Finanzas de Corto Plazo y

Gestión de Tesorería
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Carátulas y títulos
039
 Objetivo del seminario

Aplicar las herramientas

financieras diseñadas
específicamente para la toma de
decisiones que involucren
situaciones de corto plazo y de
manejo de tesorería

Carátulas y títulos
002
 CONTENIDO

• Finanzas de corto plazo y el capital de trabajo

• Gestión del efectivo y de los valores negociables

• Evaluación de políticas de crédito alternativas

• Optimización de la gestión del inventario

• Fuentes de financiamiento a corto plazo y su costo

efectivo

• Proyección del flujo de efectivo de tesorería

Carátulas y títulos
003
 Finanzas de corto plazo y el
capital de trabajo

• Rol y ámbito de acción de las finanzas de corto

plazo
• Capital de trabajo y ratios financieros
• Ciclos de conversión de los componentes del
capital de trabajo
• Impacto de las diferentes políticas de capital de
trabajo

Carátulas y títulos
006
 Definiciones iniciales

• Capital de trabajo • Presupuesto de efectivo

• Capital de trabajo neto • Política de capital de
• Razón circulante trabajo
• Prueba ácida • Administración del capital
de trabajo

CAPITAL DE TRABAJO
001
 Usos del pasivo circulante

Pasivo
Pasivo
circulante
circulante

• Financiamiento de activos • Deuda de corto plazo para

circulantes financiar activos fijos
• Parte corriente de deuda a
largo plazo
• Financiamiento puente

CAPITAL DE TRABAJO
002
 Ciclo de conversión
del efectivo (CCE)

Proceso de Ventas al Pagos a

Compra de Cobranza
proveedores
insumos conversión crédito
y personal

Generación de:

Cuentas por Sueldos Cuentas por Flujo neto Liquidación

pagar a por pagar cobrar de efectivo del financia-
proveedores comerciales negativo miento

Financia-
miento del
flujo de
efectivo
negativo

CAPITAL DE TRABAJO
003
 Periodo de conversión del inventario

Tiempo promedio que toma transformar

Definición
y vender los insumos en el almacen

Periodo de
Inventario
Cálculo conversión =
Ventas por día
del inventario

CAPITAL DE TRABAJO
004
 Periodo de Cobranza de
las cuentas por cobrar

Tiempo promedio que toma la

Definición cobranza efectiva de las cuentas
por cobrar

Periodo de
Cuentas por cobrar
Cálculo cobranza de =
Ventas al crédito/360
las cuentas
cobrar

CAPITAL DE TRABAJO
005
 Periodo de diferimiento
de las cuentas por pagar

Tiempo promedio que toma la empresa

Definición para cubrir las obligaciones con
proveedores

Periodo de
Cuentas por pagar
Cálculo diferimiento =
Costo de ventas / 360
de las C/P

CAPITAL DE TRABAJO
006
 Cálculo del ciclo de
conversión de efectivo

Ciclo
Ciclodede Periodo
Periodode
de + Periodo
Periodode
de Periodo
Periodode de
conversión
conversión ==conversión
conversióndel
del cobranza
cobranzade
de -- diferimiento
diferimiento
del
delefectivo
efectivo inventario
inventario la
lac/c
c/c de
dela
lac/p
c/p

(1)
(1) (2)
(2) ((3)
3) (4)
(4)

CAPITAL DE TRABAJO
008
 ILUSTRATIVO
Modelo del ciclo de
conversión de efectivo

Periodo de conversión Periodo de cobranza

del inventario de las c/c
(72 días) (24 días)
(2) (3)

Periodo de Ciclo de coversión

diferimiento del efectivo
de las c/p (72+24-30=66 días)
(30 días) (1)
(4)
Días

Recepción Pago en Venta de Cobranza

de materia efectivo productos de c/c
prima de c/c

CAPITAL DE TRABAJO
007

Fuente : Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. “Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies”.
 Política de capital de trabajo
Doble enfoque de la
política de capital
de trabajo

Composición
Composiciónyynivel
nivel
de
deactivos
activoscirculantes
circulantes

Centros de
atención

Financiamiento
Financiamientode delos
los
activos
activoscirculantes
circulantes

CAPITAL DE TRABAJO
009
 Políticas de composición y
nivel de los activos circulantes

Activos
Activos Circulantes
Circulantes +
Relajada para apoyar ventas
(UM)
Política de UM 150
Moderada Relajada UM 75
75 Moderada 60
60 Restringida
Restringida 30

30

Incertidumbre

-
50 100 150 200 Ventas (UM)

CAPITAL DE TRABAJO
010
Características de las
políticas de activos circulantes

Valores Cuentas por Cuentas por

Política Efectivo Inventario
Negociables cobrar pagar

Relajada

Moderada

Restringida

CAPITAL DE TRABAJO
011
 Política de capital de
trabajo y el CCE

Periodo de Periodo de Periodo de Ciclo de

conversión cobranza de diferimiento conversión
del inventario las c/c de las c/p de efectivo
Política

Relajada

Moderada

Restringida

CAPITAL DE TRABAJO
012
 EJEMPLO
Políticas de financiamiento
de los activos circulantes

Empresa ABC
Balance General
Millones de UM
31/12/00 31/07/01 31/12/01

Activo circulante 100 150 110

Activo fijo 100 110 120

Total activo 200 260 230

Pasivo circulante 20 65 30
Pasivo de largo plazo 80 90 90

Total pasivo 100 155 120

Patrimonio 100 105 110

Total pasivo+patrimonio 200 260 230

CAPITAL DE TRABAJO
013
 Dos tipos de
activos circulantes

• A.C. Permanente :
Disponibles al final
Permanentes del ciclo de la 110 - 100 = 10
empresa
i.e.: crecimiento : 10%

• A.C. Temporal al 31/07/91 :

- A.C. Permanente:
Fluctúan con el
Temporales ciclo de la (7/12 x 10) + 100 = UM 105.6
empresa
- A.C. Temporal :

150 - 105.6 = UM 44.4

CAPITAL DE TRABAJO
014
 Politíca moderada de
financiamiento de A.C.
UM

Activos circulantes
temporales Financiamiento a C.P.
no espontáneo (deuda)

A. Circulantes
temporales Se igualan los
Activos circulantes vencimientos de los
permanentes
Deuda a L.P. más
activos y de los
capital común y pasivos
pasivos circulantes
A. Totales espontáneos
permanentes
Activos fijos

Tiempo

Pero: • incertidumbre sobre vida de activos

• capital común es perpetuo

CAPITAL DE TRABAJO
015
 Política agresiva de
financiamiento de A.C.

UM
Activos circulantes
temporales
Financiamiento a C.P.
no espontáneo (deuda)
Una parte de los
Activos circulantes
activos permanentes
permanentes
Deuda a L.P. más se financia con
capital común y capital temporal
Activos fijos pasivos circulantes
espontáneos

Tiempo

CAPITAL DE TRABAJO
016
 Política conservadora de
financiamiento de A.C.

Financiamientos
UM Valores a C.P.
negociables
Una parte de los
activos temporales se
financia con capital
permanente
Activos circulantes Deuda a L.P.
permanentes más capital
común y
pasivos circulantes
espontáneos
Activos fijos

Tiempo

CAPITAL DE TRABAJO
017
 Principales ventajas del
financiamiento a C.P.

• estructura temporal de tasas de interés

Costo
con pendiente positiva

• menos cláusulas restrictivas

Flexibilidad • costos de flotación
• ajuste a requerimientos reales de fondos

Velocidad • menos trámites y análisis

• incertidumbre sobre costo de

Pero financiamientos futuros
• mayor presión sobre flujos de efectivo

CAPITAL DE TRABAJO
018
 CASO

TELAS Y TRAPOS
 CONTENIDO

• Finanzas de corto plazo y el capital de trabajo

• Gestión del efectivo y de los valores negociables

• Evaluación de políticas de crédito alternativas

• Optimización de la gestión del inventario

• Fuentes de financiamiento a corto plazo y su costo

efectivo

• Proyección del flujo de efectivo de tesorería

Carátulas y títulos
003
 Gestión del efectivo y de los
valores negociables

• Medición del impacto de la flotación

• Determinación del saldo óptimo de efectivo
• Política y administración de la posición en
valores negociables
• Equilibrio entre el efectivo y los valores
negociables

Carátulas y títulos
006
 Gestión del efectivo y
de los valores negociables
Razones para
mantener efectivo

transacciones

compensación a bancos
Se mantiene
efectivo para ...
déficits imprevistos

aprovechar oportunidades

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
001
 Dimensiones de la
gestión del efectivo

Sincronización
de flujos
1

Aceleración de Control de los

2 5 desembolsos
cobranzas

3 4
Uso de la Oportunidad de
flotación fondos disponibles

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
002
 ILUSTRATIVO
Flotación en el proceso
de cobro de un cheque

Cliente Proveedor Banco A Fondos se Fondos

Proveedor
emite deposita envía cheque transfieren disponibles
recoge
cheque de cheque en a Cámara de del Banco B al
cheque
Banco B Banco A Compensación al Banco A proveedor

Tiempo 2-3 1 1 2 1-2

(días)

Flotación Total : 7 - 9 días

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
003
 EJEMPLO
Flotación neta de
la empresa
• Monto promedio de cheques girados: UM 7,500 / día
• Tiempo para cargar cuenta : 6 días
Supuestos
• Monto promedio de cheques cobrados : UM 7,500/día
• Tiempo para abonar cuenta : 4 días

Flotación de • Diferencia entre bancos y contabilidad:

desembolso UM 7,500 x 6 = UM 45,000
(mayor saldo en bancos)

Flotación de • Diferencia entre bancos y contabilidad:

cobranzas UM 7,500 x 4 = UM 30,000
(menor saldo en bancos)
Flotación
Neta • UM 45,000 - 30,000 = UM 15,000

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
004
 Razones para mantener
valores negociables

ser sustitutos del efectivo

Se mantienen valores financiar operaciones

negociables para ... estacionales

cubrir requerimientos
planificados

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
005
 Factores de riesgo en la
elección de valores negociables

Incumplimiento

Eventos imprevistos

Tasa de interés

Liquidez

Inflación

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
006
 EJEMPLO
Modelo de baumol para
equilibrar el efectivo y los
valores negociables
Supuestos básicos

Supuestos Ejemplo

• Ingresos de efectivo son uniformes

UM 500,000
y predecibles

• Egresos de efectivo son uniformes UM 600,000

y predecibles

• Saldos netos de efectivo son

( UM 100,000 )
uniformes y predecibles

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
007
 Saldos de efectivo según
modelo de Baumol
Inicio : C = UM 300,000

Saldo de
Si el saldo promedio
efectivo
de efectivo es
UM 150,000 ,
Máximo : C cada 3 semanas
se debe liquidar
valores negociables o
endeudarse

Promedio : C/2
(UM 150,000)

Final : 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Semanas

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
008
 Saldos de efectivo según
modelo de Baumol
Inicio : C = UM 500,000

Saldo de
efectivo
Si el saldo promedio de
Máximo : C efectivo es UM 250,000,
cada 5 semanas
se debe liquidar
valores negociables o
endeudarse

Promedio : C / 2
( UM 250,000 )

Final : 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Semanas

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
009
 Nivel apropiado de
saldos de efectivo

Hay ventajas en mantener

saldos altos de efectivo ... … pero también un costo

• mayor duración de los • costo de oportunidad del

saldos de efectivo dinero efectivo

• menores costos de transacción

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
010
 Saldo óptimo
de efectivo

Costo Saldo promedio Costo de Número de Costo por

Total + transacciones
de efectivo oportunidad transacción

Costo C
= ( K ) + T/C ( F )
Total 2

Costo 2F T
C* =
mínimo K

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
011
 EJEMPLO
Cálculo de saldo
óptimo de efectivo

2FT
Aplicando C*=
K

2 (UM 100)(52 x UM 100,000)

Resultado C* =
0.08

C* = UM114,018

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
012
 Modelo de Baumol
reduce los costos asociados
al mantenimiento de efectivo
Costo por
mantener
efectivo

Costo total por

mantener
efectivo

Costo de
oportunidad

Costo de
transacciones

C* Efectivo
ordenado

Saldo
GESTION DEL EFECTIVO Y
óptimo
DE LOS VALORES NEGOCIABLES
013
 Modelo de Miller- Orr
para equilibrar el efectivo
y los valores negociables

Saldo de tesorería

Límite
superior
Las compras / ventas de
valores negociables se
realizan cuando se llega a
saldos máximos / mínimos
Punto de de efectivo
retorno

Límite
inferior

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
014
 Distancia entre límites
superior e inferior

Variables Fórmula de determinación

1/3
• Variabilidad diaria de los costo varianza de
flujos de caja de x flujos de
3 transacción caja
• Costos de transacción 3 x
4 tasa de interés
• Costo de oportunidad
(tasa de interés)

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
015
 Determinación del
punto de retorno

El punto de retorno no
es el punto medio:
• Saldo medio de caja es
Punto de límite distancia
= + menor
retorno inferior 3 • costo de oportunidad es
menor
• no se minimiza costo de
transacción

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
016
 Aplicación del modelo
Miller- Orr

1. Fijar límite inferior • margen mínimo de seguridad

para el saldo • exigencia del banco
de efectivo • cero

2. Estimar la varianza • varianza de saldos netos de caja en

de los saldos de últimos 3 meses
efectivo • es la Desviación Estándar al cuadrado

3. Determinar costo de
oportunidad y de • observación del mercado
transacción

4. Calcular límite superior • aplicación de fórmulas de Miller - Orr

y punto de retorno

5. Establecer y comuni- • debe revisarse periódicamente

car regla de decisión • cuidado con variaciones estacionales
• ejecutada por tesorería

GESTION DEL EFECTIVO Y

DE LOS VALORES NEGOCIABLES
017
 EJEMPLO
Datos para ejercicio
de aplicación del
modelo Miller- Orr

Saldo mínimo UM 10,000

de caja

Varianza de flujos UM 6,250,000

de caja diaria (desviación estándar : UM 2,500 / día)

Tasa de 0.025 % diario

interés

Costo de
transacción UM 20 (por cada compra / venta de títulos)

Fuente : Brealey, R., Myers, S., Marcus, A. : “ Fundamentos de Finanzas Corporativas ”, Ed. Mc Graw Hill
GESTION DEL EFECTIVO Y
DE LOS VALORES NEGOCIABLES
018
 EJEMPLO
Solución al ejercicio
de Miller- Orr

costo de varianza de flujos 1 / 3

3 transacción x de caja
Distancia entre Distancia = 3 x
4 tasa de interés
límites superior
e inferior
3 20 x 6,250,000 1 / 3
= 3 x
4 0.00025

= UM 21,634 UM 21,600

Límite superior = límite + 21,600 = UM 31,600

Cálculo del límite inferior
superior y del
punto de retorno
Punto de retorno = límite + distancia
inferior 3

= 10,000 + 21,600 = UM 17,200

3
Fuente : Brealey, R., Myers, S., Marcus, A. : “ Fundamentos de Finanzas Corporativas ”, Ed. Mc Graw Hill
GESTION DEL EFECTIVO Y
DE LOS VALORES NEGOCIABLES
019
 EJEMPLO
Regla de decisión en
el ejercicio de Miller- Orr

• Invertir UM 14,400 en valores

Saldo de efectivo = UM 31,600 negociables
• Nuevo saldo de efectivo : UM 17,200

• Vender valores negociables por

Saldo de efectivo = UM 10,000 UM 7,200
• Nuevo saldo de efectivo : UM 17,200

Fuente : Brealey, R., Myers, S., Marcus, A. : “ Fundamentos de Finanzas Corporativas ”, Ed. Mc Graw Hill
GESTION DEL EFECTIVO Y
DE LOS VALORES NEGOCIABLES
020
 MINI-CASO

LABORATORIO VIDA-SALUD
 CONTENIDO

• Finanzas de corto plazo y el capital de trabajo

• Gestión del efectivo y de los valores negociables

• Evaluación de políticas de crédito alternativas

• Optimización de la gestión del inventario

• Fuentes de financiamiento a corto plazo y su costo

efectivo

• Proyección del flujo de efectivo de tesorería

Carátulas y títulos
003
 Evaluación de políticas de
crédito alternativas

• Determinación de la política de crédito más

apropiada para la empresa
• Metodología de evaluación de políticas de
crédito alternativas
• Monitoreo individual y agregado de las cuentas
por cobrar

Carátulas y títulos
006
 Gestión de las cuentas
por cobrar
Características y cálculo
de las cuentas por cobrar

Características :

• Dependen del volumen

Cálculo :
de ventas al crédito y del
tiempo de cobranza
Cuentas Ventas al Tiempo
por = crédito x promedio
• Requieren algún tipo cobrar diarias de cobranza
de financiamiento

• El margen bruto cubre

parte de las cuentas por
cobrar
GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
001
 EJEMPLO
Cálculo del volumen
de cuentas por cobrar

Datos del ejemplo :

• Días de venta pendientes de cobro:
Ventas (unidades) : 100,000
Precio (UM) : 150 DVC=0.7(10 días) + 0.3(30 días)=16 días
%Ventas al crédito : 100
Términos de crédito : 5/10, neto 30 • Promedio de Ventas diarias:
Pagan el 10 (%) : 70% (Unidades vendidas)(Precio de Venta)
Pagan el 30 (%) : 30% PVD=
360

100,000 x 150
= = UM 41,667
360

• Cuentas por cobrar

Cuentas
por = (DVC) (PVD)
cobrar
= 16 x 41,667 = UM 666,672

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
002
 Decisión sobre ofrecimiento
de crédito
Factores Generales
1. Aspectos promocionales
• Conveniencia
• precio
• financiamiento
• identificar segmentos para
futuras promociones

• estrategias de otros jugadores

2. Competencia
• reacción de los clientes

3. Capacidad utilizada

4. Costo • administrativo
• financiero
5. Riesgo

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
003
 Decisión sobre ofrecimiento
de crédito
Factores Específicos

• Rechazo de un riesgo aceptable

1. Costo de errores de selección
• aceptación de un riesgo alto

• historia propia
2. Información crediticia • agencias de crédito
• banco del cliente

• básico
3. Análisis de la información
• estadístico

4. Límite de crédito

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
004
 Las cinco C’s del crédito

Carácter
Carácter

Capacidad
Capacidad
Elementos de juicio
Capital
Capital para el otorgamiento
Colateral del crédito
Colateral
Condiciones
Condiciones

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
005
 Beneficios y costos
directos de una
política de crédito

Costos :

• evaluación del crédito Beneficios :

• pagos con descuento
• Intereses
• gastos de cobranza
• cobranzas netas
• malas deudas

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
006
 Beneficios y costos
indirectos de una
política de crédito

Efecto en las ventas

• Impacto neto es difícil de
predecir
Capacidad utilizada

• Difícil de cuantificar

Costo administrativo
• No se identifican directamente
con una actividad de crédito
Incertidumbre

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
007
 Principios fundamentales
de la gestión del crédito
• Objetivo no es minimizar número de cuentas
malas
Maximizar beneficios • afinar permanentemente probabilidad de
pago/no pago
• a mayor margen, política de crédito puede ser
más relajada

• Toda solicitud de crédito no requiere el

mismo esfuerzo de análisis
Análisis selectivo • solicitudes pequeñas/claras requieren menos
esfuerzo
• fijar límites de crédito por pedido

• Considerar posibilidad de captar un cliente

Evaluar el futuro permanente
• empresas nuevas incurren en costo adicional
para formar su cartera de clientes
GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
008
 EJEMPLO
Evaluación de políticas de
crédito alternativas
Metodología I
Política actual Política propuesta
Ventas UM 100,000/día prom. UM 100,000/día prom.

Términos 30 neto 2/10 , 30 neto

Plazo de cobranza 100% en 45 días 25% en 10 días

promedio 75% en 50 días

Costo de oportunidad 12% anual 12% anual

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
011
Valor presente de las
alternativas de crédito
• Política actual:
100,000
Valor presente de las VP =
cobranzas de un día (1.0003)45 = UM 98,659
de venta promedio
• Política propuesta:
25,000 x 0.98 75,000
VP = + = UM 98,310
(1.0003) 10 (1.0003) 50

Decisión • La política propuesta genera ingresos

menores en UM 349 (UM 127,385 anuales)

Otros factores a • impacto en ventas

considerar
• diferentes escenarios de cobranza
GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
012
 Evaluación de políticas de EJEMPLO

crédito alternativas
Metodología II
Políticas de crédito • Política actual : 1/10 , 30 neto
alternativas • Política propuesta: 2/10 , 40 neto

Días de venta pen- 50% de ventas se cobran en día 10

dientes de cobro con 40% de ventas se cobran en día 30
política actual 10% de ventas se cobran en día 40
DVC = (0.5)(10) + (0.4)(30) + (0.1)(40)
= 21 dias

Ventas Razón de Costo de

Costo de mantenimiento
de las cuentas por cobrar CMC = DVC por costo los
día variable fondos
= (21)(400,000,000/360)(0.70)(0.20)
GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
009
= UM 3,266,667
Fuente : Weston, J.F., Brigham, E.F., “Fundamentos de Administración Financiera” , McGraw Hill.
 Impacto de la política de EJEMPLO

crédito propuesta
• Se espera incremento en ventas de UM
Ventas e incobrables 130 MM
• Malas cuentas serían 6% de las ventas:
(0.06)(530,000,000) = UM 31,800,000 ≅
UM 32 MM

Días de venta pen- 60% de ventas se cobran en día 10

dientes de cobro 20% de ventas se cobran en día 40
20% de ventas se cobran en día 50
DVC = (0.6)(10) + (0.2)(40) + (0.2)(50)
= 24 días

Costo de mantenimiento
de las cuentas por cobrar CMC = (24)(530,000,000/360)(0.70)(0.20)
= UM 4,946,667
Además reduce costo de análisis a UM 2 MM
GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
010

Fuente : Weston, J.F., Brigham, E.F., “Fundamentos de Administración Financiera” , McGraw Hill.
 Resultados comparativos de EJEMPLO

ambas políticas de crédito

(Millones de UM)
P y G proyectado Impacto del P y G proyectado
cambio en la
con política de política de con política de
crédito actual crédito crédito propuesta
Ventas brutas 400 130 530
- Descuentos 2 4 6
=Ventas netas 398 126 524
- Costos dctos+indctos 280 91 371
= Utilidad antes de costos
de crédito e impuestos 118 35 153
Costos relacionados con
el crédito:
- Mantenimiento de c/c 3 2 5
- Análisis y cobranza 5 -3 2
- Malas cuentas 10 22 32
= Utilidad antes de
impuestos 100 14 114
- Impuestos (30%) 30 4 34
= Utilidad neta 70 10 80
GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
013

Fuente : Weston, J.F., Brigham, E.F., “Fundamentos de Administración Financiera” , McGraw Hill.
 Consideración del costo de EJEMPLO

oportunidad adicional

Costo adicional en el que incurre la

Costo de oportunidad
empresa por postergar la cobranza

Costo Ventas con

Cálculo de = política actual/ (∆ DVC) (1-V) (K)
oportunidad 360

= (400/360)(3)(0.30)(0.20)

= UM 0.2 MM = UM 200,000

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
014
 Monitoreo de cuentas por
cobrar individuales

Antigüedad de las • útil para control de cuentas individuales

cuentas por cobrar • tratamiento diferenciado según volumen
de la cuenta
• algunos clientes solo reaccionan al
seguimiento

Ejemplo Antigüedad de c/c de empresa ABC

Antigüedad de
la cuenta
(días) Monto (UM) %

0 - 15 120,000 49
16 - 30 95,000 38
31 - 45 26,000 10
45 + 7,000 3

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
015
Monitoreo agregado de
la gestión de crédito

• puede ser comparado con los términos

Días de venta pendientes de crédito o con comportamiento
histórico
de cobro
• muy sensible a movimientos en las
ventas
• indicador estacional

Ejemplo Cuentas por cobrar

DVC =
Ventas anuales/360

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
016
Monitoreo agregado de
la gestión de crédito (2)
• no se afecta por estacionalidad en ventas
Saldos rotativos de las • presenta distribución mas completa de la
cobranza
cuentas por cobrar
• útil para proyectar flujos de efectivo
• se compara con metas
establecidas/comportamiento normal

Cuentas por cobrar

Ventas Fin de % de las
Mes (UM) Marzo ventas
Ejemplo
Enero 250 50 20

Febrero 300 165 55

Marzo 400 380 95

GESTION DE LAS
CUENTAS POR COBRAR
017
 CASO

OFICINAS EJECUTIVAS
 MINI-CASO

CONFECCIONES MODA
 CONTENIDO

• Finanzas de corto plazo y el capital de trabajo

• Gestión del efectivo y de los valores negociables

• Evaluación de políticas de crédito alternativas

• Optimización de la gestión del inventario

• Fuentes de financiamiento a corto plazo y su costo

efectivo

• Proyección del flujo de efectivo de tesorería

Carátulas y títulos
003
 Optimización de la gestión
del inventario

• Impacto del error en la estimación de la

demanda
• Costos asociados a la existencia del inventario
• Determinación del tamaño óptimo de una orden
de compra
• Política e impacto del inventario de seguridad y
de los descuentos por volumen

Carátulas y títulos
006
 Gestión del inventario
El problema del
nivel de inventario

Exceso de inventario :
• costo de capital
Déficit de inventario :
• costo de almacenamiento
• seguros • probabilidad de
• obsolescencia perder ventas
• impuestos

GESTION DEL INVENTARIO

001
 Clave para minimizar el
problema del inventario

Ventas

Excelencia en
la estimación
de ventas

Tiempo

GESTION DEL INVENTARIO

002
 Ilustración del Problema de Inventario
en una Empresa Industrial

Situación inicial
de la empresa

Caja 1,000 Capital común 14,000

Inventario básico 13,000

Total Activos 14,000 Total Pas. + Pat. 14,000

GESTION DEL INVENTARIO

003
 Situación posterior a
compra para campaña

Caja 1,000 Dctos. Por 7,000 Compra de

pagar inventario
Inventario 14,000 estacional se
7,000 Capital común
estacional financia
íntegramente
Inventario 13,000 con
básico préstamo
bancario
Total activos 21,000 Total Pas. + Pat. 21,000

GESTION DEL INVENTARIO

004
 Situación posterior a
campaña exitosa

Caja 2,050 Dctos. por pagar 0

Inventario 0 Capital común 14,000 La venta del

estacional inventario
generó una
Inventario 13,000 Utilidades 1,050 utilidad neta de
básico retenidas UM 1,050

Total activos 15,050 Total Pas. + Pat. 15,050

GESTION DEL INVENTARIO

005
 Situación posterior a
campaña deficiente

Efectivo 1,525 Dctos. por pagar 3,500

Si sólo se vende
Inventario 3,500 Capital común 14,000 el 50% de lo
estacional planeado, sólo se
realizará el 50%
Inventario 13,000 Utilidades 525 de las utilidades
básico retenidas y no se habrá
cubierto el
Total Activos 18,025 Total Pas. + Pat. 18,025 servicio de la
deuda.

GESTION DEL INVENTARIO

006
 Situación si se fuerza
liquidación de inventario

Estrategia : Se fija un precio de venta al público equivalente al

70% del costo de la mercadería.

Efectivo 3,975 Dctos. por pagar 3,500 La empresa

liquida el
Inventario 0 Capital común 14,000 inventario
estacional estacional,
genera pérdidas
Inventario 13,000 Utilidades ( 525) netas y no
básico retenidas puede cubrir el
servicio de la
Total Activos 16,975 Total Pas. + Pat. 16,975 deuda

GESTION DEL INVENTARIO

007
 Costos asociados a la
existencia de inventario
Costos según su
naturaleza
• capital invertido
• almacenamiento y acarreo
Costo de mantenimiento • depreciación
• obsolescencia
• impuesto a los activos

• colocación de la orden
Costo de ordenar, embarcar • arranque de producción
y recibir • embarque
• acarreo

• ventas perdidas
Costo de faltantes de • imagen comercial
inventarios • interrupción de programas
de producción
GESTION DEL INVENTARIO
008
 Cuantificación del
inventario promedio

Supuestos :

• Ventas por año : S unidades

• Ordenes de compra siempre
de igual tamaño se colocan
Inventario Unidades por orden = S / N
N veces por año Promedio = A =
2 2
• Inventario se consume
de manera uniforme

GESTION DEL INVENTARIO

009
 EJEMPLO

Costo de mantenimiento

Supuestos :

100,000 / 4
• S = 100,000 y N = 4 • Inventario promedio = A =
2
• Precio unitario del inventario (P) : = 12,500
UM 3.50
• Valor promedio del inventario : (P)(A)
• Costo del capital : 20 % = UM 3.50 (12,500)
= UM 43,750
• Almacenamiento y acarreo :
UM 3,000 / año • Costo del capital = (0.20) (43,750)
= UM 8,750
• Seguros : UM 800 / año
• Otros costos = UM 3,000 + 800 + 1,500
• Depreciación,obsolescencia e = UM 5,300
impuestos:
UM 1,500 / año Costo total
UM 14,050
de =C= x 100 = 32.11 %
mantenimiento 43,750
(%)
GESTION DEL INVENTARIO
010
 EJEMPLO
Expresión del costo de
mantenimiento en UM

Costo
total de = CTM = (C)(P)(A)
mantenimiento

Aplicando
al ejemplo CTM = (0.3211) (UM 3.50) (12,500) = UM 14.050
anterior

GESTION DEL INVENTARIO

011
 Gráfico del costo
de mantenimiento

Costo
(UM)
El CTM mantiene
Costo total una relación directa
de mantenimiento con el tamaño de
(CTM) la orden de compra

Tamaño de
la orden
(unidades)

GESTION DEL INVENTARIO

012
 Costo de ordenar,
embarcar y recibir

Es el costo fijo (F) generado por la

Definición colocación de la orden de compra y
la recepción del pedido

Fórmula de Costo total

costos = CTO = (F)(N)
de ordenar

Fórmula de S
CTO = F
costos alternativa 2A

GESTION DEL INVENTARIO

013
 Gráfico del costo de
ordenar, embarcar y recibir

Costo
(UM)

El CTO se reduce
a medida que se
reduce el número de
órdenes (incrementando
el tamaño de cada
orden)
Costo total
de ordenar
(CTO)

Tamaño de
la orden
(unidades)

GESTION DEL INVENTARIO

014
 Costo de faltante
de inventarios

Costo de
ventas = margen no ganado por no realizar la venta
perdidas

Costo de Costo de las

Fórmula Ventas netas -
ventas = unidades no
de costos no realizadas
perdidas vendidas

GESTION DEL INVENTARIO

015
 Costo total
del inventario

Costo de
Costo total = CTI = CTM + CTO + ventas
del inventario perdidas

Costo de
= (C)(P)(A) + F S + ventas
2A perdidas

Costo total = CTI = (C)(P)(A) + F S Costo de las

+ Ventas netas - unidades no
del inventario 2A no realizadas
vendidas

GESTION DEL INVENTARIO

016
 Determinación del tamaño
óptimo de una orden de compra
Gráfico ilustrativo

CTI Se debe determinar

(UM) aquel tamaño de
orden (unidades por
CTI
orden de compra) que
CTM minimiza el CTI.

CTO

Tamaño de
la orden
Cantidad (unidades)
económica
de la orden

Nota : Este modelo asume CTI = CTM + CTO

GESTION DEL INVENTARIO

017
 Cantidad económica
de la orden (CEO)

CEO = 2 F.S
C.P

Donde :
F = Costo de colocar y Supuestos :
recibir una orden
1. Exactitud absoluta en estimado
S = unidades vendidas en de ventas
un año
2. Distribución uniforme de las
C = costos anuales de mante- ventas en el año
nimiento como % del
inventario promedio 3. No hay atrasos en recepción de
órdenes
P = precio unitario del
inventario

GESTION DEL INVENTARIO

018
 EJEMPLO
Calculando la CEO

2 F.S 2(800)(50,000)
Supuestos : • CEO = =
C.P (0.22)(10)

= 6,030 unidades
S = 50,000 unidades

C = 22% del valor del

inventario • número de 50,000
órdenes = 8
P = UM 10 6,030
por año

F = UM 800
• Inversión 6,030 . (UM 10) = UM 30,150
promedio en = 2
inventario

GESTION DEL INVENTARIO

019
 EJEMPLO
Gráfico de evolución
del inventario
Unidades
(miles)

7
Inventario máximo
= CEO
6 = 6,030
Pendiente
= Tasa de ventas
5 = 928 uns./semana
uns./semana

Inventario
4 promedio
= 3,015
3

2
Punto de
reorden
= 928
1

Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Tiempo para
reabastecimiento = 1 semana

GESTION DEL INVENTARIO

020
 EJEMPLO
Cálculo del CTI
aplicando la CEO

CTI = CTM + CTO

Q  S 
= C . P .   + F .  
2  Q 
CEO S
= C . P. + F .
2 CEO
6,030 50,000
= 0.22 . 10 . + 800 .
2 6,030
CTI = 6,633 + 6,633 = UM 13,266

Para la
CTM = CTO
CEO
GESTION DEL INVENTARIO
021
Economías de escala
en el mantenimiento
de inventario 300

Ventas Inventario
anuales CEO promedio CTI
(uns.) (UM) 100
(uns.) (uns.)

I. 50,000 6,030 3,015 13,266 73

60%
II. 80,000 7,628 3,814 16,782
41
III. 100,000 8,528 4,264 18,762 27

IV. 150,000 10,445 5,223 22,981

II III IV

Variación porcentual en ventas

Variación porcentual en CTI

GESTION DEL INVENTARIO

022
 Determinación del
punto de reorden

Fórmula Tiempo total

Punto de = Consumo
simplificada de entrega x
reorden semanal
(semanas)

Incorporando Tiempo total

mercancía Punto de = Consumo - Mercancía
de entrega x
en tránsito* reorden semanal en tránsito
(semanas)

* Cuando el tiempo de entrega es mayor al tiempo entre dos órdenes

GESTION DEL INVENTARIO

023
 CEO cuando Existe
Inventario de Seguridad
Porqué mantener
inventarios de seguridad

Razones para mantener

• estimados de demanda poco
inventarios de seguridad
confiables
• posibilidad de problemas en el
abastecimiento
• alto costo por faltantes de inventario
• introducción de nuevas líneas de
productos
• bajo costo de mantenimiento de
inventario
GESTION DEL INVENTARIO
024
 EJEMPLO
Cálculo de la CEO con
inventario de seguridad

Unidades Inventario
(miles) máximo
7.886
8

• Inventario de seguridad :
6
2 semanas de venta =
1,856 uns. CEO
Punto de
4 reorden
• Tasa esperada de ventas : 2,784
928 uns./semana
2
• Tasa máxima de ventas : Margen de
seguridad
(928 x 2) uns./semana 1,856

2 4 6 8 10 12 14 16 Semanas

GESTION DEL INVENTARIO

025
 EJEMPLO
Consecuencias de mantener
inventarios de seguridad

Inventario CEO Inventario de

promedio + seguridad
2
6,030
= + 1,856 = 4,871 uns.
2

Valor de
inventario Inventario Precio del
promedio promedio inventario

= 4,871 UM 10 = UM 48,710

Incremento en
costos de Inventario de seguridad P C
mantenimiento
del inventario = 1,856 . UM 10 0.22 = UM 4,083

GESTION DEL INVENTARIO

026
 CEO cuando Existe
Descuento por Cantidad
Descuento de 5% en
precio para ordenes de
10,000 unidades

Sin Con
descuento descuento

CTI = CTM + CTO CTI = CTM + CTO

Q  S  Q  S 
=C . P .   + F .   = C. P.   + F .  
2  Q  2  Q 
 6,030   50,000  10,000   50,000 
= 0.22 (10 )  + 800   = 0.22 (9.50 )  + 800  
 2   6,030   2   10,000 
= UM 13,266 = UM 14,450

GESTION DEL INVENTARIO

027
Conveniencia de tomar
el descuento por cantidad

Efecto Neto del Descuento :

Ahorro en precio UM 25,000

Incremento en
costo ( ∆ CTI) : Incremento en CTI 1,184
14,450 - 13,666
Ahorro en precio :
= UM 1,184 Ahorro Neto UM 23,816
(UM 0.5)(50,000)
= UM 25,000

GESTION DEL INVENTARIO

028
CASO

ABSU
 CONTENIDO

• Finanzas de corto plazo y el capital de trabajo

• Gestión del efectivo y de los valores negociables

• Evaluación de políticas de crédito alternativas

• Optimización de la gestión del inventario

• Fuentes de financiamiento a corto plazo y su costo

efectivo

• Proyección del flujo de efectivo de tesorería

Carátulas y títulos
003
 Fuentes de financiamiento de
corto plazo y su costo efectivo

• Pasivos acumulados
• Cuentas por pagar
• Préstamos bancarios
• Papel comercial
• Estrategias para la colateralización del
financiamiento de corto plazo

Carátulas y títulos
006
Fuentes de financiamiento
a corto plazo

Pasivos acumulados

Cuentas por pagar

Alternativas de
financiamiento

Préstamos bancarios

Papel comercial

Fuentes de Financiamiento
001
 Pasivos Acumulados
Definición y ejemplos

Características • recurrentes
principales • generados por gastos acumulados
• generación espontánea
• sin costo
• no controlados por la empresa

Ejemplos • impuestos
• sueldos y salarios
• aportes al Seguro Social
• pagos de IGV
Fuentes de Financiamiento
002
 Cuentas por Pagar
Las C/P son fuente
espontánea de financiamiento

Incremento en Compras Incremento en Plazo de Pago

I). Compras : UM 1,000 / día I). Compras : UM 1,000

Términos : 30 neto Términos : 30 neto
⇒ C/P = UM 1,000 X 30 ⇒ C/P = UM 1,000 X 30
= UM 30,000 = UM 30,000

II). Compras : UM 1,500 II). Compras : UM 1,000

Términos : 30 neto Términos : 45 neto
⇒ C/P = UM 1,500 X 30 ⇒ C/P = UM 1,000 X 45
= UM 45,000 = UM 45,000
Fuentes de Financiamiento
003
Cuentas por pagar, por cobrar
y posición de financiamiento

C/P > C/C Empresa está recibiendo un

crédito comercial neto

C/P < C/C Empresa está extendiendo un

crédito comercial neto

Situación C/P > C/C

deseada

Fuentes de Financiamiento
004
 Descuento en precio de EJEMPLO

compra y C/P

Datos del ejemplo: Crédito si no se toma el descuento:

Compras
diarias = UM 1,000,000/360
Volumen promedio
de compras : = UM 2,778
UM 1,000,000 /año C/P si se
toma el = 10 (UM 2,778)
Términos: 2/10, 30 neto descuento
= UM 27,780
C/P si
toma el = 30 ($ 2,778)
crédito
= UM 83,340
⇒ Crédito adicional
extendido por el = UM 83,340 - 27,780
proveedor
Fuentes de Financiamiento
= UM 55,560
005
 Costo del incremento EJEMPLO

en C/P

Monto Total a pagar

si no se toma = UM 1,000,000/0.98
el descuento
= UM 1,020,408

Costo anual del

= UM 1,020,408 - 1,000,000
financiamiento
= UM 20,408

Costo porcentual
del financiamiento = UM 20,408 = 36.73%
55,560

Fuentes de Financiamiento
006
 Regla de decisión

Si la empresa puede conseguir recursos de

corto plazo a un costo menor a 36.73%,
se debe tomar el descuento y financiar
el capital de trabajo utilizando una fuente
alternativa.

Fuentes de Financiamiento
007
Fórmula de aproximación
al costo de las C/P

Costo porcentual = % de descuento x 360

de las C/P 100 - % de Días de vigencia - Días de vigencia
descuento de las c/p del descuento

Para el
ejemplo Costo % 2 360
= 100 - 2 x 30 - 10 = 36.73%
anterior de c/p

Fuentes de Financiamiento
008
Impacto de las C/P en EJEMPLO

el balance general
(UM)
Tomando descuento Sin tomar descuento
y financiamiento y con financiamiento
al 14% del proveedor
Efectivo 40,000 40,000
Cuentas por cobrar 80,000 80,000
Inventario 160,000 160,000
Activos fijos 240,000 240,000
TOTAL ACTIVO 520,000 520,000

Cuentas por pagar 27,780 83,340

Documentos por pagar (14%) 55,560 -
Pasivos acumulados 50,000 50,000
Capital contable común 386,660 386,660
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 520,000 520,000

Fuentes de Financiamiento
009
Impacto de las C/P en EJEMPLO

el estado de resultados (UM)

Tomando descuento Sin tomar descuento

y financiamiento y con financiamiento Diferencia
al 14% del proveedor

Ventas 1,275,000 1,275,000

Menos: Compras 980,000 980,000

Mano de obra + carga fabril 160,000 160,000
Intereses (14%) 7,778 - - 7,778
Descuentos perdidos - 20,000 + 20,000

Utilidades antes de impuestos 127,222 115,000 + 12,222

Impuestos (30%) 38,167 34,500 - 3,667

Utilidad Neta 89,055 80,500 + 8,555

Fuentes de Financiamiento
010
 Regla de decisión

Esta acción... ... tiene otra consecuencia

Tomar el descuento del Financiamiento externo

proveedor pagando intereses

No tomar el descuento del Financiamiento del proveedor

proveedor con pérdida del descuento

Tomar el crédito del proveedor sólo si el

costo por descuentos perdidos es mayor
al costo del financiamiento externo.

Fuentes de Financiamiento
011
 Préstamos bancarios
Algunas definiciones importantes

Pagaré

Saldos compensadores

Línea de crédito

Crédito

Fuentes de Financiamiento
012
Interés efectivo

Tasa anual Interés

efectiva =
simple Monto desembolsado

Ejemplo: Solución:

Deuda : UM 1,000 Interés = UM 1,000 (0.14)

= UM 140
Tasa de
interés : 14%

Plazo : 1 año Tasa anual UM 140

efectiva = = 14%
simple 1,000

Fuentes de Financiamiento
013
Interés efectivo con deuda
a menos de un año

Tasa anual inom m

efectiva = 1+ -1
Simple m

Ejemplo: Solución:

Interés = UM 1,000 (0.14)

Deuda : UM 1,000
360/90
Tasa
de interés : 14%
= UM 35
Plazo : 90 días
Tasa anual 0.14 360/90
efectiva = 1+ - 1
simple 360/90

= 14.75%
Fuentes de Financiamiento
014
Interés pagado
por adelantado

Tasa anual Interés Tasa

Tasa anual
anual Tasa
Tasa nominal
nominal (%)
(%)
efectiva por = efectiva
efectiva por
por ==
adelantado Valor - interés adelantado
adelantado 11 -- Tasa
Tasa nominal
nominal
Nominal (fracción)
(fracción)

Ejemplo: Solución:

Deuda : UM 1,000 Interés = UM 1,000 (0.14) = UM 140

Tasa de Tasa anual UM 140

interés efectiva por = = 16.28 %
nominal : 14% adelantado 1,000 - 140
(adelantado)

Plazo : 1 año 14
= = 16.28%
1 - 0.14
Fuentes de Financiamiento
015
Cálculo del monto de la deuda
con interés por adelantado

Monto
Monto de
de Fondo
Fondo desembolsados
desembolsados
=
la
la deuda
deuda 11 -- Interés
Interés nominal
nominal
(fracción)
(fracción)

Ejemplo: Solución:

Monto requerido : UM 1,000 Monto de UM 1,000

=
la deuda 1 - 0.14
Tasa de
interés
nominal : 14%
(adelantado)
Plazo : 1 año = UM 1,163
Monto a
solicitar : ?

Fuentes de Financiamiento
016
Interés pagado por adelantado
con deuda menor a un año

Tasa anual Interés m

efectiva por = 1+ -1
adelantado Valor - Interés
nominal

Ejemplo: Solución:

UM 1,000 (0.14)
Deuda : UM 1,000 Interés =
360/90
Tasa de
interés = UM 35
nominal : 14 %
(adelantado)
Tasa anual 35 4
Plazo : 90 días efectiva = 1+ - 1
(adelantado) 1,000 - 35

= 15.32%
Fuentes de Financiamiento
017
Cálculo del monto de la deuda
con saldos compensadores

Monto de Fondos requeridos

deuda a =
solitar Saldo
1 - compensador
(fracción)

Ejemplo: Solución:

Fondos Monto de
requeridos : UM 1,000 deuda a UM 1,000
=
solicitar 1 - 0.1
Saldo
compensador : 10%
= UM 1,111
Monto
de deuda : ?
a solicitar
Fuentes de Financiamiento
018
Interés efectivo con
saldos compensadores

Tasa anual Tasa nominal (%)

efectiva con =
SC 1- Saldo compensador
(fracción)

Ejemplo: Solución:

Tasa anual
Deuda : UM 1,000 14
efectiva con =
1 - 0.1
Tasa de SC
interés : 14 %
Saldo
Compensador : 10% de la deuda = 15.55%
Plazo : 1 año

Fuentes de Financiamiento
019
Interés efectivo con financiamiento
parcial de SC
Metodología

Fondos adicionales Porcentaje

Paso 1 Efectivo disponible
requeridos para = del SC x Deuda - para cubrir el SC
cubrir el SC

Fondos Fondos adicionales

Paso 2 Monto del = necesarios
+ requeridos para cubrir el SC
préstamo

Porcentaje
Fondos Efectivo
Efectivo
= necesarios
+ del SC x Deuda - disponible

Tasa Tasa de interés x (préstamo)

Paso 3
anual =
Fondos Necesarios
efectiva
Fuentes de Financiamiento
020
 Interés efectivo con financiamiento EJEMPLO

parcial de SC

Datos del ejemplo: Solución:

Fondos adicionales
Monto requerido : UM 1,000 Paso 1 necesarios para = (0.10 X UM 1,000) - 40
cubrir el SC
Tasa de interés = UM 60
nominal : 14%
Monto del = UM 1,000 + (0.10 X 1,000) - 40
Paso 2
préstamo
SC : 10%
= UM 1,060

Saldo actual : UM 40
Tasa 0.14 (UM 1,060)
Paso 3
anual =
efectiva 1,000

= 14.84 %
Fuentes de Financiamiento
021
Interés pagado por
adelantado con SC

Tasa anual Tasa nominal (%)

efectiva por =
adelantado 1 - Tasa nominal - Saldo compensador
con SC (fracción) (fracción)

Ejemplo: Solución:

Monto requerido : UM 1,000 Tasa anual 14

efectiva por =
Tasa de adelantado 1 - 0.14 - 0.1
interés nominal : 14 % con SC

Saldo = 18.42%
Compensador : 10%

Plazo : 1 año
Fuentes de Financiamiento
022
Cálculo del monto de la deuda
con interés adelantado y SC

Monto de Fondos requeridos

deuda a =
solicitar Tasa Saldo
1 - nominal - compensador
(fracción) (fracción)

Ejemplo: Solución:
Fondos requeridos : UM 1,000
Monto de UM 1,000
Saldo deuda a =
compensador : 10% solicitar 1 - 0.14 - 0.10

Tasa de interés : 14%

= UM 1,316
nominal

Monto de deuda
a solicitar : ?
Fuentes de Financiamiento
023
Papel comercial

Características principales

• Pagaré a corto
plazo

Emitidos por un • emisores de gran

número limitado tamaño y solidez
de empresas con
alta calificación • costo menor a
de riesgo tasa preferencial

• altas
denominaciones

Fuentes de Financiamiento
024
Colateralización del
financiamiento a
corto plazo

Cuentas por
cobrar

Garantías para
financiamiento
a corto plazo

Inventarios

Fuentes de Financiamiento
025
Cuentas por Cobrar
como Colateral
Cesión de cuentas
por cobrar

• Entidad financiera adquiere los derechos de

las cuentas por cobrar
Características • vendedor recibe dinero por adelantado con
principales un descuento
• vendedor ejecuta la cobranza y cancela
deuda con la entidad financiera
• operación con recurso

Fuentes de Financiamiento
026
 Factoring

• Entidad financiera compra las cuentas por cobrar

• comprador de los bienes cancela c/c directamente
a la entidad financiera
Características • vendedor recibe dinero por adelantado con un
principales descuento
• entidad financiera ejecuta la cobranza
• operación sin recurso (generalmente)

• Verificar el crédito
Rol del factor • prestar dinero
• tomar el riesgo

Fuentes de Financiamiento
027
Ventajas/desventajas de
las C/C como colateral

Ventajas:

• flexibilidad Desventajas:
• factoraje elimina necesidad de Alto costo administrativo si
departamento de cobranzas se tiene muchas c/c con
• crecimiento espontáneo de montos pequeños
capacidad de endeudamiento

Fuentes de Financiamiento
028
 Inventarios

Gravamen ilimitado

• Se prendan las existencias en general

• entidad financiera desembolsa crédito
Características • prestatario realiza el inventario en el
principales
mercado
• prestatario amortiza deuda y paga
intereses paulatinamente

Fuentes de Financiamiento
029
 Fideicomiso

• Se nombra la entidad que administrará y

garantizará la existencia de los bienes
• existencias son registradas y
almacenadas, emitiéndose un recibo de
Características
fideicomiso
principales
• entidad financiera desembolsa crédito
garantizado por el inventario
• fideicomisario libera existencias en la
medida en que el prestatario cumple con
condiciones del servicio de la deuda

Fuentes de Financiamiento
030
 WARRANTS

• Existencias permanecen en almacén

público/de campo
Características • entidad financiera desembolsa crédito
principales garantizado por el inventario
• mercadería se libera cuando prestatario
cumple con el servicio de la deuda
• no aplicable a productos perecederos

Fuentes de Financiamiento
031
Ventajas/desventajas del
inventario como colateral

Ventajas:

• flexibilidad Desventajas:
• almacenamiento de campo
facilita operaciones con • Trámite documentario
bancos • costo fijo
• mejoras en administración y
control de inventarios

Fuentes de Financiamiento
032
 CASO

BARLOVENTO vs. OLLEROS

 CONTENIDO

• Finanzas de corto plazo y el capital de trabajo

• Gestión del efectivo y de los valores negociables

• Evaluación de políticas de crédito alternativas

• Optimización de la gestión del inventario

• Fuentes de financiamiento a corto plazo y su costo

efectivo

• Proyección del flujo de efectivo de tesorería

Carátulas y títulos
003
 Proyección del flujo de efectivo
de tesorería

• Estructura del flujo de efectivo de tesorería

• Proyección de flujos de entrada de efectivo
• Proyección de flujos de salida de efectivo
• Impacto del plan de financiamiento
• Evaluación del plan de financiamiento

Carátulas y títulos
006
 Presupuesto de efectivo
Variables a proyectar

Plan de compras
Mercado y
Ventas
participación
Ingresos

Estrategias
Gastos
y planes

Decisiones no
Otros I/E
operativas

Presupuesto de Efectivo
001
 Temporalidad de
los efectos

Plan de
compras • Negociaciones con
proveedores

• Política de créditos
Ingresos

Presupuesto de Efectivo
002
 Parámetros de proyección

Ventas Según estimado de demanda

Ingresos • 10% mismo mes (dscto.: 5%)

• 60% 1 mes después
• 29% 2 meses después
• 1% incobrable

Presupuesto de Efectivo
003
 Parámetros de proyección (2)

Producción Proceso total : 1 mes

Orden de compra firme:

Compras • 50% 3 meses antes de producción
• 30% 2 meses antes de producción
• 20% 1 mes antes de producción

Pagos • 80% mes siguiente

• 20% 2 meses siguientes

Presupuesto de Efectivo
004
 Tratamiento del IGV

Ingresos con IGV = 100%

• Impacto positivo el
mismo mes
Compras con IGV = 100%
• Impacto negativo en
mes siguiente
Gastos con IGV = 20%

Presupuesto de Efectivo
005
 Alternativa de financiamiento
de corto plazo

Proveedores 1.9% mensual

Pagaré 20% anual

Sobregiro 25% anual

Presupuesto de Efectivo
006
Factores adicionales
a considerar

Los resultados aritméticos • Ratios de liquidez aceptables por

no son suficientes los bancos
• Nivel de seguridad de efectivo y
valores negociables
• Efectos no financieros por
aplazamiento de cuentas por pagar
• Conveniencia de utilizar
financiamiento a largo plazo
• Impacto del plan de financiamiento
en el siguiente periodo
• Conveniencia de postergar planes
que consuman recursos
financieros en el corto plazo
Presupuesto de Efectivo
007
Proyección de ventas y de ingresos
Miles de US$

-1 0 1 2 3 4 5 6
Ventas 100 110 121 133 146 161 177 195

Cobranzas
Mismo mes 11 13 14 15 17 19
Mes anterior 66 73 80 88 97 106
Dos meses anteriores 29 32 35 39 42 47

IGV 22 24 26 29 32 35

Total Ingresos 128 141 155 171 188 207

Proyección de compras
Miles de US$

-2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Ventas 100 110 121 133 146 161 177 195

Plan de Compras
3 meses antes de producción 27 29 32 35 39 43 47 52 57
2 meses antes de producción 15 16 18 19 21 23 26 28 31
1 mes antes de producción 9 10 11 12 13 14 16 17 19

Compras Totales 50 55 60 66 73 80 88 97 107

Pago a proveedores
Miles de US$

-1 0 1 2 3 4 5 6
Compras Totales 55 60 66 73 80 88 97 107

Pagos a Proveedores
Mes siguente 48 53 58 64 71 78
Dos meses siguientes 11 12 13 15 16 18

Pagos Totales a Proveedores 59 65 72 79 87 96

Flujo de efectivo antes del financiamiento
Miles de US$

1 2 3 4 5 6
Generación de efectivo 130 141 160 172 191 211
Cobranza 128 141 155 171 188 207
Otros Ingresos 2 0 5 1 3 4

Aplicaciones de efectivo 147 167 198 146 160 176

Pagos a proveedores 59 65 72 79 87 96
Gastos 24 27 29 32 35 39
Inversiones de capital 50 60 80 16 18 19
Intereses 10 11 12 13 14 16
Impuestos 2 3 3 3 4 4
Dividendos 2 2 2 2 3 3

Saldos Netos de Caja -17 -26 -38 26 30 34

Flujo de efectivo después del financiamiento
Miles de US$

1 2 3 4 5 6
Necesidades de efectivo 17.169 26.239 38.323 -24.590 -29.404 -33.657
Efectivo requerido para las operacio 17.169 26.086 37.694 -25.931 -30.424 -34.167
Intereses por línea de crédito 0.153 0.510 1.190 1.020 0.510
Intereses por aplazar C/P - 0.119 0.152 - -

Efectivo adicional obtenido 17.169 26.256 47.983 - - -

Línea de crédito 10.000 20.000 40.000
C/P aplazadas 6.256 7.983
Valores Negociables 7.169

Reembolsos - - 6.256 17.983 30.000 30.000

De C/P aplazadas 6.256 7.983
De la línea de crédito 1 10.000
De la línea de crédito 2 20.000
De la línea de crédito 3 10.000 30.000

Saldo Total de Tesorería 0.000 0.017 3.404 6.607 -0.596 3.657

Saldo líneas de crédito
US$

1 2 3 4 5 6
Línea de crédito 1 10.000 10.000 10.000 - - -
Comienzo del periodo - 10.000 10.000 10.000 - -
Final del periodo 10.000 10.000 10.000 - - -

Línea de crédito 2 20.000 20.000 20.000 - -

Comienzo del periodo - 20.000 20.000 20.000 -
Final del periodo 20.000 20.000 20.000 - -

Línea de crédito 40.000 40.000 30.000 -

Comienzo del periodo - 40.000 40.000 30.000
Final del periodo 40.000 40.000 30.000 -

Saldo Total Líneas de Crédito 10.000 30.000 70.000 60.000 30.000 -

Interés de Proveedores 1.90%

Interés Línea de Crédito 1.70%
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