‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ‪ -‬ﺃﻡ ﺍﻝﺒﻭﺍﻗﻲ‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺓ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺠﻥ ﺠﻥ ‪ -‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫ﻓﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)‪(LMD‬ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺳﺘﺮ‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﺤﺕ ﺍﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ‪:‬‬

‫ﺒﻭﺭﻨﻲ ﻨﺴﻴﻡ‬ ‫ﺼﺒﺎﻁ ﻴﺴﺭﻯ‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‬

‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﺃ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﻌﺩﻥ ﺸﺭﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﺸﺭﻓﺎ ﻭ ﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺃ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺒﻭﺭﻨﻲ ﻨﺴﻴﻡ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﺃ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻓﻀﻠﻭﻥ ﺯﻫﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﺴﻡ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ‪2017/2016‬‬

 ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ‪ -‬ﺃﻡ ﺍﻝﺒﻭﺍﻗﻲ‪-‬‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺓ‪:‬‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺠﻥ ﺠﻥ ‪ -‬ﺠﻴﺠل‪-‬‬

‫ﻓﻲ ﺗﺨﺼﺺ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﺴﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ)‪(LMD‬ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺎﺳﺘﺮ‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ ﻓﻲ ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﺤﺕ ﺍﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ‪:‬‬

‫ﺒﻭﺭﻨﻲ ﻨﺴﻴﻡ‬ ‫ﺼﺒﺎﻁ ﻴﺴﺭﻯ‬

‫ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻝﺠﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺔ‬ ‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‬

‫ﺭﺌﻴﺴﺎ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﺃ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻤﻌﺩﻥ ﺸﺭﻴﻔﺔ‬
‫ﻤﺸﺭﻓﺎ ﻭ ﻤﻘﺭﺭﺍ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﻤﺤﺎﻀﺭ ﺃ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﺒﻭﺭﻨﻲ ﻨﺴﻴﻡ‬
‫ﻤﻨﺎﻗﺸﺎ‬ ‫ﺃﺴﺘﺎﺫﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭﺓ ﺃ‬ ‫ﺩ‪ .‬ﻓﻀﻠﻭﻥ ﺯﻫﺭﺓ‬

‫ﺍﻝﻤﻭﺴﻡ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ‪2017/2016‬‬

‫ﺸﻜﺭ ﻭ ﻋﺭﻓﺎﻥ‬
 ‫ﺸﻜﺭ ﻭﻋﺭﻓﺎﻥ‬

‫ﺒﺴﻡ ﺍﷲ ﻭﺍﻝﺼﻼﺓ ﻭﺍﻝﺴﻼﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺸﺭﻑ ﺨﻠﻕ ﺍﷲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﺼﻼﺓ ﻭﺍﻝﺴﻼﻡ ﻭﺍﻝﺤﻤﺩ ﷲ ﺍﻝﺫﻱ ﻭﻓﻘﻨﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﻀﻊ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻭﻓﻴﻘﻲ ﺇﻻ ﺒﺎﷲ‪.‬‬

‫ﺃﻗﺩﻡ ﺒﺠﺯﻴل ﺍﻝﺸﻜﺭ ﻭﺍﻝﻌﺭﻓﺎﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ " ﺒﻭﺭﻨﻲ ﻨﺴﻴﻡ " ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺸﺭﻓﺕ ﺒﺈﺸﺭﺍﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻻ ﻴﻔﻭﺘﻨﻲ ﺃﻥ ﺃﺸﻜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻤﺎل ﻤﻴﻨﺎﺀ " ﺠﻥ ﺠﻥ " ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻝﻡ ﻴﺒﺨﻠﻭﺍ ﻋﻨﻲ ﺒﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻬﻡ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻝﺸﻜﺭ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺇﻝﻰ ﻜل ﻤﻥ ﺴﺎﻋﺩﻨﻲ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﻗﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺒﻌﻴﺩ‪.‬‬

‫ﻴﺴﺭﻯ‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
 ‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﻭﺍﻥ‬

‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل‪.‬‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻻﺸﻜﺎل‪.‬‬
‫ﺃ‪ ،‬ﺏ‬ ‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪...............................................................................‬‬
‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺘﻤﻬﻴﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪...............................................................‬‬
‫‪6‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪....................................................................‬‬
‫‪7‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪......................................................‬‬
‫‪7‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.............................................................‬‬
‫‪8‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪...........................................................‬‬
‫‪8‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.....................................................‬‬
‫‪9‬‬ ‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪..........................................................‬‬
‫‪20‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪...............................................................................‬‬
‫‪29‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪..............................................‬‬
‫‪30‬‬
‫‪ 1‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪........................................................‬‬
‫‪30‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.......................................................‬‬
‫‪31‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪..............................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 1‬ـ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.........................................................‬‬
‫‪32‬‬ ‫‪ 2‬ـ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪......................................................‬‬
‫‪33‬‬ ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪..............................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ 1‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.........................................................‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪ 2‬ـ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪......................................................‬‬
‫‪38‬‬ ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.............................‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪ 1‬ـ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪....................................................‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪ 2‬ـ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪......................................................‬‬

‫‪41‬‬ ‫‪ 3‬ـ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.......................................................‬‬

 ‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ‬

‫‪43‬‬ ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪49‬‬ ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪..............................................................................‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.......................................................................‬‬
‫‪50‬‬
‫‪ 1‬ـ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.............................................................‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.................................................................‬‬
‫‪ 3‬ـ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪...............................................................‬‬
‫‪51‬‬
‫‪52‬‬ ‫‪ 4‬ـ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪...............................................................‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪ 5‬ـ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺀ ‪.................................................................‬‬

‫‪55‬‬ ‫‪ 6‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪..................................................................‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪..................................................................‬‬
‫‪56‬‬
‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪............................................................‬‬
‫‪58‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪..............................................................‬‬
‫‪58‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪ 3‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪............................................................‬‬
‫‪ 4‬ـ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.........................................................‬‬
‫‪60‬‬
‫‪ 5‬ـ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.............................................................‬‬
‫‪60‬‬
‫‪61‬‬ ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪...................................................................‬‬

‫‪61‬‬ ‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪............................................................‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.............................................................‬‬
‫‪61‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪ 3‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪............................................................‬‬

‫‪63‬‬ ‫‪ 4‬ـ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪...........................................................‬‬

‫‪64‬‬ ‫‪ 5‬ـ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.............................................................‬‬

‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺴﺭﺓ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪66‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪...............................................................................‬‬

‫‪72‬‬ ‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ‪........................................................‬‬

‫‪73‬‬ ‫‪ 1‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ‪..........................................................‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪.........................................................‬‬
‫‪73‬‬
‫‪74‬‬ ‫‪ 3‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪........................................................‬‬

‫‪75‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ‪.....................................................‬‬

‫‪78‬‬ ‫‪ 1‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.....................................................‬‬

 ‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ‬

‫‪78‬‬ ‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪........................................................‬‬

‫‪80‬‬ ‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ‪............................................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ 1‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪...............................................................‬‬
‫‪80‬‬ ‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪............................................................‬‬
‫‪82‬‬
‫‪ 3‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ‪..............................................................‬‬
‫‪84‬‬
‫‪ 4‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺭﺭ‪.................................................................‬‬
‫‪85‬‬ ‫‪ 5‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ ‪.................................................................‬‬
‫‪86‬‬
‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪................................................................................‬‬
‫‪92‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.............................................................‬‬
‫‪93‬‬
‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ‪.............................................................‬‬
‫‪93‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ‪................................................................‬‬
‫‪101‬‬
‫‪ 3‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪................................................................‬‬
‫‪101‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ‪................................................................‬‬
‫‪102‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪........................................................................‬‬
‫‪103‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪........................................................‬‬
‫‪104‬‬
‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‪.....................................................................‬‬
‫‪104‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.....................................................................‬‬
‫‪105‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪............................................................‬‬
‫‪105‬‬
‫‪ 1‬ـ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻜﻤﻲ ‪..............................................................‬‬
‫‪105‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻜﻴﻔﻲ ‪..............................................................‬‬
‫‪105‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ‪........................................‬‬
‫‪109‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ ‪..............................................................................‬‬
‫‪145‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ‪.......................................................................‬‬
‫‪147‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﻼﺤﻕ‪.......................................................................‬‬
‫‪155‬‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪...................................................................‬‬
‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل‬

‫ﻭ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬

‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺠﺩﻭل‬

‫‪94‬‬ ‫ﺃﺭﺼﻔﺔ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(1‬‬
‫‪102‬‬ ‫ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎل ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ"‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(2‬‬
‫‪110‬‬ ‫ﺍﻝﺠﻨﺱ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(3‬‬
‫‪111‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻥ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(4‬‬
‫‪112‬‬ ‫ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(5‬‬
‫‪113‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(6‬‬
‫‪114‬‬ ‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(7‬‬
‫‪115‬‬ ‫ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(8‬‬
‫‪116‬‬ ‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(9‬‬
‫‪117‬‬ ‫ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(11‬‬
‫‪118‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(12‬‬
‫‪119‬‬ ‫ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(13‬‬
‫‪120‬‬ ‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(14‬‬
‫‪121‬‬ ‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(15‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(16‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(17‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(18‬‬
‫‪125‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(19‬‬
‫‪126‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(20‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(21‬‬
‫‪128‬‬ ‫ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(22‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(23‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(24‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(25‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻟﺠﺪﺍﻭﻝ‬

‫‪132‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(26‬‬

‫‪133‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(27‬‬
‫‪134‬‬ ‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(28‬‬
‫‪135‬‬ ‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(29‬‬
‫‪136‬‬ ‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(30‬‬
‫‪137‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(31‬‬
‫‪138‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻪ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(32‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻭﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(33‬‬
 ‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬

‫ﻓﻬﺭﺱ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬

‫ﺍﻝﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﻨﻭﺍﻥ‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻝﺸﻜل‬

‫‪35‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل)‪(1‬‬
‫‪55‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل)‪(2‬‬
‫‪65‬‬ ‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل)‪(3‬‬
‫‪67‬‬ ‫ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل)‪(4‬‬
‫‪68‬‬ ‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل)‪(5‬‬
‫‪85‬‬ ‫ﻫﺭﻡ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻋﻨﺩ ﻤﺎ ﺴﻠﻭ‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل)‪(6‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺡ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ‬ ‫ﺍﻝﺸﻜل)‪(7‬‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻨﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻨﻤﺎ ﻭﺠﺩﺕ ﻝﺨﺩﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻀل ﺍﻝﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻬﺩﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻤﺎ ﺘﻜﺘﺴﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﻭﺠﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺒﺤﻭﺙ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺍﻗﻊ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻝﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻝﺘﻐﻴﺏ ﻭﺍﻝﺘﻬﺎﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪" :‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ" ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ " ـ ﺠﻴﺠل ـ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻺﺤﺎﻁﺔ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺇﻝﻰ ﺴﺘﺔ ﻓﺼﻭل ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﻤﺕ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻗﻬﺎ ﺒﻤﺤﺎﻭﻝﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻝﻺﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻔﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺇﻨﻬﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﺒﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﻭﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺴﻴﺎﻕ ﻗﺴﻤﻴﻥ‬
‫ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‪ :‬ﻭﻴﻀﻡ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻓﺼﻭل‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﻓﻴﻪ ﺴﺒﻊ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺤﺎﻭﻝﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺒﺭﺍﺯ‬
‫ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺒﻌﺩﻫﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻋﺎﻝﺠﺕ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻭﺃﻫﻡ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻗﺴﻡ ﺇﻝﻰ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻋﻨﺼﺭ ﻓﺭﻋﻴﻥ ﺜﺎﻨﻭﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﻤﻭﻀﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻘﺩ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﻓﻴﻪ ﺜﻼﺙ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ‬
‫ﺨﻤﺴﺔ ﻓﺭﻭﻉ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻓﺘﻁﺭﻗﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺤﻴﺙ ﻗﺴﻤﺕ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‪ :‬ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻫﻭ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻗﺭﺍﺀﺘﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻓﺼﻠﻴﻥ ﻨﻭﺠﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻓﻘﺩ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬

‫ﻓﺘﻁﺭﻗﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻪ ﺇﻝﻰ ﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‬ ‫ـ ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻝﺨﺭﻭﺝ ﺒﺎﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺃﻨﻬﻴﺕ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﺒﺨﺎﺘﻤﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﺭﺽ ﺍﻝﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺨﺭﺠﺕ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺼﺤﺔ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ‪.‬‬

‫ﺏ‬
 ‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫ﺍﻝﺘﻤﻬﻴﺩﻱ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ‪.‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻬﺩﻩ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﺸﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺃﺜﺭ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻝﻡ ﻴﺴﺒﻕ ﻝﻬﺎ ﻤﺜﻴل ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺴﻔﺭ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻋﻤﻼﻗﺔ ﺘﺼﺩﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﺼﻁﺩﻡ ﺒﻨﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻜﻔل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻜﺩﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺒﺎﻝﻐﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﺤﺘﻬﺎ ﻋﻨﺎﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺇﺸﺒﺎﻉ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻨﺎﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺩﻋﺕ ﻝﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل‬
‫ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺨﺭ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﺘﺎﺴﻊ ﻋﺸﺭ ﻭﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺩﻭﺭ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻲ ﻭﻀﺒﻁ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻗﺩ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺤﻠﻘﺔ ﺍﻷﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﺘﻜﻤل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﻜﻴﻴﻔﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﻤﻊ ﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬
‫ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻓﻸﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭل ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁﺎ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻭﺭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ‬
‫ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﺩل ﺒﻬﺎ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻪ ﻭﺤﺜﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﻌﻤﻕ ﻭﻻﺌﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻴﺢ ﻝﻪ ﺍﻝﻔﺭﺼﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻝﻤﺤﺭﻙ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﻓﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﺴﺒﻘﻪ ﺜﻡ ﺘﺘﻌﻘﺒﻪ ﺒﻌﺩ ﺤﺩﻭﺜﻪ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺜﻡ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺠﻭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﺍﻝﻤﻼﺌﻡ ﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﻝﻪ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺎﻭل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﻓﻬﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻨﻁﺭﺡ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻲ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻫل ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬

‫ﻭﺘﻨﺩﺭﺝ ﺘﺤﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺴﺎﺅل ﺍﻝﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫل ﻴﺅﺜﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ؟‬

‫ﻫل ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻴﺅﺜﺭ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬

‫ﻴﻜﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻝﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻁﻴﻠﺔ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻝﻨﺯﻭل ﺒﻪ ﺇﻝﻰ ﺃﺭﺽ‬
‫ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﺒﺎﻝﺘﺨﺼﺹ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻗﺎﺒﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﺎﻝﻔﻌل‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ ﺤﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪.‬‬

‫ﻴﻜﻤﻥ ﺭﺼﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺤﻴﻭﻱ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻬﻲ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻤﻁ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺴﺎﺩﺴﺎ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﻝﻐﺔ‪:‬‬

‫ﺏ‪ ،‬ﻴﺭﺍﻗﺏ‪ ،‬ﺭﻗﻭﺒﺎ‪ ،‬ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺭﺼ ‪‬ﺩ‪ ،‬ﻨﻅﺭ ﻤﺤﺩﺩﺍ‪ ،‬ﺍﻨﺘﻅﺭ‪ ،‬ﺭﺍﻗﺏ‪ ،‬ﺭﻗﺏ‪،‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻌل ﺭﻗ ‪‬‬
‫ﺘﺭﻗﺏ‪ ،‬ﺍﻨﺘﻅﺭ ﻭﺍﺭﺘﻘﺏ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ ﺒﺎﻝﻨﻅﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ‪).‬ﻓﺭﺤﺎﺕ ‪ ، 2001 ،‬ﺹ‪( 227‬‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﺼﻁﻼﺡ ﺍﻝﻠﻐﻭﻱ ﺍﻝﻘﺩﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺎﺭﺱ ﺍﻝﺫﹼﻱ ﻴﺒﻘﻲ ﻴﺭﺍﻗﺏ‪).‬ﺠﺭﺠﺱ ‪ ، 2005 ،‬ﺹ‪(312‬‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻲ ‪ control‬ﺃﻱ "ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻤﻀﺎﺩ" ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ‬
‫ﻭﺼﺩﻕ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻪ ﻝﻠﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺫﻱ ﺃل ﺇﻝﻴﻪ ﻭﻴﻤﻴل ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺒﺄﻨﻪ ﻴﻔﻴﺩ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺒﻁ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻜﺎﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻜﺎﻝﺘﻘﺎﻝﻴﺩ‪).‬ﺒﺩﻭﻱ ‪ ،‬ﺏ ﺱ ‪ ،‬ﺹ‪(156‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل‪" :‬ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻴﺤﺩﺙ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻠﺨﻁﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺇﻥ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﻫﻭ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺒﻘﺼﺩ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻫﻲ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺸﻲﺀ "‪).‬ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(198‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺄﻨﻬﺎ‪" :‬ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻜل ﺸﻲﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﻡ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ "‪).‬ﺍﻝﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻭ ﺒﻥ ﺒﺭﻴﻜﺔ ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(380‬‬

‫ﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﻭﻤﻨﻊ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻓﻕ‬
‫ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻭﻨﺘﺯ ﻭ ﺃﺩﻭﻨﻴل‪" :‬ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﺼﻭﻴﺒﻬﺎ ﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻗﺩ ﺃﻨﺠﺯﺕ "‪).‬ﺤﺭﻴﻡ ﻭ ﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪(326‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺃﺭﺘﺭ ﺒﻠﻴﺎﻥ‪" :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ "‪.‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪.‬‬

‫ﺭﻭﺒﻨﺯ ﻜﺘﻠﺒﺭ‪":‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ"‪.‬‬
‫) ﻴﺎﻏﻲ‪ ،2011،‬ﺹ‪(403‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ﻋﻴﺴﻰ‪":‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﻭﻨﻔﺩﺕ"‪.‬‬
‫)ﺍﻝﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،2001،‬ﺹ‪(21‬‬

‫ﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﺤﻘﻘﺕ‪.‬‬

‫ﻤﺎﻫﺭ ﻋﻠﻴﺵ‪" :‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﻨﻔﺫ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻋﻨﺎﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺘﻤﺎﻤﺎ ﻤﺎ ﺘﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺼﺒﻭ ﺇﻝﻴﻪ"‪).‬ﺍﻝﺼﺭﻴﻔﻲ‪ ، 2007،‬ﺹ‪(12‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻁﺎﺒﻕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻊ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺼﺒﺤﻲ ﺠﺒﺭ ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪" :‬ﻫﻭ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﻀﺒﻁ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﺒﻘﻰ‬
‫ﻀﻤﻥ ﺤﺩﻭﺩ ﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﺴﻠﻭﻜﺎ ﻭﻓﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﻁﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺘﻨﻅﻴﻤﻪ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺫﻝﻙ ﻭﺘﺴﺠﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﺒﻼﻍ ﺫﻝﻙ ﻝﻠﻤﻌﻨﻴﻴﻥ ﺒﺎﻷﻤﺭ"‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(190‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ ﻫﺫﺍ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺸﻬﻭﺍﻨﻲ‪" :‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ ﻭﻨﻔﺩﺕ"‪).‬ﺍﻝﺠﻴﻭﺴﻲ ﻭﺠﺎﺏ ﺍﷲ ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪(171‬‬

‫ﻤﺎ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ ﻭ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻌﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ‪" :‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ "‪) .‬ﺨﺎﻁﺭ ﻭ ﻜﺸﻙ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪(301‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬

‫ﺘﺸﻴﺭﻤﻭﻫﻭﻥ‪" :‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺤﺴﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ "‪).‬ﺩﺭﺓ ﻭ ﺠﻭﺩﺓ ‪ ، 2011 ،‬ﺹ‪(264‬‬

‫ﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭ ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺭ ﺩﺭﺍﻜﺭ‪ " :‬ﻴﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩﻑ ﻝﻜﻠﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺘﺨﺘﺹ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ"‪).‬ﺍﻝﺯﻋﺒﻲ ﻭ ﺒﻥ ﺒﺭﻴﻜﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(342‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻡ ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺎ ﻤﺨﻁﻁ ﻝﻪ‪).‬ﺍﻝﻀﺎﻫﺭ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪(40‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ‪).‬ﺍﻝﺤﺭﻴﺭﻱ‪ ،2011،‬ﺹ‪(163‬‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺃﺨﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺨﻤﺴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﻔﻌل ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪).‬ﺍﻝﺭﺸﺎﻴﺩﺓ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪(36‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻪ ﻋﻨﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻭﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻤﻭﺍ ﺒﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﻭﻝﻭ ﺍﻋﺘﻘﺩﻭﺍ ﺒﺄﻥ ﺩﻭﺍﺌﺭﻫﻡ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻗﺴﺎﻤﻬﻡ ﺘﺅﺩﻱ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﻀل ﻭﺠﻪ‪).‬ﺩﺭﺓ ﻭ ﺠﻭﺩﺓ‪ ،2011،‬ﺹ‪(264‬‬

‫ﻭ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺘﺯﻭﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺒﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﺭﺍﺠﻌﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬

‫)ﻋﺒﻭﻱ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(162‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﺒﺄﻥ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭ ﺘﺼﻭﻴﺒﻬﺎ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻗﺩ ﺃﻨﺠﺯﺕ‪).‬ﺍﻝﺯﻋﺒﻲ ﻭﺒﻥ ﺒﺭﻴﻜﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(342‬‬

‫‪11‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﻭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺃﻨﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪).‬ﺭﻀﺎ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪(160‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻨﻔﺫ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﻋﺩ ﻝﻬﺎ ﺒﺎﺘﺠﺎﻩ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ‪).‬ﺍﻝﻐﺯﻭ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(172‬‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﻥ ﻭﻀﺎﺌﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺒﺎﻝﺨﻁﻁ ﻭﺘﻌﻨﻲ‬
‫ﺒﺎﺨﺘﺼﺎﺭ ﻗﻴﺎﺱ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬
‫ﻝﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2007،‬ﺹ‪(244‬‬

‫ﻭ ﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻝﻠﻤﺩﻴﺭ‪ :‬ﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻗﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﺒﺩﺃ ﻭﺘﺴﺘﻤﺭ ﻤﻊ ﻜل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻓﻲ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺠﻤﻌﺎﺕ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﺘﺎﺭﻴﺦ ﻭﻫﻲ ﻤﻜﻭﻥ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻷﻱ ﻨﻅﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﻤﺎﻝﻲ‪).‬ﺨﻴﺭﻱ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(122‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻥ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ‬
‫ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﺎﺭﺴﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻨﻰ ﻫﻲ ﺍﻝﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺤﻘﻕ ﺒﺎﻹﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭل ﺒﺄﻜﺒﺭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪.‬‬

‫)ﺃﺒﻭ ﺍﻝﻭﻓﺎ ﻭ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‪(12‬‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻝﺠﻌل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻀﻲ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﻭﻴﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﻘﺩﻤﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺸﻌﺎﺭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ "ﺩﻉ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺅﺩﻯ ﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ "‪).‬ﻁﻪ‪ ،2007،‬ﺹ‪(365‬‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻗﺩ ﺤﻘﻘﺕ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‬
‫ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻗﺩ ﻨﻔﺩﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ‪).‬ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،2007،‬ﺹ‪(194‬‬

‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﺘﺠﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻴﺘﻡ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺍﻝﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﺤﺩﺩﺘﻪ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ‪).‬ﺍﻝﻅﺎﻫﺭ‪ ،2011،‬ﺹ‪(326‬‬

‫ﻭﻋﺭﻓﺕ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺨﻁﻁ ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ).‬ﻋﺒﺎﺱ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(109‬‬

‫‪12‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻫﻲ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﺨﻁﻁ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﺠﻨﺏ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺘﺄﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺇﻋﺎﻗﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺩﻴﻠﻬﺎ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻓﻲ ﺃﻗﺼﺭ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺨﻁﻁ ﻝﻪ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﻝﻐﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﺇﺘﻤﺎﻡ‪ ،‬ﺇﺠﺭﺍﺀ‪ ،‬ﺇﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻴﻕ‪ ،‬ﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ،‬ﻋ‪‬ﻤل‪ ،‬ﻗﻴﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻓﺎﺀ‪).‬ﺍﻝﻜﺭﺨﻲ‪ ،2015 ،‬ﺹ‪(141‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﻌﺎﺠﻡ ﺍﻝﻠﻐﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻝﻔﻌل ﺃﺩﻯ ﻭﻴﻘﺎل ﺃﺩﻯ ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺃﻭﺼﻠﻪ ﻭﺍﻻﺴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ :‬ﺃﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺃﺩﻯ ﺍﻝﺸﻲﺀ ﻗﺎﻡ ﺒﻪ‪ ).‬ﺒﻭ ﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،2015 ،‬ﺹ‪(83‬‬

‫ﻫﻭ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﻡ ﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﺃﻋﺒﺎﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻤﻠﻴﺠﻲ‪ ،2011،‬ﺹ‪(79‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﻤﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺸﺭﻴﻙ ﺍﻹﻨﻤﺎﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻸﻫﺩﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻌﻠﻨﺔ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺸﺎﻗﺒﺔ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(41‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬

‫ﺘﻭﻤﺎﺱ ﺠﻠﺒﺭﺕ‪" :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺇﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﻴﺙ ﺘﻜﻭﻥ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ"‪).‬ﺒﻭﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(84‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻜﻴﺴﺭ ﺠﺭﺒﺭ ﻭﻫﺎﻨﺩ ﻴﺭﺒﻭ‪" :‬ﺒﺄﻨﻪ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﺭﻴﺤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ"‪.‬‬

‫ﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻝﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺩﻭﻜﺭ‪" :‬ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺭﻀﺎ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل"‪.‬‬

‫ﻨﻴﻜﻭﻻﺱ‪ " :‬ﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻝﺴﻠﻭﻙ ﻫﻭ ﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻓﻬﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻤﺨﻀﺕ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ"‪).‬ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(105‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺭﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ﺒﻴﺘﺭﺴﻭﻥ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪" :‬ﺒﺄﻨﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻬﺎ"‪).‬ﺍﻝﻜﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،2011،‬ﺹ‪(77‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻲ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪" :‬ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻴﺘﻔﺎﻋﻼﻥ ﻤﻌﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻤﺘﻼﺯﻤﺔ ﻭ ﻤﺘﺒﺎﺩﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﻘﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ"‪.‬‬

‫)ﺒﻭﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(83‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ ": Wright‬ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻫﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ"‪) .‬ﺍﻝﺒﻐﺩﺍﺩﻱ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(359‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‪.‬‬

‫‪" :Khemthem‬ﻴﻌﺭﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ )ﻭﺭﺸﺔ(‪)،‬ﻭﺤﺩﺓ(‪)،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ(‪ ...‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﻭﺃﻥ ﺴﻁﺭﻫﺎ"‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻜﺭﺨﻲ‪ ،2015 ،‬ﺹ‪(141‬‬

‫ﻴﺄﻜﺩ ﻫﺩﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﻜﺯ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﺭﺸﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪ " :Ph .lonino‬ﻴﻘﻭل ﻋﻨﻪ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻤﻜﻨﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ‪ :‬ﻗﻴﻤﺔ ـ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﺜﺭﻭﺓ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺒﺄﻥ ﻨﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﺨﻔﻴﺽ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ "‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻓﻴﺄﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻗﻴﻤﺔ ـ ﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻐﺽ ﺍﻝﻨﻀﺭ ﻋﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺍﺨﺘﻼﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻫﻭ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻤﺸﺘﻐل ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎﻝﻪ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺅﺩﻯ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻭﺭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻤﻨﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﺴﻭﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﻋﻤل ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺒﻌﻭﺍﻤل ﺜﻼﺙ ﻫﻲ ‪ :‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻨﻤﻁﻪ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻜﺭﺨﻲ‪ ،2015 ،‬ﺹ‪(141‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻤﻌﺎ‪.‬‬

‫)ﺩﺭﺓ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪(26‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﺸﻲﺀ ﺃﻭ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤل ﻤﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻤﻬﻤﺔ ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻱ ﻗﻴﺎﻡ ﺸﺨﺹ‬
‫ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ = ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ‪+‬ﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ‪+‬ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫)ﺃﺒﻭ ﺍﻝﻨﺼﺭ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(5‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﺎﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫)ﺨﻴﺭﻱ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(264‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺩﺍﻝﺔ ‪ euntion‬ﻝﻜﺎﻓﺔ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﺭﺁﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻜﺱ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻔﻌل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﻌﺯﻴﺯﻩ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻴﻌﻜﺱ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻭ‬
‫ﻓﺸل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪).‬ﺼﺒﺤﻲ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪(39‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻤﺭ ﻭﺍﺠﺏ ﺃﻭ ﻋﻤل ﺃﺴﻨﺩ ﺇﻝﻰ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻭﻨﺔ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ‪).‬ﺒﻭ ﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(83‬‬

‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻬﺎ ﻋﻤل ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺃﻭ ﺃﻱ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺇﻨﺠﺎﺤﻪ‪.‬‬

‫)ﺠﺭﺠﺱ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(41‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﺇﺘﻤﺎﻡ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﻁﺭﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻨﺴﻨﺕ ‪" :Vincent‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ"‪.‬‬

‫ﻝﻜﺭ ﻭ ﺭﻭﺒﺭﺕ ‪ " :walqer ruibert‬ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻤﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ ﺤﻀﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ"‪).‬ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(109‬‬

‫ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﺎﺒﻠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻴﻨﺤﺼﺭ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺃﻱ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﻐﺎﻴﺎﺕ ﻭﻝﻴﺱ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‪).‬ﻴﺎﻏﻲ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(149‬‬

‫ﺒﺎﺭﻨﺭﺩ‪" :‬ﻫﻲ ﺍﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ "‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺸﻤﺎﻉ ﻭ ﺨﻴﻀﺭ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(299‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪:‬‬

‫ﺩﻭﻜﺭ‪ " :‬ﻜﻠﻤﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻏﺎﻤﻀﺔ‪ ،‬ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻌﻨﻲ‬
‫ﺨﻀﻭﻉ ﺸﺨﺹ ﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﺸﺨﺹ ﺃﺨﺭ"‪.‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﻓﻌﺎل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫)ﻭﺍﺸﺩ‪ ،2006 ،‬ﺹ ﺹ ‪(59 ،13‬‬

‫‪16‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺭﺼﺩ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﺸﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﻲ ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﻝﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬

‫ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻥ‬ ‫ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺴﻼﻡ ﻗﺤﻑ‪ " :‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ‬
‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻝﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﺎ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﻤﻥ ﺫﻝﻙ ﺒﺎﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﺃﻗﺼﻰ ﺤﺩ ﻤﻤﻜﻥ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﻁﺭﻕ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ "‪).‬ﻗﺤﻑ‪ ،2001،‬ﺹ‪(112‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﺸﺨﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻝﺤﻤﺎﺱ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﻭﺘﺼﻭﻴﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻝﻨﻘل ﺇﻝﻰ ﻋﻤل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻬﻡ ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻤﺠﺘﻬﺩ ﻭﻓﺼل ﺍﻝﻤﻘﺼﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻜﺫﻝﻙ‬
‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺎﻋﺔ ﺍﻝﻤﺤﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﺒﺄﻓﻀل ﺼﻭﺭﺓ‪).‬ﺍﻝﻐﺯﻭ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(47‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺸﺨﺹ ﻴﺴﻤﻰ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺄﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﺒﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺘﺼﻭﻴﺏ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺍﻝﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﻝﻐﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻜﻠﻤﺔ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻨﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﺃﺼﻠﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻝﻜﻠﻤﺔ "‪ "Enterprise‬ﺃﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻠﻐﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻝﻰ ﻗﺎﻤﻭﺱ "ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ " ﻓﻬﻲ ﻜﻠﻤﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻌل ﺃﺴﺱ‪ ،‬ﻴﺅﺴﺱ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺱ‪،‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ) .‬ﺍﻝﺒﻌﻠﺒﻜﻲ‪ ،1994 ،‬ﺹ‪(6‬‬

‫‪17‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺏ ـ ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪:‬‬

‫ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻝﺴﻌﻴﺩ ﺃﻭﻜﻴل‪ " :‬ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ " ‪).‬ﺃﻭﻜﻴل‪ ،1992 ،‬ﺹ‪(2‬‬

‫‪ " :M-ruchy‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﻤﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﻨﺴﻕ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ "‪).‬ﻋﻤﻭﻥ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ‪(28‬‬

‫ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺸﻜل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺘﻘﻨﻲ ﻭﻗﺎﻨﻭﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻝﻠﻌﻤل ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻙ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻐﻴل ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺒﻐﻴﺔ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺴﻠﻊ ﻻﺴﺘﻬﻼﻙ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻴﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﻁﺭﻕ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺠﻬﺩ ﻤﻨﻅﻡ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ :‬ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻨﻴﺔ ﺸﻭﺭﻴﺔ ﻗﻴﺎﺩﻴﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻏﺎﻴﺘﻬﺎ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‬
‫ﺒﻜﺎﻓﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ‪ https//com/ar/specilties/q/255885/ .‬ﺍﻝﺠﻤﻌﺔ‪2017/3/7‬ﺴﺎﻋﺔ‪. 6‬‬

‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻀﻤﺎﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻓﻕ ﻝﺨﻁﻁ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺼﻠﺔ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﻨﻲ ﻓﻲ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻐﻴﺔ‬
‫ﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﺍﻝﻭﺠﻬﺔ ﺍﻝﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﺸﻔﻬﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻭﺇﺫﺍ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﻌﻼ ﻤﺠﺩﻴﺎ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﺤﻘﺎﻕ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻴﻥ ﺜﻡ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻬﻡ ﻝﻠﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺨﻼﻗﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﻭﺍﻝﺤﻴﺎﺩ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺒﺎﻝﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﺃﻱ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫)ﻋﺒﺎﺱ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(79‬‬

‫‪18‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﻭﻀﺢ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ‬
‫ﺘﺨﺼﻴﺹ ﻋﻀﻭ ﻤﻥ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻬﻡ‬
‫ﺒﺩﻗﺔ ﻭ ﺇﺘﻘﺎﻨﻪ‪ ).‬ﻋﺒﺎﺱ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(79‬‬

‫ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻓﺎﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺎﻝﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ‬
‫ﻭ ﺴﻠﻴﻡ‪ ).‬ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(109‬‬

‫ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺒﺎﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻓﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺴﻥ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺤﻔﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻹﺯﺍﻝﺔ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﻙ ﻭﺍﻝﺘﻀﺎﺭﺏ ﻭﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻝﺜﻭﺍﺏ ﻝﻸﻜﻔﺎﺀ ﻭﺇﻴﻘﺎﻉ ﺍﻝﻌﻘﻭﺒﺔ ﺒﺎﻝﻤﻬﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻌﻬﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺯﺍﻤﻪ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﻭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻌﻬﻭﺩﺓ ﺇﻝﻴﻪ‪ ،‬ﺒﺄﻗﺼﻰ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﺎﻝﺭﺌﻴﺱ ﻴﻤﻠﻙ‬
‫ﺴﻠﻁﺔ ﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻤﻁﺎﻝﺒﺔ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺼﺩﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﻗﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻝﻘﺎﺀ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺃﻤﺎﻡ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪:‬‬

‫ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺅﺩﻭﻨﻬﺎ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺠﺎﻭﺒﻬﻡ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻠﻬﻡ ﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﻴﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻔﺯ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﻴﻥ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻗﺩ ﻴﻔﺸل ﻓﻲ ﺤﻔﺯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺃﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫)ﺯﻴﺎﺩ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2012 ،‬ﺹ ﺹ ﺹ ‪(187،125 ،22‬‬

‫‪19‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻓﻭﺭ ﺤﺼﻭﻝﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺩﺍﺭﻜﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻜﻲ ﺘﺘﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻴﺭ ﻭﺠﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻘﺩﻤﺎ ﺃﻭ ﺘﺤﺴﻨﺎ ﻓﻴﻪ‬
‫ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﻔﺤﺎﻝﻬﺎ‪).‬ﻋﺒﺎﺱ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(84‬‬

‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻭﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻤﺜﺎﻝﻴﺎ ﻴﺤل ﻤﺤل ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻨﺎﺒﻊ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎﻕ ﻀﻤﻴﺭﻩ ﻤﺼﺩﺍﻗﺎ ﻝﻘﻭﻝﺔ ﺘﻌﺎﻝﻰ "ﺇﻥ ﺍﷲ ﻴﺄﻤﺭﻜﻡ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻭﺍ ﺍﻷﻤﺎﻨﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻠﻬﺎ " ﻭﻗﻭل‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻭل ﺼﻠﻰ ﺍﷲ ﻋﻴﻪ ﻭﺴﻠﻡ "ﺇﻥ ﺍﷲ ﻴﺤﺏ ﻤﻥ ﺃﺤﺩﻜﻡ ﺇﺫﺍ ﻋﻤل ﻋﻤﻼ ﺃﻥ ﻴﺘﻘﻨﻪ " ﻓﺎﻝﻌﻤل ﺃﻤﺎﻨﺔ ﻭﺸﻌﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻝﻭﺍﺠﺏ ﻭﺘﺤﻜﻴﻤﻪ ﻝﻀﻤﻴﺭﻩ ﻭﺤﺭﺼﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺘﺄﺩﻴﺘﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻫﻠﻬﺎ ﻭﻤﻊ ﺫﻝﻙ ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻐﻔﻠﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﻭﺠﻭﺩ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻓﻌﺎل ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺴﺒﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻝﺴﺎﻝﺏ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻫﻭ ﺇﻫﻤﺎل ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺇﺨﻼﺼﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﺎﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻝﺴﻠﻴﻡ ﻴﺠﺏ ﺃﻻ‬
‫ﻴﻨﺴﻰ ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺇﻻ ﻓﺈﻨﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﻴﻀﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺍﻝﺨﻨﺎﻕ ﻭﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺤﺭﻴﺘﻬﻡ ﻭﻴﻘﺘل ﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻴﻬﻡ ﻓﺘﻀﻌﻑ ﺭﻭﺤﻬﻡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺘﻘل‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪).‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(253‬‬

‫ﺴﺎﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ "‪:‬‬

‫ﻗﺎﻡ "ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ" ﺭﻓﻘﺔ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻨﻊ "ﻫﺎﺭﺜﻭﻥ" ﻝﻤﺩﻴﻨﺔ ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻤﺘﺩﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﻤﻥ ‪1927‬ﺇﻝﻰ ‪ ،1932‬ﺇﺫ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﺍﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻝﻐﺭﺽ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺌﻬﺎ ﻫﻭ ﺒﺤﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﺎﻨﻁﻠﻘﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺼﺎﻏﻬﺎ) ﺤﺴﻥ‪ ،1982 ،‬ﺹ‪(34‬‬

‫‪20‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﻜل ﻤﻥ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻭﻓﺭﺍﻨﻙ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﺼﻭﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻭﺤﺩﺓ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﺤﻭ‪:‬‬

‫ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻀﺎﺌﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻌﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺘﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫ﺃﺜﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ :‬ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ‪ 30‬ﺃﻝﻑ ﻋﺎﻤل ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺠﻭﻋﺘﻴﻥ ﺇﺤﺩﺍﻫﻤﺎ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻀﺎﺒﻁﺔ‪).‬ﺤﺴﻥ‪ ،1982 ،‬ﺹ‪(34‬‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻻﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ‪12‬ﻤﺭﺤﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ :‬ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻔﺘﻴﺎﺕ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭﺘﻤﺤﻭﺭﺕ ﺃﺴﺌﻠﺘﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ :‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻬﻤﺔ ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺤﺴﻨﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺭﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻫﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻓﻀل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻜﻔﺎﺌﺘﺔ‪.‬‬

‫) ﺍﻝﺼﺭﻑ‪،2002،‬ﺹ‪(56‬‬

‫ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻨﻊ ﺍﻝﻬﺎﺭﺘﻭﻥ ﻝﻤﺩﻴﻨﺔ‬
‫ﺸﻴﻜﺎﻏﻭ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻀﺒﻁ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫‪2‬ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺒﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ ﺍﻝﻨﻴﻤﺎﻥ‪ :‬ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ ﻝﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.2003 ،‬‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ :‬ﻓﺤﻭﺍﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻯ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺸﺭﻁﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺴﻜﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻝﺩ ‪‬‬
‫ﻭﺘﻌﻁﻴل ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺭﻭﺽ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ؟‬

‫ـ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻤﺩ ‪‬‬

‫ـ ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ؟‬

‫ـ ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻝﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﺭﻁﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ؟‬

‫ـ ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ؟‬

‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل‪ ،‬ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻴﻘﺩﺭ‪ 363‬ﻤﺒﺤﻭﺜﺎ‪.‬‬

‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻝﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻝﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ).‬ﺍﻝﻨﻴﻤﺎﻥ‪(2003 ،‬‬

‫‪22‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬

‫ـ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﺸﺭﻁﺔ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﻭﺃﻥ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﺴﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻝﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺭﻗﺎﺒﻲ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻭﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻥ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺜل ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻭﻋﻴﺘﻬﻡ‬
‫ﺒﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻝﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ ﻭﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺤﺎﻭﺭ‪).‬ﺍﻝﻨﻴﻤﺎﻥ‪(2003 ،‬‬

‫ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻭﻫﻭ ﺸﺭﻁﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺤﺎﺌل ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻠﻡ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺤﺩﻩ ﺒل ﺘﻌﺩﺘﻪ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺍﻝﺩﺍﺭﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻤﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﻭﻨﻬﻤﺎ ﻴﺘﺸﺎﺭﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ ﻫﻤﺎ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻗﺩ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﻀﺭﻴﺎ‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪3‬ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺒﻭﺠﺭﺩﺓ ﻴﺎﺴﻴﻥ"‪ :‬ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺩﻜﺘﻭﺭ " ﻗﻴﺭﺓ ﺇﺴﻤﺎﻋﻴل "ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻀﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ " ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ" ﺴﻨﺔ ‪2004‬ﻡ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل‪ ،‬ﻝﻤﺤﻁﺔ‬
‫ﺘﻭﻝﻴﺩ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺒﺎﻝﻁﺎﻫﻴﺭ ﻭﻻﻴﺔ ـ ﺠﻴﺠل ـ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺄﺴﺴﺕ ﺴﻨﺔ ‪1991‬ﻡ‪.‬‬

‫)ﺒﻭﺠﺭﺩﺓ‪(2004 ،‬‬

‫‪23‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﺇﺸﻜﺎﻝﻴﺘﻪ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺸﻬﺩﻫﺎ ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻤﺜل ﻝﻜل ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻝﻴﺴﺕ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺜﻡ ﺼﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻴﻌﺞ ﺒﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻭﻅﻭﺍﻫﺭ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻜﺎﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺘﺩﻤﺭ ﺍﻝﻁﺒﻘﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺨﺘﻡ ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺒﺘﺴﺎﺅل ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻔﺎﺩﻩ‪ :‬ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻀﻰ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ؟‬

‫ﻭﻗﺼﺩ ﻀﺒﻁ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﻗﺎﻡ ﺒﻁﺭﺡ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻫل ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ؟‬

‫ـ ﻫل ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻀﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ؟‬

‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ـ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻀﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ؟‬

‫ـ ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻀﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ؟‬

‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﺸﻤﻠﺕ ‪ 226‬ﻋﺎﻤﻼ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ‪:‬‬

‫ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‪ :‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ :‬ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﻬﺎ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻝﻠﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺯﻴﺎﺭﺘﻪ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪ :‬ﺃﺠﺭﻯ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ‪ :‬ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪).‬ﺒﻭﺠﺭﺩﺓ‪(2004 ،‬‬

‫‪24‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬

‫ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﻀﻴﻕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻠﻘﻲ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻤﺘﺤﺩﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺴﻭﺩ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻝﻐﻤﻭﺽ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻨﺠﺩ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 33,73‬ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻏﻤﻭﺽ ﺘﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻋﻨﺩ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ‬
‫ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﺸﺎﺭﻜﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻏﻴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﻝﺩ‪ ‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﺭﻀﻰ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻥ ﺍﻝﺠﻭ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺎ ﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻐﺎﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪) .‬ﺒﻭﺠﺭﺩﺓ‪(2004 ،‬‬

‫ﺘﻁﺭﻗﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻀﻰ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻲ ﻤﺤﻁﺔ ﺘﻭﻝﻴﺩ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻓﻲ ﺠﻴﺠل‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺍﻝﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻗﺩ ﺃﻓﺎﺩﺘﻨﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻱ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻭﺍﻓﻕ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﻨﺎﻭﻝﺘﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻪ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻋﻴﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ﻭﺘﺘﻔﻕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫‪26‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‬

‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺃﺤﺩ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﺨﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻭﺜﻴﻘﺎ ﺒﺎﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﻭﻀﻊ ﺤﺩ ﻝﻼﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﻭﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺭﺘﻜﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ‪.‬‬

‫‪29‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﻔﺎﻕ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻓﺈﻥ ﺃﻱ ﻗﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﺨﻠل ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻠﻤﻭﺴﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺨﻀﻭﻉ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻷﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺘﻁﻭﻉ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭﻴﻥ ﻝﻠﺘﺩﺨل ﻭﻝﻭ ﺒﺎﻝﺸﻜﺎﻭﻱ‬
‫ﺘﺤﺕ ﻤﺴﻤﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺒﻤﻌﺩل ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺎل ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ ﻭﺘﺨﻭﻓﻬﻡ ﺍﻝﺩﺍﺌﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪).‬ﺍﻝﺼﺭﻴﻔﻲ‪ ،2007،‬ﺹ‪(36‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﻨﻪ ﻴﺴﻴﺭ ﺤﺴﺒﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻘﺭﺭ ﻝﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻤل ﻤﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺴﺎﺭ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻬﺎ ﻗﺒل ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻔﺤل ﺍﻷﻤﺭ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﺤﺘﻤل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﺯﻡ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻝﻤﻨﻊ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺸﻤﻭﻝﻴﺘﻬﺎ ﻝﻜل ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪).‬ﻓﻴﺎﺽ ﻭﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(183‬‬

‫ـ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ )ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪،‬‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺍل‪ ،‬ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺩ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻝﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ( ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﺸﻤل‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪).‬ﺭﺒﺤﻲ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪(195‬‬

‫ـ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻗﻁﺎﻉ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭﺘﻔﻭﻕ ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻜﻲ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻭﺤﻔﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺫﻴﻥ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺈﺨﻼﺹ ﻭﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(124‬‬

‫ـ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﻴﺴﻴﺭﻫﺎ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻭﻴﺽ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻓﻲ ﻀﻭﺌﻬﺎ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ).‬ﻋﻭﺍﺩ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(236‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ـ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2007،‬ﺹ‪(244‬‬

‫ـ ﺃﻨﻬﺎ ﺍﻝﻭﺠﻪ ﺍﻷﺨﺭ ﻝﻠﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻤﺎ ﻝﻡ ﺘﻜﻥ ﻝﺩﻴﻙ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻗﺒل ﺘﻨﻔﻴﺩ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻴﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﻐﻁﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻭﺠﻪ ﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪).‬ﺍﻝﺼﺎﺌﻎ‪ ،2011،‬ﺹ‪(255‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺨﻁﻁﻪ ﻭﺒﺭﺍﻤﺠﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺸﻜل ﺘﻜﺎﻤﻠﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺨﺎﻝﻔﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺩﺨل ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ‪ ،‬ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ).‬ﺍﻝﻀﺎﻫﺭ‪ ،2011،‬ﺹ‪(326‬‬

‫ـ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺩﺨل ﺍﻝﺴﺭﻴﻊ ﻝﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﺼﻠﺢ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪).‬ﻋﺎﻁﻑ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪(35‬‬

‫ـ ﻤﺎ ﻴﺤﺘﻤل ﻝﻥ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓﻲ ﻤﻨﻊ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪).‬ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪(35‬‬

‫ـ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﺤﻘﻭﻕ ﻭﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﺤﺘﺭﻤﺔ‪).‬ﻋﺒﻭﻱ ﻭ ﺤﺭﻴﺭ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪(177‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺘﻨﻔﺫ ﻭﻓﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺼﺩﺭﺕ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(124‬‬

‫‪31‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ـ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﺎﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩ ﻴﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﻲ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻱ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺴﻬﻭﻝﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‪ ).‬ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،2001،‬ﺹ‪(484‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻨﺩﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻝﺘﺒﺎﺩﻝﻲ ﺍﻝﻔﻌﺎل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻴﺴﺭ‬
‫ﻭﺘﺴﻬل ﺍﻝﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﻜﺎﻓﺔ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻓﻨﻴﻴﻥ ﻭﺃﺨﺼﺎﺌﻴﻴﻥ‬
‫ﻭﺭﻗﺎﺒﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻋﻼﻨﻴﺔ ﻭﻭﻀﻭﺡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻋﻼﻨﻴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻝﻜﺎﻓﺔ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻌﺴﻑ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩﻫﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻤﺎ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻴﺸﻤل‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻪ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻝﻀﻤﺎﻨﻪ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻔﻭﺭﻱ ﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻐﻴﺭﻫﺎ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﺍﻝﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻝﻭ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻝﺠﺎﻥ ﻓﻨﻴﺔ ﻝﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪ :‬ﺇﻥ ﻀﻤﺎﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺤﺘﻡ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻝﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﺎ ﻭﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻘﺘﻀﻴﺎﺘﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﻼﺌﻡ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺨﺎﻀﻌﻴﻥ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻤﻭﺍﻜﺒﺘﻬﺎ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻭﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺃﻭﻻ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻜﻤﺎ ﻭﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻝﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺍﻝﻤﺘﺤﻜﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺜﺎﺭ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻴﺤﻜﻡ ﺫﻝﻙ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺃﻥ‪):‬ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﺏ ﺱ ‪،‬ﺹ ﺹ ‪(191،190‬‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ـ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺨﺎﻀﻌﺔ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻝﻤﻜﻠﻔﻴﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻹﺼﻼﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻝﻘﻤﻌﻴﺔ ﺍﻝﻌﻘﺎﺒﻴﺔ‪ ).‬ﻤﻭﺴﻲ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ ‪(190‬‬

‫ﺡ ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻨﺩﻫﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻱ‬
‫ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺘﻌﺩﻴﻼ ﻗﺒل ﺘﺘﺎﺒﻊ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻼﺤﻘﺔ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻜﻠﻪ ﻷﺠل ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺃﻓﻀل ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫ﺥ ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻔﻌل ﺍﻝﻤﺼﺤﺢ‪ :‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺍﻝﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻜﻥ‬
‫ﻝﻠﻔﻌل ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻲ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻌﺩﻴﻼ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻝﻴﺱ ﻗﺼﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺜﻼ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﻓﻴﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺩ ـ ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﺎﻝﺸﻜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻗﻴﺩ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺃﻥ ﻜل ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺨﺼﻪ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫)ﺯﻴﺎﺭﺓ‪ ،2008 ،‬ﺹ ﺹ ‪(373، 372‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺄﺭﺒﻌﺔ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﻴﺠﺎﺯﻫﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻻ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻻ ﺒﻌﺩ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻏﺎﻝﺒﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﺄﺭﻗﺎﻡ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﺯﻤﻨﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻝﺭﻓﺽ ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺸﻴﻭﻋﺎ‬
‫ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻓﺎﻝﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩ ﻴﻭﻀﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﻭ ﻴﻌﻁﻲ ﺘﺩﺭﻴﺒﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺒﺸﻜل ﺸﺨﺼﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺘﺼﺒﺢ ﺼﻌﺒﺔ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺭﻗﺎﺒﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﻓﺈﻥ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺭﺍﺌﻁ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺘﻭﻀﺢ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ‪).‬ﺯﺭﻴﻕ‪ ،2001،‬ﺹ‪(349‬‬

‫‪33‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻓﺈﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻴﻌﻨﻲ ﺤﺴﺎﺏ‪ ،‬ﺃﻭ ﺇﺤﺼﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻤﻘﺩﺭﺍ ﺒﻨﻔﺱ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﻘﺎﺭﻥ ﺒﻪ‪.‬‬

‫)ﻓﻴﺎﺽ ﻭﻗﺩﺍﺩﺓ ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(185‬‬

‫ﺕ ـ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻻ ﻴﻜﻔﻲ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻬﻡ‬
‫ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻝﻤﺜﺎل‬
‫ﻋﺎﺌﺩ ﺇﻝﻰ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻝﺨﻁﺄ ﻭﻗﻊ ﻓﻴﻪ ﻭﺍﻀﺢ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺇﻫﻤﺎﻝﻪ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﺒﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﻌﻼﺝ ﺍﻝﻼﺯﻡ‪ ).‬ﺤﺭﻴﻡ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪(328‬‬

‫ﻭﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻫﻭ ﺍﻝﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﺘﺯﺝ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻭﻀﺢ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﺸﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺘﻌﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺘﻭﺠﺏ ﻤﻌﻪ‪ ،‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪).‬ﻋﻘﻠﻲ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪(419‬‬

‫ﺡ ـ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ‪ :‬ﻻ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻝﻼﺯﻡ ﻝﻼﻨﺤﺭﺍﻑ ﺒل‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻝﻺﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺩﻫﺎ ﻝﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻫﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﻗﺩ ﺘﻡ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻪ ﻭﻗﺩ ﺘﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪).‬ﺯﺭﻴﻕ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪(349‬‬

‫ﺥ ـ ﺭﻓﻊ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﻨﺢ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﻨﺠﺯﺕ ﻫل ﺘﻁﺎﺒﻕ ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ‪،‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻋﻼﻥ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ‪.‬‬

‫ﺡ ـ ﺇﻋﻼﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ ﺒﺸﺄﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﻋﻼﻥ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﺼﺔ ﻝﻤﻨﺢ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻘﺩﻡ ﻝﻬﺎ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﻤﻀﻤﻭﻨﻪ‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(201‬‬

‫‪34‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ)‪ :(01‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬ ‫ﺍﻟﺒﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻮﺿﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺗﺼﺤﻴﺢ ﺍﻧﺤﺮﺍﻓﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍء‬

‫ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺍﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬

‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺪﻳﻞ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﺍﻝﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪.(1997‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻁ‪.2‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ .‬ﺹ ‪.374‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﻗﻴﺕ ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ )‪ :(preventive‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺴﻤﻴﺔ "ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅﻴﺔ " ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺜﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺤﻴﻠﻭﻝﺔ ﺩﻭﻥ ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻔﺎﺤﺼﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻝﻠﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻠﺒﻴﺌﺘﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺘﺯﺍﻤﻨﺔ )‪ :(INSTANT‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺍﻗﺏ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭﻻ ﺒﺄﻭل‪ ،‬ﻓﺘﻘﻴﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻴﻤﻪ‬
‫ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﺴﺎﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻻﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻭﻗﺕ ﺤﺩﻭﺜﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺎﻝﺠﺘﻪ ﻓﻭﺭﺍ‪ ،‬ﻝﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﺴﺘﻔﺤﺎل ﺃﺜﺭﻩ ﺍﻝﻀﺎﺭ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻼﺤﻘﺔ )‪ :(followup‬ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺒﻌﺩﻴﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺘﻡ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺇﺫ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻝﺭﺼﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻹﺒﻼﻍ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﺤﻠﻭل ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺔ‬
‫ﻝﻌﻼﺠﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻭﻗﻭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪).‬ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪(196‬‬

‫‪35‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻪ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺸﻌﺒﺔ‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺸﻌﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﺸﻌﺒﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻘﺴﻡ‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺸﻌﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻪ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻬﺎ ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻘﺴﻡ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﺩﺍﺌﺭﺓ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‪ :‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻲ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻭﺤﺼﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺨﻴﺭ ﻤﺜﺎل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﺩﻭﻝﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ‪ ).‬ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ ﺹ ‪(201، 200‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ـ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻭﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ ﻫﻲ‬
‫ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ ﻭﺍﻝﺨﻤﺴﺔ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﺎﺩﺴﺔ‪........‬ﺇﻝﺦ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(201‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﺼﺩﺭﻫﺎ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻭﺍﻗﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﻤﺩﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﻭﻓﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻝﺤﺠﻡ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺘﺒﻌﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ ﻝﺩﻭﻝﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻼ ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻨﻴﺔ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺎﺕ ﻭﺇﻨﻬﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ‪....‬ﺇﻝﺦ ﻭﺍﻝﺒﻨﻙ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻱ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﺒﻨﻭﻙ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻭﺯﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻭﺠﻪ ﺼﺭﻑ ﺍﻷﻤﻭﺍل ﻭﺘﺤﺼﻴﻠﻬﺎ‪).‬ﻋﺒﺎﺱ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(26‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ‪ :‬ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺎﺠﺊ ﻜﻲ ﺘﺭﺼﺩ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺘﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻬﺎ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺘﺘﻡ ﺤﺴﺏ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺸﻬﺭﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﺭﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﺼﻑ ﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ :‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺜل ﺒﺭﺝ ﺍﻝﻤﻁﺎﺭ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺭﺍ ﺍﻝﻔﻴﺩﻴﻭ‪.‬‬

‫)ﻓﻴﺎﺽ ﻭﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ، 2010 ،‬ﺹ‪(184‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻨﻔﻊ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻜﺸﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺕ‬
‫ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻝﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻋﻼﺠﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﻭﻗﻭﻉ ﻓﻴﻬﺎ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(184‬‬

‫‪37‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺡ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺘﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺘﺤﻭﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﻤﻨﺘﺞ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺴﻠﻌﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﻨﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻗﺒل ﺩﺨﻭﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻝﺘﺄﻜﺩ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺃﻫﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻝﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻓﺘﻜﻭﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻪ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﺒﺄﻨﺸﻁﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‪ :‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺴﻠﻌﺔ ﻜﺎﻥ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻏﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺒﺭﺭ ﻭﺠﻭﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻌﻬﺩﺕ ﻓﻴﻪ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ :‬ﻤﻥ ﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﻝﻭﺍﺯﻡ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻤﺎ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺇﻴﺭﺍﺩﺍﺕ ﻭﻤﺼﺭﻭﻓﺎﺕ ﻭﺭﺃﺴﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﻓﻕ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ ﺹ ‪(185،184‬‬

‫ﺥ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪:‬‬

‫ـ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻐﻠﻕ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻷﻝﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﺔ ﻤﻊ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﺍﻷﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻘﺩﻤﺔ‬
‫ﻭﻓﻴﻬﺎ ﻻ ﻴﺘﺩﺨل ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪.‬‬

‫ـ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺡ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻐﻠﻕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪).‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻐﻨﻲ‪ ،2011 ،‬ﺹ ﺹ ‪(329 ،328‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﻬﺩﻑ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻘﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻭ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‪ ).‬ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(207‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻨﻤﻭﺫﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺘﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻨﻪ ﺒﺎﻝﻭﺴﻁ ﺍﻝﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺤﺴﺏ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﻗﺎﺒﻼ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ )ﻤﺘﺭ‪ ،‬ﻁﻥ‪ ،‬ﺩﻴﻨﺎﺭ(‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻴﻌﻜﺱ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤﻭﺩﻱ ﻭﺍﻷﻓﻘﻲ ) ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ(‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻝﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ) ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺴﻠﺒﻴﺔ (‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻼﺌﻤﺎ ﻝﺯﻤﺎﻨﻪ ﻭﻤﻜﺎﻨﻪ ) ﺍﻝﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ(‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﺴﺠﻡ ﻭﻨﻭﻉ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻘﻴﻤﻪ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﻭﻀﻊ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺽ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﺜل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻓﺤﺹ ﺩﻡ ﺍﻝﻤﺭﻴﺽ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻁﺒﻴﺏ‬
‫ﻝﺘﺸﺨﻴﺹ ﻨﻭﻉ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺭﺽ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻔﺤﺹ ﻝﺘﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺱ ﺍﻝﻤﺩﻨﻲ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻝﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻹﻗﺎﻤﺔ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺴﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺴﺘﺜﻤﺭ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺠﺎﻨﺕ ﻭﺸﺒﻜﺔ ﺒﺭﻴﺕ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻝﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﻫﻲ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻤﻼﺌﻤﺘﻬﺎ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺭﻭﻨﺘﻬﺎ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻬﺎ ﻝﻠﺘﻌﺩﻴل ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻓﻘﻬﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﻴﺩ ﻝﻼﺘﺼﺎل‪ :‬ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﻻﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻭﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﺎﻡ ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ‬
‫ﺒﺎﻝﻌﻜﺱ‪).‬ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(207‬‬

‫‪39‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ ﻝﻸﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺘﺠﺕ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﻔﺤﺎﻝﻬﺎ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﻤﻨﻌﻬﺎ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻨﺩ ﺤﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻬﻭ ﻓﻲ ﻋﻤل ﺩﺍﺌﻡ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﻭﺘﻭﻗﻔﻪ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﻀﻴﺎﻉ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻤﺘﺎﺯ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﺒﺎﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﺍﻝﻜﺎﻓﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺴﻴﺭ ﺒﺎﻝﺸﻜل‬
‫ﺍﻝﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻝﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺭﺍﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ‬
‫ﻴﻔﺘﺭﺽ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺘﻌﺩﻴل ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻝﺨﺼﻭﺹ ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﺃﻥ‬
‫ﺘﺴﺘﻭﻋﺏ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺔ‪).‬ﺤﺭﻴﻡ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪(332‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ‪ :‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻠﻰ ﺒﺎﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻨﻪ ﻴﺼﻌﺏ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻗﻴﺎﺱ ﺒﻌﺽ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻗﺎﺒل ﻝﺘﺠﺩﻴﺩ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺸﻜل ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻌﺭﺽ ﻨﻔﺴﻪ ﻝﺘﻘﺎﺩﻡ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﻌﻴﺸﻬﺎ ﺍﻷﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻨﺎﺤﻲ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺨﻁﺔ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺒﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(200‬‬

‫ﺡ ـ ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤل ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺤﺠﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺥ ـ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻐﺎﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻷﺠﻠﻬﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺎﻜﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺴﺒﺎﺒﻬﺎ ﻭﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺯﺍﻝﺘﻬﺎ ﺤﺎل ﻭﻗﻭﻋﻬﺎ‪).‬ﻨﺎﻁﻭﺭﻴﺔ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪(46‬‬

‫ﺩ ـ ﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻤﺒﺫﻭﻝﺔ ﻝﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻊ ﻓﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻼ ﺤﺎﺠﺔ ﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻔﻭﻕ ﺘﻜﺎﻝﻴﻔﻪ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﻨﺎﺘﺠﺔ ﻋﻥ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ‪).‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(253‬‬

‫‪40‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺫ ـ ﺍﻝﻭﻀﻭﺡ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل‪:‬‬

‫ـ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻀﻭﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺒﻠﻴﻎ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﻠل ﻋﻨﺩ ﺍﻜﺘﺸﺎﻓﻪ‪.‬‬

‫ﺭ ـ ﺍﻝﺩﻗﺔ ﺍﻝﻔﻭﺭﻴﺔ‪ :‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻝﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﻋﻨﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﻓﻭﺭﻱ ﻋﻥ‬
‫ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ )ﺍﻷﺩﺍﺀ(‪.‬‬

‫ﺯ ـ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩﺓ‪ :‬ﺤﻴﺜﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻤﻜﻨﻨﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻥ ﻭﻀﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ )ﺍﻷﺩﺍﺀ( ﻓﻲ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﻭﺍﺤﻲ )ﻤﺜل ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺃﻭ ﺭﺒﺤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺴﻴﻭﻝﺘﻬﺎ ‪.....‬ﺇﻝﺦ‪(.‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻌﺘﺫﺭﺍ ﻓﻴﻜﻔﻲ ﻋﻨﺩﻫﺎ‬
‫ﺒﻌﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﻤﺅﺸﺭ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫ﺱ ـ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻤﺼﺭﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺄﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﻨﻘﺎﻁﺎ‬
‫)ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯﺍ( ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﺒﺘﻔﺘﻴﺸﻬﺎ ﻭﺘﻔﺘﻴﺵ ﻤﺎ ﻗﺒﻠﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺩل ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻤﺎ ﻗﺒﻠﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺔ ﻤﺎ ﻗﺒﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫)ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2012 ،‬ﺹ ﺹ ‪(254، 253‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻜﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻹﻝﻤﺎﻡ‬
‫ﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺒﺤﺙ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﻝﺸﺭﺤﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‪ :‬ﻭﻫﺫﻩ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺘﺴﻴﺭ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ‪،‬‬

‫) ﺭﺯﻴﻕ‪ ،2001،‬ﺹ ﺹ ‪(366، 365‬‬

‫‪41‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭ ﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺇﻥ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻴﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﺔ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ‪).‬ﺭﺯﻴﻕ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪(366‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺭﺃﺴﻴﺎ ﻭﺃﻓﻘﻴﺎ‪.‬‬

‫ﺡ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ :‬ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﻰ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﺘﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻔل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪).‬ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،2007،‬ﺹ‪(203‬‬

‫ﺥ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ‪ :‬ﻭﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻝﺭﺼﻴﺩ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻭﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻪ ﻝﻠﺭﺼﻴﺩ ﺍﻝﺩﻓﺘﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺩ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻝﺘﺼﺭﻑ‪ :‬ﻭﺘﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪).‬ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ ﺹ ‪(203 ، 202‬‬ ‫ﺒﺎﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ‬

‫ﺫ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﺫﻝﻙ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﺒﺎﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻝﻜل ﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺴﻼﻤﺔ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺭ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ‪ :‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺴﻭﺍﺀ ﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ‬
‫ﺃﻭ ﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺘﻪ ﻭﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺫﻝﻙ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻼﻓﻲ ﺍﻝﺨﺴﺎﺌﺭ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ‪.‬‬

‫ﺯ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻤﻬﻭﺭ ﺃﻭ ﻤﻊ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻨﻘﺎﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﻤﻼﺀ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﺔ‪ ).‬ﺍﻝﻌﻼﻕ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪(146‬‬

‫‪42‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺱ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺴﺠﻼﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺴﻌﺎﺭ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻭﺭﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻤﺨﺯﻭﻥ ﻭﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﺸﺭﺍﺀ ﻭﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻻﺴﺘﻼﻡ ﻭﺍﻝﻔﺤﺹ ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻝﻌﺭﺽ‬
‫ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺵ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺴﻠﻌﺔ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺔ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻗﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺠﻭﺩﺘﻪ ﻭﺘﻜﻠﻔﺘﻪ ﻭﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪).‬ﻋﺒﻭﻱ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(182‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﺈﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺒﻌﺽ ﺃﻭ ﻜل ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻭﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺤﺭﻑ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻋﻘﺩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺍﻝﺤﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻲ ﻝﺤﺼﺭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﺠﻼﺕ ﻭﺍﻝﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻝﺩﻓﺘﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺩﻭﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻭﺜﻴﻕ ﻝﺤﺼﺭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻝﺤﺼﺭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻔﺤﻭﺼﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﺨﺒﺭﻴﺔ ﻝﺤﺼﺭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ ).‬ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(207‬‬

‫‪43‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ـ ﺍﻝﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﻭﺍﻝﺭﺴﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻝﺤﺼﺭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺨﺭﺍﺌﻁ ﺠﺎﻨﺕ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺯﻤﻥ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻝﺤﺼﺭ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﺴﻴﻨﻲ ﻭﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻷﻭل ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺯﻤﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﻭﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺴﻭﻑ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺒﺈﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻕ ﻤﺎﺩﺓ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺭﻗﻡ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻝﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﻋﻘﺩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﻨﺴﺏ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻨﺴﺏ ﺍﻝﺘﺸﻐﻴل ﻭﻨﺴﺏ ﺍﻝﺴﻴﻭﻝﺔ ﻭﻨﺴﺏ ﺍﻝﺭﺍﻓﻌﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪.....‬ﺇﻝﺦ‪.‬‬

‫ـ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﺠﺭﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﺨﺭﺍﺝ ﻭﺍﻹﺩﺨﺎل ﻤﻥ ﻭﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺨﺎﺯﻥ‪....‬ﺇﻝﺦ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻝﻠﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭﻴﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ ﺍﻹﻨﺸﺎﺌﻴﺔ‪...‬ﺇﻝﺦ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺸﺒﻜﺔ ﺒﻴﺭﺕ)‪(PERT‬ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﻨﺸﺎﺌﻴﺔ ‪.....‬ﺇﻝﺦ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ :‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻨﻘﻁﺔ ﺍﻝﺘﻌﺎﺩل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﻴﺭﺍﺩﺍﺕ‪....‬ﺇﻝﺦ‪).‬ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،2013 ،‬ﺹ ﺹ ‪(208 ، 207‬‬

‫ـ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ‪ :‬ﻗﺩ ﺘﺘﺒﻊ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺤﻕ ﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺒﻼﻏﺎﺕ ﻋﻥ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﺜﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺠﺏ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﻗﺒﺔ ﺇﺫ ﻴﻌﺩ ﻨﻘﻁﺔ‬
‫ﺍﻨﻁﻼﻕ ﻝﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺭﻓﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻝﺸﻜﺎﻭﻱ ﺒﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺸﻌﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪).‬ﺍﻝﻤﺼﺭﻱ‪ ،2007،‬ﺹ‪(187‬‬

‫‪44‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ـ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻭﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻜﺸﻑ ﻤﺎﻝﻲ ﻴﺘﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ ﻓﺎﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﻫﻲ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻤﺜل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺎﺕ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺍﺠﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺎﺕ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﺜل‬
‫ﺤﻕ ﺍﻝﻤﻠﻜﻴﺔ‪).‬ﺨﻴﻀﺭ ﻭﺴﻼﻤﺔ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪(392‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺠﻭﻻﺕ ﺍﻝﺘﻔﺘﻴﺸﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﻝﻪ ﺍﻝﺤﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﺠﻭﻻﺕ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‪:‬‬

‫ـ ﻋﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﺠﻭﻻﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺘﺸﺘﻤل ﺠﻤﻴﻊ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻓﺘﺘﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺎﺠﺊ ﻭﺩﻭﻥ ﺴﺎﺒﻕ ﺇﻨﺩﺍﺭ ﻭﺍﻝﺠﻭﻻﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﻡ‬
‫ﻀﻤﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺇﻤﺎ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﻓﺎﻝﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﺠﻪ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻨﻀﺒﺎﻁﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻨﺼﺭﺍﻓﻬﻡ ﻝﻠﻌﻤل‪).‬ﺭﻤﻀﺎﻥ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(328‬‬

‫‪45‬‬
‫ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺘﻨﺎﻭﻝﻪ ﻨﺴﺘﺨﻠﺹ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻝﻴﺴﺕ ﻏﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﺒﺎﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺜﺎﻝﺙ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 6‬ـ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 7‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 3‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 4‬ـ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺒﻕ ﻝﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺴﻭﻑ ﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻝﺘﺎﺒﻊ ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﻨﻁﻠﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺩﻭﻤﺎ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻻﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻝﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﻭﺭ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﻲ ﺤﻴﺙ ﻋﺭﻑ‬
‫ﺘﻁﻭﺭﺍ ﻤﻠﺤﻭﻅﺎ ﻤﻨﺫ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻪ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺇﻝﻰ ﻭﻗﺘﻨﺎ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﺒﻔﻌل ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻴﺯﺕ ﺤﺭﺍﻙ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﻭﺭﻫﺎ ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻗﻭﻴﺎ ﻝﻅﻬﻭﺭ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺤﻘل ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪ ).‬ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(111‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﻘﺩﻴﻤﺔ ﻝﻸﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻁﻭﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﺤﻴﺙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻝﻪ ﺘﺘﺸﻜل ﺍﻝﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻤﻥ ﺍﻨﻁﻼﻗﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺤﻀﺎﺭﺓ ﻭﺍﻝﺭﻓﺎﻩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺒﻨﻰ‬
‫ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺭﺍﻜﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﺩﺨل ﺍﻝﻘﻭﻤﻲ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻨﺫ ﺍﻝﻘ ‪‬ﺩﻡ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻥ " ﻝﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺍﻝﻔﻀل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ ﻝﻠﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﺎﻥ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺘﻭﻗﻴﺕ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻘﺼﺩ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻼﺯﻡ‬
‫ﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺇﻴﻘﺎﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻫﻲ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻔﺎﺼﻴل ﻝﻠﺤﺭﻜﺎﺕ‬
‫ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺇﺫﺍ ﺃﻤﻜﻥ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺭﻜﺎﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻓﻤﻥ ﺍﻝﻤﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﻭﺤﺩﺓ ﻓﻨﻴﺔ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺎﺒﻬﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻡ ﻴﺠﺭﻱ ﺒﻬﺎ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺯﻤﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻤﺎ‬
‫ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻓﻘﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻐﺭﻕ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻝﻜﻥ‬
‫ﺴﺭﻋﺎﻥ ﻤﺎ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﻭﻓﻘﺎ ﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﻨﻅﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻝﻸﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻴﻭﻡ ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺎ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻝﻤﺎ‬
‫ﻴﺼل ﺇﻝﻴﻪ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻷﻓﻀل ﻭﺍﻷﻨﺠﺢ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻪ‬
‫ﺒﺎﻝﻘﻴﺎﺱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﺴﻁ ﺍﻷﻓﻀل ﻭﻗﺩ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﺼﻭل‬
‫ﻷﻓﻀل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻲ ﻝﻸﺩﺍﺀ‪).‬ﺒﻭﻝﺨﻭﺓ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(82‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﺤﻅﻰ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﻝﻜﻭﻨﻪ ﻤﺤﻭﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻝﻨﺠﺎﺡ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺼﻭﻻ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﻌﺭﺽ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻜل ﺤﺴﺏ ﺭﺅﻴﺘﻪ ﻓﺎﻷﻭل ﻴﺤﺼﺭ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻴﻌﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﺒﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﻫﻭ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺤﻭ ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻘﻴﺎﺴﺎ ﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎل ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺭﺘﺒﻁ ﺫﻝﻙ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺈﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﻴﺼﺒﺢ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﺎﺓ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻝﻨﻘل‪ ،‬ﺍﻝﺘﺭﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ‪.....‬‬

‫ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻪ ﻝﻌﻤﻠﻪ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺫﻝﻙ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻘﺎﻀﺎﻩ ﻤﻥ ﺃﺠﻭﺭ ﻭﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺸﺭﻁ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻝﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﺇﺜﺒﺎﺕ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻝﺘﻁﺭﻕ ﺇﻝﻴﻪ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺄﺩﺍﺌﻪ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻌﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﺴﻭﻑ ﻴﻤﻜﻨﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻴﺤﺘل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻝﺩﻯ ﻜل ﻤﺴﺅﻭل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺩﻴﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﺃﻭ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻝﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻷﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻ ﻴﻌﺩ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎ ﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺘل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺤﺎﻭل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻡ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺍﻝﻨﻬﺎﺌﻲ‬
‫ﻝﻤﺤﺼﻠﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪).‬ﺒﻭﻗﻁﻑ ‪ ، 2014 ،‬ﺹ ﺹ ‪(62، 61‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ 3‬ـ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻫﻭ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻝﺼﺎﻓﻲ ﻝﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﺩﺃ ﺒﺎﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻭ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻤﻭﻗﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺇﻝﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺍﻝﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺠﻬﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﻬﺎﻡ ﻝﻠﻔﺭﺩ‪.‬‬

‫ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﻭﻀﺢ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﺠﻬﺩ‪ :‬ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻝﺠﻬﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﺠﺴﻤﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻘﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺒﺩﻝﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺘﻪ ﺃﻭ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻋﻁﺎﺌﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪ :‬ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺫﻫﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﻤﻪ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺩﻭﺭ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺒﻪ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻱ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺠﻬﻭﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼﻝﻪ ﻭﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀﻩ‪ ).‬ﺒﻭﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،2015 ،‬ﺹ‪(88‬‬

‫ﻓﺎﻝﺠﻬﺩ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻝﺩﻭﺭ ﻴﻤﺜﻼﻥ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻷﻭل ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤل ﻜﺎﻝﺸﺨﺹ‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﺃﻱ ﺨﺎﺭﺝ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻓﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ‬
‫ﺃﻱ ﺨﺎﺭﺝ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﻭﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻝﻤﺄﻤﻭﻝﺔ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻭﻫﻲ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻤﻬﺎﻤﻪ ﻭﺃﻋﻤﺎﻝﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺸﻤل‬
‫ﻋﺎﺩﺓ ﻜل ﻤﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.....‬ﻭﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻏﺎﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺃﻭ ﺘﺜﺒﻴﻁ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﺅﺜﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺒﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀﻩ ﻜﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬

‫)ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ ﺹ ‪(105،104‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺎﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﻭﺍﻝﺭﺘﺏ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺘﺩﻨﻴﻬﺎ ﻭﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻓﻲ ﺤﺎل‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻋﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﻜل ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻭﻴﺼﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‪).‬ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(105‬‬

‫ﻭﺭﻏﻡ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺈﻥ ﺫﻝﻙ ﺃﺩﻯ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺍﺕ‬
‫"ﻓﻤﺎﺭﻴﻭﻥ ﺃﻱ ﻫﺎﻴﻨﺯ " ﺤﺩﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‪ :‬ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻪ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﻓﺭﺹ ﻋﻤل ﻤﻤﺘﻊ ﻓﻴﻪ ﻭﺘﺤﺩ‬
‫ﻭﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺭﺠﺎﻋﻴﺔ ﻜﺠﺯﺀ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﻭﻗﻑ‪ :‬ﻤﺎ ﺘﺘﺼﻑ ﺒﻪ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻻﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﻭﻭﻓﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫)ﺴﻭﻤﺭ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪(84‬‬

‫‪ 4‬ـ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﺍﻷﻭل ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﺍﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ :‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﻌﻴﺎﺭﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ‬
‫ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﻤﺎﻫﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﻔﻜﺭﻭﻥ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﺍﻝﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﺤﺠﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﺃﺤﺩ ﺃﻗﻁﺎﺏ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻝﻨﻅﺭﻫﺫﻩ ﻭﻫﻭ "ﻓﻨﺴﻨﺕ" ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ" ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ "ﻝﻜﺭ ﻭ ﺭﻭﺒﻴﺭﺕ"‬
‫ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺃﻭﺭﺩ "ﺃﻤﺎﻴل" ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻤﻭ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ ﻭﺘﻌﻅﻴﻡ‬
‫ﺤﺼﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﻤﻨﺎﻓﺴﺔ "‪.‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻨﻭﻋﻴﺔ ﺃﻱ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ ﻜﻨﺸﺎﻁ ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻝﻬﺎ‬
‫ﻜﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺒﺤﺜﻴﺔ ‪.........‬ﻭﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻬﻤﺎﺕ‬

‫) ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ ﺹ ‪(110،109‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺃﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ ﻭﺴﻠﻴﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺘﻘﺎﺱ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺈﺤﺩﻯ ﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ‪،‬ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﺤﻘﻘﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ :‬ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﺩﺩ ﻝﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻘﺎﻁﻊ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻤﻊ ﻋﺩﺓ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻜﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ‪.....‬ﻓﻘﺩ ﻋﺭﻓﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ "ﻝﺒﺭﻭﺭ ﻭﻜﻴﺭﺘﺱ" ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻭﺘﻘﺎﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ " ﺃﻤﺎ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺤﺴﺏ‬
‫"ﻓﻨﺴﻨﺕ" ﻓﻬﻲ " ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﺄﻗل ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻜﻔﺅ ﻫﻭ ﺍﻷﻗل ﻜﻠﻔﺔ " ﺤﻴﺙ‬
‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺒﺸﺭﻁ ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل‬
‫ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺃﻗل‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﺨﺭ ﻴﻨﻅﺭ ﻝﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ " ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻜﺜﻴﺭ ﻨﻅﻴﺭ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﻗل‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻭﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩﻫﺎ ﺍﻝﻘﺼﻭﻯ" ﻭﻫﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﺩﺭﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﺒﻌﻨﺼﺭ ﺍﻝﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺼﻔﺔ ﻤﻼﺯﻤﺔ ﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻤﺨﺭﺠﺎﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺭﺸﻴﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻗل‬
‫ﺘﻜﻠﻔﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﻤﺜﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ) ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻤﻘﺎﺒل‬
‫ﺘﺩﻨﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ( ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﻴﺭ ﻜﻔﺅﺓ ﺇﺫﺍ ﺘﻁﻠﺒﺕ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻻﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺤﺠﻡ‬
‫ﻤﺩﺨﻼﺘﻬﺎ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ ‪....‬ﺍﻝﺦ‪.‬‬

‫ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﻋﻤل ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻴﺘﻤﺜل‬
‫ﻓﻲ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻨﻲ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺒﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺃﺤﺩ ﻁﺭﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻗﺼﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﺒﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻷﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻗﺼﻰ ﻨﺎﺘﺞ ﺒﺘﻜﺎﻝﻴﻑ‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ ﻭﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﺍﻝﻁﺭﻑ ﺍﻷﺨﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻝﺤﺩ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺎﺱ ﻋﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‪).‬ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،2013 ،‬ﺹ ﺹ ﺹ ‪(113 ،110 ،109‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ 5‬ـ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻴﻬﺩﻑ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺼﻔﺔ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﺘﺫﺒﺫﺏ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻝﺘﺩﺨل ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻝﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﻭﺃﻭﺠﻪ ﺍﻝﻘﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﻴﺭﻯ‬
‫"ﻋﻠﻰ ﻏﺭﺒﻲ " ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻴﻘﺘﺭﻥ ﺒﺎﻝﺠﻬﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺒﺩﻝﻪ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﻷﻤﺭ ﺒﺎﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺤﺭﻜﻴﺔ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻜﺘﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻝﻔﺎﺌﺩﺓ)ﺍﻝﻤﻨﻔﻌﺔ(‬

‫ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬

‫ﺍﻝﻔﻌل‬

‫ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ‬

‫ﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺔ)ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ(‬

‫ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‬

‫)ﺒﻭﻗﻁﻑ‪ ،2014 ،‬ﺹ ‪(45 ،64‬‬

‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺤﺼﺭ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﺍﻷﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﻭﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﺍﻻﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﻼﺤﺘﻜﺎﻡ ﺇﻝﻴﻪ ﺇﺫﺍ ﺩﻋﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﺘﺼﻤﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻝﻺﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺍﻝﻬﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﺘﻭﻗﻌﺎﺕ‪).‬ﺸﺎﻤﻲ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪( 73‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺠﺯ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﻓﺭﺍﺩ ﻭﻻ ﻴﺘﻌﺩﺍﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ‬
‫ﻻ ﻴﻘل ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺘﻬﻡ ﻷﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﻌﻨﻲ ﺒﻁﺊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺼﻴﺏ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﺘﺭﺍﺨﻲ ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ‪،‬‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻴﻔﻀل ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺤﺠﻡ ﻭﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺠﺯ ﻜﺩﺍﻓﻊ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩل ﻤﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻤﻭ ﻓﻲ ﻤﻌﺩل‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﺎ ﻴﻜﺘﺴﺒﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺘﺴﻬﻴﻼﺕ‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ :‬ﻴﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺇﻝﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﻤﻭﺭﺩ ﻏﻴﺭ ﻗﺎﺒل ﻝﻠﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻌﻭﻴﺽ ﻓﻬﻭ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﻭﻝﻴﺱ‬
‫ﺩﺨل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺘﻡ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﻐﻼﻝﻪ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻷﻤﺜل ﻓﻲ ﻜل ﻝﺤﻅﺔ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻀﺎﺀل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺩﻭﺍﻡ ﻭﻴﻤﻀﻲ ﺇﻝﻰ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺠﻌﺔ ﻓﻬﻭ ﻻ ﻴﻘﺩﺭ ﺒﺜﻤﻥ ﻭﻴﻌﺩ ﺃﺤﺩ ﺨﻤﺴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﻴﺴﺘﻨﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﺒﻴﺎﻥ ﺘﻭﻗﻌﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺘﻰ ﺘﻭﻗﻔﻲ ﻴﺤﺩﺩ ﻤﺘﻰ ﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪،‬‬
‫ﻝﺫﻝﻙ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬

‫ـ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻼﺯﻤﻴﻥ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻝﻠﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻭﺍﺠﺏ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻝﺫﻝﻙ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺴﻤﻭﺡ ﺒﻬﺎ ﻭ ﺍﻝﻤﺼﺭﺡ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻝﺭﻏﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻜﻭﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﻤﺩﻭﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﻨﻅﻡ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻴﻔﻀل ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺃﻭ ﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻝﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻭﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺃﺤﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﻌﻨﻲ ﻗﺘل ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻗﺒل ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻤﻔﻀل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﺘﻘﺎﻨﻪ ﻭﻋﺩﻡ ﻤﺨﺎﻝﻔﺘﻪ ﻝﻨﻀﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺴﺎﻤﻲ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(73‬‬

‫‪ 6‬ـ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﺈﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺸﻤﻭﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ‪):‬ﺒﻭﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،2015 ،‬ﺹ‪(89‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ‪ :‬ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻨﺘﺎﺝ ﻤﺎ ﺘﻤﻠﻜﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻓﻬﻭ ﻴﻨﺘﺞ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﻤﻭﺭﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺼﻨﻊ‬
‫ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻓﻀﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻘﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺎﻝﻲ‪ :‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻨﺎﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺜﻪ ﻭﻝﻜﻥ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻭﻝﺩﻩ‪ ،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺠﻴﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﺼل‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺴﻌﺭ ﺍﻝﺒﻴﻊ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺎﻹﺠﺎﺏ ﺃﻭ ﺒﺎﻝﺴﻠﺏ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻜﻤﻴﺔ ﺃﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭﻫﺎ‪).‬ﺒﻭﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،2015 ،‬ﺹ ﺹ ‪(90 ،89‬‬

‫ﺏ ـ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺸﻤﻭﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﺸﻤﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﺫﻱ ﻗﺴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻝﻰ ﻜﻠﻴﺔ ﻭﺠﺯﺌﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﻝﻰ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻜﻠﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﺒﺎﻹﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻨﺴﺏ ﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺃﻱ ﻋﻨﺼﺭ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﻤﺩﻯ ﻭﻜﻴﻔﻴﺎﺕ‬
‫ﺒﻠﻭﻍ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻜﺎﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺸﻤﻭﻝﻴﺔ ﻭﺍﻻﺭﺒﺎﺡ ﻭﻨﻤﻭ ‪...‬‬

‫ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺠﺯﺌﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻨﻘﺴﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﻤﺩ ﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﻌﻴﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻤﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﺤﺴﺏ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻁﺒﻴﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺇﻝﻰ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ‪....‬ﺇﻝﺦ‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻨﻀﻴﻑ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﻲ‪ ،‬ﺘﻘﻨﻲ‪).‬ﻤﺯﻫﻭﺩ‪ ،2001 ،‬ﺹ‪(89‬‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺼﻨﻴﻑ ﻴﻘﻭل ﺃﺤﺩ ﺍﻝﺒﺎﺤﺜﻴﻥ " ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻥ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺒﺎﻻﻋﺘﻤﺎﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﺒل ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻪ ﻭﺯﻨﻪ ﺍﻝﺜﻘﻴل ﻋﻠﻰ ﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ‪ ،‬ﺇﺫ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺫل ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺠﺴﺩ ﺒﺎﻝﻔﻭﺍﺌﺽ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻌﻅﻴﻡ ﻨﻭﺍﺘﺠﻬﺎ ﻭﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻭﺍﺭﺩﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﺔ ﺘﻤﺜل ﻗﻴﻭﺩﺍ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻠﺯﻤﻬﺎ ﺒﻬﺎ ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻌﻬﺎ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ )ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ( ﻭﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻓﻴﻌﺒﺭ ﻤﺴﻌﻰ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺒﻠﻭﻏﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻭﺇﻝﻰ‬
‫ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺘﻘﻨﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺴﻁﺭ ﻝﻨﻔﺴﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻘﺒﻴل ﻜﺄﻥ ﺘﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎل ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻲ ﻤﻌﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻥ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﻲ ﺃﻭ ﺭﺒﻤﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﻲ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﻻﺴﺘﺼﺩﺍﺭ ﺍﻤﺘﻴﺎﺯﺍﺕ ﻝﺼﺎﻝﺤﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻝﺸﺄﻥ ﻝﻠﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻝﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫)ﻤﺯﻫﻭﺩ‪ ،2001 ،‬ﺹ ﺹ ‪(90 ،89‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻤﻁﺎﺒﻘﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻝﻌﻘﺎﺏ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻺﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ‬
‫ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﺒﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻵﻻﺕ ﻭﻏﻴﺭ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(202‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺘﻤﻬﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻤﻊ ﻤﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻌﻪ‪).‬ﻫﺸﺎﻡ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪(153‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺼﻔﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺩﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻜﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﻤﻌﺎﻝﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻜﻀﻤﺎﻨﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫)ﺨﻴﻀﺭ ﻭ ﺍﻝﺨﺭﺸﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪(238‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻜﺫﻝﻙ ﺃﻨﻪ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻤﻥ ﻭﻀﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻊ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺤﻴﺙ‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺇﺭﺴﺎﺀ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪).‬ﺍﻝﺤﻤﺭﻱ‪ ،2015 ،‬ﺹ‪(260‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺩﺍﻫﺎ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﺃﺩﺍﺀﻩ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﻥ ﻴﺴﻤﻴﻪ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻭ)ﺍﻝﺘﺨﻤﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ( ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫)ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪(378‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺼﻔﺔ ﺍﻝﻨﻅﺎﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﻜﺎﻤﻥ ﻗﻭﻯ ﻭﻤﻜﺎﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻝﻠﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻜﻠﻔﻭﺍ ﺒﻬﺎ‪).‬ﺒﻠﻭﻁ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪(420‬‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻌﻨﻲ ﻜﺫﻝﻙ ﻗﻴﺎﺱ ﻜﻔﺎﺀﺘﻬﻡ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‪).‬ﺭﺒﺎﺒﻌﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪(86‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ـ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺃﺴﺱ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺴﻴﻤﺎ ﻭﺃﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﻭﺭﻴﺎ ﺃﻭ ﺴﻨﻭﻴﺎ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻭﺤﺎﺠﺘﻬﺎ ﺍﻝﻔﻌﻠﻴﺔ ﻝﻠﻘﻭﻯ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻭﻕ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻓﺎﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺒﺎﻝﺸﻜل ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻀﻊ ﻨﻀﺎﻡ ﻋﺎﺩل ﻝﻠﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ‪ :‬ﻓﺎﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﺩل ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﻴﻥ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻔﻌﻠﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺩﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻘﺎﺒﻠﻴﺎﺕ ﺇﺫ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻔﺎﺌﺽ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﻨﻘﺹ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﻘل ﺃﻭ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﻝﻤﻭﺍﻗﻊ ﺃﻭ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﻨﺴﺠﻡ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﺇﺫ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻔﺭﺹ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﺨﻠل ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻀﻌﻑ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻵﻻﺕ‪.‬‬

‫)ﺨﻴﻀﺭ ﻭ ﺍﻝﺨﺭﺸﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ﺹ ‪(154 ،153‬‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﻯ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻋﻤﻠﻪ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺘﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺭﺸﻴﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﺩ ‪‬‬

‫ـ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻝﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻝﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪).‬ﺩﻴﺭﻱ‪ ،2010 ،‬ﺹ ﺹ ‪(57، 56‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﻤﻨﺎﺥ ﻤﻥ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻨﻬﻭﺽ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﺒﺄﺴﺎﻝﻴﺏ ﺘﺅﻫﻠﻬﻡ‬
‫ﻝﻠﺘﻘﺩﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺒﺸﻜل ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫)ﺨﻴﻀﺭ ﻭﺍﻝﺨﺭﺸﺔ‪ ، 2006 ،‬ﺹ‪(239‬‬

‫ـ ﺭﻓﻊ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺅﺩﻱ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺇﻝﻰ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻝﺘﻌﺩﻴل ﺍﻝﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪).‬ﺭﺒﺎﺒﻌﺔ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪(86‬‬

‫‪ 4‬ـ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ـ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺭﻭﻨﺔ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻬﺎ ﻝﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺃﻭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻓﻲ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺤﻘﻕ‪.‬‬

‫)ﻋﺒﺎﺱ‪ ،2012 ،‬ﺹ‪(248‬‬

‫‪60‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ـ ﺇﻥ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻴﺯﻭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻤﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻭﻝﻬﺫﺍ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﺘﻜﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻤﻭﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﻍ ﻤﺎ ﻴﻁﻤﺤﻭﻥ ﺍﻝﻴﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫)ﺤﺠﺎﺯﻱ ﻭﺠﻭﺍﺩﺓ‪ ،2005 ،‬ﺹ ﺹ ‪(83 ،82‬‬

‫ـ ﻴﺯﻭﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻝﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻝﻠﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﻐﻠﻬﺎ‪).‬ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪(147‬‬

‫‪ 5‬ـ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ‪ :‬ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻔﺴﻪ ﺃﻭ ﺃﻋﻤﺎﻻ‬
‫ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻘﻴﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻫﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﻓﻀل ﺃﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻭ ﺼﺎﺤﺏ ﺃﺩﻨﻰ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﺘﺩﺭﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﺠﺏ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻤﻜﻭﻥ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﺃﻭ ﺴﺒﻌﺔ‬
‫ﻗﻴﻡ ﻭﻫﻲ ﻓﻭﻕ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺠﺩﺍ‪ ،‬ﻓﻭﻕ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻴﺎﺩﻱ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻱ ﺒﻜﺜﻴﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ ﻤﻥ‬
‫)‪ 1‬ـ ‪ (5‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺭﻗﻡ ﺃﻜﺒﺭ ﻜﺎﻥ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺃﻓﻀل‪).‬ﺤﺠﺎﺯﻱ ﻭ ﺠﻭﺍﺩﺓ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪(85‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ :‬ﺘﺴﻌﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺘﺘﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﻋﻼﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪ :‬ﺇﻋﻼﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻭﻗﻭﻑ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻁﻥ‬

‫ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺜﻘﺔ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‪).‬ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪(153‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﻌﻨﻲ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﻋﻤﻠﻪ ﻹﺼﻼﺡ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻝﺨﻁﺄ ﻝﺘﻌﻭﺩ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻭﺭﺩ ﻓﻲ ﺨﻁﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪).‬ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(202‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ـ ﻭﻴﻌﺭﻓﻪ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ " :‬ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﻭ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﻓﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﻌﻤﻠﻪ ﻭﻤﺴﻠﻜﻪ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﺍﻝﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻝﻠﻨﻬﻭﺽ ﺒﺄﻋﺒﺎﺀ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﻭﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل "‪.‬‬

‫ـ ﻭﻴﺭﻯ ﺒﻴﺵ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻡ ﻝﻠﻔﺭﺩ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻜﻭﺍﻤﻨﻪ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭ "‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،1993 ،‬ﺹ‪(405‬‬

‫ـ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻝﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺠﻭﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﻘل‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺭﻗﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل‪ ).‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،2007 ،‬ﺹ ﺹ ‪(271 ،270‬‬

‫ـ ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻝﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺒﻬﺩﻑ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻤﺘﺤﻘﻘﺔ‬
‫ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻤﺔ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺸﺨﻴﺹ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﺨﻁﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﺘﺠﺎﻭﺯ ﺘﻠﻙ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻝﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺘﺤﻘﻕ ﻓﻌﻼ ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﻓﻲ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻫﻲ ﺴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻐﺎﻝﺏ‪).‬ﺍﻝﻜﺭﺨﻲ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(31‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﻭ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺘﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﻴﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪).‬ﺍﻝﺴﻴﺩ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪(254‬‬

‫ـ ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻋﻤل ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﺇﻝﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ـ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﻗﻴﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺼﻭﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪).‬ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ ﻭﺒﻨﻲ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪(104‬‬

‫ـ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﻴﺸﺘﻤل ﺍﻝﺘﺤﺭﻱ ﻋﻥ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺸﺎﻗﺒﺔ‪ ،2014 ،‬ﺹ‪(120‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ـ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻝﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻝﻼﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺘﺼﺤﻴﺤﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻻﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻻ ﺘﺘﻜﺭﺭ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ‪.‬‬

‫) ﺍﻝﻀﺎﻫﺭ‪ ،2011 ،‬ﺹ‪(40‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ـ ﻴﺸﻜل ﻓﺭﺼﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺩﺍﺭﻙ ﺃﺨﻁﺎﺌﻬﻡ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺠﻨﺒﻬﺎ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﺒﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬

‫ـ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﻭﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻬﺒﺘﻲ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(54‬‬

‫ـ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺍﻝﺘﻭﺼل ﺇﻝﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺩﻭﻥ ﺸﻙ ﻝﻤﻨﺢ ﻓﺭﺹ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻝﻬﺫﺍ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺃﻭ ﺫﻝﻙ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺩ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺃﺤﺩ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻝﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﻘﺎﺒل ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺠﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﺘﺒﺭﺯﻩ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﻝﻸﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻪ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻝﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻀﻌﻑ ﻭﺍﻝﻘﻭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‬
‫ﻝﻸﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﻭﺘﻠﻙ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻌﻤﻴﻘﻬﺎ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ‬
‫ﺇﻝﻴﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﺈﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺸﺠﻊ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‪).‬ﺍﻝﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ﻭﺒﻥ ﺸﺎﻓﻲ‪ ،2013 ،‬ﺹ ‪(154‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻭﺤﺩﺓ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺩﺭﺠﺔ ﻓﻲ ﺨﻁﺘﻬﺎ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﺎﺤﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺸﻴﺩﺓ ﺘﺤﻘﻕ ﻋﺎﺌﺩﺍ ﺃﻜﺒﺭ ﺒﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺃﻗل‬
‫ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ‪ ).‬ﺍﻝﻜﺭﺨﻲ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(32‬‬

‫‪63‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺼﻠﺢ ﻝﻬﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻌﻁﻲ ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻝﻠﺘﻨﺒﺅ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻨﻅﻡ‪).‬ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ ﻭﺒﻨﻲ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،2007 ،‬ﺹ ﺹ ‪(106 ،107‬‬

‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻴﺔ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﻭﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺒﺒﺎﺘﻬﺎ‪).‬ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪(271‬‬

‫‪ 4‬ـ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻜﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺸﻜل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺱ ﺍﻝﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﺍﺴﺘﻜﻤﺎل ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﺭﺍﺒﻌﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻝﺨﻁﻭﺓ ﺍﻝﺨﺎﻤﺴﺔ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﺭﺘﺏ‪).‬ﺍﻝﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ﻭﺍﻷﻜﻠﺒﻲ‪ ،2013 ،‬ﺹ ‪(168‬‬

‫‪64‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(03‬ﻴﻭﻀﺢ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫)‪(2‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ـ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﺴﺱ‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺱ ﺍﻝﻤﺴﺎﺌﻠﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺴﺎﺌﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬ ‫ﻋﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‬

‫ـ ﺴﺠل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‬

‫ـ ﺼﺤﺢ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻏﻴﺭ‬

‫ﻤﻘﺒﻭل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬

‫)‪(3‬‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺎﻤﻠﺔ‬

‫)‪(3‬‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺘﻘﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺎﻤﻠﺔ‬

‫)‪(4‬‬

‫ﺤﺩﺩ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺏ‬ ‫ﻗﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫)‪(5‬‬ ‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﻗﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻝﻤﺭﺘﺏ‬

‫)ﺍﻝﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ﻭﺍﻷﻜﻠﺒﻲ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(196‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪ 5‬ـ ﻁﺭﻕ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‪ ،‬ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﺘﺄﺸﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﻁﺒﻕ ﻋﻠﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻭ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﺒﺩﻴﻬﻲ ﺃﻥ ﺘﺸﻴﺭ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺴﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻨﺘﻬﺎﺀ ﺍﻝﻤﻘﻭﻡ ﻤﻥ ﺘﺄﺸﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﺘﺠﻤﻊ ﺍﻝﺘﺄﺸﻴﺭﺍﺕ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﻝﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻭﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻜﺱ ﺫﻝﻙ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻘﺎﺭﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺭﺼﻴﺩ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻝﻙ ﻴﺫل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻝﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ﻭﺍﻝﻤﺜﺎل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻗﺭﺃ ﻜل ﻓﻘﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﻘﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺤﺩﻫﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﺼﻔﺔ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻀﻊ‬
‫ﻜﻠﻤﺔ ﻨﻌﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻔﺭﺍﻍ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺃﺘﺭﻜﻬﺎ ﻓﺎﺭﻏﺔ‪.‬‬

‫(‬ ‫)‬ ‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺎ‪.‬‬

‫(‬ ‫)‬ ‫‪ 2‬ـ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺘﻲ ﺤﻘﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫(‬ ‫)‬ ‫‪ 3‬ـ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻌﻼﻗﺎﺕ ﻁﻴﺒﺔ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫(‬ ‫)‬ ‫‪ 4‬ـ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫(‬ ‫)‬ ‫‪ 5‬ـ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺤﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﻅﺭﻭﻑ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫(‬ ‫)‬ ‫‪ 6‬ـ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﻋﻨﺩ ﻤﻭﺍﺠﻬﺘﻪ ﻝﻅﺭﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬

‫(‬ ‫)‬ ‫‪ 7‬ـ ﻴﻨﻔﺫ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﺒﺎﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ‪.‬‬

‫) ﺍﻝﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ﺍﻻﻜﻠﺒﻲ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(156‬‬

‫ﺏ ـ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﻭﺃﺒﺴﻁ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺸﻴﻭﻋﺎ‪ ،‬ﻭ ﻴﻘﺎﺱ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻫﻨﺎ ﻭﻓﻕ‬
‫ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﺜل‪ :‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻝﻤﻅﻬﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻝﺩﺭﺠﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ )‪ 1‬ـ‪ (5‬ﺃﻭ )‪ 1‬ـ ‪ (3‬ﺤﻴﺙ ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﺃﻗل ﺩﺭﺠﺔ ﻝﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭ )‪ (5‬ﺃﻭ )‪ (3‬ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻴﺼﻭﺭ ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ 10‬ـ ‪ (1‬ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ).‬ﺍﻝﺴﺎﻝﻡ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪(244‬‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ‪:‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤﺘﻤﻴﺯ‬

‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫ﻤﺘﻔﻭﻕ‬

‫)ﺍﻝﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ﻭﺍﻷﻜﻠﺒﻲ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(157‬‬

‫ﺕ ـ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻭ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﺤﺘﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﺇﻝﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﺒﺘﺴﺠﻴل ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﻭﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻁﺭﺃ ﺨﻼل ﻋﻤل ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﺠﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺴﻴﺌﺔ ﻓﻲ ﻤﻠﻑ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻭﻋﻨﺩ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﺩﻭﺭﻴﺔ ﻴﺭﺍﺠﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻠﻑ ﺘﻤﻬﻴﺩﺍ ﻹﺼﺩﺍﺭ ﺤﻜﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻝﻤﺭﺠﺤﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻝﺠﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺼﻑ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻭﺨﺼﺎﺌﺼﻪ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻝﻤﻘﻴﻡ ﺒﻭﻀﻊ ﺃﻭﺯﺍﻥ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﺎﺌﻤﺔ ﻭﻤﻥ‬
‫ﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺒﺴﺎﻁﺘﻬﺎ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﻝﺘﻨﺎﺴﺏ ﻜل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺴﻬﻭﻝﺔ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ ﻭﺘﺘﻁﻠﺏ ﻗﺩﺭ ﻀﺌﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻝﻤﻜﺘﻭﺏ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﺒﺴﻁ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺒﻜﺘﺎﺒﺔ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺘﻔﺼﻴﻠﻲ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻑ ﻴﺼﻑ‬
‫ﻓﻴﻪ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﻘﻭﺓ ﻭﺍﻝﻀﻌﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺴﺎﻝﻡ‪ ،2008 ،‬ﺹ ﺹ ‪(247، 204‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺡ ـ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻫﻭ ﺍﻝﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﻜل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺈﺩﺨﺎل ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻝﺤﺭﺠﺔ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪).‬ﺍﻝﺴﺎﻝﻡ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪( 247‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ ) ‪ :(05‬ﻴﻭﻀﺢ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﻲ ﺍﻝﺴﻠﻭﻜﻲ‪:‬‬

‫ﻤﺘﻤﻴﺯ‬

‫ﻏﻴﺭ ﻓﻌﺎل‬ ‫ﻓﻌﺎل‬

‫) ﺍﻝﻤﺒﻴﻀﻴﻥ ﻭﺍﻷﻜﻠﺒﻲ‪ ،2013 ،‬ﺹ‪(160‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺸﻜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺘﺤﺴﻴﻨﻪ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻭﻴﻤﻪ ﻭﻤﺎ‬
‫ﻝﻬﺫﻴﻥ ﺍﻷﺨﻴﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻷﻨﻬﻤﺎ ﻴﻌﻜﺴﺎﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﻨﻤﻴﺘﻪ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫‪69‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍء‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫‪70‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺭﺍﺒﻊ‬

‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺴﺭﺓ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺭﺭ ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺴﺄﻗﻭﻡ ﺒﻌﺭﺽ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺴﺭﺓ ﻝﻨﻀﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺴﻭﻑ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﺈﺒﺭﺍﺯ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﺘﻠﻭﻯ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺍﺒﺘﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻜﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ‬
‫ﻭﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻥ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻁﺒﻘﺔ‬
‫ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺤﺭﺹ ﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫‪1‬ـ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻭﺍﺌل ﺍﻝﻘﺭﻥ ﺍﻝﻌﺸﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻴﺩ " ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ" ﺤﻴﺙ ﻴﻌﻭﺩ ﺍﻝﻔﻀل ﻝﻪ ﻓﻲ‬
‫ﺇﺭﺴﺎﺀ ﻗﻭﺍﻋﺩﻫﺎ ﻭﻤﺒﺎﺩﺌﻬﺎ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺅ ﻗﺩ ﻨﻅﺭ" ﻓﻴﺒﺭ "ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻨﺴﻕ‬
‫ﻤﻐﻠﻕ ﻴﺼﻑ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻁﻭﻴل ﻭ ﻤﺘﻌﺩﺩ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻴﺘﺴﻡ ﺒﻨﻁﺎﻕ ﻀﻴﻕ ﻭﻴﺴﺘﻨﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻔﻌﺎل ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻭﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩ ﺍﻝﻤﻤﻴﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻲ ﺍﻝﺭﺸﻴﺩ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺴﺘﻤﺭ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺤﻘﻭﻕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﺨﺘﺼﺎﺹ ﻤﺤﺩﺩ ﻝﻜل ﻤﻨﺼﺏ ﺃﻭ ﻭﻀﻴﻔﺔ ﻭﻫﻭ ﻨﻁﺎﻕ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻝﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﺴﻠﻁﺔ ﺸﺎﻏل ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ ﺘﻘﺎﺒﻠﻪ ﺍﻝﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻤﺎﺕ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻴﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻬﺎ ﺇﻻ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﻼﺕ ﺍﻝﻤﻨﺼﻭﺹ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ‪).‬ﻋﻼﻡ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪(194‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ "ﻓﻴﺒﺭ" ﻗﺩ ﻭﻀﻊ ﻨﻤﻭﺫﺠﺎ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺒﻜل ﺴﻬﻭﻝﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﺃﻱ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﺒﺤﺴﺏ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ "ﻓﻴﺒﺭ" ﻻ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﺎﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ﺒل ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺘﻌﺎﺭﺽ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﻔﻀل ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻠﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ـ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻭﻀﻊ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﻝﻠﺴﻠﻁﺔ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺴﻠﺴﻼ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﻨﻘﺴﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺘﺨﺫﺍ ﺸﻜﻼ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﻭ ﺒﺘﺎﻝﻲ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﺎﺴﻡ ﻭﺩﻗﻴﻕ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﺔ ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻫﻨﺎﻙ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻝﺼﻴﻘﺔ‪).‬ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،1980 ،‬ﺹ‪(29‬‬

‫‪73‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ـ ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ "ﻤﺎﻜﺱ ﻓﻴﺒﺭ" ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺌﻪ ﺍﻝﺴﺎﻝﻔﺔ ﺍﻝﺫﻜﺭ ﻭﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺒﻬﺫﺍ ﻭﺠﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،1980 ،‬ﺹ ‪(29‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘل "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻤﻜﺎﻨﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﺎﺭﻴﺦ ﻋﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﻭل ﻤﻥ ﺃﺨﻀﻊ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ‬
‫ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﺒﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻋﺎﻤل ﺒﺴﻴﻁ ﻓﻲ ﻤﺼﻨﻊ ﺜﻡ ﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﻤﻨﺼﺒﻪ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻝﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭﻋﻴﻥ ﻤﺭﺍﻗﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫ﻜﺎﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻤﻨﺼﺏ ﺤﻭل ﻓﻜﺭﺓ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﻝﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺃﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺘﻪ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻓﻼﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻬﺘﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺩﺭﻴﺒﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺃﻥ ﺘﺭﺍﻗﺒﻪ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻤﻊ ﺤﻔﺯﻩ ﻤﺎﺩﻴﺎ ﻭﻤﻌﻨﻭﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻗﺒﺘﻪ ﺇﻥ ﻗﺼﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﺒﻌﺩﺓ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﺤﻀﻬﺎ ﻜﺘﺩﻨﻲ ﻤﻌﺩل ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺜﺎﺒﺕ ﻭﻤﻌﺭﻭﻑ ﻝﺘﻐﺩﻴﻪ ﺍﻵﻻﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺃﻭل ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻫﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻜﺘل ﺍﻝﻤﻌﺩﻨﻴﺔ ﺜﻡ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‬
‫ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﻗﺎﻡ ﺒﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﻐﺩﻴﺔ ﺍﻵﻻﺕ ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅ ﺒﻌﺩ ﺫﻝﻙ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﺸﻜل ﻤﻠﺤﻭﻅ ﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺘﺠﺎﺭﺒﻪ‪).‬ﺍﻝﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ﺹ ‪(29 ، 35‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﻠﺹ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﻗل ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺭﺃﻯ‬
‫ﻤﻥ ﻭﺍﺠﺒﻬﻡ ﻭﻀﻊ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﻝﻸﺠﺭ ﺘﺸﺠﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﻋﻁﻰ‬
‫"ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﺍﻷﺘﻴﺔ ﻜﺤﻠﻭل ﻝﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻝﺘﺒﺎﻁﺅ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻡ ﺤﻘﻴﻘﻲ ﻝﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺩ ﺇﻨﻬﺎﺅﻫﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻓﻀل ﻁﺭﻕ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﻤﻴل ﻜل ﻋﺎﻤل ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ‪).‬ﺒﻠﻭﻁ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(79‬‬

‫‪74‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺕ ـ ﺘﺜﻘﻴﻑ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﻡ ﻭﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﻌﻤﻠﻭﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﻭﺩﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺭﺃﻯ " ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺃﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺃﻋﻼﻩ ﻤﻤﻜﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻝﺘﺎﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻤﺴﺄﻝﺔ‬
‫ﺍﻷﺭﺒﺎﺡ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻴﺒﺏ ﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﺤل )ﺤﺴﺏ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ( ﻓﻲ ﺤﺎل ﺭﻜﺯ ﺍﻝﻁﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻭﻥ ﻤﺼﻠﺤﺘﻴﻬﻤﺎ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻌﻭﺩ ﻝﻭﻀﻊ ﻤﺒﺩﺌﻪ ﺍﻷﻭل ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻘﺩ ﺃﻁﻠﻕ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﻤﻔﻬﻭﻡ )ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﺤﺭﻜﺔ (‬
‫ﺍﻝﺘﻔﺎﺘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜل ﺍﻝﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻻ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺭﺃﻴﻪ‬
‫ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻝﻠﻘﻴﺎﺱ ﺇﺫﺍ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻤﻠﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﻭﺍﻝﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻗﺴﻡ "ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ" ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺒﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺘﻭﻝﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺘﻪ ﺒﻌﺩ ﺘﺠﺯﺌﺘﻪ ﻭﺘﻘﺴﻴﻤﻪ‪).‬ﺒﻠﻭﻁ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪(80‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻴﺒﺩﻭ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﺴﺎﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺍﻝﺤﺎﻀﺭ ﺜﻭﺭﺓ ﺤﻴﻨﻬﺎ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ ﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻥ ﻭﺍﺠﺒﻪ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﻷﺩﺍﺀ ﻜل ﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﺩﻤﻭﻨﻬﺎ ﻝﻠﻌﻤل‪).‬ﺍﻝﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ‪(29‬‬

‫‪ 3‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺭﻭﺍﺩﻫﺎ "ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل " ﻭﻫﻭ ﻤﻬﻨﺩﺱ ﻓﺭﻨﺴﻲ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻜﻤﻼ ﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻪ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﺘﺭﻓﺽ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻀﻭﺍﺒﻁ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﺠﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻝﻬﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻴﺠﺎﺩ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺘﻌﺩ ﻤﺭﺘﻜﺯﺍﺕ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﺩﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺨﻤﺱ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ‪ :‬ﺃﻜﺩ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻝﺩﻴﻪ ﻭﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺍﻝﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺘﻪ ﻷﻨﻪ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ).‬ﺍﻝﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(115‬‬

‫‪75‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﻜل ﻤﺎ ﺘﺤﺘﺎﺠﻪ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﻌﻤﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﻝﻤﺎل‬
‫ﻭﺍﻝﻘﻭﻯ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺈﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺴﺘﻭﻋﺏ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻝﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻝﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺕ ـ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ‪ :‬ﺃﻜﺩ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻩ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﻤﻊ ﺍﻝﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﺘﺠﺎﻭﺯﻫﺎ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻗﺎﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻝﻐﺭﺽ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻠﺨﻁﻁ ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻋﺔ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،2010 ،‬ﺹ‪(115‬‬

‫ﻭﻝﻘﺩ ﺼﺎﻍ ﻓﺎﻴﻭل ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﺸﺭ ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻓﻘﺎ ﻝﻠﺘﺨﺼﺹ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﻁﻭﺭ ﺍﻝﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺘﺨﻔﻴﺽ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻻﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‪ :‬ﻝﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺨﻠﻕ ﺍﻝﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺇﺫ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺘﺴﺎﻭﻱ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﻁﺔ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻗﺩ ﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﻭﻗﺕ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻤﻨﺢ‬
‫ﻭﻓﻕ ﺍﻝﺼﻴﻎ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻤﺒﻌﺜﻬﺎ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻭﺴﺎﻁ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻁﺎﻋﺔ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻁﺎﻋﺔ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻝﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻜﻔﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺜﻭﺍﺏ ﻭﺍﻝﻌﻘﺎﺏ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩل‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺸﺘﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭ‪ :‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﺤﺩ ﺃﻭ ﻤﺴﺅﻭل ﻭﺍﺤﺩ ﻝﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺠﺎﻭﺯ‬
‫ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪ :‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺘﻬﺎ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﺨﻁ ﻋﺎﻡ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻭﺤﺩﺓ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻤﺘﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺘﺩﺭﺝ ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ‪ :‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻠﻡ‬
‫ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ ﻝﻠﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﻱ‪).‬ﺨﻴﻀﺭ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪(53‬‬

‫‪76‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻴﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺒﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺘﻤﻴﺯﺓ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻭﻴﺅﻜﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻌﻭﻴﺽ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻋﺎﺩﻝﺔ ﻝﻘﺎﺀ ﺨﺩﻤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﻌﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻀﻴﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻨﺩﻓﺎﻋﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺄﻤﺎﻜﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻭﻓﺔ ﻝﻜل ﻤﻥ ﻴﺸﺘﻐل ﻋﻤﻼ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺨﻀﻭﻉ‪ :‬ﺃﻱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﻝﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻝﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺭﺠﻴﺢ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‪ :‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻝﻜﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻜل ﻓﺭﺩ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻝﻪ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺇﺨﻼﺹ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﻴﺘﻨﺎﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﻭﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﻭﻻﺀ ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ‪ :‬ﻭﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺴﺒل ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻝﻐﺭﺽ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺒﺩﺃ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ‪ :‬ﻭﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺒﺩﺃ ﺍﻝﺴﻌﻲ ﺍﻝﺤﺜﻴﺙ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺒﺎﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﺒﺭﻭﺡ ﺍﻝﻌﺎﺌﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻔﺭﻴﻕ ﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬

‫)ﺨﻴﻀﺭ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ‪ ،2009 ،‬ﺹ ﺹ ‪(55 ،54‬‬

‫ـ ﻭﻝﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﻓﺎﻴﻭل ﺒﺎﻨﺘﻘﺎﺩ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺘﺎﻴﻠﻭﺭﻱ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺀ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﺩﻴﻬﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﺸﻴﺭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻝﻤﺜﻠﻰ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻓﻲ ﻤﺒﺩﺃ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨﺘﻘﺩ ﻓﺎﻴﻭل ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ‬
‫ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻭﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﻀل ﺃﻥ ﺘﺘﺭﻙ ﻝﻬﻡ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻷﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺴﻭﻑ ﻴﺸﻜل ﺩﺍﻓﻌﺎ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺇﻀﺎﻓﻲ ﻝﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭﺍﻝﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺤﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪).‬ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ‪(26‬‬

‫‪77‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻜﺭﺩ ﻓﻌل ﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻅﻬﺭﺕ ﺘﺤﻠﻴﻼﺕ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﻝﻌﻠﻤﺎﺀ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻲ ﻭﻻﺴﻴﻤﺎ ﺒﻌﺩ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﻝﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻤﺜل ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﺘﻌﺏ ﻭﺍﻝﻤﻠل‪ ،‬ﻭﻭﺠﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻲ‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﻻﺕ ﺘﻌﻤل ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﺫﻝﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﺍﻝﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻌﺏ ﻭﺍﻝﻤﻠل ﻗﺩ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻤﺜل ﺍﻝﻀﻭﻀﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻻﻀﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻬﻭﻴﺔ ﻭﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪.‬‬

‫)ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ‪(90‬‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺒﻨﻰ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻨﺎﺱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻨﻭﻉ ﺃﻭ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺠﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﻝﻠﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﺘﻌﺎﻭﻨﻲ ﻭﻫﻲ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﻨﺴﻕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻐﻠﻕ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻜﺎﺌﻥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻝﻪ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻨﺘﻤﺎﺀﺍﺘﻪ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻴﻪ‪).‬ﺍﻝﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،2007 ،‬ﺹ‪(114‬‬

‫ﻭﺘﻨﺴﺏ ﺍﻝﻨﺸﺄﺓ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻌﺎﻝﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ "ﺠﻭﺭﺝ‬
‫ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ " ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﻫﺎﺭﻓﺎﺩ ﺒﺎﻝﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﺘﺠﺎﺭﺒﻬﻡ ﺍﻝﺸﻬﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻡ ﺘﻌﺭﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﺒﺘﺠﺎﺭﺏ ﺒﻤﺼﻨﻊ "ﻫﺎﻭﺭﺘﻭﻥ " ﺍﻝﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ ﺒﺎﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﻼل ﻋﺎﻡ ‪1927‬ﻭﺫﻝﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺩﻋﺕ ﺸﺭﻜﺔ ﻭﺴﺘﻭﻥ‬
‫ﺇﻝﻴﻜﺜﺭﻴﻙ "ﻤﺎﻴﻭ" ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤل ﻭﺍﻝﻤﺼﺎﻨﻊ ﺒﺼﻭﺭﺓ‬
‫ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺠﺭﺍﺀ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ "ﻤﺎﻴﻭ " ﻭﻓﺭﻴﻕ ﺒﺤﺜﻪ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﻤﺘﺨﺼﺹ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀ‬
‫ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻝﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺨﻤﺴﺔ ﻋﺎﻤﻼﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻋﺯﻝﻬﻥ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ ﻴﻘﻤﻥ ﺒﺈﻨﺘﺎﺝ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻝﺘﻴﻠﻴﻔﻭﻨﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﻘﻴﺎﺩﺓ " ﻤﺎﻴﻭ " ﺃﻥ ﻴﻔﺴﺭ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻭﺍﻝﺼﺩﺍﻗﺔ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺠﻌل ﻨﺴﻕ ﺃﻭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺸﻴﺌﺎ ﻫﺎﻤﺸﻴﺎ‬
‫ﺨﻼل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻜﻤﺎ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻜﻌﺎﻤل ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻝﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺸﻌﻭﺭﻫﻥ ﺒﻌﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻀﻐﻁ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻥ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺩﺨﻠﻬﻥ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻬﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﻨﻲ ﺍﻝﻤﺩﺭﺒﺎﺕ ﻋﻠﻴﻪ‪).‬ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ ‪(92‬‬

‫‪78‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻭﺴﺎﻋﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﻓﻬﻡ "ﻤﺎﻴﻭ" ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﻼﺕ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺸﻔﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺭﺘﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﻠﻤﺎﺕ ﻭﻀﻌﻬﺎ "ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ " ﺤﻴﻨﻤﺎ ﺇﻨﺘﻘﺩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺅﺩﻴﻬﺎ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻻ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻁﺎﻗﺘﻪ ﺍﻝﻔﺴﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﺒﻌﺎ ﻝﻁﺎﻗﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،1999 ،‬ﺹ‪(109‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﻭﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﻏﻴﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻝﻴﺱ ﺒﺎﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻫﻭ ﺃﻫﻡ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻋﻼﻫﺎ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻤﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﻫﺎﻭﺭﺘﻭﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻝﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﻨﻌﺯﻝﻴﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺭﺘﺒﻁﻴﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻝﺒﻌﺽ‪.‬‬

‫ـ ﺃﻥ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﺏ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﺸﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺤﻤﻴﻠﻬﻡ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫) ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ ‪(110‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻴﺒﺩﻭ ﻝﻨﺎ ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺠﻭﻫﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﺩﻯ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺴﻴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﺭﺠل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻜﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺭﺠل ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻗﺩ ﺭﻜﺯﺕ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺴﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻝﻀﻐﻭﻁ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪).‬ﻋﺯﺒﻲ‪ ،2000 ،‬ﺹ ﺹ ‪(86 ، 85‬‬

‫‪79‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ " ﻤﺎﻙ ﻏﺭﻴﻐﻭﺭ " ‪1906‬ـ‪1960‬ﻤﻥ ﺃﺒﺭﺯ ﺍﻨﺼﺎﺭ ﺍﻝﺤﺭﻜﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻔﻠﺴﻔﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻋﻁﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻩ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭ ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﺒﺎﺨﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻋﺭﺽ ﻨﻅﺭﻴﺘﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺘﻴﻥ ﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺃﺴﻤﺎﻫﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫‪ X‬ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Y‬ﻭﺍﻝﻔﻜﺭﺓ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺍﻝﺘﺤﻜﻡ ﺃﺴﻤﺎﻫﺎ ‪ X‬ﺍﻤﺎ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺴﻤﺎﻫﺎ ‪ Y‬ﻭﺘﻨﻁﻠﻕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ X‬ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻤﻔﺎﺩﻩ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﺎﺩﻱ ﻫﻭ‬
‫ﻜﺴﻭل ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﻻ ﻴﺤﺏ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻌﻤل ﺇﻻ ﻗﻠﻴﻼ ﻻ ﻁﻤﻭﺡ ﻝﻪ ﻭﻴﻜﺭﻩ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻘﺎﺩ‬
‫ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻭ ﻗﺎﺌﺩ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻻ ﺘﻬﻤﻪ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻬﻤﻪ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬

‫ﺃﻀﻑ ﺇﻝﻰ ﺫﻝﻙ ﻓﻬﻭ ﻴﺭﻓﺽ ﺍﻝﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺃﻤﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺭﻏﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺩﺨل‬
‫ﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻋﻤﺎﻝﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻻ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺴﻭﺩﻫﻡ ﺍﻝﻤﻠل ﻭﺍﻝﺘﺭﺍﺨﻲ ﻭﺍﻝﻼﻤﺒﺎﻻﺓ ‪ ....‬ﻭﻝﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺒﺩﻭ ﻗﻭﻴﺔ ﻭﻤﺘﺸﺩﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺴﺒﻴل‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﻤﻜﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﺃﻭ ﺍﻝﻘﻬﺭ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﻨﻅﺭﻴﺔ ‪X‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ‪ Y‬ﻓﺘﻨﻬﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ ﺭﺍﻏﺏ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻝﻪ ﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﺔ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﻤﺴﺘﻌﺩ ﻝﺘﺤﻤل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻭﻴﺴﻌﻰ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺃﻥ ﻨﺤﺭﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‬
‫ﻭﺘﺭﻙ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻝﻪ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ‪).‬ﻋﺯﺒﻲ‪ ،2000 ،‬ﺹ ﺹ ‪(86،85‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻅﻬﺭﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒـ "ﺍﻝﻤﻌﺎﺩﻝﺔ " ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ "ﻤﻴﺸﻔﻥ" ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺒﻠﻭﺭ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺭﺍﻨﻴﺴﺱ ﻝﻴﻜﺭﺕ " ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﻬﺩ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﺒﺭﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﺎﻭﻝﻪ ﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺃﺴﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﻲ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺇﻝﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﺅﻜﺩ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﺍﻝﻨﻔﺴﻴﺔ‬

‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،1991 ،‬ﺹ‪(126‬‬

‫‪30‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻭﺍﻤل ﻭﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﺎﻭﻝﻪ ﻝﻀﺒﻁ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻴﺩﻭﺭ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﺫﻱ ﻫﻭ ﻨﻤﻁ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻝﻬﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﺃﻥ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺄﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻤﺼﺎﻝﺤﻬﻡ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﻋﻤﻭﻤﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﻔﺘﺭﻀﻭﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻤﻌﺎﺩﻝﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺭ "ﻝﻴﻜﺭﺕ " ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺭﺍﺙ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﺒﻘﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺇﺩﻥ ﻝﻴﺴﺕ ﻨﻘﺼﺎ ﺘﺎﻤﺎ‬
‫ﻝﻠﺘﻘﺩﻴﻡ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻝﻸﺩﺍﺀ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﺤﻘﻕ ﻭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻪ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻘﺭﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺎﺕ ﻭﻤﺤﺎﺴﺒﺔ ﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻤﺩﻯ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻲ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﻴﻌﺭﻗل ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ "ﻝﻴﻜﺭﺕ" ﺃﻥ‬
‫ﻝﻌﺎﻤﻠﻲ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻗﺩﻡ "ﻝﻴﻜﺭﺕ" ﺘﺼﻭﺭﻩ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭ ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺹ ﻋﻠﻰ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﻅﺎﻤﺎ ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ‬
‫ﺘﻠﻌﺏ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺫﻝﻙ ﺃﺒﺭﺯ ﻀﺭﻭﺭﺓ‬
‫ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﺍﻝﺭﺃﺴﻲ ﻭﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺒﻴﻥ ﻜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻪ ﻫﻭ ﻫﺭﻤﻭﻥ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺏ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﻫﻲ ﺫﻝﻙ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ‬
‫ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻝﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﺭﻙ ﻝﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻌﻤل ﻭﻴﺘﺒﻊ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،1991 ،‬ﺹ ﺹ ‪(127، 126‬‬

‫‪31‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﺴﻤﺎﺕ ﻝﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺩﻝﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺯﺩﻴﺎﺩ ﻤﻌﺩل ﺍﻻﺸﺘﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺃﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻥ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻝﺘﻭﺤﻴﺩ ﻭﺘﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻝﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻝﻠﻌﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﺘﺭﺒﻁ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫)ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،1991،‬ﺹ‪(127‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ ﻴﻨﻅﺭﺍﻥ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻭﺼﻔﻬﻡ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺴﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻗﺒﻭل ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﻝﻜﻨﻬﻡ ﻝﻴﺴﻭﺍ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺃﻱ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﺸﺤﻭﻨﻭﻥ ﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺎ ﻭﺍﻨﻔﻌﺎﻝﻴﺎ ﻭﻝﺩﻴﻬﻡ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﻗﻴﻡ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻝﻰ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻝﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﻨﺴﻕ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﻝﺩﻗﻴﻕ ﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻭﺼﻔﻬﻡ ﺼﺎﻨﻌﻲ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻗﺎﺩﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻤﺔ ﻴﺭﻜﺯ ﺃﻨﺼﺎﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻤﻠﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺩﺍﺨل ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫)ﺒﺩﺭ‪ ،1990 ،‬ﺹ‪(197‬‬

‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ‪ decisionmaking‬ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻘﻼﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻏﺎﻝﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺭﻴﺎﻀﻲ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻥ‬
‫" ﻤﺎﺭﺵ ﻭﻤﻴﻤﻭﻥ" ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺒﻬﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ Organisalidn‬ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﻤل ﺃﻭ ﺼﻔﺔ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻭﻝﻜﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺒﺩﺃ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻜﻤﺎ ﻝﻠﺒﻌﺩﻴﻥ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻓﻲ ﺭﺴﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺭﺴﻡ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﺸﺘﺭﺍﻜﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﻝﻬﺎ ﺼﻔﺔ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ‪).‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،1991،‬ﺹ ‪(311‬‬

‫ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻫﺭﻡ ﺴﻠﻁﺔ ﺘﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﻤﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﺓ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺩﺭﺠﺎﺕ ﻤﺘﻔﺎﻭﺘﺔ‪ ،‬ﺇﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻝﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﺘﺨﺫﻱ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‪ ).‬ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ‪(88‬‬

‫‪32‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫ـ ﻓﺎﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻭﺍﻀﺢ ﻝﻺﻁﺎﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺘﺤﺭﻙ ﻓﻴﻪ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﺨﺫ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻓﺫﻝﻙ ﻫﻭ ﺍﻝﺸﻲﺀ ﺍﻝﻭﺤﻴﺩ ﺍﻝﺫﻱ ﺴﻴﺠﻌﻠﻨﺎ ﻨﻘﺘﺭﺏ ﻤﻥ ﺍﻝﺭﺸﺩ ﻭﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺎﺕ ﻜل ﻋﻨﺼﺭ ﻓﻴﻪ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺘﻭﻀﺢ‬
‫ﺍﻝﻜﺎﺭﻴﺯﻤﺎ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻝﻺﻨﺠﺎﺯ ﻤﺜل ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻤﻭﺼﻠﺔ ﻝﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻭﺠﻭﺩ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺤﺼﺭ ﺍﻝﺒﺩﺍﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﻗﺭﺍﺭﺍﺘﻪ‪).‬ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺏ ﺱ‪ ،‬ﺹ‪( 88‬‬

‫ﻭﻝﻜﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﺒﺎﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﺨﺫﺓ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ ﻭﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﺍ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺨﻠﻕ ﺍﻝﻭﻻﺀ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﻨﺸﺭ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻤﺎ ﻫﻭ ﺠﺩﻴﺭ ﺒﺎﻝﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﺒﻨﺎﺀ ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ ﻝﻠﺴﻠﻁﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻴﺠﻌل ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﺭﺘﻜﺯﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻗﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻱ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻭﺴﺎﺌل ﻻ ﺍﻝﻐﺎﻴﺎﺕ ﻓﻜل ﻋﻀﻭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻁﺎﻕ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺘﻪ ﻭﺘﻭﻀﻴﺤﻬﺎ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺫﻝﻙ ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻥ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﺴﺎﻝﻴﺏ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺫﻝﻙ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺘﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ‪...‬‬

‫ﻭﻫﻜﺫﺍ ﺤﺘﻰ ﻨﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﺩﻨﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺴﻠﺴل ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻫﺫﻩ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻝﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻘﻴﻤﺔ ﺃﻱ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻝﻐﺎﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪.‬‬

‫)ﻤﺤﻤﺩ‪ ،1972 ،‬ﺹ ﺹ ‪(181،180‬‬

‫‪38‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫‪ 3‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺍﺨﺘﺒﺭ ﺇﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎ ﺴﻠﻭ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺒﺎﻝﺘﻔﺼﻴل ﻭﺃﺸﺎﺭ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻫﺭﻤﻴﺎ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺏ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺩﻨﻴﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻗﺒل ﺍﻝﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ ﻭﺫﻝﻙ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫ﻹﻝﺤﺎﺡ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺃﻭ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺎ ﺴﻠﻭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﺨﻤﺱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻭﻝﻴﺔ )ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ(‬
‫ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﺘﺩﺭﺠﺔ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﻭﺃﻜﺜﺭﻫﺎ ﺇﻝﺤﺎﺤﺎ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﻭﺘﺤﺭﻙ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺏ ﻹﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﺸﺒﻌﺔ ﻓﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﻗﺩ ﺘﻬﻤل ﻭﻝﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺔ‬
‫ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺍﻝﻤﺸﺒﻌﺔ ﻻﺘﻌﺩ ﺩﺍﻓﻌﺎ‪).‬ﺍﻝﺸﻠﺒﻲ ﻭﺍﻝﻨﺴﻭﺭ‪ ،2009 ،‬ﺹ‪(200‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﺇﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎ ﺴﻠﻭ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﺒﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻭﺃﻭﻀﺤﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺭﻡ‬
‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻜﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺒﻘﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺩ ﺍﻝﺤﻴﺎﺓ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﺘﺒﺩﺃ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺒﻀﻬﻭﺭ‪.‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﻝﺤﻤﺎﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻝﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺘﺨﺫﺍ ﺸﻜل ﺍﻷﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﺎﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺩﺍﻝﺔ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻭﺍﺓ‪).‬ﻤﺤﻤﺩ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪(168‬‬

‫ﺕ ـ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻝﺼﺩﺍﻗﺔ ﻭﺍﻝﺤﺏ ﻭﺍﻝﻌﺎﻁﻔﺔ‪ :‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻝﻘﺒﻭل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫ﺙ ـ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﻜﻼ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﺫﺍﺘﻪ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﻝﻪ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﻘﻼﻝﻴﺘﻪ ﻭﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ ﻭﺍﻝﻘﻭﺓ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﺔ ﻭﺍﻝﻤﺭﻜﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﻝﻪ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬

‫ﺝ ـ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﺍﺕ‪ :‬ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺘﻁﻭﻴﺭ ﻝﻠﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﻜﺎﻤﻨﺔ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪).‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ‪ ،1991 ،‬ﺹ‪(168‬‬

‫‪34‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻷﻗﺼﻰ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎل ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﺘﺩﺭﺠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﺤﺎﺠﺘﻪ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻴﺘﻁﻠﻊ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻭﻗﻊ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻜﻤﻬﺎ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻭﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻝﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻴﺘﻡ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻝﺸﻜل )‪ (1‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻠﻡ ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﻋﻨﺩ"ﻤﺎ ﺴﻠﻭ"‪.‬‬

‫)ﺍﻝﻤﺭﻥ‪ ،2004 ،‬ﺹ‪(272‬‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎ ﺴﻠﻭ‪.‬‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ‬

‫ﺍﻝﺫﺍﺕ‬

‫ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﺫﺍﺕ‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺔ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻤﻥ‬

‫ﺍﻝﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﺴﻬﻴﻠﺔ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،2006 ،‬ﺹ‪(169‬‬

‫‪ 4‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺭﺭ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺭﺭ ﺍﻝﺘﻲ ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺎ " ﺠﻴﻥ ﻤﻴﺴﻭﻥ " ﺍﻨﻁﻭﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺭﻯ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻤﺼﺩﺭ ﺒﻼﺀ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺸﻘﺎﺌﻪ ﺒﺴﺒﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻝﺠﺎﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺘﺕ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ " ﻤﻴﺴﻭﻥ " ﺼﺭﻴﺢ ﻝﻠﻐﺎﻴﺔ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻪ ﺤﻴﺙ ﺃﺒﺭﺯ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﻝﻠﻘﻤﻊ ﻭﺍﻻﺤﺒﺎﻁ ﻭﺍﻻﻀﻁﻬﺎﺩ ﻭﺍﻝﻘﺴﻭﺓ ﻭﺤﺠﺯ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻝﻀﺒﻁ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺒﺤﺴﺏ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺭﺭ ﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻭﻓﻕ ﻤﺒﺩﺃ‬
‫ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻝﺴﻠﻁﺔ ﻭﺘﺸﺭﻉ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺘﺭﺴﻡ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﻀﻭﺍﺒﻁ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻠﺘﺯﻡ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻴﺤﺘﺭﻤﻬﺎ ﻭﺒﻤﻘﺘﻀﺎﻫﺎ ﺩﻭﻥ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﺜﺭﻫﺎ ﺍﻝﺴﻴﻜﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺤﺘﻰ ﺩﻭﻥ ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ‪ ،‬ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻻ ﺘﺨﻠﻕ ﻓﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺭﻤﻪ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺒﺎﻫﻲ ﻭﺍﻻﻓﺘﺨﺎﺭ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻪ‪،‬‬

‫) ﺍﻝﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،2007،‬ﺹ‪(66‬‬

‫‪35‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﻭﻝﻜﻲ ﻴﺘﺤﺭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺍﻤﺭﺓ ﺍﻝﺸﻨﻴﻌﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻘﻴﺭ ﻭﺍﻝﺤﺭﻤﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺤﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭ " ﺠﻴﻥ ﻤﻴﺴﻭﻥ "‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﺭﻴﺭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ ﺍﻝﺘﻁﻭﻋﻲ‪.‬‬

‫ﻴﻠﺨﺹ "ﻤﻴﺴﻭﻥ" ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻪ ﻴﺭﻓﺽ ﻭﻴﺩﻋﻭ ﻝﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀﻬﺎ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺃﻋﻀﺎﺌﻬﺎ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻝﺘﻘﻬﻘﺭ ﻭﺘﺭﺍﺠﻊ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻝﺫﺍ ﻓﺈﻥ "ﻤﻴﺴﻭﻥ" ﻴﺩﻋﻭ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﺒﺩﺍل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻀﺒﺎﻁ ﺍﻝﻔﺭﺩﻱ ﺍﻝﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﻷﻨﻬﻤﺎ ﺍﻝﺠﺴﺭ ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻠﻭﺼﻭل ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺨﻼﺼﺔ ﺍﻝﻘﻭل ﺃﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﺤﺭﺭ ﺘﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻗﻴﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺭﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﺤﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻷﻥ ﺒﺤﺴﺏ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﻘﻭﺍﻋﺩ ﺍﻝﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻤﺘﻊ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﺘﺭﺍﺠﻌﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻓﺴﺒﻴل ﺍﻝﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺘﺭﻜﻪ ﻴﻌﻤل‬
‫ﻝﻭﺤﺩﻩ ﻭﻴﺭﺍﻗﺏ ﻨﻔﺴﻪ ﺒﺩﺍﺘﻪ‪).‬ﺍﻝﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪( 66‬‬

‫‪ 4‬ـ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ‪:‬‬

‫ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺃﺴﺱ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺒﻤﻭﺠﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻐﻠﻘﺔ ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻻ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻭﻫﻭ ﺍﻝﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﺃﻱ ﻜﺎﻥ ﺴﺎﺌﺩﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺤﺩﻭﺙ ﺍﻝﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺩﻓﻊ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻝﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺘﻤﺘﻠﻜﻪ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﻭﻫﻲ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺘﻜﻴﻑ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻤﻊ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺼل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‪ ،‬ﺜﻡ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺎﺕ ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺴﻠﻊ ﺃﻭ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻝﻬﺎ ﻭﺍﻻﻨﺘﻔﺎﻉ ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻝﻨﻅﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﻭﻨﻪ ﻴﺭﻜﺯ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﺒﺤﺎﺙ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻔﺎﻋل ﻭﺍﻝﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻔﺭﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺤﻴﻁﺔ ﻝﻀﻤﺎﻥ ﺍﻝﺘﻭﺍﺼل ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺍﻝﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻝﺘﻁﻭﺭ‬
‫ﻝﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻌﺎ‪ ).‬ﺍﻝﻨﻌﻴﻤﻲ‪ ،2008 ،‬ﺹ ﺹ ‪(78،77‬‬

‫‪36‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺍﻝﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ :(07‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺡ ﻭﻓﻕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﻡ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‬

‫ـ ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬ ‫ـ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬ ‫ـ ﺍﻝﺴﻠﻊ‪.‬‬ ‫‪ -‬ﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ‬

‫ـ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻝﻤﺩﺨﻼﺕ‬
‫ـ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬ ‫ـ ﻤﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‬ ‫ﺇﻝﻰ ﻤﺨﺭﺠﺎﺕ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‬
‫ـ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪.‬‬ ‫ـ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻝﻌﻜﺴﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪) :‬ﺍﻝﻨﻌﻴﻤﻲ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪(78‬‬

‫ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻝﺘﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻝﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻝﻤﺘﺒﺎﺩل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﻴﺌﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻔﺘﻭﺡ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﺎ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻓﻲ ﺍﻝﺒﻴﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺴﻌﻲ‬
‫ﻝﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ‪).‬ﺍﻝﻨﻌﻴﻤﻲ ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪(78‬‬

‫‪37‬‬
‫ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺩﻋﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﺍﻝﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺴﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻝﺘﺨﺼﺹ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻜﺫﻝﻙ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒل ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﻨﻴﻭﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺩﻋﺕ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻭﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ‬
‫ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺼﻨﻊ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻨﺠﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﺒﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻝﺭﺴﻤﻲ ﻝﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺇﺴﻬﺎﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﺭﺅﻴﺘﻬﺎ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﺎ ﺃﺤﺩﺜﻪ ﻤﻥ ﺜﻭﺭﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻝﻘﺴﻡ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺨﺎﻤﺱ‬

‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ‪ :‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ‪ :‬ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻜﻤﻲ ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻜﻴﻔﻲ ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻺﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﺤﻭل ﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﻀﻲ‬
‫ﻝﻠﻔﺼﻭل ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺩﺍﺭﺕ ﻤﺠﻤﻠﻬﺎ ﺤﻭل ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺴﻭﻑ ﺃﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻝﻨﻘﺎﻁ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻝﻨﻁﺎﻕ ﺍﻝﻤﻜﺎﻨﻲ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﻫﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ "ﺠﻥ ﺠﻥ " ﺒﺎﻝﻤﻨﻁﻘﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﻤﺎﺓ " ﺃﺸﻭﺍﻁ"‪.‬‬

‫ﺃ ـ ﻨﺒﺫﺓ ﺘﺎﺭﻴﺨﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺅﺴﺴﺔ " ﺠﻥ ﺠﻥ "‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺴﺎﺤل ﻭﻻﻴﺔ ﺠﻴﺠل ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻘﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﺫ ﺍﻝﻘﺩﻡ ﻤﺤل ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻭﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﻋﺒﻭﺭ ﻝﻠﺴﻔﻥ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺍﻝﺤﻘﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎﺭﻴﺔ ﻗﺭﺭﺕ ﺍﻝﺴﻠﻁﺎﺕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻨﺴﻴﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﻝﻨﻘل ﺍﻝﺒﻀﺎﺌﻊ ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ‪ :‬ﻤﻨﺘﺠﺎﺕ ﺍﻝﻔﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻜﺭﻭﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﺴﻴﻁﺭﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻨﺴﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺎﺩﺭﺍﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﺨﺎﺭﺝ ﻭﺒﺎﻝﻀﺒﻁ ﻨﺤﻭ ﻓﺭﻨﺴﺎ ﻭﺒﻠﺠﻴﻜﺎ‪.‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺤﺼﻭل ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻘﻼﻝﻬﺎ ﺃﺼﺒﺢ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ" ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻝﻠﺩﻭﻝﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺘﺎﺒﻌﺎ ﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﺒﺠﺎﻴﺔ ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪1984‬ﻡ‪ ،‬ﺘﺎﺭﻴﺦ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‬
‫ﻤﺴﺘﻘﻼ ﺘﺤﺕ ﻝﻭﺍﺀ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺠﻴﺠل ﻁﺒﻘﺎ ﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺍﻝﺭﺌﺎﺴﻲ ‪ 173/84‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪1984/07/21‬‬
‫ﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪.‬‬ ‫ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﺒﻠﻎ ﺭﺃﺴﻤﺎﻝﻬﺎ ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 35‬ﻤﻠﻴﻭﻥ ﺩﻴﻨﺎﺭ‬
‫)ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ‪ 10‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ‪ 84/173‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪22‬ﺸﻭﺍل ﻋﺎﻡ‪ 1404‬ﺍﻝﻤﻭﺍﻓﻕ ل ‪22‬ﺠﻭﻴﻠﻴﺔ ‪1984‬ﻡ ‪ ،‬ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻨﺸﺎﺀ ﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺠﻴﺠل(‬

‫ﻭﻨﻀﺭﺍ ﻝﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﺔ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺼﺒﺤﺕ ﻤﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﻨﺊ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﻭﺍﻨﺊ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﺒﻭﺍﺨﺭ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺍﻝﺤﻤﻭﻝﺔ ﺃﻱ ﺫﺍﺕ ﺍﻝﻌﻤﻕ ﺍﻝﻜﺒﻴﺭ‬
‫ﺘﻘﺩﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺠﺩﻴﺩ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ "ﺃﺸﻭﺍﻁ" ﺒﺠﻴﺠل ﺍﻝﺫﻱ ﺍﺭﺘﺒﻁﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺇﻨﺸﺎﺌﻪ ﺒﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺼﻨﻊ ﺍﻝﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﻠﺏ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺩﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺒﻤﻨﻁﻘﺔ "ﺒﻼﺭﺓ" ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺘﻭﻗﻊ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺒـ‪3 :‬‬
‫ﻤﻠﻴﻭﻥ ﻁﻥ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ‪ 66.66‬ﻤﻥ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ﻝﻠﺒﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ﺒﺠﻴﺠل ﻓﻲ ‪1984/11/09‬ﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻨﺘﻬﺕ ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﺴﻨﺔ‬ ‫ﺒﺩﺃﺕ ﺃﺸﻐﺎل ﺒﻨﺎﺀ ﻤﻴﻨﺎﺀ" ﺠﻥ ﺠﻥ "‬
‫‪1999‬ﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻜﻠﺕ ﻤﻬﻤﺔ ﺇﻨﺸﺎﺌﻪ ﺇﻝﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺸﺭﻜﺎﺕ ﺇﻴﻁﺎﻝﻴﺔ ﻭﻫﻭﻝﻨﺩﻴﺔ ﺘﺘﺭﺃﺴﻬﺎ ﺸﺭﻜﺔ " ‪CON‬‬
‫‪ "DOTTE‬ﻭﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ ﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 5.2‬ﻤﻠﻴﺎﺭ ﺩﺝ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻤﻤﻭﻝﺔ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﺴﻌﻭﺩﻱ ﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻝﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﻨﻙ‬
‫ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫ﺍﻹﺴﻼﻤﻲ‬

‫‪93‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫"‪:‬‬ ‫ﺏ ـ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ "ﺠﻥ ﺠﻥ‬

‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ" ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺠﻤﻌﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﻫﺩﻑ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﺒﻨﺎﺀ ﺩﻭﻝﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻝﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻝﺭﻜﺏ‬
‫ﺍﻝﺤﻀﺎﺭﻱ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﺤﻥ ﺒﺼﺩﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﻫﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺭﺃﺱ‬
‫ﻤﺎل ﺤﺎﻝﻲ ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ‪ 4.000.000.000,00 :‬ﺩﺝ‪ ،‬ﺘﻘﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﺸﺭﻗﻴﺔ ﻝﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﻴﺠل‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﻤﺴﻤﺎﺓ "ﺃﺸﻭﺍﻁ"‪ ) .‬ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ (‬

‫ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ‪:‬‬ ‫ﺝـ‬

‫ﻴﻘﻊ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ" ﻓﻲ ﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﺸﺭﻗﻴﺔ ﻝﻤﺩﻴﻨﺔ ﺠﻴﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﻤﺴﻤﺎﺓ "ﺃﺸﻭﺍﻁ" ﻴﺒﻌﺩ‬
‫ﻋﻥ ﻤﻘﺭ ﺍﻝﻭﻻﻴﺔ ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 10‬ﻜﻴﻠﻭﻤﺘﺭ ﻭﻋﻥ ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﺤﺭﺓ "ﺒﻼﺭﺓ" ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪ 370‬ﻜﻴﻠﻭ ﻤﺘﺭ ﺘﻘﺩﺭ ﻤﺴﺎﺤﺔ‬
‫ﺒﺤﻭﺍﻝﻲ ‪140‬ﻫﻜﺘﺎﺭ ﻤﻊ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 30‬ﻫﻜﺘﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﻗﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭ ﻓﻭﻗﻴﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻴﺔ‪ :‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ" ﻤﻥ ﺤﺎﺠﺯﻴﻥ ﻝﻠﺤﻤﺎﻴﺔ‪ ،‬ﻁﻭل ﺍﻝﺴﺩ ﺍﻝﻐﺭﺒﻲ ‪3000‬ﻡ ﻭﻁﻭل‬
‫ﺍﻝﺴﺩ ﺍﻝﺸﺭﻗﻲ ‪900‬ﻡ ﻭﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﺭﺼﻔﺔ ﻝﻺﺭﺴﺎﺀ ﺫﺍﺕ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺍﻝﺘﺎﻝﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬ ‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(01‬ﻴﻤﺜل ﺃﺭﺼﻔﺔ‬

‫ﻤﺴﺎﺤﺔ ﺍﻝﺴﻁﺢ‬ ‫ﻓﺎﻜﺱ ﺍﻝﺴﻔﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻝﻌﺭﺽ‬ ‫ﺍﻝﻁﻭل‬ ‫ﺍﻝﺭﺼﻴﻑ‬

‫‪ 15‬ﻫﻜﺘﺎﺭ‬ ‫‪11‬ﻡ‬ ‫‪200‬ﻡ‬ ‫‪770‬ﻡ‬ ‫ﺭﺼﻴﻑ ﻋﺎﻡ‬
‫ﻝﻠﺒﻭﺍﺨﺭ ﺍﻝﺸﺤﻥ‬
‫‪ 7.5‬ﻫﻜﺘﺎﺭ‬ ‫‪11‬ﻡ‬ ‫‪300‬ﻡ‬ ‫‪250‬ﻡ‬ ‫ﺭﺼﻴﻑ ﻤﺨﺘﻠﻁ‬
‫‪ 9‬ﻫﻜﺘﺎﺭ‬ ‫‪11‬ﻡ‬ ‫‪/‬‬ ‫‪/‬‬ ‫ﺭﺼﻴﻑ ﺇﺭﺴﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﺴﻔﻥ ﺍﻝﺤﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻝﻠﺴﻴﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ 30‬ﻫﻜﺘﺎﺭ‬ ‫‪ 18.20‬ﺇﻝﻰ‬ ‫‪300‬ﻡ‬ ‫‪1060‬ﻡ‬ ‫ﺭﺼﻴﻑ ﻏﺭﺒﻲ‬
‫‪10.5‬ﻡ‬

‫ـ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﻔﻭﻗﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺒﺎﻨﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ـ ﺍﻝﻌﻤﺎﺭﺍﺕ‪ :‬ﻭﺘﻀﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ ﻤﻘﺭ ﺍﻝﺠﻤﺎﺭﻙ‪ ،‬ﻭﺸﺭﻁﺔ ﺍﻝﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﻭﻋﻤﺎﺭﺓ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪ ،‬ﻭﻤﺭﻜﺏ ﺍﻝﺼﺤﺔ ﻤﺯﻭﺩ ﺒﻐﺭﻓﺔ ﺘﺒﺩﻴل ﺍﻝﻤﻼﺒﺱ‪ ،‬ﻭﻤﺒﻨﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻨﺸﺌﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ :‬ﺨﺯﺍﻨﺎﺕ ﺇﺴﻤﻨﺕ ﺒﺴﻌﺔ ‪8000‬ﻁﻥ‪ ،‬ﺨﺯﺍﻨﺎﺕ ﺤﺒﻭﺏ ﺒﺴﻌﺔ ‪80000‬ﻁﻥ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ‪ :‬ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻜل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻨﻬﺎ ‪1000‬ﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺘﻭﻱ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺎﻜل ﻁﻭﺭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻝﺭﺼﻴﻑ ﺍﻝﻐﺭﺒﻲ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ ﻤﺴﺎﺤﺘﻬﺎ ﺍﻹﺠﻤﺎﻝﻴﺔ ‪ 6000‬ﻡ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﺨﺯﻴﻥ‪ :‬ﻴﻤﺘﺩ ﺇﺠﻤﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ‪104‬ﻫﻜﺘﺎﺭ ﻭﺘﺒﻠﻎ ﻤﺴﺎﺤﺔ ﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﺘﻭﺴﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‬
‫‪ 27‬ﻫﻜﺘﺎﺭ‪ ،‬ﺍﺤﺘﻴﺎﻁ ﻋﻘﺎﺭﻱ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﻤﻤﺘﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺎﺤﺔ ‪350‬ﻫﻜﺘﺎﺭ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻝﻭﺠﺴﺘﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻨﺸﺂﺕ ﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ‪ :‬ﺘﻭﺯﻉ ﺍﻝﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻤﺤﻁﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻗﻭﺘﻬﺎ ‪300‬ﻜﻴﻠﻭﻭﺍﻁ ﻭ‪5‬ﻤﺤﻁﺎﺕ‬
‫ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﻘﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﺩ ـ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ"‪:‬‬

‫ﺤﺴﺏ ﺍﻝﻤﺎﺩﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺭﺴﻭﻡ ﺭﻗﻡ ‪ 84‬ـ ‪ 173‬ﺍﻝﻤﺅﺭﺥ ﻓﻲ ‪ ،1984/07/12‬ﻓﺈﻥ ﻝﻜل ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ" ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺭﺒﺢ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﺤﺎﻭﻝﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻜﺒﺭ ﺭﺒﺢ ﻤﻤﻜﻥ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻨﻤﻭ‪ ،‬ﺃﻱ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺭﺃﺴﻤﺎل ﻭﻜﺫﺍ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻔﺘﺢ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻤﺎﻜﻥ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤﻼﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺒﻴﻌﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺨﻔﻴﺽ ﻤﺩﺓ ﺍﻻﻨﺘﻅﺎﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﻭﺨﺎﺭﺠﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﺩﺨل ﺍﻝﻘﻭﻤﻲ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤﻠﺔ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫‪95‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ـ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﺸﻐل ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺤﺩﺓ ﺍﻝﺒﻁﺎﻝﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻬﺩﻑ ﺍﻝﻤﻨﺸﻭﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ" ﻓﻬﻭ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ ﻝﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﻲ‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﻻﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻝﻠﺒﻠﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻭﺍﻝﺒﻀﺎﺌﻊ ﻭﺘﻜﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ ﻭﺍﻝﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﺒﻨﻴﺔ ﺍﻝﻔﻭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﺘﻴﺔ ﻝﻠﻤﻴﻨﺎﺀ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﺠﻬﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﺫﻝﻙ‪.‬‬

‫ـ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻝﺸﺤﻥ ﻭﺍﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﺘﻔﺭﻴﻎ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ "ﺠﻥ ﺠﻥ" ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﻤﻥ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﻤﻥ ﻜل ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻝﻤﺤﺩﻗﺔ‪ ،‬ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺫﻝﻙ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻌﻰ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺩﻭﺩ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻪ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ﻫـ ـ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻜﻔل ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﺒﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺸﺤﻥ ﺍﻝﺒﻀﺎﺌﻊ‪ ،‬ﻭﺤﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺒﻀﺎﺌﻊ ﻝﻴﻼ ﻭﻨﻬﺎﺭﺍ ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ﺘﺴﻠﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﻤﻁﺎﺒﻘﺘﻬﺎ ﻝﻠﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺘﻜﻔل ﺒﺎﻝﺒﻭﺍﺨﺭ ﻤﻥ ﻴﻭﻡ ﻭﺼﻭﻝﻬﺎ ﺨﻠﻴﺞ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﻭﺤﺘﻰ ﺨﺭﻭﺠﻬﺎ ﻤﻨﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻝﺒﻀﺎﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻠﻑ ﻭﺍﻝﺴﺭﻗﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻭﻀﻌﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﺩﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻝﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪.‬‬

‫ﻭ ـ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪:‬‬

‫ﺃ ـ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪.SONATRAC‬‬
‫‪.OAIC‬‬

‫‪96‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫‪.CAMEG‬‬
‫‪.ENAB‬‬

‫ﺏ ـ ﺍﻷﺴﻭﺍﻕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻝﻤﻐﺎﺭﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺒﻠﺩﺍﻥ ﺃﺭﻭﺒﺎ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻻﺘﺤﺎﺩ ﺍﻷﻭﺭﺒﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻝﺸﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺃﻤﺭﻴﻜﺎ ﺍﻝﻭﺴﻁﻰ‪.‬‬
‫ﺁﺴﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺴﺅﻭﻝﺔ ﻋﻥ‪:‬‬

‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺴﻴﺭ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ ﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻔﻌﻭل‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﺘﺎﺒﻌﺔ ﻝﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻗﺼﻴﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻀﻊ ﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﺘﻴﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻝﻤﺤﻘﻕ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻭﻀﻊ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻥ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺤﻭل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﻭﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻨﻘﺴﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺇﻝﻰ‪ :‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺍﻵﻝﻲ ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺈﻨﺠﺎﺯ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﺸﺭﻜﺔ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻝﺘﺭﺒﺹ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﻘﺩﻴﻡ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﻴﻨﺎﺀ ﻭﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺘﻌﺎﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻜﺎﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﻤﺘﻬﻨﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺘﺭﺒﺼﻴﻥ‪ ،‬ﻝﻬﺎ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻌﻬﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻗﺼﺩ ﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﻡ ﺇﺫ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪76‬ﻋﺎﻤل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻜﻠﻑ ﺒﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﺨﺘﺼﺎﺼﻪ‪:‬‬

‫ـ ﻨﺘﺸﻴﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺸﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺘﺴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﻨﻅﺎﻓﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﺸﺒﻜﺔ ﺃﺠﻭﺭ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻬﻴﺌﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻨﻴﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﻁﺒﻘﺎ ﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻭﻁﻨﻴﺔ ﻝﻸﺠﻭﺭ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻝﻤﺨﻁﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻝﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ـ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺒﺎﻝﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻝﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﻌﺭﻴﻀﺔ ﻝﻠﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺍﻷﻤﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪.‬‬

‫ـ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻝﻭﻗﺎﺌﻊ ﻭﺍﻝﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ )ﺍﻷﻋﻤﺎل( ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺼﻌﻭﺒﺎﺕ )ﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺎﺕ( ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﺍﻝﺠﻭﺩﺓ ﻭﻜﺫﻝﻙ ﺍﻝﻔﻭﺍﺭﻕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻝﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﺤﺴﻥ‪.‬‬

‫‪98‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ـ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺤﻭل ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻝﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻘﻴﻭﺩ ﻭﺍﻝﻌﺭﺍﻗﻴل ﻭﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺇﻋﻁﺎﺀ ﺤﻠﻭل ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻝﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﻭﻴﺘﻔﺭﻉ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺸﺭﻁﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ‪ ،‬ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺴﺎﻋﺩﺍﺕ ﺍﻝﻤﻼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻤﻬﺎﻡ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻨﺸﻴﻁ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻬﻴﺎﻜل ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻨﻬﺎ ﻗﺼﺩ ﺒﻠﻭﻍ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺴﻁﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﻤﺜل ﻝﻺﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺍﻝﻨﺼﻭﺹ ﺍﻝﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﺴﺎﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻔﻌﻭل‪.‬‬

‫ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﻨﻘل ﻭﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻝﺒﻀﺎﺌﻊ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻷﺸﻐﺎل ﻭﺍﻝﺼﻴﺎﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻝﻌﺘﺎﺩ ﻭﺒﺎﻗﻲ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺸﺂﺕ ﺍﻝﻘﺎﻋﺩﻴﺔ ﻭﺍﻝﻔﻭﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺼﻴﺎﻨﺔ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺤﺙ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺼﺎﻝﺤﻪ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻭﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ـ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻝﺨﻁﻭﻁ ﺍﻝﻌﺭﻴﻀﺔ ﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻤﻥ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻝﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻝﻤﺤﻘﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺩ ﺍﻝﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻝﻨﻘل ﺍﻝﺒﺤﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺸﺤﻥ ﻭﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻝﺴﻔﻥ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺤﻠﻭل ﺘﻘﻨﻴﺔ ﻭﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﺴﻭﻴﺔ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻝﻜل ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﻌﺎﻝﻘﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻤﺜﻴل ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﺠﻬﺔ ﺍﻝﻭﺼﻴﺔ ﻭﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ‪ :‬ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﻭﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻱ ـ ﺸﺭﺡ ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ "‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻤﻥ ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻵﻤﺭ ﺍﻝﻨﺎﻫﻲ ﻝﻠﺴﻠﻁﺔ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺤﺎﺴﻭﺏ ﻝﻜل ﺍﻝﺘﻜﺎﻝﻴﻑ ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺃﻱ ﻋﻘﺩ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻀﺒﻁ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺍﻝﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﻬﺭﻤﻲ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﻭﻴﻌﻴﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻔﺘﺢ ﺤﺎﺴﺒﺎﺕ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﻤﺎﻝﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺴﻬﻴل ﺃﻱ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﺎﻝﻴﺔ‪ ،‬ﺫﻝﻙ ﻭﻓﻕ ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ‬
‫ﺍﻝﻤﻌﻤﻭل ﺒﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺃﻱ ﺘﺫﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺼﻙ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﺘﺒﺎﺩﻻﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺘﺠﺎﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺘﺸﻤل‪:‬‬

‫ـ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ‪ :‬ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ ﻭﺍﻝﻤﺩﻗﻕ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﺩﻗﻴﻕ ﻓﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﻤﺎ ﺘﻡ ﺇﻨﺠﺎﺯﻩ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪:‬‬

‫ـ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻝﺒﺭﻴﺩ ﺍﻝﺨﺎﺹ ﺒﺎﻝﺭﺌﻴﺱ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‪.‬‬

‫‪100‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ـ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻝﻔﺎﻜﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﻤﺭﻴﺭ ﺍﻝﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻝﻤﻜﺎﻝﻤﺎﺕ ﺍﻝﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻤﺩﻴﺭ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺍﻝﻭﺜﺎﺌﻕ ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺯﺍﺌﻥ ﻭﺘﺭﺘﻴﺏ ﻤﻭﺍﻋﻴﺩ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ‪.‬‬

‫ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺍﻝﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻝﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻝﻨﻘل ﻭﺍﻝﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭﺍﻝﺸﺤﻥ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل‪.‬‬

‫ـ ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻝﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻭﻝﻭﻴﺔ ﺍﻝﺴﻔﻥ ﺒﺎﻝﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻤﺩﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻼل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺯﻤﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻝﻤﺩﺓ ﺍﻝﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺘﻬﺎ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ "ﺠﻥ ﺠﻥ " ﺤﻴﺙ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺜﻼﺙ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺴﻨﺔ ‪:2017‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻭل ﺨﻁﻭﺓ ﻗﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻁﻠﺒﺕ ﺘﺄﺸﻴﺭﺓ ﺍﻝﺩﺨﻭل ﻤﻥ‬
‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺸﻜل ﺭﺴﻤﻲ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺍﺘﺼﺎﻝﻲ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﻭﻡ ‪2017/03/28‬‬
‫ﺘﻌﺭﻓﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻅﻑ ﻓﻲ ﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺘﺤﺩﺜﺕ ﺍﻝﻴﻪ ﻋﻥ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ )ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ(‪ ،‬ﺘﻡ ﻗﺒﻭل ﻁﻠﺒﻲ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻴﻭﻡ ‪ ،2017/04/ 03‬ﺍﻝﺘﺤﻘﺕ ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﺭﻓﺕ ﻋﻠﻰ ﺭﺌﻴﺱ ﻤﺼﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻤﺩﻨﻲ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ"‪ ،‬ﻭﺍﻝﻤﺘﻤﺜﻠﺔ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻭﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻭﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ـ ﺍﻝﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻝﺜﺔ‪ :‬ﻭﻗﻤﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼﻝﻬﺎ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺴﺘﻐﺭﻗﺕ ﻤﻥ ‪ 2017/04/11‬ﺇﻝﻰ‬

‫‪ ،2017/04/12‬ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﻔﺭﻴﻐﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻤﻌﻁﻴﺎﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﻤﺠﺎل ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻴﺒﻠﻎ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺇﻝﻰ ﻏﺎﻴﺔ ‪1288 ،2016 /03/31‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫‪101‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(02‬ﻴﻤﺜل ﻋﺩﺩ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ "‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ‬ ‫ﺍﻝﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻝﻔﺌﺔ‬

‫ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻤﺼﺎﻝﺢ‪،‬‬ ‫‪103‬‬ ‫ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﺩﻭﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻤﻨﺎﺀ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻤﻠﺤﻘﻴﻥ‬ ‫‪287‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻓﻭﺍﺝ‪،‬‬
‫ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻝﻔﺭﻕ‪ ،‬ﺘﻘﻨﻲ ﺴﺎﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪ ،‬ﺍﻝﺤﺭﺍﺱ‪،‬‬ ‫‪898‬‬ ‫ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻝﻴﺩﻭﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ‪ :‬ﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ"‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ـ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻤﺘﺒﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻝﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ "ﺃﺤﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻡ ﻝﻭﺼﻑ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺘﺼﻭﻴﺭﻫﺎ ﻜﻤﻴﺎ ﻋﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﺇﺨﻀﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺩﻗﻴﻘﺔ "‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺭﺘﻜﺯ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺍﻝﺘﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒﻤﺨﺘﻠﻑ ﺒﺎﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻝﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻫﺩﻑ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﻫﻭ ﺍﻝﻭﺼﻑ ﻭﺍﻝﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻜﻤﻲ ﻝﻅﺎﻫﺭﺓ‪).‬ﻤﻌﻤﺭ‪ ،2008 ،‬ﺹ‪(28‬‬

‫ـ ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﻤﺩﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﻷﻨﻪ ﻤﻼﺌﻡ ﻝﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻭﺼﻑ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺜﻡ ﻨﺤﺎﻭل ﺭﺒﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻝﻤﺘﻭﺼل ﻝﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺩﻻﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺍﺴﺘﻨﺎﺩﺍ ﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀﻌﻨﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺴﺎﺏ‬

‫)ﺸﻔﻴﻕ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪(34‬‬

‫‪102‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﻨﺴﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻘﺎﺭﻨﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺭﺠﻡ ﻝﻨﺎ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﺍﻝﺩﻭﺭ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﺠﺎل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫) ﺸﻔﻴﻕ‪ ،1998 ،‬ﺹ‪(34‬‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ‪ :‬ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﺠﺯﺀ ﺍﻝﺼﻐﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﻜل‪ ،‬ﺃﻱ ﻫﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻥ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺍﻝﻭﺍﺴﻌﺔ ﻭﺍﻝﻤﻌﺒﺭﺓ‬
‫ﻋﻥ ﻜﻠﻪ‪ ،‬ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻜﺄﺴﺎﺱ ﻝﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻝﻜل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺴﺘﺤﻴل ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﻠﻴﺔ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻭﺍﻗﻊ‬
‫ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﺎﻝﻜﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺍﻝﻭﻗﺕ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﻤﻜﻥ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫)ﺸﺭﺡ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪(241‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﻗﻤﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺍﻝﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭﻓﻕ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﺩﻑ ﺒﺎﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﺌﻡ ﻭﺃﺭﻗﺎﻡ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻻ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﻷﻱ ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻭﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻝﻤﻔﺭﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺎ ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺩﻝﻙ ﻴﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻝﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺤﺴﺏ ﻁﻭل ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺒﺎﻨﺘﻅﺎﻡ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻱ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺠﻥ ﺠﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﻝﺩﻭﺍﻋﻲ ﻭﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺨﺼﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﺃﺠﺒﺭﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﻨﻔﺱ ﺍﻝﻤﺼﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ﻭﺯﻋﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ‬
‫‪ 55‬ﻋﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﻝﻜﺜﺭﺓ ﺍﻝﻤﺘﺭﺒﺼﻴﻥ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﺩ ﻴﻌﻴﻘﻭﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺩﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﻭﺤﺠﻤﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﺴﺠﻠﺘﻪ ﻓﻲ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺘﺤﻤل ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‬
‫ﻝﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺩﻭﻥ ﻝﺒﺱ ﺃﻭ ﻏﻤﻭﺽ ﺃﻭ ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﻤﻥ ‪ 01‬ﺇﻝﻰ‪.1288‬‬

‫ـ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ 1288 :‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫ـ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ‪.% 4 :‬‬

‫ـ ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪ ) :‬ﺤﺠﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ × ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ (‬

‫‪100‬‬

‫×‬
‫= ‪52 = 51.52‬‬

‫‪103‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺍﺨﺘﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺎﻓﺔ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺤﻴﺙ ﺘﺤﺼﻠﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﺩﻯ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫= ‪.25‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺩﻯ = ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ = ‪24,7 = 1288‬‬

‫‪4‬‬ ‫ﺤﺠﻡ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ‪ 52‬ﻓﺌﺔ ﻓﻲ ﻜل ‪ 25‬ﻋﺎﻤل‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻝﻁﺒﻊ ﺍﺨﺘﺭﺕ ﺭﻗﻡ ﻋﺸﻭﺍﺌﻲ ﻫﻭ ‪ 5‬ﻤﻥ ﺍﻝﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻓﻕ ﺜﺒﺎﺕ ﻁﻭل ﺍﻝﻤﺴﺎﻓﺔ ﻭﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺎﻝﻤﺩﻯ ﺍﻝﻤﺤﺩﺩ‬
‫ﻭﻫﻭ ‪.25‬‬

‫ﻭﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺭﻗﻡ ‪ 25‬ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻗﻡ ﺍﻝﻤﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪..........(25+30) ، (5+25) :‬‬

‫ﻭﺒﻬﺫﻩ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﻨﺤﺼل ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬

‫)‪،355 ،330 ،305 ،280 ،255 ،230 ،205 ،180 ،155 ،130 ،105 ،80 ،55 ،30 ،5‬‬
‫‪،750 ،725 ،700 ،675 ،650 ،625 ،600 ،575 ،550 ،525 ،500 ،475 ،450 ،380‬‬
‫‪،800 ،775 ،750 ،725 ،700 ،675 ،650 ،625 ،600 ،875 ،850 ،825 ،800 ،775‬‬
‫‪،1100 ،1075 ،1050 ،1025 ،1000 ،975 ،950 ،925 ،900 ،875 ،850 ،825‬‬
‫‪(1325 ،1300 ،1275 ،1225 ،1200 ،1175 ،1150 ،1125‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ـ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻝﻭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﺠل ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺨﺩﻡ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ‪ :‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﻭﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﺍﻝﻤﺎﺩﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﺎ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤﻲ ﻤﻨﻅﻡ ﻭﻤﺨﻁﻁ ﻭﻫﺎﺩﻑ‪ ،‬ﻴﻘﺼﺩ ﺍﻝﺘﻔﺴﻴﺭ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻝﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺘﻨﺒﺅ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﻝﺨﺩﻤﺔ ﺍﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻻﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ‪).‬ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﻏﻨﻴﻡ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪(112‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻼﺤﻅﺔ ﻫﻲ‪ :‬ﺃﻥ ﻴﻭﺠﻪ ﺍﻝﺒﺎﺤﺙ ﺤﻭﺍﺴﻪ ﻭﻋﻘﻠﻪ ﺇﻝﻰ ﻁﺎﺌﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻅﻭﺍﻫﺭ ﻝﻜﻲ ﻴﺤﺎﻭل‬
‫ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺼﻔﺎﺘﻬﺎ ﻭﺨﻭﺍﺼﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺼﻔﺎﺕ ﻭﺍﻝﺨﻭﺍﺹ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﺍﻝﻅﻬﻭﺭ ﺃﻭ ﺨﻔﻴﺔ ﻴﺤﺘﺎﺝ‬
‫ﺍﻝﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺇﻝﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻝﺠﻬﺩ‪).‬ﻤﺭﻭﺍﻥ‪ ،201 ،‬ﺹ‪(192‬‬

‫‪104‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ :‬ﻫﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻫﻲ ﻭﺠﻪ ﺃﺨﺭ ﻤﻥ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻹﻤﺒﻴﺭﻴﻘﻲ ﻭﻻ‬
‫ﺘﺒﻨﻰ ﺇﻻ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻭﻋﺎﺩﺓ ﺘﻘﺴﻡ ﺇﻝﻰ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ‪ :‬ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻀﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﻭﻴﺘﻡ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺇﻤﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻝﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺭﺴل ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺒﺤﻭﺜﻴﻥ‪).‬ﺍﻝﻬﻤﺎﻝﻲ‪ ،2003 ،‬ﺹ‪(140‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ ـ ﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻜﻤﻲ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻭﻨﺴﺏ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺴﺎﻋﺩﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﺒﺩﻗﺔ ﻋﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺤﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺸﻜل‬
‫ﺃﺭﻗﺎﻡ ﻭﺍﻝﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺒﺸﻜل ﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﻜﻴﻔﻲ‪ :‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﺍﻭل ﻭﺒﺎﻹﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻝﻴﻪ ﻭﺍﻝﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻨﺎ ﻝﻬﺫﺍ ﻭﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻩ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﺍﻻﺴﺘﺸﻬﺎﺩ ﺒﺎﻝﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ‬
‫ﻭﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪105‬‬
‫ﺍﻹﺟﺮﺍءﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﺤﺎﻭﻝﻨﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻨﻬﺠﻲ ﻝﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻌﻨﺎ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻝﻠﺒﺎﺤﺙ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪106‬‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ‬
 ‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻝﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭ ﻋﺭﻀﻬﺎ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻁﺭﺡ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻹﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﻜﻤﻨﻁﻠﻕ ﺭﺌﻴﺴﻲ‬
‫ﻝﻠﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻝﺸﺎﻤﻠﺔ ﻝﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻝﺘﺼﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻁﺭ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻝﺕ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺴﻭﻑ ﺃﺤﺎﻭل ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻤﻨﻁﻠﻕ ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻝﻔﺼل ﺠﻤﻊ ﻭﺘﺤﻠﻴل‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﻤﺕ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪109‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻋﺭﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(03‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%61 ,54‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺫﻜﺭ‬
‫‪%38 ,46‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺃﻨﺜﻰ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (03‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺠﻨﺱ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 32‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %61,54‬ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ‪.‬‬

‫ـ ‪ 20‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %38,46‬ﺘﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻹﻨﺎﺙ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﺫﻜﻭﺭ ﺴﺠﻠﺕ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺭﺍﺠﻊ‬
‫ﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ " ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﺩ ﺒﺩﻨﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻔﻴﺯﻴﻘﻴﺔ ﺍﻝﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫‪110‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(04‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺴﻥ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%55,77‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 20‬ﺇﻝﻰ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%23,08‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 31‬ﺇﻝﻰ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪%21,15‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (04‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺴﻥ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 29‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %55,77‬ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ 20‬ﺇﻝﻰ‪30‬‬

‫ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 12‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %23,08‬ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻝﻰ‪40‬‬
‫ﺴﻨﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 11‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %21,15‬ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ‬
‫ﻓﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ ﺘﺸﻜل ﻗﻭﺓ ﻓﻌﺎﻝﺔ ﻝﻤﺎ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﻭﺇﺒﺩﺍﻉ ﻭﺇﻝﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻴﺩ ﻋﺎﻤﻠﺔ ﻗﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪111‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(05‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%42,30‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺃﻋﺯﺏ‬
‫‪%55,78‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬
‫‪%1,92‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺃﺭﻤل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (05‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 22‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪% 42,30‬ﻋﺯﺍﺏ‪.‬‬

‫ـ ‪ 29‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %55,78‬ﻤﺘﺯﻭﺠﻭﻥ‪.‬‬

‫ـ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﻤﻁﻠﻘﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %1,92‬ﺃﺭﻤل‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻤﺘﺯﻭﺠﻭﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻝﺤﺴﻨﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻌﻴﺸﻬﺎ ﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻴﻨﺎﺀ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻷﺠﺭ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﻨﻘل ‪...‬ﺇﻝﺦ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻅﺭﻭﻑ ﺴﺎﻋﺩﺕ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻗﺩﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺯﻭﺍﺝ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻴﻜﻭﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺇﻴﺠﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﻔﺴﻲ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺍﻝﻌﺎﺌﻠﻲ ﻝﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(06‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪%17‬‬ ‫‪09‬‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪%38 ,46‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪%44,24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (06‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 0‬ﻴﻤﺜل ﻨﺴﺒﺔ ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‪.‬‬

‫ـ ‪ 09‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %17‬ﻴﻤﺜل ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬

‫ـ ‪ 20‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %38,46‬ﻴﻤﺜل ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ‪.‬‬

‫ـ ‪ 23‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %44,24‬ﻴﻤﺜل ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﻭﺘﻠﻴﻬﺎ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻤﺅﻫﻼﺕ‬
‫ﻤﻘﺒﻭﻝﺔ ﻭﻷﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺨﺒﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪113‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(07‬ﻴﻤﺜل ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%19,23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺇﻁﺎﺭ‬
‫‪%23,07‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬
‫‪%57,70‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺩ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (07‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 30‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 57,70‬ﻫﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‪.‬‬

‫ـ ‪ 12‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪% 23,07‬ﻫﻡ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺘﺤﻜﻡ‪.‬‬

‫ـ ‪ 10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪% 19,23‬ﻫﻡ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫ ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﻨﻭﻉ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻋﻤﺎل ﺫﻭ ﺠﻬﺩ ﻋﻀﻠﻲ‬
‫ﻭﺠﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪114‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(08‬ﻴﻤﺜل ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%57,69‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪%34,61‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻝﻰ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪%7,70‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (08‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 30‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 57,69‬ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﻀﻭﺍ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 18‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 34,61‬ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﻀﻭﺍ ﻤﺎ ﻴﻘﺎﺭﺏ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻝﻰ ‪10‬‬
‫ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 04‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %7,70‬ﺍﻝﺫﻴﻥ ﻗﻀﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ 10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻋﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﻓﺌﺔ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻝﺸﺒﺎﺏ ﻭﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻝﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻭﻅﻴﻑ ﻭﺍﻝﺘﺴﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪115‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(09‬ﻴﻤﺜل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻭﻋﻪ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ‬

‫‪%98,07‬‬ ‫‪51‬‬ ‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%53,85‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺼﺎﺭﻡ‬
‫‪%42,30‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻤﺭﻥ‬
‫‪%3,85‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻤﺘﺴﻴﺏ‬
‫‪%1,93‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (09‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 51‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪% 98,07‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 28‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 53,85‬ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺼﺎﺭﻡ‪.‬‬

‫ـ ‪ 22‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %42,30‬ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﺭﻥ‪.‬‬

‫ـ ‪ 02‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %3,85‬ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻤﺘﺴﻴﺏ‪.‬‬

‫ـ ﻓﺭﺩ ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 1,93‬ﺃﻜﺩ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ ﺇﻝﻰ ﻤﺎ ﻴﻔﺭﻀﻪ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺩﺍﺨﻠﻲ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻝﻙ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﻤﻭﻜﻠﺔ ﺇﻝﻴﻬﻡ ﺨﻼل‬
‫ﻓﺘﺭﺓ ﺩﻭﺍﻤﻬﻡ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻝﻤﺸﺭﻑ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻝﺩﺍﺌﻤﺔ ﻝﻬﻡ‪.‬‬

‫‪116‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(10‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%67,30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%32,70‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺭﻀﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 35‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 67,30‬ﻫﻡ ﺍﻝﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 17‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 32,70‬ﻫﻡ ﺍﻝﻐﻴﺭ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻡ ﺍﻝﺫﻴﻥ ﺃﻗﺭﻭ ﺒﺭﻀﺎﻫﻡ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻨﻅﺭﺍ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪117‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(11‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%61,53‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%38,47‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (11‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ‬
‫ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 32‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 61,53‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 20‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 38,47‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﻤﻬﺎﻡ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﺤﺭﻓﻴﺎ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﺯﺍﻡ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺤﺭﻓﻴﺎ ﻴﺠﻨﺏ ﺍﻝﻭﻗﻭﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪118‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(12‬ﻴﻤﺜل ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻭ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%57,70‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%42,30‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (12‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻭ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 30‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 57,70‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 22‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %42,30‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺼﺎﺭﻡ ﻤﻊ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻝﻀﺭﻭﺭﺓ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺫﻱ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻼﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻭﻁﻨﻲ‪،‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺭﻗﻴﺔ ﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫‪119‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(13‬ﻴﻤﺜل ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%59,61‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%40,39‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (13‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 31‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 59,61‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ 21‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 40,39‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻻ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻷﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻌﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻝﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﻝﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪120‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(14‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%63,46‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%36,54‬‬ ‫‪19‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (14‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻁﺭﻗﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 33‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 63,46‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﻨﻤﻲ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ‪ 19‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 36,54‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻻ ﺘﻨﻤﻲ‬

‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﻨﻤﻲ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻷﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﺒﻌﻬﺎ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪121‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(15‬ﻴﻤﺜل ﺇﺸﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%92,30‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%7,70‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (15‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ‬
‫ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 48‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 92,30‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ 4‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 7,70‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻻ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﻁﻴﻌﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻝﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻗﺩ ﺘﻔﻴﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪122‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(16‬ﻴﻤﺜل ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%90,38‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%9,62‬‬ ‫‪05‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (16‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 47‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 90,38‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ‪ 5‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 9,62‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻤﻨﺤﻬﻡ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬

‫ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺩﻝﻴل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺎﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻴﺘﺭﻙ ﻝﻬﻡ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺎﻝﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(17‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%86,53‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%13,47‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 45‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 86,53‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ‬
‫ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 7‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 13,47‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻻ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ‬

‫ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻤﻤﺎ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻫﻡ ﻨﻔﺴﻴﺎ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪124‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(18‬ﻴﻤﺜل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%84,61‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%15,39‬‬ ‫‪08‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (18‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻭﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 44‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 84,61‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 8‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 15,39‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻻ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‬
‫ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻝﻙ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﻴﺨﻠﻕ ﺸﻌﻭﺭ ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪125‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%67,30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%32,70‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (19‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 35‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 67,30‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻪ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ 17‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 32,70‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻨﻪ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻝﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺸﺭﻭﻉ ﺍﻝﺘﻲ ﻭﻀﻌﺕ ﻝﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻗﺩ ﺃﻨﺠﺯﺕ ﻭﻨﻔﺩﺕ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺇﺼﻼﺡ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺭﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺃﻗﺭﺏ ﻭﻗﺕ‪.‬‬

‫‪126‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(20‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%42,30‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%57,70‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (20‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 30‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 57,70‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﻻ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ‬

‫ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ 22‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 42,30‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﻻ ﺘﺩﻓﻊ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺴﺒﺒﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﻝﻴﺱ ﻝﻪ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﺎﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﺎﻝﻌﺎﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﻁﻰ ﻝﻪ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬

‫‪127‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(21‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%44,24‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%55,76‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 29‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 55,76‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﻻ‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ 23‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 44,24‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل‬

‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ‬
‫ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﻝﻌﺩﻡ ﺘﺤﺴﻴﺱ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺒﺄﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﺭﺍﻗﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺨﻔﺽ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻝﺭﺍﺤﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺎﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻝﻌﻤﺎﻝﻪ ﺘﺘﻀﺢ ﻝﻪ ﺍﻝﻌﻭﺍﺌﻕ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﺸﺎﻜل ﺍﻝﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺎ ﻴﻠﺯﻡ‬
‫ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪128‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(22‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%38,46‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%61,54‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (22‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 32‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 61,54‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ 20‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 38,46‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩ ﻴﺸﻜل ﻀﻐﻁ ﻭﺘﻭﺘﺭ ﻭﺇﺤﺴﺎﺱ ﺒﻌﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺜﻘﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﺫﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﻝﻴﺱ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪129‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(23‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%50‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%50‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (23‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﻭﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 50‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 50‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ 50‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 50‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﺘﻔﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ‬
‫ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺨﻭﻓﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﻝﻠﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒﺄﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻻ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻭﺍﻝﺘﻘﻴﺩ ﺒﺎﻝﻤﻬﺎﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﻨﻭﻁﺔ ﻝﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺇﺒﺩﺍﻉ ﺃﻭ ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﻜﺎﻝﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻘﺎﺏ‪.‬‬

‫‪130‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(24‬ﻴﻤﺜل ﻨﻭﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%26,93‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪%34,61‬‬ ‫‪18‬‬ ‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪%38,46‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (24‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 20‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 38,46‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ 18‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 34,61‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ 14‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 26,93‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻌﻤل ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻠﻰ ﺤﺭﺹ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﺅﺩﻯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻜﻤﺎ ﻫﻭ‬
‫ﻤﺨﻁﻁ ﻝﻬﺎ ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺘﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺼﻼﺡ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﺭﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﻀﻌﻑ ﻭﻤﺎ ﻨﺴﺘﺨﻠﺼﻪ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﺴﺏ‬
‫ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺫل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻜل ﺃﺸﻜﺎﻝﻬﺎ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪131‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(25‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%19,23‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%80,77‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (25‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 42‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 80,77‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ 10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 19,23‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﺤﺴﺎﺱ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺃﻨﻪ ﻤﺭﺍﻗﺏ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻜل ﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻪ ﻭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻝﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻝﻤﺭﺅﻭﺱ‪.‬‬

‫‪132‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(26‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%76,93‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%23,07‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (26‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ‪:‬‬

‫ـ ‪ 40‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 76,93‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ 12‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 23,07‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻻ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺫﻝﻙ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﻤﻤﺎ ﻴﻭﻝﺩ ﻝﺩﻴﻪ ﻀﻤﻴﺭ ﻤﻬﻨﻲ ﻓﻬﻭ ﻻ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻷﺨﺭﻴﻥ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻴﺩ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻜل ﻋﺎﻤل ﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻴﺭﺍﻗﺏ ﺫﺍﺘﻪ‬
‫ﻭﻴﻤﻨﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‪.‬‬

‫‪133‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(27‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻭﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%71,15‬‬ ‫‪37‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%28,85‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (27‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ‬
‫ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 37‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 71,15‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 15‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 28,85‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﺍﻝﻌﺎﺩل ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻝﻌﻤل ﺍﻝﺠﻤﺎﻋﻲ ﻤﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ‬
‫ﻝﺩﻯ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻴﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪134‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(28‬ﻴﻤﺜل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﺎﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%86,53‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%13,47‬‬ ‫‪04‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (28‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻪ‬
‫ﺒﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 45‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 86,53‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ 7‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 13,47‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻻ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺭﻀﺎ ﻋﻥ‬
‫ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺭﻀﺎ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﻭﻤﺎ ﻝﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺇﺫ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﻋﻭﺍﻤل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻓﺎﻝﻌﺎﻤل ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻝﻤﺨﻭﻝﺔ ﺇﻝﻴﻪ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺄﺩﺍﺌﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(29‬ﻴﻤﺜل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%86,53‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%13,47‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (29‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 45‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 86,53‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ‪ 7‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 13,47‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺫﻝﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺩﻭﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻝﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﺤﻴﺯ‬
‫ﻭﺇﻤﺩﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻝﻼﺯﻤﺔ ﻋﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻝﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻭﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪136‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(30‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%78,84‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%21,16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (30‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 41‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 78,84‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ 11‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 21,16‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻨﺸﺎﻁ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﻭﻉ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﺘﺒﻌﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪137‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(31‬ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%88,46‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%11,54‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (31‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 46‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 88,46‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ـ ‪ 6‬ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 11,54‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻻ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺫﻝﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻝﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﺭﻙ ﻝﻬﻡ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﺎﻝﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﻡ‪.‬‬

‫‪138‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(32‬ﻴﻤﺜل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻭﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺴﺒﺔ‪%‬‬ ‫ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬

‫ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل‬
‫‪%53,84‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﻨﻌﻡ‬
‫‪%46,16‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﻻ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻜﻤﻴﻡ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﻭﺍﺭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (32‬ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ‪:‬‬

‫ـ ‪ 28‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 53,84‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬

‫ـ ‪ 24‬ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻱ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺩل ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 46,16‬ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻻ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ‬
‫ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬

‫ـ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺀﺓ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻝﻔﺌﺔ ﺍﻝﻐﺎﻝﺒﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻘﺭ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﺘﺩﻓﻊ‬
‫ﻝﻼﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺫﻝﻙ ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﺍﻝﺘﻌﺭﺽ ﻝﻠﻌﻘﻭﺒﺎﺕ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﻓﻲ ﻀل ﺨﺭﻕ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫‪139‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪ :‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 98,07‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 67,30‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﺭﺍﻀﻴﻥ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 61,53‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ % 57,70‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 59,61‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ % 63,46‬ﻤﻥ ﻨﺴﻴﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 92,30‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻻﺸﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ % 90,38‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻤﻨﺢ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 86,53‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 84,61‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﻤﺎل ﻻ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺒل ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺘﻘﺎﻨﻬﻡ ﻝﻌﻤﻠﻬﻡ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺅﻜﺩ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻝﻰ ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪.‬‬

‫‪140‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺔ ﻝﻠﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 67,30‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻪ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ % 57,70‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﻻ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﻝﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 55,24‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 61,54‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﻝﻴﺱ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 50‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺠﺎﺀﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺇﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻨﻬﺎ ﻝﻴﺱ ﻝﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺈﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ % 38,46‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩ‬
‫ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ % 80,77‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﻻ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 76,93‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 71,15‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 86,53‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 78,84‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪.‬‬

‫ـ ‪ % 88,46‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ـ ‪ % 53,15‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻭﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﺎﻤل‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻨﺘﻅﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻤﻪ ﻝﻠﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻪ ﺒﺄﺤﺴﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﺍﻝﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺅﻜﺩ ﺼﺩﻕ‬
‫ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪141‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺘﻴﻥ ﺍﻝﺠﺯﺌﻴﺘﻴﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﻝﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﺒﺤﺙ ﻭﺍﻝﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻨﻪ ﻴﻭﺠﺩ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻝﺸﻭﺍﻫﺩ ﺍﻝﻜﻤﻴﺔ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻝﻘﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺠﻤﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻝﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﺘﻭﺍﻓﻕ ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻝﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻝﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺃﻋﺭﻀﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ"‪:‬‬

‫ﺨﻠﺼﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ % 92,30‬ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻁﺎﺒﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ " ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺒﺤﺜﻪ‬
‫ﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻓﻲ ﻤﺼﺎﻨﻊ "ﺍﻝﻬﺎﺭﺘﻭﻥ" ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺩﻴﻤﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﺭﻙ ﺃﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻭﺃﻨﻪ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻷﻓﻀل ﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺤﺴﻨﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ‪ % 86,53‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﻭﺍﻓﻕ ﻤﻊ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺇﻝﺘﻭﻥ ﻤﺎﻴﻭ" ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼل ﺇﻝﻰ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻝﺤﺴﻨﺔ ﺃﺩﺕ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻝﻲ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺒﻭﺠﺭﺩﺓ ﻴﺎﺴﻴﻥ "‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ "ﺒﻭﺠﺭﺩﺓ ﻴﺎﺴﻴﻥ" ﺍﻝﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺤﻁﺔ ﺘﻭﻝﻴﺩ ﺍﻝﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﺃﻜﺩﺕ ﺃﻥ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻝﻀﻴﻕ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻝﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻝﻠﻌﻤﺎل ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺘﻠﻘﻲ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ‬
‫ﻤﺘﺤﺩﺩﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺤﺎﻝﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻴﻪ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ‪ % 84,61‬ﻤﻥ ﺍﻝﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺃﻜﺩﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪142‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻭﻋﺮﺿﻬﺎ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬

‫ﺃﻫﻡ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻗﻤﺕ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ "ﺠﻥ ﺠﻥ " ـ ﺠﻴﺠل ـ ﺴﻭﻑ ﺃﺤﺎﻭل ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻝﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺍﻝﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻴﻪ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ‬
‫ﻭﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺫﻝﻙ ﺤﺭﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﻨﻠﺨﺼﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ـ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﺎﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺸﻌﺎﺭﻫﻡ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻤﻭﺭﺩ ﻤﻬﻡ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻨﻬﻡ‪.‬‬

‫ـ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﺍﻝﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﺘﺢ ﺍﻝﻤﺠﺎل ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻹﺒﺭﺍﺯ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻝﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻻﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺫﻝﻙ‬
‫ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺇﻻ ﺒﺈﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻨﻤﺤﻬﻡ ﺤﺭﻴﺔ ﺃﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻝﻤﺒﺎﺩﺭﺍﺕ ﻷﻥ‬
‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺅﺜﺭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ـ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻅﺭﻭﻑ ﺍﻝﻌﻤل ﺒﺘﻭﻓﻴﺭ ﻜل ﺍﻝﺸﺭﻭﻁ ﺍﻝﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻘﻴﺎﻡ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﺒﺄﺩﺍﺌﻪ‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‬
‫ﺧﺎﺗﻤﺔ‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺨﺘﺎﻡ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﺒﺸﻘﻴﻬﺎ ﺍﻝﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻝﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻷﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻝﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ " ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ" ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻝﻺﺩﺍﺭﺓ ﺇﻝﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻝﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺴﻬﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺴﻴﺭ ﺍﻝﺤﺴﻥ ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻝﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﻗﺎﻤﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻭﻁﺒﻘﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﻭﻋﺎﺩﻝﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﻨﺎﺠﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺴﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺄﻓﺭﺍﺩﻫﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻫﺎ ﻝﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻝﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﺍﻝﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻝﺤﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﺼﺭﻑ ﻝﻠﻌﺎﻤل ﻭﺍﻝﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻝﺼﺭﺍﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﺘﻌﺎﻤل ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﺒﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻝﺜﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻌﻤﺎل ﻭﺍﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﻥ ﻷﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻝﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻌﺩﻴل‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻝﻰ ﺍﻷﺤﺴﻥ ﻭﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺍﻝﺫﻱ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﻨﻨﺴﻰ ﺍﺸﺭﺍﻙ ﺍﻝﻌﻤﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺎﻝﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻝﺘﻲ ﺼﺎﻏﻭﻫﺎ ﻭﺸﺎﺭﻜﻭﺍ ﻓﻲ ﺘﺴﻁﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﺃﻱ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﻠﻴﻨﺔ ﺇﻥ ﺼﺢ ﺍﻝﺘﻌﺒﻴﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻝﻔﺭﺩ ﺍﻝﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﺍﺠﺒﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻅﺭﻭﻑ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻝﺘﺎﻝﻲ ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﻌﻤﻭﻡ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻝﺭﻏﻡ ﻤﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻝﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻨﻁﻘﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻓﻲ ﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺼﻭﺭ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﻲ ﻭﺍﻝﺫﻱ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪145‬‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﻭﺍﻝﻤﻼﺤﻕ‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻝﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻝﻜﺘﺏ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺃﺒﻭ ﺍﻝﻨﺼﺭ‪ ،‬ﻤﺩﺤﺕ )‪ (2012‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻝﻤﺘﻤﻴﺯ ﻁ‪ .1‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻝﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺃﺒﻭ ﺍﻝﻭﻓﺎ‪ ،‬ﺠﻤﺎل ﻭ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻌﻅﻴﻡ )‪ .(2000‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻝﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺃﺒﻭ ﺒﻜﺭ‪ ،‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻤﺤﻤﻭﺩ )‪ .(2001‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺏ ﻁ‪.‬‬
‫ﻤﺼﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ ﺍﻝﺒﻐﺩﺍﺩﻱ‪ ،‬ﻋﺎﺩل ﻫﺎﺩﻱ ﻭﺍﻝﻌﺒﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻫﺸﺎﻡ ﺩﺒﺎﺱ )‪ .(2010‬ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻝﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺍﻝﻭﺭﺍﻕ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ ﺍﻝﺠﻴﻭﺴﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺭﺴﻼﻥ ﻭﺠﺎﺏ ﺍﷲ‪ ،‬ﺠﻤﻴﻠﺔ )‪ .(2000‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 6‬ـ ﺍﻝﺤﺭﻴﺭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺴﺭﻭﺭ )‪ .(2011‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺩﻭﻝﺔ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻝﻤﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪.‬‬

‫‪ 7‬ـ ﺍﻝﺤﻤﺭﻱ‪ ،‬ﺒﺴﺎﻡ )‪ .(2015‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻝﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪.‬‬

‫‪ 8‬ـ ﺍﻝﺭﺸﺎﻴﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺼﺒﻴﺢ )‪.(2007‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺩﺭﺴﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻭﺍﻗﻊ ﻭﺍﻝﻁﻤﻭﺡ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪.‬‬

‫‪ 9‬ـ ﺍﻝﺯﻋﺒﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻓﻼﺡ ﻭﺒﻥ ﺒﺭﻴﻜﺔ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻭﻫﺎﺏ )‪ .(2013‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ‪.‬‬

‫‪ 10‬ـ ﺍﻝﺴﺎﻝﻡ‪ ،‬ﻤﺅﻴﺩ ﺍﻝﺴﻌﻴﺩ )‪.(2008‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪.4‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﺜﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 11‬ـ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪ .(1980‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻁ‪ .2‬ﺍﻝﻜﻭﻴﺕ‪ :‬ﻭﻜﺎﻝﺔ ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 12‬ـ ﺍﻝﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )ﺏ ﺱ(‪ .‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻁ‪ .1‬ﺍﻝﻘﺎﻫﺭﺓ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫‪ 13‬ـ ﺍﻝﺸﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻫﻴﺜﻡ ﺤﻤﻭﺩ ﻭﺍﻝﻨﺴﻭﺭ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2009‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺼﻔﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ 14‬ـ ﺍﻝﺸﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﻭﺨﻴﻀﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ )‪ .(2014‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻁ‪ .5‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﻴﺴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 15‬ـ ﺍﻝﺸﻭﺍﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻴﺼل ﻤﺤﻤﻭﺩ )‪ .(2013‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻁ‪ .2‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻝﺒﻨﺎﻥ‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ 16‬ـ ﺍﻝﺼﺎﺌﻎ‪ ،‬ﻨﺒﻴل ﺩﻨﻭﻥ )‪ .(2011‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺏ ﻁ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺠﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ 17‬ـ ﺍﻝﺼﺭﻑ ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺭﻏﺩ )‪ .(2002‬ﺩﻝﻴل ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭﻱ ﻁ‪ .1‬ﺴﻭﺭﻴﺎ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻋﻼﺀ ﺍﻝﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 18‬ـ ﺍﻝﺼﺭﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2007‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺸﻌﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻘﻁﺎﻉ ﺍﻝﺤﻜﻭﻤﻲ ﻁ‪ .1‬ﺏ ﻡ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ 19‬ـ ﺍﻝﻁﺭﺍﻭﻨﺔ‪ ،‬ﺤﺴﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ)‪ .(2011‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪.‬‬

‫‪ 20‬ـ ﺍﻝﻅﺎﻫﺭ‪ ،‬ﻨﻌﻴﻡ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪ .(2011‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﻋﺎﻝﻡ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫‪ 21‬ـ ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﺼﺒﺤﻲ ﺠﺒﺭ )‪ .(2005‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪.‬‬

‫‪ 22‬ـ ﺍﻝﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻅﺭﺍﺭ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ )‪ .(2007‬ﺍﻝﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺏ ﻁ ‪.‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ 23‬ـ ﺍﻝﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(1993‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻁ‪ .1‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‪ :‬ﺏ ﺩ‪.‬‬

‫‪ 24‬ـ ﺍﻝﻌﻼﻕ‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ )‪ .(2008‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ 25‬ـ ﺍﻝﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ )‪ .(2005‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻁ‪ .3‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪ 26‬ـ ﺍﻝﻐﺯﻭ‪ ،‬ﻓﺎﺘﻥ ﻋﻭﺽ )‪ .(2010‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﺴﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 27‬ـ ﺍﻝﻘﺭﻴﻭﺘﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2010‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻁ‪ .4‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪ 28‬ـ ﺍﻝﻜﺭﺨﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻴﺩ )‪ .(2010‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ‪.‬‬

‫‪ 29‬ـ ﺍﻝﻜﺭﺨﻲ‪ ،‬ﻤﺠﻤﻴﺩ )‪ .(2015‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻨﺎﻫﺞ‪.‬‬

‫‪ 30‬ـ ﺍﻝﻜﺴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺼﻔﻲ )‪ .(2011‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﻲ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ 31‬ـ ﺍﻝﻤﺒﻴﻀﻴﻥ‪ ،‬ﺼﻔﻭﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﻭﺍﻷﻜﻠﺒﻲ‪ ،‬ﺒﻨﻲ ﺸﺎﻓﻲ ﻋﺎﺌﺽ)‪ .(2013‬ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ 32‬ـ ﺍﻝﻤﺤﺎﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ)‪ .(2013‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺠﺭﻴﺭ‪.‬‬

‫‪ 33‬ـ ﺍﻝﻤﺭﻥ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺭﻏﺩ )‪ .(2004‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻷﻋﻤﺎل ﻁ‪ .2‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪ 34‬ـ ﺍﻝﻤﺼﺭﻱ‪ ،‬ﺯﻜﺭﻴﺎ )‪ .(2007‬ﺃﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻁ‪ .1‬ﻤﺼﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺎﺏ ﺍﻝﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ 25‬ـ ﺍﻝﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎل ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2007‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻔﻜﺭ‪.‬‬

‫‪ 36‬ـ ﺍﻝﻨﻌﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻘﺎﺩﺭ )‪ .(2008‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ 37‬ـ ﺍﻝﻬﺒﺘﻲ‪ ،‬ﺨﺎﻝﺩ ﻫﺸﺎﻡ )‪ .(2010‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪ 38‬ـ ﺍﻝﻬﻤﺎﻝﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻋﺎﻤﺭ )‪ .(2003‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻘﻨﻴﺎﺘﻪ ﻁ‪ .3‬ﻝﻴﺒﻴﺎ‪ :‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 39‬ـ ﺃﻭﻜﻴل‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻝﺴﻌﻴﺩ )‪ .(1992‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ :‬ﺩﻴﻭﺍﻥ‬
‫ﺍﻝﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 40‬ـ ﺒﺩﺭ‪ ،‬ﺴﻌﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﺭﺴﻲ )‪ .(1990‬ﺍﻹﻴﺩﻴﻭﻝﻭﺠﻴﺔ ﻭﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻁ‪ .1‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ 41‬ـ ﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ ،‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﺌﻑ )‪ .(2004‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ .2‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪ 42‬ـ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪ .(2002‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ‪.‬‬

‫‪ 43‬ـ ﺒﻠﻭﻁ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪ .(2005‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻁ‪ .1‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 44‬ـ ﺒﻭ ﺍﻝﺸﺭﺵ‪ ،‬ﻜﻤﺎل )‪ .(2014‬ﺍﻝﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﻴﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ 45‬ـ ﺠﻴﺭﻭ‪ ،‬ﻓﺭﺍﻨﺴﻭﺍ )‪ (1984‬ـ )‪ .(2006‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻁ‪ ) .1‬ﻭﺭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺸﺩ(‬
‫ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻤﺠﺩ‪.‬‬

‫‪ 46‬ـ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺎﻓﻅ )‪ .(2007‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺏ ﺩ‪.‬‬

‫‪ 47‬ـ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،‬ﻫﻴﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﻭﺸﻭﻗﻲ‪ ،‬ﻨﺎﺠﻲ ﺠﻭﺍﺩﺓ )‪ .(2008‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻷﻫﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 48‬ـ ﺤﺭﻴﻡ‪ ،‬ﺤﺴﻴﻥ )‪ .(1998‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﺭﺤﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ 49‬ـ ﺤﺴﻭﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺼل )‪ .(2001‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 50‬ـ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺤﺭﻴﻡ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ )‪ .(1998‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﺭﺤﺎﻡ‪.‬‬

‫‪ 51‬ـ ﺤﻤﺩﻱ‪ ،‬ﺭﻀﺎ ﻫﺸﺎﻡ )‪ .(2009‬ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪.1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ 52‬ـ ﺨﺎﻁﺭ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻭﻜﺸﻙ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻬﺠﺕ )‪ .(1999‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻘﻴﻡ‬
‫ﻤﺸﺭﻭﻋﺎﺕ ﺍﻝﺭﻋﺎﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫‪ 53‬ـ ﺨﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺃﺴﺎﻤﺔ )‪ .(2013‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﺍﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 54‬ـ ﺨﻴﻀﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ ﺤﻤﻭﺩ ﻭﺍﻝﺨﺭﺸﺔ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻜﺎﺴﺏ )‪ .(2006‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 55‬ـ ﺨﻴﻀﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ )‪ .(2009‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻹﺜﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 56‬ـ ﺨﻴﻀﺭ‪ ،‬ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻭﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻝﻠﻭﺯﻱ )‪ .(2008‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺏ ﺩ‪.‬‬

‫‪ 57‬ـ ﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺒﺎﺭﻱ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪ .(2003‬ﺘﻜﻨﻭﻝﻭﺠﻴﺎ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪:‬‬
‫ﺏ ﺩ‪.‬‬

‫‪ 58‬ـ ﺩﺭﺓ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺒﺎﺭﻱ ﻭﺠﻭﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻤﺤﻔﻭﻅ )‪ .(2011‬ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻁ‪.1‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪:‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪ 59‬ـ ﺩﻴﺭﻱ‪ ،‬ﺯﺍﻫﺩ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2010‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 60‬ـ ﺭﺒﺎﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ )‪.(2003‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪.1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ 61‬ـ ﺭﻤﻀﺎﻥ‪ ،‬ﺯﻴﺎﺩ ﻭﺃﺨﺭﻭﻥ )‪ .(2012‬ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻁ‪ .11‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻝﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ 62‬ـ ﺯﺭﻴﻕ‪ ،‬ﺇﻴﻬﺎﺏ ﺼﺒﻴﺢ )‪ .(2001‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻝﻭﻅﺎﺌﻑ ﻁ‪ .1‬ﻤﺼﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 63‬ـ ﺯﻴﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺭﻴﺩ ﻓﻬﻤﻲ )‪ .(2008‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻴﺎﺯﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ 64‬ـ ﺸﺭﺡ‪ ،‬ﺼﻼﺡ ﺍﻝﺩﻴﻥ )‪ .(2003‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻁ‪ .1‬ﻋﻨﺎﺒﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ‪.‬‬

‫‪ 65‬ـ ﺸﻔﻴﻕ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(1998‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻝﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺒﺤﻭﺙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻤﺼﺭ‪ :‬ﺍﻝﻤﻜﺘﺏ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻲ ﺍﻝﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫‪ 66‬ـ ﺼﺒﺤﻲ‪ ،‬ﺃﺩﺭﻴﺱ ﻭﺍﻝﻐﺎﻝﺒﻲ‪ ،‬ﻀﺎﻫﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻨﺼﻭﺭ )‪ .(2009‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﻁﺎﻗﺔ ﺍﻝﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫ﺍﻝﻤﺘﻭﺍﺯﻥ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ 67‬ـ ﻁﻪ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ )‪ .(2007‬ﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻝﻌﻭﻝﺔ ﻭﺍﻷﻨﺘﺭﻨﻴﺕ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻤﺼﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ 68‬ـ ﻋﺎﻁﻑ‪ ،‬ﺯﺍﻫﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻴﻡ )‪ .(2009‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺭﺍﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 69‬ـ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﺴﻬﻴﻠﺔ ﻤﺤﻤﺩ)‪ .(2002‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫‪ 70‬ـ ﻋﺒﺎﺱ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪ .(2012‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻁ‪ .2‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺇﺜﺭﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ 71‬ـ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ )‪ .(1999‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﺍﻝﻨﺸﺄﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻁ‪ .1‬ﺏ ﻡ‪:‬‬
‫ﺏ ﺩ‪.‬‬

‫‪ 72‬ـ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ )‪ .(1991‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻁ‪ .1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 73‬ـ ﻋﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺯﻴﺩ )‪ .(2014‬ﺍﻝﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺘﺯ‪.‬‬

‫‪ 74‬ـ ﻋﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺯﻴﺩ ﻤﻨﻴﺭ ﻭﺤﺭﻴﺯ‪ ،‬ﺴﺎﻤﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻫﺸﺎﻡ )‪ .(2006‬ﻤﺩﺨل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻨﻅﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺸﺭﻭﻕ‪.‬‬

‫‪ 75‬ـ ﻋﺩﻭﻥ‪ ،‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻭﺍﻝﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻗﻭﻴﺩﺭ ) ﺏ ﺱ(‪ .‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁ‪ .2‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻤﺤﻤﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 76‬ـ ﻋﺯﺒﻲ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪ .(2000‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪ :‬ﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ 77‬ـ ﻋﻘﻠﻲ‪ ،‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ )‪.(2007‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ )ﺍﻝﺘﺨﻁﻁ‪ ،‬ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ( ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﺯﻫﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 78‬ـ ﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ )‪ .(1994‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻁ‪ .1‬ﺏ ﻡ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺃﻨﺠﻠﻭ‬
‫ﺍﻝﻤﺼﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 79‬ـ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ )‪ .(2007‬ﺃﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ 80‬ـ ﻋﻠﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻲ ﻭﻏﻨﻴﻡ‪ ،‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2009‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﺃﺴﺎﻝﻴﺏ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻁ‪.1‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ 81‬ـ ﻋﻤﻭﻥ‪ ،‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ )ﺏ ﺱ(‪ .‬ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻁ‪ .2‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺤﻤﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 82‬ـ ﻋﻭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻲ ﺃﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ )‪ .(2013‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻝﺤﺩﻴﺜﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫‪ 83‬ـ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ‪ ،‬ﻤﻌﻥ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻭﺒﻨﻲ ﺃﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻤﺭﻭﺍﻥ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2007‬ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪.‬‬

‫‪ 84‬ـ ﻓﻴﺎﺽ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻭﻗﺩﺍﺩﺓ‪ ،‬ﻋﻴﺴﻰ ﻴﻭﺴﻑ )‪ .(2010‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺼﻔﺎﺀ‪.‬‬

‫‪ 85‬ـ ﻗﺤﻑ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺴﻼﻡ )‪ .(2001‬ﺍﻝﺤﻀﺭﺍﺕ ﻭﺍﻝﺴﻠﻭﻙ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻁ‪ .1‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 86‬ـ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﺤﺴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺒﺎﺴﻁ )‪ .(1982‬ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺼﻨﺎﻋﻲ ﻁ‪ .3‬ﺏ ﻡ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﻏﺭﻴﺏ‪.‬‬

‫‪ 87‬ـ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(1972‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻝﻤﺼﻨﻊ ﻁ‪ .1‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﻬﻴﺌﺔ ﺍﻝﻤﺼﺭﻴﺔ ﻝﻠﻜﺘﺎﺏ‪.‬‬

‫‪ 88‬ـ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2003‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻝﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﻭﺍﻝﻤﻭﻀﻭﻉ ﺏ ﻁ‪ .‬ﺏ ﻡ‪:‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﻌﺭﻓﺔ‪.‬‬

‫‪ 89‬ـ ﻤﺭﻭﺍﻥ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﺠﻴﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪ .(2011‬ﺃﺴﺱ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻁ‪.1‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻭﺭﺍﻕ‪.‬‬

‫‪ 90‬ـ ﻤﻌﻤﺭ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﺅﻤﻥ )‪ .(2008‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻝﻴﺒﻴﺎ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻝﻠﻤﻜﺘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 91‬ـ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﺨﻠﻴل )ﺏ ﺱ(‪ .‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻁ‪ .1‬ﻝﺒﻨﺎﻥ‪ :‬ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻝﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ 92‬ـ ﻨﺎﻁﻭﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻼﺀ ﺍﻝﺩﻴﻥ )‪ .(2009‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺏ ﻁ‪ .‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫﺭﺍﻥ‪.‬‬

‫‪ 93‬ـ ﻴﺎﻏﻲ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻔﺘﺎﺡ )‪ .(2013‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻁ‪ .2‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻝﻤﺠﻼﺕ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﻤﺯﻫﻭﺩ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻝﻤﻠﻴﻙ )‪ .(2001‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪ .‬ﻤﺠﻠﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ‬
‫ﺨﻴﻀﺭ‪ .‬ﺍﻝﻌﺩﺩ‪ .1‬ﺒﺴﻜﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﺜﺎﻝﺜﺎ ـ ﺍﻝﺭﺴﺎﺌل ﻭﺍﻝﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻨﻴﻤﺎﻥ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ )‪ .(2003‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻜﺎﺩﻴﻤﻴﺔ ﻨﺎﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻝﺭﻴﺎﺽ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺒﻭﺠﺭﺩﺓ‪ ،‬ﻴﺎﺴﻴﻥ )‪ .(2004/2003‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻝﺭﻀﺎ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ‪ .‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ .‬ﻏﻴﺭ‬
‫ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ .‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺠﻴﺠل‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺒﻭﻗﻁﻑ‪ ،‬ﻤﺤﻤﻭﺩ )‪ .(2004/2013‬ﺍﻝﺘﻜﻭﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﺨﺩﻤﺔ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬
‫ﺒﺎﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ .‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ .‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻋﻤل‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻴﻀﺭ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ ﺒﻭﻝﻭﺨﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎل )‪ .(2012/2011‬ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻝﻘﻴﺎﺩﻴﺔ ﺍﻝﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ .‬ﻋﻠﻡ ﺍﻝﻨﻔﺱ ﺍﻝﻌﻤل ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ ﺴﻭﻤﺭ‪ ،‬ﺃﺩﻴﺏ )‪ .(2004/2003‬ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻭﺃﺜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺭﺴﺎﻝﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ .‬ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺘﺸﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺴﻭﺭﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ 6‬ـ ﺸﺎﻤﻲ‪ ،‬ﺼﻠﻴﺤﺔ )‪ .(2010/2009‬ﺍﻝﻤﻨﺎﺥ ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻝﻭﻅﻴﻔﻲ ﻝﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ .‬ﺭﺴﺎﻝﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ .‬ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻭﻗﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ ـ ﺍﻝﻤﻌﺎﺠﻡ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﺒﻌﻠﺒﻜﻲ‪ ،‬ﺭﻭﺠﻲ )‪ .(1994‬ﺍﻝﻤﻭﺭﺩ ﻁ‪ .1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﻝﻠﻤﻼﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﺍﻝﺴﻴﺩ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻤﺤﻤﺩ )‪ .(2011‬ﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺭﺒﻭﻴﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﻤﺴﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﺍﻝﺸﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬ﺒﺴﺎﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻝﺭﺤﻤﺎﻥ )‪ .(2014‬ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﺎﻤﺔ ﻁ‪ .1‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ ﺍﻝﻤﻠﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺭﻀﺎ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ )‪ .(2011‬ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺏ ﻁ‪ .‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫‪ 5‬ـ ﺒﺩﻭﻱ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ ﻭﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ ﻜﻤﺎل )‪ .(1984‬ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻝﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺏ ﻁ‪ .‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ 6‬ـ ﺠﺭﺠﺱ‪ ،‬ﺠﺭﺠﺱ ﻤﻴﺸﺎل )‪ .(2005‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻝﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﻁ‪ .1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻝﻨﻬﻀﺔ‪.‬‬

‫‪ 7‬ـ ﻓﺭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﻋﺒﺎﺱ ﺸﻜﺭﻱ )‪ .(2001‬ﻤﻌﺠﻡ ﺍﻝﻁﺎﻝﺏ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﻁ‪ .2‬ﺒﻴﺭﻭﺕ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻝﻜﺘﺏ ﺍﻝﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎـ ﻤﻭﺍﻗﻊ ﺍﻷﻨﺘﺭﻨﻴﺕ‪:‬‬

‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﻔﺭﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻴﻭﻡ ‪ 2017/03/07‬ﺍﻝﺴﺎﻋﺔ ‪.6‬‬

‫‪https//com/ar/specilties/q/255885.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻝﻌﺎﻝﻲ ﻭﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ ـ ﺃﻡ ﺍﻝﺒﻭﺍﻗﻲ ـ‬

‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻝﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ‪:‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺠﻥﺠﻥﺠﻥﺠﻥـ ﺠﻴﺠل ـ‬ ‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺎﻝﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ‬

‫ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻝﻨﻴل ﺸﻬﺎﺩﺓ ﺍﻝﻤﺎﺴﺘﺭ‬

‫ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ‬

‫ﺃﻨﺎ ﻁﺎﻝﺒﺔ ﺴﻨﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﺎﺴﺘﺭ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﺴﻴﺭ ﺍﻝﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻝﺒﺸﺭﻴﺔ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻝﻌﺭﺒﻲ ﺒﻥ ﻤﻬﻴﺩﻱ ﻴﺸﺭﻓﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻝﺘﻤﺱ‬
‫ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺩﺘﻜﻡ ﺍﻝﻤﺤﺘﺭﻤﺔ ﺒﻤلﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭﺍﻝﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻌﻲ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺒﺤﺜﻲ ﻫﺫﺍ ﻭﺫﻝﻙ ﺒﻭﻀﻊ ﺍﻝﻌﻼﻤﺔ )×(‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻋﻠﻤﻜﻡ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬ ‫ﺒﺎﻹﺠﺎﺒﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻓﻺﺠﺎﺒﺔ ﻝﻁﺎﻝﻤﺎ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺭﺃﻴﻙ ﺍﻝﺨﺎﺹ‪.‬‬

‫"ﺘﺄﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻝﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺴﺘﺒﻘﻰ ﺴﺭﻴﺔ ﻭﻝﻥ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﻻ ﻝﻐﺭﺽ ﺍﻝﺒﺤﺙ ﺍﻝﻌﻠﻤﻲ "‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻝﻁﺎﻝﺒﺔ‪:‬‬

‫ـ ﺒﻭﺭﻨﻲ ﻨﺴﻴﻡ‬ ‫ـ ﺼﺒﺎﻁ ﻴﺴﺭﻯ‬

‫‪2017‬‬
‫‪2017‬‬ ‫ﺍﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪/2016‬‬
‫‪/2016‬‬ ‫ﺍﻝﺴﻨﺔ ﺍﻝﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻮﺳﻢ‬

‫‪155‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫ﻀﻊ ﻋﻼﻤﺔ × ﻓﻲ ﺍﻝﺨﺎﻨﺔ ﺍﻝﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻝﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺃﻨﺜﻰ‬ ‫ﺫﻜﺭ‬ ‫‪ 1‬ـ ﺍﻝﺠﻨﺱ‪:‬‬

‫ﻤﻥ‪ 40‬ﺴﻨﺔ ﻓﻤﺎ ﻓﻭﻕ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 30‬ﺇﻝﻰ ‪ 40‬ﺴﻨﺔ‬ ‫ﻤﻥ ‪ 20‬ﺇﻝﻰ ‪ 30‬ﺴﻨﺔ‬ ‫‪ 2‬ـ ﺍﻝﺴﻥ‪:‬‬

‫ﺃﺭﻤل‬ ‫ﻤﻁﻠﻕ‬ ‫ﻤﺘﺯﻭﺝ‬ ‫‪ 3‬ـ ﺍﻝﺤﺎﻝﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺃﻋﺯﺏ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬ ‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪ 4‬ـ ﺍﻝﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻝﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬

‫ﻋﻭﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫ﻋﻭﻥ ﺘﺤﻜﻡ‬ ‫‪ 5‬ـ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻝﻤﻨﺼﺏ‪ :‬ﺇﻁﺎﺭ‬

‫ﻤﻥ ‪5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺇﻝﻰ ‪10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬ ‫‪ 6‬ـ ﺍﻷﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل‪ :‬ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪10‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 7‬ـ ﻫل ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ـ ﻓﻲ ﺤﺎﻝﺔ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﺒﻨﻌﻡ ﻤﺎ ﻨﻭﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ؟‬

‫ﻤﺘﺴﻴﺏ‬ ‫ﻤﺭﻥ‬ ‫ﺼﺎﺭﻡ‬

‫‪ 8‬ـ ﻫل ﺃﻨﺕ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻥ ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 9‬ـ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻙ ﻫل ﺍﻝﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻝﺤﺭﻓﻲ ﻝﻸﻭﺍﻤﺭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻝﻌﻤل ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 10‬ـ ﻫل ﺼﺭﺍﻤﺔ ﺍﻝﻤﺴﺅﻭل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪156‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫‪ 11‬ـ ﻓﻲ ﺭﺃﻴﻙ ﻫل ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻌﺎﻤل ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 12‬ـ ﻫل ﺍﻝﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﺘﻨﻤﻲ ﻗﺩﺭﺍﺘﻙ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 13‬ـ ﻫل ﺇﺸﺭﺍﻜﻙ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺩ ﺍﻝﻘﺭﺍﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻝﻌﻤل ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 14‬ـ ﻫل ﻤﻨﺤﻙ ﻤﺴﺅﻭﻝﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻙ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 15‬ـ ﻫل ﺍﻝﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻝﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻝﺭﻭﺡ ﺍﻝﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 16‬ـ ﻫل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻝﻤﺸﺭﻑ ﻭ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭﻙ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫ﺍﻝﻤﺤﻭﺭ ﺍﻝﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫‪ 17‬ـ ﻫل ﺘﻤﺎﺭﺱ ﻋﻠﻴﻙ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 18‬ـ ﻫل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺼﺎﺭﻤﺔ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 19‬ـ ﻫل ﺍﻝﺯﻴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻝﻤﺘﻜﺭﺭﺓ ﻝﻠﻤﺴﺅﻭل ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 20‬ـ ﻫل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﺸﺩﺩﺓ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪157‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺮﺍﺟﻊ ﻭ ﺍﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫‪ 21‬ـ ﻫل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻝﻌﻤل ﺘﺩﻓﻌﻙ ﺇﻝﻰ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻝﻌﻤل ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 22‬ـ ﻤﺎﻫﻲ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻙ ؟‬

‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﻗﺒل ﺍﻝﻌﻤل‬

‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫ﺭﻗﺎﺒﺔ ﺒﻌﺩ ﺍﻝﻌﻤل‬
‫‪ 23‬ـ ﻫل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻠﺼﻴﻘﺔ ﺘﺩﻓﻌﻙ ﻝﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﺩﺍﺌﻙ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 24‬ـ ﻫل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺫﺍﺘﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 25‬ـ ﻫل ﺍﻝﻨﻅﺎﻡ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﻲ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 26‬ـ ﻫل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻙ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺭﻀﺎﻙ ﻋﻥ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 27‬ـ ﻫل ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻴﺩﻓﻌﻙ ﻝﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻙ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 28‬ـ ﻫل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺩﻭﻥ ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻝﻰ ﺍﻝﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻌﻤل ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 29‬ـ ﻫل ﻋﺩﻡ ﺍﻝﻀﻐﻁ ﻋﻠﻴﻙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﺃﺩﺍﺌﻙ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪ 30‬ـ ﻫل ﺍﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﺘﺩﻓﻌﻙ ﻻﻝﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻷﻭﺍﻤﺭ ؟‬

‫ﻻ‬ ‫ﻨﻌﻡ‬

‫‪158‬‬
 ‫ﺍﻝﻬﻴﻜل ﺍﻝﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻴﻨﺎﺀ ﺠﻥ ﺠﻥ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺍﻟﻤﺪﻳﺮ ﺍﻟﻌﺎﻡ‬

‫ﻤﺴﺎﻋﺩ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ ﺍﻝﻤﻜﻠﻑ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻝﺘﺴﻴﻲﺭ‬ ‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻝﻤﺩﻴﺭ ﺍﻝﻌﺎﻡ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬

‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ‬ ‫ﺍﻟﻤﻮﺍﺭﺩ‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‬ ‫ﺍﻷﺷﻐﺎﻝ‬
‫ﺍﻻﺳﺘﻐﻼﻝ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﻨﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﻭ‬
‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬

‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬ ‫ﺍﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬

‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻳﻊ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺸﺤﻦ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬ ‫ﻭ ﺍﻷﺷﻐﺎﻝ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬ ‫ﻭ‬ ‫ﺍﻷﻟﻲ‬ ‫ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻎ‬
‫ﺍﻟﺠﺪﻳﺪﺓ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬ ‫ﺍﻟﺸﺤﻦ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﻳﺔ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺮﻳﻎ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺯﻋﺎﺕ‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬ ‫ﺩﺍﺋﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻭ‬ ‫ﺍﻟﺸﺮﻁﻴﺔ‬ ‫ﻣﺴﺎﻋﺪﺓ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫ﺍﻟﻤﻴﻨﺎﺋﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻼﺣﺔ‬ ‫ﺍﻟﺸﺒﻜﺎﺕ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‬ ‫ﺍﻷﺟﻮﺭ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻭ‬ ‫ﺍﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫ﺍﻷﻣﻦ‬ ‫ﺍﻻﺷﻐﺎﻝ‬
‫ﻣﻜﺘﺐ‬
‫ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
 ‫ﺍﻝﻤﻠﺨﺹ‪:‬‬

‫ﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻝﻐﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﻤﺎ ﻝﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺄﺜﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﺴﻠﺒﺎ ﺃﻭ ﺇﻴﺠﺎﺒﺎ ﻭﻫﻲ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻝﺫﻝﻙ ﺠﺎﺀﺕ ﺩﺭﺍﺴﺘﻲ ﺍﻝﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻝﻰ ﺇﺒﺭﺍﺯ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﻴﻨﺎﺀ ﺠﻥ ﺠﻥ ـ ﺠﻴﺠل ـ ﻭﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﻜﻨﻤﻭﺫﺝ ﺒﺎﻝﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻝﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻝﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﻭﺫﻝﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺸﻜﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﻤﻁﺭﻭﺤﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ؟ ﻭﻜﻴﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻝﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺃﺜﺭ ﻜل ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻝﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﻤﻨﻬﺞ ﺍﻝﻭﺼﻔﻲ ﺍﻝﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻝﻤﻼﺌﻤﺘﻪ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻝﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻝﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻝﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻓﺎﻷﻭل ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻝﻔﻌﺎﻝﻴﺔ ﻭﺍﻝﺜﺎﻨﻲ ﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻝﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻝﺘﻜﺭﺍﺭ ﻭﺍﻝﻨﺴﺏ‬
‫ﺍﻝﻤﺌﻭﻴﺔ ﻝﺘﺤﻠﻴل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻹﻴﺠﺎﺩ ﺩﻭﺭ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺸﻔﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻝﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻓﻌﺎﻝﻴﺔ ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﻝﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻝﻌﺎﻤل ﻝﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻝﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻝﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻝﻤﻔﺘﺎﺤﻴﺔ‪ :‬ﺍﻝﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

Summary :
Administrative control is very important the institution because of their si
gnificant impact on the performance of individuals working both negatively
or responsibly it is localed in any instituttion so my study came to highlight
the role of administrative control in improving the performance of workers
of workers at the port of jan jan _ jijel _ and to consider it as a model for
algerian institutions by answering the problem posed : wat is the role of
administrative control in improving performance ? and how the impact of
both performance assessment and prformance enaluation can be assessed
oncontributing to improved employee performance.
The analytical descriptive method was used to suit the subject of the study
to aclieve the objectives of the study , the tool used to collect data in the
form was used find the role of administrative control in improving the
performance of the employees . the results of this study revealed the
effectveness of the administrative control in the institution , great in
improving the worker s performance to serve this goals and the objectives
of the institution .
Keywords : censorchip , performance performance appraisal , performance
evaluation.