GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO I
Docente: M Sc. Heydi Rodríguez Vilchez
hrodriguezv@hotmail.com
INCORPORAR A LAS
PERSONAS
Los procesos para
INCORPORAR
A LAS
PERSONAS
La RUTA que
conduce Al
REPRESENTAN
INGRESO en la
organización de las
personas
Los procesos para
INCORPORAR
A LAS Es la PUERTA DE
PERSONAS ENTRADA que sólo se
abre para los candidatos
que tienen características
REPRESENTAN
y competencias
personales que se ajustan
a las necesidades de la
organización.
 LAS
ORGANIZACIONES

Cuentan

Codifican las
características deseables e
MÉTODOS importantes para alcanzar
sus objetivos y su cultura
DE interna, y de ahí escogen a
FILTRACIÓN aquellas personas que las
reúnen en gran medida.
INCORPORAR A LAS
PERSONAS

❑Reclutamiento de personal
❑Selección de personal
 ¿Cuándo será
necesario incorporar
personas a la
organización?
“Las organizaciones no son las únicas
que seleccionan, las personas
también escogen dónde quieren
trabajar.
Así, se trata de una elección
recíproca”
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
Mercado de trabajo (MT)

✓El mercado es el lugar

donde tienen lugar las
transacciones y las
relaciones.

✓ Mercado significa el espacio de

transacciones, el contexto de los
trueques y los intercambios entre
quienes ofrecen un producto o servicio y
aquellos que demandan un producto o
servicio.
Mercado de trabajo (MT)

✓ El mecanismo de oferta y demanda

es la característica principal de todo
mercado.

El MT se compone por
las ofertas de
oportunidades de
trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones.
Mercado de trabajo (MT)

Toda organización, en la
medida que ofrece
oportunidades de
trabajo, constituye parte
integrante de un MT.

✓ El MT es dinámico y sufre cambios

continuos.
 Cuando las Las organizaciones se
El MT está encuentran ante un recurso
oportunidades de
en situación escaso y difícil: las personas son
trabajo son más que
de oferta la demanda insuficientes para llenar los
puestos abiertos.

Las organizaciones se encuentran

El MT está Cuando las
ante un recurso fácil y abundante,
en situación oportunidades de
es decir, hay muchas personas que
de demanda trabajo son menos
se disputan los empleos del
que la oferta
mercado.
 Las características del MT también
influyen en el comportamiento de las
personas y, en particular, de los
candidatos a empleo.
 El MT está en situación de oferta

▪ Implica que hay un exceso de vacantes y de

oportunidades de empleo para los candidatos.

En estas circunstancias
pueden escoger y
seleccionar a las
organizaciones que ofrecen
las mejores oportunidades y
los salarios más altos.

▪ Como existen buenas oportunidades en el MT,

los empleados encuentran motivos para
abandonar sus actuales empleos para tratar de
tener mejores oportunidades en otras
organizaciones.
El MT está en situación de demanda

▪ Implica que hay escasez de vacantes y

de oportunidades de empleo.

En estas circunstancias no
existen muchas opciones
para escoger y seleccionar
a las organizaciones que
ofrecen las mejores
oportunidades y salarios
más altos.

▪ Como existen pocas oportunidades en el

MT, los empleados buscan conservar sus
actuales empleos.
 SITUACIÓN DEL MT

Mercado de trabajo

Oferta Demanda
Abundantes Escasas
oportunidades de oportunidades de
empleo empleo
El MT de RH

Si el mercado de trabajo se refiere a las

oportunidades de empleo y a las vacantes
existentes en las empresas, el mercado
de recursos humanos (MRH) es el reverso
de la medalla.

Se refiere al conjunto
de candidatos a
empleo.

El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al

contingente de personas que están dispuestas a
trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a
buscar otro empleo.
El MRH lo constituyen
personas que ofrecen:

• Habilidades
• Conocimientos
• Destrezas.
Como todo mercado, el MRH
puede ser segmentado para
facilitar su análisis.
 MERCADO DE RH

Entorno
externo
Ingenieros
organizacional
Administradores

Especialistas

Técnicos

Directores

Abogados

Economistas

Segmentación de mercado
 Cuando existe
El MRH está
abundancia de
en situación
candidatos
de oferta

El MRH está Cuando existe

en situación escasez de
de demanda candidatos
 SITUACIÓN DEL MRH

Mercado de RH

Oferta Demanda
Abundancia de Escasez de
candidatos candidatos
 Las características del MRH, además de influir en el
comportamiento de las organizaciones, también
influyen en el comportamiento de las personas y, en
particular, de los candidatos.

MRH en oferta MRH en demanda

• Cantidad excesiva de candidatos • Cantidad insuficiente de candidatos

• Competencia entre los candidatos
para obtener el empleo
• Reducción de las pretensiones
salariales
• Dificultad para conseguir empleo
• Temor de perder el empleo actual y
mayor fijación al mismo
• Bajo ausentismo
• El candidato acepta cualquier
oportunidad desde que aparece
• orientación hacia la supervivencia
• Falta de competencia entre los
candidatos para obtener el empleo
• Elevación de las pretensiones
salariales
• Voluntad de perder el empleo actual
y menor fijación al mismo
• elevado ausentismo
• El candidato selecciona las múltiples
oportunidad que tiene por delante.
• orientación hacia la mejoría y
desarrollo personal.
RECLUTAMIENTO
DE
PERSONAL
 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

En el proceso de reclutamiento la organización

atrae a candidatos al MRH para abastecer su
proceso de selección.

El reclutamiento
funciona como un
• La organización divulga
proceso de
comunicación: • Ofrece oportunidades de trabajo al MRH
El reclutamiento es un proceso de dos vías:

✓ Comunica y divulga oportunidades de empleo

✓ Atrae a los candidatos al proceso de selección

Si el reclutamiento tan sólo comunica y

divulga, no alcanza sus objetivos básicos.
Lo fundamental es que atraiga candidatos
para que sean seleccionados.
 CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es un conjunto de
actividades diseñadas para atraer a
candidatos calificados a una
organización.

El reclutamiento es un conjunto de
técnicas y procedimientos que pretende
atraer a candidatos calificados y capaces
de ocupar puestos dentro de la
organización.

El reclutamiento básicamente es un
sistema de información por el cual la
organización divulga y ofrece al mercado
de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar.
 CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso de atraer a

un conjunto de candidatos para un
puesto particular. Debe anunciar la
disponibilidad del puesto en el mercado y
atraer a candidatos calificados para
disputarlo.

El reclutamiento es el conjunto de
políticas y acciones destinadas a atraer y a
añadir talentos a la organización para
dotarla de las competencias que necesita
para tener éxito.
TIPOS DE RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL

En razón de su aplicación, el reclutamiento

puede ser:

• Reclutamiento interno

• Reclutamiento externo
Reclutamiento interno

El reclutamiento interno actúa

en los candidatos que trabajan
dentro de la organización
(colaboradores)

Para promoverlos o
transferirlos a otras actividades
más complejas o más motivadoras.

Se enfoca en buscar competencias internas

para aprovecharlas mejor

Privilegia a los trabajadores actuales para

ofrecerles oportunidades mejores
El reclutamiento interno funciona por
medio de la oferta de promociones
(puestos más altos y, por tanto, más
complejos, pero dentro de la misma
área de actividad de la persona) y de
transferencias (puestos del mismo
nivel, pero que implican otras
habilidades y conocimientos de la
persona y situados en otra área de
actividad de la organización).
 RECLUTAMIENTO INTERNO

Ventajas:

1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.

2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus
trabajadores actuales.
3. Incentiva la permanencia de los trabajadores y su fidelidad a
la organización.
4. Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el
contexto.
5. No requiere la ubicación organizacional de los nuevos
miembros.
6. Probabilidad de mejor selección, porque los candidatos son
bien conocidos.
7. Costo financiero menor al reclutamiento externo
 RECLUTAMIENTO INTERNO

Desventajas:

1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias

y expectativas.
2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.
3. Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la
organización.
4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.
5. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente.
6. Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.
 RECLUTAMIENTO INTERNO

Los puestos vacantes los cubren trabajadores

seleccionados y promovidos dentro de la
organización

• Los candidatos salen de entre los cuadros de la propia

organización

• Los candidatos ya son conocidos por la organización, han pasado

por pruebas de selección y programas de entrenamiento y su
desempeño ha sido evaluado

• Las oportunidades de mejor empleo se ofrecen a los trabajadores

propios, quienes pueden subir a puestos mejores y desarrollar su
carrera profesional dentro de la organización
Para funcionar bien, el reclutamiento externo
debe abordar el MRH de manera precisa y
eficaz, a efecto de alcanzar y atraer a los
candidatos que desea.
 El reclutamiento interno y la posibilidad de
promoción de las personas

Presidente Jubilación
Pedro Alcántara
Promoción

Vicepresidente
Promoción
Silvia Morales

Director A Director B Director C

Vladimir Silva Alberto Montoya Roberto Pisa

Promoción
Jefe de Unidad Jefe de Unidad
A B
Reclutamiento
Marcia Rosales Ricardo Paz
externo
 RECLUTAMIENTO
Interno
▪ Las vacantes se llenan con los
colaboradores actuales de la
organización
▪ Los colaboradores internos son
los candidatos preferidos
▪ Esto exige su promoción o
transferencia a las nuevas
oportunidades
▪ La organización ofrece una
carrera de oportunidades al
colaborador
Externo
▪ Las vacantes y las
oportunidades se llenan con
candidatos del exterior
▪ Los candidatos externos son
preferidos
▪ Esto exige que se les reclute
en el exterior y se les
seleccione para llenar las
oportunidades
▪ La organización ofrece
oportunidades a los candidatos
externos
 CÓMO RECLUTAN LAS EMPRESAS

Bradesco, una compañía brasileña, es partidaria del reclutamiento interno. De

los miles de trabajadores y de sus 7 871 ejecutivos, ninguno viene del
mercado. Todos se formaron en casa. El banco sólo admite trabajadores para
ocupar los puestos más bajos, como office-boy o secretaria, y ofrece una
“carrera cerrada” (sistema de crecimiento interno) por delante. Para alguien que
gusta de la seguridad, esa política es fundamental. Pero el reclutamiento
externo no queda atrás: en 12 meses Bradesco admitió a 3 565 personas, una
media de 10 por día.
Accor Brasil es otra empresa que brinda a sus miles de colaboradores la
posibilidad de ascender vía reclutamiento interno, no sólo por su sistema formal
de planeación de la carrera, sino por su crecimiento debido a la creciente
expansión de la red Hotelera.
El grupo Brasmotor utiliza un banco global de talentos en el cual están inscritos
todos los ejecutivos de todas las unidades del grupo estadounidense Whirlpool
(controlador de Brasmotor) en el mundo. La idea es facilitar su transferencia
entre las filiales.
Dow Chemical tiene un Job Announcement System, por medio del cual todas
las vacantes abiertas en el grupo, en el mundo entero, son anunciadas en la
intranet. Todos los colaboradores de alguna de las filiales se pueden proponer
como candidatos en el momento que cumplen los requisitos necesarios.
 El reclutamiento interno y el externo contribuyen a
la formación y la continua actualización del banco de
talentos que servirá de fuente para los
reclutamientos
futuros.
Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo actúa

en los candidatos que están en
el MRH y, por tanto, fuera de
la organización.

Para someterlos a su
proceso de selección
de personal.

Se enfoca en la adquisición de competencias

externas.

Busca candidatos externos para hacerse de experiencias y

habilidades que no existen en la organización en este
momento.
 RECLUTAMIENTO EXTERNO

• Los puestos vacantes los cubren con candidatos externos que son
seleccionados e ingresan a la organización

• Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de los

recursos humanos

• Los candidatos son desconocidos para la organización y deben

pasar por pruebas y ser evaluados mediante el proceso de
selección

• Las oportunidades de empleo son ofrecidas al mercado y esos

candidatos pueden disputárselas
 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Ventajas:

1. Introduce sangre nueva a la organización: talentos,

habilidades y expectativas.
2. Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación
de nuevos talentos y habilidades.
3. Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos
conocimientos y destrezas.
4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con
nuevas aspiraciones.
5. Incentiva la interacción de la organización con el MRH.
6. Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma
más intensa y rápida.
 RECLUTAMIENTO EXTERNO

Desventajas:

1. Afecta negativamente la motivación de los trabajadores

actuales de la organización.
2. Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece
oportunidades a extraños.
3. Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los
candidatos externos y eso significa costos de operación.
4. Exige esquemas de socialización organizacional para
los nuevos trabajadores.
5. Es más costoso, oneroso, tardado e inseguro que el
reclutamiento interno
TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Mientras que el reclutamiento interno abarca a un contingente

circunscrito de trabajadores conocidos, el reclutamiento externo
abarca un enorme contingente de candidatos dispersos en el
MRH. Su ámbito de actuación es inmenso y los candidatos no
siempre reciben las señales.

Por tal motivo, el reclutamiento externo utiliza diversas técnicas

para influir en los candidatos y atraerlos.

Se trata de elegir los medios más

adecuados para llegar al candidato
deseado, dondequiera que esté, para
atraerlo a la organización.
 El proceso de reclutamiento
inicia cuando el candidato llena
su solicitud de empleo o
presenta su curriculum vitae a
la organización.
La solicitud de
empleo

Es un formato que llena el candidato con sus

datos personales, estudios, experiencia
profesional, conocimientos, dirección y
teléfono para contactarle.

La solicitud se puede llenar

por internet.
 Las organizaciones con éxito siempre
tienen las puertas abiertas para
recibir a candidatos que se presentan
de manera espontánea, aun cuando
no puedan ofrecer oportunidades por
el momento.

El reclutamiento debe ser una actividad continua y permanente.

 El Curriculum Vitae
(CV)

Adquiere enorme importancia para el

reclutamiento externo.

Funciona como un catálogo o

carpeta del candidato.

El CV se presenta en secciones:
 El CV se presenta en secciones:

I. Los datos personales (información básica,

como nombre, edad, dirección y teléfono para
contacto)

I. Los objetivos pretendidos (puesto o

posición deseada)

II. La formación escolar (estudios cursados)

III. La experiencia profesional (empresas en

las que ha trabajado y trabaja)

IV. Habilidades y calificaciones profesionales

(principales puntos fuertes y competencias
personales).
 Las principales técnicas para el reclutamiento
externo son:

1. Anuncios en diarios y revistas especializadas

Los anuncios en diarios suelen ser una

buena opción para el reclutamiento,
aunque depende del tipo de puesto que
se quiera ocupar.

Los gerentes, los supervisores y los oficinistas

se dan bien con los diarios locales o regionales.

En el caso de empleados especializados, los

diarios más populares son los más indicados.

Si el puesto fuera muy específico se puede

acudir a revistas especializadas.
La creciente globalización ha creado cuantiosas
oportunidades para nuevos puestos en muchas
empresas multinacionales, lo cual exige conocer
otras lenguas y dominar diversas técnicas de
computación.

La construcción del anuncio

es importante.

Se debe tener siempre en mente la forma

en que el candidato interpretará el
anuncio y reaccionará ante él.
 Los especialistas en publicidad
señalan que el anuncio debe tener
cuatro características, representadas
por las letras AIDA.

1. La primera es llamar la atención.

El anuncios que ocupan espacios

considerables de la sección de clasificados,
llaman la atención por su tamaño, y si se
sumamos claridad gráfica, es mas llamativo
aún.
2. La segunda es despertar el interés.
El anuncio anterior despierta el interés por el
puesto debido a que habla de la naturaleza
desafiante de las actividades.

3. La tercera es crear el deseo

Aumentando el interés, al mencionar aspectos como

la satisfacción en el trabajo, el desarrollo de la
carrera, la participación en los resultados y otras
ventajas
4. Por último está la acción.

El anuncio que se presenta a continuación provoca

una acción o movimiento del candidato, como enviar
su CV por correo normal o electrónico.

Ahora muchas organizaciones prefieren usar internet

para el reclutamiento.
 2. Agencias de reclutamiento

La organización puede, en lugar de ir directo al

MRH, entrar en contacto con agencias de
reclutamiento para abastecerse de candidatos
que figuran en sus bancos de datos.

Las agencias sirven de

intermediarias para hacer el
reclutamiento.

Existen tres tipos de agencias de reclutamiento:

1. Agencias operadas por el gobierno, por
medio de sus oficinas de trabajo o
entidades relacionadas con el empleo
2. Agencias asociadas a organizaciones sin
fines de lucro, como las asociaciones
profesionales o no gubernamentales.

Muchas universidades cuentan con órganos de contacto

entre sus ex alumnos y empresas de la comunidad con la
finalidad de su colocación profesional.
3. Agencias particulares o privadas de
reclutamiento:

Son las fuentes más importantes de personal gerencial

y de oficina.

Algunas cobran una tarifa sólo a la organización por

cada candidato admitido, por un monto proporcional al
salario de admisión. En general, el candidato no paga
nada.
LAS AGENCIAS DE RECLUTAMIENTO
SON EFICACES CUANDO:

i. La organización no cuenta con un órgano de RH y no

está preparada para reclutar o seleccionar a personas de
cierto nivel.
i. Se necesita atraer a un gran número de candidatos
calificados y la organización no se siente capaz de
hacerlo.
i. El esfuerzo de reclutamiento pretende llegar a personas
con empleo actual y que no se sienten cómodas de tratar
directamente con las empresas competidoras.

i. La ocupación del puesto es confidencial y no puede ser

divulgada al mercado ni internamente.
La utilización de agencias requiere prestar
gran atención a:

▪ Proporcionar a la agencia una descripción completa y

exacta del puesto que busca llenar.

La agencia necesita comprender exactamente

el puesto que será llenado para proporcionar
un conjunto adecuado de candidatos.

▪ Especificar a la agencia cuáles herramientas se

utilizarán en la selección de los candidatos
potenciales, como solicitudes de empleo, pruebas y
entrevistas, como parte del proceso de selección y
los aspectos relevantes para el puesto.
La utilización de agencias requiere prestar
gran atención a:

▪ Proporcionar realimentación adecuada a la

agencia: cuáles candidatos fueron rechazados y
la razón de su rechazo.

▪ De ser posible, desarrollar una relación de

largo plazo con una o dos agencias.

Puede ser provechoso designar a una persona

para que sirva de enlace entre la organización y
la agencia y que coordine las necesidades
futuras de reclutamiento.

Existen agencias de reclutamiento de altos

ejecutivos (como headhunters) que entrevistan y
preseleccionan a los candidatos a los puestos más
elevados.
3. Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones

La organización puede desarrollar un Para divulgar las

esquema de contactos intensivos con: oportunidades que
ofrece al mercado.

✓ Escuelas
✓ Universidades
✓ Asociaciones gremiales (como
sindicatos patronales, consejos
regionales, asociaciones de ex alumnos)
✓ Agrupaciones (como directorios
académicos)
✓ Centros de integración empresa-escuela
 Algunas organizaciones promueven
sistemáticamente reuniones y
conferencias en universidades y
escuelas y utilizan recursos
audiovisuales, como propaganda
institucional, para divulgar sus políticas
de ARH y crear una actitud favorable
entre los candidatos en potencia, aun
cuando no se puedan ofrecer
oportunidades a corto plazo.
4. Carteles o anuncios en lugares visibles

Es un sistema de reclutamiento de bajo costo

y con un rendimiento y rapidez razonables.

Se trata de un vehículo de
reclutamiento estático e indicado
para cargos simples, como obreros
y oficinistas.

▪ Por lo general, se coloca en las

proximidades de la organización y en
portales o lugares de gran movimiento
de personas, como áreas de autobuses
o trenes.
5. Presentación de candidatos por indicación de trabajadores

Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto

rendimiento y efecto relativamente rápido.

La organización que pide a sus

trabajadores que presenten o
recomienden a candidatos (amigos,
vecinos o parientes) utiliza uno de
los vehículos más eficientes y de
más amplio espectro del
reclutamiento.

En este caso, el vehículo es el que va al candidato por

medio del trabajador.
Dependiendo de cómo se desarrolla
el proceso, el trabajador se siente
importante y corresponsable de la
admisión del candidato.

De cierta manera, la organización

delega en sus trabajadores buena
parte de la continuidad de su
organización informal.
6. Consulta a los archivos de candidatos

El archivo de candidatos es un
banco de datos que cataloga a los
candidatos que se presentan
espontáneamente o que no fueron
considerados en reclutamientos
anteriores.

El sistema de archivo se efectúa de acuerdo con

sus calificaciones más importantes, por área de
actividad o por puesto, y se basa en el curriculum
vitae o en los datos de la propuesta de empleo.
Se trata del sistema de reclutamiento de menor costo.

Cuando funciona bien, es capaz de

promover la presentación rápida de
candidatos.

Para que no se convierta en un archivo muerto, la

organización debe mantener contacto eventual con los
candidatos, a fin de no perder su interés y atractivo.
• Las organizaciones no aprovechan a los
candidatos de algunos reclutamientos y, por ello,
utilizan un banco de datos en el cual archivan los
CV para utilizarlos en el futuro en nuevos
reclutamientos.

• Para las agencias de reclutamiento, el banco de

datos constituye su principal patrimonio. Para las
organizaciones es una lista de talentos para
ofrecer nuevas oportunidades de trabajo.

• Al buscar un candidato externo, la primera medida

será consultar el banco de datos.
7. Reclutamiento virtual

Es el reclutamiento que se
hace por medios electrónicos
y a distancia a través de
internet, la cual ha
revolucionado el proceso de
reclutamiento.

• Su valor reside en que es inmediato y en la

facilidad para interactuar digitalmente con
los candidatos potenciales.

• Facilita las cosas a las empresas y a los candidatos.

• Éstos pueden tener contacto directo con sitios de
empresas o de agencias de reclutamiento, sin
necesidad de salir de su casa.

• La facilidad y la sencillez son enormes.

• Internet ofrece a las empresas una plataforma

que permite la comunicación inmediata y rápida
por correo, y elimina toda forma de
intermediación.
 CANDIDATO DIGITAL

Si la última vez que se presentó como candidato a una

vacante usted recurrió a la vieja oficina de correos, sepa
que perdió su tiempo. Muchas empresas reciben currículos
por internet, algunas de ellas por medio de formatos
específicos para la selección en la web. La ventaja para el
candidato es la facilidad. Basta con llenar la información
solicitada en la pantalla de la computadora (en la
comodidad de su hogar) y hacer clic en el botón “enviar”.
Para las empresas significa agilidad para escoger a sus
profesionales. Se gana en productividad, en especial
cuando hay muchos candidatos.
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL
RECLUTAMIENTO

El reclutamiento no es una actividad que se pueda aislar de la

estrategia de la empresa. Como los negocios cambian y surgen
nuevas funciones cada día, resulta imprescindible contar con
personas flexibles, capaces de adaptarse a esos cambios
constantes.

El desafío principal del reclutamiento es

agregar valor a la organización y a las
personas.

Como cualquier actividad importante, el reclutamiento debe

proporcionar resultados a las dos partes.
 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL
RECLUTAMIENTO

La evaluación de los resultados es importante

para saber si el reclutamiento cumple realmente
con su función y a qué costo.

Con el enfoque cuantitativo: Cuanto mayor sea el número de

candidatos que se deban influir, tanto
mayor será el reclutamiento.

Con el enfoque cualitativo: Lo más importante es traer a

candidatos que sean tamizados,
entrevistados y encaminados al
proceso de selección.
Aun cuando la eficacia del reclutamiento sea importante,
es necesario considerar que la calidad del proceso de
reclutamiento tiene un fuerte impacto en los candidatos.

Los reclutadores provocan fuertes impresiones en

los candidatos y éstas pueden ser positivas o
negativas.
 Es esencial que haya cooperación entre la
línea y el staff para el reclutamiento

• El consultor de RH y el personal de línea que recluta deben

saber con exactitud qué exige el puesto y qué se busca en
lo candidatos.

Los esfuerzos de reclutamiento tienen más éxito

cuando los reclutadores son escogidos y
entrenados.

Ahora, reclutar a las personas es estratégico para

las organizaciones. Atraer a talentos es
fundamental para el éxito de la organización, sea
a largo o a corto plazos.

• El reclutamiento no es barato. Cuesta tiempo y

dinero, pero vale la pena.
 MIRANDO AL FUTURO

El lema de muchas empresas:

“Reclute hoy al ejecutivo del mañana”

En Gessy Lever, los directores de sus

divisiones se dedican a proyectar el futuro del
negocio para la próxima década, porque el
peligro es contratar hoy funcionarios que serán
inadecuados para los próximos cinco años,
cuando estarán ascendiendo a los cuadros de la
compañía.
ESTUPENDOS EMPLEOS SIGNIFICA:

• Libertad y autonomía 60%

• Cambios emocionantes 59%
• Avance en la carrera 47%
• Relación con el jefe 29%
• Compensación diferenciada 29%
• Remuneración elevada 23%
• Desarrollo personal 17%
Gracias
 GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO I
Docente: M Sc. Heydi Rodríguez Vilchez
hrodriguezv@hotmail.com
SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personas forma parte del proceso para aumentar

la cantidad de personas y opera justo después del reclutamiento.
 Tanto el reclutamiento como la
selección de personal son parte
de un mismo proceso: la
introducción de nuevos
elementos a la organización.
 Si bien por tanto:
Positiva
El reclutamiento es una e
actividad de atracción, invitante
divulgación y
comunicación

Por el contrario en consecuencia:

La selección es una Restringe

actividad de elección, e
clasificación y decisión impide.
 El objetivo del El objetivo de la
reclutamiento selección

Es abastecer la materia prima Es escoger y clasificar a los

básica candidatos más idóneos para las
(los candidatos) necesidades del puesto y de la
para el proceso de selección organización.
 Mercado
de Reclutamiento Organización
Selección
candidatos
EL CONCEPTO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL

La selección consiste en la elección precisa

de la persona indicada para el puesto
correcto en el momento oportuno.

La selección busca, de entre los diversos candidatos, a

quienes sean más adecuados para los puestos que
existen en la organización o para las competencias que
necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
humano, así como la eficacia de la organización.

La selección de personal funciona como un filtro

que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las
características deseadas.
 Si no existieran las diferencias individuales
y si todas las personas fueran iguales y
reunieran las mismas condiciones
individuales para aprender y trabajar,
entonces la selección de personas sería
innecesaria. Sin embargo, las variantes
humanas son enormes.

Las diferencias individuales, tanto en el plano físico (estatura,

peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicológico
(temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades,
competencias, etc.), hacen que las personas se comporten de
manera diferente, que perciban las situaciones de modo distinto
y que su desempeño sea diverso y, en consecuencia, que
tengan mayor o menor éxito en las organizaciones.
¿CUÁL ES EL ENFOQUE DEL PROCESO DE
SELECCIÓN?

¿para qué sirve la selección de

personas?

¿Sólo para llenar los puestos vacantes y disponibles

en la organización?

Eso es necesario, pero no basta para los

tiempos actuales.

En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo

eficiente para aumentar el capital humano de las
organizaciones. La mejor manera de lograrlo es enfocar la
selección en la adquisición de las competencias individuales
indispensables para el éxito de la organización.
Entonces, existen dos opciones para fundamentar el
proceso de selección:

✓ Una radica en el puesto que será cubierto (el

proceso de selección se sustenta en datos e
información respecto al puesto a cubrir )

✓ Otra en las competencias que serán captadas

(competencias que la organización desea).
La selección como un proceso de
comparación

La mejor manera de concebir la

selección es representarla como
una comparación entre dos
variables:

➢ Los requisitos del puesto ➢ El perfil de las características

a cubrir (los que el puesto de los candidatos que se
exige de su ocupante) presentan para disputarlo
 (el referente de la (la variable
comparación) comparada)

VARIABLE Y
VARIABLE X
El perfil de las
Los requisitos características de los
del puesto a candidatos
cubrir

Se obtiene de aplicar las

Es producto de la descripción
técnicas de la selección
y el análisis del puesto
 X Y

El candidato no cumple con las Se le rechaza para ese

condiciones ideales para ocupar puesto.
un puesto
 X Y
El candidato reúne las
Se le aprueba para ese
condiciones ideales para ocupar puesto.
un puesto
 X Y
El candidato reúne más
Resulta superdotado para
condiciones de las que exige el
el mismo
puesto
 Las organizaciones no deben centrarse en un único
punto de igualdad entre variables para la
aceptación, sino que debe manejar una banda de
aceptación que admite cierta flexibilidad de más o
menos en torno al punto ideal.

Limite superior
de aceptación
Límites de
tolerancia que PUNTO IDEAL (X)
se admiten en
los procesos
Limite inferior
de aceptación
 La selección como un proceso de
decisión y de elección

Después de comparar las características

que exige el puesto o las competencias
deseadas y las características que ofrecen
los candidatos, puede suceder que varios de
ellos presenten condiciones equivalentes
que los hagan los indicados para ocupar la
vacante.

El encargado de selección no puede Tan sólo puede prestar un servicio

imponer al área que solicita especializado, emplear las técnicas de
trabajadores que acepte a los selección y recomendar a quienes
candidatos aprobados mediante el considere más adecuados para el
proceso de comparación. puesto.
 La decisión final de aceptar
o rechazar a los candidatos
siempre es responsabilidad
del órgano u área
solicitante.

Así, la selección es responsabilidad de los

gerentes o jefes de línea y es, tan sólo, una
función del staff (prestación de servicio por
parte del órgano especializado).
 X Y
Especificaciones
del puesto o Características
competencias del
deseadas candidato

Lo que requiere el Lo que ofrece el

puesto o las Frente a:
candidato
competencias deseadas

Análisis y descripción del Técnicas de selección

puesto para saber cuales para saber cuales de las
son los requisitos que el condiciones para ocupar
puesto exige de su el puesto tiene la
ocupante persona
 MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN
Y CLASIFICACIÓN DE LOS
CANDIDATOS
Con frecuencia la organización, por medio del consultor
interno de recursos humanos o de sus gerentes de línea y
sus respectivos equipos, se encuentra ante el problema
de decidir entre varios candidatos.

Cada decisión respecto a un

candidato involucra al individuo en
un TRATO determinado.

Trato Significa el tipo de

resolución que se tomará.
Así la selección de personal implica cuatro
modelos de trato, a saber:

✓ Modelo de colocación

✓ Modelo de selección

✓ Modelo de clasificación

✓ Modelo de valor agregado

1. Modelo de colocación

✓ Hay un solo candidato y una sola vacante que

ocupará ese candidato.

✓ El modelo no incluye la alternativa de

rechazarlo.

El candidato que se presente

debe ser admitido, sin sufrir un
rechazo.
2. Modelo de selección

✓ Hay varios candidatos y sólo una vacante a ocupar.

✓ Cada candidato es comparado con los requisitos

que exige el puesto y sólo se presentan dos
alternativas:

La aprobación Si el candidato es aprobado

se le debe admitir.

El rechazo Si es reprobado, se le elimina

del proceso de selección
porque existen otros
candidatos para el puesto
vacante y sólo uno de ellos
podrá ocuparlo.
3. Modelo de clasificación

✓ Existen varios candidatos para cada

vacante y varias vacantes para cada
candidato.

✓ Cada candidato es comparado con los

requisitos que exige el puesto que se
pretende cubrir.

✓ Se presentan dos alternativas para el

candidato:

❑ Ser aprobado para ese puesto

❑ Ser rechazado para ese puesto

❑ Si es aprobado para ese puesto Se le admite

Se le compara con los requisitos de

❑ Si es rechazado para ese puesto otros puestos que se pretende cubrir,
hasta que se agoten los puestos
vacantes y las alternativas restantes.

De ahí que se llame clasificación.

El modelo de la clasificación parte de un concepto amplio de

candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en
un único puesto, sino como un candidato para la organización y
se le podrá colocar en el puesto más adecuado dadas sus
características personales.

Es el enfoque más amplio y eficaz.

 El modelo de la clasificación es
superior a los modelos de
colocación y de selección porque
aprovecha a los candidatos
disponibles; permite que haya mayor
eficiencia en el proceso de selección
ya que involucra la totalidad de los
puestos vacantes y reduce los
costos operacionales puesto que
evita la duplicidad de
comparaciones o la repetición de
gastos en el proceso.
4. Modelo de valor agregado

✓ Este modelo va más allá de la simple comparación con el

puesto que será ocupado y se enfoca en el abastecimiento
y la provisión de competencias a la organización.

✓ Cada candidato es visto desde el punto de vista de las

competencias individuales que ofrece para incrementar las
competencias de la organización.

Si las competencias individuales que

ofrece interesan a la organización, el
candidato es aceptado. De lo
contrario, se le rechaza.

La idea básica es incrementar el portafolio de

competencias de la organización, de modo
que garanticen su competitividad.
El modelo de valor agregado ofrece la
mejor manera de aumentar el capital
humano de la organización.
Identificación de las características
personales del candidato

Identificar y localizar las características personales del

candidato requiere tener un conocimiento razonable de la
naturaleza humana y de las repercusiones que la tarea
tiene para la persona que la desempeñará.

Casi siempre las características individuales se

relacionan con cuatro aspectos:

1. Ejecución de la tarea en sí

2. Interdependencia con otras tareas.

3. Interdependencia con otras personas.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la

propia organización.
1. Ejecución de la tarea en sí.

La tarea a ejecutar exige ciertas características

humanas o aptitudes como:

✓ Atención concentrada o aptitud para los detalles;

✓ Atención dispersa o visión amplia e incluyente de
las cosas;
✓ Aptitud numérica o facilidad para manejar números
y cálculos;
✓ Aptitud verbal o facilidad para manejar las
palabras o expresarse verbalmente;
✓ Aptitud espacial o facilidad para percibir figuras o
símbolos y aptitud auditiva o facilidad para
manejar sonidos o ritmos,
✓ Etcétera.
2. Interdependencia con otras tareas

La tarea a ejecutar depende de otras tareas

para su inicio o terminación y exige ciertas
características o aptitudes humanas, como:

✓ Atención dispersa e incluyente

✓ Facilidad para coordinar
✓ Resistencia a la frustración y a los conflictos,
✓ Etcétera.
3. Interdependencia con otras personas

La tarea a ejecutar exige contactos con otras

personas, sin importar que estén encima, al lado o
abajo en la jerarquía de la organización.

Así, la tarea exige características personales como:

✓ Colaboración y cooperación con otras personas

✓ Facilidad para trabajar en equipo o
✓ Relaciones humanas,
✓ Iniciativa,
✓ Liderazgo de personas,
✓ Facilidad para la comunicación
✓ Expresión personal, etcétera.
4. Interdependencia con la unidad
organizacional o con la propia
organización
Es decir, con el área o departamento en el cual
la persona va a trabajar o con la propia
organización

En este caso, las características individuales del

candidato deben ser compatibles con los
objetivos del área o de la organización, así que
la comparación será entre las competencias que
ofrece el candidato y las competencias
funcionales u organizacionales requeridas.
LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un sistema de

comparación y elección
(toma de decisiones).

Por lo que es necesario que se apoye en algún parámetro o criterio

de referencia para que la comparación tenga cierta validez.

El parámetro o criterio de la comparación y la elección se debe

extraerse de la información sobre el puesto a cubrir o las
competencias deseadas (como variable independiente) y sobre
los candidatos que se presentan (como variable dependiente).

Así, el punto de partida para el proceso de la

selección de personal es la obtención de información
significativa sobre las competencias deseadas.

Es lo que veremos a continuación.

Recopilación de información sobre el
puesto

La información respecto al puesto a cubrir se reúne de

cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto.

2. Técnicas de los incidentes críticos.

3. Solicitud de personal.

4. Análisis del puesto en el mercado.

5. Hipótesis de trabajo.
1. Descripción y análisis del puesto

La descripción y el análisis del puesto representan el

inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del
puesto) y extrínsecos del puesto (requisitos que el
puesto exige de su ocupante, también llamados
factores de las especificaciones).

La descripción y el análisis del puesto

proporcionan información acerca de los
requisitos y las características que el
ocupante del puesto debe poseer.

Con esa información, el proceso de selección se

concentra en la investigación y la evaluación de esos
requisitos y en las características de los candidatos que
se presenten.
 La recopilación de información
basada en la descripción y el
análisis del puesto es de calidad
y cantidad muy superior a la de
las otras maneras.
Ejemplo de descripciones de
puestos en Dell Corporation
Ejecutivo de cuenta IV. Alianzas globales
Descripción
Identifica y busca oportunidades comerciales estratégicas mediante socios y/o alianzas estratégicas.
▪ Es responsable de vender productos y servicios de Dell mediante distribuidores grandes por solicitud y
subcontratación.
▪ Puede ser responsable de programas y/o soluciones especiales.
▪ Vende las líneas Dell Managed Service (DMS) y Dell Professional Service (DPS).
▪ Conforma un equipo con recursos internos de Dell y se encarga del equipo multidisciplinario para tomar las
mejores decisiones comerciales.
▪ Busca ofrecer una experiencia positiva al cliente de acuerdo con los criterios de Dell.

Es responsable de formar alianzas sólidas y complejas con integradores de sistema (IS) globales.

- Integra los sistemas de quienes aprovechan el modelo directo de Dell y contribuye a crear modelos innovadores
para el mercado de subcontratación.
- Es responsable de la coordinación global y estratégica de los modelos de “ir al mercado” que contribuyen al
crecimiento exponencial de las ventas en el mercado de subcontrataciones.
Calificaciones
Líder con experiencia en ventas, que influye en la forma como se establece el segmento de
funciones/compromisos del cliente.
- Funge como tutor/mentor.
•Crea excelentes relaciones con los ejecutivos superiores e inversionistas influyentes para sustentar relación de largo plazo.
•Tiene presencia ejecutiva/directiva.
•Complejidad significativa en las relaciones de IS y en las soluciones empresariales de producto/servicio.

Historia sólida en el establecimiento de relaciones complejas.

• Historia de ventas con capacidad de vender soluciones en entornos complejos.
• Comprensión profunda de problemas y soluciones operacionales.
• Fortaleza demostrada en outsourcing y entornos complejos de servicio.
• Capacidad de conformar equipos virtuales sólidos.
• Grandes habilidades de negociación y fortaleza financiera.
• Establece iniciativas organizacionales que permiten enfocarse mejor a los clientes.
• Organiza equipos en toda la empresa en respuesta a las necesidades/oportunidades del IS/cliente.
Cuenta con más de 15 años de experiencia en ventas o actividades relacionadas con la industria o
segmentos afines.
- Cinco años o más en ventas más especializadas (integrador de sistemas, experiencia en alianzas).
Ejecutivo de cuenta EEGL (Educación, Estado y Gobierno Local)

Descripción
Principales deberes y responsabilidades
Responsable de la penetración de cuentas en el mercado de educación, estatal, de gobierno local mediano, satisfacción del cliente y
crecimiento de ventas con resultados de largo plazo.
1. Capacidad de fungir como gerente de territorio al organizar y aprovechar todos los recursos de Dell para
satisfacer necesidades territoriales.
2. Elabora y planea estrategias y actividades territoriales para cuentas de educación, como selección de
cuentas, selección de petición de productos, identificar influencias del cliente, superar objeciones,
introducir productos nuevos, vender todas las líneas comerciales, hacer presentaciones de ventas y
negociar.
3. Proporcionar retroalimentación a la directiva acerca de clientes y competidores.
4. Asistir y participar en conferencias y exposiciones de ventas de la industria.
5. Requiere habilidades y responsabilidades complejas de ventas.
Calificaciones
• Conocimientos, habilidades, educación y capacidades:
• Gran conocimiento de la industria, servicio y productos empresariales, y habilidades proactivas de ventas.
• Experiencia para refutar las objeciones.
• Habilidades destacadas de organización y planeación.
• Habilidades sobresalientes de comunicación verbal y escrita.
• Capacidad de trabajar a distancia y viajar.
• Es deseable educación universitaria, con un mínimo de siete años de experiencia afín.
• Requiere capacidad demostrada de ventas en puestos anteriores.
• De ocho a 10 años de experiencia en ventas.
• De cinco a siete años de experiencia en industrias o segmentos afines.
 Gerente del hotel ABC
Descripción
Buscamos un gerente del hotel con experiencia para supervisar las operaciones diarias de nuestro hotel y para aportar dirección
estratégica. Se encargará de planificar y supervisar las actividades de una amplia plantilla de empleados para garantizar que el
negocio vaya óptimamente y sea rentable. Es importante que el gerente del hotel se implique en todos los aspectos de las
operaciones del hotel. Se encargará tanto de gestionar las quejas de los clientes como de planificar una estrategia y preparar
informes. Será la persona clave de referencia para empleados, clientes y proveedores externos. El gerente del hotel debe ser
capaz de dirigir a los empleados para que funcionen bien como equipo. Por todo ello, el candidato ideal debe ser una persona que
trabaje bien en equipo y un líder eficaz, capaz de dar ejemplo y de fomentar un ambiente de cooperación.

El objetivo es potenciar la dedicación de los clientes y ampliar nuestra clientela, mejorando la reputación de nuestro hotel.
Responsabilidades

• Supervisar el trabajo a todos los niveles (recepcionistas, personal de cocina, sirvientes, empleados de oficina, etc.) y
fijar objetivos claros
• Planificar las actividades y asignar responsabilidades para lograr el modelo operativo más eficiente
• Gestionar los presupuestos/gastos, analizar e interpretar información financiera y controlar las ventas
• Desarrollar e implementar estrategia de marketing para promocionar los servicios del hotel
• Comunicarse con los clientes cuando sea apropiado (darles la bienvenida al hotel, resolver sus quejas, solucionar
problemas, ofrecer información, etc.)
• Encargarse de los problemas de mantenimiento, escasez de personal o equipo, renovaciones, etc.
• Colaborar con partes externas, como proveedores, agencias de viajes, planificadores de eventos/conferencias, etc.
• Inspeccionar las instalaciones regularmente y garantizar el estricto cumplimiento de los estándares de salud y
seguridad
Requisitos

• Experiencia demostrable como gerente de hotel o puestos similares

• Dominio del inglés; se valorarán conocimientos de otros idiomas
• Conocimiento de todas las mejores prácticas de Gestión Hotelera y leyes y directrices pertinentes
• Conocimientos prácticos de MS Office; se valorarán conocimientos de software de gestión hotelera (PMS)
• Excelentes habilidades de servicio al cliente, además de una mentalidad empresaria
• Aptitud demostrable para tomar decisiones y resolver problemas
• Persona fiable, capaz de realizar varias tareas a la vez y trabajar bien bajo presión
• Excelentes dotes de liderazgo y gran atención al detalle
• Grado en Administración de Empresas, Gestión Hotelera/Hostelería o campo relevante
2. Técnicas de los incidentes críticos

Consiste en la anotación sistemática y juiciosa

que los gerentes deben hacer de todos los
hechos y comportamientos de los ocupantes
del puesto considerado, que producirán un
excelente o pésimo desempeño en el trabajo.

Esta técnica pretende enfocarse en las

características deseables (que mejoran el
desempeño) y las indeseables (que lo
empeoran), que deberán ser investigadas
en el proceso de selección de los futuros
candidatos al puesto.
La técnica de los incidentes críticos es
subjetiva porque se basa en el juicio del
gerente o de su equipo de trabajo
cuando precisan las características
deseables e indeseables del futuro
ocupante.

Sin embargo, constituye un excelente medio

para reunir datos sobre puestos cuyo contenido
depende de las características personales que
debe poseer el ocupante del puesto para tener
un desempeño exitoso.
Ejemplo de Técnica de incidencias para el puesto de
vendedor de mostrador:
3. Solicitud de personal

La solicitud de personal constituye la

llave que arranca el proceso de
selección.

Es una orden de servicio que el gerente emite

a efecto de solicitar a una persona para que
ocupe un puesto vacante.
 En muchas organizaciones en las que no existe
un sistema estructurado de descripción y
análisis de los puestos, la solicitud es una forma
que el gerente requisita y firma, e incluye varios
campos en los que se le solicita que anote los
requisitos y características deseables del futuro
ocupante.

En esas organizaciones todo el

proceso de selección se basa en
la información acerca de los
requisitos y características
apuntados en la solicitud.
4. Análisis del puesto en el mercado

Cuando la organización no dispone de la información

acerca de los requisitos y las características esenciales
para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo
contenido se entrelaza con el desarrollo tecnológico,
se echa mano de la investigación de mercado.

Por otra parte, en un mundo en En esos casos, se utilizan la

constante cambio, los puestos también investigación y el análisis de
cambian y, muchas veces, es necesario puestos comparables o similares
saber lo que hacen otras que hay en el mercado para recabar
organizaciones. y obtener información.
El puesto comparado se llama puesto
representativo o de referencia
(benchmark job).

En los tiempos modernos las empresas

recurren al benchmarking y comparan sus
puestos con la estructura que tienen en las
empresas con éxito en el mercado; así los
diseñan mejor y los acoplan a las nuevas
demandas del mercado.
5. Hipótesis de trabajo

En caso de que ninguna de las opciones

anteriores se pueda utilizar para obtener
información respecto al puesto, se emplea
una hipótesis de trabajo, una previsión
aproximada del contenido del puesto y lo que
exige del ocupante (requisitos y
características) en forma de una simulación
inicial.
Con más información respecto al puesto a cubrir,
el proceso de selección tiene una base de
referencia.

La información sobre el puesto y el perfil deseado del

ocupante se transfiere a una ficha de especificaciones
del puesto o ficha profesiográfica, que debe contener
los atributos psicológicos y físicos necesarios para el
desempeño del ocupante en el puesto.

A partir de ella se establecen las técnicas

de selección adecuadas para investigar los
atributos psicológicos y físicos que el
puesto impone a su futuro ocupante.
 El formato de especificaciones constituye
una codificación de las características que
el ocupante del puesto debe poseer.

Por medio de él, el seleccionador sabe qué debe

investigar de los candidatos en el transcurso del
proceso de selección.
Ficha de especificaciones del puesto
 MAPAS DE LAS COMPETENCIAS

Cuando el proceso de selección se basa en las

competencias que desean las organizaciones, la
recopilación de datos se concentra en la definición de las
competencias individuales.

Cuanto más clara sea la

definición de la competencia,
será un mejor instrumento de
medición (parámetro) para
comparar a los candidatos.
Competencia

Una competencia es un repertorio de

comportamientos capaces de integrar, movilizar y
transferir conocimientos, habilidades, juicios y
actitudes que agregan valor económico para la
organización y valor social para
la persona.
La competencia se construye, en el caso de cada
individuo, a partir de sus características innatas y
adquiridas.
 FORMACIÓN DE COMPETENCIAS

Valor económico para Valor social para la

la organización persona

Competencias

Influencias ambientales Influencias organizacionales

- Familia Conjunto de: - Cultura organizacional
- Educación Conocimientos - Estructura organizacional
- Grupos sociales -Habilidades - Estilo de administración
- Comunidad -Juicio - Oportunidades internas
- Etc. -Actitudes - Etc.

Características innatas Características adquiridas

Aptitudes Habilidades aprendidas

Persona
Las competencias se jerarquizan de la manera
siguiente:

1. Competencias esenciales de la
organización

2. Competencias funcionales.

3. Competencias administrativas

4. Competencias individuales
 Competencias esenciales de la organización
1. (core competencies).

Son las competencias distintivas

que toda organización debe
construir y poseer para mantener
su ventaja competitiva sobre las
demás.
2. Competencias funcionales

Son las competencias que cada

unidad organizacional o
departamento debe construir y poseer
para sustentar las competencias
esenciales de la organización.

Así, cada una de las distintas

áreas de la organización
(mercadotecnia,
producción/operaciones, finanzas,
capital humano, tecnología) debe
construir las competencias
propias de su especialización.
 Competencias administrativas
3.

Son las competencias que

cada gerente o ejecutivo debe
construir y poseer para actuar
como administrador.
 Competencias individuales
4.

Son las competencias que

cada persona debe construir
y poseer para actuar en la
organización o en sus
unidades.
 Competencias Competencias
Competencias
funcionales de cada individuales
gerenciales
unidad

C. F. en • Conocimiento del
Competencia tecnología negocio
• Enfoque en el
s esenciales • Innovación ▪ Liderazgo cliente
• Imaginación
de la • Anticipación
• Espíritu en equipo
organización ▪ Comunicación • Creatividad e
• Nuevos productos
innovación

C. F. en ▪ Relaciones
operaciones/pro • Enfoque en los
• Competitividad ducción interpersonales
resultados
• Espíritu de equipo
• Liderazgo • Calidad • Eficiencia
• Oferta de valor al • Productividad
▪ Motivación
• Innovación
cliente • Logística
• Imagen y marca ▪ Enfoque
• Conocimiento del
C. F. en finanzas resultados negocio
• Enfoque en los
• Planificación resultados
• Control ▪ Trabajo en • eficiencia
• Costos

equipo

▪ Visio sistémica
Por tanto, conviene hacer un
mapa de las competencias
necesarias.

Cuando las competencias se

localizan, se representan en un
mapa, se definen y se certifican,
se convierten en el criterio básico
para la comparación con los
candidatos.
 TÉCNICAS DE SELECCIÓN

Una vez que se tiene la ✓ Conocer

información básica respecto Elegir las técnicas ✓ Comparar
al puesto a cubrir o las de selección ✓ Escoger
competencias deseadas

Las técnicas de selección permiten rastrear las

características personales del candidato por medio
de muestras de su comportamiento.

Una buena técnica de selección debe tener algunos atributos,

como rapidez, confiabilidad y dar el mejor pronóstico sobre el
desempeño futuro del candidato al puesto.
Las técnicas de selección se agrupan
en cinco categorías:

➢ Entrevista

➢ Pruebas de conocimiento o capacidad

➢ Pruebas psicológicas

➢ Pruebas de personalidad

➢ Técnicas de simulación.
1. LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN
La entrevista de selección es la técnica más utilizada.

La entrevista de selección es un
proceso de comunicación entre dos o
más personas que interactúan y en el
que a una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra.
 Entrevistador Entrevistado
(quien toma la decisión) o candidato

El entrevistado se asemeja a
una caja negra que será
abierta.

Se aplican a ella determinados estímulos

(entradas) con el fin de observar sus
reacciones (salidas) para, con ello,
establecer posibles relaciones de causa y
efecto u observar su comportamiento
frente a determinadas situaciones.

Suele darse que la entrevista personal es la que

más influye en la decisión final sobre los
candidatos.
La entrevista como un proceso de comunicación

Entradas:
- Preguntas
- Estímulos

Entrevistador Entrevistado
(quien toma la o candidato
decisión) (Caja negra)

Salidas:
- Respuestas
- Reacciones
- Realimentación
 Como todo proceso de comunicación, la
entrevista padece de todos los males de la
comunicación:

✓ Ruido
✓ Omisión
✓ Distorsión
✓ Sobrecarga
✓ Barreras personales

Para reducir esas limitaciones se deben tomar

dos medidas para mejorar el grado de confianza
y validez de la entrevista:

✓ Buena construcción del proceso de entrevista

✓ Entrenamiento de los entrevistadores
1. CONSTRUCCIÓN DEL PROCESO DE ENTREVISTA

▪ El proceso de entrevistar puede proporcionar mayor o

menor grado de libertad al entrevistador cuando realiza la
entrevista.

▪ La entrevista puede ser estructurada además de

estandarizada, y también puede ser enteramente libre a
voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias.

En este sentido, las entrevistas se clasifican, en

función del formato de las preguntas y las respuestas
requeridas, en cuatro tipos:
a) Entrevista totalmente estandarizada

Es la entrevista estructurada y
con una ruta preestablecida a
efecto de obtener respuestas
definidas y cerradas.

▪ Este tipo de entrevista, pierde profundidad y

flexibilidad y resulta limitada.

▪ Puede adoptar una serie de formas, como la opción

simple (verdadero-falso, sí-no, agrada-desagrada),
la opción múltiple, etc.

Es el tipo de entrevista planeada y ▪ Tiene la ventaja de que proporciona una ruta al

organizada para superar las entrevistador, quien no se debe preocupar por los
limitaciones de los asuntos que irá investigando con el candidato ni
entrevistadores. por su secuencia, porque la entrevista está
preparada de antemano.
b) Entrevista estandarizada en las preguntas

Es la entrevista con preguntas

previamente elaboradas, pero que
permiten una respuesta abierta,
una respuesta libre por parte del
candidato.

▪ El entrevistador se basa en una lista

(check list) de asuntos que preguntará y
recoge las respuestas o la información que
proporciona el candidato.
c) Entrevista dirigida

Es la entrevista que termina en el tipo de

respuesta deseada, pero no especifica las
preguntas, las deja a criterio del
entrevistador.

▪ Se aplica para conocer ciertos conceptos

personales de los candidatos, que demandan
cierta libertad para que el entrevistador los capte
adecuadamente.

▪ El entrevistador debe formular las preguntas de

acuerdo con el desarrollo de la entrevista para
obtener el tipo de respuesta o información
requerida.

La entrevista dirigida es una entrevista de

resultados.
d. Entrevista no dirigida
También se llama entrevista exploratoria,
informal o no estructurada.

▪ Es la entrevista totalmente libre y que no

especifica las preguntas ni las respuestas
requeridas.
▪ Se trata de una entrevista cuya secuencia y
orientación queda a criterio de cada entrevistador,
sin preocuparse por la secuencia o la ruta, sino por
el nivel y la profundidad que la entrevista puede
alcanzar.
▪ El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir
algunos asuntos o cualquier tipo de información.

▪ Es una técnica criticada por su escasa

consistencia, porque no se basa en una ruta o
itinerario previo.
2. ENTRENAMIENTO DE LOS ENTREVISTADORES

En las empresas que tienen procesos de

selección exitosos, el papel del
entrevistador es vital.

▪ En ellas los gerentes han sido entrenados en

las habilidades para entrevistar a candidatos.

▪ El gerente asume un papel fundamental en el

proceso de selección, mientras que el órgano
de staff se convierte en consultor interno y
orientador para que los gerentes y sus
equipos entrevisten a los candidatos y tomen
sus decisiones.
▪ Los entrevistadores novatos comienzan con
entrevistas enteramente estandarizadas.
Por lo general, la entrevista funciona como un
instrumento de comparación.

Su margen de error es mayor, dada su condición

humana

El entrevistador debe funcionar como

el fiel de la balanza que compara con
objetividad las características que
ofrece el candidato con los requisitos
que exige el puesto a cubrir.
2. Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de conocimientos

son instrumentos para
evaluar el nivel de conocimientos
generales y específicos de los
candidatos que exige el puesto a
cubrir.

Las pruebas de conocimientos buscan medir el

grado de conocimientos profesionales o técnicos,
como nociones de informática, contabilidad,
redacción, inglés, etc.
2. Pruebas de conocimientos o de capacidades

Las pruebas de capacidad son

muestras de trabajo que se utilizan
para constatar el desempeño de los
candidatos.

Buscan medir el grado de capacidad o

habilidad para ciertas tareas, como la
habilidad para manejar la computadora, la
pericia del conductor de camiones o del
estibador, de la capturista o del operador de
máquinas.
Existe una enorme variedad de pruebas de
conocimientos y de capacidades. De ahí la
necesidad de clasificarlas en conjunto con
base en su forma de aplicación, amplitud y
organización:
1. En razón de su forma de aplicación
Las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden
ser orales, escritas o de ejecución.

Funcionan casi como una entrevista estandarizada y

❑ Pruebas orales. estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales
específicas para obtener respuestas verbales también
específicas.

Son las que, por lo general, se realizan en las

❑ Pruebas escritas. escuelas y las universidades para evaluar los
conocimientos adquiridos.

Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea,

❑ Pruebas de realización son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba
de mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de
fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora.
2. En razón de su envergadura

Las pruebas de conocimientos o de

capacidades pueden ser generales o
específicas.

❑ Pruebas generales Evalúan nociones de cultura general.

Evalúan conocimientos técnicos y específicos

❑ Pruebas específicas
en relación con el puesto que se pretende
cubrir, como conocimientos de química, de
informática o de contabilidad.
3. En razón de su organización

Las pruebas de conocimientos o de capacidad son

tradicionales u objetivas.

❑ Pruebas tradicionales.

▪ Se dan en forma de disertación y exposición.

▪ No exigen planificación y pueden ser improvisadas.
▪ Abarcan un número menor de cuestiones porque
exigen respuestas largas y explicativas.
▪ Evalúan la profundidad de conocimientos, pero se
circunscriben a una pequeña extensión del campo de
conocimientos del candidato.
▪ Su evaluación es subjetiva y exige la participación de
un especialista en el tema.
▪ Son de amplio uso en escuelas y universidades para
evaluar el conocimiento de los alumnos.
❑ Pruebas objetivas.

▪ Son planificadas y estructuradas.

▪ Su aplicación es rápida y fácil.
▪ Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican
personas que no son especialistas en el tema.
▪ Permiten medir la extensión y la amplitud de los conocimientos.
▪ Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las
preguntas se plantean en forma de:
✓ Alternativas simples o pruebas dicotómicas.

Una pregunta con dos opciones para la respuesta (ciertofalso, sí-no).

Su probabilidad de acierto por azar es de 50%.

Ejemplo: Pedro Álvarez Cabral descubrió América: sí–no.

✓ Opción múltiple.

Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto de

reducir la probabilidad de acierto por azar.

Ejemplo: Brasil fue descubierto en:

a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500, e) 1521.

✓ Llenado de espacios en blanco.

Una frase incompleta con espacios en blanco que se deben llenar.

Ejemplo: la política de recursos humanos de Alfa, S.A.,

es muy ____ para sus trabajadores.

✓ Ordenar o unir por pares.

Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar, los cuales se

deben ordenar o colocar uno junto al otro.

Ejemplo: en un lado una lista de varios países numerados y, en el otro,

varias capitales que se deben numerar de acuerdo con sus países.
✓ Escala de acuerdo/desacuerdo.

Un enunciado respecto del cual el candidato expresa su grado de

coincidencia o disensión.

Ejemplo: es mejor trabajar en empresas pequeñas que en grandes:

a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo,
e) de total acuerdo.

✓ Escala de importancia.

Una escala para calificar la importancia de algún atributo.

Ejemplo: la cafetería de una empresa es:

a) sumamente importante, b) muy importante, c) un poco importante,
d) no muy importante, e) no tiene importancia.
✓ Escala de evaluación.
Una escala que evalúa algún atributo.

Ejemplo: la cafetería de Alfa, S.A., es:

a) excelente, b) muy buena, c) buena, d) regular, e)pasable.
3. Pruebas psicológicas

Las pruebas psicológicas

representan un promedio objetivo
y estandarizado de una muestra
de comportamientos en lo
referente a las aptitudes de las
personas.

▪ Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del

desempeño, se basan en muestras estadísticas para la
comparación y se aplican en condiciones estandarizadas.
▪ Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las pautas de los resultados de muestras
representativas a efecto de obtener resultados en
porcentajes.

Las pruebas psicológicas presentan tres

características que las entrevistas y las pruebas
tradicionales u objetivas no tienen:
1. Pronóstico ✓ Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer
resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeño
en el puesto.

2. Validez ✓ Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar

exactamente la variable humana que se pretende medir.
✓ La validez representa la relación que existe entre un esquema
de selección y algún criterio relevante.

✓ Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar

3. Precisión resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la
misma persona.
✓ La precisión representa la consistencia de las medidas y la
ausencia de discrepancias en la medición.
✓ Las aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados
constantes.
4. Pruebas de personalidad

✓ El término personalidad representa la integración

única de características medibles que se relacionan
con aspectos permanentes y consistentes de una
persona.
✓ Esas características se identifican como rasgos de la
personalidad y distinguen a una persona de las
demás.

Las pruebas de personalidad revelan ciertos

aspectos de las características superficiales de las
personas, como los determinados por el carácter
(rasgos adquiridos o fenotipos) y los determinados
por el temperamento (rasgos innatos o genotipos).
En esta categoría están las pruebas de expresión (expresión corporal)
como el PMK, el psicodiagnóstico miocinético de Mira y López y las
pruebas proyectivas (proyección de la personalidad), como el
psicodiagnóstico de Rorschach, la prueba de percepción temática
(TAT), la prueba del árbol de Koch, la prueba de la fi gura humana de
Machover, la prueba de Szondi, etcétera.
5. Técnicas de simulación

Las técnicas de simulación dejan a un lado el trato

individual y aislado para concentrarse en el trato a
grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución
por la acción social.

Su punto de partida es la dramatización, lo que

significa construir un escenario en el presente, en el
aquí y el ahora, para desarrollar el evento que se
pretende analizar, de forma tan parecida a la
realidad como sea posible.

Así, el protagonista, al dramatizar una escena,

asume un papel (role playing) y se coloca en un
escenario circular, rodeado por otras personas (el
contexto grupal) que asisten a su actuación y
participan o no en la escena.
 Exámenes físicos

Algunos puestos, a menudo requiere de mucha resistencia y la

capacidad física de soportar una enorme tensión.

De allí que, aun cuando los exámenes físicos sean relativamente

costosos, muchos gerentes los ven como auxilios valiosos para evaluar
a los candidatos.

Los gerentes deben ser cautos al requerir exámenes médicos, en

especial si incluyen pruebas para detectar consumo de drogas o el
virus del VIH entre los posibles empleados.

De acuerdo con la Americans with Disabilities Act, no es

aconsejable emplear un examen físico estándar para todos los
puestos. Si se hace, el examen físico debe enfocarse sólo en
atributos que estén directamente relacionados con los
requerimientos del puesto.
Gracias