MATRIZ RELACIONAL

TRAMATEX SAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

GESTION CARTERA_UNIPER
POSICIO_CAMIS-PANTS

DECISIONES INMED

FINANZAS_DUEÑO
OPORT_ENTREGA
PORT_AJUSTADO

APALANC_PROV
LOC_ESTRATEG
FREELANCERS

VEND_EXPERT

DOWNSIZING
BAJO COST
EXPER_38
NOMBRE CORTO
19 FREELANCERS 0 0 0 3 0 0 0 0 2 0 0 3 1
13 EXPER_38 2 0 3 3 1 2 2 3 3 2 2 2 0
12 POSICIO_CAMIS-PANTS 0 3 0 0 2 0 0 0 2 0 0 0 0
8 DECISIONES INMED 3 3 2 0 0 1 3 0 1 3 2 0 0
20 PORT_AJUSTADO 2 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1
2 VEND_EXPERT 0 2 0 0 0 0 0 1 1 2 2 1 0
17 LOC_ESTRATEG 0 3 0 2 1 0 0 2 1 0 0 0 0
6 OPORT_ENTREGA 0 2 0 1 2 2 3 0 2 0 2 1 0
4 BAJO COST 3 3 2 2 1 1 1 2 0 2 1 2 0
16 DOWNSIZING 2 2 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0
23 GESTION CARTERA_UNIPER 0 2 0 0 0 2 0 1 0 1 0 2 1
38 FINANZAS_DUEÑO 3 3 0 2 1 1 2 2 2 2 2 0 0
28 APALANC_PROV 1 3 0 2 0 0 0 1 1 1 0 1 0
30 NO_CRM 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 NO_WEB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
14 AUTOCRACIA 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 NO_I&D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 NO_TECNO_COMUN 0 0 0 3 0 2 0 0 0 0 0 0 0
18 NO_GteCcial 3 2 0 3 0 0 0 1 0 0 0 0 0
21 Frelancers_Tercerz 3 2 2 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0
9 Hab_Cons 0 0 0 0 2 2 0 1 0 0 2 0 0
27 LifeStyle 0 0 0 0 3 3 1 0 0 0 0 0 0
29 Cluster_Support 0 0 2 0 3 0 0 0 2 1 0 0 0
39 Control_contrabando 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
25 CostOp_Reduccion 3 0 2 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0
1 Ventas_OnLine 3 3 0 2 0 0 0 3 3 0 2 2 2
3 e-commerce 1 0 2 0 1 1 0 2 2 2 0 0 0
15 Ciencias _Aplicadas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

22 Conserv_MedioAmb 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

31 Energy_Reno 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

24 New_Comp 0 0 0 0 1 0 0 2 0 1 2 2 0

37 Desempleo 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

26 Inseguridad 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

35 COVID 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

34 COMEX_POLITICA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

36 no_ApoyoSector 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

32 No_newTech 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

33 Obsolescencia 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

39 CONTROL_REGULATORIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

40 AltoCost_SSPP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
32 34 16 30 19 17 12 24 25 19 20 17 6
I RELACIÓN DE INFLUENCIA J DIR 64
RELACIÓN DE CUASALIDAD (I CAU 126

NO SI
NULA:=0 DÉBIL= 1
MODERADA= 2
APROX 80% FUERTE= 3
 TRATEX S.A.S
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

Control_contrabando
NO_TECNO_COMUN

Conserv_MedioAmb
Ciencias _Aplicadas
CostOp_Reduccion
Frelancers_Tercerz

Cluster_Support

Ventas_OnLine
AUTOCRACIA

Energy_Reno
NO_GteCcial

e-commerce

Inseguridad
New_Comp

Desempleo
Hab_Cons
NO_WEB
NO_CRM

LifeStyle
NO_I&D

0 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 2
1 0 3 1 0 3 2 0 0 1 2 2 3 0 0 0 0 0 2 1
1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0
1 1 3 0 0 1 2 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1
0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 1 0 1
0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0
0 2 0 2 2 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1
2 2 0 3 2 2 3 0 0 1 0 2 2 2 0 0 0 0 0 1
0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 2 2 2 1 2 2 2 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 3 2 0 0 0 0 0 0
2 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0
0 0 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0
1 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1
0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0
1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 3 0 0 1 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0
3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
1 3 0 2 2 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
0 1 0 3 2 0 0 1 1 0 0 0 3 1 0 1 2 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 2 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 18 15 19 11 20 12 15 9 11 12 20 15 16 4 4 7 11 6 8
 34 35 36 37 38 39 40

CONTROL_REGULATORIO
COMEX_POLITICA

no_ApoyoSector

AltoCost_SSPP
Obsolescencia
No_newTech
COVID

1 0
0 2
0 1
0 2
0 0
0 0
0 0
0 0
0 1
0 0
0 0
0 1
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
1 0
0 2
0 0
0 0
0 0
0 3
0 2
1 0 0 2
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 2
0 1
0 0
1 2
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
1 0
0 0
0 1
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
Eje estrategico
sum Fila Suma Columna (Diagonal)
0 0 1 19 32 25.5
1 0 1 50 34 42
0 0 0 14 16 15
0 0 1 33 30 31.5
0 0 0 7 19 13
0 0 0 15 17 16
0 0 1 16 12 14
2 0 1 26 24 25
2 1 1 40 25 32.5
3 1 2 38 19 28.5
0 0 0 11 20 15.5
1 0 1 45 17 31
0 0 0 11 6 8.5
0 1 0 12 19 15.5
0 0 0 9 18 13.5
0 0 0 9 15 12
0 0 0 0 19 9.5
0 0 0 11 11 11
1 0 0 17 20 18.5
0 0 0 17 12 14.5
0 0 1 16 15 15.5
0 0 0 14 9 11.5
0 0 0 14 11 12.5
0 0 0 0 12 6
0 1 0 17 20 18.5
0 2 0 31 15 23
0 28 16 22
0 0 0 2 1 1 0 19 4 11.5
0 0 0 0 0 2 3 9 4 6.5
0 0 0 0 0 0 0 4 7 5.5
0 2 0 0 0 0 0 16 11 13.5
0 0 0 0 0 0 0 1 6 3.5
0 0 0 0 0 0 0 1 8 4.5
0 0 0 0 0 0 0 0 3 1.5
0 0 0 0 0 1 0 9 19 14
0 3 0 0 0 0 0 7 4 5.5
0 0 2 0 2 0 0 7 10 8.5
0 0 0 0 0 0 0 2 13 7.5
0 0 0 0 0 0 1 1 10 5.5
0 0 0 0 0 0 0 0 14 7
3 19 4 10 13 10 14
 PROSPECTIVA
EX-ANTE ANTICIPACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
REFLEXIÓN PENSAMIENTO
FILOSOFIA FUTURO
PRE-VISIÓN MISIÓN
VISIÓN PROSPECTIVA
VISIÓN NO PROYECTIVA OBJETIVOS CORPORATIVOS
FILOSOFIA DE EMPRESA

ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD ANÁLISIS DE LA ATRACTIVID

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA - MICMAC

DISEÑO Y ANÁLISIS DE ESCENARIOS DE FUTURO
FUTUROS POSIBLES, PROBABLES, DESEADO
MORPHOL, SMIC-PROB-EXPERT
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE EMPRESA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS, ESTRATEGIA BÁSICA/GENÉRICA, OPCIONES ESTRATÉGIC

PLAN DE PRODUCCIÓN
PLAN DE VENTAS Y MERCADEO

EXPOST IMPLEMENTACIÓN SEGUIMIENTO PLANES DE MEJORA

EJECUCIÓN EVALUACIÓN MEDICIÓN
CONTROL REALIMENTACIÓN COMUNICACIÓN/SOCIALIZACIÓ
 1. 1 FASE
TIVA
ATIVOS DEFINICION DEL SISTEMA
RESA

2 FASE
NÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD DEL ENTORNO
ANÁLISIS/DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA

3 FASE

DISEÑO DE FUTURO
MPRESA 4. 3 FASE
, OPCIONES ESTRATÉGICAS FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

5. 4 FASE
PLAN DE ADMINISTRATIVO TH DIRECC TÁCTICO

S DE MEJORA BALANCED SCORECARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL
NICACIÓN/SOCIALIZACIÓN
GUIA SUGERIDA PARA EL TRABAJO EN GRUPO

PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
CONTENIDOS MÍNIMOS

0. RESUMEN - ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1. DEFINICION DEL SISTEMA

1.1 MATRIZ DE MACROSEGMENTACION
1.2 MISION DE LA EMPRESA
1.3 VISION
1.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS (FINES)
1.5 FILOSOFIA DE EMPRESA
1.6 SISTEMA EMPRESARIAL

2. ANÁLISIS DEL SISTEMA

2.1 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD

2.1.1 DIAGNÓSTICO INTERNO - FORTALEZAS Y DEBILIDADES
2.1.2 PRECISIÓN DEL NIVEL DE COMPETITIVIDAD (MATRIZ M.E.F.I.)
2.1.3 POSICION RELATIVA DE COMPETITIVIDAD (MATRIZ M.P.C.)
2.1.4 BALANCE DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS

2.2 ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD

2.2.1 ANALISIS DEL MACROENTORNO - PESTEL
2.2.2 NIVEL DE ATRACTIVIDAD (MATRIZ M.E.F.E.)

2.3 ANALISIS ESTRUCTURAL

2.3 1 MATRIZ RELACIONAL
2.3 2 RESULTADOS MICMAC - ANÁLISIS DE RESULTADOS PLANOS
2.3 3 RESULTADOS MICMAC - SELECCIÓN FACTORES CLAVES/ESTRATÉGICOS
2.3.4 MAPA ESTRATEGICO BSC (PROPUESTA DE GENERAR VALOR)

3. ANÁLISIS DE FUTURO
3.1 ESCENARIOS POSIBLES (ANALISIS MORFOLOGICO)
3.2 ESCENARIOS PROBABLES (METODO DELPHI)

4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
4.1 OBJETIVOS ESTRATEGICOS – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
4.2 ESTRATEGIA BÁSICA O GENÉRICA
 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

TRAMATEX S.A.S.
Empresa de origen polaco que se radicó en cartagena despues de la segunda guerra mundial, comercializando textiles a lo lar
la costa atlántica, se asociaron varios socios israelitas y conformaron la primera sociedad COLORTEX vendian servicios de ac
(teñidos y estampados), se amplió la empresa en los 80´s cerrando fronteras y viene la expansión de la industria textil en el pa
nace la segunda etapa TEXTRAMA S.A. como planta productora de tejidos planos
Despues viene la EXPANSIÓN DE MERCADOS y nace la empresa UNO POR UNO, dedicado a los tejidos de decoración y le
(p.e: yakartas, forros para vehículos, cortinas e institucionales)

HILOS DE MOSQUERA:
Empresa del grupo que se encaragaba de la producción de hilos, poliester y algodón, fundada en los 80's
Para inicios del 2000, ante las continuas pérdidas por la apertura económica de los 90´s el grupo de socios decide cerrar todas
empresas, ademas, por malas decisiones en las adquisiciones de materiales e insumos en el exterio, liquidando toalmente las
empresas en el 2017.

TRAMATEX S.A.S.
De ese grupo de socios se asocian solo dos y forman TRAMATEX en mayo de 2018 enfocados a la comercializacion de produ
nacionales e importados, vendieron la maquinaria y esos nuevos dueños de la maquinaria son sus proveedores actuales.
SA

undial, comercializando textiles a lo largo de

d COLORTEX vendian servicios de acabados
xpansión de la industria textil en el país y

dicado a los tejidos de decoración y lencería

ndada en los 80's

el grupo de socios decide cerrar todas las
en el exterio, liquidando toalmente las

ocados a la comercializacion de productos

a son sus proveedores actuales.
PLANEACIÓN PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
1. DEFINICIÓN DEL SISTEMA
MISIÓN
¿EN QUÉ NEGOCIO ESTÁ?
QUÉ NECESIDADES SATISFACE?
EN DÓNDE
SATISFACEMOS NECESIDADES

CORE BUSINESS Colombia

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA
ÁMBITO DE MERCADO
COLOMBIA: Mdo Nacional
COMPRAS DE MATERIAL TERMIN
NACIONAL E IMPORTADO, SIN
IMPORTAR TECNOLOGÍAS

A QUIEN SATISFACE NECESIDADES?

DEREK ABELL - MATRIZ DE MACROSEGMENTACIÓN

MISIÓN DE TRAMATEX S.A.S.

VESTUARIO Y SUMINISTROS INDUSTRIALES PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE TEXTIL

QUE NECESIDADES SATISFACE COMO SATISFACE NECESIDADES

PERSONAS NATURALES Y JURÍDICAS MERCADO GLOBAL

A QUIÉN SATISFACEMOS NECESIDADES EN DÓNDE SATISFACEMOS NECESIDADES

actual futuro
Satisfacción MISIÓN VISIÓN
Necesidades
Ámbito de Qué
Productos como
Ámbito de a quien
Mercado dónde

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA (MODELO DE NEGOCIOS)

 NECESIDADES: Brindar Solución en textiles de consumo masivo y de bajo costo
INTERESES: Bajo Costo / Alto Beneficio, Fácil acceso a los proveedores y sus productos
UÉ NECESIDADES SATISFACE? DESEOS: Cumplir en forma ágil e inmediata a sus clientes con perfil medio y bajo
EXPECTATIVAS - EXPERIENCIAS: Soluciones textiles con diseños, colores, texturas, estam
SATISFACTORES - SOLUCIONES:
SUEÑO - SENSACIONES: Suministro
Mantener ágil dede
la rentabilidad lassus
tendencias
procesosdel mercado,
a un capturand
bajo costo, por es
Estan en un enfoque de supervivencia y busca estabilizar su oferta en el mercado que es
ÁMBITO DE PRODUCTOS

COMO
PRODUCTO (B/S): Maquilas y productos terminados importados
OMPRAS DE MATERIAL TERMINADO PROCESOS: Tercerización: Adquisición bienes por terceros, procesos productivos externo
ACIONAL E IMPORTADO, SIN MAQ/EQUIPO: La vendieron a sus actuales proveedores
MPORTAR TECNOLOGÍAS

COMERCIALIZACIÓN DE TEXTILES Y DE CONFECCIÓN
CE NECESIDADES
SFACEMOS NECESIDADES
A QUIÉN?
Industria
Industria implementos deportivos: recubrimientos a los balones
Cosmética: telas para filtros, talcos y polvos faciales
Industria: Filtros de aceite y de aire especiales
Calzado: Forros y la capellana (Exterior calzado)
Salud: telas quirúrgicas, tapabocas, batas
Personas
Vestuario formal, informal camisas, blusas, pantalonera, mujer,
infantiles
Fajas, uniformes, colegios empresas, protección industrial
Licitaciones para el estado.
Defensa
Impermeables y anti fluidos en chaquetas y mallas especiales

Deportes
Para: Camisetas, pantalonetas, sudaderas, uniformes escolares
Decoración
Cortinería y decoración hogar e institucional (hoteles)

OS)
vo y de bajo costo
veedores y sus productos
perfil medio y bajo
os, colores, texturas, estampados de alta rotación de acuerdo a las estacionalidades de la moda. Rápida rotación de cartera, ca
cias del
cesos mercado,
a un capturando
bajo costo, por estarclientes
enfocadofijos
enyel
estables en elde
suministro mercado, incluye
productos productos
estándar de protecciónpor
y solo compitiendo sanitaria
precio.y de dotación e
ferta en el mercado que es muy selectivo, diferenciado y competido, amenazado por nuevos importadores y el contrabando (m

rocesos productivos externos

oda. Rápida rotación de cartera, captutar oportunidades de mercado
otección sanitaria
itiendo por precio.y de dotación empresarial y escolar, por su bajo precio.
importadores y el contrabando (muy usado en el lavado de activos)
 1. DEFINICIONES BÁSICA

QUÉ

CALIDAD ESTÁNDAR DE
PRODUCTOS
ACTUAL
DIVERSIFICACIÓN DE
PRODUCTOS DE ACUERDO A
TENDENCIAS

ESTÁNDAR DE CALIDAD DEL

MERCADO

DIVERSIFICACIÓN POR
TENDENCIAS, TEMPORADAS
ESCOLARES Y NECESIDADES
DE LOS CLIENTES
FUTURO CORPORATIVOS

ACTUAL

1.2 MISION NO EXISTE

 1.3 VISIÓN NO EXISTE

1.4 Objetivos Corporativos

NO EXISTE
(Fines/Propósitos de la empresa)

1.5 Filosofia de la empresa NO EXISTE

1. DEFINICIONES BÁSICAS

CÓMO QUIEN
PRODUCCIÓN POR MAQUILA BAJO
LOS ESTÁNDARES
DESARROLLADOS EN TRAMATEX

IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS
TERMINADOS E INSUMOS INDUSTRIAL
RECONOCIDOS SALUD
PERSONAS
GESTIÓN LOGÍSTICA OPORTUNA DEFENSA
DEPORTE
DECORACIÓN

PROVEEDORES INTERNACIONALES
MÁS CONFIABLES

MEJORAR TECNOLOGÍA, PROCESOS

Y TIEMPOS DE ENTREGA PARA
MAQUILAS NACIONALES INDUSTRIAL
SALUD
MEJORAR RESPUESTAS EN GESTIÓN PERSONAS
LOGISTICA OPORTUNA, EN DEFENSA
ENTREGAS DEPORTE
DECORACIÓN

ACTUAL

NO EXISTE
NO EXISTE

NO EXISTE

NO EXISTE
 DONDE

PRESENCIA EN MERCADO
NACIONAL UNICAMENTE

PRESENCIA EN MERCADO
NACIONAL UNICAMENTE

PROPUESTA DE MEJORA

MISIÓN:
Somos una empresa textil con lineas de negocios diversificados. Trabajamos para satisfacer los estándares de calid
clientes, basados en flexibilidad y vocación de servicio, a través de productos selectivos.
VISIÓN:
Ser la empresa textil con productos diversificados y de calidad, que nos permita atender a mercados de segmentos
diseños, colecciones y productos de uso cotidiano, respaldados en una cultura de excelencia y flexibilidad de respu
Enfocados a recuperar su participación en el mercado y retener sus 2500 clientes anteriores.

OBJETIVOS CORPORATIVOS.
RENTABILIDAD EMPRESARIAL: Operación rentable aumentando los ingresos y limitando los gastos, tercer
importando a las mejores condiciones, rotando inventarios y capital de trabajo.
SERVICIO AL CLIENTE: Reduciendo devoluciones, mejorando tiempos de entrega, política de PQR como sis
atención a posibles reclamaciones.
BASE DE DATOS CLIENTES ANTERIORES: Para enfocarse en la estrategia de RECUPERACIÓN de client
RETENCIÓN DEL RECURSO HUMANO por ser una industria con personal altamente especializado.

Socios de negocios con atención ágil, flexible, colaboradores proactivos ofreciendo LINEA, MODA, CALID
basado en una filosofía de SERVICIO Y FINANCIAMIENTO a los clientes

VALORES:
CONFIANZA: Coherecia con los valores humanos y comerciales
RESPETO: Hacia los clientes, a nuestros colaboradores cumpliiendo con las politicas y reglamentos internos, vel
buen clima laboral
CALIDAD: Buscamos la calidad integral de nuestros colaboradores, procesos y productos, de acuerdo a las actua
mercado globalizado
TRABAJO EN EQUIPO: Poner a disposición del equipo la confianza y motivaciòn, para alcanzar los objetivos
 PROPUESTA DE DECLARACIONES
SOMOS UNA ORGANIZACIÓN QUE OFRECE UNA PRODUCTOS CON ALTO
ESTÁNDAR DE CALIDAD, A TRAVÉS, LA DIVERSIFICACIÓN DEL PORTAFOLIO DE
ACUERDO A LAS TENDENCIAS DEL MERCADO, BAJO ESQUEMAS DE
PRODUCCIÓN POR MAQUILAS BAJO LOS ESTÁNDARES DE TRAMATEX,
IMPORTANDO PRODUCTOS TERMINADOS E INSUMOS RECONOCIDOS, CON UNA
POLÍTICA DE LOGÍSTICA OPORTUNA

ENFOCADOS A LOS MERCADOS INDUSTRIAL, SALUD, PERSONAS, DEFENSA,

DEPORTE Y DECORACIÓN, ATENDIENDO SOLAMENTE MERCADO NACIONAL

SEREMOS LA EMPRESA DE MAYOR RECONOCIMIENTO EN EL

SECTOR TEXTIL NACIONAL OFRECIENDO PRODUCTOS CON UN ALTO
ESTÁNDAR DE CALIDAD PARA SATISFACER LAS NUEVAS
EXIGENCIAS DE NUESTROS CLIENTES CON UN PORTAFOLIO
DIVERSIFICADO Y AJUSTADO POR LAS TENDENCIAS, TEMPRADAS
ESCOLARES Y LAS NECESIDADESDE LOS CLIENTES
COPRPORATIVOS
BASADOS EN PROVEEDORES NACIONALES E INTERNACIONALES
CONFIABLES QUE CON SU TECNOLOGÍA QUE MEJOREN EN SUS
PROCESOS Y TIEMPOS DE RESPUESTA PARA UNA ENTREGA ÁGIL Y
OPORTUNA.

PROPUESTA DE MEJORA

con lineas de negocios diversificados. Trabajamos para satisfacer los estándares de calidad de nuestros
lidad y vocación de servicio, a través de productos selectivos.
roductos diversificados y de calidad, que nos permita atender a mercados de segmentos medios con
ductos de uso cotidiano, respaldados en una cultura de excelencia y flexibilidad de respuesta.
articipación en el mercado y retener sus 2500 clientes anteriores.

ATIVOS.
RESARIAL: Operación rentable aumentando los ingresos y limitando los gastos, tercerizando producción,
ondiciones, rotando inventarios y capital de trabajo.
E: Reduciendo devoluciones, mejorando tiempos de entrega, política de PQR como sistema primario de
aciones.
NTES ANTERIORES: Para enfocarse en la estrategia de RECUPERACIÓN de clientes
URSO HUMANO por ser una industria con personal altamente especializado.

ención ágil, flexible, colaboradores proactivos ofreciendo LINEA, MODA, CALIDAD Y PRECIO
e SERVICIO Y FINANCIAMIENTO a los clientes

con los valores humanos y comerciales

ntes, a nuestros colaboradores cumpliiendo con las politicas y reglamentos internos, velando por un muy

calidad integral de nuestros colaboradores, procesos y productos, de acuerdo a las actuales exigencias del

: Poner a disposición del equipo la confianza y motivaciòn, para alcanzar los objetivos comunes.
Árbol de Competencias

Resultados

Ramas
Frutos

TRONCO
TRONCO

Raíz
 Árbol de Competencia

Áreas Funcionales B.S.C. Cadena de Valor

FINANZAS
ACCIONISTAS

MERCADEO Y
VENTAS CLIENTES

OPERACIONES PROCESOS INTERNOS

 OPERACIONES PROCESOS INTERNOS

TALENTO HUMANO INNOVACION Y

E INNOVACIÓN APRENDIZAJE
Competencias

Fortalezas
GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-EMPRESA con
buen relacionamiento interpersonal
Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una sana relación
por su tradición financiera
Politica de cumplir SIEMPRE sus obligaciones adquiridas
PROVEEDORES con buenas calificaciones y carta de crédito con buena trayectoria.
REDUCCIÓN DE INVENTARIOS manteniendo un flujo de CAPITAL DE TRABAJO
Apalancamiento indirecto con los PROVEEDORES y los plazos de estos
Manejo de descuentos financieros adicionales por PRONTO PAGO en su CUENTAS POR PAGAR

La experiencia del dueño en el sector

Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido

Bajo costo de inversión mercadeo

DOWN SIZESING: Reducción de los inventarios y ajusta protafolio

ÁREA DE DISEÑO Y DESARROLLO: Equipos de alta tecnología, impresoras digitales

CLIENTE: Estandar del mercado, Productos seguros para el usuario.
Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta competencia nacional
e importado
Altos estándarescon
Infraestructura de bodegas
calidad por demanda
separadas de del mercado.
acuerdo al momento de proceso de la materia prima o
producto terminado.
Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de cartera
Servicio post venta
Las solicitudes ajustado
específicas se al seguimiento
piden y cumplimiento
a sus maquiladores de lo pactado.
de acuerdo a la demnada (Hilatura, tejeduría,
tintorería y estampados)
Mano de obra especializada que se contrata del mercado abierto y que ya tengan la experiencia y la
formación deseada.
Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en el zona
industrial céntrica, cerca a sus clientes y finales y a sus proveedores (maquilas)

* Presencia de 10 VENDEDORES EXTERNOS en 7 ciudades en Colombia

* Cuenta con una Bodega principal en la ciudad de Bogotá con más de dos mil quinientos metros
cuadrados de área construida.
* TRAMATEX cuenta con 50 empleados por prestación de servicios en misión.
* Experiencia de sus socios de más de 38 años en el mercado de textiles.
* Programas de colaboraciòn en formación tecnológica con institituciones como el SENA.
*Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería
*Toma de decisiones es de forma inmediata
* Estructura de la empresa es muy horizontal.
 Debilidades
Dependencia de la capacidad de negociación en una sola cabeza y es la gerencia
general (Micro gerencia)

No hay delegación de responsabilidades

Delega solo los problemas.

No existe un director del área comercial

Vendedores externos en misión (Tercerizados)

Los inventarios no son en tiempo real y se juega con el "stock" que haya disponible.
Los vendedores solo pueden ofrecer existencias, y jugar con los tiempos para y traer
las referencias demandadas

No hay coordinación y administración de las ventas, permitiendo un alto margen para

el error
No hay departamento de mercadeo
Plan de ventas desde la gerencia general
La gestión de las ventas y el suministro no estan coordinados y se pierden
oportunidades de ventas

No Contar con una planta de producción

Costo de transporte

Homogenización de líneas
Seguimiento de PQR de productos
es improvisado y secon la competencia
designa de acuerdo a la experiencia
individual.
El diseño queda siempre en cabeza del gerente general y su diseñadora
I&D no existe como departamento
NO EXISTE LA PUBLICIDAD: Por política de los dueños
Ausencia en los medios digitales (redes sociales y medios digitales)
Uso de tecnologías anticuadas como el telefono fijo (Conmutador) y muy deficiente

*Sin beneficios adicionales a las prestaciones sociales de ley

*Dependencia de proveerse con terceros

*No existe un área encargada de SERVICIO AL CLIENTE

*NO hace presencia en el mundo digital (redes sociales, página WEB)
* Tercerizar contratación del talento humano.
*Sin capacitación continuada a los vendedores
*Pobre desarrollo organizacional
*Sin opciones de carrera corporativa
*Gerencia autocratica, sin delegación de responsabilidades
*Micro gerencia
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS M.E.F

1
2
3
4

5
6

7
8
9
10

11

12
13
14
15
16
17
18
19
20
 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS M.E.F.I

FACTORES INTERNOS CRÍTICOS

FORTALEZAS
* Empleados por prestación de servicios en misión.
* Experiencia de sus socios de más de 38 años en el mercado de textiles.
*Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería
*Toma de decisiones es de forma inmediata
Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta competencia nacional e
importado
Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de cartera
Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en el zona industrial
céntrica, cerca a sus clientes y finales y a sus proveedores (maquilas)
Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido
Bajo costo de inversión mercadeo
DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la medida
GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-EMPRESA con buen
relacionamiento interpersonal
Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una sana relación por su
tradición financiera
Apalancamiento indirecto con los PROVEEDORES y con los plazos de estos
*No existe un área encargada de SERVICIO AL CLIENTE
*NO hace presencia en el mundo digital (redes sociales, página WEB)
*Gerencia autocratica, sin delegación de responsabilidades
I&D no existe como departamento
Uso de tecnologías anticuadas como el telefono fijo (Conmutador) y muy deficiente
No existe un director del área comercial y de mercadeo
Vendedores externos en misión (Tercerizados)
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
NOS M.E.F.I

EMPRESA: TRAMATEX
PESO CALIFICACIÓN TOTAL
0.03 4 0.12
0.08 3 0.24
0.04 3 0.12
0.05 3 0.15

0.04 2 0.08
0.06 3 0.18

0.05 2 0.10
0.04 1 0.04
0.05 1 0.05
0.06 1 0.06

0.06 4 0.24

0.03 3 0.09
0.05 3 0.15
0.04 1 0.04
0.03 1 0.03
0.08 1 0.08
0.05 1 0.05
0.04 2 0.08
0.08 1 0.08
0.04 1 0.04
1.00 ALTO 2.02

ESCALA DE CALIFICACIÓN
NIVEL DE COMPETITIVIDAD
1,0 2,0 2,5 3,0
BAJO MEDIO BAJO MEDIO ALTO
 4,0
ALTO
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO TRAMATEX

FACTORES INTERNOS CRITICOS

PESO
1 * Empleados por prestación de servicios en misión. 0.03
2 * Experiencia de sus socios de más de 38 años en el mercado de textiles. 0.08
3 *Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería 0.04
4 *Toma de decisiones es de forma inmediata 0.05
Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta
5 competencia nacional e importado 0.04
Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de
6 cartera 0.06

Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en
el zona industrial céntrica, cerca a sus clientes y finales y a sus proveedores (maquilas)
7 0.05
8 Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido 0.04
9 Bajo costo de inversión mercadeo 0.05
10 DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la medida 0.06
GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-
11 EMPRESA con buen relacionamiento interpersonal 0.06
Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una
12 sana relación por su tradición financiera 0.03
13 Apalancamiento indirecto con los PROVEEDORES y con los plazos de estos 0.05
14 *No existe un área encargada de SERVICIO AL CLIENTE 0.04
15 *NO hace presencia en el mundo digital (redes sociales, página WEB) 0.03
16 *Gerencia autocratica, sin delegación de responsabilidades 0.08
17 I&D no existe como departamento 0.05
18 Uso de tecnologías anticuadas como el telefono fijo (Conmutador) y muy deficiente 0.04
19 No existe un director del área comercial y de mercadeo 0.08
20 Vendedores externos en misión (Tercerizados) 0.04
NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 1.00

FACTORES INTERNOS CRITICOS

NIVEL DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
ATEX

TRAMATEX TEXT JHON URIBE C/ LIZADORA

CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL CALIFICACIÓN TOTAL
4 0.12 2 0.06 2 0.06
3 0.24 1 0.08 1 0.08
3 0.12 4 0.16 1 0.04
3 0.15 2 0.10 3 0.15

2 0.08 4 0.16 2 0.08

3 0.18 3 0.18 4 0.24

2 0.10 2 0.10 2 0.10

1 0.04 3 0.12 2 0.08
1 0.05 3 0.15 2 0.10
1 0.06 1 0.06 1 0.06

4 0.24 3 0.18 3 0.18

3 0.09 2 0.06 3 0.09

3 0.15 4 0.20 2 0.10
1 0.04 4 0.16 3 0.12
1 0.03 4 0.12 4 0.12
1 0.08 1 0.08 2 0.16
1 0.05 1 0.05 1 0.05
2 0.08 3 0.12 3 0.12
1 0.08 4 0.32 3 0.24
1 0.04 4 0.16 3 0.12
BAJO 2.02 MEDIO 2.62 MEDIO 2.29

TRAMATEX TEXT JHON URIBE C/ LIZADORA

MEDIO BAJO 2.02 MEDIO ALTO 2.62 MEDIO BAJO 2.29
ESCALA DE CALIFICACIÓN
NIVEL DE COMPETITIVIDAD
1,0
BAJO
CALA DE CALIFICACIÓN
VEL DE COMPETITIVIDAD
2,0 2,5 3,0 4,0
MEDIO BAJO MEDIO ALTO ALTO
*Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería
* Experiencia de sus socios de más de 38 años en el mercado de textiles.
No existe un director del área comercial y de mercadeo
*Gerencia autocratica, sin delegación de responsabilidades
D.P.C

P.P.M.
JHON URIBE

C/LIZADORA
TRAMATEX C.O.V
CT
ESTRATEGIA BÁSICA/GENÉRICA/COMPETITIVA

DIFERENCIACIÓN

COSTOS
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

ECONOSFERA
economia

SOCIOSFERA

POLITOSFERA

TECNOSFERA

BIOSFERA
BIOSFERA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO 2020-2021

OPORTUNIDADES
Economìa con inflación controlada
TASAS DE INTERES A LA BAJA
Apalancamiento a travès de BANCOLDEX
Aumento de los microcreditos.
Proteccion del estado de las empresas locales con respecto a las extranjeras.

Habitos de consumo.
Capacitacion, disminucion del alfabetismo.
Estilo de vida - tendencia de compra de ciertos articulos.

Política para atraer inversión extranjera

Apoyo del sector a través del CLUSTER TEXTIL
Control al contrabando y protección contra el dumping
Mejorar imagen del país

Crecimeinto desarrollo tecnologias mundial

Reduccion costos de operacion
Apertura nuevos canales de venta (on line) sin requerir puntos tiendas fisicas
INTERNET Y COMERCIO ELECTRÓNICO

Aplicación de las tecnologias a las ciencias naturales

Interes de las fuerzas vivas
Aumento de Proyectos para conservación medioambiente
Aumento de conciencia de conservación del medioambiente
Aumento de investigación sobre energias alternativas
Aumento de los microcreditos.
Proteccion del estado de las empresas locales con respecto a las extranjeras.
Habitos de consumo.
Estilo de vida - tendencia de compra de ciertos articulos.
Apoyo del sector a través del CLUSTER TEXTIL
Control al contrabando y protección contra el dumping
Reduccion costos de operacion
Apertura nuevos canales de venta (on line) sin requerir puntos tiendas fisicas
INTERNET Y COMERCIO ELECTRÓNICO
Aplicación de las tecnologias a las ciencias naturales
Aumento de conciencia de conservación del medioambiente
Aumento de investigación sobre energias alternativas
OENTORNO 2020-2021

AMENAZAS
Desaceleración economía versus años anteriores
Tasa de decrecimiento
TRM tiende a la depreciciación
Riesgo pais alto, menor seguridad para inversión.
Informalidad.
Contrabando de textiles
Aumento del desempleo.
Aumento de impuestos.
Cambios de preferencias o inclinacion de compra de los clientes.

* Aumentos de percepci{on de inseguridad.

* Estado de salud de la población.(Pandemia COVID)
* Restricciones de movilidad (cuarentena)
* Valores de la poblacion (tendencia a adquirir lo legal o pirata).
*Poder adquisitivo de la poblacion.
*Preferencia por lo extranjero

Apertura de nuevos TLC y mejoras de los ya existentes

Cambios en la politica comercial del país (nuevos o incrementos a impuestos)
Reformas tributarias
Inestabilidad en la aplicacion de politicas ( Incumimiento de acuerdos gobernantes)
Terrorismo
Apoyo deficiente al sector

Robo de propiedad intelectual

Falta de Conocimiento para nuevas tecnologías
Alto costos de las tecnologias nacientes
Desconocimiento relacion costo / beneficio de invertir en tecnologias
Resistencia al cambio tecnológico por clientes
Obsolescencia tecnológica nacional
CIBERSEGURIDAD
Aumento de la Intensidad en controles ambientales
Escasez de recursos naturales (hídrico)
Aumento del precio de los servicios publicos
Grupos ambientalistas
Regulación ambiental
INFRAESTRUCTURA NACIONAL riesgo en temporada de lluvias
Topografía Nacional
Desaceleración economía versus años anteriores
Tasa de decrecimiento
TRM tiende a la depreciciación
Riesgo pais alto, menor seguridad para inversión.
Informalidad.
Contrabando de textiles
Aumento del desempleo.
Aumento de impuestos.
Cambios de preferencias o inclinacion de compra de los clientes.
* Aumentos de percepci{on de inseguridad.
* Estado de salud de la población.(Pandemia COVID)
* Restricciones de movilidad (cuarentena)
* Valores de la poblacion (tendencia a adquirir lo legal o pirata).
*Poder adquisitivo de la poblacion.
*Preferencia por lo extranjero
Apertura de nuevos TLC y mejoras de los ya existentes
Cambios en la politica comercial del país (nuevos o incrementos a impuestos)
Reformas tributarias
Inestabilidad en la aplicacion de politicas ( Incumimiento de acuerdos gobernantes)
Terrorismo
Apoyo deficiente al sector
Robo de propiedad intelectual
Falta de Conocimiento para nuevas tecnologías
Alto costos de las tecnologias nacientes
Desconocimiento relacion costo / beneficio de invertir en tecnologias
Resistencia al cambio tecnológico por clientes
Obsolescencia tecnológica nacional
CIBERSEGURIDAD
Aumento de la Intensidad en controles ambientales
Escasez de recursos naturales (hídrico)
Aumento del precio de los servicios publicos
Grupos ambientalistas
Regulación ambiental
INFRAESTRUCTURA NACIONAL riesgo en temporada de lluvias
Topografía Nacional
ANALISIS:

La DESVENTAJA de falta de apoyo a nivel gubernamental afecta a todo el sector, pone a la competencia a AC
mismo punto de desventaja. Al no tener BARRERAS fuertes de entrada para competidores nuevos que llegan
extranjero, la posicion de AC debe ser DEFENSIVA y mantenerse a la vanguardia.

Ponderación Matriz Pestel: Analisis componentes Políticos; económicos; Sociales; Tecnológicos, Ecológ
permitiendo tener una visión global del macroentorno del sector textil en Colombia la calificación del i
ponderado dado a cada uno de los factores evaluados bajo el concepto de construcción de ventaja com
resultado una posición ventaja débil en las oportunidades y amenazas encontradas, dado por un ambi
representado por los factores políticos, legales y sociales; evidenciando las políticas gubernamentales
de los sectores productivos; como Fabricas productivas; Plan nacional de desarrollo con enfoque al co
contrabando y aduanero textil
Con un enfoque normativo al cumplimiento de estos factores; hoy más que nunca el factor social colo
para el desarrollo de los sectores industriales de la economía colombiana; la disminución en 10 años d
secuestros esta hoy en día en el 94%, y la percepción de la seguridad ha incrementado y fomenta la in
directa.
ctor, pone a la competencia a AC en el
a competidores nuevos que llegan del
nerse a la vanguardia.

s; Sociales; Tecnológicos, Ecológicos y Legales

en Colombia la calificación del impacto y el peso
de construcción de ventaja competitiva da como
encontradas, dado por un ambiente favorable
o las políticas gubernamentales de fortalecimiento
de desarrollo con enfoque al control del
que nunca el factor social colombiano es apto
na; la disminución en 10 años del número de
a incrementado y fomenta la inversión extranjera
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS M.E.F.E.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS M.E.F.E.
factores externos criticos
OPORTUNIDADES
Habitos de consumo.
Estilo de vida - tendencia de compra de ciertos articulos.
Apoyo del sector a través del CLUSTER TEXTIL
Control al contrabando y protección contra el dumping
Reduccion costos de operacion
Apertura nuevos canales de venta (on line) sin requerir puntos tiendas fisicas
INTERNET Y COMERCIO ELECTRÓNICO
Aplicación de las tecnologias a las ciencias naturales
Aumento de conciencia de conservación del medioambiente
Aumento de investigación sobre energias alternativas
Ingreso de nuevos competidores
Aumento de la tasa de desempleo
* Aumentos de percepción de inseguridad.
* Estado de salud de la población.(Pandemia COVID)
Cambios en la politica comercial del país
Apoyo deficiente al sector
Falta de Conocimiento para nuevas tecnologías
Obsolescencia tecnológica nacional
Aumento de la intensidad de los controles regulatorios
Alto costo de los servicios publicos en la ciudad
.F.E.

PESO CALIFICACIÓN TOTAL

0.1 3 0.3 CALIFICACIÓN
0.1 2 0.2 4 MUY BIEN
0.02 1 0.02 3 BIEN
0.05 2 0.1 2 REGULAR
0.04 3 0.12 1 MAL
0.04 2 0.08
0.09 2 0.18
0.04 1 0.04
0.02 2 0.04
0.02 2 0.04
0.04 2 0.08
0.1 1 0.1
0.04 2 0.08
0.04 3 0.12
0.02 1 0.02
0.04 2 0.08
0.06 2 0.12
0.04 3 0.12
0.06 3 0.18 Posicion de la empresa frente a condiciones externas:
0.04 2 0.08
1 2.1 MEDIO BAJO
es externas:
2
11
6
4
13
1
3
7

12

5
16
18
19
10
9
17
8
14
20
15
FACTORES INTERNOS CRÍTICOS
* Experiencia de sus socios de más de 38 años en el mercado de textiles.
GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-EMPRESA con buen
relacionamiento interpersonal
Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de cartera
*Toma de decisiones es de forma inmediata
Apalancamiento indirecto con los PROVEEDORES y con los plazos de estos
* Empleados por prestación de servicios en misión.
*Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería
Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en el zona industrial céntrica,
cerca a sus clientes y finales y a sus proveedores (maquilas)
Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una sana relación por su tradición
financiera

Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta competencia nacional e importado

*Gerencia autocratica, sin delegación de responsabilidades

Uso de tecnologías anticuadas como el telefono fijo (Conmutador) y muy deficiente
No existe un director del área comercial y de mercadeo
DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la medida
Bajo costo de inversión mercadeo
I&D no existe como departamento
Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido
*No existe un área encargada de SERVICIO AL CLIENTE
Vendedores externos en misión (Tercerizados)
*NO hace presencia en el mundo digital (redes sociales, página WEB)
0.24 1
0.24 2
0.18 3
0.15 4
0.15 5
0.12 6
FACTORES
0.12 CLAVES 7
0.1 8

0.09 9

0.08 10
0.08 11
0.08
0.08
0.06
0.05
0.05
0.04
0.04
0.04
0.03
 MATRIZ RELACIONAL
1 2 3 4 5 6

Productos de calidad con estandar de

Experiencia en el mercado de textiles

Tiendas en exterior como en el país

tamaño de la planta de producción

certificación internacional
Nivel de Exportaciones

Portafolio diversificado
(Internacionalización)
NOMBRE LARGO NOMBRE CORTO
19 Nivel de Precios NivelPrecios 1 2 2 0 0 3
13 Valor agregado por su innovación ValorAgregado 0 1 0 2 2 3
12 Difererenciación del producto Difererenciación 2 1 0 2 1 2
8 Posicionamiento de marca a travesPosicionamiento
d 0 2 0 2 2 2
20 Utilidad neta Utilidadneta 0 2 3 0 2 0
2 Nivel de Exportaciones (InternacioInternacionalización 2 0 2 2 0 0
17 Nivel de ventas en sucursales eVentExterior 0 3 2 2 3 3
6 Productos de calidad con estandarProdcalidad con estandar de certif 0 0 0 2 0 0
4 Portafolio diversificado Portafdiversificado 3 2 2 0 0 2
16 Satisfación del cliente Satisfacliente 0 0 0 3 2 3
23 Preferencia por marca PreferMarca 0 1 0 2 1 3
38 Alto costo de la tecnología nac CostoTechNaciente 1 1 1 1 0 2
28 Desarrollo de nuevas tecnología New Tech sector 3 3 3 2 0 2
10 Soporte a la venta y capacitación aCapacitventas 2 2 0 1 1 2
30 Nueva tecnologías para el uso UsoRRNN 0 0 1 2 0 3
7 Materiales reciclables en sus pro Matereciclables 0 0 1 0 0 3
14 Ingresos operacionales IngrOperacionales 0 0 0 0 0 0
5 Tiendas en exterior como en el paíTiendas 1 0 0 0 0 0
11 Disponibilidad de inventarios de Inventproductos 0 3 1 0 0 2
18 Uso a apropiado de recuperación Emp RSC 0 0 0 0 0 0
21 Acceso a materias primas AcceMateriasPri 0 0 0 0 0 1
9 Base de datos de clientes Baseclientes 0 3 0 2 2 0
27 Apertura de nuevos canales deCanalOnline 1 1 0 1 0 2
29 Movimientos ambientales en pro MoviAmbientales 1 0 0 2 0 2
39 Aumento de la intensidad de los ControlRegulatorios 0 2 0 0 0 2
25 Apertura a nuevos tratados de TLC´s 0 2 0 0 0 1
1 Experiencia en el mercado de textiExpertextiles 0 2 2 3 1 0
3 tamaño de la planta de producció Plantaproducción 0 2 0 2 0 0
15 Crecimiento de los activos CrecActivos 0 0 3 0 1 0
22 Inflación controlada Inflación 0 2 0 0 2 0
31 Ingreso de nuevos competidoreNewCompetidores 0 0 0 0 0 0
40 Alto costo de los servicios publ Servicpublicos en la ciudad 0 0 0 0 0 0
24 Poder adquisitivo de la poblaci PoderAdquisitivo 0 0 0 0 1 0
37 Robo de propiedad intelectual RoboPropiedad 1 0 0 0 0 0
26 Mejora de la imagen del país ImagenPaís 1 0 0 0 0 1
35 Cambios en la politica comerciaPolitComercial 0 0 0 0 0 0
34 Cultura del ahorro CultAhorro 0 0 0 0 0 0
36 Apoyo deficiente al sector ApoyoSector 0 0 0 0 0 0
32 0 Conflicto Arma 0 0 0 0 0 0
33 Aumento de la migración de extMigraciónExtranjeros 0 0 0 0 0 0
Sum Column 19 37 23 33 21 44

I RELACIÓN DE INFLUENCIA J DIRECTO

RELACIÓN DE CUASALIDAD (I CAUSA, EFECTO EN J)

NO SI
NULA:=0 DÉBIL= 1
MODERADA= 2
APROX 80% FUERTE= 3
 Materiales reciclables en sus procesos de

1
0
0
3
3
0
0
0
2
2
0
0
0
3
0
2
2
2
2
0
3
0
0
0
0
2
3
3
7
producción
Posicionamiento de marca a traves de

0
0
0
0
2
3
3
0
0
0
2
0
0
2
2
1
1
3
3
2
2
2
2
2
0
2
3
3
8
ferias, redes sociales y canales digitales

Base de datos de clientes

0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
2
0
0
0
2
0
0
0
1
2
0
1
3
0
3
2
0
0
9

Soporte a la venta y capacitación a la fuerza

de ventas
10

0
2
0
1
1
2
2
0
0
0
1
0
0
1
0
2
1
1
3
1
2
1
2
0
2
2
0
0
Disponibilidad de inventarios de productos

1
0
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
2
1
0
2
0
1
3
0
2
2
3
0
0
2
0
0
11

Difererenciación del producto

0
2
1
0
2
0
2
0
2
2
1
0
2
1
2
3
2
2
3
2
2
3
1
0
2
0
1
1
12

Valor agregado por su innovación y

13

0
2
1
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
1
2
3
2
2
1
3
2
2
1
2
2
3
3
2
desarrollo

Ingresos operacionales
14

0
0
0
1
0
2
0
0
3
2
0
3
0
1
2
0
1
1
1
1
0
1
2
3
0
2
0
2
Crecimiento de los activos

3
0
0
0
0
0
0
0
0
2
3
2
0
1
0
0
2
0
0
0
0
0
0
3
0
0
0
0
15

Satisfación del cliente

0
0
0
0
1
1
2
0
0
0
1
1
2
1
3
0
3
2
3
2
3
0
0
1
0
2
0
2
16

Nivel de ventas en sucursales en el exterior

17

0
1
2
0
1
0
2
0
0
2
2
1
0
1
2
0
1
0
0
2
0
3
3
3
1
1
1
0

Uso a apropiado de recuperación del

recurso hidrico como empresa responsable
18

0
0
0
2
2
0
0
0
3
0
0
0
0
3
0
2
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0

de impacto ambiental

Nivel de Precios
19

0
0
2
0
0
0
0
1
2
2
0
3
2
2
2
2
3
2
3
2
1
3
2
3
0
2
2
3

Utilidad neta
20

0
0
0
0
0
0
0
2
1
1
0
3
2
1
2
0
3
0
1
2
0
2
2
3
2
2
1
3

Acceso a materias primas

21

0
0
2
2
1
0
0
3
0
3
0
2
1
0
0
1
0
0
0
2
2
0
2
1
0
2
0
0

Inflación controlada

0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
0
0
1
22

Preferencia por marca

23

0
0
0
0
1
2
2
0
2
0
0
2
0
1
1
2
2
3
1
1
0
0
0
0
2
2
1
1

Poder adquisitivo de la población

0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
24

Apertura a nuevos tratados de libre comercio

25

0
0
0
2
0
0
0
3
0
0
2
1
0
0
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
0
0
1

Mejora de la imagen del país

26

0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 2 3 1 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 0 2 0 0 0
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0
0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 40 19 27 22 41 46 30 19 30 29 19 50 38 27 8 31 11 14 7
 Movimientos ambientales en pro del uso de material reciclable

Aumento de la intensidad de los controles regulatorios

Nueva tecnologías para el uso racional de los RRNN
27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Desarrollo de nuevas tecnologías para el sector

Alto costo de los servicios publicos en la ciudad

Apertura de nuevos canales de venta online

Cambios en la politica comercial del país

Aumento de la migración de extranjeros

Alto costo de la tecnología naciente

Ingreso de nuevos competidores

Robo de propiedad intelectual

Apoyo deficiente al sector
Cultura del ahorro
0

sum Fila Suma Columna

1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33 50
1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 2 1 0 0 32 46
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 41
3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1 0 0 30 40
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 38
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 29 37
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 37 29
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 21 44
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 31 33
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34 30
1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 31
0 3 2 2 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 41 17
1 0 1 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 1 42 15
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 27
0 3 2 0 1 0 0 0 0 0 1 2 2 3 40 15
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 18 34
1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 22 30
2 0 0 0 2 2 1 0 2 0 0 0 1 0 25 21
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 22
0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 19
0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 1 15 27
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 22 19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 24 16
0 1 0 2 0 0 0 2 0 0 0 1 2 0 28 10
0 0 0 2 1 0 0 0 2 2 2 0 0 1 26 12
0 2 0 0 2 0 0 0 3 2 0 0 0 0 21 14
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 23
 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12 19
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 8
2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 15 12
0 3 2 3 0 0 0 1 0 0 0 1 2 0 16 6
2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 11
0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 10 11
0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 6 7
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
16 15 10 15 12 3 1 3 9 4 11 17 12 6 853
Eje estrategico
(Diagonal)
41.5
39
37.5
35
33.5
33
33
32.5
32
32
30.5
29
28.5
27.5
27.5
26
26
23
23
21
21
20.5
20
19
19
17.5
17
16
15.5
13.5
13.5
11
10.5
10.5
6.5
4.5
2.5
2
1.5
0.5
 Total number of Total number of Promedio
N° Variable Directa N°
rows columns Directa
* Empleados por prestación de
1 19 32 25.5 1
servicios en misión.
* Experiencia de sus socios de más de
2 50 34 42 2
38 años en el mercado de textiles.
*Posicionamiento en el mercado de
3 ciertos productos en camisería y 14 16 15 3
pantalonería
*Toma de decisiones es de forma
4 33 30 31.5 4
inmediata
Portafolio ajustado a las necesidad
estrictas del mercado, consecuencia de
5 7 19 13 5
la alta competencia nacional e
importado
Vendedores con experiencia en el
6 sector, llegan ya formados, formación 15 17 16 6
en cobro de cartera
Localización de la planta en zona del
Galán - zona urbana, centralizando sus
7 gestiones en el zona industrial céntrica, 16 12 14 7
cerca a sus clientes y finales y a sus
proveedores (maquilas)
Oportunidad de entrega y satisfacción
8 26 24 25 8
del pedido
9 Bajo costo de inversión mercadeo 40 25 32.5 9
DOWN-SIZING: Reducción de los
10 inventarios y ajusta portafolio a la 38 19 28.5 10
medida
GESTION COBRO Y CARTERA en
cabeza de una persona que maneja la
11 11 20 15.5 11
relación CLIENTE-EMPRESA con buen
relacionamiento interpersonal
Decisiones bancarias, apalancamiento
en cabeza del gerente general,
12 45 17 31 12
manteniendo una sana relación por su
tradición financiera
Apalancamiento indirecto con los
13 PROVEEDORES y con los plazos de 11 6 8.5 13
estos
*No existe un área encargada de
14 12 19 15.5 14
SERVICIO AL CLIENTE
*NO hace presencia en el mundo
15 9 18 13.5 15
digital (redes sociales, página WEB)
*Gerencia autocratica, sin delegación
16 9 15 12 16
de responsabilidades
17 I&D no existe como departamento 0 19 9.5 17
Uso de tecnologías anticuadas como el
18 telefono fijo (Conmutador) y muy 11 11 11 18
deficiente
No existe un director del área
19 17 20 18.5 19
comercial y de mercadeo
 Vendedores externos en misión
20 17 12 14.5 20
(Tercerizados)
21 Habitos de consumo. 16 15 15.5 21
Estilo de vida - tendencia de compra de
22 14 9 11.5 22
ciertos articulos.
Apoyo del sector a través del CLUSTER
23 14 11 12.5 23
TEXTIL
Control al contrabando y protección
24 0 12 6 24
contra el dumping
25 Reduccion costos de operacion 17 20 18.5 25
Apertura nuevos canales de venta (on
26 31 15 23 26
line) sin requerir puntos tiendas fisicas
INTERNET Y COMERCIO
27 28 16 22 27
ELECTRÓNICO
Aplicación de las tecnologias a las
28 19 4 11.5 28
ciencias naturales
Aumento de conciencia de
29 9 4 6.5 29
conservación del medioambiente
Aumento de investigación sobre
30 4 7 5.5 30
energias alternativas
31 Ingreso de nuevos competidores 16 11 13.5 31
32 Aumento de la tasa de desempleo 1 6 3.5 32
* Aumentos de percepción de
33 1 8 4.5 33
inseguridad.
* Estado de salud de la población.
34 0 3 1.5 34
(Pandemia COVID)
Cambios en la politica comercial del
35 9 19 14 35
país
36 Apoyo deficiente al sector 7 4 5.5 36
Falta de Conocimiento para nuevas
37 7 10 8.5 37
tecnologías
38 Obsolescencia tecnológica nacional 2 13 7.5 38
Aumento de la intensidad de los
39 1 10 5.5 39
controles regulatorios
Alto costo de los servicios publicos en
40 0 14 7 40
la ciudad
Totals 596 596 596
 Total number of Total number of Promedio
Variable Indirecta N°
rows columns Indirecta
* Empleados por prestación de servicios
54886240 88597550 71741895 2
en misión.
* Experiencia de sus socios de más de 38
130823400 85898290 108360845 11
años en el mercado de textiles.
*Posicionamiento en el mercado de
ciertos productos en camisería y 39786370 47599800 43693085 6
pantalonería
*Toma de decisiones es de forma
88828280 82944620 85886450 4
inmediata

Portafolio ajustado a las necesidad

estrictas del mercado, consecuencia de la 23109410 39069630 31089520 13
alta competencia nacional e importado

Vendedores con experiencia en el sector,

llegan ya formados, formación en cobro 49175590 40037520 44606555 1
de cartera
Localización de la planta en zona del
Galán - zona urbana, centralizando sus
gestiones en el zona industrial céntrica, 52042040 40599530 46320785 3
cerca a sus clientes y finales y a sus
proveedores (maquilas)
Oportunidad de entrega y satisfacción del
69378990 60457600 64918295 7
pedido
Bajo costo de inversión mercadeo 100134800 65361770 82748285 12

DOWN-SIZING: Reducción de los

80662900 52015110 66339005 5
inventarios y ajusta portafolio a la medida

GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza

de una persona que maneja la relación
42610540 53208300 47909420 16
CLIENTE-EMPRESA con buen
relacionamiento interpersonal
Decisiones bancarias, apalancamiento en
cabeza del gerente general, manteniendo
112769100 50310710 81539905
una sana relación por su tradición
financiera

Apalancamiento indirecto con los

54256060 13227590 33741825
PROVEEDORES y con los plazos de estos

*No existe un área encargada de

40592240 45460500 43026370
SERVICIO AL CLIENTE
*NO hace presencia en el mundo digital
15054690 38845020 26949855
(redes sociales, página WEB)
*Gerencia autocratica, sin delegación de
28490630 55246120 41868375
responsabilidades
I&D no existe como departamento 0 38424460 19212230
Uso de tecnologías anticuadas como el
telefono fijo (Conmutador) y muy 25672600 21641610 23657105
deficiente
No existe un director del área comercial y
50802450 61246690 56024570
de mercadeo
Vendedores externos en misión
53822390 38187110 46004750
(Tercerizados)
Habitos de consumo. 29054830 30803030 29928930
Estilo de vida - tendencia de compra de
34101880 11771480 22936680
ciertos articulos.
Apoyo del sector a través del CLUSTER
31497080 25165000 28331040
TEXTIL
Control al contrabando y protección
0 29263970 14631985
contra el dumping
Reduccion costos de operacion 33327210 60037620 46682415
Apertura nuevos canales de venta (on
97036290 33629750 65333020
line) sin requerir puntos tiendas fisicas

INTERNET Y COMERCIO ELECTRÓNICO 52369220 30503540 41436380

Aplicación de las tecnologias a las ciencias

25315560 2664807 13990183.5
naturales
Aumento de conciencia de conservación
3016256 2169487 2592871.5
del medioambiente
Aumento de investigación sobre energias
3608954 4180108 3894531
alternativas
Ingreso de nuevos competidores 40238890 29086290 34662590
Aumento de la tasa de desempleo 2859518 19039690 10949604
* Aumentos de percepción de
148212 27201140 13674676
inseguridad.
* Estado de salud de la población.
0 8191481 4095740.5
(Pandemia COVID)

Cambios en la politica comercial del país 15063230 46112160 30587695

Apoyo deficiente al sector 6820561 5851219 6335890

Falta de Conocimiento para nuevas
1499884 20193320 10846602
tecnologías
Obsolescencia tecnológica nacional 0 33752640 16876320
Aumento de la intensidad de los controles
0 17873150 8936575
regulatorios
Alto costo de los servicios publicos en la
0 32986870 16493435
ciudad
Totals 596 596
 Variable Claves

* Empleados por prestación de servicios en misión.

* Experiencia de sus socios de más de 38 años en el

mercado de textiles.

*Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en

camisería y pantalonería

*Toma de decisiones es de forma inmediata

Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado,

consecuencia de la alta competencia nacional e importado

Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya

formados, formación en cobro de cartera

Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana,

centralizando sus gestiones en el zona industrial céntrica,
cerca a sus clientes y finales y a sus proveedores
(maquilas)

Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido

Bajo costo de inversión mercadeo

DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta

portafolio a la medida

GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona

que maneja la relación CLIENTE-EMPRESA con buen
relacionamiento interpersonal

Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del

gerente general, manteniendo una sana relación por su
tradición financiera
 B.S.C.

ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

INNOVACION Y
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
MAPA ESTRATEGICO - MODELO DE NEGOCIO TRAMATEX
FACTORES CLAVES

Uilid Neta

Ingresos operacionales

Nivel de Nivel de ventas

Exportaciones en el Exterior

Satisfacción Cliente

Propuesta de valor al cliente

Nivel de precio Posicionamiento

Valor Agregado Diferenciación

I&D producto

Producto Portafolio
de calidad diversificado

Experiencia en
el mecado
3. ANÁLISIS DE FUTURO - ¿hacia donde queremos ir?
3.1 DISEÑO DE ESCENARIOS POSIBLES (ANALISIS MORFOLOGICO)

CUADRO MORFOLÓGICO - ESCENARIOS POSIBLES PARA TRAMATEX AL 2025

COMPONENTES (FACTORES CLAVES) INDICADOR

(Trabajadores en misión /
A * Empleados por prestación de servicios en Trabajadores totales)*100
misión.
Años Experiencia "permanencia" del
B * Experiencia de sus socios de más de 38 años gerente general
en el mercado de textiles.
Market Share = (metros tramatex/
C *Posicionamiento en el mercado de ciertos metros Mercado
productos en camisería y pantalonería metros trmtx/ 1.800.000
Porcentaje de decisiones acertadas
D *Toma de decisiones es de forma inmediata (decisiones acertadas/decisiones
tomadas)
Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del
E mercado, consecuencia de la alta competencia Rotaciòn portafolio a 5 años de 43%
nacional e importado
F Vendedores con experiencia en el sector, llegan RRHH= Perfil vendedor experiencia
ya formados, formación en cobro de cartera mínima = 3 años
Localización de la planta en zona del Galán - zona
Distancia a los clientes y centros de
G urbana, centralizando sus gestiones en el zona consumo = Radio en Km
industrial céntrica, cerca a sus clientes y finales y
a sus proveedores (maquilas)
H Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido Despachos el dia del pedido = pedido
hasta las 11:00 AM
I Bajo costo de inversión mercadeo (Ppto Mercadeo / Ppto ventas) * 100
Rotación inventarios =
J DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y
ajusta portafolio a la medida en metros totales a dic 30

GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una

K persona que maneja la relación CLIENTE- Plazo de Días de facturación =
120 días de vencimiento
EMPRESA con buen relacionamiento interpersonal

Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza

Porcentaje de aplancamiento con
L del gerente general, manteniendo una sana instituciones bancarias
relación por su tradición financiera

CAMPO MORFOLÓGICO: NO. TOTAL DE ESCENARIOS: 3 ELEVADO A LA 12: 531.441 ESCENARIOS POSIBLES DE
 0.1

OPCIONES ESCENARIO DESEABLE/APUESTA

1. PESIMISTA 2. TENDENCIAL 3. DESEABLE A3+B3+C3+D3+E3 +F3+G3+H3+I3+J3
100% 80.0% 10%

0 38 43
ESCENARIO TENDENCIAL/HISTORICO

5% 10% 20%
A2+B2+C2+D2+E2 +F2+G2+H2+I2+J2

50% 80% 95%

5 Productos 7 Productos 10 Productos

en portafolio en portafolio en portafolio
ESCENARIO PESIMISTA
0 años 1 años 3 años
A1+B1+C1+D1+E1 +F1+G1+H1+I1+J1

30 Km 10 Km 10 Km

5 DIAS 3 días 1 DÍA

0% 0.05% 1.00%

2,000,000 1,500,000 750,000

360 días 200 días 120 días

100% 90% 70%

A 12: 531.441 ESCENARIOS POSIBLES DE FUTURO

 DENOMINACIÓN
CENARIO DESEABLE/APUESTA
+B3+C3+D3+E3 +F3+G3+H3+I3+J3+K3 LA TELA DIRECTA

CENARIO TENDENCIAL/HISTORICO

+B2+C2+D2+E2 +F2+G2+H2+I2+J2+K2 LA TELA GENÉRICA

CENARIO PESIMISTA

+B1+C1+D1+E1 +F1+G1+H1+I1+J1+K1 LA TELA CONTRABANDO

 ESCENARIO: LA TELA DIRECTA

Hemos llegado al año 2025 y TRAMATEX cerró su año fiscal con la tasa de empleados en misión cayó al 10%, la
participación en el mercado en el segmento de camisería y pantalonería fue del 20%, se sigue con la política de la
rotación de inventarios con tasas mayores al 43% de su portafolio, ahora se cuenta con un presupuesto para mercad
del 1%de sus ventas y se ha ganado protagonismo participando en las principales ferias, congresos y la semana de la
moda, se sigue ampliando la participación de la feria COLOMBIATEX de Medellín, la rotación de cartera se ha ajustad
a los plazos facturados y el apalancamiento bancario cayó al 70%
 os en misión cayó al 10%, la
%, se sigue con la política de la
a con un presupuesto para mercadeo
erias, congresos y la semana de la
a rotación de cartera se ha ajustado
3.3 ESTIMACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE LOS ESCEN

METODO DELPHI - CONSULTA A EXPERTOS - EVENTO INDEPENDIENTE

HIPÓTESIS DE FUTURO - PREGUNTAS

H1. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,
Empleados por prestación de servicios en misión será del 10%,
SI ACTUALMENTE ES DE 80%?

H2. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

Experiencia de sus socios de más de 43 años en el mercado de textiles.
SI ACTUALMENTE ESTA EN UN NIVEL DE 38?

H3. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería del 20%
SI ACTUALMENTE ESTA EN EL 10%?

H4. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX AL 2025,,

Toma de decisiones es de forma inmediata del 95%
SI ACTUALMENTE ES DEL 80%?

H5. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta competencia nacional e importado DE
PRODUCTOS
SI ACTUALMENTE SE ENCUENTRA EN 7 PRODUCTOS?

H6. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de cartera DE 3 AÑOS
SI ACTUALMENTE ESTA EN 1 AÑO?

H7. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

,Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en el zona industrial céntrica, cerca
clientes y finales y a sus proveedores (maquilas) 10 Km
SI ACTUALMENTE ES DE 10 Km?

H8. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,

Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido EN UN DÍA
SI ACTUALMENTE se entrega en 3 días?

H9. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,

costo de inversión mercadeo del 1%
SI ACTUALMENTE es del 0,05%?

H10.¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,

,DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la medida a 750.000 metros
SI ACTUALMENTE el inventario es de 1.500.000 metros?

H11. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-EMPRESA con buen relaciona
interpersonal es de 120 días
SI ACTUALMENTE es de 200 dias?
 H11. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,
Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una sana relación por su tradición financ
70%
SI ACTUALMENTE es de 90%?
A DE LOS ESCENARIOS

IMPROBABLE PROBABLE
DA DAFO FO DA FODA FO
MUY MUY
IMPROBABLE DUDA PROBABLE
IMPROBABLE PROBABLE
10% 30% 50% 70% 90%

25,
,

25,,
xtiles.

25,,
nería del 20%

,,

25,,
cia nacional e importado DE 10

25,,
e cartera DE 3 AÑOS

25,,
ona industrial céntrica, cerca a sus

25,

25,

025,
750.000 metros

25,,
MPRESA con buen relacionamiento
25,,
ación por su tradición financiera del
ARGUMENTOS/JUSTIFICACIÓN
PROBABILIDADES SIMPLES - NO CONDICIONALES
MÉTODO DELPHI
H1. H2. H3. H4. H5 H6 H7
EXP. 1 20% 60% 80% 85% 75% 20% 100%
EXP. 2 60% 70% 80% 70% 60% 10% 100%
EXP. 3 10% 95% 45% 75% 90% 75% 50%
EXP. 4 25% 85% 90% 75% 65% 25% 85%
PROM 28.75% 77.50% 73.75% 76.25% 72.50% 32.50% 83.75%
DESV. ST. 19% 13% 17% 5% 11% 25% 20%
COE VAR 66% 17% 23% 7% 16% 77% 24%

H1. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,

Empleados por prestación de servicios en misión será del 10%,
SI ACTUALMENTE ES DE 80%?

H2. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

Experiencia de sus socios de más de 43 años en el mercado de textiles.
SI ACTUALMENTE ESTA EN UN NIVEL DE 38?

H3. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería del 20%
SI ACTUALMENTE ESTA EN EL 10%?

H4. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX AL 2025,,

Toma de decisiones es de forma inmediata del 95%
SI ACTUALMENTE ES DEL 80%?

H5. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta competencia
nacional e importado DE 10 PRODUCTOS
SI ACTUALMENTE SE ENCUENTRA EN 7 PRODUCTOS?
H6. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,
Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de cartera DE
3 AÑOS
SI ACTUALMENTE ESTA EN 1 AÑO?
H7. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,
,Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en el
zona industrial céntrica, cerca a sus clientes y finales y a sus proveedores (maquilas) 10 Km
SI ACTUALMENTE ES DE 10 Km?

H8. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,

Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido EN UN DÍA
SI ACTUALMENTE se entrega en 3 días?

H9. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,

costo de inversión mercadeo del 1%
SI ACTUALMENTE es del 0,05%?

H10.¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,

,DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la medida a 750.000 metros
SI ACTUALMENTE el inventario es de 1.500.000 metros?

H11. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,

GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-
EMPRESA con buen relacionamiento interpersonal es de 120 días
SI ACTUALMENTE es de 200 dias?
 H11. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,
GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-
EMPRESA con buen relacionamiento interpersonal es de 120 días
SI ACTUALMENTE es de 200 dias?
H12. ¿QUÉ TAN PROBABLE SERÍA PARA TRAMATEX SA AL 2025,,
Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una sana
relación por su tradición financiera del 70%
SI ACTUALMENTE es de 90%?
 H8 H9 H10 H11 H12 PROM.
70% 30% 40% 50% 80% 59%
50% 10% 30% 50% 70% 55%
65% 10% 50% 75% 25% 55%
90% 20% 15% 65% 75% 60%
68.75% 17.50% 33.75% 60.00% 62.50%
14% 8% 13% 11% 22%
21% 47% 38% 18% 35%
PROBABILIDAD
CONSENSO
BRUTA

28,75% NO
IMPROBABLE

77,5% SI
PROBABLE

73,75% SI
PROBABLE

76,25% SI
PROBABLE

72,5% SI
PROBABLE

32,5% NO
IMPROBABLE

83,75% SI
PROBABLE

68,75% SI
PROBABLE

17,5%
MUY NO
IMPROBABLE

33,75% NO
IMPROBABLE

60% NO
DUDA
 60% NO
DUDA

62,5% SI
PROBABLE
4.3 ESTIMACIÓN DE LA PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE LOS ESCENARIOS

PROBABILIDADES CONDICIONAL
b

4.3.3 CONDICIONALES POSITIVAS

SI SE DA, LA SIGUIENTE HIPÓTESIS
HIPÓTESIS DEL FUTURO - CONDICIONALES POSITIVAS 

H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7

QUE TAN PROBABLE,

ES QUE SE DE LA HIP. H1 30% 10% 30% 10% 30% 30% 30%
X,

H2 70% 70% 90% 90% 90% 90% 90%

H3 70% 90% 70% 90% 90% 70% 70%

H4 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%

H5 70% 90% 90% 70% 70% 90% 70%

H6 70% 50% 50% 70% 30% 30% 30%

H7 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%

H8 70% 70% 90% 90% 90% 70% 70%

H9 30% 30% 70% 30% 50% 50% 30%

H10 30% 30% 30% 50% 50% 50% 30%

H11 70% 90% 70% 90% 90% 90% 70%

H12 70% 90% 70% 90% 70% 70% 70%

4.3.4 CONDICIONALES NEGATIVAS

 SI NO SE DA, LA SIGUIENTE HIPÓTESIS

HIPÓTESIS DEL FUTURO - CONDICIONALES NEGATIVAS

QUE TAN PROBABLE,

ES QUE SE DE LA HIP. H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7
X,

H1 30% 30% 50% 30% 30% 30%

H2 70% 70% 50% 50% 50% 50% 50%

H3 70% 50% 70% 50% 50% 70% 50%

H4 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%

H5 70% 50% 50% 70% 70% 50% 70%

H6 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30%

H7 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%

H8 70% 70% 50% 50% 50% 70% 70%

H9 30% 30% 10% 30% 10% 10% 30%

H10 30% 30% 30% 10% 10% 10% 30%

H11 70% 50% 70% 50% 50% 50% 70%

H12 70% 50% 70% 50% 70% 70% 70%

ESCALA DE CALIFICACIÓN
10% 30% 50% 70% 90%
MUY
MUY IMPROB
DUDA PROBABL PROBABL
IMPROBABLE ABLE E E
 ESCALA DE CALIFICACIÓN
10% 30%
MUY
IMPROBABLE
IMPROBABLE
01-20 20-40

CIONALES POSITIVAS 
10% 30%
PROBABILIDAD PROBABILIDA
H8 H9 H10 H11 H12 NETAS D BRUTA HIPÓTESIS

30% 30% 30% 30% 30% 31.50% 30% H1.Empleados por prestación de ser

90% 90% 90% 90% 90% 71.60% 70% H2. Experiencia de sus socios de má

90% 90% 90% 90% 90% 73.10% 70% H3. Posicionamiento en el mercado

70% 70% 70% 70% 70% 72.40% 70% H4.Toma de decisiones es de forma

73.40% 70% H5. Portafolio ajustado a las necesid

90% 90% 90% 70% 70%
nacional e importado DE 10 PRODU
H6. Vendedores con experiencia en
30% 30% 50% 50% 30% 32.50% 30% 3 AÑOS

83.75% 70% H7. ,Localización de la planta en zon

90% 70% 70% 70% 70%
zona industrial céntrica, cerca a sus

70% 70% 90% 90% 90% 68.75% 70% H8. Oportunidad de entrega y satisfa

30% 30% 30% 30% 30% 17.50% 30% H9. costo de inversión mercadeo del

50% 30% 30% 50% 50% 33.75% 30% H10.,DOWN-SIZING: Reducción de

70% 60.00% 70% H11.GESTION COBRO Y CARTERA

70% 70% 90% 90%
EMPRESA con buen relacionamient

70% 70% 70% 90% 70% 62.50% 70% H12.Decisiones bancarias, apalanca
relación por su tradición financiera d
CIONALES NEGATIVAS
HIPÓTESIS
PROBABILIDAD PROBABILIDA
H8 H9 H10 H11 H12 NETAS D BRUTA

30% 30% 30% 30% 30% 28.75% 30% H1.Empleados por prestación de servicios e

50% 50% 50% 50% 50% 77.50% 70% H2. Experiencia de sus socios de más de 4

50% 50% 50% 50% 50% 73.75% 70% H3. Posicionamiento en el mercado de ciert

76.25% 70% H4.Toma de decisiones es de forma inmedi

70% 70% 70% 70% 70%

72.50% 70% H5. Portafolio ajustado a las necesidad estr

50% 50% 50% 70% 70%
DE 10 PRODUCTOS

32.50% 30% H6. Vendedores con experiencia en el secto

30% 30% 10% 10% 10%

83.75% 70% H7. ,Localización de la planta en zona del G

50% 70% 70% 70% 70%
céntrica, cerca a sus clientes y finales y a s

70% 70% 50% 50% 50% 68.75% 70% H8. Oportunidad de entrega y satisfacción d

30% 30% 30% 30% 30% 17.50% 30% H9. costo de inversión mercadeo del 1%

10% 30% 30% 10% 10% 33.75% 30% H10.,DOWN-SIZING: Reducción de los inve

70% 60.00% 70% H11.GESTION COBRO Y CARTERA en ca

70% 70% 50% 50%
relacionamiento interpersonal es de 120 día

70% 62.50% 70% H12.Decisiones bancarias, apalancamiento

70% 70% 70% 50%
tradición financiera del 70%
 50% 70% 90%
MUY
DUDA PROBABLE
PROBABLE
40-60 60-80 80-99

50% 70% 90%

SI DA

por prestación de servicios en misión será del 10%,

1

a de sus socios de más de 43 años en el mercado de textiles.

1

iento en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería del 20%

1

cisiones es de forma inmediata del 95%

1

justado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta competencia

rtado DE 10 PRODUCTOS 1
s con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de cartera DE

ón de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en el

céntrica, cerca a sus clientes y finales y a sus proveedores (maquilas) 10 Km

d de entrega y satisfacción del pedido EN UN DÍA

versión mercadeo del 1%

ZING: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la medida a 750.000 metros

COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-

buen relacionamiento interpersonal es de 120 días

bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una sana

tradición financiera del 70%
 prestación de servicios en misión será del 10%,

e sus socios de más de 43 años en el mercado de textiles.

to en el mercado de ciertos productos en camisería y pantalonería del 20%

ones es de forma inmediata del 95%

tado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia de la alta competencia nacional e importado
OS

on experiencia en el sector, llegan ya formados, formación en cobro de cartera DE 3 AÑOS

de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando sus gestiones en el zona industrial
us clientes y finales y a sus proveedores (maquilas) 10 Km

e entrega y satisfacción del pedido EN UN DÍA

sión mercadeo del 1%

NG: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la medida a 750.000 metros

BRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la relación CLIENTE-EMPRESA con buen
erpersonal es de 120 días

ncarias, apalancamiento en cabeza del gerente general, manteniendo una sana relación por su
del 70%
 E1 E2 E3 E4 E5

NO SE DA

0 1 1 1 1 1 ESC 1

0 1 1 1 1 0 ESC 2

0 0 0 0 0 0 ESC 32
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA TRAMATEX AL 2025

OBJ. 1

OBJ. 2

OBJ. 3

OBJ. 4

OBJ. 5

OBJ. 6

OBJ. 7

OBJ. 8

OBJ. 9
OBJ. 10

OBJ. 11

OBJ. 12
3. ¿HACIA DÓNDE PODEMOS IR?
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA TRAMATEX AL 2025

Tener trabajadores en freelance (prestación de servicios en misión) del 75% de la nómina.

Llegar a una experiencia de 43 años de sus socios en el mercado de textiles.

Posicionar en el mercado de productos en camisería y pantalonería con un Market Share (MS) del 20%

Tomar decisiones de forma inmediata del 95%

Definir y establecer portafolio DE 10 PRODUCTOS en rotación de este mayor al 40%

Contratar Vendedores con experiencia en el sector mínimo de 3 AÑOS

Permanecer con la localización actual de la planta en zona del Galán - zona urbana, con un radio
máximo de proximidad a sus clientes institucionales, finales y a sus proveedores (maquilas) de máximo
10 Km

Garantizar entrega y satisfacción del pedido EN UN DÍA

REVISAR INDICADOR

Invertir en mercadeo un presupuetso del 1% del presupuesto de ventas brutas

REVISAR INDICADOR
Reducir inventarios y ajustar portafolio a la medida a 750.000 metros al final de cada año fiscal
REVISAR INDICADOR

Establecer polìtica de GESTION COBRO Y CARTERA de 120 días

REVISAR INDICADOR

Mantener el apalancamiento en cabeza del gerente general en el orden del 70% EQUITY de la
empresa.
REVISAR INDICADOR
31.50% IMPROBABLE

71.60% PROBABLE

73.10% PROBABLE

10% 30% 50% 70%

72.40% PROBABLE MUY IMPROBABLE DUDA PROBABLE

IMPROBABLE

73.40% PROBABLE

1 - 29 30 - 49 50 - 69 70 - 89

33% IMPROBABLE

84% PROBABLE

69% DUDA

MUY
18% IMPROBABLE
34% IMPROBABLE

60% DUDA

63% DUDA
 90%

MUY
PROBABLE

90 -99
3. ¿HACIA DÓNDE PODEMOS IR?
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

CUADRO DE MANDO INTEGRAL B.S.C

FACTORES CLAVES
1 * Empleados por prestación de servicios en misión.

2 * Experiencia de sus socios de más de 38 años en el

mercado de textiles.

3 *Posicionamiento en el mercado de ciertos productos

en camisería y pantalonería

4 *Toma de decisiones es de forma inmediata

Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del

5 mercado, consecuencia de la alta competencia
nacional e importado

6 Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya

formados, formación en cobro de cartera

Localización de la planta en zona del Galán - zona

7 urbana, centralizando sus gestiones en el zona
industrial céntrica, cerca a sus clientes y finales y a
sus proveedores (maquilas)
8 Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido

9 Bajo costo de inversión mercadeo

10 DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta

portafolio a la medida

GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una

11 persona que maneja la relación CLIENTE-EMPRESA
con buen relacionamiento interpersonal

Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del

gerente general, manteniendo una sana relación por
su tradición financiera
DRO DE MANDO INTEGRAL B.S.C. PARA TRAMATEX AL 2025

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Empleados por prestación de servicios en misión

Experiencia de sus socios de más de 43 años en el mercado de textiles.

Posicionamiento en el mercado de ciertos productos en camisería y

pantalonería

Toma de decisiones es de forma inmediata

Portafolio ajustado a las necesidad estrictas del mercado, consecuencia

de la alta competencia nacional e importado

Vendedores con experiencia en el sector, llegan ya formados, formación

en cobro de cartera

Localización de la planta en zona del Galán - zona urbana, centralizando

sus gestiones en el zona industrial céntrica, cerca a sus clientes y finales
y a sus proveedores (maquilas)

Oportunidad de entrega y satisfacción del pedido

costo de inversión mercadeo

DOWN-SIZING: Reducción de los inventarios y ajusta portafolio a la

medida

GESTION COBRO Y CARTERA en cabeza de una persona que maneja la

relación CLIENTE-EMPRESA con buen relacionamiento interpersonal

Decisiones bancarias, apalancamiento en cabeza del gerente general,

manteniendo una sana relación por su tradición financiera del 70%
 INDICADOR METAS
(Trabajadores en misión /
Trabajadores totales)*100 75.00%

Años Experiencia "permanencia" del 43 AÑOS

gerente general

Market Share = (metros tramatex/

metros Mercado 20%
metros trmtx/ 1.800.000
Porcentaje de decisiones acertadas
(decisiones acertadas/decisiones 95%
tomadas)

Incorporación Porductos 10 porductos

y Rotaciòn portafolio a 5 años de 43% 10 productos

3 años
RRHH= Perfil vendedor experiencia
mínima = 3 años

Distancia a los clientes y centros de

consumo = Radio en Km 10 Km

Despachos el dia del pedido = pedido < 1 dia

hasta las 11:00 AM

(Ppto Mercadeo / Ppto ventas) * 100 1%

Rotación inventarios = 750.000 m

en metros totales a dic 30

Plazo de Días de facturación =

150 días de vencimiento 150 dias

Porcentaje de aplancamiento con

instituciones bancarias 70% EQUITY
 3. ¿HACIA DÓNDE PODEMOS IR?
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - JUEGO DE ACTORES Y ESTRUCTURAS DE PODER

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA LAFAYETTE AL 2025

OBJ. 1 GENERAR UNA UTILIDAD NETA SUPERIOR AL 8.5%

ALCANZAR UN CRECIMIENTO DE LOS INGRESOS EN TIENDAS EN EL EXTERIOR (14 TIENDAS) SUP. A 11

OBJ. 2
MMUS

OBJ. 3 OBTENER UNA TASA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES (NPS) SUPERIOR AL 97%

OBJ. 4 LOGRAR UNA GANANCIA OPERATIVA (EBIT) SUPERIOR AL 12%

OBJ. 5 OBTENER UNA MASA DE SEGUIDORES EN REDES SOCIALES SUPERIOR AL 40K

OBJ. 6 DESARROLLAR MAS DE OCHO (8) UNIDADES DE NEGOCIO CON MARCA

HERRAMIENTA: MACTOR
S DE PODER

STAKEHOLDERS
YETTE AL 2025 ACTORES SOCIALES INVOLUCRADOS
1. PRESIDENCIA DE LA EMPRESA
2. JUNTA DIRECTIVA
AL 8.5% 47,7% 3. DIRECTORES DE ÁREA
4. EMPLEADOS
5. INSTITUCIONES FINANCIERAS
6. PROVEEDORES
7. COUNTRY MANAGERS
8. CLIENTES NACIONALES/INTERNACIONALES
EXTERIOR (14 TIENDAS) SUP. A 11.5 34,3% 9. ENTIDADES PROMOTORAS INTERNACIONALIZACIÓN
10. GREMIOS Y CLUSTERS DEL SECTOR

NPS) SUPERIOR AL 97% 76,4%

PERIOR AL 12% 47,7

11. INFLUENCIADORES
12. DIAN
13. ONG'S AMBIENTALISTAS
ALES SUPERIOR AL 40K 73,8 14. COMPETIDORES
15. AUTORIDADES REGULATORIAS NAL E INTERNAL

GOCIO CON MARCA

1. GERENTE Y PROPIETARIO DE LA EMPRESA
2. JUNTA DIRECTIVA
3. DIRECTORES DE ÁREA
4. EMPLEADOS
5. INSTITUCIONES FINANCIERAS
6. PROVEEDORES
7. CLIENTES NACIONALES
8. GREMIOS Y CLUSTERS DEL SECTOR
9. DIAN
10. ONG'S AMBIENTALISTAS
11. COMPETIDORES
12. AUTORIDADES REGULATORIAS NAL E INTERNAL
MATRIZ M.A.O - ACTORES POR OBJETIVOS TRAMATEX
OBJETIVOS
1 2

Llegar a una experiencia de 43 años de

(prestación de servicios en misión) del

sus socios en el mercado de textiles.

Tener trabajadores en freelance
ACTORES

75% de la nómina.
1. GERENTE Y PROPIETARIO DE LA EMPRESA 1 1
2. JUNTA DIRECTIVA
3. DIRECTORES DE ÁREA
4. EMPLEADOS
5. INSTITUCIONES FINANCIERAS
6. PROVEEDORES
7. CLIENTES NACIONALES
8. GREMIOS Y CLUSTERS DEL SECTOR
9. DIAN
10. ONG'S AMBIENTALISTAS
11. COMPETIDORES
12. AUTORIDADES REGULATORIAS NAL E INTERNAL
 Posicionar en el mercado de productos en

3
camisería y pantalonería con un Market
Share (MS) del 20%

1
Tomar decisiones de forma inmediata del
4

95%

1
Definir y establecer portafolio DE 10
5

PRODUCTOS en rotación de este mayor al

40%

1 Contratar Vendedores con experiencia en

6

el sector mínimo de 3 AÑOS

1

Permanecer con la localización actual de

la planta en zona del Galán - zona urbana,
con un radio máximo de proximidad a sus
7

clientes institucionales, finales y a sus

proveedores (maquilas) de máximo 10
Km
1

Garantizar entrega y satisfacción del

8

pedido EN UN DÍA
REVISAR INDICADOR
1
 Invertir en mercadeo un presupuetso del
9
1% del presupuesto de ventas brutas
REVISAR INDICADOR

1
Reducir inventarios y ajustar portafolio a
la medida a 750.000 metros al final de
10

cada año fiscal

REVISAR INDICADOR

1
Establecer polìtica de GESTION COBRO Y
11

CARTERA de 120 días

1 REVISAR INDICADOR

Mantener el apalancamiento en cabeza

del gerente general en el orden del 70%
12

EQUITY de la empresa.
REVISAR INDICADOR
1

NEUTRAL
A FAVOR

EN CONTRA

4
3
2
1
MAO 1 - POSICIONES SIMPLES

MAO 2 - POSICIONES VALORADAS

AO 1 - POSICIONES SIMPLES
1
0
-1

AO 2 - POSICIONES VALORADAS
PROCESOS - OPERATIVO
PROYECTOS - TÁCTICO
MISIÓN/VISIÓN - ESTRATÉGICO
EXISTENCIAL
MATRIZ M.I.D TRAMATEX

1 2 3 4 5 6 7 8 9

NACIONALES/INTERNACIONALES
1. PRESIDENCIA DE LA EMPRESA

5. INSTITUCIONES FINANCIERAS

9. ENTIDADES PROMOTORAS
INTERNACIONALIZACIÓN
7. COUNTRY MANAGERS
3. DIRECTORES DE ÁREA
2. JUNTA DIRECTIVA

6. PROVEEDORES
4. EMPLEADOS

8. CLIENTES
ACTORES X ACTORES
1. PRESIDENCIA DE LA EMPRESA 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. JUNTA DIRECTIVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3. DIRECTORES DE ÁREA 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4. EMPLEADOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5. INSTITUCIONES FINANCIERAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6. PROVEEDORES 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7. COUNTRY MANAGERS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8. CLIENTES NACIONALES/INTERNACIONALES 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9. ENTIDADES PROMOTORAS INTERNACIONALIZACIÓN 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10. GREMIOS Y CLUSTERS DEL SECTOR 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11. INFLUENCIADORES 0 0 0 0 0 0 0 0 0
12. DIAN 0 0 0 0 0 0 0 0 0
13. ONG'S AMBIENTALISTAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
14. COMPETIDORES 0 0 0 0 0 0 0 0 0
15. AUTORIDADES REGULATORIAS NAL E INTERNAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 10
10. GREMIOS Y CLUSTERS DEL SECTOR

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
11
11. INFLUENCIADORES

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12. DIAN 12

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
13

13. ONG'S AMBIENTALISTAS

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
14

14. COMPETIDORES

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
15. AUTORIDADES REGULATORIAS NAL E
15

INTERNAL

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
COEFICIENTE DE FUERZA Ri
HISTOGRAMA DE RELACIONES DE FUERZA MIDI

BALANCE NETO DE LAS INFLUENCIAS

POSICIONES VALORADAS DE LOS ACTORES SOBRE LOS OBJETIVO

HISTOGRAMA DE LA IMPLICACIÓN DE LOS ACTORES SOBRE LOS OBJETIVO

LOS OBJETIVO

S SOBRE LOS OBJETIVO

MAO 3: Valoración de posiciones que son VALORADAS Y PONDERADAS por
LOS ACTORES: Posición, Voluntad y Poder

BALANZA COMPARATIVA DE ONBETIVOS EXTERNOS VERSUS OBJETIVOS INTERNOS

S Y PONDERADAS por el poder de los ACTORES

OBJETIVOS INTERNOS
CONVERGENCIAS VALORADAS