktur sederhana berdasarkan kekuatan unik setiap orang:
Zev Siegl menjadi ahli ritel; Jerry Baldwin mengambil alih fungsi administratif; dan
Gordon Bowker adalah pemimpi yang menyebut dirinya "pria ajaib, misteri, dan
romansa" dan menyadari sejak awal bahwa kunjungan ke Starbucks dapat
"membangkitkan pelarian singkat ke dunia yang jauh." Saat Starbucks tumbuh ke
titik di mana Jerry menyadari bahwa dia perlu mempekerjakan profesional
Machine Translated by Google

Bagian 4 Praktek Manajemen 447

dan manajer berpengalaman, Howard Schultz (sekarang ketua, di mana diperlukan. Dan orang-orang ini harus bekerja dengan
CEO, dan presiden Starbucks) bergabung dengan perusahaan, cepat dan hati-hati agar mobil masuk dan keluar tepat waktu,
membawa keahliannya dalam penjualan, pemasaran, dan karena jalur drive-through bisa cepat padat. Tantangan
merchandising. Ketika pemilik asli akhirnya menjual perusahaan pengorganisasian lainnya muncul setiap kali perusahaan
itu ke Schultz, dia mampu membawa perusahaan itu ke jalur untuk memperkenalkan produk baru dan pendekatan kerja baru yang lebih efisien.
menjadi seperti sekarang ini dan apa yang diharapkan di masa depan. Akhirnya, tanpa kopi dan minuman serta produk lain untuk
Ketika Starbucks telah berkembang, struktur organisasinya dijual, tidak akan ada Starbucks. Biji kopi diproses di pabrik
telah berubah untuk mengakomodasi pertumbuhan itu. Keberhasilan pemanggangan domestik perusahaan di Washington, Pennsylvania,
Starbucks sebagian disebabkan oleh struktur organisasi adaptifnya, Nevada, Carolina Selatan, Georgia, dan internasional di
dan perusahaan bangga akan struktur perusahaannya yang Amsterdam. Ada juga pabrik pembuatan untuk Teh Tazo di
"ramping". Bagaimana ard Schultz berada di puncak struktur dan Oregon, dan perusahaan mendirikan fasilitas pemanggangan kopi
telah berfokus pada perekrutan tim eksekutif dari perusahaan dengan Tata Global Beverages di India. Di setiap fasilitas
seperti Nestlé, Procter & Gamble, Corbis, Microsoft, dan PepsiCo. manufaktur, tim produksi memproduksi kopi dan produk lainnya
Schultz menyadari betapa pentingnya memiliki tim eksekutif yang dan tim distribusi mengelola inventaris dan distribusi produk dan
berpengalaman dalam menjalankan divisi atau fungsi perusahaan peralatan ke toko-toko perusahaan. Karena kualitas produk sangat
besar, dan itulah yang dia fokuskan untuk dibawa ke Starbucks. penting untuk kesuksesan Starbucks, setiap orang di fasilitas
Pejabat senior perusahaan ini meliputi: enam pejabat "C" (kepala), manufaktur harus fokus pada pemeliharaan kontrol kualitas di
tujuh wakil presiden eksekutif, tiga presiden grup, dua direktur setiap langkah dalam proses. Pabrik pemanggangan di Sandy
pelaksana, dan beberapa "mitra". Misalnya, karena teknologi Run, Carolina Selatan, adalah fasilitas canggih yang juga
merupakan faktor penting dalam strategi pertumbuhan Starbucks, merupakan contoh komitmen perusahaan terhadap desain hijau.
Schultz menciptakan posisi chief technology officer. Penjelasan Pabrik telah dianugerahi sertifikasi LEED® Silver untuk konstruksi
lengkap tentang tim eksekutif Starbucks dan tanggung jawab baru. Dan pabrik terbaru di Augusta, Georgia, juga akan dibangun
masing-masing dapat ditemukan di situs web perusahaan. dengan standar LEED®. Starbucks juga memiliki fasilitas gudang/
Meskipun tim eksekutif memberikan arahan strategis yang distribusi di Georgia, Tennessee, dan Washington.
sangat penting, pekerjaan "nyata" Starbucks dilakukan di pusat
dukungan perusahaan, kantor zona, toko ritel, dan pabrik
pemanggangan. Pusat dukungan memberikan dukungan dan
membantu semua aspek lain dari operasi perusahaan di bidang
akuntansi, keuangan, teknologi informasi, dan penjualan dan
manajemen rantai pasokan.
Kantor zona mengawasi operasi regional toko ritel dan
memberikan dukungan dalam manajemen sumber daya manusia,
manajemen fasilitas, manajemen akun, manajemen keuangan,
dan manajemen penjualan. Hubungan penting antara kantor zona
dan setiap toko ritel adalah manajer distrik, yang masing-masing
mengawasi 8 hingga 10 toko, turun dari selusin toko yang dulu
mereka awasi. Karena manajer distrik perlu bekerja di luar untuk
bekerja dengan toko, sebagian besar menggunakan teknologi
seluler yang memungkinkan mereka menghabiskan lebih banyak
waktu di toko dan tetap terhubung ke kantor mereka sendiri.
Para manajer distrik ini disebut sebagai "yang paling penting di
perusahaan" karena di toko-toko itulah visi dan tujuan Starbucks
dijalankan. Oleh karena itu, menjaga agar para manajer distrik
tersebut tetap terhubung sangatlah penting.
Di toko ritel, karyawan (baris) per jam melayani pelanggan di
bawah arahan supervisor shift, asisten manajer toko, dan manajer
toko. Para manajer ini bertanggung jawab atas operasi sehari-hari
di setiap lokasi Starbucks. Salah satu tantangan organisasi bagi
banyak manajer toko adalah keputusan perusahaan untuk
menambahkan lebih banyak jendela drive-through ke toko ritel,
yang tampaknya merupakan langkah yang cerdas dan strategis
karena volume tahunan rata-rata di toko dengan jendela drive- Saat bergabung dengan tim kepemimpinan senior Starbucks sebagai wakil presiden
through adalah sekitar 30 persen lebih tinggi daripada toko tanpa eksekutif dan chief technology officer, Gerri Martin-Flickinger memimpin perencanaan
strategis fungsi teknologi informasi global perusahaan. Dia membawa manajemen
toko. Namun, drive melalui jendela sering membutuhkan hingga
mendalam dan keahlian teknis ke Starbucks, termasuk pengalaman di cloud, analitik
empat orang untuk beroperasi: satu untuk menerima pesanan, data besar, seluler, dan keamanan—area yang merupakan elemen teknologi penting dalam
satu untuk mengoperasikan mesin kasir, satu untuk bekerja strategi pertumbuhan perusahaan.
dengan mesin espresso, dan seorang "pengapung" yang dapat mengisi Sumber: Ted S. Warren/AP Images
Machine Translated by Google

448 Bagian 4 Pengorganisasian

Manajemen Orang di Starbucks pelatihan awal; tambahan 29 jam pelatihan sebagai supervisor shift; 112 jam
sebagai asisten manajer toko; dan 320 jam sebagai manajer toko. Trainee
Starbucks menyadari bahwa apa yang dapat dicapainya adalah berkat orang-
manajer distrik menerima 200 jam pelatihan. Dan setiap mitra mengikuti
orang yang dipekerjakannya. Ketika Anda memiliki orang-orang berbakat
kelas pendidikan kopi, yang berfokus pada hasrat Starbucks terhadap kopi
dan berkomitmen yang menawarkan ide dan keahlian mereka, kesuksesan
akan mengikuti. dan memahami produk inti. Selain itu, pusat dukungan perusahaan Starbucks
menawarkan berbagai kelas mulai dari keterampilan komputer dasar hingga
Sejak awal, Starbucks telah berusaha untuk menjadi pemberi kerja yang
resolusi konflik hingga pelatihan manajemen. Mitra Starbucks tidak "terjebak"
mengasuh karyawan dan memberi mereka kesempatan untuk tumbuh dan
dalam pekerjaan mereka. Pertumbuhan pesat perusahaan menciptakan
tertantang. Perusahaan mengatakan bahwa itu adalah "pro-mitra" dan selalu
peluang luar biasa untuk promosi dan kemajuan bagi semua mitra toko. Jika
berkomitmen untuk menyediakan lingkungan kerja yang fleksibel dan
diinginkan, mereka dapat memanfaatkan konseling karir, pembinaan
progresif dan memperlakukan satu sama lain dengan hormat dan bermartabat.
eksekutif, rotasi pekerjaan, pendampingan, dan pengembangan kepemimpinan
untuk membantu mereka menciptakan jalur karir yang memenuhi kebutuhan
Ketika Starbucks melanjutkan ekspansinya baik di Amerika Serikat
mereka. Salah satu contoh upaya pelatihan perusahaan: Ketika kadar
maupun internasional, Starbucks perlu memastikan bahwa Starbucks
oksigen dalam kantong kopi terlalu tinggi di salah satu pabrik pemanggangan
memiliki jumlah orang yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang
perusahaan (yang mempengaruhi kesegaran produk), mitra dilatih kembali
tepat. Orang seperti apa yang "tepat" untuk Starbucks? Mereka menyatakan
tentang prosedur dan diberikan pembinaan tambahan. Setelah pelatihan,
bahwa mereka menginginkan "orang-orang yang dapat beradaptasi,
jumlah kantong kopi yang ditempatkan pada “penahanan kualitas” menurun
memotivasi diri sendiri, bersemangat, pemain tim yang kreatif." Starbucks
hingga 99 persen.
menggunakan berbagai metode untuk menarik calon mitra. Perusahaan ini
memiliki pusat karir online yang interaktif dan mudah digunakan. Pencari
kerja—yang harus berusia minimal 16 tahun—dapat mencari dan melamar
Kemudian, pada suatu hari di bulan Februari 2008, Starbucks melakukan
pekerjaan secara online di pusat dukungan kantor pusat (Seattle) dan di
sesuatu yang tidak biasa—menutup semua tokonya di AS selama tiga
kantor zona, pabrik pemanggangan, manajemen toko, dan posisi per jam
setengah jam untuk melatih dan melatih kembali barista tentang espresso.
(barista) di lokasi geografis mana pun . Star bucks juga mengadakan acara
Seorang juru bicara perusahaan mengatakan, “Kami merasa pelatihan ini
perekrutan di berbagai lokasi di Amerika Serikat sepanjang tahun, yang
merupakan investasi bagi barista kami dan pengalaman Starbucks.”
memungkinkan pencari kerja berbicara dengan perekrut dan mitra secara
Pelatihan yang diberi nama Perfecting the Art of Espresso ini berfokus pada
langsung tentang bekerja di Starbucks. Selain itu, pencari kerja untuk posisi
produk inti, espresso, serta pengalaman pelanggan. Umpan balik cukup
paruh waktu dan penuh waktu per jam juga dapat mengajukan aplikasi di
positif. Pelanggan mengatakan mereka menghargai perusahaan yang
lokasi toko Starbucks mana pun. Perusahaan juga memiliki sejumlah terbatas
meluangkan waktu untuk melakukan pelatihan dan merasa itu telah
kesempatan magang bagi siswa selama musim panas. Tetapi upaya
menghasilkan pengalaman pelanggan yang lebih baik. Perusahaan juga
perusahaan tidak berhenti di situ.
memulai serangkaian pelatihan bagi mitra untuk menemukan cara melakukan
pekerjaan dengan lebih efisien. Sebuah "tim ramping" 10 orang pergi dari
Komitmen perusahaan untuk membantu orang-orang di masyarakat
satu wilayah ke wilayah lain, mendorong manajer dan mitra untuk menemukan
telah menghasilkan berbagai inisiatif perekrutan khusus yang berfokus pada
cara agar lebih efisien.
kelompok tertentu. Misalnya, Starbucks berkomitmen untuk mempekerjakan
Salah satu masalah sumber daya manusia yang menghantui Starbucks
setidaknya 10.000 veteran dan pasangan mereka pada tahun 2018. Baru-
adalah posisinya di serikat pekerja. Perusahaan mengambil posisi bahwa
baru ini, perusahaan telah bermitra dengan beberapa perusahaan, termasuk
“hubungan kerja langsung” yang adil dan penuh hormat yang dimilikinya
CVS Health Corporation, Walmart, dan Microsoft untuk mempekerjakan
dengan mitranya—bukan pihak ketiga yang bertindak atas nama mitra—
setidaknya 100.000 individu berpenghasilan rendah.
adalah cara terbaik untuk membantu memastikan lingkungan kerja yang
Kebijakan tempat kerja Starbucks memberikan kesempatan kerja yang
baik. Starbucks bangga dengan caranya memperlakukan karyawannya.
setara dan melarang keras diskriminasi.
Namun, perusahaan menyelesaikan pengaduan yang dikeluarkan oleh
Keragaman dan inklusi sangat penting bagi Starbucks sebagaimana
Dewan Hubungan Perburuhan Nasional yang berisi lebih dari dua lusin
ditunjukkan oleh statistik berikut dari tenaga kerjanya di AS: 64 persen dari
tuduhan praktik perburuhan yang tidak adil yang diajukan terhadap
total tenaga kerjanya adalah wanita dan 33 persen dari total tenaga kerjanya
perusahaan oleh serikat Pekerja Industri Dunia. Penyelesaian ini muncul dari
adalah orang kulit berwarna. Komitmen terhadap keragaman itu dimulai dari
perselisihan di tiga toko di New York City. Pada tahun 2011, pemogokan oleh
atas. Pada satu titik, eksekutif senior berpartisipasi dalam penilaian
mitra kerja di Chili—yang merupakan satu-satunya negara di mana
keragaman 360 derajat untuk mengidentifikasi kekuatan mereka dan area
perusahaan memiliki serikat pekerja yang cukup besar—atas upah rendah
perbaikan yang dibutuhkan. Juga, rangkaian pembelajaran keragaman
membuat barista di negara lain menyerukan “minggu solidaritas global” untuk
eksekutif, termasuk latihan perendaman keragaman sehari penuh,
mendukung para pemogok. Para pekerja Chili akhirnya meninggalkan
dikembangkan untuk individu di tingkat wakil presiden ke atas untuk
pemogokan itu tanpa mencapai kesepakatan dengan perusahaan. Karena
membangun kompetensi keragaman mereka.
Starbucks terus berkembang secara global, Starbucks akan menghadapi
tantangan di pasar baru di mana kelompok pekerja lokal dan persyaratan
Meskipun pelatihan keragaman penting bagi Starbucks, itu bukan satu-
pemerintah menghormati perundingan bersama.
satunya pelatihan yang diberikan. Perusahaan terus berinvestasi dalam
program pelatihan dan inisiatif pengembangan karir: barista, yang
Dan Starbucks menyadari bahwa mereka perlu berhati-hati agar citra "kami
mendapatkan “buku celemek hijau” yang mendorong mereka untuk tulus dan
peduli" tidak berkurang oleh kesengsaraan tenaga kerja.
penuh perhatian, menerima 23 jam
Machine Translated by Google

Bagian 4 Praktek Manajemen 449

Pertanyaan Diskusi Catatan untuk Kasus Lanjutan Bagian 4

Informasi dari Laporan Tahunan 2015 Starbucks Corporation,
P4-1. Apa jenis departementalisasi sedang?
www.investor.starbucks.com, April 2016; situs web com, www.starbucks.com;
digunakan? Jelaskan pilihan Anda. (Petunjuk: Selain informasi
P. Meyer, “Struktur Organisasi Perusahaan Kopi Starbucks,” Panmore Institute,
dalam kasus ini, Anda mungkin ingin melihat daftar lengkap dan
www.panmore.com, 13 September 2015; J.
deskripsi eksekutif perusahaan di situs web perusahaan.)

Jargon, “Starbucks Mempekerjakan Chief Technology Officer Pertama,”

P4-2. Apakah Anda pikir itu ide yang baik untuk memiliki seorang presiden?
The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 6 Oktober 2015; J. Jargon,
untuk divisi AS dan untuk divisi internasional lainnya? Apa keuntungan
“Starbucks Memimpin Inisiatif Multi-Perusahaan untuk Mempekerjakan 100.000
dari pengaturan seperti itu? Kekurangan?
Pekerja Muda, Minoritas,” The Wall Street Journal online, www.wsj.com, 13 Juli
2015; berdasarkan H. Schultz dan J. Gordon, Teruskan: Bagaimana Starbucks
P4-3. Apa contoh dari enam elemen struktur organisasi yang Anda lihat
Berjuang untuk Hidupnya Tanpa Kehilangan Jiwanya, © Howard Schultz (New
dibahas dalam kasus ini? Menggambarkan.
York: Rodale Publishing, 2011); Reuters, M.
P4-4. Mempertimbangkan biaya yang terkait dengan memiliki lebih
banyak manajer, menurut Anda apa alasan Starbucks
Moskowitz, R. Levering, O. Akhtar, E. Fry, C. Leahey, dan A. VanderMey, “100
memutuskan untuk mengurangi jumlah toko yang menjadi tanggung
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja,”
jawab setiap manajer distrik, sehingga meningkatkan jumlah manajer
Fortune, 4 Februari 2013, hlm. 85+; "Denda Chili, Daftar Hitam Starbucks, Wal-
yang dibutuhkan?
Mart Over Labour Practices," www.
Selain biaya, dapatkah Anda memikirkan kerugian dari
reuters.com, 9 Agustus 2012; R. Ahmed, “Tata Menyiapkan Fasilitas
keputusan ini?
Pemanggang Kopi Starbucks,” online.wsj.com, 26 Juli 2012; Rilis berita,
P4-5. Menurut Anda mengapa penting bagi Starbucks untuk menjaga agar
“Starbucks Sorotan Hubungan Antara Rekor Kinerja, Nilai Pemegang Saham
tenaga kerja selulernya tetap "terhubung?" Selain teknologi yang
dan Nilai Perusahaan pada Rapat Pemegang Saham Tahunan,”
digunakan untuk melakukan ini, hal lain apa yang mungkin
news.starbucks.com, 21 Maret 2012; M. Moskowitz dan RE Memanfaatkan,
dilakukan perusahaan untuk membuat desain organisasi adaptifnya
“100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja,”
efisien dan efektif?

Fortune, 6 Februari 2012, hlm. 117+; J. Jargon, "Barista Menekan Starbucks,"

P4-6. Starbucks mengatakan tujuannya adalah untuk membuka hampir
Wall Street Journal, 26 Juli 2011, hlm. B3; “Starbucks Menemukan Cara untuk
10.000 toko baru secara global pada tahun 2019. Selain itu,
Mempercepat,” Pelatihan Online, 11 Agustus 2009; M. Herbst, “Starbucks'
perusahaan telah menetapkan tujuan keuangan untuk mencapai
Karma Problem,” BusinessWeek, 12 Januari 2009, hlm. 26; “Piala Pelatihan
total pertumbuhan pendapatan bersih 10 hingga 13 persen dan
Segar,” Pelatihan Online, 1 Mei 2008; “Melatih 135.000 Karyawan dalam Satu
pendapatan tahunan $30 miliar pada tahun 2019. Bagaimana
Hari—Starbucks Menutup Toko untuk Melakukannya,”
fungsi pengorganisasian akan berkontribusi pada pencapaian
www.thecareerrevolution.com, 27 Februari 2008; K. Maher and J. Adamy,” Do
tujuan ini?
Hot Coffee and 'Wob blies' Go Together?,” Wall Street Journal, 21 Maret 2006,
P4-7. Starbucks telah mengatakan bahwa mereka menginginkan orang-orang yang
hlm. B1+; A. Serwer, “Interview with Howard Schultz,” For tune (Eropa), 20
“Pemain tim yang mudah beradaptasi, memiliki motivasi diri,
Maret 2006, hlm. 35–36; S. Gray, “Fill 'er Up—with Latte,” Wall Street Journal,
bersemangat, dan kreatif.” Bagaimana perusahaan memastikan
6 Januari 2006, hlm. A9+; W. Meyers, “Hati Nurani dalam Secangkir Kopi,”
bahwa proses perekrutan dan seleksi mengidentifikasi orang-orang
seperti itu?
P4-8. Pilih salah satu lowongan pekerjaan yang diposting di situs
web perusahaan. Apakah menurut Anda deskripsi pekerjaan
US News & World Report, 31 Oktober 2005, hlm. 48–50; JM Cohn, R. Khurana,
dan spesifikasi pekerjaan untuk pekerjaan ini sudah memadai?
dan L. Reeves, “Menumbuhkan Bakat Seolah Bisnis Anda Bergantung
Mengapa atau mengapa tidak? Perubahan apa yang mungkin
Padanya,” Harvard Business Review, Oktober 2005, hlm. 62–70; PB Nussbaum,
Anda sarankan?
R. Ber ner, dan D. Brady, “Dapatkan Kreatif,” BusinessWeek, 1 Agustus 2005,
P4-9. Evaluasi upaya pelatihan Starbucks. Apa jenis pelatihan yang
hlm. 60–68; S. Holmes, “A Bitter Aroma at Star bucks,” BusinessWeek, 6 Juni
tersedia? Apa jenis pelatihan lain yang mungkin diperlukan?
2005, hlm. 13; J. Cummings, “Legislative Grind,” Wall Street Journal, 12 April
Jelaskan pilihan Anda.
2005, hlm. A1+; “Starbucks: The Next Generation,” Fortune, 4 April 2005, hlm.
P4-10. Berpura-pura bahwa Anda adalah toko Starbucks lokal
20; P. Kafka, “Bean Counter,” Forbes, 28 Februari 2005, hlm. 78–80; A.
Pengelola. Anda memiliki tiga mitra per jam (baris) baru yang
Lustgarten, “A Hot, Steaming Cup of Customer Awareness,” Fortune, 15
bergabung dengan tim Anda. Jelaskan orientasi yang akan
November 2004, hlm. 192; dan A. Serwer dan K. Bonamici, “Starbucks Panas
Anda berikan kepada karyawan baru ini.
untuk Pergi,” Fortune, 26 Januari 2004, hlm. 60–74.
P4-11. Manakah dari prinsip-prinsip perusahaan yang mempengaruhi
fungsi pengorganisasian manajemen? Jelaskan bagaimana yang
Anda pilih akan mempengaruhi bagaimana manajer Starbucks
menangani (a) masalah struktural; (b) masalah HRM; dan (c)
masalah dalam mengelola tim. (Petunjuk: Prinsip-prinsipnya dapat
ditemukan di situs web perusahaan.)
Machine Translated by Google
Bagian 5 Memimpin
Bab 14
Ini Karir Anda
Sumber: TheModernCanvas/Shutterstock
Kunci sukses dalam
manajemen dan karir Anda
adalah mengetahui bagaimana
menjadi pendengar yang aktif.
Mengelola Komunikasi
Aku mendengarkan!
Seberapa baik Anda mendengarkan orang lain? Mendengarkan secara
aktif mengharuskan Anda untuk berkonsentrasi pada apa yang dikatakan.
Ini lebih dari sekedar mendengar kata-kata. Ini melibatkan
upaya bersama untuk memahami dan menafsirkan pesan
pembicara. Berikut adalah beberapa wawasan yang ingin
Anda ingat dan integrasikan ke dalam upaya Anda untuk
menjadi pendengar yang lebih baik:
1. Lakukan kontak mata. Melakukan kontak mata
dengan pembicara memfokuskan perhatian Anda, mengurangi
kemungkinan Anda akan terganggu, dan mendorong pembicara.
2. Tunjukkan anggukan setuju dan pantas
ekspresi wajah. Anggukan afirmatif dan ekspresi
wajah yang sesuai, bila ditambah dengan kontak mata yang baik,
menyampaikan kepada pembicara bahwa Anda sedang mendengarkan.
3. Perhatikan isyarat nonverbal. Terkadang, apa yang disuarakan pembicara dan
apa yang mereka rasakan tidak cocok. Misalnya, pembicara mungkin memulai dengan
menyatakan “Ini bukan masalah besar …” padahal sebenarnya, bahasa tubuh mereka
menunjukkan bahwa apa yang mereka katakan adalah masalah besar. Tidak sulit untuk
mengetahui kapan seseorang cemas, marah, senang, atau sedih berdasarkan ekspresi wajah.
4. Ajukan pertanyaan dan parafrasekan apa yang telah dikatakan. Pendengar
kritis menganalisis apa yang dia dengar dan mengajukan pertanyaan. Perilaku ini memberikan
klarifikasi, memastikan pemahaman, dan meyakinkan pembicara bahwa Anda mendengarkan.
Dan pendengar yang efektif menggunakan frasa seperti "Apa yang saya dengar Anda katakan
adalah ..." atau "Maksud Anda ...?" Parafrase adalah perangkat kontrol yang sangat baik untuk
memeriksa apakah Anda mendengarkan dengan cermat dan untuk memverifikasi bahwa apa
yang Anda dengar itu akurat.
5. Lakukan transisi yang mulus antara peran pembicara dan pendengar.
Pendengar yang efektif membuat transisi dengan lancar dari pembicara ke pendengar dan
kembali ke pembicara. Dari perspektif mendengarkan, ini berarti berkonsentrasi pada apa
yang dikatakan pembicara dan berlatih untuk tidak memikirkan apa yang akan Anda katakan
segera setelah Anda mendapatkan kesempatan.
Machine Translated by Google

MyManagementLab®

Tingkatkan Nilai Anda!

Saat Anda melihat ikon ini,
kunjungi www.mymanagementlab.com untuk aktivitas yang
diterapkan, dipersonalisasi, dan menawarkan umpan balik langsung.

Tujuan pembelajaran
14.1 Mendefinisikan sifat dan fungsi komunikasi.

14.2 Menjelaskan metode dan tantangan komunikasi interpersonal.

• Kembangkan keterampilan Anda dalam mendengarkan secara efektif.

• Mengetahui cara mengatasi hambatan komunikasi.

14.3 Jelaskan bagaimana komunikasi dapat mengalir paling efektif dalam organisasi.
14.4 Jelaskan bagaimana Internet dan media sosial mempengaruhi komunikasi manajerial dan
organisasi.
14.5 Meringkas masalah komunikasi dalam organisasi saat ini.
14.6 Diskusikan bagaimana menjadi komunikator yang lebih baik.

Ahhhh… selamat datang di dunia komunikasi! Dalam "dunia" ini, para manajer harus memahami
baik pentingnya maupun kelemahan komunikasi—semua bentuk komunikasi. Komunikasi antara
manajer dan karyawan penting karena memberikan informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan dalam organisasi.
Dengan demikian, tidak ada keraguan bahwa komunikasi secara fundamental terkait dengan
kinerja manajerial.1

Sifat dan fungsi komunikasi

Southwest Airlines menskors seorang pilot yang secara tidak sengaja menyiarkan
LO14.1 kritik vulgar yang diambil pada frekuensi kontrol lalu lintas udara dan didengar
oleh pengontrol lalu lintas udara dan pilot lainnya.2 Di tengah kata-kata kotor pilot itu, terdengar
kata-kata kasar tentang pramugari di pesawatnya. pesawat, pengontrol lalu lintas udara Houston
menyela dan menyarankan agar orang yang berbicara "lebih baik perhatikan apa yang Anda katakan."
Administrasi Penerbangan Federal mengirim rekaman audio ke Southwest, menyebutnya "tidak
pantas." Southwest menangguhkan pilot veteran 12 tahun tanpa bayaran untuk waktu yang tidak
diungkapkan karena membuat komentar yang bertentangan dengan kebijakan karyawan dan
mengirimnya ke pelatihan sensitivitas. Contoh ini menunjukkan mengapa penting bagi manajer
untuk memahami dampak komunikasi.
Kemampuan berkomunikasi secara efektif merupakan keterampilan yang harus dikuasai
oleh setiap orang yang ingin menjadi manajer yang efektif. Pentingnya komunikasi yang efektif
bagi para manajer tidak dapat dilebih-lebihkan karena satu alasan khusus: Segala sesuatu yang
dilakukan seorang manajer melibatkan komunikasi. Bukan beberapa hal, tapi semuanya! Seorang
manajer tidak dapat membuat keputusan tanpa informasi. Informasi itu harus dikomunikasikan. sekali
451
Machine Translated by Google
452 Bagian 5 Memimpin
Komunikasi dengan karyawan baru di
Columbus Company, Ltd., sebuah perusahaan
perawatan sepatu di Tokyo, berfungsi sebagai
informasi, motivasi, dan sosialisasi. Selama inisiasi
mereka, karyawan baru belajar tentang produk
perusahaan dan bagaimana menggunakannya dan
berinteraksi secara sosial satu sama lain dan anggota
staf senior.
Sumber: Everett Kennedy Brown/Newscom
komunikasi
Transfer dan pemahaman makna
komunikasi interpersonal
Komunikasi antara dua orang atau
lebih
Komunikasi organisasional
Semua pola, jaringan, dan sistem
komunikasi dalam suatu organisasi
keputusan dibuat, komunikasi harus dilakukan kembali. Jika tidak, tidak
ada yang akan tahu bahwa keputusan telah dibuat. Ide terbaik, saran paling
kreatif, rencana terbaik, atau desain ulang pekerjaan yang paling efektif
tidak dapat terwujud tanpa komunikasi.
Apa itu Komunikasi?
Komunikasi adalah transfer dan pemahaman makna. Perhatikan penekanan
pada transfer makna: Jika informasi atau ide belum tersampaikan,
komunikasi belum terjadi. Pembicara yang tidak didengar atau penulis yang
bahannya tidak dibaca belum berkomunikasi.
Lebih penting lagi, bagaimanapun, komunikasi melibatkan pemahaman
makna. Agar komunikasi berhasil, makna harus disampaikan dan dipahami.
Surat yang ditulis dalam bahasa Spanyol yang ditujukan kepada orang yang tidak bisa membaca bahasa
Spanyol tidak dapat dianggap sebagai komunikasi sampai diterjemahkan ke dalam bahasa yang dibaca
dan dipahami orang tersebut. Komunikasi yang sempurna, jika hal seperti itu ada, akan terjadi ketika
pemikiran atau ide yang ditransmisikan diterima dan dipahami oleh penerima persis seperti yang
dibayangkan oleh pengirim.
Hal lain yang perlu diingat adalah bahwa komunikasi yang baik sering salah diartikan oleh komunikator
sebagai persetujuan dengan pesan, bukannya pemahaman yang jelas tentang pesan.3 Jika seseorang
tidak setuju dengan kita, kita berasumsi bahwa orang tersebut tidak sepenuhnya mengerti. posisi kami.
Dengan kata lain, banyak dari kita mendefinisikan komunikasi yang baik sebagai seseorang yang menerima
pandangan kita. Tapi saya bisa mengerti dengan jelas apa yang Anda maksud dan tidak setuju dengan apa
yang Anda katakan.
Poin terakhir yang ingin kami sampaikan tentang komunikasi adalah bahwa komunikasi mencakup
komunikasi antarpribadi —komunikasi antara dua orang atau lebih—dan komunikasi organisasi, yang
merupakan semua pola, jaringan, dan sistem komunikasi dalam suatu organisasi. Kedua tipe ini penting
bagi manajer.
Fungsi Komunikasi
Irene Lewis, CEO SAIT Polytechnic, institut teknis yang berbasis di Calgary, Alberta, Kanada, dianugerahi
Penghargaan Excellence in Communication Leadership (EXCEL) oleh International Association of Business
Communicators. Penghargaan ini mengakui para pemimpin yang mendorong keunggulan dalam komunikasi
dan berkontribusi pada pengembangan dan dukungan komunikasi organisasi. Panitia seleksi mencatat
kepemimpinan dan komitmen Lewis terhadap komunikasi dan dampaknya terhadap reputasi dan
pertumbuhan SAIT. “Dia terlibat dalam berbagai masalah dan menggunakan komunikasi dengan bijak untuk
melibatkan pemangku kepentingan yang relevan.”4
Di seluruh Politeknik SAIT dan banyak organisasi lainnya, komunikasi melayani empat fungsi utama:
kontrol, motivasi, ekspresi emosi, dan informasi.5 Setiap fungsi sama pentingnya.
Komunikasi bertindak untuk mengontrol perilaku karyawan dalam beberapa cara. Seperti yang kita
ketahui dari Bab 10, organisasi memiliki hierarki otoritas dan pedoman formal yang diharapkan diikuti oleh
karyawan. Misalnya, ketika karyawan diminta untuk mengomunikasikan keluhan terkait pekerjaan apa pun
kepada manajer langsung mereka, untuk mengikuti deskripsi pekerjaan mereka, atau untuk mematuhi
kebijakan perusahaan, komunikasi digunakan untuk mengontrol. Komunikasi informal juga mengontrol
perilaku. Ketika kelompok kerja menggoda anggota yang mengabaikan norma dengan bekerja terlalu keras,
mereka secara informal mengendalikan perilaku anggota.
Selanjutnya, komunikasi bertindak untuk memotivasi dengan menjelaskan kepada karyawan apa yang
harus dilakukan, seberapa baik yang mereka lakukan, dan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
kinerja jika tidak sesuai. Ketika karyawan menetapkan tujuan khusus, bekerja menuju tujuan tersebut, dan
menerima umpan balik tentang kemajuan menuju tujuan, komunikasi diperlukan.
Bagi banyak karyawan, kelompok kerja mereka merupakan sumber utama interaksi sosial.
Komunikasi yang terjadi di dalam kelompok merupakan mekanisme fundamental
Machine Translated by Google

Bab 14 Mengelola Komunikasi 453

dimana anggota berbagi frustrasi dan perasaan puas. Komunikasi, oleh karena itu, memberikan
pelepasan untuk ekspresi emosional perasaan dan untuk pemenuhan kebutuhan sosial.

Akhirnya, individu dan kelompok membutuhkan informasi untuk menyelesaikan sesuatu

dalam organisasi. Komunikasi menyediakan informasi itu. Sayangnya, terkadang ada gangguan
dalam berbagi informasi, yang menyebabkan kebingungan. Misalnya, maskapai penerbangan
beranggaran rendah Ryanair secara terbuka mengumumkan bahwa mereka akan menawarkan
penerbangan trans Atlantik yang murah antara Eropa dan Amerika Serikat, padahal kenyataannya
tidak demikian. CEO Ryanair Michael O'Leary menyatakan "Itu adalah miskomunikasi," dan dia
menyalahkan departemen media atas kesalahan ini.6 Daripada mengomunikasikan ketidakakuratan
kepada publik segera, perusahaan memilih untuk menunggu beberapa hari, menciptakan
kebingungan di antara mereka. calon pelanggan. Contoh ini tidak hanya menggambarkan
pembagian informasi yang buruk, tetapi juga konsekuensi dari tidak melakukan koreksi tepat waktu.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk

menyelesaikan Tugas Penulisan BCOMM3: Pentingnya Komunikasi.
Tulis 1!

METODE dan tantangan komunikasi

interpersonal
Sebelum komunikasi dapat berlangsung, suatu tujuan, yang dinyatakan sebagai pesan
LO14.2 pesan yang ingin disampaikan, harus ada. Ini melewati antara sumber (pengirim) Sebuah tujuan yang ingin disampaikan

dan penerima. Pesan diubah menjadi bentuk simbolik (disebut encoding) dan diteruskan melalui pengkodean
beberapa media (saluran) ke penerima, yang menerjemahkan ulang pesan pengirim (disebut Mengubah pesan menjadi simbol

decoding). Hasilnya adalah transfer makna dari satu orang ke orang lain saluran
Media yang dilalui pesan

penguraian kode

Metode Menerjemahkan ulang pesan pengirim

Tampilan 14-1 mengilustrasikan elemen-elemen dari proses komunikasi. Perhatikan bahwa proses komunikasi
Tujuh elemen yang terlibat dalam
seluruh proses rentan terhadap gangguan—gangguan yang mengganggu transmisi, penerimaan,
mentransfer makna dari satu orang ke orang lain
atau umpan balik pesan. Contoh umum kebisingan termasuk cetakan yang tidak terbaca, telepon
statis, kurangnya perhatian penerima, atau suara latar belakang mesin atau rekan kerja. Namun,
kebisingan
segala sesuatu yang mengganggu pemahaman dapat berupa noise, dan noise dapat menciptakan
Setiap gangguan yang mengganggu transmisi,
distorsi pada titik mana pun dalam proses komunikasi. penerimaan, atau umpan balik pesan
Sebuah surat tertulis pribadi dari seorang komandan Angkatan Darat AS di Afghanistan
kepada pasukannya meyakinkan mereka bahwa mereka “berkontribusi pada keberhasilan
keseluruhan misi” di sana. Kolonel David Haight, dari Tim Tempur Brigade ke-3 Divisi Gunung
ke-10, mengirim surat kepada masing-masing dari 3.500 pria dan wanita setelah dua rekan tentara
mereka tewas dalam pertempuran dan pendetanya melaporkan bahwa banyak yang kecewa
dengan perang tersebut. Dalam surat itu, Haight mengatakan penting bagi seorang pemimpin
untuk menjelaskan mengapa tugas tertentu penting untuk pencapaian misi secara keseluruhan.
Berkomunikasi dengan cara itu memastikan bahwa misi tidak hanya tercapai, tetapi diselesaikan
dengan cara yang patut diteladani.8 Inilah manajer yang memahami peran komunikasi dan cara
terbaik untuk berkomunikasi dengan bawahannya.

Pesan Sedang Penerima

Pameran 14-1
Komunikasi Antarpribadi
Penguraian kode
Proses
Pengkodean

Kebisingan
Pengirim Pesan

Masukan
Machine Translated by Google
454 Bagian 5 Memimpin
Tonton 1!
komunikasi nonverbal
Komunikasi ditransmisikan tanpa kata-kata
bahasa tubuh
Gestur, konfigurasi wajah, dan gerakan
tubuh lainnya yang menyampaikan makna
Anda perlu mengomunikasikan kepada karyawan Anda kebijakan baru organisasi tentang pelecehan
seksual; Anda ingin memuji salah satu pekerja Anda atas jam tambahan yang dia berikan untuk membantu tim
Anda menyelesaikan pesanan pelanggan; Anda harus memberi tahu salah satu karyawan Anda tentang
perubahan pekerjaannya; atau Anda ingin mendapatkan umpan balik dari karyawan tentang anggaran yang
Anda usulkan untuk tahun depan. Dalam setiap kasus ini, bagaimana Anda akan berkomunikasi? Manajer
memiliki berbagai macam metode komunikasi untuk dipilih dan dapat menggunakan 12 pertanyaan untuk
membantu mereka mengevaluasi metode ini.9
1. Umpan Balik: Seberapa cepat penerima dapat menanggapi pesan?
2. Kapasitas Kompleksitas: Dapatkah metode ini memproses pesan yang kompleks secara efektif?
3. Potensi luas: Berapa banyak pesan berbeda yang dapat ditransmisikan menggunakan ini
metode?
4. Kerahasiaan: Dapatkah komunikator cukup yakin bahwa pesan mereka hanya diterima oleh yang
dituju?
5. Kemudahan pengkodean: Dapatkah pengirim dengan mudah dan cepat menggunakan saluran ini?
6. Kemudahan decoding: Dapatkah penerima dengan mudah dan cepat memecahkan kode pesan?
7. Batasan ruang-waktu: Apakah pengirim dan penerima perlu berkomunikasi pada waktu dan ruang
yang sama?
8. Biaya: Berapa biaya untuk menggunakan metode ini?
9. Kehangatan interpersonal: Seberapa baik metode ini menyampaikan kehangatan interpersonal?
10. Formalitas: Apakah metode ini memiliki jumlah formalitas yang dibutuhkan?
11. Kemampuan memindai: Apakah metode ini memungkinkan pesan untuk dengan mudah dijelajahi atau
dipindai untuk informasi yang relevan?
12. Waktu konsumsi: Apakah pengirim atau penerima paling mengontrol saat pesan ditangani?
Warren Bu ett, CEO Berkshire Hathaway, terkenal karena kemampuannya mengomunikasikan informasi
yang kompleks kepada para pemegang saham perusahaan.10 Dia menyiapkan surat kepada para pemegang
saham setiap tahun di mana dia menjelaskan konsep-konsep rumit dengan cara yang sederhana.
Bu ett melakukan ini dengan menggunakan metafora dan campuran bahasa formal dan percakapan.
Misalnya, dia mengatakan tentang dua keahlian teknis karyawan yang sangat berprestasi: "Masing-masing
adalah da Vinci dari keahliannya."11
Tampilan 14-2 memberikan perbandingan berbagai metode komunikasi. Metode mana yang akhirnya dipilih
seorang manajer harus mencerminkan kebutuhan pengirim, atribut pesan, atribut saluran, dan kebutuhan
penerima. Misalnya, jika Anda perlu berkomunikasi dengan karyawan tentang perubahan yang dibuat dalam
pekerjaannya, komunikasi tatap muka akan menjadi pilihan yang lebih baik daripada memo karena Anda ingin
dapat segera menjawab pertanyaan dan kekhawatiran yang mungkin dia miliki. .
Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menonton video
berjudul: CH2MHill: Komunikasi dan untuk menjawab pertanyaan.
Bagian penting dari komunikasi interpersonal adalah komunikasi nonverbal—yaitu , komunikasi yang
disampaikan tanpa kata-kata. Beberapa komunikasi yang paling bermakna tidak diucapkan atau ditulis. Ketika
seorang instruktur perguruan tinggi sedang mengajar di kelas, dia tidak perlu kata-kata untuk memberitahunya
bahwa siswa tidak diperhatikan ketika mereka mulai membaca koran di tengah kelas. Demikian pula, ketika
siswa mulai meletakkan buku, kertas, dan buku catatan mereka, pesannya jelas: Waktu kelas akan segera
berakhir. Ukuran kantor seseorang atau pakaian yang dikenakannya juga menyampaikan pesan kepada orang
lain. Di antara berbagai bentuk komunikasi nonverbal ini, jenis yang paling terkenal adalah bahasa tubuh dan
intonasi verbal.
Bahasa tubuh mengacu pada gerak tubuh, ekspresi wajah, dan gerakan tubuh lainnya yang menyampaikan
makna. Seseorang yang mengerutkan kening "mengatakan" sesuatu yang berbeda dari orang yang tersenyum.
Gerakan tangan, ekspresi wajah, dan gerak tubuh lainnya dapat mengomunikasikan emosi atau temperamen
seperti agresi, ketakutan, rasa malu, arogansi, kegembiraan, dan kemarahan.
Mengetahui makna di balik gerakan tubuh seseorang dan belajar bagaimana cara mengajukan
Machine Translated by Google

Bab 14 Mengelola Komunikasi 455

Potensi Umpan Balik Tinggi Potensi Umpan Balik Rendah Pameran 14-2
Tatap muka Publikasi Perbandingan Komunikasi
Telepon
Metode
Konferensi komputer
Sumber: Berdasarkan PG
Kapasitas Kompleksitas Tinggi Kapasitas Kompleksitas Rendah Clampitt, Berkomunikasi untuk
Efektivitas Manajerial (Newbury Park,
Tatap muka papan pengumuman CA: Sage Publications, 1991), hlm. 136.

Potensi Luasnya Tinggi Potensi Luasnya Rendah

Tatap muka Surat pos

papan pengumuman Audio-videotape
Surel

Kerahasiaan Tinggi Kerahasiaan Rendah

Tatap muka Publikasi
Pesan suara papan pengumuman
Audio-videotape
Telekonferensi

Kemudahan Encoding Tinggi Kemudahan Pengkodean Rendah

Tatap muka Publikasi

Telepon

Kemudahan Decoding Waktu Tinggi Kemudahan Decoding Waktu Rendah

Tatap muka Memo
Telepon Surat pos
Hotline Fax
Pesan suara Publikasi

Batasan Ruang Tinggi Batasan Ruang Rendah

Tatap muka Memo
Pertemuan kelompok Surat pos
Presentasi formal Fax
Publikasi
Pesan suara

Harga tinggi Biaya rendah

Pertemuan kelompok papan pengumuman

Presentasi formal
Konferensi video

Kehangatan Pribadi yang Tinggi Kehangatan Pribadi Rendah

Tatap muka Memo

papan pengumuman

Formalitas Tinggi Formalitas Rendah

Surat pos Tatap muka
Publikasi Telepon
Pesan suara

Pemindaian Tinggi Kemampuan Pemindaian Rendah

Memo Presentasi formal

Surat pos Tatap muka
Fax Telepon
Publikasi Pertemuan kelompok
papan pengumuman Audio-videotape
Hotline
Surel
Konferensi komputer
Pesan suara
Telekonferensi
Konferensi video
Machine Translated by Google

456 Bagian 5 Memimpin

bahasa tubuh terbaik Anda dapat membantu Anda

PEMIMPIN membuat secara pribadi dan profesional.12 Misalnya, penelitian
PERBEDAAN telah menunjukkan bahwa menjaga lengan Anda di sisi
Anda daripada menyilangkannya lebih mungkin
Sebagai wakil presiden senior toko ritel dan online untuk mendorong berbagi informasi.13

Apple, Angela Ahrendts memegang salah satu posisi Intonasi verbal mengacu pada penekanan yang
diberikan seseorang pada kata atau frasa untuk
teratas di Apple.15 Dia mengejutkan banyak orang pada
menyampaikan makna. Untuk mengilustrasikan
tahun 2015 ketika dia melepaskan jabatannya sebagai
bagaimana intonasi dapat mengubah arti suatu pesan,
CEO Burberry yang berbasis di London, di mana dia pertimbangkan siswa yang mengajukan pertanyaan
menghidupkan kembali lini mode yang gagal , untuk pindah ke Apple.
kepada instruktur. Instruktur menjawab, “Apa maksudmu
Dikenal untuk membangkitkan gairah pada karyawannya, Ahrendts dipekerjakan dengan itu?” Reaksi siswa akan berbeda-beda,
karena kemampuan kepemimpinannya. Dia percaya bahwa kunci masa depan Apple tergantung pada nada respon instruktur. Nada vokal
tidak hanya menciptakan produk inovatif; itu menarik dan memberi energi kepada yang lembut dan halus menyampaikan minat dan
Sumber:
Gambar
Avelar/
Tony
AP

hampir 100.000 karyawan perusahaan. Ahrendt percaya bahwa komunikasi sangat menciptakan makna yang berbeda dari nada yang kasar
penting bagi seorang pemimpin, terutama di tempat kerja yang berfokus pada dan memberikan penekanan kuat pada pengucapan

teknologi saat ini. Ketika dia bergabung dengan Apple, dia terlibat dalam "tur
mendengarkan" toko ritel Apple. Dia mengunjungi sekitar 100 toko dan hanya
mendengarkan kekhawatiran. Dia mengetahui bahwa pergantian manajemen telah
menciptakan semangat kerja yang rendah dan memutuskan bahwa komunikasi yang
lebih baik dapat membantu menggerakkan toko ritel ke arah yang benar. Untuk
meningkatkan komunikasi dengan toko, Ahrendts membuat video mingguan yang
dikirim ke semua karyawan ritel yang mencakup tiga pemikiran utama selama
seminggu untuk berbagi tujuan dan meningkatkan moral. Dia juga meluncurkan
“Bagikan Ide Anda”, yang merupakan aplikasi internal yang dapat digunakan karyawan untuk
Ahrendts membaca setiap komentar yang dikirim melalui aplikasi dan memastikan
dia membalas dalam waktu 48 jam. Sejauh ini, kepuasan dan retensi karyawan
menunjukkan strategi Ahrendts untuk meningkatkan komunikasi dan membangun
moral karyawan berhasil. Apa yang dapat Anda pelajari dari pemimpin yang membuat
perbedaan ini?
kata terakhir. Sebagian besar dari kita akan melihat
intonasi pertama sebagai berasal dari seseorang yang
dengan tulus tertarik untuk mengklarifikasi kekhawatiran
siswa, sedangkan yang kedua menunjukkan bahwa
orang tersebut tidak menyukai pertanyaan itu.
Dan tahukah Anda bahwa intonasi verbal dapat
memengaruhi kesuksesan karier? Misalnya, penelitian
telah menemukan bahwa CEO pria dengan suara
bernada rendah dibandingkan dengan suara bernada
tinggi
cenderung
berbagi bekerja
saran atau untuk perusahaan yang lebih
masalah.
besar, menghasilkan lebih banyak uang, dan bertahan
di posisi mereka lebih lama.14 Haruskah Anda khawatir?
Mungkin tidak. Beberapa ahli pidato percaya bahwa
intonasi suara dapat dipelajari.
Manajer perlu mengingat bahwa saat mereka
berkomunikasi, komponen nonverbal biasanya membawa
dampak terbesar. Bukan apa
Anda katakan, tetapi bagaimana Anda mengatakannya.

intonasi verbal
Penekanan yang diberikan pada kata atau frasa
Hambatan
yang menyampaikan makna Sebuah perusahaan dengan 100 karyawan dapat mengharapkan untuk kehilangan sekitar $450.000 per
tahun, atau lebih, karena kesalahan e-mail, inefisiensi, dan kesalahpahaman.16 Kepala eksekutif perusahaan
pemasaran di New York sedang mengadakan pertemuan dengan klien potensial. Selama satu setengah
jam pertemuan, klien bermain-main dengan iPhone-nya. Melakukan apa?
Memainkan game balap, meskipun dia sesekali melirik dan bertanya.17
Di suatu tempat, entah bagaimana, komunikasi tidak seefektif yang seharusnya.
Salah satu alasannya adalah manajer menghadapi hambatan yang dapat mendistorsi proses komunikasi
interpersonal. Mari kita lihat hambatan untuk komunikasi yang efektif ini.

KOGNITIF Manajer harus terbiasa dengan dua hambatan kognitif untuk komunikasi: informasi yang
berlebihan dan penyaringan.
informasi yang berlebihan Informasi yang berlebihan terjadi ketika informasi melebihi kapasitas pemrosesan kami. Misalnya,
Ketika informasi melebihi kapasitas seorang manajer pemasaran melakukan perjalanan penjualan selama seminggu ke Spanyol di mana dia
pemrosesan kami
tidak memiliki akses ke emailnya dan menghadapi 1.000 pesan saat dia kembali. Karyawan saat ini sering
mengeluh tentang informasi yang berlebihan. Statistik menunjukkan bahwa 87 persen karyawan
menggunakan e-mail dan rata-rata pengguna e-mail bisnis mencurahkan 107 menit sehari untuk itu—sekitar
25 persen dari hari kerja. Statistik lain menunjukkan bahwa jumlah email harian terkait bisnis yang dikirim
dan diterima meningkat pesat dari 121 dan akan berjumlah setidaknya 140 pada 2019.18 Ini berarti 12 email
masuk dan 5 email keluar dalam periode yang sama. Seperti yang Anda ketahui, ada juga rentetan email
pribadi, belum lagi pesan-pesan spam yang menyebalkan itu. Secara keseluruhan, jumlah di seluruh dunia
Machine Translated by Google

Bab 14 Mengelola Komunikasi 457

pesan e-mail yang dikirim setiap hari adalah 215 miliar yang mengejutkan.19 Tuntutan untuk terus mengikuti e-mail,
pesan teks, panggilan telepon, faks, rapat, dan membaca profesional menciptakan serangan data yang gencar. Apa
yang terjadi ketika individu memiliki lebih banyak informasi daripada yang dapat mereka proses? Mereka cenderung
mengabaikan, melewatkan, melupakan, atau memilih informasi secara selektif. Atau mereka mungkin berhenti
berkomunikasi. Tantangan tidak berhenti di situ. Seluruh informasi mungkin tidak tersampaikan secara akurat,
sebagai akibat dari penyaringan yang disengaja.
Penyaringan adalah manipulasi informasi yang disengaja untuk membuatnya tampak lebih menguntungkan penyaringan

bagi penerima. Misalnya, ketika seseorang memberi tahu manajernya apa yang ingin didengar manajer, informasi Manipulasi informasi yang
sedang disaring. Atau jika informasi yang dikomunikasikan melalui tingkat organisasi diringkas oleh pengirim, itu disengaja untuk membuatnya tampak
lebih menguntungkan bagi penerima
adalah penyaringan.
Seberapa banyak penyaringan yang terjadi cenderung merupakan fungsi dari jumlah tingkat vertikal dalam
organisasi dan budaya organisasi. Semakin banyak tingkat vertikal dalam suatu organisasi, semakin banyak peluang
yang ada untuk penyaringan. Sebagai organisasi menggunakan lebih kolaboratif, pengaturan kerja kooperatif,
penyaringan informasi mungkin menjadi kurang dari masalah. Selain itu, email mengurangi penyaringan karena
komunikasi lebih langsung. Akhirnya, budaya organisasi mendorong atau mencegah penyaringan berdasarkan jenis
perilaku yang dihargainya. Semakin banyak penghargaan organisasi yang menekankan gaya dan penampilan,
semakin banyak manajer mungkin termotivasi untuk menyaring komunikasi yang menguntungkan mereka.
Singkatnya, baik penghalang—informasi yang berlebihan atau penyaringan—bisa menjadi masalah.

Akibatnya informasi yang hilang dan komunikasi yang tidak efektif.

EMOSI Bagaimana perasaan penerima mempengaruhi bagaimana dia menafsirkannya. Emosi yang ekstrem
kemungkinan besar akan menghambat komunikasi yang efektif. Dalam kasus seperti itu, kita sering mengabaikan
proses berpikir rasional dan objektif kita dan menggantinya dengan penilaian emosional.
Ketika orang merasa terancam, mereka cenderung bereaksi dengan cara yang menghambat komunikasi yang
efektif dan mengurangi kemampuan mereka untuk mencapai saling pengertian.
Mereka menjadi defensif—menyerang orang lain secara verbal, melontarkan komentar sarkastik, terlalu menghakimi,
atau mempertanyakan motif orang lain.20

SOCIOCULTURAL Penulis/jurnalis konservatif Ann Coulter dan rapper Nelly sama-sama berbicara bahasa Inggris,
tetapi bahasa yang digunakan masing-masing sangat berbeda. Kata-kata memiliki arti yang berbeda bagi orang
yang berbeda. Usia, pendidikan, dan latar belakang budaya adalah tiga dari variabel yang lebih jelas yang
mempengaruhi bahasa yang digunakan seseorang dan definisi yang dia berikan pada kata-kata.

Dalam sebuah organisasi, karyawan berasal dari latar belakang yang beragam dan memiliki pola bicara yang
berbeda. Bahkan karyawan yang bekerja untuk organisasi yang sama tetapi di departemen yang berbeda sering
kali memiliki jargon yang berbeda—terminologi khusus atau bahasa teknis yang digunakan anggota kelompok untuk jargon
berkomunikasi di antara mereka sendiri. Misalnya, manajer sumber daya manusia membahas kualifikasi bona de Terminologi khusus atau bahasa teknis
yang digunakan anggota kelompok untuk
pekerjaan (BFOQs) sebagai pembelaan terhadap diskriminasi ilegal; dan manajer akuntansi menggunakan istilah
berkomunikasi di antara mereka sendiri
FIFO—
yang berarti masuk pertama, keluar pertama—sebagai referensi untuk metode penilaian persediaan.

BUDAYA NASIONAL Karena alasan teknologi dan budaya, orang Tionghoa tidak menyukai pesan suara.21
Kecenderungan umum ini menggambarkan bagaimana perbedaan komunikasi dapat muncul dari budaya nasional
maupun bahasa yang berbeda. Sebagai contoh, mari kita bandingkan negara-negara yang menghargai individualisme
(seperti Amerika Serikat) dengan negara-negara yang menekankan kolektivisme (seperti Jepang).22

Di negara yang individualistis seperti Amerika Serikat, komunikasi lebih bersifat mal dan dijabarkan dengan
jelas. Manajer sangat bergantung pada laporan, memo, dan lainnya untuk bentuk komunikasi yang salah. Di
negara kolektivis seperti Jepang, lebih banyak kontak interpersonal terjadi, dan komunikasi tatap muka didorong.
Seorang pria Jepang secara ekstensif berkonsultasi dengan bawahannya mengenai suatu masalah terlebih dahulu
dan kemudian membuat dokumen formal untuk menguraikan kesepakatan yang telah dibuat.

Jika profesor Anda telah menetapkan ini, kunjungi www.mymanagementlab.com untuk menyelesaikan Tugas
Penulisan BCOMM4: Komunikasi Multikultural.
Tulis 2!
Machine Translated by Google
458 Bagian 5 Memimpin
FYI
Frekuensi umpan balik mempengaruhi
kepuasan karyawan di tempat kerja:
• 80 persen karyawan adalah
masih puas dalam waktu 1 bulan setelah
menerima umpan balik.
• 71 persen karyawan adalah
masih puas antara 3 dan 5
bulan setelah menerima umpan balik.
• 69 persen karyawan adalah
masih puas antara 6 dan 12 bulan
setelah menerima umpan balik.
• 51 persen karyawan masih merasa puas
antara 1 dan 2 tahun setelah menerima
umpan balik.
• 42 persen karyawan masih merasa puas
lebih dari 2 tahun setelah menerima
umpan balik.24
mendengarkan aktif
Mendengarkan untuk makna penuh tanpa
membuat penilaian atau interpretasi prematur
Mengatasi Hambatan
Rata-rata, seorang individu harus mendengar informasi baru tujuh kali sebelum dia benar-benar
memahaminya.23 Mengingat fakta ini dan hambatan komunikasi yang baru saja dijelaskan, apa yang dapat
dilakukan manajer untuk menjadi komunikator yang lebih efektif?
GUNAKAN UMPAN BALIK Banyak masalah komunikasi secara langsung dikaitkan dengan
kesalahpahaman dan ketidakakuratan. Masalah-masalah ini kecil kemungkinannya terjadi jika manajer
mendapat umpan balik, baik verbal maupun nonverbal.
Seorang manajer dapat mengajukan pertanyaan tentang pesan untuk menentukan apakah pesan itu
diterima dan dipahami sebagaimana dimaksud. Atau manajer dapat meminta penerima untuk menyatakan
kembali pesan dengan kata-katanya sendiri. Jika manajer mendengar apa yang dimaksudkan, pemahaman
dan akurasi harus ditingkatkan. Umpan balik juga bisa lebih halus, dan komentar umum dapat memberikan
gambaran kepada manajer tentang reaksi penerima terhadap sebuah pesan.
Umpan balik juga tidak harus verbal. Jika seorang manajer penjualan mengirimkan e-mail informasi
tentang laporan penjualan bulanan baru yang harus diselesaikan oleh semua perwakilan penjualan dan
beberapa dari mereka tidak menyerahkannya, manajer penjualan telah menerima umpan balik. Umpan balik
ini menunjukkan bahwa manajer penjualan perlu mengklarifikasi komunikasi awal. Demikian pula, manajer
dapat mencari isyarat nonverbal untuk mengetahui apakah seseorang menerima pesan.
MENYEDERHANAKAN BAHASA Karena bahasa dapat menjadi penghalang, manajer harus
mempertimbangkan audiens yang menjadi tujuan pesan dan menyesuaikan bahasa dengan mereka.25
Ingat, komunikasi yang efektif tercapai ketika pesan diterima dan dipahami. Misalnya, administrator rumah
sakit harus selalu berusaha berkomunikasi dengan jelas, istilah yang mudah dipahami dan menggunakan
bahasa yang disesuaikan dengan kelompok karyawan yang berbeda. Pesan ke staf bedah harus sengaja
berbeda dari yang digunakan dengan karyawan kantor. Jargon dapat memudahkan pemahaman jika
digunakan dalam kelompok yang tahu artinya, tetapi dapat menimbulkan masalah bila digunakan di luar
kelompok tersebut.
MENDENGARKAN SECARA AKTIF Kami membahas tentang mendengarkan secara aktif di awal bab ini.
Kami membahasnya lagi di sini karena ini adalah metode penting untuk meningkatkan komunikasi.
Ketika seseorang berbicara, kita mendengar, tetapi terlalu sering kita tidak mendengarkan.
Mendengarkan adalah pencarian makna secara aktif, sedangkan mendengar adalah pasif. Dalam
mendengarkan, penerima juga berusaha dalam komunikasi.
Banyak dari kita adalah pendengar yang buruk. Mengapa? Karena itu sulit, dan kebanyakan dari kita
lebih suka berbicara. Mendengarkan, pada kenyataannya, seringkali lebih melelahkan daripada berbicara.
Tidak seperti mendengarkan, mendengarkan secara aktif, yaitu mendengarkan dengan penuh makna
tanpa membuat penilaian atau interpretasi prematur, menuntut konsentrasi total. Rata-rata orang atau mally
berbicara dengan kecepatan sekitar 125 hingga 200 kata per menit. Namun, rata-rata pendengar dapat
memahami hingga 400 kata per menit.26 Perbedaannya menyisakan banyak waktu otak yang menganggur
dan kesempatan bagi pikiran untuk mengembara.
Mendengarkan secara aktif ditingkatkan dengan mengembangkan empati dengan pengirim—yaitu,
dengan menempatkan diri Anda pada posisi pengirim. Karena pengirim berbeda dalam sikap, minat,
kebutuhan, dan harapan, empati memudahkan untuk memahami isi pesan yang sebenarnya. Pendengar
yang berempati menyimpan penilaian atas isi pesan dan dengan hati-hati mendengarkan apa yang
dikatakan. Tujuannya adalah untuk meningkatkan kemampuan seseorang untuk mendapatkan makna penuh
dari sebuah komunikasi tanpa mendistorsinya oleh penilaian atau interpretasi prematur. Perilaku spesifik
lain yang ditunjukkan oleh pendengar aktif tercantum dalam Tampilan 14-3. Seperti yang Anda lihat,
mendengarkan secara aktif membutuhkan usaha, tetapi dapat membantu membuat komunikasi menjadi
jauh lebih efektif.
MENGELOLA EMOSI Adalah naif untuk berasumsi bahwa para manajer selalu berkomunikasi dengan
cara yang rasional. Kita tahu bahwa emosi dapat mengaburkan dan mendistorsi komunikasi. Seorang
manajer yang kesal karena suatu masalah lebih cenderung salah mengartikan pesan masuk dan gagal
mengomunikasikan pesan keluarnya dengan jelas dan akurat.
Apa yang harus dilakukan? Jawaban paling sederhana adalah menenangkan diri dan mengendalikan emosi
sebelum berkomunikasi.
Machine Translated by Google

Bab 14 Mengelola Komunikasi 459

Pameran 14-3
Jangan Menunjukkan Perilaku Mendengarkan Aktif
mengganggu empati
Sumber: Berdasarkan JV Thill dan
CL Bovee, Excellence in Business
Communication, 9th ed. (Sungai Upper
Saddle, NJ: Prentice Hall, 2011), hlm. 48–
Aktif Tunjukkan minat dengan
49; dan SP Robbins dan PL Hunsaker,
Parafrase Pelatihan Keterampilan Interpersonal, edisi ke-5.
apa yang dikatakan Pendengar membuat
(Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall,
kontak mata
2009), hlm. 90–92.

Perlihatkan rmatif
Hindari mengganggu
anggukan kepala dan
tindakan atau
wajah yang sesuai
gerak tubuh Bertanya
ekspresi
pertanyaan

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Tod Stewart tidak percaya salah satu pemroses
pinjamannya telah membuat kesalahan lagi.
Tod adalah manajer departemen pemrosesan
pinjaman bank daerah, dan departemennya
Sumber:
Passilla
Lauren

memiliki banyak kesalahan dalam enam bulan

terakhir. Dia tahu bank telah mengubah pedoman
pemrosesan pinjaman, tetapi dia dengan jelas
Lauren Passilla
menjelaskan pedoman baru pada rapat
departemen terakhir. Semua orang tampaknya Manajer perekrutan,
Akuntansi & Manajemen Risiko
memperhatikan pertemuan itu, tetapi pemroses
pinjaman terus membuat kesalahan.

Bagaimana Tod memastikan bahwa karyawannya memahami

arahan yang dia berikan?
Menerapkan perubahan sebagai manajer itu sulit, tetapi penting agar Tod tetap
positif untuk timnya. Salah satu cara untuk memastikan arah baru dikomunikasikan
secara efektif adalah dengan menggunakan model “latih pelatih”. Tod dapat
mendorong beberapa karyawannya yang berjuang untuk menghabiskan waktu
tambahan bersamanya untuk lebih memahami perubahan, kemudian mengajarkan
apa yang mereka pelajari kembali ke tim. Individu akan diberdayakan, tim
terlibat, dan semua orang akan menyimpan informasi dengan lebih baik.

Komunikasi Gender —Jika instruktur Anda menggunakan MyManagementLab, masuk ke

mymanagementlab.com dan uji pengetahuan komunikasi gender Anda. Pastikan untuk merujuk Ini Karir Anda
kembali ke pembuka bab!

PERHATIKAN Isyarat NONVERBAL Jika tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata, maka
penting untuk memastikan tindakan Anda selaras dan memperkuat kata-kata yang menyertainya. Seorang
komunikator yang efektif memperhatikan isyarat nonverbalnya untuk memastikan bahwa isyarat tersebut
menyampaikan pesan yang diinginkan.
Machine Translated by Google
460 Bagian 5 Terkemuka
RAHASIA TEMPAT KERJA Bos yang Tidak Komunikatif
Banyak dari kita berfantasi tentang memiliki pekerjaan di mana bos kita
meninggalkan kita sendirian. Keluar dari akal pikiran. Kami bebas untuk
menyelesaikan pekerjaan kami, tanpa adanya gangguan dari bos. Tapi hati-
hati dengan apa yang Anda inginkan! Bisa sangat frustasi bekerja untuk
seseorang yang tidak komunikatif.
Kami menggunakan istilah "tidak komunikatif" untuk mencakup daftar
panjang perilaku yang mungkin Anda hadapi di tempat kerja. Ada bos absen,
yang tidak pernah ada. Anda memiliki pertanyaan atau masalah tetapi tidak
ada orang yang dapat diajak berdiskusi. ada
bos pemalu atau introvert yang menghindari berinteraksi. Ada bos yang
membenci konflik atau konfrontasi dan bersembunyi dari masalah yang sulit.
Ada juga bos yang sepertinya selalu terlalu sibuk untuk berbicara denganmu.
Dan kemudian ada bos yang tidak menanggapi tweet, email, atau pesan
telepon. Anda tahu mereka sedang diterima, tetapi seolah-olah mereka
menghilang begitu saja. Seperti yang Anda lihat, ada banyak cara untuk tidak
komunikatif!
Saran-saran berikut dapat membantu Anda mengatasinya, dan
bekerja di sekitar, bos yang tidak komunikatif.
Tanyakan pada diri sendiri: Apakah saya dipilih? Mulailah dengan
menilai apakah atasan Anda tidak komunikatif dengan semua orang atau
apakah Anda telah dipilih. Ada kemungkinan bos Anda dengan sengaja
menjauhkan diri dari Anda. Apakah Anda melakukan sesuatu untuk
membuatnya marah? Apa dia sengaja menghindarimu? Jika Anda kesal atau
kesal dengan atasan Anda, dia mungkin mengambil ini dan menjauhkan diri
dari Anda untuk menghindari konflik. Di sisi lain, jika atasan Anda
memperlakukan semua karyawannya dengan cara yang sama, anggaplah
Anda tidak dipilih. Intinya: Mulailah dengan menentukan apakah Anda
berkontribusi terhadap masalah atau tidak.
Apakah budaya organisasi Anda mendorong perilaku atasan Anda?
Perhatikan baik-baik budaya organisasi Anda.
Apakah organisasi Anda mendorong manajer untuk “lepas tangan?” Dalam
beberapa kasus, organisasi mempromosikan perilaku ini dengan kriteria
yang mereka gunakan untuk mengevaluasi manajer dan dengan imbalan
yang mereka berikan. Misalnya, gaya kepemimpinan laissez-faire mungkin
didorong sebagai cara untuk mengembangkan manajer masa depan.
Mungkin saja, dalam budaya seperti itu, atasan Anda memberi Anda
kebebasan untuk mengambil tugas dan menunjukkan inisiatif dengan maksud
mempersiapkan Anda untuk tanggung jawab yang meningkat. Jika sebagian
besar manajer di organisasi Anda tampaknya menunjukkan gaya yang
serupa dan tidak komunikatif, jangan mengharapkan perubahan signifikan
pada atasan Anda.
Apakah ada alasan bagus bagi atasan Anda untuk tidak komunikatif?
Lihatlah atasan Anda secara objektif. Mungkin ada alasan bagus untuk
pendekatan lepas tangannya. Salah satu penjelasan umum adalah bahwa
dia menghabiskan waktunya untuk "mengelola", yaitu, bekerja untuk
mendapatkan sumber daya atau dukungan yang lebih banyak dari orang-orang di atas.
Sumber: Berdasarkan R. Bhattacharyya, “5 Ways to Deal with an Absentee
Kemungkinan lain termasuk bos Anda memiliki terlalu banyak pekerjaan atau Boss,” The Economic Times online, 16 Januari 2015; dan S. Stibitz, “Dapatkan
terlalu banyak karyawan untuk diawasi. Penjelasan ini bisa Apa yang Anda Butuhkan Dari Bos Hands-off Anda,” hbr.org, 12 Juni 2015.
membantu Anda lebih berempati dengan situasi bos Anda dan lebih
memahami mengapa dia tidak ada.
Jadilah proaktif: Dukung atasan Anda. Ada pepatah lama: "Bos tidak
selalu benar, tetapi dia selalu menjadi bos." Jika Anda merasa kurang
dihargai, beri atasan Anda keuntungan dari keraguan tersebut. Jangkau dan,
tanpa menjilat, ambil inisiatif untuk mengakui hal-hal yang dia lakukan
dengan baik dan bahwa Anda menghargai usahanya. Ada kemungkinan
besar bahwa penjangkauan positif Anda akan dibalas. Ketika Anda membuat
bos merasa baik, itu meningkatkan keinginannya untuk berada di dekat Anda.
Bagikan kebutuhan Anda dengan atasan Anda. Kecuali Anda
mengatakan sesuatu, ada kemungkinan bos Anda tidak akan menyadari
bahwa ada masalah. Temui bos Anda dan bingkai percakapan Anda tentang
kebutuhan Anda. Bersiaplah untuk mengungkapkan dengan tepat jenis
dukungan yang Anda cari. Apakah Anda ingin mengadakan pertemuan
mingguan dengannya? Apakah Anda mencari tanggapan email yang lebih
cepat? Jangan agresif atau memaksa. Tunjukkan bahwa Anda berempati
dengan situasinya dan tuntutan waktunya; kemudian menjadi jelas dan
ringkas tentang kebutuhan Anda.
Bertindak, tetapi beri tahu atasan Anda. Jika upaya Anda untuk
meningkatkan komunikasi gagal, majulah sendiri. Ambil inisiatif tetapi, yang
sangat penting, jaga agar atasan Anda tetap terhubung. Meskipun Anda
mungkin tidak mendapatkan umpan balik, terus berikan laporan status tertulis
singkat kepada atasan Anda. Jika masalah muncul di masa depan, Anda
setidaknya akan membuat jejak kertas untuk mendukung bahwa Anda
memberi tahu atasan Anda.
Cari pengganti bos. Jika atasan Anda tidak ada untuk Anda,
pertimbangkan untuk mencari di sekitar organisasi Anda untuk mencari
seseorang yang dapat mengisi kekosongan. Temukan orang lain yang dapat
membimbing dan mendukung Anda.
Lindungi diri Anda: Kenali bos bos Anda. Tidak ada salahnya untuk
mengembangkan hubungan dengan atasan atasan Anda. Ini bisa
sesederhana hanya bertukar basa-basi atau berbagi kopi di ruang makan
siang. Dari perspektif politik, masuk akal untuk melindungi diri sendiri dan
membangun aliansi dengan mereka yang berkuasa.
Ubah situasi ini sesuai keinginan Anda. Terakhir, lihat sisi positifnya.
Ini adalah kesempatan bagi Anda untuk melangkah, menunjukkan inisiatif
Anda, dan mengesankan orang lain dalam organisasi. Mereka yang berada
di posisi non-manajerial sering tidak mendapatkan kesempatan untuk
menunjukkan kepemimpinan. Tetapi jika kesempatan itu terbuka untuk Anda,
jangan biarkan itu berlalu begitu saja. Anda dapat mengisi kekosongan dalam
kepemimpinan, mengembangkan jangkauan Anda dalam organisasi,
membuat kesan positif pada manajemen tingkat atas, dan mungkin membuka
pintu untuk promosi.
Machine Translated by Google

Bab 14 Mengelola Komunikasi 461

komunikasi organisasi yang EFEKTIF

LO14.3 Kemerosotan ekonomi Eropa baru-baru ini membuat karyawan di mana-mana gelisah.
Jadi, ketika semua 1.300 pekerja di Aviva Investors, divisi manajemen aset dari
sebuah perusahaan asuransi Inggris, membuka e-mail mereka pada suatu pagi, mereka mengetahui
FYI
Sebuah survei terhadap 400 perusahaan
bahwa mereka telah menerima email merah. Kecuali—itu adalah kesalahan. Hanya satu karyawan mengungkapkan:
unfor tunate yang seharusnya menerima pesan tersebut. Dapatkah Anda membayangkan keheningan
• Komunikasi yang efektif
yang mencekam di kantor itu? Seorang juru bicara perusahaan mengatakan permintaan maaf dengan
strategi menghasilkan 47 persen
cepat dikeluarkan untuk pesan email yang salah, tetapi apakah kerusakan sudah terjadi? pengembalian kepada pemegang saham.
Mungkin Anda pernah memiliki pengalaman duduk dalam rapat karyawan dengan manajer ketika
• Kerugian finansial karena
mereka menanyakan apakah ada yang ingin bertanya—hanya untuk disambut dengan keheningan kesalahpahaman karyawan atau
yang memekakkan telinga.28 Komunikasi bisa menjadi hal yang menarik, terutama dalam organisasi. komunikasi yang buruk diperkirakan
Seperti yang telah kita lihat, mengelola komunikasi riil itu penting, tetapi ini adalah jalan dua arah. mencapai $37 miliar.29
Pemahaman tentang mengelola komunikasi riil tidak mungkin tanpa melihat komunikasi organisasi.
Pada bagian ini, kita melihat beberapa aspek penting dari komunikasi organisasi, termasuk komunikasi
formal versus informal, pola arus komunikasi, jaringan komunikasi formal dan informal, dan desain
tempat kerja.

Formal Versus Informal

Komunikasi dalam suatu organisasi digambarkan sebagai formal atau informal. Komunikasi formal komunikasi formal
mengacu pada komunikasi yang terjadi dalam pengaturan kerja organisasi yang ditentukan. Misalnya, Komunikasi yang terjadi dalam
ketika seorang manajer meminta seorang karyawan untuk menyelesaikan tugas, itu komunikasi formal. pengaturan kerja organisasi yang
ditentukan
Contoh lain dari komunikasi formal terjadi ketika seorang karyawan mengomunikasikan masalah
kepada manajernya.
Komunikasi informal adalah komunikasi organisasi yang tidak dibatasi oleh hierarki struktural komunikasi informal
organisasi. Ketika karyawan berbicara satu sama lain di ruang makan siang, saat mereka melewati Komunikasi yang tidak ditentukan
lorong, atau saat mereka berolahraga di fasilitas kesehatan perusahaan, mereka terlibat dalam oleh hierarki struktural organisasi
komunikasi informal. Karyawan membentuk persahabatan dan berkomunikasi satu sama lain. Sistem
komunikasi informal memenuhi dua tujuan dalam organisasi: (1) Memungkinkan karyawan untuk
memenuhi kebutuhan mereka untuk interaksi sosial, dan (2) dapat meningkatkan kinerja organisasi
dengan menciptakan alternatif, dan sering kali lebih cepat dan lebih efisien, saluran komunikasi.
komunikasi.

Arah Aliran
Mari kita lihat cara komunikasi organisasi dapat mengalir: ke bawah, ke
atas, ke samping, atau diagonal.

KE BAWAH Setiap pagi dan seringkali beberapa kali sehari, manajer di

fasilitas pengiriman paket UPS mengumpulkan pekerja untuk rapat wajib
yang berlangsung tepat tiga menit. Selama 180 detik itu, manajer
menyampaikan pengumuman perusahaan dan membahas informasi lokal
seperti kondisi lalu lintas atau keluhan pelanggan. Kemudian, setiap
pertemuan diakhiri dengan tip keselamatan. Pertemuan tiga menit telah
terbukti sangat sukses sehingga banyak pekerja kantoran perusahaan
menggunakan ide tersebut.30 CEO menggunakan pertemuan balai kota
untuk berkomunikasi dengan karyawan. Pertemuan balai kota ini adalah
pertemuan publik informal di mana para eksekutif puncak menyampaikan
informasi, mendiskusikan masalah, atau menyatukan karyawan untuk
CEO Volkswagen Matthias Müller
merayakan pencapaian. Misalnya, tak lama setelah menjadi CEO Sprint, Marcelo Claure mengadakan
mendemonstrasikan konsep komunikasi
pertemuan balai kota di mana dia berbicara tentang rekam jejak perusahaan yang kehilangan pelanggan ke bawah ketika berbicara dengan 20.000
dan rencananya untuk mendapatkan pelanggan baru.31 Ini adalah contoh komunikasi ke bawah, karyawan di pabrik produksi markas besar
yaitu komunikasi yang mengalir dari manajer ke karyawan. Ini digunakan untuk membentuk, pembuat mobil di Jerman. Selama pidatonya,

mengarahkan, mengkoordinasikan, dan mengevaluasi karyawan. Ketika manajer menetapkan tujuan Müller memberi tahu karyawan tentang
perkembangan baru dalam penyelidikan yang
kepada karyawan mereka, mereka menggunakan komunikasi ke bawah. Mereka juga menggunakan
sedang berlangsung atas dugaan manipulasi uji
komunikasi ke bawah saat memberikan deskripsi pekerjaan kepada karyawan, memberi tahu mereka emisi oleh perusahaan untuk mobil dieselnya.
tentang Sumber: ODD ANDERSEN/AFP/Getty Images
Machine Translated by Google

462 Bagian 5 Memimpin

pertemuan balai kota
Pertemuan publik informal di mana
informasi dapat disampaikan, masalah
dapat didiskusikan, atau karyawan dapat
disatukan untuk merayakan pencapaian
komunikasi ke bawah
Komunikasi yang mengalir ke bawah
dari manajer ke karyawan
komunikasi ke atas
Komunikasi yang mengalir ke atas dari karyawan
ke manajer
kebijakan dan prosedur organisasi, menunjukkan masalah yang perlu diperhatikan, atau
mengevaluasi kinerjanya. Komunikasi ke bawah dapat terjadi melalui salah satu metode
komunikasi yang telah kami jelaskan sebelumnya.
KOMUNIKASI KE ATAS Manajer mengandalkan karyawan mereka untuk mendapatkan informasi.
Misalnya, laporan diberikan kepada manajer untuk memberi tahu mereka tentang kemajuan
menuju tujuan atau untuk melaporkan masalah apa pun. Komunikasi ke atas adalah komunikasi
yang mengalir dari karyawan ke manajer. Itu membuat manajer menyadari bagaimana perasaan
karyawan tentang pekerjaan mereka, rekan kerja mereka, dan organisasi secara umum. Manajer
juga mengandalkan komunikasi ke atas untuk ide-ide tentang bagaimana hal-hal dapat ditingkatkan.
Beberapa contoh komunikasi ke atas termasuk laporan kinerja yang disiapkan oleh karyawan,
kotak saran, survei sikap karyawan, prosedur pengaduan, diskusi manajer-karyawan, dan sesi
kelompok informal di mana karyawan memiliki kesempatan untuk mendiskusikan masalah dengan
manajer mereka atau perwakilan tingkat atas. pengelolaan.
Seberapa banyak komunikasi ke atas digunakan tergantung pada budaya organisasi.
Jika manajer telah menciptakan iklim kepercayaan dan rasa hormat dan menggunakan
pengambilan keputusan partisipatif atau pemberdayaan, komunikasi ke atas yang cukup besar
akan terjadi karena karyawan memberikan masukan untuk keputusan. Dalam lingkungan yang
lebih terstruktur dan otoriter, komunikasi ke atas masih berlangsung, tetapi terbatas.

komunikasi lateral
Komunikasi yang terjadi di antara setiap
karyawan pada tingkat organisasi yang
sama
KOMUNIKASI LATERAL Komunikasi yang terjadi di antara karyawan pada tingkat organisasi
yang sama disebut komunikasi lateral. Dalam lingkungan yang dinamis saat ini, komunikasi
horizontal sering diperlukan untuk menghemat waktu dan memfasilitasi koordinasi. Tim lintas
fungsi, misalnya, sangat bergantung pada bentuk interaksi komunikasi ini. Namun, konflik dapat
muncul jika karyawan tidak memberi tahu manajer mereka tentang keputusan yang telah mereka
buat atau tindakan yang telah mereka ambil.

komunikasi diagonal KOMUNIKASI DIAGONAL Komunikasi diagonal adalah komunikasi yang melintasi wilayah
Komunikasi yang melintasi area kerja dan kerja dan tingkat organisasi. Seorang analis kredit yang berkomunikasi langsung dengan manajer
tingkat organisasi
pemasaran regional tentang masalah pelanggan—perhatikan departemen yang berbeda dan
tingkat organisasi yang berbeda—menggunakan komunikasi diagonal. Karena efisiensi dan
kecepatannya, komunikasi diagonal dapat bermanfaat.
Peningkatan penggunaan email memfasilitasi komunikasi diagonal. Di banyak organisasi, setiap
karyawan dapat berkomunikasi melalui email dengan karyawan lain, terlepas dari area atau level
kerja organisasi, bahkan dengan manajer tingkat atas. Di banyak organisasi, CEO telah
mengadopsi kebijakan email "kotak masuk terbuka". Misalnya, William H. Swanson, kepala
kontraktor pertahanan Raytheon Company, mengira dia telah menerima dan menjawab lebih dari
150.000 email karyawan. Dan Henry McKinnell Jr., mantan CEO P zer, mengatakan sekitar 75
email internal yang dia terima setiap hari adalah “jalan komunikasi yang tidak saya miliki.”32
Namun, komunikasi diagonal juga berpotensi menimbulkan masalah . jika karyawan tidak memberi
tahu manajer mereka.

Jaringan
Arus komunikasi organisasi vertikal dan horizontal dapat digabungkan menjadi berbagai pola yang
jaringan komunikasi disebut jaringan komunikasi. Tampilan 14-4 mengilustrasikan tiga jaringan komunikasi umum.
Keragaman pola arus komunikasi organisasi
vertikal dan horizontal

JENIS JARINGAN KOMUNIKASI Dalam jaringan rantai , komunikasi mengalir menurut rantai
komando formal, baik ke bawah maupun ke atas.
Jaringan roda mewakili komunikasi yang terjadi antara pemimpin yang kuat dan dapat diidentifikasi
dengan jelas dengan orang lain dalam kelompok kerja atau tim. Pemimpin berfungsi sebagai
penghubung yang dilalui oleh semua komunikasi. Akhirnya, dalam jaringan semua saluran ,
komunikasi mengalir bebas di antara semua anggota tim kerja.
Bentuk jaringan yang harus Anda gunakan tergantung pada tujuan Anda. Tampilan 14-4 juga
merangkum efektivitas setiap jaringan menurut empat kriteria: kecepatan, akurasi, kemungkinan
munculnya pemimpin, dan pentingnya kepuasan anggota.
Satu pengamatan segera terlihat: Tidak ada jaringan tunggal yang terbaik untuk semua situasi.
Machine Translated by Google

Bab 14 Mengelola Komunikasi 463

Rantai Roda Semua Saluran

Pameran 14-4
Komunikasi organisasional
Jaringan

KRITERIA
Kecepatan Sedang Cepat Cepat
Ketepatan Tinggi Tinggi Sedang
Munculnya pemimpin Sedang Tinggi Tidak ada

kepuasan anggota Sedang Rendah Tinggi

THE GRAPEVINE Kita tidak bisa meninggalkan diskusi kita tentang jaringan komunikasi tanpa
membahas selentingan— jaringan komunikasi organisasi informal. Grapevine aktif di hampir setiap selentingan

organisasi. Apakah itu sumber informasi penting? Anda bertaruh! Sebuah survei melaporkan bahwa 63 Jaringan komunikasi organisasi
informal
persen karyawan mengatakan bahwa mereka mendengar tentang hal-hal penting terlebih dahulu melalui
rumor atau gosip di selentingan.33

Tentu saja, selentingan adalah bagian penting dari jaringan komunikasi apa pun dan sangat
berharga untuk dipahami.34 Bertindak sebagai mekanisme filter dan umpan balik, ini menunjukkan
masalah membingungkan yang dianggap penting oleh karyawan. Lebih penting lagi, dari sudut pandang
manajerial, adalah mungkin untuk menganalisis apa yang terjadi pada selentingan—informasi apa yang
diteruskan, bagaimana informasi tampaknya mengalir, dan individu apa yang tampaknya menjadi saluran
informasi utama. Dengan tetap menyadari aliran dan pola tanaman anggur, manajer dapat
mengidentifikasi masalah yang menjadi perhatian karyawan dan pada gilirannya menggunakan
selentingan untuk menyebarkan informasi penting. Karena pokok anggur tidak dapat dihilangkan, para
manajer harus “mengelolanya” sebagai jaringan informasi yang penting.

NYATA mari
Dapatkan

Skenario:
Alexandra Pavlou memiliki masalah sensitif yang berpotensi sensitif yang perlu dia diskusikan
dengan tim penilai real estatnya. Bagaimana dia bisa mendekati diskusi ini dengan hati-hati dan
tetap menangani masalah ini dengan jujur?

Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Alexandra?

Pertama-tama pertimbangkan apakah itu masalah yang paling baik

ditangani dalam beberapa pertemuan satu lawan satu atau dalam

pengaturan kelompok. Lakukan yang terbaik untuk mengantisipasi
reaksi dan pikirkan bagaimana Anda akan merespons/bereaksi secara
bergantian. Jujurlah di awal dengan tim Anda bahwa diskusi yang akan
datang mungkin membuat beberapa orang tidak nyaman, tetapi
jelaskan mengapa topik itu penting untuk dibahas.

Sumber:
Maribel
Lara

Maribel Lara

Direktur, Manajemen Akun